UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA” DIN BACĂU

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE< JURIDICE SI

ADMINISTRATIVE

MANAGEMENT STRATEGIC

SUPORT DE CURS

Conf. univ. dr. Ramona FLOREA

Uz intern

Bacău

2021

1
 Introducere

Disciplina Management Strategic îşi propune transmiterea către studenţi a unor cunoştinţe
teoretice și aplicative privind mediul intern și extern al organizației , relațiile de interdependență
care se stabilesc. Totodată, în cadrul acestei discipline studenții se familiarizează cu conceptele de
bayă ale managementului strategic, urmărindu-se buna cunoaștere și înțelegere a acestora.

Obiectivele principale ale cursului sunt următoarele:

După parcurgerea acestui modul vei fi capabil:

1. Să identifici principalii factori care influențează activitatea unei organizații
2. Să realizezi diagnosticul mediului intern și al mediului extern al organizației
3. Să înțelegi și să utilizezi corect terminologia managementului strategic
4. Să formulezi corect misiunea, obiectivele strategice ale unei organizații
4. Să identifici strategiile și politicile unei organizații.

Pentru atingerea obiectivelor propuse, suportul de curs a fost structurat în 5 unităţi de

învăţare, fiecare conţinând obiective proprii şi teste de autoevaluare

Cele 5 unităţi de învăţare sunt:

1.Delimitari ale managementului strategic la nivel microeconomic 5
2.Continutul demersului strategic la nivel microeconomic 17
3.Misiunea si viziunea organizatiei 30
4.Obiectivele strategice ale organizatiei 41
5.Strategiile si politicile organizatiei 53

Evaluarea studenţilor va avea două componente: evaluarea proiectului şi

evaluarea la examenul scris. Evaluarea proiectului constă în evaluarea unei Analize critice a
misiunii, obiectivelor strategice si strategiilor unei organizatii la alegere realizată de un grup de 3-4
studenţi. Nota obţinută va avea o pondere de 50% din nota finală. Evaluarea la examenul scris

2
constă într-o probă scrisă ce va conţine întrebări tip grilă. Nota obţinută va avea o pondere de 50%
din nota finală. Promovarea examenului presupune obţinerea notei minime 5 la ambele
componente.
Modul de calcul al notei finale este redat în tabelul de mai jos.

Criteriul Ponderi (%) Nota criteriu Punctaj

Proiect – Analiza critica 50% 9,00 4,50
a misiunii, obiectivelor
strategice si strategiilor
unei organizatii

Examen - subiecte grilă 50% 9,00 4,50

Total punctaj 100% --- 9,00
Nota finală 10,00

Pentru Nota finală rotunjirea este de la 0,50 (exemplu: 5,50  6,00)

3
4
 Unitatea de studiu 1

DELIMITĂRI CONCEPTUALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC

LA NIVEL MICRO-ECONOMIC

CUPRINS

1.1 Definirea si evolutia conceptului de Management strategic

1.2 Particularitatile Managementului strategic la nivel micro-economic

Obiectivele unităţii de învăţare 1

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare vei fi capabil:
- să înţelegi evoluția conceptului și a preocupărilor în domeniul managementului strategic;
- să cunoşti particularitățile MS în cadrul IMM urilor;
- să cunoşti particularităţile comportamentului consumatorului;
- să cunoşti care sunt informaţiile care rezultă din studiu comportamentului consumatorului;
- să identifici care sunt factorii interni şi externi care influenţează comportamentul
consumatorului;

Durata medie de studiu individual - 4 ore

1.1 Definirea şi evoluţia conceptului de management strategic

Schimbările majore intervenite în mediul extern al firmei în decursul ultimelor decenii au

produs numeroase efecte în planul managementului organizaţiei. Pusă în faţa unor mutaţii fără
precedent, întreprinderea modernă a trebuit să îşi intensifice preocupările în domeniul previziunii
evoluţiei mediului înconjurător, a creşterii vitezei de reacţie şi a îmbunătăţirii flexibilităţii şi a
capacităţii de adaptare la modificările survenite în mediul intern şi extern.
Acest proces a determinat o evoluţie continuă a preocupărilor managementului pentru
asigurarea unei cât mai bune integrări a firmei în mediul său.

5
 Igor Ansoff şi Edward Mc Donnell1 analizând acest proces au identificat patru stadii
distincte în evoluţia sistemelor de management, după cum urmează:
1. Managementul prin control este specific anilor 1900-1930. Caracteristica principală a
acestei perioade, cunoscută şi sub denumirea „perioada producţiei de masă”, constă în
orientarea preocupărilor managementului în direcţia perfecţionării producţiei şi a
minimizării costurilor. Succesul pe piaţă al unei companii era condiţionat în acea perioadă
direct de capacitatea acesteia de a produce cât mai mult, la costuri unitare cât mai mici.
Totodată, schimbările intervenite în mediul extern al firmei erau extrem de rare şi se
produceau lent, fapt care permitea anticiparea cu uşurinţă a viitorului companiei. În aceste
condiţii, managementul era orientat cu precădere spre interior, spre organizaţie, urmărind
îmbunătăţirea eficienţei, supravegherea atentă a activităţii şi exercitarea riguroasă a
controlului financiar.
2. Managementul prin extrapolare este caracteristic perioadei 1930-1960 în care ritmul
schimbărilor se acccelerează, permiţând însă anticiparea viitorului pe baza extrapolării
rezultatelor anterioare ale firmei. Această perioadăpoate fi împărţită în:
a. Perioada marketingului de masă (1930-1950) caracterizată prin saturarea
progresivă a cererii ca urmare a creşterii continue a producţiei şi a reducerii
costurilor, orientarea preocupărilor managementului de la produs spre piaţă.
Difersificarea produselor şi permanenta adaptare la cerinţele pieţei şi ale
consumatorilor a înlocuit standardizarea produselor specifică perioadei producţiei
de masă cu o continuă diversificare a acestora. Se poate aprecia faptul că, în ciuda
caracterului relativ stabil al mediului, în această perioadă managementu
se”extroverteşte” orientându-şi preocupările spre studierea pieţei şi identificarea
unor noi metode de prognoză care să permită o mai bună adaptare a firmei la
schimbările mediului extern. Astfel, bugetarea activităţii, utilizarea planificării pe
tremen lung şi introducerea Managementului Prin Obiective(MPO) reprezintă
principalele elemente de noutate caracteristice acesei perioade.
b. Începutul perioadei postindustriale (1950-1960) este caracterizat prin numeroase
modificări ale mediului economic şi social, motiv pentru careaceastă perioadă a fost
denumită de Peter Drucker „era discontinuităţilor”. Sub presiunea fluctuaţiilor
mediului, firmele au fost obligate să îşi orienteze resursele spre supravegherea
atentă şi analiza mediului extern, dezvoltarea activităţii de cercetare-dezvoltare,
orientată în principal spre diversificare şi înnoirea continuă a gamei de produes şi
spre identificare unor noi soluţii care să determine creşterea productivităţii.
3. Managementul prin anticipare schimbărilor este caracteristic anilor 1960-1990, perioadă
marcată de numeroase schimbări în plan economic, politic, tehnic, cultural faţă de care
firma trebuie să ia măsuri în vederea asigurării unei mai bune adaptări la mediu.

1
I. Ansoff, E. McDonnell – „Implanting Strategic Management”, Ed. Prentice Hall, New York, 1990, pag.12-25 citat
în C. Russu –„Management strategic”, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 8

6
 Organizaţiile încep astfel să aplice în activitatea lor principii ale planificării strategice care
reprezintă forme incipiente ale managementului strategic.
În anul 1973, cu ocazia Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic
organizată în cadrul universităţii americane Vanderbilt, teoreticianul american Igor Ansoff
a utilizat pentru prima dată expresia de “management strategic” deşi, preocupări în acest
domeniu au existat încă din perioada post-bellică. Astfel, numeroase universităţi din Statele
Unite aveau incluse în planurile de învăţământ cursuri ale acestei specializări, purtând
denumiri diferite cum ar fi: “business policy”, planificare strategică, strategia corporaţiei,
politica generală a întreprinderii, pilotajul strategic al întreprinderii, care urmăreau
integrarea cunoştinţelor de economie, finanţe, gestiune financiară, marketing şi dezvoltarea
unei viziuni de ansamblu asupra întreprinderii şi mediului său.
4. Managementul prin răspunsuri flexibile şi rapide apare şi se dezvoltă odată cu
intensificarea perturbaţiilor intervenite în mediul extern al firmei care impun focalizarea
atenţiei întreprinderii nu numai asupra potenţialului său intern, ci şi asupra factorilor
externi care îi condiţioneză existenţa şi succesul pe piaţă.
Anii ’90 sunt caracterizaţi printr-o creştere continuă a frecvenţei şi a intensităţii
schimbărilor din mediului extern, care devin din ce în ce mai neaşteptate, acţionând în
domenii ale vieţii economice, politice, sociale, culturale, tehnice sau ştiinţifice. Peter
Drucker2 identifică pentru această perioadă cinci domenii principale ale mediului economic
şi social care exercită o influenţă decisivă asupra tuturor organizaţiilor, şi anume:
• Integrarea economică internaţională care obligă statele să îţi definească rolul său
în cadrul economiei mondiale, să participe la schimburile între state şi, mai ales să
cunoască, să accepte şi să adopte modele socio-culturale proprii altor popoare.
Bazată pe avantajul reciproc, integrarea economică internaţională urmăreşte
stimularea comerţului, a investiţiilor, a transferurilor de capital în vederea
valorificării cât mai eficiente a resurselor fiecărui stat.
• Integrarea firmelor în economia mondială prin alianţe apare ca urmare a
intensificării concurenţei pe piaţă, a dezvoltării într-un ritm accelerat a tehnicii şi a
tehnologiilor care obligă firmele să îşi intensifice eforturile pe linia activităţii de
cercetare-dezvoltare, a internaţionalizării afacerilor şi companiilor. Toate aceste
cauze au impus firmelor creşterea continuă a volumului afacerilor, şi, implicit a
resurselor financiare, materiale, tehnologice şi umane necesare. În condiţiile unei
concurenţe acerbe, a supraofertei şi a creşterii exigenţelor consumatorilor, firmele
au fost obligate să recurgă la alianţe strategice care să le permită fie pătrunderea, fie
menţinerea pe o anumită piaţă. De-a lungul timpului aceste alianţe strategice au
urmărit atingerea unor obiective diferite cum ar fi: exploatarea sau utilizarea în
comun a unor tehnologii sau resurse, participarea la teme colective de cercetare, sau

2
P. Drucker - Managing for the future, Butterworth-Heinemann, Oxford, 1994, pag. 13-21

7
 realizarea în colaborare a unor proiecte la scară multinaţională sau transnaţională,
cooperarea în procesul de producţie, distribuţie etc. Principalele forme de realizare a
parteneriatelor strategice sunt crearea de consorţii, holdinguri, parteneriate,
acordarea de licenţe, colaborarea în programe de cercetare.
• Modificări ale principiilor care stau la baza organizării interne a firmelor prin
descentralizarea activităţilor şi a competenţelor decizionale, reducerea numărului de
niveluri ierarhice, a posturilor manageriale, delocalizarea afacerilor şi implantarea
lor în zone cu forţă de muncă excedentară, externalizarea activităţilor secundare,
adaptarea dimensiunii şi structurii organizatorice la specificul domeniului de
activitate, a pieţei şi a tehnologiilor utilizate.
• Redefinirea rolului, funcţiilor şi a implicării managementului în cadrul societăţii
a obligat companiile să îşi analizeze şi definescă cu claritate misiunea şi obiectivele
strategice. Astfel, managementul companiei moderne trebuie să urmărească
armonizarea intereselor de ordin economic ale firmei (legate de performanţa,
eficienţa şi profiturile firmei) cu interesele de ordin social ale angajaţilor (privind
remunerarea şi promovarea corectă, asigurarea condiţiilor de muncă şi perfecţionare
a cunoştinţelor, siguranţa locului de muncă, respectul şi climatul social de muncă
adecvat) cu interesele acţionarilor sau asociaţilor (referitoare la repartiţia
profiturilor, creşterea avuţiei). Totodată, managementului îi revine dificila sarcină
de a asigura armonizarea intereselor pe termen scurt ale acţionarilor şi salariaţilor cu
cele pe termen lung leegate de perpetuarea şi dezvoltarea firmei.
În condiţiile unui mediu aflat într-o continuă schimbare, managementul a trebuit să
îşi focalizeze atenţia ăn special asupra funcţiei de previziune şi control pentru a
putea găsi cele mai adecvate căi de a fructifica oprtunităţile şi de a evita riscurile în
scopul unei cât mai bune adaptări.
Totodată, concurenţa tot mai accentuată corelată cu creşterea exigenţelor
consumatorilor faţă de firmă şi produsele sale au obligat companiile să îşi analizeze
şi să îşi regândească rolul lor în societate, atitudinea faţă de angajaţi, publicul larg,
organismele puterii centrale şi locale, comunitate şi mediul înconjurător. Filosofia
firmei, axată în principal pe sistemul propriu de valori, derivat al sistemului general
şi pe morala, etica şi legislaţia ţării reprezintă o componentă principală a declaraţiei
de misiune a oricărei companii şi un element de orientare a tuturor grupurilor de
interes.
• Impactul puternic al relaţiilor politice şi al politicilor internaţionale asupra
domeniului economic au obligat firmele să îşi supravegheze tot mai atent mediul şi
să îşi integreze strategiile şi politicile proprii priorităţilor existente la nivel regional,
naţional sau internaţional.
Multiplele schimbări intervenite în mediul extern al sfârşitului de mileniu au obligat firmele
să îşi intensifice preocupările în sfera managementului, marcând astfel trecerea de la planificarea

8
pe termen lung la planificarea strategică şi apoi la planificarea specifică managementului strategic.
În vederea unei mai bune înţelegeri evoluţiei managementului strategic se impun însă câteva
precizări:
• Planificarea pe termen lung urmărea stabilirea rezultatelor viitoare pe baza
extrapolării rezultatelor şi condiţiilor de mediu anterioare, fără însă a lua în calcul
eventualele schimbări neprevizibile. În această optică, viitorul era privit ca o
„prelungire” a trecutului în condiţiile reproducerii aceloraşi factori de mediu.
• Planificarea strategică a renunţat la extrapolarea rezultatelor trecute, rezultatele
viitoare fiind determinate pe baza analizelor perspectivelor de evoluţie a mediului
intern şi extern al firmei. Totodată, planificarea strategică urmărea şi identificarea
căilor şi mijloacelor de acţiune în vederea armonizării resurselor firmei şi a a
stabilirii unor planuri de acţiune. Se apreciază3 că planificarea strategică reprezintă
o formă de management pe bază de plan, care urmăreşte adoptarea unor decizii
strategice optimale privind activitatea firmei.
•
Planificarea specifică managementului strategic adaugă două noi componente
procesului de planificare strategică, şi anume: planificarea capabilităţilor firmei la
nivel funcţional şi al managementului general şi identificarea măsurilor care să
determine diminuarea rezistenţei la schimbare în cadrul firmei. Procesul de
management strategic urmăreşte identificarea mai multor variante de acţiune şi
alegerea celei mai potrivitepornind de la o analiză amănunţită a firmei şi a mediului
său, a competiţiei şi a portofoliului de produse. Managementul strategic reprezintă o
formă de management orientată pe rezultate, care urmăreşte dobândirea avantajului
concurenţial al firmei.
Această trecere de la planificarea pe termen lung la managementu strategic evidenţiază de
fapt continua perfecţionare şi evoluţie a acestei discipline în planul preocupărilor, tehnicilor,
metodelor şi instrumentelor utilizate de-a lungul timpului.

1.2 Particularităţile managementului strategic la nivel micro-economic

Aşa cum am arătat în subcapitolul anterior, se poate spune că managementul strategic

reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor
mediului înconjurător, pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea
modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte, a realizării
misiunii şi obiectivelor stabilite, a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale.
Managementul strategic nu reprezintă un proces de formulare a strategiei care se suprapune
peste sistemul de management al întreprinderii, ci o formă da management bazată pe strategie.

3
C. Russu - Management strategic, Ed. All Beck, Bucureşti, 1999, pag. 22-25

9
 Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen
lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări
corecte şi a unei continue evaluări a strategiei.
Principalele avantaje ale aplicării managementului strategic la nivelul organizaţiei4 constau
în:
• creşterea adeziunii colectivului pentru îndeplinirea sarcinilor stabilite,
• asigurarea unei conştiinţe manageriale crescute prin forţarea managerilor să
identifice modificările mediului intern şi extern şi să găsească cele mai bune soluţii
• implicarea diferitelor niveluri ierarhice în elaborarea, implementarea şi controlul
strategiilor.
Aplicarea managementului strategic la nivelul întreprinderii, materializată prin stabilirea
rezultatelor viitoare ce urmează a fi atinse, identificarea resurselor necesare şi găsirea mijloacelor
de îndeplinire a lor determină la nivelul firmei o îmbunătăţire a performanţelor, o mai bună
utilizare a resurselor şi o creştere a eficienţei întregii activităţi. Aceste rezultate se concretizează la
nivel naţional în creşterea performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale. Rezultă deci că
planificarea strategică a activităţii determină o serie de avantaje atât la nivel microeconomic, cât şi
la nivel macroeconomic:
La nivelul întreprinderii formularea de strategii şi concentrarea întregului management
asupra lor favorizează luarea în considerare a intereselor principalilor stakeholderilor ai firmei.
Deci, gradul de implicare a stakeholderilor în activitatea firmei va fi sensibil mai intens şi eficace.
Prin strategie se trasează traiectoria de evoluţie a firmei pentru o perioadă relativ
îndelungată. Prin aceasta se asigură salariaţilor – manageri şi executanţi – o direcţionare relativ
raţională a eforturilor, o consecvenţă şi consistenţă în timp a deciziilor şi acţiunilor, subordonate
atingerii unor obiective precis şi riguros stabilite.
Prin prefigurarea viitorului firmei şi prin pregătirea acestuia, strategia asigură un fundament
net superior pentru iniţierea, adoptarea şi aplicarea mulţimii celorlalte decizii tactice şi curente.
Efectele cumulate ale acestora se regăsesc în planul funcţionalităţii şi eficacităţii firmei. De
asemeni, managementul strategic, prin componenta sa previzională care urmăreşte identificare
posibilelor modificări ale mediului intern şi extern al firmei, determină o scădere considerabilă a
riscurilor aferente activităţii firmei.
Un alt avantaj este crearea unei culturi de întreprindere competitive. Deşi este nepalpabilă
şi invizibilă, aceasta este centrată pe realizarea unor obiective globale şi deţine un rol important în
înregistrarea unei evoluţii performante pe termen lung.
Integrarea în mediul ambiant este una dintre cele mai dificile probleme pe care firma
trebuie să o depăşească. Fundamentarea managementului curent pe o strategie riguroasă facilitează
şi amplifică eficacitatea integrării firmei în complexul şi dinamicul mediu contemporan în care este
plasată.

4
C. Bărbulescu – „Sistemele strategice ale întreprinderii”, Ed.Economică, Bucureşti, 1999, pag.22;

10
 Utilizarea managementului strategic permite construirea şi dezvoltarea avantajului
competitiv al firmei. Acesta este un element decisiv pentru supravieţuirea firmei şi pentru
performanţelor ei în timp.
Toate aceste avantaje se concretizează în rezultatele sau performanţele economice viitoare
ale firmei.
La nivel macroeconomic apelarea la strategii de către firme determină fortificarea
întreprinderilor şi creşterea performanţelor obţinute, deci şi contribuţia lor la bugetul naţional va
fi net superioară. Sporirea cifrei de afaceri, a profitului, a dividendelor plătite acţionarilor
înseamnă tot atâtea baze pentru aplicarea de impozite şi taxe ce alimentează bugetul central şi
bugetele locale.
Un alt avantaj ar fi favorizarea dezvoltării unei activităţi economice, la nivel teritorial şi
naţional. Firmele, fundamentând activitatea lor pe strategii, previzioanează şi relaţiile lor cu
clienţii, furnizorii, băncile etc, ceea ce contribuie la armonizarea intereselor şi creşterea eficienţei
activităţii întreprinderii.
Cel mai important avantaj, din punct de vedere naţional îl reprezintă creşterea
performanţelor de ansamblu ale economiei naţionale, reflectată în volumul şi dinamica produsului
brut, venitului naţional şi a celorlalţi indicatori macro-economici. Toate acestea duc la creşterea
potenţialului economic al ţării, ridicarea nivelului de trai al populaţiei şi înregistrarea unui avantaj
competitiv pe piaţa mondială la un nivel superior.
Managementul strategic este aplicabil atât organizaţiilor non-profit, cât şi celor cu scop
lucrativ, atât organizaţiilor care activează în domeniul economic, cât şi celor din domeniul cultural,
social, politic şi religios, atât întreprinderilor mici şi mijlocii cât şi societăţilor mari şi foarte mari,
naţionale, multinaţionale, transnaţionale, grupurilor de societăţi etc. Principiile care stau la baza
managementului strategic în aceste organizaţii sunt aceleaşi indiferent de scopul, mărimea şi piaţa
pe care acestea operează.
Astfel, la nivelul marilor întreprinderi, denumite generic corporaţii, care gestionează un
portofoliu larg de afaceri pe una sau mai multe pieţe şi care se adresează unei mari diversităţi de
consumatori, managementul strategic se desfăşoară pe trei niveluri distincte:
La nivelul corporativ se realizează în principal definirea:
• misiunii organizaţiei,
• determinarea portofoliului de afaceri,
• alocarea resurselor între afaceri
• asigurarea sinergiei unităţilor strategice de afaceri.
La acest nivel se realizează conducerea strategică a organizaţiei în care sunt implicaţi
managerii superiori ai corporaţiei. La acest nivel managerial se urmăreşte soluţionarea problemelor
ce vizează orizonturi mari de timp şi care au implicaţii majore asupra viitorului firmei. La acest
nivel fundamentarea deciziilor necesită ample operaţiuni de analiză, diagnostic al mediului intern
şi extern întreprinderii corelate cu previziuni ale tendinţelor viitoare.

