CADRUL DE DEZVOLTARE

A UNEI METODOLOGII DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE

A PERFORMANȚEI SERVICIILOR PUBLICE ÎN ROMÂNIA

MONITORIZAREA ȘI EVALUAREA INTEGRATĂ

A PERFORMANȚEI SERVICIILOR PUBLICE
Cod MySMIS 127589 // Cod SIPOCA 616
CUPRINS

ACRONIME ȘI ABREVIERI .....................................................................4

1. INTRODUCERE .............................................................................5
2. MĂSURAREA PERFORMANȚEI SERVICIILOR PUBLICE ................................7
3. CADRUL ȘI ELEMENTE PENTRU DEZVOLTAREA UNEI METODOLOGII DE
MONITORIZARE ȘI EVALUARE............................................................. 11
3.1. Concepte cheie și teoria schimbării .............................................. 11
3.2. Scopul metodologiilor privind monitorizarea și evaluarea ................... 16
3.3. Abordări metodologice în monitorizarea și evaluarea performanței
serviciilor publice .......................................................................... 17
3.4. Raportarea și feedback-ul în evaluarea performanței serviciilor publice 19
3.5. Utilizarea de sisteme informatice pentru monitorizarea și evaluarea
performanței ................................................................................ 20
3.6. Inovarea ca element cheie în formularea metodologiilor de evaluare și
monitorizare ................................................................................ 19
4. INDICATORI DE PERFORMANȚĂ PENTRU SERVICIILE PUBLICE ................... 20
4.1. Caracteristicile generale ale indicatorilor de performanță aplicabili
serviciilor publice .......................................................................... 20
4.2. Utilizarea indicatorilor de performanță pentru evaluarea serviciilor
publice ....................................................................................... 25
5. APRECIERI FINALE ...................................................................... 28
BIBLIOGRAFIE ............................................................................... 33

2
LISTĂ TABELE

Tabel 1 23
Tabel 2 - Exemple de indicatori de performanță ai serviciilor publice 26
Tabel 3 - Exemple de indicatori de performanță și obiective specifice 29

LISTA FIGURI

Figură 1 – Compararea modelelor de măsurare a performanței serviciilor

publice 6
Figură 2 – Factorii externi ai performanței sectorului public 10
Figură 3 – Ieșire (Produs sau serviciu obținut) - Rezultat (efect pe termen
mediu/lung) - Impact (efect pe termen lung) 14
Figură 4 – Adaptare concept Rezultat → Impact conform metodei AGILE 14
Figură 5 – Indicele economiei şi societăţii digitale (DESI)
- Comparație România cu top 5 țări 20
Figură 6 – Modul în care indicatorii de performanță se bazează pe strategia
existentă în organizație și pe factorii de succes critici 28
Figură 7 – Determinarea relevanței din perspectiva instituției raportoare 30

3
ACRONIME ȘI ABREVIERI

CSAT Indicele Satisfacției Consumatorului

DESI Indicele Economiei și Societății Digitale
ICAM Institutional Change Assessment Method
KPI Indicatori Cheie de Performanță
OECD Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
OECD - CAD Comitetul de Asistență pentru Dezvoltare al OECD
UAT Unitate Administrativ Teritorială
UE Uniunea Europeană

4
1. INTRODUCERE

În contextul creșterii presiunii asupra bugetelor și implicării tot mai mari a

cetățenilor în procesele de decizie, creșterea performanței instituțiilor publice a
devenit o cerință acută. Creșterea performanței este corelată direct cu cerința
referitoare la calitatea serviciilor publice oferite. Dincolo de nevoia ca instituțiile
să se reformeze pentru a putea să se adapteze noului val, este important ca acestea
să schimbe filosofia cu privire la finalitatea acțiunilor performate.

Există în ultimii ani o practică legată de măsurarea performanțelor, ca indicator

care măsoară furnizarea cu succes a serviciilor publice. O serie de autori au prescris
o serie de condiții pentru măsurarea performanței1 serviciilor oferite:

• Dacă nu măsurați rezultatele, nu puteți diferenția succesul de eșec.

• Dacă nu puteți vedea succesul, nu îl puteți recompensa.
• Dacă nu puteți răsplăti succesul, probabil că veți răsplăti eșecul.
• Dacă nu puteți vedea succesul, nu puteți învăța de la el.
• Dacă nu puteți recunoaște eșecul, nu îl puteți corecta.
• Dacă puteți demonstra rezultate, puteți câștiga sprijinul public.

Conform figurii prezentate pe pagina următoare (figura 1), furnizorii de servicii

publice sunt preocupați, dincolo de noțiunile managerialiste de input, output și
eficiență, spre performanță, bazată pe rezultatele serviciului și orientată către
scopurile sociale ale furnizării, spre nevoile comunității, inclusiv a protecției
mediului, dar mai ales către nevoile beneficiarilor și comunității.

Există așadar presiune ca organizațiile din sectorul public să se orienteze către

obținerea de rezultate. Schimbarea orientării conform căreia angajații din sectorul
public au obligații strict prescrise în reglementări reprezintă un pas esențial către
schimbarea managementului public. Orientarea către performanță este elementul
care modifică scopul și modul de funcționare a prestatorilor de servicii publice.

1
Reinventing government, Osborne și Gaebler, 1992

5
Performanța semnifică o orientare asupra rezultatelor unei organizații și nu exclusiv
asupra activității individuale a angajaților acesteia.

Figură 1 – Compararea modelelor de măsurare a performanței serviciilor publice

Sursa: Center for Social Justice Report, 2011

Așadar, instituțiile care furnizează servicii au obligația de a genera rezultate care

să fie efectul muncii întregii organizații, cu alte cuvinte, evaluarea individuală va
ține cont mai ales de ceea ce se obține ca rezultat comun: cetățeni mulțumiți,
calitate tehnică mai bună, etc. Pentru a putea știi unde trebuie ajuns și a putea
comunica aceste rezultate, furnizorii de servicii trebuie să își dezvolte sisteme de
monitorizare și evaluare a performanței. Aceste sisteme au în comun câteva
elemente ce vor fi abordare în cadrul acestui document cadru.

Acest document cadru trece așadar în revistă câteva aspecte cheie ce trebuie avute
în vedere la formularea unei metodologii cadru pentru evaluarea performanței.
Documentul cadrul diferă de o metodologie prin faptul că nu conține prescripții la
acțiune concretă dar prezintă reguli, metode și posibile modalități de acțiune.

6
2. MĂSURAREA PERFORMANȚEI SERVICIILOR PUBLICE

Măsurarea performanței serviciilor este o funcție care are rolul de a “crea o punte
de legătură între trecut, prezent, intervenții viitoare și rezultate” 2. În absența
acesteia, organizațiile nu pot planifica intervenții fezabile și de calitate și nu pot
stabili cu adevărat care a fost efectul activităților performate sau dacă activitatea
a atins cu adevărat scopurile propuse. Permite să se modifice modul de acțiune –
de furnizare a serviciilor sau de organizare internă pentru furnizarea serviciilor –
pentru a obține rezultatele propuse sau solicitate de către beneficiari.

