CAPITOLUL7

MĂSURAREA REZULTATELOR ŞI EVALUAREA

PERFORMANŢELOR

„Mulţi indivizi din societatea

modernă
sunt ca barcagii: trag la vâsle dar
stau cu spatele la viitor.”
Henri Coandă

7.1 ANALIZA DIAGNOSTIC A PROBLEMATICII CALITĂŢII

7.1.1 Analiza diagnostic şi Analiza previzională

Înainte de implementarea unui SMC orice organizaţie trebuie să realizeze analiza

diagnostic a calităţii (ADC) şi analiza previzională (AP). Diagnosticul calităţii
reprezintă o examinare metodică a tuturor proceselor organizaţiei, în scopul
evaluării performanţelor acesteia în domeniul calităţii, atât în raport cu cerinţele
clienţilor cât şi în raport cu cele mai bune practici.
Analiza previzională are ca obiectiv evaluarea evoluţiei probabile a
performanţelor organizaţiei, în condiţiile de mediu preconizate. Analiza diagnostic
şi analiza previzională urmăresc în principal: • analiza punctelor tari şi a punctelor
slabe ale organizaţiei; • analiza capacităţii de adaptare a organizaţiei la cerinţele
clienţilor actuali şi potenţiali;
• evaluarea nivelului calităţii prin costuri;
• stabilirea proceselor necesare pentru realizarea funcţiilor organizaţiei în
condiţii de eficienţă maximă;
• proiectarea structurii organizatorice adecvate implementării SMC .
Abordarea sistematică a implementării sistemului de management al calităţii într-o
organizaţie în raport cu cerinţele standardului ISO 9001 are în vedere şi

🕘🕘
următoarele aspecte:
Asigurarea calităţii produselor şi serviciilor în raport cu cerinţele clienţilor;
Asigurarea unei structuri organizatorice şi a responsabilităţilor într-un mod
adecvat, pentru a asigura suportul necesar funcţionării sistemului calităţii;
Managementul excelenţei 173
 🕘 Asigurarea necesarului de instruire, conştientizare şi competenţă; 🕘
Punerea la punct a modului de comunicare corespunzător cu cerinţele

🕘
sistemului calităţii;

🕘 Asigurarea
Asigurarea unui control adecvat al documentelor şi înregistrărilor; 🕘
unei documentări complete a sistemului;

Realizarea unui control operaţional adecvat al activităţilor, proceselor şi

produselor care au legătură cu cerinţele sistemului calităţii.
Implementarea SMC nu înseamnă că într-o zi operaţiunile se vor desfăşura
în conformitate cu documentaţia şi instruirea. Înseamnă că în fiecare zi, de la
implementare operaţiunile se vor efectua în conformitate cu documentaţia şi
instruirea. De câte ori realitatea nu mai concordă cu documentele, se poate vorbi de
un eşec al sistemului.
Analiza Diagnostic a Calităţii înseamnă o etapă necesară de evaluare a
managementului calităţii totale în contextul dinamicii semnificative din ultimii ani
şi a existenţei unui mediu extern cu profunde transformări politice, sociale,
economice şi culturale.
Pentru a putea permite o abordare mai abstractă a problemei vom considera
o organizaţie care intră în relaţie cu mediul ei ambiant prin intermediul unei
interfeţe. În această privinţă distingem (Vlăsceanu, 1999; Brătianu, 2004):
③ un mediu intern al organizaţiei, caracterizat prin mai multe câmpuri de forţe
specifice;
③ un mediu extern al organizaţiei, caracterizat prin mai multe câmpuri de forţe
care acţionează în mod direct sau indirect asupra organizaţiei; ③ interfaţa între
mediul intern şi cel extern organizaţiei.
În acest context conceptual problema care se pune este de a evalua cât mai
corect interacţiunea dintre forţele interne şi cele externe organizaţiei şi de a
diagnostica starea de echilibru dintre aceste categorii de forţe. În principiu există trei
categorii de echilibru organizaţional, echilibru de supravieţuire, echilibru static şi
echilibru dinamic. Existenţa unui bun echilibru demonstrează continuitate şi
adaptare incrementală între organizaţie şi contextul prezent, respectiv între
organizaţie şi contextul viitor generat de mediul extern. Este greu de presupus că
putem stabili astăzi, în România, un diagnostic de inadaptare pentru o organizaţie,
indiferent de specificul ei.
De exemplu, activitatea serviciilor unei instituţii publice (tip primărie, consiliu
judeţean, instituţie de învăţământ, instituţie sanitară etc) este foarte complexă şi se
poate caracteriza prin:
③ existenţa unui „pachet” de prestaţii elementare, obligatorii şi specifice
structurate în jurul cetăţeanului – client ;
③ importanţa dimensiunilor imateriale şi relaţionale a prestaţiilor ce compun
serviciile.
 174 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Rezultă că şi Analiza diagnostic a calităţii trebuie să se facă ţinând cont de

aceste elemente fundamentale. Pornind de la sugestiile lui Chambareteaud (2000)
se poate realiza o apropiere interesantă între dimensiunea relaţională, cea imaterială
şi problematica serviciilor printr-o matrice de analiză a prestaţiilor serviciului.
(Figura 7.1).
Dimensiunea relaţională
Suport Problematica C
informaţional Deţinerea şi
demultiplicarea exper
Dimensiunea imaterială
Contact d

Suport Problemat
material OptimizareFigura 7.1 Matricea de analiză a prestaţiilor
cu clientul
serviciilor

Problematica A este dominată de optimizarea relaţiei cu clientul: 1. Cum

este facilitat accesul la serviciu (amplasament, orar, mediatizare ....)?
2. Cum se optimizează desfăşurarea contactului cu cetăţeanul-client
(informare, comunicare, gestionarea timpului ...)?
Problematica B reflectă stăpânirea fluxului fizic:
1. Cum sunt limitate intervenţiile neprevăzute?
2. Cum se poate îmbunătăţi eficienţa intervenţiilor (raportul obiectiv /
rezultat / cost)?
3. Cum se optimizează lanţul logistic?
Miza problematicii C constă în păstrarea şi demultiplicarea expertizei:
1. Cum se reduce timpul expertului necesar prestaţiei?
2. Cum este garantat accesul la expertiză?
3. Cum se extinde difuzarea expertizei?
Problematica D este orientată către stăpânirea îndrumării clientului
nemulţumit către „back office”:
1. Cum se clarifică mai bine dimensiunea responsabilităţilor
încredinţate de cetăţeanul –client instituţiei publice?
2. Cum poate deveni încrezător cetăţeanul - client ţinând seama de
insuficienta legătură cu primăria (lipsa contactului indirect +
suportul material)?
3. Cum sunt înregistrate procesele de tratare a
informaţiilor/reclamaţiilor de către „back office”?
 Managementul excelenţei 175

Ţinând cont de această matrice propunem aplicarea unui model de analiză

globală a problematicii calităţii serviciilor (problemele calităţii serviciilor –PCS),
model care să permită o viziune globală a serviciilor către clienţi şi o înţelegere mai
clară a profilului calităţii în instituţie. În plus, este înlesnită identificarea căilor de
îmbunătăţire a calităţii (Figura 7.2)

7.1.2 Răspunderea pentru Analiza Diagnostic a Calităţii

Politica organizaţiei în domeniul calităţii nu se referă numai la calitatea

produselor/serviciilor, ci în egală măsură, la calitatea activităţilor şi proceselor
organizaţiei în ansamblu. Prin politica sa în domeniul calităţii, organizaţia trebuie

🕘
să răspundă la următoarele întrebări:

🕘
🕘
Ce reprezintă calitatea pentru organizaţie?
De ce este importantă calitatea pentru organizaţie ?

🕘 Care este răspunderea conducerii pentru calitate ?

Care sunt principiile de bază ale organizaţiei privind calitatea?
Obiectivele în domeniul calităţii sunt ceea ce se urmăreşte sau se are în vedere
referitor la produsul/serviciul respective şi sunt în strânsă concordanţă cu politica în
domeniul calităţii. Aceste obiective sunt concrete, generale şi specifice pentru
funcţiunile şi nivelurile relevante ale organizaţiei şi se realizează prin metodele şi
instrumentele specifice managementului calităţii.

🕘
Obiectivele generale ale organizaţiei în domeniul calităţii sunt:
Creşterea satisfacţiei clienţilor:
- reducerea reclamaţiilor clienţilor;
- creşterea ponderii clienţilor fideli;
- reducerea/eliminarea întârzierilor în soluţionarea cererilor
clienţilor;
- îmbunătăţirea sistemului de informare a clienţilor cu privire

🕘
la serviciile oferite.
Creşterea satisfacţiei angajaţilor:
- reducerea ratei fluctuaţiei personalului;
- îmbunătăţirea condiţiilor privind securitatea muncii;
- creşterea numărului propunerilor de îmbunătăţire;

🕘 - reducerea ponderii angajaţilor nemulţumiţi.

Îmbunătăţirea proceselor organizaţiei:
- creşterea capabilităţii proceselor;
- reducerea timpului de răspuns la comenzi;
- reducerea abaterilor în desfăşurarea proceselor;
- reducerea timpilor de inovare;
 - reducerea costurilor referitoare la calitate etc.
176 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Importanţa Analizei Diagnostic a Calităţii creşte prin aplicarea ei periodică,

obiectivă şi eficientă în evaluarea gradului de stăpânire a calităţii (Figura 7.3).

