UNIVERSITATEA „VASILE ALECSANDRI” DIN BACĂU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Programul de studii de master:
Contabilitate, Audit şi Informatică de Gestiune

DIAGNOSTIC ŞI STRATEGIE

TITULAR DE CURS:

Lect. univ. Dr. Daniela-Cristina SOLOMON

BACĂU 2020
 CUPRINS

Capitolul 1. Fundamente teoretice privind diagnosticul şi

strategia firmei. Necesitate. Conținut. Instrumente ........................... 2

Capitolul 2. Analiza mediului concurențial al firmei .......................... 17

Capitolul 3. Diagnosticul strategic intern ................................................ 26

Capitolul 4. Strategii microeconomice ..................................................... 55

Capitolul 5. Operationalizarea strategiei ................................................ 61

Capitolul 6. Cuantificarea succesului strategic. Managementul

valorii ................................................................................................................... 66

Bibliografie ........................................................................................................ 70

1
 Capitolul 1. Fundamente teoretice privind diagnosticul şi
strategia firmei. Necesitate. Conținut. Instrumente

1.1. Definirea strategiei şi necesitatea elaborării diagnosticului strategic

DE CE DIAGNOSTIC STRATEGIC?
1. RAŢIUNEA DE A FI: Orice entitate economică are un scop existențial: generarea
unei rate de remunerare a capitalului cât mai ridicate.
2. EXISTENŢA OBSTACOLELOR
➢ resursa timp
➢ caracteristicile mediului:
✓ dinamism
✓ concurență
CE ESTE STRATEGIA?
Etimologic: “stratos” =„ armata + “agein” = a conduce
“Arta de a coordona acțiunile forțelor armate, politice și economice implicate în
război” (Larousse)
Strategia reprezintă ”un ansamblu de acţiuni organizate în vederea atingerii obiectivelor stabilite.”1

ANSOFF : “Axul comun al activităților gestionate de către organizație. Definește natura

esențială a activității economice pe care firma o realizează sau o va realiza.”
MINTZBERG:
✓ PERCEPŢIE: desemnarea unui curs de acțiune prestabilit pentru rezolvarea unei
situații
✓ SCHIŢĂ: manevra menită să asigure depășirea unui concurent
✓ MODEL: stabilește o structură de acțiuni în plan comportamental
✓ PERSPECTIVĂ: implică poziționarea firmei și percepția realității reflectată în
acțiunile firmei
Studiu de caz: NOKIA vs. APPLE
Strategie greșită:
- Concentrarea pe segmentul low cost și main stream în defavoarea segmentului
smartphone care a înregistrat cel mai rapid ritm de creștere.

În cazul firmei OMV Petrom strategia firmei este construită având la performanțele
anterioare - ”Strategia Actualizată 2021+ Acces durabil la energie pentru viața modernă de
zi cu zi. Strategia va genera performanţă fiind construită în jurul a trei piloni:
 Îmbunătăţirea competitivităţii portofoliului existent
 Dezvoltarea opţiunilor de creştere
 Expansiune regională

1 Alazard, C., Separi, S., Contrôle de gestion, Editura Dunod, Paris, 2001, p. 272.

2
Succesul strategiei firmei OMV Petrom este construit având la bază trei factori - cheie:
1. Oamenii şi Cultura Organizaţională
2. Sustenabilitatea
3. Tehnologia şi Inovaţia.” 2

CE ESTE DIAGNOSTICUL?
Diagnosticul activităţii întreprinderii este un instrument la îndemâna managerilor
care permite formularea unor judecăţi de valoare, calitative şi/sau cantitative privind starea,
dinamica şi perspectivele unui agent economic.
Diagnosticul provine din greacă: ”diagnostikos” = apt (în drept) de a discerne.
În economie, termenul de diagnostic are aceeaşi accepţiune ca şi în medicină.
Indiferent de domeniul de utilizare, demersul diagnosticului impune ca fază
prealabilă analiza complexă a mecanismului de formare şi de modificare a fenomenelor
specifice. Aşadar, analiza financiară deţine un loc privilegiat în demersul diagnosticului
constituind o coordonată esenţială a evaluării funcţionării întreprinderii şi a definirii
strategiilor de dezvoltare.
Analiza este etapa premergătoare diagnosticării stării şi funcţionării unui sistem, la
rândul său componentă indispensabilă a procesului de decizie.
Analiza activităţii întreprinderii reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici,
instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe în vederea formulării unor
aprecieri pertinente referitoare la sistemul unui agent economic, la nivelul calităţii şi
performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial în care îşi desfăşoară
activitatea.
În orice sistem economic există o dualitate a oricărui fenomen economic (şi implicit a
diagnosticului acestuia) el fiind în acelaşi timp efectul unui număr de cauze cât şi cauza finală
a unui fenomen.
Dacă analiza este definită ca „metodă de cercetare a realităţii ce presupune
descompunerea unui întreg în elementele lui componente şi studierea în parte a fiecăruia
dintre acestea”, fiind o ştiinţă a interpretării bazată pe un sistem de date ce trebuie culese,
tratate, prelucrate, diagnosticul presupune identificarea variabilelor de progres ale
întreprinderii.
Rezultatele analizei economico-financiare sunt utilizate în elaborarea diagnosticului
economico-financiar, demers necesar pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, pentru
evaluarea întreprinderii, sau în alte scopuri.
Diagnosticul este o componentă a sistemului de management care permite informarea
prealabilă fixării obiectivelor şi cea privind realizarea lor. Diagnosticul nu înseamnă deci a
descrie ci a identifica variabilele cheie ale stării şi dinamicii fenomenelor, a studia
interacţiunea lor în vederea determinării obiectivelor de progres ale întreprinderii.
Diagnosticul permite astfel ameliorarea coerenţei deciziilor importante pentru
asigurarea viabilităţii firmei:
✓ coerenţa dintre obiective şi mijloace;
✓ coerenţa dintre acţiunile tactice şi orientările strategice;
✓ sistemul politic şi cultural al întreprinderii.

2 https://www.omvpetrom.com/ro/investitori/rapoarte-si-prezentari/strategy-2021-ro

3
Tipologia diagnosticului
Varietatea fenomenelor şi proceselor economice, complexitatea acestora, diversitatea
agenţilor economici interesaţi de diagnosticarea activităţii şi rezultatelor firmei determină
existenţa mai multor tipuri de diagnostic:

a) În funcţie de sfera de cuprindere şi de finalitate, distingem:

 Diagnosticul global cuprinde un ansamblu de metode care permit cunoaşterea,
înţelegerea şi explicarea funcţionării întreprinderii ca sistem.
Prin cele trei dimensiuni ale sale: cognitivă, explicativă şi predicativă, acest tip de diagnostic
permite orientarea activităţii viitoare pe coordonate care să asigure ameliorarea
performanţelor.
 Diagnosticul expres este impus de necesitatea reglării operative a
disfuncţionalităţilor apărute în activitatea firmei.
 Diagnosticul funcţional este orientat spre investigarea modului de realizare a
funcţiilor întreprinderii şi spre soluţionarea unor probleme specifice.

Într-o economie modernă, concurenţială, diagnosticul global şi cel funcţional sunt

realizate într-o viziune strategică ce constă în articularea forţelor şi slăbiciunilor firmei cu
oportunităţile şi riscurile care provin din mediul în care aceasta acţionează în perspectiva
obţinerii unor avantaje concurenţiale.
În viziunea specialiştilor, realizarea diagnosticului global impune parcurgerea a trei
etape, în cadrul fiecăreia, analiza financiară având un rol decisiv (vezi figura 1).

Faza diagnosticului global Rolul analizei financiare

Evaluarea poziţiei financiare în sectorul

I. Poziţionarea competitivă a
de activitate, în mediul bancar şi cel
întreprinderii
bursier

Evaluarea potenţialului financiar

II. Evaluarea potenţialului (structura financiară, capacitatea de
întreprinderii rambursare, capacitatea de îndatorare,
profitabilitatea)

Estimarea pentru fiecare opţiune

III. Evaluarea opţiunilor
strategică a performanţelor viitoare şi
strategice (poziţia strategică
compararea resurselor mobilizate cu cele
şi potenţialul intern)
necesare.
Figura nr. 1 Aportul analizei financiare la diagnosticul global al întreprinderii
Sursa: Marion, A., Le diagnostic d’entreprise; cadre methodologique (1993), p. 225.

Trecerea de la diagnosticul funcţional la cel global poate fi prezentată schematic în figura nr.
2.

4
 Figura nr. 2. Diagnosticul global
Sursa: Niculescu, M., Diagnostic global strategic (1997), p. 32

b) În funcţie de conţinut şi problematica abordată:

✓ diagnostic economic;
✓ diagnostic financiar;
✓ diagnostic strategic.
c) După nivelul de decizie managerială – pentru a servi în mod eficient la
formularea judecăţilor de valoare şi la fundamentarea strategiei întreprinderii,
diagnosticul trebuie particularizat pe diverse trepte de interes managerial:
✓ diagnostic al rezultatelor;
✓ diagnostic al acţiunilor tactice;
✓ diagnostic al strategiei întreprinderii;
✓ diagnostic al resurselor întreprinderii;
✓ diagnostic al politicii întreprinderii.

Informaţiile furnizate de aceste tipuri de diagnostic au un rol determinant în

asigurarea calităţii managementului global.

5
1.2. Etapele diagnosticului strategic

După Jean Paul Thibaut (în lucrarea ”Le diagnostic de l’entreprise”) realizarea
diagnosticului presupune (parcurgerea următoarelor etape:
1. identificarea dificultăţilor şi oportunităţilor;
2. analiza situaţiei de fapt(a indicatorilor), căutarea cauzelor interne şi externe şi
stabilirea responsabilităţilor;
3. propunerea programului de acţiune şi a măsurilor de redresare sau ameliorare a
rezultatelor;
4. aplicarea măsurilor propuse;
5. controlul realizării obiectivelor de redresare şi ameliorare.

În figura nr. 3 sunt reprezentate sugestiv etapele diagnosticului strategic.

Misiunea firmei
Ce dorim sa facem?
Viziunea firmei

Analiza mediului
Unde ne aflam?
concurential

Obiective pe
termen lung

Unde trebuie sa ne Obiective pe

aflam? termen mediu
Obiective pe
termen scurt

Resurse
Cum putem ajunge?
Planuri

Rapoarte

Cum stim Control

când am ajuns?

Coordonare

Figura nr. 3 Etapele diagnosticului strategic

6
ETAPE (CE?)
1. ANALIZA-DIAGNOSTIC A SECTORULUI DE ACTIVITATE
2. ANALIZA-DIAGNOSTIC A AFACERII
3. ELABORAREA PLANULUI STRATEGIC
4. EVALUAREA STRATEGICĂ A PERFORMANȚELOR
Formularea concluziilor diagnosticului presupune, de regulă, raportarea la anumite
referinţe. În economie, rezultatele obţinute în urma analizei nu pot fi raportate decât la
referinţele a căror semnificaţie este adesea discutabilă în ciuda ameliorării informaţiilor
statistice referitoare la comportamentul economico-financiar al întreprinderilor în general,
a celor în dificultate în special.
De exemplu, unele întreprinderi pot cunoaşte dificultăţi de plată în condiţiile unui
fond de rulment pozitiv, în timp ce altele au solvabilitate satisfăcătoare cu un fond de rulment
negativ.
FR = Capital permanent – Imobilizări nete,
NFR = Active circulante (Stocuri + creanţe) – Datorii pe termen scurt.
Diagnosticul se bazează pe rezultatele analizei fără însă să se confunde cu aceasta.
Diagnosticul presupune aprecieri, judecăţi şi în ultimă instanţă asumarea unei anumite
responsabilităţi.

1.3. Componentele diagnosticului strategic: misiune, viziune, obiective

 MISIUNEA: SPECIFICĂ RAȚIUNEA DE A FI A FIRMEI

“Descoperim, producem şi procesam ţiţei şi gaze şi distribuim combustibili şi alte produse
petroliere în vederea asigurarii energiei şi mobilităţii în România şi în regiunile învecinate.
Creşterea profitabilă şi sustenabilă a companiei noastre este benefică pentru acţionari,
clienţi angajaţi şi economia României în general şi de aceea este centrul tuturor activităţilor
noastre.” (misiuna firmei PETROM https://www.omvpetrom.com)
 VIZIUNEA: DELIMITAREA MAI RIGUROASA A MISIUNII
”Ne-am angajat să ne consolidăm poziţia de lider în industria de ţiţei şi gaze din Sud-Estul
Europei, având rolul de centru operaţional în activitatea de marketing al Grupului OMV în
Sud-Estul Europei, şi pentru explorare şi producţie în România şi regiunea Caspică.”
(viziunea firmei PETROM https://www.omvpetrom.com)
 Valorile: Activităţile noastre se desfăşoară într-o strânsă legătură cu valorile în care
credem. Cele trei valori esenţiale, care constituie fundamentul afacerii Petrom, sunt:
”Profesionalism. Excelenţă profesională pentru un succes durabil. Învăţăm, avem rezultate,
reuşim! Învăţăm, avem rezultate, reuşim. Învăţarea continuă, înalta performanţă şi
angajamentul individual sunt sursele excelenţei noastre profesionale.
Ne străduim să obţinem excelenţa în competenţe, procese şi maniera de a conduce. Ne
concentrăm asupra ţelurilor noastre şi mizăm pe sinergii, pentru a ne situa printre liderii
pieţei. Obiectivul nostru este să încurajăm dezvoltarea profesională, care să genereze
profitabilitatea pe termen lung.
Pionierat. Spiritul schimbării pentru o dezvoltare continuă. Explorăm, ne punem in mişcare,
creştem! Forţa noastră constă în deschiderea către schimbare şi mobilitatea proactivă.
Explorăm potenţialul de dezvoltare şi luăm decizii curajoase pentru a crea oportunităţi de

7
afaceri, pe pieţele selecţionate de noi, prin idei noi, tehnologii de succes şi creştere
profitabilă. Obiectivul nostru este combinarea succesului economic cu cele mai bune soluţii
in domeniul energiei pentru prezent şi pentru viitor.
Parteneriat. Relaţii de lucru responsabile pentru beneficii reciproce. Respectăm,
relaţionăm, ne pasă!” Respectăm, relaţionăm, ne pasă. Corectitudinea, responsabilitatea şi
respectul reprezintă esenţa relaţiilor noastre de colaborare cu toate părţile implicate: clienţi,
angajaţi, acţionari şi societatea, în general. Căutăm să menţinem relaţii de lungă durată cu
partenerii noştri şi să le câştigăm încrederea prin comunicare deschisă, încredere şi prin
cooperare interculturală. Obiectivul nostru este să creăm un mediu reciproc avantajos, prin
parteneriate sociale şi economice, respectând exigenţele ecologice
actuale.”(https://www.omvpetrom.com)

 Obiectivele se pot clasifica astfel:

◦ după orizontul de timp:
 pe termen lung 5 – 10 ani
 pe termen mediu 2 – 3 ani
 pe termen scurt max. 1 an
◦ pe entitati functionale:
 marketing (cota minima de piata, vanzari)
 financiare (cash flow minim, rating)
 productie (productivitate a muncii, etc.)

Componentele diagnosticului strategic sunt reprezentate sugestiv în figura nr. 4.

Figura nr. 4 Componentele diagnosticului strategic

Obiectivele îndeplinite și direcțiile strategice 2016 – 2021+ pentru OMV Petrom sunt
prezentate în figura nr. 5.

8
 Figura nr. 5 Obiectivele îndeplinite şi direcțiile strategice 2016 – 2021+ pentru OMV Petrom

1.4. Metodologia diagnosticului strategic. Modele şi metode de

diagnosticare

Modelele de diagnosticare = reprezintă concepția unor teoreticieni sau practicieni,

despre modul de funcționare a organizației sau a subdiviziunilor componente ale acesteia,
despre relațiile dintre diferitele componente și despre informațiile ce trebuie culese și
analizate, pentru identificarea atuurilor și disfuncționalităților acesteia. (Burduș, Popa, 2018)
Modele de diagnosticare:
- Analiza câmpului de forțe (Force Field Analysis, Lewin, 1951),
- Modelul Leavitt (1965),
- Modelul Six Box,
- Modelul Stea al lui Galbraith (1977),
- Modelul congruenței al lui Nadler și Tushman,
- Modelul 7-S,
- Modelul Bolman și Dea,
- Modelul Burke – Litwiv.
Majoritatea modelelor de diagnosticare se bazează pe teoria sistemelor deschise.

A. Metode folosite în diagnosticarea internă:

- Arborele cauzelor (identificarea cauzelor ce influențează realizarea unui obiectiv
sau rezolvarea unei probleme),
- Metoda întrebărilor (Ce? Cine? Unde? Când? Cum? De ce?);

9
 - Metoda brainstorming (metodă dezvoltată de Alex F. Osborn, 1940-1950): metodă
bazată pe trei principii:
- focalizarea pe cantitate (a ideilor generate), nu pe calitate;
- fără critici;
- ideile trăsnite sunt binevenite.

B. Metode de diagnosticare a mediului extern:

- Analiza P.E.S.T.E.L. (vezi capitolul 2, paragraf 2.1.)
Metode de diagnosticare globală a organizației (internă şi externă):
- Analiza S.W.O.T.: metodă de analiză strategică, axată pe identificarea punctelor
forte și a punctelor slabe specifice mediului intern, a oportunităților și
amenințărilor mediului extern.

