_____________________________________________________________________ 117

DIAGNOSTICAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

4.1 Diagnosticarea i rolul su n managementul ntreprinderii

Esen a aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de msur n care s-au identificat cauzele generatoare de disfunc ionalit i i aspecte pozitive i, ulterior, de corelare a recomandrilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru a reuni toate informa iile semnificative i, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalit ii lor. Prin diagnosticare se urmrete investigarea firmei i a componentelor sale procesuale i structurale cu ajutorul unui instrumentar specific Esen a aplicrii diagnosticrii const n analiza cauz-efect, att n depistarea i examinarea punctelor forte i slabe, ct i n formularea recomandrilor. n fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de msur n care s-au identificat cauzele generatoare de disfunc ionalit i i aspecte pozitive i, ulterior, de corelare a recomandrilor cu cauzele respective. Specific metodei diagnosticrii este i caracterul su participativ. Realizarea de diagnostice de ctre echipe corect dimensionate i judicios structurate constituie premisa indispensabil pentru a reuni toate informa iile semnificative i, apoi, pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunztor multidimensionalit ii lor.

_____________________________________________________________________ 118 4.1.1 Analiza-diagnostic - definire i tipologie Toate defini iile referitoare la termenul de diagnostic converg ctre aceleai elemente definitorii: identificarea cauzal a principalelor puncte forte i slabe i formularea unor recomandri de amplificare a poten ialului de viabilitate al firmei. Diagnosticarea poate fi definit ca acea metod folosit de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, de manageri i executan i, al crei con inut principal const n identificarea punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu eviden ierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare(Ovidiu Nicolescu) Ca metod managerial, diagnosticarea prezint urmtoarele caracteristici: caracterul post-operativ, marcat de faptul c diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii proceselor de management, cu func ia de control-evaluare a acestora. n principal, se compar rezultatele ob inute cu obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu rezultatele nregistrate n anii preceden i; caracterul previzional, anticipativ, asigurat de recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare, prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a poten ialului de viabilitate economic i managerial; multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei echipe multidisciplinare de specialiti (ingineri, economiti etc.) din cadrul firmei sau din afara acesteia; complexitatea deosebit a diagnosticrii i a studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea domeniului investigat, ct i de aspectele multiple economice, manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc. abordate de acestea; abordarea cazual a punctelor forte i slabe, situa ie ce permite conturarea de solu ii (recomandri) ce iau n considerare asemenea cazuri. Analiza diagnostic reprezint o investigare larg a principalelor aspecte economice, tehnice, sociologice, juridice i manageriale . Ea se efectueaz n vederea identificrii punctelor forte i a punctelor slabe ale activit ii interne i externe a firmei , precum i a cauzelor care le-au generat , pentru formularea recomandrilor de valorificare a punctelor forte i de eliminare sau atenuare a punctelor slabe.

_____________________________________________________________________ 119 Conceput prin analogie cu medicina, analiza-diagnostic i propune s eviden ieze punctele forte i punctele slabe interne i externe pornind de la simptoamele semnificative, s identifice cauzele care le-au generat i s formuleze recomandri pentru valorificarea punctelor forte i pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe. Tipologia studiilor de diagnosticare Analizele-diagnostic se pot clasifica dup mai multe criterii, cele mai reprezentative fiind : sfera de cuprindere, pozi ia elaboratorilor i obiectivele urmrite. Dup sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic: diagnostic general, diagnostic par ial i diagnostic de specialitate. Diagnosticarea general se refer la organiza ie n ansamblul su, viznd structura i func ionarea acesteia ca sistem global i, pe aceast baz, stabilirea unui program de msuri pentru toate activit ile, inclusiv sistemul managerial al acesteia. De regul, diagnosticarea general se face cnd organiza ia se confrunt cu probleme foarte dificile sau cnd se preconizeaz modificri majore n activit ile acesteia. Totodat, acest tip de analiz diagnostic, se impune cu ocazia elaborrii strategiei i planului firmei. Diagnosticarea par ial se refer la unul din domeniile de baz ale firmei. Activitatea de ansamblu poate fi segmentat n urmtoarele domenii semnificative: financiar, comercial, produc ie, factorul uman, cercetare - dezvoltare i managerial. Acest tip de analiz diagnostic se efectueaz cnd sunt evidente deficien ele ntr-un anumit domeniu de activitate . Diagnosticul de specialitate este axat pe o problem major, cum ar fi : calitatea produselor, costurile de produc ie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de produse. Dup pozi ia elaboratorilor, avem : - autodiagnosticare este realizat de o echip de specialiti din interiorul firmei investigate ; - prezint un grad superior de fundamentare a punctelor forte, slabe i a recomandrilor ; prezint subiectivism ridicat n abordarea problemelor specifice diagnosticrii. - diagnosticarea propriu-zis se realizeaz de specialiti din afara firmei investigate ; grad ridicat de obiectivitate ;

_____________________________________________________________________ 120 fundamentarea mai pu in riguroas a punctelor forte, slabe i a recomandrilor. - diagnosticarea mixt este realizat de o echip multidisciplinar de specialiti din interiorul i din afara firmei investigate ; posibilitatea abordrii complexe a problemelor supuse investiga iei ; calitatea deosebit a studiului de diagnosticare. Dup obiectivele urmrite, deosebim: diagnostic de rezultate sau de sntate, diagnostic de poten ial sau de vitalitate, diagnostic de ambian i diagnostic de evaluare. Diagnosticul de rezultate sau de sntate vizeaz analiza principalelor rezultate ob inute de firm n trecut. n acest tip de diagnostic se compar rezultatele ob inute la un moment dat cu obiectivele stabilite i cu rezultatele ob inute n trecut. Rezultatele ob inute eviden iaz starea de sntate a firmei. Diagnosticul de rezultate arat evolu ia firmei n timp. Diagnosticul de vitalitate eviden iaz poten ialul; organiza iei de a face fa unor cerin e i situa ii viitoare, precum i capacitatea de a se redresa n cazul unor dificult i mari nregistrate n perioada anterioar. Diagnosticul de ambian vizeaz aprecierea func ionrii firmei ca microsistem, parte din macrosistemul economiei na ionale. n acest tip de diagnostic se analizeaz att legturile interne ntre verigile organizatorice, ct i legturile firmei cu mediul extern, adic legturile cu furnizorii, cumprtorii, bncile, mass-media. Diagnosticul de evaluare vizeaz analiza realizrii obiectivelor firmei i furnizarea de informa ii pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioad viitoare. Acest tip de diagnostic reprezint o sintez a primelor trei tipuri de diagnosticare. Metodologia diagnosticrii Pentru a fi relevant i pertinent, orice analiz-diagnostic a unei firme trebuie condus dintr-o perspectiv strategic i trebuie s combine strns analiza ra ional cu intui ia. Elementele metodologice sunt structurate ntr-un ansamblu de ase etape ce acoper n mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticri riguroase a activit ii ntreprinderii: 1. documentarea preliminar; 2. identificarea simptomelor semnificative; 3. eviden ierea cauzal a principalelor disfunc ionalit i;

_____________________________________________________________________ 121 4. eviden ierea cauzal a principalelor puncte forte; 5. determinarea poten ialului de viabilitate economic i managerial a firmei; 6. formularea unor recomandri strategico-tactice de amplificare a poten ialului de viabilitate. Etapa 1 - Documentarea preliminar Aceast etap cuprinde, la rndul ei, urmtoarele faze: a. Succint prezentare a firmei; b.Culegerea i sistematizarea datelor. a. Succint prezentare a firmei, n ansamblul su: denumire societate, act normativ de nfiin are; statut juridic; obiect de activitate; caracteristici ale proceselor de aprovizionare, produc ie i vnzare; particularit i ale rela iilor cu organismele financiar-bancare; principalii furnizori i clien i b. Culegerea i sistematizarea datelor au ca scop selectarea tuturor datelor i informa iilor relevante pentru domeniul investigat n cadrul analizei. Dac se va realiza o analiz diagnostic general, datele vor fi culese i sistematizate pe domenii ale ntreprinderii: financiar, comercial, produc ie, resurse umane, dezvoltare-cercetare, managerial. Etapa 2 Identificarea simptomelor semnificative Este o etap de mare importan i complexitate n economia diagnosticrii, dat fiind faptul c, prin intermediul su, se creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz. ntr-o prim faz se realizeaz analiza viabilit ii economice i manageriale dup cum urmeaz. Analiza viabilit ii economice necesit atacarea unor probleme majore, referitoare la: analiza pozi iei concuren iale a firmei; analiza poten ialului intern al acesteia (poten ialul material, uman, financiar); analiza costurilor de produc ie; analiza rentabilit ii; analiza patrimonial. Analiza viabilit ii manageriale presupune analiza fiecrei componente a sistemului de management: subsistemul metodologic, subsistemul decizional, subsistemul informa ional, subsistemul organizatoric. Analiza subsistemului metodologic. Vor fi analizate, practic, dou categorii de aspecte: - numrul i maniera de folosire a sistemelor, metodelor i tehnicilor de management. n