Figura 7.2 Analiza problematicii calităţii unui serviciu

Adaptare după Monin

7.1.3 Finalizarea Analizei Diagnostic a Calităţii şi orientarea

către eficienţă şi eficacitate

În urma analizei diagnostic şi a analizei previzionale, organizaţia, indiferent

de mărimea ei, este răspunzătoare pentru calitatea produselor/serviciilor şi pentru
asigurarea calităţii acestora şi în baza acestei responsabilităţi, ea trebuie să-şi
dezvolte propriul sistem de management al calităţii pe calea eficienţei şi
eficacităţii.
Managementul excelenţei 177
 Figura 7. 3 Analiza efectuată de managementul organizaţiei
X T = Ce trebuia făcut; XE = Ce s-a făcut; A = Acţiuni de îmbunătăţire

Un astfel de sistem îndeplineşte două funcţii de bază1:

• funcţia internă - de management al calităţii;
• funcţia externă – de asigurare a calităţii.
Prima funcţie are ca scop principal orientarea spre performanţă a firmei pe toate
dimensiunile activităţii acesteia şi presupune un sistem de organizare adecvat

🕘
dezvoltării funcţiei calitate.
Potrivit acestei funcţii sistemul de management al calităţii contribuie la :
creşterea responsabilităţii conducerii instituţiei ( modul în care aceasta o

calitatea, prin asigurarea resurselor necesare realizării acestora); 🕘

asumă prin definirea şi urmărirea strategiei, a politicii şi obiectivelor ei privind
orientarea
spre satisfacerea cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor externi şi interni;

1
Popescu, S., „Calitatea în instituţiile de învăţământ superior”, în vol.Ghidul calităţii în învăţământul
superior , Proiectul CALISRO, Editura Universităţii Bucureşti, 2004, p. 47-48
178 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor
 🕘 pentru
crearea în instituţie a unui mediu în care întregul personal este încurajat
asumarea responsabilităţii individuale pentru îndeplinirea misiunii

🕘 identificarea,
şi obiectivelor acesteia;
ţinerea sub control şi îmbunătăţirea continuă a proceselor

🕘 introducerea unor mecanisme de evaluare internă a performanţelor în toate

derulate în instituţie;

compartimentele, astfel încât să poată fi prevenite sau corectate

neconformităţile şi puse în operă posibilităţile de îmbunătăţire. Avantajele ce
decurg din realizarea acestei funcţii pot fi:
• creşterea performanţei angajaţilor;
• creşterea încrederii clienţilor;
• scăderea numărului de neconformităţi;
• scăderea costurilor;
• creşterea satisfacţiei angajaţilor;
• îmbunătăţirea autoevaluării calităţii la fiecare nivel.
Funcţia de asigurare a calităţii are ca scop să genereze/dezvolte
încrederea clienţilor cu privire la capacitatea, capabilitatea şi disponibilitatea
instituţiei de a satisface cerinţele şi aşteptările .

🕘 Încrederea, asigurarea calităţii se poate realiza prin:

evaluarea calităţii produselor/serviciilor în raport cu standardele existente

🕘
şi cu produsele/serviciile concurente (audit intern);
evaluarea sistemului intern al calităţii în raport cu un standard recunoscut
şi după o procedură recunoscută, avându-se în vedere toate aspectele
organizatorice, umane şi materiale care au un impact potenţial asupra

🕘
calităţii produselor (audit intern);

furnizori şi încorporate în produsele proprii (audit extern la furnizor);

certificare (audit extern de certificare).
🕘
evaluarea calităţii componentelor sau materiilor prime provenite de la

Avantajele pot fi:

• creşterea satisfacţiei clienţilor;
• creşterea încrederii clienţilor;
• creşterea prestigiului instituţiei;
• creşterea cotei de piaţă;
• instituţionalizarea celor mai bune practici de gestionare a calităţii; Cele
patru variante de realizare a funcţiei de asigurare a calităţii nu se exclud reciproc,
ele putând să coexiste acolo unde reglementările sau practicile existente o impun.
În oricare din variantele amintite, funcţia de asigurare a calităţii presupune
ca :
Managementul excelenţei 179
 🕘organizaţia să fie capabilă să prezinte (sau să ceară) dovezi privind
conformitatea produselor sale şi/sau a sistemului intern de management

🕘organizaţia să apeleze şi la organisme de evaluare externe.

al calităţii cu standardele sau modelele aferente;

7.2 INSTRUMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII

Trebuie să fim de acord că schimbarea managementului se impune de la

sine, conturându-se astăzi ca o modalitate unică de îmbunătăţire reală a
performanţelor organizaţiei.
Domeniul managementului calităţii nu numai că nu face excepţie de la
această regulă, ci impune, suplimentar, condiţii care se cer a fi respectate de către
managerii în căutare de soluţii pentru satisfacerea clienţilor, pentru performanţă şi
excelenţă, pentru supremaţie şi de ce nu pentru majorarea profitului.
Managementul calităţii este înainte de toate un management participativ.
Utilizarea inteligentă a tehnicilor şi instrumentelor calităţii va determina înţelegerea
şi plasarea calităţii într-un context inovant necesar măsurării, analizei şi
îmbunătăţirii continue a calităţii.
Instrumentele tradiţionale care se referă în principal la rezolvarea
problemelor care au fost deja produse, rămân instrumente eficiente şi esenţiale în
managementul calităţii. Alături de acestea managementul poate utiliza pentru
prevenirea neconformităţilor şi pentru îmbunătăţirea calităţii alte instrumente noi
precum: diagrama relaţiilor, diagrama matriceală, diagrama deciziilor, diagrama
Pareto benchmarking etc
De la mijlocul anilor ’80 are răsunet tot mai mare „calitatea totală”.
Aceasta angajează toţi factorii din organizaţie, dar mai ales managementul la vârf,
obligat să apeleze la cât mai multe tehnici şi instrumente manageriale.
Bineînţeles, nu este suficient să posezi un instrument bun. Trebuie să ştii să
te serveşti de el. Instrumentele moderne trebuie tratate ca suport metodologic
pentru a ajuta managerii să se angajeze în implementarea TQM şi să-şi dezvolte
rolul lor de generatori de idei noi, de captatori de necesităţi noi de satisfăcut, pentru
a le analiza şi a le traduce în termeni de „probleme de rezolvat” şi în „programe de
acţiuni” ce trebuie înfăptuite.
Managementul calităţii a preluat din mai multe domenii (inginerie,
statistică, matematică, sociologie etc) acele tehnici şi instrumente care să servească
la stăpânirea calităţii şi îmbunătăţirea ei continuă.
Conform dicţionarului limbii române2 instrumentul este „o unealtă, un aparat
adecvat executării unei anumite operaţii” sau „un mijloc folosit pentru atingerea
unui scop”. Instrumentele sunt deopotrivă manageriale şi tehnice.
2
Dicţionar Enciclopedic, vol.III, Editura enciclopedică, Bucureşti, 1999, p. 214 - 215
180 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Japonezul Ishikawa a folosit pentru prima dată termenul de „instrument” şi

în managementul calităţii, incluzând în această categorie mijloacele ştiinţifice
utilizate pentru atingerea unui scop: planificarea calităţii, controlul calităţii,
îmbunătăţirea calităţii (ex. Diagrama cauză-efect, cunoscută şi sub numele de
Diagrama Ishikawa sau „os de peşte”, Brainstorming-ul, Fişele de control etc.).
Utilizarea instrumentelor se face conform unor tehnici (metode) specifice care

🕘
presupun etape, resurse, informaţii, acţiuni etc, precum şi respectarea unor reguli:
Tehnicile şi instrumentele trebuie să dea un răspuns în cazul măsurării

🕘
performanţei proceselor organizaţiei;

îmbunătăţirea performanţei şi să înregistreze implementarea lor; 🕘

O organizaţie trebuie în permanenţă să monitorizeze acţiunile sale de

Rezultatele analizei datelor din activităţi de îmbunătăţire trebuie să fie

elemente de intrare pentru analiza efectuată de management pentru

🕘
îmbunătăţirea performanţei organizaţiei;
Tehnicile şi instrumentele managementului calităţii sunt o provocare
pentru cei care cred în TQM*.
O metodă nu poate conduce la succes numai dacă se aplică!
Fiecare organizaţie are propria sa cultură, propriile sale probleme; fiecare în
organizaţie se deosebeşte de colegii săi din numeroase motive; deci nu există o un
standard care să specifice o reţetă miraculoasă cu cele mai potrivite tehnici şi
instrumente pentru rezolvarea problemei. Revine fiecăruia misiunea de a găsi
răspunsul la întrebările: „Pentru ce utilizez această metodă?”, „Care este
schimbarea (îmbunătăţirea) pe care ar pute s-o aducă această metodă?”
Numărul tehnicilor şi instrumentelor ce pot fi folosite pentru stăpânirea
calităţii a atins deja 100. Gruparea lor se poate face în două mari categorii : tehnici
şi instrumente clasice (tradiţionale) şi tehnici şi instrumente noi (moderne.)
Calitologii au selectat deja principalele instrumente din fiecare categorie, oprindu
se de multe ori la numărul şapte. Există şi alte criterii de clasificare prin care
instrumentele manageriale referitoare la calitate se împart în : instrumente de uz
general, instrumente de planificare, instrumente de control, instrumente de
îmbunătăţire etc.
ISO 9000 recomandă multe dintre aceste tehnici (Tabelul 7.1). În plus, sunt
identificate noi cerinţe cu privire la procesele de îmbunătăţire continuă ce ar trebui
identificate ca instrumente pentru asigurarea eficacităţii, eficienţei interne a
organizaţiei, precum şi pentru îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor şi părţilor
interesate..
*
Obiectivul japonez „Curăţarea armelor dragonului!” se bazează pe faptul că cele şapte instrumente
noi ale managementului calităţii sunt concepute astfel încât, în faţa provocărilor cu care ameninţă
adversarii săi, „Dragonul” să fie înarmat cu arme corespunzătoare: capacitate de identificare a
problemelor, planificarea acţiunilor, coordonarea acestor acţiuni, într-un spirit creativ şi responsabil.
Managementul excelenţei 181