Monitorizarea și evaluarea calității sau performanței reprezintă o funcție a

organizațiilor care furnizează servicii publice. Literatura cuprinde o serie de
abordări cu privire la scopul și obiectivele demersului. Astfel, Bird (2003) enunță
trei obiective:
• Pentru a vedea ce funcționează: cetățenii doresc servicii de înaltă calitate
și doresc ca acestea să fie furnizate în mod corespunzător. Prin urmare, este
necesar să măsurăm performanța pentru a vedea care abordări sunt cele mai
eficiente și eficace. Acest demers poate fi urmărit fie direct de către managerii
/ conducerea unui serviciu public pentru care se dorește să se încurajeze
învățarea și perfecționarea sau ar putea fi impuse de către un grup central.
• Pentru identificarea competenței funcționale: multe servicii publice sunt
furnizate de către operatori locali / UAT-uri din variate locații răspândite într-o
țară sau regiune. Altele sunt furnizate de antreprenori locali care operează în
cadrul acordurilor la nivel de serviciu. Astfel, un al doilea motiv pentru
măsurarea performanței este identificarea celor mai performanți prestatori ai
unui serviciu și pentru înțelegerea mecanismelor care le facilitează rezultatele
obținute, în vederea încurajării și promovării bunelor practici.
• Pentru a sprijini responsabilitatea publică: serviciile publice sunt finanțate
în principal prin taxele contribuabililor și devine necesar ca publicul să știe cât
de bine și performant sunt furnizate aceste servicii.

O abordare și mai largă a principalelor motive pentru măsurarea performanței

serviciilor publice de interes general aduce următoarele răspunsuri (Behn, 2003):

2
UNDP, M&E Handbook on monitoring and evaluating results

7
 • Pentru a evalua: cât de performant este acest serviciu public?
• Pentru a controla: cum pot managerii publici să-și direcționeze subordonații
în direcția corectă pentru a asigura performanțe excelente?
• Pentru a bugeta: pentru ce programe, persoane sau proiecte ar trebui să fie
cheltuiți banii contribuabililor?
• Pentru a motiva: cum pot fi motivate toate părțile implicate în performanța
unui serviciu public, de la conducerea instituției, angajați, operatori,
colaboratorii și cetățeni?
• Pentru a promova: cum pot managerii publici să convingă superiorii politici,
legiuitorii, părțile interesate, jurnaliștii și cetățenii că agenția lor își desfășoară
activitatea într-o manieră performantă în direcția atingerii obiectivelor?
• Pentru a sărbători: ce realizări sunt demne de a fi sărbătorite, premiate și
prezentate ca și bune practici?
• Pentru a învăța: de ce funcționează sau nu funcționează ceva? Diagnosticul
este fundamental pentru tratamentul medical, iar echivalentul său este
important atunci când se dorește îmbunătățirea performanței serviciului public.
• Pentru a îmbunătăți: ce anume trebuie făcut diferit pentru a îmbunătăți
performanța? Îmbunătățirea performanței este posibilă doar dacă aceasta este
urmărit și există o cale pentru a descoperi performanțele bune, astfel încât să
poată fi replicate în altă parte.

Alți specialiștii (Poister, 2003) oferă o abordare complementară3:

• Monitorizare și raportare: care este definită ca o utilizare mai degrabă pasivă
de date și indicatori, care este probabil și utilizarea tradițională din modelul
clasic al serviciului public, dar include și necesitatea de asumare a
responsabilității în fața publicului.
• Planificare strategică: aceasta este o utilizare mult mai proactivă a măsurării
performanței urmărind să permită unei organizații planificarea în vederea celui
mai bun mod de implementare de atingere a obiectivelor sale cu resursele
existente.
• Bugetarea și managementul financiar
• Gestionarea programelor: respectiv utilizarea datelor și indicatorilor de
performanță pentru a sprijini gestionarea eficientă a programelor individuale,
mai degrabă decât a instituțiilor sau a agențiilor.

3
Sursă documentare: http://procurement-notices.undp.org/view_file.cfm?doc_id=164996

8
 • Evaluarea programului: deoarece programele, din toate perspectivele, sunt
dezvoltate pentru scopuri particulare, devine important să se încerce o evaluare
cantitativă a performanței lor în funcție de rezultatele și impactul avut.
• Managementul performanței: se referă la utilizarea măsurării performanței
ca parte a unei scheme de stimulare și control pentru angajați și unități de lucru.
• Îmbunătățirea calității și a proceselor: pentru îmbunătățirea modurilor în
care serviciile publice sunt furnizate clienților lor.
• Gestionarea contractului: aceasta se referă la acordurile la nivel de serviciu
care se regăsesc în contractele cu organismele care furnizează serviciul. Ideea
este că performanța trebuie măsurată pentru a vedea dacă furnizorul
îndeplinește nivelurile specificate în acord.
• Analiza de referință externă: care este compararea performanței unei
agenții sau a unui program față de altele, indiferent dacă în cadrul aceleiași
organizații sau în afara acesteia.
• Comunicare publică: informarea publicului cu privire la agenție sau la
programul și la performanța sa.

Raportarea performanței serviciilor publice se refera la mecanismele formale pe

care le folosește o autoritate atunci când comunică cu publicul și cu legiuitorii în
conformitate cu liniile directoare convenite.

Evaluarea performanței sectorului public constă în măsurarea situației care atinge

obiectivele stabilite - inclusiv eficiența schimbării resurselor în bunuri și servicii
publice (producție), calitatea rezultatelor (calitatea serviciilor pe care le oferă
clienților și satisfacția clienților), rezultatele (efectele reale ale comportamentelor
în comparație cu ținta) și eficiența operațiunilor guvernamentale în timpul unui
proces de realizare a obiectivelor planificate.
Măsurarea performanței în sectorul public este influențată de factori externi și
factori interni.

Factorii externi se referă la:

• Obiective / piețe ale serviciilor: Sectorul public este unic, ceea ce înseamnă
că, în general, sectoarele publice au multiple părți interesate și obiective.
Modelul oferit de Stan Brignall și Sven Modell extrag trei factori cheie din părțile

9
 interesate ale serviciilor publice: investitori, clienți și furnizori4. Prin
managementul general al organizațiilor, echilibrul dintre cei trei factori cheie
poate fi menținut. Performanța aici poate fi extinsă pentru confirmarea
intereselor diferitelor componente din organizație. Stan Brignall și Sven Model
susțin că, un managementul general al organizației performant poate menține
un echilibru între relațiile celor trei părți cheie interesate.
• Cotele de piață și scala: Pe măsură ce apar tehnologii noi, sectorul public
trebuie să fie în pas cu ritmul dezvoltărilor tehnologice, iar îmbunătățirea
eficienței tehnice, cota de piață și baremele devin elemente importante.

