CAPITOLUL 1.

ANALIZA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL

FIRMEI ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI
CONCURENŢIALE

1.1. Analiza strategică – Strategie - Management strategic

Sfidările începutului de mileniu trei, impun o nouă abordare a dezvoltării

firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modificări semnificative ale
mediului ambiant:
- deplasarea raportului de putere de la producător către consumator;
- existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mare decât
cererea;
- existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine şi
foarte puţin prin certitudine;
- modificarea rapidă a caracteristicilor mediului;
- creşterea concurenţei între producători, concomitent cu apariţia unor
relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de
producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă etc.

Diminuarea impactului negativ al acestor mutaţii, respectiv valorificarea

oportunităţilor ce pot să apară, presupun un nou tip de management în care
anticiparea şi evaluarea evoluţiei mediului ambiant devin esenţiale. În acest sens
se vorbeşte tot mai mult de management strategic, de marketing strategic etc.
 1.1.1. Analiza strategică

Orice soluţie managerială se bazează pe o analiză (diagnostic) managerială.

Analiza strategică se deosebeşte de un diagnostic (analiză) clasic prin
câteva caracteristici esenţiale:
- diagnosticul situaţiei existente este un punct de sprijin pentru anticiparea
evoluţiei viitoare a fenomenelor;
- este o abordare complexă urmând să surprindă evoluţiile firmei, ca rezultat al
acţiunii unor forţe diverse: clienţi, furnizori, concurenţi, ofertă, cerere etc.;
- analiza strategică caută să identifice soluţiile de armonizare între acţiunile
contrarii ale diferitelor forţe concurenţiale;
- analiza strategică îşi propune să identifice soluţiile prin care firma bazată pe
“competenţa sa” poate să valorifice “atracţiile” mediului său ambiant.
Competenţa unei firme se defineşte prin punctele sale tari şi slabe, iar
atracţia mediului prin oportunităţi şi ameninţări.

Rezultă că analiza strategică presupune un diagnostic al mediului extern

(analiza strategică a mediului concurenţial) şi un diagnostic al mediului intern
(analiza strategică internă a firmei).
Analiza strategică modernă s-a născut în anii 60 în Statele Unite odată cu
apariţia cărţii “Business Policy” elaborată de către un colectiv de universitari de
la Harvard Business School în anul 1969 şi cunoscută ca metoda LCAG. [57]
Demersul strategic propus de către metoda LCAG, schematic este: [57,83]
 Competenţa distinctivă Evoluţia mediului
a firmei: firmei:
- Puncte tari - Oportunităţi
- Puncte slabe - Ameninţări

Sistemul de valori
al managementului firmei

Strategii:
- domenii de activitate
- obiective
- mijloace

Figura 1.1

În general, toate demersurile strategice respectă această schemă de bază,

deosebindu-se prin modul de realizare a etapelor.
O problemă o reprezintă accentul care trebuie pus în analiză, pe
diagnosticul extern sau pe diagnosticul intern, deoarece calificarea unei
influenţe ca punct tare sau slab, respectiv ca oportunitate sau ameninţare, se face
prin comparaţie. Astfel, existenţa unei forţe de muncă calificată poate fi
apreciată ca punct tare, numai dacă aceasta este “recunoscută” de către piaţa
bunurilor realizate de către firmă. În acest sens, apreciem că accentul nu trebuie
pus exclusiv pe o anumită ordine, ci pe evidenţierea raportului de influenţă
asupra activităţii firmei a celor două medii: extern şi intern. Având în vedere
noile caracteristici ale mediului ambiant al firmei, raportul de influenţă este
favorabil mediului extern, ceea ce înseamnă că analiza va începe cu
diagnosticarea mediului concurenţial (extern) şi va continua cu diagnosticul
intern.
 Observaţie: Analiza nu se realizează succesiv, ci se acordă prioritate
analizei mediului concurenţial. Aceasta înseamnă că soluţiile evaluării,
respectiv concluziile rezultate, se reevaluează în mod permanent pornind de la o
soluţie iniţială, ţinând seama de concluziile suplimentare care apar din
succesiunea analizelor. Analiza strategică se recomandă să fie: premergătoare
elaborării strategiei, în timpul şi după implementare.

1.1.2. Strategia

Strategia – reprezintă finalitatea unui demers strategic, prin care se

identifică obiective, mijloace şi resurse, astfel încât firma să-şi realizeze
finalităţile (scopurile) existenţiale:
- satisfacerea unei cereri;
- securitatea de dezvoltare;
- dezvoltarea;
- responsabilitatea socială;
- o stare de profitabilitate aşteptată – ca un efect sinteză.

În general, o strategie poate fi definită ca un ansamblu de decizii care

se referă la anticiparea evoluţiei unui mediu incert, la alegerea mijloacelor
de acţiune şi la articularea necesarului de resurse în vederea atingerii unor
obiective.
Rezultă că o strategie se va concretiza în:
- definirea domeniilor de activitate;
- definirea obiectivelor;
- definirea politicilor şi planurilor pentru atingerea obiectivelor;
- fixarea contribuţiei firmei, acţionarilor, salariaţilor, clienţilor, comunităţilor
locale etc.
 Raportul dintre managementul strategic – analiza strategică şi strategie
poate să fie reprezentat schematic astfel (figura 1.2):

Ciclu managerial
Analiza strategică strategic

Strategie

Reanaliză strategică

Strategie

Reanaliză strategică
Strategie
Management Management
operaţional operaţional

M A N A G E M E N T S T R A T E G I C
timpul
Figura 1.2

1.1.3. Managementul strategic – managementul pe termen scurt –

managementul operaţional

Este evident că, indiferent de tipul de management, a face management,

practic înseamnă a realiza într-o manieră optimizată funcţiile acestuia:
previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, control-evaluarea.
Deosebirile apar în ce privesc priorităţile acordate celor 5 funcţii şi în
special intensitatea şi orizontul de manifestare a acestora. Astfel în condiţiile
unui mediu ambiant caracterizat printr-un grad de certitudine destul de ridicat şi
în care principala caracteristică o reprezintă existenţa unei cereri superioare
ofertei, în mod logic dominant era managementul pe termen scurt respectiv
managementul operaţional.
Caracteristicile acestui tip de management în principal constau în:
- accentul pus pe funcţiile de organizare şi control;
- orizontul de timp era de 2-3 ani şi aceasta în condiţiile în care practic
ciclurile manageriale se reluau cu aproximativ aceleaşi caracteristici;
- accentul era pus pe standardizarea procedurilor (management de tip
birocratic) care permitea o valorificare foarte bună a condiţiilor de mediu;
- folosirea unor proceduri de evaluare şi alegerea specifică unui mediu
caracterizat printr-o certitudine ridicată etc.

După anii 60-70 pe plan mondial sesizându-se modificările ce începeau să

se impună în evoluţia mediului ambiant s-a trecut la un nou tip de management
– managementul strategic, fără a se diminua managementul de tip clasic (pe
termen scurt).
Principalele caracteristici ale acestui tip de management sunt:
- accentul pus pe funcţiile de previziune, motivare şi evaluare;
- orizontul de timp este de cel puţin 5 ani;
- accentul nu mai este pus pe standardizarea procedurilor, ci pe crearea unor
stări manageriale prin care să se asigure o valorificare a oportunităţilor pe
termen scurt, în condiţiile urmăririi realizării unor obiective ţintă pe termen
mediu şi lung;
- se impune principiul incremental în formularea strategiilor conform căruia se
fixează ţinta de atins şi mijloace de acţiune generale, concretizarea acestora
urmând să se facă în funcţie de condiţiile de mediu. Ţintele de atins
reprezintă mai mult direcţii şi mai puţin obiective ferme. De altfel, se spune
că în condiţiile actuale firmele nu mai au strategii. Această percepţie rezultă
din faptul că nu se mai regăsesc caracteristicile unei strategii clasice: se
elaborează şi apoi se realizează, conform planurilor elaborate cu această
ocazie;
- în evaluarea fenomenelor se impun proceduri specifice riscului şi
incertitudinii. Astfel, se iau în calcul situaţii de risc, se folosesc mai multe
variante (optimistă, trend şi pesimistă), se caută să se depisteze pragurile de
 eficienţă, în funcţie de care se evaluează diferitele soluţii. De exemplu, este
foarte puţin important dacă preţul estimat va fi cel corect (5 $/bucată), dar
este foarte important dacă va fi mai mare ca 4,50 $/bucată;
- managementul strategic propune o evaluare permanentă şi cu anticipaţie a
procesului strategic: analiză – strategie – implementare.
În concluzie, se poate spune că dacă apreciem calitatea managementului
prin modul cum asigură răspunsul la cele 6 întrebări prin care se poate defini
calitatea totală a unei activităţi: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ,
managementul clasic răspundea în principal la întrebările ce şi cât, în timp ce
managementul strategic îşi propune să asigure un răspuns corespunzător la toate
cele 6 întrebări.

1.2. Sfidările dezvoltării firmei la începutul mileniului trei

Aşa cum s-a mai arătat, începând cu anii 70, au început să se manifeste
anumite caracteristici ale mediului economic şi politic care la începutul
secolului XXI se poate spune că au devenit dominante:
- trecerea de la penurie la abundenţa ofertei;
- creşterea rolului pieţei în dezvoltarea economică a firmelor şi a
economiilor naţionale;
- trecerea de la spiritul economiei de producţie la spiritul economiei de
piaţă în funcţionarea firmelor etc.

1.2.1. „Economia de producţie – economia de piaţă”- două stări de

spirit contrare în funcţionarea firmei

Este larg acceptată gruparea tipologică a firmelor, după spiritul în care îşi
concep dezvoltarea, în trei faze istorice:
Faza 1 - “produce şi apoi vinde”;
 Faza 2 - “produce ce se cere”;
Faza 3 - “produce ce s-a vândut deja”.

Faza “produce şi apoi vinde” a dominat economia mondială până în anii

60, când dezvoltarea era caracterizată prin existenţa unei cereri mai mari decât
oferta. Caracteristicile cererii şi respectiv ale producţiei în această fază sunt:
- cererea era în general “standardizată”: se cerea în cantităţi mari şi foarte
mari;
- calitatea cerută era la un nivel standard asemănător pentru toţi
consumatorii şi în principal se concentra pe calitatea produsului;
- oferta se baza pe producţii de masă şi serii mari, producţia în flux era
apreciată ca cea mai eficientă formă de organizare, costul reprezenta
aproape unicul atuu concurenţial;
- marketing-ul ca activitate complementară managementului avea ca
principal obiectiv “susţinerea” vânzării produselor fabricate deja. De
exemplu, în industria de autoturisme, filozofia de marketare pleca de la
premisa “autoturismul – o necesitate”;
- managementul organizaţional ca şi cel operaţional erau preponderent de
tip birocratic.

Observaţie: managementul birocratic nu reprezintă o stare negativă, ci o

stare care asigura (asigură şi în prezent) o valorificare foarte bună a
caracteristicilor mediului economic al firmelor. De exemplu, managementul
german ca şi cel japonez se poate spune că se caracteriza şi într-o oarecare
măsură se caracterizează printr-un grad de “birocratizare” destul de ridicat:
proceduri standard, structuri ierarhice bine optimizate etc., deşi sunt apreciate ca
unele din cele mai performante sisteme de management.
 Firmele care funcţionau în aceste condiţii se spune că funcţionau într-o
stare de spirit specifică economiei de producţie în care rolul dominant îl
deţinea (îl deţine) funcţia de producţie. Această abordare, este specifică unei
analize la nivel microeconomic. Să nu se facă confuzie cu elaborarea la nivel
macro, când opusul economiei de piaţă ca sistem socio-economic, este
„economia controlizată, planificată” etc.
După anii 60-70 apar noi caracteristici ale mediului firmelor:
- cererea se deplasează spre diverisificare: se cer cantităţi mici, calitatea
este specifică segmentului de piaţă, calitatea este concepută ca o stare
de spirit la nivelul activităţilor firmei şi uneori al firmelor (vezi relaţiile
de parteneriat);
- oferta se bazează pe producţii flexibile, de serii mici sau chiar de unicat:
producţia la comandă pe principiile producţiei de masă este un obiectiv
fundamental, raportul cost/preţ reprezintă un criteriu de competitivitate;
producţia se concepe pe baza “costului (preţului) ţintă”;
- marketingul are ca principal obiectiv anticiparea producţiei, adică să
contribuie la asigurarea unor răspunsuri pertinente la cele şase întrebări
generice: ce?, cât?, când?, unde?, cum?, la ce preţ? De exemplu,
filozofia de marketing a producţiei de autoturisme pleacă de la premisa
“autoturismul un accesoriu de modă”;
- managementul devine preponderent creativ: caută să pună în valoare
potenţialul creativ al individului, caută să motiveze distinct grupul
(managementul prin bugete, prin obiective, prin proiecte), apar
structurile de tip leader-ship etc.

Firmele care au reuşit (reuşesc) să valorifice foarte bine oportunităţile ce

apar în aceste condiţii, se spune că funcţionează în starea de spirit “economia de
piaţă”, în care rolul dominant îl deţine funcţia comercială şi în special
vânzările. De altfel, de foarte multe ori în literatura de specialitate funcţiile
firmei s-au îmbogăţit prin apariţia unora noi: funcţia de vânzări, funcţia de
marketing, funcţia de
aprovizionare etc.

Observaţie: Dacă istoric se poate spune că “economia de producţie” a

dominat până în anii 60-70, iar după aceasta a început dominaţia “economiei de
piaţă”, practic cele două stări de spirit coexistă şi în prezent, important este să se
sesizeze caracteristicile mediului şi să se aleagă corect „filozofia” de producţie,
care în cele mai multe cazuri, este o mixtură, cu predominarea anumitor
caracteristici.
Astfel, în SUA, economia standard în ceea ce priveşte caracteristicile
economiei de piaţă, există firme care funcţionează în starea de spirit specifică
“economiei de producţie” şi care asigură o valorificare eficientă şi eficace a
oportunităţilor, alături de cele care funcţionează pe principiile stării de spirit a
economiei de piaţă.

1.2.1. Sfidările mediului ambiant la începutul mileniului trei

Sfidările mediului ambiant, decurg dintr-o trăsătură dominantă ce
caracterizează evoluţia mediului la începutul mileniului trei – intensificarea
concurenţei, ce are ca efect: creşterea exigenţelor pieţei şi diversificarea
clienţilor, creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare, respectiv necesitatea
dezvoltării unor moduri de producţie caracterizate printr-o productivitate şi
flexibilitate ridicată.
Principalele sfidări se pot grupa în două axe strategice de analiză:
a) noile caracteristici ale proceselor de producţie;
b) modul de selectare şi concentrare a punctelor forte pentru dezvoltare.

Noile caracteristici ale proceselor de producţie

 Analiza valorii aplicată la procesele de producţie, a arătat că nu trebuie
avute în vedere numai modernitatea utilajelor şi echipamentelor, dar şi studii ale
eficacităţii interne şi externe, ale modului de răspuns la evoluţia gusturilor
consumatorilor pentru a se obţine soluţii competitive. Principalele sfidări, din
acest punct de vedere, se concentrează în domeniul costurilor, al flexibilităţii şi
calităţii. În ce priveşte costurile s-a constatat că principalele mutaţii sunt:
- creşterea costurilor pentru cercetarea şi dezvoltarea de noi produse;
- creşterea costurilor fixe;
- reducerea rentabilităţii investiţiilor;
- presiunea costurilor asupra preţurilor.
Creşterea costurilor de cercetare-dezvoltare este impusă de necesitatea
identificării unor noi produse, respectiv a unor noi funcţii ale acestora pe de o
parte, iar pe de altă parte de necesitatea unor soluţii de dezvoltare care să
asigure o valorificare eficientă a atuurilor firmei. Datorită costurilor foarte mari
există tot mai mult tendinţa de reunire a mai multor firme, pentru a atinge “masa
critică” a unei cercetări, de unire dintre firme care posedă rezultatele unei
cercetări şi firmele care contribuie la implementarea acestora.
Creşterea costurilor fixe, este rezultatul folosirii unor tehnologii din ce în
ce mai performante, dar care în acelaşi timp sunt şi foarte scumpe. Creşterea
costurilor fixe mai este şi rezultatul apariţiei unor cheltuieli care pe anumite
intervale de timp capătă trăsăturile costurilor fixe, cum ar fi costurile cu
publicitatea şi marketingul, cu distribuţia produselor. Azi, aproape că nu se mai
concepe lipsa unei activităţi de marketing susţinute, dacă se doreşte un rezultat
bun. Distribuţia a devenit o activitate esenţială, dacă avem în vedere că este
unul din factorii de succes, foarte apreciat de către client. Rolul distribuţiei a
crescut, odată cu deplasarea raportului de putere în favoarea cumpărătorului
(pentru producător, distribuitorul este un cumpărător). Această deplasare a
raportului de putere se regăseşte printre altele şi în modul de partajare al
profitului, în care distribuţia deţine 30-40%, faţă de producător care în medie
deţine o pondere de 10%.
Reducerea rentabilităţii investiţiilor are drept cauze pe de o parte
creşterea valorii acestora în sensul valorii propriu-zise, dar şi al dobânzilor care
trebuie plătite, resursele împrumutate devenind prioritare în asigurarea surselor
financiare de dezvoltare. Pe de altă parte reducerea rentabilităţii este rezultatul
reducerii seriilor de fabricaţie şi a duratei de viaţă a produselor (afacerilor).
Astfel, dacă valoarea mare a investiţiilor ar impune o creştere a producţiei
obţinute, caracteristicile cererii impun o reducere a acesteia, iar reducerea
seriilor are ca efect reducerea profitabilităţii. Tot mai mult se pune problema
pragului de recuperare. Astfel, pentru avioanele Boeing au fost situaţii când
atingerea pragului de rentabilitate a avut loc după 12 ani. Din aceste cauze o
activitate de succes de multe ori înseamnă o succesiune de “afaceri” care sunt
realizate la un nivel de profitabilitate minim.
Presiunea costurilor asupra preţurilor se manifestă în sensul că pieţele
care “impun” preţul au devenit dominante. Sunt foarte rare cazurile când
producătorul mai este în poziţia de “căutător de preţ”. Chiar în cazul
diferenţierii, ca opţiune strategică, tot mai des avem de-a face cu focalizarea pe
costuri – care practic înseamnă o strategie care pleacă de la premisa că
producătorul “primeşte preţul” după piaţă.
De altfel s-a ajuns la concluzia că o activitate eficientă şi eficace trebuie
dezvoltată pe principiul: “preţul pieţei minus costurile totale, reprezintă profitul
pe care îl meriţi”. Această nouă atitudine care constituie prima regulă a
toyotismului, a impus noi metode de management şi de organizare a producţiei:
managementul prin bugete, organizarea de tip “JIT”, proiectare şi producţia pe
baza “costului ţintă” etc.
Flexibilitatea, a fost impusă de trecerea de la “raritate la abundenţă”. În
condiţiile în care asistăm la depăşirea cererii de către ofertă, la reducerea
relativă a cererii prin diversificarea acesteia, singura şansă de a rezista în
condiţii de eficienţă şi eficacitate este de a fi capabil să produci în serii mici (de
a fi flexibil), păstrând avantajele producţiei de serii mari şi foarte mari.
Modul de organizare a producţiei care a asigurat flexibilitatea ofertei, în cel
mai mare grad şi în condiţii de eficienţă comparabile, dacă nu chiar mai bune,
decât al producţiei pe stoc – este toyotismul, care, ca stare de spirit ce a stat la
baza sistemului de producţie Toyota, reprezintă o sursă de inspiraţie pentru
foarte multe întreprinderi europene şi americane.
Bruno Desgardins identifică şapte diferenţe majore în raport cu fordismul
(abordarea clasică a organizării): [31]
1. trecerea de la privilegierea ofertei la privilegierea cererii;
2. trecerea de la un sistem centralizat şi puternic ierarhizat, la un sistem
descentralizat, cu un accent pus pe dezvoltarea lucrului în echipă;
3. trecerea de la un sistem secvenţial la un sistem care multiplică sarcinile
pentru aceeaşi persoană, şi care abordează producţia dinspre vânzări
către aprovizionare;
4. trecerea de la producţia în flux specifică seriilor foarte mari, la
organizarea flexibilă care face posibilă producţia în serii mici, punând
accentul pe diversificare şi calitate;
5. trecerea de la o forţă de muncă specializată (puţin calificată) la o
îmbogăţire a operaţiilor, care necesită o calificare superioară a
lucrătorului şi care astfel devine mai motivat şi mai performant;
6. trecerea de la un sistem de producţie caracterizat prin stocuri mari, fiind
apreciate ca singura posibilitate de a diminua eventualele disfuncţii ale
producţiei, la un sistem de producţie în care stocul este apreciat ca
principală sursă a neeficienţei şi care trebuie redus permanent prin
măsuri economice;
7. trecerea de la o gestiune birocratică a forţei de muncă la o gestiune
suplă, la folosirea contractelor cu durată determinată, la folosirea
sistemului în „part-time”, pentru a reuşi satisfacerea aspiraţiilor
 lucrătorului concomitent cu creşterea orelor de lucru pentru
întreprindere.
Calitatea totală, ca o caracteristică a modului de producţie pleacă de la
premisa că produsele sunt create pentru a satisface nevoi. Respectarea acestei
premise presupune pe de o parte o diversificare a ofertei, iar pe de altă parte o
îmbogăţire şi diversificare a funcţiilor produsului prin care să se reuşească o
satisfacere cât mai bună a aşteptărilor clienţilor. De exemplu, în producţia de
autoturisme şi motociclete a apărut conceptul „autoturism de client”
(individualizat pe un anumit segment de clienţi).

1.2.2. Selectarea şi concentrarea asupra punctelor forte pentru

dezvoltare
Diversificarea, ca o condiţie a unei activităţi eficace, nu înseamnă
dispersie, ci concentrarea asupra aspectelor prioritare.
Această focalizare asupra punctelor forte este impusă de:
- necesitatea concentrării pe aspectele cu influenţa cea mai mare, în
condiţiile unui mediu foarte concurenţial şi care înseamnă: abandonarea
de activităţi, reducerea efectivelor; segmentizarea activităţii în vederea
reconfigurării acesteia etc;
- necesitatea efectuării unui arbitraj între atuuri şi atracţii, între
ameninţări şi oportunităţi etc. Întreprinderea trebuie să găsească
soluţiile de dezvoltare care îi asigură rezultatele cele mai bune. În acest
sens Karl von Clausewitz, marele strateg german, ale cărui cărţi au fost
cărţi de căpătâi pentru multe generaţii de militari, şi nu numai, arată: “o
luptă nu trebuie dusă decât pe terenul pe care deţii avantajul”.
Principalele mutaţii din acest punct de vedere sunt:
a) multiplicarea nişelor de activitate;
b) flexibilitatea portofoliului de activitate;
c) integrarea în aval pentru a creşte valoarea adăugată.
 A. Multiplicarea nişelor de activitate presupune o strategie de cercetare
în vederea identificării de noi nişe şi pe această bază o reconcentrare a
eforturilor pe anumite nişe: segmente de piaţă mai bine protejate, care asigură
marje de profitabilitate mai ridicate sau care sunt purtătoare de vectori
inovaţionali.
Multiplicarea nişelor de activitate presupune parcurgerea a două faze:
- o fază de specializare;
- o fază de creştere externă.
Specializarea este impusă de necesitatea de a viza poziţii dominante care
asigură marje de profit ridicate şi evitarea investiţiilor în sectoare conexe.
Dimensiunea firmelor trebuie adaptată la vocaţia acestora, la tehnologia de care
dispun. Specializarea se observă la nivelul firmelor care finalizează un lanţ
tehnologic, dar şi la nivelul furnizorilor care pot şi trebuie să contribuie la
competitivitatea produselor finale.
Creşterea externă este necesară pentru fortificarea nişelor de activitate
prin cumpărarea de societăţi. De remarcat că, în general, preţul plătit este mai
mare decât valoarea firmelor achiziţionate.

B. Flexibilitatea portofoliului de activitate – se manifestă în sensul unor

reconcentrări succesive şi glisări intersectoriale.
Reconcentrările succesive prin glisările intersectoriale sunt impuse de
necesitatea concentrării asupra unor puncte forte, o unor activităţi cu pieţe
dezvoltate unde se pot dezvolta acţiuni concurenţiale. Această flexibilitate a
portofoliului este impusă cu acuitate în ultimul timp de “scumpirea banilor”,
care face ca fiecare firmă să caute să găsească soluţii cât mai favorabile.

C. Integrarea în aval pentru creşterea valorii adăugate se resimte

datorită faptului că în sectoarele cele mai emergente (informatică,
telecomunicaţii şi comunicaţii) furnizorii de servicii au o rentabilitate superioară
producătorilor de echipamente.
Pentru a evita asemenea situaţii producătorii sunt motivaţi să se integreze
oferind şi serviciile necesare, eventual distribuţia produselor lor etc.
În activitatea de integrare sunt de reţinut 3 elemente esenţiale:
- întreprinderile trebuie să facă faţă costurilor structurale mai ridicate;
- întreprinderile trebuie să-şi redefinească “perimetrul” activităţilor
externe;
- întreprinderea trebuie pe cât posibil să caute să figureze printre lideri.
Evoluţia mediului firmelor, modificarea modului de a duce lupta de
concurenţă, face necesară o nouă abordare a pregătirii pentru aceasta. Răspunsul
la această sfidare managerială nu poate fi dat decât printr-un management
strategic care, ca stare de spirit, trebuie să se găsească la nivelul marilor firme,
dar şi al celor mici (în cazul managementului antreprenorial).
Această abordare implică segmentarea procesului de acţiune strategică în 4
faze:
1. analiza mediului concurenţial pentru a identifica atracţia mediului
(oportunităţi şi ameninţări);
2. analiza mediului intern pentru a defini competitivitatea firmei (puncte
tari şi slabe);
3. poziţionarea firmei – armonizarea atracţiilor cu atuurile pentru
identificarea factorilor cheie de succes;
4. elaborarea strategiilor de dezvoltare generală şi parţială.
 CAPITOLUL 2
MEDIUL CONCURENŢIAL AL FIRMEI

2.1. Mediul ambiant al firmei

Activitatea unei firme este rezultatul, pe de o parte a propriei activităţi, iar pe de

altă parte al influenţelor externe pe care le suportă. Aceasta înseamnă că firma îşi
desfăşoară activitatea în cadrul unui mediu ambiant, care îi este specific.
În general, prin mediul ambiant se înţelege ansamblul firmelor, organizaţiilor
şi indivizilor, precum şi ansamblul factorilor care influenţează sau pot influenţa
comportamentul unei firme.
Referitor la mediul ambiant al firmei, în literatura de specialitate există două
abordări:
Teoria macroeconomică apreciază că însăşi firma este o componentă a mediului
său ambiant.
Abordarea microeconomică apreciază că mediul ambiant este definit numai prin
influenţele care vin din exteriorul firmei. Deci, mediul firmei poate fi segmentat în:
micro şi macromediu, pe de o parte şi în mediul intern şi în mediul extern, pe de altă
parte.
Micromediul – cuprinde în general mediul intern şi ansamblul întreprinderilor,
organizaţiilor şi indivizilor din cadrul mediului extern – în general variabile
controlabile.
Macromediul – cuprinde în general variabilele necontrolabile, care se
grupează în: mediul economic, geografic, natural, tehnologic, cultural şi politico-
legislativ.

1
 Mediul intern – se referă la ansamblul influenţelor care sunt controlabile şi
care îşi au cauzele în interiorul firmei.
Mediul extern – se referă la ansamblul influenţelor care îşi au cauzele în
exteriorul firmei.
În cadrul micromediului extern, firma intră în relaţii cu celelalte entităţi – relaţii
care sunt definite în general prin relaţiile de piaţă, ce apar în funcţionarea firmei.
Dimensiunea şi fizionomia relaţiilor de piaţă poate fi evaluată din mai multe
puncte de vedere:
- al factorilor generali specifici;
- al factorilor obiectivi şi subiectivi;
- al factorilor exogeni şi endogeni firmei etc.
Pe de altă parte, relaţiile de piaţă pot să fie relaţii de concurenţă propriu-zisă
şi/sau relaţii de alianţă. Indiferent de tipul relaţiilor, acestea sunt relaţii concurenţiale,
fiecare partener căutând să obţină un efect de sinergie cât mai bun (un rezultat cât mai
bun).
Existenţa relaţiilor concurenţiale este impusă de:
- aspiraţiile şi interesele diferite ale firmelor;
- libertatea de acţiune a acestora;
- interesele şi aspiraţiile pieţei, care definesc segmente de piaţă diferite;
- existenţa unui mediu ambiant, cu anumite reglementări care impun un anumit
răspuns, comportamente diferite din partea firmelor, mai ales din punct de
vedere economic.

Rezultatele obţinute în urma unor strategii vor depinde în mod hotărâtor de

capacitatea şi capabilitatea firmei de a valorifica (evita) oportunităţile (ameninţările)
prin intermediul atuurilor de care dispune.

2
2.2. Mediul concurenţial – necesitatea unei analize strategice

Mediul concurenţial al firmei este în principiu mediul extern al acesteia, deşi

există situaţii în care un anumit fel de concurenţă se manifestă şi în interiorul firmei,
concurenţă care este mai evidentă în cadrul grupurilor (holdingurilor).
Problema care se pune nu este una a demonstrării necesităţii analizei strategice
a mediului concurenţial, ci aceea a locului (priorităţii) pe care să o ocupe în analiză. În
general, managementul firmelor ce funcţionează în starea de spirit specifică unei
economii de producţie, pune accentul pe identificarea şi evaluarea punctelor tari şi
slabe ale firmei, apreciate bineînţeles şi prin criteriile impuse de mediul extern şi pe
această bază trecându-se la elaborarea strategiilor. Managementul specific firmelor ce
îşi desfăşoară activitatea în spiritul economiei de piaţă pune accentul pe identificarea
prioritară a caracteristicilor mediului extern şi apoi în funcţie de atuurile firmei se trece
la elaborarea noilor strategii.
Apreciem că a doua abordare este mai eficace, cel puţin pentru că:
– au mai rămas foarte puţine activităţi în care să se recomande economia de
producţie;
– evaluarea acţiunilor trebuie să se facă în raport cu anumite criterii – care nu pot
fi identificate decât din mediul concurenţial (extern): clienţi, furnizori,
concurenţi etc.
– concurenţa a devenit atât de puternică încât raţiunea de a exista a unei firme
constă în satisfacerea unei nevoi care se găseşte pe piaţă şi nu în realizarea unei
producţii.

În concluzie, analiza mediului concurenţial este oportună şi prioritară pentru

două cauze esenţiale:
1. pentru a identifica şi a evalua oportunităţile şi ameninţările şi pe această bază să
se evalueze punctele tari şi slabe ale firmei;

3
 2. pentru a identifica şi evalua variantele de acţiune strategică şi pe această bază să
se aleagă strategia firmei.

Procesul de analiză şi elaborare al unei strategii va fi diferit după cum

întreprinderea gestionează o activitate sau un portofoliu de activităţi. Schematic, acest
proces poate fi reprezentat astfel (figura 2.1) [2]:

FIRMA Alternative MEDIUL

– Puncte tari – Oportunităţi

– Puncte slabe – Ameninţări

Aşteptări Strategie Aşteptări

a) în cazul unei singure activităţi

Puternică

Investeşte şi/sau
Dezvoltă
ATRACŢIA
MEDIULUI

Abandonează
Slabă

Abandonează Rentabilizează

Slabe Puternice

ATUURI

b) în cazul unui portofoliu de activităţi

Figura 2.1

4
2.3. Tipologia mediilor concurenţiale

Înainte de a începe un diagnostic detaliat, se impune determinarea tipului de

mediu şi aceasta deoarece:
- există comportamente specifice diferitelor tipuri de medii concurenţiale;
- există metode de identificare şi evaluare a factorilor de influenţă specifice
mediilor concurenţiale;
- există analogii în procesul de diagnosticare şi formulare a strategiilor,
specifice mediilor concurenţiale.

Literatura de specialitate a impus mai multe clasificări ale mediilor concurenţiale,

cele mai semnificative fiind: [15]
- Tipologia Michäel Porter;
- Tipologia Boston Consulting Group;
- Tipologia Francis Bidault.