Tabelul 7.1
Instrumente manageriale cu aplicabilitate largă
Instrument Definire. Aplicaţie

Foaia tabelară Instrument pentru aranjarea şi ordonarea unor cantităţi

mari de date

Matricea responsabilităţilor Un tabel care cuprinde deciziile şi acţiunile necesare ,

precum şi responsabilităţile pentru aceste decizii şi
acţiuni

Spirala progresului calităţii Stabileşte succesiunea activităţilor „de la concept la

client” pentru noile activităţi

Benchmarking Utilizat pentru compararea proceselor şi

performanţelor produselor şi serviciilor cu cele ale
liderilor recunoscuţi.

Brainstorming Tehnică de creativitate –obţinerea de idei cu privire la

o temă dată în cursul unei întruniri cu un număr mare
de participanţi

Analiza câmpului de forţe Proces de identificare a punctelor forte şi a punctelor

slabe, cu scopul de a rezolva anumite probleme.

Organigrama Mijloc grafic de descriere a etapelor unui proces. De

asemenea ajută la identificarea clienţilor.

Diagrama de afinitate (KJ)* Se utilizează pentru clarificarea şi structurarea unei

situaţii complexe în vederea determinării cauzelor
problemei şi îmbunătăţirea calităţii.

Diagrama relaţiilor Permite identificarea cauzelor succesive ale unei

probleme date (reclamaţii clienţi, implementare SMC
etc).

Diagrama - arbore Se pot evidenţia relaţiile dintre obiectivele de realizat

şi acţiunile (mijloacele) necesare pentru atingerea lor.
 Diagrama matriceală Permite vizualizarea şi analiza relaţiilor dintre
elemente (fapte) şi a criteriilor luate în considerare
pentru caracterizarea lor.

Diagrama săgeţilor (PERT)** Optimizarea planificării unui proiect (ex.SMC),

proces (audit).

Diagrama de control Se aplică tuturor proceselor continue, cu caracter

repetitiv, cum este cazul celor tehnologice şi a
majorităţii proceselor administrative

*
„Diagrama KJ” de la numele celui care a elaborat-o, japonezul Kawakita Jiro.
**
PERT = Program Evaluation and Review Technics.
182 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor
Diagrama cauză-efect Permite evidenţierea şi ierarhizarea cauzelor (reale şi
potenţiale) ale unui efect dat ( neconformitate,
scăderea vânzărilor etc.)

Diagrama deciziilor**** Stabileşte modul de desfăşurare a unui proces , într-o

situaţie bine definită, luând în considerare factorii
aleatori posibili şi măsurile de contracarare necesare.

Diagrama Pareto Se utilizează în analiza cantitativă a defectelor.

Alte tipuri de grafice În coloane şi bare, grafic liniar, circular, radar etc.

7.3 STĂPÂNIREA CALITĂŢII PRIN PUNCTE DE CONTROL ŞI

VERIFICARE

Abordarea organizaţiei ca o structură de procese aranjate într-o anumită

ordine şi între care există o serie de interacţiuni are mai multe avantaje: ③ O
înţelegere mai uşoară a ansamblului şi interacţiunii dintre părţile componente prin
vizualizarea grafică corespunzătoare a diferitelor nivele de detaliere;
③ Identificarea clară a ieşirilor din fiecare proces, şi deci a intrărilor din
procesul următor;
③ Uşurinţa cu care se poate măsura calitatea rezultatului oricărui proces prin
prestabilirea unor puncte de control şi verificare.
Este greşită strategia calităţii potrivit căreia o organizaţie poate fi
considerată ca un singur proces cu un singur tip de intrări-ieşiri şi deci cu un singur
punct de control al calităţii. O astfel de abordare atât de generală şi simplificată este
improprie managementului calităţii deoarece nu sunt evidenţiate toate elementele
sistemului şi nu pot fi determinate neconformităţile decât la produsul/serviciul
final, ceea ce poate aduce prejudicii atât organizaţiei, în ansamblul ei, cât şi
clienţilor externi şi părţilor interesate.
Modelele propuse pentru măsurarea calităţii pot avea în vedere mai multe
nivele (deci mai multe procese) şi mai multe caracteristici (sau grup de
caracteristici) cheie care contribuie semnificativ la realizarea şi evaluarea
performanţei.
Modelele tradiţionale prin puncte de control se referă la măsurarea
numărului total de defecte pe unitatea de produs (fracţiunea defectă), sau a
numărului total de produse defecte din totalul produselor controlate (fracţiunea
defectivă). Japonezul Imai (1986) recomandă conducerii organizaţiei să introducă

*
A fost iniţiată de Jiro Kondo pentru a prognoza evoluţia Universităţii din Tokio, unde a fost
profesor, în anii ’60.
Managementul excelenţei 183

şi puncte de verificare a calităţii, cu referire la selectarea unor criterii de măsurare a

proceselor. Deosebirea apare la nivelul la care se realizează măsurarea.
Argumentele în favoarea propunerii unei strategii de control bazată pe un model de
sistem de măsurare cu mai multe nivele de control şi verificare sunt următoarele:
③ Orice organizaţie are mai multe funcţiuni, deci trebuie să le raportăm în
mod distinct la calitate;
③ Trebuie cunoscută şi recunoscută contribuţia personalului pe domenii
restrânse, pentru a recunoaşte cauzele eventualelor neconformităţi şi pentru
eficientizarea măsurilor corective;
③ Implicarea personalului în evaluare şi control este un avantaj pentru
organizaţie;
③ Cheltuielile de prevenire a noncalităţii pot fi mai mici decât pentru
realizarea acţiunilor corective sau pentru despăgubirea clienţilor. La nivelul
organizaţiei, conducerea trebuie să stabilească un sistem coerent
de măsurare a calităţii care să includă cele mai importante puncte de verificare şi
puncte de control al calităţii. Un posibil model ce poate avea la bază sistemul de
procese intercorelate care există în organizaţie a fost propus de Rusu, B. (2004).
Un factor determinant în dezvoltarea acestui sistem şi utilizarea lui de către
personalul organizaţiei îl constituie implicarea angajaţilor în procesul de stabilire a
punctelor de control şi verificare a calităţii pentru procesele specifice. Subsistemul
pentru asigurarea calităţii se realizează prin articularea activităţilor şi
subactivităţilor din toate funcţiunile instituţiei. Structural acest subsistem cuprinde:
substructura de conducere (SC) cu sarcini privind planificarea calităţii, pregătirea
tehnică, realizarea calităţii, controlul calităţii, substructura de execuţie (SE),
substructura controlului de conformitate (SCC)3 cu sarcini privind punctele şi
metodele de control, resursele pentru control, informaţiile, suporturile şi traseele
informaţionale.

7.4 PERFORMANŢA ŞI FACTORUL UMAN

Calitatea totală presupune activităţi care se îmbunătăţesc continuu, într-un

efort colectiv şi total pentru creşterea performanţelor la fiecare nivel. Performanţa
este direcţionată spre satisfacerea unor scopuri importante precum: calitate, cost,
eficienţă. Activităţile sunt concentrate asupra creşterii satisfacţiei beneficiarului.
Potrivit unor autori (Zybaczinski şi Manole4, Păunescu5) performanţa unei
organizaţii poate fi privită din mai multe puncte de vedere:

3
Rusu, B., Managementul calităţii totale, Casa de Editură Venus, Iaşi, 2004, p. 137 4 Zybaczinski Gh.,
Manole V., Îmbunătăţirea continuă şi managementul variaţiilor pentru creşterea performanţelor,
Editura Irecson, Bucureşti, 2005, p.16
5
Păunescu, C., Marfa şi globalizarea pieţei, Editura ASE, Bucureşti, 2004, p. 179
184 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