O modalitate de sintetizare a diagnosticului este reprezentată de analiza SWOT, cu

un pronunţat caracter calitativ, permiţând formularea unui diagnostic asupra condiţiei
trecute şi actuale, conturându-se perspectivele de evoluţie ale firme. SWOT reprezintă
acronimul pentru cuvintele englezeşti „Strengthts” (Puncte forte), „Weaknesses” (Slăbiciuni,
Puncte slabe), „Opportunities” (Oportunităţi, Şanse) si „Threats” (Ameninţări). Primele două
privesc firma (mediul intern) şi reflectă situaţia acesteia, iar următoarele două privesc
mediul extern şi oglindesc impactul acestuia asupra activităţii firmei.
Analiza SWOT reprezintă, un ghid util în formularea strategiei. Ameninţările, cât şi
punctele slabe constituie ”vulnerabilităţi” de care trebuie să se ţine cont în construirea unei
strategii. Cel de-al doilea tip de intrări în construirea strategiei sunt cele care ”adaugă
valoare” respectiv, punctele forte şi oportunităţile. Implicaţiile analizei SWOT în procesul de
planificare strategică sunt prezentate sugestiv în figura 6.

Figura nr. 6. Analiza SWOT şi implicaţiile sale în procesul de planificare strategică

 Un punct forte poate fi considerat orice abilitate particulară sau competenţă

distinctivă care va ajuta societatea comercială în atingerea obiectivelor stabilite,
respectiv în creşterea performanţei economico-financiare.

10
  Un punct slab este reprezentat de orice aspect al mediului intern al societăţii,
care în cazul în care nu poate fi convertit poate afecta realizarea indicatorilor de
performanţă ai organizaţiei.
 O oportunitate sau o ocazie de marketing constituie o zonă a nevoii sau a
interesului potenţial al cumpărătorului, în care o firmă poate să-şi desfăşoare
activitatea profitabil.3 Aceasta poate fi reprezentată de orice caracteristică a
mediului extern care poate crea condiţii avantajoase societăţilor comerciale în
scopul atingerii obiectivelor specifice.
 Contrar acesteia, o ameninţare de mediu este o provocare lansată de o tendinţă
sau o evoluţie nefavorabilă care va conduce, în absenţa unei acţiuni defensive de
marketing, la deteriorarea vânzărilor sau a profitului.4 Ceea ce constituie o
oportunitate pentru anumite organizaţii aproape inevitabil va fi o ameninţare
pentru altele.
”Oportunităţile” şi ”ameninţările” nu trebuie să fie considerate că posedă semnificaţii
absolute. Anumite evenimente pot să fie văzute ca ”oportunităţi” de către unele persoane,
sau privite ca ”ameninţări” de către alte persoane, în acord cu Sir Winston Churchill: ”Un
pesimist vede dificultatea in fiecare oportunitate; un optimist vede oportunitatea în fiecare
dificultate” (”A pessimist sees the difficulty in every opportunity; an optimist sees the
opportunity in every difficulty”).

Pot fi identificate patru alternative strategice, în urma determinării factorilor

interni si externi care acţionează asupra organizaţiei, sintetizate în tabelul 1.

Tabelul nr. 1 Identificarea alternativelor strategice în urma analizei SWOT

Factori interni
S – puncte forte W - slăbiciuni
Factori externi
Strategia SO Strategia WO
O – oportunităţi Utilizarea punctelor tari pentru a Se folosesc avantajele oportunităţilor
profita de oportunităţi. pentru a depăşi slăbiciunile.
Strategia ST Strategia WT
T – ameninţări Utilizarea punctelor tari pentru a Minimizarea slăbiciunilor şi evitarea
evita ameninţările. ameninţărilor.

Sursa: Stanciu, C., ”Strategie de planificare şi implementare a sistemelor de e-comerţ”, Revista Informatică
Economică, vol. V, nr. 4 (20)/2001, p. 48, http://revistaie.ase.ro/20.html

Pentru creşterea performanţei organizaţiei şi optimizarea funcţionării acesteia,

analiza nu se limitează la aspectele financiare ale activităţii, ci abordează ansamblul
componentelor strategice, economice şi sociale în intercondiţionarea lor. Dar, orice tip de
decizie, orice flux material, generează mai devreme sau mai târziu un flux financiar. Sursele
de progres decurg, de cele mai multe ori, din oportunităţile de valorificat şi vulnerabilităţile
de atenuat sau de înlăturat.

3 Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005, p. 132.

4 Idem., p. 133.

11
 Pentru început trebuie identificată măsura în care există posibilitatea de a utiliza
punctele forte ale companiei pentru a beneficia de oportunităţile prezente în mediul de
afaceri. Atunci când potenţialul organizaţiei nu se suprapune peste tendinţele identificate în
cadrul mediului extern, există soluţia de a converti slăbiciunile în puncte forte pentru a
beneficia de anumite oportunităţi sau de a converti ameninţările în oportunităţi care ulterior
să fie fructificate prin intermediul atuurilor întreprinderii. De exemplu, ameninţarea
reprezentată de creşterea exigenţelor consumatorilor poate fi transformată de societăţile
comerciale într-o oportunitate câştigând un avantaj competitiv prin îmbunătăţirea calităţii
produselor şi serviciilor prestate.

Avantajele utilizării modelelor de diagnosticare:

- înțelegerea problemelor complexe cu care se confruntă organizația;
- se constituie într-un ghid pentru practicieni care doresc să utilizeze analiza
diagnostic.
Realizarea obiectivelor diagnosticului global al firmei implică operarea cu o serie de
metode şi instrumente fie specifice, fie împrumutate din alte ştiinţe.

Metodele şi instrumentele diagnosticului pot fi structurate astfel:

1. Metode de analiză structurală: se bazează pe indicii, mărimile relative de structură,
coeficienţii de concentrare şi sezonalitatea, abaterile, mărimile medii etc., care se
folosesc frecvent în analiză. Cu ajutorul acestora se stabileşte dinamica unui fenomen
faţă de o bază de componente (fixă sau în lanţ), se construiesc ritmuri, se fac aprecieri
asupra diferitelor elemente structurale faţă de media întreprinderilor sau a
sectorului
2. Metode ale analizei calitative: se bazează în mare măsură pe abstracţia ştiinţifică şi
au ca obiectiv de bază identificarea elementelor şi a factorilor care explică un
fenomen economic studiat şi a interdependenţelor dintre factori şi elemente. În
principal, analiza economică calitativă se concretizează în construirea de modele.
Principalele metode calitative sunt: diviziunea şi descompunerea fenomenelor,
gruparea, comparaţia şi generalizarea.
3. Metode de analiză: abaterile, indicii de realizare, ritmuri medii anuale, lunare,
coeficienţi de sezonalitate, tehnica vizualizării etc.
4. Tehnica profilelor Este o îmbinare a metodei grilelor şi tehnicii de vizualizare. Are
utilitate în sintetizarea rezultatului unui diagnostic şi reprezentarea profilului unei
firme, conceptualizat dintr-un anume punct de vedere: poziţia pe piaţă, tip de
strategie, performanţe etc.
5. Benchmarking-ul este un instrument al analizei care depăşeşte cadrul studiilor
sectoriale, realizând comparaţii directe între procesele funcţionale sau operaţionale
ale unor întreprinderi ce aparţin unor sectoare diferite, cu scopul de a identifica
scopul de avantaj concurenţial. În practica economică, benchmarking-ul este o
veritabilă stare de spirit care stimulează activitatea managerilor si personalului în
căutarea permanentă a progresului.

12
6. Modelarea fenomenelor Modelul constituie un instrument al cunoaşterii bazat pe
reprezentarea simplificată a realităţii. Din punct de vedere al formei de reprezentare
a fenomenului, se disting trei tipuri de modele:
- modele imitative (hărţi, fotografii, machete);
- modele analogice – cu ajutorul anumitor proprietăţi se reprezintă alte proprietăţi:
graficele);
- modele simbolice: - utilizează simboluri în reprezentarea fenomenelor, sunt
utilizate în analiza economico-financiară, exemple:
n
✓ modele aditive: C=x 1 +x 2 +...+x n sau C=  x i
i =1

unde : C – costul produsului;

x i - consumul valoric al resursei „i”

✓ modele multiplicative:
CA RE
RE=A e  
Ae CA
unde: A e = active de exploatare;
CA
= cifră de afaceri la 1 leu active de exploatare;
Ae
RE
= rata rentabilităţii comerciale.
CA
✓ modelul balanţier: R= a+b+-c
De exemplu: CA=Si+I-Sf
unde: CA =cifra de afaceri;
Si = stoc iniţial;
I = intrări;
Sf= stoc final.
S
✓ modelul sub formă de raport: R =
CA

unde: R - durata medie de rotaţie a activelor circulante;

S – soldul mediu al activelor circulante;
CA - cifra de afaceri medie zilnică.
Rc
✓ modelul combinat: Re =
1 1
+
CA CA
Ai Ac
unde: Re = rata rentabilităţii economice;
Rc = rata rentabiltăţii comerciale;
CA
= cifra de afaceri la 1 leu active imobilizate;
Ai

13
 CA
= cifra de afaceri la 1 leu active circulante sau rotaţia activelor circulante,
Ac
exprimată prin „numărul de rotaţii”.
7. Metode de analiză factorială (metoda iterării): vizează analiza pe factori. Se
foloseşte pentru cuantificarea contribuţiei diferiţilor factori la formarea şi
modificarea unui anumit fenomen sau rezultat.
8. Metode bazate pe grile de evaluare: se utilizează în diagnosticul global al
întreprinderii. Etape:
a) Identificarea criteriilor de evaluare;
b) Stabilirea coeficienţilor de semnificaţie pentru fiecare criteriu;
c) Atribuirea unei note fiecărui criteriu;
d) Determinarea notei medii;
e) Poziţionarea întreprinderii în sistemul dat.
Metoda notaţiilor financiare (rating-ul) se utilizează de către agenţii specializate
pentru evaluarea solvabilităţii unei întreprinderi şi a riscului legat de acordarea unui
împrumut. Nota este atribuită pe baza principiului grilelor de evaluare dar prin implicarea
unor criterii specifice diferenţiate pe categoria de împrumut (pe termen lung, pe termen
scurt).
9. Metoda ratelor: Analiza tradiţională are la baza metoda ratelor.
După conţinutul lor, ratele pot fi:
- de structură (de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante etc.);
- de gestiune (de ex. durata de rotaţie a stocurilor, rata creditului- clienţi, rata
creditului- furnizor etc.);
- de rentabilitate (economică, financiară etc.).
- ale echilibrului financiar (rata solvabilităţii generale, rata de îndatorare etc.).
Ca mecanism de calcul, ratele se determină prin:
Flux
- raportarea unui flux la un stoc ( R 1 = ), au ca rezultat un coeficient ;
Stoc
Amortizare
Exemplu: R = - coeficient de uzură a activelor imobilizate.
Ai
Stoc
- raportarea unui stoc la un flux ( R 2 = ) exprimă o durată;
Flux
S mf
Exemplu: R =  T - durata medie de rotaţie a stocurilor de mărfuri (în zile);
CA
Stoc
- raportarea unui stoc la alt stoc ( ) reprezintă, de regulă, o rată de
Stoc
structură;
Flux
- raportarea unui flux la un flux ( ) reprezintă fie o rată de structură, fie
Flux
o rată de rentabilitate.
Re zultat
Exemplu: Rv= , Rv = rentabilitatea comercială.
CA
10. Metoda scorurilor presupune agregarea unui anumit număr de rate (de ex. funcţia
scor elaborată de Banca Franţei se întemeiază pe 19 rate, iar valorile ei au la bază

14
 observări în timp, pe un număr foarte mare de întreprinderi) şi permite definirea
sănătăţii financiare a întreprinderii.
În teoria economică au fost elaborate o serie de modele bazate pe metoda scorurilor,
iar dintre cele mai cunoscute sunt: modelul Altman, modelul Conan şi Holder, Loeb şi Portier
etc.
11. Metoda analizei regresionale Se foloseşte în cazul în care fenomenul şi factorii
analizaţi sunt în relaţii de tip stocastic.
12. Metoda calcului marginal – se bazează pe faptul că întreprinderile au libertate de
acţiune, indicatorii marginali reflectă cheltuielile sau rezultatele adiţionale, generate
de modificarea cu o unitate a volumului de activitate sau a factorilor de producţie. (ex.
cost marginal, productivitate marginală, randament marginal).
13. Metoda fluxurilor
- se bazează pe faptul că întreprinderea este o structură vie traversată de un
ansamblu de fluxuri de intrare şi ieşire;
- fluxurile au impact asupra trezoreriei.
Exemplu: tabloul soldurilor intermediare de gestiune, tabloul fluxurilor de trezorerie,
tabloul de finanţare.
14. Metode ale analizei strategice: cea mai mare utilizare o au matricele de analiză
strategică propuse de diferite cabinete de consultanţă (vezi analiza mediului
economic concurenţial)
15. Metode sociologice Diagnosticul economico-financiar are un caracter participativ
datorită implicării întreprinderii atât cu ocazia pregătirii şi realizării acestuia, cât si
cu ocazia discutării concluziilor. Printre tehnicile sociologice care asigură colaborarea
analiştilor cu managerii se numără chestionarul şi a interviul.
Aceste metode asigură.
16. Metoda proactivităţii – se bazează pe viziunea că trecutul condiţionează viitorul.
Tendinţele identificate prin analiza trecutului sunt proiectate într-un mediu viitor ale
cărui caracteristici şi dinamică sunt incerte. Metoda se bazează pe raţionamente deductive
rezultate din analiza trecutului.
17. Alte metode de analiză şi diagnostic:
- analiza valorii;
- metoda ABC (Activity Based Costing)
- sisteme expert – se utilizează tot mai mult ca instrumente de detectare a
vulnerabilităţii întreprinderii.

INSTRUMENTE (CUM?)
 metode
◦ matriceala: BCG, ADL, Marakon
◦ statistice: PIMS
◦ sociologice: chestionarul, interviul
◦ altele: grila de evaluare
 tehnici
◦ comparatia: benchmarking
◦ descompunerea: lantul valorii, segmentarea strategica

15
  instrumente
◦ reprezentari grafice: diagrame sectoriale, etc.
BENCHMARKING
De ce? (cand?)
✓ sunt sesizate performante slabe in una/mai multe activitati/procese
✓ se doreste intrarea pe piata mondiala
✓ apare o amenintare din partea unui concurent important
✓ fundamentarea unei aliante strategice
Ce este?
✓ “Procesul continuu de masurare a prod., serv. si practicilor cu cele ale celui
mai puternic competitor sau cu acele firme recunoscute ca fiind leader-i” (Rank
Xerox)
✓ Reprezinta un pas important in cadrul procesului de optimizare la nivelul
firmei.

Etapizare
1. Analiza sistemului general de afaceri
2. Identificarea domeniilor (procese, produse, etc.) principale de investigare
3. Definirea si masurarea indicatorilor de performanta
4. Compararea si analiza indicatorilor selectati cu cei ai competitorilor “leader”
5. Elaborarea planului de actiune
Indicatori de performanta – caracteristici
❖ putini (numeric) dar reprezentativi
❖ structurati
❖ cuantificabili de o maniera obiectiva
Se recomanda utilizarea unor parametri non-calitativi pentru eliminarea subiectivismului
Fundamentarea concluziilor şi recomandărilor diagnosticului nu se bazează pe utilizarea
singulară a uneia sau alteia din metodele enunţate. Evident că pentru un anumit tip de
diagnostic este prioritară o anumită metodă dar pentru a asigura pertinenţa demersului
aceasta va fi completată şi cu alte instrumente de investigare.

16
 Capitolul 2. Analiza mediului concurențial al firmei

2.1. Analiza mediului economic general (modelul P.E.S.T.E.L.)

Analiza P.E.S.T.E.L. (factori Politici, Economici, Socio-culturali, Tehnologici,

Economici, Legislativi)
◼ factori Politici:
 gradul de stabilitate politică
 politica externă pe care o duce statul politica pe care o duc alte state;
 cadrul legislativ în domeniul fiscal si al afacerilor: concurența, etc.;
 politica economică, monetară, bugetară, fiscală și valutarș a statului;
 riscul politic: tensiuni etnice, sindicate, corupție etc.

◼ factori Economici:
 dinamica indicatorilor macroeconomici (PIB, rata dobanzii, inflatie, somaj);
 ritmul de dezvoltare economică dinamica indicatorilor macroeconomici ( rata
dobânzii bancare pentru credite, inflație, șomaj); fluctuația cursului de schimb
valutar;
 preturi administrate
 situația industriei de profil
 costul utilităților
 puterea de cumpărare a populației consumul populatiei
 atractivitatea pentru investitori a economiei și a domeniului de activitate
 sistemul de impozite și taxe
 competitivitatea economiei nationale etc.

◼ factori Socio-culturali:
 structura socială a populației;
 indicatori demografici spor natural, structura pe varste;
 mobilitatea populatiei; migrația
 starea de sănătate a populației, stilul de viață;
 nivel ul de educație al populației, nivelul de trai al populației
 atitudinea populației față de muncă, față de economisire;
 cultura națională etc.

◼ factori Tehnologici:
 nivelul tehnic al mașinilor, utilajelor, instalațiilor care pot fi achiziționate; rata
inovației tehnologice;
 tehnologiile disponibile;
 licențele disponibile;
 cheltuieli guvernamentale pentru cercetare;
 atracția tehnologică a sectorului;

17
  calitatea invățământului tehnic;
 nivelul de finanțare și legislația în domeniul cercetării dezvoltării etc.

◼ factori Ecologici:
 resursele naturale ale solului și subsolului,
 clima și schimbările climatice vegetatia fauna, resursele de apă, relieful, clima;
 constrângerile de mediu
 reglementări cu privire la protecția mediului, utilizare a resurselor naturale,
prevenirea poluării;
 standardele stabilite în ceea ce privește dezvoltarea durabilă.

