STUDIU DE CAZ LA STRATEGII

COMNCURENTIALE

1
 CUPRINS

Introducere:

CAPITOLUL I

1.1.Scurt istoric

1.2.Panasonic in România

1.3. Misiunea firmei

1.4. Organigrama

1.5. Avantajul competitiv

1.6 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului de

activitate în care operează firma

CAPITOLUL II Analiza Swot

CAPITOLUL IIIModelul BCG

CAPITOLUL IV Modelul ciclului de viata al unui produs

2
 CAPITOLUL I.
Prezentarea generala a firmei

1. Scurt istoric
Matsushita Electric Industrial Co., Ltd., renumita pentru produsele
sale sub numele de marca Panasonic, este un lider internaţional in
dezvoltarea si fabricarea de produse electronice pentru o gama variata de
clienţi, afaceri si nevoi industriale.
Cu sediul in Osaka, Japonia, compania a evoluat de la 3 la 290.000 de
angajaţi iar vânzările înregistrate de companie in anul fiscal încheiat la 31
Martie 2010, au fost de 81,44 miliarde de dolari US.
Acţiunile companiei Matsushita sunt listate la bursele din Tokyo,
Osaka, Nagoya, New York (NYSE:MC), Euronext Amsterdam si Frankfurt.
Este nu numai o companie care doboară rând pe rând toate barierele
tehnologiei, dar este o companie care pune pe primul loc nevoile clienţilor si
ale angajaţilor săi.

Produsele Matsushita sunt cunoscute in România sub mărcile

Panasonic si Technics. Pe plan mondial sunt cunoscute sub mărci ca
Naţional, Ramsa, Quasar si MAS (Matsushita Avionics).

3
 1.2 Panasonic in România –Misiunea firmei

Descrierea clienţilor
Panasonic oferă o gama larga de produse pentru interes general. Ele
sunt destinate in special tinerilor (camere foto si video digitale, Office,
comunicaţii, audio si TV), precum si oamenilor cu vârste medii (TV, car
audio, comunicaţii, Office). Persoanele in vârsta din România nu-si pot
permite achiziţionarea acestor produse din cauza nivelului scăzut de trai din
tara noastră, spre deosebire de alte tari in care aceasta categorie isi poate
permite acest lucru (ex Germania, SUA etc.). Preturile sale accesibile, pentru
unele modele, si calitatea deosebita, face posibila atragerea unui cat mai
mare număr de utilizatori.

Aducând in tara una dintre cele mai puternice mărci din lume si
"răspândind sunetul peste tot" (in traducere - Panasonic = peste tot sunet)
reprezentantul Matsushita in România, este din 1996, PANASONIC
ROMANIA, succedându-i societatii ex-distribuitoare Electronica
International, care si-a început activitatea in anul 1991.

Numele Panasonic, sinonim cu inovaţia, calitatea, performanta si

fiabilitatea, conţine produse audio-video, produse electrocasnice, produse de
comunicaţii.

Gama de produse ce se fabrica sub mărcile Panasonic, National sau

Technics număra peste 15000 de tipuri de produse, destinate satisfacerii

4
nevoilor de consum, afaceri si industrie: electronice si electrocasnice,
echipamente electronice pentru dotarea avioanelor, echipamente medicale,
componente, biciclete, echipamente electronice industriale.

Produsele distribuite sub populara marca Technics acoperă toata gama

de produse Hi-fi cum sunt amplificatoarele, receiverele, DVD playerele, CD
Playerele si mini & micro sistemele Hi-fi.