③ Performanţa tehnică – utilizarea eficace a resurselor disponibile în

organizaţie;
③ Performanţa economică – obţinerea costului cel mai scăzut pentru cea mai
bună calitate posibilă;
③ Performanţa socială – adaptarea la nevoile clienţilor, un climat favorabil în
interiorul organizaţiei;
③ Performanţa managerială – adaptarea la nevoile comunităţii, la condiţiile
culturale ale organizaţiei şi în special ale zonei în care-şi desfăşoară
activitatea.
Pentru performanţa managerială există modele potrivite cu tradiţiile şi
practicile culturale ale diferitelor popoare, predominante fiind : modelul de
management japonez, modelul anglo-saxon, modelul american, modelul suedez etc.
Creşterea performanţei unei organizaţii se poate realiza prin creşterea eficacităţii şi
eficienţei , două elemente esenţiale ce stau şi la baza evaluării periodice a
organizaţiei. Trebuie să remarcăm că însuşi termenul de management este utilizat
astăzi , în toate domeniile, cu semnificaţia de conducere eficientă, raţională,
modernă.
Conform standardului ISO 9000:2005 , eficacitatea reprezintă măsura în
care sunt realizate activităţile planificate şi sunt obţinute rezultatele planificate, iar
eficienţa este relaţia între rezultatul obţinut şi resursele alocate. Altfel spus, se pot
obţine performanţe dacă organizaţia are capacitatea de a obţine rezultatele
planificate cu eforturi/costuri minime şi de a asigura îmbunătăţirea continuă . Ne
aflăm într-o oarecare măsură aproape de viziunea lui Taylor care vedea în
management „arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi cât mai ieftin”.
Cuplul manager – management devine laitmotivul oricărui demers strategic sau
tactic orientat spre eficienţă, eficacitate, competitivitate.
Rezultatele planificate trebuie să vizeze trei domenii majore: clienţii ,
procesele şi salariaţii, satisfacţia celorlalte părţi interesate fiind asigurată prin
rezultate. În ultimii ani s-au dezvoltat multe modele şi metodologii pentru
îmbunătăţirea performanţelor organizaţiei. Cele trei domenii sunt abordate cu
prioritate de majoritatea metodologilor de îmbunătăţire.
Focalizarea pe clienţi este asigurată prin atenţia acordată identificării şi
satisfacerii nevoilor şi cerinţelor acestora. Abordarea bazată pe procese este deja
generalizată (impusă şi de standarde). Focalizarea pe salariaţi are două direcţii, una
fiind reprezentată de atragerea lor în activităţile de îmbunătăţire, a doua fiind
reprezentată de asigurarea satisfacerii lor prin rezultatele obţinute6.

6
Zybaczinski Gh., Manole V., op. cit., p,18
Managementul excelenţei 185

7.5 CRITERIILE DE EVALUARE ŞI STANDARDELE DE

PERFORMANŢĂ

7.5.1 Criterii de performanţă

O etapă importantă a procesului de evaluare a performanţelor o reprezintă

determinarea celor mai potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau atributelor ce definesc performanţa. Totodată, se impune stabilirea
standardelor de performanţă, mai precis a nivelului dorit sau aşteptat al acesteia.
La nivelul organizaţiei vom avea în vedere atât performanţele individuale cât şi cele
ale organizaţiei, în ansamblul ei.
Pentru stabilirea criteriilor de performanţă pot fi luate în considerare şi
dezvoltate criteriile modelelor de excelenţă, dar şi modele simple cum ar fi, de
exemplu „pânza de paianjen” (graficul radar, Figura 7.4)

Capacitatea de
 coordonare
Capacitatea de
anticipaţie şi Claritatea
de reacţie obiectivelor şi
a rolurilor

Respectarea Claritatea
termenilor procesului de
potrivită decizie
simplificare şi
de
Uşurinţa de a îmbunătăţire
găsi o
informaţie Productivitatea Calitatea
01234567 rezultatelor
Planificarea colectivă
Încercarea de
Atmosfera de obiectivelor
colaborare, de
motivare şi
şedinţelor implicare
Realizarea

Figura 7.4 „Pânza de păianjen” a evaluării unei echipe

186 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Evaluarea performanţelor individuale constă în determinarea gradului în

care angajatul satisface aşteptările organizaţiei. Aceste aşteptări cuprind anumite
sarcini de realizat, rezultate obţinute, comportamente care respectă normele şi
valorile organizaţiei. Ţinând cont că este imposibilă perceperea globală şi
instantanee a ansamblului contribuţiei unui angajat la obţinerea performanţelor
organizaţiei, se stabilesc criterii de evaluare în concordanţă cu obiectivele urmărite.
Aceste criterii trebuie să reflecte ceea ce persoana are de făcut şi ceea ce are sub
control, iar nu alte variabile care îi sunt străine. În vederea obţinerii de rezultate
edificatoare, criteriile de performanţă trebuie să îndeplinească anumite condiţii:
③ Să fie precis formulate, simplu şi clar;
③ Numărul lor să fie limitat; utilizarea mai multor criterii conduce la nivelarea
rezultatelor, la obţinerea unor valori medii, care vor avea o relevanţă mult
scăzută;
③ Să fie măsurabile, uşor de observat astfel încât contestarea rezultatelor să fie
evitată;
③ Să fie aplicabile tuturor subiecţilor care îşi desfăşoară activitatea în condiţii
comparabile şi care deţin aceeaşi funcţie sau funcţii similare.
În acord cu cerinţele standardelor ISO 9000 sursele de informaţii avute în
vedere pentru identificare cât mai corectă a cerinţelor de performanţă pot fi: ③
Cerinţele clienţilor;
 ③ Activităţile care fac obiectul muncii;
③ Planurile strategice ale organizaţiei;
③ Opiniile celor care execută activităţi similare;
③ Descrierea postului;
③ Obiectivele sau responsabilităţile ierarhice.
Specialiştii identifică următoarele criterii de performanţă7:
③ Caracteristici personale (aptitudini, comportament şi personalitate,
disponibilitate, autocontrol);
③ Competenţa
③ Orientarea spre excelenţă;
③ Capacitatea de decizie;
③ Adaptabilitatea la post;
③ Capacitate de inovare;
③ Delegarea responsabilităţilor şi antrenarea personalului;
③ Comunicarea (receptarea şi transmiterea informaţiilor);
③ Interesul pentru resursele alocate postului etc.
Pentru măsurarea şi evaluarea performanţelor organizaţiei prin SMC, firma
are nevoie de date precise şi de criterii care, ca regulă generală, fac parte din
sistemul de informare. Sistemul de informare este constituit dintr-un ansamblu de
7
Manole, C., Managementul resurselor umane în administraţia publică, Editura ASE, Bucureşti,
2006, p. 239
Managementul excelenţei 187

metode de colectare, de înmagazinare, de analiză şi de prezentare a datelor, în

particular acelea care se raportează la calitate pentru a facilita luarea deciziei la
toate nivelele organizaţiei. Din punct de vedere al gestiunii calităţii, rolul sistemului
de informare este de evaluare a activităţilor sistemului calităţii pentru a verifica
dacă ele se aliniază la viziunea însăşi a organizaţiei şi de furnizare a informaţiilor
susceptibile de a îmbunătăţi calitatea.
Informaţiile privind performanţele organizaţiei ar trebui să fie folosite în mod
constructiv pentru creşterea performanţelor şi nu pentru a stabili vinovăţia în cazul
unor performanţe slabe. Rezultatele privind performanţele ar trebui să dea naştere
unui dialog despre nivelul de performanţă obţinut, despre obiectivitatea şi eficienţa
indicatorilor folosiţi. Aceste informaţii trebuie să aibă o ţintă precisă şi să
fie uşor de aplicat, cu o formulare clară, concisă şi precisă.
Cine trebuie să-şi asume răspunderea evaluării şi monitorizării performanţelor?
Pentru cine contează performanţele? Sunt unele din întrebările pe care trebuie să şi
le pună managerii. În această privinţă, unele ţări practică o abordare „de sus în jos”
privind aplicarea iniţiativelor pentru dezvoltarea performanţelor şi acordă mai
puţină atenţie modului în care trebuie să fie pregătiţi şi motivaţi funcţionarii din
prima linie.
 Evaluarea complexă şi corectă a rezultatelor activităţilor desfăşurate în
cadrul unei organizaţii oferă informaţii importante cu privire atât la măsura în care
obiectivele planificate au fost atinse, respectiv necesitatea implementării unor
acţiuni corective, preventive sau de îmbunătăţire, cât mai ales informaţii referitoare
la progresul înregistrat. Evaluarea rezultatelor şi a performanţelor obţinute în cadrul
organizaţiei trebuie să se realizeze cu luarea în considerare a intereselor tuturor
părţilor implicate, fie că este vorba de clienţi interni şi externi, parteneri, furnizori
sau societatea în ansamblul ei.
Rezultatele sistemului de gestiune a calităţii pot fi măsurate pe baza unor indicatori
stabiliţi pe patru criterii8: financiare, de marketing, resurse umane şi criterii de
eficienţă organizaţională.

7.5.2 Indicatori de evaluare a rezultatelor

Evaluarea rezultatelor şi a performanţelor atinse în cadrul unei organizaţii

trebuie să se realizeze cu luarea în considerate a intereselor tuturor părţilor
implicate, şi anume9: clienţi interni şi externi, furnizori, parteneri, investitori,
societate în ansamblu.
Gruparea indicatorilor de evaluarea performanţei se poate face după mai
multe criterii. Kubiak (2003) propune:

8
Nguyen, N., op.cit., p. 105
9
Kubiak,T., An Integrated Approach System, (Electronic version)/ Quality Progress, Milwaukee, July,
2003, p. 41-45
188 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

🕘
🕘 Indicatori ai relaţiei cu clienţii;

🕘
🕘
Indicatori referitori la calitatea produselor şi serviciilor;
Indicatori financiari;

🕘
🕘
Indicatori ai performanţelor de piaţă;
Indicatori referitori la resursele umane;

🕘 Indicatori pentru performanţele de ansamblu;

Indicatori pentru responsabilitatea socială şi comportament etic.