Tipoligia M. Porter rezultă din folosirea a trei criterii de bază: [78]

1. concentrarea;
2. starea de maturitate;
3. gradul de globalizare.

Combinând cele trei criterii se pot obţine nouă tipuri de medii concurenţiale –
industrii conform M. Porter (tabel 2.1):
Tabel 2.1
Concentrarea Gradul de
Tip
Fragmentare Concentrare globalizare
Emergenţă 1 2 3
Maturizare 4 5 6
Declin 7 8 9

5
 Tipologia Boston Consulting Group se bazează pe două criterii: numărul de
surse de diferenţiere şi numărul şi importanţa surselor de avantaj competitiv. În acest
caz rezultă patru tipuri de medii concurenţiale (tabel 2.2):
Tabel 2.2
Surse de diferenţiere

multiple

„Fragmentat” „Specializat”

„De masă”
reduse

„Impas”
(Volum)

reduse puternice

Surse de avantaj

Tipologia Francis Bidault propune o grupare, pe care o apreciem că răspunde

foarte bine modului nostru de abordare al diagnosticării mediului concureţial.
Astfel Francis Bidault împarte în primul rând mediile concurenţiale în două mari
tipuri [15]:
- tipuri clasice;
- tipuri politice.
Tipurile clasice – sunt specifice unor evaluări exclusiv pe criterii economice şi
tehnice.
Tipurile politice – sunt specifice unor evaluări şi în funcţie de implicarea puterii
publice (Statul). Deci tipurile politice se referă în principiu la industriile publice, dar
nu numai, având în vedere că şi în firmele proprietate particulară Statul se implică din
anumite considerente.

6
 2.3.1. Tipurile clasice de medii concurenţiale

Fiecare tip de mediu este caracterizat prin elementele definitorii şi prin profilul
structural.
Francis Bidault identifică cinci tipuri clasice de medii concurenţiale:

1. Medii fragmentate
Elementele definitorii:
- concurenţii sunt numeroşi;
- ritmul de creştere este redus;
- puterea de negociere este redusă.
Este specifică domeniilor în care, de obicei, îşi desfăşoară şi domină activitatea
IMM-urile.

Profilul structural:
1. Barierele de intrare sunt reduse;
2. Economii de scară (experienţă) sunt reduse sau chiar lipsesc din cauza:
– unei capitalizări reduse;
– unei fluctuaţii a activităţii;
– unor nevoi diverse pe piaţă (serii mici de fabricaţie).
3. Sunt surse importante de creştere a costurilor ca urmare a efectului de scară şi
aceasta deoarece există:
– un ritm ridicat de reînnoire a producţiei;
– adaptare a ofertei „pe client”;
– necesitatea unui management inovativ.
4. Există bariere de ieşire de pe piaţă de natură extra economică: imagine, dorinţă
de autonomie, obstacole psihologice etc.
5. Puterea publică poate interveni pentru a menţine un asemenea mediu, din
raţiunii economico-sociale naţionale

7
 2. Medii emergente
Elementele definitorii:
- nevoia de inovare este foarte puternică;
- nevoile pieţei sunt foarte intense şi se schimbă foarte repede;
- rentabilitatea este ridicată (posibilităţile de câştig sunt mari);
- există un risc mare în activitatea întreprinderilor.
În acest domeniu îşi desfăşoară activitatea firmele de înaltă tehnologie, din
domeniul informatic, telecomunicaţii, mediu, biotehnologii etc.

Profilul structural:
1. Există o incertitudine tehnologică şi strategică deoarece:
- există o mare varietate de răspunsuri la cerinţele mediului;
- există o presiune puternică pentru diferenţiere.
2. Sunt necesare iniţiative pe termen scurt şi prin urmare:
- deciziile pot fi surprinzătoare pentru ceilalţi concurenţi;
- deciziile sunt luate în timp foarte redus.
3. Costuri iniţiale sunt ridicate din cauza:
- seriilor mici de producţie;
- lipsei de experienţă (reprezintă o noutate);
- timpului scurt de realizare a investiţiilor.
4. Este specifică prezenţa a numeroase firme noi (potenţialii concurenţi sunt
numeroşi) deoarece:
- există posibilitatea unor câştiguri mari şi în timp scrut;
- există bariere de intrare pe piaţă, în principiu, mai reduse.
5. Există dificultăţi de acces la anumite resurse ca de exemplu materiile prime,
datorită:
- noutăţii cererii;
- lipsei de experienţă;

8
 - producţiei reduse ca volum care nu stimulează furnizorii.
6. Este specifică absenţa unor structuri de: distribuţie, întreţinere, vânzare etc.
7. Lipsa de „experienţă” a pieţei este o caracteristică generală şi din această cauză:
- există o reţinere la cumpărare;
- la început există un număr de clienţi mai puţin numeros, dar care poate să
crească foarte rapid.
8. Reputaţia (imaginea) este fragilă şi aceasta deoarece:
- nu se rămâne mult pe acelaşi segment de piaţă;
- produsele se reînnoiesc permanent;
- există un risc mare, care se cunoaşte mai ales de către cei care trebuie să
asigure resursele financiare.

3. Medii de trecere către maturitate

Elementele definitorii:
- afacerile (activităţile) sunt după o perioadă de lansare-dezvoltare;
- experienţa este destul de bună;
- imaginea este creată pe piaţă.

Profilul structural:
1. Concurenţa pentru piaţă este puternică;
2. Există o experienţă bună a consumatorului pentru actul de cumpărare;
3. Concurenţa se deplasează preponderent către costurile şi serviciile care
însoţesc produsele;
4. Există dificultăţi de adaptare a capacităţilor de producţie, deoarece:
– seriile de producţie fiind mari şi foarte mari, necesită capacităţi de
producţie mari;
– investiţiile în noi capacităţi de producţie sunt mari, deoarece şi producţiile
ce urmează a se produce sunt mari.
5. Se manifestă creşterea concurenţei internaţionale, deoarece:

9
 – concurenţa bazându-se pe cost, necesită producţii mari, care la rândul lor
solicită noi pieţe;
– se urmăreşte obţinerea de avantaje concurenţiale prin achiziţionarea mai
„ieftină” a resurselor de materie primă şi mai ales de forţă de muncă.
6. Asistăm la o creştere a puterii de negociere a intermediarilor (distribuitorilor),
deoarece:
– producţiile foarte mari necesită distribuitori puternici;
– creşte specializarea distribuitorilor pentru anumite afaceri;
– sunt tentaţi de a transfera anumite cauze de ineficienţă asupra furnizorilor
(producătorilor): stocuri, reduceri de preţ etc.

4. Medii concurenţiale în declin

Elementele definitorii:
– producţia are o tendinţă ireversibilă de scădere;
– numărul de ofertanţi se reduce, deşi mai rămân un număr restrâns, care pot
să desfăşoare activităţi destul de profitabile;
– declinul nu înseamnă întotdeauna dispariţie, ci de foarte multe ori un declin
durabil (restrângere) astfel încât să se obţină o profitabilitate cât mai bună.

Profilul structural:
1. O industrie în declin se poate caracteriza printr-o reducere de atracţie sau lipsă
de atracţie, în funcţie de natura declinului (al cauzelor declinului). În acest sens,
distingem 3 mari cauze:
– caracteristicile pieţei;
– barierele de ieşire;
– concurenţa.
2. În funcţie de cauzele declinului se poate spune că declinul este favorabil sau mai
puţin favorabil. De exemplu, dacă cererea pe piaţă se reduce uşor, avem de a
face cu o situaţie favorabilă, iar dacă se reduce brusc există o situaţie

10
 nefavorabilă. În acest sens există o matrice de analiză a unei industrii în declin
propusă de Harrigan. [15]
Astfel, se arată că un mediu favorabil presupune:
– declin lent;
– declin previzibil;
– fidelitate faţă de marcă;
– preţuri stabile;
– capacităţi excedentare reduse;
– posibilităţi ridicate de valorificare a activelor;
– integrarea verticală redusă;
– concurenţă redusă;
– influenţa statului nesemnificativă;
– poziţia clienţilor – redusă;
– etc.
Situaţiile opuse caracterizează un mediu nefavorabil.

5. Medii concurenţiale globalizate

Elementele definitorii:
– competitivitatea firmei se determină şi se apreciază la nivel mondial (global);
– aceeaşi firmă poate să funcţioneze cu sucursale în diferite ţări – cu un grad
de independenţă foarte ridicat;
– în general, firmele se caracterizează printr-un grad de descentralizare foarte
puternic, lucrând pe mai multe pieţe şi cu un portofoliu divers de activiţăţi.

Profilul structural
1. Există o anumită interdependenţă determinată de poziţiile concurenţiale ale
diferitelor filiale;
2. Se disting două dimensiuni de caracterizare a globalizării (M. Porter):
– configurarea;

11
 – coordonarea.

Configurarea – se referă la modul de concentrare a anumitor activităţi. De

exemplu, firma Nike, concentrează foarte puternic activitatea de cercetare-dezvoltare,
producţia şi distribuţia regăsindu-se la nivelul diferitelor filiale, care funcţionează în
lumea întreagă.

Coordonarea – se referă la modul cum sunt coordonate (articulate) diferitele

activităţi regăsite în ţări diferite.

Din combinaţia celor două criterii M. Porter identifică 4 tipuri de

strategii (tabel 2.3): [15]
Tabel 2.3
Strategii specifice pe
puternică
COORDONAREA

filiale, dar caracterizate

Strategii globale simple
printr-o puternică
coordonare

Strategii bazate pe ţări

redusă

Strategii de export
şi/sau firme

dispersată concentrată

CONFIGURAŢIA

Definirea unui anumit grad de configurare sau coordonare se face în funcţie de

existenţa şi intensitatea influenţei anumitor factori.
Exemplu: Posibilitatea realizării anumitor activităţi mai bine, centralizate, va
favoriza coordonarea, în timp ce existenţa unor costuri ridicate ale coordonării –
favorizează descentralizarea după cum, existenţa unor acţiuni la nivelul unei ţări

12
favorizează o configurare dispersată în timp ce necesitatea reducerii anumitor riscuri
legate de anumite ţări favorizează o configurare concentrată.

2.3.2. Tipurile politice de medii concurenţiale

Aşa cum s-a mai arătat, spunem că avem un mediu concurenţial politic, dacă
Statul intervine într-o măsură puternică, în activitatea firmei din raţiuni naţionale:
reducerea şomajului, protejarea anumitor industrii, naţionalizare-privatizare etc.
Deşi în toate situaţiile există o anumită influenţă a statului, spunem că avem o
industrie politică numai dacă rolul statului este major.
În general, în acest caz, avem de a face cu situaţii ce se regăsesc în sectorul
public, printre care cele mai importante sunt:
– monopolul natural;
– industriile strategice;
– industriile în declin;
– industriile grele;
– industriile „de înaltă tehnologie”.

Principalele caracteristici ale acestui tip de mediu sunt:

– obiectivele sunt fixate mai mult în sensul de vânzări şi mai puţin de profit;
– marjele de profit sunt în general reduse;
– orientările strategice depind de politicile guvernamentale şi din această cauză
există o anumită instabilitate pe perioade lungi de timp;
– performanţele sunt urmărite periodic şi nu permanent;
– acordul Statului pentru anumite acţiuni se face în urma unor analize care, de
obicei, sunt destul de lungi;
– managerii sunt numiţi de către Stat (guvern) în urma unor decizii politice.

13
 Efectul politizării anumitor industrii se concretizează în:
– crearea unor bariere de intrare reduse sau puternice pentru noii veniţi,
în funcţie de scopurile urmărite;
– barierele de ieşire de obicei sunt puternice, deoarece Statul este interesat
în menţinerea acestor segmente de activitate;
– corelarea capacităţilor de producţie cu cererea se face cu întârziere,
principalul scop fiind de a vinde (de a exista) şi mai puţin de a se adapta
rapid la piaţă;
– există o diversitate strategică dorindu-se a se stimula anumite activităţi,
deşi la o primă vedere acestea sunt iraţionale. În general, aceste
întreprinderi preferă strategii caracterizate prin:
– producţie de masă sau de serie mare;
– reducerea costurilor;
– calitate la nivelul minim al cerinţelor pieţei.

Identificarea tipologică a mediilor concurenţiale este importantă, deoarece

sugerează anumite comportamente strategice ce pot fi avute în vedere.
Astfel:
În cazul mediilor fragmentate pot fi avute în vedere mai multe opţiuni care pot
fi identificate pornind de la două criterii:
- absenţa economiilor de scară (creşterea costurilor ca urmare a efectului de
scarǎ);
- capacitatea firmei de dezvoltare.
Astfel pot fi avute în vedere soluţii cum ar fi:
- crearea economiilor de scară (efectul de experienţă) în cadrul tuturor
activităţilor lanţului de valoare;
- creşterea gradului de standardizare, concomitent cu menţinerea unei anumite
distinctivităţi;

14
 - dezvoltarea prin achiziţii şi fuziuni.
În cazul industriilor emergente, având în vedere riscurile mari care există,
concomitent cu o posibilitate de dezvoltare foarte ridicată pot fi avute în vedere soluţii
cum ar fi:
- limitarea opţiunilor de dezvoltare, pentru evita de a rămâne „fără suflu” în
momentul decisiv;
De exemplu, firma Philips deşi era posesoarea unei invenţii epocale „cititorul
de compact disc”, realizând că nu se va putea impune în faţa companiilor
japoneze, care urmau să vină pe piaţă cu un produs concurent, s­a aliat cu un
producător japonez Sony şi a impus pe piaţă licenţa compact discului Fhilips.
- participarea la cheltuielile industriei, pentru impunerea de norme, criterii de
calitate şi astfel de a realiza stabilitatea mediului concurenţial;
- adaptarea la diferitele schimbări ale barierelor de intrare, pentru a obţine
soluţii de apărare împotriva diverşilor concurenţi potenţiali, în funcţie de
caracteristicile acestora;
- adaptarea strategiilor de nişă, în cazul unor producţii limitate de înaltă calitate
şi la un preţ competitiv.
În cazul industriilor de tranziţie către maturitate – trebuie avute în vedere
necesitatea unei dezvoltări permanente a atuurilor concurenţiale.
Aceasta depinde de:
- sursele de avantaj concurenţial care pot fi:
- restrânse;
- numeroase.
- capacitatea de inovare a firmei.
Pornind de la aceste criterii pot fi avute în vedere soluţii precum:
- dezvoltarea procedeelor de fabricaţie pentru a crea noi atuuri concurenţiale
prin efecte de sinergie a celor existente;

15
 - lărgirea ofertei prin câştigarea a noi segmente de clienţi, pentru a contracara
existenţa unui număr redus de atuuri concurenţiale;
- dezvoltarea externă a firmei prin achiziţii şi fuziuni de concurenţi în
dificultate sau faliment, câştigând astfel noi părţi de piaţă (ale concurenţilor);
- dezvoltarea externă pentru a câştiga noi pieţe şi a funcţiona în medii
concurenţiale mai favorabile, valorificând atuurile concurenţiale şi
capacitatea de dezvoltare de care dispune;
- controlul riguros al costurilor şi al calităţii – pentru a obţine o diferenţiere
bazată pe cost sau calitate, în raport cu concurenţii.
În cadrul industriilor în declin pot fi avute în vedere soluţii precum:
- rămânerea în cadrul industrial şi o mai bună valorificare a pieţei rămase.
Dacă oferta este mai redusă decât cererea şi o industrie în declin poate să fie
foarte favorabilă pentru cei rămaşi;
- concentrarea unui segment de activitate apreciat ca mai puţin afectat;
- renunţarea la anumite activităţi prin vinderea acestora.

2.4. Sisteme de analiză strategică a mediului concurenţial

În analiza mediului concurenţial se recunosc în principal 3 mari abordări: [15]

1. Modelul M. Porter;
2. Modelul filierelor (reţelelor);
3. Modelul arenei strategice.

16
 2.4.1. Modelul Porter (al structurii industriei)

Acest model pleacă de la o premisă esenţială şi anume: o industrie (mediu

concurenţial) nu poate fi apreciată ca favorabilă, decât dacă concurenţa dintre membrii
săi nu este prea puternică.
Deci, acest model pune bază pe evaluarea intensităţii concurenţei. Modelul
Porter identifică 5 categorii de concurenţi esenţiali:
– concurenţii direcţi;
– concurenţii potenţiali;
– concurenţa produselor de substituţie;
– concurenţa furnizorilor;
– concurenţa clienţilor.

Tipul concurenţei şi mai ales intensitatea acesteia sunt strâns dependente de

existenţa unui raport de forţă între cei doi parteneri. Raportul de forţă caracterizează
atuurile de care dispune pe piaţă un partener în raport cu celălalt. Exemplu: un furnizor
care deţine ponderea în cumpărările unui consumator va avea un raport de forţă
favorabil, care este cu atât mai puternic, dacă resursele aprovizionate (livrate) sunt
speciale creându-se un grad de dependenţă ridicat.
În evaluarea raportului de forţă trebuie avut în vedere anumite premise:
- sunt specifice diferiţilor concurenţi;
- sunt specifice diferitelor segmente de activitate (medii concurenţiale);
- depind de numeroase variabile: economice, tehnice etc.

Principalele variabile care sunt determinante pentru cele 5 forţe concurenţiale se

estimează că sunt:
– principiul economiei de scară;
– efectul de învăţare;

17
 – efectul de experienţă;
– costul schimbării;
– structura costului de producţie;
– gradul de concentrare şi de echilibru al concurenţilor;
– barierele de intrare-ieşire;
– „scopurile” şi cultura managerială a concurenţilor.

Economia de scară – caracterizează relaţia care există între costul unitar şi

volumul producţiei pe o perioadă determinată de obicei 1 an.
În general, această reducere este sub forma unei curbe „în dinţi” (figura 2.2):

Cost
unitar

Cost Cost total

total
Costuri fixe

Q
Q1 Q2 Q3 Q4

Figura 2.2

Reducerea costului unitar este rezultatul:

- unei mai bune utilizări a resurselor – prin creşterea volumului producţiei.

18
 Creşterea costului unitar este rezultatul:
- creşterii costurilor fixe prin realizarea unor noi capacităţi de producţie;
- creşterii costurilor de structură (indirecte);
- deficienţelor de management care apar prin limitarea posibilităţilor
managerilor de a coordona activităţile odată cu creşterea volumului
producţiei.
Efectele pozitive ale efectului de scară constă în:
- crearea unor bariere de intrare faţă de concurenţi;
- creşterea puterii de negociere pe piaţa de vânzare şi pe cea a furnizorilor,
prin oferirea unor cantităţi mari de produse şi prin cumpărarea unor
cantităţi mari de resurse materiale.

Efectul de învăţare – stabileşte relaţia între costul unitar şi producţia cumulată,

din momentul lansării unei anumite producţii. Deci, în acest caz, nu se urmăreşte
evoluţia producţiei pe o perioadă determinată, ci pe întreaga perioadă a producţiei.
Curba este asemănătoare cu cea a efectului de scară, numai că, urmărindu-se pe o
perioadă mai mare, există o tendinţă de reducere permanentă (figura 2.3):

Cost
unitar

Figura 2.3

Efectul de învăţare este rezultatul:

- creşterii utilizării capacităţilor de producţie;

19
 - creşterii utilizării surselor firmei;
- acumularea efectului de experienţă.
şi are ca efect concurenţial:
- creşterea barierelor de intrare pe piaţă faţă de concurenţi;
- capacitatea de a face concesii furnizorilor şi clienţilor;
- evitarea ameninţărilor concurenţilor.

Costul schimbării – defineşte cheltuielile suplimentare care apar atunci când se

renunţă la un furnizor sau la un client şi se trece la altul. Cauzele acestor cheltuieli
suplimentare pot să fie:
- efectuarea unor studii de evaluare a noilor segmente de piaţă;
- utilizarea unor noi echipamente pentru a satisface cerinţele noilor pieţe;
- stabilirea unor noi relaţii comerciale etc.
Efectul costului schimbării poate să fie o frână pentru schimbare.

Structura costului de producţie – influenţează lupta dintre concurenţi din două

puncte de vedere:
- al costurilor fixe;
- al costurilor de aprovizionare.

Costurile fixe – influenţează, în sensul că există tendinţa de creştere a acestora,

ca urmare a creşterii gradului de tehnicitate al utilajelor şi echipamentelor.
Pe de altă parte, costurile fixe influenţează semnificativ costul unitar, posibilitatea
de contracarare fiind reprezentată de creşterea producţiei.

Costurile de aprovizionare – au o semnificaţie deosebită prin ponderea pe care

o deţin (50-80 %) în costul total şi prin posibilităţile de reducere care pot să apară în
cazul unor aprovizionări eficiente, toate acestea influenţând semnificativ costul total.

20
 Gradul de concentrare al concurenţilor – influenţează lupta de concurenţă în
sensul că dacă există o concentrare, înseamnă că piaţa va fi dominată de un număr
restrâns de concurenţi, după cum dacă gradul de concentrare este redus, înseamnă că
nu există lideri sau grup de concurenţi care să domine (există aşa-zisele medii
fragmentate).
Gradul de concentrare poate fi pus în evidenţă printr-o analiză de tip „ABC” sau
„20/80” după care actorii se ierarhizează conform participării lor la realizarea unui
indicator (total vânzări, pe o piaţă, total cumpărări etc.).
În acest caz, putem să avem un grad mai ridicat sau mai redus de
căutare (figura 2.4):

Partea Partea
de piaţă de piaţă
cumulată cumulată
100 100

75 75

50 50

25 25

0 0
Concurenţa Concurenţa
Concentrare Concentrare
puternică redusă

Figura 2.4

21
 Barierele de ieşire-intrare într-o anumită industrie (piaţa) influenţează
semnificativ lupta de concurenţă în sensul că pot fi un obstacol sau nu pentru
concurenţi.
Astfel, dacă barierele de ieşire vor fi puternice şi concurenţa va fi puternică, în
sensul că neputând părăsi o anumită industrie, concurenţilor nu le rămâne decât şansa
să rămână şi să lupte şi invers.
Deasemenea, dacă barielele de intrare vor fi puternice atracţia unei anumite
industrii va fi redusă pentru concurenţii potenţiali, după cum dacă barierele de intrare
în alte industrii şi de ieşire din propria industrie sunt reduse, acestea reprezintă un
stimul pentru părăsirea industriei şi deci şansa reducerii luptei de concurenţă.
Barierele de ieşire pot să fie determinate de:
- specializarea echipamentelor (necesitatea renunţării la anumite
echipamente care nu mai pot fi folosite în noua activitate);
- rolul puterii publice;
- complementaritatea strategică a activităţilor firmei (renunţarea la o
activitate, influenţează negativ altă activitate).

Scopurile şi cultura managerială a concurenţilor – influenţează lupta de

concurenţă în sensul că pot să o stimuleze sau nu. Astfel, managementul unei firme
poate să acţioneze pe baza unor „logici” care acceptă lupta şi caută să o câştige sau
care evită lupta.
În acest sens există:
- „logica” reuşitelor sociale;
- „logica” plotică;
- „logica” consumatoristă;
- „logica” ideologică etc.

22
 Schematic atracţia unui segment de activitate poate fi reprezentată grafic astfel
(figura 2.5):

Concurenţi
potenţiali

Concurenţa în cadrul
Furnizori segmentului Clienţi
de activitate strategică

Produse
de substituţie

Figura 2.5

Pornind de la esenţa modelului, identificarea şi evaluarea raporturilor de forţă,

un asemenea demers se bazează pe:

1. Identificarea fazei din ciclul de viaţă în care se află segmentul de activitate

În evaluarea poziţiei pe ciclu de viaţă se impune să se aibă în vedere următoarele:
- ciclurile au lungimi diferite de la o activitate la alta şi de la o perioadă de timp
la alta; de exemplu, ciclul de viaţă al calculatoarelor este mai redus decât al
autoturismelor; după cum ciclul de viaţă al autoturismelor s-a redus de la 5-8
ani, la 3-5 ani în prezent (figura 2.6);
- unele etape pot să lipsească;
Exemplu: la skate-board se apreciază că nu a existat faza de maturitate

23
 lansare dezvoltare declin

Figura 2.6

- pot exista reveniri spectaculoase, în funcţie de factorii de mediu;

Exemplu: bicicleta care cunoaşte o revenire spectaculoasă caracterizată şi prin
apariţia tipului mountain-bike, care reprezintă vectorul principal.
- relaţiile dintre fazele ciclului de viaţă şi structura mediului concurenţial sunt
foarte complexe.
Exemplu: în cazul unei afaceri puternic emergente, concurenţa poate să fie
foarte puternică în faza de dezvoltare, urmând să se reducă în faza de
maturitate, când emergenţa a dispărut şi când mai rămân numai anumiţi
producători, care mai sunt interesaţi. De exemplu, în producţia de
skate-board, în faza de dezvoltare existau 6-8 producători puternici, actual
rămânând numai doi.

2. Evaluarea structurală a evoluţiei mediului concurenţial

Evaluarea structurală poate să aibă în vedere:
- numărul şi structura forţelor concurenţiale;
- structura propriei activităţi;
- structura eforturilor de producţie (a costului) etc.

24
 3. Evaluarea cauzelor anumitor evoluţii
Cauzele evoluţiei unei anumite industrii pot să fie foarte numeroase şi se pot grupa
în:
a. schimbarea profilului evoluţiei cererii;
b. schimbarea caracteristicilor pieţei;
c. schimbarea condiţiilor de producţie;
d. schimbarea caracteristicilor produselor;
e. schimbarea climatului concurenţial;
f. schimbarea mediului politic şi administrativ.

2.4.2. Modelul „filierei” („reţelei de producţie”)

În cazul acestui model de analiză, accentul se pune pe relaţiile care au loc între
diferitele firme în cadrul industriei căreia îi aparţin. Reamintim că prin industrie se
înţelege după concepţia lui M. Porter, mediul concurenţial al unei firme, al unei afaceri.
Relaţiile care apar între diferitele firme (între mediile concurenţiale ale acestora)
creează oportunităţi şi ameninţări. Astfel, creşterea vânzărilor la firmele situate în
aval, pe filiera de activitate va însemna o oportunitate (vor creşte posibilităţile de
dezvoltare a propriei oferte), după cum la fel se poate aprecia şi o reducere a
preţurilor la întreprinderile poziţionate în amonte (reducerea preţurilor de
aprovizionare). Ameninţările pot să apară într-o situaţie inversă (creşterea preţurilor de
aprovizionare), respectiv reducerea cererii în aval.
Grafic, o filieră (reţea) poate fi prezentată astfel (figura 2.7):

25
 F1 F2 F3
AMONTE

Firma Firma

AVAL

Piaţa finală Piaţa finală

Figura 2.7

Între diferitele întreprinderi nu apar numai relaţii de tip vertical, ci şi relaţii

orizontale, între întreprinderi care aparţin de industrii diferite (filiere diferite). În acest
caz, se spune că avem o reţea caracterizată prin intersecţia diferitelor medii
concurenţiale, specifice diferitelor faze ale filierelor de activitate (figura 2.8).

întreprinderi

medii
ale fazelor

Figura 2.8

26
 Comportamentul în cadrul filierelor şi reţelelor

Firmele care constituie o reţea, respectiv mediile concurenţiale ale acestora

definesc aşa zisele celule ale reţelei. Poziţia ocupată de o anumită industrie în cadrul
reţelei defineşte stadiul acesteia.
Între diferitele celule concurenţiale în funcţie de stadiul ocupat apar relaţii:
comerciale, economice, tehnice şi organizaţionale.
Relaţiile comerciale apar datorită faptului că o firmă este în acelaşi timp
furnizor şi cumpărător, în raport cu anumiţi parteneri (cu care stabileşte relaţii
comerciale).
Relaţiile economice sunt rezultatul influenţelor care se regăsesc în activitatea
economică. De exemplu, o creştere a preţurilor în amonte va determina o creştere a
costurilor la firmele din aval, care trebuie să găsească soluţii de contracarare.
Relaţiile tehnice apar din necesitatea complementarităţii tehnologiilor folosite
de către diferitele firme, în sensul că anumite tehnologii, necesită anumite materii
prime etc.
Relaţiile organizaţionale rezultă din faptul că fiecare întreprindere este o
organizaţie cu scopuri şi obiective proprii, pe care caută să le realizeze în raport cu
ceilalţi parteneri.
Observaţie: spre deosebire de modelul M. Porter în cazul metodei filierelor şi
reţelelor este foarte importantă identificarea relaţiei, dar şi a cauzelor care o
provoacă respectiv a modului de transmitere a acestora în cadrul filierei.
Relaţiile care apar se concretizează în apariţia unor perturbaţii, care dacă au un
efect pozitiv înseamnă OPORTUNITATE, iar dacă au un efect negativ reprezintă o
AMENINŢARE.
În evaluarea perturbaţiilor se impun două nivele de analiză:
– originea perturbaţiei;

27
 – modul de transmitere în cadrul reţelei.
În ceea ce priveşte originea perturbaţiilor acestea sunt: perturbaţii amonte şi
perturbaţii aval, după locul în care apar şi sensul de transmitere (figura 2.9).

AMONTE AVAL

1 2 3

Perturbanţă amonte Perturbanţă aval

Figura 2.9

Perturbaţiile aval pot să fie:

– evoluţia cererii;
– evoluţia preţurilor;
– evoluţia caracteristicilor produselor etc.

Perturbaţiile amonte pot să fie:

– evoluţia ofertei de resurse (materii prime etc.);
– evoluţia costurilor (preţurilor de aprovizionare);
– evoluţia condiţiilor de aprovizionare (risc, calitate etc.).

În ce priveşte modul de transmitere a perturbaţiilor, acesta poate să fie fără

sau cu modificări, în funcţie de existenţa anumitor surse de putere (raporturi de
putere) în cadrul reţelei.
Prin putere în cadrul reţelei se înţelege capacitatea unei întreprinderi de a
influenţa celelalte întreprinderi din filieră.
În evaluarea „puterii” în filieră trebuie să avem în vedere că:
– puterea nu este repartizată egal între membrii filierei;

28
– existenţa unui raport de putere nu înseamnă şi o transmitere automată
(mecanică) de perturbaţii.

Existenţa unui centru de putere, poate să fie rezultatul:

– gradului de concentrare relativă;
De exemplu, o firmă caracterizată printr-un grad de centralizare puternică a
activităţii de aprovizionare, poate să obţină anumite avantaje din partea
furnizorilor, prin volumul şi valoarea cererilor, faţă de situaţia în care cererea
ar fi dispersată pe diferite centre de gestiune.
– mărimii firmei;
– posibilităţilor de a controla intrările şi ieşirile;
O firmă care dispune de o reţea de distribuţie proprie, poate să controleze mai
bine vânzările „en detail”, faţă de situaţia în care, ar exista un intermediar între
producător şi detailişti.
– importanţei stadiului firmei pentru filiera de activitate şi care se poate
poziţiona la nivelul: pieţei, al producţiei, al cercetării-dezvoltării etc.;
De exemplu, în cazul produselor „McDonalds” – rolul esenţial îl au
„detailiştii”, restaurantele McDonalds nu un anumit furnizor de produse, după
cum în cazul produselor Nike, rolul esenţial îl deţine activitatea de cercetare-
dezvoltare, de altfel singura care a mai rămas la nivelul firmei Nike.
– existenţei (absenţei) fenomenului de substituţie;
– capabilităţii de mobilitate în cadrul filierei etc.

În identificarea polului de putere se recomandă câteva reguli:

- se examinează mai întâi performanţele şi influenţele care pot să apară;
- pe baza acestor evaluări se identifică unde există un pol de putere şi mai ales
intensitatea acestuia.

29
 Cele mai cunoscute metode de evaluare a performanţelor sunt:
a. evaluarea pe baza evoluţiei indicatorilor de performanţă: rentabilitate,
productivitate etc.;
b. structura verticală a costului în cadrul filierei;
c. structura verticală (partajarea) a profitului (profitabilităţii).

Fr. Bidault arată că în funcţie de performanţele unui centru de putere şi de

intensitatea dominării pot să existe patru situaţii (tabel 2.4): [15]
Tabel 2.4
puternică

Dependenţă Dependenţă
DOMINAREA

defavorabilă favorabilă

Independenţă Independenţă
redusă

relativ defavorabilă relativ favorabilă

reduse mari

PERFORMANŢELE

Puterea poate să fie rezultatul: competenţei, a părţii de piaţă, a gradului de

diferenţiere, a profitabilităţii, a calităţii etc. O influenţă deosebită poate să apară şi din
influenţa politică în sensul de politică economică, de capabilitatea de a coordona
(conduce).
Identificarea performanţelor în cadrul reţelei se bazează pe următoarele
întrebări:
– Ce „aşteaptă” filierele?
– Ce „aşteaptă” reţeaua?
– Ce „aşteaptă” reţelele concurenţiale?

