Curs Sistemul de Management Al Calitatii

PREMIZELE DEMERSULUI
„CALITATE”
Viziunea contemporană asupra organizării, funcţionării şi managementului

întreprinderilor moderne a fost inspirată de fiziologia organismelor complexe şi de
funcţionarea ecosistemelor naturale. Astfel, în cadrul modului de funcţionare al
întreprinderilor putem distinge câteva mari funcţii, din ansamblul de acţiuni ce concură la
realizarea şi vânzarea produselor. Spre exemplu: funcţia tehnică, sau funcţia comercială
etc.
Din alt punct de vedere, ansamblul indivizilor ce compun o întreprindere este
structurat în mai multe compartimente. O funcţie a organizaţiei nu se identifică
întotdeauna cu un compartiment; de asemenea, fiecare compartiment structural al
organizaţiei poate avea ca sarcini de serviciu mai multe funcţii; fiecare funcţie poate fi
asumată de mai multe compartimente. Aceste funcţii, ale întreprinderilor, sunt necesare
pentru un bun echilibru, al organizaţiei, în relaţiile cu mediul economic.
Funcţia calitate nu a fost identificată şi definită decât în ultimii 50 de ani. Primele
lucrări privind organizarea sau managementul industrial nu au realizat o definire completă
a acestei funcţii, ea fiind asimilată, cel mai frecvent, cu o simplă inspecţie calitativă a
produselor realizate. În realitate, această funcţie este esenţială pentru orice întreprindere
şi are ca scop satisfacerea cerinţelor clientului la un cost minim. Principalele mijloace cu
care operează această funcţie sunt acţiunile corective şi preventive implementate în
cadrul tuturor compartimentelor dintr-o întreprindere: administrativ, financiar, comercial,
tehnic, fabricaţie, inspecţie etc.
Rezultă că, îndeplinirea funcţiei calitate, într-o întreprindere este sarcina tuturor.
Trebuie, însă, evitată situaţia în care această funcţie să nu reprezinte responsabilitatea
nimănui. În acest sens este nevoie ca în orice organizaţie să existe un serviciu „calitate”,
având ca atribuţii de serviciu animarea acţiunilor tuturor celorlalte servicii, în acest
domeniu, prin colectarea datelor privind rezultatele activităţilor şi prin furnizarea de
obiective în acest domeniu. Acest serviciu nu trebuie să fie responsabil pentru buna sau
slaba calitate a produselor, el trebuie să coordoneze acţiunile prin care fiecare serviciu
operaţional participă la construirea calităţii într-un mod eficace şi / sau eficient.
1
Cursul 1
În condiţiile actuale, în care asistăm:

▪ creşterea complexităţii produselor şi / sau serviciilor;
▪ diversificarea şi înnoirea rapidă a ofertei de produse;
▪ mondializarea pieţelor de desfacere;
▪ concurenţa internaţională deosebit de agresivă;
▪ criza mondială de materii prime şi materiale,
funcţia „calitate”, a unei întreprinderi, are un rol decisiv în relaţiile pe care orice
întreprindere le stabileşte cu partenerii din mediul economico-social, vezi fig. 1.1, în
vederea realizării de produse, sau prestării de servicii.
Acţionarii
Statul Băncile
ORGANIZAŢIA
Furnizorii Personalul
Clienţii
Fig. 1.1. Organizaţia şi partenerii ei
Distingem, ca parteneri ai unei organizaţii:

• acţionarii, care investesc capital;
• băncile, care prestează servicii financiare şi furnizează creditele necesare funcţionării
întreprinderii;
• statul şi instituţiile sale, care creează cadrul legislativ, absolut necesar funcţionării
oricărei organizaţii;
• furnizorii, aceştia oferă competenţe ce corespund nevoilor de funcţionare a
întreprinderilor;
• personalul, prin nivelul de cunoştinţe, de pregătire şi prin aptitudinile pe care le
posedă, prestează diferite activităţi în cadrul organizaţiilor, activităţi ce au ca scop
realizarea de produse;
2 Managementul Calităţii
Premizele demersului ”calitate”
• clienţii, care au diferite necesităţi şi care reprezintă destinatarii produselor/serviciilor

realizate în cadrul întreprinderii.
Între organizaţie şi aceşti parteneri se stabilesc o serie de relaţii, absolut necesare
bunei funcţionări: relaţii de schimb; de capital; de dividende; servicii publice; impozite;
relaţii de muncă; salarii; preţ plătit; produs şi/sau serviciu aşteptat. Apare, deci,
necesitatea ca întreprinderea să ofere credibilitate tuturor partenerilor, altfel aceştia nu
angajează astfel de relaţii.
Rolul funcţiei calitate este, tocmai, acela de a furniza încrederea necesară diferiţilor
parteneri în relaţia cu o organizaţie.
Pe de-altă parte, suntem martorii unor evoluţii şi mutaţii esenţiale pe care le putem
evidenţia pe piaţa produselor, şi anume:
• Apariţia şi dezvoltarea tehnologiilor moderne au condus la creştere accelerată a
volumului de produse similare, iar oferta depăşeşte cererea. Acest fapt a condus la
accentuarea competiţiei pe piaţă. Practic, calitatea produselor a devenit criteriul de
selecţie al produselor. Putem spune că s-a realizat, deja, trecerea de la o eră
cantitativă la o eră calitativă, în domeniul producţiei industriale şi în cel al prestării
serviciilor.
• Creşterea cerinţelor în domeniul calităţii produselor şi serviciilor. Factorii care au
determinat această evoluţie în domeniul calităţii sunt prezentaţi în fig. 1.2.
Creşterea pretenţiilor Accentuarea concurenţei

clienţilor
• Creşterea presiunii costurilor;
• Service mai bun; • Reducerea ciclurilor de viaţă al
• Performanţe mai bune; produselor;
• Preţ mai mic; • Tehnologie de vârf;
• Creşterea complexităţii cerinţelor. • Globalizare.
Produse;
Servicii
Obiective strategice ale Prevederi legale
firmei
• Protecţia muncii;
• Îmbunătăţirea calităţii; • Protecţia mediului;
• Creşterea cotei de piaţă; • Răspunderea juridică pentru
• Creşterea eficienţei; produs;
• Îmbunătăţirea imaginii firmei. • Standarde şi reglementări.
Fig. 1.2. Factorii care au determinat creşterea cerinţelor în domeniul calităţii
Putem distinge, în acest caz, pe lângă accentuarea competiţiei dintre

organizaţii şi:
✓ creşterea pretenţiilor clienţilor;
Managementul calităţii 3
Cursul 1
✓ obiectivele strategice ale organizaţiilor şi îmbunătăţirea imaginii firmei;

✓ consolidarea cadrului legislativ în domenii ce vizează sănătatea şi siguranţa
muncii, protecţia mediului şi răspunderea juridică pentru produsele realizate.
• Creşterea volumului de informaţie şi accesul rapid la informaţii, cu influenţe deosebite
asupra necesităţii de reacţie şi operare rapidă din partea organizaţiilor. Astfel, s-a simţit
nevoia perfecţionării şi reconsiderării imediate a metodelor de management, în general
şi al managementului calităţii, în particular, vezi fig. 1.3.;
Cultura organizaţiei:
FACTORI PREALABILI
- Procese de management;
- Sistemele de funcţionare;
- Valori, standarde, obişnuinţe.
Interes–adeziune, Metode şi
implicarea personalului instrumente
Structuri:
- supleţe;
Utilizarea potenţialului - deschidere.
resurselor umane
Comportament:
- antrenament;
- formare;
Dezvoltarea unui climat de - deschidere.
consolidarea proceselor
inovare în cadrul echipelor
de lucru
Dezvoltarea unei
dinamici a structurilor din
organizaţie
=
Efectul
Îmbunătăţirea
calităţii produselor Dezvoltarea
şi proceselor componentelor de
creativitate
Îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă
OBIECTIVE
şi a relaţiilor
Îmbunătăţirea
productivităţii
muncii
Îmbunătăţirea
organizării şi a
metodelor de muncă
Fig. 1.3. Factorii din interiorul unei organizaţii care au fost luaţi în considerare la
perfecţionării metodelor de management, [STO 00]
Premizele demersului ”calitate”
În aceste condiţii este aproape imposibil de a câştiga segmente de piaţă şi de

a supravieţui utilizând metode şi strategii depăşite. De aceea, este necesar pentru
orice manager:
✓ să reacţioneze aproape instantaneu la evoluţia necesităţilor clienţilor;
✓ să-şi fixeze ca sarcină crearea unei întreprinderi pentru care considerarea
tuturor factorilor implicaţi în realizarea calităţii să se constituie într-un obiectiv
important;
• Dezvoltarea şi aplicarea teoriei generale a sistemelor în toate domeniile de activitate,
ceea ce a condus la o restructurare a conceptelor aferente calităţii şi la trecerea de la
un domeniu eminamente al practicii industriale, la unul al culturii tehnice;
Pornind de la toate aceste consideraţii, prezentate anterior, putem concluziona că

pentru a dimensiona corect şi pentru a asigura îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei
calitate, într-o întreprindere, este absolut necesară cunoaşterea în detaliu a conţinutului
şi semnificaţiei conceptului „calitate”.
Managementul calităţii 5
TERMINOLOGIA SPECIFICĂ
Principalele concepte şi terminologia uzuală, utilizate în prezent în domeniul

managementului calităţii, sunt conţinute în standardul internațional ISO 9000:2015
SISTEME DE MANAGEMENT AL CALITǍŢII. Principii fundamentale şi vocabular.
Obiectivul acestui standard este să definească noţiunile din sfera calităţii, să le
grupeze după criterii logice şi să le normeze, cu scopul de a avea un vocabular curent şi
armonizat.
Implementarea unui sistem de managementul calităţii, în conformitate cu cerințele
ISO 9001:2015 presupune, în primul rând, cunoaşterea definiţiilor din vocabularul ISO
9000, definiţii acceptate la nivel internaţional.
În continuare vor fi redate pe scurt câteva dintre noţiunile importante.
Clasă ≈
Cerinţă ≈ categorie sau rang alocat
nevoie sau aşteptare diferitelor cerinţe ale calităţii
care este declarată, în pentru produse, procese sau
general implicită sau sisteme având aceeaşi utilizare
obligatorie funcţională
Calitate ≈ Capabilitate ≈
măsura în care un ansamblu abilitatea unei organizaţii,
de caracteristici intrinseci sistem, sau proces de a realiza
îndeplineşte cerinţele un produs care va îndeplini
cerinţele pentru acel produs
Satisfacţia clientului ≈
percepţie a clientului despre măsura
în care cerinţele clientului au fost
îndeplinite
Figura 2.1. Concepte referitoare la calitate
1
Cursul 2
Sistem ≈ Management ≈ Management de la cel mai

ansamblu de elemente activităţi coordonate pentru înalt nivel ≈
corelate sau în interacţiune a orienta şi a controla o persoană sau grup de
organizaţie persoane care orientează şi
controlează o organizaţie la
cel mai înalt nivel
Sistem de management ≈
sistem prin care se stabilesc Politica referitoare la calitate
politica şi obiectivele şi prin (3.2.4)
care se realizează acele intenţii şi orientări generale ale
obiective unei organizaţii referitoare la
calitate aşa cum sunt exprimate
oficial de managementul de la cel
mai înalt nivel
Sistem de
management al Managementul
calităţii ≈ calităţii ≈
sistem de management activităţi coordonate Obiectiv al calităţii ≈
prin care se orientează şi pentru a orienta şi a ceea ce se urmăreşte sau
se controlează o controla o organizaţie în spre care se tinde referitor la
organizaţie în ceea ce ceea ce priveşte calitatea calitate
priveşte calitatea
Îmbunătăţire continuă ≈
activitate repetată pentru a creşte
abilitatea de a îndeplini cerinţe
Planificarea calităţii Controlul Asigurarea calităţii Îmbunătăţirea

≈ calităţii ≈ calităţii ≈
parte a managementului ≈ parte a parte a
calităţii concentrată pe parte a managementului managementului
stabilirea obiectivelor managemen- calităţii, concentrată calităţii, concentrată
calităţii şi care specifică tului calităţii, pe furnizarea pe creşterea
procesele operaţionale concentrată pe încrederii că cerinţele abilităţii de a
necesare şi resursele îndeplinirea referitoare la calitate îndeplini cerinţele
aferente pentru a cerinţelor vor fi îndeplinite calităţii
îndeplini obiectivele calităţii
calităţii
Eficacitate ≈ Eficienţă ≈
măsura in care sunt realizate relaţie între rezultatul
activităţile planificate şi sunt obţinut şi resursele utilizate
obţinute rezultatele planificate
Figura 2.2. Concepte referitoare la management
Terminologia specifică
Cerinţă ≈
nevoie sau aşteptare care
este declarată, în general
implicită sau obligatorie
Defect ≈
neîndeplinirea unei cerinţe Neconformitate ≈ Conformitate ≈
referitoare la o utilizare neîndeplinirea unei cerinţe îndeplinirea unei cerinţe
intenţionată sau specificată
Eliberare ≈
autorizare de a trece
la următoarea etapă
a unui proces
Acţiune Acţiune Derogare după Derogare înainte

preventivă ≈ corectivă ≈ fabricaţie ≈ de fabricaţie ≈
acţiune de eliminare acţiune de autorizare de autorizare de a se
a cauzei unei eliminare a cauzei utilizare sau abate de la
neconformităţi unei neconformităţi eliberare a unui cerinţele
potenţiale sau a altei detectate sau a produs care nu specificate iniţial
posibile situaţii altei situaţii este conform cu pentru un produs
nedorite nedorite cerinţele înainte de
specificate realizare
Corecţie ≈ Rebutare ≈
acţiune de eliminare a acţiune asupra unui
unei neconformităţi produs neconform pentru
detectate a împiedica utilizarea
intenţionată iniţial
Reprelucrare ≈ Reclasare ≈
acţiune asupra unui modificarea clasei unui produs
produs neconform, pentru neconform pentru a-l face
a-l face conform cu conform cu cerinţe diferite de
cerinţele cele iniţiale
Reparare ≈
acţiune asupra unui
produs neconform, pentru
a-l face acceptabil pentru
utilizarea intenţionată
Figura 2.3. Concepte referitoare la conformitate
Managementul Calităţii 3
Cursul 2
Examinare
(nu este definit)
Dovadă
obiectivă ≈
date care susţin
Analiză ≈ că ceva există sau
activitate de a
este adevărat
determina
potrivirea, adecvanţa
şi eficacitatea
subiectului
în cauză în ceea ce Verificare ≈ Validare ≈
priveşte îndeplinirea confirmare, prin Confirmare, prin
obiectivelor stabilite furnizare de dovezi furnizare de dovezi
obiective că au fost obiective că au fost
îndeplinite cerinţele îndeplinite cerinţele
specificate pentru o anumită
utilizare sau aplicare
Inspecţie ≈ intenţionate
evaluare a
conformităţii prin Încercare ≈
observare şi judecare determinare a uneia sau
însoţite după caz, de mai multor caracteristici în
măsurare, încercare
conformitate cu o
sau comparare cu un
calibru procedură
Figura 2.4. Concepte referitoare la examinare
Caracteristică
≈
trăsătură distinctivă
Dependabilitate ≈
termen colectiv utilizat pentru a descrie Trasabilitate ≈
performanţa de disponibilitate şi factorii abilitatea de a reconstitui istoricul,
care o influenţează: performanţa de aplicarea sau localizarea a ceea ce
fiabilitate, performanţa de este luat în considerare
mentenabilitate şi performanţa
suportului pentru mentenanţă
Caracteristică a calităţii ≈
caracteristică intrinsecă a unui
produs, proces sau sistem referitoare
la o cerinţă
Figura 2.5. Concepte referitoare la caracteristici
Terminologia specifică
Organizaţie ≈
grup de persoane şi facilităţi cu un
ansamblu de responsabilităţi,
autorităţi şi relaţii determinate
Structură Parte interesată ≈

persoană sau grup care are un
organizatorică ≈
interes referitor la funcţionarea
ansamblu de
sau succesul unei organizaţii
responsabilităţi,
autorităţi şi relaţii
dintre persoane
Furnizor ≈ Client ≈
organizaţie sau organizaţie sau
persoană care persoană care
Infrastructură ≈ furnizează un produs primeşte un produs
<organizaţie>
sistem de facilităţi, echipamente
şi servicii necesare pentru Mediu de lucru ≈
funcţionarea unei organizaţii ansamblu de condiţii în care se
desfăşoară activitatea
Figura 2.6. Concepte referitoare la organizaţie
Proces ≈ Element de ieșire ≈

ansamblu de activităţi rezultat al unui proces
corelate sau în interacţiune
care transformă elemente de
intrare în elemente de ieşire Produs ≈
element de ieșire al unei organizații
care poate fi produs fără existența
unei tranzacții care are loc între
Procedură ≈ organizație și client
mod specificat de efectuare a
unei activităţi sau a unui proces Serviciu ≈
element de ieșire al unei organizații
cu cel puțin o activitate desfășurată
în mod necesar între organizație și
client
Proiect ≈
Proiectare şi dezvoltare ≈ proces unic care constă dintr-un ansamblu de
ansamblu de procese care activităţi coordonate şi controlate, cu dată de
transformă cerinţe în început şi de finalizare, întreprins pentru realizarea
caracteristici specificate sau în unui obiectiv conform cerinţelor specifice şi care
specificaţii ale unui produs, include constrângeri referitoare la timp, costuri şi
proces sau sistem resurse.
Figura 2.7. Concepte referitoare la proces şi produs
Cursul 2
Proces de măsurare ≈
ansamblu de operaţii având ca
scop determinarea valorii unei
mărimi
Confirmare metrologică ≈
ansamblu de operaţii cerute
pentru a se asigura că
echipamentul de măsurare
este conform cu cerinţele
pentru utilizarea intenţionată
Sistem de control al Funcţie

