AUDITUL CALITĂŢII

EFECTE BENEFICE ASUPRA ORGANIZAŢIILOR

1
 INTRODUCERE

Calitatea este un element deosebit de important în activitatea oricărei întreprinderi ce

activează în condiţiile economiei de piaţă. Ea contribuie în mod direct la mărimea cifrei de
afaceri a întreprinderii, la menţinerea poziţiilor sale pe pieţele istorice şi la cucerirea altora
noi.
Pentru a facilita schimbul internaţional de bunuri şi servicii, în anul 1987 a apărut seria
de standarde ISO 9000. În linii generale, standardele internaţionale ISO 9000 au fost
concepute pentru a garanta clienţilor faptul că întreprinderea certificată funcţionează în baza
unui sistem de management al calităţii ce integrează întreaga activitate a acesteia şi, ca
rezultat, este asigurată o calitate corespunzătoare a producţiei finite. Sistemul de management
al calităţii este implementat în folosul întreprinderii, beneficiul constând nu în prezenţa unui
certificat internaţional de calitate, ci în utilizarea unor metode de lucru exemplare, clare şi
transparente şi în îndeplinirea exactă a obligaţiunilor sale şi a cerinţelor clienţilor.
În mod explicit putem enumera următoarele beneficii ale implementării unui sistem de
management al calităţii:
 Îndeplinirea politicii şi a obiectivelor;
 Câştigarea încrederii clienţilor;
 Creşterea satisfacţiei clienţilor;
 Îmbunătăţirea continuă a performanţei generale;
 Adaptarea activă şi sistematică la modificările condiţiilor pieţei;
 Satisfacţia angajaţilor;
 Transparenţa şi eficienţa proceselor interne ale organizaţiei;
 Prevenirea apariţiei neconformităţilor;
 Reducerea costurilor;
 Economie de timp şi bani;
 Aport substanţial la succesul afacerii etc.
În lucrarea de faţă mi-am propus să analizez rolul pe care îl are auditul intern al
calităţii, în buna funcţionarea a unui sistem de management al calităţii, a unei organizaţii în
general, precum şi efectele de necontestat ale auditurilor în îmbunătăţirea continuă a calităţii.

2
 CAPITOLUL I

REPERE TEORETICE ALE AUDITURILOR SISTEMELOR DE

MANAGEMENT AL CALITĂŢII

Sub imperiul „Codului Standardelor”, care promova standardele internaţionale ca

documente de referinţă prioritare în procesul de certificare, specialiştii din diferitele ţări ale
lumii au început conlucrarea în cadrul Organizaţiei Internaţionale de Standardizare
(Internaţional Standard Organisation - ISO) pentru a crea un standard general acceptabil
consacrat exclusiv principiilor asigurării calităţii, având la bază modelul britanic BS 5750.
Astfel, apare în 1987, un grup de documente, de la ISO 9000, la ISO 9004, prin care se
adaptează cerinţele managementului calităţii la procesele din organizaţii. O dată cu publicarea
acestei serii de standarde, BS 5750:79 a fost retras şi înlocuit cu o nouă ediţie BS 5750:87,
care a adoptat exact textul seriei de documente ISO 90001.
Această familie de standarde oferea un ghid pentru conducerea calităţii (ISO9000, ISO
9004, seria ISO 10000) şi cuprindea cerinţele generale pentru sistemele calităţii (ISO
9001/2/3). Cea mai importantă caracteristică a seriei ISO 9000 s-a considerat a fi aceea că
această serie va fi cea mai bună dintre numeroasele standarde naţionale militare sau din
domeniul civil, aplicate în practică. Ca urmare a acestui ţel, de recunoaştere internaţională,
prima ediţie a ISO 9000 a reprezentat un fel de “compromis al compromisurilor”.

1.1 Prezentarea familiei de standarde internaţionale ISO 9000

Standardele internaţionale ISO 9000 sunt standarde generale care conţin cerinţe
referitoare la sistemul de management al calităţii organizaţiilor şi recomandări privind
îmbunătăţirea performanţelor acestora.
Standardele internaţionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management al calităţii
reprezintă rezultatul unui îndelungat proces de evoluţie care a debutat în anii ’60 în S.U.A..
Pentru asigurarea securităţii echipamentelor, NASA - în calitate de organism coordonator al
programelor spaţiale americane – a iniţiat o serie de specificaţii referitoare la calitate. Acestea
au devenit obligatorii pentru toţi furnizorii şi distribuitorii echipamentelor respective.
Prima încercare de standardizare în domeniul calităţii a constituit-o standardul
american MIL-Q-9858A, elaborat în anul 1963, în domeniul militar.

1
Olaru M. - Managementul calităţii, ediţia a I-a revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1999.

3
 Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calităţii pentru centralele
termo–energetice (Standardele Canadiene CSA – Z.299) şi mai târziu, pentru cele nucleare,
domeniu în care se impunea definirea unor exigenţe deosebite privind securitatea
echipamentelor. În România, în domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 – AQ
04, pe baza celor canadiene.
În anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia Mondiala a Comerţului) adopta “Acordul
privind barierele tehnice în comerţ” denumit şi “Codul Standardelor”. Pentru a evita
transformarea sistemelor naţionale de certificare în adevărate obstacole în calea comerţului
mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima dată, ca aceste sisteme să se bazeze
pe standarde internaţionale2.
Luând în considerare această recomandare, în anul 1987, Comitetul Tehnic al
Organizaţiei Internaţionale de Standardizare ISO TC/176 “Managementul calităţii şi
Asigurarea calităţii”, elaborează standardele din familia ISO 9000.
În acelaşi an standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene şi, într-o
perioadă relativ scurtă, au fost adoptate ca standarde naţionale în circa 100 de ţări. Pentru
lărgirea domeniului lor de aplicare şi în vederea eliminării neajunsurilor constatate de
utilizatori, standardele ISO 9000 au făcut obiectul a două revizii, în anul 1994 şi în anul 2000.
În România, aceste standarde au fost adoptate ca standarde naţionale în anul 1991, sub forma
seriei SR ISO 9000.
Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate în scopul facilitării relaţiilor comerciale, mai
ales la nivel regional şi internaţional şi pentru a da mai multă încredere clienţilor privind
capacitatea unui anumit furnizor de a satisface în mod constant cerinţele referitoare la
calitatea produselor/ serviciilor.
Standardele ISO 9000 pot fi folosite în următoarele scopuri:
 în scopul îmbunătăţirii performanţelor: organizaţia urmăreşte să-şi îmbunătăţească
performanţele prin implementarea unui sistem de management al calităţii eficient;
 în situaţii contractuale, între o organizaţie şi clientul acesteia : clientul prevede
prin contract anumite cerinţe privind sistemul de management al calităţii organizaţiei;
 pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă
parte: sistemul de management al calităţii organizaţiei este evaluat de către client, în scopul
recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă;
 în scopul certificării de către o terţă parte: sistemul de management al calităţii
este evaluat de către organismul de certificare, organizaţia în cauză menţinând acest sistem
pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte cerinţe.

2
Olaru M. - Managementul calităţii, ediţia a I-a revizuită şi adăugită, Editura Economică, Bucureşti, 1999

4
 Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite reducerea
numărului evaluărilor sistemului de management al calităţii organizaţiei, efectuate de clienţi.
Familia de Standarde ISO 9000, Ediţia 2000:2006 cuprinde următoarele standarde:
1) SR EN ISO 9000:2006 Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale
şi vocabular - descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii;
2) SR EN ISO 9001:2008 Sisteme de management al calităţii. Cerinţe - specifică
cerinţele pentru un sistem de management al calităţii atunci când o organizaţie are nevoie să-şi
demonstreze abilitatea de a furniza produse care îndeplinesc cerinţele clientului şi ale
reglementarilor aplicabile şi urmăreşte să crească satisfacţia clientului;
3) SR EN ISO 9004:2001 Sisteme de management al calităţii. Ghid pentru
îmbunătăţirea performanţelor - furnizează linii directoare care iau în considerare atât
eficacitatea cât şi eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi
interesate).
4) SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi/sau de management de mediu - furnizează îndrumări referitoare la auditarea
sistemelor de management al calităţii şi de mediu).
În conformitate cu definiţia din ISO 9000:2006, prin sistem de management al calităţii
se înţelege „sistemul de management prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în
ceea ce priveşte calitatea”, fiind de fapt un sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele
în domeniul calităţii şi prin care acestea sunt duse la îndeplinire.
Într-o organizaţie, un sistem de management poate fi reprezentat prin mai multe
sisteme: sistem de management al calităţii, sistem de management financiar, sistem de
management al mediului.

Principiile sistemului de management al calităţii

Pentru ca o organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este necesar ca

aceasta să fie coordonată şi controlată într-un mod sistematic şi transparent. Succesul poate
rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este proiectat pentru
îmbunătăţirea continua a performanţei, luând în considerare necesităţile tuturor părţilor
interesate. Activitatea de management al unei organizaţii include, printre alte categorii de
management, şi managementul calităţii.

5
 Standardul ISO 9000:2006 prezintă cele opt principii care guvernează sistemul de
management al calităţii şi care pot fi utilizate de managementul de la cel mai înalt nivel pentru
a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţelor:
a) Orientarea către client - organizaţiile depind de clienţii lor şi de aceea trebuie
să înţeleagă necesităţile curente şi viitoare ale clienţilor, să satisfacă cerinţele acestora şi să se
preocupe să le depăşească aşteptările;
b) Leadership - liderii stabilesc unitatea dintre scopul şi orientarea organizaţiei.
Aceştia trebuie să creeze şi să menţină mediul intern în care personalul poate deveni pe deplin
implicat în realizarea obiectivelor organizaţiei;
c) Implicarea personalului - personalul de la toate nivelurile este esenţa unei
organizaţii şi implicarea lui totală permite ca abilităţile sale să fie utilizate în beneficiul
organizaţiei.
d) Abordarea bazată pe proces - rezultatul dorit este obţinut mai eficient atunci
când activităţile şi resursele aferente sunt conduse ca un proces;
e) Abordarea managementului ca sistem - identificarea, înţelegerea şi conducerea
proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa unei organizaţii în
realizarea obiectivelor sale;
f) Îmbunătăţire continuă - îmbunătăţirea continuă a performanţelor globale ale
organizaţiei trebuie să fie un obiectiv permanent al organizaţiei;
g) Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor - deciziile eficace se bazează
pe analiza datelor şi informaţiilor;
h) Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorul - o organizaţie şi furnizorii sãi sunt
interdependenţi şi o relaţie reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambilor de a crea valoare.
Toate aceste opt principii de management al calităţii constituie baza standardelor de
management al calităţii, menţionate mai sus3.
ISO 9001:2008 promovează adoptarea unei abordări a managementului calităţii bazată
pe proces în elaborarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii sistemului de management
al calităţii, în scopul creşterii satisfacţiei clientului prin îndeplinirea cerinţelor sale.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace ea trebuie să identifice şi să conducă
numeroase procese intercorelate. O activitate utilizând resurse şi condusă pentru a da
posibilitate transformării datelor de intrare în date de ieşire, poate fi considerată un proces.
Adesea, datele de ieşire ale unui proces constituie, în mod direct, datele de intrare ale
procesului următor – Figura nr. 1.

3
Ciurea, S. ; Drăgulănescu, N. – Managementul calităţii totale, Editura Economică, 1996

6
 Figura nr. 1 - Îmbunătăţirea continuă a sistemului de management al calităţii
(Sursă: SR EN ISO 9000:2006)

Aplicarea unui sistem de procese în cadrul unei organizaţii, împreună cu identificarea

şi interacţiunile acestor procese şi conducerea lor, poate fi considerată "abordare bazată pe
proces".
Un avantaj al abordării procesuale este controlul pe care aceasta îl asigură pe parcursul
derulării, atât asupra legăturii dintre procesele individuale şi sistemul de procese, cât şi asupra
combinării şi interacţiunii lor.
Când este utilizată în cadrul unui sistem de management al calităţii, o astfel de
abordare accentuează importanţa:
a) înţelegerii şi satisfacerii cerinţelor,
b) necesităţii de a considera procesele în funcţie de valoarea adăugată;
c) obţinerii de rezultate în ceea ce priveşte performanţa şi eficacitatea procesului;
d) îmbunătăţirii continue a proceselor pe baza măsurilor obiective4.

1.2 Importanţa auditurilor pentru sistemul de management al unei organizaţii

Calitatea este un element deosebit de important în activitatea oricărei întreprinderi ce

activează în condiţiile economiei de piaţă.

