Analiza/diagnosticarea pieței clienților

Aplicație - mod de lucru

De ce e important să facem analiza pieței clienților?
De ce ne cumpără sau de ce nu ne cumpără un client?
Segment de piață?

O firmă care vinde pe piața calculatoarelor realizează un studiu din care rezultă următoarele
informații:

1. Identifică trei segmente de piață, caracterizate astfel:

- Debutanții

- nu au multe cunoștințe tehnice;

- doresc accesorii simple și programe ușoare.

- Profesioniștii

- au multe cunoștințe tehnice;

- doresc multe accesorii și programe.

- Specialiștii

- nu au multe cunoștințe tehnice;

- au nevoi de utilizare;
- doresc să învețe și prin urmare, ai nevoie de instrucțiuni și programe ușoare.

2. Firma identifică trei criterii de valoare în cumpărare pentru clienți, caracterizate astfel:

Segmentul de piață Caracteristici tehnice Ușurința în utilizare Ușurința în învățare

Debutanții 3 8 9
Profesioniștii 9 2 2
Specialiștii 7 5 6
Client țintă 8 4 7
Scara utilizată: 1-10, unde 1 = puțin important; 10 = foarte important.

3. Se studiază preferințele tehnice pe un eșantion de 7 clienți, rezultând următoarele:

Client Caracteristici Ușurința în Ușurința în Preferința

tehnice utilizare învățare tehnică
Cl 1 8 3 1 HP
Cl 2 5 6 5 Dell
Cl 3 4 6 8 Asus
Cl 4 2 6 7 Asus
Cl 5 6 6 5 Dell
Cl 6 8 1 2 HP
Cl 7 4 9 8 Asus
Se cere:

a. Având în vedere faptul că firma dorește să atace un potențial nou segment de piață ca
urmare a identificării unui client țintă care are caracteristicile 8, 4 și 7, determinați dacă acest
client țintă constituie un nou segment de piață.

b. Din ce segmente de piață fac parte cei 7 clienți? Studiați legătura dintre preferința tehnică
și segmentul de piață.

Rezolvare:

a. Se utilizează testul de similaritate (de similitudine) între profilul clientului și motivele

pentru care cumpără.

TS (test de similaritate)

TS Deb. = (3 − 8)2 + (8 − 4)2 + (9 − 7)2 = 45

TS Prof. = (9 − 8)2 + (2 − 4)2 + (2 − 7)2 = 30

TS Spec. = (7 − 8)2 + (5 − 4)2 + (6 − 7)2 = 3

Clientul țintă este un specialist, deci nu face parte dintr-un nou segment de piață. Acest lucru
se întâmplă deoarece valoarea testelor de similaritate este cea mai mică pentru acest segment,
și este mai mică decât valoarea maximă a scării de evaluare (10). În cazul în care cea mai
mică valoare a testului de similaritate este mai mare decât valoarea maximă a scării de
evaluare, se consideră că există un nou segment de piață.

b.
Rezultate TS
Client Debutanți Profesioniști Specialiști Segment de Preferința
piață tehnică
Cl 1 114 3 30 Prof. HP
Cl 2 24 41 6 Spec. Dell
Cl 3 6 77 14 Deb. Asus
Cl 4 9 90 27 Deb. Asus
Cl 5 29 34 3 Spec. Dell
Cl 6 123 2 33 Prof. HP
Cl 7 3 110 29 Deb. Asus

Concluzie: Debutanții cumpără Asus; Profesioniștii cumpără HP și Specialiștii cumpără Dell.

Ceea ce obțin prin faptul că îmi cunosc segmentele de piață (creștere a vânzărilor; economii
de costuri la vânzare și la ofertă) prin faptul că ofer clientului ceea ce dorește, fără alte studii
suplimentare care costă.
Cresc vânzările = produc mai mult = scade costul.
 Lanțul valorii – aplicație

-instrument de analiză strategică a concurenței-

Exemple:
Starbucks – aprovizionarea – problema calității (cafeaua se transportă din America de
Sud), alterarea calității = logistica internă, a intrărilor = a centralizat transportul, a devenit
propriu – au făcut mici ”făbricuțe” pe navele de transport, astfel veriga de lanț de valoare a
devenit sursă de avantaj competitiv !
Servicii post-vânzare la medicamente – prescrierea de către medic, angajarea de către
distribuitor a unui medic care să vorbească despre folosirea acestuia.