Descrierea produselor
Panasonic produce si comercialieaza produse audio-video, produse
electrocasnice, produse de comunicaţii.
Produsele realizate si comercializate de Panasonic sunt:

1. Home Entertainment :
 Televizoare :
- plasma
- LCD TV
- TAU 16:9
- TAU 4:3
- Tub clasic
 Home Cinema:
- sisteme Home cinema
- receivere
- sisteme de difuzoare
 DVD & Video:
- DVD Recordere

5
 - DVD Playere
- Combinaţie DVD-Video
- Videorecordere
2. Camere :
 Camere video
 Camere foto digitale
 D-Snap
3. Audio:
 Sisteme audio
 CD-Radiocas
 CD Player Portabil
 Minicasetofoane
 Reportofoane
 Aparate radio
 Technics
4. Comunicaţii
5. Office:
 Fax-uri
 Imprimante
 Copiatoare
 Proiectoare multimedia
 Tabla electronica
6. Electrocasnice:
 Cuptoare cu microunde
 Cuptor de pâine

6
  Aspiratoare
 Aparate de bărbierit si tuns
 Aparate de aer condiţionat
7. Car Audio:
 Car Navigation
 Radio CD Playere
 CD Changer
 Radiocasetofoane Auto
 Boxe auto
8. Accesorii:
 Accesorii TV
 Caşti
 Medii stocare
 Acumulatori
 Baterii
 Lanterne

Fiecare produse din aceste game sunt foarte diversificate. Diferenţa

este data de diferitele modele care au caracteristici proprii, de facilitatile pe
care acestea le acorda utilizatorilor etc.

Filozofia Panasonic România provine de la compania mama. Pe

măsura ce compania Matsushita Electric Industrial Co. Ltd. a evoluat si a
crescut, Konosuke Matsushita a ţinut seama de principiile sale fundamentale
si a luat in considerare in primul rând nevoile clienţilor si ale angajaţilor săi.

7
 Deşi, filozofia afacerii Matsushita a fost anunţata in anul 1929, odată
cu declararea misiunii companiei, adevărul cuprins in ea este valabil si
astăzi:

" Numai recunoscând responsabilităţile noastre de industriaşi, ne

vom dedica noi înşine progresului si dezvoltării societatii si binelui
oamenilor, prin activităţile pe care le întreprindem si astfel, vom contribui
imbunatatirii calităţii vieţii pe plan mondial."

1.4 ORGANIGRAMA 2009 – 2010

CONSILIUL
DIRECTOR

PRESEDINTE VICEPRESEDINTE COORDONATORI CONSILIERI

DEPARTAMENTE

COMERCIAL INDUSTRIAL FINANCIAR SERVICE

Responsabil de birou
Asisteti

8
Cooperatori : Japonia

1.5 Avantajul competitiv

Firma cunoaşte o larga dezvoltare internaţionala, fiind prezenta pe

toate continentele. Inovaţia este principalul element de distincţie fata de
concurenţi, care ajuta la menţinerea poziţiei de lider.
Panasonic a reuşit sa-si facă un renume intr-un timp destul de mic pe
piaţa din România atingând in 2010 o cifra de afaceri de 24 de milioane de
euro, iar pe piaţa internaţionala 71,2 mld de dolari (in 31 martie 2010).
Este nu numai o companie care doboară rând pe rând toate barierele
tehnologiei, dar este o companie care pune pe primul loc nevoile clienţilor si
ale angajaţilor săi, elaborând activitati de protecţie a mediului.
Panasonic este o firma care se dezvolta din ce in ce mai mult atât pe
plan mondial cat si la noi in tara, aducând numeroase contribuţii in
dezvoltarea tehnologiei, pentru a oferii produse de calitate consumatorilor, si
prin aceasta asigurând o satisfacere cat mai buna a nevoilor lor.

1.6 Modelul lui Michael Porter de diagnosticare strategică a domeniului

de activitate în care operează firma

Abordarea strategică a lui Michael Porter aprofundează dinamica concurenţială a

me- diului şi concepe manevre strategice specifice particularităţilor fiecărei firme. În
concepţia sa, alegerea unei strategii depinde, în primul rând, de natura şi intensitatea
concurenţei care se manifes- tă în sectorul de activitate considerat. În acelaşi timp, Porter
defineşte strategiile generice care con- stituie puncte de pornire în construcţia particulară,
cu caracter original, a strategiei fiecărei firme.