4
SR EN ISO 9001:2008

7
 Elementul dat contribuie într-un mod indirect la mărirea cifrei de afaceri a
întreprinderii, menţinerii poziţiilor sale pe pieţele istorice şi cuceririi altora noi.
Una din misiunile standardelor ISO 9000 este de a facilita schimbul de bunuri si servicii.
În linii generale, standardul internaţional ISO 9000 a fost conceput pentru a garanta
clienţilor ca întreprinderea certificată funcţionează în baza unui sistem de calitate ce
integrează întreaga activitate a acesteia, şi în rezultat este asigurată o calitate oportună a
producţiei finite. Sistemul dat este implementat în folosul întreprinderii, beneficiul căreia nu
constă în prezenţa unui certificat internaţional de calitate, ci în utilizarea unor metode de lucru
exemplare, clare şi transparente şi în îndeplinirea exactă a obligaţiunilor sale şi a cerinţelor
clienţilor.
În mod explicit putem enumera următoarele beneficii ale implementării Sistemului de
management al calităţii:
 Îndeplinirea politicii şi a obiectivelor;
 Câştigarea încrederii clienţilor;
 Creşterea satisfacţiei clienţilor;
 Îmbunătăţirea continuă a performanţei generale;
 Adaptare activă şi sistematică la modificările condiţiilor pieţei;
 Satisfacţia angajaţilor;
 Transparenţa si eficienţa proceselor interne ale organizaţiei;
 Prevenirea apariţiei neconformităţilor;
 Reducerea costurilor;
 Economie de timp si bani;
 Aport substanţial la succesul afacerii.

Termenul de audit provine din latinescul ,,audio”, care înseamnă ,,a asculta”. Introdus
mai întâi ca instrument de verificare a conturilor şi înregistrărilor, auditul a devenit în prezent
şi un instrument de progres în sprijinul managementului pentru implementarea în firme a
calităţii totale.5
Practica auditului calităţii, ca succesor al auditului financiar, s-a extins datorită
cerinţelor de asigurare a calităţii impuse furnizorilor de către consumatori, precum şi în scopul
evaluării acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor, a posibilităţilor de

5
Ghiţă, E.; Pruteanu, O. ; Iordăchescu, D. – Managementul calităţii totale, Editura Junimea, Iaşi,1998

8
îmbunătăţire a sistemului de calitate din firmă, a proceselor sale, a produselor şi serviciilor pe
care le realizează.
Totodată, trecerea unui număr tot mai mare de organizaţii prin procesul de certificare a
sistemului de management al calităţii a făcut ca auditul să capete valenţe noi, impunându-se şi
ca principală metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de
referinţă.
Astfel, auditul calităţii s-a impus ca un instrument important de cunoaştere şi
îmbunătăţire a funcţionării sistemului calităţii într-o firmă. Prin desfăşurarea auditului se
realizează, în mod indirect, o diseminare a cunoştinţelor în domeniul calităţii, se
îmbunătăţeşte managementul firmei pe baza informaţiilor reale oferite asupra activităţilor şi
proceselor.
Evidenţiind punctele slabe şi forte ale firmei, auditul oferă conducerii informaţii
fundamentate pentru optimizarea deciziilor privind alocarea resurselor în proiecte de
modernizare, pentru evitarea disfuncţionalităţilor în producţia şi livrarea produselor, pentru
prevenirea reclamaţiilor din partea beneficiarilor.
Scopul principal al auditului calităţii este de a evalua posibilităţile de îmbunătăţire a
sistemului calităţii din firmă, a proceselor, produselor şi serviciilor pe care le realizează, a
acţiunilor corective necesare pentru eliminarea deficienţelor/neconformităţilor.
Auditul nu trebuie confundat cu alte activităţi de investigare care-i sunt, mai mult sau
mai puţin, similare, cum ar fi inspecţia, analiza, diagnosticarea.
Inspecţia, verificarea, controlul sunt activităţi orientate către conformitate şi nu
presupun explicit abordarea perspectivelor de evoluţie a sistemelor examinate.
Analiza constituie o examinare a stării unui proces, activitate etc. şi nu face de obicei
apel la terţe persoane, responsabilului activităţii revenindu-i şi răspunderea acţiunilor care vor
urma sau a coordonării acestora, în cazul delegării altor persoane. Exemple tipice de
examinare a unor activităţi sunt analizele efectuate de management asupra sistemului calităţii,
analiza proiectării şi dezvoltării, prevăzute în standardele ISO 9000.
Diagnosticul este o activitate descriptivă în care problematica abordată există, în timp
ce demersul pentru audit constă în punerea unor întrebări referitoare la însăşi existenţa
problematicii. Este vorba deci de un demers vizând cunoaşterea dificultăţilor de funcţionare şi
de aceea se manifestă ca un proces static. Dimpotrivă, auditul este un proces orientat spre
viitor, ce permite atât relaxarea constrângerilor care influenţează eficienţa sistemului, cât şi
evidenţierea perspectivelor sale de evoluţie.
Auditul financiar este un caz particular de audit, particularitatea sa fiind determinată
de specificul domeniului în care se aplică.

9
 1.3 Cadrul conceptual şi tipurile de audit al calităţii

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de

examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei firme sau a sistemului calităţii în
ansamblu.
Standardul ISO 9000:2006 defineşte auditul calităţii ca reprezentând „un proces
sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de audit (înregistrări,
declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care sunt relevante în raport cu criteriile de audit şi
sunt verificabile) şi evaluarea lor cu obiectivitate, pentru a determina măsura în care sunt
îndeplinite criteriile de audit (ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe utilizate ca
referinţă)”6. În prezent, această definiţie este cea mai larg acceptată.
Reţinem din această definiţie, adjectivele sistematice şi independente, în sensul că
auditurile sunt, pe de o parte, planificate şi programate, iar pe de altă parte, că trebuie realizate
de persoane care nu au responsabilităţii directe în domeniile abordate. Prin expresia
,,dispoziţii prestabilite”, standardul sugerează documentul de referinţă (referenţialul), care
poate fi: standard, reglementări, normative, reguli proceduri, dispoziţii contractuale etc. Din
definiţie rezultă implicit că auditul calităţii este un demers orientat spre viitor şi că vizează
îmbunătăţirea.
Auditul este efectuat de persoane, denumite auditori, care au calificarea necesară şi
sunt autorizaţi. Clientul, firma care solicită auditul, este denumit auditatul, entitatea în numele
căreia se realizează auditul şi destinatara raportului de audit. După caz, clientul poate fi
managerul firmei sau un client al acesteia.
Clientul poate fi auditatul, care doreşte auditarea propriului său sistem de management
al calităţii în raport cu standardul de referinţă, un beneficiar care doreşte să auditeze sistemul
calităţii unui furnizor (auditul de secundă parte), utilizând proprii auditori sau o terţă parte, un
organism independent autorizat să aprecieze dacă sistemul de management al calităţii asigură
ţinerea sub control adecvat al produselor sau serviciilor furnizate, un organism independent
desemnat să efectueze auditul în scopul de a înregistra sistemul calităţii al organizaţiei
auditate. Relaţia dintre clientul solicitant de audit şi auditor este de tip client-furnizor, în
cadrul căreia raportul de audit constituie produsul furnizat.
Auditul calităţii poate fi efectuat în următoarele scopuri principale:
 evaluarea conformităţii proceselor şi rezultatelor acestor procese cu un anumit
standard sau cu un alt document normativ;

6
SR EN ISO 9000: 2006

10
  evaluarea conformităţii unor elemente ale sistemului de management al calităţii,
sau a sistemului în ansamblu, cu cerinţele specificate;
 evaluarea eficacităţii sistemului de management al calităţii întreprinderii privind
realizarea obiectivelor stabilite;
 identificarea punctelor critice, surse ale deficienţelor, în desfăşurarea activităţilor
din întreprindere;
 iniţierea măsurilor corective şi de îmbunătăţire necesare, privind procesele şi
rezultatele acestor procese;
 urmărirea aplicării măsurilor corective şi de îmbunătăţire stabilite.
Certificarea sistemelor de management al calităţii din organizaţii a determinat
sistematizarea auditului pe două forme de aplicare: auditul intern, cerut de standard şi auditul
de terţă parte, ca instrument de evaluare a conformităţii organizaţiei cu cerinţele standardului.
În ambele cazuri înţelegerea corectă a sensului auditului şi a tehnicilor care îi asigură eficienţa
în aplicare este esenţială.
Standardul ISO 9000:2006 prevede că auditul se foloseşte pentru evaluarea eficienţei
şi conformităţii unui sistem de management al calităţii, iar rezultatele auditului pot fi utilizate
pentru identificarea oportunităţilor de ameliorare.
Corespunzător acestui standard, auditurile sunt:
- interne, iniţiate de organizaţii, prin care se urmăreşte cunoaşterea modului în care se
respectă politica în domeniul calităţii în fiecare compartiment implicat în realizarea
produsului sau serviciului, precum şi evaluarea acţiunilor corective în interiorul firmei cu
privire la produs, proces şi sistem de calitate, fiind denumite şi audituri de ,, prima parte”.
Aceste audituri pot constitui elemente de fundamentare la declaraţia de conformitate a
organizaţiei.
În standardul ISO 9001:2008, referitor la audit, se menţionează că organizaţiile au
obligaţia să efectueze audituri interne, conform planificării acestora, pentru a determina dacă
sistemul de management al calităţii este conform cu cerinţele acestui standard şi dacă este
implementat şi menţinut eficient. De asemenea, standardul prevede că selectarea auditorilor şi
modul de efectuare a auditului trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea procesului de
audit. Responsabilitatea şi cerinţele pentru planificarea şi efectuarea auditurilor, pentru
raportarea rezultatelor şi menţinerea înregistrărilor trebuie definite într-o procedură
documentată.
Acestea se desfăşoară la intervale planificate, pentru a se putea demonstra că sistemul
de management al calităţii este conform cerinţelor standardului ISO 9001:2008 şi ale
organizaţiei şi că acest sistem funcţionează cu eficienţă. Planificarea auditurilor interne se

11
face printr-o procedura documentată. Aceasta cuprinde informaţii privind zonele auditate,
criteriile folosite, frecvenţa şi metodele auditului.
Modul de selectare a auditorilor trebuie să asigure obiectivitatea şi imparţialitatea; de
aceea auditorii nu-şi pot audita propria activitate. Procedura trebuie să conţină şi cerinţe
privind respectarea rezultatelor acestor audituri, identificarea cauzelor neconformităţilor
constatate, precum şi implementarea neîntârziata de acţiuni de eliminare a neconformităţilor –
acţiuni corective.
În continuare enumerăm câteva repere importante ce trebuiesc luate în considerare în
cadrul desfăşurării unui audit intern:
 implementarea eficientă a proceselor;
 capabilitatea proceselor ;
 utilizarea eficace a tehnicilor statistice;
 utilizarea informaticii;
 analiza datelor privind costurile calităţii;
 utilizarea eficientă a resurselor;
 rezultatele şi aşteptările privind performanţele produsului şi procesului;
 activităţi de îmbunătăţire;
 relaţia cu părţile interesate.
- externe, efectuate de client ori de o terţă persoană în contul clientului sau a unei
relaţii contractuale şi de organisme neutre specializate şi independente. Auditurile externe au
ca scop obţinerea de dovezi în legătură cu capacitatea furnizorului de a asigura obţinerea
calităţii cerute. Când sunt efectuate de clienţi ai firmei prin auditori proprii sunt denumite
audituri de ,,secundă parte”, iar când sunt realizate de un organism neutru în scopul evaluării
sistemului de management al calităţii, la cererea firmei respective, sunt denumite audituri de
,,terţă parte”. Aceste organisme, care sunt acreditate, oferă certificarea sau înregistrarea
conformităţii cerinţelor cu cele din standardul de referinţă.
Auditul mai poate fi independent, când se realizează de persoane care nu-şi desfăşoară
activitatea în zona auditată, de exemplu personalul aparţinând serviciului ,,Calitate” al firmei
sau de auditori calificaţi aparţinând unor organisme specializate şi independente, când se
execută de persoane specializate aparţinând specificului zonei auditate.
După domeniul în care se aplică, auditul poate fi de produs, de proces şi de sistem de
management al calităţii.
Când un sistem de management al calităţii şi un sistem de management de mediu sunt
auditate împreună, acesta este numit audit combinat iar când două sau mai multe organizaţii
cooperează pentru a audita un singur auditat, acesta se numeşte audit comun.

12
 1.4 Domenii ale auditului calităţii

Auditul calităţii se plasează în spirala calităţii şi vizează domenii funcţionale şi

operaţionale. Cel mai cunoscut domeniu este cel al realizării produselor. În prezent are loc o
extindere continuă către servicii şi activităţi funcţionale precum: marketing, aprovizionare,
metode, vânzări, service, administraţie, informatică, logistică, organizare.
Dintre toate aceste domenii, vom analiza auditul calităţii produsului, procesului şi
sistemului de management al calităţii. Pentru realizarea auditului, echipa de auditare trebuie
să-şi elaboreze un program de audit. Programul conţine planul de audit, misiunile echipei şi
documentele de lucru.

Auditul calităţii produsului

Auditul calităţii produsului serveşte pentru evaluarea conformităţii caracteristicilor de
calitate ale unui produs finit sau semifinit cu cerinţele exprese ale clientului sau cu cerinţele
specificate în documentele de referinţă ale produsului (standard, norme interne, norme tehnice
etc.). De asemenea, auditul calităţii vizează şi evaluarea eficienţei măsurilor de asigurare a
calităţii produsului.
Efectuarea unui audit al calităţii produsului presupune parcurgerea mai multor etape:
 examinarea produsului în raport cu documentele de referinţă, în relaţie cu
procesele implicate în realizarea produsului şi cu materiile prime, materialele care au fost
utilizate;
 elaborarea „raportului de examinare”, cu specificarea clară a neconformităţilor
constatate;
 analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;
 supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.