măsurării ≈ metrologică ≈
ansamblu de elemente funcţie cu
corelate sau în interacţiune responsabilitate
necesare pentru obţinerea organizaţională pentru
confirmării metrologice şi definirea şi
controlului continuu al implementarea
proceselor de măsurare sistemului de control
al măsurării
Echipament de măsurare
≈
mijloc de măsurare, software, Caracteristică
etalon, material de referinţă metrologică ≈
sau aparatura auxiliară sau
trăsătură distinctivă
combinaţii ale acestora
care poate influenţa
necesare pentru a realiza un
rezultatele măsurării
proces de măsurare
Figura 2.8. Concepte referitoare la asigurarea calităţii proceselor de măsurare
TERMENI ŞI CONCEPTE
REFERITOARE LA CALITATE
Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei şi continuă şi astăzi să

reprezinte o noţiune ce suscită un deosebit interes. Cercetările desfăşurate de specialişti
pentru a obţine o definiţie universală a calităţii au avut ca efect doar rezultate
inconsistente, [REE 94]. Atâta timp cât o definiţie globală nu există, diferite alte definiţii
ce au fost propuse, sunt adecvate doar în anumite circumstanţe.
Conceptul calitate este cunoscut încă din antichitate. Discuţii semnificative despre
el au fost iniţiate de marii filozofi greci: Socrate, Platon şi Aristotel. Fiindcă idealurile
grecilor antici erau măreţe, semnificaţia acestei noţiuni era perfecţiunea, excelenţa.
Această accepţiune a noţiunii calitate (ca expresie a excelenţei în activitatea
umană) este valabilă şi în zilele noastre pentru anumite domenii de activitate, cum ar fi,
de exemplu: muzica, pictura, sculptura, creaţiile de modă, sau campaniile promoţionale,
unde realizările sunt judecate şi evaluate prin prisma unor termeni abstracţi şi sunt
dominate de preferinţe unice. În astfel de domenii, această semnificaţie are încă foarte
mulţi adepţi, iar o definiţie de dată mai recentă a fost propusă de Tuchman (1980):
„investirea celor mai bune aptitudini şi a tuturor eforturilor pentru a produce
cele mai rafinate şi admirabile rezultate posibile”.
De altfel, una dintre accepţiunile, pentru termenul calitate, oferită de dicţionarele
explicative moderne este şi:
„grad de excelenţă”.
(Conform dicţionarului Webster Internaţional, ediţia a 3-a)
În domeniul producţiei de bunuri, însă, conceptul calitate a urmat un alt traseu,

care a condus la interpretări diferite.
Începuturile producţiei de bunuri materiale sunt legate de activitatea unor
meşteşugari, artizani, sau lucrători individuali care executau produse pentru uzul
comunităţii din care făceau parte. În Evul Mediu, aceştia au simţit nevoia de a se
organiza în bresle (începând din secolul XII), pentru a putea lupta împotriva exploatării.
De asemenea, breslele au început să stabilească reguli stricte privind calitatea
1
Cursul 3
produselor, precum şi o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor

embleme. În timp, această marcare a produselor a contribuit la creşterea reputaţiei unor
bresle şi a condus la o bună recunoaştere, a cestora, din punctul de vedere al calităţii
produselor.
Dezvoltarea comerţului a determinat o creştere a cantităţii de produse,
depăşindu-se astfel cererea din cadrul comunităţii, surplusul fiind destinat comercializării
pe alte pieţe. Punctul culminant al dezvoltării comerţului, în această perioadă, l-a
constituit epoca Marilor Descoperiri Geografice şi formarea (în secolul XV÷XVI)
imperiilor coloniale.
Producătorii de bunuri şi comercianţii din vestul Europei s-au văzut puşi în faţa
unor mari provocări: pieţele de desfacere au devenit imense, putând asimila o cantitate
apreciabilă de produse. Din păcate, locuitorii acestor zone nu dispuneau de o putere de
cumpărare deosebită. Urmările acestei situaţii au fost:
▪ Dezvoltarea şi progresul tehnic în cadrul activităţii breslelor, ceea ce a condus,
în timp, la apariţia atelierelor şi fabricilor, la utilizarea forţei aburului şi a puterii
mecanice etc., pentru creşterea volumului de produse;
▪ Comercianţii urmăreau, în primul rând, volumul de produse şi preţul lor, nu în
mod deosebit calitatea;
▪ Producătorii au început să adapteze produsele la posibilităţile de cumpărare.
Consecinţa acestor schimbări de atitudine a fost declinul lamentabil al calităţii
produselor, pe de-o parte şi pierderea treptată, începând cu secolul XIX, a calităţii de
lider mondial, de către producătorii din vestul Europei, în manufacturi şi tehnologie.
Această redistribuire a supremaţiei mondiale s-a făcut în favoarea producătorilor
din Statele Unite. Utilizarea taylorismului, în organizarea activităţilor, aplicarea
principiului interschimbabilităţii, precum şi o inspecţie riguroasă a calităţii pieselor şi
subansamblurilor, în condiţiile în care produsele erau alcătuite din piese mici şi fiabile, a
constituit cheia succesului pentru producătorii din S.U.A.
Momentul culminant îl constituie, la începutul anilor 1900, modul de organizare a
producţiei în uzinele de autovehicule ale lui Henry Ford. Elementul esenţial al acestei
perioade a fost asimilarea conceptului calitate cu o măsură a concordanţei, adică:
„conformitatea cu specificaţiile”.
Inspecţia calităţii, operaţie care presupune o sortare a pieselor în produse
corespunzătoare şi produse neconforme, s-a dovedit, în timp, a fi o activitate
neeconomică, ce permite doar constatarea eşecului. Acest lucru se datorează faptului
că este costisitoare, şi în plus nu rezolvă în totalitate problema calităţii.
După 1930, producătorii de bunuri materiale au simţit nevoia de a reduce
costurile mari pe care inspecţia 100%, a produselor le presupune şi de a trece la o altă
formă de organizare, adică ţinerea sub control a proceselor de fabricaţie. Premizele
Termeni şi concepte referitoare la calitate
trecerii au fost imaginate în 1931 de matematicianul W.A. Shewhart în cartea sa,

„Economic Control of Quality of Manufactured Product”.
Acesta asimilează conceptul calitate cu noţiunea de:
„variabilitate a proceselor de fabricaţie”
şi propune utilizarea statisticii pentru a putea măsura în termeni cuantificabili tendinţa de
evoluţie a proceselor, precum şi precizia lor de a conduce la realizarea produselor
conforme. Prelevarea datelor, despre produs, din procesul de fabricaţie se bazează pe o
eşantionare de volum redus, la intervale de timp regulate şi în concordanţă cu
productivitatea procesului.
Aceste idei au fost ulterior îmbunătăţite şi stau la baza conceptului modern de
control al proceselor, procedeu care se bazează pe prelevarea, din funcţionarea
proceselor, a unor date privind caracteristicile produselor şi pe un ansamblu de acţiuni
corective, luate în vederea menţinerii caracteristicilor procesului în limite acceptabile.
Evoluţiile semnificative, legate de conţinutul conceptului de calitate a produselor
şi proceselor au fost constatate după cel de-al II-lea război mondial.
Un prim moment, ce trebuie amintit, îl reprezintă dezvoltarea teoriilor economice
de gestiune a întreprinderilor. Dacă modelele economice tradiţionale au fost construite
avându-se la bază doar noţiunea de preţ, considerată ca fiind principalul element
determinant al opiniei clientului, după anii 1950 rolul calităţii produselor a început să-şi
facă simţită prezenţa şi în teoriile economice.
Tot în această perioadă, mai precis în 1947, a fost creată Organizaţia
Internaţională de Standardizare (ISO). Activitatea desfăşurată în acest forum
internaţional, precum şi cea desfăşurată în organismele naţionale de standardizare, şi-a
pus amprenta asupra calităţii produselor, în sensul că marile diferenţe din punctul de
vedere al calităţii produselor au fost minimalizate sau chiar eliminate în unele cazuri, prin
standardizare.
Consecinţa imediată, a acestei activităţi, s-a văzut după anii 1950, când în toate
teoriile economice rolul calităţii produselor a început să-şi facă, din ce în ce mai puternic,
prezenţa. Bineînţeles, că o altă cauză a acestei consecinţe a fost apariţia şi dezvoltarea
pieţei concurenţiale. În acest context, putem aminti definiţiile date calităţii, în anul 1951,
de către A. Feigenbaum:
„calitatea reprezintă un optim pentru condiţii definite (sau determinate)
ale clientului”,
sau de către J. Juran:
„calitatea presupune performanţele produsului şi lipsa deficienţelor”.
În lucrarea Quality Control Handbook, apărută în 1951 (urmată de încă trei ediţii
îmbunătăţite şi revizuite, în anii 1962, 1974 şi 1988), J. Juran face o analiză detaliată a
conceptului calitate şi desprinde patru aspecte importante, care trebuie luate în
Cursul 3
considerare atunci când se utilizează această noţiune, vezi fig. 1.4:

▪ calitatea proiectului;
▪ calitatea de conformitate;
▪ capacitatea de utilizare;
▪ service-ul, sau alte activităţi post-livrare.
▪ Calitatea studiului de piaţă;

CALITATEA
▪ Calitatea proiectării – dezvoltării;
PROIECTULUI
▪ Calitatea specificaţiilor;
▪ Tehnologia;
CALITATEA DE
▪ Mâna de lucru;
CONFORMITATE
▪ Managementul;
CALITATE
▪ Disponibilitate;
CAPACITATEA
▪ Fiabilitate / durabilitate;
DE UTILIZATE
▪ Mentenanţa;
▪ Promptitudine;
SERVICE ▪ Competenţă;
▪ Integritate
Fig. 1.4. Teoria lui J. Juran privind cele patru aspecte esenţiale, corelate
conceptului calitate
Pe lângă aceste mutaţii constatate în domeniul producţiei de bunuri materiale,

trebuie amintită şi evoluţia deosebită a domeniului prestării serviciilor, unde problemele
referitoare la calitate se puneau în mod similar. Dacă în anul 1900, în Statele Unite, trei
persoane din zece îşi desfăşurau activitatea în sectorul prestării serviciilor, în anul 1968
s-a constatat că şase persoane din zece activau în aceste domenii, ajungându-se, în
anul 1983, la circa 70%. Deci, prestarea serviciilor a devenit preponderentă, ca ocupare
a forţei de muncă. Această redistribuire a forţei de muncă a condus la necesitatea de a
defini conceptul calitate într-un sens mult mai larg, astfel încât să se ţină cont şi de
evoluţiile din aceste domenii.
Astfel, în ediţia a II-a a lucrării sale, Total Quality Control (carte apărută în anii
1951, 1961, 1983 şi 1991), A. Feigenbaum propune următoarea definiţie:
„ansamblul caracteristicilor dobândite în urma marketing-ului,
proiectării, fabricaţiei şi mentenanţei, care determină gradul în care
produsul în funcţionare, sau serviciul, va satisface aşteptările clientului”.
Elementele esenţiale, considerate de Feigenbaum, ca fiind necesare pentru a
obţine produse sau servicii de calitate sunt prezentate în fig. 1.5.
Proiectare - Servicii
Marketing Tehnologie Fabricaţie
Dezvoltare post-livrare
ASIGURAREA CALITĂŢII: Drept de veto

• Organizarea;
• Circuitele şi parcursul
produsului; perfect definite, asigură:
• Documentele;
• Instrucţiunile; 
• Controlul. Repetabilitatea proceselor
Fig. 1.5. Elementele esenţiale, în concepţia lui A. Feigenbaum, corelate

cu conţinutul conceptului calitate
Din această definiţie putem observa, că se diferenţiază noi aspecte economice

cu privire la calitate. Acesta înglobează, pe de-o parte preţul (ca o expresie a costurilor
de producţie) şi pe de-altă parte valoarea (în sensul de valoare de utilizare pentru
client), aceasta din urmă fiind elementul decisiv în alegerea clienţilor. În această direcţie
se încadrează şi accepţiunea propusă de W.E. Deming:
„producţia eficientă a produselor aşteptate de piaţă”.
Trebuie să mai amintim încă două definiţii ale calităţii, foarte larg vehiculate în
această perioadă. Şi anume, în anul 1974, J. Juran propune celebra definiţie, „ fitness
for use”, adică:
„adecvat scopurilor de utilizare”,
pentru ca în 1979, Crosby să considere calitatea ca fiind:
„conformitatea cu cerinţele”.
De altfel, A. Feigenbaum realizează şi o amplă analiză a managementului
industrial, de la apariţia lui, considerată ca fiind apariţia taylorismului şi până în anii
1980. Apărut, iniţial, ca o modalitate de identificare a căilor de realizare a eficienţei
activităţilor industriale, managementul industrial a avut, în timp, diferite obiective. Astfel,
în anii:
✓ 1920, obiectivul a fost raţionalizarea producţiei;
✓ 1930, s-a pus accent pe relaţiile umane;
✓ 1940, a vizat controlul bugetului;
✓ 1950, s-a bazat pe utilizarea cercetărilor operaţionale;
✓ 1960, a avut ca obiectiv pentru asigurarea succesului unei întreprinderi,
marketingul;
✓ 1970, accentul s-a pus pe productivitate;
✓ 1980, eforturile s-au concentrat pe calitatea produselor.
Cursul 3
Din acest moment, evoluţiile ulterioare din conţinutul acestui concept, plasează
clientul, împreună cu necesităţile sale, în centrul semnificaţiei noţiunii calitate. Spre
exemplu, definiţia propusă de Societatea Americană pentru Controlul Calităţii este:
„totalitatea trăsăturilor şi caracteristicilor unui produs, sau serviciu, care
susţin abilitatea acestuia de a satisface necesităţi precizate”.
Interesul tot mai mare faţă de calitate şi faţă de organizarea şi coordonarea
activităţilor, având ca obiectiv calitatea produselor, manifestat de producătorii de bunuri
şi prestatorii de servicii după anul 1975, i-a determinat pe membrii ISO să-şi îndrepte
eforturile către domeniul asigurării şi managementului calităţii, deşi până atunci
standardizarea internaţională a vizat doar domenii preponderent tehnice.
Pentru a putea realiza vestita familie de standarde ISO 9000, era absolut
necesară standardizarea conceptului calitate. Definiţia propusă de ISO, în anul 1987, a
avut ca sursă de inspiraţie, pe lângă lucrările şi accepţiunile date acestui concept de
către precursorii managementului calităţii (Shewhart, Deming, Feigenbaum, Juran şi
Crosby) şi explicaţiile formulate, pentru această noţiune, de către lingvişti în dicţionarele
explicative, pornind de la etimologia cuvântului calitate:
„totalitatea însuşirilor şi laturilor esenţiale în virtutea cărora un lucru este
ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri; fel de a fi”.
(Dicţionarul explicativ al limbii române, DEX, ediţia 1998)
Astfel, prima definiţie standardizată ISO, pentru noţiunea calitate, a fost:

„ansamblu de caracteristici ale unei entităţi, care îi conferă acesteia
aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate sau implicite”.
Au existat, de asemenea şi ale definiţii sau accepţiuni conferite calităţii:
„calitatea reprezintă pierderea pe care produsul o provoacă societăţii
după livrare”,
(G. Taguchi)
sau:
„calitatea = ceva ce poate fi îmbunătăţit”
(H. Imal)
Toate acestea, precum şi altele care nu au fost amintite şi analizate nu au atât

scopul de a defini calitatea, ci mai degrabă ele reprezintă sloganuri ale modului de
abordare a calităţii produselor şi/sau serviciilor, în concepţia managerială a unor
organizaţii.
Cea de-a doua revizie a familiei de standarde ISO 9000, realizată în anul 2000,
a condus la o nouă versiune a definiţiei, vezi fig. 1.6. S-a simţit nevoia modificării, tocmai
pentru a clarifica şi a delimita foarte clar conţinutul acestui termen şi pentru a se evita o
serie de confuzii şi neînţelegeri legate de acest subiect.
Calitate = măsura în care un ansamblu de

caracteristici intrinseci îndeplinesc
cerinţele
Caracteristică =
trăsătură distinctivă Cerinţă =
nevoie sau aşteptare care este
declarată, în general implicită
sau obligatorie
Caracteristică referitoare la calitate =
caracteristică inerentă a unui obiect,
(entitate, articol) referitoare la o cerinţă
Fig. 1.6. Definiţia conceptului calitate în viziunea standardului ISO 9000:2015
Din analiza acestei definiţii rezultă o serie de concluzii esenţiale pentru modul în
care trebuie abordat managementul calităţii într-o organizaţie:
▪ Cerinţele reprezintă traducerea în limbajul tehnic sau de producţie al nevoilor
beneficiarului;
▪ Cerinţele referitoare la un produs, sau serviciu, ca expresie a nevoilor sau
aşteptărilor clienţilor, trebuie să includă, în mod obligatoriu:
✓ cerinţe specificate de client, inclusiv cerinţe pentru livrare şi activităţi post-
livrare;
✓ cerinţe neprecizate de client dar necesare pentru realizarea specificaţiilor
(ale produsului/serviciului), sau pentru utilizarea produsului/serviciului,
atunci când astfel de cerinţe sunt cunoscute;
✓ cerinţe ale clienţilor sau ale altor părţi interesate (ex. furnizorii, societatea,
acţionarii, etc.);
✓ reglementări normative (legale) referitoare la produs/serviciu;
✓ orice alte cerinţe determinate de organizaţie.
▪ Aprecierea calității unui produs sau serviciu se realizează de către client, pe baza
caracteristicilor produsului finit, care este în posesia lui.
Tot cu scopul evitării unor confuzii legate de utilizarea termenului calitate, ISO a
mai definit încă doi termeni absolut necesari pentru a descrie aspecte legate de calitatea
produselor în relaţia lor cu clienţii. Este vorba de termenii:
1. Clasă de calitate, noţiune destinată pentru a descrie gradul de excelenţă:

"categorie sau rang dat diferitelor cerinţe referitoare la calitate pentru
obiecte (entități, articole) având aceeași utilitate funcţională".
Cursul 3
Termenul clasă este utilizat, atunci când este necesar, pentru descrierea
semnificaţiei termenului excelenţă tehnică şi reprezintă o diferenţă planificată sau
recunoscută în ceea ce priveşte condiţiile referitoare la calitate. Indicatorii clasei pot
fi utilizaţi cu uşurinţă în sensul de ordonare pentru descrierea semnificaţiei
termenului excelenţă tehnică.
Notele care însoţesc definiţia clasei (ISO 9000:2005), în accepţiunea
standardului au rolul de a aduce o serie de elemente explicative suplimentare:
• atunci când se stabileşte o cerinţă a calităţii, clasa este în general
specificată;
• clasa reflectă o diferenţă prevăzută sau recunoscută în ceea ce priveşte
condiţiile referitoare la calitate. În acest caz accentul este pus, în principal,
pe relaţia dintre utilitatea funcţională şi cost;
• un produs de clasă superioară (de exemplu, un hotel de lux) poate fi de
calitate nesatisfăcătoare şi invers;
2. Satisfacţie a clientului:
"percepţie a clientului despre măsura în care cerinţele lui au fost
îndeplinite".
Ca şi în cazul termenului de clasă de calitate, notele care însoţesc definiţia
satisfacţiei clientului, în viziunea standardului ISO 9000:2005, au rolul de a aduce o
serie de elemente explicative suplimentare:
➢ Reclamaţiile clientului constituie un indicator obişnuit al satisfacţiei
scăzute a clientului, dar absenţa acesteia nu implică în mod necesar o
satisfacţie înaltă a clientului.
➢ Chiar dacă cerinţele clientului au fost stabilite şi au fost îndeplinite,
aceasta nu asigură în mod necesar o satisfacţie înaltă a clientului.
Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de calitate proiectate şi
caracteristicile proprii produsului finit poate fi reprezentată grafic ca în fig. 1.7. Se disting
şapte zone având următoarea semnificaţie:
1. Zona de satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate;
2. Zona de insatisfacţie a clienţilor;
3. Zona de neconformităţi;
4. Zona de inutilităţi;
5. Zona de supracalitate;
6. Zona de satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate;
7. Zona de supracalitate;
Necesităţi ale Caracteristici atribuite

clientului (prin proiect) produsului
3
2 4
1
6 5
7
Caracteristici proprii
(intrinseci) produsului
Fig. 1.7. Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de

calitate proiectate şi caracteristicile produsului finit
Scopul managementului calităţii este acela de a maximiza domeniul de

satisfacere a necesităţilor clienţilor, sau zona de calitate, în detrimentul celorlalte zone.
Pentru a putea îndeplini acest deziderat, este nevoie ca o organizaţie:
I. Să canalizeze toate eforturile şi resursele în direcţia clientului, prin:
▪ cercetarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor;
▪ măsurarea satisfacţiei clienţilor şi luarea de măsuri pentru creşterea
satisfacţiei clienţilor;
▪ asigurarea unui echilibru între satisfacţia clienţilor şi aşteptările celorlalte
părţi interesate;
▪ asigurarea că obiectivele organizaţiei sunt legate de nevoile şi aşteptările
clienţilor;
▪ creşterea eficacităţii în utilizarea resurselor pentru sporirea satisfacţiei
clienţilor;
▪ răspunsuri rapide şi flexibile la oportunităţile pieţei;
▪ comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clienţilor în toată organizaţia;
Acesta reprezintă motivul pentru care unul dintre principiile care stau la
baza managementului calităţii este orientarea spre client.
II. Să determine metodele şi mijloacele de a ţine sub control calitatea produselor în
toate etapele de realizare, vezi fig. 1.8:
• proiectare – dezvoltare;
• fabricaţie;
• desfacere;
Cursul 3
• exploatare.
Dezvoltare
produse
Caracteristici
Nevoile Calitatea
specificate în
utilizatorilor
proiectării documentaţia
dinamică tehnică
Calitatea
fabricaţiei
Calitatea
Exploatare Fabricaţie
Caracteristici Calitatea Caracteristici

de exploatare ale fabricaţiei
de bază
Desfacere
Fig. 1.8. Controlul calităţii produselor în toate etapele de realizare

III. Să acorde o atenţie deosebită domeniului de supracalitate (zonele cinci şi şapte din
fig. 1.7). Modul de abordare a calităţii produselor, în concepţia japoneză, se poate
observa din fig. 1.9 – diagrama lui Kano, [STO 00].
Gradul de satisfacere a cerinţelor clienţilor rezultă ca o sumă de efecte
produse de trei curbe. Semnificaţia lor este următoarea:
a. Curba A: - reprezintă răspunsul clienţilor la satisfacerea necesităţilor implicite;
caracteristicile produselor sunt considerate ca un drept cuvenit şi buna
realizare a unor astfel de funcţii nu generează o satisfacţie deosebită (nu există
satisfacţie propriu-zisă, în ciuda perfecţionărilor şi în plus, acestea se
realizează, cel mai des, cu un preţ ridicat), dimpotrivă, lipsa lor generează un
grad mare de insatisfacţie.
b. Curba B: - semnifică răspunsul clienţilor la satisfacerea necesităţilor
specificate în mod explicit; buna realizare a unor astfel de caracteristici
generează o satisfacţie proporţională (aptitudinea de a răspunde la necesităţi
aparente), adesea, realizarea acestor funcţii se face cu preţul unor investiţii

importante.
c. Curba C: - răspunsul la satisfacerea necesităţilor potenţiale; satisfacţia
neaşteptată pe care o provoacă este determinantă pentru client, în comparaţie
cu celelalte caracteristici (aptitudinea de a satisface necesităţi latente, ale
clienţilor, care generează satisfacţie maximă). În plus, această calitate de
excitaţie necesită o investiţie relativ limitată.
Satisfacerea
cerinţelor C
clienţilor
Calitatea de excitaţie
Gradul de răspuns la
necesităţile clienţilor
Caracteristici cu efect
proporţional
Caracteristici aşteptate de o
manieră naturală
(incluse în specificaţii)
Fig. 1.9. Diagrama lui Kano
Această accepţiune a noţiunii calitate, precum şi modalitatea modernă de

abordare a tuturor activităţilor din cadrul unei întreprinderi, au impus şi o nouă definiţie
pentru termenul produs/serviciu:
"produs = element de ieșire al unei organizații care poate fi produs fără
existența unei tranzacții care are loc între organizație și client".
Pornind de la această definiţie, produsele se pot clasifica, deci, în funcţie de
specificul şi particularităţile procesului de fabricaţie. Există patru categorii generice de
produse, după cum urmează:
1. Hardware:
„hardware-ul este tangibil şi cantitatea sa este o caracteristică
cuntificabilă/măsurabilă” (de exemplu o parte mecanică a unui motor).
(Definiţie conform ISO 9000:2015)
Cursul 3
2. Materialele procesate:
"sunt tangibile și volumul lor este o caracteristică continuă".
Hardware-ul şi materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale.

3. Software-ul;
"constă în informații, indiferent de mediul de livrare".
Software-ul este în general imaterial şi poate fi sub formă de broşuri,

tranzacţii sau proceduri.
Servicii (de exemplu transport);

“serviciu = element de ieșire al unei organizații cu cel puțin o activitate
desfășurată în mod necesar între organizație și client”.
(Definiție conform ISO 9000:2015)
Multe produse cuprind elemente care aparţin diferitelor categorii generice de

produse. Depinde de elementul dominant ca produsul să fie desemnat serviciu,
software, hardware sau material procesat.
Dintre toate tehnologiile utilizate la realizarea acestor categorii de produse,
prestarea serviciilor prezintă o serie de particularităţii care le conferă o mare diversitate
şi o serie de caracteristici particulare, în comparaţie cu celelalte tipuri de produse, vezi
fig. 1.10:
Furnizorul
CLIENTUL
Suport
fizic şi
tehnic
Personalul
aflat în
contact SERVICIUL
Domeniul invizibil Domeniul vizibil
Fig. 1.10. Relaţia client – furnizor în cadrul prestării serviciilor
➢ furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfaţă prin personal sau

echipament;
➢ activităţile clientului la interfaţa cu furnizorul pot fi esenţiale pentru prestarea
serviciului;
➢ livrarea sau utilizarea produselor materiale poate constitui o parte din prestarea
serviciului;
➢ un serviciu poate fi legat de execuţia şi de furnizarea produselor materiale.
Serviciul este rezultatul cel puţin al unei activităţi necesare a fi realizate la

interfaţa dintre furnizor şi client şi este în general imaterial, [BRO 98]. Prestarea unui
serviciu poate implica, de exemplu, următoarele, fig. 1.11.:
▪ o activitate desfăşurată asupra unui produs material furnizat de client (de
exemplu un autoturism ce urmează să fie reparat);
▪ o activitate desfăşurată asupra unui produs imaterial furnizat de client (de
exemplu declaraţia de venit care necesită pregătirea unei metode de
impozitare);
▪ livrarea unui produs imaterial (de exemplu livrarea de informaţii în contextul
transferului de cunoştinţe);
▪ crearea unei ambianţe pentru client (de exemplu în hoteluri şi restaurante).
Bunuri materiale
Componenta tangibilă
Achiziţionarea de autoturisme
Furnizare de agent termic
Furnizare de apă potabilă
Servicii administrative
Întreţinere spaţii verzi
Servicii de avocatură
Transporturi aeriene
Servicii informatice
Vânzări imobiliare
Comerţ en-detail
Servicii hoteliere
Comerţ en-gros
Servicii turistice
Servicii
Componenta intangibilă
Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibilă şi cea intangibilă în

cazul diferitelor produse
Pe lângă caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin:

• perisabilitate, caracter determinat de simultaneitatea producerii şi consumului;
• susceptibilitate de a conţine erori, caracteristică determinată de faptul că
Cursul 3
verificarea calităţii serviciilor este imposibilă înainte de livrarea la client.

• fiabilitatea - este necesară calitate de prima dată;
• eterogenitatea, caracter imprimat de faptul că prestarea lor are un caracter
individual;
• importanţa personalului ce intră în contact direct cu clienţii în timpul prestării
serviciului;
În special, în domeniul serviciilor de cele mai multe ori clientul poate să vadă o
mare parte din procesul de prestare al serviciului respectiv (într-un hotel observă cum se
face curăţenie; într-un restaurant observă cum este adusă mâncarea la masă, uneori
chiar cum este gătită, sau cum se spală vasele; într-un service-auto cum este reparată o
maşina, etc.), din această cauză managementul calităţii din organizaţia respectivă nu
mai este o noţiune foarte abstractă pentru client ci una chiar foarte concretă, [BRO 98].
Prestarea unor servicii de calitate, în condiţiile tuturor acestor caracteristici,
precizate anterior, impun ca procesul de proiectare-dezvoltare al serviciilor, precum şi
organizarea tuturor activităţilor din organizaţia prestatoare să prezinte o serie de
elemente particulare, astfel încât produsele realizate să se caracterizeze printr-un un
grad mare de reproductibilitate.
Prin analogie cu celelalte tipuri de produse şi în cazul serviciilor se poate stabili
un parcurs similar, de la identificarea nevoii de serviciu şi până la prestarea propriu-zisă
a serviciului, vezi fig. 1.12.
Se poate constata că diferenţe semnificative apar în cazul procesului de
proiectare-dezvoltare. Acesta trebuie să se materializeze prin trei componente:
1. Specificaţia referitoare la serviciu, sau proiectul propriu-zis al serviciului. Această
componentă, se recomandă, să conţină şi o definire clară a condiţiilor aferente unui
serviciu sub formă de caracteristici observabile şi susceptibile să fie evaluate de
către client:
▪ facilităţi, capacitate de răspuns;
▪ confort şi estetica ambientului;
▪ timp de aşteptare şi timp de prestare;
▪ igienă, securitate şi siguranţă;
▪ curtoazie, competenţă şi precizie;
▪ deschidere, sinceritate, credibilitate şi politeţe;
2. Specificaţia referitoare la prestarea serviciului. În acest caz este necesară definirea
proceselor prin care se prestează un serviciu, sub formă de caracteristici care nu
întotdeauna pot fi observabile pentru client, dar care influenţează direct realizarea
serviciului. Exemple de caracteristici ce ar putea fi specificate în documentele care
stabilesc condiţii:
▪ efectivul personalului şi cantitatea de materiale;
▪ termenele ofertei modul de onorare a comenzilor şi duratele procesului;

▪ fiabilitate şi dependabilitate;
▪ accesibilitate, competitivitate şi credibilitate;
▪ exactitate, nivel de profesionalism şi comunicare eficientă.
Organizaţia prestatoare de servicii

Specificaţia
referitoare la
Client Furnizor serviciu
Specificaţia
Specificaţia Procesul de referitoare la
preliminară a proiectare- prestarea
serviciului dezvoltare serviciului
Specificaţia
referitoare la
controlul
serviciului
Nevoia
Procesul de
de
marketing
serviciu
Rezultatul
Procesul de prestare
prestării
a seviciului
serviciului
Evaluare Evaluare
Analiza şi
de către de către
îmbunătăţirea
furnizor client
seviciului
Interfaţă
Fig. 1.12. Bucla calităţii serviciilor, conform SR ISO 9004–2:1991
3. Specificaţia referitoare la controlul serviciului. Este necesar ca ambele tipuri de

caracteristici, detaliate anterior, să poată fi evaluate de către organizaţia prestatoare
de servicii, în raport cu criterii de acceptare definite.
Caracteristicile serviciului, sau prestării serviciului, pot fi cantitative
(măsurabile) sau calitative (comparabile), în funcţie de modul în care acestea sunt
evaluate şi după cum evaluarea este efectuată de către organizaţia prestatoare de
Cursul 3
servicii, sau de către client. De asemenea, multe caracteristici calitative evaluate

subiectiv de către clienţi pot face obiectul măsurărilor cantitative efectuate de către
organizaţia prestatoare de servicii.
Pe lângă aceste componente, ale proiectării-dezvoltării, un management eficient

al calităţii, permite ca întreaga organizaţie să se orienteze spre client printr-un ansamblu
de procese care permit satisfacerea eficientă a necesităţilor. Un sistem de
managementul calităţii, pentru servicii, ar trebui să răspundă în plus şi aspectelor umane
implicate în prestarea serviciului, prin:
➢ considerarea relaţiilor umane ca o parte esenţială a calităţii serviciului;
➢ recunoaşterea importanţei percepţiei clientului, a imaginii şi a culturii
organizaţiei;
➢ dezvoltarea calificării şi capacităţii de răspuns a personalului, vezi
tabelul 1.1.;
➢ motivarea personalului pentru îmbunătăţirea calităţii şi satisfacerea
cerinţelor clientului.
Tabelul 1.1. Caracteristicile serviciului şi modul lor de reflectare în organizaţie
Caracteristica serviciului Reflectarea în organizaţie
Competenţa Calificare
Cunoştinţe Şcolarizare
Experienţa Perfecţionare profesională
Tehnica de vârf, metode si echipamente
Stadiul tehnic
moderne
Comportament Credibilitate, deschidere, sinceritate, politeţe
Timp de aşteptare Termenele ofertei, onorarea comenzilor
Execuţia comenzilor şi durata lor, începutul şi
Respectarea termenelor
sfârşitul prestării
În finalul analizei noţiunii calitate, se poate concluziona că:
• Acest concept este deosebit de complex prin multitudinea de domenii la care poate
fi asociat.
• Modul de abordare al calităţii şi direcţiile diferite din care poate fi evaluată calitatea,
vezi fig. 1.13., nu simplifică această problemă, ci creează complicaţii suplimentare,
[KAM 95]:
Cinci moduri de a percepe calitatea:
. Transcedental
. Centrat pe produs
. Centrat pe utilizator
. Centrat pe proces
. Centrat pe relaţia preţ – valoare de utilizare
Fig. 1.13. Cele cinci moduri în care poate fi percepută calitatea produselor
1. Calitatea poate fi recunoscută într-o manieră absolută şi universală ca fiind

