Diagnosticul Organizatiei. Suport de Curs.

EMIL MAXIM
DIAGNOSTIC ORGANIZAŢIONAL
Manual pentru învăţământul cu frecvenţă redusă
Iaşi, 2022
Diagnosticarea organizaţiilor 2
CUPRINS
Capitolul 1
PROBLEMATICA DIAGNOSTICĂRII ECONOMICE
1. CONŢINUT ŞI TIPOLOGIE………………………………………………… ..... 8
2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC .... ………………………………………11
3. METODE DE CULEGERE A INFORMAŢIILOR .. ………………………….11
Capitolul 2
METODOLOGIA DIAGNOSTICĂRII ORGANIZAȚIILOR
1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC ..... ……………………………….14
2. COMPONENTELE STRUCTURALE ...... …………………………………….14
3. INDICATORII UTILIZAŢI ÎN ANALIZĂ .. ………………………………….15
4. SINTEZA REZULTATELOR ........ …………………………………………..107
4.1 INDICATORI SINTETICI …............................................................….…..107
4.2 SINTEZE SWOT .........................................................................................110
4.3 SINTEZE BAZATE PE GRILE ..……………… …………………………110
4.4 SINTEZE PE BAZA SCORURILOR ………………………………… ….111
5. RAPORTUL DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC ………………………………….112
Capitolul 3
ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL
1. ORGANIZAŢIILE ÎN ECONOMIE …………………………………………...22
2. MEDIUL ORGANIZAŢIILOR…………………….……………………………22
3. ÎNTREPRINDERILE………………………………………………………..…..25
4. SECTORUL DE ACTIVITATE .. …………………………………………..….32
Capitolul 4
DIAGNOSTICUL JURIDIC
1. ÎNFIINŢAREA ŞI FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIILOR……………..…..38
2. ACŢIUNILE COMERCIALE ALE SOCIETĂŢII ......................................... …38
Capitolul 5
DIAGNOSTICUL TEHNIC
1. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI TEHNIC ........ ………………………...42
2. DIAGNOSTICAREA FOLOSIRII UTILAJELOR ……………………………50
3. ASPECTE PARTICULARE ÎN DIAGNOSTICAREA CONSTRUCŢIILOR...52
4. DIAGNOSTICAREA TERENURILOR ……………………………………….52
5. DIAGNOSTICAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE . ……………………54
6. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂŢII MECANO-ENERGETICE …………….56
7. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂŢII DE INVESTIŢII ……………………….56
8. DIAGNOSTICAREA CERCETĂRII TEHNICE ………………………………59
9. PROTECŢIA MEDIULUI AMBIANT .... ……………………………………..60
Capitolul 6
DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE
1. CATEVA PARTICULARITĂŢIALE RESURSELOR UMANE……….……..62
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE ...... ………………………………..62
3. STRUCTURA PERSONALULUI ..... …………………………………………..64
4. CIRCULAŢIA PERSONALULUI..... …………………………………………..66
5. CALITATEA RESURSELOR UMANE ..... …………………………………...67
6. PARTICIPAREA LA ACTIVITATE ... ………………………………………...67

7. SALARIZAREA ŞI MOTIVAREA PERSONALULUI…………………….…68
8. FOLOSIREA RESURSELOR UMANE ....... …………………………………..68
9. PROTECŢIA PERSONALULUI .. ……………………………………………..69
10. SINDICATE, CONFLICTE, LITIGII .... ……………………………………….69
Capitolul 7
DIAGNOSTICUL COMERCIAL ŞI DE MARKETING
1. DELIMITAREA PIEŢEI ....... ………………………………………………….72
2. DIMENSIUNEA ŞI STRUCTURA PIEŢEI..…………………………………..72
3. ANALIZA OFERTEI .... ………………………………………………………...73
4. DIAGNOSTICUL APROVIZIONĂRII.. ……………………………….............79
5. DIAGNOSTICUL MARKETINGULUI ………………………………………..81
Capitolul 8
DIAGNOSTICUL CALITĂŢII
1. DIAGNOSTICAREA ORGANIZĂRII ȘI A RESURSELOR
COMPARTIMENTULUUI ………………………..…………………………..84
DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂȚILOR ……………………………………..84
2. NIVELUL CALITĂŢII ÎN ORGANIZAŢIE..………………………………….84
3. DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII...87
4. DIAGNOSTICAREA COSTURILOR ŞI EFECTELOR CALITĂŢII .... ……...87
Capitolul 9
DIAGNOSTICUL FINANCIAR
1. DIAGNOSTICUL PE BAZĂ DE REZULTATE . ……………………………...90
2. DIAGNOSTICUL PE BAZA BILANŢULUI …………………………………..91
3. DIAGNOSTICUL PE BAZA RENTABILITĂŢII ……………………………...95
4. DIAGNOSTICUL RISCULUI FINANCIAR ........ ……………………………..95
Capitolul 10
DIAGNOSTICUL GENERAL ŞI STRATEGIC
1. CONȚINUT ……………………………………………………………………97
2. ANALIZA MISIUNII ORGANIZAŢIEI .............. ……………………………..97
3. ANALIZA STRATEGIILOR.... ………………………………………………...99
4. ANALIZA PLANULUI STRATEGIC ..... ……………………………………101
Bibliografie ...................... ……………………………………………..………………113

1 PROBLEMATICA ANALIZEI
DIAGNOSTIC
Obiectiv fundamental
Înţelegerea conţinutului analizei diagnostic.
Obiective cognitive
După ce veţi parcurge capitolul veţi şti:
1. Ce este analiza diagnostic

2. Rolul analizei diagnostic în economie
3. Etapele realizării diagnosticului unei organizaţii
1. CONŢINUT ŞI TIPOLOGIE
Conţinut
Analiza, ca metodă de cercetare, presupune descompunerea fenomenelor şi proceselor în

componente structurale şi examinarea detaliată a acestora. Analiza poate fi mintală (logică,
psihologică etc.) sau materială (analiza fizică, chimică etc.). Sinteza presupune unirea
componentelor analizate şi explicarea caracteristicilor întregului.
După natura informaţiilor şi a tehnicilor utilizate, în economie întâlnim mai multe forme
ale analizei:
 Analiza statistică
 Analiza economică:
 tehnico-economică
 economico-financiară
 financiară
 contabilă
 analiza cost-beneficiu
 Analiza diagnostic
Analiza statistică studiază latura cantitativă a fenomenelor de masă în timp şi spaţiu şi le
interpretează ca fenomene probabile. Aceasta utilizează noţiunile de colectivitate statistică,
unitate a colectivităţii statistice, variabile statistice de timp, spaţiu şi atributive, indicatori
statistici, modele statistice etc.
Analiza contabilă este o metodă de cercetare pe bază de documente şi constă în
descompunerea operaţiilor economico-financiare în elementele componente în vederea stabilirii
conturilor în care acestea se vor înregistra. Aceasta permite înregistrarea corectă a operaţiilor
economice şi financiare în conturi.
Analiza financiară cercetează latura financiară a fenomenelor şi proceselor economice:
veniturile, cheltuielile, rezultatele economice. O formă particulară a analizei financiare este
analiza cost-beneficiu care stă la baza evaluării oportunităţii implementării proiectelor prin
compararea costurilor cu avantajele care se pot obţine. Analiza economico-financiară este un
instrument indispensabil de supraveghere şi de identificare a posibilităţilor de reglare a activităţii
şi performanţelor întreprinderii. Aceasta este utilizată pentru a verifica eficacitatea şi eficienţa

funcţionării unei organizaţii şi pentru a explica factorii care au condus la anumite rezultate.
Aprecierea situaţiei unei organizaţii, identificarea cauzelor care influenţează negativ
performanţele şi a celor care determină succesul acesteia au la bază cercetări specifice reunite
sub denumirea de “analiză diagnostic”, diagnosticare sau diagnoză.
Termenul provine din grecescul “diagnostikos” şi a fost preluat din medicină, unde are
sensul de concluzie asupra stării de sănătate a unui pacient formulată de medic pe baza
examenului clinic şi a informaţiilor de laborator. În funcţie de conţinutul concluziilor se stabilesc
remedii şi se recomandă tratamentul adecvat.
Analiza diagnostic se referă la întreg ansamblu de măsuri şi mijloace care stau la baza
obţinerii informaţiilor, formulării concluziilor şi stabilirii măsurilor necesare pentru realizarea
obiectivelor.
Analiza diagnostic este mai mult decât analiza economico-financiară, aceasta putând fi
utilizată pentru orice tip de sistem şi are câteva trăsături specifice:
- este o analiză complexă, orientată cu precădere spre două direcţii:
 măsurarea performanţelor organizaţiei;
 măsurarea performanţelor managementului;
- trece de la constatări la prefigurarea liniilor de acţiune în vederea realizării
obiectivelor.
Este incontestabil faptul că performanţele unei organizaţii sunt dependente în mare
măsură de calitatea managementului. Analiza diagnostic pune în evidenţă tocmai acest aspect al
calităţii, fiind orientată preponderent spre probleme de management.
Ca instrument managerial analiza diagnostic abordează organizaţia sistemic urmărind
cunoaşterea detaliată şi formularea măsurilor necesare în raport cu obiectivele vizate.
Analiza diagnostic este orientată spre a explica starea şi potenţialul organizaţiei şi,
parţial, realizarea obiectivelor.
Prin urmare, analiza diagnostic desemnează ansamblul mijloacelor şi procedurilor prin
care se realizează investigarea organizaţiilor în vederea identificării relaţiilor cu mediul, a
structurilor interne, a intrărilor şi ieşirilor, a factorilor care influenţează funcţionarea şi
realizarea performanţelor dorite.
În orientarea tradiţională, diagnosticul viza identificarea disfuncţionalităţilor care apar
într-un sistem şi a cauzelor care le generează. Concepţia modernă pune în sarcina diagnosticului
şi identificarea soluţiilor pentru înlăturarea disfuncţionalităţilor şi creşterea eficacităţii
sistemelor.
Necesitate
O astfel de analiză este necesară în mai multe situaţii:
- identificarea posibilităţilor de creştere a performanţelor la o organizaţie cu o
situaţie normală;
- stabilirea alternativelor pentru organizaţii aflate în dificultate;
- toate situaţiile în care este necesară evaluarea;
- restructurarea organizaţiei;
- informarea “părţilor interesate” cu privire la starea organizaţiei, performanţele
acesteia sau dificultăţile cu care se confruntă;
- identificarea noilor surse de avantaje concurenţiale;
- fundamentarea strategiilor pentru orice tip de organizaţie.
Aşa cum rezultă din enumerarea situaţiilor care fac necesară analiza diagnostic aceasta
are un triplu rol: cognitiv, explicativ şi predictiv. Pe baza concluziilor desprinse se formulează
acţiuni şi strategii menite să înlăture aspectele negative constatate şi să contribuie la creşterea
performanţei.
Clasificare
În practica economică se utilizează mai multe tipuri de analize diagnostic al căror
conţinut diferă în raport cu câteva criterii esenţiale: sfera de cuprindere, realizatorul analizei
diagnostic, frecvenţa cu care se efectuează, perioada de referinţă ş.a.
După sfera de cuprindere, putem întâlni:
- analiza diagnostic globală (multifuncţională) – la nivelul întregii organizații;
- analiza diagnostic parţială (funcţională) - pe procese sau componente
structurale;
- analiza diagnostic specializată pe probleme.
După realizatorul analizei diagnostic, putem întâlni:
- analiza diagnostic realizată de specialişti neutri (externi);
- autoanaliza diagnostic realizată de specialiştii sau managerii întreprinderii.
După frecvenţa cu care se efectuează, există:
- analiză diagnostic permanentă;
- analiză diagnostic periodică;
- analiză diagnostic ocazională.
Perioada de referinţă pentru analiza diagnostic are, de regulă, în vedere:
- trecutul: 2-3 sau 5 ani;

- prezentul;
- viitorul: 1-3 sau 5 ani, uneori chiar o perioadă mai mare.
Clasificarea are mai mult rolul de a evidenţia una sau câteva caracteristici esenţiale ale analizei.
În practică întâlnim combinaţii ale mai multor forme ale analizei.
2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC
Etapizarea acţiunilor pentru realizarea analizei diagnostic diferă în funcţie de obiectivele

urmărite şi metodele utilizate. În general, o analiză diagnostic necesită parcurgerea cel puţin a
următoarelor etape:
- cunoaşterea preliminară ;
- pregătirea acţiunii;
- stabilirea componentelor analizei;
- culegerea informaţiilor necesare;
- prelucrarea şi analiza informaţiilor;
- formularea concluziilor şi redactarea raportului de analiză diagnostic.
Resursele necesare şi timpul alocat fiecărei etape în parte diferă mult, în funcţie de
dimensiunea organizaţiei, specificul activităţii desfăşurate, scopul evaluării.
3. METODE DE CULEGERE A INFORMAŢIILOR
Pentru obţinerea informaţiilor necesare, evaluatorul poate utiliza mai multe metode:
 vizite în întreprindere;
 fotocopierea unor documente;
 completarea unor tabele, fişe, diagrame;
 preluarea unor informaţii din bazele de date ale întreprinderii;
 interviuri;
 utilizarea chestionarelor scrise.
Folosirea anchetelor în analiza diagnostic presupune, de cele mai multe ori, cercetări
totale şi nu selective. Majoritatea anchetelor utilizate în analiza diagnostic sunt exhaustive,
realizate prin contactarea directă a unor persoane. Se pot utiliza şi anchete prin sondaj, în special
pentru diagnosticul pieţei şi pentru cel social.
De regulă, analistul va utiliza combinat aceste metode urmărind obţinerea tuturor

informaţiilor necesare într-o anumită perioadă de timp şi cu un consum acceptabil de resurse.
Teste
1. Care sunt sursele de informaţii la care evaluatorul nu are acces în vederea analizei diagnostic?
a) evidenţele tehnico-operative şi financiar contabile
b) studii elaborate anterior pentru întreprindere
c) documentele elaborate în cadrul unor şedinţe
d) documentele care reflectă încărcarea unor prevederi legale
e) documente privind salarizarea, având în vedere caracterul confidenţial al salariului
f) au acces la toate sursele menţionate
2. Printre metodele de culegere a informaţiilor în analiza diagnostic putem menţiona:

a) vizite în întreprindere
b) vizite în întreprinderi similare
c) completarea unor tabele, fişe, diagrame
d) fotocopierea unor documente
e) experimente
f) tehnici de similare
g) interviuri şi chestionare
3. De complexitate mai mare este:

a) analiza diagnostic permanentă;
b) analiza diagnostic periodică;
c) analiza diagnostic ocazională.
2 METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC
Însuşirea metodologiilor utilizate în analiza diagnostic.
Obiective cognitive
4. Care sunt componentele unei analize diagnostic

5. Care sunt etapele ce se parcurg pentru realizarea unei analize diagnostic
6. Cum se culeg informaţiile în analiza diagnostic
7. Cum se sistematizează şi prelucrează informaţiile
8. Cum se stabileşte diagnosticul organizaţiei
9. Rolul analizei SWOT în analiza diagnostic
1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC
În practica economică se utilizează astăzi mai multe metodologii de analiză diagnostic al

căror conţinut diferă, dar care au şi multe caracteristici comune. Diferenţele de conţinut apar în
legătură cu specificul organizaţiilor, perioada de timp în care au fost elaborate şi aplicate, scopul
analizei diagnostic.
În general, orice metodologie de analiză diagnostic necesită mai întâi stabilirea
componentelor care pot fi:
- Componentele structurale ale analizei;
- Stabilirea indicatorilor pentru fiecare componentă de analiză;
- Stabilirea scalelor de evaluare şi a coeficienţilor de importanţă;
- Stabilirea sintezelor analizei diagnostic: matrici, grile de evaluare, scoruri, sinteze
SWOT etc.
Pentru fiecare componentă se stabilesc coeficienţi de importanţă, de regulă cu valori între
0 şi 1, astfel încât suma lor să fie 1. Pentru stabilirea coeficienţilor se utilizează chestionare
adresate managerilor, unor specialişti şi persoanelor din echipa de analiză diagnostic. Este de
preferat tehnica notării componentelor (note de la 1 la 10) şi, ulterior, transformarea notelor în
coeficienţi.
2. COMPONENTELE STRUCTURALE
Analiza diagnostic se realizează prin descompunerea organizaţiei ca sistem în subsisteme
structurale care pot fi:
- direcţii de analiză;
- criterii de analiză;
- faze ale analizei;
- domenii de analiză.
Stabilirea componentelor depinde de natura activităţii desfăşurate de organizaţie, dimensiunea
organizaţiei, numărul unităţilor strategice de afaceri ş.a.
Subsistemele analizei diagnostic în diferite metodologii utilizate
Specificaţie Domenii şi subdomenii de activitate

I. Gruparea pe direcţii de 1. Managementul financiar
analiză1 2. Adaptarea la cerinţele pieţei
3. Managementul tehnic şi de producţie
4. Managementul calităţii
5. Managementul general
6. Managementul resurselor umane
II. Gruparea pe criterii de 1. Criterii economico-financiare
analiză2 2. Criterii manageriale
3. Criterii de calitate şi competitivitate a produselor
4. Criterii tehnice şi tehnologice
5. Criterii socio-umane
6. Criterii ecologice
III. Gruparea pe faze ale 1. Diagnosticul economic şi financiar
analizei 3 2. Diagnosticul funcţional:
- comercial
- aprovizionare
- tehnic - producţie - calitate
- gestiune financiară
- management
3. Diagnosticul strategic
IV. Gruparea pe domenii de 1. Diagnosticul juridic
analiză4 2. Diagnosticul comercial
3. Diagnosticul operaţional
- cercetare-dezvoltare
- procese de fabricaţie
- mijloace de producţie
4. Diagnosticul resurselor umane
5. Diagnosticul managementului
6. Diagnosticul financiar-contabil
Notă: În cadrul fiecărui subsistem de analiză se utilizează criterii şi indicatori specifici ale căror niveluri
permit stabilirea diagnosticului final.
1 C. Mereuţă (coordonator) - "Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie", Editura Tehnică ,
Bucureşti, 1994
2Verboncu I, Hideguţi I., - "Analiza diagnostic - suportul elaborării strategiei societăţilor comerciale” în “Strategiile
manageriale de firmă ", Editura Economică , Bucureşti, 1996
3 Thibaut, Jean Pierre - "Le diagnostique d' entreprise. Guide pratique", Sedifir, 1989
4 ANEVAR - "Evaluarea întreprinderilor", curs, ediţia a III-a, 1995
3. METODE ȘI TEHNICI DE ANALIZĂ
Majoritatea metodelor de diagnosticare au la bază teoria sistemelor.

Organizația este abordată ca un sistem deschis alcătuit din subsisteme
interdependente (achiziții, producție, vânzări, resurse umane etc) și este influențată
de o serie de factori din mediul extern. Un model mai complex, dezvoltat de doi
specialiști americani, Nadler și Tushman, numit modelul congruenței, are în
vedere un număr mai mare de variabile pentru fiecare componentă a sistemului
(intrări, transformări, ieșiri).
Au fost dezvoltate și modele care se axează pe tratarea detaliată a mediului
intern făcând abstracție de componentele mediului extern (modelul Leavitt,
modelul câmpului de forțe, modelul six box ș.a)5.
În procesul de diagnosticare sunt folosite numeroase tehnici specifice mai
multor discipline de studiu specializate. Amintim câteva dintre acestea.
Regresia statistică
Legăturile dintre variabilele care caracterizează fenomenele şi procesele economice pot fi

descrise matematic folosind ecuaţii de regresie. Aceste ecuaţii descriu legături probabiliste şi
conţin o serie de parametri ale căror valori se determină plecând de la serii de date statistice şi
folosind diferite metode: metoda celor mai mici pătrate, metode de estimare punctuală, metode
de verosimilitate.
Substituţia în lanţ
În cazul legăturilor deterministe dintre variabile se poate utiliza metoda substituţiei în

lanţ pentru a evidenţia influenţa fiecărei variabile independente asupra variabilei dependente.
Aplicarea metodei presupune respectarea mai multor reguli:
- substituţia factorilor se face plecând de la factorii cantitativi spre cei calitativi;
5
Veerboncu, I. (coord) – Diagnosticarea organizației, Editura Pro Universitaria, București, 2020, p. 78
- substituirea se face succesiv;