Auditul calităţii procesului

Serveşte pentru evaluarea conformităţii unui proces (de proiectare, producţie,
administrativ etc.) cu cerinţele clientului sau cu cerinţele specificate în documentele de
referinţă.
Efectuarea unui audit al calităţii procesului presupune parcurgerea următoarelor etape:

13
  examinarea tuturor elementelor relevante pentru calitatea procesului auditat –
validitatea documentelor referitoare la proces, capacitatea echipamentelor privind realizarea
calităţii cerute, starea echipamentelor de inspecţie şi corectitudinea utilizării acestora etc;
 elaborarea unor documente intermediare, cuprinzând rezultatele examinării;
 elaborarea „raportului de audit”, cu specificarea clară a neconformităţilor
constatate;
 analiza neconformităţilor şi a cauzelor acestora;
 stabilirea măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare;
 supravegherea aplicării măsurilor corective sau de îmbunătăţire necesare.

Auditul sistemelor calităţii

Se efectuează asupra sistemului de management al calităţii în ansamblul sau a unor
părţi ale acestuia, în scopul determinării conformităţii elementelor sistemului de management
al calităţii cu cerinţele specificate în documentele de referinţă; pentru determinarea eficacităţii
sistemului calităţii privind realizarea obiectivelor stabilite în domeniul calităţii; pentru
îmbunătăţirea sistemului calităţii întreprinderii audiate; pentru satisfacerea unor cerinţe
reglementare; pentru înregistrarea sistemului de management al calităţii întreprinderii audiate.
Auditul poate viza funcţiile sistemului, structura organizatorică, documentele sistemului etc.
Bazele acestui tip de audit sunt manualul calităţi, procedurile, cerinţele contractuale,
planurile calităţii şi instrucţiunile de verificare, costurile calităţii, raportările managementului
asupra calităţii.
Efectuarea unui audit al sistemului de management al calităţii presupune parcurgerea
următoarelor etape: 7
a) Declanşarea auditului – presupune stabilirea obiectului auditului, frecvenţei
acestuia şi examinarea preliminară. Obiectul auditului este stabilit de client împreună cu
responsabilul auditului; frecvenţa auditului este stabilită tot de client iar examinarea
preliminară constă în analiza documentaţiei referitoare la metodele utilizate de cel auditat
pentru satisfacerea cerinţelor sistemului de management al calităţii Principalul document
analizat este manualul calităţii sau un document echivalent cu acesta.
b) Pregătirea auditului – presupune elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei
de audit şi stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfăşurării
auditului.

7
SR EN ISO 19011:2002

14
 c) Realizarea auditului – presupune parcurgerea a trei etape: reuniunea de deschidere,
examinarea propriu-zisă a elementelor sistemului de management al calităţii întocmirea
documentelor, încheierea auditului şi urmărirea implementării acţiunilor corective.
d) Elaborarea şi gestionarea documentelor auditului – principalul document cu care
se finalizează auditul sistemului calităţii este Raportul de audit. Raportul de audit conţine
cazurile de neconformitate sau observaţiile constatate de echipă, precum şi acţiunile corective
asupra cărora s-a convenit.
Elementele raportului de audit sunt:
1. Obiectivele şi domeniul auditului;
2. Detalii în legătură cu planul de audit, identitatea membrilor echipei de audit şi a
reprezentaţilor auditatului, data efectuării auditului, identificarea organizaţiei auditate;
3. Identificarea documentelor de referinţă ale auditului;
4. Aprecierile echipei de audit privind conformitatea sistemului de management al
calităţii cu referenţialul stabilit;
5. Aprecierile echipei de audit în legătură cu eficienţa sistemului calităţii în realizarea
obiectivelor;
6. Lista de difuzare a raportului de audit.
Auditul se termină odată cu predarea raportului şi însuşirea acestuia de către client.
Activităţile ulterioare de urmărire a auditurilor interne au ca scop verificarea şi
înregistrarea implementării acţiunilor corective stabilite şi evaluarea eficienţei acestor acţiuni.
Raportul de audit este predat clientului de către auditorul şef, iar difuzarea acestuia către terţi
este permisă numai cu acordul celui auditat. Păstrarea documentelor auditului revine în
sarcina clientului, organismului auditor şi celui auditat.

1.5 Calificarea şi certificarea auditorilor calităţii

Standardul SR EN ISO 19011:2003 prevede cerinţele, pe care trebuie să le

îndeplinească auditorii calificaţi, cu privire la studii, pregătire, experienţă, însuşiri personale,
aptitudini de conducere, precum şi criteriile pentru selectarea responsabilului de audit.
De asemenea, el furnizează îndrumări referitoare la principiile de auditare,
managementul programelor de audit, efectuarea auditurilor sistemului de management al
calităţii şi auditurilor sistemului de management de mediu precum şi competenţa auditorilor
sistemului de management al calităţii şi al mediului, fiind aplicabil tuturor organizaţiilor care
au nevoie să efectueze şi să conducă audituri interne sau externe ale sistemului de
management al calităţii şi/sau mediului.

15
 Astfel, pentru a deveni auditori calificaţi, persoanele interesate trebuie să fi absolvit
cel puţin învăţământul secundar şi să îndeplinească următoarele condiţii8:
- cunoaşterea şi înţelegerea standardelor de referinţă ale auditului calităţii;
- cunoaşterea şi abilitatea de aplicare a tehnicilor de evaluare;
- alte tehnici necesare pentru conducerea unui audit, cum ar fi planificarea,
organizarea, comunicarea.
Standardul recomandă şi o experienţă practică de patru ani în domeniu şi participarea
la cel puţin patru auditări cu o durată minimă de 20 de zile.
În ceea ce priveşte însuşirile pe care trebuie să le aibă auditorul, acestea se referă la
obiectivitate, perseverenţă, capacitate organizatorică şi de comunicare.

Sistemele de calificare şi certificare a auditorilor folosite pe plan european

Organizaţia Europeană a Calităţii şi Fundaţia Europeană pentru Managementul

Calităţii au stabilit un program de instruire în domeniul calităţii care este compatibil cu noua
Schemă armonizată a Organizaţiei Europene a Calităţii.
Schema prevede trei grade de calificare şi certificare la nivel european: profesionist
calitate, manager sistem de calitate, auditor calitate. Certificatul de profesionist calitate poate
fi obţinut de persoane cu pregătire universitară, care au şi o vechime de cel puţin un an în
domeniul inspecţiei şi al asigurării calităţii sau în proiectare şi care urmează cursuri de
instruire în conformitate cu schema armonizată.
Desfăşurarea auditurilor are loc pe baza respectării următoarelor principii de auditare
referitoare la auditori:
1. Comportament etic, ca bază a profesionalismului:
- încredere;
- integritate;
- confidenţialitate;
- discreţie;
2. Prezentare corectă:
- obligaţia de a raporta cu sinceritate şi acurateţe cele constatate;
- obstacolele semnificative şi opiniile divergente nerezolvate dintre echipa de
audit şi auditat trebuie raportate.
3. Responsabilitate profesională: aplicarea perseverenţei şi a judecăţii în auditare;

8
SR:EN ISO 19011:2002

16
 4. Independenţa, ca bază pentru imparţialitatea auditului şi a obiectivităţii
concluziilor auditului:
- independenta faţă de activitatea auditată;
- auditorii trebuie să nu fie supuşi nici unor influenţe şi conflicte de interese;
- constatările şi concluziile bazate numai pe dovezi.
5. Abordarea bazată numai pe dovezi:
- metodă raţională prin care într-un proces sistematic de audit se ajunge la
concluzii credibile şi reproductibile;
- dovada auditului să fie verificabilă;
- utilizarea eşantionării este strâns legată de încrederea care poate fi acordată
concluziilor auditului.

1.6 Terminologia specifică proceselor de audit9

Pentru buna desfăşurare a unui audit, precum şi pentru corecta interpretare a datelor
cuprinse în Raportul de audit este necesară utilizarea corectă a unor termeni specifici, a căror
semnificaţie o prezentăm în cele ce urmează:
Audit = proces sistematic, independent şi documentat în scopul obţinerii de dovezi de
audit şi evaluarea lor cu obiectivitate pentru a determina măsura în care sunt îndeplinite
criteriile de audit.
Program de audit = ansamblu de unul sau mai multe audituri planificate pe un
anumit interval de timp şi orientat spre un scop anume. Un program de audit include toate
activităţile necesare planificării, organizării şi conducerii auditurilor.
Plan de audit = descrierea activităţilor şi a acordurilor pentru un audit.
Criterii de audit = ansamblu de politici, proceduri sau cerinţe. Criteriile de audit sunt
utilizate ca o referinţă faţă de care se compară dovada de audit.
Dovezi de audit = înregistrări, declaraţii ale faptelor sau alte informaţii care sunt
relevante în raport cu criteriile de audit şi verificabile. Dovezile de audit pot fi calitative şi
cantitative.
Constatări ale auditului = rezultatele evaluării dovezilor de audit colectate, în raport
cu criteriile de audit. Constatările auditului pot identifica fie conformitatea sau
neconformitatea cu criteriile de audit, fie oportunităţi pentru îmbunătăţire.
Concluzii ale auditului = rezultatele unui audit furnizate de echipa de audit, după
luarea în considerare a obiectivelor auditului şi a tuturor constatărilor auditului.

9
SR:EN ISO 19011:2002

17
 Client al auditului = organizaţie sau persoană care solicita un audit.
Auditat = organizaţie care este auditatã.
Auditor = persoana care are aptitudini demonstrate şi competenţa demonstrată de a
efectua un audit. Aptitudinile personale relevante pentru un auditor sunt descrise în ISO
19011.
Echipa de audit = unul sau mai mulţi auditori care efectuează un audit susţinuţi, dacă
este nevoie, de experţi tehnici. Un auditor din echipă este desemnat conducător al echipei de
audit. Echipa de audit poate conţine auditori în curs de formare.
Expert tehnic = persoană care furnizează cunoştinţe specifice echipei de audit.
Expertiza sau cunoştinţele specifice se referă la organizaţia, la procesul sau la activitatea care
se auditează, ori la cultură sau limbă.
Domeniul auditului = amploarea şi limitele unui audit. De obicei, domeniul auditului
include o descriere a locaţiilor fizice, a unităţilor organizaţionale, a activităţilor şi a
proceselor, ca şi a perioadei de timp acoperite.
Competenţă = aptitudini personale demonstrate şi capacitate demonstrată pentru a
aplica o serie de cunoştinţe şi abilităţi.

18
 CAPITOLUL II

PARTICULARITĂŢI ALE AUDITULUI SISTEMUL DE MANAGEMENT

INTEGRAT (SMI)

Un sistem integrat de management reprezintă o abordare managerială logică

sistematică, ceea ce permite luarea de decizii strategice şi operaţionale optime care iau în
considerare toate aspectele esenţiale ce conduc la funcţionarea eficientă a unei organizaţii, atât
din punct de vedere al calităţii cât şi al mediului sau siguranţei şi igienei alimentare etc.
În contextul economic actual era imperios necesară apariţia conceptului de calitate a
produselor /serviciilor şi, mai nou, a mediului său a sănătăţii şi securităţii muncii, deoarece
mai mulţi factori favorizanţi au generat-o, şi anume:
1. Creşterea gradului de conştientizare a organizaţiilor privind necesitatea unui sistem de
management, în cadrul căruia se stabilesc politici şi obiective, se desfăşoară activităţi
coordonate pentru a orienta şi controla organizaţia din punct de vedere al calităţii, mediului,
sănătăţii şi securităţii în muncă, al conformităţii produselor;
2. Îmbunătăţirea performanţei personalului organizaţiilor şi a consultanţilor, implicaţi în
documentarea şi implementarea unui sistem de management;
3. Deschiderea manifestată de organismele de certificare, care prin modul de acţiune
adaugă valoare eforturilor organizaţiilor privind certificarea sistemelor de management
/conformităţii produselor;
4. Exemplul oferit de organizaţiile care au finalizat acest proces, datorat în tot mai mare
măsură implicării tot mai evidente a managementului la cel mai înalt nivel;
5. Apariţia unor reglementări care obligă organizaţiile care activează în domeniul
reglementat, reglementări prin care se implementează în România cerinţele Directivelor
Europene;
6. Cerinţele standardelor structurate pe principiul abordării bazate pe proces şi pe
metodologia PDCA (planifică, desfăşoară, controlează, acţionează pentru îmbunătăţire);
7. Stabilirea de obiective şi acţiuni planificate la niveluri relevante din organizaţii, care
prin aplicarea de politici şi strategii au condus la :
 îmbunătăţirea reală a calităţii produselor, implicit la creşterea satisfacţiei clienţilor;
 reducerea riscului apariţiei problemelor legate de calitate;
 reducerea costurilor legate de livrarea produselor /serviciilor;
 respectarea termenelor de livrare şi reducerea acestora;

19
 îmbunătăţirea procesului de alocare a resurselor;
 obţinerea de rezultate ca o consecinţă a proceselor de planificare;
 conştientizarea la nivelul top-managementului cu privire la responsabilitatea sa privind
calitatea, având în vedere ca va reveni „CALITĂŢII” rolul de manager într-o lume a
competiţiei, unde singura consolare devine „schimbarea” , generată de oameni, mediu şi
cerinţele acestora în continuă schimbare.
Sistemul de management al organizaţiei trebuie să conţină, pe lângă funcţiunile
descrise în cadrul sistemului de management al calităţii şi funcţiuni noi cum ar fi; impactul
asupra mediului, securitatea şi sănătatea în muncă, siguranţa alimentară, siguranţa informaţiei.
Factorul comun al acestor sisteme de management este managementul riscului .