🕘
10
Nguyen (2006) propune patru criterii:

🕘
🕘
Criterii de marketing, criterii legate de clienţi;
Criterii financiare;

🕘 Criterii de eficienţă organizaţională (experienţă şi inovaţie). Un prim

Criterii pentru resurse umane;

instrument de măsurare a performanţei a fost lansat de Kaplan şi Norton în cursul

anilor ’90, fiind cunoscut sub numele de tabloul de bord al performanţei (balanced
scorecard)11. Contrar altor metode de măsurare, utilizarea tabloului de bord al
performanţei pune în evidenţă relaţia între performanţa personală şi strategia
organizaţiei, ceea ce înseamnă că fiecare criteriu înscris în această fişă este legat de
un element al strategiei.
Figura 7.5 prezintă un cadru de referinţă al unui astfel de tablou de bord al
performanţei care înglobează criteriile prezentate mai sus în raport cu viziunea şi
strategia organizaţiei. În fiecare perspectivă se găsesc informaţii asupra
obiectivelor, activităţilor vizate, criteriile de măsurare precum şi iniţiativele sau
acţiunile care permit atingerea obiectivelor.

7.6 EVALUAREA ŞI ÎMBUNĂTĂŢIREA PERFORMANŢEI

7.6.1 Importanţa strategică

Evaluarea performanţei se dovedeşte a avea o influenţă deosebită asupra activităţii

economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei instituţii, având
repercusiuni asupra creşterii eficienţei în general, şi a productivităţii, în special.
Sistemul de evaluare a performanţei constituie o parte intrinsecă şi importantă a
sistemului de management general şi implicit a sistemului de management al
calităţii. Practica managerială dovedeşte, însă, că evaluarea performanţei a fost şi
este una dintre verigile cele mai slabe din instituţia publică, şi nu numai, datorită
faptului că rezultatele bune sau mai puţin bune ale evaluărilor au caracter
multidimensional.

10
Nguyen, N., op. cit. p. 105, p. 113
11
Kaplan,R.S., Norton, D.P., The balanced scorecard-measures that drive performance, citaţi de
Nguyen, N., în Gestion de la qualitè, Chenelière Education, Montreal, 2006, p. 112
Managementul excelenţei 189
 Figura 7.5 Tabloul de bord al performanţei
Adaptare după Nguyen

Unii specialişti consideră evaluarea neprofesionistă a performanţei ca

având o influenţă negativă atunci când există percepţia eronată că variaţiile
performanţei sunt datorate angajaţilor (indivizilor), în timp ce realitatea arată că
aceste variaţii sunt o consecinţă a sistemelor de evaluare create şi controlate de
manageri.
Standardul ISO 9000:2005, cel care prezintă principiile fundamentale şi
vocabularul pentru SMC, precizează la începutul secţiunii 02: „Pentru ca o
organizaţie să poată fi condusă şi să funcţioneze cu succes este necesar ca aceasta
să fie coordonată şi controlată în mod sistematic şi transparent. Succesul poate
rezulta din implementarea şi menţinerea unui sistem de management care este
proiectat pentru îmbunătăţirea continuă a performanţei, luând în considerare
necesităţile tuturor părţilor interesate. Activitatea de management al unei
organizaţii include printre alte categorii de management, managementul calităţii”.
Acelaşi standard include îmbunătăţirea continuă între cele opt principii de
management al calităţii care pot fi utilizate de managementul la cel mai înalt nivel
pentru a conduce organizaţia spre îmbunătăţirea performanţei.
190 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Conform standardului internaţional, îmbunătăţirea continuă este definită ca

o activitate repetată pentru a creşte abilitatea de a îndeplini cerinţe. Evaluarea şi
îmbunătăţirea performanţei trebuie privită şi ca o reflectare a culturii
organizaţionale. Aceasta cu atât mai mult cu cât, aşa cum subliniază Fisher ş.a.12,
un nou element de importanţă strategică a performanţei îl constituie concordanţa
evaluării cu cultura organizaţională.
Evaluarea performanţei este o componentă de bază a sistemului
managementului performanţei, management care are în vedere o serie de procese,
atitudini şi componente independente sau „o strategie coerentă privind
îmbunătăţirea performanţei13.
Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a
managementului resurselor umane în general, şi a evaluării performanţei în special,
folosind obiectivele, performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de
motivare a angajaţilor pentru înţelegere şi a folosi la maxim potenţialul creator.
Aceasta înseamnă că managementul performanţei presupune, în primul rând,
stabilirea unei înţelegeri a obiectivelor şi nevoilor de dezvoltare, asupra
performanţelor şi necesităţii evaluării permanente a acestora, precum şi asupra
sprijinului acordat prin consiliere..
În condiţiile unui sistem al managementului performanţei corespunzător,
angajaţii cunosc care sunt priorităţile lor, care trebuie să fie acţiunile curente,
obiectivele lor, precum şi cum trebuie să contribuie acestea la performanţa echipei
sau a organizaţiei.
Potrivit literaturii de specialitate14 şi a practicii manageriale în domeniu,
evaluarea resurselor umane şi a performanţelor acestora presupune mai multe
activităţi distincte:15
③ Evaluarea potenţialului şi a capacităţii de evoluţie sau dezvoltare a unei
persoane;
③ Evaluarea comportamentului;
③ Evaluarea performanţelor.
„Procesul de evaluare trebuie să se realizeze într-un mod care să sugereze
cu mai multă precizie scopurile acestei activităţi”16 cum ar fi: progresul şi
planificarea; îmbunătăţirea şi dezvoltarea performanţei; analiza comună şi
planificarea acţiunii; investiţia în oameni.

12
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw,J.B., Human Resource Management, Houghton Mifflin
Company, Boston, 1996, p. 453.
13
Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 397. 14
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001, ;
Constantinescu, M., ş.a., Managementul resurselor umane, Editura ASE, Bucureşti, 2001 ; Matei,
A., Management public, Editura Economică, Bucureşti, 2006.
15
Manole, C., op. cit., p. 227
16
Hudson, H., The Perfect Appraisal, Century business, London, 1992, p. 2.
Managementul excelenţei 191

În multe dintre situaţii angajaţii nu ştiu cum ar putea să-şi îmbunătăţească

performanţele, această sarcină revenind managerilor. Rolul managerilor este
asemănător cu cel de antrenor care trebuie să recompenseze performanţele
deosebite prin recunoaşterea lor, să explice ce îmbunătăţiri se pot aduce, cum ar fi
posibil de efectuat şi în ce domenii.

7.6.2 Avantajele evaluării performanţelor sistemului calităţii

Funcţie a managementului, funcţia de control-evaluare este definită în literatura de

specialitate ca „ansamblul proceselor de management prin care se compară
rezultatele obţinute cu obiectivele previzionate, se verifică legalitatea activităţilor
desfăşurate în cadrul organizaţiei, se măsoară şi se analizează abaterile şi se
identifică modalităţile de corectare a cauzelor care le-au determinat”.17
Avantajele evaluării performanţelor sistemului calităţii totale pot fi: ③ Verificarea
justeţei deciziilor referitoare la calitate şi la implementarea programului de
realizare şi îmbunătăţire continuă a calităţii;
③ Determinarea activităţilor şi sectoarelor cele mai performante cu scopul de
a recompensa la justa valoare responsabilii şi de a întări motivaţia lor şi
participarea la îmbunătăţirea continuă a calităţii;
③ Stabilirea unui nivel al calităţii de referinţă pentru aprecierea elementelor
novatoare ce pot fi încorporate în programul calităţii cu scopul de a deveni
mai performant;
③ Validarea eficacităţii şi conformităţii procedurilor TQM;
③ Detectarea punctelor tari şi slabe ale fiecărui proces şi unitate
organizaţională şi determinarea nevoilor de resurse materiale şi umane în
vederea îmbunătăţirii calităţii;
③ Identificarea posibilităţilor care se oferă responsabililor de procese de
îmbunătăţire a muncii lor în vederea îmbunătăţirii continue a calităţii; ③
Crearea unei reţele de comunicaţii între diversele procese şi unităţile
organizaţionale pentru a facilita înţelegerea globală a problemelor calităţii
şi, de asemenea, în vederea găsirii unei soluţii optime globale.