_____________________________________________________________________ 122 acest sens se vor avea n vedere urmtoarele: sistemele manageriale sau elementele manageriale utilizate la nivelul ntregii firme (managementul prin obiective, managementul prin bugete, managementul prin proiecte, managementul prin excep ii); metodele i tehnicile utilizate de managerii de nivel superior i mediu (diagnosticarea, delegarea, edin a, tabloul de bord, tabelul decizional, brainstormingul); alte metode i tehnici, n special de natur economic, folosite de manageri (analiza costurilor, cashflowul, analiza productivit ii). - elementele metodologice i func ionarea sistemului de management i a fiecrei componente a acesteia. Analiza subsistemului decizional. n mod firesc, analiza se bazeaz pe informa iile furnizate de etapa precedent (Documentarea preliminar) i vizeaz cu prioritate: analiza competen ei managerilor (deciden ilor); analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate; analiza deciziilor din punct de vedere al apartenen ei la func iile managementului i func iunile firmei; analiza calit ii deciziilor adoptate prin prisma unor parametri (cerin e) de ra ionalitate; analiza con inutului proceselor sau actelor decizionale, ce au produs deciziile; analiza instrumentarului decizional folosit n fundamentarea i adoptarea deciziilor. Analiza subsistemului informa ional. Principalele zone ale analizei se refer la: analiza caracteristicilor dimensionale i func ionale ale unor componente ale sistemului informa ional: - informa ii (analiz tipologic, analiza parametrilor calitativi ai informa iilor); - fluxuri i circuite informa ionale (analiza ncadrrii tipologice); - proceduri informa ionale (analiza con inutului i a corela iilor cu gradul de informatizare); - mijloace de tratare a informa iilor (analiza ncadrrii tipologice, analiza gradului de informatizare a proceselor de execu ie i management); analiza principalelor situa ii (documente) informa ionale din punct de vedere al con inutului, frecven ei ntocmirii i al traseelor informa ionale pe care le parcurg; analiza principalelor deficien e ale sistemului informa ional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul, distorsiunea, redundan a, suprancrcarea circuitelor informa ionale); analiza prin prisma unor principii de concepere, func ionare i perfec ionare a sistemului informa ional.

_____________________________________________________________________ 123 Analiza subsistemului organizatoric. Ultima component managerial supus analizei o reprezint sistemul organizatoric abordat ca organizare formal i organizare informal. Cele mai importante domenii ale analizei se refer la: analiza principalelor componente procesuale i a contribu iei acestora la sus inerea realizrii obiectivelor; analiza prin prisma unor principii de concepere i func ionare a sistemului organizatoric; analiza ncadrrii cu personal a structurii organizatorice; analiza componentelor structurale prin prisma unor caracteristici constructive i func ionale; analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora se reflect concep ia i con inutul acestei componente manageriale; analiza corela iei dintre organizarea formal i organizarea informal. Etapa 3 Eviden ierea cauzal a principalelor disfunc ionalit i Aceast etap are ca punct de plecare analiza din etapa precedent, iar succesul su este condi ionat de modul n care sunt solu ionate dou aspecte majore: precizarea termenelor de referin i stabilirea rela iilor cauz-efect n procesul completrii tabelului. Analiza disfunc ionalit ilor
Disfunc ionalit i 1. n domeniul economico-financiar 2. n domeniul managerial 3. n domeniul produc iei 4. n domeniul cercetrii dezvoltrii 5. n domeniul commercial 6. n domeniul resurselor umane Termen de compara ie Cauze Efecte Tabel 4.1 Observa ii

Orice aspect considerat poate fi analizat n func ie de o multitudine de termene de referin , dintre care, mai importante sunt: realizrile unei perioade anterioare, performan ele concuren ei, realizrile pe plan mondial, cerin ele i principiile managementului i altor tiin e n domeniul respectiv, tendin ele previzionate pentru perioada urmtoare. Etapa 4 Reliefarea cauzal a principalelor puncte forte Stabilirea punctelor forte (aspecte pozitive) i a cauzelor care le genereaz se desfoar n mod similar etapei precedente. Este, ns, necesar ca i acestei secven e a diagnosticrii s i se acorde aten ia cuvenit, deoarece s-a constatat c att aspectele pozitive, ct i

_____________________________________________________________________ 124 cauzele care le provoac au un impact deosebit de important asupra climatului de munc, dinamismului i creativit ii personalului i pot fi valorificate mult mai operativ n creterea eficien ei firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai uor, mai pu in costisitor i mai eficient s dezvol i un punct forte al firmei, n loc s elimini o disfunc ionalitate. Etapa 5 Determinarea poten ialului de viabilitate economic i managerial Eviden ierea cauzal a principalelor puncte forte i puncte slabe, precum i oportunit ile i vulnerabilit ile (amenin rile i pericolele) mediului ambiant, na ional i interna ional, permit determinarea poten ialului de viabilitate dup o metodologie specific, dup cum urmeaz: - modelul ALTMAN70, modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi. Modelul ALTMAN pune accent pe cinci criterii de performan economic: - gradul de flexibiltate al firmei (X1 = capital circulant/total active) - posibilitatea finan rii activelor din profit (X2 = profit net reinvestit/total active) - capacitatea firmei de a ob ine profit (X3 = porfit brut/total active) - gradul de ndatorare (X4 = valorarea ac iunilor/datorii) - randamentul activelor (X5 = cifra de afaceri/total active) Fiecare dintre acetia primete o not de evaluare ce pondereaz nivelul anual ob inut, astfel: X1 1,20; X2 1,40; X3 3,30; X4 0,60; X5 1,05 Poten ialul de viabilitate se determin, aadar, cu formula: Z = 1,2 X1 + 1,4 X2 + 3,3 X3 + 0,6 X4 +1,05 X5 Valorile ob inute conduc la urmtoarele concluzii: Z < 1,8 firma este amenin at puternic cu falimentul; 1,8 < Z < 3 firma are dificult i, dar se poate redresa dac identific zonele deficitare i intervine; Z > 3 este stabil i are anse de a desfura activit i profitabile.

70

Ion Verboncu, Ion Popa, Diagnosticarea firmei- teorie i aplica ii, Ed. Tehnic, Bucureti 2001, pag. 222

_____________________________________________________________________ 125 Modelul matricilor de evaluare a factorilor interni i externi are la baz punctele forte, punctele slabe, oportunit ile i amenin rile (pericolele) mediului ambiant desprinse n urma: diagnosticrii interne; diagnosticrii mediului ambiant, na ional i interna ional, n care ac ioneaz firma. Cele dou aspecte sunt, n ultim instan , rezultatele analizei SWOT, iar combinarea acestora este n msur s permit conturarea unor variante strategice orientate pe amplificarea poten ialului de viabilitate. Diagnosticarea intern, bazat att pe indicatori i indici, ct i unele particularit i ale componentelor procesuale principale (func iuni i activit i) conduce la elaborarea (construc ia) unor matrici de evaluare de genul : Matricea de evaluare
Tabelul 4.2

Punct forte (punct slab)

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj ob inut

Astfel de matrici se ntocmesc pentru fiecare din cele cinci func iuni ale firmei (cercetaredezvoltare, comercial, produc ie, resurse umane, financiar-contabil) ct i pentru zona managementului, ce imprim anumite caracteristici activit ilor derulate n cadrul acestor func iuni. Determinarea poten ialului intern de viabilitate ia n considerare poten ialul managerial, comercial, de produc ie, financiar-contabil, uman, de cercetare-dezvoltare, cu ajutorul unei matrici finale de forma : Matricea de evaluare a poten ialului intern
Tabel 4.3

Nr.crt 1 2 6

Domeniul Managerial Resurse umane Financiar

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj ob inut

Poten ialul de viabilitate determinat ca urmare a diagnosticrii externe rezult din matricea :

_____________________________________________________________________ 126 Matricea de evaluare a poten ialului extern

Tabel 4.4

Nr.crt

Oportunit i sau amenin ri

Nivel de evaluare

Coeficient de importan

Punctaj ob inut

n final, se determin i interpreteaz poten ialul de viabilitate economic i managerial intern i extern, ce oscileaz ntr-un interval prestabilit (ntre 1 i 4 puncte). Concomitent, func ie de nivelul punctajului ob inut, firma este ncadrat n diferite clase de viabilitate: - foarte sczut (1-1,6);- sczut (1,6-2,2);- mediu (2,2-2,8);- ridicat (2,8-3,4); - foarte ridicat (3,4-4). Etapa 6 Formularea recomandrilor strategico-tactice Etapele precedente furnizeaz material informa ional necesar pentru elaborarea principalelor recomandri de restructurare i dezvoltare, cu influen nemijlocit asupra eficacit ii i eficien ei societ ii comerciale. Este necesar ca recomandrile care nu au un caracter decizional s fie axate pe cauzele generatoare de disfunc ionalit i i puncte forte, urmnd atenuarea sau eliminarea celor care provoac punctele slabe i generalizarea acelora care stau la originea punctelor forte. Astfel formulate, recomandrile ar trebui s fie inserate ntr-un tabel de forma urmtoare : Recomandri
Tabel 4.5

Nr.crt

Recomandri

Cauze avute n vedere

Resurse suplimentare necesare

Efecte

1. 2.