30
 – Sunt necesare schimbări şi în ce constă acestea?
– Este necesară abandonarea unei filiere pentru o celulă din cadrul reţelei?
Performanţele unei firme în cadrul reţelei, ca şi ale reţelei în general depind de:
performanţele fiecărei componente şi de calitatea relaţiilor în cadrul reţelei (calitatea
coordonării, posibilităţile de reglare etc.)
Evaluările pe baza metodei filierei (reţelei) sugerează anumite posibilităţi de
acţiune strategică cum ar fi:
– integrarea totală;
– integrarea parţială;
– integrarea discontinuă;
– deplasarea în cadrul filierei (reţelei);
– renunţarea (abandonul) etc.

2.4.3. Modelul „arenei strategice”

Prin arenă strategică se înţelege ansamblul activităţilor, care concură la

satisfacerea aceleaşi nevoi de bază.
Astfel spus, între diferitele filiere de producţie apar relaţii de rivalitate
(concurenţă) în cazul situaţiilor de substituţie sau complementaritate, dar şi în alte
cazuri decât cele definite prin substituibilitate şi complementaritate.
Exemplu: arena strategică a producţiei de resurse energetice poate să fie
(tabel 2.5):

Tabel 2.5
Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Turbine Echipament Echipament Echipament
Echipamente
nucleare petrolier pentru gaz minier

31
 Producţie Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Reţele Transport în Reţele Transport în
Distribuţie
detaliu detaliu

Toate aceste influenţe pot să reprezinte oportunităţi sau ameninţări pentru o

anumită firmă.
Relaţiile dintre diferitele firme (medii concurenţiale) apar ca urmare a unei duble
determinări:
- existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
- sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate şi de aici un
sentiment de nesiguranţă (de îndoială). De exemplu, industria nucleară şi
petrolieră se simt ameninţate de industria cărbunelui. Prin urmare, progresele
în acest domeniu pentru reducerea punctelor slabe (noxele) sunt minime şi
aceasta din cauză că puterea în cazul cărbunelui este deţinută de cei care au
controlul şi în cazul petrolului şi energiei nucleare.
În ce priveşte prima determinare, lucrurile sunt clare, relaţiile apărând în cadrul
filierelor (pe verticală) şi între filiere (pe orizontală) determinate de
interdependenţele obiective care apar.
A doua determinare este rezultatul percepţiei realităţii şi al deciziilor care se
iau în consecinţă. În acest sens se poate exemplifica prin modul de comportare în cazul
unor industrii emergente, când „intrările” concurenţiale sunt foarte numeroase, datorită
„percepţiei câştigului”, iar rezultatele nu sunt întotdeauna cele aşteptate.
Analiza concurenţială în cadrul modelului „arenei strategice” presupune
5 etape:
Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface firma (industria)
analizată.
Etapa 2. Identificarea filierelor (reţelelor) care satisfac aceeaşi nevoie: prin oferte
asemănătoare, substituibile sau complementare.

32
 Etapa 3. Identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă, în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, respectiv în raport cu celelalte forţe concurenţiale.
Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunătăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (dacă este o poziţie favorabilă).
Important în acest caz este şi o evaluare a atractivităţii mediului concurenţial, din
punct de vedere al concurenţei, al ofertei, al atracţiei pentru noi concurenţi etc.
Etapa 5. Identificarea şi evaluarea ripostelor posibile care pot să fie:
– riposta altei firme analizate faţă de „concurenţă”;
– riposte ale „concurenţei” faţă de firmă.
Important în această etapă este faptul că ripostele se pot găsi în cadrul aceluiaşi
segment de activitate sau în segmente diferite de activitate strategică.

Observaţii:
1. Modelul „arenei strategice” este foarte eficient în cazul unor firme foarte mari
care funcţionează în domenii unde se percep şi conştientizează interdependenţele şi
deci au loc acţiuni strategice.
Exemplu: producţia de energie, producţia informatică etc.
2. De multe ori influenţele pot să apară şi din afara arenei (între arene).
3. Modelul „arenei strategice” este de obicei o fotografiere a unei situaţii
existente, pentru evaluarea evoluţiei fiind necesare alte metode de analiză.

33
 În concluzie, analizând cele 3 modele se poate spune că dacă Modelul Porter pune
accentul pe identificarea forţei concurenţiale, iar modelul filierelor pune accentul pe
relaţiile care apar între firme (industrii) în cadrul filierei, modelul „arenei strategice”
pune accentul pe relaţiile dintre filiere, toate urmăresc acelaşi scop identificarea şi
evaluarea oportunităţilor şi ameninţărilor (atractivităţii mediului) folosind
abordări diferite (figura 2.10).

AMONTE FILIERA
Aprovizionare
1 1

Furnizori

Substituţie Concurenţa Substituţie

2 directă 2
şi potenţială

Clienţi

PORTER
3 3
Desfacere
AVAL ARENA STRATEGICĂ
Figura 2.10

Fiecare model are anumite limite de care trebuie să se ţină seama atunci când se
diagnostichează mediul concurenţial al unei firme.

34
 Modelul de analiză strategică a mediului concurenţial propus de către autori
porneşte de la modelul M. Porter care este apreciat ca cel care asigură abordarea cea
mai sistematizată şi sistemică, îmbogăţit şi cu alte influenţe. Important este faptul că
diagnosticarea se face din punct de vedere al fiecărei influenţe sectoriale urmând ca
într-o etapă ulterioară să se realizeze o evaluare sistemică şi o sinteză la nivelul
mediului concurenţial (figura 2.11).

Produse Puterea
Alţi
de substituţie Publică
factori
(Statul)

Piaţa Concurenţa Piaţa

în cadrul
furnizorilor de desfacere
S. A. S.

Sistemul
Progresul Concurenţi financiar-
tehnic potenţiali bancar

Figura 2.11

35
 CAPITOLUL 4. ANALIZA STRATEGICĂ
A PIEŢEI DE VÂNZARE

4.1. Piaţa de vânzare

Diagnosticarea pieţei de vânzare reprezintă primul pas al unui diagnostic eficace,

deoarece este cea care decide în cea mai mare măsură comportamentele firmei. Este
acea componentă a mediului ambiant extern unde are loc „recunoaşterea” activităţii
firmei, prin vânzarea bunurilor economice produse. De altfel, aşa cum se ştie foarte
bine, raţiunea de a exista a unei firme (afaceri) este aceea de a satisface o cerere, în
funcţie de potenţialul de care dispune.
Prin piaţă, în general şi piaţă de vânzare, în particular, se înţelege acea sferă
economică, delimitată în spaţiu şi timp, în care producţia de bunuri economice apare
ca ofertă, iar nevoile clienţilor apar ca cerere, între cele două stabilindu-se anumite
raporturi.
Piaţa trebuie înţeleasă în sensul vânzărilor efective, dar şi potenţiale. Prin piaţă
potenţială se înţelege totalitatea consumatorilor care îşi manifestă dorinţa de a dobândi
un anumit produs. Piaţa efectivă defineşte dimensiunile pieţei la un
moment dat.
Piaţa firmei reprezintă spaţiul economico-geografic în care firma este prezentă
cu oferta sa de bunuri economice produse şi este formată din piaţa produselor. Piaţa
produselor reprezintă acel segment al pieţei firmei în care aceasta este prezentă cu un
anumit produs.
La rândul ei, şi piaţa produsului poate fi segmentată în alte segmente de piaţă:
produse de lux, produse de masă etc.

1
Între piaţa diferitelor produse pot să apară relaţii:
a) de asociere – atunci când o nevoie este satisfăcută de mai multe tipuri de
produse. Exemplu: piaţa băuturilor răcoritoare tip cola şi piaţa sucurilor
naturale.
b) de complementaritate – atunci când creşterea nevoii pentru un anumit
produs determină creşterea cererii şi pentru un alt produs. Dezvoltarea
pieţei jocurilor pe calculator, determină şi o dezvoltare a cererii de
calculatoare, cu anumite configuraţii compatibile cu oferta de jocuri.
c) de substituţie – atunci când aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută de mai
multe tipuri de produse. De obicei, creşterea cererii pentru un anumit
produs determină reducerea pentru produsul substituit (exemplu: mere –
banane etc.).
d) relaţii de indiferenţă – atunci când nevoile satisfăcute sunt total diferite.
Piaţa produsului, în general, este determinată cu ajutorul relaţiei:
Cj  Nj Ij

Cj = piaţa produsului „j”

Nj = numărul de consumatori pentru produsul „j”
Ij = intensitatea consumului din produsul „j”

Piaţa firmei poate fi determinată astfel:

m
C  Nj Ij
j1

m = numărul de „afaceri”, tipuri de activităţi ale firmei

În analiza pieţei, se regăsesc două atitudini:

- cea de marketing în care interesează structura pieţei, capacitatea acesteia,
gradul de concentrare, caracteristici etc.

2
 - cea a managementului strategic în care mai mult interesează evoluţia
fenomenelor, aşteptările pieţei, factorii ce se manifestă (ce se vor manifesta)
pe piaţă, modul lor de influenţă şi evoluţie, în raport cu sectoarele de
activitate internă, corespunzătoare.

Cele două abordări se deosebesc mai mult din punct de vedere al priorităţilor,
ţintele fiind asemănătoare sau complementare.

4.2. Caracteristicile pieţei

În ce priveşte caracteristicile pieţei acestea se pot grupa în:
- capacitatea pieţei;
- cota de piaţă;
- dinamica pieţei
- aria pieţei;
- structura pieţei.

1. Capacitatea pieţei – este definită prin cererea totală pentru un anumit bun
economic.
Cj  Nj Ij

Capacitatea pieţei poate fi efectivă şi potenţială.

Capacitatea efectivă poate fi evaluată prin:
a. Volumul cererii (C) – care defineşte puterea de absorbţie a pieţei.
b. Volumul ofertei (O) – care exprimă cantitatea de bunuri economice oferite
sau posibil de oferit la un moment dat.
c. Volumul vânzărilor (V) – reprezintă cantităţile efectiv cumpărate
(vândute).
d. Gradul de saturaţie al pieţei (Ks) – reprezintă în ce proporţie potenţialul
pieţei a fost satisfăcut prin oferă şi/sau prin vânzările efectuate.

3
 O
Ks   100
C
V
K s   100
C
Observaţie: când se fundamentează în funcţie de vânzări K s  100 .
e. Cota de piaţă (Ci) – reprezintă partea de piaţă deţinută de o anumită firmă
pe o anumită piaţă.
Oi
Ci   100
C
V
C i  i  100
C
i = 1, 2, ..., i firme
În fundamentarea cotei de piaţă potenţiale se vor avea în vedere:
- eforturile de marketing;
- eficienţa marketingului;
- elasticitatea cotei de piaţă.
f. Cota relativă de piaţă (Ri) – reprezintă ponderea pieţei unei firme în raport
cu piaţa concurentului cel mai puternic.
Ci
Ri   100
C*i
Ci* = cota de piaţă a concurentului cel mai puternic
Din acest punct de vedere firma poate să fie:
- lider unic R i  1
- co-lider R i  1
- challanger R i  1; firma ocupând locul 2
- outsaider R i  1  0
- specialist R i  1, dar ocupă o nişă particulară de activitate.
g. Rata de creştere a pieţei C %  – reprezintă procentul de creştere al pieţei.

4
 C1
C%   100  100
C0
2. Dinamica pieţei – se referă la identificarea factorilor care determină o anumită
evoluţie a pieţei şi cuantificarea influenţei lor.

Factorii pieţei pot să fie:

- factori endogeni – interni firmei. Exemplu: calitatea, distribuţia,
service-ul etc.
- factori exogeni – specifici mediului ambiant al firmei (externi firmei).
Exemplu: veniturile, ofertele complementare, evoluţia modei etc.

Factorii endogeni în general se referă la:

- potenţialul uman; de exemplu, existenţa unei forţe de muncă calificate
va putea să identifice mai bine aşteptările pieţei, respectiv va fi
capabilă să ofere produse şi servicii corespunzătoare;
- potenţialul material; chiar identificate corect aşteptările pieţei, dacă nu
există potenţial material, acestea nu vor putea fi satisfăcute. Potenţialul
material are în vedere: echipamente şi utilaje, resursele materiale
achiziţionate şi încorporate în produse, dar şi organizarea resurselor
tehnice astfel încât să fie capabile să reacţioneze la cererile pieţei (vezi
flexibilitatea);
- potenţialul financiar; existenţa unui potenţial financiar ridicat permite
firmei să ofere anumite condiţii cumpărătorilor pentru a stimula
cererea. Potenţialul financiar poate avea ca efect practicarea unor
stimulente cum ar fi: creditul comercial, leasing-ul, dar şi posibilitatea
dezvoltării unor programe de promovare adecvate;

5
 - ciclul de viaţă al firmei. În funcţie de ciclul de viaţă al firmei, va exista
un comportament diferit al cererii. De exemplu, cererea va fi mai mare
în faza de maturitate şi mai redusă în faza de declin.

Factorii exogeni se pot grupa după conţinut, după intensitate şi activarea lor
în timp.
După conţinut principalii factori sunt:
- nevoile de satisfăcut;
- natura bunurilor oferite;
- intensitatea consumului;
- mărimea şi structura consumului;
- disponibilitatea produsului;
- puterea de cumpărare;
- factori sociologici şi psihologici;
- factori politici.

După intensitatea acţiunii putem întâlni:

- factori de durată – care se manifestă permanent în timp: progresul
tehnic, resursele umane, acţiunile de marketing etc.;
- factori ciclici – care se manifestă ciclic la durate mai mari de 1 an;
- factori sezonieri – care determină oscilaţii semnificative în cadrul unui
an;
- factori întâmplători (imprevizibili) – care se manifestă numai în
anumite situaţii.

3. Aria pieţei firmei – reprezintă repartizarea teritorială a ofertei şi cererii pentru

un anumit bun economic sau pentru întreaga activitate a firmei.

6
 Aria pieţei poate fi abordată prin:
- aria de răspândire a produselor;
- modul de grupare spaţial al cotelor de piaţă.
În ambele cazuri practic se evaluează gradul de concentrare al pieţei, care poate
fi apreciat prin:
- repartizarea teritorială a vânzărilor;
- densitatea reţelei comerciale;
- solicitarea reţelei comerciale;
- gravitaţia comercială (forţa de atracţie a anumitor zone).

4. Structura pieţei
Caracterizează practic componenţa pieţei din diferite puncte de vedere. Structura
se pune în evidenţă, în ultimă instanţă, prin activităţile de segmentare. De exemplu,
structura cea mai generală a unei pieţe poate să fie:
- piaţa produselor – piaţa serviciilor
- piaţa bunurilor de producţie – piaţa bunurilor de consum
- piaţa produsului (serviciului) „X”
- piaţa clienţilor „Y” etc.

4.3. Diagnosticul cererii şi al ofertei

Pe piaţă, în general, şi pe piaţa de vânzare, în special, principalele variabile ce
definesc anumite comportamente existente sau previzibile sunt cererea şi oferta şi în
primul rând raportul dintre acestea.
Dinamica ofertei în raport cu cererea reprezintă punctul de pornire al oricărui
proces de analiză strategică deoarece:
a) piaţa „hotărăşte” ce şi cum urmează a se produce;
b) raportul ofertă-cerere „hotărăşte” starea de spirit în care se va produce:
economie de producţie sau economie de piaţă;

7
 c) „hotărăşte” modul de fundamentare a politicilor de preţ, respectiv a
preţului;
d) „hotărăşte” tipul de marketing care urmează a se aplica, respectiv
structura mix-ului de marketing.

Înainte de a începe un diagnostic se impune definirea clară a pieţei de vânzare pe

care se va vinde, dacă avem în vedere că o firmă nu vinde pe toate pieţele în acelaşi
timp.
Principalele criterii care trebuie avute în vedere în definirea pieţei unei firme
pot să fie:
- piaţa unei firme, este acea piaţă pe care întreprinderi concurente vând produse
similare sau asemănătoare;
- piaţă unei firme este o „zonă” în care firma se găseşte în concurenţă cu alte
firme, datorită unor „vocaţii” identice;
- piaţa unei firme se caracterizează prin similaritatea produselor, prin
substituibilitatea produselor, prin existenţa unei concurenţe.

Rezultă că putem întâlni o diversitate de pieţe care pentru a fi evaluate necesită

metode compatibile tipului de piaţă, modele care respectă totuşi anumite cerinţe de
bază.
În diagnosticarea pieţei de vânzare sunt necesare a fi parcurse câteva etape
esenţiale cum ar fi:
1. segmentarea pieţei;
2. diagnosticarea cererii;
3. diagnosticarea ofertei;
4. identificarea posibilităţilor de ajustare a ofertei în raport cu cererea;
5. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor.

8
 4.3.1. Segmentarea pieţei de vânzare
Constă în identificarea unor segmente de activitate relativ omogene pe piaţa
firmei. Segmentarea poate să aibă în vedere mai multe scopuri, în funcţie de acestea
rezultând mai multe sau mai puţine segmente, respectiv diferite tipuri de segmente de
piaţă.
Astfel:
- se poate urmări evaluarea firmei la nivel de detaliu;
- se poate urmări stabilirea unor priorităţi în abordarea resurselor;
- se poate urmări identificarea „factorilor cheie de succes” (atuuri care
valorifică o oportunitate);
- se poate urmări identificarea „aşteptărilor” clienţilor.

În realizarea segmentării pieţei de vânzare pot fi folosite diverse criterii, cele mai
uzitate fiind:
- tipul cumpărătorului;
- nevoia satisfăcută;
- tehnologia folosită pentru satisfacerea nevoilor clientului.

Tipul cumpărătorului poate fi la rândul lui evaluat din diverse puncte de

vedere: cumpărător industrial - cumpărător de bunuri de larg consum, mare sau mic,
cumpărător dintr-o anumită ramură industrială, cumpărător cu anumite caracteristici
(putere financiară, mărimea comenzilor etc.), cumpărători dintr-o anumită zonă
geografică etc.
Nevoia satisfăcută. În acest caz evaluarea trebuie făcută cel puţin pe două
nivele: la nivelul nevoii generale şi apoi la nivelul unor nevoi specifice care decurg
din nevoia generală.

9
 Exemplu:
nevoie generală – bicicletă
nevoi detaliate – bicicletă pentru curse
– bicicletă pentru plimbări

Tehnologia folosită. Aceeaşi nevoie poate fi satisfăcută prin aceleaşi produse, dar
obţinute cu tehnologii diferite.
Exemplu:
nevoie – protejarea picioarelor
produsul – pantof
tehnologie – cu talpa cusută sau lipită
Folosind cele 3 dimensiuni ale segmentării rezultă diferite segmente de piaţă
(figura 4.1).
Nevoia

2
3 Cumpărătorul

Tehnologia

1, 2, 3 = segmente de piaţă Figura 4.1.

2 şi 3 = „celulă” de segmente
Observaţii:
În realizarea segmentării se impun câteva observaţii:
1. Criteriile alese sunt cele mai uzitate, în funcţie de necesităţi pot fi folosite şi
altele;

10
 2. Criteriile folosite nu au aceeaşi importanţă. Importanţa criteriilor va fi
dependentă de caracteristicile pieţei şi de scopurile urmărite;
Exemplu:
În cazul unei firme care produce în spiritul “economiei de piaţă” („produce ce se
cere”) este limpede că nevoile pieţei vor fi hotărâtoare, după cum în cazul unei
„economii de producţie” hotărâtoare va fi tehnologia.
3. În funcţie de scopurile urmărite se pot reţine numai anumite segmente
identificate, sau se pot grupa segmentele în segmente mai mari, pentru a se
obţine o economie de resurse folosite în cercetare;
4. În diferitele etape de realizare a segmentării (a agregării segmentelor) pot fi
folosite criterii diferite, importantă fiind obţinerea „omogenităţii segmentelor”
în funcţie de scopurile urmărite: aceleaşi nevoi, aceleaşi metode de analiză,
comportamente asemănătoare etc.

4.3.2. Diagnosticarea cererii

În diagnosticarea cererii se vor urmări cel puţin două scopuri:
- care sunt caracteristicile cererii (ce şi cum se cere);
- care este evoluţia cererii în viitor.

În realizarea celor două scopuri se impune să se aibă în vedere relaţia produs-piaţă

şi factorii care determină o anumită evoluţie.

4.3.2.1. Relaţia „produs-piaţă” – determinantă în diagnosticarea cererii

Trebuie identificată această relaţie deoarece, comportamentul cumpărătorului va
fi diferit pentru acelaşi produs dar care se vinde pe pieţe diferite sau pe aceeaşi piaţă,
atunci când cumpără produse diferite (modalităţi diferite de satisfacere a aceleiaşi
nevoi).

11
 Identificarea diferitelor relaţii „produs-piaţă” poate fi făcută din diferite puncte de
vedere, cele mai folosite fiind:
- tipul produsului – tipul consumului;
- modul de efectuare al cumpărării;
- importanţa cumpărărilor.

Tipul produsului – tipul consumului

În acest caz pot fi folosite iarăşi diverse criterii, cele mai elementare fiind:
- produse de folosinţă curentă – produse de folosinţă îndelungată;
- consum de bunuri de consum – consum industrial. [15]

În acest caz se vor obţine 4 tipuri de pieţe (tabel 4.1):

Tabel 4.1.
Piaţa
Consum industrial Consum final
Produsul
Larg consum 1 2
Industrial 4 3

Fiecare din cele 4 tipuri de pieţe sugerează comportamente diferite. De exemplu,

în cazul pieţei de tip „bunuri de larg consum – consum industrial” (hârtie xerox – pentru
o firmă), datorită importanţei economice mai reduse pentru produsele firmei, aceasta
va cumpăra pe bază de comenzi, bazându-se pe „experienţa” anterioară în cumpărare
etc.
În cazul 2 – „bun de larg consum – consum final” (televizorul pentru
consumatorul industrial), cumpărătorul va fi diferit în sensul unor analize de
preţ-calitate (reprezintă totuşi o investiţie pentru o familie), al influenţei „modei”
(pentru un anumit tip), al influenţei membrilor familiei etc.

12
 O situaţie aparte apare în cazul 3 – „produse industriale – consum industrial” –
când procesul de cumpărare necesită anumite faze (etape) şi când la decizie participă
mai multe centre de decizie: investiţii, financiar, utilizator etc.

Modul de efectuare al cumpărării

Şi în acest caz pot exista diverse abordări cum ar fi:
- cumpărările de bunuri de consum se realizează pe baza unor decizii care sunt
prioritar individuale sau familiale;
- cumpărările de bunuri industriale se bazează pe luarea unor decizii care sunt
de grup, sunt laborioase, sunt de lungă durată etc.

Un alt punct de vedere în acest caz îl reprezintă modul de fundamentare a deciziei

de cumpărare: pe baza experienţei sau în urma unei cercetări. De exemplu, în cazul
consumului final un parfum va fi cumpărat aproape exclusiv pe baza experienţei în
timp ce o casă va fi cumpărată în urma unei cercetări de piaţă.
Aceeaşi situaţie o întâlnim şi în cazul bunurilor industriale, numai că ponderea o
deţin cumpărările pe bază de studii (cercetări).
Observaţii:
1. modul de efectuare al cumpărării depinde de importanţa (valoarea) cumpărării;
2. modul de cumpărare depinde de frecvenţa cumpărărilor, în sensul că la prima
cumpărare ponderea o deţine cercetarea şi apoi se impune experienţa;
3. modul de efectuare al cumpărării trebuie evaluat în contextul cumpărării. De
exemplu: un parfum foarte scump va fi cumpărat de către un utilizator frecvent,
preponderent pe baza experienţei.

13
 Importanţa cumpărărilor
Importanţa cumpărărilor nu se referă numai la valoarea totală, ci şi la implicaţiile
pe care pot să le aibă asupra activităţii cumpărătorului. Din acest punct de vedere putem
avea 3 grupe: cumpărări comune, cumpărări de valoare mare, cumpărări speciale.
Cumpărările comune – sunt acele produse pentru care preţul este esenţial şi în
general sunt obţinute ca producţii de masă. În acest caz, de obicei se decide în funcţie
de preţul cel mai mic.
Cumpărările de valoare mare – sunt acele produse care au o valoare (preţ) foarte
mare şi din această cauză evaluarea este mai complexă. În acest caz avem de a face cu
produse care „valorifică” clientul. Exemplu: un autoturism BMW. Comparaţiile între
oferte, din diverse puncte de vedere, sunt nelipsite din analize.
Cumpărările speciale – sunt produse de valoare foarte mare (preţuri foarte mari)
şi care de obicei sunt obţinute la comandă. În acest caz achiziţia este precedată de o
evaluare complexă, în care notorietatea furnizorului este esenţială. Exemplu:
cumpărarea unui costum de la o casă de modă renumită.

4.3.2.2. Evoluţia cererii – factorii determinanţi

Evoluţia cererii se impune a fi evaluată din punct de vedere al orizontului de timp:
pe termen lung şi pe termen scurt.

1. Factorii determinanţi pe termen lung ai cererii

Principalii factori de evoluţie se grupează în:

- factori cantitativi;
- factori comportamentali ai consumatorului;
- factori comerciali.

A. Factorii cantitativi

14
 Tendinţa cererii din punct de vedere cantitativ, trebuie evaluată pornind de la o
premisă esenţială şi anume: tendinţa este rezultatul unui complex de factori care se
intercondiţionează reciproc şi care este important să fie identificaţi.
În general aceşti factori sunt:

A1. Evoluţia elasticităţii veniturilor şi a preţurilor

Elasticitatea veniturilor – defineşte modificarea cererii dacă cresc veniturile
cumpărătorilor.
În general există o elasticitate pozitivă (dacă vor creşte veniturile va creşte şi
cererea), dar sunt dese cazurile când se manifestă o elasticitate negativă (prin creşterea
veniturilor se poate accede la un alt tip de produs) şi deci poate să aibă loc o reducere
a cererii la vechiul produs.
De exemplu, în mod sigur, dacă s-ar fi continuat oferta firmei Dacia Piteşti, cu
produsul „Dacia”, odată cu creşterea veniturilor cererea s-ar fi redus catastrofal
(această tendinţă s-a manifestat deja începând cu sfârşitul anilor ’90), urmând să se
deplaseze către alte produse, tendinţă contracarată de către grupul Renault care a venit
cu o ofertă îmbunătăţită.
Elasticitatea preţurilor se caracterizează prin aceleaşi caracteristici ca şi
elasticitatea veniturilor (practic reducerea preţurilor poate fi asimilată cu o creştere a
veniturilor).
Şi în acest caz pot să existe efecte contrarii. Astfel, prin reducerea preţurilor la un
produs, se poate determina reducerea cererii la acesta (prin preţurile reduse – nu se mai
asigură imaginea unui anumit standing dorit de către client) care se va deplasa către
alte produse. De exemplu, reducerea preţurilor la produsele de lux ale unei case de
modă, va alunga o parte din clienţii acesteia. Niciodată un produs „Pierre Cardin” nu a
intrat la solduri şi nu s-a vândut într-un supermarket.

A2. Evoluţia produselor de substituţie

15
 În acest caz este esenţial să se pună în evidenţă raportul preţ-competitivitate şi
posibilităţile de trecere la alt produs. Poate fi pus în evidenţă prin coeficientul de
elasticitate a cererii (procentul de scădere a cererii la un produs prin creşterea cererii la
produsul care substituie).
 Ci
 Ks   100 , în care:
 Cs
 Ci = reducerea cererii ca urmare a creşterii vânzărilor (Δs)
Cs = creşterea vânzărilor la produsul care substitue

Rezultă:  Ci  Cs   Ks 

De exemplu, „produsele din soia” au determinat o reducere a cererii de carne.
Sigur că cererea crescută la produsele din soia, ca înlocuitoare a produselor din carne
la rândul ei are anumite cauze reale sau de „modă a consumului”.

A3. Evoluţia produselor complementare

Din acest punct de vedere esenţial este să se evalueze dacă influenţa este durabilă
sau este de scurtă durată.
Cererea unui produs complementar determină o creştere a cererii la produsele cu
care este în relaţie de complementaritate (autoturisme cu piese de schimb şi cu
consumul de combustibil).
Şi în acest caz se poate stabili un coeficient de elasticitate a complementarităţii,
care să definească procentul de creştere a cererii pe baza creşterii cererii la produsele
complementare:
Ci
Kc   100
Cc
ΔCi = creşterea cererii de piese de schimb;
ΔCc = creşterea cererii la produsul de bază (autoturisme din import).
Rezultă: Ci  Cc  Kc .

16
 Şi în acest caz se impune o evaluare corectă ţinând seama de realităţile
consumului. Astfel, cererea de autoturisme se poate referi la produse noi când cererea
de piese va fi mai redusă sau la autoturisme „la mâna a doua” când cererea va fi mai
mare etc.

A4. Evoluţia cererii în aval – în sensul că dacă firma este poziţionată în cadrul
unei filiere o creştere a cererii în aval va determina o creştere a cererii (cumpărărilor)
şi în amonte.
De exemplu, creşterea cererii de pateu de gâscă, pe piaţa pariziană a determinat şi
o creştere a producţiei de gâşte în ferme specializate, care la rândul ei a determinat o
creştere a cererii în amonte.
Ci  C i 1  I c , în care:
ΔCi = creşterea estimată a cererii în poziţia „i” (amonte faţă de „i+1”);
ΔCi+1 = creşterea preconizată a cererii în poziţia „i+1” (aval);
Ic = intensitatea cererii (consumului) în poziţia „i” faţă de produsele din
poziţia „i+1”

A5. Evoluţia numerică (demografică) a cumpărătorilor – în sensul că o

creştere a cumpărătorilor va determina o creştere a cererii faţă de un produs care le
satisface o anumită nevoie.
Ci  P  Ic , în care:
ΔP = creşterea numerică a cumpărătorilor;
Ic = intensitatea consumului.

A6. Ciclul de viaţă al produselor – în sensul că o reducere a ciclului de viaţă

necesită o „reînnoire” permanentă a cererii.
Ciclul de viaţă se impune să fie abordat şi din punct de vedere al structurii acestuia
în sensul că pentru un produs aflat în poziţia „dezvoltare” se poate anticipa o creştere
a cererii, aşa după cum pentru poziţia „declin” se anticipează o reducere a cererii etc.

17
 Astfel, se observă o tendinţă permanentă de reducere a ciclului de viaţă a
produselor, reducere determinată de reînnoirea permanentă a ofertei pe de o parte, iar
pe de altă parte de creşterea posibilităţilor de cumpărare a „noutăţilor”. De exemplu, în
domeniul calculatoarelor personale, evoluţia pe piaţa românească a fost spectaculoasă
în ultimii 5 ani (1995-2001). Astfel, timpul de reînnoire a calculatorului s-a redus de la
2-3 ani, la sub 1 an, aproape. De asemenea, pe piaţa autoturismelor timpul de reînnoire
a produselor a coborât mult sub 5 ani.

B. Factori comportamentali ai consumului

În evaluarea factorilor comportamentali trebuie avute în vedere 2 condiţii:
1. dacă factorii se regăsesc şi influenţează comportamentul
2. dacă cumpărătorul anticipează evoluţia diferiţilor factori
Principalii factori comportamentali se grupează în:

B1. Evoluţia preferinţelor consumatorilor, care se apreciază că sunt esenţiali

şi care se caracterizează prin câteva particularităţi:
- sunt greu de detectat;
- de foarte multe ori modificările sunt spontane (aproape neexplicabile);
- „imitaţia” joacă un rol important.
Preferinţele consumatorului pot să fie rezultatul unor factori diverşi. De
exemplu, în cazul confecţiilor – un factor esenţial îl reprezintă moda, în cazul
autoturismelor – un factor îl reprezintă utilitatea, dar şi imaginea pe care trebuie să o
creeze un anumit tip de produs: dacă se doreşte o imagine de tipul „tânăr –personalitate
– succes în afaceri – spaţiu” – se va opta pentru un BMW, un Ferrari etc., după cum
dacă se doreşte imaginea unei persoane „realizate – cu posibilităţi financiare” se va
opta pentru un Mercedes etc.