Figură 2 – Factorii externi ai performanței sectorului public

Sursa: https://www.servicefutures.com/public-sector-organisations-must-redefine-kpis

4S. Brignall, and S. Modell, “An institutional perspective on performance measurement and management in
the ‘new public sector’” Management Accounting Research, vol. 11, pp. 281-306, 2000

10
Factorii interni se refera la:
• Obiective și strategii organizaționale: organizațiile elaborează (sau ar trebui
să facă acest lucru) indicatori de performanță, colectează informații despre
performanță, evaluează rezultatele performanței. Prin urmare, obiectivele de
performanță sunt punctul de plecare al evaluărilor de performanță. Dacă
obiectivul principal al unei companii private în oferirea serviciilor sau produselor
este profitul, în sectorul public obiectivele sunt egale cu interesele societății și
se referă la managementul și oferirea de bunuri publice
• Tipuri, structuri și sisteme organizaționale: tipul și structura organizațiilor
influențează nivelurile de performanță. Teoria instituționalistă indică modul în
care un tip de sistem administrativ generează efecte asupra performanței
instituțiilor. Abordările managerialiste de exemplu, de tipul noului management
public, care a evoluat într-o abordare mai complexă de tipul noii guvernări
publice, s-au dovedit practice și au deveni “modele” pentru alte administrații.
Modele care au avut succes la nivelul unor state din Commonwealth au fost
lăudate de OECD și au fost preluate extensiv la nivel internațional. Adeseori,
aceste modele preluate nu au funcționat din cauza faptului că structurile
administrative trebuie adeseori schimbate fundamental pentru a genera
rezultate concrete. Preluarea anumitor concepte și metode – de exemplu
monitorizarea și evaluare performanței – nu au funcționat dacă nu a existat o
orientare în administrație către performanță și rezultate, orientare definită prin
scopurile activității instituțiilor și conduita personalului.
• Organizarea managementului organizațional, cultura organizațională,
angajamentul decidenților, autonomia decizională: În primul rând,
îmbunătățirea calității managementului organizațional poate crește eficacitatea
sectorului public. În al doilea rând, cultura organizațională poate îmbunătăți
coeziunea, sentimentul de apartenență și spiritul de lucru în echipă pentru a
îmbunătăți performanța sectorului. Aceste două aspecte pot crea contextul
pentru măsurare.

Monitorizarea și evaluarea performanței pot fi funcții administrative ale

organizațiilor publice sau pot deveni parte a unei noi “filosofii administrative”
centrată pe managementul bazat pe rezultate. Managementul bazat pe rezultate
reprezintă o alegere de management instituțional care valorifică ideal
monitorizarea și evaluarea. Pentru ca metodologiile de monitorizare și evaluare să
fie utilizate, structura motivațională trebuie să cuprindă componenta de măsurare
și utilizare a rezultatelor. Doar integrând rezultatele în toată structura funcțională

11
a instituțiilor care furnizează servicii publice se poate construi un ansamblu coerent
și funcțional.

3. CADRUL ȘI ELEMENTE PENTRU DEZVOLTAREA UNEI

METODOLOGII DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE

3.1. Concepte cheie și teoria schimbării

Teoria schimbării (theory of change) sau o teorie clară a ceea ce se dorește a fi

obținut la nivel organizațional sau la nivel de rezultate pentru a atinge obiectivele
pe termen lung și reprezintă coloana vertebrală a unei abordări axată pe
performanță. Astfel, sunt identificate mai întâi scopul și obiectivele pe termen lung
stabilite la nivel instituțional și apoi identifică toate condițiile (rezultatele) care
trebuie realizate (și modul în care acestea sunt legate între ele în mod cauzal)
pentru atingerea acestora. Acest instrument oferă legitimitate pentru toate
intervențiile și activitățile derulate de către instituțiile publice cu atribuții în
furnizarea de servicii pentru ași atinge obiectivele. Teoria schimbării permite
managerilor să gestioneze instituția coerent, în funcție de setul de obiective stabilit
și agreat inițial dar permite și o transparență mai mare, mai ales atunci când
organizația furnizează servicii publice ce se bazează pe opinia beneficiarilor de
servicii sau a diverșilor actori cheie implicați.

Stabilirea unei teorii cu privire la scopuri și mijloace permite de asemenea

“stabilirea întrebărilor cheie de evaluare și dezvoltarea indicatorilor ce urmează a
fi analizați5”, dar permite și organizarea procesului de monitorizare și evaluare,
inclusiv componenta de “revizuire a obiectivelor”, conform proceselor de evaluare
intermediară sau finală a unor programe sau etape de planificare a îmbunătățirii
performanțelor.

Teoria schimbării este în esență o descriere cuprinzătoare și o ilustrare a modului

în care și de ce se așteaptă să aibă loc o schimbare dorită într-un anumit context
în performanța serviciilor publice. Pe de altă parte, se poate concentra pe

5Pasanen, T., and Shaxson, L. (2016) ‘How to design a monitoring and evaluation framework for a policy
research project’. A Methods Lab publication. London: Overseas Development Institute.

12
rezultatul procesului cât și pe schimbări instituționale mai profunde:
comportamente, relații, activități, în contextele instituționale care pot avea un
efect asupra calității.

Instrumentele de implementare ale teoriei schimbării sunt diverse, evaluarea se

poate organiza prin instrumente diverse. Exemple în acest sens pot fi metode
precum Cartarea Rezultatelor (Outcome Mapping) sau ICAM (Institutional Change
Assessment Method), metodă utilizată de Banca Mondială pentru a explora impactul
și rezultatul intervențiilor sale. Alte metode mai cunoscute, de tipul Balance
scorecard, pot furniza cadrul pentru stabilirea teoriei care fundamentează
procesele de monitorizare și evaluare a performanței. Indiferent de metoda de
management utilizată, scopurile monitorizării și evaluării nu pot fi diferite de
scopurile generale ale activității instituției publice și, cu cât acestea sunt definite
mai bine, cu atât există o mai bună claritate a performanței urmărite.

Logica unei teorii a schimbării poate fi construită într-un plan operațional pe

continuumul intrare – ieșire – rezultat - impact. Astfel se poate asigura o logică a
intervenției și în domeniul serviciilor publice. Astfel, în funcție de rezultatele
urmărite (efecte pe termen mediu sau lung) vor putea fi definite ieșirile (bunuri și
servicii obținute) și decise nevoile de intrări (resurse utilizate) Ca atare conceptul
aplicat serviciilor publice ar putea avea:
• Impact = efecte intenționate sau intenționate pe termen lung
• Rezultat = produsul imediat al activității unei organizații, în cazul
instituțiilor publice, serviciul public prestat de organizația respectivă. Ex.:
iluminat public
• Outcome = efectul/beneficiul obținut de clientul respectivului produs, pe
termen mediu și lung. În cazul exemplelor de mai sus: eficiență energetică / mai
puține accidente cu x% / eficientizarea traficului pe timp de noapte cu x% etc
• O metodologie de monitorizare a performanței ar trebui să acopere ambele
dimensiuni, mai ales având în vedere că indicatorii specifici unui serviciu, deși
sunt strâns corelați cu rezultatul, se subscriu unor obiective strategice pe termen
mediu și lung, corelate mai degrabă cu un impact al respectivilor indicatori.

13
Figură 3 – Ieșire (Produs sau serviciu obținut) - Rezultat (efect pe termen
mediu/lung) - Impact (efect pe termen lung)6

Sursa: Josh Seiden, How to measure progress with outcomes, 2019

O altă abordare a conceptului Rezultat → Impact, adaptat din metodologia Agile

(din dezvoltare software) este redată în figura 4.