Privind cauzele disfunc ionalit ilor Prinvind cauzele punctelor forte

Recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de interes pentru firm, fiecare din acestea avnd o anumit importan n revitalizarea sa. n domeniul tehnic i tehnologic, accentul se va pune pe: retehnologizarea unor sectoare financiare disponibile; efectuarea unor modernizri la nivel de maini, utilaje, instala ii cu grad de uzur fizic i moral ridicat; scoaterea din circuitul productiv a echipamentelor de produc ie depite fizic i moral, cu grad de ncrcare sczut; reconsiderarea fluxurilor tehnologice func ie de modificrile intervenite n structura

_____________________________________________________________________ 127 produc iei; mbunt irea prestrilor de servicii pentru echipamentele de produc ie (ntre inere-repara ii) n sensul depistrii celei mai bune variante (realizate din interior sau angajarea unui prestator specializat din afara firmei); reevaluarea furnizrii de utilit i, din perspectiva eficien ei i a promptitudinii asigurrii acestora. n domeniul produc iei propriu-zise, recomandrile pot fi orientate spre: mbunt irea structurii sortimentale a fabrica iei func ie de cerin ele pie ei; mbunt irea calit ii produselor i serviciilor; promovarea sistemului de asigurare a calit ii; gsirea unor parteneri viabili pentru cooperare n producerea de produse complexe; diversificarea ori specializarea produc iei; nfiin area unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare, productoare ori prestatoare de servicii. n domeniul comercial, prioritare sunt: consolidarea pozi iei pe o anumit pia sau segment de pia ; gsirea de noi pie e atractive; efectuarea de studii de pia care s ateste necesitatea i oportunitatea unor schimbri n structura sortimental a produc iei; consolidarea rela iilor comerciale cu parteneri tradi ionali (furnizori i clien i). n domeniul economic, unde se va insista pe: mbunt irea parametrilor de performan ai firmei; reducerea relativ a costurilor n venituri; diminuarea cheltuielilor indirecte (a regiilor de ntreprindere, n principal); diminuarea stocurilor; reducerea perioadei de recuperarea a crean elor i de plat a datoriilor. n domeniul managerial, se va insista pe: elaborarea de strategii i politici realiste; remodelarea de ansamblu sau par ial a sistemului de management i a componentelor sale majore. 4.1.2 Necesitatea diagnosticrii activit ii ntreprinderii Diagnosticarea prefa eaz orice demers managerial, global sau par ial. Urmrind realizarea unei performan e economice superioare, se recurge la utilizarea unui sistem de indicatori care s permit diagnosticarea acesteia. Diagnosticarea performan ei organiza ionale necesit parcurgerea unor etape: a) culegerea i examinarea informa iilor precum i a datelor referitoare la activitatea ntreprinderii; b) efectuarea diagnozei activit ii ntreprinderii pe baza rela iei cauz-efect care determin situa ia economic trecut i prezent;

_____________________________________________________________________ 128 c) prevederea msurilor care trebuie adoptate pentru nlturarea lipsurilor constatate i ob inerea n viitor a unor performan e superioare. Diagnosticarea trebuie s urmreasc aspectele semnificative pozitive i negative pe domeniile principale ale activit ii ntreprinderii: economico-financiar, managerial, calitatea i competitivitatea produselor, tehnic i tehnologic.71 Criteriile de performan n func ie de care s se poat face aprecierea activit ii ntreprinderii i activit ii sistemului de management se cuantific cu ajutorul unor indicatori : rata profitului, poten ialul de dezvoltare, perioada de recuperare a crean elor, perioada de rambursare a datoriilor, rota ia stocurilor, productivitatea muncii, creterea exportului. n raport cu mrimea realizat a indicatorului, comparat cu standardul de performan stabilit, trebuie fcut aprecierea situa iei, declanndu-se ac iuni de ndreptare cnd se constat situa ii negative. Evaluarea situa iei interne a ntreprinderii se face prin compararea indicatorilor cu standardele de performan . Performan ele din trecut ale ntreprinderii sunt denumite i performan e istorice, precum i indicatori care reflect performan ele altor ntreprinderi din cadrul aceleiai industrii. Pe baza compara iei dintre aceti indicatori se poate evalua pozi ia concuren ial a ntreprinderii fa de alte ntreprinderi, decalaje existente i cauzele acestora, dinamica indicatorilor n timp n cadrul ntreprinderii, msurile care se imping pentru nlturarea decalajelor. Toate aceste informa ii stau la baza formulrii i adoptrii strategiei viitoare.

4.1.3 Diagnosticarea strategic a mediului intern i extern al firmei Diagnosticarea strategic (fig.4.1) este o component a metodelor manageriale care permite att informarea prealabil fixrii obiectivelor ct i cea privitoare la realizarea lor. Este necesar o diagnosticare a mediului extern, a pozi iei concuren iale, pentru identificarea oportunit ilor i amenin rilor i apoi o diagnosticare a mediului intern a firmei. Diagosticul strategic intern are ca obiectiv detectarea unor eventuale situa ii de dezechilibru, n scopul identificrii originii i cauzelor care le-au generat i a stabilirii msurilor de remediere.

71

Constantin Brbulescu- Pilotajul performant al ntreprinderii, Ed. Economic, Bucureti 2000, pag. 177

_____________________________________________________________________ 129

Diagnosticarea pozi iei concuren iale :

- OPORTUNIT I - AMENIN RI

Diagnosticarea mediului intern :

- PUNCTE TARI - PUNCTE SLABE

SISTEMUL DE VALORI AL FIRMEI

SOLU II

STRATEGIE

Fig.4.1 Diagnosticarea strategic a firmei

Diagnosticul strategic intern abordeaz probleme privind: dimensiunea, structura i utilizarea poten ialului intern, valorificarea patrimonial, rentabilitatea. Diagnosticul intern st la baza gestiunii curente prin aportul su la reglarea ac iunilor zilnice, la elaborarea planurilor de activit i i a previziunilor bugetare. Totodat, este un instrument n serviciul controlului intern, deoarece permite urmrirea realizrii performan elor, raportarea realizrilor la previziuni, explicarea abaterilor i stabilirea msurilor de ameliorare a func ionrii ntreprinderii. Se pune i problema diagnosticului strategic extern. Diagnosticul strategic extern se refer la ansamblul influen elor care i au cauzele n exteriorul firmei. Analiza extern este realizat i de parteneri externi: bnci, investitori institu ionali, puterea public, ac ionari, furnizori, clien i care caut s-i formeze o opinie despre situa ia economicofinanciar a ntreprinderii. Ansamblul partenerilor externi sunt direct interesa i de situa ia economico-financiar a ntreprinderii, de cunoaterea performan elor sale i a riscurilor pe care i le asum angajnd rela ii cu aceasta. ntr-o economie concuren ial, firmele

_____________________________________________________________________ 130 concurente sunt interesate n cunoaterea situa iei ntreprinderii apar innd aceluiai sector, a punctelor slabe i forte ale acestora, pentru definirea tipului de strategie i fundamentarea deciziilor privind portofoliul de produse i activit i. ntr-o economie concuren ial, diagnosticul este realizat ntr-o viziune strategic, care const n articularea for elor i slbiciunilor ntreprinderii cu oportunit ile i pericolele ce provin din mediul n care aceasta ac ioneaz, n perspectiva men inerii sau ob inerii de noi avantaje concuren iale.