18
 Preferinţele omului de afaceri român vor imita comportamentul celor din vest,
cu care are relaţii şi în „cercul” cărora doreşte să pătrundă şi să-i fie recunoscut
locul etc.
Deşi preferinţele consumatorilor sunt greu de detectat, este foarte important să fie
evaluate permanent.

B2. Anticiparea evoluţiei veniturilor cumpărătorilor – în sensul că dacă se

anticipează o creştere (reducere) se va manifesta o creştere (reducere) a cererii.
Dacă este logic că o creştere a veniturilor determină o creştere (materializare) a
cererii pentru un anumit produs, tot la fel de logic este şi faptul că, acesta să aibă ca
efect deplasarea cererii către un alt produs (superior) şi deci o reducere a cererii.
Astfel, este evident că o creştere a veniturilor va avea ca efect o creştere a cererii
produselor de băcănie superior „muşchiuleţ – file” etc. şi o reducere a cererii pentru
produse apreciate ca inferioare (salamuri comune).

B3. Anticiparea schimbărilor tehnologice – în sensul că în funcţie de

anticiparea evoluţiei tehnologice pot să apară diferite comportamente. De exemplu,
dacă se anticipează apariţia unui nou produs, se va reduce cererea (se va întârzia) pentru
a se valorifica mai bine momentul cumpărării. Astfel, apariţia unui nou model de
autoturism Dacia Nova, a determinat o reducere a cererii la vechile tipuri de
autoturisme Dacia.

B4. Anticiparea evoluţiei mediului – în sensul că dacă se apreciază că „viitorul”

va fi mai profitabil se va reduce cererea în prezent aşteptând viitorul şi invers. De
exemplu, dacă se anticipează o creştere a accizelor la produsele de folosinţă
îndelungată (creşterea preţurilor) se poate anticipa o creştere a cererii în prezent şi o
reducere în viitor etc.

19
 B5. Anticiparea evoluţiei preţurilor – în sensul că anticiparea unei creşteri de
preţuri poate să determine o creştere a cererii şi invers.
Am spus poate, având în vedere că decizia de a cumpăra „mai mult” poate să fie
influenţată de foarte multe cauze: posibilităţile de conservare-depozitare, costurile
suplimentare care pot să apară, posibilităţile financiare de a face faţă noilor
preţuri etc.
Astfel, la începutul anilor ’90 orice „anticipare” a creşterii preţului la benzină
determină „creşterea rezervelor”, fenomen care nu se mai regăseşte în prezent.
În cazul „aprovizionărilor industriale” anticiparea creşterii preţurilor determină
nevoia de a cumpăra mai mult (a creşte stocurile). Creşterea stocurilor este însoţită de
creşterea costurilor de inutilizare (pierdere) care pot să fie mai mari decât „câştigurile”
la costul de achiziţie.

C. Factorii comerciali
Factorii comerciali au în vedere politicile comerciale, dar şi metodele şi tehnicile
comerciale. Cei mai importanţi factori comerciali se apreciază că sunt:

C1. Evoluţia proceselor de cumpărare – în sensul procesului decizional de

cumpărare. Astfel, acesta va fi mai simplu sau mai complex, în funcţie de importanţa
cumpărărilor, de tipul cumpărărilor etc. (vezi în acest sens procesul de cumpărare al
produselor industriale, respectiv al bunurilor de larg consum).

C2. Experienţa cumpărătorului – în sensul că o experienţă bogată poate să

uşureze procesul de cumpărare sau să-l îngreuneze. Astfel, un lucrător cu experienţă
va decide mai rapid pentru că ştie exact ce vrea şi ce aşteaptă, dar ştie foarte bine să
negocieze şi astfel vânzarea poate să devină mai dificilă în ceea ce priveşte obţinerea
anumitor condiţii.

20
 C3. Evoluţia modalităţilor de finanţare a cumpărărilor – astfel, cumpărarea
va fi diferită dacă se folosesc surse proprii sau împrumutate. În acelaşi timp trebuie
avut în vedere că există anumite modalităţi de susţinere financiară a cumpărătorului de
către vânzător ca de exemplu: creditul furnizor, leasingul, vânzările în rate etc.
De exemplu, lipsa de posibilităţi financiare a redus cererea de produse de larg
consum şi de valoare mare. Apelarea la credite, datorită dobânzilor foarte mari, a fost
foarte redusă. Trecerea la „vânzările în rate” a revigorat cererea pentru acest tip de
produse. Situaţia este asemănătoare şi în cazul bunurilor industriale – când posibilităţile
de finanţare prin credite sunt foarte reduse, datorită dobânzilor de obţinere a creditelor.

C4. Evoluţia politicilor de marketing – în sensul că prin mixul de marketing

cererea poate fi influenţată în sensul creşterii sau al reducerii, prin deplasarea cererii
către concurenţă sau prin atragerea acesteia.

2. Factorii determinanţi pe termen scurt ai cererii

Pe termen scurt evoluţia cererii este mai uşor de evaluat, în acelaşi timp însă
manifestându-se modificări majore pe aceste perioade de timp.
Astfel, modificări percepute ca nesemnificative pe termen lung sunt
semnificative pe termen scurt (figura 4.2).

Figura 4.2

21
 Ca şi pe termen lung şi pe termen scurt factorii trebuie identificaţi şi mai ales
evaluaţi pornind de la tipul produselor şi interacţiunea care se manifestă în mod
obiectiv între diferiţi factori.
Se apreciază că cei mai importanţi factori sunt:
1. Sezonalitatea – astfel, cererea (oferta) nu se manifestă la acelaşi nivel întregul
an şi din această cauză se impun strategii şi mai ales politici diferite în timp.
2. Elasticitatea pe termen scurt şi mai ales elasticitatea preţului, deoarece
elasticitatea veniturilor sau a cererii se regăseşte mai greu pe termen scurt (se
manifestă fenomenul de inerţie pe o anumită perioadă de timp).
Un aspect interesant în acest caz este acela că pe termen scurt se poate regăsi o
elasticitate a preţului, deşi pe termen lung există o inelasticitate.
Exemplu: cererea de pâine se poate reduce ca urmare a creşterii preţurilor pe
termen scurt, pe termen lung reducerea fiind nesemnificativă.
3. Anticiparea disponibilităţii produselor – în sensul că un produs se poate găsi
la momentul şi locul aşteptat mai mult sau mai puţin bine şi deci, cererea va fi
mai mare sau mai mică. În acest sens am reaminti o regulă de aur a comerţului:
„cumpărătorul cumpără cu piciorul”.
4. Condiţiile de comercializare – au în vedere: politici de creditare, politici de
distribuţie, spaţiile de vânzare-vânzare etc.
5. Conjunctura economică – care poate fi evaluată cu ajutorul mai multor
indicatori: PIB, inflaţie, şomaj, curs de schimb etc.

Observaţie:
În evaluarea influenţelor pe termen scurt, se impune o evaluare atentă şi a
modului de manifestare a factorilor de influenţă pe termen lung, care pot să aibă impact
asupra influenţei factorilor pe termen scurt.

22
 4.3.3. Diagnosticarea ofertei

Oferta trebuie cunoscută din cel puţin două motive:

1. Raportul dintre cerere şi ofertă determină anumite comportamente, respectiv
anumite strategii;
2. Cunoaşterea ofertei concurenţei asigură posibilitatea unei poziţionări a propriei
oferte în raport cu concurenţa pe piaţă.
Şi în cazul ofertei, factorii de influenţă pot fi grupaţi în factori ce influenţează
pe termen lung, respectiv pe termen scurt.

1. Factorii de influenţă pe termen lung ai ofertei

Se apreciază că factorii ce acţionează asupra ofertei pe termen lung se pot grupa
în:
- factori ce ţin de produs şi tehnologie;
- factori ce ţin de imputuri (resurse);
- factori ce ţin de ofertant (producător).
A. Factorii ce ţin de produs
Se referă în principal la caracteristicile şi disponibilitatea produsului şi pot fi
evaluaţi prin:
A1. Compatibilitatea produselor cu cererea – în sensul de a corespunde cererii
din punct de vedere al timpului, al spaţiului, al caracteristicilor şi al cantităţilor cerute.
Compatibilitatea produselor cu cererea, nu trebuie înţeleasă în sensul că acestea
trebuie să corespundă cererii, lucru de nediscutat, ci:
- dacă oferta corespunde înseamnă că aceasta este stimulată să se extindă,
altfel trebuie să se restrângă, deoarece nu se vinde;
- în al doilea rând, dacă nu corespunde, există şansa ca o firmă să ofere produse
corespunzătoare, creând o nişă de piaţă;

23
 - în al treilea rând se pune problema capacităţii firmelor de a satisface o
anumită cerere. Astfel, dacă există această posibilitate, în mod logic oferta
va creşte (dacă există şi cerere) şi invers, se va reduce existând riscul ca
produsele să nu fie recunoscute pe piaţă.

A2. Disponibilitatea produsului se referă în principal, pe de o parte, la

capacitatea de a oferi produsul acolo unde se cere, cu costuri de transport raţionale, iar
pe de altă parte la evoluţia tehnologiilor de distribuţie-transport.
Astfel, având în vedere că se vinde pe mai multe zone geografice, pot să apară
situaţii în care în anumite zone cererea să fie mai redusă decât oferta şi invers.
Firmele care produc pe o anumită zonă geografică pot să fie stimulate să-şi
crească producţia dacă cererea o justifică, sau să o reducă.
Aceste situaţii trebuie evaluate şi în raport cu capacităţile firmelor de a ajusta
cererea cu oferta, prin transportul produselor din zonele cu excedent în zonele
deficitare. În acest caz, este evident că nu se poate vorbi de o creştere a producţiei, ci
numai de o deplasare a acesteia.

A3. Durata de utilizare a produselor – reprezintă un alt factor de influenţă a

ofertei în sensul că o durată de viaţă scurtă, necesită o producţie mai mare şi invers. Cu
cât durabilitatea este mai redusă, cu atât şansa de a exista o dezajustare a ofertei în
raport cu cererea va fi mai mare, în acest caz producţia depinzând foarte mult de
cantităţile vândute în fiecare perioadă.
Din punct de vedere a durabilităţii, asistăm la două tendinţe contradictorii:
- o tendinţă de creştere a duratei de utilizare, dar aceasta pentru a „minimiza”
efortul cumpărătorului în cumpărarea şi folosirea produsului. De exemplu
noile tehnologii de conservare a legumelor, au mărit durata de folosire a
conservelor de legume, după cum noile tehnologii au mărit timpul de folosire
a laptelui de la o zi la o săptămână (vezi laptele pasteurizat).

24
 - o tendinţă de reducere a duratei, dar aceasta mai mult în sensul „duratei de
acceptabilitate” a produsului, durata efectivă în care produsul ar putea fi
folosit având o tendinţă de creştere. De exemplu, „durata de folosire” a
autoturismului s-a redus sub 5 ani, autoturismul fiind folosit mult mai mult
de către alţi cumpărători („la mâna a doua”). De altfel, marile firme
stimulează utilizarea mai lungă a autoturismelor în sensul achiziţionării
autoturismelor utilizate în anumite condiţii, recondiţionându-le şi utilizându-
le ca autoturisme recondiţionate de firmă. Această formă de vânzare se
practică pentru anumite segmente de cumpărători,
stimulându-se astfel vânzările de autoturisme noi.

A4. Evoluţia şi disponibilitatea tehnicilor de producţie – pot influenţa în

sensul cantităţilor oferite, al caracteristicilor produsului, dar şi al resurselor consumate
(al eficienţei).
Evoluţia tehnicilor de producţie influenţează oferta din mai multe puncte de
vedere:
- în sensul capacităţii de a oferi produse compatibile cu cererea;
- în sensul nevoii de a utiliza anumite resurse – pentru care în mod evident nu
creşte cererea (oferta).
Evoluţia tehnicilor de producţie se poate evalua şi prin disponibilitatea
tehnologică pentru diferiţi producători, în sensul că aceasta se poate constitui uneori
într-o barieră de intrare şi chiar de ieşire pe o anumită piaţă. Pe de altă parte, tehnicile
de producţie pot scurta ciclul de viaţă al produselor, pot asigura o gestiune eficientă a
portofoliului de activităţi etc.

B. Factorii ce ţin de inputuri (resurse)

25
 Se referă pe de o parte la disponibilitatea acestora, iar pe de altă parte la
capacitatea întreprinderii de a-i achiziţiona şi folosi. În general, factorii ce ţin de resurse
se referă la:

B1. Disponibilitatea materiilor prime: are în vedere importanţa în costul

produselor pe care o deţin materiile prime. Se apreciază că din ce în ce mai mult
asigurarea materială este privită ca un centru de profit în sensul că un „câştig” obţinut
aici se regăseşte direct în profitul întreprinderii.

B2. Disponibilitatea echipamentelor influenţează în sensul că o penurie de

echipamente, poate determina o ofertă redusă şi invers.
Disponibilitatea echipamentelor trebuie evaluată:
- prin capacitatea unei industrii de a folosi anumite echipamente;
- prin capacitatea firmelor de a avea acces din punct de vedere financiar la
anumite echipamente;
- prin restricţiile rezultate din interese politice sau economice care pot fi puse
împotriva difuzării anumitor echipamente. În acest sens, putem aminti
embargoul impus anumitor ţări de către S.U.A. de a avea acces la anumite
echipamente, apreciate ca fiind posibil de utilizat în industria de
armament etc.

B3. Disponibilitatea resurselor umane privite ca număr, calificare,

cultură etc.
Influenţa disponibilităţii resurselor umane trebuie evaluată în sensul factorilor
care fac ca forţa de muncă să migreze spre anumite domenii. De exemplu, actual se
percepe aproape în toate ţările avansate o lipsă de programatori, lipsă care caută să
ajusteze oferta cu cererea prin politici de salarizare motivante. Dar simpla creştere a

26
salariilor nu înseamnă că rezolvă problema, programatorii trebuind să fie pregătiţi,
pregătire care necesită un timp destul de lung.
Există uneori politici prin care în mod deliberat se creează o penurie de forţă de
muncă pentru a menţine un nivel ridicat al salariilor.

B4. Disponibilitatea resurselor financiare – trebuie evaluată în sensul

posibilităţilor financiare proprii ale firmelor, dar şi al disponibilităţii acestora pe piaţă,
al uşurinţei şi al costului de acces la aceste resurse.
Astfel, un „credit ieftin” va stimula dorinţa de împrumut şi de aici posibilitatea
de producţie. Politica unor credite foarte scumpe influenţează negativ oferta mai ales
în situaţia unor firme decapitalizate (cu nevoi externe financiare foarte mari). De
exemplu, existenţa unor dobânzi favorabile se estimează că reprezintă una din cauzele
„boom-ului” economic al S.U.A. – către sfârşitul secolului XX
(1980-2000).

C. Factorii ce ţin de atractivitatea mediului

Factorii de mediu pot fi evaluaţi din punct de vedere al ofertantului individual
şi/sau ca industrie. Avem în vedere aici, în principal al doilea aspect (influenţa asupra
industriei), primul dezvoltându-l în cazul diagnosticului concurenţei. Astfel, principalii
factori se referă la:

C1. Atractivitatea mediului concurenţial (industriei). Astfel o industrie

atractivă va stimula producţia prin apariţia a noi producători. O problemă deosebită o
reprezintă evaluarea atractivităţii (vezi în acest sens şi capitolul 3). Astfel pentru unii
atractivitatea poate să o reprezinte rentabilitatea, după cum pentru alţii, siguranţa poate
să constituie un criteriu esenţial, sau imaginea, prestigiul etc.

27
 C2. Barierele de intrare-ieşire în sensul că stimulează oferta dacă barierele de
intrare sunt reduse, iar cele de ieşire din alte industrii sunt uşoare sau sunt grele pentru
aceeaşi piaţă.
Astfel, dacă barierele de intrare într-o anumită industrie sunt uşoare,
concomitent cu posibilitatea părăsirii altor industrii fără costuri de transfer mari, în mod
logic, o parte din firmă pot să părăsească vechea industrie, pentru a veni în cea mamă.
Această tendinţă este cauzată de emergenţa pe care o asigură de obicei noile industrii
(posibilitatea unor câştiguri mai mari). Cu cât emergenţa va fi mai mare, cu atât dorinţa
de a veni în noua industrie va fi mai puternică.
De asemenea, dacă barierele de ieşire după o anumită piaţă sunt puternice,
înseamnă că firmele vor fi obligate să rămână, iar pentru a avea o activitate eficientă
vor căuta să crească sau să diversifice oferta pentru a profita de anumite efecte pozitive
(efectul de scară, efectul de experienţă etc.). Nu trebuie să se piardă din vedere că o
lărgire a gamei de produse (diversificare în cadrul gamei) practic înseamnă o creştere
a ofertei.

C3. „Cultura concurenţială” poate fi evaluată din diverse puncte de vedere cum
ar fi: tendinţa spre confruntare, spre compromis, spre asistenţă mutuală etc.
În funcţie de atitudinea faţă de competiţie pot să existe anumite comportamente
specifice unor industrii. Astfel, în anumite industrii, de obicei acolo unde emergenţa
este foarte mare (şanse de câştig ridicate) confruntarea este o atitudine curentă,
căutându-se permanent să se „înfrângă” concurenţa, după cum sunt industrii în care
comportamentul general este coexistenţa.
În funcţie de cele două comportamente ne putem aştepta la o creştere a ofertei,
concomitent cu o diferenţiere a acesteia, fiecare competitor căutând să obţină anumite
efecte pozitive dezvoltate din versificarea producţiei (efect de scară, de experienţă,
structură de cost etc.).

28
 C4. Rolul puterii publice – în sensul că pentru anumite produse, statul poate să
fie principalul cumpărător (exemplu: armamentul), pentru altele poate să impună
anumite restricţii (bariere de intrare), poate să stimuleze anumite producţii, să susţină
anumite industrii etc.

2. Factorii pe termen scurt ai ofertei

Ca şi în cazul cererii, în principal sunt factori ce ţin de activitatea fiecărei firme,
dar şi de influenţa factorilor pe termen lung, care determină anumite comportamente
pe termen scurt.
În principal, factorii semnificativi ai ofertei pe termen scurt sunt:
1. Nivelul pragului de rentabilitate în sensul că firma nu poate să coboare sub
acest nivel al producţiei, fără a pierde, deşi de multe ori se recomandă să se
piardă într-o parte pentru a se câştiga în alta. Imposibilitatea reducerii producţiei
înseamnă nereducerea ofertei sau chiar creşterea acesteia.
Impactul progresului de rentabilitate asupra ofertei este foarte puternic în acele
sectoare de activitate unde acesta este foarte sus (80-85%). În acest caz, datorită
gradului de flexibilitate foarte redus, singura şansă de a rezista este aceea de a
creşte producţia – în condiţii de competitivitate.
În cazul unor praguri de rentabilitate juste, în cazuri de reducere relativă a cererii,
datorită unor marje de siguranţă semnificative se acceptă mai uşor să se reducă
producţia (oferta). În acelaşi timp, existenţa unor praguri de rentabilitate puse
înseamnă existenţa unor costuri fixe mai reduse şi/sau a unor marje de profit mai
mari. În ambele cazuri există situaţii favorabile pentru aplicarea unor politici de
preţ, bazate pe reducerea acestora, flexibile, prin care să obţină o creştere a
cotelor de piaţă şi pe această bază o creştere a ofertei (producţiei).
2. Gradul de utilizare al capacităţilor de producţie – este strâns dependent de
primul factor. Se apreciază că o întreprindere competitivă este aceea care poate
să ofere la fel ca şi concurenţa, dar la un grad de utilizare de 60-70%. Aceasta

29
 asigură posibilitatea ajustării ofertei în funcţie de cerere şi în condiţii de
competitivitate [25,83].
Pentru a se asigura aceste condiţii se impune un prag de rentabilitate cât
mai redus.
3. Elasticitatea ofertei şi preţului care trebuie evaluată în sensul:
- creşterii ofertei, dacă creşte preţul;
- nevoii de resurse suplimentare şi în special cele care determină cheltuielile
de structură (costurile fixe).
Creşterea cererii prin reducerea preţurilor, determină nevoia de producţii
suplimentare. Dacă există rezerva de capacitate, producţia suplimentară se va
realiza prin creşterea numărului de schimburi sau prin timpi suplimentari de
muncă. În cazul în care nu există aceste rezerve, se impune dezvoltarea de noi
capacităţi de producţie, care în mod logic vor fi însoţite de investiţii şi cheltuieli
de structură, ceea ce înseamnă o creştere a costurilor fixe şi pe termen scurt să
determine o creştere a costurilor viitoare (o reducere a marjei de profit viitoare).
4. Sezonalitatea ofertei – este impusă obiectiv ca şi cea a cererii. De exemplu,
oferta de produse agricole, de servicii de turism va fi mai mare pe timpul verii şi
mai redusă în sezonul de iernă.
5. Sensibilitatea ofertei la acţiunea unor factori neprevăzuţi – în sensul că
oferta este mai mult sau mai puţin sensibile la diferitele influenţe, cum ar fi cele
naturale. Astfel, oferta de produse agricole va fi mai bogată în anii favorabili din
punct de vedere climateric şi mai restrânsă în cei nefavorabili. Asemenea
evoluţii se regăsesc şi în cazul industriei, când în anumite zone geografice pot să
existe tendinţe de creştere sau reducere a ofertei din cauze naturale şi/sau sociale
(vezi regimul zonelor defavorizate când prin politici sociale se stimulează
dezvoltarea anumitor activităţi).

Observaţii:

30
 1. există numeroşi factori de influenţă care trebuie identificaţi într-o măsură cât
mai mare şi apoi selecţionaţi cei mai semnificativi;
2. factorii de influenţă acţionează independent, dar mai ales în interacţiune, între
ei;
3. evaluările trebuie să se facă pentru fiecare segment de piaţă, deşi şi
segmentele interacţionează între ele.

4.3.4. Identificarea posibilităţilor de ajustare (corelare) cerere-ofertă

În identificarea posibilităţilor de corelare cerere-ofertă trebuie avute în vedere
şase posibilităţi de combinare a influenţelor pe termen lung şi mediu, în funcţie de
tendinţa fenomenelor (creşterea, descreşterea, stagnarea) şi caracteristicile mediului
(stabilitate, fluctuaţie), în care are loc corelarea (tabel 4.2):

Tabel 4.2.
Termen scurt
Stabilitate Fluctuaţie
Termen lung
Creştere 1 2
Stagnare 3 4
Descreştere 5 6

Deşi în teorie se spune că această corelare se realizează automat pe piaţă, practica

arată că lucrurile sunt mai complexe. Astfel:
1. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii identifică corect evoluţiile
viitoare;
2. nu întotdeauna producătorii şi/sau consumatorii reacţionează şi aceasta din
diferite motive: speră într-o schimbare, nu se justifică economic modificarea
etc.;

31
 3. între momentul sesizării oportunităţii noii modificări până când aceasta
devine realitate trece un timp, uneori foarte lung (exemplu în electricitate
aproximativ 5 ani);
4. cererea ca şi oferta este influenţată de numeroşi factori care nu întotdeauna
pot fi evaluaţi corect;
5. uneori posibilităţile de corelare ale firmei sunt împiedicate de intervenţia
puterii publice care are anumite interese naţionale: menţinerea inflaţiei sub
control, nedepăşirea unui anumit nivel al şomajului etc.;
6. oferta nu poate fi asimilată cu producţia, după cum cererea nu poate fi
confundată cu cantităţile vândute;
7. se apreciază că factorii care influenţează cererea şi oferta pot fi grupaţi, din
punct de vedere al corelării, în factori autonomi şi factori de corelare.

1. Orizontul de timp al corelării

Corelarea poate fi analizată pe termen scurt şi lung (în care caz este foarte
important raţionamentul şi mai puţin timpul).
Pe termen scurt corelarea – “ofertă-cerere” – poate fi de forma (figura 4.3):

Preţ
O

P2
+C C2
P1
–C C1
P3
C3
Q3 Q1 Q2 Cantitate
Figura 4.3.
C = cererea
O = oferta

32
 Din grafic se observă că dacă există o situaţie normală în cazul cererii definită
prin curba C1, determinată printre altele şi de preţul P1, în cazul cererii C2 există un
surplus de cerere, în care pentru a realiza un echilibru, se propune un preţ mai mare P2
(P2 > P1), iar în situaţia cererii C3 există un surplus de ofertă, caz în care se propune un
preţ P3 mai mic pentru a se stimula cererea.
Având în vedere că de obicei pe termen scurt nu se regăsesc influenţe pure,
aceste evaluări au rolul de a identifica influenţele pe termen lung şi care se pot regăsi
şi pe termen scurt.
Pe termen lung corelarea “cerere-ofertă” poate fi reprezentată sub forma (figura
4.4):

Cantitate
O
C

Timp
Figura 4.4.

Pe termen lung, evaluările trebuie să pună în evidenţă tendinţele majore:

creştere, stagnare, descreştere, respectiv: stabilitate, fluctuaţie pe termen scurt. Între
evaluările pe termen lung şi scurt se impune să existe o relaţie de complementaritate
în funcţie de care pot fi identificate două stări (tabel 4.3):
- fluctuaţie-tendinţă;
- conjunctural-durabil.

33
 Tabel 4.3.
Termen scurt Termen lung
Profilul evoluţiei
Fluctuaţie Tehdinţă
observate
Natura Provizorie Durabilă
corelării (conjuncturală) (de structură)

2. Diagnosticarea corelării ofertă-cerere

Principalul pas îl reprezintă sensul tendinţei, celor două fenomene, în funcţie de
care se face evaluarea. Astfel, nu în mod automat o cerere în creştere înseamnă o
oportunitate, după cum o cerere în descreştere nu reprezintă o ameninţare (figura 4.5).

Q Q

O
C
O<C
O>C

C
O
Timp Timp
a) b) o
Figura 4.5.

În cazul „a” există o situaţie nefavorabilă, în sensul că oferta este mai mare
decăt cererea, iar în cazul „b” există o situaţie favorabilă: oferta este sub cerere.
Tot la fel o cerere care stagnează nu înseamnă automat o situaţie defavorabilă
(figura 4.6).

34
 O

– –
C
+ +

O>C O<C

Timp
Figura 4.6.

Se observă că în acest caz este foarte importantă evaluarea pe termen scurt,

având în vedere că pe termen lung fenomenul poate fi apreciat ca stabil (variaţii
restrânse) pe termen scurt existând situaţii diferite O > C; C < O; C = O etc.
O altă problemă care necesită o evaluare atentă o reprezintă relaţia dintre
calitatea corelării ofertă-cerere şi performanţele mediului în care funcţionează
firma.
Astfel, dacă există un excedent al ofertei, în mod logic va avea loc o reducere a
producţiei şi pe această bază o creştere a costurilor (reducere a profitului) sau o
reducere a preţului (pentru a creşte vânzările) deci tot o diminuare a profitului. Dacă
marja de profit a fost suficient de mare, va avea loc o diminuare a profitului, dar nu se
vor obţine pierderi (figura 4.7).

V V1
Venituri Venituri V2
Cost Cost
C
C

Pr Q2 Q1 Pr1 Pr2 Q2 Q1
a) b)
Figura 4.7.

35
 Q1 = oferta existentă
Q2 = oferta nouă
Pr1 = prag de rentabilitate existent
Pr2 = prag de rentabilitate rezultat în urma reducerii preţurilor
Se observă că prin reducerea ofertei (Q2 < Q1) are loc o reducere a profitului
(figura 4.6 a), după cum şi prin reducerea preţurilor avea loc tot o reducere a profitului.
Într-o situaţie inversă în care oferta generată se reduce, în mod logic, o firmă
poate să profite pentru a-şi creşte oferta proprie pentru a echilibra piaţa la acelaşi nivel
al preţului.
O asemene situaţie practic înseamnă o creştere a profitului din cel puţin două
cauze care depind una de alta:
- prin creşterea producţiei;
- prin diminuarea costului pe produs ca urmare a creşterii producţiei (prin
reducerea costurilor fixe unitare).

De multe ori, o creştere a ofertei, poate fi însoţită de o creştere a costului de

structură şi pe această bază profitul realizat să fie mult sub cel aşteptat (figura 4.8).

V2
Costuri
Venituri V1 C2

C1

CF2
CF1

Q
Pr1 Pr2
Momentul creşterii
capacităţilor de producţie

Figura 4.8.

36
 Din grafic se observă că odată cu creşterea capacităţilor de producţie impusă de
creşterea cererii, are loc o creştere a costurilor de la C1 la C2 şi a veniturilor de la V1 la
V2, care determină şi o deplasare a pragului de rentabilitate, de obicei în sensul creşterii
Pr2 > Pr1.
O altă problemă apare atunci când o întreprindere lucrează pe mai multe
segmente de piaţă, care pot să influenţeze pozitiv sau negativ rezultatele aşteptate pe
un anumit segment respectiv pe total firmă (vezi gestiunea portofoliului de activitate).

4.3.5. Identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor pe piaţă

În această etapă se face o listă a ameninţărilor şi a oportunităţilor rezultate din
evaluarea cererii, a ofertei, respectiv a posibilităţilor de corelare. Listarea trebuie să
pună în evidenţă efectul apreciat ca pozitiv sau negativ respectiv cauzele (în ce constă).

Tabel 4.4.
Oportunităţi
Cauze
Ameninţări
Oportunităţi
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Ameninţări
1. .......................... ..........................
2. .......................... ..........................
...

...

Observaţii:

37
1. prioritate se vor da oportunităţilor având în vedere că este mai eficient şi
eficace să se valorifice o oportunitate, decât să se elimine (evite) o
ameninţare;
2. se vor reţine cele mai semnificative concluzii în funcţie de scopurile urmărite,
evitându-se „sufocarea” decidenţilor cu o abundenţă de informaţii;
3. efectele şi cauzele se definesc concis şi fără posibilităţi de interpretare,
evitându-se posibilitatea apariţiei de „false” soluţii.

38
 CAPITOLUL 5. ANALIZA STRATEGICĂ A PIEŢEI
FURNIZORILOR

Furnizorii reprezintă una din forţele concurenţiale esenţiale, cu care se

„confruntă” o firmă în mediul său concurenţial. Din ce în ce mai mult, managementul
firmelor conştientizează că spiritul „economiei de piaţă” la nivel microeconomic nu
mai înseamnă prioritate absolută acordată vânzărilor, ci şi celorlalte pieţe după care
se asigură resursele necesare dezvoltării dintre care piaţa furnizorilor deţine un rol
hotărâtor.
Analiza strategică a pieţei furnizorilor este esenţială în elaborarea unei strategii
de dezvoltare cel puţin pentru că:
- ponderea pe care o deţin resursele naturale în costul de producţie (în
general peste 50% şi de obicei 70-80%) şi de impactul pe care pot
să-l aibă pentru conceperea unei strategii de dezvoltare în care costul
devine opţiune strategică majoră;
- calitatea ofertei ce trebuie asigurată – în condiţiile în care calitatea
reprezintă criteriul cel mai important în definirea competitivităţii.
Asigurarea unei calităţi în sensul: ce, cât, când, cum, unde, la ce preţ
se cere? nu poate fi concepută decât în condiţiile unei activităţi de
asigurare materiale eficiente şi eficace care la rândul ei nu se poate
realiza în afara unor strategii de aprovizionare adecvate.
- orice strategie generală a unei firme se dezvoltă în cel puţin în două
strategii parţiale: strategia de vânzare (vânzări) şi strategia de
asigurare materiale.

1
 Fundamentarea unei strategii pe piaţa furnizorilor presupune parcurgerea
etapelor specifice unui proces de analiză strategică:
1. segmentarea nomenclatorului de materiale;
2. segmentarea strategică a pieţei furnizorilor;
3. diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor, a ofertei şi cererii;
4. identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, respectiv poziţionarea firmei
pe segmentul de piaţă ales din punct de vedere al activităţii de asigurare
materială.