2.1 Caracteristici şi avantaje ale unui sistem de management integrat

În ultimii ani s-a conturat ideea sistemului de management integrat între două sau mai
multe standarde, cu proiectare şi implementare considerabil simplificate şi facilitate, prin
optimizarea eforturilor şi eliminarea incoerenţelor.
Managementul calităţii, managementul mediului, managementul sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale, managementul securităţii informaţiei, etc., reprezintă domenii ale
managementului care sunt intercorelate, fiecare în parte bazându-se pe principii şi structuri
asemănătoare.
Standardele de referinţă (standardele specifice necesare integrării a două sau mai
multe sisteme de management într-un sistem de management integrat) în cazul unui asemenea
sistem integrat pot fi:
- SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe;
- SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Cerinţe cu ghid
de utilizare.
- OHSAS 18001:2007 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale. Cerinţe.
Corespondenţa dintre standardele de referinţă (SR EN ISO 9001:2008, SR EN ISO
14001:2005 şi OHSAS 18001:2007) facilitează implementarea unui sistem de management
integrat, domeniile de management având la bază principii şi structuri asemănătoare.
Obiectivele principale care se pot atinge prin implementarea sistemului de management
integrat trebuie stabilite în cadrul politicii organizaţiei şi definite de către conducere pe
procese şi funcţii relevante.

20
 În procesul de implementare al unui sistem de management integrat trebuie să se ţină
cont de abordarea simultană a cerinţelor standardelor de referinţă cât şi a reglementărilor
specifice în domeniu.
Un sistem integrat de management reprezintă o abordare managerială sistematică şi
logică ce permite stabilirea unei politici care să ia în considerare toţi factorii ce conduc la
performanţa unei organizaţii, atât din punct de vedere al calităţii, cât şi al mediului sau
siguranţei şi sănătăţii în muncă etc.
În acest sens, trebuie elaborată o procedură privind aspectele de calitate, mediu şi SSM
(sănătatea şi securitatea muncii ) care trebuie să definească:
 mecanismul pentru identificarea şi evaluarea aspectelor generale şi de calitate,
mediu, sănătate şi securitate ocupaţională ale societăţii, în scopul determinării acelor aspecte
care au sau pot avea un impact semnificativ major asupra eficacităţii proceselor;
 principiile de corelare a aspectelor cu impact semnificativ major cu obiectivele
strategice ale firmei;
 stabilirea de ţinte şi programe/planuri de măsuri pentru obiectivele stabilite;
 modul de identificare a semnificaţiilor aspectelor cu impact (generale şi de calitate,
mediu, SSM) înainte de finanţarea şi aprobarea proiectelor/planului de afaceri pentru dezvoltarea
activităţilor firmei şi/sau extinderea domeniului de aplicare al SMI;
Procedura se aplică în toate entităţile societăţii, cuprinse în domeniul de aplicare SMI,
spre deosebire de:
- aspectele generale şi de calitate, care sunt elemente ale activităţilor, produselor, serviciilor
care au impact asupra eficacităţii şi eficienţei proceselor sistemului de management al
calităţii;
- aspectele de mediu care reprezintă elemente ale activităţilor, produselor sau serviciilor unei
organizaţii care au impact asupra mediului;
- aspecte de securitate si sănătate ocupaţională care sunt elemente ale activităţilor,
produselor sau serviciilor unei organizaţii care au impact asupra factorului uman.
În cadrul procedurii se porneşte de la principii şi cerinţe fundamentale pentru
implementarea sistemelor de management (calitate, mediu, SSM, management general), astfel:
 abordarea bazată pe proces – principiu de referinţă în managementul calităţii,
mediului şi SSM;
 planificarea (cap. 5.4, 7.1 din ISO 9001:2008, cap. 4.3 din ISO 14001:2005 şi
OHSAS 18001:2004) – ca cerinţă de bază în orice sistem de management;
Sistemul de management integrat urmăreşte armonizarea şi integrarea acestor principii
la nivelul managementului firmei – calitate, mediu, SSM, management general.

21
 Planificarea şi obiectivele firmei, indiferent de nivelul la care sunt definite („la nivelurile
relevante ale organizaţiei” – conform cerinţelor standardelor) trebuie să conveargă spre
obiectivele strategice ale firmei şi, în final, spre viziunea firmei.
Viziunea de dezvoltare a firmei reprezintă vârful piramidei, urmată de obiective – la
nivel strategic, ţinte – la nivel tactic, ţinte intermediare – la nivel operativ.
Ţintele la nivel tactic sunt realizate prin măsuri luate pentru atingerea unor ţinte
intermediare la nivel operativ, care se constituie într-o linie de acţiune pentru atingerea ţintei.
Toate liniile de acţiune asociate pentru atingerea unui obiectiv strategic constituie un
plan/program de management.
Programul de măsuri este reprezentat de mijloacele, orizonturile de timp şi personalul
responsabil pentru îndeplinirea unui obiectiv sau ţintă iar programele de management asociate
obiectivelor strategice pe termen lung constituie un plan de afaceri.
Integrarea a două sau mai multe sisteme de management într-un sistem de management
integrat poate avea următoarele avantaje:
- simplificarea sistemelor de management deja existente, în cazul in care acestea
există;
- creşterea beneficiilor aduse de fiecare sistem în parte;
- optimizarea consumului de resurse utilizate;
- micşorarea costurilor de menţinere a mai multor sisteme de management;
- stabilirea unui cadru unic pentru îmbunătăţirea continuă a tuturor standardelor.
- stabileşte o politică de calitate, mediu, sănătate şi securitate a muncii, precum şi
responsabilitatea socială a organizaţiei;
- identifică procesele, aspectele de mediu, pericolele pentru sănătatea şi securitatea
muncii care rezultă din activităţi şi produse, pentru a asigura calitatea produselor şi a determina
impactul semnificativ asupra mediului, sănătăţii şi securităţii muncii;
- identifică reglementările şi prevederile legale relevante;
- identifice priorităţile şi fixează obiectivele generale şi specifice privind calitatea,
mediul, sănătatea şi securitatea muncii, responsabilitatea socială;
- stabileşte o structură şi unul sau mai multe programe pentru a pune în practică
politica şi a-şi atinge obiectivele;
- facilitează activităţile de planificare, control, monitorizare, acţiunile corective, audit
şi analiză pentru a se asigura că politica este respectată şi SMI este corespunzător;
- creează o mai mare capabilitate de a se adapta modificărilor de pe piaţă şi cerinţelor
clienţilor etc.

22
 2.2 Auditul sistemului de management integrat

Auditul unui sistem de management integrat este un audit combinat, respectiv un audit
al unui(unor) sistem(sisteme) de management al unei organizaţii faţă de două sau mai multe
seturi de criterii/standarde de audit, care sunt efectuate simultan.
Auditul este o examinare sistematică şi independentă în scopul de a determina dacă
activitatea referitoare la calitate, mediu şi sănătate şi securitate în muncă precum şi rezultatele
aferente satisfac dispoziţiile prestabilite şi dacă aceste dispoziţii sunt implementate efectiv şi
sunt corespunzătoare realizării obiectivelor.
Auditul intern se realizează în cadrul organizaţiei de către auditorii proprii, în numele
conducerii organizaţiei, pentru a evalua eficienţa şi eficacitatea măsurilor de management
aplicate unui anumit produs, proces sau sistem de management integrat (SMI).
În cadrul auditului unui sistem de management integrat se cere să se stabilească şi să
se menţină programe şi proceduri pentru realizarea periodică a auditurilor sistemului de
management integrat pentru a determina dacă:
- este conform dispoziţiilor convenite pentru managementul integrat;
- este implementat corespunzător şi menţinut.
Procedurile de audit al unui sistem de management integrat trebuie să abordeze:
 Domeniul de aplicare;
 Frecvenţa;
 Tehnicile de audit;
 Responsabilităţile;
 Cerinţele pentru conducerea auditului;
 Cerinţele pentru raportarea rezultatelor.
Scopul auditurilor interne este de a evalua dacă activităţile referitoare la calitate,
mediu, sănătate şi securitate în muncă şi rezultatele aferente satisfac dispoziţiile din
documentele de referinţa şi este asigurată eficacitatea sistemului de management integrat
precum şi de a furniza elemente de intrare pentru analiza efectuată de management.
În cadrul desfăşurării auditului intern al unui sistem de management integrat se vor lua
în calcul următoarele obiective:
- Priorităţile echipei manageriale si cerinţele sistemului de management integrat;
- Politica organizaţiei si cerinţele clientului;
- Condiţiile de reglementare şi contractuale;
- Riscuri potenţiale pentru organizaţie.
Conducerea programului de audit se realizează având la bază următoarele componente:

23
- Comunicarea programului de audit părţilor implicate;
- Activităţi de coordonare şi eşalonare;
- Evaluarea necesităţilor de instruire pentru auditori;
- Desemnarea echipelor de audit;
- Alocarea resurselor necesare auditorilor;
- Conducerea auditurilor conform programului de audit intern;
- Culegerea datelor, înregistrarea activităţilor de audit;
- Analiza, aprobarea şi difuzarea rapoartelor de audit;
Responsabilităţile auditării sistemului de management integrat revin auditorului şef şi a
echipei de audit, care trebuie să aibă pregătirea necesară de a audita procesele sau
documentele aplicabile cu privire la calitate, protecţia mediului şi sănătatea si securitatea
ocupaţională, pentru a putea efectua atât audituri ale unui singur sistem cât şi audituri
combinate.
Etapele desfăşurării auditului combinat sunt similare etapelor desfăşurării auditului
intern al calităţii şi sunt prezentate în Figura nr. 2.

Începerea auditului

Analiza documentelor

Pregatirea activităţilor de audit la faţa locului

Efectuarea auditului

Pregătirea raportului

Concluzia auditului

Urmărirea acţiunilor corective

Figura nr. 2 - Etape ale desfăşurării unui audit combinat

(Sursa: Original)

24
 CAPITOLUL III

ORGANIZAREA ACTIVITĂŢII DE AUDIT INTERN ÎN CADRUL

S.C. BRAVO INTERNAŢIONAL S.R.L

Societatea S.C. Bravo Internaţional S.R.L. a fost înfiinţată în anul 2000 şi a cunoscut o
evoluţie ascendentă pe piaţa românească a produselor metalice.
Având în vedere preocuparea permanentă pentru satisfacerea cerinţelor clienţilor săi
prin îmbunătăţirea calităţii produselor şi serviciilor sale, managementul S.C. Bravo
Internaţional S.R.L. a decis implementarea, certificarea şi menţinerea unui sistem de
management al calităţii în toate domeniile sale de activitate.

3.1 Prezentarea societăţii S.C. Bravo Internaţional S.R.L.

Compania Bravo Internaţional face parte din Bravo Internaţional Holding, grup
româno-belgian specializat în import, distribuţie şi producţie de materiale pentru construcţii şi
are ca obiect principal de activitate fabricarea produselor metalice obţinute prin deformare
plastică şi metalurgia pulberilor.
Prezentă din anul 2000 pe piaţa româneasca, Bravo Internaţional a câştigat rapid
furnizori de referinţă şi a dezvoltat o reţea de distribuţie naţională ce include mari centre
comerciale şi dealeri specializaţi în materiale de construcţii.
Dezvoltarea rapidă a impus companiei trei mari direcţii de activitate pentru
îmbunătăţirea produselor şi a serviciilor:
 Producţia sistemului complet de acoperiş metalic Bel Profile;
 Import de produse metalice şi plastice pentru acoperişuri;
 Distribuţia de produse metalice şi plastice pentru construcţii.
Societatea deţine un număr de peste 60 de angajaţi şi a înregistrat în anul 2008 o cifră
de afaceri de circa 26.400.000 RON. Organigrama societăţii este prezentată în Anexa I.
Bravo Internaţional deţine un punct de lucru deschis în localitatea Fundulea (jud
Călăraşi) în care este concentrată toată activitatea principală a societăţii:
-Producţia ţiglei metalice de tip Bel Profile precum şi a accesoriilor speciale necesare
sistemului de acoperiş;
-depozitarea materiei prime (ex. rulouri de tablă prevopsită, tablă plană, tablă zincată
etc.);

25
 -depozitarea mărfurilor destinate comercializării (ţiglă metalică, accesorii, sisteme de
scurgere a apei pluviale, policarbonat, plăci acrilice etc.).
Printre clienţii importanţi a lui Bravo Internaţional se numără Bricostore România
(cca. 38 % din totalul vânzărilor), Praktiker România (cca. 23 % din totalul vânzărilor), Bel
Profile (parte integrantă a Bravo Holding deţinând cca. 21 % din totalul vânzărilor), Ambient
Grup etc. – Figura nr. 3.