4.1.4 Diagnosticarea strategic a mediului exterm. Evaluarea poten ialului extern

1. Pia a firmei Pozi ia pe pia a firmei se poate prezenta calculnd cota de pia raportat la totalul vnzrilor pe pia . Se au n vedere avantajele competitive cum sunt: gama de produse i servicii oferite, calitatea, pre uri, distribu ie, capacitatea de adaptare a ofertei ntreprinderii la varia iile cererii i ofertei. Gh. Bileteanu desprinde urmtoarele concluzii dac pentru specificul agentului economic, exist o pia foarte mare i ntr-o continua expansiune, poten ial sunt create condi iile pentru o dezvoltare profitabil a acesteia, invers dac pia a este mic n restrngere agentul econom se afl ntr-un mediu concuren ial puternic unde supravie uirea este de conceput fr o calitate ireproabil, iar dezvoltrile ulterioare sunt foarte dificile.72 n situa ia n care firma are un segment de pia redus ar trebui s caute o ni cu produse de substitu ie pe care pentru scurt timp ar avea un monopol relativ, ceea ce i-ar permite dezvoltarea ulterioar. Aprecierile calitative dei sunt aproximative, ofer informa ii relevante pentru aprecierea punctelor tari , slabe, oportunit ilor i riscurilor la care este supus firma. Metoda are la baz influen a factorilor ce determin volumul pie ei: Pr = f (NP ;Cm ; P ; I ; E ) unde: Pr produc ia real estimat; Np numrul de productori; Cm capacitatea medie de produc ie;
72

Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994; pag. 130

_____________________________________________________________________ 131 P pre ul mediu Estimarea modificrii numrului de productori este influen at de: - numrul actual al productorilor; - msura n care productorii actuali satisfac cererea; - gradul de dispersie al productorilor influen eaz apari ia de noi productori dac acetia sunt concuren i ntr-o anume zon geografic; - represalii probabile contra noilor intrri; - experien a i economia de scar ca bariere de intrare. Estimarea modificrii capacit ii medii de produc ie se face n func ie de urmtorii factori: - rezervele de capacitate; - costuri fixe sau de depozitare mari; - creterea capacit ii n salturi mari; - tendin a cererii. Estimarea modificrii pre ului este influen at de: salarii, pre ul materiei prime, cursul de schimb i de al i factori. Estimarea modificrii importului i exportului se face n func ie de politica vamal, contingentri de export/import, legisla ia na ional i altele.

2. Diagnosticarea strategic a clien ilor firmei Analiza cifrei de afaceri pornete de la segmentarea pie ei i urmrete, evolu ia structural a cifrei de afaceri pe tipuri de clien i. Evolu ia cifrei de afaceri pe principalii clien i interni i externi relev o relativ stabilitate fapt ce atest existen a unor rela ii tradi ionale, care se pot constitui ca support pentru evolu ia viitoare a vnzrilor firmei. Criteriile care pot fi avute n vedere pentru estimarea rela iilor tradi ionale cu clien ii sunt: - ponderea i tendin a ponderii vnzrilor ctre clien ii tradi ionali; - indicele de fidelitate care reprezint ponderea clien ilor care au cumprat n trecut produse de la ntreprindere i care continu s cumpere i n perioada prezent; - indicele de atrac ie reprezint procentul de clien i care n perioada precedent au achizi ionat produse / servicii de la firmele concurente iar n prezent cumpr de la firma diagnosticat.

_____________________________________________________________________ 132 3. Diagnosticarea strategic a for elor concuren iale Analiza concuren ei este un element fundamental al diagnosticului comercial al firmei, investiga iile urmrind urmtoarele aspecte: - nominalizarea principalilor competitori i rela iile cu acetia ; - pozi ia produselor concurente; - notorietatea i imaginea de marc a ntreprinderilor concurente ; - ierarhizarea firmelor care ac ioneaz pe pia a sectorului de activitate pe baza cotei de pia de inute pe orizontul de timp supus diagnosticului strategic; - estimarea pozi iei firmei avnd n vedere cota de pia de inut raportat la principalii concuren i; - produsele substituibile ale concuren ei ; - puterea concuren ei interna ionale acolo unde este cazul. Concuren a este considerat calea de satisfacere a intereselor tuturor participan ilor la via a economic. Fcnd posibil ca n societate s se produc numai ce i ct este necesar, cerut i dorit de consumatori, la cele mai sczute costuri posibile, concuren a asigur profiturile scontate de firme i satisfacerea n ct mai mare msur a nevoilor consumatorilor. Mecanismul concuren ial exprim legturile numeroase ntre ac iunile subiective ale agen ilor economici i cadrul obiectiv al desfurrii acestor ac iuni. Prin acest mecanism, actele subiective ale indivizilor participan i la via a social sunt transformate n ac iuni necesare, conforme cu exigen ele i ra ionalitatea economiei de pia . Sub presiunea concuren ei, subiec ii economici productori sunt obliga i s reduc costurile, obiectiv pentru atingerea cruia ei introduc noi tehnologii, perfec ioneaz organizarea i conducerea ntreprinderii, mbunt esc calitatea produselor. 4. Diagnosticarea strategic a pie ei furnizorilor Furnizorii reprezint una din for ele concuren iale esen iale, cu care se confrunt o firm n mediul su concuren ial. Din ce n ce mai mult, managementul firmelor contientizeaz c spiritul economiei de pia la nivel microeconomic nu mai nseamn prioritate absolut acordat vnzrilor, ci i celorlalte pie e dup care se asigur resursele necesare dezvoltrii dintre care pia a furnizorilor de ine un rol hotrtor. 5. Segmentarea strategic a pie ei furnizorilor Resursele grupate n diferitele segmente de materiale pot fi asigurate de pe pia de la diferi i furnizori ce ofer: anumite produse, ob inute cu anumite procese tehnologice ce pot fi utilizate n condi iile existen ei anumitor tehnologii i sunt oferite n anumite condi ii.

_____________________________________________________________________ 133 Deci, i pe pia a furnizorilor exist grupe omogene de furnizori, din anumite puncte de vedere, respectiv segmente de pia . Realizarea etapei de segmentare a pie ei furnizorilor presupune parcurgerea succesiv a mai multor pai (subetape): - definirea nevoilor de consum - segmentarea propriu-zis a pie ei. n cadrul pie ei furnizorilor ne bazm pe trinomul nevoie produs tehnologie, adic i n acest caz exist o anumit nevoie care poate fi satisfcut printr-un anumit produs ob inut cu o anumit tehnologie. Pe baza acestui trinom se identific furnizorii care pot fi avu i n vedere (pia a care urmeaz a fi segmentat). Segmentarea pie ei furnizorilor presupune parcurgerea a trei subetape: 1. enumerarea activit ilor elementare (furnizori tehnologii nevoi), de aici rezultnd segmentele de pia ; 2. identificarea i evaluarea factorilor cheie de succes n procesul de cumprare; 3. gruparea activit ilor elementare dup omogenitatea factorilor de succes n cumprare n segmente strategice de analiz a pie ei furnizorilor. 6. Diagnosticarea ofertei i a cererii pe pia a furnizorilor Ca i n cazul pie ei de desfacere, diagnosticarea strategic a pie ei furnizorilor se bazeaz preponderent pe diagnosticarea ofertei i a cererii, ca principale variabile ce determin comportamentul pie ei. n evaluri nu trebuie pierdut din vedere faptul c pia a furnizorilor (pentru consumator) este practic pia a de desfacere a productorilor, singura deosebire const n faptul c evalurile trebuie fcute din punct de vedere al celor care cumpr i nu din acela al celor care vnd ca n cazul pie ei de desfacere. Aceasta nseamn c practic putem folosi metodele de evaluare a ofertei i cererii, de pe pia a de desfacere, interpretnd corespunztor tendin ele identificate. De exemplu, existen a unei pozi ii de monopol, reprezint un atu pentru productor i o amenin are pentru consumator.

_____________________________________________________________________ 134

4.1.5 Diagnosticarea strategic a mediului intern. Evaluarea poten ialului intern

Evaluarea poten ialului firmei73 urmrete identificarea punctelor forte i a punctelor slabe ale activit ii firmei, n compara ie cu situa ia celorlal i competitori din sectorul n care aceasta este integrat. Punctul forte, apreciat n context concuren ial, reprezint un atribut sau un aspect func ional al firmei care i confer o anumit superioritate n competi ia economic. Identificate prin prisma pozi iei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje competitive n raporturile ei cu concuren a. Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive de inut de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combina iei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competen a distinctiv a firmei analizate, care i asigur o pozi ie de superioritate deplin, de multe ori lider, n competi ia economic din sectorul n care opereaz. Punctual slab stabilit ntr-un context concuren ial reprezint un atribut sau un aspect func ional al firmei care i determin o pozi ie mai pu in avantajoas, de inferioritate, n rapoturile sale cu cncuren a. Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a vulnerabilit ilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a ac iunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerin ele de baz ale evalurii poten ialului firmei. Pentru evaluarea poten ialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz74: capacitatea comercial a frmei, capacitatea financiar a firmei, capacitatea productiv, capacitatea managerial a firmei. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele care se refer la cotele de pia , reputa ia firmei n sectorul su de activitate, eficien a sistemului de distribu ie a serviciilor sau produselor oferite, eficien a politicii de promovare, natura for elor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nso esc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribu ie i comercializare a serviciilor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea ocup cererea existent pe pia , gradul de elasticitate a cererii n func ie de pre , de veniturile popula iei i de al i factori.
73 74

Vasile Deac, Constantin Bgu, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucureti, 2000, pag. 77
Deac Vasile, Bgu Constantin Strategia firmei,Editura Eficient, Bucureti 2000, pag.78

_____________________________________________________________________ 135 Capacitatea financiar a firmei. n acest domeniu se vor urmri: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activit ii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinan are. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat spre: echipamentele de fabrica ie i tehnologiile folosite, mrimea capacit ilor de produc ie existente n diferite verigi de fabrica ie, calificarea for ei de munc, gradul de mecanizare i automatizare a produc iei. Capacitatea managerial a firmei. Cele mai importante aspecte care fac obiectul acestui domeniu al analizei sunt: organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficien a sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informa ional. Procesul de diagnosticare se va orienta spre for ele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evolu iei activit ii i a performan elor sale economice. n acelai timp nu trebuie s fie neglijate for ele i slbiciunile minore, care i pot amplifica influen a lor asupra situa iei economico-financiare a firmei analizate. Pentru diagnosticarea poten ialului societ ii se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni.
Tabel 4.6

1.