9
 Modelul se bazează pe analiza a 5 factori care îşi exercită influenţa în mediul
concurenţial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor şi combinarea
lor caracterizează dome- niul de activitate sub raportul intensităţii concurenţei şi, în
ultimă instanţă, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe
termen lung al capitalului investit.

Noi potenţiali
intraţi în sector
ameninţarea noilor
sosiţi în sector
puterea de
negociere puterea de
a furnizorilor Concurenţii din negociere a clienţilor
Furnizori sector Clienţi

- rivalitatea între
concurenţii existenţi
ameninţarea
produselor de
substituţie

Produse de
substituţie

Analiza rivalităţii între firmele existente în cadrul sectorului de activitate.

Concurenţa este mai intensă atunci când:
- în domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil egale –
nu există un lider – şi ocupă poziţii solide
- se înregistreză un ritm scăzut de dezvoltare a sectorului de activitate – un domeniu aflat
în creştere este mai puţin stresant
- costurile fixe ocupă o pondere însemnată în structura costurilor specifică domeniului –
capa- cităţi de producţie şi logistică mari, care impun investiţii deosebite ce pot fi
recuperate doar prin volume mari de producţie şi cote de piaţă ridicate
- se înregistrează costuri ridicate de stocare a produselor – apare tendinţa de reducere a
stocuri- lorprin practicarea unor preţuri de vânzare scăzute, ceea ce intensifică,
concurenţa bazată pe preţuri
- există o diferenţiere slabă a produselor oferite de concurenţi – atributele de diferenţiere
nu reprezintă un criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia
putând să migreze uşor de la un producător la altul
- existenţa unor bariere mari de ieşire din sector, ceea ce nu permite slăbirea presiunii
concu- renţiale prin părăsirea sectorului de activitate în caz de declin

10
- existenţa la producători a unor capacităţi de producţie excedentare, care stimulează
producţii- le în creştere şi mărirea cotelor de piaţă
- înregistrarea unor mize strategice importante, cum sunt cele de repoziţionare pe un
domeniu profitabil, de cucerire a unor segmente potenţiale de piaţă, de fuziuni şi achiziţii
cu efecte estimate favorabile
Aceste condiţii determină declanşarea frecventă a unor “războaie” de
preţuri şi de publicitate, necesitatea aplicării de strategii de diversificare şi
înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei.

Analiza intrărilor de noi competitori în cadrul domeniului de activitate sub

raportul gradului de ameninţare pe care îl prezintă acestea.
Un domeniu nu este atractiv dacă în viitor pot pătrunde uşor în el noi concurenţi,
care vor aduce capacităţi de producţie şi resurse suplimentare şi care vor lupta pentru
creşterea cotei de piaţă şi împărţirea profiturilor. Intrarea în sector va fi uşurată dacă
barierele de intrare şi tendinţa spre relaţii concurenţiale între competitorii existenţi sunt
mai puţin evidente sau reduse.
O aprofundare a analizei presupune studierea corelată a intrărilor şi ieşirilor
potenţiale din cadrul domeniului de activitate, sub raportul nivelului barierelor existente
în ambele cazuri. Astfel:
- dacă ambele bariere – de intrare şi de ieşire – sunt mici, veniturile sunt stabile, dar mici
pentru că firmele intră şi părăsesc uşor, fără restricţii sectorul respectiv, există un risc
ridicat sub raportul gradului de concurenţă
- dacă barierele de intrare sunt mici, iar cele de ieşire mari, firmele intră uşor atunci când
conjunctura este favorabilă, dar ies greu, în aceste condiţii, oferta de produse depăşeşte
capacitatea de absorbţie a pieţii, reducându-se nivelul profiturilor pentru toţi competitorii
- cel mai bun şi atractiv sector este acela în care barierele de intrare sunt înalte, iar cele de
ieşire sunt mici; astfel, se intră greu şi se părăseşte uşor domeniul în caz de recesiune
- dacă ambele bariere sunt înalte, potenţialul de profit este ridicat, dar prezintă un risc
mare deoarece este îngreunată ieşirea din sector atunci când ritmul de creştere a activităţii
şi posibilităţile de obţinere de profituri devin stabile sau chiar încep să scadă.