5.1. Segmentarea nomenclatorului de materiale

Această etapă are un dublu rol: pe de o parte de a identifica segmente (grupe)
de materiale omogene din punct de vedere al comportamentului pieţei, iar pe de altă
parte de a permite stabilirea unei ierarhii pe baza căreia să se asigure o alocare
eficientă şi eficace a eforturilor de analiză.
Pentru segmentele cu importanţă mare, în mod logic, se vor aloca eforturi de
analiză mai mari, iar pentru cele cu impact mai redus se vor aloca eforturi mai mici.
Acest mod de alocare a eforturilor va avea ca efect o folosire eficientă a resurselor,
dar în acelaşi timp şi eficace – de concentrare pe segmentele cheie – dacă avem în
vedere faptul că nu toate resursele pot fi evaluate la fel, ţinând seama de restricţiile
impuse de disponibilitatea resurselor de cercetare, umane, financiare etc.
Cele mai folosite metode de segmentare sunt:
- metoda „20/80”, respectiv „ABC”;
- segmentarea după importanţa economică şi riscul de piaţă.

Folosirea metodei „20/80” sau „ABC” se face în funcţie de obiectivele

analizei. Astfel, dacă se doreşte identificarea numai a segmentului cu impactul cel
mai puternic, în mod logic se va opta pentru metoda „20/80”, iar dacă se doreşte o
abordare diferenţiată a tuturor resurselor se va folosi metoda „ABC”. Opţiunea pentru

2
o metodă sau alta se va face şi în funcţie de gradul de concentrare a resurselor după
criteriul ales. Astfel, dacă resursele nu se concentrează puternic folosirea metodei
„ABC” este nesemnificativă din punct de vedere al alocării eficiente şi eficace a
resurselor, în timp ce în cazul unor resurse puternic concentrate se obţine efectul de
eficienţă şi eficacitate (figura 5.1).

Importanţă Importanţă

100 100
95 95
80 80

“20” “80” A B C
“20 /80” Număr “ABC” Număr

Figura 5.1.

Reamintim că pentru segmentarea nomenclatorului de materiale se folosesc în

general ponderile (tabel 5.1):
Tabel 5.1.
„20 / 80” „ABC”
Importanţă Importanţă
Număr Număr
economică economică
% %
% %
A(„80”) 80 20 80 5
B(„20”) 20 80 15 15
C - - 5 80

Folosirea grupării după două criterii (matricială) importanţa economică şi

riscul pe piaţă – permite identificarea unor segmente cu impact puternic asupra

3
activităţii firmei din cele două puncte de vedere: al impactului economic şi al
influenţei pieţei.
Riscul pe piaţă poate fi pus în evidenţă prin evaluarea mai multor aspecte,
concretizată în calculul unui indicator de risc: poziţia de monopol a furnizorului,
gradul de dependenţă, caracteristicile pieţei etc.
Importanţa economică poate fi pusă în evidenţă folosind metoda „20/80” şi/sau
„ABC”. În cazul când vom folosi metoda „ABC” se va obţine o grupare cu 9 poziţii,
care la rândul ei poate fi regrupată în 3 zone majore: strategice, critice şi necritice.
(figura 5.2), iar în cazul când se foloseşte metoda „20/80” se obţine o grupare cu 4
poziţii majore: strategice, riscante, cu efect de levier, necritice (figura 5.3).

Importanţă economică Importanţă economică

“S
Foarte “C TR
“Efect
mare R AT
Mare de “Strategice”
EG
IC Levier”
IT E”
Mare “N I
EC
RI
TI CE Redusă “Necritice” “Riscante”
Redusă CE ”
”
Risc Risc
Redus Mare Foarte Redus Mare
mare
Figura 5.2. Figura 5.3.

Pe baza rezultatelor segmentării nomenclatorului de materiale urmează a se

decide care segmente se vor reţine pentru analiză şi se va trece la pasul 2 –
Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor.
Observaţie: alegerea criteriilor de segmentare şi alegerea segmentelor de
materiale reprezintă prima decizie strategică într-o analiză strategică a pieţei
furnizorilor, prin influenţa pe care poate să o aibă asupra întregului proces strategic
de evaluare a pieţei furnizorilor.

4
 5.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Resursele grupate în diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe
piaţă de la diferiţi furnizori ce oferă: anumite produse, obţinute cu anumite procese
tehnologice ce pot fi utilizate în condiţiile existenţei anumitor tehnologii şi sunt
oferite în anumite condiţii. Deci, şi pe piaţa furnizorilor există grupe omogene de
furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de piaţă.
Realizarea etapei de segmentare a pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
succesivă a mai multor paşi (subetape):
- definirea nevoilor de consum
- segmentarea propriu-zisă a pieţei
- alegerea pieţei ţintă

5.2.1. Definirea nevoilor de consum

Această subetapă este esenţială deoarece în funcţie de nevoile de consum, vor
rezulta anumite caracteristici ale resurselor, respectiv se va decide asupra anumitor
produse, care vor putea fi aprovizionate de la anumiţi furnizori, pe anumite pieţe şi în
anumite condiţii.
Definirea nevoilor se impune să se bazeze pe:
- nevoile prezente, dar mai ales pe cele de perspectivă, având în vedere că
strategia vizează un orizont lung de timp şi nevoile au o dinamică accentuată;
- principalii factori ce caracterizează „nevoia de consum”, care trebuie
identificaţi în funcţie de „aşteptările” pieţei de vânzare.

Se apreciază că o „nevoie de consum” se poate defini prin:

- descrierea produselor ce o vor încorpora, respectiv a „nevoii propriu-zise”
(a produsului);
- calitatea produselor – ştiind impactul calităţii asupra competitivităţii firmei;

5
 - tehnologia folosită pentru obţinerea resursei, dar şi a produsului ce o
încorporează ştiind că un segment de piaţă înseamnă „produs – tehnologie –
client”;
- timpul de livrare – în sensul duratei, dar şi al respectării acesteia. Astfel,
reducerea duratei de livrare, asigură premize pentru reducerea stocurilor
(inclusiv prin reducerea ciclurilor de producţie) şi pe această bază trecerea la
producţia „la comandă”. Respectarea timpilor de livrare, determină
minimizarea stocurilor de producţie şi respectarea angajamentelor făcute de
proprii clienţi pe piaţa de vânzare.
- condiţiile financiare – trebuie evaluate din cel puţin două puncte de vedere:
- al sumelor financiare necesare
- al disponibilităţii de resurse financiare existente pe piaţă;
- cantitatea – influenţează în sensul creării anumitor raporturi de putere
„furnizor-consumator” pe piaţă, al posibilităţilor de standardizare a
procedurilor de cumpărare, respectiv al stabilirii anumitor relaţii cu furnizorii.
Se ştie că un volum mare de producţie, face posibilă standardizarea
produselor de producţie, creând în acelaşi timp atuuri pentru cumpărător
(dacă cumpără cantităţi mici de la un furnizor) sau pentru furnizor (dacă
deţine ponderea în livrările către un furnizor).
- ambalajul – dacă avem în vedere că practic nu se mai cumpără produsul
propriu-zis ci „produsul cu serviciile ce-l însoţesc” şi care pot constitui atuuri
în favoarea firmei;
- legi, norme şi reglementări – în sensul că procesul de asigurare materială se
desfăşoară într-un cadru legislativ legal care trebuie respectat.

Pe baza acestor factori se definesc criteriile ce vor caracteriza produsele ce

urmează a se cumpăra de pe o anumită piaţă şi care pot să satisfacă o anumită nevoie.

6
 5.2.2. Segmentarea strategică a pieţei furnizorilor
Dacă în segmentarea pieţei de vânzare ne bazăm pe trinomul „tehnologie –
produs – client”, în cadrul pieţei furnizorilor ne bazăm pe trinomul „nevoie – produs
– tehnologie”, adică şi în acest caz există o anumită nevoie care poate fi satisfăcută
printr-un anumit produs obţinut cu o anumită tehnologie.
Pe baza acestui trinom se identifică furnizorii care pot fi avuţi în vedere (piaţa
care urmează a fi segmentată). Segmentarea pieţei furnizorilor presupune parcurgerea
a 3 subetape:
1. enumerarea activităţilor elementare (furnizori – tehnologii – nevoi), de aici
rezultând segmentele de piaţă;
2. identificarea şi evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de
cumpărare;
3. gruparea activităţilor elementare după omogenitatea factorilor de succes în
cumpărare în segmente strategice de analiză a pieţei furnizorilor.

1. Enumerarea activităţilor elementare

Pentru enumerare se poate folosi un tabel de forma (tabel 5.2):
Tabel 5.2.
Nevoie Furnizor Tehnologie
Nevoia 1 Furnizorul 1 Tehnologia 1
Furnizorul 2 Tehnologia 2
... ...
Furnizorul n Tehnologia k
... ...
Nevoia 2 ... ...
...

7
 2. Identificarea factorilor cheie de succes
Prin factor de succes în domeniul asigurării materiale se înţelege o posibilitate
de acţiune care potenţează un mijloc de acţiune prin care firma valorifică o
oportunitate pe piaţa furnizorilor. Deci, altfel spus, un factor cheie de succes (sursă de
avantaj concurenţial) în domeniul pieţei furnizorilor este un atuu pe care se poate
baza firma în obţinerea unui avantaj concurenţial.
Pentru firmă, în domeniul aprovizionării, un atuu se poate regăsi:
- în satisfacerea mai bună a clienţilor;
- în profitabilitatea firmei;
- în atuurile faţă de ceilalţi cumpărători şi/sau faţă de furnizori;
- în diferenţierea ofertei pe piaţă;
- în obţinerea unor „costuri sănătoase” a propriei oferte.

În ceea ce priveşte satisfacerea mai bună a clienţilor se vor avea în vedere

aşteptările pieţei şi ierarhizarea acestora stabilită la analiza strategică a pieţei de
vânzare. Astfel este evident că dacă un segment de piaţă apreciază pe primul loc
calitatea şi apoi preţul, siguranţa etc., un factor de succes în domeniul aprovizionării
va fi calitatea, preţul, siguranţa (seriozitatea) etc.
În ce priveşte starea de competitivitate a firmei (profitabilitate, diferenţiere,
cost etc.) factorii cheie de succes vor rezulta din evaluarea următoarelor aspecte: cost,
diferenţiere, resurse (umane, tehnice, financiare).
În evaluarea raportului de putere „consumator-furnizor” se pot avea în
vedere anumite caracteristici ale pieţei respectiv ale furnizorilor care pot fi
valorificate mai bine de către consumator în raport cu alţi consumatori respectiv cu
furnizorul.
Pe baza grupelor de furnizori identificaţi la pasul 1 şi a factorilor de succes
identificaţi la pasul 2, se poate trece la gruparea furnizorilor în segmente de analiză
strategică.

8
 3. Gruparea segmentelor de piaţă în segmente de analiză strategică
Acest pas presupune o listare într-un tabel de forma (tabelul 5.3) a segmentelor
de piaţă şi a factorilor de succes.
Tabel 5.3.
Segmente de SP1 SP2 ...
piaţă
Factori de - - -
succes - - -
- - -
- - -

În funcţie de asemănarea factorilor de succes, segmentele de piaţă (activităţile

elementare) se grupează în segmente strategice de analiză (tabelul 5.4.)
Tabel 5.4.
Segment
strategic SS1 SS2
Factori
de succes
F1 -
F2 -
F3 -
. -
.
. -
-

5.2.3. Alegerea pieţei ţintă

Este un pas care se justifică mai ales când se doreşte să se elaboreze o strategie
proprie numai aprovizionării, respectiv în cazul unor strategii specifice marketingului
aprovizionării.
De asemenea, această fază se mai justifică şi când se doreşte stabilirea unor
priorităţi în activitatea de analiză strategică a aprovizionării (pieţei furnizorilor).

9
 Alegerea pieţei (pieţelor) ţintă va avea în vedere:
- conformitatea cu obiectivele aprovizionării – reieşite din analiza
strategică a pieţei de vânzare (clienţilor);
- posibilitatea armonizării cererii cu oferta;
- nivelul de risc al segmentului strategic de piaţă.

5.3. Diagnosticarea ofertei şi a cererii pe piaţa furnizorilor

Ca şi în cazul pieţei de vânzare, diagnosticarea strategică a pieţei furnizorilor
se bazează preponderent pe diagnosticarea ofertei şi a cererii, ca principale variabile
ce determină comportamentul pieţei. În evaluări nu trebuie pierdut din vedere faptul
că piaţa furnizorilor (pentru consumator) este practic piaţa de vânzare a
producătorilor, singura deosebire constă în faptul că evaluările trebuie făcute din
punct de vedere al celor care cumpără şi nu din acela al celor care vând ca în cazul
pieţei de vânzare.
Aceasta înseamnă că practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei şi
cererii, de pe piaţa de vânzare, interpretând corespunzător tendinţele identificate. De
exemplu, existenţa unei poziţii de monopol, reprezintă un atuu pentru producător şi o
ameninţare pentru consumator.

5.3.1. Diagnosticarea ofertei

Diagnosticarea ofertei trebuie să reflecte:
- în ce măsură oferta corespunde cu caracteristicile cererii şi aceasta din punct
de vedere al cererii în general faţă de un anumit produs, respectiv al cererii
proprii, rezultată dintr-o evaluare corectă a nevoilor de consum. Astfel, dacă
oferta corespunde cererii se poate estima o stimulare a dorinţei de a produce
şi astfel să apară o oportunitate pentru consumator. În acelaşi timp, dacă
oferta nu corespunde propriei cereri pot să apară mai multe situaţii:

10
 - producătorii să nu fie interesaţi pentru o ofertă puternic
particularizată (reprezintă o ameninţare);
- producătorii existenţi să nu fie capabili de a satisface această
cerere, caz în care se pot avea în vedere găsirea de noi furnizori
sau „stimularea” apariţiei unora noi, prin cooperare cu aceştia;
- poate să existe o percepţie greşită a consumatorilor, a nevoii de
consum.
- care este (va fi) raportul faţă de cerere – din aceasta rezultând (sau nu)
anumite oportunităţi pentru consumator;
- care sunt principalele caracteristici ale pieţei agreate (ale furnizorilor) şi
cum pot fi folosite acestea în favoarea consumatorului.

Punerea în valoare a acestor obiective presupune în primul rând identificarea

unor factori de influenţă respectiv evaluarea evoluţiei lor şi a influenţei asupra ofertei.

5.3.1.1. Factorii de evoluţie a ofertei pe piaţa furnizorilor

Pe lângă factorii puşi în evidenţă la diagnosticarea ofertei în cazul pieţei de
vânzare şi care pot fi folosiţi într-o analiză strategică şi a pieţei funizorilor, evaluările,
respectiv concluziile, făcându-se prioritar din perspectiva celui care cumpără, există
şi anumite influenţe specifice.
Astfel:
În primul rând se va identifica raportul dintre capacitatea de producţie şi
cerere, situaţie în care putem întâlni două cazuri:
- situaţia de neutilizare a capacităţilor de producţie;
- situaţia de suprautilizare a capacităţilor de producţie.
Existenţa unor rezerve importante de capacitate, pot să sugereze în primul
rând reduceri ale cererii, o neadecvare a ofertei la cerere, respectiv o reducere a
producţiei care creează o presiune importantă asupra preţurilor datorită costurilor

11
unitare mari care apar. Pe de altă parte, existenţa unor rezerve poate să insemne şi o
situaţie de dezvoltare a cererii şi pentru care ofertanţii creează rapid capacităţi de
producţie, care momentan nu sunt folosite corespunzător, situaţie în care pot să apară
reduceri de preţ prin reducerea costurilor, determinate de efectul de scară.
Un grad redus de utilizare a capacităţilor de producţie poate să determine şi o
falimentare a producătorilor mai puţin puternici financiari şi din această cauză o
reducere a ofertei în perspectivă care la rândul ei poate să determine o creştere a
concurenţei dintre consumatori şi care înseamnă o ameninţare.
În al doilea rând se impune şi punerea în valoare a structurii costului din
punct de vedere al costurilor fixe şi variabile, din punct de vedere al costurilor
materiale şi ale celor cu forţa de muncă etc.
La acele oferte, la care costurile variabile sunt dominante, va exista tendinţa de
a se fixa preţuri mari, influenţa volumului de producţie fiind mai redusă. Identificând
structura costului, se poate face mai corect şi o evaluare a evoluţiei costului în viitor
şi pe această bază pot fi identificate oportunităţi şi ameninţări care pot să apară prin
existenţa unor produse complementare, prin favorizarea anumitor strategii
(comportamente), prin stimularea (inhibarea) apariţiei de noi furnizori etc.
În al treilea rând, o altă problemă distinctă şi foarte importantă constă în
identificarea barierelor de intrare şi ieşire. Aceasta este necesară datorită faptului
că existenţa unor bariere de intrare ridicate poate să determine menţinerea ofertei
la parametri existenţi – situaţie în care producătorii pot să-şi conserve anumite atuuri,
după cum existenţa unor bariere reduse, stimulează apariţia de noi ofertanţi şi din
această situaţie poate să rezulte o îmbunătăţire a ofertei şi pe această bază anumite
oportunităţi.
Existenţa barierelor de ieşire poate să aibă efecte similare – în sensul că poate
fi asigurată o părăsire mai uşoară sau mai grea a unei anumite pieţe. În primul caz
poate avea loc o reducere a ofertei şi de aici anumite ameninţări pentru consumator,
în timp ce în al doilea, producătorul neputând părăsi o anumită piaţa va fi obligat să

12
găsească soluţii de supravieţuire prin creşterea atractivităţii ofertei proprii şi, de aici,
putând să apară anumite oportunităţi.
În al patrulea rând o problemă deosebită o reprezintă gradul de concentrare
a ofertei. Astfel, pot să existe pieţe dominate de către un furnizor (monopoliste) de
mai mulţi furnizori (oligopoliste), nedominate (concurenţiale). Ca în cazul tuturor
evaluărilor strategice, în care evoluţia viitoare este esenţială, şi aici se impune o
evaluare a gradului de concentrare a pieţei. În acest sens sunt factori care stimulează
concentrarea (vezi bariere de intrare ridicate) după cum sunt factori de acţiune
contrară (vezi barierele de intrare reduse) etc.
De exemplu, un furnizor care nu poate să părăsească o anumită piaţă, va căuta
să-şi asigure atuuri pe piaţa existentă. Cum totuşi o piaţă are o capacitate limitată de
absorbţie, atunci singura şansă este ocuparea segmentelor de piaţă ale concurenţilor şi
prin aceasta creşterea producţiei, obţinând astfel, pe baza efectului de scară, costuri
mai mici (preţuri mai mici) şi pe această bază şansa cuceririi de noi segmente de
piaţă.
Există şi anumiţi factori administrativi care pot să influenţeze gradul de
concentrare (descentralizare) a ofertei.
În al cincilea rând un domeniul foarte interesant al evaluării ofertei îl
reprezintă dimensiunea tehnologică aspect care datorită importanţei va fi abordat şi
în cadrul unui capitol distinct. Tehnologia va influenţa preponderent asupra
maturităţii sectorului şi asupra competitivităţii acestuia. Aceste influenţe vor
determina anumite comportamente ale „ofertei” de piaţă cum ar fi:
- disponibilitatea achiziţionării unor tehnologii – stimulează oferta în sens
cantitativ, dar şi calitativ;
- lipsa de inovare tehnologică poate să determine o maturizare şi un declin
rapid al mediului concurenţial.

13
 5.3.1.2. Evaluarea pieţei agreate
În cazul pieţei furnizorilor, o problemă deosebită o reprezintă identificarea
pieţei agreate (calificate), a furnizorilor care se apreciază că asigură şansa unei
competitivităţi adecvate.
Identificarea pieţei agreate mai este necesară şi pentru a se evita consumarea
resurselor de cercetare în mod inutil. Astfel, în cazul unei firme care a obţinut
calificativul „ISO 9000” este obligatoriu pentru a nu fi descalificată să lucreze cu
furnizori care la rândul lor au acest calificativ.

Stabilirea pieţei agreate

În identificarea pieţei agreate pot fi folosite diverse metode dintre care
amintim:
- segmentarea pieţei după cifra de afaceri a furnizorilor;
- segmentarea pieţei după cum furnizorii au sau nu calificativul ISO 9000 etc.

Segmentând furnizorii după cifra de afaceri folosind sistemul ABC, vor rezulta
cele trei clase (figura 5.4). Este evident că cea mai favorabilă grupă este clasa B, iar
cea mai nefavorabilă este clasa C şi aceasta pornind de la următoarele două principii:
1. un furnizor cu o cifră de afaceri redusă, însemnă că nu are o competenţă
recunoscută pe piaţă, în timp ce unul cu o cifră de afaceri ridicată înseamnă
că este recunoscut pe piaţă ca având: calitate, preţ, experienţă, condiţii etc.
favorabile.
2. obţinerea anumitor avantaje depinde şi de raportul de putere care se
manifestă între consumator şi furnizor pe piaţă. Din acest punct de vedere
este evident că în cazul celor din clasa A există şanse foarte mari ca să
domine furnizorul, iar în cazul celor din clasa C să domine consumatorul.

14
 Importanţă

100
95
80

A B C

Volum + + –

Siguranţă – + +

Rentabilitate ? + ?

Total ? +++ ?

Figura 5.4.

Criteriile de evaluare folosite au drept scop principal, evaluarea „şanselor” pe

care le poate avea consumatorul de a obţine un atuu concurenţial în raport cu
furnizorul.
Din grafic rezultă că piaţa agreată şi din punct de vedere al altor criterii de
calificare va fi cea formată din furnizorii clasei B şi apoi A.

EVALUAREA FURNIZORILOR „AGREAŢI”

1. Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite

Dacă furnizorul (producătorul) unui anumit material este cel care asigură
condiţiile de disponibilitate a actului de aprovizionare, materialul este cel ce va fi
încorporat în produsul finit deci cel care va contribui la calitatea şi imaginea
acestuia.

15
 Analiza din această perspectivă apreciem că trebuie făcută din cel puţin 3
puncte de vedere:
- specificitatea materialului (resursei) oferite;
- poziţia pe curba de viaţă;
- poziţia pe piaţă.

Specificitatea resursei oferite

Această analiză are drept scop de a evidenţia dacă resursa oferită nu se
caracterizează prin anumite trăsături specifice care să determine creşterea
dependenţei consumatorului faţă de furnizor şi deci acesta să fie dezavantajat
concurenţial. În acelaşi timp un material (resursă) foarte special şi caracteristic unei
pieţe restrânse, se va caracteriza prin preţuri ridicate.
În opoziţie resursele standardizate (normalizate), sunt caracteristice unei pieţe
concurenţiale pe care punerea în concurenţă a furnizorilor este foarte posibilă.
Această condiţie va determina la rândul ei crearea posibilităţilor de negociere şi deci
posibilităţi de reducere a preţului.
Analiza specificităţii unei resurse trebuie să aibă în vedere şi amploarea şi
profunzimea gamei de produse oferite, deoarece acestea se pot constitui în avantaje
concurenţiale pentru furnizor. Prin amploarea şi profunzimea gamei de produse, în
acest context, înţelegem numărul de modele de prezentare pe piaţă, respectiv numărul
de variante în cadrul unui model.
De asemenea, nu trebuie să se piardă din vedere importanţa pe care o are
resursa respectivă pentru furnizor. Astfel, o resursă importantă pentru furnizor poate
constitui premise de acordare a unor avantaje pentru consumator, în timp ce o resursă
neimportantă se poate constitui într-o ameninţare (de renunţare la producţia acesteia).
Nu în ultimul rând analiza trebuie făcută şi pe baza gradului în care trăsăturile
specifice ale resursei satisfac cerinţele consumatorului (calitatea resursei).

16
 Poziţia resursei pe curba de viaţă
Conceptul de ciclu de viaţă este foarte important pentru activitatea de
aprovizionare deoarece permite situarea unei resurse într-o anumită fază de viaţă, dar
mai ales permite identificarea comportamentului furnizorului în funcţie de
aceasta. Astfel nu este recomandabil ca pentru activităţi pe termen lung, asigurarea
materială să se bazeze pe resurse în faza de declin, cum la fel de adevărat este
opţiunea pentru o resursă în faza de maturitate (când produsul este de calitate şi
asigură siguranţă în satisfacerea cererii).
Având în vedere că furnizorul va fi obligat să aibă comportamente specifice
fiecărui stadiu de viaţă al resursei, consumatorul, printr-o bună cunoaştere, poate lua
măsuri de siguranţă pe baza cărora să obţină anumite avantaje concurenţiale.
Astfel, principalele trăsături comportamentale ale furnizorului, corespunzătoare
fiecărui stadiu de dezvoltare, considerăm a fi:
- Faza de lansare – furnizorul este dispus să accepte sugestiile
consumatorilor pentru perfecţionarea produsului, fiind ocazia de punere la
punct a acestuia pe “măsura consumatorului”.
- Faza de dezvoltare – produsul este pus la punct, furnizorul acceptă totuşi
sugestiile concumatorilor, nevoile financiare sunt încă destul de mari, mai
ales pentru dezvoltarea producţiei. Siguranţa privind: potenţialul de
producţie şi calitate al furnizorului, poate să constituie baza începerii
unor acţiuni de parteneriat cu acesta;
- Faza de maturitate – în această fază resursa (produsul) este pusă la punct,
existând o bună experienţă. În acelaşi timp concurenţa creşte şi pentru
păstrarea avantajelor, furnizorul va pune accent pe particularităţile specifice
ale produsului, care îl avantajează. Există posibilitatea obţinerii unor
preţuri “sănătoase” adică a unor raporturi preţ/calitate avantajoase;
- Faza de declin – în această fază nevoile financiare ale furnizorului sunt
mari pentru relansarea produsului sau pentru înlocuirea acestuia. Totuşi, se

17
 pot obţine avantaje de preţ pe termen scurt pentru aceste resurse. Este
recomandabil să se bazeze aprovizionarea pe asemenea resurse numai
pe termen scurt şi/sau în condiţiile existenţei unor alternative sigure de
aprovizionare.

Poziţia resursei pe piaţă

Poziţia resursei pe piaţă se poate analiza din două puncte de vedere şi anume:
- al segmentului de piaţă pe care îl ocupă;
- al dinamicii pieţei pe care se vinde.

Modelul de analiză va fi cel propus de Boston Consulting Group (BCG) şi

anume analiza matriceală după cele două criterii specifice: partea de piaţă şi dinamica
pieţei (tabel 5.5):
Tabel 5.5
Dinamica pieţei
Mică Mare
Parte de piaţă

Mare “Vacă de lapte” “Vedetă”

“Piatră de
Mică “Dilemă”
moară”

Conform acestei metode de analiză un produs se poate găsi în una din cele
patru poziţii rezultate. În ordinea avantajelor oferite acestea sunt:
- “Vacă de lapte”;
- “Vedetă”;
- “Dilemă”;
- “ Piatră de moară”.

18
 Brigitte Blackburne [16] arată că există corespunzător fiecărei poziţii, anumite
trăsături specifice de comportament a furnizorului şi deci există anumite modalităţi de
acţiune ale consumatorului pe piaţă. Astfel vom avea:

Poziţia “Vacă de lapte”

Furnizorul deţine o experienţă foarte bună, produsul se găseşte în faza de
maturitate şi deci există o marjă de profit apreciabilă. Aceasta va face să existe
posibilitatea unor preţuri acceptabile, mai ales în condiţiile dorinţei ridicării unor
bariere de preţ faţă de concurenţă.
Rezultă:
- riscuri limitate;
- negocieri simple etc.

Poziţia “Vedetă”
Produsul se caracterizează printr-o curbă de experienţă bună, dar este încă în
faza de dezvoltare-maturitate în ce priveşte curba de viaţă, piaţa în creştere putând
să diminueze avantajele concurenţiale ale furnizorului. Există mari nevoi de resurse
finaciare, de aceea caută să impună preţuri ridicate.
Rezultă:
- negocieri dificile mai ales pentru preţ;
- riscul uzurii produsului, dar şi al dezvoltării acestuia etc.

Poziţia “Dilemă”
Produsul este nou pe o piaţă în dezvoltare, găsindu-se în stadiul de
lansare-dezvoltare. Experienţa de producţie este limitată şi din această cauză
posibilitatea unui cost redus respectiv a unui preţ favorabil este foarte mică.
Furnizorul ca producător este foarte receptiv la sugestiile consumatorului, din
această cauză putând fi obţinute anumite avantaje comerciale.

19
 Rezultă:
- riscuri mari;
- negocieri dificile etc.

Poziţia “Piatră de moară”

Produsul este o problemă pentru furnizor, fiind în faza de declin. În vederea
vinderii produsului (a producţiei) furnizorul poate să creeze avantaje comerciale de
preţ, dar uneori acestea sunt însoţite de noncalitate.
Rezultă:
- riscuri foarte mari în condiţionarea procesului de aprovizionare de o
asemenea resursă, cu excepţia relaţiilor pe termen foarte scurt;
- negocierile sunt hazardate, practic fiind foarte greu de controlat (apreciat)
comportamentul producătorului etc.

Asemenea analize câştigă în valoare dacă sunt făcute în raport cu “mix-urile”

de marketing ale furnizorilor, la anumite perioade de timp, pentru a identifica
tendinţele în evoluţie ale producătorului.
Recomandăm în acest context ca informaţiile obţinute prin analiza resurselor
oferite de către furnizori, să fie corectate cu celelalte informaţii, acestea constituind
doar un suport de reflecţie şi nu un criteriu absolut de alegere.

2. Caracterizarea furnizorilor prin condiţiile oferite consumatorilor

În afară de capacitatea de a oferi o anumită resursă, cu un anumit grad de

siguranţă furnizorul îşi va însoţi oferta şi cu anumite facilităţi, cum ar fi: [26]
- existenţa anumitor facilităţi în politica de distribuţie;
- existenţa unei anumite politici de service după vânzare;
- existenţa unei anumite politici de preţ şi a unor sisteme de preţ practicate;
- existenţa unei anumite politici de creditare a cumpărătorului etc.

20
 Caracterizarea politicii de preţ a furnizorului

Nivelul preţului
Mărimea preţului, care este rezultatul unui compromis între cost şi ofertă, va fi
influenţată fundamental de politicile de preţ, rezultat al politicilor de dezvoltare
adoptate de către fiecare furnizor.
Avem în vedere aici politica faţă de concurenţi – politica de a obţine un anumit
profit – pe termen lung sau scurt etc.
În general în ce priveşte nivelul de preţ practicat, se pot desprinde următoarele
concluzii:
- nivelul preţului se bazează pe existenţa unor factori obiectivi, dintre care
cererea şi oferta deţin un rol hotărâtor. Rezultă că oferirea uneori a unor
preţuri scăzute, nu este rezultatul unor afinităţi, ci ascunde de obicei
anumite raţionamente, interese, care sunt foarte importante pentru
consumatori;
- un preţ ridicat poate să fie rezultatul unui spor de calitate, dar de foarte
multe ori poate să fie rezultatul unui management neeficient, dând practic
informaţii şi asupra calităţii furnizorului ca producător;
- mărimea preţului trebuie judecată în raport cu poziţia pe piaţă a
furnizorului, dar şi cu stadiul de viaţă în care se află produsul. Astfel un
preţ crescut în faza de maturitate sau scăzut în faza de dezvoltare, trebuie să
constituie un semnal de alarmă pentru descifrarea intenţiilor furnizorului
fată de consumator;
- nu întotdeauna preţul poate fi negociat, sau mai bine zis efortul de
negociere nu va fi încununat de succes. Avem în vedere situaţiile în care
piaţa este dominată de “furnizori asociaţi” în anumite structuri mai mult sau
mai puţin legale. De asemenea, pot să existe anumite intenţii ale

21
 furnizorului în ceea ce priveşte structura producţiei sale, drept pentru care
nu va fi dispus să cedeze la reducerea preţului.

Sisteme de preţ practicate

Cunoaşterea sistemului de preţ practicat de către furnizor va determina
posibilitatea elaborării unor acţiuni specifice de contracarare pe piaţă a anumitor
efecte negative care pot să apară:
În general se practică trei sisteme de preţ:
- Sistemul cu preţ rediscutat la fiecare comandă;
- Sistemul cu preţ fix;
- Sistemul cu preţ indexat.

Sistemul cu preţ fix – constă în aceea că preţul va rămâne nemodificat pe o

anumită durată de timp stabilită de comun acord (durata contractului). Modificarea
preţului conform acestui sistem se poate face numai pe baza unei notificări anterioare
şi cu acordul celor două părţi. Neajungerea la un acord va determina de obicei
întreruperea contractului.
Un asemenea sistem de preţ se practică în condiţii de stabilitate, însă remarcăm
tendinţa de reducere a ariei de aplicare folosindu-se de obicei pentru perioade scurte
de timp.
Preţul fix nu va fi preţul afişat de pe piaţă, ci un preţ negociat (figura 5.5).

Preţ Preţ

? Preţ ? Preţ

++ ++
- --
---

timp timp
a) b)
Figura 5.5
22
 Se observă că fiecare din cei doi parteneri pierd şi câştigă pe anumite perioade
de timp.
Sistemul de preţ rediscutat la fiecare comandă – se practică în situaţiile în
care condiţiile de producţie ce determină nivelul preţului sunt foarte greu de anticipat
sau există riscul unor fluctuaţii foarte mari.
Un asemenea sistem de preţ poate fi foarte avantajos pentru consumator în
condiţii de creştere a ofertei, dar poate să aibă influenţe negative în cazul creşterii
preţurilor.
În general, se recomandă ca un asemenea sistem să fie practicat pentru
resursele din clasa “C” (vezi metoda “A,B,C”) permiţând obţinerea celor mai
avantajoase preţuri care pot să existe pe piaţă la un moment dat.
Sistemul cu preţ indexat – este apreciat ca fiind sistemul eficient atât pentru
furnizor, cât şi pentru consumator. Se practică de obicei în cadrul unor relaţii
contractuale stabile.
Acest sistem constă în aceea că preţul, la un moment dat, va fi rezultatul unor
calcule de fundamentare bazate pe un algoritm asupra căruia s-a convenit anterior.
O formulă curentă de calcul este:
 S I E 
P  P0     1   1   1 
 S0 I0 E0 

în care:
P = preţul de vânzare;
P0 = preţul de bază (baza de referinţă);
S = salariile orare (lunare) în ramura respectivă, în perioada curentă,
respectiv de bază;
E = preţul energiei, în perioada curentă şi de bază;
I = nivelul general al preţurilor pentru resursele care au un rol hotărâtor
asupra costurilor în domeniul analizat;

23
 α, β, γ, ε = parametrii ce au valori cuprinse între 0 şi 1, astfel încât
α + β + γ + ε = 1.

Acest sistem de preţ asigură în general un “preţ logic” putându-se însă abate de
la preţurile efective ce pot să existe la un moment dat pe piaţă, fiind deseori o cauză
de frustrare pentru furnizor sau consumator.
Recomandăm ca acest sistem de preţ să fie folosit pentru resursele ce deţin o
pondere importantă în costul produselor cumpărătorului. Pentru atenuarea unor efecte
de frustrare este recomandabil să se stabilească variante ale partenerilor, în funcţie de
existenţa anumitor condiţii curente, datorită implicaţiilor pe care le poate avea (fiind
de obicei înscris în cadrul unor obligaţii contractuale ferme şi pe termen lung),
negocierile în asemenea cazuri sunt anevoioase şi presupun o bună cunoaştere a
structurii costurilor şi mai ales a principalilor factori de influenţă.
Rezultă deci că decizia în ce priveşte politica de preţ, trebuie să fie foarte bine
fundamentată având în vedere implicaţiile pe termen lung ce pot să apară. Astfel, nu
întotdeauna un preţ redus înseamnă şi o calitate corespunzătoare, aspect ce se va
reflecta printr-o creştere relativă a costurilor în produsul final al consumatorului.
Decizia trebuie să se bazeze atât pe analiza istorică a dinamicii preţurilor, cât
şi pe analiza costului furnizorului. Analiza costului furnizorului poate fi simplificată
prin stabilirea unor relaţii de cooperare cu acesta în vederea atingerii unor obiective
comune.
În analiza sistemului de preţ, respectiv a preţului practicat în literatura de
specialitate au fost introduse noţiunile de “preţ sănătos” şi “preţ logic” [16].
Prin “preţ sănătos” – se înţelege preţul care este aşteptat de către un
consumator în raport cu utilitatea resursei. Contrar aşteptărilor, rezultă deci că
„preţul sănătos” nu este preţul cel mai scăzut ci acela care asigură cel mai
eficient raport “valoare/calitate”.

24
 Calitatea nu trebuie înţeleasă numai ca utilitate intrinsecă a resursei, ci într-un
sens mai larg cum ar fi: siguranţa în aprovizionare, fiabilitatea, imaginea, serviciile
după vânzare, poziţia furnizorului de piaţă etc.
“Preţul logic” – este preţul aşteptat de către consumator în raport cu existenţa
anumitor condiţii la un moment dat cum ar fi: un anumit nivel al costului de producţie
la furnizor; evoluţia cererii şi ofertei; inflaţia etc.
Folosirea conceptelor de “preţ sănătos” şi “preţ logic” permite desprinderea
unor concluzii interesante privind politica de preţ practicată dintre care amintim:
- ecartul dintre preţul sănătos şi preţul logic;
- ecartul dintre preţul oferit şi preţul logic, care poate să pună în evidenţă
existenţa unor atitudini subiective, nemotivate economic etc.

Rabatul de preţ
În analiza furnizorului prin prisma politicilor de preţ trebuie să se aibă în
vedere neapărat şi politica de reduceri de preţ precum şi condiţiile cu care aceasta se
practică.
Din acest punct de vedere putem avea: rabatul de preţ şi escomptul.
Rabatul de preţ este acordat de către furnizor pentru stimularea vânzărilor prin
creşterea cantităţilor cumpărate la o comandă.
Rabatul de preţ poate fi practicat în două variante:
- Rabat pentru întreaga cantitate cumpărată la o comandă (rabat constant);
- Rabat numai pentru cantităţile suplimentare cumpărate la o comandă (rabat
progresiv).

Rabatul de preţ pentru întreaga cantitate constă în aceea că depăşind o

anumită limită minimă, la o comandă, întreaga comandă va fi cumpărată la un preţ
mai redus.

25
 Rabatul progresiv – spre deosebire de rabatul pentru întreaga cantitate, se
acordă reducerea de preţ numai pentru cantitatea suplimentară cumpărată, putând fi
practicate mai multe niveluri de preţuri în funcţie de depăşirea unor limite succesive.

Aprecierea avantajelor create prin acordarea rabatului de preţ trebuie

judecată şi prin efectul de bumerang pe care poate să-l aibă asupra consumatorului.
Astfel o economie evidentă la nivelul costului de achiziţie se va transforma într-o
pierdere la nivelul costurilor de depozitare-imobilizare, care în final în loc să
determine o economie totală pot să determine o pierdere.

Escomptul
Constă în reducerile de plată făcute de către furnizor pentru plăţi rapide sau
anticipate. Aprecierea eficienţei acestei facilităţi de preţ (de plată) trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele aspecte:
- care este câştigul în raport cu condiţiile normale de plată?
- care sunt taxele de escompt acordate în raport cu efortul făcut de
cumpărător?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor prin aceste facilităţi? –
siguranţa încasărilor, îmbunătăţirea imaginii, accelerarea circulaţiei
financiare etc.

Analiza din aceste puncte de vedere o apreciem ca foarte importantă putând să

permită o caracterizare mai completă a furnizorilor din punct de vedere financiar.

Aprecierea pozitivă a unei asemenea politici, dar mai ales a oportunităţilor

pentru consumator trebuie să aibă în vedere ca şi în cazul rabatului de preţ efectul de
pârghie ce poate să apară. Astfel, efortul de plată rapidă, poate să frustreze

26
întreprinderea de existenţa anumitor resurse financiare, ce se poate concretiza în
apariţia unor aspecte negative care să surclaseze efectul pozitiv anticipat.

Caracterizarea politicii de creditare a consumatorului de către furnizor

De foarte multe ori pentru atingerea unor obiective, furnizorul este interesat să
acorde anumite facilităţi de plată în anumite condiţii. Formele de concretizare ale
acestor facilităţi sunt apreciate ca o creditare a consumatorului şi deci sunt cunoscute
sub denumirea de credit furnizor.
Înainte de a folosi acest criteriu în aprecierea unui furnizor trebuie răspuns la o
serie de întrebări specifice, cum ar fi:
- creditul furnizor este o politică curentă şi generală sau este acordat numai
anumitor clienţi?
- care sunt scopurile urmărite de către furnizor: stimularea vânzărilor, atragerea
de noi clienţi etc.?
- care sunt condiţiile aşteptate de către furnizor din partea consumatorului,
pentru ca să fie interesat în acordarea acestui credit furnizor?

Creditul furnizor va fi apreciat în funcţie de cel puţin două elemente:

- suma acordată drept credit;
- durata creditului acordat.

Suma de credit acordată

Din acest punct de vedere este recomandabil să se aibă în vedere atât suma
efectiv acordată, cât mai ales politica managerială a furnizorului în acest domeniu
caracterizată prin:
- criteriile după care se acordă un anumit credit: valoarea afacerilor făcute cu
un anumit client, puterea financiară a acestuia etc.;

27
 - limita superioară a sumelor acordate şi care sunt criteriile de fixare a acesteia;
- reacţiile furnizorului în anumite condiţii de întârziere şi nerespectare a
clauzelor.

Durata de creditare acordată

De multe ori, durata pentru care se acordă creditul furnizor poate să fie mai
importantă, decât suma acordată. Avantajul obţinut prin această “întârziere” de plată
constă în principal în posibilitatea satisfacerii nevoilor financiare ale consumatorului,
cu sume mai mici dar mai bine fructificate.
Fructificarea acestor sume din acest punct de vedere constă în reducerea
timpului de imobilizare determinat de momentul plăţii şi acela al încasării
contravalorii produselor finite în care au fost încorporate resursele materiale ce au
imobilizat o anumită masă financiară (figura 5.6).

Aprovizionare Plată facturi Livrare produse Încasare facturi

finite

CC

CF

DZI

DFI

Figura 5.6

Din reprezentarea grafică se observă influenţa pe care o poate avea durata de

acordare a creditului furnizor (CF) în reducerea duratei financiare de imobilizare
(DFI).
DFI = DZI + CC – CF

28
 în care:
DZI = durata de imobilizare financiară;
CC = durata creditului furnizor al consumatorului (credit comercial);
CF = durata creditului furnizor acordat de către furnizor.

Ca şi în cazul sumei acordate drept credit în aprecierea furnizorului şi din acest

punct de vedere trebuie răspuns la o serie de întrebări specifice ce caracterizează
managementul financiar şi comercial al furnizorului în acest domeniu.

Considerăm că principalele întrebări la care trebuie răspuns sunt:

- acordarea duratei de creditare se face pe bază reală sau este rezultatul
unei politici imprudente a furnizorului care poate să aibă efecte negative
asupra acestuia şi implicit asupra consumatorului;
- având în vedere că de cele mai multe ori eficienţa duratei creditului
acordat este strâns legată de ciclul de producţie şi vânzare al produselor
finite în care sunt încorporate resursele aprovizionate, trebuie analizat
dacă se are în vedere acest aspect;
- care sunt condiţiile după care un furnizor acordă nivelul duratei creditului
furnizor şi dacă acestea pot fi îndeplinite? Aici avem în vedere existenţa
unor condiţii avantajoase, dar care practic nu pot fi obţinute şi deci
aprecierea din acest punct de vedere trebuie să fie negativă;
- criteriile folosite în acordarea sumei şi duratei creditului furnizor sunt
rigide sau pot fi negociate? În funcţie de posibilităţile de îndeplinire ale
acestora pot fi avute în vedere negocieri cu furnizorul?;
- aprecierea furnizorilor din acest punct de vedere prin implicaţiile
financiare pe care le are, poate să influenţeze decisiv activitatea financiară
a întreprinderii consumatoare. În cadrul analizei politicii de creditare a

29
 consumatorului de către furnizor trebuie să fie avute în vedere şi alte
facilităţi de “finanţare a consumului” cum ar fi:
- existenţa unui cont al clientului la furnizor pe care să-l acopere
prin plăţi eşalonate;
- existenţa unor contracte de eşalonare a plăţilor în timp;
- leasingul – închirierea pe anumite durate de timp a anumitor utilaje
şi echipamente;
- consignaţia – conform căreia plata se face pe măsura consumării şi
valorificării resurselor aprovizionate. Această formă de finanţare
poate fi avută în vedere alături de obţinerea unor reduceri de preţ
pe cantitate.

3. Caracterizarea furnizorilor prin punct de vedere al calităţii

managementului acestora

Aşa după cum se cunoaşte calitatea managementului unei firme este o garanţie
a afacerilor făcute cu aceasta.
Deci o asemenea analiză trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele
probleme:
- capacitatea furnizorului de a utiliza resursele potenţiale de care dispune;
- capacitatea furnizorului de a înţelege şi rezolva anumite probleme care pot
să apară în procesul de aprovizionare al consumului;
- climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor în raport cu
consumatorii.

Capacitatea furnizorului de utilizare a resurselor de care dispune

Calitatea managementului furnizorului din acest punct de vedere va fi analizată
prin:

30
 - Eficienţa utilizării mijloacelor materiale – care permite desprinderea unor
concluzii privind perspectiva pieţei furnizorilor şi mai ales potenţialul
acestora pe piaţă; O eficienţă ridicată în acest domeniu reprezintă o garanţie
în ce priveşte posibilitatea reducerii costurilor şi deci a preţurilor, a creşterii
calităţii resurselor oferite respectiv a disponibilităţii actului de asigurare
materială faţă de consum;
- Eficienţa şi calitatea resurselor umane – este un punct forte în aprecierea
activităţii unei întreprinderi având în vedere că existenţa unui potenţial
uman ridicat este o condiţie necesară, dar nu suficientă pentru desfăşurarea
unor negocieri bazate pe argumente logice; în condiţiile unei bune pregătiri
a activităţilor de negociere (modalităţi de acţiune şi argumentare) putând fi
obţinute condiţii favorabile;
- Eficienţa utilizării mijloacelor financiare – este de asemenea un
argument puternic în favoarea unui furnizor prin siguranţa pe care o dă
procesului de asigurare materială. Din acest punct de vedere sunt de
apreciat facilităţile de informare asupra preţurilor şi costurilor pe care le
poate acorda furnizorul la cererea consumatorului.

Capacitatea de rezolvare a problemelor consumatorului de către furnizor

În activitatea de producţie a consumatorilor pot să apară anumite cerinţe ce nu
pot fi îndeplinite decât prin conlucrarea cu furnizorii. Rezolvarea acestor cerinţe
depinde atât de posibilităţile practice ale furnizorului, cât şi de capacitatea de
înţelegere şi dorinţa de satisfacere a acestora. Deci o asemenea analiză trebuie să aibă
în vedere:
- Capacitatea de înţelegere – prin care se are în vedere dorinţa de care dă
dovadă furnizorul în înţelegerea problemelor clienţilor;

31
 - Capacitatea de rezolvare – prin care se urmăreşte disponibilitatea
furnizorului de a propune mai multe soluţii care să fie eficiente pentru
ambele părţi.
De foarte mare importanţă în acest domeniu este calitatea furnizorului care ştie
să spună “NU” atunci când nu poate să rezolve anumite probleme;
- Capacitatea materială – caracterizează posibilităţile materiale ale
furnizorului de a modifica anumite condiţii obişnuite de producţie în
vederea răspunderii la anumite cerinţe ale consumatorului cum ar fi:
modificarea parametrilor resursei oferite; satisfacerea unor comenzi
urgente; reducerea timpilor de asigurare materială în anumite condiţii etc.
- Capacitatea intelectuală – va caracteriza existenţa sau nu de personal
dinamic, dispus la dialog şi care ştie să asculte problemele consumatorilor.
Din acest punct de vedere nu trebuie eliminate nici posibilităţile
inovaţionale asigurate de un nivel intelectual ridicat. Capacitatea
inovaţională ridicată reprezintă o premisă necesară a posibilităţilor de
adaptare a furnizorului la cerinţele pieţei (consumului).

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către furnizor

Climatul şi calitatea relaţiilor promovate de către o firmă sunt de foarte multe
ori decisive în acţiunile de cooperare ale acesteia.
Aceasta poate fi pusă în evidenţă prin:
- Seriozitatea şi rigoarea relaţiilor – având în vedere că de cele mai multe
ori realizarea unei afaceri, presupune lucrul “în tandem” în satisfacerea
clientului final pe piaţă;
- Atitudinea furnizorului faţă de activitatea de aprovizionare, respectiv de
cerinţele consumatorului. De foarte mare importanţă din acest punct de
vedere este desfăşurarea activităţilor de negociere de pe poziţii egale şi care
presupune: existenţa unui interlocutor competent şi investit cu autoritatea de

32
 decizie necesară; dorinţa de a simplifica negocierile, fără a crea probleme
acolo unde nu există; eliminarea tendinţei de a impune condiţii a priori, deci
dovedirea competenţei de negociere şi înţelegere a problemelor.

În concluzie, se observă din acest punct de vedere că nu sunt recomandaţi

furnizorii ce deţin o poziţie de monopol deoarece aceştia vor avea o atitudine de
dominare a relaţiilor.
Un alt aspect ce trebuie avut în vedere este şi acel al influenţei relaţiilor
personale ce constituie o sursă importantă de informare pentru activitatea de
aprovizionare.
În acelaşi timp nu trebuie pierdută din vedere nici capacitatea furnizorului de
a fi obiectiv direct şi franc argumentându-şi priorităţile pe care le are şi dând astfel
posibilitatea consumatorului de a aprecia condiţiile pe care le poate aştepta de la
acesta.
Calitatea managementului furnizorului trebuie să aibă în vedere şi politica de
marketing a acestuia ştiind că pe piaţă sunt oferite produse şi servicii de către
furnizor şi “nevoi” de către consumator. Astfel cunoaşterea politicilor de promovare
a furnizorului permite identificarea posibilităţilor de acţiune strategică a activităţii
de aprovizionare în vederea obţinerii unor avantaje concurenţiale în raport cu
furnizorul.

5.3.2. Diagnosticarea cererii

Diagnosticarea cererii în cazul pieţei furnizorilor are rolul de a evidenţia:
- care este evoluţia cererii, deoarece din raportul acesteia cu oferta pot să
rezulte anumite oportunităţi şi/sau ameninţări pentru consumator;
- care sunt concurenţii în actul de cumpărare şi care pot să determine anumite
comportamente ale furnizorului dar şi ale consumatorului.

33
 În diagnosticarea cererii se impune să se urmărească cel puţin trei aspecte
esenţiale:
- evoluţia cererii;
- caracteristicile cererii;
- avantajele concurenţiale în actul de cumpărare de pe o anumită piaţă.

5.3.2.1. Evoluţia cererii

Evoluţia cererii poate fi abordată din punct de vedere al factorilor de influenţă,
respectiv din punct de vedere organic (al evoluţiei cererii în funcţie de gradul de
maturitate).
Din punct de vedere al factorilor de influenţă poate fi folosit modelul de
evaluare propus în cadrul diagnosticării pieţei de vânzare pentru diagnosticarea
cererii. Şi în acest caz vor exista factori de acţiune pe termen lung (factori cantitativi,
factori comportamentali, factori comerciali) şi factori de acţiune pe termen scurt
(sezonalitatea, elasticitatea pe termen scurt, condiţiile comerciale, conjunctura
economică etc.).
Diagnosticarea cererii în general, în cazul pieţei furnizorilor, urmăreşte
prioritar să identifice anumite evoluţii care ar determina ofertanţii să aibă anumite
comportamente pe piaţă, comportamente care pot fi sursa unor avantaje concurenţiale
(ameninţare) pentru consumator.

5.3.2.2. Caracteristicile cererii

Identificarea şi evaluarea caracteristicilor cererii este importantă din aceeaşi
perspectivă ca şi evoluţia cererii – a influenţei asupra modului de comportare al
furnizorilor, dar şi al celorlalţi cumpărători concurenţi.
Principalele caracteristici ale cererii pot fi puse în evidenţă dintr-o triplă
perspectivă:

34
 - al „aşteptărilor” consumatorilor (nevoile şi modul de satisfacere al
acestora, motivaţia cumpărărilor etc.);
- al posibilităţilor acestora de a-şi satisface aceste aşteptări (capacitatea
financiară, sensibilitatea preţurilor);
- al caracteristicilor de „susţinere” a unei anumite cereri (concentrarea
consumatorilor, fidelitatea acestora, calitatea canalelor de distribuţie etc.).

Modul de identificare al caracteristicilor este acelaşi ca cel folosit în

diagnosticarea pieţei de vânzare, numai că evaluarea trebuie făcută din perspectiva
avantajului concurenţial al consumatorului.
Astfel:
Capacitatea financiară – în general influenţează în sens pozitiv, dar există şi
influenţe în sens negativ dacă este insuficientă. În ce priveşte cumpărarea evaluarea
capacităţii financiare poate să aibă în vedere:
- posibilitatea de a stimula cererea (producţia) şi pe această bază
posibilitatea obţinerii unor atuuri pentru consumator: preţuri mai bune
prin efectul de scară, calitate ridicată prin posibilităţile mai mari de
achiziţie etc.;
- existenţa anumitor proceduri de satisfacere a nevoilor de finanţare
practicate pe piaţă şi oferite de piaţa financiară şi pe această bază
evaluarea posibilităţilor firmei de a avea acces la aceste surse etc.

Concentrarea cumpărătorilor poate să aibă în vedere:

- repartizarea cumpărătorilor din punct de vedere al părţilor de piaţă
deţinute, de aici rezultând anumite influenţe:
- cumpărătorii puternici vor „impune” anumite reguli de
cumpărare, ceilalţi urmând de obicei să-i imite. Şi în cazul

35
 cumpărărilor putem să avem strategii specifice liderilor,
chalangerilor şi autsaiderilor;
- furnizorii vor negocia anumite prevederi cu consumatori
puternici, celorlalţi impunându-le anumite condiţii etc.
- asigurarea unei anumite stabilităţi a cererii din punct de vedere al
gradului de certitudine şi pe această bază tendinţa furnizorilor de
standardizare a ofertei, a procedurilor de vânzare etc.;
- concentrarea pieţei pe anumiţi consumatori poate să determine o
„fidelizare” a acestora faţă de anumiţi furnizori, crearea unor canale
de distribuţie specifice etc.

Diagnosticarea organică a cererii are rolul de a poziţiona cererea pe curba de

viaţă a acesteia: lansare, dezvoltare, maturitate, declin, având în vedere
comportamentele diferite ce pot să existe. Astfel, dacă pentru o cerere în dezvoltare
se pot anticipa avantaje rezultate din creşterea cererii respectiv ofertei, este evident că
în cazul unei cereri în declin aceste avantaje nu pot să mai existe.
În acelaşi timp dacă cererea se reduce sub ofertă, pot să apară oportunităţi de
cumpărare pe termen scurt, după cum pot să apară şi ameninţări în cazul în care
oferta se reduce şi mai mult şi ajunge sub nivelul cererii.
De asemenea, în funcţie de poziţia pe curba de viaţă a cererii, care în general
este şi curba de viaţă a ofertei, pot să existe anumite comportamente ale furnizorilor
în sensul: condiţiilor oferite, al modalităţilor de negociere etc.

5.3.3. Armonizarea cererii cu oferta

În cazul pieţei furnizorilor, armonizarea cererii cu oferta are anumite
particularităţi:
- în primul rând, armonizarea cererii de cumpărare este dependentă de
armonizarea ofertei cu cererea pe piaţa de vânzare;

36
 - în al doilea rând, armonizarea se va realiza prioritar de către ofertant.
Problema este că armonizarea se va face în raport cu tendinţa generală a
cererii, de aici rezultând necesitatea armonizării cererii cu oferta pentru acei
cumpărători care nu se regăsesc în „tendinţa generală” a cererii.

Armonizarea îşi propune:

- identificarea abaterilor;
- evaluarea acestora;
- identificarea şi evaluarea soluţiilor de armonizare.

În general, abaterile vor rezulta din deosebirea dintre ce „aşteaptă”

consumatorul şi ce „oferă” furnizorul.

Armonizarea cerere-ofertă este o activitate foarte dificilă, de aceea se impune a

fi respectate anumite principii de lucru:
- să se identifice până la ce nivel se pot modifica anumite priorităţi;
- să se stabilească dacă sunt posibile anumite concesii din punct de vedere
al consumatorului, dar şi al furnizorului;
- să se stabilească dacă există soluţii care să satisfacă ambii parteneri,
conştientizând foarte bine raportul de putere care există pe piaţă între
consumator şi furnizor.

5.3.4. Diagnosticarea raportului de putere consumator-furnizor

Pe piaţă există totdeauna un raport de putere “consumator-furnizor” care poate
să favorizeze unul sau altul dintre parteneri.
Astfel:
Există un raport favorabil furnizorului dacă:

37
 - vinde pe o piaţă concurenţială la mai mulţi consumatori, iar libertatea sa
de manevră privind preţul, calitatea şi condiţiile de livrare este mare;
- nu este obligat să lupte împotriva produselor de substituţie;
- consumatorul deţine în cifra de afaceri a furnizorului o pondere redusă,
acesta nefiind deci stimulat să-l protejeze;
- produsul oferit de furnizor este apreciat drept esenţial pentru calitatea şi
imaginea produsului consumatorului;
- prin acţiuni specifice de diferenţiere a produselor şi a costurilor de transfer
se pun în concurenţă consumatorii;
- prezintă o ameninţare credibilă de integrare în aval.

Există un raport favorabil consumatorului dacă:

- cumpără cantităţi importante şi deci deţine o pondere mare în cifra de
afaceri a furnizorului;
- produsele sunt standardizate şi normalizate, deci există oricând riscul
apelării, fără costuri mari de transfer, la alţi furnizori;
- concurenţa pe piaţa produsului final este mare, ceea ce determină ca toţi
participanţii la “filiera de producţie” să-şi asume obligaţii de creştere a
calităţii, respectiv reducerea costurilor;
- existenţa unor ameninţări credibile privind integrarea în amonte,
ameninţări care se pot constitui în argumente pentru inhibarea unor
activităţi “dăunătoare” de către furnizori.

Rezultă că pot exista raţionamente pe baza cărora să se aleagă sau să se

acţioneze pe piaţa furnizorilor cum ar fi: diversificarea surselor de aprovizionare,
crearea de ameninţări credibile pe piaţă din amonte, evitarea unor costuri mari
de transfer prin acţiuni de normalizare şi standardizare etc.

38
 CAPITOLUL 6.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢEI

Fiecare firmă „luptă” cu alte firme (concurente) care produc şi oferă produse ce
satisfac nevoi asemănătoare. Concurenţii se pot grupa în concurenţi direcţi şi
concurenţi indirecţi. Concurenţii direcţi mai sunt cunoscuţi drept „concurenţi la
nivelul industriei” [79] sau ai mediului concurenţial al unei firme.
În cadrul acestui capitol ne interesează în primul rând concurenţii direcţi, ceilalţi
influenţând prin intermediul altor categorii de forţe concurenţiale.

6.1. Concurenţa la nivelul mediului concurenţial

6.1.1. Factori ce determină intensitatea competiţiei în cadrul

mediului concurenţial

Concurenţa din cadrul mediului concurenţial reprezintă ansamblul firmelor

producătoare de bunuri/servicii identice sau profund substituibile.
De exemplu: industria de automobile, industria farmaceutică, industria
petrolului, etc.
Industria cuprinde, deci, firme concurente care încearcă să acopere cu
bunuri/servicii o parte cât mai mare a pieţei şi, prin aceasta, să marginalizeze alte firme
sau chiar să le scoată de pe piaţă. Apare astfel, o rivalitate între firme, fiecare căutând
să se diferenţieze de competitori prin preţ, calitatea produsului, reclamă şi publicitate,
servicii post-vânzare oferite clienţilor, sistemul de garanţii, etc.
Influenţa concurenţei este cu atât mai puternică cu cât intensitatea acesteia este
mai mare. Intensitatea concurenţei depinde de:

1
 - existenţa unor factori favorizanţi (nefavorizanţi);
- modul de valorificare a atuurilor de către fiecare concurent;
- gradul de globalizare.
Intensitatea competiţiei din cadrul unei industrii este determinată de următorii
factori principali:
 Gradul de atomizare a industriei. Dacă în cadrul unei industrii sunt mulţi
competitori, fiecare dorind să obţină o cotă cât mai mare pe piaţă, şi nici unul
dintre aceştia nu deţine o poziţie dominantă, concurenţa se intensifică, ca urmare
a dorinţei de a învinge a fiecăruia.
 Ritmul de creştere a pieţei. Atunci când ritmul scade, concurenţa se intensifică,
fiecare firmă încercând să-şi extindă segmentul de piaţă acoperit pentru a-şi
menţine nivelul vânzărilor, în detrimentul celorlalţi.
 Barierele de ieşire din industria respectivă. Atunci când profiturile într-o
industrie nu mai sunt atractive, firmele ar trebui să o părăsească. Deseori, însă,
ele întâmpină unele bariere de ieşire care pot fi: [28]
- economice (maşini, utilaje, instalaţii specializate);
- strategice (inter-relaţii, complementaritatea cu alte domenii de activitate
ce împiedică ieşirea);
- politice şi sociale (intervenţii guvernamentale sau sindicale pentru a
împiedica o firmă să abandoneze sectorul)
- psihologice (este întotdeauna dificil pentru un manager care a activat toată
cariera sa într-un anumit domeniu, să renunţe; aceasta este înţeleasă uneori
ca un eşec).

Cu cât aceste bariere sunt mai mari, cu atât firma iese mai greu de pe piaţa
specifică a unei industrii, intensificându-se concurenţa. (Cel mai slab câine încolţit va
muşca.)

2
  Gradul de diferenţiere a produselor/serviciilor. Intensitatea competiţiei este
invers proporţională cu acest grad.
 Nivelul costurilor fixe. Costurile fixe ridicate determină firmele să utilizeze la
maximum capacităţile de producţie, ceea ce conduce la creşterea producţiei
obţinute şi la intensificarea rivalităţii între concurenţi, fiecare firmă continuând
să câştige segmente noi de piaţă, pentru a-şi vinde producţia suplimentară
(Gradul de globalizare).

6.1.2. Piaţa geografică de referinţă

Un aspect foarte important al analizei concurenţei la nivel de industrie îl

reprezintă stabilirea pieţei geografice de referinţă. Delimitarea precisă a acesteia este
utilă pentru a putea analiza concurenţii reali ai firmei, climatul şi tendinţele pe piaţa
respectivă.
M. Porter a arătat că, în anumite industrii, concurenţa dintr-o ţară este strict
dependentă de concurenţa din alte ţări importante. Astfel, pentru unele sectoare,
concurenţa trebuie analizată la scară mondială, pentru că o poziţie forte într-o singură
ţară nu poate fi păstrată pe termen lung. Unele tipuri de industrie, cum ar fi cea
electronică, sunt numite industrii «globale» sau «mondializate»; piaţa de referinţă este
lumea întreagă.
Pentru alte sectoare, cum ar fi industria de ambalaje, piaţa de referinţă o
constituie ţara, respectiv regiunea. Competiţia dintr-o ţară este independentă de cea
care se desfăşoară într-o altă ţară, iar avantajele competitive sunt puţin transferabile.
Astfel, analiza industriei se poate face separat în fiecare ţară. Industria ambalajelor, de
exemplu, va putea fi studiata pentru fiecare ţara în parte. Aceasta nu implică însă
dezinteresul faţă de ceea ce se petrece în celelalte ţări (analiza putând fi extinsă şi la
alte ţări importante); dar interferenţa sistemelor concurenţiale fiind slabă, analizele vor
putea fi independente.

3
 J.P. Laurencian propune unele criterii simple de identificare a pieţelor de
referinţă “a priori”. Doi coeficienţi sunt utili pentru un prim diagnostic:
import
Coeficientul „I” 
consum

export
Coeficientul „E” 
productie
Astfel :
 pentru o anumită industrie, de exemplu, atunci când «i» şi «e» sunt mai mici
de 10%, vom concluziona în principiu că domeniul de analiză pertinent este
spaţiul naţional;
 în cazul în care cele două raţii sunt mai mari de 50%, câmpul de analiză
pertinent este mondial;
 dacă «i» şi «e» sunt cuprinse între 10% şi 50% vom vorbi de industrii mediu
internaţionalizate, iar analiza va fi efectuată la mai multe nivele (naţional,
regional, mondial).