Domenii de analiz strategic i factori interni Capacitatea comercial a firmei

Calitatea produselor oferite Cota de pia Imaginea firmei Politica de pre Promovarea produselor

Ki 1,00

Ni

Ki x Ni

2.

Capacitatea financiar a firmei

Rentabilitatea Fluxul de numerar Gradul de ndatorare Echilibrul financiar Gradul de autofinan are

1,00

_____________________________________________________________________ 136 3. Capacitatea productiv a ntreprinderii

Tehnologiile folosite Mrimea capacit ilor de produc ie Gradul de folosire a capacit ilor de produc ie Gradul de calificare a muncii Organizarea activit ii de perfec ionare

1,00

4.

Capacitatea managerial
Organizarea structural Metode de organizare procesual Sistemul decizional Sistemul informa ional Capacitate de motivare

1,00

Matricea de evaluare a factorilor interni

Pentru diagnosticarea poten ialului firmei, n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki) i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor eviden iaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii nota i cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evalua i prin note de 3 i 4 sunt considera i for e minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic: capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial sau pe func iuni ale firmei: cercetare-dezvoltare, produc ie, comercial, de resurse umane, financiar contabile i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu rela ia PGIF=
n n

K i N i , cu condi ia ca
i =1

K
i =1

=1

n func ie de nivelul puterii globale interne a firmei. se evalueaz poten ialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei func iuni, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

_____________________________________________________________________ 137
Tabel 4.7

PGIF 1. ntre 1 i 2 a. ntre 1 i 1,5 b. ntre 1,5 i 2 2. ntre 2 i 3 a. ntre 2 i 2,5 b. ntre 2,5 i 3 3. ntre 3 i 4 a. ntre 3 i 3,5 b. ntre 3 i 4

Poten ialul firmei Sczut Foarte mic Mic Mediu Spre mic Spre mare Ridicat Foarte mare Foarte mare

Evaluarea poten ialului firmei se particularizeaz n func ie de natura sectorului n care opereaz firma, intensitatea concuren ei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condi ioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pie ele acestuia. Este prezentat un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora. Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilit ilor firmei de a ac iona n cadrul mediului de competi ie este necesar s se analizeze i pozi ia concuren ial a acesteia n raport cu ceilal i competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficien i de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se analizeaz puterea concuren ial a firmei analizate i a principalilor si concuren i. Concluziile rezultate n urma diagnosticrii poten ialului firmei - puncte forte i slabe - i a mediului ambiant - oportunit i i amenin ri vor fi utilizate pentru caracterizarea evolu iei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Astfel, n cazul n care firma inten ioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi fundamentat prin compararea oportunit ilor i amenin rilor corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen lung.

_____________________________________________________________________ 138

4.2 Etapele diagnosticrii i domeniile de diagnosticare

4.2.1 Etapele i fazele analizei - diagnostic Metodologia cuprinde ansamblul etapelor i al fazelor, precum i al tehnicilor i instrumentelor folosite n elaborarea studiilor de analiz diagnostic. Etapele studiilor de diagnosticare sunt urmtoarele : 1. Pregtirea analizei - diagnostic 2. Investiga ia i analiza 3. Postdiagnosticul 1. Pregtirea analizei diagnostic Pregtirea analizei diagnostic este etapa n care se rezolv unele probleme organizatorice privind elaborarea studiilor de analiz-diagnostic. n aceast etap se ntreprind urmtoarele ac iuni: -se delimiteaz aria studiului; -se constituie colectivul de diagnosticare n func ie de aria studiului; -se stabilesc datele de referin ; -se aleg metodele de culegere, prelucrare i sistematizare a datelor; -se aleg ntreprinderile din ar i strintate folosite ca baz de compara ie ; -se ntocmete planul de ac iune cu precizarea termenului de ncepere a studiului, de ncheiere a diferitelor etape intermediare i de finalizare a studiului. n cadrul acestei etape o problem important se refer la constituirea colectivului de diagnosticare. Studiile de diagnosticare i ndeosebi cele care vizeaz activitatea de ansamblu a organiza iei se elaboreaz n echip, datorit caracterului multidisciplinar al acestora. Analiza diagnostic abordeaz probleme din domeniul economic, tehnic, juridic, al sociologiei, al managementului. Colectivul de diagnosticare poate fi constituit numai cu specialiti din organiza ie, numai cu specialiti din afara acesteia sau pe principiul mixt, participnd alturi de specialiti din firm i specialiti din afara acesteia. Rezultate bune se ob in prin constituirea unor colective mixte, ntruct se mbin cunoaterea n detaliu a activit ii de ctre specialiti din organiza ie cu obiectivitatea i experien a specialitilor din afara organiza iei n elaborarea unor astfel de studii. De altfel,

_____________________________________________________________________ 139 n practica mondial se realizeaz studii de diagnosticare cu participarea consultan ilor n management din afara organiza iilor diagnosticate. O alt problem metodologic important n cadrul acestei etape o constituie alegerea datelor de referin pentru stabilirea punctelor slabe i a punctelor forte ale activit ii n diferite domenii. Atunci cnd medicul pune un anumit diagnostic, are n vedere o stare normal a organismului dat de o anumit temperatur, tensiune, capacitate de efort reac ii psiho-motorii. n determinarea bolilor organismului se servete de aceste elemente. Se pune ntrebarea: n diagnosticul activit ii organiza iei, care sunt elementele de referin necesare elaborrii unui studiu de diagnoz general sunt urmtoarele : a) Situa ia economic general a organiza iei reflectat prin nivelul unor indicatori i indici de mare sintez profitul, cifra de afaceri, disponibilit ile bneti, randamentul activelor totale, rata rentabilit ii calculat n func ie de cifra de afaceri. b) Situa ia nregistrat n domeniile de baz ale firmei financiar, comercial, al produc iei, al factorului uman, al cercetrii - dezvoltrii i managerial reflectat n nivelul unor indicatori specifici fiecrui domeniu, cum sunt: stocurile normate i supranormative de materii prime i produse finite, numr de produse i tehnologii noi i mbunt ite, coeficientul mediu de calificare, ritmicit ii produc iei i valoarea rebuturilor, normele de consum, de materiale i de timp, de produse, numr de propuneri privind inven iile i inova iile (din care propuneri aplicate), ctigul mediu lunar al salaria ilor. Totodat, se investigheaz nivelul de dezvoltare al managementului, apreciat prin ra ionalizarea structurii organizatorice a sistemului informa ional, a deciziilor adoptate, prin folosirea unor sisteme, tehnici i instrumente tiin ifice de management. c) Realizrile firmei n compara ie cu rezultatele ob inute de competitori din ar i strintate. Aceasta permite depistarea decalajelor fa de alte firme i a cauzelor care o genereaz. d) Situa ia mediului ambiant extern al firmei n domeniile economic, tehnic i tehnologic, managerial, demografic i socio-cultural, politic, ecologic i a capacit ii de adaptare a firmei la cerin ele acestui mediu. Datele privind mediul ambiant extern al firmei, servesc la identificarea oportunit ilor i pericolelor care favorizeaz sau amenin dezvoltarea firmei.

_____________________________________________________________________ 140 e) Tendin ele prevzute n domeniile de baz ale firmei. Analiza diagnostic, n primul rnd, este conceput ca un ansamblu de ac iuni prin care se urmrete descoperirea punctelor slabe i a punctelor forte ale organiza iei pe baza rezultatelor ob inute n perioada precedent. Dar acest demers este insuficient avnd n vedere mediul deosebit de dinamic n care i desfoar activitatea. Desigur c viitorul, n special pe perioade scurte, se edific pe prezent i trecut, iar eliminarea punctelor slabe i valorificare punctelor forte privite prin prisma trecutului poate s asigure succesul firmei. Dar, ntr-o perspectiv mai ndeprtat, anumite puncte forte ale organiza iei pot deveni puncte slabe. De exemplu, ntr-o anumit etap de dezvoltare, structura profesional i calificarea for ei de munc pot constitui un punct forte, avnd n vedere tehnologiile existente n acea etap, dar pentru o perioad mai ndelungat, n condi iile unor noi tehnologii, acest punct forte se poate transforma ntr-un punct slab. n consecin , se impune urmrirea conexiunilor dintre diagnoz i prognoz. Diagnoza reprezint o baz pentru prognoz, dar, totodat, este necesar ca pe baza rezultatelor prognozei s se reconsidere diagnoza elaborat ini ial. Aceast abordare poate s asigure succesul firmei att n viitorul apropiat, ct i n perspectiv mai ndeprtat. 2. Investiga ia i analiza n cadrul acestei etape a analizei - diagnostic se culeg i se sistematizeaz datele referitoare la domeniile investigate, se analizeaz i se interpreteaz datele, se identific simptomele semnificative, punctele forte i slabe pe domenii, se stabilete puterea intern a firmei, se identific oportunit ile i pericolele acesteia i se elaboreaz recomandrile de valorificare a atuurilor i oportunit ilor i de eliminare a punctelor slabe i a pericolelor. Aceast etap con ine urmtoarele faze: culegerea, selectarea i sistematizarea datelor; eviden ierea simptomelor semnificative ; identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe interne i a cauzelor care le genereaz ; stabilirea puterii interne globale a firmei ; identificarea punctelor forte i slabe externe i a cauzelor acestora; elaborarea recomandrilor .