11
 Managementul strategic practicat la nivelul unităţilor strategice de afaceri urmăreşte
determinarea modului în care o afacere poate contribui la realizarea misiunii corporaţiei, la
obţinerea succesului organizaţional.
La acest nivel sunt identificate:
• produsele şi serviciile specifice adecvate cerinţelor pieţei şi a clienţilor potenţiali
• modalităţile de apărare a celor mai profitabile segmente de piaţă.
La acest nivel, managerii mijlocii realizează conducerea tactică a companiei urmărind
stabilirea şi realizarea obiectivelor specifice fiecărei unităţi strategice de afaceri (derivate din
obiectivele strategice ale corporaţiei), implementarea şi executarea planurilor strategice ale firmei.
Mangerii mijlocii asigură legătura între managerii superiori şi cei de la nivelurile inferioare
ocupându-se de soluţionarea unor probleme specifice diviziilor, sectoarelor sau compartimentelor
firmei pe perioade medii de timp. Responsabilitatea lor constă atât în fundamentarea cât şi în
implementarea şi evaluarea rezultatelor obţinute.
La nivelul funcţional sunt stabilite:
• obiectivele anuale specifice fiecărei funcţiuni în parte (cercetare-dezvoltare,
producţie, comercial, resurse umane, finaciar-contabilitate),
• strategiile pe termen scurt şi se realizează implementarea acestora.
Totodată, conducerea operativă urmăreşte îndeplinirea sarcinilor curente aferente fiecărei
funcţiuni în parte.
În cazul firmelor mici şi mijlocii care, potrivit statisticilor Uniunii Europene, reprezintă
95% din numărul total ala companiilor şi creează peste 60% din locurile de muncă existente,
studiile reflectă o slabă cunoaştere şi aplicare a principiilor managementului strategic. Acest lucru
se reflectă şi în numărul mare de întreprinderi mici şi mijlocii care dau faliment în primii cinci ani
de activitate (peste 50%) ca urmare a unui management defectuos şi a lipsei unei strategii pe
termen lung fundamentată pe baza condiţiilor mediului extern şi a resurselor şi competenţelor
firmei.
R. Robinson5 identifică câteva din cauzele care stau la baza unei insuficiente dezvoltări a
managementului strategic la nivelul întreprinderilor mici:
• Lipsa cunoştinţelor de management strategic a managerilor acestor firme sau a resurselor
financiarea care să le permită să utilizeze serviciile specializate ale unor firme sau
consultanţi în domaniu. Mai mult decât atât, mulţi dintre managerii IMM-urilor nu
conştientizează importanţa managementului strategic şi consideră inoportună şi neadecvată
planificarea strategică pentru stadiul actual de dezvoltare al propriei afaceri.
• Confidenţialitatea excesivă atribuită informaţiilor referitoare la resursele companiei,
pieţele de aprovizionare şi desfacere, surse ale avantajului concurenţial al firmei,
categoriile de consumatori ţintă etc. Aceste informaţii sunt considerate de către managerii
acestor firme ca fiind secrete iar furnizarea lor unor firme sau consultanţi în management

5
R. Robinson, J.A.Pearce – Research thrusts in small firm strategic planning, Academy of Management Review, ian.
1984, p.128-141

12
 strategic ar putea pune în pericol viitorul afacerii. Această mentalitate se datorează în mare
măsură cunoştinţelor teoretice de management strategic insuficiente şi a unei lipse de
încredere şi deschidere din partea acestor manageri.
• Insuficienta preocupare pentru planificarea şi stabilirea obiectivelor prioritare ale vieţii
personale a managerilor din firmele mici ăşi pune amprenta şi asupra modalităţii de
gestiune a afacerii. În firmele mici întreprinzătorul (care este în acelaşi timp fondator,
manager şi proprietar) este persoana care creează, organizează şi conduce afacerea, lui
revenindu-i rolul de a se ocupa de fundamentarea şi implementarea strategiei întreprinderii.
Lipsa planificării din viaţa personală se va reflecta şi în modalitatea de conducere a propriei
afaceri. Aceşti manageri vor acorda o mai mare atenţie rezolvării problemelor curente,
minore, risipind astfel timpul necesar întocmirii şi punerii în practică a unor proiecte de
dezvoltare pe termen mediu şi lung.
Aflat într-o fază primară de dezvoltare, managementul strategic la nivelul micilor
întreprinderi este caracterizat de o serie de aspecte particulare, cum ar fi:
• Nivelul incipient al dezvoltării preocupărilor în domeniul managementului strategic ca
urmare a aspectelor prezentate mai sus.
• Fundamentarea obiectivelor şi a strategiilor companiei se realizează de cele mai multe ori
prin imitare sau pe baza unor situaţii de moment, fără a se apela la studii, analize şi
prognoze.
• Ignorarea situaţiei financiare a întreprinderii şi a informaţiilor oferite de contabilitatea de
gestiune. În multe din aceste companii nu se acordă importanţă dezvoltării contabilităţii de
gestiune proprii iar, în cazul în care aceasta există, informaţiile oferite nu sunt valorificate
în procesul decizional. De asemeni, deciziile financiare nu sunt luate pe baza analizei
situaţiei financiare a întreprinderii, ci ţin cont numai de priorităţi de moment ale firmei,
punând astfel în pericol siguranţa şi securitatea acesteia.
• Fundamentarea obiectivelor strategice ale firmei cu precădere pe cerinţe legate de
creşterea indicatorilor economici ai firmei (cifra de afaceri, profit, rentabilitate),
neglijându-se aspecte legate de dezvoltarea firmei (creşterea competitivităţii produselor, a
cotei de piaţă, îmbunătăţirea şi consolidarea imaginii, îmbunătăţirea calităţii produselor
etc). Fundamentarea strategiei exclusiv pe criterii de creştere fără a ţine cont de dezvoltarea
firmei şi a produselor sale pune astfel în pericol competitivitatea şi viitorul firmei.
• Insuficienta cunoaştere de către angajaţi, parteneri de afaceri a obiectivelor strategice şi a
strategiilor firmei. Mai mult decât atât, unele IMM refuză să comunice obiectivele şi
strategiile firmei motivând prin faptul că dezvăluirea acestor informaţii, considerate secrete,
ar putea pune în pericol existenţa firmei.
• Lipsa analizei şi a controlului nivelului atingerii obiectivelor propuse. În unele situaţii
managerii se mulţumesc să stabilească nişte obiective şi strategii, fără a se preocupa de
verificarea permanentă a nivelului şi a şanselor de realizare a acestora.

13
 Slaba dezvoltare a managementului strategic la nivelul întreprinderilor mici şi mijlocii
determină apariţia unor semnale care prevestesc blocaje financiare, comerciale sau chiar
situaţii de criză care pot pune în pericol viitorul întreprinderii. Cele mai frecvent întâlnite
semnale sunt:
• Insuficienţa resurselor financiare necesare desfăşurării activităţii curente care obligă
întreprinderea fie să îşi limiteze activitatea, fie să apeleze la resurse financiare străine, cu
efecte negative asupra rentabilităţii şi care antrenează riscuri suplimentare. Lipsa
planificării poate determina totodată şi imobilizarea inutilă a unor resurse financiare,
materiale sau umane în activităţi mai puţin profitabile ale întreprinderii. Redirecţionarea
acestor resurse spre domenii mai atractive ar putea fi modalitate de îmbunătăţire a situaţiei
întreprinderii.
• Rentabilitatea scăzută a activităţii desfăşurate de către întreprindere apare ca urmare a
insuficientei cunoaşteri a mediului extern al întreprinderii care determină neadaptarea
produselor la condiţiile mediului şi utilizarea necorespunzătoare a resurselor de care
dispune întreprinderea.
• Creşterea activelor imobilizate şi a stocurilor cu mult peste nevoile firmei care determină o
blocare a resurselor financiare ale întreprinderii. Această situaţie apare fie ca efect al unei
insuficiente cunoaşteri a nevoilor consumatorilor, cât şi a politicii de investiţii realizate în
lipsa unei planificări strategice. Această politică se bazează pe achiziţionarea unor
tehnologii şi utilaje inutile sau care nu sunt utilizate la întreaga capacitate. De cele mai
multe ori firmele apelează fie la echipamente prea performante faţă de nivelul cererii, fie
cumpărarea unor capacităţi de producţie excedentare din dorinţa de a-şi extinde producţia,
fără însă a analiza condiţiile reale existente pe piaţă.
• Expansiunea exagerată manifestată prin extinderea nivelului activităţii firmei cu mult peste
nivelul resurselor ei financiare, materiale şi umane. Această situaţie duce la creşterea
excesivă a gradului de îndatorare al firmei, la diminuarea autonomiei şi a independenţei
sale financiare, la suprasolicitarea personalului întreprinderii şi a echipamentelor din dotare,
cu influienţe negative asupra calităţii produselor firmei, asupra imaginii şi a viitorului
întreprinderii. Această situaţie sete cu atât mai gravă cu cât decizia strategică referitoare la
dezvoltarea şi diversificarea activităţii firmei nu se bazează pe o analiză atentă a mediului
extern şi intern al firmei.
• Gestiunea necorespunzătoare a activităţii comerciale materializată prin stabilirea preţurilor
de vânzare a produselor fără a ţine cont de costurile de producţie şi de criteriile de
rentabilitate. În această situaţie întreprinderea îţi vinde produsele la preţuri mai mici decât
costurile de producţie din dorinţa de a câştiga sau păstra un segment de piaţă, de a înlătura
un concurent, fără a lua în calcul riscurile la care se expune. Pe lângă aceasta, slaba
gestiune a clientelei, materializată prin insuficienta preocupare pentru recuperarea la termen
a creanţelor sau acceptarea unor termene de plată prea mari care obligă firma să recurgă la
credite pentru finanţarea activităţii curente, la acceptarea compensărilor în produse, situaţii

14
 care pot determina apariţia unor blocaje financiare cu efecte majore asupra viitorului
întreprinderii.
Practicarea unui management strategic performant la nivelul întreprinderilor mici, bazat pe
o atentă analiză a mediului extern şi a resurselor de care dispune întreprinderea poate preîntâmpina
apariţia unor situaţii de criză în cadrul acestor firme şi diminând astfel considerabil riscul de
faliment.
Putem concluziona că, şi în cazul micilor afaceri, ca şi al marilor companii succesul rezidă
în capacitatea acelei organizaţii de a valorifica oportunităţile existente în mediul extern, de a face
faţă riscurilor cu care se confruntă, de a-şi stabili obiective strategice adaptate la condiţiile
mediului şi de a găsi strategiile şi resursele necesare realizării acestora.

REZUMAT

Managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii, bazată pe

o abordare integrată a firmei şi a mediului său, pe anticiparea schimbărilor şi pe evaluarea
potenţialului întreprinderii de a face faţă provocărilor mediului.
Preocupările pentru o mai bună gestionare a resurselor și o planificare cât mai amănunțită a
activităților au apărut odată cu accentuarea concurenței pe piață.
Implementarea managementului strategic se realizează pe trei nivele diferite, şi anume:
organizaţia în ansamblul ei, unităţile strategice de afaceri în cadrul cărora se desfăşoară activităţi
omogene şi asemănătoare din punct de vedere al conţinutului şi particularităţilor lor şi funcţiunile
întreprinderii.

Test pentru verificarea cunoştinţelor din Unitatea de studiu 1

1. Analizati si interpretati proverbul american Pentru cel care nu stie unde vrea sa ajunga
orice drum este bun.
2. Identificati 5 argumente pro si contra pentru implementarea managementului strategic
in organizatii
3. Studiati presa de specialitate si identificati companii, organizatii care au obtinut rezultate
deosebite ca urmare a implementarii managementului strategic.
4. Explicati rolul managementului strategic pentru IMM in contextul actualei situatii
economice.

Bibliografie selectivă

1. Florea Ramona – Diagnosticul și strategia firmei, Ed. Tehnopress, Iasi, 2009

2. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006
15
3. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005

16
 Unitatea de studiu 2

CONŢINUTUL DEMERSULUI STRATEGIC LA NIVEL MICRO-

ECONOMIC

CUPRINS

2.1 Conţinutul demersului strategic la nivel micro-economic

2.1.1 Elaborarea diagnosticului global al întreprinderii
2.1.2 Elaborarea strategiei
2.1.3 Pregătirea şi implementarea strategiei
2.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiilor
2.2 Elementele fundamentale ale managementului strategic la nivel microeconomic

Obiectivele unităţii de învăţare 2

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare vei fi capabil:

- să identifici principalele elemente cu care operează managementul strategic;
- să identifici etapele demersului strategic
-să identifici care sunt factorii care măresc sansele de succes ale implementării unei strategii

Durata medie de studiu individual – 4 ore

2.1 Conţinutul demersului strategic la nivel micro-economic

Literatura de specialitate6 defineşte demersul strategic ca fiind succesiunea de operaţiuni

parcurse în vederea elaborării şi implementării strategiei la nivelul organizaţiei. Se apreciază că
demersul strategic al oricărei organizaţii presupune parcurgerea a patru faze distincte şi
anume:analiza situaţiei existente şi realizarea diagnosticului global, elaborarea, implementarea şi
evaluarea strategiei

2.1.1 Elaborarea diagnosticului global al întreprinderii

6
Lynch R. - Strategie corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002, pag. 57

17
 Orice demers strategic se fondează în primul rând pe o bună cunoaştere a întreprinderii şi a
mediului său care este posibilă prin realizarea diagnosticului întreprinderii. În acest context,
diagnosticul global al întreprinderii permite înţelegerea legăturilor existente între poziţia strategică,
resursele, caracteristicile definitorii ale organizaţiei şi cultura sa managerială7. Diagnosticul global
se realizează pe două nivele distincte, şi anume: analiza mediului extern, cunoscută şi sub
denumirea de diagnostic extern, şi de analiza mediului intern se construieşte strategia
întreprinderii. Informaţiile oferite de cele două analize sunt prezentate sintetic sub forma analizei
SWOT care indică punctelor forte cele slabe ale întreprinderii, riscuriler şi oportunităţile mediului
extern.

Analiza mediului extern

Indiferent de mărimea, puterea economică şi domeniul de activitate, întreprinderea
acţionează într-un mediu dinamic a cărui influenţă condiţionează în permanenţă dezvoltarea
prezentă şi viitoare a firmei.
Mediul extern al unei organizaţii este alcătuit din totalitatea factorilor sau variabilelor din
afara acesteia, care o afectează într-un fel sau altul.
Aceşti factori acţionează în mod diferenţiat asupra întreprinderii, generând apariţia unor
situaţii favorabile denumite oportunităţi sau avantaje şi a unor situaţii nefavorabile denumite
riscuri sau ameninţări.
Cunoaşterea influenţelor mediului extern asupra firmei oferă acesteia pe de o parte
posibilitatea fructificării situaţiilor favorabile şi transformarea lor în avantaje iar pe de altă parte
evitarea situaţiilor nefavorabile, care ar pune în pericol dezvoltarea viitoare a firmei.
Analiza mediului presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern al firmei şi la interacţiunea dintre
acesta şi întreprindere presupune consultarea unor surse interne şi externe de informaţii, utilizarea
unor metode variate de recoltare a informaţiilor, analiza evoluţiei şi a modificărilor intervenite în
mediul firmei. Un rol important în cadrul acestei etape revine consultantului care, prin experienţa
şi cunoştinţele dobândite în domeniul studiat, contribuie în mod decisiv la culegerea şi prelucrarea
informaţiilor.
2. Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra întreprinderii şi gruparea lor
în funcţie de natura acestora
În această etapă se va urmări inventarierea tuturor factorilor care influenţează asupra
activităţii întreprinderii, previzionarea acţiunii lor asupra activităţii viitoare a firmei şi gruparea lor
în funcţie de natura influenţei exercitate asupra organizaţiei în următoarele categorii 8: factorii
politico-legislativi care formează mediul politico-legislativ, factorii economici, care formează

7
T. Atamer,R. Calori - Diagnostic et Décisions stratégiques, 2e édition, Ed. Paris, 2003, pag. 36-37
8
Lucey T., Business Administration, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001, pag. 109-110

18
mediul economic, factorii socio-culturali, care formează mediul socio-cultural, factorii tehnologici,
care formează mediul tehnologic.
Analiza mediului extern presupune practic analiza fiecărui mediu în parte şi a influenţelor
pe care orice categorie de factori o exercită asupra întreprinderii, în sensul încurajării sau
descurajării acţiunilor acesteia.
3. Determinarea ariei de acţiune a fiecărui factor
După identificarea şi inventarierea tuturor factorilor externi care acţionează asupra unei
firme se procedează la selecţia acelor variabile care exercită o influenţă notabilă asupra activităţii
întreprinderii. În literatura de specialitate se recomandă pentru fiecare mediu în parte alegerea a 4 –
7 factori care: introduc restricţii importante ale activităţii organizaţiei, au o dinamică care provoacă
modificări importante ale parametrilor organizaţiei şi pot provoca discontinuităţi majore ale
mediului cu influenţe asupra organizaţiei.
Totodată, pentru factorii aleşi se va determina nivelul de acţiune şi de influenţă. Astfel, în
funcţie de aria geografică a efectelor, factorii externi care acţionează asupra întreprinderii pot
determina influenţe la nivel local, regional, naţional sau internaţional.
Cunoaşterea nivelului de acţiune al factorilor permite identificarea numărului de
întreprinderi care vor fi afectate în egală măsură de aceştia.
4. Gruparea factorilor în funcţie de influenţa exercitată asupra întreprinderii
Mediul extern acţionează asupra întreprinderii printr-o multitudine de situaţii favorabile,
denumite oportunităţi sau avantaje, ori nefavorabile denumite riscuri sau ameninţări. Se impune
deci analiza fiecărui factor extern în parte şi determinarea modului concret în care acesta
influenţează activitatea întreprinderii.
Oportunităţile sunt situaţii favorabile intervenite în mediul extern al firmei care sunt în
măsură să pună în evidenţă performanţele acesteia. Identificarea, valorificarea oportunităţilor şi
evaluarea corectă a şanselor de succes ale firmei contribuie la dobândirea avantajului concurenţial.
Riscurile sunt reprezentate de tendinţe nefavorabile sau perturbări survenite în mediul
extern care pot conduce la deteriorarea poziţiei firmei pe o piaţă.
Trebuie remarcat faptul că o anumită tendinţă sau un anumit eveniment pot constitui în
egală măsură o oportunitate sau un risc în funcţie de performanţele realizate de firmă pe o anumită
piaţă. Totodată se impune şi analiza relaţiilor sau legăturilor ce se pot stabili între mai mulţi factori
externi şi influenţa pe care o exercită aceştia asupra parametrilor organizaţiei.
5. Analiza externă şi stabilirea măsurilor pentru obţinerea avantajului concurenţial
Diagnosticul extern presupune analiza fiecărui mediu în parte şi a modului în care acesta
contribuie la consolidarea sau deteriorarea poziţiei întreprinderii pe piaţă. Un rol important revine
aici diagnosticării capacităţii întreprinderii de a identifica şi de a face faţă ameninţărilor venite din
exterior şi de a fructifica oportunităţile apărute.
Tot în cadrul acestei etape, pe baza rezultatelor diagnosticului extern, se vor stabili
strategiile viitoare de acţiune.

19
 Analiza mediului intern
Analiza potenţialului intern al întreprinderii necesită evaluarea profundă şi obiectivă a stării
acesteia.
În principal, analiza mediului urmăreşte următoarele aspecte:
• evidenţierea punctele tari şi slabe ale întreprinderii şi a unităţilor strategice de afaceri
luate separat, prin compararea nivelului de performanţă al diferitelor variabile reţinute în
cadrul analizei cu cel prevăzut în standardele interne de performanţă pe domenii
funcţionale, deci fără a se face o referire expresă la mediul extern, datorită faptului că
întreprinderea poate poseda aptitudini care nu sunt distinctive în situaţia competitivă dată şi
care ar putea fi trecute cu vederea dacă analizele consideră doar ceea ce mediul competitiv
solicită. Punerea în evidenţă a punctelor tari şi slabe ale întreprinderii este legată de
examinarea modului în care sunt generate resursele financiare şi de conversia acestora în
resurse fizice, umane şi organizaţionale, acestea realizându-se, de regulă, printr-o evaluare
completă a funcţiunilor întreprinderii.
• identificarea calităţilor care sunt necesare întreprinderii pentru menţinerea poziţiei în
industrie sau într-un segment al acesteia, respectiv determinarea gradului de stăpânire a
factorilor cheie de succes.
• evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii şi evidenţierea avantajelor competitive ale
acesteia (capacitatea întreprinderii de a face „ceva” mai bine decât concurenţa sau ceea ce
aceasta nu poate face în timp util), competenţele sale distinctive, precum şi vulnerabilităţile
„cheie” (punctele slabe de care concurenţa poate profita), reprezintă un alt obiectiv al
analizei mediului intern.
Identificarea acestor elemente care caracterizează profilul strategic al întreprinderii,
abilitatea acesteia de a acţiona în mediul competitiv, implică extinderea analizei prin includerea
informaţiilor din mediul exterior concurenţial. Astfel, punctele tari şi cele slabe alşe întreprinderii
sunt identificate prin compararea cu rezultatele concurenţilor, cu standardele de performanţă ale
industriei şi factorilor cheie de succes specifici domeniului său de activitate.
Analiza SWOT sintetizează rezultatele diagnosticului intern şi al celui extern, pe care le
prezintă sub forma punctelor forte/slabe ale organizaţiei şi a oportunităţilor şi riscurilor care provin
din mediul extern. De altfel, denumirea provine din de iniţialele cuvintelor din limba engleză:
Strenghts (Puncte forte), Weaknesses (Puncte slabe), Opportunities (Oportunităţi) şi Threats
(Riscuri).
Strenghts se traduce în acest context prin elementele forte sau tari ale organizaţiei,
respectiv prin cele care îi conferă forţă sau putere în comparaţie cu celelalte organizaţii aflate în
mediul extern competiţional.
Weakness reprezintă acele elemente care generează dezavantaje în comparaţie cu celelalte
organizaţii aflate în mediul extern competiţional. Analiza mediului intern conduce în cele din urmă
la identificarea polilor de putere şi de slăbiciune pentru fiecare organizaţie, în comparaţie cu
celelalte organizaţii aflate în competiţie.

20
 Opportunities înseamnă situaţiile favorabile întreprinderii existente la un moment dat în
mediul extern şi care ar putea fi valorificate de către firmă prin adoptarea unor strategii. Aceste
oportunităţi există, dar ele trebuie identificate şi descifrate cât mai adecvat, luând în consideraţie şi
incertitudinile asociate. Totodată este important să se evalueze şi o anumită dinamică a acestor
oportunităţi pentru a fi valorificate cât mai mult.
Threats desemnează ameninţările potenţiale, existente pentru organizaţie în mediul extern
competiţional. Aceste ameninţări pot rezulta direct din partea organizaţiilor concurente sau ca
urmare a dinamicii mediului extern.

2.1.2 Elaborarea strategiei

Punctul de plecare în elaborarea strategiei firmei trebuie să-l constituie analiza şi

înţelegerea situaţiei curente a întreprinderii care să permită formularea alternativelor strategice.
Totodată, în această etapă, mai mult ca în oricare alta, pe lângă culegerea şi analiza
informaţiilor obţinute cu ajutorul diferitelor surse, managerii apelează la creativitatea, intuiţia şi
experienţa acumulată în vederea identificării unei largi palete de alternative strategice menite să
determine atingerea obiectivelor şi respectarea misiunii asumate.
Steve Smith9 propune şase elemente de care trebuie ţinut seama în elaborarea unei strategii:
• organizaţia trebuie să aloce procesului de schimbare resurse suficiente;
• trebuie implicată activ conducerea organizaţiei. „Schimbarea declanşată de sus în jos
reuşeşte aproape întotdeauna. Cea de jos în sus, are numai rareori succes, dacă nu este
sprijinită. Cea mai bună strategie rămâne abordarea de sus în jos, urmată de cea de jos în
sus.”
• organizaţia trebuie să funcţioneze sub presiune constantă şi nu prin activităţi în salturi;
• organizaţia trebuie să le permită oamenilor să adere la proces din propriile lor motive;
• organizaţia trebuie să-şi focalizeze acţiunile de convingere mai ales asupra celor 90% din
oamenii ei, care au nevoie să fie convinşi şi pot fi convinşi, şi nu asupra celor 5%
conservatori sau celor 5% entuziaşti;
• schimbarea trebuie să pornească din înşăşi cultura organizaţiei, iar procesul trebuie să se
desfăşoare treptat. Un proces care constituie o provocare prea mare pentru cultura existentă
are toate şansele să se soldeze cu un rezultat negativ.2

2.1.3 Pregătirea şi implementarea strategiei

Implementarea strategiei desemnează ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a

pune strategia în aplicare10. În această fază accentul se deplasează către realităţile concrete din

9
S. Smith - Transforming culture- Total Quality Management, Mc. Graw-Hill Book, New York, 1990, pag. 205-207.
10
Thiétart R.A. – La stratégie d’entreprise, Second Edition, Ed. Ediscience International, Paris, 1997, pag. 21.

21
cadrul organizaţiei. Această etapă constituie, practic, una din fazele cele mai critice căreia un
manager trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi timp, cheia succesului organizaţional. În acest sens, în
literatura de specialitate se apreciază că participarea executanţilor la diagnosticul şi elaborarea
deciziilor strategice sau, cu alte cuvinte, promovarea unui management participativ, este una din
condiţiile principale ale punerii în aplicare şi, implicit a reuşitei strategiei.
Este necesar ca implementarea propriu-zisă să se bazeze pe un program de pregătire
adecvat, care se referă la firmă în ansamblul ei şi la componente procesuale şi structurale ale
acesteia.
Un asemenea program se recomandă să fie axat pe două coordonate majore:
• pregătirea climatului din cadrul firmei, în vederea reducerii rezistenţei la schimbare,
inevitabilă din partea personalului, şi a obţinerii unei implicări cât mai consistente a
acestuia. În acest sens se recomandă organizarea unor întâlniri cu personalul implicat direct
în punerea în aplicare a schimbărilor strategice şi tactice. Acest aspect este deseori ignorat
din motive de ordin material, financiar etc, dar prezintă o importantă deosebită pe termen
lung, facilitând şi impulsionând schimbările proiectate. Într-un context mai general se
impune modificarea culturii firmei, în sensul unei înţelegeri, acceptări şi promovări a
noului economic, tehnic şi tehnologic, managerial etc., implicat de implementarea
strategiei.
•altă coordonată de operaţionalizare a strategiei este asigurarea premiselor tehnico-
materiale, umane, financiare şi informaţionale necesare (echipamente, specialişti,
situaţii informaţionale, know-how ş.a.)
În procesul de implementare, experienţa demonstrează că apar o serie de probleme tipice.
Astfel, în cazurile pozitive, schimbările strategice impuse de implementare au fost mai lente,
rezultând întârzieri şi costuri neprevăzute, iar în cazurile negative planurile strategice nu au avut
efect la nivelul pieţei, obţinându-se un efect comun numit „paralizia analizei”. Dacă această
paralizie continuă după mai multe cicluri de planificare, planificarea strategică se erodează până
când se renunţă la ea.
Cauza acestora este fenomenul de rezistenţă la schimbare datorat neînţelegerii de către
manageri a beneficiilor care ar putea fi aduse de noua strategie.
Ovidiu Nicolescu11 identifică patru cauze principale care determină rezistenţa la
schimbare, şi anume:
• conflictul între munca strategică şi cea operativă care apare ca urmare a supraîncărcării
managerilor de pe pozişiile ierarhice superioare cu atribuţii curente, operaţionale care
consumă din timpul alocat deciziilor strategice
• lipsa competenţei strategice care apare în situaţiile în care calitatea planificării este slabă,
iar rezultatele sunt neimplementabile. Soluţia este dezvoltarea competenţelor strategice şi
promovarea unor manageri eficienţi.