Alături de aceste raţii, pentru identificarea pieţei geografice pertinente, este

necesară identificarea a doi sau trei concurenţi principali din fiecare ţară. Dacă se
regăsesc, în mod sistematic, aceeaşi doi sau trei concurenţi în mai multe ţări, este mai
prudent să se analizeze industria la scară mondială, chiar dacă raţiile prezentate sunt
mai mici de 10%.
Acesta constituie un mod de a lua în calcul investiţiile în străinătate.
De exemplu: în sectorul localurilor tip braserie, coeficienţii «i» şi «e» sunt mai
mici de 10%, dar regăsim în ansamblul UE aceiaşi concurenţi (Heineken, Carlsberg,
Kronenbourg şi Interbrew) în poziţii dominante. Este, deci, mai prudent să se efectueze
analiza concurenţei la scară europeană, în acest caz.

4
 6.1.3. Grupurile strategice

Un instrument de adâncire a analizei unei întreprinderi în care există numeroase

grupuri de competitori, fiecare grup ocupând un loc distinct pe piaţă şi având o imagine
specifică în percepţia cumpărătorilor, este cel propus de M. Porter de «cartografiere» a
grupurilor strategice. [77]
Conceptul de grup strategic a fost folosit pentru prima data în SUA, în anii ’60,
pentru a explica diferenţele de performanţe observate în interiorul aceleiaşi industrii,
între diferiţi concurenţi. A fost apoi aprofundat şi popularizat de către PORTER. În
opinia lui, «grupul strategic constă în ansamblul firmelor concurente de pe o piaţă, al
căror comportament este asemănător».[77]
În evaluarea concurenţei pe baza grupurilor strategice este necesară parcurgerea
mai multor etape:
- identificarea grupurilor strategice;
- identificarea barierelor de mobilitate;
- reprezentarea grupurilor strategice.

Identificarea grupurilor strategice

Analiza unei industrii în termeni de grupuri strategice pleacă de la ipoteza că,

concurenţa nu este omogenă datorită opţiunilor strategice diferite adoptate de către
competitori.
Această eterogenitate implică faptul că o întreprindere nu este în concurenţă cu
toate celelalte firme din industrie şi cu aceeaşi intensitate. Există, mai întâi, concurenţi
apropiaţi pe care întreprinderea îi întâlneşte practic la fiecare «nouă» afacere. Sunt
acele întreprinderi care vizează aceleaşi grupuri de cumpărători, furnizează linii de
produse în game comparabile, folosesc aceleaşi canale de distribuţie, oferă aceleaşi
servicii (inclusiv cele de asistenţă tehnică), urmăresc obţinerea aceluiaşi tip de avantaj

5
competitiv. Există, apoi, concurenţi cu care întreprinderea este confruntată din
când în când. Aceştia urmăresc un avantaj competitiv diferit şi nu sunt prezenţi decât
pe o anumită parte din piaţă. În fine, găsim concurenţi îndepărtaţi. Ei sunt pe alte
segmente de piaţă şi pot fi calificaţi concurenţi deoarece, cunoscând industria, este
posibil ca într-o zi aceştia să-şi schimbe “ţinta” şi să intre în rivalitate cu întreprinderea.
Aşadar, pentru o corectă identificare a grupurilor strategice există mai mulţi
factori: [28]
- Comportamentul firmelor faţă de segmentele industriei.
Industria este eterogenă şi poate fi divizată în segmente. Identificarea
segmentelor vizate de fiecare firmă reprezintă o dimensiune esenţială pentru analiza
poziţiei strategice.
Fiecare firmă dintr-o industrie poate activa pe unul sau mai multe segmente de
piaţă. În funcţie de acest criteriu, putem identifica mai multe tipuri de întreprinderi:
- specializate – acelea care se angajează într-un singur segment strategic;
- multispecializate – vizează câteva segmente;
- generalizate – sunt prezente pe aproape toate segmentele.
Pentru constituirea grupurilor strategice, dimensiunea segmentelor vizate este
esenţială, deoarece arată relaţiile de concurenţă directă, dar nu şi suficientă.

- Tipurile de avantaje competitive căutate de întreprinderi constituie o

dimensiune pertinentă în măsura în care există mai multe posibilităţi de diferenţiere
sau de obţinere a avantajelor de cost.

- Caracteristicile întreprinderii. Factori ca apartenenţă la un grup industrial,

modalităţi de finanţare, structură şi organizare a întreprinderii, gradul de diversificare,
mărimea capitalului pot determina includerea întreprinderii într-un grup strategic sau
altul.

6
 - Gradul de angajare internaţională a firmei urmăreşte gruparea firmelor
după poziţia lor pe diferite pieţe internaţionale.

Bariere de mobilitate

Unele firme care fac parte dintr-un grup strategic vor examina costurile şi
avantajele strategice care ar însoţi lărgirea domeniului lor strategic în scopul cuceririi
totale sau parţiale a domeniului altui grup, în timp ce altele vor evalua barierele care
stau în calea migrării lor dintr-un grup strategic într-altul mai atrăgător. Aceste
dificultăţi pe care o firmă le întâmpină dacă doreşte să treacă dintr-un grup strategic în
altul au fost denumite în literatura de specialitate bariere de mobilitate.
Acestea sunt de trei categorii:
- bariere de ordin comercial;
- bariere referitoare la caracteristicile ofertei, a producţiei;
- bariere referitoare la caracteristicile întreprinderii.
Prima categorie de bariere de mobilitate se referă la dificultăţile pe care o firmă
le întâmpină pentru atingerea «ţintei strategice» vizate, iar celelalte două categorii se
referă la tipul de avantaj competitiv căutat.
1. Prima categorie de bariere de mobilitate este de ordin comercial. Printre
acestea, putem menţiona:
- mărimea gamei de produse oferite;
- natura tehnologiilor încorporate în produs;
- prezenţa pe diferite segmente identificate;
- canalele de distribuţie folosite şi importanţa lor relativă;
- politica de marcă: importanţa sa, rolul său în diferenţiere;
- acoperirea geografică;
- sistemele de vânzare: condiţii de plată.

7
 Aceste bariere constituie tot atâtea obstacole de depăşit pentru o întreprindere
care a decis să-şi schimbe poziţionarea în industrie din motive de costuri, de riscuri etc.
O întreprindere nu se poate să-şi schimbe gama de produse fără a angaja cheltuieli
importante, fără a se expune, mai mult sau mai puţin unui eşec comercial, mai ales dacă
gama pe care o avea era complet diferită. Aceste alegeri strategice constituie, deci, un
prim ansamblu de variabile pentru a repera asemănările între concurenţi şi pentru a
construi grupurile strategice.

2. A doua categorie de bariere de mobilitate priveşte caracteristicile ofertei, a

producţiei în sens larg. Dintre acestea pot fi enumerate:
- exploatarea efectelor de scară şi de formare în activităţile
întreprinderilor, în particular, producţia, marketingul şi administrarea.
- procedeul sau procedeele de fabricare utilizate;
- capacităţile în materie de C&D (buget, resurse umane, performanţe
trecute), folosind termenul de C&D în sensul larg al dezvoltării
tehnologice. Această dezvoltare nu se realizează numai în laboratoare,
centre sau echipe de cercetare, ci provine şi din «teren»;
- sistemele de marketing, de distribuţie, de logistică, de serviciu post-
vânzare, care în mod natural variază de la o întreprindere la alta;
- politica de aprovizionare (surse de aprovizionare, tipuri de relaţii cu
furnizorul) şi logistica externă.

3. Ultima categorie de bariere la intrare priveşte caracteristicile întreprinderii.

Iată câteva dintre ele:
- finanţarea întreprinderilor: mărimea datoriilor, sursele datoriilor
(bănci, piaţa financiară) şi acces eventual la modalităţile de finanţare
favorabile (subvenţii);
- structura şi organizarea întreprinderilor;

8
 - competenţele de management (metode de recrutare, de evaluare şi de
remunerare a performanţelor);
- sistemele de control aplicate la gestiune, la producţie şi la marketing;
- apartenenţa la o reţea de relaţii, formale sau informale, cu întreprinderi,
financiar independente, având activităţi complementare;
- relaţiile întreţinute cu grupuri de presiune (sindicate, consumatori) sau
cu puteri publice care pot să aducă o situaţie privilegiată întreprinderii.

Aceste categorii de bariere de mobilitate au fost sintetizate astfel (tabel 6.1):

ŢINTA STRATEGICĂ
Strategii faţă de piaţă
mărimea gamei de produse
oferite
tehnologii încorporate în
produse
tipul segmentului deservit
canale de distribuţie
utilizate
politica de marcă şi de
comunicare: importanţă şi
natură
sisteme de vânzare
Tabel 6.1
AVANTAJ COMPETITIV
Caracteristici ale ofertei în Caracteristici ale
industrie întreprinderilor
economii de scară şi efecte de
formare în producţie, marketing,
administrare
finanţarea firmelor: datorii,
procedee de fabricare
surse, acces la subvenţii
capacităţi de C&D structură şi organizare
sisteme de distribuţie, de
competenţe de management
marketing şi de servicii
politici de aprovizionare şi de
sisteme de control
logistică externă
apartenenţa la o reţea

relaţii cu grupuri de
influenţă

Reprezentarea grupurilor strategice

9
 Poziţiile pe piaţă ale grupurilor strategice sunt figurate într-o HARTĂ A
GRUPURILOR STRATEGICE, în fapt o diagrama pe ale cărei coordonate sunt
reprezentate variabile strategice, de exemplu gradul de specializare şi gradul de
integrare; grupurile strategice sunt reprezentate prin cercuri, diametrele acestora fiind
proporţionale cu ponderea vânzărilor firmelor componente ale fiecărui grup în volumul
total al vânzărilor de pe piaţă (figura 6.1).

Specializare

Dezvoltată
A

D
B
Restrânsă
Gradul
Integrare verticală Integrare Asamblare de integrare
extinsă verticală

Figura 6.1

Caracteristicile celor patru grupuri strategice reprezentate în figura de mai sus,

prin prisma celor două variabile strategice (grad de specializare şi grad de integrare)
sunt următoarele:
Grupa A: gamă completă, integrare verticală extinsă, costuri de producţie
reduse, servicii puţine, calitate medie.
Grup B: gamă restrânsă, integrare extinsă, preţuri reduse, servicii puţine.
Grup C: gamă medie, preţ mediu, calitate mediocră.

10
 Grupa D: gamă redusă, asamblare, preţ ridicat, calitate superioară, tehnologie
complexă.
Cu toate că fiecare grup urmează propria strategie, dinamica concurenţiala a
sectorului este puternic influenţată de:
- Numărul grupurilor strategice şi mărimea lor. Cu cât există mai multe
grupuri strategice într-o industrie şi talia lor este echivalentă, cu atât
rivalitatea între grupuri va fi mai mare.
- Gradul de diferenţiere a produselor fiecărui grup. Dacă produsele
diferitelor grupuri sunt diferenţiate şi dacă ele nu prezintă o formă de
«unicitate» pentru clienţi, concurenţa va fi atenuată.
- Distanţa strategică dintre grupuri. Cu cât aceasta este mai redusă, cu atât
competiţia va fi mai accentuată (ceea ce arată că strategiile sunt, în realitate,
puţin diferenţiate).

6.2. Avantajul competitiv

Potrivit concepţiei lui M. Porter [77], la care subscriu cvasitotalitatea

specialiştilor în domeniu, avantajul competitiv poate viza, în esenţă, fie realizarea unui
cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenţierea acestora din una sau mai multe
privinţe faţă de produsele concurenţilor.

6.2.1. Avantajul costului

Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale

concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită
paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

11
 Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii, acest tip de avantaj
competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. Dacă cumpărătorii nu resimt
mare diferenţă de calitate între produsele concurenţilor şi cele ale firmei, aceasta va
avea profituri mai mari decât media:

- fie pentru că la costurile reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente

celor de pe piaţă;

- fie pentru că reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă va rămâne

mai mică decât cea a costurilor.

Principalii factori care contribuie la reducerea costurilor sunt:

- economiile de scară în diferitele activităţi elementare;
- efectele de „experienţă” şi transfer de cunoştinţe de care a putut
beneficia întreprinderea în fiecare activitate;
- existenţa unor costuri de producţie reduse, graţie unui control mai
riguros al resurselor utilizate în procesele de fabricaţie;
- gradul de integrare a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de
la o industrie la alta;
- gradul de utilizare al capacităţilor de producţie;
- momentul de intrare în industrie, în măsura în care vechimea poate
aduce avantaje (notorietate, efectul de formare, etc), dar poate să şi
prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori, de a forma
distribuitorii, clienţii etc.;
- acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune
(producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la
electricitate în raport cu Europa);
- relaţiile cu partenerii instituţionali (guvern, sindicate, puterea publică
etc.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. Contactele
privilegiate, cu anumite instituţii, pot permite realizarea de economii

12
 importante: exonerări financiare, absenţa de conflicte sociale, preţuri bune
etc.

6.2.2. Diferenţierea

Constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără

echivalent pe piaţă, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt
sensibili.
Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate, pot fi menţionate:

- calitatea produselor (ex. BMW, Mercedes);

- serviciul post-vânzare (ex. Caterpillar);

- imaginea de marcă (ex. ţigările Dunhill).

De fapt, sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că

există, în general, mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de
celelalte. De exemplu, în industria automobilelor, calitatea poate fi foarte apreciată, în
mod deosebit, în termeni de consum de carburant, de rezistenţă a caroseriei, de
securitatea pasagerilor în caz de accident, de confort în condus, de putere a motorului.

Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi sunt:

- alegerile de strategie şi politica generală, care determină în particular
calitatea produselor şi a serviciilor oferite, ca şi resursele mobilizate
pentru aceasta (personal, echipamente, materii prime, sisteme de
informare).
- existenţa efectelor de integrare internă (între activităţile elementare ale
întreprinderii) sau externă (faţă de furnizori şi clienţi). În ce priveşte
primele efecte, putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună

13
 coordonare, o buna transmisie a informaţiei între serviciile de marketing
şi serviciile de C&D. Privind cea de a doua categorie de efecte, relaţiile
dintre întreprindere şi distribuitori, şi mai precis, între responsabilii
comerciali ai celor două, pot contribui la întărirea diferenţierii prin
ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. Competitivitatea
germanilor privind bărcile cu pânze, ca F2 sau Fanatic mai ales, s-a bazat,
cel puţin la început, pe acest tip de politică.
- momentul intrării în industrie. Câteodată, intrarea “precoce” constituie
o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii, de calitate
bazată pe vechime (un fel de efect de experienţa care ar juca în favoarea
unicităţii în locul costului). Câteodată, din contră, intrarea “tardivă” este
cea care avantajează imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare
a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în
emergenţă.
- situaţia geografică a sediilor. În anumite domenii, localizarea este un
element de imagine (Paris, pentru un parfum de calitate).
- existenţa de inter-relaţii datorata unei game largi sau a prezenţei
simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg
câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o oferta
mai completă, întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de
vânzare şi de servicii după vânzare, etc. Companiile petroliere ţin în
prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de serviciu
în veritabile magazine (convenience store).
- gradul de integrare poate avea importanţă pentru diferenţiere dacă, în
particular, integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra
sa. De exemplu, este posibil să integrezi munca de anchetă pe piaţă sau să
o subcontractezi la asociaţii de studenţi. Unele firme refuză însă această
facilitate datorită rigorii necesare primirii datelor. Este câteodată bine

14
 pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme
mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de
specialişti decât a vinde în direct.
- mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. Acest
factor este mai ales considerat ca fiind pertinent pentru studiul costurilor
(economiile de scară), dar, de fapt, poate şi să contribuie la diferenţiere.
De exemplu, companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă
de concurenţii lor, oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii mai
diversificate. Pentru alte industrii, însă, o mare scară a activităţii poate fi
un factor defavorabil diferenţierii dacă ea nu ţine cont de adaptarea la
nevoile clientului sau dacă împiedică controlarea execuţiei sarcinilor.
Restaurantele de lux, par să releve foarte bine acest caz: pentru ca reputaţia
de unicitate să aibă o perenitate, aceasta presupune că “şeful” exercită o
supervizare continuă asupra bucătarilor, ceea ce, evident, limitează
expansiunea geografică.
- relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de
unicitate. Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de
calitate. (Prin actor se înţelege o persoană fizică sau juridică care are un
rol politic, economic sau social.)

Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea

permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei; profiturile
suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a
costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. Astfel, firma
care căuta să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe
care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece „proba de originalitate”. Nu toate
atributele au aceeaşi importanţă în ochii clientului. Acesta este gata să plătească o
primă, mai mult sau mai puţin importantă, după tipul de ameliorare adus produsului.

15
Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea
celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar.
În practică nu este posibil să căutăm o diferenţiere pentru toate atributele
produsului. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă, trebuie, din contră, ca toate
componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor
concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici.
În concluzie, diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente,
acelea la care clienţii sunt mai sensibili, celelalte rămânând nediferenţiate.

Adoptarea de către o întreprindere a unuia dintre cele două tipuri de avantaje

competitive (cost sau diferenţiere), depinde de o multitudine de factori: tehnologiile de
fabricaţie utilizate, concepţia produselor, controlul calităţii acestora, importanţa
acordată publicităţii, cercetarea-dezvoltarea etc.
În trecut, specialiştii în domeniu au pus accentul pe unul sau altul dintre aceşti
factori. Astfel, se consideră că:
- pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul
experienţei ar fi determinante;
- pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat
de firmă pentru publicitate sau cercetare-dezvoltare.
Fiecare din aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate
industriile.
Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice,
acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se
accentueze importanţa deosebită a unuia sau a altuia).
Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv, specialiştii au propus
diverse modele de analiză.
Astfel, Jean-Paul Sallenave propune un model numit „filiera economică”. [2]
Pentru fiecare etapă din această filiera el indica avantajele care pot fi căutate – calitatea

16
materiilor prime la stadiul de aprovizionare, rapiditatea şi calitatea serviciului la nivel
de după-vânzare, etc. Un alt model este propus de M. Porter sub numele de “lanţul
valorii”. Vom prezenta acest model în continuare ţinând cont de faptul ca a fost deja
adoptat de foarte numeroşi specialişti, în ciuda câtorva inconveniente pe care le
prezintă.

LANŢUL VALORII
Lanţul valorii evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează
produsele/serviciile, respectiv veniturile globale, şi constă în „activităţile-valoare”
pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică de profit acestora.
Lanţul valorii presupune descompunerea activităţii întreprinderilor în activităţi
pertinente din punct de vedere strategic, în scopul de a înţelege comportamentul
costurilor şi de a identifica sursele potenţiale de diferenţiere. El cuprinde două categorii
de activităţi (figura 6.2):
- Activităţi primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea
produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia, inclusiv de satisfacerea
serviciilor post-vânzare.
- Activităţile de susţinere – asigură intrările de materiale, tehnologice
şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.

Infrastructura firmei
M
A

Activităţi
Marja
Managementul resurselor umane
de
RJ

suport Dezvoltarea tehnologică

A

profit
Asigurarea intrărilor de materiale
A

reprezintă
RJ

Activităţi Logistica Logistica Marketing

diferenţa Operaţii Service
A

primare intrărilor ieşirilor Vânzări

M

dintre
veniturile firmei (preţul) şi costul asigurării unei
Figura 6.2anumite activităţi.
De exemplu:

17
 Marja pe costul de aprovizionare va fi egală cu: Veniturile – Costurile de
asigurare a resurselor materiale. Marja pe costurile cu forţa de muncă va fi egală cu
diferenţa dintre veniturile firmei şi costurile de asigurare, gestiune şi folosire a forţei
de muncă.
Calculând marjele diferitelor activităţi se poate evalua poziţia firmei în raport cu
cea a concurenţilor. Astfel, o firmă poate să aibă o marjă pe costul de aprovizionare
foarte bună, dar dezastruoasă în ce priveşte costul cu forţa de muncă. Aceasta înseamnă
că eforturile de raţionalizare trebuie să se concretizeze asupra acestui aspect („Dacă ei
pot, atunci şi eu trebuie să pot”).

ACTIVITĂŢILE PRIMARE

Activităţile primare:
Activităţile primare corespund următoarelor operaţii:
- logistica internă: se referă la procurarea, recepţia, depozitarea şi distribuirea
intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi, în
primul rând, a celei de producţie.

- operaţiile de producţie: se referă la transformarea intrărilor (materii prime,

materiale, echipamente, informaţii) în ieşiri (produse finite, informaţii etc);
fabricaţie, asamblare, întreţinere şi reparaţii, maşini, utilaje, echipamente,
încercări şi probe etc.

- logistică externă: se referă la stocarea produselor finite, transportul, livrarea,

facturarea şi gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii;

- marketing-ul şi vânzările: cuprind activităţi care constau în „informarea”

cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă, atragerea de
noi cumpărători, asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot
dobândii produsele/serviciile firmei etc;

18
 - serviciile: se referă la instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului,
furnizarea de piese de schimb, reparaţii, instruirea cumpărătorilor cu privire la
folosirea corectă a produsului, adaptarea unui produs la nevoile specifice ale
unui utilizator etc.

La nivelul fiecărei activităţi primare, întreprinderea este susceptibilă de a obţine

un avantaj competitiv. Anumite întreprinderi, cum ar fi Caterpillar de exemplu, reuşesc
să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile furnizate clienţilor, alţii pun
accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul
calităţii etc.
Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei
întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa.

Activităţile suport:
Activităţile suport (de susţinere) sprijină activităţile primare în realizarea
obiectivelor acestora în condiţii de eficienţă şi eficacitate. În principal aceste „sarcini”
sunt de natură materială, umană sau informaţională.
În general activităţile suport se referă la:
- Aprovizionarea (achiziţionarea) de produse, piese de schimb, servicii,
materii prime, materii consumabile, echipamente, cuprinzând şi cele de
suport, în sensul că fiecare serviciu exercită o funcţie de cumpărare într-o
anumită măsură chiar dacă anumite aprovizionări sunt gestionate în mod
centralizat. Oricare ar fi această activitate, ea poate fi la originea unui avantaj
competitiv : avantajul costului – în acest caz întreprinderile caută acele surse
de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului sau avantajul
diferenţierii, situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă materii
prime, materiale, etc. de cea mai bună calitate etc.

19
 - Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere, de creare, de
perfecţionare a produselor/serviciilor, precum şi a tehnologiilor şi
echipamentelor, de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii. Această
activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la
diferenţiere (creşterea unicităţii produsului).
- Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de
recrutare, formare, motivare. Anumite cabinete de consilieri internaţionali, ca
BCG sau McKinsey, de exemplu doresc să se diferenţieze de concurenţii lor
locali recrutând numai absolvenţi MBA. Dar managementul resurselor umane
poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor, aplicând o politică
salarială foarte strictă.
- Infrastructura întreprinderii este singura dintre activităţile – suport care
sprijină întregul lanţ al „activităţilor-valoare” şi nu activităţi individuale. Din
această categorie fac parte activităţi precum managementul general al firmei:
planificarea financiară, contabilitatea, activitatea juridică, managementul
calităţii. Constituind, într-un fel, o „suprafuncţie” a firmei, întrucât conţine
activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale
acesteia, categoria „Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje
competitive semnificative. Astfel, practicarea unui management general
dinamic, modern, bazat pe o viziune strategica temeinic fundamentată şi
corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor
economico-financiare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia.
Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere, riguros construit, care
funcţionează aproape „în timp real”, permite identificarea operativă a surselor
de reducere a costurilor şi, deci, de dobândire a avantajului competitiv etc.
Construcţia lanţului valorii, la nivel de întreprindere şi a principalilor ei
concurenţi, nu constă în a face un „inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare
din activităţile elementare. Acest mod de a proceda ar fi, în mod evident, sortit eşecului.

20
Este vorba, din contră, de a identifica componentele fiecărei activităţi, şi de a evalua
impactul real sau potenţial asupra costurilor sau asupra diferenţierii.
Dar, în mod evident, această viziune analitică a avantajului competitiv este
parţială. Anumite avantaje nu sunt explicabile prin aceasta metodă, căci provin din
complementarităţi care există între activităţile elementare. De exemplu, costurile de
producţie pot fi mici, nu numai din cauza mărimii seriilor de fabricare, dar şi din faptul
că aceste lungi serii necesită aprovizionarea în mari cantităţi, caz în care se obţin
anumite facilităţi de preţ (vezi rabatul) etc. Este bine deci să studiem interdependenţele
între activităţile elementare.

Interdependenţele între activităţile elementare

Performanţele activităţilor elementare nu sunt, aşa cum s-a mai arătat, total
explicabile independent una de cealaltă. Costul unei activităţi poate să depindă de
modul în care o activitate este condusă. Controlul calităţii materiilor prime permite
reducerea rebuturilor şi a incidentelor de producţie. Desemnăm această
interdependenţă prin termenul de legătură sau efectul de legătură (integrare).
Din acest punct de vedere este interesant de observat:
- cum diferiţii concurenţi şi-au structurat activităţile lor elementare:
dacă au adoptat o structură diferită de cea a întreprinderii studiate, dacă
au consimţit la cheltuieli suplimentare pe anumite activităţi pentru a
reduce alte posturi (de ex. ameliorarea controlului calităţii pentru a
reduce numărul de intervenţii post-vânzare) etc.
- cum concurenţii reuşesc să coordoneze activităţile între ele. Nu este
suficient să beneficieze de efecte de legătură favorabile între activităţi,
trebuie însă să ştie şi să le exploateze coordonând funcţionarea
diferitelor activităţi elementare. Reducerea stocurilor de producţie
intermediare necesită în particular ca logistica internă să fie foarte

21
 rapidă pentru a răspunde nevoilor de producţie şi care va trebui să
utilizeze totuşi stocuri – tampon.

Dar efectul de legătură, ca şi sursa de avantaj competitiv, nu se limitează la

interiorul întreprinderii. Poate de asemenea să producă relaţii, în amonte şi în aval, cu
furnizorii şi cu clienţii deoarece modul în care aceştia îşi exercita activităţile lor
determină eficacitatea şi calitatea activităţilor elementare în întreprindere.
De asemenea, extinderea câmpului de acţiune al întreprinderii poate exercita o
influenţă sensibilă asupra avantajului competitiv, datorită implicărilor pe care ea le are
asupra structurii lanţului valorii.
Dacă întreprinderea este prezentă pe mai multe segmente de piaţă, ea îşi poate
ameliora competitivitatea sa în termeni de cost prin partajul activităţilor comune
diferitelor segmente, partaj care poate să ducă la beneficierea de economii de scară.
Acestea sunt denumite economii de extensie (economies of scope). Dar extensia
câmpului de acţiune nu are numai influenţă asupra diminuării costului, ci şi asupra
posibilităţilor de diferenţiere (figura 6.3). [77]

Activităţi elementare Activităţi elementare Activităţi elementare

specifice partajate specifice
segmentului A segmentului B

Forţa de vânzare Forţa de vânzare

Publicitatea Publicitatea
Logistica externa
Test 22 Test
 Dacă întreprinderea are un câmp de activitate restrâns se obţin unele avantaje
faţă de concurenţii mai generalizaţi.
Deseori, această “specializare” permite o mai bună adaptare a produsului la
aşteptările clientului, pe când generalistul care caută să beneficieze de economii de
scară, este mai mult sau mai puţin obligat să facă un compromis între aşteptările
diferitelor segmente. Cu alte cuvinte, focalizarea pe un segment determină adaptarea
lanţului valorii la nevoile specifice ale utilizatorilor. De unde coexistenţa diferitelor
tehnici în aceeaşi industrie: „generaliştii” exploatează anumite tehnici, în timp ce
“specialiştii” utilizează altele, după caracteristicile segmentului (sau a câtorva
segmente) unde ei lucrează. Dar, nu ar trebui să credem ca avantajul competitiv legat
de specializare este întotdeauna de ordinul diferenţierii. Cu toate că aceste cazuri sunt
mai rare, se întâmplă ca focalizarea să se traducă printr-un lanţ al valorii mai puţin
“costisitor” pentru că utilizatorii segmentului sunt mulţumiţi cu un produs simplificat.
Analiza lanţului valorii al concurenţilor poate deci să se dovedească a fi un mijloc

23
interesant de a măsura competitivitatea unei întreprinderi în diferitele segmente ale
unei industrii.
În concluzie, lanţului valorii constituie un mijloc de diagnostic şi de formulare
strategică ce permite, prin comparare cu principalii concurenţi, să se răspundă la mai
multe întrebări:
- Care sunt activităţile elementare determinante pentru avantajul competitiv?
- Care sunt interdependenţele, efectele de legătură cele mai importante?
- Care avantaje sunt asociate cu amploarea (şi invers, la restrângerea) câmpului
de acţiune al întreprinderilor?
Acest model furnizează un cadru de analiză pentru explicarea performanţelor
relative ale unei firme faţă de concurenţă, plecând de la competitivitatea sa în diferite
segmente şi ţinând cont de structura lanţului valorii specific.

6.3. Evaluarea poziţiei concurenţiale

Poziţia competitivă a firmei este determinată de existenţa unor aspecte pozitive

sau negative legată de această latură a activităţii ei. Identificarea acestor aspecte este
facilitată dacă analiza poziţiei competitive se efectuează prin prisma factorilor
determinanţi ai acesteia, factori care pot fi stabiliţi în patru domenii cheie ale
întreprinderii: marketing – produse, competitivitate – costuri, siguranţa aprovizionării,
capacităţi ofensive sau defensive. [20]
Pentru efectuarea unei evaluări cât mai riguroase se poate cuantifica, cu maximă
obiectivitate, pentru propria firmă şi pentru cele concurente, fiecare factor, cu rate de
la 1 la 10 sau cu calificative (foarte slab, slab, mediu, puternic, foarte puternic). Se
obţine, astfel, reprezentarea suficient de obiectivă şi de detaliată a poziţiei competitive
a propriei firme în raport cu cea a firmelor concurente, precum şi a factorilor care
determină forţa competitivă a firmei şi, implicit, poziţia sa
(figura 6.4).

24
 DOMENII CHEIE POZIŢIA ÎNTREPRINDERII
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1
1. Marketing
0
- performanţă produs
- raport preţ/calitate
- grad de diferenţiere a produsului
- grad de integrare a produsului (unic,
componente, sistem)
- efecte de gamă
- stăpânirea canalelor de distribuţie
- serviciu post-vânzare
- gama de produse
- imagine in distribuţie
- imagine la utilizatori
- posibilitate de integrare în aval
2. Costuri:
- atuul economiei de scară
- utilizarea capacităţii de producţie
- costuri de producţie
3. Aprovizionare:
- diversitatea resurselor
- ponderea în cifra de afaceri a
furnizorilor
- costul de schimbare a furnizorilor
- facilitate de integrare în amonte
4. Capacitate ofensivă sau defensivă:
- disponibilitatea produselor substituite
- potenţial de inovare
- desfăşurare geografică
- putere financiară
- poziţia pe curba de experienţă
- fonduri destinate cercetării-dezvoltării

Profitul firmei analizate

Profitul firmei concurente

Figura 6.4
Din analiza profilului firmei în raport cu cel al concurentului cel mai puternic
sau cu cerinţele pieţei, se pot identifica activităţile în care întreprinderea trebuie să-şi
concentreze eforturile de raţionalizare.

25
 Pot să apară situaţii în care firma să deţină un atuu, dar care nu este cerut
(recunoscut) de piaţă, în care caz avem de-a face cu o risipă.
Profilograma obţinută reprezintă o imagine sugestivă a poziţionării de ansamblu
a firmei, bazată pe o abordare sistemică şi caracterizată printr-un grad de complexitate
destul de ridicat.
Concluziile desprinse în urma diagnosticării concurenţei se vor grupa în
oportunităţi şi ameninţări, folosind o atitudine de evaluare „pozitivă” (de câştig şi nu
de evitare a pierderilor).
Reţinerea concluziilor şi formularea acestora va avea în vedere şi celelalte
concluzii desprinse până în acest moment (diagnosticul pieţei, furnizorilor etc.).

26
 CAPITOLUL 7.
ANALIZA STRATEGICĂ A CONCURENŢILOR
POTENŢIALI ŞI A PRODUSELOR DE SUBSTITUŢIE

Posibilitatea apariţiei unor noi concurenţi în cadrul unui domeniu de activitate

sau a unor noi produse care să substituie produsele existente reprezintă un pericol
substanţial pentru întreprinderile existente, care se adaugă forţelor concurenţiale
prezente, ce se manifestă şi influenţează mediul concurenţial al întreprinderii. Faptul
că aceste două elemente nu se manifestă încă în momentul efectuării unei analize,
nu înseamnă că ele trebuie ignorate, întrucât ignorarea lor poate avea efecte
considerabile, în momentul în care din stadiul de pericol posibil ele devin pericol
efectiv.