7.6.3 Procesul de evaluare

În procesul de evaluare a rezultatelor şi performanţelor activităţilor

desfăşurate, organizaţiile trebuie să ia în considerare următoarele cerinţe18:

17
Filip,P., Managementul administraţiei publice locale, Editura Economică, Bucureşti, 2007, p. 43. 18
Păunescu, C., Îmbunătăţirea continuă a calităţii. Indicatori de performanţă, în Revista Calitate şi
management, nr. 1, 2006, p. 18;
192 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor
 ③ Dezvoltarea unui set de indicatori de evaluare a performanţei care să includă
cerinţele clienţilor interni şi externi ai organizaţiei şi alţi factori generatori
de succes;
③ Utilizarea de date şi informaţii comparative în procesul de îmbunătăţire a
performanţelor de ansamblu ale organizaţiei şi menţinerea aprecierilor
clienţilor;
③ Identificarea continuă de noi surse de informaţii cu privire la părţile
implicate în atingerea obiectivelor organizaţiei şi utilizarea acestora în
cadrul organizaţiei;
③ Implicarea fiecărui angajat în activităţile de evaluare a rezultatelor şi
asigurarea vizibilităţii şi transparenţei informaţiilor cu privire la
performanţă, în cadrul întregii organizaţii;
③ Culegerea de date şi informaţii corecte, exacte, repetabile, sigure cu privire
la rezultate şi menţinerea gradului de confidenţialitate a acestora, ③
Asigurarea accesibilităţii şi disponibilităţii informaţiilor, precum şi a resurselor
necesare pentru utilizarea acestora, tuturor părţilor interesate; ③ Identificarea
cunoştinţelor derivate din aceste informaţii, diseminarea lor şi publicarea
rezultatelor.
Nguyen (2006) propune pentru procesul de evaluare patru acţiuni:
identificarea, observarea, măsurarea şi dezvoltarea. Identificarea face referire la
acele criterii de performanţă legate de calitate şi de metodele susceptibile de a
furniza date fiabile. Observaţia determină frecvenţa evaluării în vederea obţinerii
unui portret precis al rezultatelor proceselor organizaţiei. Măsurarea indică actele
de evaluare a performanţei folosind instrumentele alese în prealabil. În sfârşit,
dezvoltarea este constituită dintr-un ansamblu de propuneri care vizează
îmbunătăţirea calităţii şi arată importanţa leadership-ului exercitat la toate nivelele
ierarhice ale organizaţiei pentru evitarea repetării problemelor de aceeaşi natură sau
apariţia altora noi.
Există trei tipuri de evaluare care se disting prin caracterul lor concret
(Nguyen, 2006):
③ Evaluarea orientată către comportament. Acest tip de evaluare caută să
măsoare performanţa în termenii acţiunilor observabile sau a greşelilor
precise care sunt făcute de o persoană, o maşină sau un proces. Este de
dorit o definire clară a comportamentelor, astfel încât acţiunile sau greşelile
care le însoţesc să nu dea naştere la interpretări subiective;
③ Evaluarea orientată către obiectiv. Această tehnică de evaluare vizează
măsurarea rezultatelor în funcţie de obiectivele pe care le atinge o
persoană, o maşină sau un proces comparându-le cu obiectivele planificate.
Nivelul de precizie al criteriilor de măsurare utilizate în evaluarea orientată
către obiective poate varia în funcţie de gradul de complexitate al greşelilor
 posibile;
Managementul excelenţei 193

③ Evaluarea orientată către judecată. Se aplică în situaţiile în care greşelile

nu sunt clar definite sau criteriile de performanţă sunt superficiale. În acest
caz se apelează la experţi.

7.7 SISTEMUL DE EVALUARE ŞI MONITORIZARE A

PERFORMANŢELOR

Se spune despre un om că „este deştept” dacă ştie ce nu ştie. La fel putem

vorbi şi despre managementul (managerul) organizaţiei. Cele mai bune organizaţii
sunt cele în care managementul se bazează pe un sistem de evaluare cu o orientare
distinctă a activităţilor lor, care monitorizează şi înregistrează atent dimensiunile
relevante ale performanţei fiecărui angajat şi a organizaţiei în ansamblul ei.
În cazul organizaţiilor, care nu sunt supuse presiunii concurenţei sau
rezultatului final neiertător al profiturilor şi pierderilor, acestea au tendinţa de a
neglija evaluarea performanţelor deoarece, de cele mai multe ori, se concentrează
numai asupra problemelor urgente sau de rutină.
Sistemul de evaluare a rezultatelor unor astfel de organizaţii are anumite
particularităţi şi trebuie conceput şi susţinut cu atenţie, inclusiv din punct de vedere
financiar. Faptul că nu i se acordă prioritate nu este în favoarea calităţii. Un sistem
de evaluare şi monitorizare corect elaborat şi gestionat poate oferi un ajutor
substanţial deţinătorului de funcţii manageriale. Evaluarea rezultatelor individuale
şi colective, indiferent de mărimea organizaţiei, oferă autorităţilor un mijloc de a
ţine evidenţa rezultatelor diferitelor activităţi. „Această funcţie de evidenţă este
vitală”.19 Dacă nu ţii evidenţa rezultatelor, este dificil să ştii dacă pierzi sau câştigi.
Cel mai potrivit model de asigurare a creşterii performanţelor poate fi un
Sistem de Evaluare şi Monitorizare a Performanţelor – SEMP, aplicabil atât în
condiţiile existenţei unui Sistem de Management al Calităţii cât şi în lipsa acestuia.
În primul caz se va realiza un sistem integrat de management calitate –
performanţă. Integrarea celor două sisteme Sistemul de Management al Calităţii şi
Sistemul de Management al Performanţelor este potrivită firmelor mici şi mijlocii,
instituţiilor publice de la nivel central, regional şi judeţean. În instituţiile în care nu
există încă un SMC, este recomandabil să se dezvolte un SEMP. În cazul
instituţiilor publice centralizate SEMP poate furniza date de la nivel local până la
nivel central.
Analizând opiniile unor cercetători (Hatry, 1980, Ammons şi Lane, 2006),
evaluarea şi monitorizarea ar conduce la avantaje importante în ceea ce priveşte
responsabilitatea angajaţilor, planificarea/procesul bugetar, îmbunătăţirea
19
Hatry.P.H., Performance Measurement Principles and Techniques . Overview for Local
Government, in Public Administration Review, nr.4, 1980, p.312
194 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

funcţionării instituţiei, evaluarea programului, realocarea resurselor, direcţionarea

activităţii operaţionale.20
Responsabilitate. Managerii instituţiilor trebuie să insiste asupra responsabilităţii
subordonaţilor lor şi, la rândul lor, se aşteaptă să fie consideraţi responsabili de
către superiorii lor. Evaluarea rezultatelor activităţii documentează ce au făcut
diferite departamente sau instituţii subordonate, cât de bine au fost îndeplinite
activităţile şi care sunt rezultatele lor. Responsabilitatea contribuie la realizarea
performanţei şi la câştigarea încrederii clienţilor şi a cetăţenilor.
Planificarea / procesul bugetar. Organizaţiile în care angajaţii posedă
cunoştinţe obiective privind condiţia serviciilor, despre preferinţele în materie de
servicii ale cetăţenilor şi costul prestării unui tip de servicii la un anumit nivel, sunt
mai bine pregătite să planifice viitorul comunităţii lor şi să elaboreze un buget
pentru acest viitor. Specialiştii sunt de părere că valoarea performanţei ce
încorporează costurile unitare şi indicatorii privind cererea sau preferinţele
cetăţenilor este cheia succesului.
Îmbunătăţirea funcţionării. Evaluarea periodică a performanţelor oferă
posibilitatea detectării în etapele iniţiale a deficienţelor de funcţionare. În plus,
evidenţa rezultatelor consolidează capacitatea lor de a confirma eficacitatea
acţiunilor de corectare.
Evaluarea programului / Management prin orientare spre obiective /
Aprecierea rezultatelor. În acest caz este importantă elaborarea indicatorilor de
performanţă, aceştia oferind informaţii valoroase pentru evaluarea sistematică a
eficacităţii programului.
Realocarea resurselor. Cunoaşterea clară a eficacităţii programelor şi a
costurilor unitare- în esenţă, o fişă de evaluare a investiţiilor şi rezultatelor obţinute
în raport cu bugetul instituţiei- poate ajuta factorii de decizie în deliberările privind
realocările, în special în perioadele de dificultate financiară.
Direcţionarea activităţii operaţionale/monitorizarea contractelor.
Managerii care au la dispoziţie un set bun de indicatori de evaluare sunt mai bine
pregătiţi să identifice punctele forte şi slabe ale activităţii operaţionale, să ofere
informaţii angajaţilor şi echipelor de lucru despre performanţele lor şi să
supravegheze cazurile în care această activitate este cel mai mult necesară. Analiza
periodică a îndeplinirii prevederilor contractuale susţine evaluarea capacităţii
operaţionale şi manageriale.
 Managementul performanţei privind calitatea evidenţiază două probleme
fundamentale:21
③ Cum măsurăm şi evaluăm nivelul real al performanţei?