Figura nr. 3 – Ponderea principalilor clienţi ai S.C. BRAVO International

(Sursă: Original)

Ponderea cea mai mare pentru importul materiei prime precum şi a produselor
comercializate de Bravo Holding este deţinută de către furnizorii externi.
Certificarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii a devenit, pe termen
mediu, obiectivul strategic pentru S.C. Bravo Internaţional S.R.L.
În acest sens, un prim pas a fost făcut prin elaborarea unei proceduri privind aspectele
de calitate ale activităţii sale, prin care au fost definite următoarele aspecte esenţiale:
 mecanismul pentru identificarea şi evaluarea aspectelor generale şi de calitate, în scopul
determinării acelor aspecte care au sau pot avea un impact semnificativ major asupra eficacităţii
proceselor;
 principiile de corelare a aspectelor cu impact semnificativ major cu obiectivele
strategice ale firmei;
 stabilirea de ţinte şi programe/planuri de măsuri pentru obiectivele stabilite;
 modul de identificare a semnificaţiei aspectelor cu impact înainte de finanţarea şi
aprobarea proiectelor/planului de afaceri pentru dezvoltarea activităţilor firmei şi/sau extinderea
domeniului de aplicare al SMC.

26
 De asemenea, managementul societăţii a decis următoarele:
 Planificarea şi obiectivele firmei, indiferent de nivelul la care sunt definite („la
nivelurile relevante ale organizaţiei” – conform cerinţelor standardelor) trebuie să conveargă
spre obiectivele strategice ale firmei şi în final spre viziunea firmei;
 Viziunea de dezvoltare a firmei reprezintă vârful piramidei, urmată de obiective – la
nivel strategic, ţinte – la nivel tactic, ţinte intermediare – la nivel operativ;
 Ţintele la nivel tactic sunt realizate prin măsuri luate pentru atingerea unor ţinte
intermediare la nivel operativ, care se constituie într-o linie de acţiune pentru atingerea ţintei;
 Toate liniile de acţiune asociate pentru atingerea unui obiectiv strategic constituie
un plan/program de management;
 Programele de management asociate obiectivelor strategice pe termen lung
constituie un plan de afaceri.

3.2. Etapele implementării sistemului de management al calităţii la S.C. BRAVO

INTERNAŢIONAL S.R.L.

Implementarea cu succes a unui sistem de management al calităţii depinde de

mobilizarea tuturor factorilor care intervin în prestarea serviciilor, de la identificarea
cerinţelor clienţilor, până la evaluarea satisfacerii acestora.
Etapele procesului de implementare sunt, în cele mai multe cazuri, aceleaşi, indiferent
de profilul afacerii contractate. Singura variabila în derularea lor este durata alocată fiecărei
etape, ele variind funcţie de profilul şi de complexitatea sistemului de management analizat.
Pentru a asigura un proces de implementare eficace a sistemului de management al
calităţii societatea Bravo Internaţional, a apelat pentru procesul de certificare, la consultanţă
specializată.
Procesul de consultanţă a fost constituit din mai multe etape standard, în derularea
cărora variază durata de timp alocată, în funcţie de profilul afacerii şi de complexitatea
sistemului de management supuse analizei.
Etapele de implementare ale sistemului de management al calităţii s-au desfăşurat
conform Figurii nr. 4 şi sunt descrise în cele ce urmează.

27
Figura nr. 4 – Etape de implementare a sistemului de management al calităţii la S.C. Bravo
Internaţional S.R.L.
(Sursa: Original)

1. Iniţierea procesului de consultanţă, care a cuprins următoarele activităţi: stabilirea

contactului; discuţii introductive; negocierea clauzelor contractuale şi semnarea contractului
de consultanţă.
2. Diagnoza iniţială, care a avut ca obiective următoarele:
 Compararea sistemului actual de desfăşurare a activităţii cu cerinţele
standardului de referinţă;
 Identificarea elementelor tehnico-organizatorice şi practici curente;
 Identificarea situaţiilor neconforme faţă de cerinţele standardului de referinţă;
 Identificarea punctelor critice ale fluxului de activităţi, deficienţe care implică
costuri suplimentare pentru organizaţie;
 Evaluarea resurselor umane şi materiale existente:
 Evaluarea sistemele de înregistrări şi evidenţă existente.
3. Proiectarea sistemului - în urma Raportului de Evaluare elaborat pe baza evaluării
iniţiale, s-a trecut la proiectarea documentaţiei. În această etapă au avut loc următoarele
procese:
 identificarea metodelor şi mijloacelor necesare pentru satisfacerea cerinţelor de
management definite în standardul de referinţă;
 stabilirea structurii documentaţiei sistemului ce urma să fie implementat;

28
  stabilirea unui plan de acţiune pentru desfăşurarea etapelor viitoare ale
programului de consultanţă.
4. Instruire personal - managementul (top şi middle management) este primul care
trebuie să conştientizeze importanţa implementării sistemului de management al calităţii. Ei
trebuie să instruiască personalul aflat în subordine, succesul acţiunilor viitoare depinzând într-
o foarte mare măsura de această comunicare. În acest scop, s-a organizat un curs – seminar de
conştientizare a echipei manageriale, cu următoarea tematică:
- Calitate: concept şi evoluţie;
- Standarde ISO în domeniul calităţii ;
- Acreditare şi certificare;
- Organizarea sistemului calităţii;
- Documentaţia sistemului de management al calităţii;
- Costurile calităţii.
Tot în această etapă a avut loc şi desemnarea reprezentantului managementului pentru
asigurarea calităţii (RMC), în calitate de coordonator de proiect.
5. Întocmirea documentaţiei, care a cuprins elaborarea următoarelor documente ale
sistemului de management al calităţii şi desfăşurarea următoarelor activităţi:
- Elaborarea politicii referitoare la calitate;
- Planificarea sistemului de management;
- Stabilirea obiectivelor generale referitoare la calitate;
- Stabilirea responsabilităţilor prin fişele postului, regulamentul de organizare şi
funcţionare, regulament intern, decizii şi asigurarea compatibilizării lor cu sistemul de
management.
- analiza iniţială de mediu: identificarea activităţilor şi serviciilor, identificarea
aspectelor de mediu semnificative, evaluarea şi ierarhizarea impacturilor de mediu
semnificative asociate aspectelor, identificarea riscurilor în muncă;
- Elaborarea documentelor de sistem de management integrat calitate : Manualul
calităţii şi Procedurile generale ale sistemului calităţii;
- Realizarea procedurilor operaţionale/instrucţiuni de lucru/procedurilor tehnice de
execuţie;
- Instruirea personalului organizaţiei pe documentele sistemului de management al
calităţii;
- Realizarea de înregistrări conform documentelor sistemului;
- Audit intern de evaluare a implementării sistemului de management al calităţii;

29
 - Rezolvarea neconformităţilor semnalate în timpul auditului; elaborarea raportului de
audit pentru certificare;
- Stabilirea comitetului de coordonare format din şefii principalelor compartimente;
- Propuneri pentru echipele de lucru pentru fiecare procedură de sistem şi pentru
fiecare proces.
6. Implementarea – această etapă s-a desfăşurat sub asistenţa
consultantului/responsabilului pentru managementul calităţii, a sistemului de management
definit de către documentele elaborate în etapa anterioară şi a cuprins următoarele activităţi:
a. Audituri interne, sub îndrumarea consultantului, pentru depistarea neconformităţilor
sau problemelor de implementare apărute;
b. Workshop-uri pentru analizarea neconformităţilor şi stabilirea acţiunilor corective şi
preventive.
7. Audit pre-certificare, etapă care a constat din următoarele activităţi:
a. Efectuarea unui audit al sistemului de management implementat, audit limitat strict
la cerinţele standardelor de referinţă;
b. Auditul s-a finalizat cu un Raport de neconformitate şi cu un Raport de recomandări
finale.
8. Asistenţa în cadrul auditului de certificare s-a materializat în contactarea
organismului de certificare, negocierea contractului de certificare şi acordarea de asistenţă la
auditul de certificare.
9. Consultanţa post certificare, alcătuită din: asigurare şi consultanţă post certificare
pentru menţinerea şi îmbunătăţirea sistemelor de management şi pentru rezolvarea
neconformităţilor depistate în cadrul auditului de certificare. De asemenea, s-a oferit
consultanţă pentru etapele următoare ale procesului de certificare - auditurile de supraveghere.

3.3 Desfăşurarea auditului intern în cadrul societăţii Bravo Internaţional

Efectuarea auditului intern este menţionată în standardul ISO 9001:2008 ca cerinţă de

activitate şi de elaborare a unei proceduri generale, iar Standardul ISO 19011:2003 prezintă
îndrumări referitoare la principiile de auditare, managementul programelor de audit,
efectuarea auditurilor sistemelor de management al calităţii şi auditurilor sistemelor de mediu
precum şi competenţa auditorilor sistemului de management al calităţii şi al mediului.
În cadrul S.C. Bravo Internaţional S.R.L. a fost înfiinţat Departamentul de asigurare a
calităţii – Figura nr. 5 – care este responsabil cu organizarea şi desfăşurarea procesului de
audit intern.

30
 A. Director Asigurarea
Calității/ RMC

B. Responsabil Audit C. Responsabil Controlul

SMC/ Financiar (RAC) Calității RCC

Figura nr. 5 – Organizarea internă a asigurării calităţii la S.C. Bravo Internaţional S.R.L.
(Sursă: Original)
Referenţialele care stau la baza activităţii acestui departament sunt:
- pentru SMC – SR EN ISO 9000:2006 – Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale si vocabular;
- respectarea cerinţelor SR EN ISO 9001:2008 conform politicii declarate a
managementului;
- SR EN ISO 9004:2000 – Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru
îmbunătăţirea performanţelor;
- SR EN ISO 19011:2003 – Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi/sau de mediu.
Atribuţiile şi responsabilităţile fiecărui membru al departamentului sunt definite în
Regulamentul de organizare şi funcţionare Departament de audit intern – ROF DAI – Anexa
II.
Obiectivele acestui departament sunt următoarele:
1. obţinerea şi menţinerea certificării sistemului de management al calităţii (SMC);
2. verificarea conformităţii SMC cu cerinţele ISO 9001, evaluarea capabilităţii SMC
de a asigura conformitatea produselor cu cerinţele clientului (contractuale) şi cerinţele legale;
3. evaluarea eficacităţii SMC pentru atingerea obiectivelor specifice fiecărui proces.
4. îmbunătăţirea SMC (prin iniţierea de acţiuni corective şi preventive).
În cadrul procesului de implementare a sistemului de management al calităţii, în etapa
de elaborare a documentaţiei, a fost întocmită Procedura de Audit intern - PG 8.2-01, care stă
la baza desfăşurării acestei activităţi în cadrul societăţii Bravo Internaţional.
Procedura descrie cerinţele şi responsabilităţile privind stabilirea unui sistem planificat
de audituri interne cu scopul de a verifica dacă Sistemul de Management al Calităţii (SMC)
este conform cu cerinţele standardului SR EN ISO 9001:2008 şi cu cele stabilite de
organizaţie şi dacă SMC este implementat şi menţinut eficace.

31
 Domeniul de aplicare al procedurii de audit intern face referire la toate activităţile,
procesele, produsele/serviciile, documentele şi înregistrările ale Sistemului de Management al
Calităţii implementat în cadrul organizaţiei.
Conducerea auditurilor interne ale calităţii se realizează de către Responsabilul cu
Asigurarea Calităţii (RAC), care este totodată şi responsabil si cu întocmirea Programul de
audit intern. Acest responsabil informează reprezentantul managementului pentru calitate
asupra auditului ce urmează a se desfăşura, conform planificării, şi desemnează împreună cu
acesta Auditorul Şef. De asemenea, o altă responsabilitate este aceea de a gestiona Registrul
documente de audit intern, asigurând controlul auditurilor prin corelarea Planului de audit
intern cu Raportul de audit intern şi cu Raportul de acţiuni corective.
Directorul general aproba Programul de audit intern iar responsabilul pentru
managementul calităţii (RMC) aprobă planurile de audit intern, acţiunile corective propuse şi
termenele de rezolvare a acestora în vederea eliminării neconformităţilor semnalate în urma
auditurilor interne.
Şeful echipei de audit este calificat şi autorizat să organizeze şi să conducă audituri şi
este independent de activitatea din zonele examinate. El selectează membrii echipei de audit,
organizează pregătirea acestora, planifică fazele auditului şi coordonează întocmirea
documentelor de lucru. De asemenea, analizează documentele referitoare la sistemul de
management al calităţii existent, în scopul de a determina conformitatea lor. O altă
responsabilitate a acestuia este aceea de a întocmi şi transmite auditatului Planul de audit
intern şi Raportul de audit intern şi de a iniţia Rapoartele de acţiuni corective rezultate în
urma semnalării de neconformităţi în zonele auditate.
Alte responsabilităţi ale şefului echipei de audit sunt următoarele:
- verifică aplicarea şi eficienţa acţiunilor corective stabilite, cu care se încheie
Rapoartele de acţiuni corective;
- desemnează membrii echipei de audit;
- auditează şi colectează dovezi obiective pertinente şi suficiente pentru a permite
elaborarea concluziilor referitoare la activităţile din zonele auditate.
Responsabilul compartimentului auditat - asigură accesul echipei de audit la
documente, standarde, instrucţiuni, proceduri ale Sistemului de Management al Calităţi etc.;
numeşte un responsabil din cadrul compartimentului care să însoţească echipa de audit;
cooperează cu auditorii în vederea realizării obiectivelor auditului, propune acţiunile corective
şi implementează acţiunile corective dispuse la termenele prevăzute.