◼ factori Legislativi:
 cadrul legislativ in domeniul fiscal si al afacerilor concurenta etc
 reglementari juridice legi, decrete, hotărâri sau ordonanțe guvernamentale,
ordine ale miniștrilor, decizii ale prefecturilor și ale primăriilor
 reglementări care restricționează sau favorizează accesul la anumite resurse
sau pe anumite piețe;
 reglementări legale privind protecția consumatorilor, supravegherea firmelor
aflate în dificultate financiară
 instabilitatea legislative.

18
2.2. Analiza sectorului de activitate

Cunoaşterea mediului concurenţial necesită investigarea prioritară a:

 cotei-părţi de piaţă;
 poziţiei concurenţiale;
 structurii concurenţei;
 contextului concurenţial (modelul lui Porter);
 avantajului concurenţial.

Analiza cotei de piață

❑ Cota de piaţă absolută sau globală (Cp) reprezintă segmentul de piaţă (cererea)
servită de întreprinderea „i” şi se determină astfel:

CAi = cifra de afaceri a firmei supusă analizei;

CAt = cifra de afaceri totală a sectorului de activitate;
Evoluţia cotei globale de piaţă este rezultanta dinamismului întreprinderii şi a satisfacţiei
clientului.
Aceasta poate fi exprimată cu ajutorul a doi indicatori calculaţi pe baza informaţiilor
furnizate de studii de piaţă: rata de fidelitate și rata de atracție.
 Rata de fidelitate reprezintă procentul de consumatori care au cumpărat produsul
„X” de-a lungul perioadei precedente şi care continuă să-l cumpere de la
întreprinderea „i”.
 Rata de atracţie reprezintă proporţia de cumpărători care în perioada sau
perioadele precedente au cumpărat produsul „X” de la firmele concurente şi care-l
cumpără în prezent de la întreprinderea „i”.
 Indicatorii permit:
◦ măsurarea părţii de piaţă;
◦ măsurarea dinamismului concurenţial;
◦ fundamentarea evoluţiei cifrei de afaceri.

Cota de piaţă relativă

Situaţii:
▪ cota de piaţă relativă tinde spre 100% relevă tendinţa întreprinderii spre
poziţia de lider a întreprinderii respective;
▪ cota de piaţă relativă este de 50% semnifică faptul că întreprinderea
realizează jumătate din cifra de afaceri a concurentului cel mai important;
▪ cota de piaţă relativă se apropie de 0 întreprinderea are o poziţie
nesemnificativă pe piaţă.

19
Analiza poziţiei concurenţiale
 Indicatorul cota de piaţă este utilizat în definirea şi analiza poziţiei concurenţiale.
 Evaluarea poziţiei concurenţiale se face în funcţie de un sistem de factori cheie ai
succesului având semnificaţia de factori care diferenţiază întreprinderile
performante de celelalte întreprinderi care acţionează într-un anumit sector.
 În fiecare sector acţionează la un moment dat un factor cheie dominant care poate fi
diferit în momente diferite în funcţie de evoluţia globală a sectorului şi de faza de
maturitate a întreprinderii.

Exemplu de factori cheie dominant în diferite faze de maturitate ale întreprinderii:

Faza de maturitate Factor cheie dominant

Demaraj  Competenţa tehnologică

Expansiune  Cota de piaţă globală

Maturitate  Rentabilitate, productivitate (eficienţă)

Declin  Costul

Din punct de vedere metodologic, evaluarea poziţiei concurenţiale se realizează cu ajutorul

grilelor de evaluare.
Pentru elaborarea acestora se parcurg următoarele etape:
 Identificarea factorilor cheie ai succesului;
 Ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie (ponderare);
 Notarea acestor criterii pentru cazul analizat;
 Evaluarea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza unei note medii ponderate.

De exemplu, pentru a analiza poziţia concurenţială la o firmă din sectorul producţiei şi

serviciilor:
Factor cheie ai succesului ”i” Coeficient de ponderare Nota (ni)
(gi)
- Cota de piaţă Stabiliţi de organisme sau Se notează fiecare
- Competenţa cabinete specializate, pe criteriu, după caz, cu note
tehnologică; baza unor studii şi analize de la:
- Productivitate (W); statistice 1-3
- Rentabilitate; 1-5
- Costul etc. 1-10
n
Nota medie ( N ) se va calcula pe baza ponderii notelor obţinute: N = g
i =1
i  ni

20
Nota trebuie calculată şi pentru fiecare din firmele concurente (rivale) din sectorul respectiv
de activitate.

Analiza structurii concurenţei

În analiza structurii concurenţei nu este suficient de semnificativ numărul de
întreprinderii care acţionează pe o anumită piaţă şi în funcţie de care se disting tipurile de
piaţă (piaţă cu concurenţă perfectă, piaţă cu concurenţă monopolistă), motiv pentru care
acest criteriu este corelat cu cel dimensional.

În aceste condiţii, structura mediului concurenţial se analizează cu ajutorul unui

sistem de indicatori din care cei mai frecvent utilizaţi sunt:
a) Indicele parţial de concentrare (Icp);
b) Indicele H.H. ((Herfindhal – Hirschman)
c) Indicele H.T (Hall – Tideman)

a) Indicele parţial de concentrare (Icp) se calculează însumând cotele de piaţă:

n
Icp =  Cp
i =1
i

unde, Cpi= cota de piaţă;

N = numărul primelor întreprinderi 4, 8 sau 12 din sectorul respectiv.
Un asemenea coeficient se utilizează pentru a cunoaşte forţa liderilor pentru o anumită piaţă
considerată.
b) Indicele H.H. ((Herfindhal – Hirschman) se calculează ca o sumă a pătratelor cotelor
de piaţă:
n
IHH =  Cp
2
i
i =1

Se iau în considerare ”n” întreprinderi care corespund tuturor întreprinderilor de pe piaţă.

c) Indicele H.T (Hall – Tideman) se calculează după relaţia:
1
IHT = n
2   i  Cpi − 1
i =1

unde: i = rangul întreprinderii.

Ultimii doi indicatori iau valori între 1 şi 1/n:
- apropierea de 1 semnifică un grad ridicat de concentrare a pieţei, piaţa este dominată
de una sau câteva firme.
- apropierea de 1/n semnifică faptul că există o repartiţie egalitară a pieţei între
firmele concurente.

Analiza contextului concurenţial

Pentru această analiză se va utiliza modelul lui Porter5 - al celor cinci forţe cu ajutorul
cărora se vor determina forţele motrice dintr-un anumit domeniu şi factorii cheie de succes
care contribuie la crearea şi menţinerea avantajului concurenţial.

5
Porter M.l E., Strategie concurenţială, Editura Teora, 2007, p. 17.

21
 Autorul modelului consideră că există cinci forţe structurale care influenţează
domeniul sau ramura de activitate. Din model sunt excluşi factorii economici consideraţi
nestructurali întrucât aceştia influenţează în aceeaşi măsură toate firmele:
De exemplu: şomajul, inflaţia, rata dobânzii existente pe piaţă.
Structura fiecărei ramuri şi întreprinderi influenţează regulile competiţiei şi
strategiile care trebuie adoptate de management.
Intensitatea forţelor afectează atractivitatea pentru potenţialii investitori pe termen
lung, care nu urmăresc un câştig imediat şi care este măsurată prin indicatorul: rata de
rentabilitate a investiţiei ROI (return on investment).
Astfel, nevoile de capital atras pot fi mai mari sau mai mici, schimbarea tehnologică
mai rapidă sau mai lentă, piaţa poate fi locală sau internaţională..
Prin strategie, firma trebuie să găsească nişa în care se poate apăra cel mai bine
împotriva celor cinci forţe şi îşi maximizează avantajele competitive.

Conform modelului lui Porter, cele cinci forţe sunt (vezi figura nr. 7):
1. Concurenţii potenţiali;
2. Concurenţii din domeniul respectiv;
3. Produsele substituente pentru produsele ramurii;
4. Clienţii produselor şi puterea lor de negociere;
5. Furnizorii şi puterea lor de negociere.

Concurenţii
potenţiali

Ameninţarea
venită din partea
noilor intraţi

Puterea de negocierea Puterea de negociere a

a furnizorilor a cumpărătorilor
Concurenţii din sector
Furnizorii Cumpărători
- rivalitatea între firmele
existente

Ameninţarea din partea

produselor şi a
serviciilor de substituţie

Produsele de
substituţie

Figura. nr. 7 Forţele contextului concurenţial

(După M. Porter, din V. Stan, ”Evaluarea întreprinderii”, p. 123).

a) Ameninţarea din partea firmelor care pot intra în sectorul de activitate al

întreprinderii depinde de doi factori:
- Barierele la intrare
- Reacţiile potrivnice din partea firmelor existente pe piaţă.

22
 1) Barierele la intrare limitează posibilităţile de pătrundere în sector a unor noi
întreprinderi şi reduc pericolul unor noi concurenţi. Dintre acestea reţinem:
- economia de scară care semnifică dimensiunea minimă a activităţii unei noi
întreprinderi care pătrunde într-un sector pentru ca aceasta să fie competitivă din
punctul de vedere al costurilor.
- costul transferului – ansamblul cheltuielilor necesare de trecere de la un sector la
altul;
- nevoia de capital – efortul financiar pe care ar trebui să-l facă o firmă pentru a
pătrunde pe piaţă;
- posibilităţile de acces la reţelele de distribuţie care favorizează de regulă, firmele care
deja acţionează într-un sector;
- gradul de fidelitate a clienţilor.
- gradul de diferențiere al produsului
- mărimea capitalului necesar (vezi sectorul asigurărilor generale și de viață)
- restricții de natură legislativă (vezi sectorul telecomunicațiilor).
2) Reacţii potrivnice din partea producătorilor existenţi pot apărea prin stabilirea
unor preţuri de vânzare care ar fi inacceptabile pentru potenţialii concurenţi.
b) Concurenţa din sector este influenţată de un număr mare de factori dintre care
reţinem: numărul de concurenţi, puterea lor, politicile diferite de concurenţă ale
firmelor din sector, barierele din sectorul respectiv de activitate.
c) Produsele de substituţie pot avea un impact deosebit asupra concurenţei, mai ales
atunci când au un raport calitate-preţ mai bun sau în cazul în care asigură rate ale
profitului mai ridicate permiţând astfel o reducere a preţului de vânzare.
d) Puterea de negociere a clienţilor reprezintă o forţă concurenţială deoarece forţează
întreprinderile producătoare să reducă preţurile de vânzare, să ridice calitatea,
acordarea de facilităţi de plată sau servicii post-vânzare.
e) Puterea de negociere a furnizorilor reprezintă o forţă concurenţială deoarece
furnizorii pot majora preţurile de vânzare ale materiilor prime, ale serviciilor şi astfel
vor induce reducerea rentabilităţii firmei care le cumpără.

Economiile de scară
Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat al dezvoltării (creșterii) sale. Costul
mediu unitar scade odată cu majorarea volumului fizic al producției.
Sursele uzuale ale economiilor de scară:
 aprovizionare: prețuri de aprovizionare mai scăzute (vezi Ikea)
 tehnologice (vezi Airbus A380-800)
 marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse (putere de negociere superioară)
 financiare: rate ale dobânzilor mai scăzute
 efectul de experiență.
Cazul Airbus A380-800
- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4 motoare
- Diminuarea costurilor operaționale cu 15-20% fata de modelul Boeing 747-400
- Load-factor break-even (gradul minim de încarcare) 58% (323 locuri ocupate/555)
comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413).

23
Bariere la ieşire:
 economice: gradul de specializare al activelor
 strategice: complementaritatea dintre un sector și altul
 politice/sociale: considerații guvernamentale
 psihologice: comportamentul managerilor.

Corelația “bariere-rentabilitate”
Obstacole Obstacole la ieşire
la intrare
nesemnificative ridicate

nesemnificative Randamente (rentabilitate) Randamente slabe și

slabe dar stabile riscante

Ridicate Randamente ridicate și Randamente ridicate dar

stabile riscante

Furnizorii sectorului
A. de materii prime, materiale;
B. de utilități;
C. de capital (instituții financiare),
D. de forța de muncă (sindicate)
Au o putere ridicată de negociere dacă:
▪ sunt mai concentrați decât sectorul-client;
▪ nu sunt concurati de bunuri de substitutie;
▪ produsul livrat este un mijloc important de productie pentru client.

Clienții sectorului
Au o putere ridicata de negociere daca:
 prezinta un grad mai ridicat de concentrare decat sectorul-furnizor;
 ponderea produselor cumparate este mare in costul total;
 costurile de transfer sunt minime;
 produsele sunt putin differentiate.
Produse de substitutie
Indeplinesc aceleasi functii pentru client ca si produsul/serviciul din sectorul analizat
! acele sectoare ale caror produse au un raport calitate-pret mai competitiv
Exemplu:
 telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie mobila vs. voip
 cinematografia clasica vs. dvd
 caramida vs prefabricate din beton.

Concurenta din sector

Forme de manifestare:
✓ razboiul preturilor;
✓ campanii publicitare;
✓ serviciile post-vanzare, etc.

24
Cauzele unei rivalitati intense:
❑ concurenti numerosi si relativi egali ca putere;
❑ ritm lent de crestere al sectorului;
❑ pondere mare a cheltuielilor fixe.
Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii sectorului deoarece influenteaza direct:
 costul,
 pretul
 nivelul investișiilor, deci condițiile de competitivitate.

Atractivitatea sectorului se poate aprecia cu ajutorul unei diagrame sectoriale prin care se
evalueaza fiecare din determinantele competitivitatii pe o scala de la 0-5. Celor 5 forte
prezentate anterior li se adauga statul care, prin politici specifice, poate influenta
atractivitatea sectorului.

Diagrama sectorială

Fast-food:

Factori-cheie de success:
 o cunostinta specifica;
 o capabilitate competitiva;
 o cerinta implicita pentru satisfacerea clientului.

In fiecare sector exista 3 – 5 determinante majore in obtinerea succesului financiar si

strategic.

25
 Capitolul 3. Diagnosticul strategic intern

3.1. Segmentarea strategică a activității globale

D.A.S. – DOMENIU DE ACTIVITATE STRATEGICĂ

Ansamblul de produse/servicii cu baze tehnologice (procese de productie), comerciale
(clientela, zona geografica) și concurentiale comune.
Tip de
Segmentare strategica Segmentare de marketing
segmentare

Obiectivul ◼ favorizarea diagnosticului si ◼ alegerea unei tinte

segmentarii deciziei strategice ◼ dezv. de produse adaptate
◼ identificarea oportunitatilor segmentului
de dezv. sau restrangere ◼ stabilirea mixului de marketing

Definitia Ansamblul activit. care implica Ansamblul consumatorilor care au

segmentului aceleasi resurse si competente acelasi comportament fata de produs

Segmentarea strategică

Activitate globala

DAS 1 DAS 2 DAS 3

Segment de Segment de Segment de

piata 1 piata 2 piata 3

Exemplu: United Romanian Breweries Bereprod (URBB), cunoscută si ca Tuborg Romania

26
3.2. Diagnosticul lichiditatii

Abordarea matriceala: Matricea B.C.G. (Boston Consulting Group)

Modelul BCG este considerat şi modelul curbei de experienţă. În matricea BCG se remarcă 4
poziţii ale firmei:
1. Parte puternică a pieţei plus creştere puternică ceea ce au drept consecinţă o
rentabilitate bună şi aceleaşi premise pentru finanţare proprie;
2. Parte puternică a pieţei şi creştere slabă dar este o rentabilitate bună şi un flux
financiar bun fără a exista o nevoie acută de finanţare;
3. Parte mică a pieţei plus o creştere puternică deci rentabilitate mică şi deficit de
lichidităţi;
4. Parte mică a pieţei plus o creştere slabă deci rentabilitate scăzută şi deficit de
lichidităţi.

Pornind de la poziţia firmei în cadrul acestei matrice se construieşte politica managerială.

Lichiditățile generate (efectul) sunt determinate de cota de piață relative.

Lichiditățile angajate (efortul) sunt cuantificate prin evoluția cererii (a sectorului).

Cerința: CF la nivel de întreprindere pozitiv

• centrul de greutate situat în cadranul 1
• lichiditatile generate de cadranul 1 finanțează “stelele”
• susținerea selectivă a unor “dileme”
• “poverile” pot fi lăsate să “moară natural” sau pot fi abandonate.

27
Corelația dintre volumul de activitate şi lichiditate

▪ Fondul de rulment (FR) se modifică in

trepte (cu o frecvență relativ redusă)
▪ Necesarul de fond de rulment (NFR) se
modifică permanent
▪ Intre dinamica cifrei de afaceri (CA) si
cea a necesarului de fond de rulment
(NFR) există o evoluție corelată
▪ Cresterea vânzărilor antreneaza
majorarea NFR ceea ce impune
atragerea de noi surse financiare.

Cu cât cifra de afaceri crește, cu atât se majoreaza excedentul din activitatea curenta!
Acesta poate fi utilizat pentru finanțarea creșterii (dezvoltării) astfel încât să permită
majorarea in continuare a cifrei de afaceri.

Calitatea pozitiei concurentiale a firmei in cadrul sectorului precum si puterea de

negociere a acestuia fata de furnizori si clienti influenteaza marimea necesarului de fond de
rulment (capitalului de lucru).
Dacă poziția concurentiala este importanta/puterea de negociere este mare atunci
perioada de recuperare a creantelor-client este redusă si durata de plata a furnizorilor mare
(decalaj de plata FAVORABIL).

28
3.3. Diagnosticul rentabilitatii - abordarea matriceală

Abordarea matriceală (rentabilitate com. – poziție concurențială, vezi figura 8).

Figura 8 Rentabilitate comercială – poziție concurențială

Poziția concurențială se poate aprecia cu ajutorul cotei de piață absolute.

Rentabilitatea comercială = (profit/vânzări) x 100

Cadran 1 – rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala importanta: vanzarile

efective depasesc pragul de rentabilitate, raportul calitate- pret este competitiv .

Cadran 2 – rentabilitate comerciala ridicata, pozitie concurentiala slaba: specific sectoarelor

fara produse de substitutie sau bunurilor de lux.

Cadran 3 – rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala slaba vanzarile

efective nu ating pragul de rentabilitate ceea ce denota dificultati financiare si/sau costuri
necompetitive.

Cadran 4 – rentabilitate comerciala scazuta (negativa), pozitie concurentiala puternica

releva fie o strategie agresiva de castigare de cota de piata, fie o structura a costurilor
nefavorabila (pondere mare a costurilor fixe in costul total).

Descompunerea rentabilității financiare (modelul DuPont):

29
Pn - profitul net
Cp - capitaluri proprii
At - active totale
Ca - cifra de afaceri
Rf – rata rentabilității financiare
Re – rata rentabilității economice
Rc – rata rentabilității comerciale

Pragul de rentabilitate:

✓ cifra de afaceri critică (CAcr) evidenţiază pragul de rentabilitate a întreprinderii şi

reprezintă acel nivel al veniturilor din vânzări necesar acoperirii integrale a cheltuielilor de
exploatare, pragul de la care firma începe să producă beneficii:

Chf
CAcr =
1 − Rv
în care, Chf = suma cheltuielilor fixe;
Rv = rata cheltuielilor variabile, respectiv cheltuielile variabile medii la un leu cifră de afaceri,
Chv
respectiv Rv = .
CA

In cazul in care sectorul se afla in faza de declin atunci se impun a fi adoptate masuri
in vederea reducerii pragului de rentabilitate (planuri de restructurare, cost-management,
etc.)

3.4. Diagnosticul corelat

30
Diagnosticul general şi diagnosticele sectoriale

Pornind de la funcţiile întreprinderii care formează obiectul diagnosticului în mod concret,

diagnosticul general cuprinde cel puţin următoarele paliere de analiză:
1. diagnosticul juridic
2. diagnosticul comercial
3. diagnosticul tehnologic (de exploatare)
4. diagnosticul gestiunii resurselor umane şi al managementului
firmei
5. diagnosticul financiar - contabil
6. sinteza diagnosticului

1. Diagnosticul juridic

Diagnosticul juridic are rolul de a verifica aspectele legale privind: constituirea societăţii,
obiectul de activitate (activităţile desfăşurate să fie în conformitate cu statutul), dreptul de
proprietate sau situaţia juridică a bunurilor folosite, existenţa contractelor colective şi
individuale de muncă, de management, autorizaţiile de mediu, litigiile şi implicaţiile asupra
valorii firmei.
Îşi propune să evidenţieze relaţiile juridice care apar între persoanele care acţionează în
legătură cu firma:
✓ raporturile cu proprietarii firmei;
✓ raporturile cu terţii şi proprii salariaţi (rapoarte de muncă, comerciale, civile,
legate de litigii),
urmărindu-se caracterul juridic al documentelor pe care se fundamentează aceste relaţii.
Se pot avea în vedere aspecte precum:
- legalitatea constituirii societăţii precum şi alte drepturi şi obligaţii născute în acest
momentul;
- legalitatea contractelor încheiate;
- existenţa unor acţiuni juridice în curs, fie cu persoane fizice sau persoane juridice
(litigii);
- regimul fiscal al întreprinderii.
Ulterior se evidenţiază următoarele aspecte:
- posibilităţile de evoluţie a legislaţiei în legătură directă cu întreprinderea analizată;
- perspectivele contractelor cu terţii;
- perspectivele de soluţionare a acţiunilor juridice în curs etc.

Efectuarea propriu-zisă a diagnosticului comportă analiza unor elemente în următoarele

domenii:
31
▪ drept comercial (legalitatea fondului de comerţ, contractului de închiriere, concesiune);
▪ drept civil (situaţia juridică a diferitelor active şi datorii);
▪ drept fiscal;
▪ dreptul muncii (regulament de ordine interioară, contracte);
▪ dreptul mediului (acord de mediu, daune provocate);
▪ dreptul comerţului exterior (licenţe, franciză, mărci, brevete);
▪ dreptul societăţilor comerciale (drept societar – înfiinţare, filiale, documentele AGA şi
Consiliului de administraţie);
▪ litigii.
Trebuie analizate, pe lângă reglementările juridice, prevederile din actul constitutiv
precum şi concordanţa dintre prevederile acestuia şi obiectivele pe termen scurt şi pe
termen lung ale societăţii.

Exemple de teme care fac obiectul diagnosticului juridic:

a. Analiza formei de organizare a societăţii - se analizează prin prisma firmei
analizate, dar şi prin prisma firmelor cu care aceasta intră în relaţii de afaceri.
În acest sens prezintă interes răspunderea pentru pierderi sau debite nerecuperate care
poate fi limitată sau nelimitată.
În fiecare caz în parte trebuie avută în vedere dimensionarea situaţiei nete a firmei cu
menţiunea că în cazul societăţilor în nume colectiv, a societăţilor în comandită simplă,
societăţilor în comandită pe acţiuni un indicator cu grad mai mare de relevanţă pentru
creditori este situaţia netă corectată calculată astfel:

Situaţia netă a + Situaţia netă a = Situaţia netă

firmei proprietarilor corectată

Din punctul de vedere al acţionarilor, pentru un diagnostic al firmei pare mai convenabilă
evaluarea favorabilă, pozitivă a unei societăţi pe acţiuni sau cu răspundere limitată pentru
faptul că recuperarea creditelor acordate nu se poate extinde şi asupra patrimoniului
personal al proprietarilor firmei.

b. Accesul la surse de finanţare adiţionale

Societăţile pe acţiuni pot fi evaluate mai favorabil datorită dreptului legal de a emite
obligaţiuni şi acţiuni.
Exemple de puncte forte (atuuri) în condiţiile diagnosticului juridic:
- relaţii contractuale cu terţii corecte şi de lungă durată;
- existenţa unui act constitutiv şi a unui act adiţional corespunzător taliei societăţilor
studiate;
- finanţare bancară asigurată;
- absenţa împrumuturilor restante;
- absenţa litigiilor contractuale şi a litigiilor de muncă;
- reglementări fiscale respectate şi la timp satisfăcute.
Exemple de puncte slabe:
- act adiţional necorespunzător situaţiei de fapt;
- inexistenţa unor contracte îndelungate cu furnizorii şi clienţii;

32
 - existenţa unor litigii contractuale cu terţii şi salariaţii proprii;
- conflicte de muncă;
- obligaţii fiscale nesatisfăcute la timp.

Concluziile la care putem ajunge în urma diagnosticului juridic:

 din punct de vedere juridic întreprinderea este corespunzător organizată şi se bucură
de relaţii contractuale excelente/ bune/ satisfăcătoare;
 din punct de vedere juridic întreprinderea nu corespunde formei actuale de
organizare, nu se bucură de relaţii contractuale cu terţii, etc.

2. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial vizează piaţa de desfacere a produselor întreprinderii şi piaţa

ei de aprovizionare. Obiectivul de bază al diagnosticului comercial constă în estimarea pieţei
actuale şi potenţiale a întreprinderii şi a locului ei pe piaţă.
Are în vedere caracterizarea produselor întreprinderii inclusiv a poziţiei acestora pe
piaţă, caracterizarea clienţilor, furnizorilor şi a tuturor aspectelor ce pot avea o relevanţă
asupra compartimentelor de aprovizionare şi desfacere ale firmei.
În cadrul diagnosticului comercial se urmărește:
A. analiza pieței întreprinderii;
B. analiza produselor/serviciilor întreprinderii;
C. analiza prețurilor;
D. promovarea.

A. Analiza pieţei întreprinderii

În cadrul diagnosticului pieţei sunt analizate: evoluţia vânzărilor, în dinamică şi din
punctul de vedere al factorilor specifici; studierea concurenţei (pe baza cotei de piaţă
deţinute şi a cotei de piață relative); analiza clienţilor întreprinderii; analiza furnizorilor
întreprinderii (piaţa de aprovizionare=furnizorii de materii prime şi materiale, utilităţi etc.).

 Analiza evoluţiei vânzărilor. În activitatea de evaluare a unei firme interesează

vânzările de bunuri, lucrări şi servicii care formează obiectul activităţii, ceea ce este
definit ca fiind cifra de afaceri.
Cifra de afaceri, pe care o regăsim în Contul de profit şi pierdere, este evaluată în
unităţi monetare curente. Pentru o corectă apreciere a performanţei comerciale a firmei în
timp se impune corectarea cifrei de afaceri cu indicele preţurilor domeniului de activitate
sau în lipsa acestuia cu indicele general al preţurilor (rata inflaţiei), pentru a se obţine cifra
de afaceri în preţuri (valori) comparabile.
Notă: Vezi paragraph 2.2. Analiza cifra de afaceri (analiza în dinamică, analiza
structurii, analiza factorială) parcursă în cadrul disciplinei ”Analiza economico-financiară
aprofundată”.

33
 Puterea pe piaţă a întreprinderii poate fi exprimată prin rata rentabilităţii
Pn
comerciale (rata marjei nete) Rc = , unde Pn=profit net; CA = cifra de afaceri.
CA
Puterea pe piaţă exprimă capacitatea unei întreprinderi de a domina piaţa, respectiv
de a-şi elimina concurenţii atunci când interesele firmei o cer. Cu cât nivelul ratei marjei nete
este mai ridicat, cu atât întreprinderea va putea, dacă se doreşte acest lucru, să reducă preţul
de vânzare astfel încât concurenţii care au mărimi ale acestui indicator mai reduse să nu
poată menţine preţul de vânzare la o valoare superioară costului de producţie. Eliminarea
concurenţilor nu este întotdeauna înţeleaptă sau chiar posibilă.

 Studierea concurenţei. Piaţa de desfacere a firmei, respectiv spaţiul în care oferta

specifică a societăţii comerciale se întâlneşte cu cererea, reprezintă un segment esenţial
al diagnosticului comercial, care nu poate fi complet dacă nu se analizează şi competiţia,
ca element fundamental al pieţei.
Analiza concurenţei trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:
- identificarea principalilor concurenţi;
- stabilirea cotei de piaţă globale (absolute) deţinută de întreprinderea evaluată, şi
de principalii competitori pe piaţă; ierarhizarea firmelor care acţionează pe piaţa
sectorului de activitate pe baza cotei de piaţă deţinute pe orizontul de timp supus
diagnosticării;
- determinarea cotei de piaţă relative care reprezintă "o expresie a raportului direct
de forţe dintre firme"; aprecierea poziţiei concurenţiale a întreprinderii pe baza cotei
de piaţă relative. Astfel, dacă indicatorul este 100%, atunci firma deţine poziţia de
lider pe piaţa respectivă, iar în cazul în care valoarea cotei de piaţă relative se apropie
de zero, atunci intreprinderea deţine o poziţie nesemnificativă pe piaţă.
Vezi paragraful: 2.2. Analiza sectorului de activitate

- referitor la concurenţa externă pe piaţă se menţionează: firmele concurente

(denumire, ţara de origine şi locul unde fabrică produsele); modul de organizare şi
durata serviciilor de garanţie şi postgaranţie. Se va preciza dacă dispun de unităţi
proprii sau activitatea de service este cedată unei singure firme sau mai multor firme;
raportul preţ-calitate la produsele concurenţei şi cele proprii. Sunt frecvente cazurile
în care concurenţa practică preţuri mai mici la produsele care "aparent" sunt de
calitate mai bună ; modalităţile de distribuţie a produselor (reţea proprie, distribuitor
unic, etc.); puterea concurenţială internaţională, marcată prin cifra de afaceri,
productivitatea muncii, cota de piaţă etc. (în măsura în care se dispune de informaţii
necesare); forme de cooperare cu unii distribuitori internaţionali.

În analiza posibilităţilor de penetrare pe anumite pieţe trebuie să se facă deosebirea

între diferitele categorii de pieţe, cum ar fi:
▪ piaţa deschisă, în care pătrunderea sau extinderea cotei este posibilă,
neexistând anumite restricţii juridice sau de altă natură;
▪ piaţa închisă, în care nu există posibilitatea de intrare datorită barierelor care
protejează producătorii autohtoni;

34
 ▪ piaţa protejată, respectiv o piaţă caracterizată prin existenţa unor bariere de
intrare care nu sunt insurmontabile, nu inhibă intrarea noilor veniţi.
Existenţa de zone de liber schimb precum şi angajarea unor acorduri internaţionale
au drept consecinţă o deschidere a pieţelor, situaţie ce face ca lupta între competitori să
capete un caracter tot mai global.
Organizarea distribuţiei produselor constituie un alt element al diagnosticului
comercial, care se referă în principal la:
- forma juridică a distribuitorului (distribuţia exclusivă, franciză etc.);
- existenţa unei reţele proprii de distribuţie (număr de centre de desfacere,
magazine, amplasarea în teritoriu, personal calificat etc.);
- durata contractelor cu distribuitorii (analiza detaliată a contractelor de lungă
durată - peste un an şi a celor cu durata sub un an);
- obligaţiile şi drepturile întreprinderii faţă de distribuitori;
- alte aspecte privind distribuţia produselor

 Analiza clienţilor întreprinderii. Analiza vânzărilor din perspectiva clientelei

urmăreşte în primul rând evoluţia structurală a cifrei de afaceri pe clienţi. În formularea
concluziilor este necesar să se ţină seama de poziţia întreprinderii într-un lanţ al
intercondiţionării fabricaţiei şi consumului unui produs.

Analiza clienților are în vedere importanţa acestora, capacitatea de plată, existenţa

creanţelor, durata de încasare a creanţelor (calculată ca medie sau în cazul fiecărui client
semnificativ).
Pune în evidenţă comportamentul clienţilor importanţi. Deasemenea tipul şi numărul
clienţilor reprezintă un aspect important. Dar, existenţa unor clienţi importanţi, dar rău
platnici determină o interpretare negativă a firmei.

Evoluţia cifrei de afaceri pe principalii clienţi interni şi externi poate evidenţia o relativă
stabilitate, ceea ce atestă existenţa unor relaţii tradiţionale, relaţii ce se pot constitui ca suport
pentru evoluţia viitoare a vânzărilor societăţii comerciale. O asemenea concluzie este
importantă pentru evaluator, îndeosebi în ceea ce priveşte proiecţia activităţii firmei pentru
aplicarea metodelor încadrate în abordarea pe bază de venituri.

Un indicator foarte important îl reprezintă durata de decontare a creanţelor (Dcl).

Creante clienti
Dcl =  360
CA
Indicatorul trebuie să aibă o valoare cât mai mică. Dacă sunt recompensate
corespunzător prin creşterea rentabilităţii se pot accepta şi durate de decontare mai
îndelungate având în vedere scopul fundamental al întreprinderii concretizat în
desfăşurarea unei activităţi cât mai profitabile.

Un alt aspect esenţial în ceea ce priveşte analiza clienţilor îl reprezintă urmărirea

duratei de imobilizare a creanţelor (Di). Relaţia de calcul este următoarea:

35
 Durata medie de imobilizare a creanţelor poate fi şi în funcţie de structura creanţelor
(gi) şi a duratei de imobilizare pe categorii de creanţe (di) pe baza relaţiei de calcul:

Sursa de informaţii pentru calculul duratei medii de imobilizare a creanţelor o

reprezintă contabilitatea sintetică şi analitică (pe clienţi). Dacă în ceea ce priveşte numitorul
relaţiei, informaţia se regăseşte ca atare în fişa sintetică a contului "Clienţi" şi în analiticele
acestuia, numărătorul relaţiei, respectiv soldul mediu, acesta trebuie determinat pe total
întreprindere şi pe fiecare client în parte, folosindu-se media cronologică:

Prin compararea duratei de imobilizare pe clienţi cu termenul contractual de

decontare se poate realiza o grupare a clienţilor, separând pentru analiză dinamica celor răi
platnici.
În finalul analizei clientelei întreprinderii, evaluatorul trebuie să aprecieze în ce
măsură firma are o piaţă de desfacere care să poată fi luată în considerare în calculul
previziunilor necesare aplicării metodelor bazate pe venituri.

36
  Analiza furnizorilor întreprinderii (piaţa de aprovizionare) - are în vedere
criteriile de selecţie ale acestora (calitatea, preţul, ritmicitatea în aprovizionare, capacitatea
acestora de a răspundere unor solicitări neprevăzute).
Piaţa de aprovizionare a firmei reprezintă un punct semnificativ în diagnosticul
comercial pentru evaluare. Principalele aspecte urmărite de evaluator vizează:
- gruparea acestora în furnizori de utilităţi şi furnizori de materii prime, materiale,
semifabricate, etc.;
- structurarea furnizorilor, în special a celor de materii prime şi materiale în funcţie
de cantitatea şi valoarea aprovizionărilor;
- stabilirea criteriile de alegere a acestora (de exemplu după preţurile practicate,
după cantităţile aprovizionateetc.);
- analiza numărului de furnizori pentru un tip de resursă aprovizionată şi a calităţii
aprovizionărilor;
- aprecierea dependenţei faţă de anumiţi furnizori şi care sunt implicaţiile gradului
de dependenţă determinat;
- analiza gradului de integrare a activităţii firmei evaluate;
Pentru întreprindere prezintă interes indicatorul: durata plăţii furnizorilor (Dfz)
care în avantajul întreprinderii ar trebui să fie cât mai mare:
Furnizori
Dfz =  360
CA
Echilibrul activităţii comerciale a întreprinderii se realizează numai dacă durata plăţii
furnizorilor depăşeşte durata de decontare a clienţilor (Dfz > Dcl). Întreprinderea
beneficiază de un volum de surse atrase ce poate fi reinvestit la un cost nul.

Durata medie de utilizare a surselor atrase reprezentate de obligaţiile faţă de furnizori

(Df) poate fi calculată pe baza relaţiilor:

37
 Prin compararea duratei de folosire a surselor atrase pe fiecare furnizor în parte cu
termenul contractual de onorare a obligaţiilor rezultă faţă de care furnizor întreprinderea
considerată nu şi-a respectat obligaţiile contractuale.
Totodată trebuie estimate implicaţiile pe care le-ar avea întreruperea relaţiilor
contractuale de către acei furnizori cu firma evaluată.

B. Analiza produselor şi/sau serviciilor întreprinderii se realizează urmărindu-se

structura vânzărilor pe produse și pieţe de desfacere şi repartiţia vânzărilor în funcţie de
fazele ciclului de viaţă a produselor/serviciilor.
Atractivitatea produselor reprezintă o mărime calitativă; modalităţi de
diagnosticare: studiul de piaţă care să pună în evidenţă preferinţele segmentului de piaţă
ales.

 Analiza structurală a vânzărilor pe produse şi pieţe de desfacere

Vânzările unei întreprinderi se impun a fi studiate de către evaluator pe produse sau
grupe de produse omogene, ţinând seama în acelaşi timp de pieţele unde se desfac acestea
(piața internă, piața externă – Europa, Orientul Mijlociu sau alte zone). Scopul acestui mod
de analiză a cifrei de afaceri îl reprezintă necesitatea furnizării de informaţii pentru
fundamentarea proiecţiilor (estimărilor) în perioada de previziune.
În structura exportului aprecierea este favorabilă din perspectiva succesului firmei
pe pieţe cu competiţie ridicată, pieţe importante din punct de vedere politic şi economic.
Pentru fundamentarea previziunilor cu un grad ridicat de certitudine se impune
analiza evoluţiei vânzărilor şi a ponderii acestora pe pieţe şi zone geografice pentru fiecare
din principalele tipuri de produse ale întreprinderii.
 Analiza repartiţiei vânzărilor în funcţie de ciclul de viaţă al produselor
O latură importantă a diagnosticului vânzărilor o reprezintă studierea cifrei de afaceri
pe stadii ale ciclului de viaţă al produselor. Un asemenea diagnostic prezintă importanţă
pentru evaluator deoarece îi dă posibilitatea aprecierii potenţialului de evoluţie a firmei faţă
de punctul critic al rentabilităţii şi al asigurării surselor necesare finanţării activităţii.
Studierea repartiţiei şi dinamicii cifrei de afaceri în funcţie de ciclul de viaţă al
produselor din portofoliul societăţii comerciale permite evaluatorului estimarea cu un grad
mai ridicat de certitudine a mărimii cifrei de afaceri şi a profitului în perioada de previziune.

C. Analiza prețurilor vizează evidenţierea aspectelor de risc legate atât de dinamica

preţurilor de vânzare ale firmei comparativ cu evoluţia economică generală şi cea a
industriei, cât şi corelaţia între dinamica preţurilor de vânzare şi cea a preţurilor de
aprovizionare. Acest din urmă aspect poate evidenţia puterea de negociere a firmei cu
furnizorii, respectiv clienţii întreprinderii, fiind un aspect important în estimarea riscului
afacerii.
Din punct de vedere tehnic, evaluatorul va urmări dinamica preţurilor de vânzare la
principalele produse/servicii, respectiv a preţurilor de aprovizionare la principalele intrări
în sistemul întreprindere.

D. Promovarea. În ceea ce priveşte promovarea produselor societăţii, acestea vizează:

38
 - acţiunile publicitare organizate frecvent şi efectele lor (participări la târguri şi
expoziţii, campanii publicitare);
- evoluţia costurilor cu reclama şi ponderea lor în cifra de afaceri;
- imaginea întreprinderii şi a produselor/serviciilor sale pe piaţă.
Evaluatorul va urmări dinamica efortului de promovare în corelaţiei cu efectele
obţinute (dinamica vânzărilor sau a preţurilor de vânzare).

În finalul diagnosticului comercial, evaluatorul trebuie să facă referiri asupra

perspectivelor activităţii comerciale, atât în ceea ce priveşte posibilităţile de aprovizionare
cât şi de desfacere a produselor în scopul estimării cifrei de afaceri pentru intervalul de
prognoză. În acest context se recomandă prezentarea factorilor favorizanţi (puncte forte),
previzibil a acţiona asupra rezultatelor şi performanţelor firmei.

3. Diagnosticul tehnologic (de exploatare) inclusiv impactul activităţii asupra

mediului natural (diagnosticul tehnic)
Diagnosticul tehnic priveşte mijloacele materiale (baza materială) ale întreprinderii
susceptibile a-i influenţa într-o măsură substanţială valoarea. Este vorba de:
- bunuri funciare (terenuri şi construcţii) şi imobiliare (natura, suprafaţa, plus
valoarea latentă, posibilitatea de extindere);
- echipamente şi proceduri (procese) de producţie (vârsta utilajelor, utilizarea
capacităţii, flexibilitate în caz de reconversie, grad de mecanizare, automatizare);
- stocuri (volum, structură, rotaţie, sistem de aprovizionare şi corelarea acestuia cu
tipul de producţie).
Informaţiile oferite de diagnosticul tehnic sunt completate cu indicatorii de productivitate
comparaţi cu cei ai concurenţei (de exemplu: cifra de afaceri/ număr de lucrători; valoarea
adăugată / număr de lucrători; cifra de afaceri pe metru pătrat.
Diagnosticul tehnic prezintă modul în care utilajele(echipamentele) firmei răspund
necesităţilor reale ale firmei, în concordanţă cu obiectivele (actuale şi de perspectivă)
acesteia.
Tehnologia existentă trebuie analizată în concordanţă cu obiectul de activitate şi cu
strategiile de restructurare, redresare etc. Se fac aprecieri precise cu în legătură cu obiectul
de activitate actual, însă analizând planurile strategice sau purtând discuţii cu managerii se
pot obţine informaţii privind destinaţii viitoare a unor mijloace din dotarea întreprinderii.

În cadrul diagnosticului tehnic se pot avea în vedere printre altele următoarele probleme:
a) Calitatea tehnologiei existente, avându-se în vedere uzura fizică şi, mai ales, uzura
morală. Această analiză se realizează obligatoriu în concordanţă cu obiectivele
concrete ale firmei. Prin analiza acestora (segmente de piaţă ţintă, strategia
preţ/calitate etc) se poate realiza o conciliere între investiţiile dorite şi cele absolut
necesare. O decizie (hazardată) de achiziţionare a unor mijloace de producţie de o
calitate excepţională în condiţiile în care perspectivele vânzărilor firmei nu se ridică
la aceleaşi standarde excepţionale, va conduce inevitabil la o situaţie nefavorabilă,
poate chiar la faliment.

39
 b) Analiza structurii mijloacelor fixe – se poate constitui după următoarele criterii:
- după raportul pe care îl au cu întreprinderea (mijloace de muncă mecanice, recipiente
pentru păstrarea obiectelor muncii; mijloace care asigură condiţii de muncă; mijloace
pentru scopuri aditive);
- după natura lor (construcţii, mijloace de transport etc.);
- după apartenenţă (aflate în proprietate sau închiriate, în locaţie sau în leasing);
- după durata de viaţă (noi, cu durată rămasă de viaţă sau cu durată expirată)
determinându-se starea reală a mijloacelor fixe;
- după participarea la activitatea întreprinderii: active sau inactive. Cele inactive se pot
afla în curs de montaj, în reparaţii şi în aşteptarea reparaţiei, mijloace nenecesare,
mijloace propuse spre casare sau în conservare).
În fiecare caz în parte se calculează ponderi şi se analizează dinamica ponderilor.
Trebuie analizat aici şi raportul dintre mijloacele fixe producătoare de beneficii şi cele lipsite
de o asemenea aptitudine. Dacă există în firmă preponderent mijloace fixe neproducătoare
de beneficii este necesară rentabilizarea acestora, fie vânzarea lor sau casarea acestora.
c) Analiza funcţiei de cercetare-dezvoltare a firmei, a posibilităţilor acesteia de a
realiza rezultate din acest domeniu. Vizează:
- rezultatele obţinute în cercetare;
- resursele utilizate;
- perspectivele prin prisma rezultatelor posibile în viitor.
Nu trebuie doar apreciată ca pozitivă existenţa acestei funcţii ci trebuie apreciate
perspectivele sale de a aduce câştiguri viitoare şi eventual câştigurile conexe ( de exemplu:
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, materializate în creşteri de productivitate a muncii).
d) Analiza impactului tehnologiei utilizate asupra mediului natural
Trebuie pusă în evidenţă existenţa eventualelor costuri adiţionale cu protecţia mediului,
care vor diminua corespunzător valoarea de piaţă a firmei în cazul unei tranzacţii.
Trebuie avut în vedere faptul că valoarea unei firme poluante trebuie diminuată cu costurile
refacerii mediului (proporţional cu efortul necesar înlăturării riscului de poluare).
Distinct vor fi analizate programele pentru protecţia mediului, fondurile alocate şi
cheltuielile făcute. Dacă s-au înregistrat daune semnificative datorate poluării vor fi
analizate efectele, modalităţile de înlăturare, litigiile.

Vezi: paragraf 3.2. Analiza gestiunii potenţialului material, parcursă în cadrul

disciplinei ”Analiza economico-financiară aprofundată”.

În cadrul acestui diagnostic se pot stabili:

 puncte forte:
- eficienţa unor utilaje moderne;
- o bună utilizare a capacităţii de producţie;
- preţuri bune de achiziţie pentru echipamente etc.

 puncte slabe:
- planificare defectuoasă a producţiei;
- conducere defectuoasă a aprovizionării şi transporturilor;

40
 - stocuri de materii prime şi produse perimate;
- probleme legate de calitate.

4. Diagnosticul gestiunii resurselor umane şi al managementului firmei

Diagnosticul gestiunii resurselor umane are drept scop analiza structurii

resurselor umane şi a capacităţii acestora de acţiona la realizarea activităţii întreprinderii,
respectiv la îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Deseori, neglijat în practică, acest diagnostic, poate pune în evidenţă aspecte pozitive
sau negative neaşteptate care ar putea afecta calculele de estimare a valorii întreprinderii.
Se va observa:
- efectivul de personal cu repartiţia sa pe categorii şi funcţii;
- nivelul de calificare şi flexibilitate în caz de reorientare a activităţii întreprinderii;
- politica salarială practicată.
Trebuie avute în vedere, printre altele, aspecte cum sunt:
a) Adecvarea numărului de salariaţi la necesităţile reale ale firmei. Nu trebuie uitat
faptul că producţia creşte odată cu creşterea numărului de salariaţi numai până la un
prag, după care începe chiar să scadă.
b) Adecvarea personalului existent la cerinţele reale ale firmei. Se va observa:
 Asigurarea resurselor umane:
✓ sistemul de recrutare şi selecţie a personalului, eventualele relaţii de rudenie
sau prietenie.
✓ corelaţia nevoi-resurse disponibile.
 Structura personalului;
 Circulaţia personalului;
 Calitatea resurselor umane;
 Salarizarea personalului;
 Protecţia personalului: sindicate, conflicte, litigii.
Se impune o analiză a personalului în funcţie de :
 nivelul de pregătire:
- aprecierea performanţelor şcolare, cu accent pe disciplinele legate de specificul
firmei;
- aprecierea nivelului calitativ al formelor de pregătire urmată;
- urmărirea traiectoriei profesionale a salariatului în cadrul firmei.
 vârstă;
 aptitudinile personale ale salariatului (şi corelarea cu munca desfăşurată).

Pentru managerii firmei, trebuie avute în vedere, în plus, aspecte ca:

- stilul de conducere;
- capacitatea de performanţă;
- ataşamentul faţă de firmă etc.
Foarte important în acest context, este utilizarea angajaţilor în concordanţă cu valenţele lor.

41
 c) Concordanţa între munca prestată şi nivelul de salarizare Se va urmări dacă
există :
- supradimensionarea salariilor ceea ce conduce la înregistrarea de pierderi;
- subdimensionarea salariilor ce efecte negative asupra legate de lipsa de interes,
absenteism, părăsirea firmei, aspecte materializate în final tot în pierderi.
d) Organizarea sindicală şi capacitatea acestuia de a-şi impune punctul de vedere
propriu, nivelul de instruire al liderilor sindicali etc.
Şi în cadrul acestui diagnostic se recomandă să se ţină seama de evoluţia viitoare a unor
factori externi care pot influenţa întreprinderea, ţinând de:
- organizare şi conducere (noi forme de organizare, noi exigenţe, noi forme de
remunerare etc);
- piaţa forţei de muncă (creşterea sau scăderea şomajului);
- factori sociali (noi forme de comunicare, îmbătrânirea populaţiei etc.);
- interese externe (sindicate, populaţia locală, grupe de presiune etc.)
- tendinţe de internaţionalizare a activităţii întreprinderii (cooperare cu parteneri
externi, existenţa unor filiale în străinătate etc).

Vezi: paragraf 3.1. Analiza gestiunii potenţialului uman (analiza dimensiunii, structurii şi
eficienţei potenţialului uman), parcursă în cadrul disciplinei ”Analiza economico-
financiară aprofundată”.

În final, evaluatorul trebuie să facă o sinteză a principalelor puncte forte şi slabe în legătură
cu resursele umane ale firmei.
Ca puncte forte se pot exemplifica:
- personalul este bine calificat, structura pe vârste este echilibrată,
- personalul este capabil să se adapteze la înnoire,
- productivitatea muncii este în creştere,
- absenţa grevelor, reducerea litigiilor individuale de muncă,
- protecţia muncii este corespunzătoare (reflectată prin reducerea sau eliminarea
accidentelor de muncă) etc.
Ca puncte slabe se pot exemplifica:
- utilizarea necorespunzătoare a timpului de muncă în cadrul zilei,
- productivitatea muncii în scădere,
- personal supradimensionat în activităţi de întreţinere,
- existenţa conflictelor de muncă etc.

Diagnosticul managementului firmei urmăreşte analiza echipei de conducere a

întreprinderii

În ceea ce priveşte conducerea întreprinderii evaluate în cadrul diagnosticului, se

prezintă aspectele următoare:
- echipa de conducere (nume, prenume, funcţia, vârsta, experienţa în domeniu etc.);
- baza legală în virtutea căreia îşi exercită prerogativele funcţiei (exemplu: contractul
de management; Hotărârea Adunării Generale a Acţionarilor/Asociaţilor etc.);

42
 - poziţia echipei de conducere faţă de acţionarii firmei, salariaţi, bănci etc.;
- se fac referiri şi aprecieri asupra stilului de conducere (pe obiective, autoritar, cu
delegarea autorităţii, colegial, centralizat, descentralizat etc.);
- obiectivele negociate şi prevăzute ce;
- gradul de realizare a criteriilor de performanţă stabilite prin contractul de
management;
În funcţie de specificul activităţii societăţii comerciale se stabilesc valorile anuale ale
criteriilor de performanţă şi coeficienţii de ponderare a acestora, pentru a stabili un scor
care arată în mod sintetic gradul de îndeplinire a criteriilor stabilite de către acţionari.
În finalul acestui diagnostic evaluatorul formulează punctele forte şi punctele slabe ale
managementului firmei.
Ca puncte forte se pot exemplifica:
- echipa de conducere tânără, dinamică,
- realizarea/depăşirea criteriilor de performanţă negociate cu acţionarii,
- îmbunătăţirea poziţiei firmei pe piaţă,
- colaborarea bună cu sindicatele etc.
Ca puncte slabe se pot avea în vedere:
- nerealizarea anumitor criterii de performanţă,
- slăbirea poziţiei firmei în cadrul mediului ei concurenţial,
- tensiuni în relaţiile cu sindicatele marcate prin creşterea numărului zilelor de grevă,
- lipsa de preocupare pentru stimularea iniţiativei şi creativităţii tehnice a personalului
etc.

5. Diagnosticul financiar - contabil

Este îndreptat spre investigarea valorilor reflectate în conturi.
Presupune analiza bilanţului pentru reevaluarea elementelor de active, datorii şi capitaluri
proprii şi analiza contului de profit şi pierdere pentru calculul beneficiului corectat.
În ceea ce priveşte bilanţul, evaluatorul va avea în vedere în mod deosebit elementele a
căror fluctuaţie ar influenţa substanţial valoarea întreprinderii:
✓ mărimea investiţiilor din ultimii 10-15 ani;
✓ producţia neterminată şi stocurile pe grupe mari, precum şi metoda de evaluare a
acestora;
✓ clienţi incerţi;
✓ angajamente în afara bilanţului (leasing, închiriere).
În ceea ce priveşte contul de profit şi pierdere se vor evidenţia poziţiile care ar putea pune
în discuţie mărimea reală a rezultatului:
- variaţiile de plus sau minus de valoare privind stocurile an de an;
- remunerarea conducerii şi a asociaţilor;
- ajustările parţiale sau totale fără obiect;
- consumurile interne;
- politica de amortizare etc.
Diagnosticul contabil are ca scop stabilirea realităţii economice a bilanţului şi a contului de
profit şi pierdere.

43
 Diagnosticul financiar este întâlnit atât ca o componentă a diagnosticului integral,
cât şi ca diagnostic parţial necesar mai multor utilizatori (investitori, creditori, furnizori,
manageri). Va completa imaginea contabilă a întreprinderii cu elemente ale realităţii
financiare ale acesteia. Are în vedere nu numai ciclurile de gestiune trecute (este cazul
diagnosticului contabil) ci şi previziunile de randament şi de cash-flow viitoare, aspect
extrem de important pentru valoarea întreprinderii.
Diagnosticul financiar se referă la componenta cotată cu cea mai mare importanţă în
ansamblul componentelor diagnosticului global. Prin diagnosticul financiar se stabileşte
starea de sănătate economico-financiară a întreprinderii şi se adoptă măsuri de redresare în
viitor.
Diagnosticul financiar este rezultatul analizei financiare a întreprinderii.
Diagnosticul financiar presupune studierea poziției financiare şi a rentabilităţii.
Diagnosticarea poziției financiare urmăreşte aprecierea echilibrului financiar, al
lichidităţii şi solvabilităţii, a corelaţiei dintre creanţe şi obligaţii etc. Diagnosticul
rentabilităţii se realizează pe baza indicatorilor în mărime absolută (diferitele forme ale
profitului) şi a celor în mărime relativă (ratele de rentabilitate), un rol important revenind
şi pragului de rentabilitate. În strânsă legătură cu rentabilitatea se află riscul, în consecinţă
prezintă importanţă pentru evaluare analiza riscului din exploatare, financiar şi de faliment.
În cadrul diagnosticului economico-financiar un loc distinct îl deţine diagnosticul
financiar, care vizează cu precădere funcţiunea financiar contabilă a întreprinderii, fiind
orientat în special spre rentabilitate şi riscuri. Prin diagnosticul financiar se stabileşte starea
de sănătate financiară a întreprinderii, respectiv “punctele tari” şi “punctele slabe” ale
gestiunii financiare, apreciindu-se riscurile trecute, prezente şi viitoare care decurg din
situaţia financiară şi se adoptă măsuri de redresare în viitor care să conducă la diminuarea
riscurilor şi îmbunătăţirea rezultatelor.
Problematica analizei financiare utilă evaluării întreprinderii poate fi sistematizată
astfel:
✓ analiza structurii activelor întreprinderii;
✓ analiza structurii surselor de finanțare (datorii și capitaluri proprii);
✓ analiza lichidităţii respectiv a solvabilităţii;
✓ analiza echilibrului financiar;
✓ analiza gestiunii (rotaţiei) activelor, datoriilor şi capitalurilor proprii;
✓ analiza rentabilităţii.

Documentele utilizate în diagnosticul financiar vor determina tipul diagnosticului:

 diagnostic financiar extern;
 diagnostic financiar intern.

 Diagnosticul financiar extern are ca punct de plecare documentele publice

(situaţiile financiare) şi este realizat de profesioniştii care nu au acces la
contabilitatea de gestiune, de exemplu: bancherii, investitorii, analiştii
financiari, diferite servicii de studii, ziarişti etc. Acest tip de diagnostic este
deseori utilizat, întrucât el permite obţinerea de informaţii deosebit de
importante privind:
✓ creşterea, structura şi soliditatea financiară;

44
 ✓ nivelul autofinanţării;
✓ rentabilitatea;
✓ situaţia capitalurilor permanente;
✓ situaţia trezoreriei;
✓ şi o primă estimare a valorii întreprinderii.
Diagnosticul financiar extern presupune:
I. Analiza externă a bilanţului;
II. Analiza externă a contului de profit şi pierdere
III. Analiza pe bază de rate.

I. Analiza externă a bilanţului

În practica analiştilor financiari diagnosticul extern al bilanţului este realizat pe baza
bilanţurilor succesive a 3-5-7 ani. Vizează în primul rând analiza echilibrului financiar.
Echilibrul financiar al întreprinderii este apreciat prin trei ecuaţii de bază:
1) Fond de rulment (FR) = Resurse stabile - Utilizări stabile
(Capitaluri (Imobilizări
permanente) nete)

2) Necesar de fond de = (Stocuri + Creanţe) - Datorii de

rulment(NFR ) exploatare

3) Trezoreria netă (TN ) = FR - NFR

Prima ecuaţie indică modul de finanţare a imobilizărilor nete prin capitaluri permanente şi
soldul capitalurilor permanente pe care întreprinderea l-ar putea folosi pentru finanţarea
exploatării.
Trebuie comparat întotdeauna FR cu NFR pentru că o situaţie în care FR < 0 nu este
întotdeauna nefavorabilă dacă, în acelaşi timp NFR < 0.
A doua ecuaţie exprimă necesarul de finanţat al exploatării neacoperit prin surse de
exploatare şi care ar trebui finanţat prin capitaluri permanente.
NFR este diferit de la un sector de activitate la altul şi este influenţat de o multitudine de
factori:
- lungimea ciclului de exploatare;
- decalajele de plată;
- rotaţia stocurilor.
Relaţia a treia exprimă în termeni de trezorerie necesarul de finanţat (deficitul de
trezorerie) sau excedentul de resurse, atunci când FR  NFR.
Ecuaţia exprimă trezoreria la momentul bilanţului şi deci nivelul semnalat poate fi fiferit de
situaţia trezoreriei de pe parcursul perioadei de gestiune sau de cea de la momentul
evaluării.

Deseori, pentru a completa diagnosticul financiar al bilanţului sunt calculate şi următoarele

rate:

45
 Capitaluri permanente
- rata de echilibru al bilanţului=
Im obilizari nete
Valori realizabile si disponibile
- lichiditatea întreprinderii =
Datorii pe termen scurt
Capital investit
- rotaţia capitalului =  360 zile
Cifra de afaceri
Autofinantare
- autonomie în finanţarea investiţiilor =
Investitii
Aceste rate pot fi utilizate drept referinţe în calculele de evaluare.

II. Analiza externă a contului de profit şi pierdere are drept obiective principale:
1) Cifra de afaceri – dă imagine dinamismului întreprinderii;
2) Cash-flow –ul – reflectă potenţialul de creştere a întreprinderii. Lui i se asociază două
accepţiuni:
- flux de autofinanţare = ceea ce rămâne întreprinderii după remunerarea tuturor
terţilor;
- flux net de lichidităţi la sfârşitul anului = dă o reprezentare în planul trezoreriei a
rezultatului (Situaţia fluxurilor de trezorerie).
3) Beneficiul net curent
La estimarea beneficiului net curent pentru activitatea de evaluare trebuie reţinute câteva
posibile corecţii de făcut:
- plusul sau minusul de valoare din cesiuni;
- reevaluarea stocului final în perioada de creştere rapidă a preţului sau de inflaţie
puternică;
- pierderile şi profiturile din perioadele anterioare;
- provizioanele fără obiect.
Se recomandă compararea nivelului profitului constatat cu cel mediu al sectorului de
activitate pentru ca evaluatorul să dispună de o imagine mai clară.
Diagnosticul financiar extern al contului de profit şi pierdere va fi completat prin analiza
repartizării surplusului de valoare adăugată (şi a ratelor derivate) utilizând seriile de
date pe 3 – 5 ani. Pe baza acesteia evaluatorul va putea constata priorităţile în politica de
gestiune a întreprinderii reflectată prin repartiţia surplusului de valoare adăugată.
Se cunoaşte faptul că două întreprinderi având aceeaşi rentabilitate nu creează, în mod
necesar, pentru perioada luată în analiză, aceeaşi valoare adăugată. Valoarea adăugată dă o
dimensiune mai reală, adevăratei bogăţii creată de o întreprindere decât cifra de afaceri.
Variaţia fluxurilor de remunerare a salariaţilor, statului, creditorilor, acţionarilor şi a
întreprinderii însăşi, reflectă schimbări în strategia de distribuire a rezultatului la nivel de
întreprindere, exprimând eforturile acesteia de a se adapta mai bine la restricţiile mediului
economic în care activează.

III. Analiza pe bază de rate este de asemenea o parte importantă a diagnosticului

financiar extern. Se utilizează:
a) rate de rentabilitate;

46
 b) rate de lichiditate;
c) rate de structură financiară.

a) Evaluatorul va fi interesat nu numai de cele trei tipuri de rate de rentabilitate:

Rn
▪ comercială=  100
CA
Rn Rb
▪ economică (a capitalului investit)=  100 sau  100
At Capital permanent
Rn
▪ financiară=  100 .
Capitaluri proprii
ci şi de strategia aleasă de întreprindere şi pusă în lumină de logica celor trei niveluri de
rentabilitate.
Rentabilitatea economică (Re) exprimă capacitatea întreprinderii de a produce profit pe
baza capitalului permanent (Kper) de care dispune:
Rb Rb CA
Re =  100 =   100
Capital permanent CA Kper
Rb
unde: = marja brută
CA
CA
= rotaţia capitalului permanent investit.
Kper
Rentabilitatea financiară (Rf) exprimă eficienţa valorificării capitalului propriu (Kpr) al
firmei:
Rn Rn CA At
Rf =  100 =    100
Kpr CA At Kpr
 D   Ci 
Rf= Re+ (Re− Rd )    1 − 
 Kpr   100 
unde Rd =rata dobânzii;
D= datorii totale;
Ci = cota de impozit pe profit.
 Rn 
Rentabilitatea capitalului investit   100  exprimă gradul de valorificare a întregului
 At 
capital şi a tuturor activelor întreprinderii prin profitul net obţinut:
Formele descompuse ale rentabilităţii economice şi rentabilităţii financiare pun în evidenţă
tipul de pârghie utilizat de întreprindere pentru a asigura creşterea valorii investiţiei
acţionarilor şi deci a valorii de ansamblu a întreprinderii.
Astfel:
Rn Rn CA
- rentabilitatea economică: Re=  100 =   100
At CA At
Rn
unde: = marja netă;
CA
CA
= rotaţia investiţiilor în activ total.
At

47
 Rn CA At Pt
- rentabilitatea financiară: Rf =    100 = Re   100 (At = Pt),
CA At Kpr Kpr
Pt
unde: = coeficient de îndatorare
Kpr
 Rf = Re  coeficientul de îndatorare.
Se poate remarca faptul că randamentul capitalului propriu poate fi asigurat:
- printr-o marjă mare  politica preţurilor agresive cu control asupra costurilor;
- printr-o viteză mare de rotaţie a activelor;
- printr-un efect de îndatorare marcant.
Pentru majoritatea situaţiilor se poate constata o combinare a acestor politici cu un nivel
specific de risc şi incertitudine.
b) Rate de lichiditate
Lichiditatea este o condiţie de existenţă chiar şi pentru întreprinderile care obţin (degajă)
profit. Analiza lichidităţii are ca obiectiv măsurarea capacităţii întreprinderii de a face faţă
angajamentelor în momentul exigibilităţii lor. O estimare bună a lichidităţii necesită un
studiu detaliat al ciclului de exploatare.
Lichiditatea se poate aprecia prin calculul unor rate care:
 să compare gradul de lichiditate al activelor cu gradul de exigibilitate a datoriilor, sau
 să exprime viteza de rotaţie a elementelor corespunzătoare ciclului de exploatare.
O imagine sintetică a lichidităţii este dată de indicatorii:
✓ Necesar de fond de rulment (NFR) = Active circulante – Datorii pe termen scurt
Active circulante
✓ Rata lichidităţii generale: .
Datorii pe termen scurt
Întrucât necesarul de fond de rulment are puţină relevanţă economică se calculează rata:
NFR
 360
Vanzari(cu TVA)
Rotaţia elementelor corespunzătoare ciclului de exploatare (stocuri, clienţi, furnizori)
permite o mai bună cunoaştere a cauzelor variaţiei lichidităţii întreprinderii:
Stocuri
✓ rotaţia stocurilor:  360 ;
Vanzari( fara TVA)
Clienti
✓ rotaţia clienţilor:  360 ;
Cifra de afaceri cu TVA
Furnizori
✓ rotaţia furnizorilor:  360 .
Aprovizionari cu TVA)

c) Rate de structură financiară.

Diagnosticul structurii financiare permite identificarea modificărilor în timp a politicii
financiare a întreprinderii şi încadrarea acesteia în sectorul din care face parte în raport cu
concurenţii.
Structura financiară este pusă în evidenţă prin intermediul ratelor:

48
  rata de îndatorare - ce exprimă proporţia datoriilor în totalul activului bilanţier şi
Datorii
se determină pe baza relației:  100
Activ total
 rata de îndatorare la termen ce exprimă partea deţinută de datoriile pe termen lung
Dtml
şi mijlociu (Dtml) în structura capitalului permanent: Rît =  100 .
Kper
De asemenea pentru creditori, mai ales pentru bănci, prezintă interes:
 ratele de acoperire a datoriilor financiare şi dobânzilor determinate după relaţiile:
Datorii financiare Incasari din exp loatare
;
Incasari din exp loatare Cheltuieli financiare
Diagnosticul financiar extern, des utilizat datorită accesibilităţii la date, presupune din partea
evaluatorului multă atenţie şi prudenţă în interpretarea datelor şi rezultatelor calculate.
Pentru o bună apreciere, experienţa practică recomandă:
- a urmări evoluţia în timp a datelor;
- compararea indicatorilor întreprinderii cu cei ai celorlalte întreprinderi din acelaşi
sector de activitate;
- introducerea corecţiilor necesare în perioadă de inflaţie puternică.
Limita diagnosticului financiar extern: este realizat din exterior, pe baza datelor din situaţii
financiare presupuse exacte. Din prudenţă, înaintea acestuia ar fi necesar un audit al
conturilor.

 Diagnosticul financiar intern

Permite o analiză mai detaliată a:
▪ realităţii financiare a întreprinderii (a nivelului de îndatorare);
▪ naturii şi mărimii fluxurilor de resurse financiare:
✓ autofinanţare,
✓ creşteri de capital,
✓ credite,
✓ dezinvestire, leasing etc.

Evaluatorul se va situa pe poziţia investitorului potenţial şi prin diagnosticul intern va

examina strategia de dezvoltare a întreprinderii concretizată în structura de alocare a
resurselor:
✓ investiţii productive,
✓ investiţii financiare,
✓ dividende distribuite,
✓ creşterea necesarului de finanţare a exploatării
şi politica financiară care o însoţeşte.
Politica de îndatorare reprezintă unul din punctele cheie pentru evaluator. El va aprecia
proporţia dintre capitalul propriu şi capitalurile împrumute, ca şi corelaţia dintre nivelul de
îndatorare şi efectul de pârghie financiară. El va judeca dacă îndatorarea este prea
îndrăzneaţă, expunând întreprinderea la un risc financiar mare sau, din contra, este prea
prudentă şi întreprinderea nu a profitat de oportunităţile de a investi sau chiar şi-a frânat
creşterea.

49
În ceea ce priveşte natura surselor financiare este important de stabilit gradul de adecvare
între viteza de transformare în lichidităţi a activelor şi orizontul de exigibilitate al resurselor
care le asigură finanţarea.
Important pentru evaluator este şi costul asumat de întreprindere pentru formarea şi
menţinerea structurii capitalurilor sale precum şi randamentul obţinut prin exploatarea
alocărilor realizate.
Politica financiară este pusă în evidenţă în practică, atât pentru analiză cât şi pentru
previziune, prin tabloul alocări-resurse sau prin tabloul fluxurilor de trezorerie (situaţia
fluxurilor de trezorerie – cash – flow statement).
Tabloul de fluxuri va demonstra dacă strategia de investire a întreprinderii a fost
consistentă, adică rezultatul obţinut din activitatea economică a permis nu numai
reconstituirea capitalului iniţial, dar a lăsat un flux de trezorerie disponibil.
De aceea, în structura fluxurilor de trezorerie se identifică:
- trezoreria rezultată din operaţiile de exploatare;
- trezoreria rezultată din operaţiile de investire;
- trezoreria rezultată din operaţiile de finanţare;
şi variaţia netă a lichidităţilor (TOTALUL variaţiei trezoreriei).

Accesul la informaţiile contabilităţii de gestiune, în cazul diagnosticului intern, permite

evaluatorului să cunoască mai bine:
- rentabilitatea fiecărei subunităţi şi compartiment;
- structura şi evoluţia costurilor;
- calitatea informaţiei contabile.
Bazându-se pe mai multe date (o bază de date mai bogată), date mai apropiate de realitatea
intimă a întreprinderii, diagnosticul intern are meritul de a preciza mai clar pentru evaluator
coordonatele surselor de incertitudine pe care le va avea de urmărit în momentul estimării
valorii întreprinderii.

Un aspect important în elaborarea diagnosticului financiar îl reprezintă diagnosticul

riscului.
Noţiunea de risc este inseparabil legată de cea de rentabilitate. Riscul activităţii
economice se traduce în general prin variabilitatea rezultatului.
Riscul afectează rentabilitatea activului mai întâi, şi apoi a capitalului investit.
Din punct de vedere al întreprinderii, riscul poate fi abordat atât în calitate de
organizator al procesului de producţie (exploatare) cât şi în calitate de investitor.
În cadrul problematicii analizei riscului sunt abordate două aspecte:
 analiza riscului activităţii economice;
 analiza riscului financiar.
A. Analiza riscului activităţii economice
Rezultatul întreprinderii are la bază trei factori principali:
✓ cantităţile vândute;
✓ costul unitar;
✓ preţul de producţie.

50
 Fiecare factor este supus anumitor restricţii impuse de variaţia, modificarea mediului
economico-social, iar pe de altă parte, fiecare factor, prin modificarea sa, exercită o influenţă
diferită asupra rezultatului.
Gradul de sensibilitate al rezultatului întreprinderii la un anumit eveniment (diferit în
funcţie de natura activităţii întreprinderii şi poziţia în mediul său economic) face ca orice
acţiune întreprinsă să devină mai mult sau mai puţin riscantă.
Riscul activităţii economice sau riscul de exploatare prezintă de fapt riscul legat de
încetinirea randamentelor de exploatare (de producţie ). El depinde în mod esenţial de
gruparea cheltuielilor de producţie în variabile şi fixe şi corecta lor determinare.
Relaţiile între costurile fixe, costurile variabile şi profit sunt puse în evidenţă prin
analiza punctului critic care constituie un important instrument financiar.
Analiza riscului exploatării presupune şi abordarea unui alt concept, cel al levierului de
exploatare (sporul de eficienţă rezultat din activitatea de exploatare).

 Analiza pe baza punctului de echilibru prezintă anumite limite:

✓ presupune o cerere limitată, la preţ fix cât şi randamente la scară constantă;
✓ orizontul ce-l are în vedere este pe termen scurt şi nu generează modificări în
structura producţiei.
Cu toate limitele însă, calculul punctului critic este utilizat în conducerea
întreprinderii din următoarele considerente:
▪ oferă indicaţii asupra nivelului de activitate minim necesar pentru ca
întreprinderea să obţină profit;
▪ este un instrument ce ajută la luarea deciziei privind investiţiile pentru un nou
produs, investiţii de modernizare sau investiţii ce privesc dezvoltarea firmei;
▪ permite anticiparea profitului;
▪ dă o explicaţie privind abaterile dintre previziune şi realizări.
În această direcţie el indică, într-o anumită măsură faptul că o scădere a profitului
este datorată scăderii vânzărilor, unei creşteri a costurilor fixe sau a costurilor variabile şi
invers.

 Levierul de exploatare şi riscul activităţii economice

Analiza punctului critic prezintă efectele schimbării vânzărilor asupra profitului.
Măsura matematică (algebrică) a acestei schimbări ne este prezentată de mărimea levierului
de exploatare (sau de sporul de eficienţă generat de activitatea de exploatare, sau de
producţie).
Acest spor de eficienţă măsoară creşterea relativă a rezultatului exploatării ce rezultă
ca urmare a unei creşteri relative a activităţii întreprinderii.
În această direcţie urmărim două aspecte:
a) calculul coeficientului sporului de eficienţă;
b) relaţia existentă între acest coeficient, pe de o parte, şi costurile variabile, costurile fixe
şi cifra de afaceri, pe de altă parte.

a) Coeficientul sporului de eficienţă (Cse) exprimă relaţia dintre variaţia producţiei

şi variaţia rezultatului exploatării:

51
 R
Cse = R , în care  Q = variaţia volumului producţiei.
Q
Q
Acest coeficient exprimă de fapt elasticitatea rezultatului în funcţie de mărimea
volumului de activitate.
Riscul apare atunci când la o creştere cu o unitate a volumului de vânzări rezultatul
sporeşte mai puţin.
b) Pentru a evidenţia corelaţia coeficientului levierului cu cheltuielile variabile,
cheltuielile fixe şi cifra de afaceri plecăm de la relaţia de calcul a coeficientului levierului
de exploatare şi înlocuim rezultatul exploatării ( R ) cu elementele componente.
Se ştie că: R = Q ( p – v ) - CF
Cum costurile fixe sunt constante creşterea rezultatului exploatării ( R ) are relaţia:
R = Q ( p – v )
 R 
În aceste condiţii creşterea relativă a rezultatului exploatării   se scrie:
 R 
R Q( p − v )
= .
R Q( p − v ) − CF

Înlocuind în relaţia iniţială noua formulă a creşterii relative a rezultatului exploatării

obţinem:
Q ( p − v )
Q( p − v ) − CF Q( p − v )
Cse = =
Q Q( p − v ) − CF
Q

Înlocuind produsul Q  p cu CA ( cifra de afaceri sau vânzările) şi Q  v cu CV

(cheltuieli variabile totale) relaţia devine:
CA − Cv
Cse =
CA − CV − CF
Această relaţie arată că pentru un nivel de producţie dat, coeficientul sporului de
eficienţă va fi cu atât mai mare cu cât cheltuielile fixe sunt mai mici.
Concluzia care se desprinde din raţionamentul de mai sus ar fi: dacă o întreprindere
are un coeficient al sporului de eficienţă ridicat, schimbări nesemnificative ale vânzării vor
avea consecinţe importante asupra rezultatului exploatării care poate progresa simţitor, dar
tot la fel de rapid va scădea atunci când vânzările scad.
În urma analizei pragului de rentabilitate şi a efectului de levier din exploatare rezultă
că fluctuaţiile rezultatului exploatării (profitului) care reprezintă de fapt riscul economic al
întreprinderii depinde de trei factori: cifra de afaceri (volumul vânzărilor); structura

52
cheltuielilor (cheltuieli variabile şi cheltuieli fixe); vecinătatea punctului critic în raport cu
nivelul de producţie.
Situaţia este foarte riscantă dacă un agent economic se găseşte foarte aproape de
punctul critic.
Noţiunea de risc de exploatare este importantă nu numai pentru a aprecia o
întreprindere pe plan economic ci şi pentru a alege cele mai eficiente măsuri privind
finanţarea creşterii sale economice.

B. Analiza riscului financiar

Riscul financiar apare în momentul apelării la credite pentru a finanţa o activitate .
Acesta este legat de structura financiară a întreprinderii (a surselor de finanțare –
capitaluri proprii și datorii) dar, mai ales de structura datoriilor, care la rândul lor determină
gradul de îndatorare a agentului economic.
Dacă decizia de a investi determină riscul activităţii economice (de exploatare) atunci
decizia de finanţare generează riscul financiar.
Finanţarea unei acţiuni se poate face fie numai din capitalurile proprii, fie din
capitaluri proprii şi credite.
O parte a capitalului propriu împreună cu creditele (a căror proporţie variază)
asigură resursele necesare procurării unui activ economic: utilaj, linie tehnologică. Prin
exploatare acesta degajă un rezultat economic care se va împărţi între acţionari ( îşi însuşesc
profitul ce conţine şi impozit) şi creditor (dobânda cuvenită celor care au acordat credite).
Nu orice activitate investiţional este generator de efect de levier, spor de eficienţă
financiară. El apare numai când în momentul efectuării acestuia există diferenţă între rata
rentabilităţii financiare şi rata rentabilităţii economice.
Sporul de eficienţă financiară sau rata variaţiei ratei rentabilităţii capitalurilor proprii
este o funcţie de rata rentabilităţii economice şi costului datoriei angajate.
Considerând că o întreprindere angajează un credit pentru a-şi procura un utilaj, din
această acţiune va obţine un rezultat economic, în mod normal superior cheltuielilor
financiare realizate (dobânda datorată) pentru că altfel nu ar investi. Agentul economic
obţine un surplus drept diferenţă dintre rentabilitatea economică şi costul datoriei angajate.
Acest surplus revine acţionarilor, măreşte rezultatul net, deci şi rentabilitatea capitalurilor
proprii sau rentabilitatea financiară.
Dacă avem în vedere mecanismul care generează efectul levier financiar (efectul
sporului de eficienţă financiară) el poate fi exprimat cu ajutorul relaţiei de mai jos:
D
Rf = Re + (Re – Rd ) 
C
în care: Rf = rentabilitatea financiară
Re = rentabilitatea economică
Rd = rata dobânzii împrumutului
D = suma împrumutului acordat
C = capitalul propriu
D
Relaţia (Re – Rd )  poartă denumirea de efectul levier financiar.
C

53
 De fapt efectul levierului financiar este măsurat şi de indicatorul grad de îndatorare
a agentului economic (datorii totale / activ din bilanţ), indicator ce caracterizează structura
financiară a întreprinderii.

Vezi următoarele capitole:

Capitolul 4. Analiza performanţei şi riscurilor întreprinderii pe baza contului de
profit şi pierdere
Capitolul 6. Analiza poziţiei financiare a întreprinderii
Capitolul 7. Analiza financiară prin fluxuri parcurse în cadrul disciplinei ”Analiza
economico-financiară aprofundată”.

6. Sinteza diagnosticului

Reprezintă o situaţie concisă (eventual sub formă de tabele) a rezultatelor

diagnosticelor parţiale cu evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe și identificarea
principalelor cauze și efecte.
Uneori se realizează un sistem de punctare a acestor elemente şi se obţine un rezultat
global. Acest rezultat global poate fi utilizat în comparaţiile dintre firme (vezi modelele
Altman, Conan-Holder, modelul Băncii Centrale Franceze etc.).
Trebuie menţionat că astfel de metode au, pentru economia românească, relevanţă
doar ca exemplu ele fiind rezultatul aplicării metodologiei specifice analizei datelor statistice
pe cazul anumitor economii.

54
 Capitolul 4. Strategii microeconomice

1. Clasificarea strategiilor

Ofensive:
• creștere concentrată:
– lărgirea pieței de desfacere (pătrunderea pe noi piețe geografice – export de
exemplu);
– creșterea cotei de piață absolute;
– fuziune orizontală (achiziția unui concurent, ex: fuziunea Kandia-Supreme
Chocolat).
• creștere integrată (integrare):
– în aval (achiziția unei rețele de distribuție, ex. preluarea Germanos de către
Cosmote);
– în amonte (achiziția unui furnizor, ex. preluarea Azomures de către traderul
elvețian Ameropa)
• creștere diversificată:
– concentrică (corelativă – în legatură cu activitatea principală, ex. achiziția de
către Albalact a fabricii de brânzeturi Rarăul C-lung);
– conglomerat (necorelativă – fără legatură cu activitatea principală).

Defensive:
• restructurarea activității:
– financiară (a datoriilor de exemplu);
– organizaționala (a portofoliului de produse).
• dezinvestiții:
– vânzarea unei subsidiare/filiale
• lichidare:
– lichidare voluntară;
– faliment.
• recoltare.

2. Strategii şi avantaje competitive

• AVANTAJUL COMPETITIV = Cheia succesului- există atunci când strategia urmată de

firmă asigură acesteia:
– apărarea de acțiunea forțelor concurențiale și
– păstrarea clienților.
• Convingerea clienților că produsul/serviciul oferit are o VALOARE SUPERIOARĂ.

55
Strategii generice (M. Porter)

Dominația pe seama costului – aplicare

• concurența prin preț este ridicată;
• produsul are un grad ridicat de standardizare;
• posibilitățile de diferențiere sunt limitate;
• costurile de transfer ale clientilor sunt reduse;
• clienții sunt numeroși și au o putere ridicată de negociere.

Analiza structurii costurilor operationale și identificarea categoriilor de cost cu pondere

mare;
Adoptarea de măsuri care sa permită economii de costuri:
- creșterea gradului de utilizare a capacității de producție;
- re-localizarea geografică;
- investiții tehnologice, etc.
METODA COSTURILOR ȚINTĂ (TARGET-COSTING)
- stabilirea prețului-țintă al produsului și a marjei de profit;
- determinarea costului-țintă total;
- fixarea costurilor-țintă pe componente de produs.
Se aplică în industria auto.

Dominația pe seama costului – pericole:

• agresivitate excesivă în diminuarea prețului (erodarea veniturilor ca efect al
reducerii prețurilor nu este compensată de creșterea volumului vânzărilor --
diminuarea profitului);
• metodele de diminuare a costurilor sunt ușor de imitat de către concurenți;
• concentrarea exclusivă pe diminuarea costului și ignorarea (vezi cazul Nokia):
– interesului clienților în caracteristici adiționale;

56
 – reducerii sensitivității clienților la preț;
– schimbărilor survenite în întrebuințările produsului.
Diferențierea - avantaje
Un produs/serviciu cu caracteristici unice și atrăgătoare generează firmei:
▪ un premium de preț și/sau
▪ creșterea cantităților vândute și/sau
▪ consolidarea loialității în marca
= Avantaj competitiv

Strategia diferențierii – aplicare

• există mai multe variante de a diferenția produsul ceea ce il valorizează (vezi Apple);
• necesitățile și utilizările cumpărătorilor sunt diverse;
• puțini concurenți abordează de o manieră similară diferențierea;
• schimbările tehnologice se produc cu rapiditate și concurența se focalizează pe
dezvoltarea caracteristicilor produsului.
Sursele diferențierii:
INOVAREA
➢ de proces: perfecționarea metodelor de obținere a produsului cu scopul creșterii
eficienței economice (prin reducerea costului de fabricație);
➢ de produs: legată direct de satisfacerea nevoilor clienților

Strategia de diferențiere – pericole

• încercarea de a diferenția caracteristici ale produsului care nu sunt percepute de
către cumpărator ca reducând costul propriu sau îmbunatățind nivelul de trai;
• prețul-premium determină clientul să perceapă produsul ca fiind prea scump;
• eșuare în semnalarea valorii produsului către client (erori de marketing).

Strategia costului cel mai competitiv

• Combină strategia costului minim cu cea a diferențierii:
– realizarea unui produs de calitate superioară cu un cost mai mic;
– generează cumpărătorului un plus de valoare.

57
 Crearea unei valori superioare prin ÎMPLINIREA SAU DEPĂȘIREA așteptărilor
clientului în privința atributelor produsului și ATINGEREA așteptărilor în privința prețului.
Focalizarea
Obiectiv: Obținerea unor rezultate superioare (profit, rentabilitate) prin deservirea unor
părți (segmente) specifice ale pieții și nu prin abordarea globală a acesteia.
➢ criteriul geografic: urban/rural, zone (tradiții, obiceiuri)
➢ criteriul genului: feminin/masculin
➢ criteriul vârstei
➢ criteriul puterii de cumpărare (vezi locurile în avion).
Focalizarea – aplicare:
- deservirea necesităților clienților este costisitoare sau dificilă pentru firmele multi-
segment;
- nici un alt concurent nu s-a concentrat pe același segment;
- resursele firmei nu îi permit abordarea pieței în ansamblul său;
- sectorul de activitate are segmente diferite, generând oportunități de focalizare.
Focalizarea – pericole:
- preferințele clienților din cadrul nișei în privința atributelor produsului translatează
spre cele ale majorității cumpărătorilor din sector - segmentul devine parte a pieței
generale;
- segmentul devine atât de atractiv încât va atrage un număr ridicat de competitori
determinând dispersarea profitului total.
Integrarea pe verticală extinde activitatea firmei in cadrul aceleiasi industrii:
✓ în amonte spre furnizori;
✓ în aval către consumatorii finali ai produsului.
- se poate traduce în integrare totală sau partial.

Principiul strategiei competitive: strategia integrării verticale se impune NUMAI dacă

consolidează semnificativ poziția concurențiala a firmei!
Integrarea verticală – aplicare:
- cheltuielile cu materii prime detin o pondere semnificativa in costul de fabricatie;
- marjele de profit ale furnizorilor/distribuitorilor sunt ridicate;
- se impune necesitatea unei coordonări procesuale ridicate;
- poate reprezenta un mijloc de susținere a diferențierii;
- asigură producătorului accesul la consumatorul final (prin achiziția unei rețele de
distribuție – vezi cumpărarea rețelei Germanos de către COSMOTE).
Integrarea verticală – pericole:
- solicită resurse financiare importante;
- blochează firma adânc în sectorul respectiv de activitate;
- creează probleme de utilizare a capacităților de producție pe fiecare stadiu al lanțului
valorii;
- poate implica capabilități/cunoștințe diferite;
- reduce flexibilitatea tehnologică și rapiditatea introducerii de produse noi.

58
Externalizarea - avantaje
- specialiștii din afara firmei pot îndeplini unele activități mai bine sau mai ieftin;
- reduce riscul expunerii la schimbările de ordin tehnologic și/sau cele legate de
preferințele clienților;
- accelereaza procesul decizional;
- diminuează costurile de coordonare;
- permite firmei concentrarea asupra afacerilor de bază.

Crearea şi erodarea avantajului concurențial

Principiul strategiei competitive: Orice avantaj concurențial deținut poate fi erodat de

către acțiunile concurenților puternici!

Decizii strategice pe baza matricei McKinsey

Atractivitatea sectorului – se poate aprecia cu ajutorul diagramei sectoriale (cele 5 forțe).

Matricea McKinsey

59
Poziția concurențială – se evaluează pe baza factorilor: cota de piață absolută, marimea
capacității de producție, nivelul marjelor de profit proprii față de cele ale concurenților.

Decizii strategice pe baza matricei ADL

EXEMPLU - Electromagnetica

Dezvoltare naturală – orientare resurse spre D.A.S. în creștere și/sau cu poziție

concurențială importantă;
Dezvoltare selectivă – ameliorarea poziției concurențiale prin alocare selectivă de resurse;
Abandon – retragere de pe piață.

60
 Capitolul 5. Operationalizarea strategiei

5.1. Adecvarea structurii firmei cu opțiunea strategică

Structura organizațională
▪ Factori de influență:
- vârsta firmei
- dimensiunea firmei
- sistemul tehnic
- mediul
- sistemul de control și juridic
▪ Tipuri de structuri:
- funcțională
- bazată pe unități strategice de afaceri
- matriceală.

61
5.2. Planificarea strategică a activității; planul de afaceri

▪ PLANUL STRATEGIC:
- urmărește minimizarea efectelor negative ale amenințărilor mediului și
exploatarea oportunităților acestuia;
- gestionează cuplurile “produs-piață”;
- definește strategiile de atragere a resurselor (financiare, materiale, umane și
informaționale).