_____________________________________________________________________ 141 3. Postdiagnosticul n aceast etap se ntreprind urmtoarele ac iuni mai importante : -difuzarea studiului elaborat ctre organele conducerii participative, ctre conducerea de vrf individual i compartimentele vizate n studiu de analiza diagnostic; -discutarea i definitivarea studiului; -stabilirea priorit ilor n aplicarea diferitelor msuri preconizate; -ntocmirea programului de aplicare a msurilor preconizate, cu precizarea termenelor i a responsabilit ilor; -aprobarea studiului definitivat i a programului de implementare a acestuia de ctre organul investit cu competen a decizional. Elaborarea studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor tehnici i instrumente adecvate, pe lng cele prezentate n cadrul etapelor diagnosticrii.

4.3 Metode i instrumente utilizate n diagnosticare

Metode de diagnosticare a firmelor
Cercetarea i investigarea fenomenelor i proceselor economice necesare realizrii obiectivelor diagnosticului strategic de evaluare a ntreprinderilor implic operarea cu o serie de metode specifice sau mprumutate de la alte tiin e. Cele mai uzuale metode utilizate n diagnosticarea firmei sunt: 75

1. Gruparea Presupune mpr irea activit ii firmei (entit ii) cercetate n grupe relativ omogene n func ie de o anumit caracteristic de grupare. Alegerea caracteristicii de grupare depinde de scopul analizei i de specificul fenomenului cercetat. 2. Compara ia Pentru ca rezultatele acestei metode s fie viabile este necesar ca datele s aib un con inut omogen, s fie exprimate ntr-un etalon comparabil i s respecte principiul permanen ei metodelor de calcul. Totodat, interpretarea corect a rezultatelor acestor compara ii necesit o bun cunoatere a mediului economic i financiar. Compara ia a fost
75

Bileteanu Gh., Diagnosticul i evaluarea firmei, Editura Mirton, Timioara, 1994; pag. 129

_____________________________________________________________________ 142 utilizat ca metod de studiu n cadrul diagnosticului comercial, pentru compara ia ntre firme concurente i s-a bazat pe : - investigarea comparativ a componentelor de cost ; - investigarea informa iilor financiare publicate de concurent ; - investigarea imaginii concurentului n rndul furnizorilor, clien ilor, distribuitorilor Aceasta face posibil cunoaterea punctelor tari i slabe ale concuren ilor i permite fundamentarea programului de ac iune n mediul concuren ial dat. 3. Metoda grilelor de evaluare Este metoda de baz utilizat n cadrul diagnosticului global al ntreprinderii i permite tratarea unitar a diagnosticului la toate nivele de organizare a firmei .Are avantajul c permite cuantificarea att a fenomenelor i proceselor ce au o exprimare cantitativ dar i a celor ce au o exprimare calitativ prin calificative. 4. Metoda ratelor Rata este un raport ntre dou mrimi coerente cu o valoare informa ional i opera ional mai mare dect a celor doi indicatori analiza i separat. Metoda ratelor pune la dispozi ie instrumentul opera ional pentru o mai complex evaluare a for elor i disfunc ionalit ilor unei firme, a performan elor unei activit i.76 Dup con inutul lor ratele pot fi : - de structur ( de ex. rata activelor imobilizate, rata activelor circulante); - de gestiune ( de ex. durata de rota ie a stocurilor, rata creditului clien i); - de rentabilitate (economic, financiar ). 5. Metoda SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) Metoda i propune analiza fenomenelor i proceselor economice din mediul intern i extern ntreprinderii sub patru aspecte : puncte tari (Strengths), reprezentnd atuurile i performan ele ntreprinderii ; puncte slabe (Weaknesses), care reflect slbiciunile ntreprinderii, deficien ele n activitatea ntreprinderii ; oportunit ile (Opportunities), constnd n identificarea solu iilor de valorificare a poten ialului ntreprinderii ; riscuri (Threats),constnd n identificarea factorilor ce influen eaz negativ. Aceast analiz st la baza strategiei ce trebuie dezvoltat pentru a exploata la maxim oportunit ile i a evita amenin rile.
76

Cndea D, Farca D., Diagnosticul i decizia strategic, FIMAN, Editura Expert, Bucureti, 1998; pag. 94

_____________________________________________________________________ 143 Fundamentarea atuurilor i slbiciunilor firmei nu se bazeaz pe utilizarea singular a uneia sau alteia din metodele prezentate. Chiar dac pentru un anumit tip de diagnostic este prioritar o anumit metod, ea este completat i mbog it cu alte instrumente de investigare, astfel nct s asigure eficien a activit ii.

Instrumente utilizate n diagnosticul firmei

Metodele de cercetare i analiz a fenomenelor i proceselor economice au un instrumentar diversificat de investigare a acestora, principalele instrumente utilizate sunt77: 1. Cronogramele care redau ntr-un sistem de axe rectangulare evolu ia n timp a unor variabile ( pe axa ox se nregistreaz timpul, iar pe axa oy fenomenul cercetat ). 2. Diagrama (Diagnostigrama) se prezint sub mai multe forme : - diagrama cu dou variabile : de exemplu diagrama evolu iei cererii i a ofertei n func ie de pre ; - diagrama sectorial, care este folosit n analizele de tip structural i st la baza unor judec i de valoare cu caracter global. n practica economic apar dificult i de interpretare a acestor diagrame, cnd fenomenul e structurat ntr-un numr prea mare de componente. 3. Diagrama cu bare Prezint avantajul c permite evaluatorului informarea asupra dinamicii diferitelor fenomene precum i asupra unor aspecte de ordin structural. 4. Diagrama cu bare asociate Diagrama cu bare asociate poate constitui o baz de fundamentare a concluziilor pentru diagnosticul diverselor func ii ale firmei. De exemplu pentru diagnosticul comercial, diagrama CA pe produse i a marjelor aferente indic faptul c produsul C este cel mai avantajos pentru firm, avnd cea mai mare capacitate de a degaja marje. 5. Chestionarul i interviul Chestionarul este un instrument util n investiga ii, pentru pregtirea lui necesitnd consultarea conducerii firmei, pentru a se cunoate punctele cheie ale preocuprilor actuale i de perspectiv ale acestora.78 Principalele cerin e pe care trebuie s le satisfac chestionarul sunt : - s fie redactat ntr-un limbaj simplu ; - ntrebrile s fie clare i redate ntr-o ordine logic ;
77

78

Moteanu T., Purcrea T., Concuren a - Ghidul afacerilor performante, Editura Economic, Bucureti, 1999; pag. 124

Deaconu A., Diagnosticul i evaluarea ntreprinderii, Editura Intelcredo, Deva, 2000, pag. 82

_____________________________________________________________________ 144 - con inutul acestuia trebuie s concorde cu nevoile de informa ii ale diferitelor tipuri de diagnostic (func ional, global, mediu extern ). Interviul este o discu ie deschis care ncearc s lrgeasc cmpul de informa ii necesare pentru realizarea unui diagnostic. n msura n care este bine pregtit , interviul permite evaluatorilor ob inerea unor informa ii fine, de nuan .