- un factor substituit îşi păstrează mai departe ultima valoare.
Metoda conduce la obţinerea unor concluzii realiste atunci când modificarea unei
variabile independente nu influenţează nivelul altei variabile independente. Prin urmare, ar trebui
ca între variabilele independente să nu existe relaţii de dependenţă, situaţie mai rar întâlnită în
practică.
Comparaţia
Metoda comparaţiei este frecvent utilizată în analiza diagnostic, în analiza financiară sau
la analiza gradului de îndeplinire a obiectivelor. Aceasta presupune stabilirea unor referenţiale
pentru indicatorii analizaţi. Drept referenţiale putem utiliza:
 niveluri prevăzute în anumite standarde;
 niveluri cunoscute la un anumit concurent;
 valori medii sau maxime la nivelul sectorului de activitate;
 cele mai bune niveluri cunoscute – bancmarking.
Benchmarking
Succesul strategiilor anticoncurenţiale presupune mai întâi o bună cunoaştere a

concurenţilor, a punctelor tari şi slabe ale acestora. Un pas înainte pe linia creşterii
performanţelor organizaţiilor este făcut de benchmarking, proces complex prin care se urmăreşte
cunoaşterea celor mai buni dintr-un domeniu sau din afara acestuia şi găsirea celor mai bune
alternative sau a celor mai bune practici. În viaţa organizaţiilor benchmarkingul este procesul
continuu de evaluare a rezultatelor celor mai buni şi a practicilor utilizate de aceştia pentru
identificarea celor mai bune practici care pot fi utilizate în procesul de îmbunătăţire a
performanţelor organizaţiilor. Prin urmare, benchmarkingul vizează în principal procesele şi cele
mai bune practici. Această orientare a apărut după al doilea război mondial în Japonia şi se este
preluată în Europa după 1980. La început benchmarketingul era orientat spre cunoaşterea
caracteristicilor şi performanţelor produselor şi proceselor concurenţilor. Se extinde apoi spre
cunoaşterea practicilor organizaţiilor performante din zonă, indiferent de sectorul de activitate şi
apoi ale organizaţiilor performante la nivel mondial.
Etape şi principii
În practica firmelor şi în lucrările de specialitate întâlnim diferite abordări privind etapele

aplicării benchmarkinului6, în esenţă acestea fiind:
- Stabilirea problemei de studiu – conceperea proiectului, planificarea;
- Informarea – culegerea informaţiilor din interiorul şi din afara organizaţiei;
- Analiza şi evaluarea informaţiilor obţinute, identificarea soluţiilor şi stabilirea celor mai
bune practici;
- Adaptarea soluţiilor la propria organizaţie.
Organizaţia Europeană pentru Calitate (EOQ) a stabilit patru principii fundamentale ale
benchmarking-ului:
Reciprocitatea. Partenerii în procesul de benchmarking trebuie să colaboreze în
furnizarea informaţiilor necesare cunoaşterii reciproce şi să-şi împărtăşească practicile
utilizate pentru obţinerea succesului.
Analogia. Vor participa la un parteneriat de benchmarking organizaţii care au procese
similare.
Măsurarea corectă. Informaţiile utilizate trebuie să fie comparabile.
Corectitudinea. Informaţiile furnizate trebuie să fie corecte pentru a fi utile fiecărui
partener.
Funcţionarea acestor principii necesită respectarea unor cerinţe de etică, motiv pentru
care se recomandă ca analiza să evite unele domenii precum: preţurile şi politica de preţuri,
strategiile de marketing, capacităţile de producţie şi tehnologiile utilizate, standardele de firmă,
alte domenii sensibile.
Instrumente
Multe dintre instrumentele folosite în managementul calităţii sunt utilizate şi în procesele

de benchmarking:
- diagrama cauză-efect
- diagrama PARETO
- diagrama matriceală
- diagrama de relaţii
- diagrama afinităţilor.
- metoda arborilor de decizie
6
Scurtu Viorel, Russu Corneliu, Popescu Ioan – Benchmarking: teorie şi aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti,
2006, pag. 23-25
- grile de asociere
- chestionare.
4. SINTEZA REZULTATELOR DIAGNOSTICĂRII
Rezultatele analizelor făcute pentru fiecare subsistem în parte reflectă o imagine clară a
stării componentelor şi doar într-o mică măsură a stării de ansamblu a organizaţiei. La nivelul
managementului de vârf trebuie cunoscută periodic starea întregii organizaţii pentru
fundamentarea deciziilor strategice
4.1 INDICATORI STATISTICI
Analiza diagnostic presupune utilizarea unui număr mare de indicatori de efort, de efecte
şi de eficienţă, ale căror niveluri se obţin prin măsurare, calcul sau apreciere. Analistul va urmări,
pe de o parte, respectarea unor cerinţe pentru fiecare indicator şi, altele comune sistemului de
indicatori. Între cerinţele referitoare la fiecare indicator se pot aminti: simplitatea, corectitudinea,
pertinenţa. Pentru indicatorii sintetici se mai adaugă cerinţe privind corectitudinea agregării, non-
compensarea etc.
Un indicator este expresia numerică a unui fenomen, proces, a unei caracteristici sau
proprietăţi, a unei entităţi etc. definite în timp şi spaţiu. Fiecare indicator are o denumire şi o
valoare numerică ataşată
Între indicatori pot exista legături directe sau indirecte, mai mult sau mai puţin evidente,
care trebuie identificate pentru a realiza corelarea acestora. Astfel de legături există, spre exemplu,
între cota de piaţă şi cifra de afaceri, între cifra de afaceri şi profit, între costuri şi calitate etc.
Interdependenţele dintre indicatori pot fi de natură diferită şi au la bază:
- utilizarea unor elemente comune pentru calculul unor indicatori derivaţi;
- existenţa unor relaţii de natură cauză-efect între fenomenele care determină nivelurile
indicatorilor.
Un indicator este expresia numerică a unui fenomen, proces, a unei caracteristici sau
proprietăţi a unei entităţi , a unei categorii economice sau sociale, definite în timp şi spaţiu.
Prin urmare, un indicator are o denumire şi o valoare numerică ataşată.
Prin folosirea indicatorilor putem aprecia cantitativ entitatea sau entităţile la care se
referă, individual sau în interdependenţă cu alţi indicatori, aceştia având mai multe funcţii:
- de măsurare;
- de comparare;
- de analiză sau sinteză;
- de estimare;
- de verificare a ipotezelor;
- de testare a semnificaţiei parametrilor utilizaţi.
Conţinutul indicatorului şi metoda de calcul depind de natura fenomenului sau procesului

studiat şi sunt fundamentate de ştiinţa specifică domeniului la care se referă.
Valoarea în sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv
pentru care sunt necesare comparaţii care se pot face:
- în dinamică, pentru a aprecia intensitatea modificării în timp;
- cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;
- cu niveluri realizate de alte entităţi, similare sau nu, pentru aprecierea performanţelor.
Tehnicile de analiză au la bază informaţii cantitative şi calitative şi diferă de la o formă a analizei
la alta.
Indicatori statistici descriptivi
În practica analizei statistice se utilizează mai multe categorii de indicatori statistici

descriptivi:
 Indicatorii tendinţei centrale, care exprimă printr-o singură valoare ceea ce este
esenţial şi stabil la o serie de date. Sunt incluse în această grupă: media aritmetică,
media geometrică, media armonică, modul, mediana;
 Indicatorii variaţiei, care măsoară abaterile valorilor individuale unele faţă de
altele sau ale tuturor faţă de tendinţa centrală. Astfel de indicatori sunt:
amplitudinea variaţiei, abaterea individuală de la medie, abaterea medie liniară,
dispersia, abaterea medie pătratică, coeficientul de variaţie;
 Indicatorii corelaţiei, care măsoară legăturile stochastice dintre variabilele
independente şi cele dependente;
 Indicii statistici, care se calculează ca un raport între două valori distincte ale unui
indicator statistic. Valorile luate în calcul se pot referi la momente diferite de
timp: trecut-prezent, prezent-viitor, trecut-viitor, la zone geografice sau
întreprinderi diferite.
Indicatori inferenţiali
Caracterizarea cantitativă a fenomenelor de masă se poate realiza pe baza informaţiilor

referitoare la toate unităţile unei colectivităţi sau la unităţile unei subcolectivităţi reprezentativ
numită colectivitate de selecţie. În al doilea caz, valorile indicatorilor statistici ai colectivităţii
analizate se extind cu o anumită probabilitate la întreaga colectivitate, proces numit inferenţă
statistică.
Plecând de la indicatori simpli se determină prin agregare sau comparare indicatori de
ordin superior, cu un grad de sinteză din ce în ce mai ridicat până se ajunge, în unele situaţii, la
un singur indicator.
Criteriul după care se face gruparea depinde de scopul analizei, de specificul organizaţiei,
de caracteristicile fenomenului analizat.
Valoarea în sine a unui indicator nu spune, de cele mai multe ori, mare lucru, motiv
pentru care sunt necesare comparaţii care se pot face:
- în dinamică, pentru a aprecia intensitatea modificării în timp;
- cu niveluri prestabilite, pentru a aprecia realizarea unor obiective;
- cu niveluri realizate de alte entităţi, similare sau nu, pentru aprecierea performanţelor.
Indicatorii vor alcătui un sistem de indicatori compus din:
- indicatori care pot fi utilizaţi în orice organizaţie;
- indicatori specifici pe sectoare de activitate;
- indicatori specifici pentru organizaţia analizată.
După modul de obţinere indicatorii pot fi:
- Primari sau simpli, exprimaţi în mărimi absolute şi obţinuţi prin numărare, măsurare,
calcule primare
- Derivaţi, obţinuţi prin prelucrarea statistică a datelor primare sau a indicatorilor
simpli
După nivelul de agregare pot fi:
- Analitici
- Sintetici
Anumite fenomene sau simptome ale unei organizații pot fi puse în evidență pe baza
analizei și interpretării directe a indicatorilor, luând în considerare:
• Nivelurile individuale ale indicatorilor;
• Niveluri medii mediu

• Variaţia internă – dispersia, coeficientul de variaţie
• Variaţia în timp – indici, sporuri, ritmuri medii
• Variaţia în spaţiu - indici
Pentru indicatorii sintetici se poate utiliza, în plus, metoda substituției în lanț.
Pentru a analiza situația unei organizații concomitent pe baza unui număr mare de
indicatori pot fi folosite analize SWOT, grile de evaluare sau alte metode. Deoarece indicatorii
folosiți pot avea relevanță diferită în evidențierea stării organizației, în grilele de analiză se
utilizează coeficienți de importanță care se stabilesc prin diferite metode, mai frecvent fiind
întâlnite două: metoda notării; metoda repartizării punctajului.
Metoda notării caracteristicilor
Pentru aplicarea metodei, se stabileşte mai întâi scara de notare şi apoi se atribuie note
fiecărui indicator în funcţie de importanţa considerată.
Se obţine o matrice de forma:
 n11 n12 ... n1m 
 
 n21 n22 ... n2m  , în care:
 
 nn1 nn2 ... nnm

nij – nota acordată indicatorului i de specialistul (persoana) j.

p
 nij
j 1
Nota fiecărui indicator va fi o valoare medie: N i  , în care:
m
m – numărul persoanelor care fac aprecieri.
Pentru a obţine aprecieri cât mai bune este necesară mai întâi verificarea concordanţei
opiniilor în legătură cu notele acordate. Se utilizează în acest scop coeficienţi de corelaţie a
rangurilor. În final organizaţia va primi un punctaj pe o scară de la 1 la 10.
Metoda repartizării punctajului
Se stabileşte un număr de puncte (100 sau 1000), acelaşi pentru fiecare componentă a
analizei. Fiecărui indicator i se repartizează un număr de puncte în funcţie de importanţa pe care o
are în cadrul componentei din care face parte. Suma punctelor aferente indicatorilor unei
componente va fi 100 sau 1000. Atunci când într-o componentă a analizei se introduc noi
indicatori, este necesară revizuirea punctajului acordat iniţial.
Prin agregarea indicatorilor şi componentelor, organizaţia va obţine în acest caz un punctaj
între 1 şi 100 sau între 1 şi 1000.
4.2. SINTEZE SWOT
Rezultatele analizei diagnostic pun în evidenţă atât potenţialul firmei, cât şi constrângerile
şi oportunităţile mediului în care aceasta îşi desfăşoară afacerile. Aceste pot fi rezumate sintetic
într-o matrice cunoscută sub denumirea de „matricea SWOT“ .
Punctele forte reprezintă caracteristici sau competenţe distinctive ale firmei prin care
aceasta surclasează alte firme şi în special pe cele concurente: potenţial de cercetare-dezvoltare
superior, relaţii privilegiate cu furnizori sau beneficiari importanţi, echipă managerială de excepţie,
canale de distribuţie performante etc.
Punctele slabe sunt componente sau caracteristici ale firmelor care le situează într-o poziţie
nefavorabilă faţă de concurenţă: utilaje învechite, personal cu calificare scăzută, calitatea inferioară
a produselor, acces greoi la reţelele de distribuţie ş.a.
Atât punctele forte cât şi cele slabe au caracter relativ şi nu absolut: o firmă poate fi bună într-un
domeniu, fără ca această calitate să fie un atu dacă există concurenţi cu putere mai mare.
Oportunităţile sunt factori ai mediului extern care favorizează activitatea firmei într-o
anumită perioadă de timp. Pot să apară ca urmare a evoluţiei mediului extern.
Ameninţările sunt factori externi a căror acţiune poate influenţa negativ activitatea şi
rezultatele economico-financiare ale firmei.
Oportunităţile şi ameninţările pe care le întâlnesc firmele în mediul de afaceri pot fi de natură
economică, demografică, tehnologică, legislativă etc. Şi în cazul acestora, o evaluare realistă este
o condiţie esenţială pentru fundamentarea unor strategii corecte şi realizabile.
4.3 SINTEZE BAZATE PE GRILE
Scale de evaluare a indicatorilor
Prin metodele prezentate anterior stabilim pentru fiecare indicator un punctaj maxim
posibil în funcţie de rolul sau importanţa pe care o are în diagnosticarea subsistemului. Punctajul
efectiv al unui indicator va fi alocat în urma analizei, integral sau parţial, luând în considerare
starea şi dinamica acestuia.
Pentru starea indicatorului se utilizează, de regulă, o scală cu cinci niveluri:
N1 – nesatisfăcător
N2 – satisfăcător
N3 – mediu
N4 – bun
N5 – foarte bun
Pentru evaluarea dinamicii se poate utiliza tot o scală cu cinci sau cu trei niveluri:
T1 – scădere bruscă
T2 – scădere lentă T1 – trend favorabil
T3 – menţinere sau T2 – fără trend - menţinere
T4 – creştere lentă T3 – trend nefavorabil
T5 – creştere rapidă
Pentru indicatori se stabilesc ponderi sau coeficienţi de alocare a punctajului astfel:

 pentru indicatori la care interesează doar nivelul sau starea:
Nivelul sau starea Coeficient de alocare a punctajului
N1 – nesatisfăcător 0,2
N2 – satisfăcător 0,4
N3 – mediu 0,6
N4 – bun 0,8
N5 – foarte bun 1,0
 pentru indicatori la care interesează atât nivelul, cât şi dinamica se poate proceda în
mai multe moduri:
- se calculează indici ai dinamicii şi se atribuie punctajul în funcţie de natura
indicatorului (de efort, de efecte, de eficienţă) şi nivelul abaterii de la 100 7.
- se atribuie valori fiecărei stări şi fiecărei alternative de trend. Înmulţind
valorile, obţinem o matrice ale cărei valori se aduc între 0 şi 1 prin împărţirea
la valoarea maximă sau prin metoda utilităţilor8.
xij
k ij 
x max
Dacă se utilizează metoda utilităţilor, coeficienţii se obţin cu relaţia:
xij  x min
k ij 
x max  x min
Optăm pentru a doua alternativă, dar cu trei variante pentru tendinţă şi cu aducerea
valorilor între 0 şi 1 prin împărţirea la valoarea maximă. Coeficienţii vor fi:
7
Pentru detalii vezi: Ion Verboncu, Ion Popa – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, Bucureşti, 2001
8
Gh. Băileşteanu – Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Editura Mirton, Timişoara, 1997.
Tendinţa Nivelul sau starea indicatorului (xij)

N1 - N2 - N3 – N4 – N5 –
Nesatisfăcător Saatisfăcător Mediu Bun Foarte bun
(2) (3) (4) (5)
T1 - trend favorabil 2 4 6 8 10
( 2,0)
T2 - Fără trend - Staţionar 1,5 3 4,5 6 7,5
(1,5)
T3 - Trend nefavorabil 1 2 3 4 5
(1,0)
Tendinţa Coeficienţii de atribuire a punctajului (xij)

N1 (1) N2(2) N3(3) N4(4) N5(5)
T1 (2,0) 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0
T2 (1,5) 0,15 0,30 0,45 0,60 0,75
T3 (1,0) 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5
Pe o astfel de scală, un indicator care este apreciat ca importanţă cu 10 puncte, are

nivelul bun şi trendul favorabil va obţine punctajul efectiv: 10 x 0,8 = 8 puncte
Punctajul maxim al fiecărui indicator va fi:

pij  N ij  k ij
Calculul punctajului total pe fiecare componentă a analizei

ni N ij  k ij
Pi  
j 1 ni
Calculul punctajului la nivel de organizaţie

P   Pi   i
Concluzii:
- stabilirea stării organizaţiei;
- stabilirea locului organizaţiei într-o ierarhie etc.
Problemele esenţiale în aplicarea metodologiilor de analiză diagnostic sunt cele privind
stabilirea indicatorilor şi evaluarea acestora.
4.4 SINTEZE PE BAZA SCORURILOR
Caracteristici
• Este un diagnostic rapid
• Utilizează o serie de indicatori financiari
• presupune o anumită stabilitate la nivel de economie naţională

• Nu are în vedere situaţia subsistemelor organizaţiei
Etape
• stabilirea sau alegerea funcţiei pentru determinarea scorului;
• Calculul parametrilor funcţiei
• calculul indicatorilor;
• calculul scorului;
• stabilirea diagnosticului pe baza unei grile de diagnostic.
MODELUL ALTMAN
Funcţia utilizată de acest model are următoarea formă:
Z  1,2X1  1,4 X 2  3,3 X 3  0,6 X 4  X 5
Active circulante
X1 
Total activ
Pr ofit reinvestit
X2 
Total activ
Profit înainte de dobânzi şi impozit

X3 
Activ total
Cifra de afaceri
X5 
Activ total
Capitalizare bursieră
X4 
Total datorii
Diagnosticul firmei se stabileşte astfel:
- pentru Z > 2,90 – firma este considerată sănătoasă economic;

- pentru 1,81 < Z  2,90 – firma se află în dificultate;
- pentru Z < 1,81 – firma este falimentară.
5. RAPORTUL DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC

Raportul de analiză va prezenta detaliat fiecare componentă, concluziile desprinse şi

concluziile finale în legătură cu starea şi perspectivele sistemului analizat.
Rezultatele analizei se sistematizează într-un document special, care conţine piese scrise şi
desenate, fotografii, anexe sintetice şi care poate fi însoţit şi de alte materiale probatorii pentru
concluziile cercetării (filme, diapozitive, chestionare completate de persoanele anchetate, mostre
etc.).
Nu se poate stabili o structură precisă şi obligatorie pentru un raport de analiză
diagnostic. Acesta nu este un document tipizat, iar conţinutul său este puternic influenţat de
personalitatea cercetătorilor. Putem identifica totuși unele elemente care, sub o formă sau alta,
se vor regăsi în orice raport de analiză diagnostic şi acestea sunt:
- pagina de titlu;
- cuprinsul;
- rezumatul;
- introducere;
- obiectivele analizei diagnostic;
- prezentarea întreprinderii şi a mediului;
- metodologia de cercetare utilizată;
- rezultatele analizei;
- concluzii şi recomandări;
- bibliografie;
- anexe.
3 ORGANIZAŢIA ŞI MEDIUL
Înţelegerea domeniului de realizare a analizelor diagnostic la nivel microeconomic.
Obiective cognitive

10. Ce sunt organizaţiile şi de ce este necesară diagnosticarea lor

11. Particularităţile întreprinderilor ca organizaţii
12. Ce este mediul organizaţiilor
13. Cum se integrează organizaţiile în sectoare de activitate
1. ORGANIZAŢIILE ÎN ECONOMIE
Organizaţia este un grup de două sau mai multe persoane care lucrează împreună pentru a
realiza anumite obiective de interes comun. Definite astfel organizaţiile pot fi de o mare
diversitate: şcoală, echipă sportivă, formaţie artistică, grup religios, întreprindere, stat.
Încă de la începerea cercetării, analistul culege primele informaţii despre organizaţie şi îşi
formulează o opinie de ansamblu asupra acesteia.
Într-o primă fază nici nu sunt necesare prea multe informaţii despre organizaţie. Dacă
ştim care este obiectul său de activitate, care sunt principalele componente ale ofertei sale, vom
putea trece direct la analiza mediului extern al acesteia.
Istoricul organizaţiei se va referi în principal la următoarele aspecte:
- anul înfiinţării şi profilul de activitate la momentul respectiv;
- faptele şi evenimentele esenţiale din trecutul întreprinderii;
- principalele etape de dezvoltare şi modalităţile de realizare;
- schimbările care au avut loc în tehnologie şi în profilul de activitate;
- succese deosebite înregistrate, momentele obţinerii şi faptele care le-au determinat;

- natura crizelor trecute, modalităţi de soluţionare, sechele rămase.
Funcţionarea organizaţiei presupune integrarea eficientă a acesteia în mediul din care face
parte, dezvoltarea unor legături certe privind asigurarea resurselor de care are nevoie şi livrarea
bunurilor pe care le produce. Această integrare este condiţionată de cunoaşterea precisă a
variabilelor de mediu, a gradului în care întreprinderea le stăpâneşte pentru a putea formula
ipoteze cu privire la perspectivele acesteia.
2. MEDIUL ORGANIZAŢIILOR
Mediul intern
Mediul intern este format din ansamblul activităţilor, relaţiilor şi resurselor interne a căror
utilizare creează condiţiile integrării întreprinderii în mediul extern. În marea lor majoritate
componentele mediului intern sunt controlabile şi pot fi adaptate de către manageri în vederea
realizării obiectivelor întreprinderii. Aceste componente sunt: potenţialul tehnic, potenţialul uman,
potenţialul financiar, potenţialul informaţional, relaţiile, la care se adaugă structurile şi activităţile
desfăşurate de organizaţie. Prin analiza componentelor mediului intern stabilim punctele tari şi
punctele slabe ale organizaţiei.
Mediul extern
Prin mediu extern înţelegem ansamblul agenţilor şi forţelor din afara întreprinderii care
pot afecta modul în care aceasta îşi menţine sau îşi dezvoltă schimburile pe piaţă. Acesta are
două grupe de componente care alcătuiesc micromediul sau mediul specific şi respectiv
macromediul sau mediul general al firmei.
Micromediul extern
Micromediul extern este format din agenţii care se află în anturajul imediat al întreprinderii,
înglobând: furnizorii de factori de producţie, intermediarii care apar pe lanţul distribuţiei
mărfurilor, firmele concurente, clienţii şi publicul.
Macromediul extern
Macromediul extern sau mediul global este acea parte a mediului unei firme care ţine de
societatea în ansamblul ei, vizând mai mult factori asupra cărora întreprinderea are o influenţă
nesemnificativă dar care pot influenţa considerabil activitatea acesteia. Aceşti factori pot fi:
tehnici, economici, demografici, politico-juridici, socio-culturali, naturali etc.
Manifestarea factorilor de mediu
La un moment dat pentru o organizaţie putem identifica diferite ipostaze ale mediului în
care îşi desfăşoară activitatea:
- mediu stabil;
- mediu instabil;
- mediu turbulent.
Mediul stabil este caracterizat de modificări lente, uşor previzibile şi nu pune probleme
deosebite în faţa managerilor.
Mediul instabil este caracterizat de schimbări frecvente, previzibile cu o probabilitate mai
mică şi este specific situaţiei întâlnite curent în viaţa economică.
Mediul turbulent se manifestă prin schimbări frecvente, bruşte şi previzibile cu mare
dificultate. Este specific întreprinderilor din industria de vârf şi perioadelor de mari schimbări
economico-sociale.
Faţă de aceste manifestări managerii trebuie să-şi fundamenteze strategiile şi să realizeze:
o cercetări pentru cunoaşterea, analiza şi explicarea mediului;
o stabilirea relaţiilor pe care organizaţia trebuie să le aibă cu factorii de mediu, respectiv:

control, influenţare, selecţie, adaptare la cerinţele acestora etc.;
o stabilirea acţiunilor pe care organizaţia trebuie să le desfăşoare pentru a contracara
influenţele negative şi a valorifica influenţele pozitive ale factorilor de mediu;
o întreprinderea unor acţiuni specifice. Acţiunile vizează prezentul dar mai ales viitorul
care, deşi este tot mai greu previzibil trebuie totuşi anticipat.
Se consideră că două caracteristici ale mediului afectează într-o mare măsură viaţa
organizaţiilor: dependenţa de resurse şi incertitudinea informaţiilor privind mediul.
La baza schimbării proceselor şi a firmelor stau numeroşi factori a căror cunoaştere
anticipată constituie astăzi o preocupare de bază a managementului:
 schimbări majore în structura demografică, profesională, culturală cu implicaţii
asupra consumului;
 piaţa actuală este pentru multe produse şi servicii o piaţă a clienţilor, cu o ofertă
abundentă şi diversificată;
 lupta pentru clienţi schimbă orientarea de la producţia de masă spre producţia
personalizată, fără o majorare semnificativă a preţului, fapt ce impune schimbarea
proceselor;
 extinderea muncii în echipă şi valorificarea sinergiilor;
 extinderea sistemelor de comunicaţii on-line, a utilizării reţelei internet şi accesul la
un volum tot mai mare de informaţii;
 internaţionalizarea firmelor şi creşterea continuă a exportului de capital;
 difuzarea pe scară largă a tehnologiilor moderne;
 diminuarea rezervelor de resurse neregenerabile şi restrângerea zonelor de exploatare
a acestora;
 amplificarea poluării şi extinderea preocupărilor şi a exigenţelor legate de protecţia
mediului.
Adaptarea firmelor la noile condiţii de mediu este un proces complex şi trebuie să vizeze
toate laturile funcţionării şi evoluţiei acestora: adaptarea resurselor interne, organizare,
adaptarea ofertei, schimbarea relaţiilor cu micromediul extern şi a atitudinii faţă de
componentele macromediului.
Cauzele şi factorii care determină aceste schimbări şi necesită intensificarea preocupărilor
pentru viitor sunt multiple şi ele trebuie analizate cu referire la viaţa economico-socială în
general şi nu numai în legătură cu viaţa organizaţiilor.
La nivelul organizaţiilor principalele surse ale schimbărilor sunt:
- evoluţia mediului tehnologic;
- explozia cunoştinţelor;
- învechirea produselor (uzura morală) într-un ritm superior celui al uzurii lor
fizice;
- condiţiile de muncă;
- schimbări în structura resurselor de muncă.
Sub acţiunea acestor factori mediul organizaţiilor devine tot mai instabil şi imprevizibil
cu consecinţe de multe ori negative, şanse de reuşită având doar cele care reuşesc să se adapteze
din mers la noile condiţii care apar. Nici procesul de adaptare nu este simplu dacă nu se
încadrează într-o viziune de ansamblu care să prefigureze calea de urmat şi consecinţele
abaterilor.
Schimbările sunt în general benefice pentru omenire dar provoacă mari perturbaţii la
nivelul unor categorii de persoane sau organizaţii. De aici o adevărată rezistenţă la schimbare
care pune în faţa managerilor probleme deosebite.
Rezistenţa se poate manifesta deschis prin demonstraţii, greve, neglijenţa în muncă,
scăderea ritmului şi a calităţii muncii sau chiar acte de distrugere şi sabotaj. Putem întâlni şi
forme mascate ale rezistenţei concretizate în absenteism, demisii, moral scăzut.
Oamenii, în general, se schimbă greu şi din această cauză managerii preferă uneori
înlocuirea unei echipe decât încercarea de a o schimba. Chiar mulţi adepţi ai schimbării sunt de
acord cu aceasta când îi au în vedere pe alţii şi nu pe ei înşişi.
3. ÎNTREPRINDERILE
Întreprinderea este o entitate organizatorică şi tehnologică cu personalitate juridică având

ca scop realizarea de bunuri sau servicii în scopul obţinerii de profit.
- orice întreprindere este o organizaţie;
- are finalitate economică – realizează bunuri sau servicii pentru alţii în vederea obţinerii
de profit;
- dispune de autonomie decizională.
In România, potrivit legislaţiei actuale (Legea nr. 31/1990 cu privire la înfiinţarea şi
funcţionarea societăţilor comerciale) se organizează şi funcţionează următoarele tipuri de firme:
- societăţi pe acţiuni (SA);
- societăţi cu răspundere limitată (SRL);
- societăţi comerciale în nume colectiv (SCNC);
- societăţi în comandită simplă (SCS);
- societăţi în comandită pe acţiuni (SCA).
Diferenţele între aceste tipuri de firme apar în legătură cu numărul asociaţilor, capitalul
social minim, răspunderea asociaţilor, managementul.
După dimensiunea lor firmele se împart în: mici, mijlocii şi mari. Anuarul statistic al
României stabileşte mărimea întreprinderii după numărul de salariaţi astfel:
- Întreprinderi micro: 0-9 salariaţi;
- Întreprinderi mici: 10-49 salariaţi;
- Întreprinderi mijlocii: 50-249 salariaţi;