Figură 4 – Adaptare concept Rezultat → Impact conform metodei AGILE

Sursa: https://dzone.com/articles/input-output-and-outcome

Implementarea unei abordări sistemice conform structurii conceptuale de mai sus

nu poate fi completă fără o stabilire a scopurilor intervenției, anume a impactului
dezirabil care se dorește a fi atins (performanța serviciilor sau a instituției ca
întreg). Aceste scopuri reprezintă teoria schimbării. În funcție de sectorul de

6Adaptare după Josh Seiden, ” How to measure progress with outcomes”, aprilie 2019,
https://uxdesign.cc/howto-measure-progress-with-outcomes-985fb118fb56

14
activitate, performanța pe termen lung poate fi măsurată prin efectele produse
asupra beneficiarilor, prin eficiență, prin gradul de acoperire sau chiar prin
percepția beneficiarilor. Aceste tipuri de impact vor fi stabilite odată cu inițierea
metodologiei de evaluare.

Pentru stabilirea unei metodologii de monitorizare și evaluare, se operează cu o

serie de concepte de specialitate. Cele mai importante sunt prezentate mai jos:
Evaluare = procesul de determinare a valorii sau semnificației unei activități,
serviciu public, politici publice sau program, din perspectiva relevanței
obiectivelor, eficacității proiectării și implementării, eficienței utilizării resurselor
și durabilității rezultatelor. O evaluare ar trebui să permită „încorporarea lecțiilor
învățate în procesul decizional”7.

Indicator = „o măsură sau un semnal sau un model de referință (benchmark) care

indică nivelul de îndeplinire sau nivelul curent al unui proces sau produs; indicatorii
sunt ceea ce observăm și măsurăm pentru a constata în ce măsură există un
progres”8 sau „expresia numerică sau factuală cu ajutorul căreia se caracterizează
cantitativ sau calitativ un fenomen social-economic din punctul de vedere al
compoziției, structurii, schimbării în timp, al legăturii reciproce cu alte
fenomene”9.

Indicator de performanță = măsuri ale intrărilor, proceselor, produselor,

rezultatelor și impactului proiectelor, programelor/serviciilor publice sau
strategiilor10. Indicatorii stabiliți pentru a măsura performanța furnizorului de
servicii, precum și pentru a verifica dacă serviciile furnizate respectă standardele
minime de calitate aferente11.

Monitorizare = observarea sau verificarea progresului sau calității unui proces pe

parcursul unei perioade de timp. Monitorizarea poate fi definită ca „o funcție
continuă care utilizează colectarea sistematică de date privind indicatori specifici
pentru a oferi managementului și factorilor interesați de o anumită intervenție

7 OCDE DAC 2002

8 United Nations Development Programme, 1999
9 Contributie la definitia initiala din DEX
10 World Bank - Monitoring and Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, 2004 (Performance indicators

are measures of inputs, processes, outputs, outcomes, and impacts for projects, programs, or strategies)
11 Conform HG 961/2009 privind aprobarea Ghidului-cadru pentru elaborarea standardelor minime de calitate

și a standardelor minime de cost pentru serviciile publice descentralizate

15
indicații cu privire la progresul în atingerea obiectivelor și în utilizarea fondurilor
alocate”(OECD-DAC 2002)12.

Serviciu public** = activitatea sau ansamblul de activități organizate de o autoritate

a administrației publice ori de o instituție publică sau autorizată/autorizate ori
delegată de aceasta, în scopul satisfacerii unei nevoi cu caracter general sau a unui
interes public, în mod regulat și continuu13.

3.2. Scopul metodologiilor privind monitorizarea și evaluarea

Așa cum a fost precizat anterior în acest cadru, scopul unei metodologii de
monitorizare și evaluare este de a informa managementul organizațiilor cu privire
la deciziile care trebuie luate, de învățare, reprezentativitate și angajare a
actorilor cheie și beneficiarilor. Scopurile mai detaliat au fost trasate în
metodologia ROMA14:
1. Responsabilitate financiară. Dovedind punerea în aplicare a planurilor (de
exemplu, efectul financiar al operațiunilor finanțate).
2. Îmbunătățirea operațiunilor. Ajustarea activităților și pentru a realiza mai multe
și pentru a utiliza mai bine resurse.
3. Strategia de reajustare. Chestionarea ipotezelor și teoriile schimbării.
4. Consolidarea capacității. Îmbunătățirea performanței persoanelor și
organizațiilor.
5. Înțelegerea contextului. Modificări în politică, politică, mediu, economie,
tehnologie și societate.
6. Aprofundarea înțelegere (cercetare). Creșterea cunoștințe privind orice subiecte
incerte legate de intervenție.
7. Construirea și susținerea încrederii.
8. Lobby și advocacy.
9. Sensibilizează susținătorii acțiunii. Construirea unei mase critice de susținere.

12 Martin Kellermann, Ensuring Quality to Gain Access to Global Markets: A Reform Toolkit, World Bank, 2019
13 Codul Administrativ, art 5, Definitii Generale, kk
14 ROMA Ghid 2014, p. 45.

16
3.3. Abordări metodologice în monitorizarea și evaluarea
performanței serviciilor publice

Complexa literatură de specialitate existentă în domeniu, cuprinde o multitudine

de abordări metodologice privind elementele cheie care ar trebui cuprinse în
documentele de monitorizare și evaluare. Una dintre abordările cheie se
concentrează pe domeniile/ariile instituționale care ar trebui urmărite în orice
metodologie de monitorizare și evaluare, oferind posibilitatea instituțiilor să
fundamenteze și organizeze întregul proces instituțional. Ariile cheie care ar trebui
să facă obiectul monitorizării și evaluării au fost definite15.

1. „Strategie și direcție” - răspunde la întrebarea dacă "Facem ceea ce

trebuie?"
Întrebările esențiale sunt legate de strategiile în vigoare dacă acestea strategii sunt
puse în aplicare. De asemenea, există întrebarea referitoare la relevanță, și anume
dacă trebuie modificate pe măsură ce contextul sau obiectivele s-au schimbat.
2. „Management/Guvernare” – răspunde la întrebarea dacă "Sunt furnizate
serviciile cât mai eficient posibil?"
Întrebările cheie se referă la calitatea planificării proceselor de management și
structurilor de guvernare, modalitatea în care acestea au fost puse în aplicare, sunt
revizuite sau modificate pe măsură ce proiectil și structura evoluează.
3. Ieșirile (output-uri) – "Ieșirile sunt adecvate așteptărilor publicului și
conforme standardelor?"
Monitorizarea și evaluarea acestora este mai importantă în fazele ulterioare ale
lansării programului/proiectului/politicii/serviciului.
4. Utilizarea rezultatelor - "Există actori care să preia și să utilizeze
rezultatele?"
Analizează dacă ceea serviciile sunt utilizate de către beneficiari sau dacă
produsele rezultate sunt utilizate.
5. Rezultate și impact: "Ce efecte sunt generate de către activități?"
Monitorizarea și evaluarea acestei componente se va realiza după ce
produsele/serviciile au început să fie utilizate și încep să producă rezultate și să

15Hovland, I, 2007, Working Paper 281, Making a difference: M&E of policy research, Overseas Development
Institute 111 Westminster Bridge Road London

17
demonstreze un impact. Se pot măsura corespunzător la finalul unui proiect sau al
unei perioade de monitorizare și evaluare.
Variabila Context a fost propusă ulterior ca element suplimentar datorită nevoii de
a cuprinde în evaluare și criteriul „relevanță”
6. Context: se schimbă schimbările politice, economice, climatul social și
organizațional ne afectează planurile și rezultatele preconizate?"
Monitorizarea contextului se află în legătură cu asigurarea relevanței modului de
furnizare sau a produselor/serviciilor furnizate, mai ales datorită deselor schimbări
care pot afecta aceste procese. Se poate monitoriza și evalua la anumite perioade
de timp, mai ales la finalul unor perioade definite pentru măsurarea performanței,
putând indica dacă schimbările produse pot fi asociate cu modul de furnizare al
serviciilor.

Alte abordări metodologice sunt integrate în sisteme complexe de calitate, precum

cele oferite de Managementul Total al Calității (TQM), Cadrul Comun de Auto
Evaluare CAF sau alte sisteme de management al calității la nivelul instituțiilor. O
abordare metodologică utilizată datorită versatilității sale de aplicare, atât în
domeniul privat cât și în cel public, este abordarea Fundației Europene pentru
Managementul Calității (EFQM), care propune modelul l Plan-Do-Check-Act (PDCA)
și modelul Balanced Scorecard. Modelul PDCA descrie, patru dimensiuni de analiză
iar fiecare dimensiune având mai multe teme, fiecare temă având mai multe
întrebări. Cele patru dimensiuni principale sunt:
• Dimensiunea 1: Planificare strategică (Plan)/Direcție/Obiectivul general -
răspunde la întrebarea Ce se monitorizează/evaluează? Această dimensiune are
trei teme.
• Dimensiunea 2: Implementare/Executare (Do)/ Rezultate/ - răspunde la
întrebarea Cum se realizează monitorizarea/evaluarea? Această dimensiune are
patru teme.
• Dimensiunea 3: Verificare (Check)/Rezultate/ - răspunde la întrebarea Cine
realizează monitorizarea/evaluarea? Această dimensiune are două teme.
• Dimensiunea 4: Acțiune (Act)/ - răspunde la întrebarea Cum sunt folosite
rezultatele monitorizării și evaluării? Această dimensiune are două teme.

Elementele acestei grile pot constitui o premisă de lucru pentru dezvoltarea unei
metodologii de monitorizare și evaluare a performanței, mai ales datorită faptului
că surprinde elemente care pot fi identificate în aproape toate metodologiile
relevante la nivel internațional.

18
Furnizorii publici de servicii publice pot avea o abordare holistică, care să includă
monitorizarea și evaluarea în sistemul mai complex de asigurare a calității, inclusiv
procesele de management sau funcțiunile instituționale, sau o abordare sectorială,
punctuală, prin care să dezvolte o metodologie specifică care să monitorizeze și
evalueze performanța serviciilor. În oricare dintre cele două scenarii, instituția va
trebui să deruleze un proces de analiză și planificare instituțională prin care să
identifice: cadrul de reglementare, să analizeze structurile și cultura
organizațională, să proiecteze nivelul de performanță dezirabil în baza unui proces
de consultare a factorilor interesați, să definească indicatorii, țintele și valorile de
referință, să definească responsabilii, resursele, calendarul și să se asigure că
rezultatele sunt diseminate și constituie baza pentru îmbunătățire.

3.4. Raportarea și feedback-ul în evaluarea performanței serviciilor

publice

Sistemele de monitorizare și evaluare a performanței serviciilor includ, în funcție

de tradiția administrativă specifică, modalitățile prin care instituția se asigură că
ia în considerare așteptările beneficiarilor și ale actorilor cheie interesați.
Includerea feedback-ului reprezintă așadar un element cheie în măsurarea
performanței, și nu numai ca mijloc de atenuare a crizelor sau creștere a
acceptabilității instituției, ci și ca modalitate de includere a așteptărilor concrete
în planificarea performanței, prioritizarea nevoilor și menținerea relevanței.
Asigură și adaptarea calendarului de monitorizare și evaluare în funcție de
așteptările beneficiarilor.

Performanța care nu este raportată, respectiv adusă la cunoștința instituției care

furnizează servicii și publicului larg, nu este nici recunoscută și nici valorificată
într-o manieră constructivă. Nu poate servi nici ca bună practică pentru alte servicii
publice, nu poate ajuta la consolidarea unui sistem de benchmarking și nu poate
genera măsuri corective sau acțiuni necesare în scopul creșterii / îmbunătățirii. Din
această perspectivă, capacitatea unui serviciu public de a raporta performanța
poate deveni, la rândul său, un indicator de performanță pentru măsurarea
procesului.

Raportarea ar trebui să aibă loc într-o manieră automată, flexibilă (pentru a

permite oricând un răspuns în timp real unor solicitări noi) și cu o acuratețe maximă
a utilizării surselor de date și input.

19
O serie de indicatori care ar putea fi urmăriți în raportare, sunt16:
• Acces rapid al cetățenilor la date de interes public – TRANSPARENȚĂ
• Raportarea online și Ușurința în utilizarea serviciilor publice – ACCESIBILITATE
• Gradul de responsivitate – TIMP DE REACȚIE

3.5. Utilizarea de sisteme informatice pentru monitorizarea și

evaluarea performanței

România se situează pe locul 27 din cele 28 de state membre ale UE în cadrul

Indicelui economiei și societății digitale (DESI) pentru 2019 al Comisiei Europene.
Cu toate că România înregistrează o ușoară îmbunătățire a performanței în aproape
toate dimensiunile DESI măsurate, locul ocupat în clasament a rămas relativ stabil,
având în vedere că progresul general a fost lent. Cu toate acestea, digitalizarea
economiei, și implicit a serviciilor publice, a rămas în urmă, în condițiile în care
mai mult de o cincime dintre români nu au utilizat niciodată internetul și mai puțin
de o treime au competențe digitale elementare.

În ceea ce privește serviciile publice digitale, România are cea mai scăzută
performanță dintre statele membre, în ciuda ponderii mari a utilizatorilor de e-
guvernare (pe locul 7 în UE). Pe de altă parte, 45 % dintre locuințele din România
sunt abonate la servicii de bandă largă de foarte mare viteză, România clasându-se
astfel pe locul al treilea în UE. În ceea ce privește specialiștii din domeniul TIC,
România este bine situată în clasament, aflându-se pe locul al 16-lea datorită
faptului că 1,3 % din cetățenii români lucrează în acest domeniu, se arată în
Raportul de țară pe 2019 privind Indicele economiei și societății digitale (DESI)17.

Figură 5 – Indicele economiei și societății digitale (DESI) – Comparație România

cu top 5 țări

16 thttps://www.eupan.eu/wp-content/uploads/2018/12/EU2018_Reporting_Visualisierung_FINAL.pdf
17

https://govdata360.worldbank.org/indicators/h580f9aa5?country=ROU&indicator=388&viz=line_chart&years=
1996,2018
https://ec.europa.eu/commission/news/digital-economy-and-society-index-2019-jun-11_en
https://www.caaf-fcar.ca/images/pdfs/research-publications/ReportingPrinciples-EN.pdf

20
Sursa: Digital Economy and Society Index – Indexul Societății și Economiei Digitale, 2019

3.6. Inovarea ca element cheie în formularea metodologiilor de

evaluare și monitorizare

Introducerea de noi elemente în serviciile administrației publice, sub forma unor

noi cunoștințe, noi organizații și/sau noi forme de gestionare sau de proces, este
inovarea. Chiar dacă tema inovării în sectorul public a fost recunoscută de mulți
cercetători, înțelegerea acestui subiect este încă fragmentată, în special atunci
când vine vorba de opinii diferite ale sectorului public cu cele ale sectorului privat.