11
O. Nicolescu (coordonator) – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, pag.148-152

22
 • miopia strategică apare ca urmare a lipsei capacităţii şi a competenţei strategice şi produce
o rezistenţă sistematică la schimbare materializată prin: întârzieri, blocaje, suprapuneri,
deoarece planurile au calitate slabă şi sunt neimplementabile. Rezistenţa comportamentală
are ca sursă miopia strategică întâlnită la cei care iau deciziile cheie. Fenomenul constă în
respingerea informaţiilor nefamiliare. Cauza acestui fenomen constă în faptul că managerii
îşi construiesc prin încercare şi eroare modele mentale asupra a ce este relevant sau
irelevant pentru firmă. Miopia este tipic rezolvată prin schimbarea managerilor, dar s-au
dezvoltat şi metode de ajutor în evitarea miopiei, toate bazate pe rezolvarea problemelor cu
ajutorul unui grup. Miopia este un fenomen psihologic care poate fi convertit în acceptare
şi sprijin pentru schimbare prin înlocuirea managerilor „miopi” sau prin ajutarea acestor
manageri de a se confrunta cu realitatea viitoare care face schimbarea imperativă.
• rezistenţa comportamentală a organizaţiei îşi are originea în indivizii şi grupurile din cadrul
firmei, iar fenomenul în sine apare când o schimbare vizează unul sau mai multe din
următoarele aspecte: sensul securităţii personale; frica de a fi găsit incompetent pentru
munca strategică; percepţia că schimbarea conduce firma pe o cale greşită datorită faptului
că distruge modelul de succes tradiţional; percepţia că noul comportament necesită o
schimbare care violează normele şi valorile organizaţionale; faptul că nici o recompensă nu
se acordă pentru schimbarea comportamentului; frica grupurilor şi indivizilor de a pierde
puterea şi influenţa ca rezultat al schimbării; frica de a pierde statutul şi prestigiul; frica de
a pierde recompensele oferite de comportamentul tradiţional. Rezistenţa comportamentală
este un fenomen cultural şi politic. Acest fenomen poate fi eliminat şi chiar convertit la
sprijin activ prin: eliminarea percepţiilor greşite asupra necesităţii şi consecinţelor
schimbării, instruind şi reasigurând grupurile de indivizi care se tem de schimbare şi prin
transformarea culturii orgnizaţiei. O mare parte din rezistenţa politică poate fi redusă prin
asigurarea grupurilor şi indivizilor care nu urmează să piardă puterea şi statutul şi prin
convertirea grupurilor şi a indivizilor care aşteaptă să preia puterea şi influenţa în suporteri
activi.
Pentru ca o strategie să fie implementată, este necesar ca ea să fie înţeleasă de toţi cei care
participă la punerea sa în aplicare, fapt ce contribuie la o mai bună orientare a eforturilor
individuale şi colective către activităţile ce prezintă interes pentru organizaţie, pentru realizarea
obiectivelor, scopului şi misiunii sale.
Înţelegerea strategie presupune comunicarea acesteia, ceea ce echivalează cu încheierea
procesului de formulare a strategiei şi concentrarea tuturor eforturilor către implementarea sa.
În legătură cu comunicarea strategiei, există aproape un consens cu privire la faptul că
anumite aspecte ale strategiei trebuie să rămână confidenţiale, pentru a evita pericolul diseminării
informaţiilor şi a păstra efectul de surpriză în raport cu concurenţa. Cu excepţia elementelor de
confidenţialitate, un proiect strategic trebuie comunicat, cel puţin în linii mari, pentru a da un sens
ansamblului acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru realizarea sa.

23
 Unii specialiştii12, apreciază că cel mai bun canal de informare este calea ierarhică,
respectiv practica reuniunilor în cascadă, în cadrul cărora proiectul de strategie este prezentat şi
implicaţiile sale sunt discutate înainte de a trece la acţiune.
Implementarea cu succes a strategiei necesită luarea în consideraţie a specificităţii
întreprinderii sau a unităţilor strategice de afaceri, respectiv a contextului în care se face punerea sa
în aplicare întrucât, în funcţie de dimensiunea întreprinderii, complexitatea sarcinilor de îndeplinit,
tipul de tehnologie utilizat, gradul de incertitudine asociat mediului şi nevoia de rapiditate a
acţiunii, structurile organizatorice, stilul de animare şi control vor fi diferite. De asememnea
trebuie avut în vedere că amploarea adaptărilor structurale, culturale, de resurse depinde, la rândul
său, de amploarea schimbării strategice.

2.1.4 Evaluarea rezultatelor strategiilor

În această fază se realizează o permanentă comparare a rezultatelor obţinute prin

operaţionalizarea soluţiilor strategice cu rezultatele planificate sau obţinute la nivelul ramurii,
economiei sau de către firmele concurente.
Evaluarea strategiei trebuie să surprindă atât efectele cuantificabile, concretizate în sporuri
cantitative ale unor indicatori economici, generate de realizarea obiectivelor strategice cât şi
efectele necuantificabile. Acestea, mai greu de comensurat, sunt adesea mai importante decât cele
cuantificabile, deoarece se concretizează în îmbunătăţiri de fond ale funcţionării componentelor
procesuale şi structurale ale firmei, în creşterea calităţii şi competitivităţii managementului lor.
În aprecierea eficienţei trebuie să se aibă în vedere şi tipul de strategie pentru care s-a optat,
întrucât elementele de ordin cantitativ sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite, în funcţie de
aceasta.
În această etapă se asigură identificarea erorilor sau a abaterilor ce pot să apară în procesul
de implementare pentru a se aplica corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei.
Punctele de vedere exprimate în literatura de specialitate în legătură cu această problemă
sunt foarte diverse. Astfel, abordările tradiţionale pun accentul pe controlul operaţional clasic, care
are rolul de a releva dacă performanţele organizaţiei sunt conforme cu obiectivele fixate. Accentul
se pune pe alocarea şi utilizarea resurselor, rezultatele fiind comparate cu anumite standarde de
performanţă pentru a se identifica abaterile. Această modalitate este improprie sau insuficientă ca
mijloc de control al realizării strategiei.
Controlul strategic se impune ca urmare a faptului că între momentul formulării strategiei şi
cel al analizei rezultatelor obţinute în mediul extern al firmei au intervenit numeroase schimbări,
care nu au fost luate în considerare în momentul fundamentării strategiei şi care fac imposibilă
compararea rezultatelor obţinute cu cele previzionate. În acest caz, rolul controlului strategic

12
Atamer T.,Calori A. – „L”action stratégique – Le management transformateur”, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1993, pag.
45.

24
constă în a urmări strategia pe parcursul implementării ei, în a determina modificările în premisele
de bază şi în a asigura corecţiile ce se impun.

Controlul strategic îmbracă două forme:

• controlul anticipativ al premiselor de bază, care are drept obiectiv să verifice dacă aceste
premise, stabilite în procesul planificării şi implementării, sunt încă valabile sau trebuie
schimbate sau revizuite. În acest cadru, se au în vedere, selectiv, două grupe de factori,
respectiv cei legaţi de mediul global (rata creşterii, inflaţie, tehnologie) şi cei privind
mediul concurenţial în care evoluează întreprinderea, ce influenţează succesul acesteia în
industria de referinţă (concurenţi, furnizori, clienţi, produse de substituţie).
• controlul propriu-zis al implementării care urmăreşte două obiective principale şi anume:
să determine dacă implementarea strategiei de ansamblu se realizează conform planului sau
dacă trebuie făcute corecţii sau schimbări; să identifice momentele critice, de răscruce, ce
apar în viaţa organizaţiei în timpul implementării şi care pot să implice, după caz, fie
continuarea, fie reevaluarea şi reviziunea srategiei, fie redirecţionarea întreprinderii.
Analizele şi evaluările efectuate pe parcursul implementării strategiei, dar şi finalul
acesteia, pot declanşa efectuarea de corecţii şi perfecţionări care, în situaţii extreme, conduc la o
nouă strategie. Este necesar ca acestea să se coreleze cu parametrii soluţiei sau soluţiilor noi
preconizate, pentru a se asigura continuitate în operaţionalizarea strategiei.

2.2 Elementele fundamentale ale managementului strategic la nivel microeconomic

Definit ca fiind “un set de decizii şi acţiuni, concretizat în formularea şi implementarea de

planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei”, demersul managementului strategic poate fi
reprezentat grafic ca în figura nr.2.1

25
 Misiunea firmei

Mediul extern –
industria în care
Profilul firmei
operează şi analizele
multifuncţionale

Obiective pe Strategia globală

termen lung

Strategiile
Obiective anuale operaţionale

Politicile
Legenda:
Influenţă majoră
Instituţionalizarea
Influenţă minoră strategiei

Control şi evaluare

Figura nr.2. 1 Modelul managementului strategic13

În demersul său, managementul strategic operează cu o serie de elemente fundamentale,

cum ar fi: misiunea şi viziunea, obiectivele, strategiile, alternativele strategice, politicile, planurile
operaţionale etc. pe care ne propunem să le prezentăm în subcapitolele următoare.

13
J. Pierce, R. Robinson - Comparative Strategy, Ed. Irwin, Boston, 1991, pag. 116

26
 REZUMAT
Demersul strategic al unei organizaţii presupune parcurgerea a patru faze distincte:
- realizarea diagnosticului global,
- elaborarea strategiei
- implementarea strategiei
- evaluarea strategiei
Analiza mediului presupune parcurgerea următoarelor etape:
(1) Culegerea informaţiilor referitoare la mediul extern al firmei şi la interacţiunea cu
acesta;
(2) Identificarea factorilor de mediu care acţionează asupra întreprinderii şi gruparea lor în
funcţie de natura acestora;
(3) Determinarea, pentru fiecare factor în parte, a ariei de cuprindere;
(4) Gruparea factorilor externi în funcţie de influenţa pe care o exercită asupra
întreprinderii în oportunităţi şi riscuri;
(5) Diagnosticul extern şi stabilirea măsurilor pentru fructificarea situaţiilor favorabile şi
pentru înlăturarea sau evitarea situaţiilor nefavorabile.
Managementul strategic operează cu următoarele elemente: misiunea, obiectivele
strategice, strategiile, politicile şi planurile operaţionale, deciziile strategice, tactice şi operative.

Test pentru verificarea cunoştinţelor din Unitatea de studiu 2

1. Pentru un Plan Strategic al unei organizații identificați principalele elemente. Explicați

și exemplificați felul în care aceste elemente țin cont de particularitățile mediului.
2. Identificați care sunt cele trei nivele de implementare a managementului strategic pe
baza Planului strategic studiat.
3. Pornind de la Strategia de dezvoltare a IMM din România identificați principalele elemente
ale planificării strategice.

Bibliografie selectivă

1. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006
2. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005
3. Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iaşi, 2007

27
 Unitatea de studiu 3

MISIUNEA ŞI VIZIUNEA ORGANIZATIEI

CUPRINS

3.1 Delimitări conceptuale privind misiunea şi viziunea organizaţiei

3.2 Formularea misiunii organizaţiei
3.3 Comunicarea misiunii organizatiei

Obiectivele unităţii de învăţare 3

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare vei fi capabil:

- să cunoști conținutul conceptului de viziunea și misiunea organizației
- să identifici carecerințele de formulare corectă a misiunii organizatiei
-să cunosti care sunt instrumentele folosite pentru comunicarea misiunii
- să redactezi o Declaratie de misiune

Durata medie de studiu individual - 6 ore

3.1 Delimitări conceptuale privind misiunea şi viziunea organizaţiei

Misiunea sintetizează legea existenţială a unei organizaţii şi explicitează viziunea acesteia.

Ea determină evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. Deci, exprimarea
viziunii fondatorilor şi a managerilor de vârf, în legătură cu ceea ce trebuie să facă firma pe termen
lung, reprezintă, în sensul cel mai larg, misiunea firmei.
Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor şi care configurează
o posibilă şi deziderabilă dezvoltare a organizaţiei respective. Ea presupune o gândire dinamică şi
capabilă care să evalueze pe termen lung şansele de dezvoltare ale organizaţiei.
De cele mai multe ori, viziunea unei organizaţii redă, în linii mari, modul în care fondatorii
şi-au imaginat evoluţia şi dezvoltarea afacerii, locul ei pe piaţă etc. Deşi de multe ori între viziunea
creatorilor unei întreprinderi şi evoluţia ulterioară a acesteia există numeroase abateri, definirea
viziunii unei afaceri reprezintă o condiţie intrinsecă a dezvoltării oricărei organizaţii.
În condiţiile unui mediu caracterizat printr-o concurenţă crescută şi schimbări numeroase,
în lipsa unei viziuni bine definite, evoluţia viitoare a organizaţiei este nesigură. Putem spune că,

28
succesul sau chiar perpetuarea unei organizaţii care operează într-un mediu dinamic este rezultatul
formulării şi a punerii în practică a viziunii fondatorilor.
Formularea viziunii întreprinderii trebuie să se bazeze pe o serie de elemente care să îi
asigure succesul şi credibilitatea. Astfel, starea ideală care se proiectează în viitor trebuie să fie
înrădăcinată în prezentul organizaţiei iar fondatorii trebuie să conştientizeze dificultăţile şi
pericolele la care este supusă organizaţia. Totodată, viziunea creată trebuie să genereze o atitudine
de încredere în viitor şi în posibilităţile organizaţiei de a se dezvolta în sensul transformării viziunii
propuse în fapte, stimulând participarea eficientă şi creativă a întregii echipe manageriale. O
viziune bună oferă posibilitatea tuturor membrilor organizaţiei să îşi identifice interesele şi deci să-
şi construiască motivaţia necesară pentru transpunerea ei în aplicare, fiind împărtăşită şi acceptată
de toţi membrii organizaţiei.
În formularea viziunii unei organizaţii au fost identificate două concepţii fundamentale, şi
anume viziunea tradiţională şi cea convertită.
În concepţia tradiţională14 scopul central al oricărei afaceri îl constituie maximizarea
bogăţiei proprietarilor. Responsabilitatea primară a managementului superior o reprezintă
promovarea intereselor proprietarilor iar organizaţia este considerată eficace dacă reuşeşte să
maxiximizeze câştigurile acţionarilor. Specific organizaţiei tradiţionale este generarea în situaţii de
criză a unor comportamente oportuniste care marchează relaţiile firmei cu alte organizaţii.
În consecinţă, ţinerea sub control a comportamentelor egoiste şi oportuniste reprezintă o
funcţie de o importanţă crucială pentru organizaţie. Aceasta se reflectă în primordialitatea
structurilor ierarhice, delimitările stricte ale zonelor de competenţă şi responsabilitate, promovarea
diviziunii muncii, separarea experienţei şi responsabilităţilor funcţionale şi ierarhice.
Viziunea convertită sau transformată, spre deosebire de precedenta, tratează organizaţia ca
fiind subordonată şi direct responsabilă „stakeholderi”-lor. „Stakeholders” este un concept care nu
are un corespondent în vocabularul limbii române. În esenţă, stakeholderii desemnează categorii de
persoane şi/sau organizaţii interesaţi direct de activitatea şi acţiunile firmei, de veniturile realizate
de aceasta şi de modul de repartizare a lor. Cei mai importanţi stakeholderi sunt: managerii,
salariaţii, acţionarii, furnizorii, clienţii, băncile cu care firma are relaţii, administraţia teritorială
implicată, statul etc. Întrucât scopul firmei este de a satisface, la un nivel rezonabil, interesele
majore ale stakeholderilor, ceea ce implică luarea în considerare a varietăţii intereselor şi
necesităţilor acestora, în această abordare, o organizaţie eficace este aceea care reuşeşte
îndeplinirea acestui deziderat.

3.2 Formularea misiunii organizaţiei

Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate,

determinând evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate. În timp ce viziunea

14
Th. Khochan, M. Useen – Transforming Organisation, Oxford Universitary Press, Oxford, New York, 1992, pag. 4-
7, pag. 378.

29
exprimă o stare ideală, posibilă, misiunea exprimă o evoluţie programabilă, bazată pe fapte şi date
concrete despre această stare, puternic ancorată în realitatea economică, politică şi socială a firmei.
R. Lynch15 apreciază că „misiunea sintetizează în linii mari direcţiile pe care organizaţia ar
trebui să le urmeze în viitor, menţionând pe scurt valorile şi raţionamentele care stau la baza
acestora”. Putem spune că, misiunea unei organizaţii ne oferă o imagine de ansamblu asupra ceea
ce este organizaţia respectivă şi ce vrea ea să facă pentru societate. Totodată, misiunea permite să
se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii permiţând identificarea principalelor produse
şi servicii, a tehnologiilor utilizate, a grupurilor ţintă de clienţi şi necesităţile acestora, a gamei de
servicii şi produse pe care întreprinderea le oferă sau intenţionează să le producă, etc.
Derivată din viziunea întreprinderii, misiunea firmei este, în fapt, un produs al interacţiunii
intereselor stakeholderilor interni şi externi firmei, aşa cum rezultă din figura nr.3.1.

Stakeholderi interni Stakeholderi externi

▪ Managerii ▪ Clienţii
superiori Misiunea ▪ Furnizorii
▪ Consiliul de firmei ▪ Creditorii
administraţie ▪ Administraţia
▪ Acţionarii publică
▪ Salariaţii ▪ Concurenţii
▪ Opinia publică

Figura . 3.1 Interacţiunea dintre stakeholder-ii interni şi externi în procesul elaborării misiunii firmei

Aşa cum rezultă din figura de mai sus, misiunea trebuie să asigure armonizarea intereselor
divergente uneori ale tuturor stakeholder-ilor şi să determine implicarea lor efectivă şi eficientă în
activitatea firmei. Ignorarea unei categorii de stakeholderi poate atrage consecinţe nefavorabile
asupra organizaţiei prin pierderea unor angajaţi valoroţi, retragerea capitalului sau sprijinului unor
acţionari, etc, toate acestea determinând o prejudiciere a imaginii şi a situaţiei economice a firmei.
Totodată, formularea cu claritate şi realism a misiunii organizaţiei constituie modalitatea
cea mai sigură de a obţine sprijinul şi implicarea în acţiunile firmei a diferitelor categorii de
stakeholderi ai firmei. Astfel, studii efectuate în Statele Unite ale Americii în rândul celor mai
performante firme din diverse domenii de activitate demonstrază faptul că rezultatele deosebite
obţinute de acestea se datorează în mare parte unei misiuni clare şi realiste care determină
cooperarea tuturor grupurilor de interese.
Aceleaşi studii arată că o formulare corectă a misiunii organizaţiei şi o mediatizare
corespunzătoare a acesteia în rândul tuturor angajaţilor contribuie la consolidarea mediului intern
al întreprinderii prin întărirea climatului organizaţional, stabilirea unei modalităţi unice de alocare
a resurselor, identificarea de către fiecare salariat a direcţiei de evoluţie a întreprinderii, defalcarea
15
R. Lynch - Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002, pag.487;

30
rezultatelor întregii organizaţii pe unităţi strategice de afaceri, divizii, departamente,
compartimente şi chiar posturi.
Totodată, formularea misiunii reprezintă punctul de pornire al demersului strategic
permiţând stabilirea obiectivelor şi a strategiei globale a organizaţiei şi defalcarea lor pentru
fiecare afacere, funcţiune, departament în parte, aşa cum rezultă din figura nr. 3.3

31
Nivelul I Misiunea Obiectivele Strategia
Organizaţie organizaţiei organizaţiei generală
(corporaţie) (coorporativă)

Misiuni ale Obiective ale Strategii de

Nivelul II afacerilor afacerilor afaceri
Afaceri

Obiective Strategii
funcţionale funcţionale
Nivelul III
Domenii funcţionale

Obiective Planuri
departamentale operaţionale
Nivelul IV departamentale
Departamente

Obiective Planuri
Nivelul V individuale operaţionale
Locuri de muncă individuale

Figura nr. 3.3: Misiunea, obiectivele şi strategiile firmei16

Definirea misiunii unei organizaţii este un proces complex, de lungă durată, care are ca
punct de pornire viziunea strategică a fondatorilor ajustată în funcţie de condiţiile mediului extern
şi intern al întreprinderii, interesele stakeholderi-lor, cultura organizaţională a firmei, profilul
psihologic şi stilul de conducere adoptat de echipa managerială, etica în afaceri a companiei.
Din aspectele prezentate anterior putem concluziona faptul că misiunea unei companii
apare ca rezultat al interacţiunii factorilor mediului intern şi extern şi urmăreşte delimitarea
organizaţiei de ceilalţi concurenţi ai săi pe baza unor elemente spacifice, cum ar fi: consumatorii şi
nevoile pe care firma le satisface, piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea, principalele categorii de
produse şi servicii pe care întreprinderea le oferă, tehnologiile utilizate, preocuparea pentru
imaginea sa, salariaţii săi, elementele fundamentale ale culturii organizaţionale, principalele
obiective strategice ale firmei. Schematic, elementele componente care definesc imaginea unei
companii pot fi reprezentate ca în figura nr.3. 4.:

16
A. Iftimescu, P.Nica, A. Prodan - Management, Volumul I, Ediţia a II-a, Editura Sedcon Libris, Iaşi 2001,pag. 55.

32
 MISIUNEA FIRMEI • Caracterizează viziunea
managerilor privind ceea
COMPONENTELE ce intenţionează să facă şi
MISIUNII să devină firma pe termen
lung
• Defineşte caracteristicile
CONSUMATORII specifice ale activităţii pe
• cine vor fi clienţii care firma le va
• ce nevoi vor fi satisfăcute PRODUSELE întreprinde şi modul în
• cum vor fi satisfăcute SAU SERVICIILE care va acţiona
nevoile managementul
• Misiunea este corect
PIEŢELE TEHNOLOGIA exprimată atunci când se
răspunde la întrebările:
• Cine este firma?
PREOCUPAREA DE:
• Ce face firma?
• supravieţuire
• creştere • Încotro se îndreaptă
• profitabilitate firma?
FILOSOFIA
(valori, aspiraţii)
PRINCIPALUL
AVANTAJ COMPETITIV PREOCUPAREA
PENTRU IMAGINE
PUBLICĂ
PREOCUPAREA
PENTRU ANGAJAŢI

OBIECTIVELE FIRMEI • dau o imagine corectă

asupra orientării generale
a firmei în funcşie de scop
şi misiune

Satisfacerea Eficienţă şi Investiţii în Mobilitatea

intereselor profitabilitate viabilitatea firmei resurselor

Condiţii pentru poerformanţă

Figura nr. 3.4. Componentele misiunii organizaţiei17

Un rol deosebit în cadrul demersului strategic îl deţine procesul de formulare şi comunicare
a misiunii organizaţiei. Se apreciază că, o bună formulare a misiunii unei organizaţii trebuie să
conţină trei elemente importante:
• exprimare generală a viziunii; indicarea valorilor fundamentale pe care le asumă
managementul de vârf al organizaţiei şi
• articularea obiectivelor fundamentale sau strategice ale organizaţiei.
Misiunea unei firme trebuie să răspundă unor cerinţe şi anume, să fie:
• realistă- să reflecte cu corectitudine poziţia firmei şi a produselor sale;
• specifică, proprie firmei, care să nu cuprindă informaţii cu caracter general sau
contradictoriu,
• bazată pe competenţele caracteristice ale firmei şi
• motivantă atât pentru angajaţii firmei cât şi pentru publicul larg, evidenţiind importanţa
produselor oferite/serviciilor prestate.

17
T. Zorleţean, ş.a. – Management organizaţional, Ed. Holding Reporter, Bucureşti, 1996, pag. 332

33
 Caracterul scăzut al motivaţiei cât şi formularea unei misiuni prea ambiţioase, care nu ţine
cont de potenţialul actual al întreprinderii şi de condiţiile mediului extern determină neimplicarea
angajaţilor, acţionarilor în realizarea obiectivelor, pierderea credibilităţii planului strategic, şi
implicit a echipei manageriale, conducând pe termen lung, la declinul organizaţiei, care nu este
capabilă să se ridice la nivelul misiunii asumate.