Infrastructura firmei

Activități Managementul resurselor umane

de susținere Dezvoltarea tehnologică

Aprovizionarea
PROFIT
Logistica Q Logistica Marketing Servicii

Activități intrărilor Operații ieșirilor și vânzări post - vz

principale

Aplicații :

- La nivel de firmă
- La nivel de industrie

Lanţul valorii industriei produselor de hârtie este caracterizat astfe

VERIGĂ Silvicultură PRELUCRARE FABRICAREA FABRICAREA PRODUSE DISTRIBUŢIE Vânzare

CONCURENŢI PRIMARĂ PASTEI HÂRTIEI DE HÂRTIE finală

A 50 50 5 30 80 14 10 90 13 15 105 25 25 130 17 30 160 20 15 175 22

B 35 90 4 8 98 5 13 111 19
C 30 85 9 11 96 7
D 16 119 11
E 27 174 6 14 188 9
F 24 154 -7 27 181 -1 13 194 3
G 17 120 10 13 133 14 24 157 23 13 170 27
PREŢ DE 55 94 103 130 147 180 197
VÂNZARE
LEGENDĂ : PROFIT

Costul unitar al verigii Cost unitar cumulat

Se cere:

a. Să se identifice concurenții pe fiecare verigă;

b. Să se stabilească ce concurent deține avantajul competitiv pe fiecare verigă;
c. Să se stabilească ce concurent este mai bine, respectiv mai slab poziționat la
modificările pieței (scăderea cererii);
d. Să se facă recomandări pentru fiecare concurent, pe fiecare verigă.

Rezolvare :

a. Concurența se identifică prin intermediul prezenței costurilor unitare ale verigilor (ex:
fabricarea pastei – A,B,C);
b. Va deține avantajul competitiv pe fiecare verigă, concurentul care are cel mai mic cost
unitar al verigii (ex: fabricarea pastei – B=8);
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑢𝑙 𝑓𝑖𝑥
Costul unitar = Costul variabil +
𝑄

c. În condițiile în care scade cererea pe o „piață caracterizată de preț„ (principalul criteriu

în cumpărare din acest segment de piață este prețul), cea mai potrivită reacție a
concurenților este scăderea prețului. În acest nou context, va fi mai avantajat
concurentul care are marja de profit mai mare, deci costuri cumulate mai mici.

Profit = Preț de vânzare – Cost unitar cumulat

Cost unitar cumulat = Preț de vânzare + Cost unitar al verigii

Ex: Fabricarea pastei, cel mai bine poziționat este A = 13.

d. Criterii de recomandare :
1. Reducerea costurilor unitare ale verigilor atunci când acestea sunt mai mari decât ale
concurenților.

2. Creșterea raportului de putere la furnizare prin:

- mai buna negociere a prețului de achiziție;

- punerea în concurență a furnizorilor (dacă e posibil)

- integrarea : - prin achiziția furnizorului SAU prin investiție în acea activitate

 - relații de parteneriat (ex. Boromir – parteneriat cu furnizorii de grâu care nu îl
pot depozita)

3. Creșterea raportului de putere la vânzare prin :

- mai buna negociere a prețului de vânzare;

- integrare : achiziție sau investiție;

- relații de parteneriat.
 Aplicație BCG
Portofoliul de activități al unei firme este caracterizat astfel:

SAS Dinamica Cifra de Cifra de afaceri a

pieței afaceri principalului competitor
– mii euro - -mii euro -
1 10% 7500 18700
2 10% 12000 9200
3 3% 20000 13800

Se cere să se realizeze poziționarea strategică utilizând metoda BCG, după cum urmează:
a. Reprezentarea grafică;
b. Caracterizarea fiecărei activități poziționate;
c. Caracterizarea de ansamblu a portofoliului;
d. Recomandări pentru fiecare tip de activitate.