În sectorul privat, inovarea este un domeniu de studiu consacrat, care încearcă să

explice de ce și cum are loc inovarea. În schimb, acest tip de analiză lipsește încă
pentru sectorul public, ceea ce face ca acest subiect să fie deosebit de relevant
pentru continuarea cercetării. Acest lucru rezultă din faptul că inovarea din
sectorul public este destul de diferită de cea din sectorul privat, unde inovarea este
determinată în principal de un avantaj competitiv și este înrădăcinată în industria
prelucrătoare (Osborne).

Spre deosebire de sectorul privat, premisa inovării în sectorul public este dorința
de a obține îmbunătățiri pe scară largă în ceea ce privește guvernanța și
performanța serviciilor, în vederea creșterii valorii publice (Moore, 1995).

Inovațiile în materie de servicii publice sunt clasificate de obicei în funcție de

gradul de schimbare, tipul de schimbare, noutatea și mijloacele de furnizare.

21
Majoritatea inovațiilor din sectorul public sunt progresive, dar pot aduce
îmbunătățiri. Inovațiile radicale se referă, de obicei, la produse, cum ar fi
tehnologiile inovatoare, pe care utilizatorii vizați le percep ca fiind noi,
perturbatoare și greu de adoptat, care perturbă obiceiurile și comportamentul
predominante. Unii cercetători consideră inovarea ca fiind o noutate revoluționară,
în timp ce alții subliniază o gamă largă de inovații, de la procesul de realizare a
obiectivelor până la cel de creștere (Hartley 2005; Mulgan și Albury 2003 în Hartley,
J 2005).

4. INDICATORI DE PERFORMANȚĂ PENTRU SERVICIILE

PUBLICE

4.1. Caracteristicile generale ale indicatorilor de performanță

aplicabili serviciilor publice

Criterii de evaluare pe baza cărora se pot defini indicatorii de performanță, sunt:

• relevanța – gradul de consistență a activităților, produselor și rezultatelor
finale cu asigurarea satisfacției clientului;
• eficacitatea – gradul de atingere a rezultatelor finale propuse sau nivelul
de progres atins față de cel de referință, în realizarea performanței, precum și
nivelul de abordare a problemelor sociale și de incluziune, egalitate de șanse,
adică asigurarea serviciului universal;
• eficiența – cât de economic s-au folosit resursele avute la dispoziție pentru
a obține performanțele realizate ale serviciului
• sustenabilitatea – analiza condițiilor sociale, economice, politice,
instituționale etc. pentru a putea formula o strategie de menținere,
management și dezvoltare pentru viitor, astfel încât și generațiile viitoare să
poate avea acces la aceste servicii folosind aceleași resurse ca și în prezent,
respectând drepturile omului și protecția mediului;
• impactul – asupra climei, în dezvoltarea umană, asigurarea bunăstării
cetățenilor și asigurarea satisfacției acestora. Se va analiza la acest punct și
impactul serviciului public la nivelul comunităților și persoanelor defavorizate.

Pentru realizarea unei metodologii unitare, este necesară o definire comună a

indicatorilor, corelată cu practica de utilizare a acestora la nivelul centrului
Guvernului. Astfel, indicatorii pot fi asociați unei componente de planificare

22
(obiectiv, activitate, etc) sau în funcție de specificitatea tehnică a unui domeniu
de serviciu public (salubrizare, iluminat, etc.). Pe de altă parte, trebuie ținut cont
și de anumite definiții deja utilizate în metodologiile de evaluare existente și
folosite la nivelul Uniunii Europene, și anume referirea la indicatorii generali de
performanță, care sunt acei indicatori de care trebuie să se țină seama ori de câte
ori se monitorizează și evaluează o politică publică18.

Tabel 1

Indicator Explicații
Indicatorii de Sunt expresia procentuală a impactului (efectului) pe care îl au
impacti pe termen lung și foarte lung (peste 4 ani) programele
(politicile) implementate la nivel de sector.
Indicatorii de impact se referă la consecințe dincolo de efectele
asupra beneficiarilor direcți. Există două tipuri de definire a
conceptului de impact. Impactul specific care apare după o
perioadă de timp, dar care este direct legat de acțiunile
întreprinse, și impactul general care reprezintă un efect pe
termen lung ce afectează o parte semnificativă a populației.
Indicatorii de O expresie procentuală a efectului pe care îl au pe termen
rezultat (outcome)ii mediu (2-4 ani) politicile implementate prin măsuri asupra unui
domeniu din cadrul unui sector.
Indicatorii de rezultat sunt legați de efectele directe ale
politicilor. Furnizează informații despre schimbările din
comportamentul, capacitatea sau performanța beneficiarilor
direcți. Acești indicatori pot fi de natură fizică (reducerea
timpilor de călătorie, numărul de accidente) sau pot fi
economici / financiari (scăderea costurilor de transport, nivelul
resurselor din sectorul privat).
Indicatorii de Cantitatea de bunuri și servicii produse de instituție într-o
realizare imediată perioadă specifică prin realizarea unui set de activități și
(ieșire /outputs) proiecte asociate.
Indicatorii de ieșire reprezintă indicatori legați de activitățile
întreprinse și reprezintă produsele directe ale acestora.
Indicatorii de output sunt măsurați în unități monetare sau fizice
(numărul de kilometri de autostradă construiți).

18Evaluation Methods for the European Union’s External Assistance, European Communities 2006,
Methodological Basis for Evaluation, Volume I.

23
 Indicator Explicații
Indicatorii de produs O expresie cantitativă sau calitativă a efortului realizat pentru
(fizici) și/sau de implementarea unui proces sau obținerea unui produs în cadrul
proces unei activități sau a unui proiect, care la rândul lor vor
conduce la obținerea unui rezultat imediat.
Indicatorii de Costul unitar al unui produs, bun sau serviciu (realizare
eficiență imediată) obținut de către instituție
Indicatori referitori Reprezintă totalitatea resurselor alocate la fiecare nivel al
la resurse și politicii publice. Rolul acestui tip de indicatori este de a oferi
activități informații despre resursele (umane, financiare) disponibile.
(indicatorii de Monitorizarea indicatorilor de resurse este necesară pentru a
intrare) putea avea o imagine asupra situației cantității de resurse în
fiecare fază a politicii. Ca exemple de indicatori de resurse
putem identifica: numărul de persoane necesar pentru
implementarea politicii sau cantitatea de resurse financiare
alocată pentru atingerea rezultatelor.
Indicatori de Având în vedere mediul de operare și evoluția serviciilor publice
măsurare a la nivel european, pe de o parte și cerințele guvernului, pe de
performanței altă parte, succesul unui serviciu public necesită agilitate și
strategi. În consecință, este nevoie și de noi indicatori de
măsurare care să ofere o măsură holistică a performanței și a
succesului. Acest lucru necesită trecerea dincolo de
considerente financiare pure și include o viziune holistică a
dimensiunilor sociale, de mediu, fiscale și economice.
O modalitate fezabilă pentru o performanță holistică a
serviciilor publice se referă la identificarea unor indicatori
centrali și influenți pentru a îmbunătăți performanța
serviciului public în mod fazat, în diferitele stagii ale
serviciului.