4.4 Identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte i slabe i a cauzelor care le genereaz
4.4.1 Analiza SWOT Odat stabilite fundamentele, procesul de planificare strategic continu cu etapa de analiz. Sunt stabilite obiectivele, pentru a cror atingere sunt luate n calcul mai multe alternative. Pentru aceasta este nevoie de analizarea punctelor forte i slabe ale resurselor interne ale organiza iei, precum i a oportunit ilor i amenin rilor oferite de for ele competi ionale din mediul industrial. Obiectivele organiza ionale reprezint continuarea fireasc a misiunii organiza iei, iar enun area de obiective n acord cu misiunea reprezint un fundament important al crerii strategiei. Tipuri de obiective. Nevoia evident de stabilire de obiective pentru fiecare domeniu de care depinde supravie uirea organiza iei a fost descris de P. F. Drucker: O afacere trebuie s fie n primul rnd capabil s creeze un consumator; de aici nevoia stabilirii unui obiectiv de marketing. Afacerile trebuie s fie capabile s inoveze, pentru a nu fi depite de competitori; de aici nevoia pentru un obiectiv de inovare. Toate afacerile depind de cei trei factori de produc ie (munc, resurse materiale i capital), exist deci nevoia stabilirii de obiective pentru angajarea i dezvoltarea lor. Resursele trebuie s fie angajat ntr-un mod productiv i productivitatea lor trebuie s creasc pentru a asigura supravie uirea afacerii, motiv pentru care este nevoie de obiective de productivitate. Afacerile exist n societate i trebuie s i asume responsabilitatea pentru impactul pe care l au, stabilind obiective care s in cont de dimensiunile sociale ale afacerii. n cele din urm, nevoia de profit, fr de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, i nu pot fi finan ate dect din profit, care poate elimina riscul prin acoperirea eventualelor pierderi. Odat ce a fost formulat declara ia misiunii, pasul urmtor l reprezint analizarea oportunit ilor i amenin rilor din mediul extern.

_____________________________________________________________________ 145 Oportunit ile mediului. Mediul extern al unei afaceri se afl ntr-o permanent schimbare; o oportunitate apare atunci cnd schimbarea creeaz o nevoie sau posibilitatea de acoperire a unei nevoi. Dei organiza iile nu recunosc ntotdeauna ocaziile, sau nu profit de ele, acestea exist n mediul extern i le pot ajuta s i realizeze sau chiar s i depeasc obiectivele. Oportunit ile includ orice situa ie curent sau viitoare favorabil n mediul organiza iei cum ar fi o tendin , schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organiza iei s-i mbunt easc pozi ia sa competitiv. Pentru identificarea oportunit ilor se pot pune urmtoarele ntrebri: Care sunt tendin ele interesante pe care le identifica i? Unde exist oportunit i ce pot avantaja firma analizat? Oportunit ile pot veni din schimbri n tehnologie i pie e, la nivel micro i macroeconomic; schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate al firmei analizate; schimbri ale modelelor sociale, profilurilor popula iei, ale felului de via , evenimente locale. Ocaziile pot aprea n diferite domenii . economice, sociale, politice, tehnologice, ale mediului larg i ale celui de competi ie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concuren ial l de in oportunit ile de pia care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pie elor existente sau de ptrundere pe noi pie e caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. Amenin rile mediului. Schimbarea poate produce ns i amenin ri: noi produse, schimbarea preferin elor i gusturilor consu-matorilor, a prevederilor legislative sau a condi iilor economice reprezint doar c iva dintre factorii care pot crea amenin ri. Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evolu ii sau tendin e nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reac ii de contracarare sau aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situa iei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia . O amenin are include o situa ie nefavorabila, tendin a sau schimbare iminent n mediul unei organiza ii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori amenin abilitatea organiza iei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organiza iei. Pentru identificarea amenin rilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile de obstacole

_____________________________________________________________________ 146 ce care se confrunt firma analizat, cum ac ioneaz principalii si competitori, care sunt specifica iile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale s se schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz pozi ia, dac are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n mod serios afacerea. For e care orienteaz competi ia. Analiza industriei este esen ial, deoarece le permite managerilor s identifice oportunit ile i amenin rile existente n mediul extern al organiza ie79i. Men inerea profitabilit ii sau simpla supravie uire a unei organiza ii depind de concuren a din mediul industrial respectiv. Cu toate c fiecare mediu industrial este orientat de o serie de for e specifice, anumite similarit i permit crearea unei liste de for e competi ionale: 1. 2. 3. Concuren a dintre firmele dintr-o industrie se manifest de obicei n termenii Concuren a cu produsele similare existen a unor produse de substitu ie stabilete Puterea de negociere cu clien ii i furnizorii marii cumprtori au putere de pre ului, calit ii sau serviciilor. limite pentru pre uri, profit i for e competi ionale. negociere mai mare ceea ce le permit s ob in pre uri de achizi ie mai reduse, n timp ce marii furnizori au puterea de a crete costurile sau de a scdea calitatea n urma negocierii. 4. Apari ia de noi competitori scade vnzrile firmelor existente i/sau crete costurile, scznd profitabilitatea. n orice industrie, rivalitatea apare atunci cnd o firm concurent face o micare strategic care are succes i se reflect n creterea profitului. Competitorii vor reac iona n situa ia n care micarea strategic a firmei respective le afecteaz pozi ia pe pia sau profitul. For a reac iilor competitorilor este afectat de urmtorii factori: 1. 2. 3. 4. Competi ia crete direct propor ional cu numrul, dimensiunile i capacitatea Competi ia este mai mare atunci cnd cererea crete ncet. Competi ia crete atunci cnd costurile fixe sunt mari, produsul este perisabil, sau Competi ia crete atunci cnd produsele/serviciile oferite de concuren i devin mai firmelor rivale.

exist al i factori care pot determina scderea pre urilor. pu in diferen iate din punctul de vedere al cumprtorului.
79

Olivier Meier, Diagnostic stratgique- evaluer la comptitivit de lentreprise, Ed. Dunod, Paris, 2006, pag 164

_____________________________________________________________________ 147 Firmele nu se afl n competi ie doar cu celelalte firme din industria respectiv, ci i cu industriile care furnizeaz produse care pot fi folosite de consumatori cu aceeai ntrebuin are (produse de substitu ie). Impactul produs de for ele competi ionale create de substitutele produselor este resim it n mai multe moduri. n primul rnd, produsele substitute creeaz un plafon peste care pre urile nu pot crete, reducnd astfel profitul poten ialul al industriei. Pe de alt parte, n condi iile existen ei produselor de substitu ie, vnztorii trebuie s asigure creterea calit ii sau scderea pre urilor pentru a-i diferen ia produsele de substitutele lor, riscnd astfel s determine scderea profitului. Impactul pe care l pot avea furnizorii asupra for elor competi ionale dintr-o industrie depinde de importan a produsului n procesul de produc ie al industriei respective. Cnd produsul unui anumit furnizor reprezint o parte semnificativ din costurile totale de produc ie sau cnd are o influen direct asupra calit ii produsului final, crete puterea de negociere a furnizorului. Gradul n care furnizorul se folosete de aceast putere depinde de c iva factori lega i de structura industriilor n care se ntrec aceti furnizori. n general, un grup de firme furnizoare are mai mult putere dac: Industria furnizorilor este dominat de cteva companii i este mai concentrat dect Produsul este diferen iat i ar fi dificil sau scump pentru cumprtor s schimbe Furnizorul nu trebuie s fac fa unor produse substitute sau furnizorilor dintr-o alt Cumprtorii nu sunt clien i importan i pentru furnizor. Produsul furnizorului reprezint o materie prim important pentru afacerea La fel cum furnizorii pot influen a pia a creia i se adreseaz, cumprtorii i pot influen a pe furnizori, mai ales dac: Cumprtorii sunt firme de dimensiuni mari, relativ pu ine la numr, i cumpr n Cumprtorul preia o cantitate considerabil din oferta furnizorului. Produsul este relativ standardizat, ceea ce le permite cumprtorilor s gseasc noi cantit i mari, motiv pentru care pot ob ine reduceri de pre uri. industria creia i se furnizeaz. furnizorul. industrie.

cumprtorului.

furnizori, fr a avea pierderi majore.

_____________________________________________________________________ 148 Industria furnizoare este format dintr-un numr mare de firme de dimensiuni relativ Una dintre principalele preocupri n managementul strategic o reprezint amenin area noilor organiza ii intrate pe pia . Noii intra i pot veni cu o nou capacitate i de obicei cu resurse semnificative, putnd s preia o parte a segmentului de pia cruia i se adreseaz firmele deja existente. Gradul n care un nou intrat pe pia reprezint o amenin are este determinat de doi factori: uurin a cu care se poate intra n industria respectiv i reac ia firmelor existente fa de noul intrat. Analiza mediului permite managerilor s identifice oportunit ile i amenin rile; odat ce aceasta a fost ncheiat, managerii trebuie s se concentreze asupra a ceea ce vor s fac organiza ia lor. Analiza resurselor interne permite identificarea avantajelor i dezavantajelor competi ionale ale organiza iei, a punctelor forte i slabe n raport cu principalii concuren i. Puncte forte. Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organiza ie s fie mai competitiva dect celelalte firme concurente de pe pia a. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activit ii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competi iei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacita i pe care le are organiza ia i care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete performan a. Identificate prin prisma pozi iei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concuren a. Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situa iilor financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri: Ce avantaje de ine firma analizat? Ce merge bine n firma analizat?

mici, sau cumprtorul are mai mult de un furnizor.

La ce resurse importante are acces firma analizat?

Ce puncte forte vd ceilal i la firma analizat? Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive de inut de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combina iei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competen a distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o pozi ie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competi ia economic din sectorul n care opereaz.