- Întreprinderi mari: peste 249 salariaţi.
După natura activităţii desfăşurate avem întreprinderi: industriale, agricole, de

construcţii, de transporturi, de turism, de prestări servicii, de comerţ en-gros şi en-detail etc.
După forma de proprietate întreprinderile pot fi: publice, private sau mixte.
Mai întâlnim şi o clasificare a firmelor după apartenenţa lor naţională: întreprinderi
naţionale, multinaţionale şi mixte. Primele au întreg patrimoniul în interiorul graniţelor unei ţări
iar proprietari sunt persoane fizice sau juridice sin statul respectiv.
Înfiinţarea întreprinderilor
Înfiinţarea unei întreprinderi este actul de voinţă al unuia sau mai multor întreprinzători,
care, pe baza unui contract de societate, iniţiază o afacere legală aducătoare de profit.
Condiţii de fond şi de formă
a) de fond: - numărul şi calitatea participanţilor la constituire;

- consimţământul părţilor;
- aportul social;
- participarea la profit şi/sau pierderi.
b) de formă: - redactarea semnarea contractului;
- redactarea şi semnarea statutului;
- publicarea.
Etape
Identificarea oportunităţilor( ideea de afaceri)

 Observarea mediului de afaceri;
 Studiul necesităţilor şi a gradului de satisfacere;
 Studiul tehnologiilor utilizate;
 Studiul metodelor utilizate în managementul unor afaceri
 Studiul pieţei;
 Consultarea brevetelor nefolosite;
 Definirea (identificarea ) clienţilor;
 Identificarea cerinţelor clienţilor.
Elaborarea proiectului
 Studiul pieţei – cererea, oferta, concurenţa

 Planificarea acţiunilor comerciale;
 Studiul financiar;
 Planul de afaceri.
Înfiinţarea societăţii
 redactarea contractului şi statutului;

 stabilirea numelui şi reţinerea acestuia la Oficiul Registrului Comerţului;
 autentificare la notariat;
 deschiderea contului în bancă şi depunerea capitalului;
 avize, aprobări;
 depunerea dosarului la instanţa juridică locală;
 depunerea dosarului la Camera de Comerţ
 înmatricularea la Registrul Comerţului;
 înregistrarea la Administraţia Financiară;
 publicarea sentinţei în Monitorul Oficial.
Începerea activităţii
Dimensionarea întreprinderilor
Dimensionarea unei firme constă în stabilirea mărimii acesteia. Această problemă se pune
atât în momentul înfiinţării cât şi atunci când se doreşte extinderea prin investiţii sau fuziune cu
alte firme.
Indicatori dimensionali
Dimensiunea sau mărimea unei firme poate fi apreciată pe baza mai multor indicatori
dimensionali:
- cifra de afaceri;
- profitul;
- volumul producţiei;
- numărul clienţilor serviţi într-o anumită perioadă de timp, în cazul întreprinderilor
prestatoare de servicii;
- numărul de personal;
- capacitatea de producţie în cazul întreprinderilor prelucrătoare;
- suprafaţa disponibilă sau efectivul de animale, pentru întreprinderi agricole;
- capacitatea de servire;
- puterea în cazul întreprinderilor din domeniul energetic.
Aceste componente se află în relaţie de interdependenţă în sensul că dimensiunea tehnică
şi cea psiho-socială trebuie să se coreleze cu dimensiunea economică.
Metode folosite pentru stabilirea şi analiza dimensiunii
Metoda punctului de echilibru

Punctul de echilibru sau “pragul de rentabilitate” corespunde volumului de activitate la
care încasările sunt egale cu cheltuielile, adică:
Cf
q  p  q  cv  C f , de unde rezultă: q
p  cv
C f – cheltuieli fixe totale;
p – preţul unitar al produsului sau serviciului;
cv – cheltuieli variabile pe unitatea de produs.
Pentru întreprinderile cu activitate eterogenă pragul de rentabilitate se determină pe baza cifrei
Cf
de afaceri: CAcr 
C
1 v
CA
Utilizarea relaţiei presupune să cunoaştem ponderea cheltuielilor variabile în cifra de
afaceri. Aceasta poate fi determinată prin analize statistice sau poate fi stabilită ca obiectiv.
Fig. nr.3.1. Dimensionarea întreprinderii pe baza punctului de echilibru
La punctul de echilibru profitul este egal cu zero ceea ce înseamnă că întreprinderea

trebuie să desfăşoare un volum de activitate peste acest nivel pentru a obţine profit. Asupra
cheltuielilor fixe apar numeroase presiuni „din afară”, cărora managerii trebuie să le facă faţă:
creşterea taxelor şi impozitelor, creşterea preţurilor la energie, majorarea salariului minim pe
economie ş.a.
Metoda costului
O altă metodă ce poate fi utilizată în dimensionarea întreprinderilor este cea bazată pe

costuri. Metoda poate fi utilizată în cazul fabricării unui singur produs sau al prestării unui singur
serviciu, dar şi în cazul mai multor produse sau servicii dacă se pot stabili coeficienţi de
echivalenţă între acestea. În acest scop cheltuielile se grupează astfel:
- cheltuieli variabile pe unitatea de dimensiune: amortizarea şi cheltuielile cu
reparaţiile; cheltuieli salariale pentru personalul indirect productiv; cheltuieli de
transport; cheltuieli de investiţii.
- cheltuieli fixe pe unitatea de dimensiune: cheltuieli salariale directe; cheltuieli cu
materiile prime; cheltuieli cu energia electrică etc.
C
(c osturi/
produs)
C
C2
C1
O Xoptim Caracteristic a
dimensionalã
Fig. nr.3.2. Dimensionarea întreprinderii în funcţie de costuri

Se stabilesc ecuaţii de dependenţă a celor două grupe de cheltuieli de dimensiunea
întreprinderii şi prin derivarea sumei ecuaţiilor se obţine dimensiunea optimă.
Metoda profitului
Această metodă pleacă de la ipoteza că profitul întreprinderii creşte până la un anumit

nivel o dată cu creşterea dimensiunii acesteia după care începe să scadă.
Profit
O Xop tim Carac teristic a

d im ensiona lã
Fig. nr.3.3. Evoluţia profitului în funcţie de dimensiunea firmei
y  a  bx  cx 2
Dacă poate fi stabilită ecuaţia profitului în funcţie de caracteristica dimensională, prin

derivare se obţine nivelul optim al întreprinderii.
Amplasarea întreprinderilor
Amplasamentul unei întreprinderi condiţionează în mare măsură viabilitatea acesteia şi

eficienţa activităţii desfăşurate ca urmare a faptului că fiecărui amplasament îi corespund condiţii
specifice de mediu demografic, tehnologic, social şi legislativ.
La alegerea amplasamentului sunt avute în vedere mai multe criterii de natură tehnico-
economică şi socială.
Criterii tehnico-economice
- apropierea de sursele de materii prime, materiale sau semifabricate, în cazul
întreprinderilor mari consumatoare de materii prime pe unitatea de produs finit;
- apropierea de sursele de alimentare cu energie şi combustibil pentru unităţile mari
consumatoare de astfel de resurse;
- posibilităţile de alimentare cu apă potabilă şi industrială;
- apropierea de pieţele de vânzare a produselor;
- apropierea de centrele în care se găseşte forţă de muncă ieftină.
- caracteristicile terenului de amplasament;
- încadrarea în complexe şi zone industriale;
Criterii sociale
- protecţia populaţiei şi a mediului ambiant;
- asigurare de locuri de muncă;
- asigurarea condiţiilor corespunzătoare de muncă şi viaţă pentru angajaţi.
Metode: minimizarea costului total al transportului; minimizarea riscului.
4. SECTORUL DE ACTIVITATE
O informare privind sectorul în care se încadrează întreprinderea, prin conţinutul ofertei

de bază a acesteia, ne va permite ulterior să formulăm concluzii în legătură cu perspectivele
dezvoltării sale. Sectorul în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea condiţionează în mare
măsură rentabilitatea acesteia.
Natura sectorului
Sectoarele economice au caracteristici specifice în ceea ce priveşte natura produselor şi
activităţilor, rata valorii adăugate, avantajul competitiv şi pot fi:
 sectoare de volum, în care sunt incluse: industria extractivă, metalurgia feroasă şi

neferoasă, industria materialelor de construcţii, industria chimică de mare tonaj,
agricultura ş.a. Aceste domenii se caracterizează prin:
o volum mare de producţie;
o rată a valorii adăugate relativ mică;
o sensibilitate mare la costuri;
o sensibilitate mare la mijloacele logistice.
 sectoare de diferenţiere, care includ industriile prelucrătoare de produse de natura
bunurilor de consum şi cele destinate producţiei: industria constructoare de maşini,
chimia de mic tonaj, industria electronică şi electrotehnică, industria alimentară,
industria uşoară etc. Principalele caracteristici ale acestui sector sunt:
o rată mare a valorii adăugate;
o elasticitate relativ redusă a cererii funcţie de preţ;
o sensibilitate mare a cererii la imaginea firmei şi la calitate;
o calitatea este principalul factor de diferenţiere.
 sectoare de fragmentare, în care sunt incluse serviciile.
Pentru sectoarele de volum, strategiile pun accent pe costuri şi valorificarea economiilor
la scară, în timp ce pentru sectoarele de diferenţiere, orientările strategice vizează calitatea şi
raportul calitate-preţ.
O industrie este alcătuită din firmele care fabrică produse similare sau substituibile în
sens restrâns, care satisfac aceleaşi nevoi, aflându-se în concurenţă directă.
Principalele criterii pe baza cărora se delimitează industriile sunt:
- tehnologiile folosite (know-how);
- aplicaţiile (produsele);
- grupele de clienţi.
Delimitarea se poate face la noi, mai întâi, plecând de la clasificarea CAEN, pe baza
căreia vom identifica principalii realizatori ai producţiei şi serviciilor.
Pentru analiză este necesară o divizare în continuare pe subramuri cu un grad de
omogenitate mai ridicat, ajungându-se la sectoare în care se manifestă concurenţa directă.
Analiza sectorului
Pentru aprecierea evoluţiei întreprinderii în cadrul sectorului şi a diferitelor sectoare în
cadrul economiei naţionale, pot fi utilizaţi mai mulţi indicatori:
- Ponderea producţiei sectorului în produsul intern brut, care reflectă rolul şi locul
acestuia în cadrul economiei naţionale;
- Valoarea adăugată ce revine la 1000 lei resurse consumate;
- Productivitatea muncii la nivelul economiei naţionale, a sectorului şi la nivelul
întreprinderii;
- Intensitatea energetică, respectiv consumul de energie pe unitatea de produs sau la
1000 lei producţie;
- Gradul de poluare a mediului;
- Evoluţia indicatorilor menţionaţi anterior, apreciată cu indici, ritmuri medii sau
indici ai sporului.
Aceşti indicatori pun în evidenţă aspecte structurale, nu şi factorii care determină
nivelurile şi dinamica sectoarelor.
Analiza factorilor care influenţează concurenţa în sector
Aprecierea concurenţei şi a poziţiei concurenţiale actuale şi mai ales viitoare a

întreprinderii necesită luarea în considerare a factorilor care influenţează concurenţa.
Gradul de atomizare a industriei
Numărul firmelor care activează într-un sector diferă în funcţie de dimensiunea acestuia,
dar şi în funcţie de mulţi alţi factori. Cu cât numărul firmelor dintr-un sector este mai mare, cu
atât concurenţa este mai puternică, mai ales dacă nici una dintre ele nu are o poziţie dominantă.
Uşurinţa pătrunderii în sector

Cu cât într-un sector se poate pătrunde mai uşor cu atât situaţia firmei este mai nesigură.
Pătrunderea într-un sector de activitate este influenţată de mai mulţi factori:
 barierele la intrarea în sector, care permit întreprinderilor să se protejeze contra
concurenţilor potenţiali. Aceste bariere pot fi:
 reglementările guvernamentale care pot limita exporturile sau importurile din
anumite produse pentru a proteja industria autohtonă;
 economiile de scară care favorizează firmele mari existente în anumite
sectoare şi descurajează investitorii mici care ar dori să pătrundă în sector;
 capitalul necesar pentru a iniţia o afacere, care diferă mult de la un sector la

altul;
 capitalul disponibil, care, de asemenea, descurajează firmele mici;
 capacitatea de inovaţie a firmelor, concretizată în invenţii, inovaţii care
conferă drepturi exclusive şi creează dificultăţi noilor firme legate de accesul
la know-how;
 diferenţierea produselor şi notorietatea mărcilor;
 accesul la reţeaua de distribuţie în cadrul căreia pot exista contracte de
exclusivitate ce nu permit accesul noilor veniţi;
 avantaje speciale de care se bucură uneori firmele existente în anumite
sectoare: accesul preferenţial la resurse, comenzi publice acordate după
criterii care favorizează firmele cu experienţă, experienţa managerială
dobândită în timp.
 bariere la ieşirea din sector, care pot fi:
 specializarea utilajelor şi grad redus de flexibilitate;
 cheltuieli fixe mari la ieşirea din sector;
 complementaritatea cu alte domenii de activitate ce împiedică ieşirea din
sector;
 intervenţii sau interdicţii guvernamentale;
 sindicate puternice care se opun încetării activităţii în sector;
 comoditate sau teamă manifestate de manageri în faţa schimbărilor radicale.
 formele de manifestare a concurenţei, care determină intensificarea acesteia o dată cu
creşterea diversităţii acestor forme;
 potenţialii noi veniţi pe piaţă, acolo unde se poate pătrunde uşor, contribuie la
intensificarea concurenţei;
 furnizorii de input-uri materiale, financiare sau de altă natură şi care preferă ca
numărul celor care vând să fie cât mai mic, iar al celor care cumpără cât mai mare
pentru a-şi spori forţa de negociere;
 clienţii, care au o forţă de negociere mai mare în cazul în care concurenţa în sector
este mare;
 produsele de substituţie care apar la unele firme din sector sau în alte sectoare.
Analistul va stabili existenţa sau inexistenţa acestor factori în cadrul sectorului şi măsura
în care organizaţia analizată este influenţată de manifestarea lor. Concluziile desprinse vor fi
utile la stabilirea diagnosticului, dar mai ales în calculele previzionale.
Factorii cheie de succes ai sectorului

Evoluţia unui sector cunoaşte mai multe faze similare cu cele ale ciclului de viaţă a
produsului.
Modificarea domeniilor de utilizare a produselor
Ritmul şi diversitatea inovaţiilor în sector
Intrările şi ieşirile marilor firme din sector
Schimbări legislative sau în politica guvernamentală
În cadrul sectorului firmele vor utiliza strategii bazate pe costuri, pe diferenţiere sau pe
concentrare. De reţinut că într-un sector de activitate lider prin costuri poate fi doar o singură
întreprindere pe când prin diferenţiere se pot remarca mai multe întreprinderi.
Teste
1.Între componentele micromediului putem menţiona:

a) clienţii
b) intermediarii
c) furnizorii
d) preturile
e) inflaţia
f) concurenţii
g) modelele de consum
h) vârsta populaţiei
3.Mediul tehnologic pune in evidenţă:

a) ce trebuie făcut
b) ce performanţe tehnologice trebuie să aibă produsele pentru a avea succes la
cumpărători:
c) ce poate fi făcut
d) ce poate fi vândut
e) ce trebuie vândut
6.O firmă de consultanţă înregistrează următoarele cheltuieli lunare:

- cheltuieli întreţinere 800 lei
- cheltuieli diverse 900 lei
- cheltuieli cu energia şi apa 1200 lei
- impozite, taxe, chirii 7600 lei
Încasările medii pe client sunt de 800 lei, iar cheltuielile variabile pentru servirea unui
client sunt 500 lei. Cheltuielile cu energia cresc cu 10% iar cheltuielile cu impozite, taxe, chirii
cresc cu 15%. Stabiliţi numărul minim de clienţi pentru ca firma să nu lucreze cu pierderi.
7.Ecuaţia profitului la o întreprindere cu activitate de producţie este:

y  100  0,8q  0, 02q 2
Calculaţi profitul aferent dimensiunii optime.
4 DIAGNOSTICUL JURIDIC
Înţelegerea scopului şi a conţinutului diagnosticului juridic.
Obiective cognitive
14. necesitatea investigării raporturilor juridice şi a modului în care sunt respectate

reglementările legale în legătură cu activitatea întreprinderii sau cu activele supuse
evaluării
15. cum trebuie făcută aprecierea situaţiei juridice a întreprinderii în raport cu
proprietarii, terţii, salariaţii şi bugetul statului
1. ÎNFIINŢAREA ŞI FUNCŢIONAREA ORGANIZAŢIEI
Diagnosticul juridic are la bază investigarea raporturilor juridice şi a modului în care sunt
respectate reglementările legale în legătură cu activitatea întreprinderii sau cu activele supuse
evaluării. Pe această cale se apreciază situaţia juridică a întreprinderii în raport cu proprietarii,
terţii, salariaţii şi bugetul statului.
Pentru diagnosticul juridic se utilizează atât acte şi documente puse la dispoziţie de
întreprindere cât şi informaţii obţinute din afara acesteia: Legea societăţilor comerciale, Dreptul
comercial, Dreptul muncii, Legi şi reglementări fiscale ş.a.
La analiza diagnostic vor fi verificate:
- documentele care atestă înfiinţarea societăţii: statut, contract de societate;

- documentele care atestă înfiinţarea şi funcţionarea legală a sucursalelor, filialelor,
punctelor de lucru;
- documentele privind constituirea Consiliilor de Administraţie şi a Adunării Generale
a Acţionarilor;
- obiectul de activitate al societăţii şi eventualele acte adiţionale ulterioare înfiinţării;
- registrele Adunării Generale a Acţionarilor şi ale Consiliului de Administraţie;

- registrele acţionarilor – existenţa acestora, ţinerea la zi, reflectarea corectă a
componenţei şi structurii capitalului social;
- compatibilitatea activităţilor efectiv desfăşurate cu obiectul de activitate.
2. ACŢIUNILE COMERCIALE ALE ORGANIZAȚIEI
Dreptul de proprietate
- documentele care atestă valoarea, componenţa şi provenienţa legală a bunurilor ce
formează fondul de comerţ (ansamblul bunurilor afectate desfăşurării activităţilor):
- legalitatea contractului de închiriere sau locaţie (dacă este cazul) şi eventualele
daune interese care apar în cazul rezilierii contractului înainte de termen;
- dreptul de concesiune – dreptul de a exploata anumite bunuri sau servicii publice;
- repartizarea capitalului.
Elemente de drept civil

Societatea comercială este proprietarul de drept al unor bunuri economice, iar evaluatorul
va verifica dreptul de posesiune, folosinţă şi dispoziţie asupra acestor bunuri, respectiv:
- situaţia juridică a construcţiilor şi terenului;
- drepturi de proprietate intelectuală deţinute de societate-brevete, certificate de
inventator sau autor;
- situaţia împrumuturilor: credite acordate, garanţii constituite, modul de rambursare,
plăţi restante etc.;
- asigurarea societăţii şi a bunurilor, plata primelor de asigurare etc.
Elemente de drept comercial

- înregistrarea societăţii la circa financiară, modul de achitare a obligaţiilor fiscale, plăţi
restante în raport cu termenele exigibile;
- data ultimului control fiscal şi rezultatele acestuia;
- facilităţi fiscale de care a beneficiat întreprinderea în ultimii ani.
Elemente de dreptul muncii

- contractul colectiv de muncă;
- contracte individuale de muncă;
- regulament de ordine interioară;
- documente referitoare la protecţia muncii;
- remunerarea personalului şi plata obligaţiilor aferente;
- alte modalităţi de cointeresare a personalului;
- conflictele de muncă şi modul de soluţionare.
Protecţia mediului
Orice întreprindere îşi desfăşoară activitatea într-un mediu natural cu care stabileşte
relaţii în dublu sens: preia elemente din mediul natural pe care le utilizează pentru derularea
activităţii şi transferă în mediul natural rezultate ale activităţii desfăşurate. În multe situaţii poate
produce poluarea sau degradarea mediului, atât la preluare cât şi la transfer, cu consecinţe
negative legate chiar de existenţa şi funcţionarea viitoare a acesteia. Este motivul pentru care
sunt necesare unele analize privind:
- avize de funcţionare de la organele responsabile cu protecţia mediului;
- daune provocate anterior mediului şi modul de înlăturare;
- cheltuieli pentru protecţia mediului.
Litigii
Litigiile sunt legate de nerespectarea obligaţiilor şi vor fi analizate pe categorii:

- nerespectarea unor elemente de drept civil: litigii privind construcţiile şi terenurile,
litigii privind dreptul de proprietate referitor la elemente intangibile, litigii legate de
nerespectarea obligaţiilor ce decurg din contracte etc.;
- nerespectarea relaţiilor legale de muncă prin încălcarea drepturilor colective sau
individuale prevăzute în contractele de muncă;
- litigii cu organismele fiscale;
- litigii cu organismele de mediu;
- litigii legate de calitatea produselor sau serviciilor.
La verificarea eventualelor litigii în care este implicată societatea comercială, va fi
evaluat şi riscul pe care-l prezintă soluţionarea lor în defavoarea acesteia.
Teste
1) Diagnosticul juridic poate avea ca scop:
a) [] verificarea legalităţii înfiinţării şi funcţionării societăţii comerciale
b) [ ] stabilirea riscurilor legate de nerespectarea unor prevederi legale
c) [ ] stabilirea sancţiunilor pentru nerespectarea unor prevederi legale
2) Diagnosticul juridic privind înfiinţarea şi funcţionarea societăţilor comerciale va pune în

evidenţă:
a) [] existenţa documentelor care atestă înfiinţarea şi funcţionarea legală a societăţilor
b) [] existenţa documentelor privind înfiinţarea şi funcţionarea organismelor de conducere a
societăţii
c) [ ] respectarea prevederilor legale de către organismele care au aprobat înfiinţarea societăţii
d) [ ] respectarea prevederilor legale în relaţiile cu terţii începând cu înfiinţarea societăţii
3) Diagnosticul juridic privind acţiunile comerciale ale întreprinderii va pune în evidenţă:

a) [] existenţa documentelor care atestă valoarea şi provenienţa bunurilor societăţii comerciale
b) [] documentele care atestă legalitatea funcţionării firmei ca societate comercială
c) [] legalitatea şi corectitudinea contractelor comerciale
4) Diagnosticul juridic referitor la protecţia mediului va pune în evidenţă:

a) [] existenţa şi valabilitatea avizelor de funcţionare de la organismele responsabile în domeniu
b) [] daunele provocate anterior mediului şi consecinţele juridice, financiare, economice
c) [] riscul pierderii avizelor de funcţionare referitoare la mediu
d) [ ] riscul poluării mediului de către alte firme din zonă şi consecinţele asupra firmei
diagnosticate
5 DIAGNOSTICUL TEHNIC
Cunoaşterea aspectelor care interesează în diagnosticarea potenţialului tehnic al

organizaţiei. Însuşirea abilităţilor necesare diagnosticării tehnice.
Obiective cognitive
 aspecte generale privind activele corporale şi necorporale:

 cum se analizează utilajele şi echipamentele;

 cum se analizează utilajele construcţiile şi suprafeţele de producţie sau prestări;
 terenurile;
 cum se analizează utilajele procese de producţie şi tehnologice;
 cum se analizează utilajele activitatea mecano-energetică;
 cum se analizează utilajele activitatea de investiţii;
 cum se analizează utilajele mijloace pentru protecţia mediului ambiant;
 cum se analizează utilajele activitatea de cercetare-proiectare.
1. DIAGNOSTICUL POTENŢIALULUI TEHNIC
Din punct de vedere contabil mijloace constituie activele fixe sau imobilizările corporale
ale întreprinderii.
Din punct de vedere economic acestea sunt numite "fixe" avându-se în vedere modul în
care îşi transmit valoarea şi faptul că o anumită perioadă de timp îşi păstrează atât forma cât şi
caracteristicile de bază şi contribuie la obţinerea rezultatelor economice.
Categoria economică “mijloace fixe” este definită în Legea contabilităţii nr. 82 din 1991
în timp ce Standardele Internaţionale de Contabilitate (IAS) utilizează noţiunea de imobilizări
corporale.
Structura şi dinamica mijloacelor fixe
Cunoaşterea structurii mijloacelor fixe, prezintă importanţă pentru evaluator din mai
multe motive:
- în concordanţă cu obiectul de activitate şi perspectivele întreprinderii stabileşte
mijloacele necesare exploatării şi cele în afara exploatării;
- prin comparaţie cu alte întreprinderi pot fi stabilite puncte slabe sau forte în ceea ce
priveşte dotarea tehnică (sub aspect cantitativ);
- în funcţie de provenienţa şi proprietatea asupra acestora, mijloacele vor fi tratate
diferit la stabilirea valorii întreprinderii.
Diagnosticarea structurii mijloacelor fixe trebuie să urmărească mai multe aspecte:
- rolul pe care îl au în întreprindere;
- natura lor;
- proprietatea (apartenenţa);
- durata de utilizare;
- participarea la realizarea obiectului de activitate.
Informaţiile privind structura mijloacelor fixe sunt analizate pe 3-5 ani punându-se astfel
în evidenţă, în paralel, dinamica acestora.
Rolul mijloacelor fixe
Structura mijloacelor fixe după rolul pe care-l au în întreprindere poate reflecta situaţii
pozitive sau negative dacă este analizată în concordanţă cu obiectul actual de activitate şi cu
strategiile de restructurare, redresare etc.
Tabelul nr. 5.1. Structura mijloacelor fixe după rolul pe care îl au în întreprindere
Anul
Grad de corelare cu
Mijloace
Total mijloace obiectul de
necesare
Categorii de mijloace fixe activitate
Valoare p Actual viitor Valoare p
(mii lei) % (mii lei) %
1. Mijloace de muncă mecanice
2. Recipiente pentru păstrarea obiectelor
muncii + Depozite
3. Mijloace care asigură condiţii
materiale pentru producţie
4. Mijloace pentru scopuri
administrative
TOTAL
Notă: Prin mijloace necesare înţelegem acele active care contribuie în prezent sau vor contribui în viitor la
realizarea obiectului de activitate al firmei. Aprecieri precise se pot face în legătură cu obiectul de activitate actual.
Totuşi, analizând planuri strategice sau purtând discuţii cu managerii se pot obţine informaţii privind destinaţia
viitoare a unor mijloace din dotarea întreprinderii.
Printr-o astfel de analiză se evidenţiază în ce măsură imobilizările corporale sunt necesare

sau nu şi grupa de mijloace în care discordanţa dintre existent şi necesar este mare.
Analiza se poate face în mai multe moduri:
1. Pe baza ponderii fiecărei categorii în total mijloace:
2. Pe baza ponderii mijloacelor necesare din fiecare grupă în total mijloace necesare:
3. Ponderea activelor necesare în total active reflectă proporţia în care mijloacele fixe
pe fiecare grupă au fost necesare în anul analizat.
4. Pe baza coeficientului modificării structurii mijloacelor totale şi a celor necesare
Concluziile desprinse pe baza ponderilor menţionate pot fi denaturate de preţurile
mijloacelor achiziţionate în perioade de timp diferite.
Natura mijloacelor utilizate

Gruparea după natura mijloacelor este utilizată sub diferite forme în contabilitate.
Cu informaţiile referitoare la natura mijloacelor putem calcula o serie de indicatori
privind dinamica mijloacelor fixe pe total şi pe categorii, înnoirea mijloacelor fixe, înzestrarea
Vii V
tehnică a personalului: cr  ; g it  me
Vbs N md
cr - coeficientul de reînnoire a mijloacelor fixe;
Vii - valoarea intrărilor prin investiţii;
Vbs - valoarea brută la sfârşitul anului.
git - gradul de înzestrare tehnică;
Vme - valoarea mijloacelor destinate exploatării;

Nmd - numărul muncitorilor direct productivi.
Tabelul nr. 5.2. Dinamica şi structura mijloacelor fixe după natura lor
Existent la Situaţia la
Intrări Ieşiri
începutul sfârşitul
(lei) ( lei)
Categorii de mijloace fixe perioadei perioadei
Valoare Total din Valoare
( lei) % investiţii ( lei) %
Clădiri
Constr. speciale
Maşini , utilaje şi instalaţii
de lucru
Aparate şi instalaţii de
măsurare, control şi reglare
Mijloace de transport
Unelte, disp., instrumente şi
aparatură de birotică
Alte active
TOTAL
Situaţia este mult mai edificatoare dacă se elaborează după evaluarea mijloacelor fixe
existente. În caz contrar analizele trebuie făcute în special pe bază de ponderi.
Proprietatea
Analiza după apartenenţă (proprietate) este posibilă pe cele patru grupe dacă se cunosc
valori comparabile pentru mijloacele din fiecare grupă. În caz contrar pot fi făcute analize pe
subgrupe omogene în funcţie de numărul lor sau pe total mijloace. Pentru stabilirea valorii
întreprinderii este foarte utilă cunoaşterea contribuţiei mijloacelor străine la realizarea cifrei de
afaceri şi a profitului.
Durata de viaţă
Analiza după durata de viaţă pune în evidenţă gradul de noutate şi gradul de uzură
scriptic, pe categorii şi ca medie pe total grupă şi total societate. Analiza este utilă pentru
stabilirea valorii întreprinderii în măsura în care uzura scriptică reflectă situaţia reală în ce
priveşte durata de utilizare consumată.
Participarea la activitate
Mijloace active
- mijloacele în exploatare;
- mijloacele în transport;
- rezervele de mijloace.
Mijloace inactive
- mijloacele în curs de montaj;
- mijloacele aflate în reparaţie;
- mijloacele în aşteptarea reparaţiei;
- mijloacele care nu mai sunt necesare;
- mijloacele propuse pentru casare;
- mijloacele în conservare.
Mijloacele în curs de montaj, ca şi investiţiile certe pentru care există surse de finanţare,
pot avea mai multe destinaţii:
- dezvoltarea capacităţii de producţie a întreprinderii - vor contribui la creşterea cifrei
de afaceri şi a profitului;
- înlocuirea unor mijloace active învechite, caz în care pot veni cu un aport suplimentar
la cifra de afaceri şi profit faţă de cele pe care le înlocuiesc. În previziuni vom lua în
considerare numai sporul de cifră de afaceri şi profit.
- înlocuirea unor mijloace închiriate, caz în care nu vor determina o creştere a cifrei de
afaceri, contribuind cel mult la o creştere a profitului (dacă cheltuielile cu mijloacele
închiriate sunt mai mari decât amortizarea celor proprii). În cazul în care ponderea
utilajelor proprii creşte semnificativ, evaluarea se va face pe bază de cash-flow care
va înregistra o creştere relativă mult mai mare decât profitul.
Mijloacele în reparaţie şi cele în aşteptarea reparaţiei vor fi avute în vedere doar la
efectuarea unor corecţii asupra cifrei de afaceri şi profitului
Mijloacele care nu mai sunt necesare şi cele propuse pentru casare vor fi trecute în lista
mijloacelor în afara exploatării şi nu vor fi luate în considerare la calculul valorii întreprinderii.
La fel se procedează şi cu mijloacele în conservare dacă nu se întrevăd posibilităţi de trecere în
categoria mijloacelor active în viitorul apropiat.
Uzura
Uzura scriptică se stabileşte luând în considerare durata de viaţă normată şi durata de
utilizare a unui mijloc fix.
Gradul de uzură scriptică poate fi estimat:
a) global:
Ac
Gus   100 , în care:
Vic
Ac – amortizarea înregistrată pe costuri până la momentul evaluării;
Vic – valoarea de înregistrare în contabilitate.
Un astfel de calcul, de cele mai multe ori, nu reflectă uzura scriptică reală ca urmare a
modificărilor în legislaţia amortizării şi a unor reevaluări ale imobilizărilor corporale.
b) analitic:
DCi DCi
g ui   100 sau g ui  100
DU i DCi  DRi
DU - durata normală de utilizare (luni, ani);
DC - durata de utilizare consumată (luni, ani);
DR - durata de utilizare rămasă (luni, ani);
Vra - valoarea rămasă actualizată;
Vic - valoarea de înregistrare în contabilitate.
DC  DR  DU
Gradul real de uzură este influenţat de o mare varietate de factori a căror acţiune diferă de
la o întreprindere la alta şi de la un utilaj la altul, aceştia putând fi grupaţi în două categorii după
cum influenţează uzura fizică sau uzura morală.
Uzura fizică
Factori care influenţează uzura fizică:
- condiţiile concrete de mediu fizic în care funcţionează utilajul;
- calitatea lucrărilor periodice de întreţinere şi reparaţii;
- pregătirea profesională a personalului de exploatare;
- măsura în care personalul de exploatare respectă cerinţele specificate de producător;
- gradul de folosire extensivă şi intensivă;
- calitatea materialelor prelucrate pe utilaj;
- calitatea materialelor, pieselor de schimb, carburanţilor, lubrifianţilor etc. utilizate în

exploatarea curentă;
- gradul de poluare a mediului înconjurător ş.a.
Pentru estimarea uzurii tehnice se pot utiliza diferite metode:
- aprecieri făcute de personalul care utilizează mijloacele respective;
- aprecieri făcute de specialişti şi muncitori din activitatea de întreţinere-reparaţii;
- măsurarea caracteristicilor tehnice principale şi compararea cu niveluri iniţiale;
- analiza dinamicii cheltuielilor cu reparaţiile pentru fiecare mijloc fix în parte.
Chri
Ir  , în care:
Chrn
Chri – cheltuieli cu reparaţiile în anul i, anul efectuării analizei;
Chrn – cheltuieli normale sau medii cu reparaţiile;
- analiza productivităţii de exploatare a mijlocului, respectiv:
Pr ei
I pr 
Pr en
Prei – productivitatea orară de exploatare în anul i, anul efectuării analizei;
Pren – productivitatea orară de exploatare a unui mijloc similar nou.
Uzura tehnică se corectează parţial prin lucrările de întreţinere-reparaţii şi modernizare.
Uzura morală
Factori care influenţează uzura morală:
- realizarea unor mijloace identice în ceea ce priveşte parametrii tehnico-funcţionali dar
la costuri şi deci preţuri comparabile relativ mai mici ca urmare a creşterii
productivităţii muncii în întreprinderea (sectorul) care produce mijloacele respective;
- realizarea unor mijloace cu caracteristici tehnico-funcţionale superioare, ca efect al
progresului tehnic în sectorul producător de astfel de mijloace.
Uzura morală afectează mijloacele fixe în mod invers proporţional cu perioada de
utilizare economică a acestora, fapt ce trebuie avut în vedere de evaluator.
O estimare globală a uzurii morale se poate face cu aproximaţie plecând de la nivelul
tehnic al utilajului analizat şi al unui utilaj similar nou:
 N 
g um  1  ti  100
 N tr 
N ti - nivelul tehnic al utilajului i;
N tr - nivelul tehnic al unui utilaj nou, modern, de referinţă.

Se poate estima uzura morală plecând de la cele două forme de manifestare:
- pentru prima formă a uzurii morale se poate utiliza relaţia:
Vî 1
g um1  1  , unde: Vî  Vin , în care:
Vn 1  iwt t
Vî – valoarea de înlocuire calculată;
Vin – valoarea iniţială ( din momentul achiziţiei);
Wt – productivitatea tehnică a mijlocului.
Valoarea de înlocuire calculată se compară cu valoarea de piaţă a unui mijloc similar dar
nou. Dacă Vp  Vî , putem vorbi de uzură morală 1.
Acest grad de uzură se corectează în continuare cu raportul DR/DU, raport în care DR
trebuie să ţină seama însă de folosirea efectivă a utilajului în perioada DU-DR.
Uzura morală 2 poate fi determinată pe baza pierderilor cauzate de menţinerea în
funcţiune a unui mijloc cu performanţe scăzute sau de scoaterea acestuia din funcţiune înainte de
expirarea duratei normale de utilizare.
În primul caz se are în vedere profitul mediu anual ce se poate obţine cu un utilaj similar
dar nou şi cel care se obţine efectiv.
P0
g um 2  1 
P1
În al doilea caz:
Pierdere
g um 2 
Vi
Uzura economică totală va fi:
DR
g u  g uf  g um 
DU
Pe baza informaţiilor obţinute se poate calcula gradul mediu de uzură pe grupe de maşini,
sectoare şi pe total întreprindere.
Aceşti indicatori pot sta la baza stabilii valorii tehnice a întreprinderii sau a unei valori
potenţiale în funcţie de înzestrare tehnică.
2. DIAGNSTICAREA FOLOSIRII UTILAJELOR
Folosirea extensivă
- indicele de activizare:
 Nai  Tcai
Ia  100 , în care:
 N i  Tci
Nai - numărul mijloacelor active din grupa i;
Tcai - timp calendaristic al mijloacelor active din grupa i;
Ni - numărul total de mijloace din grupa i;
Tci - timp calendaristic al mijloacelor din grupa i.
- indicele global de exploatare:

 Ne  Tcei
Ie  100 , în care:
 N i  Tci
Nei - numărul mijloacelor în exploatare din grupa i;
Tcei - timp calendaristic al mijloacelor în exploatare din grupa i;
- indicele exploatării mijloacelor active:
 Nei  Tcei
I ea  100
 Nai  Tcai
- numărul mediu al orelor de funcţionare a unui utilaj:
T fi
N hi  , pentru o grupă maşini sau utilaje;
Ni
Nh 
T fi
, pentru toate mijloacele de producţie de un anumit tip.
N
Tfi - timpul de funcţionare a mijloacelor din grupa i;
N - numărul total de mijloace tehnice pentru producţie.
Folosirea intensivă
Folosirea intensivă este reflectată de productivitate şi de randament.
- un mijloc pe care se realizează un singur produs:
Q Q
Pri  ; ri  , în care:
T fi T fi  Pei
ri - randamentul utilajului i;
Pri - producţia orară a mijlocului de producţie i;

Q - cantitatea realizată în perioada Tf pe utilajul i;
Pei - productivitatea de exploatare a mijlocului i, respectiv producţia orară maximă pe
care o poate realiza în condiţiile unei exploatări normale.
- un mijloc de producţie care participă la realizarea mai multor produse. Într-o astfel de
situaţie indicatorii se calculează pe baza producţiei echivalente:
1) se calculează coeficientul de echivalenţă pentru fiecare produs j(de regulă pe baza normei
de timp):
nt j
kj 
nt e
ntj – norma de timp pentru produsul j;
nte – norma de timp pentru produsul echivalent.
2) Se calculează producţia totală în produse echivalente:
q e   qij  k j
Pri 
q ij k j
; ri 
q ij kj
în care:
Ti Ti  P ei
gij - cantitatea din produsul j prelucrată pe utilajul i;
kj - coeficientul de echivalenţă al produsului j
ntij - norma de timp în care se prelucrează o unitate de produs j pe utilajul i
P ei - productivitatea medie a utilajului i, calculată în funcţie de produsele pe care le
realizează.
Pe un utilaj se fabrică două produse. Se cunosc:
Produsul Cantitatea fabricată Norma de timp ke Producţia echivalentă
P1 1500 0,2 1 1500
P2 2000 1,5 7,5 15000
Pri 
q ij k j

16500
 4,125 buc P1/ora
Ti 4000
Timpul disponibil al utilajului este de 3800 ore/an
Productivitatea de exploatare a utilajului este de 5 buc P1/oră
ri 
q ij kj

4,125
 0,825
Ti  P ei 5
Pot fi calculaţi prin echivalare indicatori la nivelul grupelor de mijloace de producţie sau
pentru toate mijloacele aflate în exploatare.
3. ASPECTE PARTICULARE ÎN DIAGNOSTICAREA

CONSTRUCŢIILOR
Analiza diagnostic începe cu identificarea tuturor suprafeţelor construite sau amenajate

pentru desfăşurarea activităţilor societăţii.
Tabelul nr. 5.3. Situaţia spaţiilor construite
Natura Suprafaţ Destinaţie

Suprafaţa
construcţiei a de Suprafaţa Număr Actuală Posibil
construită
sau teren utilă încăperi ă
desfăşurată
amenajării ocupată
Total
Tabelul nr. 5.4. Construcţiile speciale
Suprafaţa de Destinaţia
Natura construcţiei
teren ocupată Actuală Posibilă
Tabelul nr.5.5. Starea tehnică a construcţiilor
Părţi ale construcţiei cu un grad avansat de

Grad de Starea
Construcţia uzură
uzură generală
Specificaţii Grad de uzură
Distinct vor fi evidenţiate construcţiile în curs de execuţie cu precizarea stadiului în care

se află, a posibilităţilor de continuare a execuţiei şi a termenelor de finalizare.
4. DIAGNOSTICAREA TERENURILOR
Terenurile reprezintă pentru multe întreprinderi baza de amplasare a activităţilor iar

pentru altele şi mijloc de producţie, respectiv obiect al muncii. Analiza va fi făcută diferit după
specificul activităţii desfăşurate şi va urmări în principal: proprietatea asupra terenurilor;

destinaţia terenurilor; utilizarea efectivă a terenurilor.
Proprietatea asupra terenurilor va fi identificată pe bază de documente în etapa
diagnosticului juridic. În această etapă analiza se extinde asupra cheltuielilor şi riscurilor legate
de forma de proprietate.
Tabelul nr. 5.6. Situaţia terenurilor utilizate
.
Suprafaţ
Baza legală de Perioada de utilizare
Nr. Amplasamentul* a
utilizare** (ani)
crt. (mp)
Trecută Viitoare
……………
TOTAL
* se va specifica distinct terenul aflat la: sediul societăţii, filiale, puncte de lucru sau pe subunităţi,
ferme etc.
** se va specifica: proprietate, conform act proprietate....; concesionare, conform contract....;
închiriere conform contract....; arendare, conform contract de arendare... etc.
Tabelul nr. 5.7. Cheltuieli legate de proprietatea asupra terenului
Nr. Amplasa- Suprafaţa Natura Cheltuieli pe ani

crt. mentul (mp) cheltuielilor* Anul N-4 …… Anul N+5
1 U T U T
:
TOTAL
U – unitar; T – total.
* Se va specifica: taxa asupra terenului proprietate, chirie, costul arendării etc.
** Ultimele coloane conţin valori trecute şi valori previzionate.
Riscurile vor fi estimate în funcţie de durata de viaţă a afacerii şi dreptul de folosinţă

asupra terenului.
Destinaţia terenurilor diferă mult după natura activităţii de bază desfăşurată de
întreprindere: producţie, prestări servicii, comerţ, agricultură, silvicultură şi exploatări forestiere,
piscicultură , fâneţe, pajişti etc. În această fază a diagnosticului vor fi identificate elementele care
vor sta la baza determinării valorii terenurilor în funcţie de destinaţie. 9
Utilizarea efectivă poate să fie diferită de cea prevăzută în documentele societăţii şi acest
aspect trebuie identificat de evaluator pe amplasamente întrucât valorile calculate vor fi diferite.
9 Vezi capitolul “Evaluarea terenurilor"

5. DIAGSTICAREA PROCESELOR DE PRODUCŢIE
Procesul de producţie reprezintă ansamblul activităţilor coordonate şi realizate de oameni

în vederea transformării obiectelor muncii, cu ajutorul mijloacelor de muncă şi al factorilor
naturali, în lucrări şi produse.
În analiza diagnostic interesează mai multe aspecte:
- componentele proceselor de producţie;
- organizarea proceselor de producţie;
- protecţia şi securităţii muncii în timpul proceselor de producţie.
Diagnosticul componentelor
Un proces de producţie are două grupe de componente principale care trebuie avute în
vedere atât distinct cât şi în corelaţie: procese tehnologice şi procese de muncă.
Prin intermediul proceselor tehnologice se realizează transformarea directă, cantitativă şi
calitativă, a obiectelor muncii. Dacă transformarea se realizează manual, procesul tehnologic se
compune cu procesul de muncă. În cazul mecanizării complexe sunt situaţii în care procesul
tehnologic se realizează numai prin acţiunea maşinilor şi utilajelor, executantul realizând operaţii
de pornire, supraveghere, oprire. Aspectele care vizează direct procesele tehnologice şi care
trebuie să fie urmărite într-o analiză diagnostic sunt:
- gradul de mecanizare - automatizare - robotizare;
- flexibilitatea;
- nivelul tehnic în comparaţie cu realizările de vârf sau cu cele ale concurenţilor;
- gradul de poluare.
Aprecierile pot fi făcute în mai multe moduri:
- atributiv (flexibilitate scăzută, medie, ridicată);
- prin determinarea gradului de flexibilitate ca raport între timpul necesar adaptării
proceselor similare (la concurenţă sau pe plan mondial) şi timpul propriu de adaptare
- ca raport între timpul necesar pentru adaptare şi timpul cerut de consumatori sau
utilizatori;
- pe baza cheltuielilor necesare adaptării (scăzute, medii, ridicate);
- pe baza pierderilor generate de adaptare (utilaje care nu mai pot fi utilizate, personal
disponibilizat etc.).
Aprecierea poate fi făcută pentru fiecare utilaj sau grupă de utilaje, la nivelul secţiilor de
producţie sau servire şi la nivelul întregii întreprinderi.
Tabelul nr. 5.8. Evaluarea flexibilităţii proceselor
Evaluare (n)
Criterii de evaluare ki
FM (1) M(2) Med(3) S(4) FS(5)
1. Timp necesar adaptării comparativ cu * k1
concurenţa
2. Timp necesar adaptării comparativ cu * k2
cerinţele consumatorilor
3. Costul adaptării * k3
4. Pierderi rezultate din adaptare * k4
Flexibilitatea şi gradul de flexibilitate vor fi:

F
F  k i  ni gf  100 F – flexibilitatea procesului de producţie;
5
Nivelul tehnic al proceselor tehnologice se stabileşte prin compararea caracteristicilor
proprii cu cele mai bune realizări sau cu realizările concurenţei.
Acest indicator are o sferă de cuprindere mai largă decât flexibilitatea incluzând-o.
În majoritatea situaţiilor vom stabili nivelul tehnic al proceselor tehnologice pe baza
aprecierilor specialiştilor în domeniu, valoarea fiind astfel calculată încât 1 să însemne cel mai
bun nivel tehnic.
Gradul de poluare reflectă măsura în care procesele de producţie sunt poluante şi poate fi
analizat distinct sau când se face analiza de ansamblu a poluării mediului prin funcţionarea
întreprinderii.
Procesele de muncă vor fi analizate sub aspectul complexităţii, al numărului de
participanţi, al nivelului de calificare cerut ş.a.
Procesele naturale apar în anumite sectoare de activitate şi se pot suprapune sau nu cu
procesele tehnologice sau cu cele de muncă.
Diagnosticul organizării producţiei
Diagnosticul organizării este de fapt o continuare a diagnosticului proceselor de

producţie întrucât la baza activităţii de organizare stau procesele de producţie.
Metodele de organizare sunt specifice pe domenii de activitate (industrie, construcţii,
agricultură, comerţ, prestări servicii etc.) şi sunt adaptate specificului proceselor de producţie,
tipului de producţie (individuală sau la comandă, de serie, de masă), dimensiunii întreprinderii,
gradului de integrare a activităţilor.
În cazul unui diagnostic detaliat al organizării vor fi abordate distinct mai multe aspecte:
1) analiza generală a proceselor de producţie.