3.3 Comunicarea misiunii organizaţiei

Comunicare misiunii unei companii se realizează în principal prin intermediul „Declaraţiei

de Misiune”, care reprezintă un document cu un puternic caracter formal, public, pus la dispoziţia
tuturor persoanelor cu care firma relaţionează şi în care sunt expuse elementele care definesc
misiunea organizaţiei. În cadrul acestui document, misiunea trebuie să fie definită explicit, astfel
încât să poată fi înţeleasă de cei din jur, larg cunoscută şi recunoscută, atât în interiorul cât şi în
exteriorul întreprinderii. Totodată, formularea misiunii nu trebuie să fie plată, iar exprimarea
trebuie să fie simplă, concisă, expusă cu claritate, utilizându-se chiar repetiţia acelor aspecte
care se doresc a fi memorate. Declaraţia de misiune trebuie să prezinte evoluţia viitoare a firmei
şi motivele care stau la baza acestei opţiuni strategice.
Formularea şi comunicarea misiunii are un impact deosebit de însemnat asupra imaginii
companiei şi a relaţiilor pe care aceasta le stabileşte cu diferiţi parteneri externi sau interni. Astfel,
înţelegerea şi acceptarea misiunei companiei de către angajaţii, acţionarii, partenerii de afaceri ai
săi atrage câştigarea încrederii şi a sprijinului, stând la baza acţiunilor viitoare ale acestora, ca în
figura nr.3.5.
Orientări Orientări
Misiunea – pentru cei
pentru cei
cum din exterior
din interior
este
comunicată
Alegerea Filosofie Valori Nume Imagine A investi
activităţilor

Etică Conceptul Cultură Misiun Sloganuri Identitate A cumpăra

e
în sine

Nivelul Înţelegere Declaraţii Declaraţii Legitimitate A se alia

de angajare interne publice
Figura nr.3.5: Comunicarea misiunii întreprinderii18

O mare atenţie se acordă mijloacelor şi modalităţilor de comunicare a misiunii care trebuie

să fie adaptate fiecărei categorii de public în parte şi să pună accent pe aspectele care prezintă

18
M. Naneş - Managementul strategic al întreprinderii şi provocările tranzaţiei, Ed. AllBeck, Bucureşti 2000, pag. 59

34
interes pentru aceştia. În Tabelul nr.3.1 sunt prezentate principalele mijloace utilizate pentru
comunicarea misiunii firmei.

Tabelul nr. 3. 1

Principalele mijloace de comunicare a misiunii organizaţiei

Categoria de Mijlocul de Efectul urmărit Impactul asupra

public comunicare receptorilor

Declaraţii publice, Asigurarea legitimităţii Determinarea

oficiale: şi credibilităţii firmei interesului pentru a
-Declaraţii de misiune investi/ coopera/
Publicul exterior -Rapoarte anuale colabora
firmei -Înregistrarea în diverse
baze de date
Numele firmei Impunerea imaginii Stimularea interesului
firmei pentru a investi/
coopera/ colabora
Sloganuri publicitare Confirmarea identităţii Stimularea interesului
şi imaginii firmei faţă de produsele
firmei şi a deciziei de
cumpărare
Declaraţii interne cu Clarificare sensului Creşterea gradului de
ocazia: misiunii implicare a salariaţior
-Adunării Generale a firmei la îndeplinirea
Publicul interior Acţionarilor, misiunii
firmei -şedinţe, reuniuni de
lucru,
-în publicaţiile interne
ale firmei;
Sistemul de valori Clarificarea filosofiei Orientarea propriei
căruia i se subordonează organizaţiei activităţi în funcţie de
activitatea firmei valorile enunţate
Cultura organizaţiei Înţelegerea reperelor Valorificarea şi
morale proprii firmei punerea în practică a
principiilor culturii
organizaţiei

Misiunea nu se defineşte pentru totdeauna, ci ea trebuie reevaluată periodic pentru a

corespunde situaţiei curente, iar dacă condiţiile de mediu se modifică, misiunea se schimbă şi ea,
fiind redefinită conform noilor oportunităţi. Schimbarea misiunii poate implica anumite riscuri.
Astfel, impactul care îl poate avea asupra firmei, imaginii şi credibilităţii sale poate fi favorabil sau
nefavorabil. De aceea noua misiune se redefineşte după ce toate elementele implicate sunt
analizate şi puse în balanţă. Ulterior, misiunea redefinită trebuie comunicată în interiorul şi
exteriorul întreprinderii.

În funcţie de modul în care este definită misiunea firmei Michael Porter distinge patru
categorii importante de firme: eficiente - care urmăresc să obţină cele mai mici costuri;
diferenţiatoare - care urmăresc obţinerea de profituri ridicate inventând produse noi care să
satisfacă noi trebuinţe; concentrate - care urmăresc deservirea în cele mai bune condiţii a unei

35
pieţe bine definite şi firme "prinse la mijloc" - care nu şi-au definit modul în care îşi vor desfăşura
activitatea.

REZUMAT
Misiunea unei organizaţii reprezintă raţiunea de a fi şi de a crea valoare pentru societate,
determinând evoluţia organizaţiei în sensul transformării viziunii în realitate.
Misiunea unei firme trebuie să răspundă unor cerinţe şi anume, să fie:
- Realistă
- Specifică
- Bazată pe competenţele caracteristice ale firmei şi
- Motivantă atât pentru angajaţii firmei cât şi pentru publicul larg,
Comunicare misiunii unei companii se realizează în principal prin intermediul „Declaraţiei de
Misiune”, care reprezintă un document cu un puternic caracter formal, public, pus la dispoziţia
tuturor persoanelor cu care firma relaţionează şi în care sunt expuse elementele care definesc
misiunea organizaţiei.
Misiunea trebuie reevaluată periodic pentru a corespunde situaţiei curente.
În funcţie de modul în care este definită misiunea firmei distingem patru categorii importante de
firme: eficiente; diferenţiatoare; concentrate si"prinse la mijloc".

Test pentru verificarea cunoştinţelor din Unitatea de studiu 3

1. Cititi și interpretați următoarele Criterii de apreciere a enunţului misiunii firmei
(Sursa: M.Christopher, S. Majaro, M. McDonald - Strategy: a guide for senior
executives, Ed. Wildwood House, Aldershot, 1989)
Enunţul misiunii unei firme trebuie:
• să fie suficient de explicit pentru a avea un impact asupra persoanelor implicate în diversele
compartimente ale întreprinderii;
• să reflecte avantajele distincte ale organizaţiei şi să se bazeze pe o recunoaştere obiectivă a
punctelor tari şi stabe ale acesteia;
• să fie realist şi realizabil;
• să fie suficient de flexibil pentru a reflecta schimbările mediului.
2. Pornind de la Declarația de Misiune a companiei Ford identificați principalele
elemente cheie.
Misiunea, valorile şi principiile-cheie ale companiei Ford Motor
(Sursa: R. Lynch – Strategie corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2003, pag 506-507)
MISIUNE
Compania Ford Motor este un lider mondial în produse şi servicii pe piaţa automobilelor şi pe piaţa
financiară. Misiunea noastră este de a îmbunătăţi în mod continuu produsele şi serviciile noastre pentru a
răspunde nevoilor clienţilor noştri, permiţîndu-ne să prosperăm ca întreprindere şi să oferim o
rentabilitate rezonabilă acţionarilor noştri, proprietarii întreprinderii noastre.
VALORI
Modul în care ne îndeplinim misiunea este la fel de important ca şi misiunea în sine. Următoarele valori
sînt fundamentale pentru succesul companiei:

36
 • Oamenii - Oamenii noştri sunt sursa puterii noastre. Ei furnizează inteligenţa noastră
corporativă şi determină reputaţia şi vitalitatea noastră. Implicarea şi lucrul de echipă sunt
valorile noastre umane esenţiale.
• Produsele - produsele noastre sunt rezultatul final al eforturilor noastre şi ele ar trebui să fie
cele mai bune pentru deservirea clienţilor din toată lumea. Aşa cum sunt privite produsele
noastre tot astfel suntem priviţi şi noi.
• Profiturile - profiturile sunt indicatorul suprem al eficienţei noastre în încercarea de a oferi
clienţilor cele mai bune produse pentru a răspunde nevoilor lor. Profiturile sunt necesare pentru
a supravieţui şi pentru a creşte.
PRINCIPII-CHEIE
• Calitatea este mai importantă decît orice - Pentru a ne satisface clienţii, calitatea produselor şi
serviciilor noastre trebuie să fie prioritatea noastră numărul unu.
• Clienţii sunt centrul tuturor acţiunilor pe care le întreprindem - Munca noastră trebuie făcută cu
gândul la clienţii noştri şi să ofere produse şi servicii mai bune decât ale concurenţilor noştri.
• Perfecţionarea continuă este esenţială pentru succesul nostru - Trebuie să tindem spre
excelenţă în tot ceea ce facem.- în produsele noastre, în siguranţa şi valoarea lor - precum şi în
serviciile noastre, relaţiile noastre umane, competitivitatea noastră şi profitabilitatea noastră.
• Implicarea angajaţilor este modul nostru de viaţă - Noi suntem o echipă. Noi trebuie să dăm
dovadă de încredere şi respect unii faţă de ceilalţi.
• Distribuitorii şi furnizorii sunt partenerii noştri - Compania trebuie să menţină relaţii reciproc
avantajoase cu distribuitorii, furnizorii şi cu ceilalţi parteneri de afaceri.
• Integritatea nu este niciodată compromisă - Gestiunea companiei noastre în lumea întreagă
trebuie să se deruleze într-o manieră care să denote responsabilitate socială şi să inspire respect
pentru integritatea întreprinderii şi contribuţia ei în societate. Uşile noastre sunt deschise pentru
bărbaţi la fel ca şi pentru femei, fără discriminare şi fără a lua în seamă originea etnică sau
convingerile personale.
3. Identificati care sunt erorile în formularea misiunii următoarelor companii
EXEMPLE DE FORMULARE CONFUZĂ A MISIUNII ORGANIZAŢIEI (Sursa: R. Lynch – Strategie corporativă,
Ed. Arc, Chişinău, 2003, pag504-506)

British Airways (Marea Britanie) - Raport anual 1992

„Misiunea noastră: să fim cea mai bună şi cea mai de succes companie în transporturile aeriene."
„Obiectivele noastre... includ să fim
- Puternici financiar
- Lider global: să ocupăm o cotă dominantă pe piaţa mondială a transporturilor aeriene
- Servicii şi valoare: să prestăm servicii în ansamblu superioare."

Daimler-Benz (Germania) - Raport anual 1993

„Principiile corporative ale companiei Daimler-Benz includ... Munca noastră de la Daimler-Benz deserveşte oamenii şi
mediul lor înconjurător. Noi vizăm să oferim cele mai avansate produse, sisteme şi servicii din lume. Activitatea
noastră de bază include vehicule pentru pasageri şi pentru transportul de mărfuri... industria aerospaţială... sisteme
energetice. în aceste domenii, Daimler-Benz urmăreşte să devină lider mondial."
4. Citiți și analizați următorul text
“O afacere nu este definită prin numele firmei, statute sau elementele încorporate. Ea este
definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu.

37
Satisfacerea clientului este misiunea şi scopul oricărei afaceri. Prin urmare, întrebării “ce este
afacerea noastră?” i se poate răspunde numai privind la afacere din afară, din punctul de vedere al
clientului şi al pieţei. Ceea ce clientul vede, gândeşte, crede şi doreşte, la orice moment dat, trebuie
să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv.
Pentru client, nici un produs sau serviciu, şi în mod cert nici o firmă, nu prezintă mare
importanţă. Clientul vrea numai să ştie la ce îi va servi mâine produsul sau serviciul. Tot ceea ce îl
interesează sunt propriile lui valori, propriile lui nevoi, propria sa realitate. Pentru aceasta singura
raţiune, orice încercare serioasă de a declara “ce este afacerea noastră” trebuie să înceapă cu
clientul, cu realităţile sale, situaţia sa, comportamentul său, aşteptările sale şi valorile sale”. (P.
Drucker)

Bibliografie selectivă

1. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006
2. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005
3. Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iaşi, 2007
4. Lynch R., Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002

38
 Unitatea de studiu 4

OBIECTIVELE STRATEGICE ALE ORGANIZAŢIEI

CUPRINS
4.1 Definirea obiectivelor organizaţiei
4.2 Tipologia obiectivelor organizaţiei
4.3 Stabilirea obiectivelor organizaţiei
4.4 Managementul prin obiective

Obiectivele unităţii de învăţare 4

După parcurgerea acestei unităţi de învăţare vei fi capabil:

- să defineşti conceptele de obiectiv strategi, operational
- să formulezi corect un set de obiective strategice pentru o organizatie
-să cunosti continutul si etapele Managementului prin Obiective

Durata medie de studiu individual - 6 ore

4.1 Definirea obiectivelor organizaţiei

În management, termenul de obiectiv desemnează un rezultat viitor care se doreşte a fi

obţinut la nivelul organizaţiei (obiective organizaţionale, considerate şi obiective strategice, pe
termen lung) sau a diferitelor unităţi de afaceri, domenii funcţionale, departamentele şi locuri de
muncă din structura organizatorică a firmei.
Obiectivele transpun direcţiile generale ale enunţului misiunii în angajamente specifice,
cărora le sunt asociate diferite sisteme de măsurare sau baze relaţionale de evaluare a nivelului de
îndeplinire al acestora, denumite metrici de evaluare. În practica managementului strategic, pentru
evaluarea obiectivelor strategice se utilizează următoarele metrici de evaluare: metricile de
calitate, care măsoară cât de bine a fost realizată o anumită activitate sau un anumit obiectiv;
metrici temporale, care măsoară timpul necesar pentru realizarea activităţii sau obţinerea unui
obiectiv; metrici de cost, care evaluează costurile de realizare a diferitelor activităţi sau obiective
finale şi metrici psihologice, care evaluează resursele umane necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse.
Obiectivele organizaţionale se referă pe de o parte la impactul firmei asupra
consumatorilor, în termeni de satisfacţie, performanţe ale produselor, concordanţa dorinţelor

39
individuale cu cele ale firmei şi, pe de altă parte la performanţele şi rezulatele interne urmărite de
firmă exprimate prin segmentul de piaţă, creştere, profitabilitate, flux monetar, lichiditate,
recuperareainvestiţiilor etc..
Peter F. Drucker19 consideră că obiectivele organizaţionale trebuie să se refere la
performanţele pe care firma le va obţine în următoarele domenii: menţinerea şi dezvoltarea pieţei,
inovarea, productivitatea, resursele fizice şi financiare, profitabilitatea, performanţele
managementului şi dezvoltarea firmei, performanţele şi atitudinea lucrătorilor, responsabilităţile
publice. Importanţa acordată acestor obiective diferă atât de la o firmă la alta, iar în cazul aceleiaşi
firme de la o perioadă de timp la alta, în funcţie de condiţiile de mediu intern şi extern.
Schematic, principalele categorii de obiective strategice ale firmei pot fi sintetizate ca în
figura nr. 4.120:
O firmă are atât responsabilităţi economice cât şi responsabilităţi sociale. Neglijarea
responsabilităţilor sociale are efecte indirecte asupra performanţelor economice, concretizate în
scăderea motivaţiei şi loialităţii salariaţilor proprii, în degradarea imaginii firmei. Datorită acestor
considerente, o firmă competitivă va căuta să realizeze, în permanenţă, un echilibru dinamic între
obiectivele sale economice şi cele sociale.
La rândul lor, atât obiectivele economice cât şi cele sociale pot fi convergente sau
divergente. Utilizarea obiectivelor convergente pentru conturarea unor programe manageriale nu
ridică probleme deosebite deoarece consecinţele acestora pot fi uşor de armonizat. Situaţia se
complică însă atunci când se impune definirea unui program prin stabilirea unor obiective
divergente, între care există conflict de interese şi între care nu se poate realiza o simbioză.

19
P.Druker - „Managing for results”, Heinemann Professional Publ. Ltd., Oxford, 1989, pag 177-179
20
M. Dumitrescu -Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 107;

40
 CATEGORII MAJORE
ALE OBIECTIVELOR

Performanţă faţă de competitori

Satisfacerea Eficienţă şi Investiţii pentru Mobilizarea

intereselor profitabilitate viabilitatea resurselor
organizaţiei
• Poziţia faţă de • Raport valoric • Supravieţuire • Atenţie la
clienţi ieşiri/intrări • Dezvoltare consumul de
• Calitate • Utilizarea • Întinerire resurse
• Eliminarea rezultatelor • Adaptabilitate • Raportul consum
barierelor (dotări • Indicatori: • Comunicare resurse/unitate de
tehnologice, blocaj productivitate, performanţă
financiar) profit, calitate • Reproiectarea
produselor
(metoda analizei
valorii)

Respectarea codurilor • Reglementări

oficiale
• Moralitate în
afaceri
• Etică profesională
• Respectarea
relaţiilor
contractuale

Raţionalitate
• Moduri de acţiune cu
reevaluare faţă de
obiective şi resurse
• Tipologia raţionalităţii
• Tehnică
• Economică
• Umană
• Managerială

Fig. nr. 4.1 Categorii de obiective strategice

4.2 Tipologia obiectivelor organizaţiei

Clasificarea obiectivelor firmei se realizează în funcţie de mai multe criterii bazate pe

caracteristicile esenţiale ale acestora legate de: formă, conţinut, orizont de timp, nivel strategic de
adresare etc.

O primă clasificare a obiectivelor se realizează în funcţie de orizontul de timp la care se

referă, permiţând împărţirea obiectivelor organizaţionale în: obiective strategice, tactice şi
operaţionale.
• Obiectivele strategice, denumite şi fundamentale sau pe termen lung se referă la intervale
de timp de peste 3-5 ani şi la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale
acesteia.

41
 • Obiectivele tactice denumite şi pe termen mediu se referă la rezultatele pe care
întreprinderea sau diferite diviziuni ale acesteia trebuie să le realizeze într-o perioadă de
până la 3-5 ani;
• Obiective operaţionale denumite şi obiective pe termen scurt sunt aferente unor entităţi
strategice, bine delimitate, divizii, compartimente, servicii şi sunt stabilite pentru orizonturi
de timp de până la un an.
Unii autori preferă o clasificare o obiectivelor în funcţie de orizontul de timp în obiective
pe termen lung şi obiective pe termen scurt, fără însă a face o asociere clară între dimensiunea
strategică sau tactică a factorului timp.
După definirea misiunii organizaţiei, stabilirea obiectivelor pe termen lung constituie
primul pas în conturarea evoluţiei viitoare a întreprinderii şi, în acelaşi timp, una din etapele
importante ale procesului de formulare a strategiei. Este vorba doar de o stabilire „a priori” a
obiectivelor, deoarece ele nu pot fi stabilite fără o examinare a mediului intern şi extern,
concluziile desprinse putând conduce la o reformulare a obiectivelor stabilite iniţial.
În stabilirea obiectivelor pe termen lung accentul se pune pe obiectivele la nivel corporativ
şi divizional care vor sta la baza elaborării strategiei de ansamblu a întreprinderii şi a strategiilor de
afaceri, iar responsabilitatea fixării lor revine, de regulă, conducerii „de vârf” dar şi managerilor de
la nivelurile ierarhice imediat următoare. În general, opţiunile curente includ obiective referitoare
la: profitabilitate, pieţe, productivitate, produse, restructurări organizaţională, responsabilitatea
socială a întreprinderii.
Întreprinderea modernă urmăreşte, de obicei, obiective multiple, în această etapă este
necesar să se încerce stabilirea unor obiective viabile, care să servească drept ghid pentru acţiunile
viitoare şi să indice întreprinderii calea de progres către realizarea misiunii sale.
Pentru elaborarea de obiective viabile se presupune satisfacerea mai multor cerinţe şi
anume: să fie clare şi precise; înţelese şi acceptate; ierarhizate; să existe echilibru între dificultatea
şi realismul acestora; să se respecte coerenţa şi compatibilitatea internă între diferitele obiective; să
se stabilească responsabilităţi privind realizarea lor
Dacă obiectivele pe termen lung contribuie la clarificarea căilor de urmat pentru
îndeplinirea misiunii organizaţiei, reprezentând adevărate puncte de reper pentru strategia de
ansamblu şi strategiile de afaceri, obiectivele pe termen scurt – legate de cele pe termen lung –
reprezintă scopuri precise, măsurabile, referitore la finalităţile unei subunităţi a întreprinderii, iar
îndeplinirea lor contribuie la realizarea obiectivelor pe termen lung şi, implicit, a strategiei. Ele
orientează implementarea strategiei, convertind obiectivele pe termen lung în scopuri specifice pe
termen scurt, şi oferă, atât conducătorilor operaţionali cât şi întregului personal, o mai bună
înţelegere a rolului lor în realizarea misiunii întreprinderii, constituind o punte de legătură între
intenţiile strategice şi realitatea operaţională din cadrul acesteia, un puternic factor motivaţional al
performanţei managerilor.
Spre deosebire de obiectivele pe termen lung, care se referă la intervale mai mari de timp
(3-5 ani sau chiar mai mult) şi sunt mai generale, concentrându-se, în principal, asupra viitoarei

42
situaţii a întreprinderii, obiectivele pe termen scurt se raportează la perioade mai mici de timp (de
regulă un an), sunt mai specifice, fiind mai strâns legate de întreprindere, de un domeniu funcţional
sau de alte subunităţi ale acesteia, şi se exprimă în termeni nu numai relativi, ci şi absoluţi.
Stabilirea acestora este importantă deoarece ele constituie un punct de plecare pentru controlul
performanţelor întreprinderii şi al implementării strategiei.
Pentru a asigura implementarea în bune condiţii a strategiei, este foarte important ca
obiectivele anuale să fie comensurabile, compatibile, coordonate şi integrate, pentru a se evita
disfuncţionalităţile şi stările conflictuale dintre diferite subunităţi organizaţionale şi conducătorii
operaţionali ai acestora, ce este posibil să apară în cazul neconcordanţei şi care pot să conducă la
eşecul îndeplinirii obiectivelor pe termen lung şi la nerealizarea strategiei, chiar dacă luate separat
obiectivele anuale sunt bine formulate.
Datorită importanţei şi a influenţei obiectivelor asupra strategiei, obiectivele trebuie
ierarhizate în funcţie de importanţă şi de priorităţile acordate fiecăreia dintre ele.
Deşi obiectivele pe termen scurt reprezintă un mijloc important de operaţionalizare a
strategiilor de afaceri, ele singure nu sunt însă suficiente pentru implementarea cu succes a
strategiei.
Posibilitatea şi în acelaşi timp necesitatea formulării mai multor variante de obiective
pentru o aceeaşi perioadă de timp implică şi selectarea acelora care se vor adopta. Din mulţimea de
obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigură o îmbunătăţire a activităţii, marcată
prin dezvoltarea organizaţiei industriale şi care se vor putea realiza.

Din punct de vedere al nivelului organizaţional la care se referă, distingem trei tipuri de
obiective: obiective ale organizaţiei (globale), obiective ale unităţilor strategice de afaceri şi
obiective funcţionale (specifice).
Obiectivele organizaţiei se referă la un orizont de timp îndelungat şi sunt apoi defalcate în
obiective ale unităţilor strategice de afaceri, diviziuni şi subdiviziuni ale întreprinderii până la
nivelul fiecărui loc de muncă şi al fiecărui executant. Cu cât nivelul ierarhic de adresare al
obiectivelor scade, cu atât se reduce şi intervalul de timp luat în calcul, iar obiectivele devin mai
clare, cuantificabile şi uşor de urmărit.
Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale şi stabilesc scopuri, niveluri ale
rezultatelor pentru fiecare arie funcţională a organizaţiei industriale: cercetare - dezvoltare,
producţie, financiară, comercială, resurse umane.

Din punct de vedere al conţinutului lor, obiectivele strategice se împart în două mari
categorii: obiective economice şi obiective sociale.
Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere, pe termen lung,
de proprietari, managerii superiori şi alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se referă la: câştiguri pe acţiune; valoarea acţiunii; profitul; rata profitului;
cifra de afaceri; cota de piaţă; productivitatea muncii; calitatea produselor şi serviciilor.

43
Obiectivele economice sunt cele cu pondere determinată în managementul firmei, întrucât exprimă
cel mai direct şi intens interesele stakeholderilor principali.
Obiectivele sociale deşi sunt mai puţin întâlnite în strategiile firmelor înregistrează o
tendinţă de creştere rapidă în ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi
mijlocii. Aceste obiective referă în general la: controlul poluării; cooperarea cu autorităţile;
salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor; satisfacerea clienţilor prin calitatea, durabilitatea,
flexibilitatea şi preţul produselor şi serviciilor oferite; permanentizarea furnizorilor în schimbul
oferirii de produse de calitate, la preţuri acceptabile şi termenele convenite. Deşi sunt greu de
cuantificat şi evaluat, acest tip de obiective se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra
dezvoltării şi performanţelor firmei.

O altă clasificare a obiectivelor se realizează în funcţie de modul de exprimare al acestora.