32
 Auditurile interne efectuate în cadrul S.C. Bravo Internaţional S.R.L. se aplică
sistemului de management al calităţii sau unor elemente ale acestuia, proceselor, produselor
sau serviciilor din organizaţie.
Auditurile interne sunt efectuate de personal calificat, selectat din Lista auditorilor
interni şi care nu are responsabilităţi directe în zona auditată.
Lista auditorilor interni este întocmită de către Responsabilul cu Asigurarea calităţii,
pe baza dovezilor de instruire ca auditor intern. Lista auditorilor interni se află la
Responsabilul cu Asigurarea calităţii şi la Responsabilul Resurse Umane.
Responsabilul cu Asigurarea calităţii planifică anual auditarea tuturor
compartimentelor organizaţiei, întocmind Programul de audit intern, pe care îl supune
aprobării Directorului General. La elaborarea planificării, Responsabilul AC ia în considerare
statutul şi importanţa proceselor şi zonelor care trebuie auditate, precum şi rezultatele
auditurilor precedente, stabilind frecvenţa auditurilor – Anexa III.
Şeful echipei de audit stabileşte criteriile auditului, domeniul de aplicare şi metodele
ce vor fi utilizate şi întocmeşte Planul de audit intern – Anexa IV – pe care îl transmite astfel:
- exemplarul nr. 1 compartimentului AC, spre arhivare, după ce a fost folosit de Şeful
echipei în timpul auditului;
- câte un exemplar responsabililor proceselor auditate.
Auditul este condus în baza unui Chestionar de audit întocmit de către fiecare auditor
pentru procesele sau zonele care i-au fost repartizate spre auditare, sub coordonarea şefului
echipei de audit.
Documentele necesare auditorilor pentru documentare şi raportare a rezultatelor auditului
sunt următoarele:
a) chestionarul de audit, utilizat pentru evaluarea sistemului de management al
calităţii;
b) formularistica utilizată pentru raportarea observaţiilor auditului.
Documentele de lucru sunt concepute astfel încât să nu limiteze activităţile sau
investigaţiile suplimentare, care pot deveni necesare ca rezultat al informaţiilor culese în
timpul auditului.
Auditul intern demarează cu Şedinţa de deschidere, al cărui scop este de a
a) prezenta membrii echipei de audit;
b) prezenta domeniului şi obiectivele auditului;
c) prezintă pe scurt activităţile şi procedurile ce urmează să fie utilizate pentru
efectuarea auditului;
d) confirma că sunt disponibile resursele şi facilităţile necesare echipei de audit;

33
 e) confirma ora şi data pentru şedinţa de închidere şi pentru toate şedinţele
intermediare ale echipei de audit cu conducerea;
f) clarifica orice detalii ale Planului de audit intern.
Desfăşurarea auditului – Figura nr. 6 - echipa de audit colectează dovezile obiective
prin interviuri, examinare de documente şi observare a tuturor activităţilor din zona auditată şi
consemnează rezultatele care semnalează neconformităţi, chiar dacă nu sunt cuprinse în
Chestionarul de audit.
Echipa de audit desfăşoară următoarele activităţi:
a) verifică conformitatea aplicării sistemului de management al calităţii în raport
cu reglementările în vigoare şi cu cerinţele contractuale;
b) verifică utilizarea ultimei revizii a documentelor;
c) testează însuşirea şi aplicarea procedurilor de către personalul auditat;
d) verifică circulaţia corectă şi controlată a înregistrărilor de calitate.
În cadrul şedinţei de stabilire a neconformităţilor, şeful echipei iniţiază Rapoartele de
acţiuni corective pentru neconformităţile identificate.
Şedinţa de închidere - la închiderea auditului, şeful echipei de audit organizează, împreună cu
conducerea compartimentului auditat, o şedinţă în scopul prezentării observaţiilor auditului şi
clarificării eventualelor neînţelegeri şi, de asemenea, transmite responsabilului procesului
auditat Rapoartele de acţiuni corective iniţiate.
Raportul de audit - şeful echipei de audit este responsabil de întocmirea Raportului de
audit, precum şi de corectitudinea şi completitudinea acestuia. Raportul de audit este difuzat
astfel: exemplarul nr. 1 se transmite la compartimentul AC, un exemplar este transmis
Directorului General, moment în care auditul este considerat încheiat, iar câte un exemplar
este transmis responsabililor proceselor auditate.
Acţiuni corective - Responsabilul procesului auditat stabileşte cauzele
neconformităţilor şi propune acţiuni corective şi termene de rezolvare, pe care le consemnează
în Raportul de acţiuni corective. Raportul de acţiuni corective este transmis spre avizare
Responsabilului AC şi apoi RMC pentru aprobare. După aprobare, exemplarul nr. 1 al
Raportului de acţiuni corective este transmis compartimentului AC iar exemplarul nr. 2
responsabilului de proces implicat.
Dacă în urma auditului rezultă un număr de neconformităţi mai mic sau egal cu 5,
urmărirea acţiunilor corective se face pe baza Raportului de acţiuni corective, până la
închiderea acestuia.

34
 R Intrări Activitate Ieşiri

- importanţa proceselor
şi a zonelor auditate Stabilire necesarului de audituri Program de audit intern
AC
- rezultatele auditurilor
ProgramDG
precedente de audit intern Aprobarea Programului de audit Program de audit intern
aprobat
AC,
RMC interni
Lista auditorilor
Desemnarea Auditorului şef

Auditor şi a echipei de audit

- cerinţe standard Elaborare Plan de audit Plan de audit intern
şef
- procese
Transmitere Plan de audit auditatului

Auditor
- cerinţe standard Elaborare chestionar de audit Chestionar de audit
şef intern
- procese
Plan de audit intern Şedinţa de deschidere
Auditor
şef
- Plan de audit Efectuare audit Chestionar completat
Echipa
- Dovezi de audit
de audit
Observaţiile auditului Definire neconformităţi Lista neconformităţilor:
majore, minore, obs.

Echipa
Lista neconformităţilor Iniţiere Rapoarte de acţiuni corective Rapoarte de acţiuni
de audit corective iniţiate

Auditori Şedinţa de închidere

Resp.
Documente
procesde audit Elaborare Raport de audit Raport de audit intern

Difuzare Raport de audit

Stabilire acţiuni corective Rapoarte de acţiuni

corective
Auditor
Rapoarte
şefde acţiuni Implementare acţiuni corective
corective

NU Nr.
Resp. neconf.>5
proces
DA
Audit de urmărire

NU Acţ. corec.
Auditor este îndepl.
şef şi eficientă?
Acţ. corec. NU
DA este îndepl.
şi eficientă?
Auditor
şef Închidere Rapoarte de DA
acţiuni corective

Finalizare

Figura nr. 6 – Schema Logică a procesului de audit la S.C. Bravo Int. S.R.L
(Sursă: Original)

35
 Dacă în urma auditului rezultă un număr de neconformităţi mai mare decât 5,
urmărirea implementării şi eficacităţii acţiunilor corective se face prin audituri de urmărire,
care parcurg toate etapele unui audit.
Analiza rezultatelor auditului - rezultatele auditurilor interne ale calităţii sunt analizate
de către Directorul General în cadrul analizei efectuate de management.
Monitorizarea/măsurarea procesului - responsabilul de proces asigură monitorizarea
şi, acolo unde este aplicabil, măsurarea procesului, pe baza metodologiei descrise în Manualul
Calităţii.
Îmbunătăţirea procesului - responsabilul de proces asigură îmbunătăţirea procesului pe
baza metodologiei descrise în Manualul Calităţii.
Înregistrările rezultate în urma aplicării procedurii de audit intern – PG 8.2.-01 - se
păstrează în condiţii corespunzătoare în locuri şi pe durate conform Tabelului centralizator -
Formulare SMC. Aceste înregistrări sunt următoarele (în paranteză este menţionat codul
formularului utilizat, acolo unde este cazul):
- Program de audit intern (F-8.2-01 Rev. 0)
- Plan de audit intern (F-8.2-02 Rev. 0)
- Raport de audit intern (F-8.2-03 Rev. 0)
- Registru documente de audit intern (F-8.2-04 Rev. 0)
- Chestionar de audit intern (F-8.2-05 Rev. 0).

36
 CAPITOLUL IV

EFECTE ALE AUDITULUI ASUPRA ÎMBUNĂTĂŢIRII CONTINUE A

CALITĂŢII LA S.C. BRAVO INTERNAŢIONAL S.R.L.

Instituirea Departamentului de asigurare a calităţii a fost benefică societăţii, care, după

dezvoltarea fulminantă de care a avut parte, a avut de înfruntat serioase probleme
organizatorice. Implementarea sistemului de management al calităţii s-a desfăşurat greoi,
societatea neavând nici resurse umane care să asigure implementarea şi menţinerea unui
sistem de management al calităţii şi nici o bază documentată a aplicării acestui sistem
(documentele care trebuie să stea la baza organizării fiecărei societăţi, cum ar fi
Regulamentele de organizare şi funcţionare, proceduri documentate şi instrucţiuni de lucru,
specifice organizării activităţii departamentelor precum şi asigurării funcţionalităţii
proceselor).
Misiunea departamentului de asigurare a calităţii a fost una dificilă deoarece pe
parcursul anului 2008, s-a confruntat cu două mari probleme:
- obligativitatea certificării şi menţinerii sistemului de management al calităţii
conform Manualului Calităţii şi a procedurilor documentate;
- elaborarea unei noi organigrame, a unui regulament de organizare şi funcţionare
pentru fiecare departament din cadrul societăţii precum şi a unor instrucţiuni de lucru
specifice proceselor desfăşurate (ex: IL - 7.4.2 Aprovizionare; IL – 7.4.11 – IL Livrare etc.);
Pentru anul 2009 a fost întocmit Programul de Audit Intern (F-8.2-01 P.A.I. Ed.1 –
Anexa II) în care s-a propus o auditare a tuturor departamentelor şi proceselor pe tot parcursul
anului.
Scopul principal al acestui program este implementarea eficientă a regulamentelor de
organizare şi funcţionare şi a instrucţiunilor de lucru ce fac referire la procese. Un al doilea
scop este conştientizarea personalului asupra respectării acestor regulamente şi implicarea lor
în organizarea şi desfăşurarea activităţii precum şi antrenarea lor în vederea obţinerii unor
propuneri de îmbunătăţire a regulamentelor şi a instrucţiunilor deja existente.

37
 4.1 Concluzii desprinse cu ocazia desfăşurării auditului intern la S.C. Bravo
Internaţional S.R.L.

În Tabelul 1 sunt prezentate, sintetizat, principalele neconformităţi depistate în urma

auditurilor desfăşurate de către echipa de audit intern a societăţii Bravo Internaţional. În urma
acestor constatări, fiecare zonă auditată a identificat cauzele generatoare de neconformităţi şi
au fost propuse acţiunile corective necesare.
Tabel 1

Neconformităţi constatate la auditurile interne, de pre-certificare, la S.C. Bravo

Internaţional S.R.L.