2) analiza detaliată a proceselor de producţie.
3) analiza amplasării utilajelor şi a locurilor de muncă.
4) analiza metodelor de organizare a producţiei.
5) analiza metodelor de programare a producţiei.
6) analiza ordinii şi curăţeniei la locurile de muncă ("metoda celor 5 S")
7) analiza sistemului logistic.
Vor fi analizate distinct:
- activităţile de depozitare a materiilor prime, materialelor, reperelor aprovizionate;
- activităţile de transport intern pentru aprovizionarea locurilor de muncă şi pentru
preluarea elementelor prelucrate;
- activităţile de manipulare a elementelor menţionate;
- activităţile de depozitare a produselor finite.
Analiza vizează duratele efective ale acestor activităţi comparativ cu cele normate, timpii
de aşteptare, pierderile de producţie datorate aprovizionării defectuoase ş.a.
6. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂŢII MECANO-ENERGETICE
Activitatea acestui compartiment are două componente:

- repararea şi întreţinerea utilajelor;
- asigurarea resurselor energetice şi urmărirea utilizării eficiente a acestora.
Se va stabili:
1) diagnosticul organizării şi desfăşurării acestei activităţi:
- durata anuală a staţionării utilajelor în vederea efectuării reparaţiilor (Tr):
Tr   t ri
t ri - timp de staţionare a utilajului i pentru reparaţii, într-un an;

- costul reparării utilajelor;
- durata întreruperilor accidentale;
- pierderi de producţie datorate întreruperilor accidentale în funcţionarea utilajelor;
- media timpului de reparaţii:
Tr
mt r  
Nu
N u - numărul utilajelor.
- ponderea timpului de reparaţii în timpul disponibil al utilajelor;

- coeficienţii de disponibilitate şi indisponibilitate:
Tf Tr
Kd  ; K ind 
T f  Tr T f  Tr
T f - timp de funcţionare.
2) Diagnosticul resurselor umane ale compartimentului;

3) Diagnosticul asigurării cu materiale şi piese de schimb pentru activitatea de reparaţii;
4) Diagnosticul dotărilor compartimentului mecano-energetic (clădiri, maşini şi utilaje,
echipamente şi aparatură ).
Diagnosticul activităţii energetice va urmări:
- evoluţia consumurilor de energie electrică ;
- ponderea cheltuielilor cu energia în total cheltuieli;
- evidenţa consumurilor de energie pe utilizatorii principali (ateliere, secţii, fabrici);
- programele de măsuri pentru reducerea consumurilor energetice.
Analizele vor fi făcute comparativ cu produse şi activităţi similare realizate în afara
întreprinderii pentru care pot fi obţinute informaţiile necesare.
6. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂŢII DE INVESTIŢII
Pentru această activitate trebuie să cunoaştem natura investiţiilor realizate, resursele de

finanţare necesare şi sursele acestora, realizarea programelor de investiţii.
Tabelul nr.5.9. Analiza surselor pentru investiţii
Anul Anul
Surse pentru investiţii …
N-4 N
1. Existent la începutul perioadei
2. Sume din valorificarea materialelor rezultate din dezmembrări
3. Sume din vânzarea activelor
4. Amortizarea imobilizărilor corporale
5. Sume din reducerea impozitului pe profit pentru investiţii
6. Repartizări din profitul net
7. Alte surse
Total surse proprii
8. Credite pentru investiţii
Total surse
9. Cheltuieli pentru investiţii
10. Restituire credite
11. Existent la sfârşitul perioadei
Analiza investiţiilor pe domenii pune în evidenţă orientarea de ansamblu a conducerii

pentru dezvoltarea şi modernizarea resurselor de bază ale întreprinderii.
8. DIAGNOSTICAREA CERCETĂRII TEHNICE
Diagnosticul cercetării-proiectării este necesar la orice firmă dar numărul fazelor de

analiză diferă la întreprinderile care nu au o activitate proprie de cercetare-proiectare de celelalte
firme. Această analiză vizează:
- rezultatele obţinute în cercetare;
- resursele utilizate;
- perspectivele privite prin prisma rezultatelor posibile în viitor.
Pentru a stabili diagnosticul activităţii de cercetare-dezvoltare, trebuie să avem în vedere
în primul rând forma de materializare a rezultatelor:
- elemente tangibile, respectiv utilaje, echipamente, produse care încorporează anumite
cunoştinţe tehnice;
- elemente intangibile, respectiv: brevete, invenţii, know-how, care pot fi aplicate în
întreprinderi sau pot fi comercializate. Pentru analiza produselor se utilizează de
asemenea metode specifice: BCG, Mc Kinsey, analiza ciclului de viaţă, analiza
calităţii, analiza nivelului tehnic ş.a.
Tabelul nr. 5.10. Analiza tehnologiilor
Întreprin- La principalii concurenţi Cel mai bun
Criterii de performanţă
dere C1 C2 … nivel cunoscut
1. Nivelul tehnic al produselor
2. Costul realizării produselor
3. Costul exploatării
tehnologiei
4. Costul întreţinerii
componentelor
5. Adaptabilitatea
6. Fiabilitatea
7. Productivitatea
8. Securitatea în exploatare
9. Poluarea mediului
Resursele pentru cercetare-dezvoltare stau la baza unor calcule de eficienţă a acestei

activităţi (cele avansate, consumate sau ocupate) şi pot reflecta potenţialul de creştere în
perspectivă (cele prezente şi viitoare).
Tabelul nr. 5.11. Analiza elementelor intangibile

Principalii
Cel mai bun
Criterii de performanţă Întreprindere concurenţi
nivel cunoscut
C1 C2 …
1. Imaginea elementelor intangibile
în rândul consumatorilor
- marca
- numele de origine
2. Numărul mediu al elementelor
realizate în perioada de analiză
- brevete
- invenţii
- inovaţii
3. Valoarea elementelor intangibile:
- brevete
- invenţii
- inovaţii
Resursele materiale care trebuie avute în vedere sunt în principal: laboratoare pilot,
standuri de încercări, terenuri experimentale, tehnică de calcul (informatizare) etc.
Resursele financiare alocate reflectă atât accentul pus în întreprindere pe managementul
inovaţiei cât şi posibilităţile viitoare.
Un indicator recomandat pentru aprecierea disponibilităţilor de a face eforturi financiare
în vederea cercetării este raportul care reflectă ponderea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare în
Ccd
cifra de afaceri: rcd   100
CA
Pentru produse cu nivel tehnologic mediu nivelul acestui indicator este apreciat astfel 10.
- sub 0,2% - preocupări nesemnificative, lipsa perspectivelor de redresare pe termen
scurt şi mediu;
- între 0,2% şi 0,5% - sub nivelul cerinţelor, cu unele perspective de redresare;
- între 0,5% şi 3% - nivelul corespunzător portofoliului actual de produse;
- între 3% şi 5% - potenţial de cercetare-dezvoltare bun, posibilităţi de rezolvare a unor
probleme privind asimilarea de produse noi;
- peste 5% - nivel superior, comparabil cu al întreprinderilor concurente de pe piaţa
mondială.
Aceste limite au caracter orientativ ele putând să difere mult de la un sector la altul sau de
la o ramură la alta.
10Mereuţă C. ş.a. - "Analiza diagnostic a societăţilor comerciale în economia de tranziţie", Editura Tehnică , Bucureşti, 1994, p.
118
9. PROTECŢIA MEDIULUI AMBIANT
Analiza trebuie să aibă în vedere normele în vigoare în domeniu.
Tabelul nr. 5.12. Analiza poluării mediului
Nivel maxim Nivel mediu

Natura Acţiunea Nivel maxim
Factori poluanţi sau minim în
poluării directă înregistrat
admis întreprindere
1. Maşini, - zgomot - aer
utilaje, - emanaţii - apă
procese gaze - om
tehnologice - căldură
- praf
- trepidaţii
2. Materii - emanaţii - aer
prime şi - praf - apă
Materiale - acţiune - om
asupra - produse
- teren
utilizatorilor
3. Aglomerări - zgomot - risc
de - -
Personal aglomerarea
accidente
spaţiilor
-
construcţii
4. Produse, - noxe - aer
deşeuri - apă
- teren
- oameni
Distinct vor fi analizate programele pentru protecţia mediului, fondurile alocate şi
cheltuielile făcute.
Teste, aplicaţii
1. Un mijloc fix cu o durată de utilizare de 10 ani are un grad de uzură fizică de 40%. Nivelul
tehnic al acestuia este de 0,5, iar al unui utilaj similar nou, este de 0,8. Durata de utilizare
consumată este 6 ani.
Care este gradul de uzură totală?
2. O componentă a diagnosticului tehnic se referă la “mijloacele fixe” ale întreprinderii. Acestea

sunt astfel denumite deoarece:
a) o anumită perioadă de timp îşi păstrează forma şi caracteristicile de bază
b) sunt fixate în spaţiu
c) nu pot fi divizate pentru a fi utilizate simultan la mai multe activităţi (aşa cum ar fi cazul
materiilor prime)
d) se modifică foarte puţin în timp ca volum şi structura
6 DIAGNOSTICUL RESURSELOR UMANE
Cunoaşterea aspectelor care interesează în diagnosticarea potenţialului uman al organizaţiei.

Însuşirea abilităţilor necesare diagnosticării resurselor umane.
Obiective cognitive
- cum putem asigura resurselor umane necesare organizaţiei;

- ce este calitatea resurselor umane;
- cum diagnosticăm salarizarea personalului;
- cum diagnosticăm participarea personalului la activitate;
- cum diagnosticăm utilizarea resurselor umane;
- cum diagnosticăm protecţia personalului;
- diagnosticarea aspectelor legate sindicate, conflicte, litigii.
1. CÂTEVA PARTICULARITĂŢI ALE RESURSELOR UMANE
 resursele umane reprezintă factorul activ al organizaţiei. Acestea contribuie la

realizarea obiectivelor atât prin cantitate (număr personal disponibil) şi caracteristici
intrinseci de calitate, cât şi prin utilizarea efectivă a elementelor de potenţial în
activitatea desfăşurată. Fără resursa umană toate celelalte resurse au caracter inert şi
mai pot avea valoare doar în cazul înstrăinării;
 o altă particularitate esenţială a resurselor umane constă în faptul că acestea nu se află
în proprietatea celui care le utilizează pentru realizarea obiectivelor;
 în cazul unei gestiuni corecte resursele disponibile la un moment dat se dezvoltă
calitativ în timp şi sunt supuse doar procesului uzurii fizice nu şi celei morale;
 costul unitar al acestor resurse este în continuă creştere;
 obţinerea resurselor umane nu necesită sau necesită puţine relaţii cu furnizorii
acestora, fiind necesare doar activităţi de recrutare şi selecţie. Din această cauză şi
costul de achiziţie al acestor resurse este foarte mic în comparaţie cu costul utilizării;
 în multe situaţii, potenţialul individual se multiplică, până la anumite limite, într-o
proporţie mai mare decât creşterea numerică, prin apariţia sinergiilor rezultate din
colaborare.
Resursele umane au o serie de particularităţi care trebuie avute în vedere în stabilirea
diagnosticului, urmărindu-se modul în care ele se manifestă în cadrul organizaţiei 11.
2. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Asigurare corespunzătoare înseamnă corelarea personalului total şi pe categorii cu

obiective de realizat.
Analiza asigurării cantitative cu resurse umane trebuie să aibă în vedere caracterul
dinamic al acestora şi faptul că, în anumite limite, mişcarea personalului nu depinde de voinţa
proprietarului.
Vom pleca de la stabilirea necesarului de personal pe categorii în funcţie de obiective sau

niveluri de referinţă.
Necesarul de muncitori direct productivi se poate stabili prin metoda globală sau analitică.
11
Vezi E. Maxim – Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2010
Q; CA
Metoda globală: Nd 
W
Q – cantitatea realizată;
CA – cifra de afaceri realizată;
WQ sau CA – productivitatea muncii în funcţie de Q sau CA stabilită ca obiectiv sau
realizată de organizaţii cu performanţe cel puţin egale.
De regulă se au în vedere:
- productivitatea medie în cadrul sectorului;
- productivitatea medie la cea mai performantă întreprindere din sector;
- cifra de afaceri realizată şi obiectivul de creştere a productivităţii muncii.
Qi  nt i
Metoda analitică: Nd i 
Td  a
Qi – cantitatea planificată din produsul (reperul, subansamblul) i;
nti – norma de timp aferentă produsului (reperului, subansamblului) i;
Td – timpul disponibil pe un muncitor (ore/an);
a – coeficient de utilizare a timpului de lucru stabilit ca obiectiv.
Necesarul de muncitori indirect productivi poate fi calculat pe baza unor coeficienţi de
dependenţă de numărul celor direct productivi.
Se poate avea în vedere şi o dependenţă a numărului de personal indirect productiv de
volumul întregii activităţi exprimat prin producţia exerciţiului sau prin valoarea adăugată.
Necesarul de personal auxiliar - pază, curăţenie, pompieri, lucrări de întreţinere etc.
necesarul poate fi stabilit plecând de la activităţile pe care le desfăşoară şi timpul de muncă
necesar pentru fiecare activitate într-o zi sau normative stabilite de instituţii abilitate (poliţie,
pompieri etc.).
Necesarul de personal de specialitate şi administrativ va fi stabilit plecând de la statele
de funcţiuni şi fişele posturilor.
În final, necesarul calculat (Np) se compară cu existentul pe categorii (Ne), putându-se
obţine:
 0 excedent de personal

Npi  Nei    0 situaţie echilibrată
 0 deficit de personal

 0
Nei  Npi   0
 0
Dacă excedentul sau deficitul pe categorii este redus (1-3% din necesar), situaţia poate fi
considerată bună, pentru majoritatea categoriilor existând posibilitatea ocupării prin efort sau
activităţi suplimentare. Un excedent mare afectează rezultatele întreprinderii, iar diagnosticul va
avea în vedere posibilităţile de acoperire sau de disponibilizare, după caz.
Concluziile vor fi:
Npe – Npws  0, excedent de personal
Npe – Npws = 0, corelaţie egală cu media pe sector
Npe – Npws  0, deficit de personal sau productivitate peste media pe sector.
Npws - necesarul de personal calculat prin raportarea cifrei de afaceri a întreprinderii la
productivitatea muncii din cea mai performantă întreprindere din sector.
Comparaţia cu cea mai performantă întreprindere poate pune în evidenţă nu atât
excedentul, cât numărul persoanelor care trebuie disponibilizate pentru a se ajunge la
performanţele respective.
2. STRUCTURA PERSONALULUI
Diagnosticul trebuie completat pe baza unei investigaţii asupra componentelor structurale

de bază. O primă analiză a structurii personalului trebuie să aibă în vedere categoriile de bază
menţionate anterior.
Tabelul nr. 6.1. Structura personalului pe grupe de vârstă
Numărul persoanelor pe grupe de vârstă

Categorii de personal Sub ..... Peste
26-30 31-35 51-55 56-60
25 . 60
1. Muncitori direct productivi
2. Muncitori indirect productivi
3. Personal de specialitate cu
studii superioare
4. Personal administrativ cu studii
medii
5. Alte categorii
Tabelul nr. 6.2. Structura personalului pe categorii profesionale
Nr. Numărul şi ponderea în total personal

Categorii de personal
crt N-2 N-1 N
Număr % Număr % Număr %
1. Muncitori, din care:
- direct productivi
- indirect productivi
2. Personal tehnic din secţii
3. Personal de altă specialitate din
secţii
4. Personal de specialitate la nivel de
firmă, din care:
- ingineri
- economişti
- jurişti
- informaticieni
- alte categorii
5. Personal de servire generală
- personal de serviciu
- pază şi pompieri
- personal auxiliar
Tabelul nr. 6.3. Structura personalului după vechimea în muncă

Numărul persoanelor pe grupe de vechime
Categorii de personal Sub 5 6-10 11-15 Peste 25
16-20 ani 20-25 ani
ani ani ani ani
1. Muncitori
2. Personal de specialitate
cu studii superioare
3. Personal de specialitate
cu studii medii
4. Alte categorii
Tabelul nr. 6.4. Structura personalului după nivelul de instruire
Numărul şi ponderea în total personal

Nr. Categorii de personal
N-2 N-1 N
crt.
Număr % Număr % Număr %
1. Personal cu studii superioare
2. Maiştri
3. Personal cu studii liceale
4. Personal cu studii gimnaziale
5. Personal cu studii primare sau
fără şcoală absolvită
Pentru anumite întreprinderi, concluzii interesante se pot desprinde făcând astfel de

analize distinct pentru personalul masculin şi cel feminin.
4. CIRCULAŢIA PERSONALULUI
Circulaţia numită şi mişcarea sau rularea personalului reflectă modificarea în timp a
numărului şi structurii acestuia din motive dependente sau independente de cei în cauză.
Tabelul nr. 6.5. Dinamica personalului întreprinderii
Indicatori Anul N-2 Anul N-1 Anul N
1. Numărul personalului la începutul perioadei (Ni)
2. Intrări în cursul perioadei (I)
3. Plecări în cursul perioadei (P), din care:
 din cauze naturale:
- pensionare
- boală
- deces
 din proprie iniţiativă: demisie, transfer
 trecere în şomaj
 concediaţi disciplinar
 alte cauze
4. Numărul salariaţilor la sfârşitul perioadei (Ns)
5. Numărul mediu scriptic al perioadei (Nm)
5. Coeficientul intrărilor (ki)
6. Coeficientul plecărilor (kp)
7. Coeficientul fluctuaţiei voluntare (kf)
8.Coeficientul fluctuaţiei totale (Kf)
9. Coeficientul mişcării totale (km)
Pentru a aprecia circulaţia personalului se utilizează mai mulţi indicatori:

I N  Ns P Pf IP
ki  100 , unde N m  i ; kp  100 ; k f  100 ; k m  100
Nm 2 Ns Nm Nm
Pf – reprezintă numărul persoanelor care reflectă fluctuaţia, adică plecările independente
de voinţa conducerii: demisii, transfer la cererea angajatului. Aceasta poate fi fluctuație totală
sau fluctuație voluntară.
Dacă luăm în considerare şi plecările independente de voinţa personalului obţinem
coeficientul fluctuaţiei totale (la cele precedente se adaugă trecerile în şomaj, concedieri pe
motive disciplinare).
Trebuie să avem în vedere şi faptul că fluctuaţia personalului are o serie de efecte negative
asupra întreprinderii, motiv pentru care fenomenul trebuie ţinut, pe cât posibil, sub control.
Se calculează trimestrial sau anual un indicator al fluctuaţiei personalului:
Nplecati
If   100
N
Nplecaţi – numărul persoanelor plecate din întreprindere în cursul perioadei analizate;
N - numărul mediu scriptic.
La întreprinderile mijlocii şi mari o fluctuaţie cuprinsă între 20 şi 30% este considerată
normală.
Dacă avem în vedere cele două forme ale fluctuaţiei, voluntară şi involuntară, indicatorul
poate fi calculat şi separat. Efecte negative are fluctuaţia voluntară a personalului, motiv pentru
care se calculează şi monitorizează pe categorii de personal.
5. CALITATEA RESURSELOR UMANE
De cele mai multe ori, diagnosticul se opreşte la calificarea personalului şi concordanţa

acesteia cu cerinţele activităţilor desfăşurate. Deosebit de important este şi diagnosticul calităţii
resurselor umane. În acest scop, pentru fiecare post se stabilesc grupe de cerinţe şi mai multe
cerinţe în cadrul acestora (factori, subfactori), iar concluziile vor fi desprinse prin analiza
comparativă situaţiei efective cu cerinţele. Analiza trebuie făcută pe categorii de personal:
muncitori, funcţionari, personal de specialitate, personal de conducere.
6. PARTICIPAREA LA ACTIVITATE
Numărul persoanelor utilizate într-o organizaţie este în puţine situaţii egal cu cel existent
în evidenţele acesteia.
- unele persoane au contractul de muncă suspendat temporar
- ( concediu de maternitate, concediu pentru creşterea copilului, militari în termen,
îndeplinesc anumite funcţii eligibile etc.;
- lipsesc o anumită perioadă de timp de la activitate: concedii medicale, concedii
fără plată, reducerea temporară a volumului de activitate etc.;
- unele persoane participă doar sezonier la activitatea întreprinderii;
- persoane care urmează cursuri cu frecvenţă pentru perfecţionarea pregătirii
profesionale, la solicitarea şi pe cheltuiala angajatorului.
Pe baza celor două categorii, se pot calcula:
- numărul scriptic al personalului total al întreprinderii;
- numărul scriptic al personalului utilizat.