Distingem astfel două mari categorii de obiective: cuantificabile şi necuantificabile.
Tendinţa firească este de a situa, pe prim plan, obiectivele cuantificabile, prin care se pot
exprima cele mai importante raţiuni de existenţă a firmei. Avantajul acestor obiective constă în
uşurinţa evaluării nivelului lor de îndeplinire prin simpla comparare a rezultatelor obţinute cu cele
dorite. În ceea ce priveşte obiectivele cuantificabile, Igor Ansoff apreciază că acestea pot lua forma
unor mărimi de tip “prag” desemnând nivelul minim acceptat sau a unor mărimi “ţintă” prin care
se stabileşte nivelul dorit a fi atins. În ultimele decenii, odată cu intensificarea concurenţei şi a
implicării firmelor în viaţa socială a comunităţii, se constată o extindere treptată a obiectivelor
necuantificabile care reflectă responsabilităţile sociale ale firmei.

4.3 Stabilirea obiectivelor organizaţiei

Stabilirea obiectivelor strategice este o operaţiune complexă întrucât necesită transpunerea

misiunii firmei sub forma unor rezultate care se doresc a fi atinse şi care să permită analiza şi
compararea lor pentru a stabili măsura în care strategia firmei duce la efectele dorite.
Majoritatea specialiştilor în management strategic recomandă ca obiectivele strategice să
respecte următoarele caracteristici21:
• Măsurabilitatea presupune ca, în limita posibilităţilor, obiectivele să fie exprimate sub o
formă care să permită comensurarea şi compararea rezultatelor în condiţii de eficienţă
economică, fără a antrena costuri prea ridicate;
• Acceptabilitatea constă în calitatea obiectivelor strategice stabilite de către managementul
firmei de a fi admise de către salariaţi, acţionari, mediul extern întreprinderii şi de a fi în
concordanţă cu cerinţe de ordin legal, moral, etic;

21
B. Băcanu – Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1997, pag. 98;

44
 • Flexibilitatea constă în calitatea obiectivelor de a putea fi modificate pe parcurs în funcţie
de modificările care intervin în mediul intern şi extern al firmei;
• Caracterul tangibil care constă în capacitatea obiectivelor de a fi îndeplinite de către
organizaţie ţinând cont de resursele şi performanţele actuale. Această caracteristică se
materializează de fapt în caracterul realist al obiectivelor care determină implicarea activă a
membrilor organizaţiei pentru îndeplinirea lor.
• Caracterul comprehensibil constă în exprimarea clară, explicită, uşor de înţeles de către
toţi membrii organizaţiei a rezultatelor care se doresc a fi atinse de către firmă şi de către
fiecare angajat în parte;
• Caracterul motivant constă în capacitatea obiectivelor de a oferi o motivaţie salariaţilor şi
managerilor firmei care să determine o implicare mai activă şi o mai bună direcţionare a
tuturor resurselor individuale şi ale firmei pentru atingerea lor.

Maniera în care sunt stabilite obiectivele diferitelor entităţi organizatorice din cadrul unei
firme (divizii, departamente, locuri de muncă) condiţionează în bună măsură eficacitatea utilizării
lor în procesul de management.
În mod tradiţional, obiectivele sunt stabilite în cascadă, adică sunt impuse de sus în jos,
pornind de la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând, prin defalcare pe diferite
subunităţi, componente, până la locurile de muncă de la baza piramidei ierarhice. Adepţii acestei
metode susţin că în acest fel în obiectivele propuse de top - manageri se regăsesc necesităţile
organizaţiei.
În abordarea de la bază, sau de jos în sus, subordonaţii stabilesc obiective pentru munca
lor şi le prezintă superiorilor. Susţinătorii acestei metode apreciază că astfel top - managerii au la
dispoziţie informaţii de la nivelurile inferioare în vederea stabilirii obiectivelor globale iar
subordonaţii sunt mai motivaţi să se angajeze la scopurile pe care ei le iniţiază realizându-se o mai
puternică implicare a acestora în atingerea obiectivelor propuse. Experienţa arată însă că abordarea
de la bază nu este operaţională şi că oricare din cele două, utilizată separat, este insuficientă. În
mod direct se utilizează ambele abordări, accentuarea unei sau alteia fiind în funcţie de situaţia
concretă (este influenţată de factori ca: mărimea organizaţiei, cultura organizaţională, stilul de
conducere, urgenţa necesară la elaborarea planului).
O altă alternativă de stabilire a obiectivelor o constituie managementul prin obiective
(MPO). Acesta este un sistem de planificare şi control conceput şi aplicat pentru prima dată, la
începutul anilor ’50, de către Peter Drucker, cunoscut profesor şi consultant în management, şi
Harold Smiddy, manager la compania americană General Electric. Din acei ani, MPO a suferit
multe transformări, de la modalitatea de evaluare a performanţelor la instrument pentru motivarea
indivizilor, şi mai recent utilizat ca mijloc pentru planificarea strategică. În esenţă, MPO este o
metodă de convertire a obiectivelor organizaţionale în obiective individuale, prin negociere între
manageri şi subordonaţi, şi de evaluare a indivizilor în funcţie de performanţele lor efective şi
obiectivele astfel stabilite.

45
 4.4 Managementul prin Obiective

Procesul MPO cuprinde trei etape mai importante: (1) stabilirea obiectivelor şi acţiunilor
necesare pentru îndeplinirea lor; (2) implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării
obiectivelor; (3) examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor.
1. Stabilirea obiectivelor şi a planurilor de acţiune constituie, la rândul ei, un proces
complex cu mai multe etape. Sensul de parcurgere a acestor etape este tot de sus în jos, pornind de
la obiectivele strategice ale întregii organizaţii şi mergând până la obiectivele individuale ale
lucrătorilor operativi. La stabilirea obiectivelor diferitelor entităţi organizatorice ale firmei
participă însă atât managerii imediat superiori ai entităţilor respective cât şi indivizii responsabili
de activitatea desfăşurată la nivelul acelor entităţi.
2. Implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării obiectivelor
În timpul executării acţiunilor propuse, angajaţii au posibilitatea să-şi evalueze în
permanenţă progresele realizate spre atingerea obiectivelor fixate de comun acord cu superiorii,
declanşând, dacă este cazul, acţiuni corelative în limita competenţelor lor decizionale.
3. Examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor presupune măsurarea rezultatelor individuale, compararea lor cu obiectivele
fixate, evaluarea, pe această bază, a subordonaţilor, sprijinirea şi recompensarea lor
corespunzătoare. Operaţiunea de evaluare a performanţei individuale poate fi făcută în comun de
către manager şi subordonat. În urma parcurgerii acestei etape, atunci când este necesar, procesul
este reluat de la prima etapă, prin reformularea obiectivelor şi a acţiunilor necesare. Feedback-ul
astfel realizat imprimă procesului MPO un caracter de continuitate.
Avantajele managementului prin obiective nu sunt totuşi universale. În unele cazuri
implementarea acestui sistem generează un mare volum de muncă şi de documente scrise, alteori
însă sistemul determină concentrarea atenţiei asupra unui număr mic de obiective, îndeosebi de
natură cantitativă, neglijându-le pe celelalte.
Indiferent de modul în care sunt stabilite şi de nivelul ierarhic la care apar, pentru a fi
operaţionale în procesul de planificare şi control, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele
condiţii:
• să fie formulate în mod explicit,
• să fie posibil de grupat în seturi de priorităţi,
• să constituie baza pentru acţiunile de management şi pentru decizii;
• să servească drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale şi a
grupurilor de muncă.
Menţinerea echilibrului sistemului economic într-un mediu dinamic cere managementului
acestuia stabilirea unor obiective diverse, a căror realizare să-i creeze posibilităţi de a răspunde
schimbărilor externe.

46
 În practică, organizaţiile elaborează mai multe variante de obiective strategice. În analiza şi
selecţia variantelor de obiective propuse se va ţine seama în principal de următoarele criterii:
• obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei, atât
cu cele de natură internă (experienţă, starea utilajelor, capacitatea productivă,
nivelul de calificare al muncitorilor etc.), cât şi cu cele de natură externă (poziţia pe
piaţă, posibilităţi de pătrundere pe pieţe noi, relaţiile cu furnizorii etc.). De asemeni,
în stabilirea obiectivelor managerii trebuie să ţină cont de resursele financiare,
materiale şi umane de care dispune organizaţia şi de posibilitatea atragerii de alte
resurse în condiţii de eficienţă economică.;
• obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe;
Totodată, în afara acestor două criterii, variantele de obiective pot fi comparate şi după:
realismul obiectivelor, modul în care contribuie la satisfacerea cerinţelor acţionarilor, asigurarea
dezvoltării în viitor a organizaţiei.

REZUMAT
În practică, fundamentarea unui plan strategic presupune stabilirea obiectivelor strategice pe
termen lung derivate din misiunea întreprinderii, defalcarea lor pe ani, unităţi strategice de afaceri
şi funcţiuni ale întreprinderii, urmată de măsurile concrete care trebuie puse în aplicare pentru
pentru atingerea acestor rezultate. Aceste măsuri sunt denumite şi clasificate în limbajul comun în
funcţie de nivelul la care se aplică decizii strategice, tactice şi operative.
Obiectivele strategice să respecte următoarele caracteristici: măsurabilitatea,
acceptabilitatea, flexibilitatea, caracterul tangibil, caracterul comprehensibil, caracterul
motivant.
Procesul MPO cuprinde trei etape mai importante: (1) stabilirea obiectivelor şi acţiunilor
necesare pentru îndeplinirea lor; (2) implementarea acţiunilor prevăzute şi autocontrolul realizării
obiectivelor; (3) examinarea periodică de către superiori a performanţelor individuale şi evaluarea
subordonaţilor.
În practică, organizaţiile elaborează mai multe variante de obiective strategice. În analiza şi
selecţia variantelor de obiective propuse se va ţine seama în principal de următoarele criterii:
-obiectivele să fie în concordanţă cu posibilităţile şi capacităţile organizaţiei,
- obiectivele să fie orientate spre eliminarea dificultăţilor interne şi externe.

Test pentru verificarea cunoştinţelor din Unitatea de studiu 4

Citiți și retineti :
Domenii cheie de stabilire a obiectivelor firmei:
Fiecare firmă are, în funcţie de profilul industriei în care se înscrie prin activitatea ei şi de specificul
propriu, anumite domenii esenţiale în care îşi stabileşte obiectivele strategice. Există însă şi domenii
comune tuturor firmelor economice, îndiferent de profilul şi de specificul lor. S-au identificat opt asemenea
domenii, şi anume:

47
 • Profitabilitatea, domeniu pentru care obiectivele pot fi exprimate sub forma profitului, ratei
profitului, venitului din investiţii, câştigului pe acţiune, raportului profit/vânzări etc.
• Situarea pe piaţă a firmei şi competitivitatea ei, domeniu în care formele de exprimare a
obiectivelor pot consta în cota de piaţă acoperită cu produsele/serviciile proprii, volumul vânzărilor, nişa
de piaţă disponibilă, ponderea cheltuielilor de reclamă şi publicitate în totalul cheltuielilor etc.
• Inovarea, domeniu în care exprimarea obiectivelor se poate face în formă bănească sau de
parametri tehnico-economici ai produselor care vor fi lansate pe piaţă.
• Productivitatea este ea însăşi un obiectiv care exprimă în diferite unităţi de măsură – numărul de
piese fabricate de un muncitor într-un schimb, producţia raportată la numărul de salariaţi, producţia
raportată la numărul de muncitori etc.
• Performanţele lucrătorilor. Pentru acest domeniu se pot adopta obiective exprimate în termeni de
productivităţi specifice (număr de piese produse în unitatea de timp, număr de clienţi serviţi în unitatea
de timp etc.), precum şi în alţi termeni (numărul de ore de absenţă la program, numărul minim de
săptămâni în care fiecare salariat urmează un program de perfecţionare profesională etc.).
• Performanţele şi pregătirea managerilor, domeniu în care identificarea obiectivelor specifice este
mai dificilă, date fiind particularităţile muncii de conducere. Efortul de identificare a unor forme cât mai
sugestive de reflectare în obiective ale calităţii prestaţiei manageriale pot conduce la expresii de factura
ponderii timpului consacrat şedinţelor în timpul total de lucru al managerilor, deciziilor care trebuie luate
în problemele majore ale firmei pe parcursul unui an, ponderii deciziilor delegate la nivelurile inferioare
în numărul total al deciziilor luate la un anumit nivel, vitezei de reacţie la luarea deciziilor majore
(măsurată prin intervalul de timp dintre momentul apariţiei problemei şi cel al luării deciziei), numărului
minim de săptămâni în care managerii participa anual la programe de perfecţionare managerială,
numărului titlurilor de consacrare ştiinţifică şi profesională (doctori, absolvenţi ai unor cursuri de
excelenţă, membri ai unor asociaţii profesionale şi cercuri ale oamenilor de afaceri etc.).
• Resursele şi materialele. Pentru fiecare categorie de resurse (umane, financiare, materiale,
energetice) există forme specifice de exprimare a obiectivelor şi anume: i) pentru resursele umane –
fondul de timp de lucru, numărul de ore sau de zile de absenţe nemotivate, numărul de ore de întârzieri,
numărul de plecări din cadrul firmei, numărul de angajări etc., toate raportate la o anumită unitate de
timp; ii) pentru resursele financiare – ponderea capitalului propriu în capitalul total al firmei, volumul
emisiunilor de noi acţiuni, volumul mediu al fluxului bănesc, gradul de îndatorare, solvabilitatea
patrimonială etc.; iii) pentru resursele materiale – capacitatea de producţie, capacitatea de depozitare,
capacitatea de transport, consumul mediu specific, nivelul cheltuielilor materiale etc.; iv) pentru
resursele energetice – consumul specific mediu, intensitatea energetică, consumul energetic total, nivelul
cheltuielilor energetice etc.
• Relaţiile publice, domeniu în care obiectivele se exprimă în termenii numărului de contacte cu
publicul, numărului de audienţe acordate, numărului de reclamaţii privind calitatea produselor/serviciilor
oferite, numărului de sondaje efectuate în rândul clienţilor cu privire la calitatea produselor/serviciilor
achiziţionate de la firmă etc.

4. Alegeti raspunsul/ raspunsurile corecte:

1. Din punct de vedere al nivelului ierarhic la care se referă, obiectivele pot fi:
a) strategice, tactice, operaţionale;
b) realiste şi nerealiste;
c) ale organizaţiei, ale unităţii strategice de afaceri, ale compartimentelor şi ale indivizilor
2. Caracterul motivant al obiectivelor unei întreprinderi constă în:
a) calitatea lor de a fi acceptate de către angajaţi;
b) calitatea lor de a stimula şi impulsiona angajaţii pentru atingerea lor;

48
 c) calitatea lor de a putea fi modificate cu uşurinţă în funcţie de schimbările mediului.

3. Obiectivele firmei trebuie să fie:

a) maximale;
b) orientate spre performanţă;
c) motivante.
4. Misiunea unei firme reprezintă:
a) expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii;
b) un set de rezultate şi performanţe pe care aceasta şi le propune să le atingă;
c) modalitatea concretă prin care firma va acţiona pentru atingerea obiectivelor propuse;
d) raţiunea asociaţilor de a obţine profituri maxime
5. Managementul strategic poate fi implementat şi practicat:
a) numai în societăţile comerciale
b) numai în organizaţiile nonprofit;
c) numai în administraţia publică;
d) în orice tip de organizaţie.
6. Analiza SWOT evidenţiază:
a) punctele forte şi punctele slabe ale unei organizaţii;
b) ameninţările şi oportunităţile din partea mediului extern;
c) compatibilitatea dintre mediul intern şi mediul extern;
d) toate elementele menţionate mai sus.
7. În definirea misiunii unei firme nu se face referire la:
a) piaţa firmei;
b) produsele firmei;
c) statutul social al managerilor;

Bibliografie selectivă

1. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006
2. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005
3. M. Dumitrescu -Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 107
4. Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iaşi, 2007
5. Lynch R., Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002

49
 Unitatea de studiu 5

STRATEGIILE ŞI POLITICILE ORGANIZAŢIEI

CUPRINS

5.1 Consideratii teoretice ale notiunii de strategie

5.2 Trăsături definitorii ale strategiilor organizaţionale
5.3 Tipologia strategiilor organizaţiei
5.3.1. Strategii la nivelul organizaţiei
5.3.2 Alternative strategice la nivelul afacerii
5.3.3 Strategii la nivel funcţional

Obiectivele unităţii de învăţare 5

După parcurgerea acestei unităţi de învăţarevei fi capabil:

- să identifici principalele tipuri de strategii ale organizatiei si caracteristicile lor
- sa cunosti avantajele şi dezavantajele implementarii fiecarei categorii de strategii
- să identifici principalele strategii la nivelul unitatii strategice de afaceri și al departamentelor
organizației

Durata medie de studiu individual - 8 ore

5.1 Consideratii teoretice ale notiunii de strategie

Termenul de strategie a cunoscut în decursul timpului numeroase delimitări în plan

conceptual. Provenind de la cuvintele greceşti “stratos” (armată) şi “agos” (eu conduc)22,
termenul de strategie desemnează în domeniul militar “arta de a conduce un război”,
încetăţenindu-se în vocabularul militar şi cunoscând în timp o continuă dezvoltare care a dus la
apariţia unei ştiinţe de sine stătătoare.
Termenul de “strategie” prezintă o istorie multimilenară. Americanul Brian Quinn23 face
precizarea că „ iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul de „strategos” se referea la rolul
generalului care comanda o armată . Ulterior, a dobândit sensul de „artă a generalului”, referindu-
se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi
îndeplinească rolul său.

22
C. Lesnard - Organisation & Gestion de l’Entreprise, Ed. Dunod , Paris, 1991, pag. 17-19
23
J.B. Quinn - Strategies for Change, Logical Incrementalism Homewood, Ed. Richard Irwin, 1980, Illinois, pag. 3-5.

50
 În timpul lui Pericle (450 î.e.n), accepţiunea strategiei era de calitate managerială
(administrativă, leadership, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î.e.n),
strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi opoziţia şi de a crea un
sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată, secole de-a rândul, în
cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se începând cu secolul al XX-lea şi în
economie, psihologie ş.a.m.d.”
Principiile de bază ale strategiei politico-militare ale lumii antice le găsim în prezent în
dezvoltarea pe termen lung a marilor organizaţii contemporane – societăţi comerciale sau alte
tipuri de organizaţii. – combinate, bineînţeles, cu elemente introduse de tehnologia actuală şi de
prezentul sistem de valori.
Astfel, dicţionarul american Webster’s Enciclopedic Dictionary24 defineşte strategia ca
fiind „ştiinţa sau arta combinării sau utilizării mijloacelor de care se dispune într-unh război pentru
derularea unor operaţii militare”. Pe lângă sensul principal atribuit termenului, dicţionarul mai
oferă şi o explicaţie secundară, cu caracter general, potrivit căreia strategia este „un plan, o metodă
sau o serie de manevre sau acţiuni întreprinse în vederea atingerii unui rezultat sau scop bine
stabilit”.
Doar dicţionarul francez Petit Larousse explică strategia de o manieră generală, fără a face
referiri stricte la domeniul militar, astfel: “arta de a coordona acţiunile, de a manevra abil resursele
pentru atingerea unui scop” apropiindu-se cel mai mult de accepţiunea utilizată în management a
termenului.
În limba română, Dicţionarul explicativ al limbii române25 face referiri pentru acest termen
doar la domeniul militar, definind strategia ca fiind “o parte componentă a artei militare, care se
ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiilor militare”.
Dicţionarul de neologisme26 defineşte strategia ca fiind „arta de a folosi cu dibăcie toate
mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Această definiţie vagă nu ne
oferă prea multe elemente utile pentru întreprindere, cu excepţia unuia foarte important, şi anume
că strategia se situează înaintea luptei.
De-a lungul timpului, în domeniul managementului au fost date numeroase definiţii
termenului de strategie. Deşi formulările definiţiei strategiei sunt diferite, există câteva elemente
comune, care se regăsesc în marea majoritate a definiţiilor, şi anume: existenţa unor obiective ale
organizaţiei care marchează sensul devenirii acesteia; termenul lung asociat obiectivelor şi un
proces de alocare a resurselor pentru realizarea obiectivelor.
5.2 Trăsături definitorii ale strategiilor organizaţionale

24
*** Webster’s Enciclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, New Revised Edition, Ed. Grammercy
Books, New York, 1994, pag. 1404.
25
*** Dicţionarul Explicativ limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, Ediţia II, Bucureşti, 1998, pag. 982.
26
F. Marcu, C. Maneca - Dicţionar de neologisme, Ed. Academiei, Bucureşti, 1978, pag.1026

51
 Deşi diferite, definiţiile date conceptului de strategie permit evidenţierea unor trăsături
definitorii27 ale acesteia:
• Întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub formă de misiune şi obiective. Obiectivele reprezintă fundamentul
motivaţional şi acţional al strategiei., calitatea lor fiind determinantă pentru performanţele
viitoare ale organizaţiei.
• Strategia vizează perioade viitoare din viaţa firmei, cel mai adesea 3-5 ani. De aici, şi
gradul ridicat de risc şi incertitudine ce îi este asociat, cu toată gama consecinţelor în procesul
operaţionalizării.
• Sfera de cuprindere a strategiei este organizaţia în ansamblul său sau părţi importante ale
acesteia. Chiar şi atunci când se referă direct doar la anumite domenii ea are la bază, de regulă,
luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.
• Conţinutul strategiei se rezumă la elementele esenţiale, concentrându-se asupra evoluţiilor
majore ale firmei, indiferent dacă acestea reprezintă sau nu schimbări faţă de perioada
anterioară. Fireşte, cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutaţii tehnologice, comerciale,
financiare, manageriale etc., de natură să asigure supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.
• Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizaţiei şi a mediului în care îşi
desfăşoară activitatea. Prevederile strategiei au în vedere, în bună măsură, realizarea unei
inferenţe cât mai eficace între firmă şi mediu, reflectată în performanţele organizaţiei.
• Indiferent dacă managerii care o elaborează sunt conştienţi sau nu, strategia reflectă, într-o
oarecare măsura, interesele cel puţin ale unei părţi a stakeholderilor (acţionari, manageri,
salariaţi, clienţi,furnizori).
• Prin strategie, se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru
organizaţie, pe termen lung, ţinând cont atât de cultura firmei, cât şi de evoluţiile contextuale.
Aceasta reflectă cultura organizaţiei care, aşa cum arăta Jerome Want, reprezintă convingerile
componenţilor unei organizaţii privind capacitatea evolutivă a grupului lor de a concura pe o
piaţă, de a acţiona pe baza sistemului respectiv de percepţii.
• Strategia urmăreşte obţinerea unei sinergii cât mai mari. Această sinergie constituie
întotdeauna, aşa cum a precizat pentru prima dată Igor Ansoff, scopul demersului de elaborare a
strategiei. Expresia sa economică o constituie generarea unei valori adăugate cât mai
substanţiale, recunoscută prin cumpărare de către clienţii firmei.
• Prin modul cum este concepută strategia este necesar să se aibă în vedere şi să favorizeze
desfăşurarea unui intens proces de învăţare organizaţională. Învăţarea organizaţională are în
vedere capacitatea organizaţiei de a sesiza schimbările în mediul în care operează şi de a
răspunde lor.

27
O. Nicolescu – Strategii manageriale de firmă, Ed. Economica, Bucureşti, 1998, pag. 37-39.

52
 • La baza strategiei se află principiul echifinalităţii. Potrivit acestuia există mai multe
modalităţi sau combinaţii de resurse şi acţiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv.
• Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se
recomandă o negociere distributivă, bazată pe descoperirea de multidimensiuni, care să nu fie
opuse. Ca urmare, se abandonează negocierea de tip câştig-pierdere, generatoare de conflicte, şi
se trece la negocierea de tip câştig-câştig, în care ambele părţi implicate câştigă câte ceva.

În firmele contemporane, chiar şi în cele de mici dimensiuni, strategia are, de regulă, un

caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. Frecvent, acesta este un „business plan”, mai
ales în întreprinderile mici. În schimb, în marile corporaţii, strategiile au, de regulă, forma unor
planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri şi mecanisme de elaborare
şi implementare sunt bine precizate.
Obţinerea unui avantaj competitiv, care se referă în general la costul sau calitatea
produsului, constituie scopul principal al elaborării strategiei şi criteriul cel mai important de
evaluare a calităţii sale. O strategie care nu vizează şi asigură obţinerea avantajului competitiv, nu
prezintă utilitate pentru organizaţia respectivă.

5.3 Tipologia strategiilor organizaţiei

Aşa cum am arătat anterior, întregul demers strategic se poate realiza pe trei nivele diferite,
şi anume: nivelul organizaţiei în ansamblul său, nivelul fiecărei unităţi strategice de afaceri (USA)
şi nivelul fiecărei funcţiuni a întreprinderii (financiar-contabilă, comercială, cercetare-dezvoltare,
resurse umane şi producţie).
Distingem astfel trei categorii importante de strategii şi anume:
• strategii la nivelul organizaţiei,
• strategii ale unităţilor strategice de afaceri, denumite şi strategii de afaceri şi
• strategii funcţionale.