Analiza gradului de ameninţare a unor produse de substituţie.

Un domeniu nu este atractiv dacă se caracterizează prin existenţa unor înlocuitori
actuali sau potenţiali ai produselor. Ei determină formarea unor “plafoane” ale preţurilor
ce pot fi obţinute ca urmare a faptului că o parte din cererea existentă migrează spre
produsele substituente. Firma trebuie să urmărească în permanenţă evoluţia preţurilor la
produsele înlocuitoare. O scădere a acestora de- termină o diminuare a cererii şi, în
funcţie de aceasta, a preţului şi profitului pentru produsele substi- tuite ( de bază ).

Analiza capacităţii de negociere a clienţilor

Un domeniu de activitate nu este atractiv atunci când clienţii au o putere de
negociere mare. Ei vor încerca să obţină preţuri de vânzare cât mai mici, produse de
calitate superioară cu servicii post-vânzare şi facilităţi comerciale deosebite. Aceasta
determină o concurenţă puternică în cadrul sectorului şi scăderea profitabilităţii.
Puterea de negociere a clienţilor este mai mare atunci când:

11
- se orientează mai bine
- cumpără cantităţi importante în raport cu vânzările producătorului
- produsele cumpărate deţin o pondere însemnată în valoarea totală a cheltuielilor
clientului
- produsele oferite sunt standardizate sau slab diferenţiate
- costurile de transfer la schimbarea furnizorilor sunt mici
- oferta de produse pe piaţă este mai mare decât cererea existentă
- produsul cumpărat nu este prea important pentru client, acesta putând să renunţe uşor la
el
- producătorii sunt sensibili la preţ datorită marjelor unitare de profit mici.

Pentru a se apăra, producătorii pot alege pe acei clienţi care au cea mai mică
putere de nego- ciere sau de schimbare a furnizorilor. Sau, ei pot oferi
produse cu caracteristici superioare, pe care clienţii nu le pot refuza prea
uşor.

Analiza capacităţii de negociere a furnizorilor.

Un domeniu nu este atractiv dacă furnizorii firmei au posibilitatea de a creşte
preţurile resur- selor oferite şi de a reduce cantitatea livrată.
Puterea de negociere a furnizorilor este mai mare atunci când:
- nu există produse înlocuitoare
- produsul oferit de furnizor este important pentru client
- costurile de schimbare a furnizorului sunt ridicate
- produsele oferite de furnizor au un grad mare de diferenţiere
- sunt bine organizaţi
- există un număr redus de furnizori

Cel mai bun mod de apărare pentru cumpărători constă în stabilirea

unor relaţii de durată re- ciproc avantajoase cu furnizorii sau utilizarea unor
surse multiple de aprovizionare.

12
 CAPITOLUL III
Analiza Swot

Denumirea acestui model de diagnosticare strategică – SWOT –

derivă din iniţialele cuvintelor englezeşti:
Strenghts = puncte forte
Weaknesses = puncte slabe
Opportunities = oportunităţi (ocazii)
Threats = pericole (ameninţări)
Analiza SWOT este o tehnică pe care o întreprindere o poate folosi
atât pentru a evalua în detaliu mediul său intern, identificând punctele sale
tari şi punctele slabe, cât şi mediul extern, identificând oportunităţile şi
ameninţările venite din exterior
Punctele tari:
- Marca cunoscuta pe plan international – „întindere geografica” mare
- Reputaţie mare in ceea ce priveşte calitatea produselor
- O gama extrem de diversificata de produse electronice si electrocasnice
(diferite modele, culori, preturi)
- Actualitatea in ceea ce priveşte procesul tehnologic
- Preturi mai accesibile in comparaţie cu concurenta
- Raportul calitate-preţ
- Accesibilitate in vederea cumpărării anumitor game de produse (in special
televizoare, si produse din gama Technics), ele putând fi găsite la orice
magazin care comercializează produse electronice
- Distribuţie eficienta, desfacerea produselor atât in magazine proprii, cat si
in alte magazine