Rezolvare:

a. Pentru a putea poziționa segmentele de activitate strategică (SAS), avem nevoie de cota
relativă de piață, pe care, o putem afla utilizând formula :

𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎 ță 𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑒𝑖 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 𝑎 𝑓𝑖𝑟𝑚𝑒𝑖

C.r.p. = = ,
𝐶𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑖𝑎 ță 𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑜𝑟 𝐶𝑖𝑓𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑓𝑎𝑐𝑒𝑟𝑖 𝑎 𝑝𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙𝑢𝑙𝑢𝑖 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑒𝑡𝑖𝑡𝑜𝑟

𝐶𝐴
𝐶𝐴 𝐶𝑃 ∑𝐶𝐴 𝐶𝑃 𝐶𝐴
deoarece = 𝐶𝑃𝑝 .𝑐. = 𝐶𝐴𝑝 .𝑐. => C.r.p. = 𝐶𝑃𝑝 .𝑐. SAU 𝐶𝐴𝑝 .𝑐.
𝐶𝐴𝑝 .𝑐.
∑𝐶𝐴

7500
C.r.p SAS 1 = 18700 = 0,4;

12000
C.r.p SAS 2 = = 1,3;
9200

20000
C.r.p SAS 3 = 13800 = 1,45.

SAS Dinamica Cifra de Cifra de afaceri a Cota

pieței afaceri principalului competitor relativă
– mii euro - -mii euro - de piață
1 10% 7500 18700 0,4
2 10% 12000 9200 1,3
3 3% 20000 13800 1,45
 12%
• SAS 1 SAS 2

Dinamica pieței
Dilemă Vedetă

6%
Piatră de Vacă de
moară lapte
SAS 3
0%
0 1 2

Cota relativă de piață

b. Activităţile poziţionate se caracterizează în funcţie de:

- Poziţia pe ciclul de viaţă;
- Contribuţia la lichidităţile firmei;
- Nevoia de investiţii.

Astfel: - Dilema este un produs nou, fără o contribuţie majoră la lichidităţile firmei, cu o nevoie
de investiţii mare în vederea dezvoltării produsului.
- Vedeta reprezintă o activitate aflată în creştere. Manifestă o nevoie de investiţii în ritmul
pieţei. Nu contribuie major la lichidităţile firmei.
- Vaca de lapte este o activitate aflată la maturitate. Aceasta asigură un excedent de
lichidităţi firmei şi nu necesită investiţii majore având o rentabilitate ridicată.
- Piatra de moară este o activitate aflată în declin, fără contribuţie la lichidităţile firmei.
Aceasta manifestă nevoie de investiţii sau nu, în funcţie de deciziile adoptate în privinţa
acesteia (păstrare sau abandon).

c. Portofoliul firmei este unul tânăr în esenţă, deoarece observăm că predomină dilema şi
vedeta susţinute de o vacă de lapte. Putem considera acest portofoliu de activitate al
firmei ca fiind unul „ideal” deoarece:
- Se autofinanţează prin prezenţa unei vaci de lapte;
- Este un portofoliu de viitor, cu potenţial pe termen scurt de a creşte vedeta, iar pe termen
lung cu potenţial de a creşte dilema;
- Finanţarea dilemei şi vedetei este acoperită din surse proprii;
- Nu există piatră de moară care ar aduce un deficit de venit.

d. Recomandări pentru activităţile poziţionate :

- Dilema – strategii de segmentare;
- Vedeta – strategii de specializare;
- Vaca de lapte- strategii de volum (de cost).
Note:
Tipuri de portofolii :
- Lichid (predomină vaca de lapte + vedeta)
- Nelichid (predomină piatra de moară + dilema + vedeta)
- Tânăr (predomină dilema + vedeta)
- Bătrân (predomină vaca de lapte + piatra de moară)

Posibile recomandări pentru fiecare tip de activitate:

- Dilema – strategii de segmentare;
- Vedete – strategii de specializare;
- Vaca de lapte – strategii de volum (de cost);
- Piatra de moară – strategii de menţinere sau scoatere (abandon).