Numărul mediu scriptic al personalului total se obţine, de regulă, ca medie aritmetică
simplă a numărului de la începutul şi sfârşitul perioadei de calcul. Dacă perioada este mai mare
de o lună şi sunt variaţii mari de la o lună la alta, se va utiliza media mediilor lunare
Numărul mediu scriptic al personalului utilizat se calculează luând în considerare
numărul mediu de zile lucrătoare din fiecare interval în care numărul persoanelor utilizate este
constant.
Pentru a stabili concluzii corecte pe baza unor indicatori calculaţi în funcţie de numărul
de personal, vom lua în considerare numărul mediu scriptic al personalului utilizat.
7. SALARIZAREA ŞI MOTIVAREA PERSONALULUI
Analiza cantitativă va urmări:

- salariul mediu în întreprindere comparativ cu media pe ţară, media pe sector, sau cu
standardele (dacă există);
- corelaţia dintre salariu şi productivitate;
- formele de salarizare practicate;
Analiza calitativă presupune utilizarea unor chestionare prin care să fie identificate
satisfacţiile/insatisfacţiile personalului legate de sistemul de salarizare utilizat.
Salariul mediu poate fi analizat la nivelul întregului personal sau pe categorii (muncitori,
personal cu studii superioare, personal de conducere). Rezultatele se compară cu valori medii la
nivel de economie, ramură, sector sau cu standarde în domeniu.
Comparaţiile se fac pe baza salariului lunar. Concluziile vor fi desprinse analizând
concomitent şi ponderea cheltuielilor salariale în cifra de afaceri sau în total cost.
8. FOLOSIREA RESURSELOR UMANE
Utilizarea resurselor umane ale unei organizaţii poate fi pusă în evidenţă prin analiza a
două grupe de indicatori: indicatori de folosire extensivă; indicatori de folosire intensivă.
Folosirea extensivă
N pu
- indicatorul utilizării personalului: I up  100
Np
Acest indicator reflectă procentul de personal utilizat din totalul personalul aflat în
evidenţele întreprinderii şi trebuie să fie cât mai aproape de 100.
- indicatorii utilizării timpului de lucru:

1) gradul de utilizare a timpului maxim disponibil;
2) durata medie a zilei de lucru;
3) durata medie a lunii de lucru.
Folosirea intensivă
Se utilizează indicatori care reflectă productivitatea şi profitabilitatea muncii.
Corelaţia dintre salariu şi productivitate reflectă măsura în care salariile plătite au în
vedere aportul personalului la realizarea obiectivelor firmei. Analiza poate fi făcută static şi
concluziile vor fi desprinse prin comparaţii cu niveluri de referinţă, sau dinamic şi concluziile
vor fi desprinse prin compararea indicilor de modificare.
Dacă sporul de productivitate se realizează prin creşterea intensităţii muncii sau a
timpului efectiv lucrat, trebuie să avem şi o creştere corespunzătoare a salariilor.
Măsurile de cointeresare a personalului nu trebuie să se limiteze la salariu. Sistemul de
recompense are două componente: recompense directe şi recompense indirecte.
„Ponderea recompenselor directe în cifra de afaceri“, reflectă mai exact efortul pe care
îl face întreprinderea pentru a cointeresa salariaţii.
Recompensele indirecte au ca principal scop protecţia socială şi condiţiile pentru
refacerea capacităţii de muncă.
9. PROTECŢIA PERSONALULUI
Remunerarea este o coordonată esenţială a politicii de personal, dar nu este suficientă

pentru a asigura cointeresarea dorită. La aceasta trebuie adăugat un sistem corespunzător de
protecţie a personalului care să urmărească mai multe aspecte:
- siguranţa locului de muncă;
- condiţii corespunzătoare de muncă;
- protecţia socială.
Sistemul de protecţie este dependent de mai mulţi factori: posibilităţile firmei, respectiv,
situaţia economico-financiară a acesteia; politica managerială în domeniu; puterea de negociere a
sindicatelor.
10. SINDICATE, CONFLICTE, LITIGII

Existenţa uneia sau mai multor organizaţii sindicale în întreprindere şi afilierea acestora
trebuie să fie cunoscută pentru a explica anumite situaţii conflictuale şi, uneori, pentru a corecta
previziunile. Analistul va identifica şi relaţia manageri–sindicate, de regulă, pe baza unui
chestionar. Analiza conflictelor care au avut loc va urmări: cauzele care au generat conflictele;
durata conflictelor; modul de manifestare (grevă, marşuri de protest etc.); modul de soluţionare;
pierderi de producţie datorate conflictelor.
La baza conflictelor se pot afla mai mulţi factori:
- comportamentul necorespunzător al managerilor;
- interese de grup necunoscute de către manageri sau scăpate de sub control;
- lideri sindicali fără pregătire în activitatea sindicală;
- neadaptarea organizaţiei la schimbările mediului extern.
O analiză a faptelor şi utilizarea unor chestionare vor permite identificarea factorilor care
au generat conflicte şi estimarea probabilităţii ca acestea să apară şi în perspectivă.
Teste
1) Principalele aspecte avute în vedere la diagnosticul resurselor umane sunt:
a) [] asigurarea resurselor umane necesare
b) [] participarea personalului la activitate
c) [] utilizarea resurselor umane
d) [ ] situaţia familială
e) [ ] orientarea politică
f) [ ] mediul de provenienţă
2) Productivitatea muncii în sectorul X este în medie de 200 mii lei pe persoană în anul 2007. În
analiza diagnostic s-a stabilit pentru productivitatea muncii un punctaj de 300.
Pentru o întreprindere din acest sector productivitatea se apreciază:
Sub 150 mii lei - nesatisfăcătoare
Sub 180 mii lei - satisfăcătoare
Peste 2o0 - bună
Peste 210 - foarte bună
Pentru diagnosticare se foloseşte o scală cu 5 trepte pentru stare şi 3 trepte pentru dinamică.
Pentru întreprinderea REVIAL se cunosc:
Specificaţii UM Anul 2019 Anul 2020
Producţia vândută Mii lei 2900 3400
Vânzări de mărfuri Mii lei 700 1110
Număr personal Nr. 20 22
Punctajul alocat întreprinderii pentru productivitatea muncii este:
a) [ ] 200 de puncte
b) [ ] 140 de puncte
c) [ ] 160 de puncte
7 DIAGNOSTICUL DE MARKETING ŞI
COMERCIAL
Însuşirea abilităţilor necesare diagnosticării proceselor comerciale şi de marketing.
Obiective cognitive
 aspecte generale privind dimensiunea şi structura pieţei

 cum se face diagnosticarea cererii şi ofertei;
 cum se realizează diagnosticul capacităţii de adaptare la cerinţele pieţei;
 cum diagnosticăm clienţii
 diagnosticarea activităţii de marketing.
1. DELIMITAREA PIEŢEI
Nu putem stabili un diagnostic comercial fără a delimita mai întâi piaţa sub aspectul
conţinutului, ariei geografice, a perioadei de referinţă şi a relaţiei cerere-ofertă, a permeabilităţii
acesteia pentru oferta întreprinderii.
a) Piaţa de referinţă în funcţie de natura ofertei întreprinderii:
- piaţa mijloacelor pentru producţie: resurse naturale, materii prime şi materiale,
maşini, utilaje, instalaţii etc.
- piaţa bunurilor de consum individual sau colectiv, care la rândul ei poate fi: piaţa
bunurilor de consum curent şi piaţa bunurilor de folosinţă îndelungată ;
- piaţa financiară ;
- piaţa bunurilor imobiliare: terenuri şi construcţii;
- piaţa serviciilor.
Pe fiecare din aceste pieţe întreprinderea se poate prezenta ca realizator direct al ofertei
sau numai ca mijlocitor al schimbului.
b) Delimitarea ariei geografice a pieţei
c) Perioada de timp avută în vedere
d) Delimitarea după relaţia dintre cerere şi ofertă are în vedere atât piaţa produselor cât şi
piaţa întreprinderii şi permite identificarea următoarelor categorii: piaţa teoretică, piaţa efectivă
sau actuală, piaţa potenţială.
Caracteristicile dimensionale ale pieţei produsului sunt date de indicatori specifici, cum
sunt: numărul consumatorilor, capacitatea pieţei, potenţialul pieţei, volumul pieţei.
e) În funcţie de posibilităţile întreprinderii de a pătrunde pe o piaţă cu oferta proprie,
aceasta poate fi: piaţă închisă, piaţă deschisă, piaţă protejată.
2. DIMENSIUNEA ŞI STRUCTURA PIEŢEI
Dimensiunea pieţei
Indicatorii dimensionali caracterizează piaţa sub aspectul volumului şi ariei geografice.
Indicatorii de volum pot fi exprimaţi în mărimi absolute sau relative şi, între aceştia, mai
importanţi sunt: capacitatea, potenţialul, volumul vânzărilor, gradul de saturare, cota de piaţă.
Structura pieţei
În analiza diagnostic trebuie să avem în vedere dacă:
- întreprinderea se adresează unei pieţe globale, unor segmente de piaţă sau individual
fiecărui cumpărător;
- dacă segmentele de piaţă sunt corect delimitate şi sunt bine cunoscute;
- dacă oferta este adaptată fiecărui segment de piaţă;
- dacă acţiunile de marketing sunt diferenţiate pentru fiecare segment;
- dacă există segmente avute în vedere în perspectivă.
În cele mai multe situaţii o întreprindere îşi cunoaşte segmentele de piaţă aşa încât în
analiza diagnostic este necesară doar menţionarea şi descrierea succintă a acestora pentru a fi
luate în considerare la calculele previzionale.
3. ANALIZA OFERTEI
Oferta totală la un moment dat are două componente: cantitatea oferită pe piaţă sau oferta
reală şi stocul de mărfuri sau oferta pasivă.
Oferta poate fi studiată atât static, pentru a pune în evidenţă situaţia acesteia la un
moment dat, cât şi în dinamică pentru a evidenţia schimbările care au avut loc în dimensiunea,
structura şi distribuţia spaţială a acesteia.
Tabelul nr. 7.1. Analiza globală a ofertei
Anul …
Întreprinderea „X“ Pe total piaţă
Denumire Cantitate Preţ Valoare % Cantitate Preţ Valoare %
produs UM vândută mediu Qp g vândută mediu Q p g
/serviciu q P Q p
A
B
….
TOTAL
g, g` – ponderea vânzărilor din fiecare produs în total vânzări la nivel de întreprindere şi

pe total piaţă.
 analiza structurii ofertei întreprinderii (g):
qi pi
gi  100
 qi pi
gi – ponderea vânzărilor din produsul i în totalul vânzărilor întreprinderii.
 analiza structurii ofertei pe piaţa întreprinderii (g'):

Qi p i
g i'   100
 Qi p i
gi’ – ponderea vânzărilor din produsul i în totalul vânzărilor pe piaţă.

 dinamica ofertei întreprinderii şi a ofertei totale pe piaţă de la un an la altul:
I pt 
 Q1i p1i 100 I int 
 q1i p1i 100
 Q0i p0i  q0i p0i
Iint – indice de modificare a vânzărilor întreprinderii;
Ipt – indice de modificare a vânzărilor totale pe piaţa întreprinderii.
Dacă indicele vânzărilor întreprinderii creşte mai repede decât indicele total al vânzărilor
pe piaţă, putem aprecia că întreprinderea se află într-un proces de extindere a pieţei, iar valoarea
acesteia va creşte. Dacă indicele scade sunt necesare analize detaliate pentru a afla cauzele şi a
propune măsuri de redresare. În ambele situaţii sunt necesare astfel de analize şi pe produse.
Analiza sezonalităţii vânzărilor
Sezonalitatea vânzărilor poate fi pusă în evidenţă în două moduri:

- direct, analizând producţia vândută, încasările, profitul pe luni sau trimestre;
- indirect, analizând dinamica stocurilor şi a facturilor neîncasate.
Tabelul nr. 7.2. Dinamica indicatorilor de vânzări

Anul N-4 ...... Anul N…
Indicatori
I II III IV I II ….
Producţia vândută
Cifra de afaceri
Vânzări pe produse
- produsul A
- produsul B
Profit din exploatare
Tabelul nr. 7.3. Dinamica stocurilor şi a facturilor neîncasate
Ani Anul N-4 ...... Anul N...

Specificaţii I II III IV I II .....
1. Stocuri de produse, total, din care:
- produsul A
- produsul B
2. Stocul de mărfuri
3. Facturi neîncasate
4. Cifra de afaceri
5. Ponderea stocului de produse în cifra de
afaceri
6. Ponderea stocului de mărfuri în cifra de
afaceri
Pentru analiză se culeg informaţii pe ani şi trimestre sau luni şi se calculează, prin diferite
metode, coeficienţi de sezonalitate. Informaţiile se centralizează în tabele pentru calculul
coeficienţilor de sezonalitate.
Calculul coeficientului de sezonalitate se poate face utilizând mai multe metode: metoda
mediei mobile, metoda mediei aritmetice, metoda analizei trendului, metoda Calot ş.a.
Analiza noutăţii ofertei
Conceptul de produs nou nu poate fi încadrat într-o definiţie sintetică ci, mai degrabă, o
enumerare a ipostazelor pentru astfel de produse poate să clarifice sensul noţiunii. În marketing
se consideră că un produs este nou dacă, într-un anumit context, se deosebeşte constructiv şi
funcţional de cele existente. Sfera de cuprindere a contextului determină şi gradul de noutate al
produsului. Astfel putem avea:
- produs nou pentru o firmă;
- produs nou pentru o piaţă;
- produs nou pentru piaţa naţională;
- produs nou pentru un canal de distribuţie;
- produs absolut nou, respectiv, noutate absolută pe plan mondial.
Tabelul nr. 7.4. Produse noi ce urmează a fi asimilate
Anul lansării Vânzări previzionate

Denumire Nivel de Preţ
Stadiul (previziune) ps (unităţi fizice)
produs noutate estimat
t t+1 t+2 .....
A P CP
PZ CPT
Descriere PN P
sumară PM PT
SZ
B .... ....
Descriere .... ....
sumară .... ....
P – producător PZ – piaţă zonală PN – piaţă naţională PM – piaţă mondială
CP – cercetare de piaţă CPT – cercetare proiectare tehnologică
P – proiect sau studiu de fezabilitate PT – prototip SZ – serie zero
ps – probabilitatea de succes
Noutatea poate fi privită din optica producătorului, dar marketingul transferă calificativul
spre optica utilizatorului.
Tabelul nr. 7.5. Noutatea ofertei

Produsul Anul Nivelul de noutate Vânzări Pondere în total
lansării la lansare vânzări
pe piaţă Cantitate Valoare
Coloanele de vânzări pot conţine:

- vânzări cumulate de la lansare până în momentul analizei;
- vânzări anuale, caz în care ultimele trei coloane se vor multiplica cu numărul anilor
de la lansare.
Noutatea va fi apreciată în acest caz în funcţie de anul lansării şi vânzării, pe baza cărora
putem stabili ciclul de viaţă al produselor. În funcţie de domeniu sau sector vom stabili numărul
anilor de la lansare în raport cu care considerăm că produsul este încă nou. Putem include şi o
coloană în care să precizăm dacă produsul a fost sau nu reproiectat, cu specificarea anului.
Durata perioadei de asimilare a produselor noi şi de reproiectare a celor existente este de
asemenea un indicator ce trebuie calculat pentru produsele proprii şi pentru cele ale concurenţei.
Perioada respectivă poate fi analizată pe produse punându-se în evidenţă domeniile în care
întreprinderea are realizări deosebite şi cele în care are dificultăţi. Perioada de asimilare trebuie
considerată de la momentul iniţierii temei de proiectare şi până la începerea vânzărilor din noul
produs.
Analiza poziţiei produselor pe piaţă
O imagine globală a poziţiei produselor pe piaţă poate fi obţinută cu ajutorul unor modele
şi procedee speciale de analiză: modelul B.C.G., modelul Mc Kinsey, modelul ADL, hărţile de
poziţionare ş.a. Informaţii utile referitoare la poziţia întreprinderii pe piaţă putem obţine şi din
analiza unor indicatori statistici: evoluţia cotei de piaţă, evoluţia raportului preţ-calitate, evoluţia
vânzărilor şi a preţurilor pe sortimente ş.a.
Analiza adaptării ofertei la cerinţele pieţei
Producătorul trebuie să fie preocupat permanent de cunoaşterea cerinţelor cumpărătorilor

efectivi şi potenţiali în domeniul în care se adresează cu oferta sa şi să urmărească adaptarea
ofertei la aceste cerinţe. Global, adaptarea ofertei la cerinţele pieţei poate fi apreciată prin analiza
onorării comenzilor. Cu cât gradul de acoperire a cererii este mai aproape de 100% la toate
categoriile de comenzi, cu atât oferta întreprinderii are un nivel mai ridicat de adaptare.
Adaptarea poate fi apreciată indirect şi prin analiza dinamicii stocurilor de produse finite.
1.2 Tabelul nr. 7.6. Analiza onorării comenzilor în anul…….
Cererea pe Vânzări pe Gradul de acoperire

Grupe de produse Capacitatea
trimestre trimestre A cererii (%)
de producţie
I II ... I II ... I II ...
I. Contracte
- produs A
- produs B
...
II. Convenţii
- produs A
- produs B
...
III.Comenzi
ocazionale
- produs A
- produs B
...
Se va urmări:
- dinamica înnoirii ofertei;
- calitatea ofertei;
- diversificarea ofertei în funcţie de cerinţele specifice ale segmentelor de cumpărători.
Tabelul nr. 7.7. Dinamica stocurilor de produse finite
Nr.
Categorii de stocuri Anul N-4 Anul N-3 ...
crt.
I II ... I II ... ...
1. Stocuri de produse
- produs A
- produs B
- produs C
.......
2. Stocuri de repere, semifabricate,
subansamble
X1
...
Y1
..
3. Facturi neîncasate
4. Cifra de afaceri
5. Ponderea stocurilor în cifra de afaceri
În analiza diagnostic, o utilitate mai mare au informaţiile privind dinamica indicatorilor
referitori la adaptarea ofertei.
Diagnosticul clienţilor
Clienţii pot cumpăra bunurile pentru consum, pentru utilizare individuală sau colectivă,
pentru consum productiv, sau pentru a le revinde, fapt ce determină şi abordări distincte în
diagnosticul cumpărătorilor pe categorii:
- diagnosticul cumpărătorilor de bunuri de consum individual;
- diagnosticul cumpărătorilor industriali;
- diagnosticul cumpărătorilor revânzători;
- diagnosticul cumpărătorilor publici.
Pentru clienţii cu pondere mare, analiza va fi detaliată pe trimestre.
Analiza cumpărătorilor individuali se poate face prin segmentarea pieţei.
Tabelul nr. 7.8. Structura clienţilor în anul …
Pondere (%)
Nr. Valoarea
Categorii de cumpărători În cadrul În total
crt. cumpărărilor
categoriei vânzări
I. Cumpărători individuali
- segmentul 1
Segmentul 2
...
II. Cumpărători organizaţionali
Societatea A
Societatea B
...
III. Cumpărători revânzători
…
IV. Cumpărători publici
…
Distinct se analizează activitatea întreprinderii pe piaţa externă, aceasta fiind o pârghie de

bază a creşterii valorii de piaţă.
Tabelul nr.7.9. Evoluţia vânzărilor la export
Nr. Clienţi Unitatea Încasări din vânzări la export

Ţara
crt. i Monetară N-4 ....... N-1 N
1. A E11 Lei
valută
E12 lei
Valută
2. B E21 Lei
.... Valută
TOTAL Lei
Valută
Tabelul nr. 7.10. Dinamica vânzărilor la export pe produse

Nr. Vânzări la export
Produsul Ţara/Clientul UM
crt. N-4 ....... N-1 N
1. P1 A Bucăţi
lei
$
2. P2 A Bucăţi
lei
.... $
TOTAL Lei
Valută
4. DIAGNOSTICUL APROVIZIONĂRII
Diagnosticul acestui subsistem al întreprinderii va cuprinde:

- diagnosticul activităţii de aprovizionare;
- diagnosticul metodelor de fundamentare a planurilor şi programelor de aprovizionare;
- diagnosticul metodelor de gestionare a stocurilor;
- diagnosticul strategiilor de aprovizionare;
- diagnosticul rezultatelor.
Diagnosticul activităţii de aprovizionare
Diagnosticul organizării activităţii de aprovizionare trebuie să vizeze două aspecte:

- structura şi locul compartimentului de specialitate în cadrul structurii organizatorice a
firmei;
- asigurarea compartimentului cu resursele necesare.
Diagnoza va urmări măsura în care resursele disponibile asigură desfăşurarea normală şi
ritmică a activităţilor şi eventualele deficienţe determinate de insuficienţa resurselor, cum ar fi:
plata unor locaţii pentru întârzierea descărcării mijloacelor de transport ale terţilor (vagoane de
cale ferată, nave etc.), chirii pentru păstrarea materialelor în custodie, închirieri de mijloace de
transport şi manipulare de la terţi.
Fundamentarea planurilor şi programelor
Planurile şi programele de aprovizionare sunt dependente de planurile şi programele de

producţie care la rândul lor depind de graficele vânzării produselor proprii. Prin urmare, chiar
înaintea elaborării planurilor de producţie pot fi elaborate schiţe de planuri de aprovizionare pe
baza informaţiilor de la compartimentul de marketing, care stau la baza studiului pieţei situate în
amonte faţă de firmă.
Diagnosticarea gestiunii stocurilor
Stocurile sunt cantităţi de resurse materiale, produse, mărfuri, care se păstrează în

depozite şi magazii într-o anumită structură, un anumit volum şi în anumite condiţii o perioadă
de timp determinată.
Structura materialelor din stocuri este stabilită în funcţie de specificul activităţii şi
obiectivele firmei şi se detaliază pe grupe de materiale, subgrupe, familii, clase, tipuri,
sortimente, dimensiuni. Toate aceste elemente sunt stabilite pe bază de norme, standarde şi se
înscriu în planurile şi programele de aprovizionare.
Tabel nr. 7.11. Analiza dimensiunii stocurilor

Denu- Nivel stoc Evoluţia stocului mediu zilnic pe ani
mire Zile Cantitate Anul N-2 Anul N-1 N
(T) Maximă Optimă Tr 1 Tr 2 … Tr 1 Tr 2 … Tr 1 …
m1
m2
…
Pentru aceste perioade se va estima producţia nerealizată, pierderea de încasări şi profit.
 perioadele în care stocul efectiv a fost mai mare decât cel calculat (s zi > scz), fapt ce
reflectă o supradimensionare a stocurilor cu pierderi aferente din imobilizări;
 nivelul mediu efectiv al stocului şi abaterea medie pătratică a stocului efectiv de la cel
calculat
Diagnosticarea strategiilor de aprovizionare
Diagnosticul strategiilor vizează identificarea acestora (dacă ele există şi sunt bine
conturate) şi a măsurii în care ele se corelează cu strategiile de ansamblu ale întreprinderii, cu
strategia înnoirii şi modernizării producţiei, cu strategiile calităţii, cu strategiile de preţ etc.
Acestea vor fi axate pe:
- obţinerea unor preţuri de achiziţie avantajoase;
- relaţii de parteneriat cu furnizorii;
- obţinerea de oportunităţi pe piaţa achiziţiilor.
În concluzie, aceste strategii au la bază o bună cunoaştere a pieţei achiziţiilor şi a
furnizorilor.
O apreciere a strategiilor de aprovizionare se poate face şi prin analiza gradului de

dependenţă de anumiţi furnizori pentru resursele de bază.
Diagnosticarea rezultatelor aprovizionării
Calitatea activităţii de aprovizionare poate fi pusă în evidenţa atât direct, prin analiza
mişcării stocurilor, cât şi indirect prin analiza consumurilor şi a unor indicatori financiari.
Diagnosticul pe baza acestor indicatori are în vedere nivelurile normale sau optime pe
baza cărora se calculează abateri absolute şi relative. În funcţie de mărimea acestor abateri se
fixează starea întreprinderii.
Indicatorii consumurilor de resurse sunt dependenţi în primul rând de tehnologiile folosite
şi de performanţele produselor. Totuşi, o bună aprovizionare, respectarea sorto-tipo-
dimensiunilor prevăzute în specificaţii sau contracte, păstrarea corespunzătoare a materialelor în
depozite, pot conduce la diminuarea sau încadrarea în consumurile specifice calculate de
proiectant.
Relevante în acest scop sunt nivelurile şi evoluţia consumurilor specifice.
În continuare se calculează:
Analiza poate continua cu determinarea influenţelor asupra costurilor şi profitului în
vederea efectuării corecţiilor.
5. DIAGNOSTICUL MARKETINGULUI
Diagnosticul activităţii de marketing trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele grupe de
activităţi: managementul activităţii de marketing; cercetările de marketing; mixul de marketing.
Diagnosticul managementului activităţii de marketing va avea în vedere:

- locul şi rolul compartimentului de marketing în structura organizatorică a firmei;
- structura organizatorică a compartimentului;
- atribuţii şi relaţii;
- resursele umane pentru activitatea de marketing;
- dotarea tehnică a compartimentului;
- sistemul informaţional de marketing.
Strategiile de marketing, deciziile şi programele se fundamentează plecând de la
informaţiile privind piaţa, care se corelează ulterior cu posibilităţile de răspuns ale întreprinderii.
Din acest motiv stabilirea punctajului pentru indicatorii care vor fi utilizaţi trebuie să aibă în
vedere şi corelarea cu nevoile întreprinderii.
Pentru diagnosticarea activităţii de cercetare în marketing vor fi analizate:
- numărul cercetărilor efectuate în perioada de analiză pe fiecare din cele trei categorii;
- organizarea cercetărilor de marketing;
- realizarea obiectivelor cercetării;
- calitatea rapoartelor de cercetare: rapoarte acceptate, rapoarte refăcute, rapoarte
respinse;
- validarea concluziilor esenţiale ale rapoartelor după implementare.
Pot fi incluşi indicatori referitori la metodele de investigare a surselor de informaţii, de
culegere şi sistematizare a informaţiilor de prelucrare a informaţiilor.
Analiza diagnostic trebuie să pună în evidenţă alternativele pentru fiecare componentă a
mixului, metodele de fundamentare, calitatea componentelor mixului.
8 DIAGNOSTICUL CALITĂŢII
Cunoaşterea principalelor probleme care interesează în diagnosticarea calităţii sistemelor

şi produselor.
Obiective cognitive
16. în ce constau particularităţile diagnosticului calităţii

17. problematica diagnosticului calităţii.
1. DIAGNOSTICAREA ORGANIZĂRII ŞI A RESURSELOR

COMPARTIMENTULUI
Structura organizatorică
Resursele utilizate:
• Resursele umane specializate
• Resurse tehnice: laboratoare calitate, metrologie etc
• Resurse informaţionale
2. DIAGNOSTICAREA ACTIVITĂŢILOR
Managementul calităţii
SMC
Controlul calităţii
Analiza calităţii
Tratarea neconformităţilor
3. NIVELUL CALITĂŢII ÎN ORGANIZAŢIE
Principalele preocupări ale diagnosticului calităţii trebuie să vizeze:

- aptitudinea fiecărui compartiment de a răspunde exigenţelor privind calitatea;
- calitatea resurselor utilizate şi acţiunile întreprinse pentru creşterea calităţii acestora;
- calitatea ofertei organizaţiei;
- calitatea în utilizare: fiabilitatea, mentenabilitatea, disponibilitatea, durabilitatea;
- analiza neconformităţilor;
- costurile şi efectele calităţii.
Pentru diagnosticarea calităţii, de cele mai multe ori, este suficient să cunoaştem indicatorii
calităţii producţiei. Pentru situaţii speciale, se pot calcula indicatori ai calităţii integrale sau
analitice pentru produsele principale.
Calitatea medie a producţiei, în cazul în care unitatea fabrică un singur tip de produs,
depinde de nivelul calitativ al fiecărui exemplar fabricat şi de numărul de exemplare (volumul
producţiei).
Nivelul calităţii se stabileşte prin comparaţii cu concurenţa şi prin evaluări făcute de
experţi sau consumatori. Se parcurg mai multe etape:
1. Prezentarea (descrierea) produsului sau serviciului
2. Identificarea caracteristicilor şi gruparea acestora după natura lor: tehnice,

sociale, economice
3. Stabilirea importanţei caracteristicilor
4. Calculul indicatorilor calităţii produsului sau serviciului
Importanţa caracteristicilor de calitate poate fi stabilită prin mai multe metode:
- metoda coeficienţilor de elasticitate;
- metoda comparării directe a caracteristicilor;
- metoda sociologică;
- metoda repartizării punctajului.
Calitatea tehnică se calculează prin compararea cu produse "de vârf" sau cu produse ideale
utilizând mai multe metode:
o metoda mediei geometrice;
o metoda mediei aritmetice;
o metoda TOPSIS;
o metoda distanţei tehnice relative;
o alte metode.
Toate aceste metode necesită mai întâi obţinerea informaţiilor privind nivelurile
caracteristicilor tehnice ale produselor de acelaşi fel, inclusiv a produsului considerat "de vârf"
Spre exemplu, metoda mediei aritmetice.
 k ij  k 
kt j       i    ir  i
k 
 k ir   ij 
i  S1 i  S2
kt j - nivelul calităţii tehnice a produsului j;
a - constantă adimensională utilizată în unele lucrări de specialitate pentru a exprima

indicatorul în valori până la 100 sau până la 1000;
k ij - valoarea caracteristicii i a produsului j;
kir - valoarea caracteristicii i pentru produsul de vârf cu care se face compararea;

S1 - submulţimea caracteristicilor al căror nivel influenţează direct calitatea tehnică (la
creşterea valorii caracteristicii, nivelul calităţii tehnice creşte);
S2 - submulţimea caracteristicilor al căror nivel influenţează în sens invers nivelul calităţii
tehnice (la creşterea valorii caracteristicii calitatea tehnică scade);
S  S1  S 2 - mulţimea caracteristicilor de nivel tehnic;
 i - coeficientul de importanţă aferent caracteristicii i.

Metoda ne conduce la valori cuprinse între 0 şi 1, valoarea maximă reprezentând cel mai bun nivel
al calităţii.
Calitatea socială se estimează de către experţi sau consumatori prin utilizarea de note, atribute sau
în unităţi de măsură uzuale.
Tabelul nr. 2.1. Punctajul caracteristicilor
Produsul.................
Persoana (specialist, Caracteristica
consumator) C1 C2  Cm
S1 P11 P12  P1m
    
Sn Pn1 Pn2  Pnm
Coeficienţi de importanţă 1 2  m
În toate situaţiile vom avea în vedere varianta aprecierilor făcute de mai multe persoane.
Calculul nivelului calităţii sociale se face cu indicatorul următor:
Np
ks = , în care:
Np max
pij - punctajul acordat de persoana i caracteristicii j;
 j - coeficientul de importanţă al caracteristicii j;

n - numărul persoanelor care fac aprecieri;
m - numărul caracteristicilor produsului;
Npmax - punctajul maxim aferent sistemului de punctaj utilizat.
Calitatea economică se apreciază cu un indicator de eficienţă:
P B
ke  sau
C C
P - preţul obţinut prin vânzarea produsului;
B - profitul pe unitatea de produs;
C - costul unitar al produsului.
Pentru analiza neconformităţii pot fi utilizate mai multe metode: analiza grafică a
defectelor cu ajutorul diagramei PARETO; analiza defectelor prin metoda DEMERITELOR;
analiza cu ajutorul indicatorilor statistico-economici12.
12
Vezi Emil Maxim –Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008
3. DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL

CALITĂŢII
Sistemul de management al calităţii este supus unor evaluări interne şi externe pentru
validare şi pentru identificarea nevoii şi alternativelor de perfecţionare.
Diagnosticianul va urmări:
- organizarea auditurilor interne: obiective, auditori, periodicitate, valorificarea
rezultatelor;
- auditurile externe ale sistemului de management al calităţii: realizatori, concluziile
rapoartelor de audit, utilizarea rapoartelor de audit de către manageri etc.;
- evaluarea pe baza costurilor şi efectelor calităţii (evaluări financiare conform
standardelor ISO 9000);
- măsurarea şi monitorizarea satisfacţiei clienţilor şi altor părţi interesate: sondaje în
rândul clienţilor, utilizatorilor şi altor părţi interesate, corectarea neconformităţilor
semnalate;
- autoevaluarea de către manageri a sistemului de management al calităţii.
Sistemul trebuie să fie certificat de organizaţii special acreditate care funcţionează la nivel
naţional sau internaţional.
Dacă sistemul de management al calităţii este certificat, trebuie menţionată organizaţia de
certificare şi efectele pozitive ale certificării pentru organizaţie.
2. DIAGNOSTICAREA COSTURILOR ŞI EFECTELOR CALITĂŢII
Pentru a putea urmări, analiza şi previziona aceste cheltuieli se au în vedere următoarele

grupe principale de costuri: costuri de prevenire şi asigurare; costuri de evaluare; costuri datorate
noncalităţii.
În cadrul fiecărei categorii sunt incluse costuri a căror evaluare necesită metodologii
adecvate la specificul întreprinderii. În analiza diagnostic se va verifica existenţa metodologiei,
evidenţierea şi calculul costurilor, măsurile pentru diminuarea costurilor nejustificate.
Teste
1. Elementul comun majorităţii definiţiilor calităţii este:

a) satisfacerea nevoilor utilizatorilor
b) referirea la caracteristici
c) referirea la costuri sau preţuri
2. Calitatea este:
a) similară cu valoarea de întrebuinţare
b) diferită de valoarea de întrebuinţare prin:
1. numărul caracteristicilor de referinţă

2. nivelurile caracteristicilor de referinţă
3. gradul de satisfacere a cerinţelor
3.Principalele grupe de factori care influenţează calitatea, grupate după natura lor sunt:
a) factori economici
b) factori manageriali
c) factori tehnici
d) factori sociali
e) factori estetici
f) factori ergonomici
g) factori informaţionali
h) factori naturali
i) factorul uman
4.Solicitând unor beneficiari să aprecieze calitatea unui serviciu prestat de o firmă, în funcţie de
caracteristicile esenţiale, s-au obţinut următoarele note:
Persoana Note acordate pentru caracteristici
C1 C2 C3 C4 C5
P1 8 5 10 6 9
P2 7 6 9 4 10
P3 10 4 6 7 8
Coeficienţi de importanţă 0,30 0,20 0,10 0,15 0,25
Nota medie aferenta calităţii produsului este:
5.Trasabilitatea reprezintă:
a) traseul pe care îl va parcurge produsul
b) înregistrări pe baza cărora se poate reface “istoricul” produsului
c) înregistrări pe baza cărora se poate stabili calitatea produsului
6.Marcajele de identificare de pe produse se menţin până când:

a) are loc recepţia la beneficiar
b) dispar ca urmare a acţiunii factorilor atmosferici
c) are loc prelucrarea suprafeţelor ce poartă semne de identificare
d) are loc prelucrarea suprafeţelor ce poartă semne de identificare şi încorporarea
produsului în alt produs care are propriile marcaje
9 DIAGNOSTICUL FINANCIAR
Însuşirea metodologiei de diagnosticare financiară a organizaţiei.
Obiective cognitive
- Care sunt aspectele care interesează în diagnosticarea financiară a organizaţiei;

- ce indicatori utilizăm în diagnosticul financiar;
- cum interpretăm nivelurile şi dinamica indicatorilor.
5. DIAGNOSTICUL PE BAZĂ DE REZULTATE
Se analizează global şi analitic veniturile, cheltuielile şi rezultatele organizaţiei pe o

perioadă de 3-5 ani.
Tabelul nr. 9.1. Veniturile şi cheltuielile ultimelor exerciţii
Valorile exerciţiului Ritm mediu

Specificaţii
N-2 N-1 N anual
1.Venituri din exploatare
2. Venituri financiare
3. Venituri excepţionale
Total venituri
4. Cheltuieli pentru exploatare
5. Cheltuieli financiare
6. Cheltuieli excepţionale
Total cheltuieli
7. Cheltuieli la 1000 lei venituri:
În continuare se analizează fiecare categorie de venituri pe componente iar cheltuielile pe elemente

de cheltuieli.
Diferenţa dintre veniturile şi cheltuielile fiecărei activităţi reprezintă rezultatele
economico-financiare ale acesteia.
Tabelul nr. 9.2. Dinamica rezultatelor întreprinderii
Anii Ritm
N-2 N-1 N
Explicaţii mediu
V % V % V % anual
1. Rezultatul din exploatare
2. Rezultatul financiar
3. Rezultatul curent (1+2)
4. Rezultatul excepţional
5. Rezultatul brut (3+4)
6.Rezultatul net al
exerciţiului
V – valoare.
2. DIAGNOSTICUL PE BAZA BILANŢULUI
Bilanţ contabil simplificat
Exerciţiul financiar Ritm mediu

Explicaţii
N-2 N-1 N anual
1. Active imobilizate, total din care:

- necorporale
- corporale
- financiare
II. Active circulante, total din care:
- stocuri
- creanţe
- lichidităţi
III. Alte elemente de activ
TOTAL ACTIV
I. Capitaluri proprii
II. Provizioane
III. Datorii
IV. Alte elemente de pasiv
TOTAL PASIV
Situaţia netă pozitivă şi crescătoare reflectă o gestionare eficientă a resurselor proprii.
Situaţia netă = Activ total – Datorii totale
Structura financiară a întreprinderii
Performanţele întreprinderii depind în mare măsură de structura financiară a acesteia

reflectată de structura capitalului permanent şi structura datoriilor. Capitalul permanent este
alcătuit din capitaluri proprii şi datorii sau alte resurse exigibile pe termen lung, mai mare de un
an, având caracter de stabilitate în timp. Alături de capitalul permanent, în pasivul bilanţului
întâlnim şi datoriile pe termen scurt (mai puţin de un an), care completează resursele necesare
finanţării.
Bilanţ încheiat la data de …….
Pasiv
Activ
Active imobilizate pe Capitaluri permanente
termen mai mare de un an  Capitaluri proprii
- capital social
Active imobilizate pe - rezerve
termen mai mic de un an  Datorii pe termen mediu şi lung
(active circulante) Datorii pe termen scurt: furnizori, bănci, personal
etc.
Structura capitalului permanent pe cele două componente principale, capital propriu şi

împrumuturi pe termen lung, depinde de mai mulţi factori, unii de natură juridică (modul de
constituire a capitalului social, legislaţia privind constituirea rezervelor), alţii care ţin de
comportamentul acţionarilor.
Plecând de la cele două componente, putem calcula indicele structurii capitalului:
Cp
I sc 
CP
Se apreciază că o valoare mai mică de 0,5 a indicelui de structură reflectă o situaţie bună
a întreprinderii.
Un rol important îl are însă şi rentabilitatea utilizării celor două surse, care se apreciază
prin intermediul efectului de levier al îndatorării. Acesta reflectă influenţa raportului dintre
capitalul împrumutat şi cel propriu asupra rentabilităţii financiare. Dacă plecăm de la relaţiile
utilizate pentru calculul ratelor de rentabilitate economică şi financiară, obţinem:
 Ci 
r f  re  re  rd   1  k p 
 Cp 
Cp – capital propriu;
Ci – capital împrumutat;
re – rata rentabilităţii economice;
rf – rata rentabilităţii financiare;
rd – rata dobânzii;
kp – cota de impozit pe profit.
Ultimul termen al relaţiei finale reflectă efectul de pârghie financiară, dacă este pozitiv,
sau un efect contrar dacă este negativ.
Concluzii:
- se consideră că firma are o structură financiară echilibrată dacă raportul dintre cele
două componente este egal cu 1, respectiv: Cp = Ci.
- conform normelor bancare, structura financiară este bună dacă ponderea capitalului
propriu în totalul capitalului permanent este mai mare de 0,6:
- dacă avem în vedere şi efectul de levier, concluziile vor fi completate prin
compararea ratei rentabilităţii economice cu rata dobânzii:
o dacă re < rd, structura este corespunzătoare când capitalul împrumutat este
mai mic decât cel propriu;
o dacă re > rd, structura este corespunzătoare când capitalul împrumutat este
mai mare decât cel propriu.
- dacă firma este îndatorată, iar rata rentabilităţii economice este mai mare decât rata
dobânzii, rata rentabilităţii financiare este mai mare decât rata rentabilităţii
economice.
Cât de mult trebuie să se îndepărteze de 1 valoarea raportului dintre capitalul împrumutat
şi cel propriu, într-un sens sau altul, este o problemă care ţine pe de o parte de o anumită
securitate a exploatării dată de capitalurile proprii, iar pe de altă parte, de exigenţele impuse de
creditori pentru evitarea riscului legat de restituirea împrumutului şi plata dobânzilor aferente.
Structura finanţării
Analiza diagnostic trebuie extinsă şi asupra modului în care sunt asigurate sursele de
finanţare, urmărindu-se:
- dacă activele imobilizate sunt acoperite cu capitalul permanent;

- activele circulante să fie acoperite cu fondul de rulment propriu (parte a capitalului
permanent) şi prin datorii de exploatare (credite pe termen scurt; datorii faţă de
furnizori, salariaţi etc.)
Structura datoriilor
La analiza structurii financiare, trebuie să avem în vedere distinct structura datoriilor şi,
în acest scop, diagnosticul se completează cu concluzii rezultate din analiza structurii datoriilor
pe termen scurt, mediu şi lung. În acest scop, datoriile se grupează pe destinaţii şi termene de
scadenţă. Tabelul nr. 9.3. Structura datoriilor
Datorii Structura după termenele de scadenţă

Destinaţii Valoare Pondere Sub 30 Între 31 şi Între 61 şi 100 Peste 100
( lei) (%) de zile 60 de zile de zile de zile
Furnizori
Bugetul central
Bugetul local
Alte datorii
Total
Diagnosticul echilibrului financiar
Dacă grupăm elementele din bilanţ după criterii de lichiditate şi exigibilitate, obţinem o
structură care pune accent pe latura financiară, respectiv, un bilanţ financiar. În acest bilanţ
elementele de activ se grupează după criteriul lichidităţii în active imobilizate, cu o lichiditate
foarte scăzută şi active circulante a căror lichiditate este mai mare sau mai mică în funcţie de
natura acestora şi profilul întreprinderii.
Activ Pasiv
Active cu lichiditate scăzută Pasive neexigibile sau cu exigibilitate scăzută
(peste un an)
- Capitaluri proprii
- Imobilizări necorporale
- Datorii pe termen mediu şi lung
- Imobilizări corporale
- Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli mai
- Imobilizări financiare
mari de un an
- Stocuri şi creanţe mai mari de un an
Pasive cu exigibilitate ridicată
Active cu lichiditate ridicată
(sub un an) - Datorii de exploatare şi în afara exploatării
- Stocuri - Dividende de plată
- Creanţe - Datorii financiare mai mici de un an
- Titluri de plasament - Provizioane pentru riscuri şi cheltuieli mai
- Disponibilităţi mici de un an
- Creanţe imobilizate mai mici de un an
Tabelul nr. 9.4. Structura creanţelor şi datoriilor

Creanţe Datorii
Termene de
Termene de exigibilitate
lichiditate
Destinaţie Destinaţie
Sub Peste Sub 1 1-5 Peste
1 an 1 an an ani 5 ani
1. Participaţii 1. Obligaţiuni
2. Împrumuturi acordate 2. Alte împrumuturi
obligatare
3. Alte imobilizări financ. 3. Împrumuturi bancare
4. Clienţi incerţi 4. Furnizori
5. Alte creanţe, clienţi 5. Salarii
6. Debitori 6. Asigurări sociale
7. Bugetul de stat
8. Alte datorii
Elementele bilanţului financiar permit în continuare o analiză a echilibrului financiar prin
utilizarea unor indicatori referitori la: fondul de rulment, nevoia de fond de rulment, trezorerie,
lichiditate, solvabilitate.
Fondul de rulment (FR) caracterizează echilibrul financiar pe termen lung şi

posibilităţile de realizare a acestuia pe termen scurt.
FR = (Capitaluri proprii + Datorii financiare) – Imobilizări nete = Active circulante – Datorii

pe termen scurt
Nevoia de fond de rulment (NFR) reflectă nevoia generată de finanţarea ciclului de
exploatare şi acoperită, în parte, din surse temporare (datorii de exploatare)
NFR = (Stocuri + Creanţe) – Datorii de exploatare
TN = Fond de rulment – Nevoia de fond de rulment
Cash flow-ul perioadei: CF = TNt - TNt-1
CF-ul pozitiv reflectă o creştere a capacităţii reale de finanţare a investiţiilor, motiv
pentru care în exerciţiul următor, în funcţie de necesităţi, întreprinderea poate să-şi propună un
volum mai mare de alocări cu această destinaţie.
Lichiditatea reflectă capacitatea întreprinderii de a-şi transforma activele în bani şi de a-
şi achita la termen obligaţiile faţă de terţi (datoriile).
3. DIAGNOSTICUL PE BAZA RENTABILITĂŢII
Pentru aprecierea cantitativă a acestui indicator de eficienţă se calculează o serie de

rapoarte (rate de rentabilitate) între efectele economico-financiare şi eforturile depuse pentru
realizarea acestor efecte:
- rate de rentabilitate economică;
- rate de rentabilitate financiară;
- rate de rentabilitate de exploatare;
- rata rentabilităţii comerciale.
4. DIAGNOSTICUL RISCULUI FINANCIAR
Riscul financiar apare în legătură cu politica de finanţare a întreprinderii prin capitalurile

proprii şi împrumuturi şi poate fi estimat în mai multe moduri:
Cf  Dob
- pe baza pragului de rentabilitate global: Pr g 
1
- pe baza efectului de levier.
Cf – cheltuieli fixe aferente exploatării;
Dob – cheltuieli cu dobânzile;
 – ponderea cheltuielilor variabile în cifra de afaceri (luată ca o medie multianuală).
10 DIAGNOSTICUL GENERAL ŞI
STRATEGIC
Cunoaşterea aspectelor care interesează în diagnosticarea strategică a unei organizaţii.
Obiective cognitive

- să analizaţi strategiile anterioare şi factorii care au influenţat succesul sau insuccesul
acestora;
- să identificaţi tendinţele de evoluţie şi posibilităţile viitoare de dezvoltare a firmei;
- să evaluaţi potenţialului firmei şi influenţa factorilor mediului extern asupra acesteia;
- să identificaţi avantajele şi dezavantajele competitive ale firmei comparativ cu cele
ale principalilor concurenţi;
- să obţineţi informaţiilor pentru fundamentarea strategiei viitoare a firmei.
1. CONŢINUT
Diagnosticul strategic are caracter preponderent previzional şi se bazează pe analiza

orientării strategice a organizaţiei. Prin urmare, stabilirea diagnosticului strategic necesită:
- analiza post-factum a orientării strategice;
- analiza previzională a orientării strategice.
Analiza post-factum are în vedere situaţia trecută şi trebuie să pună în evidenţă punctele
tari şi slabe în orientarea strategică şi consecinţele acestora pentru situaţia prezentă şi viitoare a
organizaţiei.
Analiza previzională are în vedere orientările strategice în derulare şi urmăreşte să
evalueze corectitudinea acestora şi perspectivele de realizare a obiectivelor.
Şi într-un caz şi în altul se vor analiza:
- misiunea organizaţiei;
- obiectivele strategice;
- strategiile;
- planurile şi programele pentru realizarea obiectivelor.
2. ANALIZA MISIUNII ORGANIZAŢIEI

Misiunea reprezintă concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul,
identitatea şi direcţia majoră în care aceasta urmează să evolueze pe termen lung, precizate prin:
- produsele/serviciile pe care intenţionează să le realizeze;
- grupele de clienţi şi nevoile specifice ale acestora pe care intenţionează să le satisfacă
- avantajele urmărite.
Prin urmare, misiunea individualizează firma şi reflectă scopul existenţei şi transformării
acesteia pe termen mediu şi lung
Pentru definirea misiunii D. Abel 13 are în vedere:
 grupele de clienţi vizate ( pe cine satisface?);
 nevoile acestor clienţi (ce satisface?); .
 tehnologiile folosite pentru satisfacerea acestor nevoi (cum satisface?).