13
- Existenta pe piaţa din România de 13 ani
- Panasonic înseamnă calitate (si in mintea consumatorului), de aici
încrederea clienţilor in produsele sale
- Forţa de munca ieftina din România
- Folosirea tehnologiilor unor mărci cu renume, de ex.:Microsoft
- Panasonic este lider international in dezvoltarea si fabricarea de produse
electronice pentru o gama variata de clienţi, afaceri si nevoi industriale;
- Lansarea unui nou parc industrial cu suprafaţa de 270.000 metri pătraţi, in
regiunea Hangzhou: Parcul de dezvoltare Economica si Industriala
Hangzhou (Xia Sha), provincia Zhejiang (China). Matsushita estimează
relocarea in noul parc industrial a diviziei de producţie a maşinilor de spălat
(Panasonic Home Appliances Washing Machine (Hangzhou) Co., Ltd. Prin
începerea producţiei de aspiratoare destinate pieţei din Europa, compania
Panasonic Home Appliances Co., Ltd., localizata in zona Hangzhou Export
Processing va contribui la întărirea poziţiei de furnizor global, a grupului
Matsushita. Infiintarii unui centru de cercetare, in aceiaşi zona.
- Panasonic isi propune sa ofere produse ecologice care respecta protecţia
mediului si care propun noi stiluri de viata, astfel si-a câştigat si fidelizat
clienţii
- Creşterea in mod progresiv a vânzărilor si implicit a cifrei de afaceri de la
61,68 mld, in anul financiar 2008-2009, la 71,2 mld, pana in data de 31
martie 2010; in România in anul 2009 volumul vânzărilor a fost de 24 mil.
de Euro
- Publicitatea făcuta cu ocazia sponsorizării Jocurilor Olimpice de la Atena
din 2010 (boxe, sisteme audio, mixere, microfoane, difuzoare, ecrane uriaşe,
etc.)

14
- 26 iulie 2010 - Panasonic, lider mondial in tehnologiile de procesare
digitala a imaginilor
- Panasonic, Thomson si JVC au stabilit Initiativa europeana de reciclare 30
Iunie 2010
- Sponsorizarea echipei de F1 Toyota care se va numi „Panasonic Toyota
Racing” si prin care isi face publicitate
- România a ocupat in ultimii ani una dintre primele trei poziţii ca cifra de
vânzări pe întreaga zona a Europei de Est a Panasonic.

Puncte slabe:
- Ineficienta in promovarea produselor noi cat si a celor deja existente pe
piaţa
- Oferta mai redusa de pe piaţa romaneasca in comparatie cu cea de pe alte
piete cum ar fi: Japonia (aparate de preparare a orezului), Germania, SUA
etc.
- O mai buna promovare a produselor concurente
- Panasonic nu reuseste sa se mentina in atentia publicului (slaba
publicitate)
- Slaba dezvoltare in ceea ce privesc strategiile de marketing

Pericole:
- Scaderea ratei natalitatii din tara
- Numar redus al populatiei din România in comparatie cu cel din alte tari
(ex Japonia, SUA etc.)
- Populatia in varsta in crestere

15
- Nivelul scazut de trai
- Concurenta are o promovare mai buna
- Taxe vamale ridicate
- Emigrarea populatiei din România
- Cresterea pretului la electricitate
- Perioada de tranzitie in care se afla România
- Legislatia din România care nu se prea respecta, astfel pentru Panasonic
apar o multitudine de produse contrafacute si care prin denumirea
semanatoare (Panascanic, Pannasonic etc.) duc clienţi (potentiali) in eroare.

Oportunitati:
- Aderarea Romaniei la UE din 2007, care poate implica extinderea
programului de reciclare pentru fiecare stat membru al Uniunii Europene;
- Cresterea nivelului de trai
- Cresterea macroeconomica in ansamblu
- Prin aderare, intrarea pe piaţa romaneasca a unor noi game de produse
(masini de spalat etc.)

Acest model permite identificarea asa numitelor „Grand Strategies”,

rezultate dintre combinatiile dintre factorii interni, catalogati ca puncte forte
si puncte slabe, si factorii de mediu extern- oportunitati si pericole.
Strategiile apartinand conceptului „Grand strategy” sunt sistematizate
in urmatoarele patru cadrane, solutiile concrete ce le corespund avand la
baza considerente sinergetice.

16
 Oportunitati remarcabile

IV I
Puncte Puncte
Slabe forte
Interne majore
Critice
III II

Pericole grave

Fig. 2.1. Modelul SWOT şi strategiile de ansamblu

I – Strategii de creştere; II – Strategii propulsive în condiţii de risc;
III – Strategii de restrângere; IV – Strategii de depăşire a slăbiciunilor.

17
Etapa 1: Identificarea cadranelor
Matricea de evaluare a unor factori interni pentru Panasonic

Factori interni Coeficient Nota

Nr.
De Acordata Punctaj
crt. j Denumire Fj
Importanta Nj ponderat
γj
1 Calitatea produselor 0.15 4 0.6
2 Actualitatea in ceea ce priveste procesul tehnologic 0.15 4 0.6
Gama de produse electronice si electrocasnice
3 0.05 3 0.15
( modele, culori, preturi);
4 0.1 3 0.3
Costul fortei de munca din România
5 Folosirea tehnologiilor unor marci cu renume 0.05 3 0.15
6 Promovarea produselor noi cat si a celor deja 0.15 2 0.3
existente pe piaţa

7 Slaba dezvoltare in ceea ce privesc strategiile de 0.1 1 0.1

marketing
Oferta mai redusa de pe piaţa romaneasca in
8 0.05 1 0.05
comparatie cu cea de pe alte piete
9 Fidelizarea clienţilor prin produse ecologice 0.1 3 0.3
10 Distributia produselor 0.1 4 0.4
--- -- 1,00 -- 2,95

18
Matricea MEFE de evaluare a factorilor externi ai firmei Panasonic in 2010

Factori externi Coeficient Nota

Nr.
De Acordata Punctaj
crt. j Denumire Fj
Importanta Nj ponderat
γj
1 Aderarea la UE (introducerea reciclarii produselor) 0.10 3 0.3
2 Cresterea puterii de cumparare 0.15 4 0.6
3 Taxele vamale 0.15 2 0.3
4 Cresterea numarului populatiei varstnice 0.15 2 0.3
5 Cresterea pretului la electricitate 0.15 3 0.45
6 Legislatia romaneasca ce permite existenta 0.30 1 0.3
produselor contrafacute

--- -- 1,00 -- 2,25

Observam o masura a reactiei firmei in raport cu factorii externi sub media

de 2,5.
Acum fixam cadranul din nivelul SWOT al firmei ce doreste sa-si formuleze
„marea strategie”.

IV I 4
Oportunităţi

III II
Pericole

1
grave

0
1 2 3 4

Puncte slabe Puncte forte

19
Etapa 2: Strategiile majore la nivel de ansamblu al firmelor complexe
Firma se incadreaza in cadranul I al modelului SWOT, corespunzator
strategiilor de crestere.

Strategii concrete
Denumire Direcţii de aplicare
- Pe un segment de
Concentrare piaţă
Creştere - Pe un produs
Fuzionări şi - Paşnic
achiziţii de firme - Forţat

Alegem strategia de concentrare pe un segment de piaţa.

3.1 Modelul BCG (Boston Consulting Group)

Matricea BCG (Boston Consulting Group) sistematizează diversele

segmente de afaceri ale firmei după criteriul potenţialului de a aduce venit şi
prin aceasta poate identifica segmentele având perspective să se dezvolte şi
pe cele ce trebuie lichidate sau transformate.
Segmentarea firmei pe domenii se face pe grupe de produse sau
activităţi. Matricea BCG are doua dimensiuni, avand in vedere, pe de o parte,
cota relativa de piaţa si, pe de alta parte, rata de crestere a pietei. Matricea
are patru cadrane in care se afla amplasate diferite produse ale firmei avand
in vedere faza ciclului de viata in care se afla, corelata cu ritmul de crestere a
vanzarilor si cota relativa de piaţa atinsa.

Cresterea pietei serveste ca indiciu pentru necesarul de numerar. Cota

relativa de piaţa este utilizata pentru a reflecta profitabilitatea si capacitatea
de a genera fluxuri de numerar.

20
 Matricea BCG se elaborează pe baza a două variabile:
1. Rata de creştere a pieţei (rata de creştere a segmentului de
activitate analizat), care se determină cu relaţia:
Vânzări(t) – Vânzări(t-1)
Rata de creştere a pieţei =
Vânzări(t-1)

2. Poziţia relativă pe piaţă (cota de piaţă):

Partea de piaţă a întreprinderii
Cota de piaţă =
Partea de piaţă a concurentului principal

În figura este reprezentată construcţia unei matrice de portofoliu BCG.

Rentabilitatea resurselor financiare
Înaltă

DILEME VEDETE
(Question Marks) (Stars)
• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată
• Necesită lichidităţi • Necesită lichidităţi peste
Rata creşterii vânzărilor

• Contribuie la creştere ceea ce produc, spre a fi

capabile să crească rapid
• Contribuie la creştere
Scăzută

PUNCTE MOARTE VACI DE MULS

- (Dogs) (Cash Cows) +
• Rentabilitate slabă • Rentabilitate ridicată +
• Nu contribuie nici la • Furnizează lichidităţi
creştere şi nici la profit • Nu contribuie la creştere Nevoi financiare

Cota de piaţă

- Vacile de muls (Cash flows): sunt produse cu rata de crestere a pietei re-
dusa, care nu mai implica investitii mari in capacitati si in personal. Astfel
de produse se afla spre sfarsitul fazei de crestere sau in plina maturitate. Ele
aducScăzută
vanzari mari, la costuri reduse de capital si de cheltuieli- de marketing.
Ridicată
Aceste produse aduc profituri si furnizeaza lichiditati pentru sustinerea
celorlalte categorii de produse.
Din categoria vacilor de muls fac parte:
Televizoarele cu tub clasic, LCD TV
- DVD,DVD Playere, videorecordere, DVD Recordere

21
- Camere video, camere foto digitale
- Sisteme audio, CD-Radiocas, CD Player portabil, minicasetofoane
- Aparate de barbierit si tuns
- Radio CD Player, radiocasetofoane auto, boxe auto
- Casti, baterii.
- Copiatoare

- Vedete (Stars): sunt produse care, in general, vor deveni, ulterior, vaci de
muls. Sunt produse lider, care au depasit faza de lansare si se afla in plina
ascensiune pe piaţa. Aduc vanzari mari si in crestere, aduc profituri mari,
detin o cota relativa pe piaţa supraunitara, dar au nevoie de investitii masive
si continue de capital, indeosebi in capacitati de productie si in personal.
Sunt produse de mare succes si perspectiva, a caror imagine implica
importante cheltuieli de marketing.
Din categoria vedetelor fac parte:
- Home cinema
- Sisteme home cinema
- Sisteme de difuzoare
- Combinatie DVD-video
- Fax-uri, imprimante, proiectoare Multimedia
- Aparate de aer conditionat

- Dileme (Question Marks): sunt produse aflate in faza de lansare. Nu este

sigur daca, pentru ele, va urma si o faza de crestere. Concurenta domina
piaţa, astfel incat dilemele necesita costuri de marketing mari, generand in
acelasi timp venituri mici. De regula, aceste produse contribuie la