20
Ammons, N.D., Evaluarea performanţei în autorităţile publice locale, în Probleme actuale ale
administraţiei publice locale, Lane, S.F., Editura Epigraf, Chişinău, 2006, p. 386-387 21 Matei, L.,
Management public, ediţia a II - a, Editura Economică, Bucureşti, 2006, p. 197
Managementul excelenţei 195

③ Cum procedăm pentru ca nivelul performanţei să aibă o pondere şi cum ne

asigurăm creşterea performanţei?
Ca şi în cazul produselor, calitatea serviciilor, îmbunătăţirea acestora, deci
calitatea performanţelor ar trebui să fie garantate. Acest lucru se realizează parţial
numai prin certificare.
Dificultăţile în măsurarea performanţelor angajaţilor, proceselor,
organizaţiei în ansamblul ei, conduc la recunoaşterea limitelor, avantajelor şi
dezavantajelor activităţilor de evaluare şi autoevaluare.
De ce este nevoie de performanţă? Pentru a îmbunătăţi calitatea, pentru
satisfacţia clienţilor şi a părţilor interesate.
Experienţele organizaţiilor moderne privind calitatea şi performanţele
evidenţiază diversitatea abordărilor posibile, avantajele şi dezavantajele acestora.
Se vorbeşte despre performanţa individului (manager sau simplu angajat),
performanţa colectivă, performanţa sistemului, performanţa din perspectiva
clienţilor.
Calitatea este măsurată prin absenţa greşelilor, a omisiunilor, a defectelor, a
reclamaţiilor. Şi în instituţiile publice calitatea înseamnă „zero neconformităţi”, cu
condiţia ca produsele şi serviciile să aibă prescrise caracteristicile calităţii. Calitatea
serviciilor vine din interiorul organizaţiei spre exterior. În schimb performanţa nu
poate veni numai din interior (componenta internă) ci şi din exterior (componenta
externă). Componenta externă a performanţei serviciilor vine dinspre simplitate,
cerinţe şi programe administrative relevante, claritatea legilor. Aceste componente
se pot condiţiona reciproc iar importanţa lor poate fi diferită de la un serviciu la
altul, de la o instituţie la alta.
Abordarea organizaţiei din punctul de vedere al managementului calităţii a
contribuit la ţinerea sub control a sistemului de procese al organizaţiei, a întărit, de
fapt, unele funcţii ale managementului cunoscute deja.
Astfel, după Hatry (1980), în orice organizaţie, cea mai importantă funcţie
este funcţia de evidenţă a rezultatelor. Cât de repede poate răspunde, de exemplu,
un primar la întrebarea „Cât costă colectarea unei tone de gunoi?” În trecutul nu
prea îndepărtat un funcţionar public din Philadelphia a răspuns: „Sper că nu te
aştepţi să primeşti răspunsul în acelaşi an”.
Este foarte mare probabilitatea ca eforturile de a elabora sau îmbunătăţi
sistemul de evaluare şi monitorizare a performanţelor –SEMP să întâmpine
rezistenţă într-o organizaţie sau alta din diferite motive: teama angajaţilor faţă de o
supraveghere exigentă, teama managerilor faţă de rezultatele lor slabe şi pierderea
libertăţii de acţiune etc. Un SEMP obiectiv şi exigent trebuie să se aplice oricărei
organizaţii. Faptele şi cifrele din evaluări vor fi luate în considerare în interesul
clienţilor, al părţilor interesate, acetăţeanului, a comunităţii.
Majoritatea autorilor sunt de părere că existenţa indicatorilor de
performanţă nu va conduce neapărat la îmbunătăţirea activităţii. Deşi acţiunea de
196 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

măsurare a rezultatelor unei activităţi atrage atenţia asupra acestei funcţii şi astfel
poate inspira eforturi mai mari spre îmbunătăţirea performanţei, asemenea rezultate
nu pot fi garantate.
Evaluarea performanţei este doar un instrument. Dacă este gestionat corect,
acest instrument poate identifica domeniile în care activităţile sunt îndeplinite
calitativ şi domeniile în care există deficienţe; el, totuşi, nu poate reflecta cauzele în
primul caz şi nici remedia în cel de al doilea caz.

7.8 ORIENTAREA CĂTRE REZULTATE

În cadrul organizaţiilor orientate către rezultate, îmbunătăţirea continuă a calităţii

trebuie să fie una dintre preocupările zilnice ale fiecărui angajat şi nu doar o reacţie
la problemele apărute în cadrul proceselor interne ale acesteia. Procesul de luare a
deciziilor în cadrul organizaţiilor orientate corect către îmbunătăţirea continuă a
rezultatelor se fundamentează pe un complex de date şi informaţii precise,
repetabile şi sigure cu privire la activităţile organizaţiei şi rezultatele acestora.
Pentru atingerea obiectivelor referitoare la calitate, cum ar fi satisfacţia sau
depăşirea aşteptărilor clienţilor, utilizarea eficientă a resurselor sau îmbunătăţirea
performanţelor financiare ale instituţiei, managementul colectează o serie de date şi
informaţii ce vizează toate categoriile de părţi interesate, informaţii referitoare la:
categoriile de clienţi şi segmentele comunităţii locale servite; eficacitatea resurselor
umane; performanţele furnizorilor, calitatea produselor şi serviciilor oferite etc.
Asigurarea suportului necesar de date referitoare la funcţionalitatea structurilor
unei organizaţii, în cantitatea solicitată şi la momentul aşteptat, permite obţinerea în
timp real a informaţiilor şi cunoştinţelor necesare pentru evaluarea, controlul şi
îmbunătăţirea proceselor, produselor şi serviciilor organizaţiei, care să
asigure atât atingerea obiectivelor acesteia, cât mai ales satisfacerea cerinţelor în
continuă schimbare ale clienţilor săi.
Avantajele organizaţiilor orientate către evaluarea rezultatelor şi a
performanţelor activităţilor desfăşurate pot fi22:
③ Plasarea instituţiei în topul organizaţiilor cu acelaşi domeniu de activitate;
③ Adaptarea la schimbările organizaţionale şi ale mediului economic, social,
politic;
③ Avantajele continuării managementului participativ;

22
Coole, R.E., From Continuos Improvement to Continous Innovation, (Electronic version)/Quality
Management Journal, 8(4), p.7-12, 2001.
Managementul excelenţei 197

7.9 EFICIENŢA ŞI EFICACITATEA

Implicarea managerului în obţinerea performanţei prin creşterea eficacităţii

şi eficienţei organizaţiei poate fi înţeleasă prin evidenţierea celor două ipostaze în
care acesta se regăseşte, în special, la nivel de organizaţie23:
③ Ca parte a factorului uman de decizie (previziune -Pv, organizare -O,
coordonare -Co, antrenare -A, control -C, evaluare -E a celeilalte părţi de
execuţie);
③ În sensul larg al managementului, de conducere şi gestiune economico
financiară a patrimoniului încredinţat.
Managerul este, de departe, cel mai important personaj al organizaţiei,
indiferent de ipostazele în care se află. Orice organizaţie este abordată managerial
nu prin prisma proceselor de management şi a funcţiilor pe care le presupune (Pv,
O, Co, A, C, E) ci cu prioritate, prin cele patru componente manageriale, respectiv
subsisteme, ce dau consistenţă sistemului de management al acesteia24:
③ Subsistemul decizional (SD). Responsabilitatea pentru calitatea deciziilor
adoptate revine în exclusivitate managerilor, iar de eficienţa deciziilor,
răspunzători sunt, în cea mai mare parte executanţii, adică cei care iniţiază
acţiuni pentru aplicarea acestora;
③ Subsistemul informaţional (SI);
③ Subsistemul organizatoric (SO) care implică organizarea formală şi
informală;
③ Subsistemul metodologico-managerial (SM) care implică instrumente şi
metode adecvate de proiectare/reproiectare şi întreţinere a funcţionării
sistemului de management.
Esenţa managementului (Verboncu, 2006) constă în „exercitarea proceselor
de management, concretizată în fundamentarea, adoptarea şi aplicarea de decizii
(de management) bazate pe mecanisme specifice (procese sau acte decizionale), cu
ajutorul unui instrumentar diversificat (sisteme, metode şi tehnici de management)
într-un perimetru informaţional (date, informaţii, fluxuri şi circuite informaţionale,
proceduri informaţionale, mijloace de tratare a informaţiilor), procesual şi
structural-organizatoric judicios delimitate”.
Eficientizarea SMC înseamnă reproiectarea acestuia pe baza trilogiei
strategie (management strategic) –procese (management bazat pe procese) –
cunoştinţe (management bazat pe cunoştinţe). Un astfel de demers strategic impune
ordine, disciplină şi rigurozitate, deci o atenţie deosebită acordată factorului uman.
Un management cu adevărat eficient şi eficace, performant, exercitat de managerii
profesionişti, este principalul furnizor de performanţe

23
Verboncu I., Management, eficienţă şi eficacitate, în revista Management & Marketing, Nr.1, 2006,
p.59
24
idem, p.60-62
198 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

Eficienţa presupune existenţa unor efecte, în raport cauzal cu eforturile

depuse pentru obţinerea lor, în timp ce eficacitatea constă în realizarea obiectivelor
şi exercitarea sarcinilor manageriale în condiţii temporale şi calitative prestabilite.
Punctele slabe sunt legate de provocările complexe, de neputinţa
(ineficienţa) prelucrării şi valorificării decizionale a volumului mare de informaţii,
de ineficacitatea prestaţiei manageriale. „Eficacitatea se concretizează în obţinerea
de performanţe manageriale şi specifice” (Verboncu,2005; Noyé, 2002)
La nivelul managementului, este evident că eficienţa este prioritară, obţinerea
de performanţe exprimate cu ajutorul unor indicatori şi indici, fiind consecinţa
firească a performanţelor manageriale, generale şi specifice. Managementul şi
exercitarea sa nu sunt un scop în sine, ci un decisiv factor de amplificare a
eficienţei şi eficacităţii instituţiei. Pentru a obţine performanţe la nivelul acesteia,
este necesar un management performant prestat de manageri profesionişti.
Reengineeringul managerial are drept consecinţă un management performant şi, în
acelaşi timp, pregăteşte terenul pentru un transfer sigur la un stadiu superior, cel al
managementului bazat pe cunoştinţe.