Misiunea poate fi definită şi prin răspunsuri la alte seturi de întrebări:
 Ce dorim să facem?
 Ce ştim să facem?
13
D. Abel - "Defining the Business: The Starting. Point of Strategic Planning, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey, 1980, pag. 169
 Ce vrem să facem?
sau:
 Ce are de făcut firma?
 Pentru cine face?
 Care este scopul în care face ceea ce şi-a propus?
sau:
 Cine suntem?
 Ce facem?
 Prin ce suntem deosebiţi?
În analiza diagnostic a misiunii trebuie să plecăm de la definirea unor misiuni de success

şi, prin comparaţie, să căutăm răspunsurile la astfel de întrebări în misiunea analizată. Misiunea
ne arată pentru ce există întreprinderea iar strategia ne arată ce trebuie făcut pentru realizarea
misiunii. Dacă misiunea nu mai corespunde nici formularea strategiilor nu va fi posibilă.
Multe firme preferă definirea misiunii firmei în ambele moduri pentru a face cunoscut
profilul actual şi a lăsa loc pentru dezvoltări ulterioare.
Întâlnim şi situaţii în care misiunea este definită într-un sens foarte larg, printr-un
slogan:
“ Dorim să oferim fiecărei persoane accesul la un calculator ”- firma Apple;
“ Delta este gata când dumneavoastră sunteţi” – compania Delta Airlines.
Definirea misiunii numai în sens larg poate genera confuzii determinate de caracterul
prea vag al ariei în care firma operează şi intenţionează să opereze în viitor.
Misiunea se stabileşte odată cu înfiinţarea firmei şi trebuie să ofere o viziune asupra a
ceea ce este şi va deveni aceasta într-o perioadă mare de timp.
Distinct este necesară analiza modalităţilor de comunicare a misiunii. Misiunea odată
definită trebuie comunicată autorităţilor publice, instituţiilor şi grupelor de persoane interesate,
de regulă printr-o declaraţie oficială.
O imagine clară cu privire la misiunea firmei în rândul salariaţilor şi a publicului externi
(clienţi, furnizori, creditori, acţionari, autorităţile publice, diverse instituţii, eventuali sponsori
etc.) se realizează prin declaraţia oficială dar şi prin alte mijloace.
Oricât de corect ar fi formulată, misiunea nu poate rămâne neschimbată pe întreaga
durată de viaţă a firmei. Mediul de afaceri este în continuă schimbare şi în cadrul acestuia firma
are propria sa evoluţie. Din această cauză, periodic sau cu ocazia formulării unor noi strategii la
nivelul firmei trebuie revăzută şi, dacă este cazul, redefinită misiunea. Esenţial este ca o
declaraţie de misiune să fie totuşi valabilă o perioadă mai mare de timp, iar redefinirea să nu
presupună stabilirea unei misiuni total noi.
3. ANALIZA STRATEGIILOR
Strategia este definită în mod diferit, plecând de la misiune, obiective, mod de acţiune
etc. Mai toate definiţiile făcând trimitere la:
- obiectivele organizaţiei care ne arată ce va deveni aceasta în perspectivă;
- termenul lung la care se referă obiectivele şi, în consecinţă, strategia;
- resursele necesare şi modul de alocare a acestora pentru realizarea obiectivelor.
Strategia firmei reprezintă rezultatul opţiunii strategice a managementului de vârf al
acesteia cu privire la căile pe care le va urma şi mijloacele alternative pe care le va folosi pentru
atingerea obiectivelor.
Formularea corectă a strategiei şi asigurarea condiţiilor pentru realizarea obiectivelor
strategice necesită experienţă, intuiţie dar şi o bună cunoaştere a domeniului de referinţă şi a
proceselor specifice managementului strategic.
Tipologia strategiilor
Dezvoltarea managementului strategic a condus la identificarea unei mari varietăţi de

strategii care pot fi utilizate de firme pentru realizarea obiectivelor urmărite.
Principalele tipuri de strategii
Criterii de Tipuri de strategie Caracteristici principale

clasificare
1 2 3
1. Nivelul de - de întreprindere Se referă la ansamblul organizaţiei şi se concentrează asupra
referinţă portofoliului de afaceri
- de afaceri Vizează factorii cheie de succes pentru fiecare afacere
- funcţionale Orizonturi scurte de timp (1 an sau mai puţin).
2. Poziţia - a liderului Dezvoltarea cererii globale; inovarea tehnologică, închiderea
deţinută pe pieţei, consolidarea poziţiei pe piaţă.
piaţă - a challengerului Mărirea segmentului de piaţă prin ,atacarea" liderului. Accent
(secundului) pe inovare, preţ, strategii ofensive.
- a urmăritorului Cotă redusă de piaţă; nu atacă liderul; acţiuni de menţinere şi

atragere de noi clienţi.
- a specialistului Căutarea unei nişe uşor de dominat
3. Modul de - dominare prin Se bazează pe fenomenul experienţei şi accesul privilegiat la
dobândire a costuri sursele de aprovizionare, invenţii, inovaţii etc.
avantajului - diferenţiere Accent pe: calitate, imaginea de marcă, servicii post-vânzare,
competitiv valoarea atribuită produsului.
- focalizare Orientarea spre o piaţă îngustă (nişă)
Decizia pentru o strategie sau alta, ori pentru o anumită combinaţie a acestora este de
competenţa managerilor care trebuie să cunoască tipurile de strategii posibile, caracteristicile lor
esenţiale, avantajele şi dezavantajele specifice, precum şi sinergiile care pot să apară. Din
evantaiul larg de alternative strategice managerii le vor alege pe cele care corespund mai bine
misiunii asumate şi care pot contribui la realizarea obiectivelor.
Nivelurile strategice
Nivelul strategic al organizaţiei corespunde managerilor din vârful ierarhiei şi vizează
strategii privind modul de gestionare a organizaţiei ca sistem, punând accentul pe fluxuri
financiare. Planurile elaborate la acest nivel trebuie să coreleze între ele planurile unităţilor
strategice de afaceri.
Nivelul unităţilor strategice de afaceri, întâlnit la firmele care gestionează concomitent mai
multe afaceri, a intrat în preocupările managementului strategic în ultimele decenii punând
accentul pe diversificare şi optimizarea portofoliului.
Nivelul funcţional constă în stabilirea planurilor la nivelul activităţilor funcţionale:
marketing, vânzări, producţie, financiar-contabil, personal. Strategii pentru compartimentele
funcţionale vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea rezultatelor, punând în
evidenţă şi contribuţia fiecărui compartiment la realizarea obiectivelor USA şi ale celor la nivelul
organizaţiei.
Obiective strategice
Obiectivele strategice reprezintă ţinte sintetice exprimate cantitativ cu privire la ceea ce
îşi propune firma să realizeze intr-un anumit interval de timp. Ele constituie mij1ocul prin care
misiunea firmei este reflectată în rezultate aşteptate ale căror niveluri condiţionează realizarea
misiunii. Orizontul de timp al acestora este frecvent de 3-5 ani, dar pot merge şi până la 10 ani
sau mai mult. Sunt şi situaţii când orizontul de timp este de 1-3 ani.
Obiectivele pe care şi le stabileşte firma se integrează într-un sistem de gestiune prin
obiective şi trebuie să îndeplinească mai multe cerinţe:
- să fie specifice
- să fie cuantificabile;
- să poată fi realizate
- să aibă caracter realist;
- să aibă termene de realizare;
4. ANALIZA PLANULUI STRATEGIC
Planul strategic este un document scris care se află la dispoziţia persoanelor cheie din
organizaţie. Acest document trebuie redactat într-o formă concisă şi clară pentru a fi utilizat cu
uşurinţă de către cei interesaţi. Informaţiile detaliate utilizate la fundamentarea planului rămân la
specialiştii care au participat la procesele respective fiind utile în procesele de urmărire, control,
actualizare.
Planul poate avea scopuri sau motivaţii diverse: valorificarea unor ocazii de piaţă, o
strategie ofensivă a întreprinderii, depăşirea unor dificultăţi cu care aceasta se confruntă, suport
pentru managementul general şi operativ. În funcţie de aceste motivaţii vom avea şi orizontul de
timp, care poate fi anul sau o perioadă mai mare de timp.
Acesta conţine mai multe secţiuni care diferă ca număr şi conţinut în funcţie de specificul
activităţii, dimensiunea întreprinderii, conţinutul strategiilor. În cele mai multe cazuri vom avea
în vedere următoarele secţiuni:
Introducere
Rezumat
Analiza diagnostic
Previziuni şi premise
Obniective strategice
Strategii
Căi de acţiune
Capitolele planului strategic
Planul de marketing
Planul de producţie
Planul capacităţilor de producţie
Planul de aprovizionare
Planul resurselor umane
Planul costurilor
Planul financiar
Planul calendaristic
Proceduri de control şi actualizare
Anexe
Introducere
Câteva fraze prezintă motivaţia elaborării planului, principalele ipoteze şi o descriere

succintă a obiectivelor vizate. Atunci când planul este elaborat ca instrument pentru
managementul curent al întreprinderii introducerea poate lipsi. Nu trebuie uitat nici faptul că
planul conţine şi un rezumat şi există riscul repetării unor informaţii.
Rezumat
Rezumatul este o sinteză a întregului document şi este elaborat pentru informarea celor
care nu doresc să studieze în detaliu întregul plan, sau nu au timpul necesar. Acesta se adresează
în special top managerilor şi acţionarilor.
Rezumatul va prezenta succint strategia, obiectivele şi acţiunile detaliate şi fundamentate
în cadrul celorlalte secţiuni. De această dată sunt prezentate şi informaţii cantitative referitoare la
obiective, resursele necesare şi efectele scontate.
Analiza diagnostic
Pentru fundamentarea realistă a obiectivelor şi strategiilor a fost necesară mai întâi o
analiză detaliată a situaţiei organizaţiei în momentul elaborării planului. Analiza nu este o simplă
inventariere şi descriere de situaţii, ci , pe domenii, trebuie să prezinte rezultate, explicaţii,
consecinţe posibile. În documentul scris se prezintă o sinteză a analizei diagnostic pentru a
clarificaa sau justifica fundamentarea celelorlalte secţiuni ale planului.
Previziuni şi premise
Previziunile au fost făcute pentru produse, pieţe, preţuri, concurenţi etc. şi au stat la baza
fundamentării obiectivelor şi strategiilor. În plan vor fi prezentate succint rezultatele
previziunilor şi modul în care au fost utilizate.
Pe lângă tendinţele trecute, factorii care influenţează evoluţia variabilelor de marketing,
aprecierile specialiştilor, la baza fundamentării planului vor sta şi unele premise referitoare la
unele elemente asupra cărora managerii nu pot acţiona dar care vor influenţa realizarea
obiectivelor şi strategiilor. Astfel de premise pot fi:
- inflaţia la nivel de economie va fi de ……;
- inflaţia la nivelul sectorului va fi de ……;
- cursul de schimb va fi de …..;

- legislaţia privind…….. se va modifica în sensul…….;
- preţurile produselor în sectorul …. Vor scădea în viitor cu ….;
- puterea de cump[rare a populaíei vas c[dea cu ….
Premisele avute în vedere trebuie să fie importante şi să aibă impact asupra viitorului
organizaţiei.
Previziunile şi premisele vor fi analizate şi actualizate periodic, pentru a revizui în mod
corespunzător obiectivele.
Obiectivele şi strategiile
Într-o secţiune distinctă vor fi prezentate obiectivele şi strategiile, cu o scurtă

caracterizare şi cu unele elemente de fundamentare, acolo unde este cazul.
Căi de acţiune
Realizarea planului presupune măsuri concrete care vor fi aplicate în organizaţie pe
orizontul de planificare stabilit. Acestea vor fi fundamentate detaliat sub aspect tehnic, econmic
şi social şi vor fi prezentate succint în plan sub forma unor programe de măsuri.
Capitolele planului strategic
Înformaţiile referitoare la principalele domenii ale planificării strategice pot fi

structurate pe capitole distincte sau, pentru o întreprindere mică, vor fi sistematizate într-un
singur capitol.
Aplicarea strategiei nu se poate realiza fără resurse iar problema asigurării acestora
presupune:
- stabilirea resurselor necesare;
- stabilirea căilor de asigurare a resurselor;
- asigurarea efectivă în corelaţie cu etapele realizării strategiei.
De regulă, resursele necesare vor fi stabilite odată cu fundamentarea capitolelor planului
strategic.
Planificarea calendaristică
Pentru primul an de activitate planul detaliază obiectivele şi acţiunile şi le eşalonează pe

trimestre sau luni. Acest capitol este deosebit de util persoanelor care participă direct la
realizarea acţiunilor şi măsurilor prevăzute în plan.
Controlul şi actualizarea
Planul, o dată elaborat şi aprobat, devine operativ şi se trece la realizarea activităţilor
prevăzute în cadrul acestuia conform planului calendaristic. Periodic sunt necesare analize
privind stadiul realizării acţiunilor, cheltuielile efectuate, rezultatele obţinute. În această secţiune
vor fi specificate perioadele de timp după care sunt necesare astfel de analize, persoanele care le
vor efectua şi cele care vor participa la întâlniri pentru stabili eventualele corecţii.
Teste, aplicaţii
1. Sectoarele economice pot fi:
a) sectoare de volum, care includ industriile prelucrătoare
b) sectoare de volum, în care sunt incluse serviciile.
c) sectoare de diferenţiere în care sunt incluse: industria extractivă, metalurgia
feroasă şi neferoasă, industria materialelor de construcţii, industria chimică de
mare tonaj, agricultura ş.a.
d) sectoare de fragmentare, în care sunt incluse serviciile
e) sectoare de fragmentare care includ industriile prelucrătoare
2. Barierele la intrarea în sector pot fi:

a) economiile de scară
b) capitalul necesar pentru a iniţia o afacere
c) capacitatea inovaţională a firmelor
d) diferenţierea produselor şi notorietatea mărcilor;
e) accesul la reţeaua de distribuţie
f) specializarea utilajelor şi grad redus de flexibilitate;
g) intervenţii sau interdicţii guvernamentale;
h) comoditate sau teamă manifestate de manageri în faţa schimbărilor radicale.
3. Barierele la ieşirea din sector pot fi:

a) economiile de scară
b) capitalul necesar pentru a iniţia o afacere
c) capacitatea inovaţională a firmelor
d) diferenţierea produselor şi notorietatea mărcilor;
e) accesul la reţeaua de distribuţie
f) specializarea utilajelor şi grad redus de flexibilitate;
g) intervenţii sau interdicţii guvernamentale;
h) comoditate sau teamă manifestate de manageri în faţa schimbărilor radicale.
4.Ierarhizarea obiectivelor presupune ca acestea să fie:

a) egale ca importanţă
b) diferite ca importanţă
c) nu are legătură cu importanţa
5.Obiectivul strategic al unei firme este formulat astfel:

I. Obiectivul principal al firmei pentru anul 2005 este maximizarea profitului
II. Obiectivul principal al firmei pentru perioada 2001-2005 este maximizarea
profitului
III. Obiectivul principal al firmei pentru anul 2005 este creşterea profitului
Este corectă formularea:
a) I
b) II
c) III
6.Nivelurile strategice întâlnite într-o firmă sunt:

a) nivelul strategic al organizaţiei
b) nivelul strategic al Consiliului de Administraţie
c) nivelul strategic al managerului general
d) nivelul unităţilor strategice de afaceri
e) nivelul real
f) nivelul relaţional
g) nivelul funcţional
7.Principalele categorii de stakholderi sunt:

a) managerii de la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei
b) managerii de la toate nivelurile ierarhice din firmele concurente
c) ceilalţi salariaţi ai firmei
d) salariaţii firmelor concurente
e) acţionari, furnizori, clienţi, creditori
BIBLIOGRAFIE
1. Avram, V. – Managementul procesului de creare a valorii în contextul guvernării

întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2003
2. Băileşteanu, Gh. – Diagnostic, risc şi eficienţă în afaceri, Editura Mirton, Timişoara,
1997
3. Bănacu, C. S. – Ghid practic de evaluare imobiliară, Editura Economică, Bucureşti,
2006
4. Damoradan, A. – Investment Valuation, Ed. John Wiley & Sons, Inc., 1999
5. Deaconu, A. – Evaluarea afacerilor, Editura Intelcredo, Deva, 2002
6. Dragotă, V., Dumitrescu, D. – Evaluarea întreprinderii. Lucrări aplicative şi studii de
caz, Editura Economică, Bucureşti, 2000
7. Dumitrescu, D, Dragotă, V, Ciobanu, A. – Evaluarea întreprinderilor, Editura

Economică, Bucureşti, 2002
8. Ioniţă, I., Bănacu, C., Stoica, M. – Evaluarea organizaţiilor, Editura Economică,
Bucureşti, 2004
9. Işfănescu, A., Robu, V., Anghel, I. – Evaluarea întreprinderii, Editor Tribuna
Economică, Bucureşti, 2001
10. Maxim, E. – Marketing, Editura Sedcom Libris, Iași, 2004
11. Maxim, E. – Calitatea şi managementul calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2007
12. Maxim, E. – Diagnosticarea şi evaluarea organizaţiilor, Editura Sedcom Libris, Iaşi,
2010
13. Niculescu, M. – Diagnostic economic, vol. 1, Editura Economică, Bucureşti, 2003
14. Traşcă, M. – Evaluări contabile patrimoniale, Editor Tribuna Economică, Bucureşti,
1998
15. Verboncu, I., Popa, I. – Diagnosticarea firmei – teorie şi aplicaţii, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2001
16. Verboncu, I., Popa, I., Ștefan Cătălina – Diagnosticarea organizației, Editura Pro
Universitaria, Bucureşti, 2020
17. Zaiţ, D. – Fundamentele economice ale investiţiilor, Editura Sanvialy, Iaşi, 1996
18. * * * ANEVAR – Culegere de standarde, IROVAL, Bucureşti, 2001
19. * * * Legea nr. 15 privind reorganizarea unităţilor economice ca regii autonome şi
societăţi comerciale, Monitorul Oficial, nr. 98, 8 august, 1990
20. * * * Legea nr. 15 privind amortizarea capitalului imobilizat în active corporale şi
necorporale, Monitorul Oficial nr. 80, 29 martie, 1994

Diagnosticul Organizatiei. Suport de Curs.

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diagnosticul Organizatiei. Suport de Curs.

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

EMIL MAXIM

Manual pentru învăţământul cu frecvenţă redusă

6. PARTICIPAREA LA ACTIVITATE ... ………………………………………...67

Bibliografie ...................... ……………………………………………..………………113

Înţelegerea conţinutului analizei diagnostic.

După ce veţi parcurge capitolul veţi şti:

1. Ce este analiza diagnostic

Analiza, ca metodă de cercetare, presupune descompunerea fenomenelor şi proceselor în

şi performanţelor întreprinderii. Aceasta este utilizată pentru a verifica eficacitatea şi eficienţa

- trecutul: 2-3 sau 5 ani;

2. ETAPELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

Etapizarea acţiunilor pentru realizarea analizei diagnostic diferă în funcţie de obiectivele

3. METODE DE CULEGERE A INFORMAŢIILOR

De regulă, analistul va utiliza combinat aceste metode urmărind obţinerea tuturor

2. Printre metodele de culegere a informaţiilor în analiza diagnostic putem menţiona:

3. De complexitate mai mare este:

2 METODOLOGIA ANALIZEI DIAGNOSTIC

Însuşirea metodologiilor utilizate în analiza diagnostic.

După ce veţi parcurge capitolul veţi şti:

4. Care sunt componentele unei analize diagnostic

1. ELEMENTELE ANALIZEI DIAGNOSTIC

În practica economică se utilizează astăzi mai multe metodologii de analiză diagnostic al

Subsistemele analizei diagnostic în diferite metodologii utilizate

Specificaţie Domenii şi subdomenii de activitate

3. METODE ȘI TEHNICI DE ANALIZĂ

Majoritatea metodelor de diagnosticare au la bază teoria sistemelor.

Legăturile dintre variabilele care caracterizează fenomenele şi procesele economice pot fi

În cazul legăturilor deterministe dintre variabile se poate utiliza metoda substituţiei în

- substituirea se face succesiv;

Succesul strategiilor anticoncurenţiale presupune mai întâi o bună cunoaştere a

În practica firmelor şi în lucrările de specialitate întâlnim diferite abordări privind etapele

Multe dintre instrumentele folosite în managementul calităţii sunt utilizate şi în procesele

4. SINTEZA REZULTATELOR DIAGNOSTICĂRII

4.1 INDICATORI STATISTICI

Conţinutul indicatorului şi metoda de calcul depind de natura fenomenului sau procesului

Indicatori statistici descriptivi

În practica analizei statistice se utilizează mai multe categorii de indicatori statistici

Caracterizarea cantitativă a fenomenelor de masă se poate realiza pe baza informaţiilor

• Niveluri medii mediu

Metoda notării caracteristicilor

nij – nota acordată indicatorului i de specialistul (persoana) j.

Metoda repartizării punctajului

4.2. SINTEZE SWOT

4.3 SINTEZE BAZATE PE GRILE

Scale de evaluare a indicatorilor

Pentru indicatori se stabilesc ponderi sau coeficienţi de alocare a punctajului astfel:

Tendinţa Nivelul sau starea indicatorului (xij)

Tendinţa Coeficienţii de atribuire a punctajului (xij)

Pe o astfel de scală, un indicator care este apreciat ca importanţă cu 10 puncte, are

Punctajul maxim al fiecărui indicator va fi:

Calculul punctajului total pe fiecare componentă a analizei

Calculul punctajului la nivel de organizaţie

4.4 SINTEZE PE BAZA SCORURILOR

• presupune o anumită stabilitate la nivel de economie naţională

Funcţia utilizată de acest model are următoarea formă:

Z  1,2X1  1,4 X 2  3,3 X 3  0,6 X 4  X 5

Profit înainte de dobânzi şi impozit

Diagnosticul firmei se stabileşte astfel:

- pentru Z > 2,90 – firma este considerată sănătoasă economic;

5. RAPORTUL DE ANALIZĂ DIAGNOSTIC

Raportul de analiză va prezenta detaliat fiecare componentă, concluziile desprinse şi

Înţelegerea domeniului de realizare a analizelor diagnostic la nivel microeconomic.

După ce veţi parcurge capitolul veţi şti: