BULETINUL INSTITUTULUI POLITEHNIC IAŞI

TOMUL LIV (LIVIII), FASC. 5, 2008

ELECTROTEHNICĂ, ENERGETICĂ, ELECTRONICĂ

SISTEME EXPERT PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII

MENTENANŢEI SERVICIILOR
BY
*DANIEL CIUREA and *RĂZVAN RUSEI

Abstract. Calitatea şi satisfacerea clienţilor reprezintă subiecte de mare interes,

standardele de calitate oferind un răspuns acestei conştientizări şi având drept
scop încurajarea întreprinderilor şi a altor organizaţii de a-şi conduce mai
eficient calitatea serviciilor prestate. Crearea şi menţinerea calităţii în cadrul
organizaţiilor depind de modul în care managerii şi angajaţii înţeleg să abordeze
managementul calităţii în scopul garantării înţelegerii şi îndeplinirii cerinţelor
clienţilor. 1

Keywords: Management, Proiect, Serviciu.

1. Introduction

Conducerea unui proces constă în "transformarea informaţiei în decizie".

Aici acţiunea tuturor compartimentelor este dirijată în mod unitar spre
realizarea, în condiţii de eficienţă economică maximă, a obiectivelor finale ale
activităţii productive. Pornind de la comanda socială - studiu de marketing, se
percep modalităţile de realizare ale produsului, în concordanţă cu posibilităţile
(disponibilităţile) sistemului de producţie. Se poate vorbi astfel despre "calitatea
informaţiei despre calitate", şi de triunghiul managementului calităţii, care
reprezintă la nivel global relaţia dintre produs - piaţă - proces, la nivel
individual/de firmă relaţia dintre resurse operaţionale - resurse umane - controlul
calităţii, iar la nivel contractual relaţia dintre calitate - cantitate - termen de
livrare.
Majoritatea companiilor de succes, indiferent de piaţa pe care activează,
au puncte comune. Toate au direcţii foarte clare în ceea ce fac cel mai bine, şi,
ceea ce ar trebui să lase pe alţii să facă pentru ele. Dar, în timp ce piaţa
europeană de externalizare şi servicii se maturizează, România se confruntă cu o
transformare de o complexitate fără precedent, generată de factorii de
globalizare, de industrializare şi de redefinirea valorilor de business. Tocmai de

1
Managementul calităţii şi noncalităţii în organizaţiile de servicii - Grigoruţă Maria Viorica,
Lector univ. dr. - Catedra de Management-Marketing
 DANIEL CIUREA and RĂZVAN RUSEI

aceea, clienţii se confruntă cu o mulţime covârşitoare de servicii, de furnizori, de

opţiuni, de modele şi de propuneri.
În aceste condiţii furnizorii de bunuri şi servicii din România sunt nevoiţi
să se adapteze situaţiei de fapt prin adoptarea unui sistem al managementului
calităţii conform standardului SR EN ISO 9001:2001 recunoscut pe plan
internaţional. Implementarea şi certificarea sistemului de management al calităţii
conferă firmelor credibilitate şi un plus de valoare faţă de ceilalţi concurenţi din
piaţă.
Astfel, un sondaj realizat de Dun and Bradstree relevă faptul că 72,3% din
firmele certificate raportează un avantaj competitiv major (câştigarea de noi
afaceri), 33% raportează o creştere a cererii din partea clienţilor în timp ce
69,3% din firmele necertificate raportează că au pierdut mulţi clienţi în favoarea
firmelor certificate.

2. Dezvoltarea propriei strategii de adaptare a EN ISO 9001:2000 la

necesităţile organizaţiei

Adoptarea unui SMC, documentarea şi implementarea acestuia într-o

organizaţie, indiferent de domeniul de activitate, de mărimea organizaţiei
respective sau de procesele care se derulează, este o decizie a managementului
de la cel mai înalt nivel şi are la bază câteva considerente deosebit de
importante. Criteriile care stau la baza unei astfel de decizii sunt: necesitatea de
a aplica o politică strategică în domeniul calităţii, pe un anumit orizont de timp,
dezvoltarea unei investiţii ce vizează o mai bună organizare, conducere şi
desfăşurare a proceselor cu consecinţe benefice privind calitatea
produselor/serviciilor, reducerea esenţială a costurilor calităţii şi rentabilizarea
organizaţiei în ansamblul ei, menţinerea încrederii clienţilor existenţi şi
câştigarea de noi clienţi şi potenţiali parteneri de afaceri, îmbunătăţirea gradului
de îndeplinire a conformităţii produselor, necesitatea de a se alinia la cerinţele
standardului în domeniul managementului calităţii şi nu în ultimul rând dorinţa
de a supravieţui unei tot mai acerbe concurenţe.
În plus, odată cu acest sistem, se dezvoltă comunicarea între angajaţi şi
spiritul de echipă, se îmbunătăţeşte atmosfera la locul de muncă – una dintre
motivaţiile cele mai puternice care contribuie la fidelizarea angajaţilor. 2
Dezavantajul aplicării ISO 9001, ar consta, în opinia mai multor firme în
operaţiile birocratice pe care le presupune controlul regularităţii calităţii şi în
crearea de structuri nedorite în organigrama firmei, în contextul care beneficiile
ar fi minore, sau discutabile, mai ales atunci când se lucrează cu clienţi
tradiţionali. Astfel, problema cea mai mare identificată o constituie modalitatea
de implementare a standardului astfel încât modul de lucru al organizaţie să nu
fie afectat foarte tare. Un rol important în cadrul acestei etape îl poate avea un
2
Sursa: Gabriel Spiţă director comercial al TÜV Rheinland Romania; www.gff.ro
 BUL. INST. POLIT. IAŞI, TOMUL L (LIV), FASC. 5

consultant extern care să ajute organizaţia să implementeze şi să-şi certifice

sistemul de management în concordanţă cu cerinţele SR EN ISO 9001:2001.
Astfel în implementarea unui sistem de management al calităţii o
organizaţie parcurge mai multe etape: analiza diagnostic, instruirea personalului,
realizarea documentaţiei specifice cerinţelor SMC, audit intern şi analiza
efectuată de management. După realizarea acestor etape, pe parcursul a
aproximativ şase luni, organizaţia este pregătită pentru auditul de certificare.
Pe parcursul întregii perioade organizaţia client alocă resurse în scopul
implementării SMC. Resursele alocate sunt de două categorii: resurse umane şi
resurse materiale.
Pe toată durata implementării, consultantul extern reprezintă persoana
care: identifică necesităţile, cerinţele şi obiectivele organizaţiei aşa cum sunt ele
prezentate de către managementul de vârf; evaluează necesităţile, cerinţele şi
obiectivele identificate în raport cu cerinţele relevante ale organizaţiei client,
conformitatea cu cerinţele standardelor relevante, conformitatea cu cerinţele
legale şi de reglementare, metodele curente de management şi funcţionare,
stabilirea diferenţei dintre situaţia curentă a organizaţiei şi obiectivele
identificate pentru a fi îndeplinite; identifică în cadrul organizaţiei procesele ce
se desfăşoară şi realizează o schemă a succesiunii şi interacţiunii acestora;
evaluează eficienţa şi eficacitatea proceselor sistemului de management pentru a
stimula organizaţia să caute oportunităţi de îmbunătăţire; identifică cu ajutorul
RMC necesităţile de instruire pentru a permite organizaţiei să menţină sistemul
de management al calităţii etc..
Odată stabilită strategia de implementare şi responsabilităţile persoanelor
implicate în acest proces, organizaţia client trece la etapa următoare – cea de
implementare conform cerinţelor standardului dar şi a strategiei adoptate de
către managementul de vârf.

3. Implementarea SMC în conformitate cu SR EN ISO 9001:2001 de către

un consultant extern

Fiind stabilite foarte clar rolurile în cadrul echipei de proiect, consultantul

poate utiliza o serie de instrumente care să-l ajute pe parcursul implementării,
care ajută la planificarea riguroasă a etapelor implementării dar şi la stabilirea
responsabilităţilor fiecărui membru al echipei de proiect. Consultantul poate
utiliza aplicaţia Microsoft Project sau orice alt soft ce poate ajuta la
monitorizarea timpului şi a gradului de îndeplinire a activităţilor.
În urma analizei diagnostic efectuate de către consultant împreună cu
reprezentantul organizaţiei sunt identificate problemele majore la nivelul
organizaţiei urmând ca prin intermediul unui raport să fie stabilită durata de
desfăşurare a fiecărei etape din cadrul proiectului. Microsoft Project pune la
dispoziţia utilizatorilor instrumentele necesare realizării unei astfel de
 DANIEL CIUREA and RĂZVAN RUSEI

programări şi astfel, arhitectura proiectului prin prisma acestor coordonate poate

fi ilustrată în figura 1.

Fig. 1.- Distribuţia timpului în cadrul proiectului în funcţie de importanţa activităţilor

Ca bază de studiu a fost luat în considerare timpul alocat la începutul

colaborării dintre organizaţia client şi consultant astfel încât această perioadă să
nu fie depăşită. Încă de la început se cunoaşte faptul că resursele utilizate sunt
repartizate în funcţie de gradul de încărcare a activităţilor. Acest lucru este
ilustrat foarte bine prin intermediul figurii 2.

Fig. 2.- Distribuţia resurselor în cadrul proiectului în funcţie de importanţa activităţilor

Pe parcursul desfăşurării perioadei de implementare consultantul trebuie

să respecte termenele fixate la începutul contractului şi să furnizeze înregistrări
ale desfăşurării fiecărei etape în parte.

4. Monitorizarea SMC pe parcursul implementării şi după implementare

În cazul în care organizaţia utilizează un program informatic ce poate fi

accesat prin intermediul internetului monitorizarea sistemului de management se
poate face de către managementul de vârf din orice punct în care există acces la
internet. QPR ScoreCard este o soluţie software de management colaborativ
pentru implementarea Balanced ScoreCard-ului şi a managementului strategic
performant. Cu ajutorul QPR ScoreCard, organizaţiile îşi planifică,
implementează, comunică şi implică cu succes angajaţii în atingerea obiectivelor
 BUL. INST. POLIT. IAŞI, TOMUL L (LIV), FASC. 5

şi a strategiei organizaţiei 3. Softul oferă permanent şi în timp real situaţia din

cadrul organizaţiei. Posibilitatea accesării de la distanţă prin intermediul
internetului oferă managerului posibilitatea de a cunoaşte în orice moment
activităţile desfăşurate în cadrul organizaţiei şi rezultatele acestora în momentul
finalizării.
Fiecare persoană implicată în cadrul implementării şi menţinerii SMC are
acces la informaţiile furnizate de soft în funcţie de nivelul de acces avut. Astfel,
se disting mai multe procese şi activităţi ce trebuiesc monitorizate.
Responsabilitatea managementului. Organizaţia (firma, societatea) trebuie
să detalieze Politica şi Obiectivele de calitate, care derivă din obiectivele firmei.
Compania îşi defineşte Organigrama, incluzând responsabilităţile vizând
calitatea, prin nominalizarea autorităţii competente cu controlul calităţii si
răspunderea personalului de pe toate treptele ierarhice în ceea ce priveşte
verificarea şi monitorizarea calităţii ca în figura 3. Se indică şi unde se ţine
evidenţa acţiunilor sistemului de calitate (baza de date), şi responsabilul cu
aceasta.

Fig. 3- Repartizarea informaţiilor în cadrul organizaţiei

Cu ajutorul softului organizaţia îşi planifică, implementează, comunică şi

implică cu succes angajaţii în atingerea obiectivelor şi a strategiei organizaţiei.
Publicarea automată – trăsătură a softului, aduce obiective strategice
personalizate, fiecărui angajat, încă de la începutul procesului de implementare. 4
Softul permite angajaţilor de la toate nivelurile organizaţiei să-şi identifice
responsabilităţile şi target-urile, astfel încât strategia devine uşor de înţeles
precum în figura 4.

3
http://www.qpr.com/romanian/qprscorecard.html
4
http://www.qpr.com/romanian/qprscorecard.html
 DANIEL CIUREA and RĂZVAN RUSEI

Fig. 4- Identificarea responsabilităţilor şi a target-urilor

Aspectele contractuale se referă la modul în care firma trebuie sa facă

dovada că atât ofertele, cât şi cererile (finalizate pe baza contractuală) sunt bine
concepute şi documentate. O analiză în timp a evoluţiei contractelor înregistrate
este necesară, pentru a se evidenţia modul cum acestea au fost finalizate din
punct de vedere a exigenţelor clienţilor.
Sistemul asigurării calităţii se referă la modul cum a fost conceput
sistemul de management al calităţii, cum a fost documentat, planificat si
implementat. Înţelegerea corectă a acestei etape reprezintă un punct cheie în
reuşita acţiunii. Există software comercial adecvat, destinat elaborării
documentaţiei de calitate, conceperii inspecţiilor si verificărilor la nivel de
produs, serviciu sau personal. Prin intermediul softului fiecare angajat conectat
la un calculator are posibilitatea de a vizualiza instrucţiunile de lucru aferente
procesului în care acesta este implicat. Fiecare angajat este conectat permanent
doar la modulul programului şi doar printr-o simplă apăsare de buton are
posibilitatea accesării instrucţiunilor de lucru dar şi a altor informaţii referitoare
la procesul respectiv.
Controlul proiectării (designului) se referă la strategia de stabilire şi
perfecţionare a procedurilor de control şi verificare în proiectare, pentru
obţinerea rezultatelor din tema propusă, şi are următoarele componente:
planificarea dezvoltării produselor şi designul; interfaţarea organizaţională;
iniţierea operaţiei de design; valorificarea rezultatelor; verificarea rezultatelor;
reevaluarea posibilităţilor de proiectare; validarea concepţiei şi modificarea
concepţiei. La companiile comerciale se face o proiectare separată pentru
ambalaje, specificaţii, service etc. La produsele tip BLC interesează şi
introducerea în design a datelor rezultate în urma analizei defectoscopice, asupra
plângerilor justificate ale consumatorilor în legătura cu parametrii tehnici sau de
fiabilitate ai produselor.
Controlul documentaţiei se referă la modul în care organizaţia elaborează,
emită, aprobă, corectează şi/sau anulează, după caz, documentaţia referitoare la
definirea şi asigurarea calităţii. Tot aici se definesc organismele competente
pentru fiecare din etapele menţionate, persoanele responsabile şi organismul
supervizor independent (extern, dacă este cazul), şi se nominalizează locul unde
 BUL. INST. POLIT. IAŞI, TOMUL L (LIV), FASC. 5

se găsesc respectivele documentaţii.

Aprovizionarea şi controlul produselor la diverşi furnizori. În general
orice firmă trebuie să se asigure că produsele/serviciile comandate sunt la
nivelul calitativ solicitat. În acest scop se elaborează o metodologie de evaluare
şi control la nivelul furnizorilor direcţi sau indirecţi, şi se specifică în
documentaţia însoţitoare datele curente despre calitatea produselor recepţionate.
La elaborarea documentaţiei de urmărire a calităţii la diverşi furnizori se
utilizează un software specializat, capabil sa întocmească lista furnizorilor,
operaţiile de audit parcurse, parametrii de calitate la furnizor.
Identificarea (si recunoaşterea provenienţei) produselor proprii. Pare un
lucru sub-inţeles în cadrul producţiei sau desfacerii, dar în fapt, procedura nu
este de loc simpla. Firma trebuie să fie capabilă oricând a identifica cu precizie
tipul produsului, drumul pe lanţul tehnologic, sau pe lanţul desfacerii până la
exploatare (inclusiv instalare, revizie în garanţie sau postgaranţie) etc.
Controlul proceselor. În aceasta etapă se impune stabilirea limitelor şi
modului în care controlul procesului tehnic poate influenţa direct calitatea,
implicând direct documentaţia operaţională vizând fezabilitatea, modul,
frecvenţa şi punctele de control pe fluxul tehnologic şi strategia de mentenanţă a
echipamentelor. În cazul proceselor care nu se pot verifica pe părţi componente,
sau prin inspectare şi testare directă pe flux a produselor, se recomandă
urmărirea calităţii pe bază de monitorizare continuă a parametrilor de proces,
vizând regularitatea acestora.
Echipamentul de măsură şi testare. Firma este obligată să asigure
controlul, calibrarea metrologică şi mentenanţa echipamentelor de măsura şi
control, în 3 etape: identificarea echipamentului şi a procedurilor de
calibrare/mentenanţă; calibrarea şi verificarea metrologică propriu-zisă;
înregistrarea operaţiilor efectuate, frecvenţa acestora, cine a efectuat operaţia,
costurile aferente.

Controlul produsului non-conform sau Deciziile privind rezultatele

controlului de calitate şi acţiunile corective şi preventive. Referitor la cest
aspect, organizaţia trebuie sa aibă o strategie clară atât de interpretare fără
echivoc a rezultatelor operaţiilor de testare/inspecţie (de ex. trece – nu trece, şi
marcarea în consecinţă a produsului) dar şi de acţiune privind produsele non-
conforme cu calitatea impusă. Acţiunile care trebuie întreprinse sunt imediate
(de natură corectivă) şi progresive (de natură preventivă), şi se referă la
ansamblul produs-procedură-operaţie-echipament.
Controlul rapoartelor vizând calitatea. Organizaţia trebuie să aibă un
sistem propriu de colectare, completare, actualizare, înregistrare şi prelucrare a
datelor provenite din rapoartele vizând calitatea produselor/serviciilor livrate.
Acţiunea nu este una exclusiv birocratică, ci urmareşte utilizarea eficientă a
 DANIEL CIUREA and RĂZVAN RUSEI

informaţiilor care rezidă în aceste date, cu scopul reducerii cheltuielilor şi

eforturilor tehnice viitoare.
Auditul intern al calităţii. Organizaţia trebuie să desfăşoare sistematic, să
planifice şi să elaboreze documentaţie de audit pentru toate sectoarele în care
verificarea continuă a eficienţei sistemului de calitate se impune. Auditul
propriu-zis poate fi cuantificat/definit prin următoarele 4 stagii: planificat,
completat parţial, complet şi închis (când toate acţiunile de feed-back corective
şi preventive au fost încheiate).
Perfecţionarea personalului. Orice sistem de asigurare a calităţii se
bazează pe eficienţa personalului firmei, a cărui performanţe (inclusiv în
înţelegerea fenomenului calităţii) trebuie evaluate, înregistrate şi perfecţionate.
În plus, trebuie acţionat continuu asupra motivaţiei, spiritului de echipă,
capacităţilor manageriale, mediului de lucru, abilităţii în comunicare,
responsabilităţii şi loialităţii.

5. Concluzii

Monitorizarea îndeaproape a activităţilor şi a resurselor utilizate în cadrul

proiectului conduc Managerul de proiect şi echipa către succes. La finalul unui
proiect se analizează progresul înregistrat prin prisma atingerii obiectivelor
propuse in cadrul proiectului. Evaluarea proiectului se face prin prisma
activităţilor desfăşurate, a resurselor utilizate, a a rezultatelor obţinute dar şi a
beneficiilor realizate. Evaluarea proiectului poate fi realizată atât de echipa de
proiect cât şi de finanţator. Această evaluare reprezintă evaluarea finală a
proiectului după ce pe parcursul desfăşurării lui au avut loc evaluări
intermediare pentru a prezenta stadiul de desfăşurare a activităţilor.
*“Gh. Asachi” Technical University, Faculty of Electrotechnics, Department of
Electrical Measurements and Materials, Iaşi, Romania;

REFERENCES
1. Andreea Fortuna Schiopu, Motivarea angajaţilor în contextul managementului calităţii
totale
2. Grigoruţă Maria Viorica, Managementul calităţii şi noncalităţii în organizaţiile de servicii
3. http://www.qpr.com/romanian/qprscorecard.html
4. International Organization for Standardisation, ISO 9001:2000, Quality management
systems - Requirements. 2000, International Organization for Standardisation: Geneva,
Switzerland
5. Khan, A. K., Monitoring power for the future; Power Engineering Journal [see also Power
Engineer] , Volume: 15 , Issue: 2 , April 2001 Pages:81 – 85

SISTEME EXPERT PENTRU MANAGEMENTUL CALITĂŢII MENTEMANŢEI SERVICIILOR

(Rezumat)
 BUL. INST. POLIT. IAŞI, TOMUL L (LIV), FASC. 5

Desfăşurarea în cele mai bune condiţii ale unui proiect este strâns legată de modul de
administrare şi utilizare a resurselor alocate, dar şi de calitatea activităţilor desfăşurate în
cadrul proiectelor.
Motivul utilizării unui sistem informatic de monitorizare a resurselor şi activităţilor în
cadrul proiectului sub un sistem de management al calităţii implementat conform standardului
SR EN ISO 9001:2001 precum şi utilizarea eficientă şi eficace a resurselor limitate în cadrul
proiectului conduc echipa de proiect către succes. Implementarea unui astfel de sistem în
cadrul organizaţiilor a căror activitate este îndreptată către proiecte contribuie în mod decisiv
la creşterea eficienţei echipei de proiect şi la îmbunătăţirea comunicării în cadrul echipei.
Disponibilitatea unor instrumente precise capabile să detecteze influenţa parametrilor
externi asupra desfăşurării activităţilor din cadrul proiectului devine indispensabilă pentru
echipa de proiect în scopul îndeplinirii obiectivelor propuse prin intermediul proiectului.
Lucrarea de faţă prezintă avantajul utilizării unui program informatic în scopul monitorizării
resurselor şi a timpului în scopul creşterii eficienţei echipei de proiect.