5.3.1. Strategii la nivelul organizaţiei

Strategiile la nivelul organizaţiei vizează întreaga societate în ansamblul său, focalizându-

se în general asupra rezultatelor sintetice ale acesteia, cum ar fi: cifra de afaceri, poziţia pe piaţă,
portofoliul de produse şi servicii, volumul şi structura activelor, numărul de angajaţi, etc.
La rândul lor, strategiile generice la nivelul organizaţiei pot fi grupate în funcţie de patru
criterii şi anume:
• dinamica nivelului obiectivelor,
• portofoliul de afaceri,

53
 • mijloacele de variaţie a volumului activelor şi
• modul de obţinere a avantajului competitiv.
Aceste strategii nu se regăsesc însă în practică decât foarte rar în stare pură deoarece
majoritatea organizaţiilor utilizează combinaţii simultane sau secvenţiale de două sau mai multe
strategii în funcţie de specificul mediului intern şi extern. Alegerea şi adoptarea acestor strategii la
nivelul organizaţiei se realizează ţinând cont de: caracteristicile mediului intern şi extern al
întreprinderii, principalele avantaje şi dezavantaje ale implementării fiecărui tip de strategie în
parte cât şi de opţiunile strategice majore ale întreprinderii şi echipei manageriale.

1. Strategii la nivelul organizaţiei clasificate în funcţie de dinamica obiectivelor

Aceste strategii stabilesc evoluţia viitoare a principalilor indicatori economici şi comerciali
ai societăţii, dintre care cel mai frecvent se utilizează cifra de afaceri, profitul, cota de piaţă
deţinută, productivitatea etc.
În funcţie de dinamica acestor indicatori, organizaţiile pot opta pentru una din următoarele
alternative: strategia de dezvoltare (creştere), strategia neutrală, strategia de restrângere, şi strategia
combinată (mixtă).
A. Strategiile de dezvoltare (creştere)
În condiţiile unui mediu economic incert caracterizat prin numeroase schimbări,
accentuarea concurenţei şi introducerea în permanenţă a unor restricţii şi limitări pe anumite pieţe,
strategiile de creştere apar ca o măsură de protecţie şi siguranţă a dezvoltării şi perpetuării firmei.
În general aceste strategii prevăd creşterea continuă a nivelului obiectivelor strategice, orientând în
permanenţă preocupările echipei manageriale spre realizarea acestor obiective, creşterea
segmentului de piaţă, diversificarea gamei de produse în concordanţă cu cerinţele consumatorilor.
Adoptarea strategiei de creştere la nivelul organizaţiei se realizează ca urmare a faptului că
o firmă aflată pe un trend ascendent este considerată mai atractivă de către investitori şi personalul
angajat şi poate face faţă cu mai multă uşurinţă atât schimbărilor mediului extern cât şi propriilor
sale greşeli, întrucât dispune de resurse considerabile şi de o poziţie stabilă pe piaţă.
În general se apreciază că organizaţiile care adoptă strategii de creştere au în comun
următoarele caracteristici:
• Prezintă, în majoritate, o rată a profitului superioară mediei în industria, ramura sau sectorul
respectiv de activitate;
• Dezvoltă cu regularitate inovaţii materializate în produse noi, tehnologii, noi utilizări şi noi
pieţe pentru produsele existente;
• Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele;
• Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale, în loc să se adapteze cerinţelor pieţei;
• Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria
respectivă.

54
 În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza
lor, strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere28, şi anume: creşterea stabilă şi
creşterea pe baza atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea
realizărilor trecute.
a) Creşterea stabilă, care constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm
cu cea realizată în trecut. Strategia care vizează acest tip de creştere, cea mai frecvent aplicată
de firme, concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă
zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei.
Schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie, fabricaţie şi service,
canale de distribuţie etc.) sunt relativ puţine şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări
produse în cererile pieţei. Totodată, se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii
tensiunii concurenţiale de pe piaţă; noile dezvoltări de produse, servicii şi tehnologii putând fi
urmărite îndeaproape, în scopul de a asigura pe termen lung un ritm constant al creşterii firmei.
b) Creşterea care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din
extrapolarea realizărilor trecute (privind, de exemplu, volumul vânzărilor, segmentul de piaţă
acoperit, rata profitului etc). În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere, aplicate mai
puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă, activitatea firmelor este consacrată
aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale, iar deciziile
strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. Spre deosebire de
creşterea stabilă, obiectivele acestui tip de strategie previzionate sunt mai mari decăt cele
realizate anterior corectate cu indicicele de creştere al firmei înregistrat în perioada trecută.
Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate, din rândul cărora pot fi
menţionate cu prioritate strategiile de concentrare, strategiile de integrare pe verticală şi strategiile
de diversificare, strategiile de creştere internă sau externă care urmează a fi analizate ulterior.
Strategiile de creştere sunt aplicabile în egală măsură întreprinderilor care îşi desfăşoară
activitatea pe pieţe aflate în creştere, stabile sau în descreştere. Adoptarea acestui tip de strategie
trebuie să ţină cont de o serie de aspecte legate de resursele financiare ale societăţii, riscurile
aferente întreruperii creşterii şi reglementările legale de tip “antitrust”.
În ceea ce priveşte avantajele şi dezavantajele asociate strategiei de creştere, părerile
specialiştilor sunt împărţite. Astfel, unii autori29 consideră că structurile de dimensiuni mari
prezintă o serie de avantaje, dintre care două au importanţă deosebită, şi anume: atractivitatea
firmei care apare ca urmare a creşterii notorietăţii şi a extinderii activităţii pe mai multe pieţe şi
capacitatea sporită de a face faţă mai uşor diferitelor situaţii de criză intervenite în mediul exterior.

I. Popa - Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag. 41-43.

28
29
L. Malciu, N. Feleagă - Reglementare şi practici de consolidare a conturilor – Din orele astrale ale Europei
contabile, Ed. CECCAR, Bucureşti, 2004, pag. 11-12.

55
 Pe de altă parte, se apreciază30 că o dimensiune mai mare a întreprinderii nu înseamnă însă
în mod obligatoriu şi o profitabilitate mai mare a activităţii, iar riscul asociat acestei strategii poate
determina reducerea cotaţiilor la bursă a acţiunilor societăţilor care au ales această strategie.

B. Strategiile de stabilitate (neutrale) sunt adoptate în general în situaţia în care

organizaţia se consideră satisfăcută de situaţia pe care o deţine şi urmăreşte menţinerea ei. În aceste
condiţii întreprinderea va urmări păstrarea portofoliului de produse, a poziţiei sale pe piaţă, a
tehnologiilor utilizate, a standardelor de calitate etc.
În general aceste strategii sunt preferate de către organizaţiile mari, care operează într-un
mediu stabil, caracterizat prin schimbări uşor de anticipat şi care exercită o influenţă redusă asupra
întreprinderii. Totodată, adoptarea acestor alternative mai este recomandată şi în cazul firmelor
care au urmat o strategie de creştere rapidă care a determinat epuizarea resurselor financiare,
materiale şi umane ale firmei. În această situaţie se impune o perioadă de pauză pentru acumularea
de noi resurse în vederea relansării creşterii viitoare. Întrucât contextul organizaţie-mediu rămâne
neschimbat sau schimbările sunt predictibile şi de mică amplitudine, se urmăreşte stabilizarea
performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional, păstrându-se configuraţia
portofoliului de afaceri existent.
De asemenea, strategiile de stabilitate pot fi adoptate şi în situaţia în care perspectivele de
creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi nu justifică efectuarea unor
modificări strategice sau mediul înconjurător prezintă modificări minore, în special în ceea ce
priveşte concurenţa iar firmele adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii competitori.
O variantă a acestui tip de strategie este cea „de recoltare" (harvesting startegy), urmată
de o firmă atunci când încearcă să „recolteze" cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor
sale produse/servicii. Strategia de recoltare se adoptă, în cele mai multe cazuri atunci când
produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele
de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor, intensificării
concurenţei pe piaţă etc.
Cele mai frecvent utilizate strategii de stabilitate sunt: strategia de profit, strategia de
consolidare şi strategia continuităţii.
Strategia de profit urmăreşte maximizarea pe termen scurt a profitului întreprinderii prin
reducerea unor cheltuieli, cum ar fi cele de publicitate, cercetare sau întreţinere a echipamentelor,
investiţiile aferente unor afaceri. Adoptarea acestei strategii este recomandată numai pentru
intervale de timp scurte, bine delimitate, atunci când societatea se confruntă cu dificultăţi de ordin
financiar.
În ciuda atractivităţii manifestate pe termen scurt mai ales în rândul acţionarilor,
potenţialilor investitori şi ai managerilor care văd în maximizarea profitului şi a dividendelor o
îmbunătăţire a situaţiei financiare a firmei, menţinerea nivelului scăzut al cheltuielilor de cercetare-

30
P.Druker - Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag 307.

56
dezvoltare, reclamă, întreţinere poate avea repercursiuni grave în viitor care pot duce până la
dispariţia întreprinderii de pe piaţă.
Strategia de consolidare se aplică în general după o perioadă de creştere rapidă care poate
duce la scăderea eficienţei managementui, diminuarea controlului asupra activităţilor firmei.
Adoptarea acestei strategii este recomandată necesară în perioada reorganizării, când se caută o
nouă formă de adaptare a structurii la cerinţele mediului sau ulterior unui efort investiţional major
făcut pentru achiziţie, fuziune sau un salt intern în dezvoltare. Aplicarea acestei strategii presupune
diminuarea voluntară a nivelului obiectivelor, în scopul consolidării poziţiilor obţinute şi
regenerării resurselor.
Strategia continuităţii urmăreşte realizarea aceluaişi nivel al obiectivelor, eventual corectat
cu rata inflaţiei. Acest tip de strategii neutrale se aplică numai în cazul unui mediu extern stabil,
atent monitorizat şi în care nu intervin modificări majore. Totodată, întreprinderea trebuie să se
preocupe de menţinerea flexibilităţii şi a capacităţii de reacţie la schimbările mediului.
Strategiile de stabilitate sunt aplicabile numai pe termen scurt sau pe o perioadă limitată de
timp deoarece adoptarea lor pe termen lung determină stagnarea organizaţiei punând în pericol
viitorul ei.

C. Strategiile de descreştere, denumite şi strategii de restrângere, sunt considerate cele

mai nepopulare strategii, ele fiind asociate de cele mai multe ori unui eşec al organizaţiei ca
urmare a adoptării în trecut a unor strategii şi politici neadecvate, care nu au permis atingerea
obiectivelor strategice propuse.
Ca şi în cazul strategiilor de stabilitate, strategiile de descreştere se adoptă pe perioade
scurte, limitate de timp urmărindu-se în principal depăşirea situaţiei critice în care se află
organizaţia prin: reducerea volumului de activitate, restructurarea activităţii firmei în scopul
reducerii cheltuielilor, a consolidării poziţiei şi implicit a creşterii profitabilităţii întreprinderii,
renunţarea la activele neproductive.
Adoptarea acestei strategii se recomandă atât în situaţiile în care întreprinderea se confruntă
cu lipsa sau diminuarea resurselor interne, cât şi în cazul în care ea trebuie să facă faţă unor
constrângeri ale mediului extern în condiţii de recesiune economică, instabilitate politică şi
economică, restrângeri monetare puternice, reglementări legislative etc.
Această strategie este aplicabilă ori de câte ori întreprinderea se confruntă cu situaţii de
criză, stabilindu-se obiective şi măsuri concrete şi realizabile pentru îmbunătăţirea eficienţei
activităţii ei. De cele mai multe ori aceste măsuri, datorită caracterului lor nepopular (reduceri de
personal, sistarea unor investiţii, reducerea fondului de salarii) implică importante costuri în plan
social şi în ceea ce priveşte imaginea echipei manageriale, necesitând din partea acesteia
determinare şi curaj.
Principalele alternative ale strategiei de restrângere sunt: strategia de redresare şi strategia
de lichidare cu cele două variante ale sale, lichidarea parţială sau totală.

57
 Strategia de redresare constă din îmbunătăţirea situaţiei financiare în declin a unei
organizaţii prin eficientizare operaţională. Strategia presupune parcurgerea a două etape distincte:
contracţia, prin care se reduc mărimea şi costurile de operare ale afacerii şi consolidarea, prin care
se stabilizează noua formă obţinută.
Succesul acestei strategii depinde de abilitatea managerilor de identifica acele domenii care
au determinat apariţia situaţiei existente şi în ce măsură corecţiile care se pot realiza determină
creşterea eficienţei.
Adoptarea acestei strategii se recomandă în cazul creşterii concurenţei pe o piaţă, a scăderii
cererii unor produse sau creşterii costurilor materiilor prime sau forţei de muncă.
Practic toate organizaţiile trec prin perioade în care adoptarea unei astfel de strategii este o
necesitate sub presiunea schimbărilor mediului intern şi extern.
Principalele politici prin care se pune în aplicare strategia de redresare sunt următoarele:
a. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate, în unităţile cu activitate ineficientă sau
cu niveluri modeste ale eficienţei, îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu
materii prime şi materiale mai ieftine, a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora, a
reducerii cheltuielilor de marketing etc;
b. Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută,
îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul
acestor unităţi, eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor, vinderea de active
neutilizate sau cu grad de utilizare redus, renunţarea la clienţii marginali etc;
c. Instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii
desfăşurate prin reducerea costurilor operaţiilor, amânarea începerii unor proiecte de investiţii,
prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor, renunţarea la produsele/serviciile
neprofitabile sau cu profitabilitate redusă, reducerea stocurilor, încetarea angajării de personal,
reducerea cheltuielilor generale ale firmei, închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă
redusă etc;
d. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunţarea la unităţile componente slab
performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante.
În practică, adoptarea acestei strategii urmăreşte în principal diminuarea costurilor prin
aplicare unor măsuri legate de: schimbări de personal, atât la nivel inferior, cât şi la nivel superior,
reducerea investiţiilor, centralizarea deciziei în vederea controlării costurilor, reducerea noilor
angajări, reducerea cheltuielilor de publicitate şi promovare, reducerea cheltuielilor salariale,
inclusiv prin concedieri, accentuarea controlului costurilor, vânzarea unor active, controlul strict al
stocurilor, accelerarea colectării datoriilor terţilor.
Strategia lichidării parţiale se recomandă ori de câte ori eşecul sau problemele unei
organizaţii apar ca urmare a eficienţei scăzute realizată de unele unităţi strategice de afaceri sau
datorită unor modificări survenite pe piaţă. Această strategie presupune vânzarea unităţilor
strategice de afaceri considerate a fi ineficiente sau abandonarea fabricării unor produse care se
dovedesc a fi neprofitabile pentru întreprindere. Totodată această strategie se recomandă şi în

58
situaţiile în care întreprinderea nu dispune de resursele financiare necesare dezvoltării în
continuare a unei afaceri (investiţii majore în cercetare-dezvoltare, tehnologie, lansare de noi
produse), alinierii produselor sau tehnologiilor utilizate la cerinţele pieţei, cât şi în situaţia în care
întreprinderea se confruntă cu o concurenţă care impune standarde legate de calitate, raport
calitate-preţ imposibil de atins cu resursele de care dispune întreprinderea.
Această alternativă strategică poate fi adoptată şi în cazul în care întreprinderea nu dispune
de resurse suficiente pentru continuarea sau dezvoltarea unor noi afaceri considerate mai
profitabile decât cele la care se renunţă. În această situaţie, vânzarea unor afaceri apare ca o
modalitate de procurare a resurselor financiare necesare şi de îmbunătăţire a indicatorilor de
eficienţă prin renunţarea la activităţile cu un nivel mediu sau scăzut de profitabilitate.
Strategia lichidării totale este adoptată ca o ultimă soluţie, ori de câte ori celelalte
strategii de restrângere au eşuat şi se apreciază ca lichidarea totală a activităţii este de preferat
continuării producţiei care ar determina în mod cert falimentul întreprinderii.
Lichidarea întreprinderii se poate face fie prin opţiunea proprietarilor, fie în mod forţat.
Lichidarea prin voinţa proprietarilor (administrativă) poate avea loc din diferite motive,
cum ar fi de pildă aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi, ca urmare, trebuie vândută
din timp pentru a se obţine un preţ bun, sau din dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în
posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai rentabile.
Lichidarea forţată (judiciară) are loc în condiţii dezavantajoase, la solicitarea creditorilor,
atunci când situaţia financiară a întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii, proprietarii
fiind obligaţi să vândă acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor.

D. Strategiile combinate constau în aplicarea de către firmă, în diferitele sale unităţi, a

unor strategii diverse din cele prezentate anterior. În strategiile combinate, managementul de vârf
al firmei aplică concomitent diverse strategii în unităţile componente sau la momente diferite în
viitor. Combinaţiile pot fi multiple, ca de exemplu:
■ aplicarea, în unele unităţi de afaceri strategice, de strategii de creştere şi, în altele, de creştere
stabilă;
■ aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere stabilă şi, în altele, de strategii de restrângere;
■ aplicarea, în unele unităţi, de strategii de creştere şi, în altele, de strategii de restrângere;
■ aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice etc.
Firmele foarte mari şi mari, care au numeroase unităţi strategice de afaceri, fiind implicate
în mai multe industrii, aplică cel mai frecvent aceste strategii combinate, singurele în măsură să
permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acţiune.

I.2 Strategii organizaţionale clasificate în funcţie de portofoliul de afaceri

59
 Dicţionarul de Management şi Finanţe31 defineşte portofoliul de afaceri al firmei ca fiind
„poziţiile cotei relative de piaţă în diferite segmante de produs, sau mai pe larg gama de produse şi
activităţi pe care compania o deţine la un moment dat”.
În analiza portofoliului de afaceri al unei societăţi se utilizează în principal doi indicatori, şi
anume: numărul de activităţi sau afaceri ale firmei şi legăturile dintre activităţile (afacerile)
acesteia.
În funcţie de numărul de activităţi existente în portofoliul de afaceri, o firmă poate opta
pentru una din cele două alternative, şi anume: strategia de concentrare, caz în care peste 95% din
veniturile companiei sunt obţinute dintr-o singură activitate sau strategia de diversificare în care
două sau mai multe afaceri, între care există sau nu legătură (diversificare cu legătură sau
concentrică şi diversificare fără legătură sau conglomerată), contribuie la realizarea cifrei de
afaceri globale a firmei.
În anul 1974 profesorul american R. P. Rumelt realizează o clasificare mai riguroasă a
strategiilor organizaţionale utilizând următorii doi indicatori:
• RS - indicatorul de specializare, ce corespunde raportului dintre cifra de afaceri a activităţii
(afacerii) principale şi cea a întregii organizaţii
• RL - indicatorul de legătură, care corespunde raportului dintre cifrade afaceri realizată de activităţi
(afaceri) cu legătură între ele şi cea a întregii organizaţii

Tabelul nr.5.1
Tipuri de strategii clasificate în funcţie de gradul de specializare şi legătura dintre activităţi
Tipul de portofoliu RS RL STRATEGIA
Observaţii

- activitate unică >95% CONCENTRARE

1
- activitate dominantă 70%<RS<95%
- activitate dominantă 70%<RS<95%
cu constrângeri
- activitate dominantă 70%<RS<95%
în lanţ
- activitate dominantă 70%<RS<95%
fără legătură
- activităţi legate cu <70%
constrângeri
>70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
activităţi integrate vertical
DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
majoritatea celorlalte activităţi sunt
interconectate prin active; sau
competenţe-cheie
DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
DIVERSIFICARE FĂRĂ
LEGĂTURĂ
majoritatea celorlalte activităţi nu au
legături cu alte activităţi
>70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
>70% sau mai mult dintre activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate

31
R. Kock – „Dicţionarul de Management şi Finanţe”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 221-222;

60
- activităţi legate în <70% >70% DIVERSIFICARE CU LEGĂTURĂ
lanţ majoritatea celorlalte activităţi au
legături cu cel puţin o altă activitate
- activităţi fără legătură <70% <70% DIVERSIFICARE FĂRĂ
LEGĂTURĂ

(Prelucrare după R. P. Rumelt – „Strategy, Structure and Economiic Performance, Harvard University Press, 1974, citat în
B. Băcanu – „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti,1999,pag.105)
Strategia de concentrare presupune focalizarea tuturor eforturilor organizaţiei într-o
singură industrie şi dezvoltarea unui singur produs sau linie de produse, pe o singură piaţă sau
utilizând o singură tehnologie. Unii autori denumesc această strategie şi strategia de specializare
datorită faptului că prin focalizarea eforturilor organizaţiei spre o singură activitate se realizează de
fapt creşterea performanţelor întreprinderii în acel domeniu.
Această strategie prezintă avantaje legate de posibilitatea alocării eficiente a resurselor,
specializarea într-un domeniu de activitate care poate atrage câştigarea unei reputaţii pe piaţă şi
descurajarea concurenţilor. În practică, există relativ puţine companii mari care apelează la acestă
strategie datorită riscurilor considerabile legate de posibilitatea restrângerii sau dispariţiei pieţei, de
apariţia unor produse de substituţie, de sistarea din diferite motive a accesului la materiile prime
necesare producţiei.
Implementarea strategiilor se realizează în practică prin intermediul următoarelor politici:
focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele;
identificarea şi ocuparea unei „nişe" profitabile din piaţă, care este uşor de dominat, ţinând cont de
competenţele firmei; intensificarea preocupărilor pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unor
grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat.
Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea
pieţei, dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.
Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă.
Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului
de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin canalele de
marketing existente.
Integrarea orizontală reprezintă o formă aparte a strategiei de creştere concentrată care se
realizează prin intermediul unor operaţiuni de achiziţii sau fuziuni pe seama cărora o firmă
urmăreşte să-şi îmbunătăţească poziţia competiţională într-o anumită industrie. Prin aplicarea
acestei strategii care regrupează întreprinderile care fabrică acelaşi tip de produse sau evoluează în
acelaşi sector de activitate se obţine control mai bun asupra pieţei, compania având astfel
posibilitatea de a impune anumite preţuri ale bunurilor sau serviciilor create, tinzând astfel către o
poziţie de monopol.
Totodată, prin aplicarea acestei strategii societatea vizează creşterea vânzărilor,
îmbunătăţirea distribuţiei, diminuarea costurilor prin realizarea unei economii de scară şi obţinerea

61
unor sinergii. Riscurile aferente aplicării acestei strategii sunt considerabile întrucât ea necesită
resurse financiare importante iar aplicarea ei este limitată de legislaţia anti-trust sau de intervenţia
statului în reglementarea preţurilor.
Strategia diversificării constă în adăugarea în portofoliul existent a unor noi afaceri care
prezintă sau nu legături cu cele iniţiale, în scopul fructificării oportunităţilor financiare sau din
raţiuni de securitate legate de diminuarea sau distribuirea riscurilor.
Se apreciază32 că adoptarea strategiei de diversificare de către întreprinderi are la bază
diferite raţiuni, dintre care aminitim:
• necesitatea distribuirii riscurilor, astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu
de afaceri, mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţe saturate sau în declin (cazul
marilor companii americane producătoare de ţigări);
• întreprinderea, pe baza analizelor efectuate, consideră că piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea
până la diversificare este saturată sau perspectivele de creştere a profiturilor sunt mai mici
decât cele oferite de intrarea pe o altă piaţă. În această situaţie întreprinderea apreciază că
deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de câştig mai mari decât cele care ar fi
oferite de rămânerea la afacerea curentă;
• firma se confruntă în domeniul său actual cu fluctuaţii ale cererii sau un caracter sezonier al
desfacerilor de produse sau servicii urmărind ca prin diversificare să asigure un caracter ritmic
şi constant al încasărilor sale;
Din punct de vedere al legăturilor dintre domeniile existente de activitate şi cele nou
adăugate, strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi
diversificarea conglomerată.
Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte, dar
înrudite cu cele tradiţionale. Produsele noi sunt complementare gamei existente, se adresează altor
cumpărători decât cei tradiţionali şi diferă din punct de vedere al tehnologiilor sau al strategiilor de
marketing utilizate33.
Strategia integrării verticale reprezintă o formă distinctă a diversificării concentrice care
urmăreşte regruparea în cadrul unei singure organizaţii a unor stadii sau etape diferite ale unui
proces de producţie. Această strategie presupune regruparea întreprinderilor care au, în general,
calitatea de client unele faţă de altele sau ale căror produse sunt complementare. Este situaţia pe
care o întâlnim în cazul unei strategii de filieră, când întreprinderea urmăreşte să controleze şi să
stăpânească ansamblul operaţiunilor unui ciclu de producţie - de la materia primă la produsul finit.
Peter Drucker34 apreciază că „un motiv suplimentar de integrare, indiferent dacă este vorba
de integrarea în aval sau în amonte, este reprezentat de neconcordanţa între costurile şi câştigurile
înregistrate de diferitele etape ale procesului economic. Analiza structurii şi a fluxului costurilor
pentru întregul proces economic este, prin urmare, punctul de pornire pentru deciziile care privesc

32
I. Popa – „Management strategic”, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag. 46-47;
33
I. Ceauşu – „Dicţionar Enciclopedic Managerial”, Ed. Academică de Management, Bucureşti, pag. 1007;
34
P. Drucker – „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag 157-158;

62
integrarea. Acea combinaţie de etape în cadrul procesului economic care ne oferă pe termen lung
cel mai favorabil raport între venituri şi costuri constituie pentru o firmă cea mai bună modalitate
de obţinere a echilibrului prin integrare.
Adoptarea strategiei de integrarea pe verticală permite întreprinderilor diminuarea
costurilor ca urmare a economiilor de scară şi a evitării verigilor intermediare, creşterea capacităţii
de apărare şi ofensivă pe piaţă, păstrarea autonomiei cererii şi a ofertei. Principalul dezavantaj al
acestei strategii constă în diminuarea flexibilităţii întreprinderii şi creşterea pierderilor survenite ca
urmare a unei eventuale scăderi a cererii.
În practică, integrarea pe verticală se poate realiza în amonte, dinspre piaţă spre producţie
sau dinspre producţie spre materiile prime, sau în aval, caz în care determină apropierea firmei de
piaţă şi contribuie la creşterea gradului de diversificare.
Integrarea verticală în amonte presupune controlul grupului asupra furnizorilor săi, ceea ce
îi va permite să supervizeze calitatea materiilor prime şi a semifabricatelor livrate de aceştia, să îşi
regleze aprovizionările şi livrările, având în acelaşi timp posibilitatea de control asupra costurilor
de producţie. Totodată, integrarea în amonte permite diferenţierea produselor sale, un control mai
riguros asupra întregului proces de fabricaţie începând din stadiul de materii prime până la
produsul finit şi păstrarea secretului de fabricaţie care asigură unicitatea produselor firmei.
Integrarea verticală în aval presupune ca o întreprindere să preia controlul asupra clienţilor
săi, aceasta oferindu-i posibilitatea de a urmări reţelele de distribuţie a produselor, asigurând o mai
bună promovare a produselor şi eliminarea produselor concurente.
Analizând implicaţiile strategiei de integrare verticală în aval, Michael E. Porter identifică
principalele avantaje ale acestei alternative strategice. În opinia sa35, apropierea de client prin
intermediul adoptării acestei strategii permite diferenţierea produselor de cele ale concurenţilor
prin supravegherea atentă şi controlul procesului de vânzare, culegerea de informaţii despre piaţă,
cerere, preferinţele consumatorilor care pot fi valorificate în crearea şi dezvoltarea de noi produse,
dar şi practicarea unor preţuri diferenţiate pe categorii de clienţi ai firmei.
Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate
total diferite de cele existente, determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri
ridicate. În practică, strategia diversificării conglomerate constă în dezvoltarea unor afaceri între
care nu există nici o legătură în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau tehnologiile utilizate.
Această strategie regrupează întreprinderi fără ca între ele să existe aparent legături economice sau
comerciale.
Obiectivul acestui tip de concentrare constă într-o politică de disipare a riscurilor legate de
investiţiile financiare în diverse sectoare de activitate şi de optimizare a profiturilor şi creştere a
organizaţiei, ceea ce conferă grupului astfel creat o mai mare stabilitate în faţa crizelor economice.
Privită din acest punct de vedere, diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii
organizaţiei.