_____________________________________________________________________ 149 Punctele slabe reprezint incapacitatea organiza iei de a furniza suficiente resurse pentru a fructifica oportunit ile i a se feri de amenin ri. Punctele forte, n general, sunt principalele atuuri interne ale firmei care genereaz simptomele pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficien e interne care genereaz simptomele negative. Aadar, punctele slabe i punctele forte sunt cauze primare interne, n ordinea de efectuare a analizei, care genereaz simptomele semnificative, simptomele semnificative sunt determinate i de unele cauze externe firmei, pe care le numim pericole i oportunit i nregistrate n perioada analizat. Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organiza iei care o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organiza ia sau punctele n care are capacita i sau resurse inferioare n compara ie cu competi ia. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combina ia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate n care ac ioneaz ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabilit i cheie. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile: Ce elemente poate s-i mbunt easc firma analizat? Ce merge foarte prost n firma analizat? Ce trebuie s evite firma analizat? Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a vulnerabilit ilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a ac iunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerin ele de baz ale evalurii poten ialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evolu ia n viitor a firmei i situa ia sa economico-financiar. n identificarea punctelor forte i slabe80 ale unei organiza ii sunt lua i n calcul o serie de factori, a cror analizare permite managerilor s decid care strategii pot fi implementate pe baza resurselor pe care organiza ia le are la dispozi ie sau le poate ob ine. Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte i slabe ale organiza iei l reprezint analiza resurselor interne. n analizarea resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

80

Alain Desreumaux, Xavier Lecoq, Vanessa Warnier, Stratgie, Ed. Pearson Education France,2004, pag.60

_____________________________________________________________________ 150 1. 2. 3. Crearea unui profil al resurselor i abilit ilor principale ale unei organiza ii n Determinarea cerin elor esen iale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor Compararea profilului resurselor cu cerin ele de a avea succes n vederea determinrii urmtoarele domenii: financiar; fizic; organiza ional i uman; tehnologic. de pia crora organiza ia li se adreseaz sau li se poate adresa. principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie depite. 4. Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilit ilor care ar putea ajuta la ob inerea unui avantaj pe pia . Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportunit i/amenin ri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performan ele anticipate i obiectivele organiza ionale apar nepotriviri, conducerea organiza iei va n elege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic. n aceast analiz comparativ, patru concepte sunt importante pentru managerii care doresc s ia decizii strategice bune: acord, constrngeri, vulnerabilit i i probleme. Acordul apare atunci cnd for ele interne sunt potrivite cu ocaziile identificate n analizarea mediului extern. Existen a acestei potriviri sprijin o strategie care s profite de aceste ocazii. Constrngerile exist atunci cnd ocaziile existente n mediu nu se potrivesc cu punctele forte ale organiza iei, iar pentru a profita de aceste ocazii, organiza ia are nevoie de resurse suplimentare. Vulnerabilit ile apar atunci cnd condi iile de mediu reprezint o amenin are la adresa punctelor forte ale firmei. Dei organiza ia are un comportament potrivit, punctele sale forte i pot fi amenin ate de evenimente din afara firmei. Problemele apar atunci cnd punctele slabe ale unei organiza ii coincid cu o amenin are din mediul extern. Aceast problem poate fi suficient de mare pentru a pune n pericol existen a organiza iei, sau poate afecta strategiile existente pn n momentul n care este rezolvat.

_____________________________________________________________________ 151 Pentru identificarea cauzelor finale care au generat punctele forte i slabe i, implicit, simptomele semnificative, se recomand efectuarea unei analize de tip efect, care reprezint n fapt esen a metodei diagnosticrii. n vederea efecturii unei analize sistematice i detaliate punctele forte, slabe i cauzele lor se stabilesc pe cele ase domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt determinate de o mul ime de cauze primare, intermediare i finale din domeniul financiar, al produc iei, comercial, al resurselor umane, al cercetrii dezvoltrii i managerial, care se regsesc n rela ii de interdependen . n consecin , stabilirea lan ului cauzal care le genereaz impune efectuarea unei analize n cascad, folosind instrumentul intitulat Arborele conexiunilor cauzefect.
SINTEZA PUNCTELOR FORTE PUNCTE FORTE Creterea productivit ii muncii nregistrarea unui grad sczut de ndatorare Creterea vitezei de rota ie a stocurilor Calitatea bun a produselor, ce le face competitive pe pia a TERMEN DE COMPARA IE Niveluri realizate 2004, 2005 Nivelul considerat normal al acestui indicator Nivelul realizat n anii preceden i Cerin ele economiei de pia CAUZE Accentul pus pe latura calitativ a proceselor de munc Reducerea datoriilor ca urmare a reducerii volumului creditelor Creterea stocurilor ntrun ritm mult mai mic dect creterea cifrei de afaceri Realizarea de investi ii n tehnologie i utilaje Managementul cu parametri calitativi corespunztori Interesul manifestat de ac ionari Evolu ii pozitive nregistrate de unii indicatori economici Dinamica descendent a unor indicatori economico-financiari n ultimii 3 ani Tabel 4.8 EFECTE Premise favorabile pentru diminuarea costurilor nregistrarea unor cheltuieli sczute Reducerea cheltuielilor de stocare mbunt irea imaginii comerciale a firmei pe pia a intern i extern Posibilitatea de penetrare i pe alte pie e externe

Lichiditate patrimonial n limite normale Interes major al managementului firmei pentru reabilitarea managerial a acestuia

Nivel considerat corespunztor pentru o ntreprindere:>1sau> 100% Cerin ele i exigen ei economiei de pia

Asigurarea capacit ii de plat a firmei mbunt irea imaginii firmei pe pia a intern i extern Crearea de condi ii favorizante pentru creterea cotei de pia

_____________________________________________________________________ 152
SINTEZA PUNCTELOR SLABE PUNCTE SLABE nregistrarea unui nivel redus al ratelor rentabilit ii TERMEN DE COMPARA IE Nivelul previzionat Situa ia de normalitate pentru asemenea indicatori CAUZE Ob inerea unor valori mici ale profitului Influen e contextuale nefavorabile Infla ia Interesul mai sczut acordat acestui domeniu Exploatarea intensiv a utilajelor EFECTE Cerin e ridicate Tabel 4.9

Grad redus de informatizare a proceselor de munc Gradul de uzur fizic ridicat pentru o serie de grupe de utilaje

Nivelul realizat de alte firme romneti i strine

Diminuarea posibilit ilor de adaptare a deciziilor n timp real Creterea consumurilor energetice

Realizrile unor firme similare

4.4.2 Elaborarea recomandrilor Recomandrile privind activitatea intern a firmei vizeaz cauzele finale, ntruct acestea, printr-o influen n lan , genereaz punctele forte i slabe i, implicit, simptomele semnificative. Totodat, recomandrile vizeaz i unele msuri orientate spre fructificarea i eliminarea sau atenuarea pericolelor. Pentru fiecare propunere este necesar s se aprecieze eforturile antrenate i efectele rezultate, adic eficien a propunerii respective. Punctele forte i slabe, precum i cauzele care le genereaz stau la baza formulrii unor recomandri prin care se asigur o cretere semnificativ a viabilit ii economice i manageriale a ntreprinderii.81 Recomandrile de natur managerial urmresc: 1. Remodelarea de ansamblu a managementului firmei, innd cont de: situa ia actual a managementului societ ii starea economico-financiar legturile dintre componentele sistemului de management (metodologic, decizional, informa ional i organizatoric)
81

Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu Metodologii manageriale, Ed. Tribuna Economic, Bucureti 2001, pag.44

_____________________________________________________________________ 153 proiec ia strategic pe urmtorii 5 ani 2. Elaborarea strategiei globale prin analiza informa iilor oferite de: studiul de diagnosticare analiza SWOT tendin ele i caracteristicile pie ei 3. Reproiectarea decizional: mbunt irea calit ii decizionale adoptate remodelarea proceselor decizionale strategico-tactice 4. Reproiectarea sistemului informa ional: atenuarea i eliminarea cauzelor care provoac disfunc ionalit i majore n sistemul informa ional mbunt irea componentelor informa ionale 5. Profesionalizarea managementului prin cuprinderea n cursuri de perfec ionare i specializare postuniversitar a managerilor cu studii superioare. Una din condi iile ob inerii de performan e i implicarea fiecrui component al ntreprinderii n realizarea obiectivelor este formarea unei culturi manageriale i economice la nivelul managerilor i executan ilor. Recomandrile de natur economic urmresc:
1. mbunt irea structurii sortimentale a produc iei 2. Retehnologizarea

societ ii,

prin

modernizarea

echipamentelor

de

produc ie existente, mbunt irea performan elor tehnologice

3. Creterea gradului de utilizare a capacit ilor de produc ie prin

mbunt irea structurii sortimentale a produc iei Recomandrile analizei diagnostic reprezint, de fapt, op iuni strategice i tactice care ajut firma s supravie uiasc i s prospere ntr-un mediu ambiant extern deosebit de dinamic. Recomandrile formulate de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea de vrf a firmei.