Neconformitatea depistata Cauza producerii Recomandarea R.M.C. în urma

Nr. Clauza ISO
neconformităţii efectuării auditului.
Crt.
Conştientizarea personalului în 6.2 Nerespectare procedură Instruirea şefilor de departamente
aplicarea documentelor în vigoare şi responsabilizarea personalului
1. (aplicare inconsecventă a prin decizii;
documentelor SMC); Crearea unui sistem de bonusuri şi
penalizări.
Implementare ineficace sau 6.2 Resurse (umane) Crearea unui plan de instruire
instruiri insuficiente/incomplete; insuficiente anual şi actualizarea periodică a
2. acestuia în funcţie de noile cerinţe
Alocare de resurse- ale sistemului.
management
Identificarea incompletă a 8.5.2 Nerespectare procedură: Instruirea responsabililor de
cauzelor neconformităţilor acţiuni corective procese pentru determinarea
3. (cauzele rădăcină); cauzelor rădăcină;
Metode de determinare a acestora:
Ishikawa, metoda celor 5 “de ce”,
etc.
Insuficiente acţiuni corective; 8.5.2 Acţiunile corective sunt Instruirea responsabililor de
iniţiate în special în urmaproces;
4. depistării Aplicarea consecventă a
neconformităţilor de documentelor SMC;
sistem

38
 Insuficiente acţiuni preventive;
5.
Monitorizare defectuoasă a
parametrilor indicatorilor de
performanţă sau lipsa analizelor
6. manageriale în anumite zone pe
baza acestora;
Nu au fost disponibile suficiente
dovezi de planificare ale
proceselor şi nici de analiză a
7. acestora sau de monitorizare
obiective (raportare atingere
obiective);
Fişele de post nu sunt actualizate;
8.
8.5.3 Nefiind funcţional 100% Analiza datelor şi analiza
sistemul de monitorizare efectuată de management trebuie
a parametrilor, aceştia să se facă, la o perioadă de 6 luni
sunt greu de identificat şi trebuie să urmărească
pentru produse; integralitatea SMC.
Pentru procese sunt
identificate în urma
auditurilor;
8.2.3 Definirea neclară a IP/ Analiza procedurilor aplicabile şi
insuficiente resurse redefinirea parametrilor în forme
pentru monitorizare cuantificabile;
Alocarea de resurse pentru
efectuarea înregistrărilor;
7.1 Resurse financiare (soft Toate departamentele trebuie să
de implementare) / aibă planificări centralizate cu
resurse umane care să proiectele in derulare;
asigure formarea Toţi şefii de departamente să
personalului dispună monitorizarea
parametrilor pentru atingerea
obiectivelor specifice sau să
solicite rapoarte de la
departamentele care fac acest
lucru;
Planificările trebuie să evolueze în
sensul automatizării prelucrării
datelor;
6.2.2 Instruire ineficace Actualizarea fişelor de post
Instruirea RRU (responsabil
resurse umane) paragraful 6.2 ISO
9001:2008 - Resurse umane
39
 Reclamaţiile trebuie să fie însoţite 7.2 Instruirea personalului Definirea circuitului informaţiei şi
9. de un raport de analiza care direct implicat în transmiterea deciziei, eventual
include constatarea specialiştilor preluarea şi tratarea printr-o procedură de tratare a
şi acţiunea de închidere a acesteia reclamaţiilor. reclamaţiilor;
(tehnico-economică). Instruirea întregului personal
Există registru de sesizări şi implicat pentru aplicarea acesteia.
reclamaţi dar nu în toate cazurile
există rapoarte de analiză sau
rapoarte de neconformitate (RN)
cu acţiuni privind eliminarea
cauzelor sau dovezi ale închiderii
reclamaţiilor.
(Sursă: Prelucrare Rapoarte interne de audit ale societăţii)

În urma analizei preliminare şi a auditului intern desfăşurat de societatea de

consultanţă a fost întocmit şi un Program de măsuri adoptat de societatea Bravo
Internaţional în vederea obţinerii certificării ISO 9001:2008 şi a prevenirii eventualelor
neconformităţi care ar putea fi depistate de către organismul de certificare – Tabelul 2.

Tabel 2
Program de măsuri pentru îmbunătăţirea calităţii activităţii desfăşurate de S.C.
Bravo Internaţional S.R.L.

Nr. Termen
crt. Obiectiv Măsura adoptată Responsabil de
realizare
1. Obţinerea certificării sistemului Desfăşurarea auditului de Responsabilul
de management al calităţii certificare în bune condiţii fără cu 02.2009
amânări managementul
calităţii (RMC)

Mărirea eficacităţii sistemului de Actualizarea organigramei în

2. management al calităţii prin corelare cu dezvoltarea RMC 01.2009
îndeplinirea indicatorilor de societăţii şi a înfiinţării sau a
modificărilor de posturi

40
 performanţă pentru parametrii de
proces în proporţie de 80%.
Creşterea nivelului de
3. conştientizare al angajaţilor din
organizaţie implicaţi în
furnizarea produselor, privind
nivelul de calitate demonstrat
prin iniţierea a cel puţin 3 acţiuni îmbunătăţirea SMC prin
corective /preventive la nivel de
organizaţie.
Menţinerea numărului de
4. neconformităţi la recepţia
produselor aprovizionate la 1%
din total recepţie.
Micşorarea numărului de
5. neconformităţi pe fluxul de
producţie cu 10%
Menţinerea gradului de
6. satisfacţie al clientului la un
nivel de răspuns în chestionarele
transmise acestuia spre
completare de 80% - foarte bun.
Certificarea sistemului de
7. management implementat la un
nivel de cel mult 2
neconformităţi minore şi 2
observaţii la auditul extern din
partea organismului de
Actualizarea fişelor de post Responsabil
conform noilor funcţii din resurse umane 12.2008
organigramă şi atribuţiilor din (RRU)
documentele aplicabile
Actualizarea ROF/IL specifice Responsabilul
la nivel de detaliu al cu asigurarea 01.2009
atribuţiilor fiecărei funcţii din calităţii (RAC)
organigramă
Procedurarea în detaliu a
tuturor activităţilor 12.2008
departamentelor; RAC
Desfăşurarea instruirii
personalului privind
iniţierea de acţiuni
corective/preventive
Introducerea unui sistem de Responsabil
monitorizare totală a controlul 01.2009
neconformităţilor la recepţia calităţii (RCC)
produselor aprovizionate RAC / RCC
Elaborarea graficului de Director
instruire periodică a producţie /Şef
executanţilor de pe fluxul de livrări (DP/SL)
fabricaţie, inclusiv cea a 01.2009
manipulanţilor de produse.
Efectuarea analizei datelor
după fiecare 15 de chestionare Director
primite de la clienţi şi iniţierea comercial (DC)
de acţiuni corective necesare, 01.2009
precum şi de acţiuni
preventive.
Efectuarea auditului intern
înainte de auditul de certificare RAC permanent
şi rezolvarea neconformităţilor
identificate până la data
auditului extern.
41
certificare
(Sursă: Date interne ale societăţii)

4.2 Etape ale auditului de certificare la S.C. Bravo Internaţional S.R.L

Pentru obţinerea certificării, S.C. Bravo Internaţional S.R.L. a luat contact cu un

organism extern, acreditat sa acorde certificarea SR:EN ISO 9001:2000, S.R.A.C (Societatea
Romana pentru Asigurarea Calităţii), care a furnizat toate amănuntele acestui proces.
Procedura de auditare a organismului de certificare SRAC în vederea obţinerii
certificării iniţiale a conţinut următoarele etape :
Etapa I a auditului pentru care s-au desfăşurat următoarele activităţi:
a) auditarea documentaţiei sistemului de management al clientului:
- Analiza dosarului organizaţiei: comanda, chestionarului de autoevaluare,
contractul, emiterea de decizii privind responsabilul de dosar şi a echipei de auditori;
- Analiza preliminara a documentelor sistemului de management implementat de
către organizaţie şi întocmirea raportului de analiză şi transmiterea lui la auditat.
Analiza documentelor sistemului de management a avut drept scop stabilirea dacă:
- standardul indicat de solicitant ca referenţial este adecvat domeniului de certificare
solicitat;
- comanda de certificare şi chestionarul de autoevaluare sunt corect completate;
- documentaţia este completă sau prezintă omisiuni ;
- documentaţia transmisă tratează toate cerinţele standardului de referinţă şi cerinţele
pentru certificare acoperind toate activităţile din domeniul de certificare.
Evaluarea documentaţiei a fost realizată de către auditorul şef numit pentru dosarul de
certificare, înaintea vizitei la sediul clientului, programată pentru etapa 1 a auditului de
certificare iniţială.
În cazul în care documentaţia este corectă şi completă se poate planifica faza
următoare iar dacă documentaţia se demonstrează a fi incompletă, completarea ei de către
S.C. Bravo Internaţional S.R.L. nu va depăşi termenul 2 luni de zile de la primirea rezultatului
evaluării (nerespectarea acestui termen va conduce la întreruperea procesului de certificare).
Şeful echipei de audit/evaluator desemnat de organismul de certificare a comunicat
organizaţiei auditate, cu prilejul vizitei de evaluare de la etapa 1 a auditului, neconformităţile
şi observaţiile constatate cu prilejul analizei documentaţiei sistemului de management şi a
solicitat rezolvarea observaţiilor din documentele sistemului de management până la data
etapei a II-a a auditului de certificare iniţială.

42
 După întocmirea Planului de Audit de către şeful echipei de audit şi stabilirea
responsabilităţilor fiecărui auditor, în timpul auditului, auditorul a analizat documentele
sistemului de management al solicitantului corespunzătoare domeniului pe care urmează să-l
auditeze.
b) evaluarea sediului clientului şi a condiţiilor specifice locaţiei şi derularea
discuţiilor cu personalul S.C. Bravo Internaţional S.R.L. pentru a se determina nivelul de
pregătire pentru etapa a doua a auditului.
c) analiza stadiului clientului în raport cu cerinţele standardului şi a înţelegerii de
către client a acestor cerinţe, în particular cu privire la identificarea performanţei cheie sau a
aspectelor, proceselor, obiectivelor şi operaţiunilor semnificative ale sistemului de
management
d) colectarea informaţiilor necesare referitoare la domeniul sistemului de
management, procesele, locaţia clientului şi aspectele legale şi reglementate aferente şi
îndeplinirea lor (de exemplu calitate, mediu, aspecte legale ale activităţilor clientului, riscuri
asociate, etc.)
e) analiza alocării resurselor pentru etapa a II-a a auditului şi stabilirea detaliilor, de
comun acord cu S.C. Bravo Internaţional S.R.L pentru etapa a II-a auditului.
f) furnizarea unui punct de plecare pentru planificarea etapei 2 a auditului prin
obţinerea unei înţelegeri suficiente a sistemului de management al S.C. Bravo Internaţional
S.R.L şi a activităţilor de la faţa locului, în contextul posibilelor activităţi semnificative.
g) evaluarea auditurilor interne şi a analizei efectuată de management, dacă acestea
sunt planificate şi efectuate şi dacă nivelul de implementare a sistemului de management
demonstrează faptul că S.C. Bravo Internaţional S.R.L este pregătit pentru etapa a II-a
auditului.
Constatările auditului din Etapa 1 au fost completate în Raportul de audit de certificare
iniţiala, etapa I. Exemplarul original al raportului a fost comunicat societăţii Bravo
Internaţional S.R.L, împreună cu orice subiect susceptibil de a fi clasificat ca neconformitate
în timpul etapei a II-a auditului.
Pentru determinarea intervalului dintre etapa I şi etapa a II-a a auditului, s-au luat în
considerare necesităţile clientului de a rezolva subiectele susceptibile identificate în timpul
etapei I a auditului.
Etapa a II-a a auditului
Scopul etapei a II-a a auditului a fost acela de a evalua implementarea, inclusiv
eficacitatea sistemului de management al clientului.
Etapa a II-a a avut loc la sediul S.C. Bravo Internaţional S.R.L şi a cuprins :

43
 - informaţii şi dovezi cu privire la conformitatea cu toate cerinţele din standardul
aplicabil sistemului de management sau din alte documente normative;
- monitorizarea, măsurarea, raportarea şi analiza performanţei în raport cu
obiectivele cheie şi ţintele (consecvent cu aşteptările standardului sistemului de management
sau alte documente normative aplicabile);
- performanţa şi sistemul de management al clientului în ce priveşte conformarea cu
legislaţia;
- controlul operaţional al proceselor clientului;
- auditarea internă şi analiza efectuată de management;
- responsabilitatea managementului pentru politicile clientului;
- legături între cerinţe normative , politici, obiective şi ţinte referitoare la performanţă
(consecvent cu aşteptările standardului sistemului de management sau ale altor documente
normative aplicabile), orice cerinţe legale aplicabile, responsabilităţi, competenţe ale
personalului, operaţiuni, proceduri, date referitoare la performanţă şi constatările şi
concluziile auditului intern.
Desfăşurarea auditului de certificare a avut loc în conformitate cu Planul de Audit şi cu
chestionarul general de audit pentru sistemul de management, pentru care s-a realizat
evaluarea organismului de certificare
Etapele parcurse au fost următoarele :
1. Echipa de audit a avut o întrevedere cu conducerea organizaţiei auditate (şedinţa
de deschidere).
Scopul şedinţei de deschidere a fost de :
- a prezenta membrii echipei de audit managementul auditatului;
- de a reaminti scopul şi domeniul auditatului;
- a prezenta un rezumat al metodelor şi procedurilor care urmează să fie utilizate
pentru efectuarea auditului;
- a stabili căile oficiale de comunicare între echipa de audit şi auditat;
- a confirma că sunt disponibile resursele şi facilităţile necesare echipei de audit;
- a stabili ora şi data pentru şedinţa de închidere şi alte şedinţe intermediare cu
managementul auditatului;
- a clarifica orice detalii neclare ale planului de audit.
2. Auditul s-a desfăşurat conform Planului de Audit:
- echipa de audit a evaluat activităţile din cadrul S.C. Bravo Internaţional S.R.L,
evaluând procesele operaţionale;