7.10 EVALUAREA PERFORMANŢEI SERVICIILOR PUBLICE

7.10.1 Obiective şi coordonate

Domeniul serviciilor, mai ales al serviciilor publice, este de câţiva ani tot mai
mult în atenţia cercetătorilor, a instituţiilor europene şi naţionale, a managerilor.
Reformele din aproape toatele administraţiile europene au apărut datorită
criticilor din ce în ce mai puternice venite din partea unor sectoare ale societăţii
privind ineficienţa, lipsa de respect faţă de cetăţean, lipsa de profesionalism.
Experienţa mai multor ţări confirmă faptul că „unul dintre obiectivele sistemelor
de evaluare a performanţelor este îmbunătăţirea responsabilităţii”25.
Reamintindu-ne importanţa serviciilor în promovarea dezvoltării economice şi
sociale trebuie să subliniem că acestea trebuie să fie puternice, competente şi
performante, percepute şi recunoscute ca atare de către clienţi, de către întreaga
societate civilă. Din această perspectivă, personalul angajat trebuie să fie
competent şi în acelaşi timp motivat, să manifeste angajare faţă de interesul
clienţilor.
Remarcăm faptul că lipsa unor informaţii reale asupra performanţelor obţinute de
angajaţi şi de organizaţie, în ansamblu, limitează semnificativ capacitatea
managerilor de a conduce eficient, dar şi capacitatea organelor
25
Androniceanu, A., Burcea, Şt.B., “Studiu comparativ privind sistemele de măsurare a
performanţelor în sectorul public”, în Revista de Administraţie şi Management Public, nr.4/2005,
Editura ASE, Bucureşti, p.13.
Managementul excelenţei 199

exterioare de control sau audit de a evalua nivelul de performanţă şi de a-l face

cunoscut.
Principalele obiective şi coordonate ale sistemelor de evaluare a performanţelor,
conform experienţei organizaţiilor din sectorul public al unor ţări dezvoltate
precum Marea Britanie, Danemarca şi Finlanda sunt prezentate în Tabelul 7.2 şi
Tabelul 7.3.

Tabelul 7.2
Obiectivele principale comparate ale managementului performanţei
OBIECTIVE Danemarca Finlanda Marea
Britanie

1. Îmbunătăţirea Îmbunătăţirea Eficientizarea Îmbunătăţirea

proceselor de capacităţii de activităţii continuă a
management management a organizaţiilor activităţii şi
organizaţiilor prin schimbarea crearea
publice şi culturii condiţiilor de
orientarea organizaţionale eficienţă şi
activităţii eficacitate a
funcţionarilor serviciilor şi
publici asupra bunurilor publice.
creşterii
nivelului de
calitate a
serviciilor oferite
 2. Creşterea Responsabilizarea organizaţiilor publice Programul
responsabilităţii în domeniul managementului naţional „Next
şi a controlului performanţelor se rezumă la definirea Steps”
obiectivelor şi la stabilirea standardelor conţine ca
de performanţă. element central
creşterea
responsabilităţii
managerilor
publici în
vederea obţinerii
performanţelor

3.Reducerea Realocarea Îmbunătăţirea Reducerea

cheltuielilor resurselor prin performanţelor dimensiunii
bugetare intermediul financiare. sectorului public.
procesului bugetar.

Raportându-ne la aceste analize comparative, sistemul de evaluare a

performanţelor în instituţiile publice din România are la bază cadrul general
necesar pentru:
200 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

③ aprecierea obiectivă a performanţelor profesionale ale funcţionarilor

publici, printr-o comparare a gradului de îndeplinire a obiectivelor
individuale stabilite cu rezultatele obţinute efectiv;
③ recompensări şi un sistem motivaţional adecvat;
③ corelări obiective între cerinţele funcţiei publice şi activitatea
funcţionarului public;
③ identificări ale nevoilor de formare profesională şi instruire a
funcţionarilor publici.
Tabelul 7.3
Coordonate ale măsurării performanţelor în sectorul public
Studiu comparativ: Danemarca, Finlanda, Marea Britanie
Măsurarea Danemarca Finlanda Marea Britanie
 1. Indicatori Se folosesc În prima etapă se Organizaţiile
de performanţă indicatori simpli folosesc folosesc un
şi clar formulaţi indicatori de număr redus de
performanţă indicatori de
specifici pentru performanţă.
fiecare tip şi
nivel, apoi
metode
complexe

2. Sisteme Puţine Majoritatea Nu se folosesc

complexe de organizaţii organizaţiilor au sisteme
măsurare recurg frecvent dezvoltat sisteme complexe
la aceste complexe de pentru
sisteme măsurare a măsurarea
performanţelor. performanţelor,
ci sisteme
dinamice
şi flexibile.

3.Măsurarea Prevederile Măsurarea eficienţei are o

eficienţei contractelor de semnificaţie aparte în procesul de
performanţă ale evaluare a
managerilor performanţelor organizaţiei,
publici fac urmărindu-se în mod continuu
referire la creşterea eficienţei propriilor activităţi.
procedurile de
măsurare şi
evaluare a
eficienţei
organizaţiei pe
care o conduc.

4. Măsurarea Nu constituie o Măsurarea eficacităţii nu este

eficacităţii prioritate majoră considerată una din dimensiunile
procesul de procesului de
măsurare a măsurare a performanţelor organizaţiilor.
eficacităţii.

Managementul excelenţei 201

 5. Măsurarea Se pune un Organizaţiile Prezintă o
calităţii serviciilor accent publice măsoară importanţă
deosebit pe calitatea deosebită atât
măsurarea serviciilor obiectivele de
calităţii prestate mai calitate stabilite,
serviciilor ales prin cât şi rezultatele
furnizate pentru gradul de măsurării
a respecta satisfacere a calităţii
necesităţile clientului. serviciilor.
clienţilor.

6. Măsurarea Nu se acordă o Măsurarea Organizaţiile

performanţelor atenţie deosebită. performanţelor acordă prioritate
financiare include şi îndeplinirii
măsurarea obiectivelor de
economisirii performanţă de
resurselor natură financiară.
(inclusiv a celor
financiare).

7.10.2 Sisteme de evaluare a competenţei profesionale

Pentru că ne aflăm în plină desfăşurare a reformei în sectorul public ne

vom opri la evaluarea competenţelor profesionale ale funcţionarului public.
Reforma sectorului public în statele membre ale Uniunii Europene a urmărit încă de
la început crearea şi dezvoltarea unui corp profesionist de funcţionari publici,
neutru politic, care să-şi asume responsabilitatea îndeplinirii a două obiective
majore:
③ Punerea în practică a întregului cadru legislativ;
③ Creşterea gradului de satisfacere a interesului public.
Dar, cel de al doilea obiectiv face parte deja din principiile managementului
calităţii.
În cazul funcţiei publice, nu toate obiectivele specifice pot fi măsurate cu precizie,
astfel că aprecierea eficacităţii unui funcţionar este, de multe ori, mai mult o
problemă subiectivă decât obiectivă. În unele administraţii din alte ţări (ex
administraţia britanică) funcţionarul şi superiorul său ierarhic definesc, de comun
acord, obiectivele specifice pentru perioada următoare, iar evaluarea se realizează
în funcţie de aceste obiective.
În administraţia românească, evaluarea activităţii funcţionarilor publici se
realizează cu scopul acordării drepturilor salariale în raport cu nivelul
performanţelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenţia
Naţională a Funcţionarilor Publici. Din această perspectivă, putem afirma faptul că
administraţia românească se aseamănă cu cea britanică. Procesul de reformă a
administraţiei publice româneşti este axat pe creşterea eficacităţii îmbinată cu
creşterea nivelului calităţii serviciilor furnizate de către funcţia publică.
202 Măsurarea rezultatelor şi evaluarea performanţelor

În practica administrativă a ţărilor membre ale UE există două sisteme

fundamentale de funcţie publică; sistemul funcţiei de carieră şi sistemul lucrativ
(funcţie publică de ocupaţie). În cazul primului sistem, funcţia publică este
structurată potrivit unei concepţii ierarhice.26 Principala caracteristică a acestui
sistem este că recrutarea şi selecţia funcţionarilor publici se face în acelaşi mod ca
şi în sectorul privat. În cazul celui de-al doilea sistem al funcţiei publice de
ocupaţie, funcţionarii publici sunt recrutaţi pentru o funcţie precisă în raport cu
nivelul calificării cerute, capacitatea dovedită şi nivelul recompensei.
Realizând o comparaţie între cele două sisteme, se poate spune că sistemul
de carieră oferă posibilitatea flexibilităţii resurselor umane, aspect ce nu este deloc
de neglijat. În ţările europene unde se aplică acest sistem (Spania, Franţa, Belgia),
procedeul recrutării prin concurs permite selecţia candidaţilor prin supunerea lor la
probe de verificarea a cunoştinţelor şi aptitudinilor, probe din care să rezulte
calitatea acestora. Acolo unde se aplică sistemul de carieră, recrutarea
funcţionarilor publici are la bază două principii: egalitatea accesului la funcţia
publică şi concursul. În conformitate cu legislaţia românească, în administraţia
publică se urmăreşte atragerea de personal competent şi crearea unui corp
profesionist de funcţionari publici.27
26
Androniceanu, A., „Managementul funcţiei publice în statele Uniunii Europene”, în Revista de
Administraţie şi Management public, nr. 2/2004, Editura ASE, Bucureşti, p. 16. 27 Legea nr. 188/1999
privind statutul funcţionarilor publici.