22
dezvoltarea firmei, dar necesita mari cantitatii de lichiditati care sa le asigure
finantarea si sustinerea pe piaţa.
Din categoria dilemelor fac parte:
- Camere video digitale care utilizeaza tehnologia DVD
- Noile modele de televizoare cu ecran plat
- Camere foto digitale din gama LUMIX
- Monitoare cu plasma: TH-50PHW6EX, TH-42PW6EX,
- proiectoare multimedia LCD optimizate pentru aplicatiile home cinema.
- Puncte moarte (dogs): sunt acele produse pentru care atat rata de crestere
a pietei, cat si cota relativa sunt scazute. Ele consuma resurse dar nu
participa semnificativ la profituri. Sunt produse pe care firma trebuie sa le
elimine din portofoliul sau de activitati.
Din categoria pietrelor de moara fac parte:
- Camere foto, video clasice
- Aparate radio
- Aspiratoare
- Cuptoare cu microunde
Înaltă
Rata creşterii afacerilor
Scăzută

DILEME VEDETE Strategii

Strategiile e şi circuitul fluxului de lichidităţi

Fluxul bănesc
(cash flow)

DOGS COWS

Scăzută Rdicată
Cotă de piaţă

23
 Portofoliul firmei Panasonic este unul echilibrat, dar trebuie
avut in vedere sa nu se suprainvesteasca in vaci de muls, si sa fie sprijinite
financiar vedetele pentru a nu ajunge la un portofoliu imbatranit.

24
 CAPITOLUL IV
Modelul ciclului de viata al unui produs

Conceptul de ciclu de viaţă al produsului se referă la intervalul de

timp cuprins între momentul apariţiei pe piaţă a unui nou produs şi cel al
dispariţiei sale definitive. Intervalul este împărţit într-un număr de etape
(stadii), patru sau cinci, diferite ca lungime şi intensitate în funcţie de natura
fiecărui produs.
Dezvoltare Lansare Crestere Maturitate
Declin
Profit\ Vanzari

Precomerciala (Introducere)

Vanzari

Profit
-0 +

15.05.2006 01.09.2006 03.2007

25
 Camera video digitala Supercompacta

Supercompacta, de numai 365 de grame (fara baterie), NV-GS22 se

distinge prin portabilitate si facilitate in utilizare. Este disponibila in trei
variante de culoare: argintiu, albastru si rosu. Butonul de pornire rapida
(Ouick Start) ajuta la efectuarea inregistrarilor extrem de rapid. In doar 1,3
secunde de la pornirea camerei video, aceasta este gata de inregistrarea
scenelor care nu trebuie ratate. Are un senzor CCD de 800.000 de pixeli,
zoom optic x10 cu viteza variabila, zoom digital x500. Conectata la un
calculator, pe portul USB (compatibil USB 2.0), GS22 poate fi folosita ca
web camera.
Camera se afla inca in perioada de creştere. Strategia aplicata este de
înaintare (ofensiva). Se amplifica volumul de producţie si se creează
preferinţele pentru marca produsului, urmărindu-se maximizarea profitului.

26
 BIBLIOGRAFIE

1. P. DUBOIS- "Marketing Intre Teorie Si Practica" - Vol. I, Editura

Economica, Bucuresti, 1994
2. C. FLORESCU- "Marketing" - Editura Marketer, Bucuresti, 1992
3. T. GHERASIM- "Marketing Mix" - Editura Sedcom Libris, Iasi, 1996
4. PH. KOTLER- "Principiile Marketingului" - Editura Teora, Bucuresti,
1997
5. PH. KOTLE- "Managementul Marketingului" - Editura Teora,
Bucuresti, 1997
6. P. MALCOMETE- "Marketing" - Fundatia Academica Gh. Zane, Iasi,
1993
7. V. PEKAR- "Strategii De Marketing" - Editura Sedcom Libris, Iasi,
1995

27