Cota de piaţă = cât vând ?

Cota relativă de piaţă ne arată cine e cel mai important competitor. Principalul competitor este
cel mai bun din segmentul meu de piaţă.

Exemplu poziţionare strategică utilizând BCG: Hypermarket X

Vaca de lapte – produse verzi (proaspete)
Piatra de moară – unelte/bricolaj (ele sunt păstrate pentru a apăra imaginea conform căreia
magazinul are în portofoliul său orice produs)
Vedeta – activităţile sezoniere (sărbători etc)
Dilema: - repoziţionarea raioanelor şi produsele cu preţ unic ofertate „la grămadă” (mai mult de
50% au preţ mai mare decât cel afişat la raft).

Exemplu de piatră de moară ce trebuie menținută:

Harley-Davidson – motoarele aduc pierderi, dar se câștigă pe partea de vânzări parfumuri, haine
etc.
Ferrari – profit aproximativ 1 miliard euro, care, este investit în totalitate în Formula 1. Se
câștigă din vânzarea de șepci, tricouri etc.

A B C

Cifra de afaceri 9000 5000 11000

Cost fix 4000 4000 4000
Costuri totale
Cost variabil 3000 4000 5000 Situația 1

Profit 2000 -3000 2000

Profit total = 1000. Observăm că activitatea B reprezintă piatra de moară în

portofoliul firmei, dar această activitate își acoperă costul variabil si o parte din cel fix.
 A B C

Cifra de afaceri 9000 5000 11000

Cost fix 4000 2000 4000 2000 4000
Costuri totale
Cost variabil 3000 4000 5000 Situația 2

Profit 2000 -3000 2000

În situația 2, observăm că renunțarea la activitatea piatră de moară atrage după sine menținerea
costului fix, care, se împarte către celelalte două activități, astfel încât profitul total = 0 !

Cifra de afaceri a pietrei de moară (B), reușea să acopere costul variabil și o parte din cel fix și
menținea celelalte două produse. O piatră de moară se menține atunci când ea contribuie la:
imagine sau la recuperarea de cost fix. Aceasta se abandonează atunci când este înlocuită sau
când nu-și mai poate acoperi costul variabil.
Analiza mediului extern al
organizatiei

 Analiza sectorului de activitate (Modelul lui

Porter)
O organizatie care doreste sa-si studieze mediul
extern are nevoie de un model al elementelor
esentiale ale acestuia. Esenta modelului este
simpla:

 Mediul Extern
 Management
 Performanta
 Analiza sectorului de activitate
POTENTIALI NOI CONCURENTI (Modelul lui Porter)

FURNIZORI CONCURENTA CLIENTI

DIN SECTOR

PRODUSE DE SUBSTITUTIE
3
 Potentiali noi concurenti

bariere la intrare:
 economiile de scara
 gradul de diferentiere al produsului
 marimea capitalului necesar (vezi sectorul
asigurarilor generale si de viata)
 accesul la reteaua de distributie
 restrictii de natura legislativa (vezi sectorul
telecomunicatiilor)

4
 Economiile de scara
Avantaje de cost pe care le are o afacere ca rezultat
al dezvoltarii (cresterii) sale. Costul mediu unitar
scade odata cu majorarea volumului fizic al
productiei.
Sursele uzuale ale economiilor de scara:
 aprovizionare: preturi de aprovizionare mai
scazute (vezi Ikea)
 tehnologice (vezi Airbus A380-800)
 marketing: cheltuieli de publicitate mai reduse
(putere de negociere superioara)
 financiare: rate ale dobanzilor mai scazute
 efectul de experienta
5
 Economiile de scara
Cazul Airbus A380-800
- Cel mai mare avion din lume: 2 etaje, 4
motoare
- Diminuarea costurilor operationale cu 15-20%
fata de modelul Boeing 747-400
- Load-factor break-even (gradul minim de
incarcare) 58% (323 locuri ocupate/555)
comparativ cu 70% (290 locuri ocupate/413)