▪ PLANUL OPERAŢIONAL:
- definește ansamblul programelor vizate de către planul strategic;
- detaliază programele investiționale;
- cuantifică rezultatele previzionale.
Planul de afaceri:
1 sumar executiv (sinteza planului)
2 misiune și viziune strategică
3 situația actuală a firmei
4 descrierea produselor (serviciilor)
5 profilul pieței țintă
6 strategia de marketing și vânzări
7 cercetare-dezvoltare
8 planul operațional și de producție
9 management și administrarea afacerii
10 previziuni financiare
11 necesități de finanțare
Misiune şi viziune strategică:
1 viziune
2 misiunea firmei (scopul principal)
3 sistemul de valori
4 obiective

62
 5 analiza “puncte tari-puncte slabe”
6 strategii functionale (vânzări, marketing, producție, finanțe, management)

Situația actuală
1 istoricul firmei
2 situația financiară
1 contul de profit și pierderi
2 bilanț …
3 acționariat
1 structura
2 politica de dividende, etc.
Produsele/serviciile
1 scopul (necesitățile) produselor
2 utilizatorii finali și intermediari
3 rezultatele testelor
4 aprobări legale necesare fabricării și comercializării produselor respective.
Piața țintă
1 analiza pieței
1 evoluție
2 segmentarea pieței totale, segmentele-țintă vizate
3 bariere legislative existente
2 concurenți
1 dinamica cotei de piață
2 puncte tari/puncte slabe
3 clienți
1 profilul consumatorilor
Strategia de marketing
1 strategii de intrare/dezvoltare
2 estimarea vânzărilor (volum și prețuri)
3 politica comercială practicată
4 planul și costurile de marketing
5 rețeaua de distribuție utilizată, etc.
Cercetare-dezvoltare
1 progresul, planurile și resursele alocate
2 tendințe principale în domeniul tehnologic pe plan mondial și național
3 nivelul experienței acumulate, etc.
Planul operational:
1 prezentarea investițiilor realizate și viitoare
2 modul de organizare și nivelul resurselor umane
3 calculația costurilor
4 controlul calității
5 sistemele de producție și mentenanța
6 politica de aprovizionare (prețuri, calitate, politica de stocuri)
7 sistemele de transport, etc.

63
Management şi administrare
1 echipa managerială și rolul fiecărui membru
2 pozițiile neocupate
3 metodele de recrutare utilizate
4 sistemele operaționale, financiare și contabile
5 componentele principale ale costurilor indirecte, etc.
Previziuni financiare
1 IPOTEZE DE BAZĂ
1 CORELAREA IPOTEZELOR DE VÂNZĂRI, COSTURI, FORȚA DE MUNCĂ,
RESURSE FINANCIARE, ETC.
2 PREVIZIUNEA INVESTIȚIILOR
2 PREVIZIUNEA CPP (contului de profit și pierdere)
3 PREVIZIUNEA SITUAȚIEI PATRIMONIALE (bilanțului)
4 PREVIZIUNEA CASH-FLOW-ULUI
5 ANALIZA DE SENZITIVITATE
6 PREVIZIUNEA RATELOR

Sistemul de bugete

Bugetul vânzărilor:
• metoda creării pieței (în cazul bunurilor industriale)
• metoda indexării factorilor de piață (în cazul bunurilor de larg consum)
- predicția evoluției concurenților
- predicția evoluției puterii de cumpărare
- predicția evoluției cotei proprii de piață
• metode cu caracter statistic
Necesități și soluții de finanțare:
1 metoda scenariilor (optimist, pesimist, realist)
2 specificarea angajamentelor de finanțare garantate, etc.

64
 5.3. Strategia financiară. Corelația strategie generală - structură
financiară

*
Strategia generală Structura capitalului Politica de dividend

Diferentiere Indatorare redusa Plati importante, în

crestere
Dominatia pe seama costului Indatorare ridicata Plati reduse
(prin economii de scara)
Dominatia pe seama costurilor Ajustare periodica, emisiune Plati reduse
(prin reducerea chelt. indirecte si de actiuni
generale)
*) cf. Ashok Korvar – Indian Institute of Management

Creşterea sustenabilă financiar urmărește asigurarea echilibrului între ritmul de creștere al

vânzărilor (g) și cel al surselor proprii disponibile (g`).

65
 Capitolul 6. Cuantificarea succesului strategic. Managementul
valorii

6.1. Evoluţia indicatorilor financiari de apreciere a performanţelor

economico-financiare

Sistem de indicatori - clasificare

• Indicatori contabili:
– Profitul pe acțiune
– Rata rentabilității financiare
• Indicatori hibrizi (contabili și financiari):
– Valoarea economică adăugată (creată)
• Indicatori financiari:
– Valoarea actualizată netă
• Indicatori bursieri:
– Valoarea de piață adăugată (creată)
– Rentabilitatea totală a acționarilor.
Observații:
- potențialul de manipulare internă a indicatorilor contabili este ridicat;
- gradul de influență de către piețele de capital al indicatorilor bursieri este ridicat;
- indicatorii contabili sunt construiți pe baze istorice;
- indicatorii bursieri sunt construiți pe anticiparea evoluției viitoare a valorii create

Reprezentarea grafică a evoluţiei indicatorilor financiari de apreciere a performanţelor

întreprinderii este redată sugestiv în figura 9.

Figura 9 Evoluţia indicatorilor financiari de apreciere a performanţelor economico-financiare (Sursa:

Pascal Quiry, Yann Le Fur, Pierre Vernimmen, Finance d’entreprise 2009, ediţia a 7-a, p. 682)

66
6.2. Sistemul de indicatori de creare de valoare

În funcţie de natura lor, indicatorii de creare de valoare se pot clasifica astfel6:

Indicatori de natură hibridă (de natură contabilă şi financiară):
 profitul economic, respectiv valoarea economică adăugată (Economic Value Added –
EVA®7);
 valoarea lichidă adăugată (Cash Flow Added – CVA);
 rata internă de rentabilitate, care se identifică cu rentabilitatea lichidă a investiţiilor
(Cash Flow Return on Investement – CFROI).
Indicatori de natură bursieră:
 valoarea de piaţă adăugată (Market Value Added – MVA);
 rentabilitatea totală a acţionarilor (Total Shareholders Return – TSR).

Punctele forte şi punctele slabe ale acestor indicatori sunt prezentate în tabelul 2.

Tabelul 2 Indicatori de creare de valoare - puncte forte, puncte slabe

Natura
Indicatorul Puncte forte Puncte slabe
indicatorilor
Indicatori de Profit economic = Indicator simplu, care creşte Limitat la un an.
natură valoarea economică adăugată gradul de conştientizare a Evoluţii în timp, dificil
hibridă (Economic Value Added – EVA) conceptului de cost al de evaluat.
capitalului mediu ponderat.
Valoarea lichidă adăugată (Cash Nu se limitează la rezultatele Presupune calcule
Flow Added – CVA) dintr-un an. complexe.
Rata internă de rentabilitate =
rentabilitatea lichidă a
investiţiilor
(Cash Flow Return On Investment –
CFROI)
Indicatori de ▪ Valoarea de piaţă adăugată Simplitate izbitoare. Supusă volatilităţii
natură bursieră (Market Value Added –MVA) Reflectă crearea de valoare pieţelor de capital
totală şi nu anuală. (bursiere).
Dificil de aplicat unor
societăţi necotate.
▪ Rentabilitatea totală a În medie, pe termen lung, Calculată pe o perioadă
acţionarilor reprezintă rentabilitatea prea scurtă şi este
(Total Shareholder Return – TSR) acţionarilor. supusă volatilităţii
pieţelor de capital.

Sursa: Quiry, P., Le Fur, Y., Pierre Vernimmen, Finance d’entreprise 2009, p. 694

6 Quiry, P., Le Fur, Y., Pierre Vernimmen, Finance d’entreprise 2009, ediţia a şaptea, Editura Dalloz, Paris, 2008,
p. 694
7 Indicatorul valoarea economică adăugată (EVA®) este marcă înregistrată a cabinetului Stern Stewart.

67
6.2.1. Valoarea economica adăugată (Economic Value Added – EVA)

Originile valorii economice adăugate provin de la Hamilton (1877) şi Marshall

(1890), care au arătat că firmele pot crea bogăţie dacă reuşesc să câştige mai mult decât le
costa propriul capital şi datoriile. Ulterior s-au revizuit conceptele de venit rezidual şi costul
capitalului prin ajustări contabile şi s-a redefinit conceptul de valoare economică adăugată
de către firma de consultanţă americană Stern Stewart (1991).8

Valoarea economică adăugată (EVA) este o măsură a performanţei financiare bazată

pe conceptul că întregul capital are un cost şi câştigul peste costul capitalului creează valoare
pentru acţionari.
EVA = Profitul net operaţional - (Capitalul x Costul capitalului)

Profitul net operaţional (Po) se determină prin deducerea din rezultatul din exploatare
(Rexp) a impozitului pe profit (Ip): Po = Rexp -Ip
• Costul capitalului este un cost mediu ponderat (Weighted Average Cost Of Capital -
WACC) al costurilor surselor de finanţare utilizate: se determină ca medie aritmetică
ponderată (Cmpc) a costului capitalului propriu şi a costului capitalului împrumutat,
în funcţie de ponderea (Si) a fiecărei categorii şi rata de remunerare (ri) aferentă:

Cmpc=
 Si  ri = C  Rf + D  d  (1 − i)
100 Ci Ci
în care: C = capitalul propriu;
D = datoriile totale;
Ci = capitalul investit, sau activul total (At) deţinut de către întreprindere;Ci= C+D = At;
d = rata dobânzii;
i = cota de impozit

Valoarea economică adăugată reprezintă profitul economic real obţinut de

întreprindere, se raportează la întregul capital utilizat pentru finanţare şi se determină prin
diferenţa:
EVA= (Ri – Cmpc) × Ci
în care: Ri = rata rentabilităţii capitalului total investit;
Cmpc = costul mediu ponderat al capitalului.

Peter Druker spunea în acest sens:”Până când veniturile generate de către o firmă nu
sunt superioare costului capitalului utilizat în finanţarea afacerii, firma în cauză lucrează în
pierdere. Nu are nici o relevanţă practică faptul că a obţinut un eventual profit net contabil.
Întreprinderea returnează în economie mai puţin decât a primit de la aceasta ca resurse…Până
în acel moment, firma nu activează sănătos din punct de vedere economic.”9

8 Petrescu, S., Analiză şi diagnostic financiar-contabil-Ghid teoretico-aplicativ, ediţia a II-a, revizuită şi adăugită,
Editura CECCAR, Bucureşti, 2008, p. 289.
9 Peter Druker, citat de Vâlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., Analiză economico-financiară, Editura Economică,

Bucureşti, 2004, p. 316.

68
 Măsurarea performanţei cu ajutorul indicatorului valoarea economică adăugată
prezintă o serie de avantaje şi limite (dezavantaje)10 prezentate în tabelul 3.

Tabelul 3 Avantajele şi limitele indicatorului valoarea economică adăugată(EVA)

Avantaje utilizării EVA Limitele utilizării EVA

Utilizarea indicatorului EVA este
avantajoasă deoarece:
✓ reflectă profitul economic real obţinut de
întreprindere şi nu cel fiscal;
✓ poate fi calculat atât la nivelul întregii
întreprinderi cât şi la nivel de subunitate, în
funcţie de nevoile de informare existente;
✓ prezintă simplitate conceptuală;
✓ poate reprezenta un mijloc de motivare a
managerilor întreprinderii. Aceştia pot
primi bonificaţii în funcţie de valoarea EVA.
Cu cât valoarea EVA este mai mare, cu atât
cresc bonificaţiile primite.
Limitele utilizării EVA rezultă din
următoarele aspecte:
✓ evaluarea performanţelor întreprinderii
se face din punctul de vedere al
investitorilor, dar o întreprindere
performantă este aceea care răspunde
atât aşteptărilor mediului intern cât şi
extern;
✓ indicatorul nu poate fi utilizat pe termen
scurt în cazul sectoarelor de activitate în
care investiţiile se fac pe termen lung;
✓ aplicarea acestui indicator este
îngreunată de numărul mare de ajustări
contabile care sunt necesare şi de lipsa
unei metodologii unitare.

6.2.2. Valoarea de piaţă adăugată (Market Value Added – MVA)

Valoarea de piaţă adăugată (MVA) măsoară valoarea nou creată şi se determină ca

diferenţă între valoarea de piaţă curentă a întreprinderii şi capitalul investit (valoarea
contabilă a capitalurilor şi datoriilor):
MVA =Valoarea de piaţă - Capital investit

Valoarea de piaţă a întreprinderii cotate constituie capitalizarea bursieră (Cb = curs

bursier x nr. de acțiuni emise și aflate în circulație)
Capitalul investit (Cti) constituie suma dintre valoarea prezentă a capitalului iniţial (Ci)
investit de acţionari şi valoarea prezentă a profiturilor reinvestite (Pri).
Valoarea de piaţă adăugată poate avea o valoare:
▪ pozitivă şi semnifică crearea de bogăţie pentru acţionari prin mărirea valorii
capitalurilor investite de aceştia;
▪ negativă şi semnifică reducerea valorii capitalizării bursiere sub valoarea
capitalurilor proprii ale întreprinderii. În acest caz nu numai că nu s-a creat bogăţie
pentru acţionari ci s-a distrus şi o parte a bogăţiei existente la data efectuării
investiţiei.
Valoarea de piaţă adăugată are o serie de dezavantaje deoarece:
✓ nu ia în calcul costul de oportunitate al capitalului investit şi nici sumele distribuite
acţionarilor;

10Radu, F., Ţaicu, M., ”Consideraţii privind conceptul şi indicatorii performanţei economico-financiare”,
Economie teoretică şi aplicată - supliment, Editura AGER, Bucureşti, 2009, p.133.

69
 ✓ nu poate fi calculată decât la nivel de întreprindere şi nu la nivelul unei diviziuni.

6.2.3. Rentabilitatea totală a acţionarilor (Total Shareholders Return –

TSR)

Concept introdus de firma de consultanţă Boston Consulting Group, rentabilitatea

totală a acţionarilor (Total Shareholders Return – TSR) caracterizează valoarea creată de
către firmă acţionarilor săi în cursul unei perioade de timp şi arată ceea ce primesc în realitate
investitorii din investiţiile lor. Indicatorul se determină ca raport între modificarea valorii
bursiere a acţiunii (  Ca) la care se adaugă dividendele pe acţiune (Dividend per share DPS)
primite şi valoarea de piaţă a acţiunii la începutul perioadei (Ca0):

TSR=

în care,  Ca = modificarea valorii bursiere a acţiunii stabilită prin diferenţa dintre cursul
acţiunii la finele perioadei (Ca1) şi cursul acţiunii la începutul perioadei (Ca0);
 Ca = Ca1 – Ca0.

Boston Consulting Group pune în evidenţă existenţa unei corelaţii strânse

manifestate între evoluţia valorii adăugate lichide - indicator intern de apreciere a valorii
create de firmă pentru proprietarii săi şi dinamica rentabilităţii totale a acţionarilor -
indicator extern de comensurare a acestei valori.11
Creşterea rentabilităţii totale a acţionarilor reflectă majorarea valorii create de
întreprindere care permite stimularea investitorilor actuali şi potenţiali.
Limite:
- nu există o relație implicită permanentă între valoarea creată de către o firmă la un
moment dat și valoarea bursieră a acesteia (vezi perioadele de boom/crah bursier);
- nu se poate calcula la nivel de divizie ci numai la nivelul firmei și, în consecință, nu
poate servi ca indicator de performanță a “middle management”-ului.

11Vâlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., Analiză economico-financiară, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p.
330; Petrescu, S., Analiză şi diagnostic financiar-contabil-Ghid teoretico-aplicativ, ediţia a II-a, revizuită şi
adăugită, Editura CECCAR, Bucureşti, 2008, p. 297.

70
 BIBLIOGRAFIE

1. Alazard, C., Separi, S., Contrôle de gestion, Dunod, Paris, 2001.

2. Bîrsan, M., Analiza şi diagnosticul firmei, suport de curs, Univ. „Ştefan cel Mare”
Suceava, 2012
3. Dinu, E., Strategia firmei: teorie și practică, Editura Economică, București, 2000
4. Dinu, E., Diagnosticul și strategia firmei: studii de caz și lucrări aplicative, Editura
Economică, București, 2002
5. Istocescu Amedeo, Strategia si managementul strategic al organizatiei Concepte
fundamentale Aplicatii manageriale, disponibil online http://www.biblioteca-
digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=411&idb=

6. Kotler, P., Caslione, J., Chaotics. Managementul și marketingul în era

turbulențelor, Editura Publica, București, 2009
7. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005.
8. Maxim, E., Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași,
2008
9. Muntean, M, Solomon D.C., Analiza economico-financiară aprofundată, Editura Alma
Mater, Bacău, 2015
10. Niculescu, M., Diagnostic global strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1997
11. Păvăloaia W., Păvăloaia D., Diagnosticul şi evaluarea întreprinderii, Editura
Tehnopress, Iaşi, 2006;
12. Petrescu, S., Analiză şi diagnostic financiar-contabil. Ghid teoretico-aplicativ, ediţia a
II-a, revizuită şi adăugită, Editura CECCAR, Bucureşti, 2008.
13. Porter, M., Strategie concurențială, Editura Teora, București, 2007
14. Porter, M., Avantajul concurențial, Editura Teora, București, 2007
15. Quiry, P., Le Fur, Y., Pierre Vernimmen, Finance d’entreprise 2009, ediţia a şaptea,
Editura Dalloz, Paris, 2008.
16. Robu V., Anghel, I., Șerban, E.C., Analiza economico-financiară a firmei, Editura
Economică, Bucureşti, 2014
17. Solomon D.C., Analiza diagnostic şi evaluarea performanţei economico-financiare a
întreprinderilor comerciale, Editura Alma Mater, Bacău, 2010
18. Spătaru L. (2004), Analiză economico-financiară: instrment al managementului
întreprinderilor, Editura Economică, Bucureşti, 2004

71
19. Stan, V. S., Anghel, I., (coordonatori), Evaluarea întreprinderii, ediţia a treia revizuită,
Editura IROVAL Invel – Multimedia, Bucureşti, 2007.
20. Vâlceanu, Gh., Robu, V., Georgescu, N., Analiză economico-financiară, Editura
Economică, Bucureşti, 2004
21. Verboncu, I., Popa, I., Ștefan, S.C., Diagnosticarea organizației, Editura Pro
Universitaria, București, 2020

Reviste de specialitate:
Revista finanţe publice şi contabilitate, www.mfinante;
Expertiza și auditul afacerilor CECCAR;

Site-uri web:

www.bvb.ro;
www.mfinante;
……

72