44
 - au fost purtate discuţii cu personalul de execuţie din toate compartimentele vizate în
planul de audit;
- echipa s-a deplasat în toate compartimentele vizate, atât pentru observarea
proceselor, cât şi pentru discuţiile cu personalul executant;
3. Auditorii au procedat conform pct. 5.3.2. din SR EN ISO 19011: 2003 utilizând
următoarele documente necesare pentru a facilita evaluarea: chestionarul de audit ca
documente de bază şi, pentru domenii reglementate, s-au folosit suplimentar Liste de
verificare pentru verificarea cerinţelor legale aplicabile produsului.
4. Toate constatările făcute de auditori au fost discutate cu Şeful echipei de audit la
sfârşitul fiecărei zile şi înregistrate.
5. Înainte de şedinţa de închidere, şeful echipei de audit a analizat, împreună cu
auditorii, constatările care au fost clasificate în neconformităţi şi observaţii;
6. Şeful echipei de audit a întocmit o sinteză a aprecierilor sistemului de management
conform formularului din Raportul de Audit. Conţinutul acestei sinteze a făcut referire la :
- competenta personalului organizaţiei;
- adecvarea sistemului de management evaluat;
- domeniile acoperite de sistemul calităţii, inclusiv căile urmate în audit, contribuţia
fiecărui membru al echipei de audit în procesul de evaluare şi tehnicile de audit utilizate;
- comparaţia cu rezultatele auditurilor anterioare, modul în care organizaţia a tratat
reclamaţiile clienţilor, modul în care aceasta a implementat acţiunile corective rezultate în
urma auditurilor interne;
- gradul de încredere în implementarea sistemului;
- adecvarea sistemului la natura organizaţiei şi cerinţele organismului de certificare;
- un sumar cu cele mai importante observaţii pozitive şi negative privind
implementarea sistemului de management.
7. Susţinerea şedinţei de închidere a auditului de certificare cu participarea echipei de
audit şi a conducerii S.C. Bravo Internaţional S.R.L. Au fost relevate neconformităţile
depistate şi definitivate acţiunile corective şi termenele propuse de conducerea organizaţiei.
Şeful echipei de audit a prezentat sinteza aprecierilor asupra sistemului de management,
confirmând şi data transmiterii raportul de audit.
Lista cu constatările echipei de audit a fost predată, în copie, reprezentantului
managementului S.C. Bravo Internaţional S.R.L înainte de şedinţa de închidere, pentru
stabilirea acţiunile corective necesare – Tabel 3.
Tabel 3

45
 Bravo Internaţional – Neconformităţi depistate în urma auditului de certificare ISO
9001:2008

N
Neconformitatea depistată Cauza producerii
Nr. Clauza
/Zona neconformităţii Corecţie/Acţiune Corectivă
Crt. ISO
1Nu sunt respectate 5.5 Nerespectare procedurăC=semnarea P.V. de recepţie de
1. responsabilităţile alocate prin comisia desemnată în acest scop
numire în funcţii şi comisii „cod
AC=Iniţierea unui PV de recepţie
TC-FC de comisia de recepţie
suplimentar NIR-ului
materie prima ex NIR
1041/05.02.2009; Instruire personal implicat
1026/22.01.2000; 1020/29.01.2009
RCC
Recepţie
RMC

Nu au fost identificate necesităţile 6.2 Nerespectare procedura C=Se va identifica necesarul de

2. de instruire pe anul 2009 pentru RU instruire profesională pentru
Departamentul logistică - Departamentul logistica –
aprovizionare. aprovizionare în urma căruia se va
alcătui un program de instruire
RU/toate departamentele

AC=Instruirea şefilor de
departamente referitor la necesarul
anual de instruire

RMC// şefi de departamente

OBSERVAŢII:

46
 Nu sunt analizate toate cerinţele 7.2 Nerespectare C= se vor iniţia demersurile
1. legale şi de reglementare aplicabile procedură necesare în vederea aplicării
produselor marcajului CE

AC=instruirea personalului de
conducere din Departamentul
Key Account Manager/Vânzări
comercial şi executiv privitor la 7.2
şi respectarea cerinţelor de
reglementare;

Director executiv/Director
comercial;

Datele de ieşire ale proiectării nu
2. sunt în toate cazurile aprobate
înainte de emitere şi nu cuprind
informaţii referitoare la
aprovizionare (ex fronton tip
coamă clasică)
7.3 Procedură neadecvată C= Proiectele vor fi aprobate de
DG şi pe planşă va apărea
materialul necesar pentru execuţie.
AC=actualizare procedura(ROF) /
instruire personal implicat

Proiectare
RMC

(Sursă: Concluzii Raport audit de certificare emis de SRAC)

Procedura SRAC prevede că, dacă în urma auditului de certificare iniţială sunt
identificate mai multe neconformităţi (între 2 şi 5), atunci este necesară planificarea audit de
urmărire.
Ca urmare a constatării celor două neconformităţi, echipa de audit a efectuat un audit
de urmărire care a avut ca scop verificarea implementării acţiunilor corective pentru
neconformităţile constate.
Dosarul de certificare a ajuns la comisia de certificare a SRAC doar în momentul în
care toate neconformităţile şi observaţiile constatate în etapa I şi II au fost stinse prin acţiuni
corective adecvate. S.C. Bravo Internaţional S.R.L a obţinut certificarea în februarie 2009 -
Anexa V.

47
 CONCLUZII

Pe parcursul acţiunilor întreprinse pentru a-şi asigura un loc pe piaţa naţională şi

internaţională, companiile realizează, din ce în ce mai mult, că un mijloc util pentru creşterea
competitivităţii şi a capacităţii de a obţine satisfacţia clienţilor lor şi pentru atingerea
obiectivelor propuse, implementarea unor sisteme eficiente de management al calităţii este
foarte importantă.
Lucrarea “Efectele benefice ale auditului asupra organizaţiilor” îşi propune să
prezinte beneficiile rezultate în urma implementarii unui sistem de management al calităţii,
prin evidenţierea efectelor desfăşurării activităţii de audit intern într-o organizaţie.
Pe plan general, implementarea unui sistem de management al calităţii reprezintă
mecanismul pentru identificarea şi evaluarea aspectelor generale şi de calitate, în scopul
determinării acţiunilor cu un efect semnificativ asupra eficacităţii proceselor.
Pentru a-şi consolida poziţia pe piaţa în care SC Bravo Internaţional SRL îşi
desfăşoară activitatea, certificarea şi menţinerea unui sistem de management al calităţii a
reprezentat un obiectiv strategic pentru atingerea obiectivelor propuse:
1) Protejarea afacerii – eliminarea riscului de a pierde clienţi în favoarea unor concurenţi
certificaţi;
2) Avantajul competitiv, implicit câştigarea unui segment mai mare de piaţă – prin
dezvoltarea unei cifre de afaceri mai mare cu clienţii existenţi în portofoliu;
3) Atragerea unor noi parteneri de afaceri precum şi creşterea credibilităţii – în
momentul obţinerii certificării, societatea va fi publicată în Catalogul Firmelor Certificate.
Acest registru este folosit de companiile internaţionale ca şi criteriu de selectare a partenerilor
de afaceri.
4) Accesul la licitaţii publice şi obţinerea calificării pentru încheierea unor contracte
guvernamentale - prin condiţiile impuse de către organismele publice, participarea la licitaţii a
firmelor private se poate face doar în momentul deţinerii unui certificat de calitate, mediu,
sănatăte si securitate în muncă etc.
Activitatea de audit intern cadrul societăţii Bravo Internaţional este utilizată, în primul
rând, ca metodă de verificare a conformităţii sistemului de calitate cu standardul de referinţă.
De asemenea, auditul intern este folosit şi ca instrument de analiză, evaluare şi diagnosticare a
stării reale a sistemului de management al calităţii implementat în cadrul societăţii.

48
 Auditarea sistemului de management al calităţii permite depistarea neconformităţilor
legate de funcţionarea proceselor şi a cauzelor acestora. Eliminarea acestor neconformităţi şi
menţinerea sub control a proceselor se realizează prin stabilirea unor acţiuni corective. Prin
auditarea periodică a proceselor organizaţiei se pot determina şi apariţiile unor potenţiale
deficienţe pentru care se iniţiază acţiuni preventive. Atât acţiunile corective, cât şi cele
preventive, ca elemente de intrare ale analizei managementului, conduc la definirea
oportunităţilor de îmbunătăţire a sistemului de management al calităţii.
Auditul intern a ajutat organizaţia în identificarea necesităţilor de schimbare a unor
procese ale sistemului de management al calităţii prin aplicarea măsurilor de corecţie sau de
prevenţie cu ajutorul unor instrumente cum ar fi:
- instruirea personalului atât pe linie profesională, dar şi prin conştientizarea acestuia cu
privire la importanta respectării regulamentelor de organizare si funcţionare, a procedurilor
aplicabile activităţilor depuse:
- interacţiunea proceselor,
- crearea de noi funcţii (acolo unde a fost cazul),
- modificarea responsabilităţilor, etc.
Rezultatele auditurilor interne desfăşurate în organizaţie, atâta asupra proceselor
organizaţiei cât şi asupra activităţii departamentelor au constituit elemente esenţiale de intrare
pentru analiza efectuată de management. Evidenţiind punctele slabe sau forte ale societăţii,
auditul a conferit managementului posibilitatea de a evalua stadiul atingerii obiectivelor
propuse prin politica referitoare la calitate, de a analiza şi a lua decizii optime cu privire la
alocarea resurselor în cadrul proiectelor de investiţii sau de modernizare, pentru dezvoltarea
activităţii societăţii şi/sau extinderea domeniului de aplicare al SMC.
Analiza rapoartelor de audit a fost folosită de managementul de la cel mai înalt nivel
în luarea deciziilor privind:
 Îmbunătăţirea si optimizarea activităţii curente prin determinarea şi analiza costurilor
non-calităţii;
 Mărirea vitezei de reacţie în serviciul oferit clienţilor, consultanţă în alegerea
produsului, ofertare, livrare, montaj, serviciu post vânzare, garanţia produsului, tratarea şi
prevenirea reclamaţiilor din partea clienţilor;
 Alegerea furnizorilor care să corespundă cerinţelor Bravo Internaţional
(calitate/termen livrare/preţ).
 Evitarea disfuncţionalităţilor între procesele intercorelate (ex. producţia şi livrarea
produselor).

49
 Succesul implementării sistemului de management al calităţii şi desfăşurarea activităţii
de auditul intern se reflectă în mai buna organizare a companiei, stabilirea politicii şi
obiectivelor concrete ale calităţii, asigurarea calificării superioare a personalului, schimbarea
mentalităţii întregului personal referitoare la abordarea calităţii, accesul la proceduri
documentate necesare îndeplinirii obiectivelor şi sarcinilor curente, controlul şi monitorizarea
activităţii (proceselor şi produselor) prin compararea rezultatelor obţinute cu indicatorii de
performantă planificaţi şi stabilirea pe această bază a unor acţiuni corective/preventive
eficace.
Întrebarea care poate fi pusă acum este: „Oare chiar aşa de importantă este calitatea
încât să fie plasată în centrul preocupărilor?” Răspunsul nu poate fi decât “Da“, pentru că, aşa
cum am prezentat, calitatea influenţează toate sectoarele de activitate ale unei organizaţii.

50
 BIBLIOGRAFIE

1. Olaru M., Managementul calităţii, ediţia a I-a revizuită şi adăugită, Editura Economică,
Bucureşti, 1999;

2. Olaru M., Alexandru Isaic-Maniu, Tehnici şi instrumente utilizate în managementul

calităţii, Editura economică, 2000;

3. Ionescu Cicerone, Mangamentul mediului 2005, Editura Economica 2005;

4.. Zorlenţan T., Burduş E., Căprărescu G., Managementul organizaţiei, Editura Economică,
1998;

5. Cănănău, N. ; Dima, O ; Gurău, Gh – Calitatea Totala. Concepte de bază, Editura

Tehnică, Chişinău, 1998;
6. Ciurea, S. ; Drăgulănescu, N. – Managementul calităţii totale, Editura Economică, 1996;
7. Ghiţă, E. ; Pruteanu, O. ; Iordăchescu, D. – Managementul calităţii totale, Editura
Junimea, Iaşi,1998;
8. Sârbu, R. - Auditarea, certificarea şi gestiunea costurilor calităţiii, Editura A.S.E.,
Bucureşti 2003;
9. X X X - SR EN ISO 9000:2006 - Sisteme de management al calităţii. Principii
fundamentale şi vocabular;
10. X X X - SR EN ISO 9001:2008 - Sisteme de management al calităţii. Cerinţe;
11. X X X - SR EN ISO 14001:2005 - Sisteme de management de mediu. Specificaţii şi ghid
de utilizare;
12. X X X - OHSAS 18001:2004 - Sisteme de management al sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale. Specificaţie;
13. X X X - OHSAS 18002:2004 - Sisteme de management sănătăţii şi securităţii
ocupaţionale. Linii directoare pentru implementarea OHSAS 18001;
14. X X X - SR EN ISO 19011:2003 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al
calităţii şi/sau de management de mediu;
15. X X X - Regulament de Organizare şi Funcţionare Departament Audit intern S.C. BRAVO
INTERNAŢIONAL S.R.L. , ediţia în vigoare.

51