7.1. Analiza strategică a concurenţilor potenţiali

Noii intraţi într-un domeniu de activitate aduc cu ei noi capacităţi de
producţie, de cele mai multe ori la cele mai înalte performanţe tehnice, dorinţa de a
cuceri rapid o parte de piaţă cât mai importantă şi, frecvent, resurse materiale şi
financiare substanţiale. În consecinţă, poate rezulta o scădere a preţurilor de vânzare
sau o creştere a costurilor întreprinderilor existente pe piaţă, pentru a face faţă
concurenţei noilor competitori şi, în final, o reducere a rentabilităţii de ansamblu a
domeniului respectiv de activitate.
Nu este uşor de prevăzut care ar putea fi concurenţii potenţiali dar, în general,
aceştia pot fi identificaţi printre:
 - întreprinderile situate în afara domeniului de activitate respectiv, dar care
ar putea surmonta foarte bine obstacolele de intrare constituite;
- întreprinderile pentru care o intrare în domeniul respectiv de activitate le
va asigura un efect de sinergie important;
- întreprinderile pentru care o angajare în concurenţa („lupta”) din domeniul
respectiv de activitate reprezintă o extindere a strategiei lor de bază;
- clienţii sau furnizorii importanţi, care pot recurge la strategie de integrare
în amonte sau în aval.

O altă analiză, care se poate dovedi utilă, constă în intuirea acţiunilor de

fuziuni şi achiziţii strategice, acestea, de cele mai multe ori, modificând substanţial
configuraţia concurenţială a domeniului. De exemplu, o fuziune poate propulsa un
concurent slab într-o poziţie dominantă sau relansa concurenţa existentă, iar o
achiziţie a unei întreprinderi marginale de către o întreprindere puternică din afara
domeniului va avea acelaşi efect. Previziunea privind întreprinderile susceptibile de
a proceda la fuziuni sau achiziţii face apel la aceeaşi logică ca şi previziunea privind
noii concurenţi potenţiali.
Trebuie reţinut faptul că simpla posibilitate de apariţie a unor noi producători
este suficientă pentru a influenţa politica producătorilor actuali. Concurenţa
potenţială joacă un rol foarte important pe multe pieţe monopolistice sau
oligopolistice, ea putând conduce întreprinderile existente să-şi limiteze profiturile
realizate pentru a determina potenţialii concurenţi să-şi schimbe hotărârea privind
pătrunderea pe piaţă. Pentru aceasta ele pot practica un preţ scăzut, care va minimiza
profitul pe termen scurt, pot efectua importante cheltuieli de cercetare-dezvoltare
pentru păstrarea avansului tehnologic, creşte cheltuielile cu publicitatea (deşi nu ar
avea nici o justificare imediată) pentru a crea bariere pe piaţă etc.
 Având în vedere consecinţele care rezultă prin intrarea în sector a unor noi
concurenţi, întreprinderile existente trebuie să prevadă pericolul pe care pot să-l
reprezinte aceştia şi să ia o serie de măsuri pentru a preîntâmpina sau a limita accesul
unor noi concurenţi.
Aceste măsuri vizează două aspecte, şi anume:
- posibilitatea „ridicării” unor bariere de intrare în sector, precum şi a unor
bariere de ieşire din vechiul sector, în scopul descurajării noilor
concurenţi potenţiali;
- măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent.

7.1.1. Barierele de intrare pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de intrare reprezintă un obstacol legat de natura activităţii sau

rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a uneia sau mai multor întreprinderi
existente deja pe piaţă, împiedicând mai mult sau mai puţin eficient concurenţa
potenţială să se exercite pe această piaţă.
În general, şase mari categorii de bariere de intrare pot fi întâlnite, şi anume:
Costurile de transfer. Reprezintă costurile imediate pe care producătorul
trebuie să le suporte pentru a trece de la o activitate la alta. Această barieră poate să
fie de ordin pur psihologic şi legată de imaginea deja formată despre o anumită
marcă, dar ea poate reprezenta o cheltuială importantă în momentul în care adoptarea
de produse de o altă marcă (de la un alt furnizor) necesită adaptarea altor factori de
producţie.
Principalele categorii de cheltuieli care stau la baza formării costului de
transfer sunt:
- costurile privind modificarea produsului pentru ca acesta să corespundă
cerinţelor noii pieţe;
 - costuri privind verificarea sau certificarea produsului pentru asigurarea că
el corespunde scopului urmărit;
- costuri privind investiţiile efectuate pentru achiziţionarea unor noi
echipamente necesare producerii noilor produse;
- costuri privind reorganizarea sistemului logistic;
- costuri privind eventualele compensaţii plătite pentru ruperea relaţiilor
contractuale cu vechile pieţe;
- alte costuri suplimentare suportate de producător ca urmare a schimbării
pieţei, a furnizorilor etc. (de exemplu, în industria siderurgică schimbarea
furnizorului de materii prime poate atrage după sine o creştere a
cheltuielilor cu energia electrică pentru consum tehnologic).

În consecinţă, costul de transfer constituie o barieră de intrare în măsura în

care noul intrat pe piaţă trebuie să ofere avantaje imediate şi inedite (în termeni de
calitate, preţ etc.) pentru atragerea clientelei întreprinderilor rivale şi cucerirea unei
părţi de piaţă. Aceste costuri vor fi cu atât mai mari cu cât produsul se situează în
faza de demaraj a ciclului de viaţă, când, aşa cum se cunoaşte, întreprinderea este
pusă şi în faţa unor cheltuieli specifice acestei faze (cheltuieli de cercetare-
dezvoltare, cheltuieli de investiţii pentru obţinerea unui nou produs, cheltuieli de
lansare şi impunere pe piaţă a noului produs etc.).

Efectul de experienţă. Aşa cum s-a mai arătat, fenomenul de experienţă este
un fenomen foarte general, el se aplică la fel de bine indivizilor, verigilor de
producţie sau întreprinderii, în ansamblul ei, şi se bazează pe observaţia următoare:
când se începe fabricarea unui produs, se manifestă un fenomen de ucenicie sau de
familiarizare, iar pe măsură ce experienţa practică creşte, timpul de fabricaţie se
reduce şi costul de producţie se diminuează. Procentul de experienţă corespunde
procentului de reducere al costului de producţie, în situaţia unei producţii cumulate
duble.
Efectul de experienţă constituie un avantaj în materie de costuri pentru
întreprinderile deja existente pe piaţă faţă de rivalii lor potenţiali.
În capitolul 3 al lucrării sunt tratate pe larg aspectele legate de fenomenul de
experienţă.

Accesul la reţeaua de distribuţie. Această barieră se asociază diferitelor

dezavantaje în materie de cost, în măsura în care ea necesită, pentru a fi surmontată,
aplicarea unei politici specifice.
În măsura în care întreprinderile deja existente îşi desfac produsele prin
diferite reţele de distribuţie, noua întreprindere ar trebui să determine aceste reţele
să accepte şi produsul său, acordându-le anumite avantaje. De exemplu,
producătorul unui nou produs alimentar, care se va adresa unui supermarket pentru
desfacerea produsului său, va trebui să-l determine pe acesta să-i pună la dispoziţie
spaţiu în raioanele sale, fapt deosebit de dificil şi care face obiectul unei lupte
concurenţiale acerbe, recurgându-se la un întreg arsenal de mijloace (preţ
promoţional, reclamă comună etc.), toate acestea în scopul intensificării vânzărilor
în favoarea comerciantului. Rezultatul acestui demers va fi diminuarea profiturilor
întreprinderii producătoare. Mai mult decât atât, concurenţii existenţi pe piaţă pot
întreţine relaţii privilegiate cu reţelele de distribuţie, pot avea legături de
exclusivitate sau pot să acapareze total reţeaua de distribuţie, şi, în acest caz,
obstacolul este acela că noul intrat va trebui să-şi creeze propria sa reţea de
distribuţie pentru desfacerea produselor sale (de exemplu, firma Timex pentru
desfacerea produselor sale de ceasornicărie a trebuit să-şi înfiinţeze propria sa reţea
de distribuţie), fapt ce implică costuri substanţiale.
 Acest obstacol nu se manifestă în toate cazurile, o întreprindere care se
diversifică poate avea o reţea de distribuţie pentru celelalte activităţi ale sale care
poate să fie utilizată şi pentru noile produse (de exemplu, firma Panasonic în
momentul în care s-a diversificat pe produse de uz casnic a utilizat propria reţea de
distribuţie deja creată pentru produsele electronice şi pentru desfacerea noilor
produse).

Existenţa unei rezerve de capacitate de producţie. Prezenţa pe piaţă a unei

întreprinderi având o rezervă de capacitate de producţie relativ importantă constituie
o barieră de intrare în măsura în care aceasta reprezintă o posibilitate imediată a
acestor întreprinderi de saturare a pieţei, în condiţiile în care se înregistrează o
creştere a cererii. Noul intrat nu poate avea speranţa compensării acestui obstacol
decât oferind un avantaj inedit clientelei.

Nevoile de capital. În momentul lansării pe piaţă întreprinderea trebuie să

dispună de resurse financiare considerabile pentru a face faţă concurenţei. În
consecinţă, la necesităţile mari de capital legate de activitatea de cercetare-
dezvoltare şi investiţii pentru obţinerea noului produs se adaugă cele legate de
publicitate agresivă, promovare, pierderi de demaraj etc., ori lipsa capitalului necesar
suportării acestor cheltuieli poate constitui o veritabilă barieră de intrare.
De exemplu, în domeniul fotocopiatoarelor, Xerox a creat un important
obstacol de intrare, din punct de vedere al capitalului necesar, în momentul în care a
optat pentru închirierea fotocopiatoarelor în locul vânzării directe a acestora, această
politică mărind puternic nevoile de fond de rulment.
Nevoile mari de capital necesitate de unele domenii de activitate (cum ar fi
cel al ordinatoarelor sau cel al extracţiei de minereuri, ca să dăm două exemple
extreme din punct de vedere al tehnicităţii lor) limitează numărul potenţialilor intraţi.
Acest fapt poate fi amplificat şi de situaţia în care accesul pe piaţa de capital este
dificil sau capitalul necesar nu poate fi procurat decât cu dobânzi foarte mari, ca
urmare a riscului sporit pe care îl prezintă noile întreprinderi.

Politica guvernului şi reglementările existente. Acestea reprezintă ultima

mare sursă de obstacole la intrarea pe piaţă. Statul poate limita sau interzice intrarea
în anumite sectoare prin diferite restricţii sau cerinţe impuse întreprinderilor cum ar
fi obligaţia de a avea o licenţă, limitarea accesului la diferite categorii de resurse
materiale, sau prin diferite alte reglementări din cadrul unor sectoare de activitate.
Aceste bariere sunt mult mai subtile fiindcă ele provin din diferite
reglementări cum ar fi: norme de poluare, reglementări privind eficienţa, privind
calitatea şi securitatea produsului etc. De exemplu, obligaţiile privind poluarea pot
determina o creştere a capitalului necesar la intrare, complică tehnologia de
producţie sau determină modificarea instalaţiilor. De asemenea, normele de
verificare impuse produselor, frecvente în sectorul alimentar şi sectoarele de produse
vizând sănătatea oamenilor, implică termene mari de obţinere a aprobărilor necesare,
care nu numai că măresc costurile de intrare, dar permit întreprinderilor existente să
se informeze cu privire la noii intraţi potenţiali, să cunoască complexitatea
produsului noului concurent, elemente ce le va uşura formularea unei strategii în
vederea ripostei.

7.1.2. Barierele de ieşire de pe piaţă: definire şi tipologie

Bariera de ieşire de pe piaţă reprezintă un obstacol legat de natura activităţii

desfăşurate sau rezultatul acţiunii voluntare sau involuntare a unor persoane sau
organisme împiedicând mai mult sau mai puţin eficient ieşirea de pe piaţă a
întreprinderii, menţinând-o în sectoarele în declin.
 Distincţia între barierele de intrare şi cele de ieşire nu este atât de tranşantă
cum ar părea într-o primă analiză. Astfel, prezenţa unor costuri nerecuperabile
îndeosebi la ieşirea de pe piaţă constituie în acelaşi timp o barieră de ieşire, dar şi
una de intrare. Se poate lua decizia de a nu intra într-un anumit sector de activitate
pe considerentul că, odată intrat, este foarte dificilă ieşirea din sector.
O clasificare a barierelor de ieşire de pe piaţă, propusă de M. Porter este
următoarea [79]:
Active durabile şi specializate. Ieşirea de pe piaţă poate fi frânată pe motivul
că activele deţinute de întreprindere (activele fixe, activele circulante sau amândouă)
sunt foarte specializate în sectorul de activitate, legate de un anumit tip de activitate
sau un amplasament determinat şi, în consecinţă, dificil de revândut în afara
sectorului. De exemplu, o instalaţie de fabricare a acetilenei nu numai că nu poate fi
utilizată în afara sectorului respectiv de activitate, dar demontarea şi transportul
acesteia ar implica efectuarea unor cheltuieli care ar putea depăşi valoarea rămasă a
instalaţiei.
În cazul în care întreprinderea deţine active durabile şi specializate ieşirea de
pe piaţă nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce
determină rămânerea pe pieţele în declin, cu toate că se înregistrează pierderi, pentru
simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieşirii de
pe pieţe.
Costurile fixe de ieşire. Rareori ieşirea de pe piaţă nu antrenează un anumit
volum de costuri legate de acordurile salariale, de supravieţuirea activităţii
anterioare (asigurarea pieselor de schimb, menţinerea service-ului după vânzare
etc.). De asemenea, întreprinderea poate avea angajate contracte pe termen lung cu
furnizorii şi clienţii săi, iar ruperea acestora în momentul ieşirii poate antrena plata
unor despăgubiri compensatorii de un nivel ridicat.
 Nu de puţine ori, alături de aceste costuri vizibile de ieşire există o serie de
costuri ascunse. În momentul în care decizia de ieşire de pe piaţă este cunoscută,
salariaţii, în absenţa unui factor motivator, au tendinţa să-şi reducă productivitatea,
vor manifesta dezinteres, iar rezultatele financiare ale întreprinderii se vor deteriora.
De asemenea, furnizorii vor manifesta un interes mai scăzut în îndeplinirea
obligaţiilor contractuale ştiind că relaţiile comerciale vor înceta, iar clienţii se vor
retrage rapid din afaceri. Toate aceste aspecte sunt susceptibile de a mări pierderile
înregistrate în ultimele luni de activitate şi se pot constitui în costuri de ieşire
importante.
Obstacole strategice de ieşire. În cazul unor întreprinderi diversificate alături
de obstacolele de natură pur economică putem întâlni obstacole ţinând de importanţa
sectorului de activitate în ansamblul strategiei întreprinderii.
M. Porter descrie trei tipuri de obstacole strategice de ieşire de pe piaţă [79]:
Corelaţiile între sectoarele de activitate ale întreprinderii. Aceste
intercorelaţii între diferitele sectoare de activitate ale unei firme diversificate
prezintă diverse implicaţii strategice. Astfel, în cadrul unei întreprinderi diversificate
este posibil ca sectorul de activitate, la care întreprinderea vrea să renunţe, să facă
parte dintr-o strategie globală implicând un grup de sectoare de activitate, iar
abandonul său ar putea pune în pericol realizarea obiectivelor acestei strategii. De
asemenea, în cazul în care sunt create relaţii între diferitele sectoare de activitate ale
întreprinderii, ieşirea de pe unul din aceste sectoare poate determina o creştere a
costurilor în alte sectoare. În acelaşi timp, angajarea în diferite activităţi poate
conferi întreprinderii o anumită reputaţie (imagine de marcă), iar preţul renunţării la
anumite activităţi poate fi deteriorarea imaginii sale. În sfârşit, ieşirea dintr-un sector
de activitate poate deteriora relaţiile viitoare ale întreprinderii cu reţelele de
distribuţie, cu unii clienţi şi furnizori, în cazul când aceste relaţii vizează mai multe
activităţi ale întreprinderii. Astfel, o întreprindere care întrerupe relaţiile de vânzare
ale unui produs către un client ca urmare a ieşirii de pe piaţă poate pierde şi vânzările
altor produse la acest client.
Accesul pe pieţele financiare. Ieşirea dintr-un sector de activitate poate fi
considerată de partenerii financiari ai întreprinderii drept un simptom al deteriorării
situaţiei sale financiare, fapt ce va determina în viitor un risc în ce priveşte accesul
pe piaţa financiară.
Integrarea verticală. Dacă sectorul de activitate este integrat în amonte sau
aval cu alte sectoare de activitate ale întreprinderii, această integrare poate constitui
un obstacol de ieşire în măsura în care ieşirea dintr-un sector integrat determină un
efect negativ de propagare în lanţ în toate celelalte sectoare.
Obstacole de informare. În situaţia în care un sector de activitate este legat
de alte sectoare de activitate ale întreprinderii, este foarte dificil de realizat o
informare clară asupra rezultatelor reale ale fiecărui sector. Este posibil ca rezultatele
mediocre ale anumitor sectoare să fie mascate de rezultatele foarte bune ale altor
sectoare cu care acestea sunt în legătură şi, în consecinţă, întreprinderea să nu poată
justifica economic decizia sa de ieşire de pe piaţă.
Bariere aparţinând managerilor. Aceste obstacole, aşa cum a rezultat din
toate studiile întreprinse, sunt adesea legate de aspecte afective sau de prestigiul
ocupării unei funcţii într-un anumit sector, însă de multe ori ele pot rezulta şi din
incapacitatea managerilor de a se adapta schimbărilor.
Bariere politice şi sociale. Acţiunile organelor politice sau sociale (sindicate),
îndeosebi în perioade de criză, constituie adesea o frână pentru închiderea
întreprinderilor, mai cu seamă în sectoarele considerate „sensibile” pentru motive
foarte diverse (evitarea unor fenomene sociale de amploare, faptul că în localitatea
respectivă este singura întreprindere etc). Aceste obstacole sunt sub forma unor
reglementări, care pot să fie asociate cu subvenţii pentru continuarea activităţii.
 7.1.3. Analiza domeniilor de activitate în funcţie de barierele de intrare
şi ieşire

Existenţa barierelor de intrare şi ieşire reprezintă un fapt care apără

întreprinderile existente de concurenţi potenţiali. Aceştia din urmă, în elaborarea
strategiei lor de intrare vor trebui să ţină cont de aceste bariere, însă eficacitatea lor
este variabilă în funcţie de domeniul de activitate, de potenţialul firmei care doreşte
să intre şi de modalitatea de intrare în noul domeniu de activitate.
Este interesant de analizat un domeniu de activitate pornind de la cele două
categorii de bariere, cu atât mai mult cu cât ele sunt adesea legate. Această analiză
oferă o primă viziune asupra situaţiei concurenţiale şi a nivelului de rentabilitate
ale domeniului respectiv de activitate, aspecte esenţiale ale elaborării strategiei.
Pornind de la gruparea celor două categorii de bariere în „ridicate” şi
„scăzute”, rezultă următoarea matrice (figura 7.1.): [15]
Scăzute
Bariere de intrare

Scăzută şi Scăzută, dar

instabilă stabilă
Ridicate

Ridicată şi Ridicată, dar

instabilă stabilă

Ridicate Scăzute
Bariere de ieşire
Figura 7.1
 În situaţia în care nivelul celor două categorii de bariere este scăzut,
rentabilitatea va fi scăzută dar stabilă. Scăzută deoarece, în situaţia în care ar exista
semnale pentru o rentabilitate ridicată, s-ar înregistra o pătrundere de noi concurenţi
(având în vedere nivelul redus al barierelor de intrare), fapt ce ar înviora concurenţa
şi rivalitatea şi, în consecinţă, ar readuce profiturile la un nivel scăzut. Rentabilitatea
este stabilă pentru că nivelul redus al barierelor de ieşire constituie o garanţie a
eliminării producătorilor marginali a căror rentabilitate este zero sau negativă,
această eliminare având drept efect reconstituirea potenţialului de rentabilitate a
domeniului. Această configuraţie de bariere este tipică industriei artizanale, în care
sunt foarte frecvente intrările şi ieşirile în şi din domeniile de activitate specifice
acestui tip de industrie.
Dacă cele două categorii de bariere sunt ridicate, rentabilitatea va fi ridicată,
dar instabilă. Ridicată deoarece domeniul respectiv de activitate este protejat foarte
bine de pericolul pătrunderii unor noi concurenţi, dar instabilă pentru că în situaţia
în care cererea scade concurenţa se va intensifica de maniera menţinerii tuturor
producătorilor pe piaţă (având în vedere nivelul ridicat al barierelor de ieşire).
Această situaţie este caracteristică industriilor grele, de exemplu rafinării, combinate
chimice etc.
Cea mai bună situaţie pentru managementul întreprinderii este evident cea în
care barierele de intrare sunt ridicate, în timp ce cele de ieşire sunt scăzute.
Rentabilitatea va fi ridicată, ţinând cont de slaba ameninţare a unor noi concurenţi,
iar dacă un „accident” se produce şi rentabilitatea scade, ieşirea de pe piaţă se poate
realiza fără dificultate. Această situaţie este caracteristică industriei farmaceutice.
Ultimul caz, cu siguranţă cel mai puţin atractiv, este acela în care nivelul
barierelor de intrare este scăzut, iar cel al barierelor de ieşire este ridicat. În aceste
situaţii nivelul rentabilităţii este scăzut şi instabil. Întreprinderile aparţinând acestor
domenii de activitate nu pot niciodată afişa o rentabilitate ridicată deoarece
ameninţarea unor noi concurenţi le descurajează. În plus, dacă rentabilitatea
domeniului scade această tendinţă este de durată îndelungată, deoarece nivelul
ridicat al barierelor de ieşire nu permite o selecţie a concurenţilor. În această
categorie intră industriile „strategice”, un caz tipic reprezentându-l siderurgia, în
care, aşa cum s-a precizat şi în capitolul 9 al lucrării, influenţa statului este foarte
mare, guvernele tuturor ţărilor „dorind” propria lor siderurgie, oricare ar fi preţul.

7.1.4. Măsuri de ripostă la intrarea în sector a unui nou concurent

Ameninţarea efectivă pe care noii concurenţi o reprezintă pentru

întreprinderile existente depinde şi de reacţia la care aceştia se aşteaptă din partea
concurenţilor existenţi. Dacă noul concurent se aşteaptă ca întreprinderile existente
să acţioneze viguros, dur, la intrarea sa, evident că va fi mai puţin tentat să intre.
În general, efectul reacţiilor probabile ale întreprinderilor existente este însă
adesea neglijat în decizia de intrare, ori plecând de la acest aspect, pentru a preveni
o intensificare a concurenţei prin intrarea unor noi concurenţi, întreprinderile
existente trebuie, prin orice modalitate, să-şi arate dezacordul (de ce nu , chiar
ostilitatea) faţă de orice intrare în sector a unui nou concurent. Nu rare sunt situaţiile
în care intrarea unui nou concurent este considerată de managementul
întreprinderilor existente (îndeosebi în cazurile în care ele activează numai într-un
singur domeniu pe o perioadă îndelungată) ca un afront, ca o nedreptate, iar
atitudinea acestora poate conduce la o reacţie explozivă faţă de o manevră de intrare
pe piaţă. Cel care are intenţia să intre trebuie să ştie că îl aşteaptă o ripostă de
anvergură pentru că:
- trecutul evidenţiază doar reacţii viguroase faţă de cei care au vrut să intre;
 - întreprinderile existente dispun de resurse importante pentru a putea
reacţiona;
- întreprinderile existente sunt foarte angajate în domeniul respectiv de
activitate, sunt conştiente că intrarea unor noi competitori va determina o
scădere a vânzărilor şi a rentabilităţii lor (în condiţiile în care nu se
înregistrează o creştere spectaculoasă a cererii, situaţie foarte puţin
întâlnită) şi, în consecinţă, sunt dispuse să-şi mărească cheltuielile pentru
a riposta.

Condiţia intrării într-un domeniu de activitate poate să se rezume la conceptul

„preţ de descurajare la intrare” impus de întreprinderile existente. Acest „preţ de
descurajare” cuprinde costurile antrenate de condiţiile curente de producţie şi
vânzare plus costurile pe care noul intrat le prevede pentru a face faţă barierelor de
intrare şi acţiunilor de ripostă ale întreprinderilor existente. Dacă nivelul preţului
curent pe piaţă este superior „preţului de descurajare”, concurenţii potenţiali prevăd
că intrând în acel domeniu de activitate vor putea obţine profituri, şi pe această bază
se vor decide să intre. Un nivel al preţului curent sub nivelul „preţului de
descurajare”, de cele mai multe ori, poate constitui un argument suficient pentru a
renunţa la decizia de intrare pe piaţă.
În consecinţă, întreprinderile existente pe piaţă pot suprima ameninţarea
reprezentată de concurenţii potenţiali dacă reduc preţul produselor sub nivelul
ipotetic al „preţului de descurajare”. În afara acestei reacţii foarte frecvente de
reducere a preţului, alte măsuri de ripostă constau în: creşterea agresivităţii în
activitatea de comercializare (publicitate agresivă fără o justificare imediată,
promovări speciale, extinderea termenelor de garanţie, facilităţi de plată etc),
îmbunătăţiri ale calităţii produsului cu menţinerea preţului iniţial, acţiuni de
integrare verticală etc.
 Aceste acţiuni trebuie să fie cu atât mai evidente, cu cât pericolul intrării în
sector a unor noi concurenţi este mai mare, iar acest pericol este mare în situaţiile în
care:
- se înregistrează o creştere lentă a domeniului, iar intrarea unor noi
concurenţi va determina o scădere a nivelului absolut al vânzărilor
întreprinderilor existente;
- în cazul domeniilor în care se produc produse de bază (uzuale), unde nu se
poate vorbi de o fidelitate a cumpărătorului faţă de marcă, iar intrarea unor
noi concurenţi are toate şansele să determine o reducere a preţului;
- costurile fixe sunt ridicate, iar intrarea unor noi concurenţi poate determina
o scădere a gradului de utilizare a capacităţilor de producţie ale
întreprinderilor existente, şi implicit, o reducere a profiturilor pe termen
lung, de unde necesitatea unor acţiuni de represalii pentru a împiedica
intrarea unor noi concurenţi;
- domeniul de activitate este foarte concentrat. În aceste domenii intrarea
unui nou concurent nu poate să rămână neobservată şi ea ar putea înrăutăţii
de o manieră semnificativă poziţia uneia sau a mai multor întreprinderi
deja implantate pe piaţă. Într-un domeniu dispersat, noul intrat poate avea
efecte asupra mai multor întreprinderi, însă efecte marginale, astfel încât
nici una să nu fie suficient de atinsă pentru a se justifica o măsură de
prevenire sau ripostă;
- întreprinderile existente acordă o importanţă strategică poziţiei lor în
domeniul de activitate respectiv. Această importanţă poate privi
menţinerea părţii de piaţă, dependenţa de alte activităţi desfăşurate în alte
domenii de activitate etc.
 7.2. Analiza strategică a produselor de substituţie

Fenomenul de substituire reprezintă o consecinţă a evoluţiei tehnologice,

inovaţia tehnologică fiind cea care determină acest fenomen, antrenând înlocuirea
produselor existente cu produse obţinute prin tehnologii diferite şi, plecând de la
produse, înlocuirea domeniilor de activitate existente cu domenii noi.
Substituirea se poate produce de o manieră mai mult sau mai puţin progresivă,
ea poate fi brutală provocând dispariţia unor activităţi într-un termen foarte scurt şi,
drept urmare, dispariţia sau reconversia întreprinderilor existente. Unul dintre
exemplele cele mai cunoscute ale acestui fenomen de substituire este cel al riglelor
de calcul înlocuite în numai doi-trei ani, la mijlocul anilor şaptezeci, de
calculatoarele de buzunar, dezvoltate pe baza unei tehnologii total distinctă de cea a
riglelor de calcul. De asemenea, evoluţia tehnologică din industria de ceasornicărie,
din aceeaşi perioadă, concretizată prin apariţia ceasurilor cu quartz, cu afişaj numeric
şi electronic, a determinat nu numai un fenomen de substituire a celebrelor ceasuri
mecanice, dar şi o relansare a activităţii acestui domeniu.
Însă fenomenul de substituire poate fi şi de lungă durată, îndeosebi dacă
produsele de substituire întâlnesc obstacole în pătrunderea lor pe piaţă.
Toate întreprinderile dintr-un domeniu de activitate sunt, în sensul larg al
termenului, în concurenţă directă cu întreprinderile care fabrică produse de
substituire. Produse de substituţie sunt considerate, în primul rând, produsele
de acelaşi fel cu produsele existente, dar care înregistrează o evoluţie în
raportul performanţă/preţ faţă de ale produselor existente şi, în al doilea rând,
produse complet diferite, dar care satisfac aceleaşi necesităţi şi care pot concura
produsele existente având în vedere raportul performanţe/preţ.
Identificarea produselor de substituţie constă în cercetarea produselor care pot
îndeplini aceeaşi funcţie cu produsul analizat, această sarcină implicând multă
ingeniozitate şi poate conduce analistul în domenii de activitate foarte îndepărtate
domeniului de plecare.
Noţiunea de elasticitatea cererii permite şi măsurarea legăturilor care există
între două produse. Pentru aceasta se va măsura elasticitatea cererii unui produs X
în funcţie de preţul altui produs Y (E C x / Py ) , conform relaţiei:

Cx
Cx  C x Py  C x Py
E C x / Py     
 Py C x  Py  Py C x
Py

în care:
- Cx = nivelul cererii produsului X înaintea modificării preţului produsului
Y;
- ΔCx = variaţia cererii produsului X ca urmare a modificării preţului
produsului Y;
- Py = preţul iniţial al produsului Y;
- ΔPy = variaţia preţului produsului Y.

În cazul în care elasticitatea cererii produsului X în funcţie de preţul

produsului Y este pozitivă, cele două produse sunt substituibile, consumatorul
consideră că poate înlocui produsul X cu produsul Y, produsele fiind în concurenţă.
Analiza clasică de evaluare a ameninţării efective pe care o prezintă produsele
de substituţie constă în compararea raporturilor performanţe/preţ pentru toate
produsele susceptibile să răspundă la nevoi similare cu cele la care răspund
produsele analizate.
În momentul în care ameninţarea de substituire a produselor unui sector se
manifestă de o manieră concretă asistăm foarte adesea la un fenomen general de
apărare a sectorului ameninţat. În general, mijloacele de care dispun întreprinderile
de a „lupta” împotriva produselor de substituţie sunt foarte reduse şi de cele mai
multe ori ineficiente. Întrebarea care se ridică este: trebuie întreprinderea să se
angajeze într-o „luptă” împotriva produselor de substituţie? Răspunsul nostru este
că ea nu trebuie să-şi concentreze eforturile spre acest aspect, nu are cum şi nici nu
este normal să se opună evoluţiei tehnologice, să ridice „bariere” împotriva ei. Ceea
ce trebuie să conştientizeze foarte clar managementul oricărei întreprinderi,
indiferent de domeniul în care activează, este faptul că, la un moment dat,
produsele sale pot fi ameninţate de produse de substituţie, care satisfac aceleaşi
necesităţi sau, chiar mai mult, pot să apară noi produse care să modifice
necesităţile consumatorilor, de unde riscul renunţării acestora la vechile
produse.
O reacţie de apărare a domeniului de activitate ameninţat, printr-o reducere a
preţului, o politică comercială mai agresivă etc. (în general măsurile de apărare sunt
aceleaşi ca şi în cazul ameninţării unor noi concurenţi), este adesea efemeră şi
prezintă riscul lipsirii întreprinderilor în cauză de resurse indispensabile unei
reconversii a activităţii prezente. Singura şansă de a face faţă pericolului exercitat de
produsele de substituire este inovaţia tehnologică, care poate avea ca efect reducerea
costurilor sau îmbunătăţirea performanţelor produsului (aceste două aspecte
neexcluzându-se reciproc), fapt ce permite întreprinderii să răspundă de o manieră
durabilă ameninţării substituirii.