Indicatorii de evaluare a performanței în furnizarea serviciilor publice pot fi

clasificați pe tipuri: impact, rezultat, realizare imediată, proces/produs, eficiență,
și pot fi structurați pe domenii, spre exemplu: guvernanță și conformare legală,
mediu, e-guvernare. Caracteristica serviciilor (ex: utilități publice, sociale,
educație, altele) impune specificitatea sectorului sau tehnologiilor și poate
determina un număr mai mare de indicatori specifici.

În perspectiva uniformizării (standardizării) procesului de monitorizare și evaluare,

este important de reținut și aplicat în viitoarele documente (metodologii, planuri
de M&E) selecția și stabilirea indicatorilor de performanță care asigură o abordare

24
unitară și coerentă a procesului și optimizarea resurselor alocate pentru realizarea
acestuia.

Există o serie de caracteristici generale ale indicatorilor care pot asigura că

indicatorii de performanță din cadrul unei metodologii sunt eficienți și utili. Astfel,
indicatorii de performanță pentru serviciile publice ar trebuie să fie:
• Relevanți - Indicatorii ar trebui să fie relevanți pentru serviciul public
respectiv. O modalitate de a se asigura relevanța este de a alinia indicatorii de
performanță la scopurile și obiectivele strategice naționale în domeniul respectiv
sau la o zonă geografică specifică. În mod ideal, indicatorii ar trebui să fie
relevanți pentru prestatorii de servicii publice și pentru utilizatorii serviciilor
respective, dar e puțin probabil ca un indicator să fie relevant pentru toți
utilizatorii, datorită diferențelor la nivel de interese (oraș/sat) și perspective
(zonă defavorizată, zonă cu creștere economică, etc).
• Clar definiți - Un indicator de performanță ar trebui sa aibă o definiție clară
și inteligibilă, pentru a asigura o colectare a informațiilor consecventă și o
comparație corectă.
• Inteligibili - Este important ca indicatorii să fie descriși în termeni în care
utilizatorii informației să îi înțeleagă, chiar dacă definiția indicatorului va folosi
termeni tehnici. Indicatorii care se adresează utilizatorilor serviciului
(consumatorului final) ar trebuie sa evite jargonul tehnic sau conceptele
abstracte.
• Comparabili - Indicatorii ar trebui să poată fi comparați cu o baza de date
consistentă, atât între organizații care prestează același serviciu public din țară
sau din Europa, cat și cu valorile istorice ale aceleași organizații, sau cu valorile
istorice ale aceluiași serviciu prestat de un alt furnizor în aceleași condiții. Un
aspect esențial al comparabilității indicatorilor de performanță este includerea
in contextului în care se va face comparația. Aspectele externe și interne ale
serviciului public analizat pot diferi într-un asemenea grad încât comparația să
nu fie validă.
• Verificabili - Indicatorii trebuie să fie colectați și calculați într-un mod care
să permită ca informația și datele să fie verificate. Acolo unde este posibil,
indicatorul ar trebui să se afle într-un sistem robust de colectare de date, iar cei
care coordonează monitorizarea serviciului public să aibă posibilitatea de a
verifica acuratețea informației, datele oferite și consistența metodelor de
monitorizare folosite.
• Eficienți din perspectiva costurilor de colectare - Un alt criteriu important
este acela de a echilibra costurile culegerii informației cu utilitatea acestora.

25
 Atunci când este posibil, indicatorul trebuie să se bazeze pe informații deja
disponibile și să fie legat de o activitate de colectare de date.
• Orientați spre încurajarea inovației - Definiția și monitorizarea unui indicator
nu trebuie să descurajeze prestatorii de servicii publice să dezvolte procesele
inovative de îmbunătățire a serviciului oferit, ci să încurajeze inovarea
metodelor, sistemelor sau procedurilor alternative pentru a îmbunătăți
furnizarea de servicii. Indicatorii de performanță ar trebuie sa fie în mod ideal
construiți pentru a permite ca aceste inovații să aibă loc.
• Validați statistic - Fiecare indicator ar trebui să poată fi confirmat prin
statistici și studii, la nivel regional și național, pe fiecare serviciu public
monitorizat.
• Plasați în timp - Indicatorii de performanță ar trebui să se bazeze pe date
care sunt disponibile într-o perioada de timp determinată, aceasta depinzând de
cum și când este folosită informația. Unele date sunt colectate săptămânal,
altele zilnic, deoarece sunt folosite în managementul pe termen scurt al
serviciului respectiv, în timp ce altele sunt disponibile doar o dată pe an pentru
scopuri de strategie regională sau națională aferent unui anumit serviciu public.

Cadrele de evaluare a performanței existente includ un număr mare de indicatori.

Prin urmare, este deosebit de important să se determine un număr limitat de
indicatori esențiali de performanță, pe baza influențelor și relațiilor lor, pentru a
aborda problemele de management ale organizațiilor din serviciile publice din
punct de vedere holistic.

Pentru a avea un sistem de management strategic al performanței serviciilor

publice într-un sistem holistic ar trebui să se depășească analiza datelor utilizate
pentru construirea indicatorilor de performanță și să se valideze fezabilitatea
monitorizării și evaluării, prin întrebări precum:
• Care sunt originile criteriilor utilizate pentru evaluarea serviciilor publice?
• Cine stabilește criteriile?
• Ale cui interese sunt deservite de evaluare?

Exemple de indicatori de performanță sunt prezentați in tabelul de mai jos.

Tabel 2 - Exemple de indicatori de performanță ai serviciilor publice

26
 Tip indicator Exemple
Rezultate și impact - Eficacitate
- Gradul de atingere al rezultatelor propuse / target-ului la
nivel de program
- Gradul de conformitate
Calitate - Calitatea serviciului prestat
- Rata de eroare
- Nivelul de muncă necesar pentru corecție
- Gradul de conformitate cu politicile / standardele serviciului
public
- Gradul de implementare de bune practici în procesul de
prestare a serviciului
Relații eficiente cu - Gradul de cunoaștere al așteptărilor clienților / beneficiarilor
părțile interesate serviciului
- Nivelul de satisfacție al clienților / beneficiarilor cu serviciul
prestat
Servicii la timp și - Nivelul de satisfacție al clienților cu privire la timpul necesar
flexibile prestării serviciului
- Gradul de respectare al standardelor de prestare a serviciului
- Timpul de răspuns la solicitări
- Gradul de disponibilitate a serviciului
- Procentul proiectelor livrate la timp și în bugetul aprobat
- Număr de reclamații
Cererea clientului/ - Gradul de acoperire a cererii din piață
cererea pieței
Workload - Încadrarea în volumul de muncă estimat
- Respectarea previziunilor cu privire la necesarul de muncă
pentru prestarea serviciului
Eficiență Efortul (ENI) per serviciu public X

Sursă:
https://www.esmgrp.com/blog/8-best-practice-public-sector-kpis
https://freebalance.com/uncategorized/how-to-create-government-kpis

4.2. Utilizarea indicatorilor de performanță pentru evaluarea

serviciilor publice

Buna practică din țările anglofone sugerează că factorii critici de succes, generali
ai organizațiilor din serviciile publice ar trebui să fie limitați la minim cinci și maxim

27
opt, indiferent de mărimea prestatorului serviciului. Relația dintre factorii critici
de succes ai unei organizații din sfera serviciilor publice și indicatorii de
performanță ai serviciului respectiv este vitală, așa cum este ilustrat în figura 6.