6
 Economiile de scara

“Oferim aceeasi gama de produse in toate cele

317 magazine IKEA din lume. Deci producem
mult, iar volumele mari inseamna costuri mici”
(Catalogul IKEA 2011, versiunea in limba romana, pagina
365)

7
 Potentiali noi concurenti

bariere la iesire:
 economice:
economice gradul de specializare al activelor
 strategice:
strategice complementaritatea dintre un
sector si altul
 politice/sociale:
politice/sociale consideratii guvernamentale
 psihologice:
psihologice comportamentul managerilor

8
 Furnizorii sectorului

A. de materii prime, materiale;

B. de utilitati;
C. de capital (institutii financiare),
D. de forta de munca (sindicate)

Au o putere ridicata de negociere daca:

 sunt mai concentrati decat sectorul-client;
 nu sunt concurati de bunuri de substitutie;
 produsul livrat este un mijloc important de
productie pentru client
9
 Clientii sectorului

Au o putere ridicata de negociere daca:

 prezinta un grad mai ridicat de concentrare
decat sectorul-furnizor;
 ponderea produselor cumparate este mare in
costul total;
 costurile de transfer sunt minime;
 produsele sunt putin diferentiate

10
 Produse de substitutie
Indeplinesc aceleasi functii pentru client ca si
produsul/serviciul din sectorul analizat

! acele sectoare ale caror produse au un raport

calitate-pret mai competitiv

Exemplu:
 telecomunicatii: telefonie fixa vs. telefonie
mobila vs. voip
 cinematografia clasica vs. dvd
 caramida vs prefabricate din beton

11
 Concurenta din sector

Forme de manifestare:
 razboiul preturilor;
 campanii publicitare;
 serviciile post-vanzare, etc.

Cauzele unei rivalitati intense:

 concurenti numerosi si relativi egali ca
putere;
 ritm lent de crestere al sectorului;
 pondere mare a cheltuielilor fixe.

12
 Concurenta din sector
pozitia concurentiala:
o cota de piata absoluta:
vanzari firma “x”
cpa = --------------------------------- x 100
vanzari totale sectoriale

o cota de piata relativa:

vanzari firma “x”
cpr = -------------------------------------
vanzari principal concurent
13
 Atractivitatea sectorului

Cele 5 forte determina nivelul profitabilitatii

sectorului deoarece influenteaza direct:
 costul,
 pretul si
 nivelul investitiilor, deci

conditiile de competitivitate

14
 Factori-cheie de succes
 o cunostinta specifica;
 o capabilitate competitiva;
 o cerinta implicita pentru satisfacerea
clientului.

In fiecare sector exista 3 – 5

determinante majore in obtinerea
succesului financiar si strategic.

15
AVANTAJUL COMPETITIV
 Ce este avantajul competitiv?

Avantajul competitiv presupune realizarea unor produse sau servicii superioare din punctul de vedere a cerințelor
clienților sau a unor produse sau servicii similare cu ale concurenților, însă la costuri mai reduse.

Ceea ce consideră firma că știe să

facă cel mai bine.

„Avantajul nostru competitiv este

? Michael Porter: aspectele economice
ale concurenței
O firmă are avantaj competitiv dacă
profitabilitatea ei este mai mare, în mod
tehnologia.”
sustenabil, decât a rivalilor săi.

Avantajul provine din prețuri mai mari,

„Avantajul nostru competitiv vine de la
costuri mai mici sau o combinație între
oamenii noștri.”
cele două.
Strategii și avantaje competitive

AVANTAJUL COMPETITIV există atunci când

strategia urmata de firmă asigură acesteia:

 Apărarea de acțiunea forțelor concurențiale;

 Păstrarea clienților;
 Profitabilitate superioară.