35
M. E. Porter – „Strategie concurenţială. Manual de supravieţuire şi creştere a firmelor în condiţiile economiei de
piaţă”, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 276-279.

63
 Analizând cele două alternative strategice ale portofoliului de afaceri, Peter Drucker arătă
că între cele două tipuri de startegii există o strânsă interdependenţă, ele reprezentând de fapt faze
succesive ale dezvoltării organizaţiei. În opinia sa, “o firmă va trebui să se diversifice din punct de
vedere al produselor, al pieţei şi al utilizărilor finale şi să fie puternic specializată în domeniul său
de cunoştinţe de bază sau, invers, să fie diversificată în domeniile de cunoştinţe şi puternic
specializată în ceea ce priveşte produsele, pieţele şi utilizările finale”. Echilibrul între specializare
şi diversificare influenţează, în mare măsură, productivitatea resurselor firmei iar dezechilibrul
între principalele resurse este întotdeauna echivalent cu o relaţie necorespunzătoare între
specializare şi diversificare.

I.3 Strategiile organizaţionale clasificate în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului

activelor
Strategia de creştere poate fi pusă în aplicare prin intermediul a două opţiuni strategice:
creşterea internă sau creşterea externă.
Creşterea internă se realizează prin achiziţionarea, extinderea unor noi capacităţi de
producţie din resursele proprii ale întreprinderii. Această strategie asigură întreprinderii o creştere
lentă dar constantă, atent supravegheată. Riscurile asociate adoptării acestei strategii sunt reduse
întrucât deciziile referitoare la portofoliul de produse, amplasamentul, structura, stilul de
managment adoptat sunt adaptate specificului firmei.
Aplicarea acestei stratgii asigură întreprinderii o serie de avantaje legate de: ritmul constant
de creştere care permite supravegherea atentă a dezvoltării întreprinderii şi adaptarea în totalitate
a noilor structuri rezultate în urma aplicării strategiei de creştere internă la particularităţilor
societăţii Astfel, firma poate astfel decide asupra amplasamentului, tehnologiilor utilizate,
personalului angajat în cadrul noii capacităţi de producţie.
Printre dezavantajele principale36 ale creşterii interne în literatura de specialitate sunt
citate: ritmul relativ lent de dezvoltare al activităţii, mai ales în cazurile în care se doreşte şi
diversificarea gamei de produse, ca urmare a faptului că întreprinderea nu dispune de experienţa
necesară derulării unor noi activităţi în condiţii de eficienţă şi performanţă şi scăderea flexibilităţii
întreprinderii şi a capacităţii ei de adaptare şi reacţie la schimbările mediului extern cu rol
negativ asupra dezvoltării viitoare a firmei.
În literatura de specialitate se apreciază că adoptarea strategiei de creştere internă urmează
unei strategii de “lider prin cost” care a permis societăţii pe de o parte să înlăture sau să
descurajeze concurenţa de pe piaţă şi, pe de altă parte, să asigure resursele financiare necesare
dezvoltării37. Totodată, se recomandă ca în fundamentarea acestei strategii să se urmărească
asigurarea echilibrului între nivelul creşterii cifrei de afaceri şi cel al rentabilităţii şi menţinerea
independenţei financiare a întreprinderii prin autofinanţarea investiţiilor.

36
R. Lynch - Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002, pag. 576-590.
37
M. Săcărin - Grupurile de societăţi şi repere ale interpretării conturilor consolidate, Ed. Economică, Bucureşti, 2002,
pag.16.

64
 Creşterea externă presupune dobândirea de către firmă de active financiare aparţinând
altor societăţi. Deţinerea acestor titluri de participaţie permite implicarea în procesul decizional al
firmei, extinderea afacerilor, pătrunderea pe o nouă piaţă.Această strategie a cunoscut o puternică
dezvoltare în perioada anilor ’80 – ’90 ca urmare a accentuării concurenţei, a mondializării
schimburilor şi a extinderii tranzacţiilor bursiere. Din punct de vedere juridic, creşterea externă se
poate realiza prin operaţiuni de: achiziţie, preluare, absorbţie şi fuziune.
În practică, au fost identificate patru motivaţii38 ale strategiei de creştere externă, şi anume:
• Realizarea unor sinergii operaţionale şi financiare care să determine îmbunătăţirea
performanţelor întreprinderii. Câştigurile de sinergie pot apărea ca o consecinţă a
reducerii costurilor de producţie datorită creşterii volumului producţiei (acest efect este
cunoscut în literatura de specialitate sub denumirea de “economie de scară”), a
exploatării experienţei acumulate şi a regrupării producţiei şi reducerii cheltuielilor de
desfacere (economii de costuri variabile).
• Rezolvarea problemelor de agenţie şi îmbunătăţirea gestiunii întreprinderii. Teoria
agenţiei reglementează relaţiile şi divergenţele de opinie care există între manageri şi
acţionari. Astfel, dacă acţionarii sunt interesaţi de maximizarea valorii întreprinderii,
managerii preferă creşterea întreprinderii şi a puterii proprii, chiar dacă aceasta se
realizează în detrimentul valorii întreprinderii. În acest context, creşterea externă şi
finanţarea pe baza creditelor bancare obligă managementul societăţii să desfăşoare o
activitate cât mai eficientă care să îi permită rambursarea datoriilor şi îmbunătăţirea
performanţelor. Prin rolul lor de supraveghere, instituţiile financiare vor urmări
creşterea continuă a valorii întreprinderii şi îmbunătăţirea gestiunii resurselor,
contribuind astfel la diminuarea tensiunilor dintre manageri şi acţionari.
• Satisfacerea orgoliului şi a motivaţiilor personale ale managerilor întrucât creşterea
externă realizată prin achiziţia unor alte întreprinderi conferă pentru moment
managerilor şi acţionarilor o imagine de succes. Uneori, proprietarii sau managerii pot
fi dispuşi să plătească sume nejustificat de mari pentru achiziţionarea unei întreprinderi
întrucât această opţiune strategică este asociată succesului şi dezvoltării afacerii.
• Obţinerea unor avantaje fiscale ca urmare a preluării unor deficite fiscale de către
societatea absorbantă (în cazul fuziunii).
În general, se apreciază că adoptarea strategiei de creştere şi în special a creşterii externe
oferă întreprinderii în plan strategic numeroase avantaje legate de39:
• Consolidarea poziţiei pe piaţă ca urmare a extinderii capacităţii de producţie, a
dobândirii unui nou segmant de piaţă, sau chiar a penetrării pe o piaţă nouă, protejată de
legislaţia autohtonă.

38
M. Nussenbaum - Prises de controle, fusions, acquisitions (Elements theoretiques et pratiques), Encyclopedie de
gestion, vol. 3, Ed. Economica, Paris, 1997, pag. 2470.
39
Atamer, T., Calori, A. - L’Action Strategique - Le management Transformateur, Les Editions d’Organisation, Paris,
1993, pag. 71-75;

65
 • Obţinerea unor reduceri ale costurilor de producţie şi distribuţie ca efect al
integrării pe verticală a activităţii, a eliminării unor verigi intermediare, a adoptării unor
tehnologii sau structuri organizaţionale mai eficiente.
• Obţinerea unor avantaje fiscale pe seama obţinerii unor posibilităţi suplimentare
de creditare, a unor facilităţi la impozitare etc.
În plan social şi al resursei umane, adoptarea strategiei de creştere externă este privită de
către manageri şi angajaţi în mod diferit din punct de vedere al poziţiei pe care se situează
întreprinderea (de cumpărător sau de societate achiziţionată).
Astfel, pentru angajaţii firmei care adoptă strategia de creştere externă prin preluarea
totală sau parţială a altei companii, această opţiune strategică este privită ca o victorie asupra
concurenţilor. Această reuşită reprezintă pentru aceştia un prilej de încredere şi satisfacţie din
următoarele considerente:
• Pentru managerii şi acţionarii acestor companii creşterea externă bazată pe
preluarea altor firme conferă o imagine de succes, reprezentând confirmarea eficienţei
activităţii manageriale. Uneori, pentru realizarea acestui deziderat managerii pot fi dispuşi
să pună interesele personale înaintea celor ale companiei, plătind sume nejustificat de mari
pentru achiziţia unor întreprinderi şi satisfacerea orgoliului personal.
• O firmă în creştere este considerată mai atractivă pentru acţionarii şi angajaţii săi.
Totodată, o astfel de firmă oferă angajaţilor o mai mare siguranţă a locurilor de muncă şi
numeroase oportunităţi salariale şi de promovare.
În cazul firmelor care fac obiectul tranzacţiilor în cadrul strategiilor de creştere externă,
această situaţie este privită de către manageri şi angajaţi cu neîncredere şi teamă, determinând40:
• Apariţia unor lupte interne pentru preluarea puterii între echipele manageriale ale
societăţilor care fac obiectul operaţiunilor de achiziţie, fuziune. Aceste lupte pot merge
până la paralizarea activităţii celor două societăţi, organizarea unor „puch”-uri pentru
subminarea autorităţii noii echipe manageriale.
• În rândul angajaţilor operaţiunea de fuziune / achiziţie reprezintă motive de
îngrijorare legate de păstrarea locului de muncă, schimbările survenite în stilul de
management, organizarea activităţii, poziţia lor în cadrul noii organizaţii. Această
îngrijorare se poate agrava determinând chiar o stare a „panică generală” în rândul
angajaţilor în situaţia în care întreprinderea care realizează preluarea neglijează în mod
voluntar sau involuntar comunicarea directă cu angajaţii societăţii achiziţionate,
favorizând astfel transmiterea unor mesaje eronate prin intermediul unor canale informale.
• Accentuarea tensiunilor în interiorul organizaţiei preluată ca urmare a impunerii
unor reguli şi proceduri total diferite celor existente în organizaţie, neadaptate specificului

40
Ph.Verry. - Des fusions et des hommes, Ed. D’Organisation, Paris, 2002, pag. 27-31;

66
 forţei de muncă, particularităţilor culturale ale acestora. Acest aspect este mai vizibil în
cazul societăţilor multinaţionale care achiziţionează firme în afara graniţelor.
• Tratamentul diferenţiat al managerilor şi angajaţilor aparţinând celor două societăţi
poate sta la baza apariţiei unor unor tensiuni interne. Astfel, managerii şi angajaţii
societăţilor achiziţionate sunt consideraţi uneori ca fiind mai puţin performanţi, fără a se
şine cont de cauzele obiective care au determinat eşecul societăţii preluate. Există astfel
pericolul divizării personalului noii structuri în două categorii: „învingătorii” şi „perdanţii”
care provin din societatea preluată. Această abordare se reflectă şi în modalitatea diferită
de salarizare şi promovare a celor două categorii şi poate avea pe viitor efecte negative
asupra climatului organizaţional determinând: scăderea motivaţiei angajaţilor, fluctuaţii de
personal, neimplicarea în proiectele firmei
• Impunerea unor metode de lucru noi, necunoscute sau neacceptate cât şi a unor
reguli şi proceduri diferite poate determina o scădere a productivităţii şi a eficienţei
angajaţilor ca urmare a lipsei de experienţă, efortului suplimentar necesar adaptării la noile
reguli, cât şi a rezistenţei la schimbare.
Se apreaciază41 că, la ora actuală, peste 50% din operaţiunile de achiziţie/fuziune care se
realizează la nivel mondial eşuează ca urmare a faptului că managerii alocă resurse importante
materiale, umane şi de timp fuziunii neglijând însă faza post-achiziţie. Această etapă, considerată
de consolidare reprezintă de fapt faza decisivă a procesului de fuziune, deoarece ea presupune
găsirea mijloacelor de integrare eficientă a resurselor materiale şi umane ale întreprinderii
achiziţionate în noua structură.
Efectele nedorite ale aplicării strategiei de creştere asupra resursei umane pot fi diminuate sau
chiar înlăturate prin intermediul unei puternice campanii de informare a acţionarilor şi angajaţilor
cu privire la conţinutul şi modalitatea de punere în aplicare a strategiei.

În funcţie de suportul juridic utilizat, strategia de creştere externă poate fi pusă în aplicare
prin: achiziţia directă de acţiuni sau părţi sociale, fuziunea,crearea de joint-venture sau alianţele
strategice.
1. Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte
operaţională a acesteia din urmă. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă, dar
poate rămâne ca subsidiară, unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă sa opereze în
acelaşi mod ca şi înainte. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme, firma
achiziţionată fiind mai mică.
Achiziţiile pot îmbrăca forme „prietenoase" sau „ostile". In primul caz, există o conlucrare
între echipele manageriale, în schimbul menţinerii în posturi şi recompensării corecte a poziţiei
managerilor firmei achiziţionate, în timp ce în al doilea caz apare o luptă între firma care încearcă
achiziţia şi firma-victimă.

41
N. Mourlot - Fusions: quand les equipes ont les bleues, L’Entreprise, Nr.200, Mai, 2002;

67
 Achiziţiile pot fi clasificate, în mare, în patru tipuri42, după cum urmează:
1. Achiziţia orizontală, situaţie în care companiile sunt implicate în acelaşi tip de activităţi,
având aproximativ aceiaşi clienţi. Asemenea achiziţii sunt foarte atractive, deoarece se
produc într-un sector de activitate pe care cumpărătorul îl cunoaşte şi înţelege. Deoarece ele
implică o concentrare a pieţei, în statele Uniunii Europene, cît şi în SUA aceste operaţiuni
sunt, de regulă, supuse analizei unei comisii a monopolului.
2. Achiziţia verticală priveşte două companii care operează în verigi succesive ale lanţului de
producţie, astfel încât una este aprovizionată de cealaltă. Astfel, se poate îmbunătăţi
continuitatea aprovizionării şi se pot reduce costurile de menţinere şi de manipulare a
stocurilor. Dar cumpărătorului îi lipseşte, probabil, experienţa în afacerile celeilalte
companii, ceea ce face vitală păstrarea bunăvoinţei şi cooperării echipei manageriale a
acesteia.
3. Achiziţia de tip conglomerat implică reunirea unor firme din diferite domenii. Ele pot avea
interese comerciale diferite, iar singurul liant poate fi asigurarea unui control financiar
centralizat.
4. Achiziţia concentrică este întâlnită în situaţia în care firma îşi extinde activităţile în timp ce
păstrează un grad de unitate cu activităţile existente. Aceasta se poate realiza prin
achiziţionarea unor tehnologii diferite, care pot fi vândute unor tipuri existente de clienţi,
sau prin dobândirea de noi clienţi pentru tehnologia existentă.
Succesul unei achiziţii depinde în mare măsură de capacitatea de a integra noua firmă în cadrul
entităţii deja existente. Se recomandă astfel inventarierea tuturor resurselor entităţii nou create în
scopul realizării unei mai bune coordonări în ceea ce priveşte repartizarea şi utilizarea acestora,
întocmirea unui plan strategic comun. Procesul de integrarea post-achiziţie necesită o abordare de
ansamblu a organizaţiei nou create şi stabilirea cu precizie a locului şi rolului întreprinderii nou
achiziţionate în cadrul acestui întreg. Complexitatea acestui proces diferă în funcţie de tipul
achiziţiei şi de modul în care firma cumpărătoare intenţionează să se implice, la nivel funcţional, în
managementul firmei achiziţionate, aşa cum rezultă din figura nr. 5.1

42
*** - Manualul GOWER de management, Ed. CODECS, Bucureşti, 2002, pag. 37-38;

68
 Fig. Nr. 5.1 Procesul de integrare post-achiziţionare43

Din analiza figurii nr. 5.1 rezultă că cel mai puţin complex tip de achiziţie este cel
întreprins din motive pur financiare, fără intenţia de a altera sistemul de producţie sau de
marketing. Complexitatea integrării creşte, însă, atunci când se realizează o suprapunere a gamelor
de produse sau a pieţelor şi devine maximă când trebuie introduse simultan modificări ale
sistemelor de producţie şi marketing. De exemplu, dacă se prevede reducerea activităţii unei fabrici
şi creşterea producţiei alteia, cu complicaţiile legate de forţa de muncă şi de aprovizionarea
clienţilor, strategia este dificil de conceput şi de pus în aplicare. Acesta este un domeniu în care
trebuie evitată cu mare grijă, în timpul fazei de planificare, orice supoziţie simplistă asupra
realizării sinergiei.

2. Fuziunea este o tranzacţie care implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă
o singură firmă. Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este
considerat „prietenos" pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru
realizarea sa. Acest proces generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi
crearea unor avantaje legate de mărimea segmentului de piaţă, complementaritatea unor produse
sau economii de scară. Tranzacţia este relativ dificilă şi îndelungată ca urmare a negocierilor,
evaluărilor şi operaţiilor aferente dispariţiei vechilor firme şi apariţiei noii firme.
Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor economice, nu rareori fuziunea este
urmată la scurt timp de o redimensionare a mărimii personalului utilizat, în special în
compartimentele funcţionale, dar şi în rândurile managerilor.

43
***- Manualul Gower de management, Editura Codecs, Bucure;ti, 2002, pag. 44

69
 Creşterea de acest tip poate genera modificări în structura concurenţială a pieţei, fapt care
impune uneori intervenţia statului pentru a preîntâmpina creşterea nivelului de concentrare pe o
piaţă şi apariţia unor tendinţe monopolistice.
În cazul operaţiunii de fuziune distingem două modalităţi de realizare: fuziunea prin
contopire, denumită şi fuziunea-reunire44, care presupune dizolvarea societăţilor care fuzionează
şi crearea unei societăţi noi şi fuziunea prin absorbţie care se realizează prin înglobarea unei
societăţi în cadrul unei întreprinderi existente.
În general operaţiunile de fuziune şi achiziţie sunt tratate în mod unitar întrucât acestea se
realizează din următoarele consideraţii:
• Neutralizarea unui concurent. Anumite achiziţii pot avea în vedere devansarea sau
neutralizarea unui concurent. De asemenea, se justifică din punct de vedere tactic preluarea
controlului unei firme, dacă achiziţionarea sa de către un concurent riscă să modifice
viitorul sectorului. De exemplu, cumpărarea firmei Alfa Romeo de către Fiat corespunde
unei manevre de blocare a companiei Ford, care era pe punctul de a cumpăra prestigioasa
firmă italiană. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un „cap de pod" în Italia.
• Factori de natură psihologică (mai puţini raţionali din punct de vedere economic), care
influenţează comportamentul managementului firmei. Astfel, o achiziţie poate fi întreprinsă
pentru a satisface interesele personale ale managementului, fără a le lua în considerare şi pe
cele ale acţionarilor. Unii manageri speră să îşi ascundă mediocritatea rezultatelor lor prin
cumpărarea unor firme rentabile iar alţii caută să îşi protejeze activitatea de un eventual
faliment cumpărând firme din alte domenii (sperând astfel să reducă riscul de faliment al
firmei) sau fuzionând cu alte firme. Pentru aceştia din urmă, căutarea prestigiului, dorinţa
de câştigare cu orice preţ a unei bătălii bursiere sau imitarea concurenţei constituie
motivaţii determinante.
• Reducerea costurilor de producţie şi de distribuţie prin economiile de scară, integrarea
activităţii, adoptarea unor tehnologii sau structuri organizatorice mai eficiente. Totodată pot
apărea unele avantaje financiare ca urmare a obţinerii unor facilităţi fiscale, a evitării
costurilor asociate falimentului întreprinderii preluate.
•
Obţinerea unor avantaje concurenţiale pe piaţă prin câştigarea unui segment
suplimentar, înlăturarea riscurilor aferente iniţierii unie afaceri într-un domeniu de
activitate necunoscut şi dobândirea unor competenţe specifice de la firma preluată.
Federal Trade Commission introduce următoarea tipologie a achiziţiilor/ fuziunilor
prezentată în tabelul nr. 5.2.

Tabelul nr.5.2.
Tipologia achiziţiilor/fuziunilor
Tip achiziţie/fuziune Caracterizare
Verticală Se achiziţionează un fost furnizor sau client

44
L. Malciu - Contabilitate aprofundată, Ed. Economică, Bucureşti, 2000, pag. 59-61.

70
Orizontală Se achiziţionează un fost concurent
Extensie produs Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la produse
Extensie piaţă Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la pieţe
complementare
Conglomerată Nu există legături strategice între firmele implicate
complementare

3. Joint-venture
„Joint-venture" este un termen ce defineşte formarea, uneori temporară, a unei noi
entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect de sinergie, partenerii păstrându-şi
independenţa juridică. Traducerea termenului din limba engleză ar fi „asociere la risc", însă se
preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului
strategic.
Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să
fuzioneze, sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Se practică, în special,
între firme private şi firme de stat (ale statului de rezidenţă sau ale unui stat străin) sau pe plan
internaţional între firme aparţinând unor economii naţionale diferite. În urma acestui proces apare
o organizaţie nouă, cu misiune şi obiective proprii. Această organizaţie încearcă să preia de la
firmele care intră în asociere elementele valoroase, care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă.
Rolul principal al joint-venture este cel de a internaţionaliza afacerile. Prin constituirea
acestor societăţi şi în funcţie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigură
desfăşurarea unor activităţi productive, servicii de consultanţă, schimb de experienţă, se formează
o nouă infrastructură etc. De asemenea, joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele,
instrumentale şi conceptuale care modifică fizionomia activităţii partenerului local prin: infuzie de
capital, modernizări tehnologice, dezvoltarea managementului strategic, schimbări de concepţii şi
atitudini faţă de muncă şi altele.