Factorii critici de succes reprezintă “lista tuturor aspectelor performanței

organizaționale care stau la baza unei sănătăți susținute a organizației, vitalității
și bunăstării acesteia”19.
Posibili factori critici de succes pentru instituțiile publice:
• Livrarea unui serviciu complet și la timp,
• Eficientizarea activității operaționale zilnice,
• Crearea unui mediu de lucru sănătos și sigur,
• Adoptarea și implementarea rapidă a ideilor inovative ale personalului,
• Ducerea la bun sfârșit a acțiunilor / programelor / inițiativelor demarate,
• Creșterea adaptabilității și a flexibilității personalului,
• Atragerea angajaților de calitate.

Figură 6 – Modul în care indicatorii de performanță se bazează pe strategia

existentă în organizație și pe factorii de succes critici

Sursa: David Parmenter, Key Performance indicators, 2015

19 https://kpi.davidparmenter.com/finding-measure-public-sector/
https://freebalance.com/uncategorized/how-to-create-government-kpis/

28
Factorii cheie de succes ar trebui să fie relevanți pentru personalul autorității și
ușor de înțeles și de adaptat la nevoile locale. Ar trebui evitați factorii de succes
greu de înțeles de către propriul personal sau de către beneficiari. Exemple de
factori critici de succes prea generali:
• Satisfacție crescută a clienților
• Maximizarea utilizării personalului
• Utilizarea eficientă a resurselor și activelor

Recomandări20 pentru numărul factorilor cheie de succes folosiți în instituțiile

publice:
• Între 5 și 8 Factori Cheie de Succes
• Între 4 și 10 Indicatori Cheie de Performanță la nivel de instituție
• Între 15 și 25 de Indicatori Cheie de Performanță (KPI) agregați la nivelul
unităților aflate în subordinea instituției publice
• Maxim 80 de măsuri de performanță la nivelul tuturor unităților subordonate

Câteva exemple de indicatori si obiectivele specifice susținute sunt prezentate in

tabelul de mai jos.

Tabel 3 - Exemple de indicatori de performanță și obiective specifice susținute

Categorie Indicator Obiectiv specific susținut
Indicatori
Indicatori ai Număr de rapoarte de Schimb transparent de
performanței performanță transmise / informații, rezultate și bune
proceselor interne primite practici
Număr de rapoarte de Alinierea la legislație și politici
conformitate de funcționare
Client / Beneficiar Indicele Satisfacției Creșterea valorii-adăugate
Consumatorului (CSAT) oferite cetățeanului
Instruire & Satisfacția angajaților / Rata Atragerea și fidelizarea de
Performanță a de retenție personal competent
angajaților Evaluarea angajatului prin Dezvoltarea unei culturi
măsurarea performanței organizaționale bazată pe
performanță

20 https://freebalance.com/uncategorized/how-to-create-government-kpis/

29
 Buget / Resurse Ponderea costurilor Managementul eficient al
operaționale în buget bugetelor publice
Procentul din buget legat de Dezvoltarea de procese robuste
inițiativele strategice de planificare financiară

Relevanța indicatorilor de performanță poate fi analizată din perspectiva instituției

raportoare luând in considerare diagrama următoare – figura 7.

Figură 7 – Determinarea relevanței din perspectiva instituției raportoare

30
Sursa:
https://www.bcauditor.com/sites/default/files/publications/2010/report_10/report/OAGBC_KPI_2010_upda
ted.pdf

5. APRECIERI FINALE

Cadrul general de dezvoltare al metodologiei generale pentru monitorizarea și

evaluarea serviciilor publice și performanței acestora oferă o serie de elemente
generale ce sunt utilizate în documente similare la nivel internațional. Pentru ca
acest cadru să fie fezabil, este esențial să fie propus un sistem de management al
rezultatelor aplicării metodologiilor de monitorizare și evaluare, cadru care să fie
bine coordonat și facil structurat din punct de vedere instituțional și procedural.
Dacă s-a discutat anterior despre cadrul metodologic, este important să fie propus
și un cadru administrativ. În acest sens, responsabilitatea pentru monitorizarea
aplicării metodologiilor generate trebuie să fie clarificată.

31
Guvernul, prin Secretariatul General al Guvernului, monitorizează implementarea
politicii guvernamentale pentru îmbunătățirea calității serviciilor publice și crearea
unei legături cu cetățeanul, pentru a îmbunătăți satisfacția clientului, în condițiile
unei activități sustenabile și prin reducerea impactului asupra mediului.

Autoritățile administrației publice la nivel național, județean și local pot utiliza

metodologia cadru propusă pentru monitorizarea și evaluarea serviciilor publice
prin intermediul direcțiilor de analiză, monitorizare și evaluare a serviciilor publice
sau, după caz, alte servicii din cadrul autorităților administrației publice,
desemnate de conducătorii autorității respective.

Pentru o monitorizare și evaluare cât mai transparentă și participativă a

implementării prezentei metodologii, este recomandat să fie organizate regulat
dezbateri publice la care vor participa reprezentanți ai Patronatului Serviciilor
Publice, ai societății civile, mediului academic și științific, cu participarea
reprezentanților beneficiarilor, inclusiv a comunităților vulnerabile și a asociațiilor
pentru protecția consumatorilor.

32
BIBLIOGRAFIE

Bahn, R, 2003, Why Measure Performance? Public Administration Review

Different Purposes Require Different Measures, 2003
Brignall S., and Modell S., An institutional perspective on performance
measurement and management in the new public sector, in Management
Accounting Research, vol. 11, pp. 281-306, 2000
Evaluation Methods for the European Union’s External Assistance, European
Communities, Methodological Basis for Evaluation, Volume I, 2006
Hartley, J, Innovation in Governance and Public Services: Past and Present, Public
Money & Management, 2005
Hovland, I, Working Paper 281, Making a difference: M&E of policy research,
Overseas Development Institute 111 Westminster Bridge Road London, 2007
Kellermann M., Ensuring Quality to Gain Access to Global Markets: A Reform Toolkit,
World Bank, 2019
Moore, M. H., Creating public value: Strategic management in government. Harvard
university press, 1995
Osborne, D., Gaebler, T., Reinventing Government, New York, NY, 1992
Pasanen, T., Shaxson, L, ‘How to design a monitoring and evaluation framework for
a policy research project’. A Methods Lab publication. London: Overseas
Development Institute, 2016
Poister, H., Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations.
Hoboken, NJ: Jossey-Bass, 2003
Seiden J., How to measure progress with outcomes, 2019,
https://uxdesign.cc/howto-measure-progress-with-outcomes-985fb118fb56
UNDP, M&E Handbook on monitoring and evaluating results
World Bank - Monitoring and Evaluation: Some Tools, Methods & Approaches, 2004
(Performance indicators are measures of inputs, processes, outputs, outcomes, and
impacts for projects, programs, or strategies)
https://humanrights.gov.au/sites/default/files/content/social_justice/sj_report/
sjreport11/pdf/sjr2011.pdf

33
https://www.esmgrp.com/blog/8-best-practice-public-sector-kpis
https://freebalance.com/uncategorized/how-to-create-government-kpis
https://kpi.davidparmenter.com/finding-measure-public-sector/

34