Convingerea clienților ca produsul/serviciul oferit are

o VALOARE SUPERIOARA.
Strategii generice Tipul avantajului dorit
Costul minim Diferențierea

Număr Strategia
Sfera de acoperire

mare Strategia diferențierii

de clienți costului minim pe scară largă

Segment Strategia Strategia

limitat focalizată diferențierii
sau nișă
a costului minim focalizate
Dominația pe seama costului

Se urmărește obținerea celor mai mici costuri

față de concurență prin: metode de producție
mai eficiente, relații mai bune cu furnizorii,
utilizarea unor noi tehnologii, realizarea unor
economii de scară etc.
Dominația pe seama costului - aplicare
Concurența prin preț este ridicata;

Produsul are un grad ridicat de standardizare;

Posibilitățile de diferențiere sunt limitate;

Costurile de transfer ale clienților sunt reduse;

Clienții sunt numeroși și au o putere ridicată de negociere.

Exemple de lideri prin
cost
Dominația pe seama costului - pericole

Metodele de diminuare a costurilor sunt ușor de imitat de către concurenți;

Concentrarea exclusivă pe diminuarea costului și ignorarea (a se vedea cazul

Nokia):

• interesului clienților în caracteristici adiționale;

• reducerii sensibilității clienților la preț;
• schimbărilor apărute în întrebuințările produsului.
.
Strategia diferențierii

Se urmăresc elemente care determină

clienții să plătească un preț mai mare
pentru produsele sau serviciile firmei.
Aceste elemente pot fi: calitate superioară,
brand de valoare, servicii post vânzare
etc.
 Strategia diferențierii - aplicare
Necesitățile și utilizările cumpărătorilor sunt diverse;

Schimbările tehnologice se produc cu rapiditate și concurența se con-

centrează pe dezvoltarea caracteristicilor produsului;

Firma deține resurse și capacități unice;

Segmentul sau segmentele de piață vizate nu sunt sensibile la preț;

Clienții au nevoi foarte specifice.

Strategia diferențierii -
exemple
 Strategia diferențierii - pericole

Încercarea de a diferenția caracteristici ale produsului care nu sunt percepute

de către cumpărător ca reducând costul propriu sau ca satisfăcând o nevoie
specifică;

Pretul-premium poate determina clientul să perceapă produsul ca fiind prea

scump;

Eșecul în semnalarea valorii produsului către client.

.
Costul minim și diferențierea
în segmente focalizate

OBIECTIV

Obținerea unor rezultate superioare

(profit, rentabilitate) prin deservirea
unor părti (segmente) specifice ale
pieței și nu prin abordarea globală a
acesteia.
 Focalizarea - aplicare

Deservirea necesităților clienților este costisitoare sau dificilă pentru firmele

multi-segment;

Niciun alt concurent nu s-a concentrat pe același segment;

Resursele firmei nu îi permit abordarea pieței în ansamblul său;

Industria are segmente diferite, generând oportunități de focalizare.

 Focalizarea - pericole

Preferințele clienților din cadrul nișei în privința atributelor produsului transla-

tează spre cele ale majorității clienților din industrie - segmentul devine parte a
pieței generale;

Segmentul devine atât de atractiv încât va atrage un număr ridicat de con-

curenți, determinând astfel dispersarea profitului total.
Concluzii
Indiferent de opțiunea strategică, avantajul
competitiv nu are de-a face cu nimicirea
rivalilor, ci mai degrabă cu crearea unei
valori superioare și cu obținerea unei
diferențieri cât mai mari față de concurenți,
în planul costurilor și al valorii furnizate
clienților.

Avantajul competitiv înseamnă capacitatea

firmei de a-și menține prețuri relative mai
mari sau costuri relative mai mici, sau
ambele, în raport cu rivalii săi din industrie.
Astfel, avantajul său competitiv se va
reflecta în bilanțul contabil al firmei, tradus
prin profit sau pierderi.
VĂ MULȚUMESC!