4. Alianţele strategice
Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme
concurente sau potenţial concurente, care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific, un
proiect, coordonăndu-şi competenţele, mijloacele şi resursele necesare, mai degrabă decât să se
procedeze la cesiuni Sau achiziţii de activităţi.
Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate
vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice, metodele aplicate într-un caz nu se
potrivesc altuia, fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice, care impun dezvoltarea
unor soluţii specifice corespunzătoare. Distingem astfel trei tipuri mari de alianţe strategice45, şi
anume:
a) Alianţe complementare. Aceste alianţe strategice unesc firme ale căror competenţe şi
contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. De exemplu, o firmă produce un
produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din

45
I.Popa – Management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag. 50-51;

71
alianţă, produsul în chestiune fiind cedat acestuia.
b) Alianţe de constrângere. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru
obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în cazul unor componente sau a unor stadii ale
procesului de producţie izolate. Aceste componente comune produselor finite fabricate de
partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea, produsele
finite rămân specifice fiecărei firme, aflându-se în concurenţă pe piaţă.
c) Alianţe de pseudo-concentrare. Ele asociază firme care concep, produc şi comercializează un
produs comun. Contrar alianţelor complementare, în cazul acestor alianţe strategice, competenţele
şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în
comun a unui produs destinat pieţei.
După forma aranjamentului formal dintre organizaţii, alianţele pot fi: alianţe
contractuale simple, în care cooperarea este rezultatul unui contract, fără crearea de noi organizaţii
independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni, alianţe contractuale cu achiziţia acţiunilor
partenerului, achiziţia fiind posibilă sub o formă reciprocă sau joint-venture.
Alianţele strategice internaţionale nu intră în categoria tranzacţiilor comerciale propriu-
zise, ci se referă la acţiuni de cooperare internaţională între firme în domeniul activităţii de
cercetare-dezvoltare, marketing, distribuţie fără însă a genera noi entităţi economice sau transfer de
capital. Chiar dacă nu apare o creştere propriu-zisă a patrimoniului organizaţiilor implicate în
alianţe, există numeroase avantaje, cele mai multe asociate posibilelor sinergii rezultate, prinre
care amintim: economii de scară, transfer de tehnologie şi de know-how, reduceri de costuri şi
riscuri, intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse, intrarea în noi industrii cu costuri asociate
reduse, diminuarea incertitudinii, facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite
anticoncurenţiale, evitarea restricţiilor de ordin economic sau politic.
Ultimii ani au marcat o creştere a numărului de alianţe strategice de la mai puţin de 2.000
în anul 1989 la peste 62.000 în 1999. Statisticile arată însă că multe din acestea sunt nefuncţionale
şi dispar din primul an de la constituire (circa 65%).

5.3.2 Alternative strategice la nivelul afacerii

Strategia la nivelul afacerii urmăreşte câştigarea unui avantaj competiţional într-o anumită
industrie sau segment de piaţă, cu un anumit produs sau linie de produse. Această alternativă
strategică este subordonată strategiei la nivelul organizaţiei şi realizării obiectivelor organizaţiei.
Strategiile acestui nivel sunt similare cu strategiile cu cele ale organizaţiei în ansamblul ei numai
dacă aceasta realizează un singur produs, cu o singură tehnologie şi se adresează unei singure
pieţe.
II.1 Strategiile generice ale modelului Ansoff

72
 În anul 1965, profesorul american, Igor Ansoff, a identificat în lucrarea „Corporate
Strategy”46 trei variante ale strategiei de concentrare cu aplicabilitate la nivelul afacerii, şi anume:
penetrarea piaţei, dezvoltarea produsului şi dezvoltarea pieţei.
Penetrarea pieţei este strategia care constă în mărirea volumului vânzărilor unui produs
existent pe o piaţă curentă. Prin această strategie se urmăreşte pe termen lung obţinerea unui
segment de piaţă semnificativ sau dominant.
Acest obiectiv este relativ uşor de realizat atunci când piaţa este în creştere sau
întreprinderea deţine un segment relativ redus din piaţă. Problema penetrării devine însă dificilă
atunci când piaţa este stagnantă sau în scădere. În acest caz dezavantajele legate de structura
costului, de costul publicităţii devin substanţiale pentru organizaţia ce adoptă această strategie, ea
fiind nevoită să se alieze cu un partener care poate să faciliteze obţinerea unor avantaje strategice.
Dezvoltarea produsului reprezintă strategia de creştere a vânzărilor prin îmbunătăţirea
produsului existent sau crearea unui produs nou pentru piaţa curentă.
Dezvoltarea pieţei reprezintă strategia de creştere a vânzărilor unui produs curent pe noi
pieţe. Această strategie se combină adeseori cu strategia de dezvoltare a produsului, deoarece
pătrunderea pe o nouă piaţă obligă de cele mai multe ori la modificarea produsului existent.

II.1 Strategiile generice ale modelului Porter

Michael Porter47 dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv
într-o industrie dată, şi anume: lider prin cost, diferenţierea, focalizarea
Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii
unei industrii - sarcina largă, sau poate viza doar o anumită categorie - sarcină îngustă. Cel mai
palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică.
O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii, pentru că nu poate să satisfacă pe
toată lumea. Lipsa opţiunii, conform teoriei lui Porter, ar duce la o situaţie în care organizaţia ar fi
„prinsă la mijloc”, în sensul că aceasta ar realiza un produs comun, la preţuri obişnuite, fapt care
nu creează un avantaj competiţional.
Strategia de dominare prin costuri constă în a atinge, în mod durabil, un cost unitar mai
mic decât cel al concurenţilor, oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe
piaţă, pentru o largă ţintă strategică (toate sau un mare număr de segmente). Susţinerea strategiei
impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor, dimensionarea optimă a volumului de
producţie, controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere, micşorarea facilităţilor de
plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente, cum ar fi cercetare -dezvoltare,
publicitate, vânzări, service etc.
Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: economiile de scară în diferitele
activităţi elementare (aprovizionare, vânzare, producţie, marketing etc); efectele procesului de
învăţare şi transfer de cunoştinţe, de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate;

46
Igor Ansoff - Corporate Strategy , Editura Mc. Grow-Hill, New York,-1965, pag. 111
47
M. Porter – Strategie concurenţială, Ed. Teora, Bucureşti, 2001, pag. 43-51

73
existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă;
gradul de integrare, a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta;
gradul de utilizare al capacităţilor de producţie; momentul de intrare în industrie, în măsura în care
vechimea poate aduce avantaje (notorietate, efectul de formare etc), dar poate să prezinte şi
dezavantaje, cum ar fi necesitatea de a găsi furnizori, de a forma distri buitorii, clienţii; accesul
privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune; relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi
(guvern, sindicate, puteri politice locale etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi.
Strategia de dominare globală prin costuri nu este însă lipsită de riscuri, printre care cele
mai importante sunt: progresul tehnic, care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa;
efectul de învăţare superior, care se obţine în general de către firmele care au intrat mai târziu în
sector, ca urmare a fenomenului de imitare sau posibilităţii pe care le au de a investi în
echipamente mai moderne; incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării
puternice asupra reducerii costurilor; manevrele concurenţilor, care printr-o politică de diferenţiere
reuşesc să segmenteze sectorul.
Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea
unui produs care este perceput de către consumatori ca fiind unic, fapt ce justifică un preţ mai
mare decât cel al produselor concurenţilor. Acest tip de produs se adresează consumatorilor
pentru care preţul nu are relevanţă, dar pentru care contează unicitatea produsului, unicitatea
conferită de anumite atribute apreciate pe scară largă.
Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului, imaginea lui pe piaţă,
tehnologia, serviciul post vânzare etc. Cu toate că diferenţierea implică, de regulă, costuri
suplimentare, unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze, stabilind
preţuri mai mari. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului, ci netratarea lui ca
un prim element strategic.
Dintre factorii de diferenţiere mai frecvenţi, pot fi enumeraţi:
• alegerile de strategie şi politică generală, care determină în particular calitatea produselor
şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal, echipamente,
materii prime, sisteme de informare);
• integrarea în amonte sau în aval care permite o mai bună supraveghere, adaptare şi control
a activităţii. Referitor la integrarea în amonte, putem exemplifica diferenţierea care decurge
dintr-o bună coordonare, o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi
serviciile de cercetare-dezvoltare. Totodată, integrarea se recomandă a se efectua atât timp
cât organizaţia poate supraveghea şi controla întreaga activitate. În cazul în care unele
activităţi nu se derulează în condiţii de performanţă se recomandă externalizarea lor.
• situaţia geografică a sediilor care în anumite domenii contribuie în mod decisiv la
conturarea imaginii;
• existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau prezenţei simultane a întreprinderii
în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere:
clientul primeşte o ofertă mai completă, întreprinderea poate avea un număr mai mare de

74
 puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Companiile petroliere ţin în prezent să
exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de serviciu în veritabile convenience
store (magazine);
• mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest factor este considerat
ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară), dar, de fapt,
poate şi să contribuie la diferenţiere. De exemplu, companiile aeriene care caută în mod
particular să se distingă de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii
mai diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a activităţii poate fi un factor
defavorabil dacă ea ţine cont de adaptarea la nevoile clientului;
• relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. Aceşti actori
pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate;
Această strategie implică o serie de riscuri legate de: deţinerea unui segment restrâns de
piaţă, produsele firmei sunt copiate sau chiar imitate, un segment însemnat de consumatori vor
considera produsele ca fiind inaccesibile, refuzănd testarea sau achiziţia lor, firma va trebui să
întreprindă acţiuni permanente pentru menţinerea fidelităţii consumatorilor săi:
Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi, un tip
de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit, fie ca
urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca urmare a caracterului
puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).

II.3 În funcţie de atitudinea firmelor faţă de piaţă şi principalii concurenţi distingem

două mari categorii de strategii, inspirate din domeniul strategiei militare, şi anume strategiile
ofensive şi defensive.
1. Strategiile ofensive48 (de creştere sau dezvoltare) permit obţinerea unor avantaje din
punct de vedere al competitivităţii. Pentru a avea succes, o strategie ofensivă trebuie să fie lansată
la momentul oportun şi să aibă o durată optimă. Momentul lansării şi durata unei strategii ofensive
depinde de o serie de factori cum ar fi: caracteristicile competitorilor; tipul produselor sau
serviciilor; caracteristicile strategiei adoptate.

Orice strategie presupune parcurgerea a trei etape:

Etapa I - Lansarea strategiei are o durată scurtă de timp în afacerile din sfera serviciilor în
care echipamentul este mai redus, fiind mult mai lungă în ramurile care necesită capitaluri mari şi
tehnologii sofisticate. Ideal pentru firmă este ca durata acestei etape să fie cât mai scurtă.
Etapa a II a - Obţinerea avantajelor are o durată mai mare în industria farmaceutică, a
construcţiilor de maşini etc., în care patentele oferă avantaje evidente, şi mult mai scurtă în acele
ramuri în care produsele pot fi uşor imitate de către concurenţi. Firma obţine mai multe avantaje,
dacă această etapă este mai lungă.

48
Nicolescu Luminiţa şi Nicolescu Ovidiu – „Managementul modern al organizaţiei”, Editura Tribuna Economică,
Bucureşti , 2000, p. 75.

75
 Etapa a III a - Erodarea strategiei are o durată care depinde de intensitatea ofensivei
competitorilor şi de capacitatea firmei de a schimba strategia. Situaţia va fi mai favorabilă pentru
firmă, dacă această etapă ar fi scurtă. Pentru a reduce efectele defavorabile în această etapă, firma
trebuie să fie pregătită, din timp, pentru a lansa în orice moment strategia următoare.
Principalele căi de promovare a ofensivei strategice sunt următoarele: atacul poziţiilor
tari, (forte) ale competitorilor, surprinderea punctelor slabe ale competitorilor, iniţierea unor
ofensive de amploare, ofensiva într-o sferă cu caracter de pionerat, ofensiva de gherilă, lovituri
prioritare prealabile.
• Atacul forte ale competitorilor Promovarea unei astfel de strategii presupune ca firma să
meargă „cot la cot” cu firmele rivale, obţinând unele avantaje strategice: preţ pentru preţ;
model pentru model; tactică pentru tactica promovării etc. Obiectivul principal este de a
câştiga partea de piaţă prin eliminarea punctelor forte, favorabile ale concurenţei.
• Surprinderea punctelor slabe ale competitorilor Acestă strategie presupune orientarea
afacerilor firmei spre regiuni geografice în care rivalii au o piaţă scăzută, spre segmente de
cumpărători care au fost neglijate de competitori, spre domeniile sau caracteristicile
produselor cărora rivalii nu le-au acordat suficientă importanţă. Vizarea punctelor slabe ale
concurenţei are mai multe şanse de reuşită decât atacul punctelor tari, îndeosebi atunci când
o astfel de strategie constituie o surpriză pentru competitor.
• Iniţierea unor ofensive de amploare presupune întreprinderea unei întregi game de acţiuni
strategice, orientate în mai multe direcţii, în scopul de a înclina balanţa în favoarea
organizaţiei sau pentru a-şi proteja poziţia câştigată. Exemplul cel mai relevant este dat în
literatura de specialitate de cazul Hunt contra Heinz (producători de pizza). Hunt a lansat
simultan două noi sosuri picante, a câştigat noi spaţii de comercializare, a scăzut preţul la
70% faţă de Heinz şi, numai în şase luni, a reuşit să-l plaseze pe Heinz pe locul secund.
• Ofensiva într-o sferă cu caracter de pionerat presupune abordarea unor poziţii noi şi
nistalarea ca lieder pe un teren total nou. Adică firma să fie prima care se extinde pe noi arii
geografice, să creeze noi segmente prin introducerea produselor cu atribute diferite şi
caracteristici care vin cel mai bine în întâmpinarea dorinţelor noilor consumatori (exemplu:
noi generaţii tehnologice).
• Ofensiva de gherilă este caracteristică micilor întreprinzători, care nu au resursele
necesare unui atac de amploare asupra liderilor. Se bazează pe principiul „loveşte şi fugi”,
acţionând în locuri, momente şi condiţii prielnice. Principalele proceduri folosite sunt:
promovarea unei ofensive înguste, „pe muchie de cuţit”, bine orientate pe segmentele mai
slab apărate de competitori; atacul frontal acolo unde competitorii au unele probleme
(calitate, diversitate de modele, caracteristici opţionale); reclama incorectă; practici neloiale
faţă de clienţi.
Tipice pentru strategia de gherilă sunt unele practici cum ar fi comercializarea unor produse
alimentare cu termene de garanţie expirate şi cu toxicitate peste limita admisă; utilizarea

76
 unor ingrediente, în prepararea produselor, fără a le declara; falsificarea mărcilor de fabrică
sau folosirea acelui omniprezent anunţ „mărfurile vândute nu se schimbă
• Lovituri prioritare prealabile Acestă strategie se realizează prin următoarele
procedee:crearea imaginii că firma este mai bună şi că toţi ceilalţi sunt outsideri, copiatori;
afaceri cu clienţi de prestigiu; obţinerea celor mai bune poziţii geografice; extinderea
capacităţilor de producţie pentru descurajarea competitorilor; încercarea de a avea cele mai
bune materiale prin contracte pe termen lung, prin integrare verticală, urmărind sufocarea
competitorilor şi pe această cale.

2. Strategiile defensive(de restrângere) au drept scop protejarea avantajelor competitive

ale firmei. Într-o piaţă competitivă, atacul poate veni de la firmele noi, dar, în egală măsură, şi de
la cele deja existente, care doresc să-şi îmbunătăţească poziţia strategică pe piaţă.
Scopul strategiilor defensive poate viza: micşorarea riscului de a fi surprinşi de concurenţă;
slăbirea intensităţii oricărui atac strategic; determinarea competitorilor să renunţe la declanşarea
unei ofensive strategice; menţinerea poziţiei competitive a firmei.
Principalele căi de protecţie a poziţiei competitive a firmei sunt: asigurarea unei game
sortimentale largi pentru a închide orice nişă care ar putea fi folosită de competitori; introducerea
modelelor sau sortimentelor care se aseamănă cu cele pe care competitorii le au în fabricaţie sau
intenţionează să le producă; menţinerea preţurilor la un nivel mai scăzut decât competitorii;
semnarea unor contracte cu clauză de exclusivitate cu comercianţi şi distribuitori, pentru a ţine
competitorii departe de ei; acordarea unor disconturi (reduceri) pentru un anumit volum al
vânzărilor, descurajând în acest fel experimentarea vânzării altor produse; oferirea gratuită sau la
un preţ scăzut a produselor firmei pentru uzul personal al salariaţilor proprii sau al distribuitorilor;
oferirea de informaţii despre impedimentele folosirii unor produse fabricate de concurenţă;
creşterea perioadei de garanţie a produselor proprii peste cea oferită de concurenţă; prezentarea
tehnologiilor alternative şi stocarea lor, protejându-se astfel exclusivitatea fabricaţiei; susţinerea
participării la dezvoltarea tehnologiilor alternative; protecţia proprietăţii asupra know-how-ului
încorporat în produse şi tehnologii, precum şi a altor elemente ale activităţilor proprii;
achiziţionarea în exces a unor rezerve de materiale care sunt de importanţă vitală pentru
competitori.

5.3.3 Strategii la nivel funcţional

La nivel funcţional strategiile au un caracter limitat mai accentuat datorită faptului că

trebuie să se coreleze între ele şi să fie corelate cu strategia la nivelul afacerii. Din strategiile
funcţionale se desprind un set de politici, programe şi reguli care detaliază modul de elaborare al
activităţii respective.

77
 Se consideră că există şase arii funcţionale asociate lanţului valorii, arii care generează
strategii coerente de tipurile următoare49 :
1. Strategiile financiare. Sunt strategiile cu gradul cel mai avansat de centralizare pentru că
se adresează întregii organizaţii şi realizează legătura cea mai puternică şi uneori unica în cazul
diversificării conglomerate.
2. Strategiile pentru resursele umane au ca specific focalizarea asupra unor segmente ale
pieţei muncii.
3.Strategiile tehnologice reprezintă categoria cu focalizarea cea mai clară asupra unităţii
strategice de tehnologie. Unitatea strategică de tehnologie este entitatea organizaţională constituită
pe baza competenţelor şi capabilităţilor aplicate pentru un anumit produs sau proces ce se
adresează unei pieţe specifice1.
4. Strategiile de producţie ca şi cele de aprovizionare sunt fixate prin natura lor asupra
unităţii strategice de producţie, respectiv asupra unităţii strategice de afaceri. „Unitatea strategică
de producţie este entitatea organizaţională constituită pe baza aceloraşi elemente operaţionale, cost,
calitate, interdependenţă, flexibilitate, aplicate pentru realizarea unui produs dat.
5.Strategiile de marketing au unitatea strategică de afaceri ca element organizaţional de
referinţă şi stabilesc acele acţiuni viitoare care să determine crearea, promovarea şi vânzarea unui
produs pe o piaţă.
Deşi nu există studii care să stabilească gradul în care o anumită categorie de strategii
funcţionale influenţează strategia la nivelul organizaţiei, se poate aprecia că influenţa cea mai mare
o au strategiile tehnologice, de producţie şi cele de marketing.

49
B. Băcanu – „Management strategic”, Ed. Teora, Bucureşti, 1999, pag. 132-135

78
 REZUMAT

Exista trei categorii importante de strategii şi anume:

- strategii la nivelul organizaţiei,
- strategii ale unităţilor strategice de afaceri, denumite şi strategii de afaceri
- strategii funcţionale.
Strategiile la nivelul organizaţiei pot fi grupate în funcţie de patru criterii şi anume:
dinamica nivelului obiectivelor, portofoliul de afaceri, mijloacele de variaţie a volumului activelor
şi modul de obţinere a avantajului competitiv.
În funcţie de dinamica acestor indicatori, organizaţiile pot opta pentru una din
următoarele alternative: strategia de dezvoltare (creştere), strategia neutrală, strategia de
restrângere, şi strategia combinată (mixtă).
În funcţie de numărul de activităţi existente în portofoliul de afaceri, o firmă poate opta
pentru una din alternative: strategia de concentrare, sau strategia de diversificare (diversificare cu
legătură sau concentrică şi diversificare fără legătură sau conglomerată).
In funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor distingem: creşterea internă sau
creşterea externă.
În funcţie de suportul juridic utilizat, strategia de creştere externă poate fi pusă în aplicare prin:
achiziţia directă de acţiuni sau părţi sociale, fuziunea,crearea de joint-venture sau alianţele
strategice.
La nivel functional, firmele implementeaza urmatoarele strategii:
1. Strategiile financiare.
2. Strategiile pentru resursele umane
3.Strategiile tehnologice si de cercetare-dezvoltare
4. Strategiile de producţie
5.Strategiile comerciale si de marketing

Test pentru verificarea cunoştinţelor din Unitatea de studiu 5

1. Studiati presa de afaceri si identificati cele mai importante tranzactii de tip achizitie,
preluare, fuziune care au avut loc in ultima perioada. Pornind de la informatiile prezentate in
curs identificati care au fost motivele adoptarii acestor strategii, avantajele obtinute.

2. Alegeți răspunsul/răspunsurile corecte:

1. Printre dezavantajele integrării verticale se numără:

a) creşterea capacităţii de apărare a firmei pe piaţă:
b) scăderea flexibilităţii întreprinderii;
c) creşterea eficienţei activităţii.

2. Strategia diferenţierii presupune:

a) control rigid al costurilor;

79
 b) strânsă coordonare între activităţile de cercetare-dezvoltare, producţie şi marketing;
c) reducerea cheltuielilor neproductive la maximum.

3. Strategia integrării în aval presupune:

a) lărgirea portofoliului de activităţi al firmei cu activităţi din sfera distribuţiei produselor;
b) lărgirea portofoliului de activităţi al firmei cu activităţi din sfera producţiei de materii prime şi
materiale;
c) lărgirea portofoliului de activităţi al firmei cu activităţi total diferite de cele actuale

4. Strategia diferenţierii este aplicată cu succes de către firma:

a) Hyundai;
b) Mercedes-Benz;
c) Dacia.

5. Strategia integrării verticale nu face parte din strategiile de:

a) creştere;
b) descreştere;
c) stabilitate;

6. Strategia lichidării totale se referă la:

a) renunţarea la întreaga afacere/întreprindere care se dovedeşte a fi nerentabilă;
b) renunţarea la sectoare sau activităţi considerate nerentabile;
c) reducerea volumului de activitate al tuturor sectoarelor şi departamentelor firmei.

7. În cazul strategiei de focalizare:

a) întreprinderea se adresează unui singur segment de piaţă sau unui număr restrâns de segmente de
piaţă;
b) întreprinderea îşi concentrează eforturile în direcţia asigurării echilibrului financiar;
c) întreprinderea îşi focalizează resursele în direcţia creşterii volumului vânzărilor;
d) întreprinderea îşi concentrează eforturile în direcţia creşterii profiturilor pe termen scurt.

8. În categoria strategiilor funcţionale sunt incluse:

a) strategiile financiare;
b) strategiile de personal;
c) strategiile de creştere.

9. Termenul de strategie a fost utilizat pentru prima dată în domeniul:

a) economic;
b) militar;
c) politic.

10. Strategia reducerii parţiale a volumului de activitate se referă la:

a) creşterea eficienţei firmei prin renunţarea la sectoare sau activităţi considerate nerentabile;
b) creşterea eficienţei firmei prin reducerea volumului de activitate al sectoarelor sau activităţilor
considerate nerentabile;
c) reducerea volumului de activitate al tuturor sectoarelor şi departamentelor firmei.

Bibliografie selectivă

1. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006

80
2. M. Dumitrescu -Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 107
3. Florea, Ramona, Diagnosticul si strategia firmei, Editura Tehopress, Iaşi, 2009
4. Lynch R., Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002

81
 Bibliografie

1. Băcanu B., Practici de management strategic: metode şi studii de caz, Editura Polirom, Iaşi,
2006
2. Ciobanu I., Ciulu R., Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iaşi, 2005
3. Drucker, P., Managementul strategic, Editura Teora, Bucureşti, 2001
4. Dumitrescu M.,Strategii şi management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002, pag. 107
5. Florea, Ramona, Management strategic, Editura Tehopress, Iaşi, 2007
6. Florea, Ramona, Diagnosticul si strategia firmei, Editura Tehopress, Iaşi, 2009
7. Kotler, P., Marketing Management, ediţia a 11-a, Editura Teora, Bucureşti, 2006
8. Lynch R., Strategia corporativă, Ed. Arc, Chişinău, 2002
9. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, Bucureşti, 2004
10. Trout, J., Trout despre strategie, Editura Brandbuilders Group, Bucureşti, 2005
11. ***Manuaul GOWER de management, Editura CODECS, Bucureşti, 2001

82