rezultatul cerinţelor şi a muncii la cel mai înalt nivel;
2. Calitatea reprezintă ceva foarte precis şi măsurabil. De asemenea, diferenţele
de calitate pot fi cuantificate prin intermediul caracteristicilor, sau a
elementelor componente a produselor.
3. Clienţii au necesităţi şi cerinţe diferite pentru produse. Acele produse care
răspund cel mai bine acestor necesităţi şi cerinţe sunt considerate ca fiind
foarte bune din punct de vedere calitativ;
4. Calitatea reprezintă conformitatea cu specificaţiile şi cerinţele. Orice deviaţie
conduce inevitabil la o scădere a valorii de utilizare;
5. Calitatea se exprimă în funcţie de costuri şi de preţ. Un produs de calitate
prezintă anumite performanţe la un preţ acceptabil.
Într-un sistem de management al calităţii accentul se pune pe modul de
abordare a calităţii prin prisma clientului, sau al utilizatorului. Totuşi nu trebuie
neglijate nici celelalte moduri de a percepe calitatea.
• Definiţia şi conţinutul noţiunii calitate a evoluat în decursul timpului, nu ca efect al
modei, ci în funcţie de evoluţia pieţelor de desfacere a produselor şi în funcţie de
evoluţiile constatate în rândul clienţilor. De asemenea, această evoluţie a condus şi
la o evoluţie a practicilor industriale necesar a fi implementate, pentru a putea ţine
sub control calitatea produselor.
În fig. 1.14. sunt prezentate definiţiile calităţii în funcţie de o serie de repere
temporale:
Cursul 3
Conţinutul conceptului
Satisfacerea cerinţelor
explicite şi implicite
„calitate” ale clienţilor
Satisfacerea
cerinţelor explicite
ale clienţilor
Adaptarea la
utilizare
Conformitatea
cu specificaţiile
1960 1970 1980 1990 Anul
Fig. 1.14. Evoluţia conceptului calitate
EVOLUŢIA CONCEPTULUI
CALITATE ŞI A PRACTICILOR
INDUSTRIALE AFERENTE
După cum s-a prezentat în capitolul anterior, evoluţia noţiunii calitate (din punct
de vedere al conţinutului şi semnificaţiei) a fost determinată de evoluţia pieţei, de
evoluţia percepţiilor clientului şi de dezvoltarea industrială. În consecinţă, conducerea
calităţii, ca şi organizarea folosită în acest scop, a evoluat conducând la apariţia şi
dezvoltarea practicilor industriale, după cum rezultă din fig. 1.15. Schimbările şi evoluţiile
constatate nu au eliminat complet conceptele şi formele organizatorice mai vechi, ci s-au
suprapus acestora conducând la o diversitate operaţională de căi. Între acestea există,
însă, un fir conducător comun iar variaţiile reprezintă doar expresia măsurii în care se
aplică cele mai noi şi mai eficiente concepte, la care se adaugă elemente aparţinând
culturii tehnice şi mentalităţii, [MOT 94].
▪ Implicarea personalului;
COMPONENTA SOCIALĂ:
Managementul Calităţii
Totale – T.Q.M.
▪ Participare.
Managementul calităţii
Asigurarea calităţii
Controlul calităţii
Inspecţia calităţii
COMPONENTA ECONOMICĂ:
1900 1925 1950 1975 2000
▪ Imaginea organizaţiei;
▪ Reducerea nr. de neconformităţi;
▪ Îmbunătăţire continuă.
Fig. 1.15. Evoluţia conceptului calitate şi a practicilor industriale aferente
1
Cursul 4
O lungă perioadă, a istoriei umane, organizarea producţiei de bunuri materiale a

fost o responsabilitate individuală - care integra într-o singură persoană funcţia de
proiectant, executant, controlor al calităţii şi de vânzător al produselor. Calitatea
produselor era corespunzătoare datorită automotivaţiei, producătorul identificându-se cu
produsul său.
Această perioadă o putem localiza ca fiind înainte de apariţia fabricilor moderne,
când fiecare sat şi oraş avea propriul meşteşugar, artizan sau meseriaş care producea
diverse bunuri menite să satisfacă necesităţile comunităţii locale. Caracteristic activităţii,
acestor lucrători individuali, era faptul că ei se aflau într-un contact permanent cu clientul
şi aveau o percepţie completă a întregului proces, inclusiv, fabricarea şi livrarea
produsului, prin faptul că trebuiau să: procure materiale necesare, să proiecteze
produsele, să negocieze cu clienţii şi să le furnizeze acestora produsele necesare,
conform necesităţilor şi cerinţelor.
Calitatea produsă de lucrătorii individuali era în spiritul definiţiei lansate de dr.
Joseph Juran, “adecvat scopurilor de utilizare”. Acest mod de lucru stimula realizarea
calităţii produselor şi menţinerea ei, deoarece lucrătorul era capabil să-şi inspecteze
propria muncă şi să asigure satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Aceste caracteristici, ale realizării produselor, s-au păstrat până la revoluţia
industrială a sec. XVIII, deşi în această perioadă se pot constata o serie de evoluţii
marcate de organizarea producţiei manufacturiere, la început în bresle şi ulterior în
ateliere meşteşugăreşti. Meşteşugarul avea o responsabilitate unică asupra tuturor
fazelor de producţie, de la proiectare până la vânzare:
▪ înţelegerea corectă a calităţii proiectului;
▪ realizarea unor produse durabile şi trainice;
▪ realizarea unor produse care să poată fi întreţinute;
▪ conformitatea produsului cu cerinţele clientului;
▪ asigurarea unor servicii după livrare (întreţinere, reparaţii etc.);
▪ disponibilitatea produsului atunci când îl solicită clientul,
şi, de asemenea, el putea decide singur asupra modificării producţiei în funcţie de
comanda existentă, sau de materia primă disponibilă.
1.2.1. INSPECŢIA
Revoluţia industrială, datată în jurul anilor 1780, a dus la o specializare a

activităţilor şi chiar, la o specializare a întreprinderilor. Creşterea producţiei, ca urmare a
folosirii puterii mecanice şi a măririi posibilităţilor de comerţ au favorizat apariţia
atelierelor şi a fabricilor şi au condus la o structurare a conceptelor legate de calitate.
Evoluţia conceptului calitate şi a practicilor industriale aferente
În aceste condiţii, realizarea unui produs a început să se execute prin contribuţia

mai multor salariaţi, sau chiar întreprinderi diferite. Cu timpul, produsele şi activităţile de
realizare a produselor, au devenit mult mai complexe, iar responsabilitatea legată de
calitate nu a mai fost posibil să fie identificată cu o singură persoană, fapt ce a avut
repercusiuni asupra motivaţiei muncitorului în a-şi îndeplini sarcinile la un nivel înalt.
Astfel, s-a pierdut treptat viziunea asupra întregului produs, iar abaterile din
fiecare compartiment, nefiind cunoscute de către toţi cei ce participau la fabricaţie, au
avut ca o consecinţă imediată, pierderea calităţii.
Organizatoric, pe la anul 1900, odată cu apariţia pe scară largă a fabricaţiei de
serie, s-a impus conceptul lui Frederick Taylor de fragmentare a lucrului în elemente
mici, permiţând şi o specializare rapidă a forţei de muncă. Apogeul acestei perioade îl
constituie modul de organizare al producţiei pe liniile de fabricaţie ale autoturismelor
Ford.
Managementul muncii, precum şi organizarea activităţilor, având la bază teoria
lui Taylor, se caracteriza, deci, prin următoarele elemente:
• descompunerea muncii în activităţi elementare;
• limitarea responsabilităţilor;
• specializarea unităţilor funcţionale ale unei organizaţii;
• productivitatea;
• un sistem ierarhic ce priva executantului orice iniţiativă;
• orice activitate efectuată era examinată, verificată sau măsurată de altcineva;
• calitatea era, în principal, obţinută prin inspecţii ale produselor realizate.
Inspecţia definită:
“activitate, cum ar fi măsurarea, examinarea, încercarea sau verificarea
cu un calibru a uneia sau a mai multor caracteristici ale unei entităţi şi
compararea rezultatelor cu condiţiile specificate în scopul de a stabili
dacă este realizată conformitatea pentru fiecare caracteristică“,
(Conform ISO 8402:1994)
sau
„evaluare a conformităţii prin observare şi judecare însoţite după caz,
de măsurare, încercare sau comparare cu un calibru”,
era percepută, în această situaţie, ca un fundament al organizării activităţilor productive,

fiind plasată, de regulă, în zona finală a fluxului de fabricaţie şi având un caracter
predominat de constatare şi de sortare a produselor conforme, prin aplicarea unor
corecţii:
„acţiune de eliminare a unei neconformităţi detectate”.
Cursul 4
Inspecţia calităţii a devenit, astfel, un element al managementului producţiei

industriale. Inspecţia calităţii ajută producătorul să dovedească conformitatea produselor
cu cerinţele specificaţiei tehnice stabilite şi cu cerinţele beneficiarului. Ea ajută la
descoperirea deficienţelor, dar nu la îmbunătăţirea calităţii. Inspecţia calităţii asigură
acceptarea sau respingerea produselor pe baza unor criterii prestabilite, vezi fig. 1.16.
În timp, pentru a preveni mult mai eficient apariţia neconformităţilor, atenţia s-a
deplasat de la sortarea producţiei, gata executate, asupra momentului execuţiei
produselor prin instituirea inspecţiilor:
▪ pe fluxul de fabricaţie;
▪ la recepţia produselor aprovizionate.
Proces de fabricaţie:
Mâna de lucru Maşina - unealtă
INTRĂRI Ieşiri: PRODUSE
Produse
neconforme
Materiale Mediu Metode
Măsurare; Decizie:
evaluare Corecţie
Produse
conforme
Fig. 1.16. Inspecţia calităţii produselor
Teoretic, inspecţia putea fi eficace, astfel, la detectarea tuturor neconformităţilor

produselor realizate printr-un procedeu de fabricaţie. Totuşi, un număr mare de condiţii
perturbatoare umbresc acest procedeu, [VAC 90]:
▪ nivelul de oboseală al inspectorului de calitate;
▪ starea psihică şi mentală (influenţate de viaţa personală) a inspectorului;
▪ plictiseala rezultată din rutina acestei activităţi;
▪ presiunea manifestată de conducere, în intenţia ei de a menţine un nivel de
calitate;
▪ precizia dispozitivelor de măsurare;
▪ definirea nu foarte precisă, în unele situaţii, a conformităţii;
▪ numărul mare de caracteristici, ce trebuie inspectate, în cazul produselor
complexe şi care fac deosebit de costisitoare această activitate prin numărul
de inspectori necesari precum şi prin sistemele de măsurare necesar a fi

utilizate.
Cu toate aceste inconveniente, inspecţia calităţii a dominat organizarea

producţiei industriale până la anul 1940.
1.2.2. CONTROLUL CALITĂŢII
Metodele utilizate – examinarea, inspecţia, încercarea şi testarea în proporţie

de 100% a caracteristicilor produselor finite şi determinarea dacă acestea respectă
cerinţele stabilite nu s-a dovedit, în timp, foarte rentabilă pentru o organizaţie. În
consecinţă a fost necesar să se îmbunătăţească procesul de management prin:
1o Definirea caracteristicilor produselor şi stabilirea unei specificaţii tehnice precise, prin
care să stabilească concret caracteristicile tehnice (dimensiuni, toleranţe, materiale,
proprietăţi, mod de lucru, etc.) pe care beneficiarul (cumpărătorul) le impune
furnizorului;
2o Necesitatea planificării activităţilor de inspecţie prin definirea clară a punctelor de
control, verificare şi a punctelor cu staţionarea obligatorie pe fluxul de fabricaţie şi prin
identificarea criteriilor de acceptare a produselor în aceste puncte;
3o Separarea funcţiei de producţie - de funcţia de inspecţie, acţiune prin care, acesteia
din urmă, îi este delegată autoritatea şi responsabilitatea calităţii produselor. Primii
care au constatat conflictul de interese ce apare atunci când cele două funcţii se află
sub o autoritate unică au fost managerii de la firma americană Western Electric.
Astfel, în anul 1920 se separă funcţia calitate de cea de fabricaţie, iar coordonarea
acestei funcţii este atribuită managerului general;
4o Stabilirea mecanismelor de aplicare a unor acţiuni corective când sunt descoperite
neconformităţi. Această noţiune, conform standardizării actuale, semnifică:
„acţiune de eliminare a cauzei unei neconformităţi detectate sau a
altei situaţii nedorite”,
iar prin neconformitate se înţelege:
„neîndeplinirea unei cerinţe”.
Din punct de vedere istoric, trebuie amintite cercetările iniţiate, începând cu anul
1924, de către Walter Shewhart în cadrul firmei americane Bell Telephone. Aceste
cercetări au pus în evidenţă fenomenul inevitabil al variabilităţii din cadrul proceselor de
fabricaţie a produselor. Tot W. Shewhart a propus şi utilizarea instrumentelor statisticii
matematice pentru analiza acestei variabilităţi. Cercetările efectuate au evidenţiat faptul
că această variabilitate este determinată de acţiunea a cinci factori aleatori, incontrolabili
în totalitate. Este vorba de regula celor 5M:
Cursul 4
M aşina-unealtă;
M etoda;
M ateriile prime şi materialele utilizate;
M âna de lucru;
M ediul de lucru.
Aceşti factori creează, asemenea unui zgomot de fond, o variabilitate naturală a

procesului. Sub acţiunea lor, un proces este previzibil, stabil şi uşor de stăpânit, prin
utilizarea tehnicilor statistice, vezi fig. 1.17.
VARIAŢIA TOTALĂ A UNUI PROCEDEU
Variabilitate naturală Variabilitate accidentală
Cauze aleatorii Cauze speciale

 Materia primă
neconformă;
Maşina-unealtă  Scule uzate;
Metoda  Uzura maşinii-unelte;
Materia primă
 Reglaje
Mâna de lucru
Mediul
necorespunzătoare;
 Uzura dispozitivelor de
măsură.
Nu pot fi complet eliminate Pot fi eliminate
Fig. 1.17. Cauzele variabilităţii unui proces, [VAC 90]
În timpul funcţionării, un proces de fabricaţie poate fi influenţat şi de alţi factori

care determină o împrăştiere excepţională a caracteristicilor de calitate ale produselor:
✓ funcţionarea necorespunzătoare a maşinii-unelte (dereglaje, uzură, deteriorarea
sculei etc.);
✓ erori ale operatorului uman (utilizarea unei materii prime necorespunzătoare, reglaje
necorespunzătoare etc.);
✓ neconformitatea materiei prime;
✓ modificări excepţionale ale mediului de lucru (variaţii bruşte de temperatură,
fluctuaţii în reţeaua de alimentare cu curent electric etc.).
Aceste cauze speciale, a căror apariţie produce modificări esenţiale în

performanţa unui proces şi determină apariţia neconformităţilor, pot fi identificate şi
eliminate în timp util, prin monitorizarea procesului utilizând tehnicile statistice, astfel
încât procedeul să poată fi readus în starea lui normală de funcţionare. Distincţia clară
între aceste două cauze de variaţie (aleatorii şi accidentale) permite stăpânirea / ţinerea
sub control a unui proces de fabricaţie.
Ideea fundamentală, în jurul căreia s-a dezvoltat o nouă metodă de examinare şi
testare a calităţii produselor industriale, constă în acceptarea variabilităţii naturale a
rezultatelor unui proces, şi în consecinţă, necesitatea determinării unui grad de
variabilitate acceptabil. În acelaşi timp, se pune problema ca, din motive economice, să
se recurgă la controlul prin eşantionare, cu reducerea simultană a riscului de
nereprezentativitate a eşantioanelor.
Al doilea război mondial, a determinat armata americană să elaboreze norme de
calitate pentru produsele cu destinaţie militară, [MOT 94]. Începând din 1940 câteva
comisii speciale lucrau în acest scop. Un grup de lucru a fost constituit la Universitatea
Columbia cu scopul a îmbunătăţi calitatea şi productivitatea industriei americane de
armament. Din această perioadă datează conceptul "nivel de calitate acceptabil" (AQL),
care implică definirea unei calităţi minime la care se poate aştepta un beneficiar din
partea furnizorului său.
Atât normele de calitate cât şi nivelul de calitate acceptabil au impulsionat
dezvoltarea unui nou procedeu: controlul calităţii. Din punct de vedere conceptual,
controlul calităţii reprezintă:
“tehnici şi activităţi cu caracter operaţional utilizate pentru satisfacerea
condiţiilor referitoare la calitate”,
sau
„parte a managementului calităţii concentrată pe îndeplinirea cerinţelor
referitoare la calitate”.
Aplicarea acestui procedeu necesită, în primul rând, stabilirea unui standard

privind metodele şi mijloacele de comparare, stabilirea conformităţii cu standardul şi
aplicarea unor măsuri corective corespunzătoare, atunci când este nevoie.
Modelul general al activităţilor de control, prezentat în fig. 1.18., este identic în
toate cazurile, iar diferenţele se datorează doar dimensiunilor şi specificului procesului
respectiv. Succesiunea operaţiilor necesare pentru controlul unui proces, sunt:
I. O evaluare, sau o măsurare a caracteristicilor de calitate ale produsului (sau
serviciului), concomitent cu strângerea de informaţii privind modul de desfăşurare al
activităţilor din cadrul procesului.
II. Compararea informaţiilor, privind caracteristicile produselor, cu criteriile sau
standardele prestabilite, însoţite, după caz de:
Cursul 4
 acceptarea produsului, sau serviciului în cazul în care acesta este

considerat corespunzător;
 respingerea produsului, sau serviciului în cazul în care acesta nu este
considerat satisfăcător.
III. O analiză a produselor, sau serviciilor respinse, cu scopul de a determina cauzele
neconformităţilor şi a surselor de erori pentru a putea recomanda acţiunile corective
corespunzătoare, ce trebuiesc iniţiate asupra produselor, proceselor, resurselor,
dotărilor etc.
IV. Implementarea acţiunilor corective, adecvate, pentru a îmbunătăţi calitatea
produsului, sau serviciului, la nivel dorit.
V. Analiza eficacităţii şi/sau eficienţei acţiunilor întreprinse pentru a constata dacă ele
conduc la rezultatele aşteptate.
Produse
conforme
Măsurare; Decizie:
evaluare Corecţie
Proces de fabricaţie: Produse

Mâna de lucru Maşina - unealtă neconforme
INTRĂRI Ieşiri: PRODUSE
Materiale Mediu Metode
Determinarea şi Analiza şi
Analiza implementarea identificarea cauzelor
eficacităţii/eficienţei acţiunilor necesare
acţiunilor întreprinse
ACŢIUNI CORECTIVE
Fig. 1.18. Modelul controlului calităţii
Noţiunea "controlul calităţii" reprezintă, în limba română, o traducere inadecvată

a conceptului american "quality control". Astfel, dacă pentru americani verbul "to control"
are în acest caz semnificaţia a ţine sau a menţine sub control, a domina (deci, un sens
activ), în limba română (ca şi în limba franceză), verbul a controla are în special un sens
pasiv: a verifica, a inspecta.
În concluzie, se poate afirma că dacă inspecţia este o operaţie de ţinere sub

control a calităţii într-un anumit stadiu al procesului şi are drept scop de a determina
dacă rezultatele obţinute, în acest stadiu, sunt conforme cu cerinţele specificate, atunci
controlul calităţii, reprezintă acţiunile care permit monitorizarea unui proces şi a
produsului realizat, precum şi eliminarea neconformităţilor, sau deviaţiilor faţă de ceea
ce a fost prevăzut.
1.2.3. ASIGURAREA CALITĂŢII
Pentru produse mai complexe este dificil, chiar imposibil să se ţină sub control,
să se verifice caracteristicile de calitate ale fiecărui element component, şi în multe
cazuri metodele statistice de control şi încercare s-au dovedit insuficiente. Apare
necesitatea unei noi forme de organizare, orientată pe acţiuni de prevenire a erorilor
printr-un mod de abordare planificat şi sistematic al tuturor activităţilor care afectează
calitatea, suplimentar faţă de acţiunile de identificare a neconformităţilor şi a cauzelor
lor, precum şi de corectare, acţiuni tipice ale activităţilor de control a calităţii.
Alţi factori ce trebuie amintiţi, care au contribuit la impunerea unei noi forme de
organizare şi conducere a activităţilor din cadrul unei organizaţii, având ca finalitate tot
calitatea produselor, pe lângă efectul conjugat al complexităţii produselor, sunt:
▪ extinderea mondială a pieţelor de desfacere;
▪ dezvoltarea nivelului general al educaţiei şi instruirii oamenilor.
În consecinţă, plecând de la principiile de bază ale controlului calităţii, o nouă
abordare se va construi progresiv începând cu anii 1950. Conform noii abordări,
controlul trebuia să se integreze fabricaţiei, iar produsul trebuia să fie conceput astfel
încât să satisfacă exigenţele controlului integrat.
Această nouă abordare se numeşte “asigurarea calităţii”:
“ansamblul activităţilor planificate şi sistematice implementate în cadrul
sistemului calităţii şi demonstrate atât cât este necesar, pentru
furnizarea încrederii corespunzătoare că o entitate va satisface
condiţiile referitoare la calitate“,
sau
„parte a managementului calităţii, concentrată pe furnizarea încrederii
că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite”.
Apariţia şi dezvoltarea conceptului de asigurare a calităţii este legată, în primul

rând, de industria aero-spaţială şi nucleară:
✓ anul 1959 reprezintă declanşarea cursei pentru cucerirea spaţiului. În aceste
condiţii NASA (care a primit drept sarcină să cucerească Luna în 10 ani) îşi
Cursul 4
bazează strategia pe o programare minuţioasă a calităţii şi pentru a reuşi,

realizează un standard: NBH 5300-4 1/B „Quality Program. Provisions for
aeronatical and space system contractors";
✓ dezvoltarea domeniului nuclear, iar societatea civilă se angajează în
construirea de centrale nucleare. Autorităţile canadiene stabilesc o lege
federală: 10CFR50 anexa B: "Quality assurance. Criteria for nuclear power
plants"
✓ 1979 - AIEA (Agenţia Internaţionala pentru Energia Atomică) editează un
cod al bunelor practici în acest domeniu: Codul 50 CQA "Asigurarea calităţii
pentru siguranţa centralelor nucleare".
Ulterior, aceste practici se extind şi asupra sectoarelor cele mai diverse de
activitate, culminând, în anul 1987, cu apariţia familiei de standarde ISO 9000, vezi fig.
2.1.
Asigurarea calităţii a condus la o nouă formă de relaţie client-furnizor bazată pe
încrederea clientului în furnizorul său. Structural, acest concept poate fi reprezentat ca
în fig. 1.19.
Managementul
de la cel mai
înalt nivel
Sistemul calităţii
Politica şi
obiectivele
calităţii
Managementul
calităţii
Controlul Asigurarea
calităţii calităţii
Cerinţe
referitoare la
calitate Manualul
calităţii
Procese Produse Produse conforme
CLIENTUL
FIG. 1.19. Asigurarea calităţii
De asemenea, acest demers are la bază trei principii generale:

1. Principiul structural - factorii esenţiali pentru asigurarea calităţii trebuie identificaţi
şi fiecăruia i se va asocia o funcţie de control corespunzătoare.
2. Principiul organizatoric - fiecărei funcţii de control identificate i se va asocia un
colectiv având ca atribuţii de serviciu funcţia de control respectivă. Astfel, funcţia
calităţii se manifesta atât pe orizontala cât şi pe verticala, devenind una din funcţiile
economice principale.
3. Principiul funcţional – asigurarea calităţii se bazează pe un model cibernetic de
funcţionare. Pentru implementarea acestui principiu organizaţiile trebuie să-şi creeze
un compartiment de asigurare a calităţii şi un sistem informaţional referitor la calitate,
ambele având ca obiectiv reglarea funcţiei calitate.
Aplicarea acestor principii într-o organizaţie, au ca obiectiv planificarea
operaţiilor de control, la nivelul întregii activităţi, necesare pentru obţinerea calităţii şi pun
accentul, în special, pe acţiunile preventive:
„acţiuni de eliminare a cauzelor unei neconformităţi potenţiale sau a
altei posibile situaţii nedorite”
Pentru a furniza încredere în obţinerea calităţii, este necesar ca implementarea
acestor operaţii de control să fie demonstrată printr-o serie de mijloace:
• documentele asigurării calităţii;
• audituri, pentru analiza eficacităţii funcţionării;
• dovezi obiective.
Acest caracter global, al asigurării calităţii, determinat de faptul că vizează
întreaga activitate dintr-o organizaţie, face ca pentru implementare să fie nevoie de un
cadru general, asigurat printr-o responsabilizare a managementului. Acest cadru îl
reprezintă sistemul calităţii:
„structuri organizatorice, proceduri, procese şi resurse necesare pentru
implementarea managementului calităţii”.
Se poate constata, de asemenea, că anumite activităţi ale controlului calităţii şi
ale asigurării calităţii sunt interdependente. Pentru a nu face confuzie între ele este
nevoie de o serie de precizări suplimentare:
 controlul calităţii priveşte satisfacerea cerinţelor referitoare la calitate sub aspect
operaţional şi tehnic;
 asigurarea calităţii urmăreşte să dea încredere în această satisfacţie, atât
internă (în interiorul organizaţiei), cât şi externă, faţă de clienţi.
De exemplu, o procedură dintr-un sistem al calităţii este în acelaşi timp un
document necesar pentru a ţine sub control o activitate sau un proces, cât şi un
document de asigurare a calităţii, iar prin cerinţele complementare (este vorba de
înregistrările referitoare la calitate) ea furnizează dovezile obiective menite să
Cursul 4
demonstreze şi să dea încredere în obţinerea calităţii.

În concluzie, putem afirma că asigurarea calităţii presupune:
✓ definirea tuturor abaterilor şi riscurilor posibile;
✓ definirea cu precizie a cerinţelor clienţilor;
✓ analiza riscurilor legate de disfuncţionalităţile proceselor;
✓ definirea acţiunilor preventive, ceea ce permite evitarea riscurilor;
✓ documentarea funcţionării proceselor;
✓ auditarea regulată a proceselor.
1.2.4. MANAGEMENTUL CALITĂŢII
Managementul calităţii reprezintă:

„ansamblul activităţilor funcţiei generale de management care
determină politica în domeniul calităţii, obiectivele şi responsabilităţile şi
care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar
fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii şi
îmbunătăţirea calităţii”,
sau
„activităţi coordonate pentru a orienta şi a controla o organizaţie, în
ceea ce priveşte calitatea”.
Acesta reprezintă, deci, partea din managementul general, al unei organizaţii,

consacrată calităţii şi cuprinde, în acelaşi timp, patru elemente componente, prezentate
în fig. 1.20.
Managementul calităţii:
„activităţi coordonate pentru a orienta
şi a controla o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea”
Planificarea calităţii: Controlul Asigurarea Îmbunătăţirea

calităţii: calităţii: calităţii
„parte a managementului
calităţii concentrată pe „parte a „parte a „parte a
stabilirea obiectivelor managementului managementului managementului
calităţii şi care specifică calităţii, calităţii, concentrată calităţii, concentrată
procesele operaţionale concentrată pe pe furnizarea pe creşterea abilităţii
necesare şi resursele îndeplinirea încrederii că cerinţele de a îndeplini
aferente pentru a îndeplini cerinţelor calităţii” referitoare la calitate cerinţele calităţii”
obiectivele calităţii” vor fi îndeplinite”
Fig. 1.20. Elementele componente ale managementului calităţii
Modul în care părţile componente, ale managementului calităţii, reacţionează

între ele, contribuind, astfel, la obţinerea produselor cu un nivel de calitate planificat este
prezentat în fig. 1.21.
Managementul
de la cel mai
înalt nivel
Politica şi Sistemul de management

obiectivele al calităţii
calităţii
Managementul
calităţii
Îmbunătăţirea Controlul Planificarea Asigurarea

calităţii calităţii calităţii calităţii
Îmbunătăţirea Cerinţe referitoare

proceselor la calitate
Procese Produse
Manualul
Masurarea abaterilor calităţii
Produse conforme
CLIENTUL
Fig. 1.21. Managementul calităţii
Din această figură, se observă că managementul calităţii cuprinde, de

asemenea, o serie de concepte suplimentare. Este vorba de:
✓ politica în domeniul calităţii:
Cursul 4
„intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate

aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt
nivel”;
✓ obiectiv al calităţii:
„ceea ce se urmăreşte sau spre care se tinde, referitor la calitate”;
✓ sistemul de management al calităţii:
„sistem prin care se stabilesc politica şi obiectivele, prin care se
realizează acele obiective şi prin care se orientează şi se controlează o
organizaţie în ceea ce priveşte calitatea”.
În vederea implementării, cu succes a managementului calităţii este nevoie de

cunoaşterea şi aplicarea celor opt principii, prezentate în fig. 2.10. Aceste principii
contribuie la realizarea unei descentralizări a responsabilităţilor şi a unei îmbogăţiri a
conţinutului sarcinilor de serviciu; aplicarea lor conduce la relaţii mai dezvoltate între
compartimentele întreprinderii (relaţii pe orizontală), la relaţii client-furnizor mai strânse,
la o participare mai intensă a personalului cu scopul atingerii unor obiective comune.
Toate aceste principii au rolul de a contracara efectele negative pe care
asigurarea calităţii tinde să le producă. Este vorba de o puternică organizare pe
verticală, fără a avea legăturile pe orizontală suficient de dezvoltate.
1.2.5. MANAGEMENTUL CALITĂŢII TOTALE
Managementul calităţii totale (T.Q.M. – Total Quality Management) reprezintă:

“mod de management al unei organizaţii, concentrat asupra calităţii,
bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia şi care vizează un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului precum şi avantaje
pentru toţi membrii organizaţiei şi pentru societate.”
şi a apărut ca o teorie integratoare cu scopul de a îngloba, într-o strategie unică de

coordonare şi orientare, a organizaţiilor (fig. 1.22.), următoarele elemente:
 obiectivele în domeniul calităţii;
 calitatea produselor;
 motivarea personalului în munca pe care o prestează;
 eficienţa şi eficacitatea activităţilor;
 mediul organizaţiei;
 tehnicile şi instrumentele specifice ingineriei calităţii.
Managementul calităţii totale  Strategie globală

(T.Q.M.) pe termen lung;
Autocontrolul
Managementul  Angajamentul
de la cel mai continuu al
conducerii
înalt nivel
 Motivarea
personalului
Sistemul de management Politica şi
al calităţii obiectivele
calităţii
Managementul
calităţii
Îmbunătăţirea Controlul Planificarea Asigurarea

calităţii calităţii calităţii calităţii
Îmbunătăţirea Cerinţe referitoare

proceselor la calitate
Procese Produse
Produse
Măsurarea abaterilor
conforme
CLIENTUL
Fig. 1.22. Managementul calităţii totale
Această teorie de management a apărut în mediul industrial al anilor 80. Ca

denumire, T.Q.M. provine din conceptul de Controlul Calităţii Totale (T.Q.C. – Total
Quality Control) dezvoltat în anul 1961 de Armand Feigenbaum, [AFN 94].
Din punctul de vedere al conţinutului, acest concept integrează elemente şi idei,
dezvoltate până în acel moment, de către personalităţile marcante din acea perioadă şi
Cursul 4
a căror activitate ştiinţifică a influenţat în mod particular progresul din domeniul calităţii,
vezi tabelul 1.2. şi fig. 1.23.
Tabelul 1.2. Teoriile integrate în T.Q.M., [KAM 95]
Numele şi prenumele Domeniul de activitate

✓ Total Quality Control;
Armand Feigenbaum
✓ Ingineria simultană / Ingineria concurentă.
✓ Principiul îmbunătăţirii continue;
Edwards W. Deming
✓ Programul de management în 14 puncte.
✓ Trilogia calităţii;
Joseph M. Juran
✓ Spirala calităţii.
Philip B. Crosby ✓ Obiectivul „zero defecte”.
✓ Cercurile calităţii;
Kaoru Ishikawa ✓ Diagrama cauză-efect;
✓ Company –Wide Quality Control.
✓ Funcţia de pierdere a calităţii;
Genichi Taguchi
✓ Planificarea/Proiectarea experimentelor.
✓ Quality Function Deployment - Planificarea
Y. Akao globală a calităţii;
✓ House of Quality - Casa calităţii.
Preşedinte dr. DEMING – „Quality, Productivity &

Vicepreşedinte Competive Position”
Management
Cadre superioare dr. JURAN – „Journey from
dr. TAGUCHI – „Quality Engineering Symptom to Cause”
Cadre by Design”
Tehnicieni
Maiştri
dr. ISHIKAWA – „Guide to Quality dr. ISHIKAWA – „What is Total
Muncitori
Control” Quality Control ?”
Planificare Proiectare-dezvoltare Producţie Vânzări

Quality Function
Deployment
(Q.F.D.)
dr. TAGUCHI – „Quality Engineering
dr. AKAO by Design”
Fig. 1.23. Matricea calităţii anilor 1980, [AFN 94]
Calitatea rezultă, astfel, din mobilizarea permanentă a tuturor compartimentelor

organizaţiei, pe întreaga durată a ciclului de viaţă al produsului respectiv. Sfârşitul
acestui ciclu corespunde identificării unor noi cerinţe ale clientului şi astfel demarează
un nou ciclu de viaţă al produsului, conform "spiralei calităţii" a lui J. Juran (fig. 1.24.).
Întrucât, în orice întreprindere, fiecare angajat este în acelaşi timp client şi
furnizor, se pune şi problema îmbunătăţirii relaţiilor client-furnizor, cu scopul satisfacerii
în cele mai bune condiţii a cerinţelor clienţilor, ale propriilor salariaţi şi ale acţionarilor
întreprinderii.
De fapt, satisfacerea cerinţelor clienţilor înseamnă introducerea şi menţinerea
sub control a unor aspecte esenţiale precum: caracteristicile (fiabilitatea, disponibilitatea,
dependabilitatea, mentenabilitatea) şi securitatea produsului respectiv, ca şi preţul său
de achiziţie, termenul său de obţinere şi absenţa nocivităţii sale faţă de mediul ambiant.
necesităţilor
Evoluţia
Studiul pieţei şi
măsura marjei
Fig. 1.24. Spirala calităţii
Cursul 4
Conceptul T.Q.M. reprezintă o evoluţie considerabilă a demersului calităţii şi

prezintă o serie de noi orientări incluse în ideea generală de "totalitate". Calificativul
"TOTAL" are următoarele semnificaţii:
- toate compartimentele organizaţiei sunt implicate în obţinerea şi
îmbunătăţirea calităţii;
- în cadrul fiecărui compartiment, toţi angajaţii săi au responsabilităţi depline
privind calitatea. Astfel, "calitatea devine problema tuturor";
- calitatea totală este un răspuns absolut la totalitatea cerinţelor;
- fiecare compartiment al organizaţiei utilizează toate mijloacele de care
dispune, în scopul îmbunătăţirii calităţii, prin orientarea resurselor mai mult
către prevenirea non-calităţii şi mai puţin către rezolvarea problemelor de
calitate;
- toate compartimentele organizaţiei rămân active şi responsabile în ceea ce
priveşte calitatea, până la satisfacerea completă a clientului.
În fig. 1.25. este prezentată evoluţia practicilor industriale ce compun această
teorie integratoare de management şi efectul lor asupra încrederii clienţilor.
Încredere +
- clienţi;
- acţionari; Cercurile
T.Q.M.
- personal. calităţii
CALITATE DIN
PRIMA OPERAŢIE
Managementul calităţii
Asigurarea calităţii
Controlul calităţii
Inspecţii a posteriori: Controlul aprioric:
− corectiv preventiv +
Controlul statistic
la recepţie
Inspecţia CONSTATAREA
pe flux EŞECULUI
Inspecţia tradiţională
la capătul fluxului de fabricaţie − neîncredere
Fig. 1.25. Evoluţia practicilor industriale spre T.Q.M.
SISTEMUL DE MANAGEMENT AL
CALITĂŢII CONFORM FAMILIEI
DE STANDARDE ISO 9000
Familia de standarde ISO 9000 reprezintă o grupă de standarde pentru sisteme

de management, spre deosebire de restul standardelor, elaborate în cadrul Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare (ISO), cu un caracter preponderent tehnic.
În condiţiile în care peste 500 000 de organizaţii din aproape 150 de state, dispuse
pe toate continentele, au recurs la organizarea activităţilor conform cerinţelor acestor
standarde, putem afirma că seria ISO 9000 este cel mai răspândit model de organizare şi
conducere a întreprinderii.
Succesul deosebit precum şi acceptarea universală se datorează, în primul rând
faptului că formulează doar cerinţele generale pe care trebuie să le îndeplinească un
sistem de management al calităţii. Ideea de bază a fost trasarea unor jaloane care să
conducă la formarea competenţei şi a încrederii în potenţialul calitativ al organizaţiei, de
a îndeplini efectiv cerinţele de calitate pentru produsul realizat. Modul de implementare
este lăsat la latitudinea managerilor. În aceste condiţii, cerinţele standardelor pot fi utile
oricărei organizaţii, indiferent de mărimea ei, de forma de organizare, de domeniul de
activitate şi de tipul produsului.
2.1. ISTORICUL ŞI EVOLUŢIA FAMILIEI DE

STANDARDE ISO 9000
Familia de standarde ISO 9000, în forma ei actuală, este rezultatul unui proces
de evoluţie ce îşi are rădăcinile, la începutul anilor ’50, în creşterea cerinţelor de calitate
din domeniul militar în S.U.A, vezi fig. 2.1, [QUA 95].
În anul 1955, NATO înfiinţează un comitet de experţi, cunoscut sub numele de
cod AC/25. Scopul acestui comitet era abordarea într-un cadru unitar, pentru cele 15
naţiuni membre, a condiţiilor de calitate, pe care furnizorii de armament şi echipamente
1
Cursul 5
militare trebuiau să le îndeplinească, precum şi identificarea elementelor esenţiale care

ar trebui să fie controlate pentru a obţine încrederea că produsul va fi livrat cum s-a
convenit. Rezultatele activităţii acestui comitet s-au materializat într-o serie de documente
ce purtau titulatura „The Allied Quality Assurance Publications”, (AQAP).
Prima încercare de standardizare în domeniul asigurării calităţii s-a realizat în
S.U.A. sub forma standardului militar MIL – Q – 9858A din anul 1963. Acest standard
conţinea condiţii referitoare la implementarea şi controlul măsurilor de asigurarea calităţii,
structurate şi formulate după principiul aplicabilităţii practice.
La scurt timp, acest standard a fost urmat de standardul NATO, AQAPs 1/4/9, din
anul 1968. Spre deosebire de modalitatea tradiţională de achiziţii a echipamentelor
militare, care avea la bază un sistem de inspecţie aplicat de către furnizori şi aprobat de
clienţi, acest standard aduce o serie de noutăţi:
- responsabilitatea pentru calitatea produselor a fost atribuită managementului;
- sistemele de control managerial au fost extinse asupra tuturor activităţilor cu
influenţă asupra calităţii produselor;
- introducerea sistemului de audituri.
Acest standard NATO a fost preluat, în anul 1973, de către Marea Britanie sub
forma unui standard militar (Defence Standard) şi anume Def Stan 05 – 21/24/29. Tot în
Anglia, în anul următor, organismul naţional de standardizare, BSI, a emis două standarde
(BS 4891 şi BS 5179) a căror conţinut cuprindea linii directoare pentru definirea şi
implementarea unui sistem de asigurare a calităţii şi respectiv, specificaţii minimale pentru
furnizori.
Prima versiune comercială a standardelor militare o reprezintă standardul britanic
BS 5750:1979. Acest standard reprezintă, de fapt, o preluare a standardului NATO şi
conţine o primă generalizare a principiilor de asigurare a calităţii. Având la bază principiile
acestui standard, Marea Britanie înfiinţează şi o schemă de certificare, de terţă parte, a
furnizorilor.
Asemenea Angliei, care a deschis calea standardizării în domeniul comercial al
asigurării calităţii, în acea perioadă, se constată că şi celelalte state din Vestul Europei au
iniţiat proiecte de standardizare preluate fie din domeniul militar, fie din domeniul industriei
nucleare. În aceste condiţii ISO şi-a sumat sarcina de a realiza un standard, de asigurare
a calităţii, prin armonizarea standardelor existente pe plan mondial.
Astfel, în 1987 au fost lansate standardele ISO din familia 9000. În acelaşi an ele
au fost preluate de către Comitetul European pentru Normalizare (CEN) sub titulatura de
EN 29000, precum şi de majoritatea ţărilor industrializate, ca standarde naţionale.
România, după ce IRS (Institutul Român de Standardizare) s-a afiliat la ISO în anul
1990, a preluat această familie de standarde în 1991.
Sistemul de management al calităţii conform familiei de standarde ISO 9000
comitetul NATO, înfiinţat cu scopul de a lua în

discuţie abordarea generală faţă de calitate şi
1955 AC/25 asigurarea calităţii
standard militar U.S. pentru asigurarea calităţii

1963 MIL – Q – 9858A
1968 AQAPs 1/4/9 document NATO pentru asigurarea calităţii
Def Stan standard britanic pentru asigurarea calităţii

1973 (preluarea standardului NATO)
05-21/24/29
1979 BS 5750 standard britanic pentru asigurarea calităţii
ISO 9000; familia de standarde internaţionale/europene pentru

1987 EN 29000 managementul calităţii şi asigurarea calităţii
preluarea în România a familiei de standarde

1991 STAS ISO 9000
internaţionale ISO 9000
ISO 9000
1994 revizia I a familiei de standarde ISO 9000
EN ISO 9000
preluarea în România a familiei de standarde ISO

1995 SR EN ISO 9000
9000, revizuite
familia de standarde internaţionale privind

1996 ISO 14000 managementul de mediu
ISO 9000 revizia a II-a familiei de standarde ISO 9000

2000 “Viziunea 2000”
preluarea în România a familiei de standarde ISO

2001 SR EN ISO 9000 9000:2000
2002 ISO 19011 auditarea sistemelor de management al calităţii şi/sau

al mediului
2004 ISO 14001 revizia I a familiei de standarde ISO 14 000
 Sistem integrat de
management:

• calitate;
 • mediu;
• sănătate şi
securitate.
Fig. 2.1 Istoricul familiei de standarde ISO 9000
Cursul 5
Pentru crearea unui cadru normativ în vederea realizării pieţei unice europene,
pe lângă această familie de standarde, CEN/CENELEC (Comitetul European de
Standardizare şi Comitetul European de Standardizare în sectorul electric) au realizat o
altă serie de standarde, EN 45000, destinată să reglementeze activităţile de acreditare şi
certificare.
Prin statut, ISO are obligaţia ca la şase ani să revizuiască standardele. Astfel, în
anul 1994, seria de standarde ISO 9000 a fost republicată, într-o formă revizuită. În figura
2.2. este prezentată totalitatea standardelor ce alcătuiau seria ISO 9000:1994.
Implementare a MQ
9004-1 Ghid
9004-2 Ghid pentru servicii
Ghid pentru materiale
9004-3 procesate
9004-4 Îmbunătăţirea calităţii
Aplicare a MQ 10005 Planurile calităţii
Ghid de aplicare a 10006 Managementul proiectelor
modelelor de AQ
9000-2 10007 Managementul configuraţiei
Software 9000-3 Ghid privind aplicarea
10008 principiilor calităţii
Managementul siguranţei
în funcţionare
9000-4 AQ pentru echipamente de
10012 măsurare
Ghid pentru redactarea
10013 manualului calităţii
Managementul aspectelor
10014 economice
Trei modele de AQ
10015 Instruire şi formare continuă
Selecţie şi utilizare
9001 Dovezi obiective ale
10016 inspecţiilor
9000-1 9002
9003
8402 Vocabular
Auditare
10011-1 Auditare
Ghiduri ISO/CEI
10011-2 Calificarea auditorilor
23 de titluri
10011-3 Managementul auditului
Fig. 2.2. Seria de standarde ISO 9000:1994
Schimbările semnificative realizate se referă la:

- structura şi numerotarea capitolelor. Astfel au fost introduse o serie de clauze
„false” care asigură o structură unitară a modelelor de asigurare a calităţii, chiar
şi în cazul unor cerinţe mai puţin stricte sau chiar în absenţa unor elemente;
- textul standardelor de bază.
Familia ISO 9000:1994 cuprindea standardele internaţionale elaborate de

Comitetul tehnic ISO/TC 176, şi anume:
• standardele numerotate de la ISO 9001 la ISO 9004, inclusiv cele derivate din
ISO 9000 şi ISO 9004;
• standardele numerotate de la ISO 10001 la ISO 10020, inclusiv cele derivate din
acestea;
• standardul ISO 8402.
Standardele din familia ISO 9000:1994 puteau fi utilizate în următoarele patru
situaţii, [OLA 99]:
a) în scopul asigurării interne a calităţii: întreprinderea urmărea satisfacerea
cerinţelor referitoare la calitate, în condiţii de rentabilitate;
b) în situaţii contractuale, între furnizor şi client: clientul prevedea prin contract
anumite cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de
asigurare a calităţii;
c) pentru obţinerea unei aprobări sau scopul înregistrării de către o secundă parte:
sistemul calităţii furnizorului era evaluat de către client, în scopul recunoaşterii
conformităţii acestuia cu standardul de referinţă;
d) în scopul certificării sau înregistrării de către o terţă parte: sistemul calităţii era
evaluat de către organismul de certificare, furnizorul menţinând acest sistem
pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc alte
cerinţe. Adoptarea unei asemenea soluţii este avantajoasă, pentru că permite
reducerea numărului evaluărilor sistemului calităţii întreprinderii, efectuate de
clienţi.
Pentru ca o organizaţie să se încadreze într-una din cele patru situaţii, era
necesară consultarea, în prealabil, a standardului ISO 9000-1. Acesta clarifica conceptele
referitoare la calitate, relaţiile dintre ele şi conţinea recomandări privind selecţia şi
utilizarea standardelor ISO 9000, în cele două scopuri principale (fig. 2.3.):
• asigurarea externă a calităţii (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003);
• asigurarea internă a calităţii (ISO 9004):
Potrivit acestui standard, activităţile unei întreprinderi, cu incidenţă asupra calităţii
produselor, erau asimilate într-o reţea de elemente cu o structură complexă.
Întreprinderea trebuia să identifice, să organizeze şi să administreze reţeaua sa de
elemente şi interfeţele lor, astfel încât să poată obţine şi îmbunătăţi permanent calitatea
produselor.
Prin elementele sistemului calităţii se înţelegeau cele 20 de elemente care
alcătuiesc capitolul 4 al standardelor ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 (fig. 2.4.). Aceste
trei standarde definesc trei modele distincte pentru asigurarea externă a calităţii:
Cursul 5
Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea

calităţii. Partea 1 – Ghid pentru selecţie şi utilizare
ISO 9000 - 1:1994
Situaţii contractuale
Standarde pentru managementul calităţii şi
Situaţii
asigurarea calităţii. Partea 2 – Ghid pentru
necontractuale
aplicarea ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003
ISO 9000 - 2:1994
Asigurarea externă a
calităţii
Sistemele
ISO 9004:1994
ISO 9002:1994
ISO 9003:1994
ISO 9001:1994
Managementul calităţii.
calităţii şi Modele
elementele Asigurarea internă a pentru
sistemului calităţii asigurarea
calităţii calităţii
Model pentru asigurarea calităţii în proiectare, Model pentru asigurarea calităţii în

dezvoltare, producţie, montaj şi service inspecţii şi încercări finale
Model pentru asigurarea calităţii în

producţie, montaj şi service
Fig. 2.3. Modelele de asigurare a calităţii din componenţa familiei

de standarde ISO 9000:1994
I. Standardul ISO 9001:1994, "Sistemele calităţii - model pentru asigurarea calităţii în

proiectare, dezvoltare, producţie, montaj şi service", prevedea cerinţele referitoare la
sistemul calităţii, care erau aplicabile atunci când trebuia demonstrată aptitudinea
furnizorului de a proiecta şi realiza un produs.
Acest standard era aplicabil în următoarele situaţii:
• există cerinţe referitoare la proiectare, iar cele privind produsul sunt formulate,
în principal, în termenii rezultatelor sau este necesară stabilirea acestor cerinţe;
• încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o
demonstrare corespunzătoare a aptitudinii în ceea ce priveşte proiectarea,
dezvoltarea, producţia, instalarea şi serviciile asociate.
Elementele sistemului calităţii (ISO 9001:1994)
a. Elemente de conducere
 responsabilitatea managementului:  instruire
 politica în domeniul calităţii;
 auditul intern;
 acţiuni corective / preventive.
b. Elemente independente de fazele traiectoriei produsului
b3. Elemente referitoare la

produs:
b1. Elemente b2. Elemente • identificarea şi trasabilitatea
referitoare la generale: produsului;
sistem: • manipulare, depozitare, am-
• controlul
balare, conservare şi livrare;
documentelor şi
• sistemul calităţii; al datelor; • controlul echipamentelor de
• acțiuni corective • controlul a
inspecţie, măsurare şi
și acțiuni înregistrărilor
încercare;
preventive; calităţii; • stadiul inspecţiilor şi
încercărilor
• tehnici statistice;
• controlul produsului
neconform;
c. Elemente dependente de fazele traiectoriei produsului
➢ analiza contractului; ➢ controlul produsului furnizat de client;

➢ controlul proiectării; ➢ service şi servicii asociate;
➢ aprovizionare; ➢ controlul proceselor;
Fig. 2.4. Reţeaua de elemente ce reprezintă cerinţele modelelor

de asigurare externă a calităţii
II. Standardul ISO 9002:1994, "Sistemele calităţii - model pentru asigurarea calităţii în
producţie, montaj şi service", prevedea cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care erau
aplicabile atunci când trebuia demonstrată aptitudinea unei întreprinderi de a furniza un
produs conform unui proiect stabilit.
Cerinţele specificate vizau, în primul rând, satisfacerea clientului prin prevenirea
neconformităţilor în producţie, montaj, precum şi în prestarea unor servicii asociate.
Acest standard era aplicabil în următoarele situaţii:
• cerinţele specificate pentru un produs sunt exprimate în termenii proiectului
sau a specificaţiei stabilite;
Cursul 5
• încrederea privind conformitatea produsului poate fi obţinută printr-o

demonstrare corespunzătoare a aptitudinii furnizorilor în ceea ce priveşte
producţia, montajul şi serviciile asociate.
III. Standardul ISO 9003, "Sistemele calităţii - model pentru asigurarea calităţii în inspecţie
şi încercările finale", prevedea cerinţele referitoare la sistemul calităţii, care erau aplicabile
atunci când contractul cerea demonstrarea aptitudinii furnizorului de a detecta toate
neconformităţile produsului şi de a ţine sub control cerinţele pentru produs, prin activităţi
de inspecţie şi încercări finale.
Acest standard se putea utiliza în situaţiile în care conformitatea produsului cu
cerinţele specificate erau necesar fi demonstrate, cu un nivel suficient de încredere, printr-
o demonstrare corespunzătoare a aptitudinii furnizorului, în ceea ce priveşte inspecţia şi
încercările finale ale produsului finit.
Deosebirile de conţinut, dintre cele trei modele de asigurare a calităţii derivă din
numărul etapelor procesului care sunt tratate în cadrul lor, sau altfel spus, din numărul
diferit de elemente dependente de fazele şi traiectoria produsului.
Modelul conceptual care a stat la baza stabilirii elementelor dependente de fazele
traiectoriei produsului este bucla calităţii, vezi fig. 2.5.:
"model conceptual de activităţi interdependente care influenţează
calitatea în diferite etape, începând cu identificarea necesităţilor şi
terminând cu evaluarea satisfacerii acestora."
Marketing şi studiul pieţei Proiectarea-dezvoltarea produsului
Reciclare/reintegrare în natură Planificarea-dezvoltarea proceselor
Servicii post-vânzare Aprovizionare
Asistenţă tehnică / servicii asociate Producţie / prestare servicii
Instalare şi punere în funcţiune Control şi verificare
Vânzări şi/sau distribuţie Ambalare şi depozitare
Fig. 2.5. Bucla calităţii
Modul de alegere şi utilizare a unui model de asigurare a calităţii era detaliat în

standardul ISO 9000-2:1994, "Standarde pentru managementul calităţii şi asigurarea
calităţii. Partea 2 – Ghid pentru aplicarea ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003".
În paralel cu popularitatea deosebită de care s-au bucurat aceste standarde au
început să apară şi primele critici adresate cerinţelor din aceste modele de asigurare a
calităţii. Principalele probleme semnalate în utilizarea, precum şi criticile aduse acestor
standarde, structurate în 20 de elemente, se referă la:
- Dificultăţile de aplicare pentru afacerile mici;
- Orientarea preponderentă spre activităţile de producţie de tip industrial,
ceea ce conduce la dificultăţi de aplicare în cazul prestatorilor de servicii;
- Lipsa unor cerinţe explicite referitoare la îmbunătăţirea calităţii
produselor, ceea ce a condus în timp la falimentul unor organizaţii care
şi-au realizat un sistem de asigurarea calităţii certificat de terţă parte;
- Documentaţia aferentă, ce trebuie realizată, se caracterizează printr-o
rigiditate deosebită şi conduce la un volum important de documente;
- Proliferarea standardelor de tip ghid de implementare a modelelor de
asigurare a calităţii, pentru diferite sectoare specifice de activitate.
Toate aceste critici şi probleme semnalate au determinat ISO să recurgă la
schimbări profunde în cadrul familiei de standarde ISO 9000, cu prilejul celei de a doua
revizii, ce a fost realizată în anul 2000.
„Viziunea 2000” a seriei de standarde ISO 9000 şi-a propus următoarele
obiective:
- Să faciliteze comerţul prin contribuţia la eliminarea barierelor normative;
- Să menţină integritatea standardelor generice ISO 9000 în scopul de a proteja
investiţiile a sute de mii de organizaţii, din întreaga lume, efectuate în scopul realizării
sistemelor de calitate;
- Să ofere răspunsuri pentru nevoile sectoriale, specifice, care nu sunt în totalitate
satisfăcute de standardele generice existente;
- Să încurajeze o utilizare şi mai mare a standardelor ISO 9000;
- Să preîntâmpine proliferarea numărului standardelor referitoare la sistemul calităţii;
În fig. 2.6. este prezentată toată familia standardelor ce alcătuiesc seria ISO
9000:2000.
Principalele standarde din cadrul acestei familii sunt, vezi fig. 2.7:
• ISO 9000 descrie principiile fundamentale ale sistemelor de management al calităţii şi
specifică terminologia pentru sistemele de management al calităţii.
• ISO 9001 specifică cerinţe pentru un sistem de management al calităţii atunci când o
organizaţie are nevoie să-şi demonstreze abilitatea de a furniza produse care
îndeplinesc cerinţele clientului şi ale reglementărilor aplicabile şi urmăreşte să crească
Cursul 5
satisfacţia clientului, în condiţii de eficacitate.

• ISO 9004 furnizează linii directoare care iau în considerare atât eficacitatea, cât şi
eficienţa sistemului de management al calităţii. Scopul acestui standard este
îmbunătăţirea performanţei organizaţiei şi satisfacţiei clienţilor precum şi a altor părţi
interesate.
• ISO 19011 furnizează îndrumări referitoare la auditarea sistemelor de management al
calităţii şi al mediului.
Implementare a MQ
Îmbunătăţirea 10005 Planurile calităţii
performanţei 10006 Managementul proiectelor
Managementul
10007
9004 configuraţiei
AQ pentru echipamente de
10012
măsurare
Dezvoltarea documentelor
10013
S.M.C.
10014 Aspecte economice
Cerinţele S.M.Q. 10015 Instruire
Principii şi Dovezi obiective ale
vocabular 10016
9001 inspecţiilor
10017 Tehnici statistice
9000
Auditare
Audit calitate şi
19011
mediu
Fig. 2.6. Seria de standarde ISO 9000:2000
Pentru a-şi atinge obiectivele propuse, pentru noua familie de standarde, ISO a
recurs la:
- schimbarea domeniului la care se referă standardele. Dacă ediţiile precedente vizau
asigurarea calităţii, familia ISO 9000:2000 îşi propune specificarea cerinţelor pentru
un sistem de management al calităţii. Conform terminologiei prezentate în
standardul ISO 9000:2000, managementul calităţii are patru părţi componente, vezi
fig. 1.20.;
- redefinirea principalelor noţiuni specifice, în sensul delimitării mult mai clare şi fără
ambiguităţi a terminologiei, ceea ce conduce la un limbaj clar, uşor de înţeles şi de
utilizat;
- definirea unui set de opt principii care stau la baza realizării şi implementării unui
sistem de management al calităţii şi care îl apropie mai mult de cerinţele TQM;
- abordarea bazată pe procese a principalelor cerinţe ale sistemului de management
al calităţii, ceea ce conduce la o aplicabilitate sporită pentru toate categoriile de
produse, pentru toate sectoarele şi pentru toate tipurile de organizaţii. Această

abordare asigură, de asemenea, o corelare superioară cu procesele organizaţionale
şi un traseu natural de abordare a îmbunătăţirii performanţelor şi satisfacerii
cerinţelor clientului;
Îmbunătăţire
continuă
Orientare spre Leadership

client
Decizii bazate pe
fapte
S.M.C. Abordare de
proces
Implicarea Abordare de
angajaților sistem
Parteneriat cu
furnizorii
- modificarea modului de organizare a structurii standardelor, în condiţiile în care

s-au pătrat neschimbate marea majoritate a cerinţelor şi au fost introduse puţine
clauze suplimentare, vezi fig. 2.8. Aceste modificări asigură, de asemenea, o
compatibilitate cu alte sisteme de management cum ar fi de exemplu, ISO
14000 pentru sisteme de management de mediu.
S.M.C. ISO 9001:2000

Sisteme de management
al calităţii. Cerinţe
ISO 9004:2000 ISO 9000:2000

Sisteme de management al calităţii. Sisteme de management al calităţii.
Linii directoare pentru îmbunătăţirea Principii fundamentale şi vocabular
performanţei
ISO 19011 :2002

Linii directoare pentru auditarea
sistemelor de management al calităţii
şi managementul mediului
Fig. 2.7. Principalele standarde din cadrul familiei ISO 9000:2000
Cursul 5
Un alt moment important, în definirea direcţiei de dezvoltare a standardelor din

familia ISO 9000:2000, îl reprezintă anul 1996, an în care ISO a început publicarea
standardelor din seria ISO 14000. Această familie de standarde are ca domeniu de
referinţă problematica managementului mediului înconjurător.
În perioada premergătore apariţiei seriei ISO 9000:2000 au început să fie
publicate standardele OHSAS din seria 18000, ce au ca domeniu de aplicare problematica
sănătăţii şi securităţii în muncă, vezi fig. 2.9.
Analizând direcţiile de dezvoltare ale familiei de standarde ISO 9000 putem trage
următoarele concluzii privind tendinţele ulterioare de dezvoltare:
• realizarea unui sistem integrat de management, sistem ce va conţine
managementul calităţii, managementul mediului, managementul sănătăţii şi
securităţii ocupaţionale, managementul financiar, managementul proiectelor şi/sau
managementul riscului etc., vezi tabelul 2.1;
• reducerea numărului de standarde.
Sisteme de management universale
ISO 9001
Sistem de managementul ISO 14001 OHSAS 18001
calităţii Sistem de
Sistem de
managementul managementul
Extensii sănătăţii şi securităţii
mediului
în muncă
Ind. aerospaţială Industria auto
SAE AS 9000 VDA 6.1; 6.2; 6.4
QS 9000
IAQS 9100
ISO/TS 16949
Ind. alimentară Ind. medicală

HACCP ISO 13485
ISO 15161 ISO 14969
EN 46001
etc.
Telecomunicaţii
Ind. petrochimică
TL 9000 – HW
TL 9000- SW ISO 29001
TL 9000 - Service
Sistem integrat de management
Fig. 2.9. Tendinţe în standardizarea internaţională în domeniul

sistemelor de management
Sistemul de management al calităţii
Fig. 2.8. Comparaţie între structura standardului ISO 9001:1994 şi ISO 9001:2000
12
Cursul 5
Un prim moment, în realizarea sistemului integrat de management, îl reprezintă

anul 2002, an în care a fost publicat standardul internaţional ISO 19011:2002, „Linii
directoare pentru auditarea sistemelor de management al calităţii şi managementul
mediului”. Următorul moment, ce poate fi consemnat, în direcţia realizării sistemului
integrat de management îl constituie anul 2004 când a avut loc prima revizie a
standardului ISO 14001, privind cerinţele sistemului de management de mediu.
Tabelul 2.1 – Sisteme de management

▪ ISO/IEC 20000-1
▪ ISO 9001 Standardul ISO/IEC 20000-1 cuprinde cerințele
ISO 9001 este standardul internațional de sistemului de management al serviciilor IT. Acest
referință pentru sistemele de management al sistem poate fi utilizat de un furnizor de servicii
calității si soluția preferata de mai mult de o IT pentru a se asigura ca serviciile sale furnizate
jumătate de milion de organizații din 159 de tari. clienților sunt la nivelul de calitate, control si
siguranță stabilit si aprobat.
▪ IFS (International Food Standard)
▪ ISO 14001 Scopul IFS este acela de a crea un sistem de
Ce este ISO 14001? Un standard care ajută evaluare unitara pentru toate companiile ce
compania dumneavoastră să-și identifice, produc sub marca unor retaileri prin formulări si
ierarhizeze și gestioneze riscurile legate de proceduri de audit unice si prin acceptarea
mediu, ca parte a practicilor dumneavoastră mutuala a auditurilor. Acest standard generează
normale de afaceri. astfel un nivel înalt de transparenta pe întregul
lanț alimentar de furnizare.
▪ ISO/TS 16949
ISO/TS 16949 este standardul de calitate specific
▪ GLOBALGAP
industriei auto. GLOBALGAP este un standard internațional
acceptat si recunoscut de către retaileri pentru
▪ ISO 22000 producția primara, fiind utilizat in peste 80 de
Este standardul care vă asistă în gestionarea tari.
siguranței alimentare.
▪ ISO/IEC 27001
▪ BRC (British Retail Consortium)
ISO/IEC 27001 este un standard recunoscut pe
The British Retail Consortium (BRC) a creat acest
plan internațional ce are ca scop evaluarea si
standard global de siguranța alimentara pentru a
confirmarea implementării celor mai adecvate
avea un singur standard comun de evaluare a
masuri de control privind confidențialitatea,
companiilor ce produc sub marca retailerilor. A
integritatea si disponibilitatea informațiilor
fost dezvoltat pentru a sprijinii retailerii in
pentru a proteja astfel datele parților implicate.
îndeplinirea obligațiilor legale si pentru a asigura
Fie ca este vorba de clienți, angajați, parteneri de
cel mai înalt nivel posibil de protecție a clienților.
afaceri sau cerințe ale societății civile in general.
▪ FSSC 22000
FSSC 22000 este o schema completa de
▪ OHSAS 18001
certificare pentru sistemele de management a
Ce este OHSAS 18001? Este standardul care
siguranței alimentare. Ea este bazata pe ISO
asigură o abordare sistematică pentru
22000, standardul global de siguranța
identificarea pericolelor, urmată fie de
alimentara, si PAS 220, un standard dezvoltat
eliminarea pericolelor sau de reducerea
pentru a răspunde cerințelor programelor
riscurilor aferente.
preliminare pentru producătorii de produse
alimentare si ingrediente.
▪ ISO 13485
▪ ISO 50001
Sistem de management al calității pentru
Sistem de management al energiei
dispozitive medicale, ISO 13485
▪ CSR (Corporate Social Responisibility)
▪ ISO 22301 Responsabilitatea socială a corporațiilor este un
Sistem de management al continuității afacerii
concept care se referă la o prezumtivă datorie pe
care companiile (ca actori sociali) ar avea-o față
de toate părțile implicate în desfășurarea
▪ ISO 31000 acțiunilor presupuse de activitatea lor
Managementul riscurilor economică
S.M.C. - Viziunea anului 2015

Model de sistem de managementul calitatii revizuit
• Se adaugă gestionarea riscurilor cu accent pe gândirea bazata pe risc.

Identificarea riscurilor si Controlul riscurilor sunt acum cerințe.
• Textul de baza standardizat, structura, definițiile, permit organizațiilor cu sisteme
de management multiple, o mai buna integrare si punere in aplicare.
• Accent major pe atingerea valorii pentru organizație și clienții săi.
• Revizuirile permit ISO 9001 sa fie mai aplicabil organizațiilor furnizoare de servicii.
• Accentul principal rămâne pe Client!
Cursul 5
Modelul procesului:
Principiile managementului calității
1. Orientarea către client;

“Organizațiile depind de clienții lor și de aceea ar trebui să înțeleagă necesitățile curente
și viitoare ale clienților, ar trebui să satisfacă cerințele clientului și ar trebui să se preocupe
să depășească așteptările clientului”
2. Leadership;
“Liderii stabilesc unitatea dintre scop, obiective și direcția organizației. Aceștia ar trebui să
creeze și să mențină un mediu intern, al organizației, în care personalul să poată deveni
pe deplin implicat în realizarea obiectivelor organizației”
3. Angajamentul personalului;
„Un personal competent, împuternicit și deplin angajat, la toate nivelurile di organizație,
este esențial pentru creșterea capabității organizației de a crea și furniza valoare”
4. Abordarea pe bază de proces;
„Rezultate consecvente și predictibile sunt obținute mai eficace și mai eficient atunci când
activitățile sunt înțelese și conduse ca procese corelate care funcționează ca un sistem
coerent”
5. Îmbunătățire;
„Organizațiile de succes sunt orientate permanent spre îmbunătățire”
6. Luarea deciziilor pe baza dovezilor;
„Deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor și informațiilor au probabilitate mai mare
să producă rezultatele dorite”
7. Managementul relațiilor.
„Pentru succesul sustenabil, organizațiile își gestionează relațiile cu părțile interesate, cum
ar fi furnizorii”
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
CALITĂŢII
Managementul calităţii - obiectiv al familiei de standarde ISO 9000:2015 - se

bazează pe șapte principii care stau la baza întregului sistem de management al calităţii
(S.M.C.), vezi fig. 2.10.
Un principiu al managementului calităţii este o regulă sau o convingere
fundamentală, rezultat al experienţei colective, destinată pentru conducerea şi
coordonarea unei organizaţii orientată spre îmbunătăţirea continuă a performanţei, spre
satisfacerea cerinţelor clientului şi a celorlalte părţi interesate, prin respectarea cerinţelor
legale şi de reglementare, [ISO 05], [POP 02].
Aplicate în mod conștient și în întreaga organizație aceste principii vor genera
performanțe optime, superioare performanțelor rezultate dintr-o serie de activități
individuale optimizate și care vor conduce organizația spre managementul de excelență.
2.2.1 ORIENTAREA ORGANIZAŢIEI CĂTRE CLIENT
Principalul obiectiv al managementului calității este de a satisface cerințele clientului și

de a se preocupa sa fie depășite așteptările clientului.
Succesul sustenabil este obținut atunci când o organizație atrage și păstrează
încrederea clienților și a altor părți interesate relevante. Fiecare aspect al interacțiunii cu
clientul oferă o oportunitate de a crea mai multa valoare pentru client înțelegerea
necesitaților curente și viitoare ale clienților și ale altor parți interesate contribuie la
succesul sustenabil al organizației.
“ Principalul obiectiv al managementului calității este de a satisface
cerințele clientului și de a se preocupa sa fie depășire așteptările
clientului.”.
Succesul sustenabil este obținut atunci când o organizație atrage și păstrează

încrederea clienților și a altor părți interesate relevante. Fiecare aspect al interacțiunii cu
clientul oferă o oportunitate de a crea mai multa valoare pentru client înțelegerea
1
Cursul 6
necesitaților curente și viitoare ale clienților și ale altor părți interesate contribuie la
succesul sustenabil al organizației.
1.Orientarea
către client
7. 2.
Managemen- Leadership
tul relațiilor
6. Luarea
S.M.C.
3.
deciziilor pe
Angajamentul
baza personalului
dovezilor
4.
5. Abordarea
Îmbunătățire pe bază de
proces
Fig. 2.10. Principiile managementului calităţii
Aplicarea acestui principiu, în activitatea unei organizații, conduce la următoarele

acțiuni:
▪ Identificarea clienților direcți și indirecți pentru care organizația este creatoare
de valoare;
▪ Înțelegerea necesităților şi aşteptărilor curente și viitoare ale clienților în ceea
ce priveşte produsul, livrarea, preţul, fiabilitatea etc.;
▪ Determinarea și întreprinderea de acțiuni referitoare la necesitățile și
așteptările părților interesate relevante, care pot afecta satisfacția clienților;
▪ Comunicarea acestor necesităţi şi aşteptări în cadrul organizaţiei;
Principiile Managementului Calităţii
▪ Legarea obiectivelor organizației de necesitățile și așteptările clienților

▪ Măsurarea satisfacţiei clienţilor şi iniţierea acţiunilor necesare în vederea
corelării obiectivelor organizaţiei cu nevoile şi aşteptările clienţilor;
▪ Tinerea sub control a relaţiilor cu clienţii;
▪ Planificarea, proiectarea, dezvoltarea, producerea, livrarea și susținerea de
produse și servicii care să satisfacă necesitățile și așteptările clienților.
Rezultatele implementării acestui principiu sunt:

o Controlul caracteristicilor de calitate ;
o Înţelegerea tuturor necesităţilor clienţilor (inclusiv a celor implicite);
o Loialitate îmbunătățită a clientului;
o Luarea în considerare a cerinţele clienţilor interni din cadrul tuturor proceselor
organizaţiei;
o Îmbunătăţirea performanţei organizaţiei de a satisface necesităţile clientului;
o Creşterea cunoştinţelor şi abilităţii salariaţilor pentru satisfacerea întregii game
de nevoi şi aşteptări ale clientului;
o Valoare/satisfacție/loialitate crescută pentru client;
o Activității comerciale repetitive îmbunătățite;
o Reputație îmbunătățită a organizației;
o Bază de clienți extinsă, precum și venituri crescute și segment de piață extins.
2.2.2. LEADERSHIP
“ Liderii de la toate nivelurile stabilesc unitatea dintre scop și orientare și

creează condițiile în care personalul este implicat în realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizației. Aceştia ar trebui să
creeze şi să menţină un mediu intern, al organizaţiei, în care personalul
să poată deveni pe deplin implicat în realizarea obiectivelor
organizaţiei”.
Crearea unității dintre scop și orientare, precum și implicarea personalului permit

unei organizații sa-și alinieze strategiile, politicile, procesele și resursele pentru a-și
atinge obiectivele.
În privinţa conţinutului acestei noţiuni, standardul ISO 9000:2005, în varianta

preluată în limba română, conţine o notă ce are scopul de a-i lămuri conţinutul. Astfel,
pentru aplicarea principiului de „leadership” o persoană ar trebui:
✓ să fie proactivă şi să conducă prin exemplu propriu,
Cursul 6
✓ să înţeleagă şi să răspundă la schimbările din mediul extern,

✓ să ia în considerare nevoile tuturor părţilor interesate, inclusiv clienţi, proprietari,
personal, furnizori, comunităţi locale şi societatea în ansamblu,
✓ să stabilească o viziune clară pentru viitorul organizaţiei,
✓ să stabilească valorile comune şi modele de etică la toate nivelurile organizaţiei,
✓ să construiască încrederea şi să elimine teama,
✓ să asigure personalului resursele necesare şi libertatea de a acţiona cu
responsabilitate şi răspundere.
✓ să inspire, să încurajeze şi să recunoască contribuţiile personalului,
✓ să promoveze o comunicare deschisă şi onestă,
✓ să educe, să instruiască şi să îndrume personalul,
✓ să stabilească obiective şi ţinte îndrăzneţe,
✓ să implementeze strategii pentru realizarea acestor obiective şi ţinte.
Aplicarea acestui principiu trebuie, deci, să conducă la următoarele acţiuni:

▪ Abordarea activă a modului de conducere;
▪ Coordonarea şi conducerea activităţilor prin exemplul personal;
▪ Înţelegerea schimbărilor din mediului extern şi stabilirea acţiunilor de răspuns
la aceste schimbări;
▪ Luarea în considerare a tuturor pârților interesate;
▪ Crearea și susținerea valorilor comune și a modelelor de comportament corect
și etic la toate nivelurile organizației;
▪ Stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizației. Comunicarea misiunii,
viziunii, strategiei, politicilor și proceselor organizației, în întreaga organizație;
▪ Eficacitate și eficienta crescute în realizarea obiectivelor referitoare la calitate
ale organizației;
▪ Fixarea de obiective şi ţeluri provocatoare;
▪ Încurajarea unui angajament referitor la calitate la nivelul întregii organizații;
▪ Implementarea unor strategii adecvate pentru a atinge aceste ţinte şi atribuții.
▪ Stabilirea valorilor şi rolul modelelor etice la toate nivelurile organizaţiei;
▪ Construirea încrederii şi eliminarea temerilor;
▪ Dotarea personalului cu resursele şi libertatea de acţiune necesare pentru a
acţiona cu responsabilitate şi justeţe;
▪ Inspirarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei personalului;
▪ Promovarea unei comunicări deschise şi cinstite;
▪ Educarea, instruirea, antrenarea şi consilierea personalului;
Principalele beneficii ale implementării acestui principiu sunt:

o Stabilirea şi furnizarea unei viziuni şi direcţii strategice clare pentru toate
aspectele afacerii, inclusiv pentru S.M.C.;
o Transpunerea în practică a viziunii şi direcţiilor strategice, prin stabilirea unor
obiective măsurabile;
o eficacitate și eficiență crescute în realizarea obiectivelor referitoare la calitate
ale organizației;
o Împuternicirea şi implicarea salariaţilor pentru realizarea obiectivelor
organizaţiei;
o Forţă de muncă motivată, bine informată şi stabilă.
o Dezvoltare și îmbunătățire a capabilității organizației și personalului sau de a
furniza rezultatele dorite.
o Coordonare mai bună a proceselor organizației;
o Comunicare îmbunătățită între nivelurile și funcțiile organizației;
2.2.3. ANGAJAMENTUL PERSONALULUI
„Un personal competent, împuternicit și deplin angajat, la toate

nivelurile din organizație, este esențial pentru creșterea capabilității
organizației de a crea și furniza valoare”.
Pentru a conduce o organizație în mod eficace și eficient, este importantă respectarea și

implicarea întregului personal, de la toate nivelurile. Recunoașterea, împuternicirea și
creșterea competențelor personalului facilitează angajamentul acestuia în realizarea
obiectivelor referitoare la calitate ale organizației.
Acest principiu presupune:

▪ Acceptarea responsabililor / proprietarilor de procese, precum şi a responsabili-
tăţilor acestora pentru rezolvarea problemelor curente care apar în activitatea
din cadrul unui proces;
▪ Comunicarea cu personalul pentru a promova înțelegerea importanței
contribuției lor individuale;
▪ Preocuparea permanentă de a dezvolta competenţele, cunoştinţele, a
experienţei şi a abilităţilor salariaţilor;
▪ Căutarea activă a oportunităţilor de îmbunătăţire;
▪ Distribuirea gratuită şi voluntară a cunoştinţelor şi experienţei în cadrul
echipelor şi grupurilor de lucru;
▪ Orientarea spre crearea de valoare pentru client;
Cursul 6
▪ Promovarea inventivităţii şi creativităţii în promovarea obiectivelor organizaţiei;

▪ Reprezentarea mai bună a organizaţiei în relaţiile cu clienţii, cu comunităţile
locale şi cu societatea în general;
▪ Obţinerea satisfacţiei în muncă;
▪ Entuziasm şi mândrie în calitate de membru a organizaţiei.
Implementarea acestui principiu conduce la următoarele rezultate:

o Angajaţii sunt implicaţi în luarea deciziilor şi la îmbunătăţirea proceselor;
o Dezvoltare personală, inițiative și creativitate, crescute;
o Salariaţii contribuie la realizarea politicii organizaţiei şi sunt implicaţi efectiv la
îmbunătăţirea strategiei;
o Indivizii implicaţi în diversele activităţi sunt total calificaţi şi capabili să execute
procesele care le-au fost repartizate;
o Instruirea personalului şi procesele de calificare şi conştientizare pentru calitate
sunt stăpânite de organizaţie;
o Salariaţii sunt mulţumiţi de munca lor şi sunt activ implicaţi în creşterea şi
dezvoltarea lor personală, pentru beneficiul organizaţiei;
o Personalul este apreciat prin prisma abilităţii sale de a contribui la
îmbunătăţire.
2.2.4. ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES
„Rezultate consecvente și predictibile sunt obținute mai eficace și mai

eficient atunci când activitățile sunt înțelese și conduse ca procese
corelate care funcționează ca un sistem coerent”.
SMC constă din procese corelate. Înțelegerea modului în care sunt produse rezultatele
de acest sistem îi permite unei organizații sa optimizeze sistemul și performanțele
acestuia.
Aplicarea acestui principiu, în activitatea unei organizaţii, conduce la următoarele
acţiuni:
▪ Definirea proceselor necesare obţinerii rezultatelor dorite;
▪ Identificarea clienţilor şi externi, a furnizorilor şi altor părţi interesate pentru
fiecare proces;
▪ Identificarea şi măsurarea intrărilor şi ieşirilor din procese;
▪ Identificarea interfeţelor proceselor cu funcţiile organizatorice;
▪ Evaluarea şi identificarea riscurilor posibile, a consecinţelor proceselor şi a
impactului asupra clienţilor, furnizorilor şi altor părţi interesate;
▪ Stabilirea clară a responsabilităţilor, autorităţii şi a raportării / justificării pentru

ţinerea sub control a proceselor;

o La proiectarea proceselor trebuie ţinut cont de:
• paşii de parcurs, activităţile şi succesiunea lor, inspecţiile necesare,
necesităţile de instruire a personalului;
• echipamente, metode, informaţii, materiale şi alte resurse necesare
pentru obţinerea rezultatelor dorite.
o Utilizarea unor procese definite va conduce la o mai uşoară previzionare a
rezultatelor, la o mai bună utilizare a resurselor şi la o reducere a costurilor;
o Conducerea proceselor și a relațiilor dintre acestea ca un sistem, pentru a
realiza obiectivele referitoare la calitate ale organizației într-un mod eficace și
eficient;
o Noul model bazat pe abordarea proceselor (ca o serie de intrări şi ieşiri legate
între ele), împreună cu implicaţiile sale referitoare la cum să se efectueze o
activitate în condiţii controlate, este mai uşor de înţeles şi utilizat decât vechiul
model (bazat pe 20 de elemente cerute). Acesta reprezenta doar, calea unei
mai bune organizări pentru o operare conformă;
o Într-un S.M.C. organizaţia are:
• definite clar procesele de proiectare, aprovizionare, producţie, livrare
produse şi prestarea serviciilor;
• definite şi implementate procesele pentru asigurarea satisfacerii
necesităţilor clienţilor;
• controlul calităţii produselor şi serviciilor;
o Organizaţia trebuie să ţină sub control şi alte procese:
• activităţile de iniţiere a acţiunilor corective şi preventive;
• audituri interne;
• analiza efectuată de management;
• mentenanţa utilajelor etc.
o Cunoaşterea capabilităţii proceselor permite stabilirea unor politici şi obiective
provocatoare;
o Stabilirea unor procese eficiente şi în domeniul resurselor umane, care să
conducă la o forţă de muncă mai capabilă.
o Gestionarea riscurilor care pot influenta elementele de ieșire ale proceselor și
rezultatele globale ale SMC.
Cursul 6
2.2.5 ÎMBUNĂTĂŢIRE
“ Organizațiile de succes sunt orientate permanent spre îmbunătățire”.
Îmbunătățirea este esențială pentru o organizație pentru a-și menține nivelurile de

performantă curente, pentru a reacționa la schimbările condițiilor interne și externe și
pentru a crea noi oportunități.
Acest principiu presupune:

▪ Efectuarea de îmbunătăţiri continue a produselor, proceselor şi sistemului de
management trebuie să devină obiectivele fiecărui membru al organizaţiei.
▪ Aplicarea conceptelor de bază ale îmbunătăţirilor la continua creştere a
eficienţei şi eficacităţii tuturor proceselor.
▪ Folosirea evaluărilor periodice la stabilirea criteriilor de excelenţă şi pentru
identificarea sectoarelor care necesită potenţiale îmbunătăţiri.
▪ Promovarea şi încurajarea iniţierii acţiunilor de prevenire în desfăşurarea
activităţilor de bază.
▪ Asigurarea pentru toţi membrii organizaţiei a educaţiei şi instruirii adecvate în
ceea ce priveşte metodele şi instrumentele îmbunătăţirii continue ca:
• ciclul P.D.C.A. (Planifică, Execută, Controlează, Acţionează);
• rezolvarea problemelor;
• procesul inovării.
▪ Stabilirea măsurilor şi obiectivelor pentru îndrumare și urmărirea
îmbunătățirilor;
▪ Urmărirea, analizarea și auditarea planificării, implementării, finalizării și a
rezultatelor proiectelor de îmbunătățire;
▪ Integrarea considerentelor referitoare la îmbunătățire în dezvoltarea de
produse, servicii și procese. noi sau modificate;
▪ Recunoaşterea şi acceptarea îmbunătăţirilor.
Implementarea acestui principiu conduce la următoarele rezultate:

o Stabilirea unor obiective de îmbunătăţire realiste şi provocatoare, precum şi
asigurarea resurselor necesare realizării lor;
o Crearea unor planuri de afaceri mult mai competitive prin integrarea
îmbunătăţirii continue;
o Promovarea în cadrul proceselor a acţiunilor corective conduce la
implementarea unor procese mature şi robuste;
o Îmbunătăţirea efectivă a proceselor şi a S.M.C. trebuie să se bazeze pe
măsurători efectuate în interiorul proceselor;
o Performanța proceselor, capabilitatea organizațională și satisfacția clientului

îmbunătățite;
o Orientare îmbunătățită pe investigarea și determinarea cauzelor rădăcina,
urmată de acțiuni preventive și corective;
o Capabilitate îmbunătățită de a anticipa și a reacționa la riscuri și oportunități
interne și externe
o Asigurarea pentru toţi salariaţii a instrumentelor, cunoştinţelor, oportunităţilor şi
sprijinul necesar pentru a îmbunătăţi produsele, procesele şi S.M.C.
2.2.6. LUAREA DE DECIZII PE BAZA DE DOVEZI
“ Deciziile bazate pe analiza și evaluarea datelor și informațiilor au probabilitate mai

mare sa producă rezultatele dorite”.
Luarea deciziilor poate fi un proces complex și comportă întotdeauna o anumita

incertitudine. Aceasta implica adesea tipuri și surse multiple de elemente de intrare,
precum și interpretarea acestora, care poate fi subiectiva. Este importanta înțelegerea
relațiilor dintre cauza și efect și a potențialelor consecințe neintenționate. Analiza
faptelor, a dovezilor și a datelor conduce la o mai mare obiectivitate și încredere în
luarea deciziilor.
Aplicarea acestui principiu, în activitatea unei organizaţii, conduce la următoarele
acţiuni:
▪ Efectuarea de măsurători şi colectarea de date şi de informaţii legate de
obiectivele propuse;
▪ Asigurarea că datele şi informaţiile sunt: suficiente, corecte, exacte şi
accesibile;
▪ Utilizarea de metode valabile pentru analiza şi prelucrarea datelor şi
informaţiilor;
▪ Înţelegerea valorii şi puterii de modelare a tehnicilor statistice adecvate;
▪ Evaluarea îmbunătățită a performanței proceselor și a capabilității de a realiza
obiectivele;
▪ determinarea, măsurarea și monitorizarea indicatorilor principali pentru a
demonstra performanțele organizației;
▪ Punerea tuturor datelor necesare la dispoziția personalului relevant;
▪ Asigurarea ca datele și informațiile sunt suficient de exacte, fiabile și sigure;
▪ Analizarea și evaluarea datelor și informațiilor utilizând metode adecvate:
Cursul 6
o Datele şi informaţiile culese trebuie să constituie baza pentru înţelegerea

performanţelor proceselor, pentru formularea îmbunătăţirilor şi pentru
prevenirea unor probleme în viitor;
o Pentru luarea deciziilor referitoare la operarea S.M.C. trebuie să fie utilizate
faptele şi datele relevante;
o Informaţiile trebuie culese din: rezultatele auditurilor, rezultatele acţiunilor
corective, caracteristicile şi performanţele proceselor, performanţele şi
conformitatea produselor, reclamaţiile clienţilor şi din alte surse.
o Analizele trebuie să fie orientate spre datele care pot fi utilizate pentru
îmbunătăţirea satisfacţiei clienţilor şi a eficacităţii şi eficienţei S.M.C.;
o Strategiile bazate pe date şi informaţii relevante sunt realiste şi au șanse mari
de realizare.
o Luarea deciziilor și întreprinderea de acțiuni având la bază rezultatele
analizelor logice combinate cu experiența și intuiția.
o Procese îmbunătățite de luare a deciziilor;
2.2.7. MANAGEMENTUL RELAȚIILOR
“ Pentru succesul sustenabil, organizațiile își gestionează relațiile cu

pârțile interesate, cum ar fi furnizorii”.
Pârțile interesate relevante influențează performanțele unei organizații. Succesul

sustenabil se obține cu o probabilitate mai mare atunci când organizația își gestionează
relațiile cu toate pârțile sale interesate astfel încât să optimizeze impactul acestora
asupra performanțelor sale. Managementul relațiilor cu rețelele sale de furnizori și de
parteneri are o importanța speciala.
Aplicarea acestui principiu trebuie să conducă la următoarele acţiuni:

▪ Determinarea părților interesate relevante (cum ar fi furnizorii. partenerii, clienții,
investitorii, angajații sau societatea în ansamblul sau) și a relațiilor acestora cu
organizația;
▪ Determinarea și ierarhizarea relațiilor cu părțile interesate, care necesita a fi
gestionate;
▪ Stabilirea de relații care echilibrează câștigurile pe termen scurt cu
considerațiile pe termen lung
▪ Identificarea și selectarea principalilor furnizori;
▪ Stabilirea, în relaţia cu furnizorii, a unui sistem de comunicare clar şi deschis;
▪ Stabilirea unor relaţii cu furnizorii care să permită schimbul de informaţii,

precum şi a planurilor de viitor;
▪ Iniţierea unor acţiuni comune de dezvoltare şi îmbunătăţire a produselor şi
proceselor;
▪ Stabilirea împreună (furnizor şi organizaţie) a înţelegerii clare a nevoilor şi
necesităţilor clienţilor;
▪ Recunoaşterea îmbunătăţirilor, a realizărilor şi a progreselor înregistrate de
către furnizori.
Principalele beneficii ale implementării acestui principiu sunt:

o Performanțe îmbunătățite ale organizației și ale părților sale interesate prin
luarea în considerare a oportunităților și constrângerilor referitoare la fiecare
parte interesată;
o Înțelegerea comuna a obiectivelor și valorilor de către pârțile interesate;
o Capabilitatea crescuta de a crea valoare pentru pârțile interesate prin utilizarea
comuna a resurselor și competențelor și prin managementul riscurilor
referitoare la calitate;
o Definirea proceselor și a cerinţelor necesare a fi îndeplinite de către furnizor;
o Implementarea unui proces de analiză şi evaluare a capabilităţii furnizorilor de
a îndeplini cerinţele, de apreciere a îndeplinirii obiectivelor organizaţiei, precum
şi cele ale furnizorilor;
o Crearea şi coordonarea unor relaţii cu furnizorii care asigură livrări la timp şi
fără defecte sau neconformităţi;
o Dezvoltarea şi întărirea capabilităţii furnizorilor prin instruire şi eforturi de
îmbunătăţire comune.
ABORDARE BAZATĂ PE
PROCESE
Orice activitate sau ansamblu de activităţii care utilizează resurse pentru a

transforma elementele de intrare în elemente de ieşire, poate fi considerată un proces,
vezi fig. 3.1.
INTRĂRI ACTIVITĂŢI IEŞIRI
SURSELE ELEMENTELOR
Resurse:
▪ Mâna de lucru; PROCESE ULTERIOARE:
DE INTRARE:
▪ Echipamente; de la clienți interni sau
Procese anterioare de la ▪ Facilităţi; externi și/sau părți
furnizori interni sau externi ▪ Materiale; interesate
și/sau părți interesate ▪ Metode.
Fig. 3.1. Definirea noţiunii de proces
Există o relaţie semnificativă între procesele organizaţiei şi principii, [POP 02],

[DIA 05]. principiul:
▪ abordarea bazată pe procese
indică faptul că orice activitate este mai bine stăpânită dacă este abordată ca proces, ce
adaugă valoare şi că S.M.C. reprezintă, de fapt, o colecţie de procese corelate şi care
interacționează între ele.
3.1. MODELUL PROCESULUI
Familia de standarde ISO 9000:2015 se bazează pe înțelegerea faptului că:

➢ orice activitate / operaţie este realizată prin intermediul unui proces (fig. 3.2.);
1
Cursul 7
➢ fiecare proces are intrări şi ieşiri;

➢ un proces transformă intrările în ieşiri, utilizând resurse;
➢ modul de desfăşurare al activităţilor / operaţiilor trebuie să fie precizat în proceduri sau
documente pentru planificarea, operarea şi controlul proceselor;
➢ ieşirile din procese sunt produse materiale şi / sau imateriale care trebuie să fie
conforme cu cerinţele clienţilor;
➢ calitatea produselor rezultate, precum şi calitatea cu care sunt desfăşurate activităţile
de transformare, din cadrul unui proces, este influenţată în mod direct de cunoştinţele
şi îndemânarea profesională a personalului ;
➢ în cadrul proceselor trebuie să existe un sistem de monitorizare şi măsurare:
▪ a intrărilor;
▪ în diverse faze ale proceselor de transformare;
▪ a ieşirilor.
Măsurarea şi monitorizarea procesului

Scop:
• a se asigura faptul că intrările sunt corespunzătoare,
că activităţile de transformare sunt efectuate corespunzător, că
rezultatele aşteptate se obţin;
• în caz contrar se iniţiază acţiuni de îmbunătăţire.
Resurse:
Cunoştinţe şi ▪ Documente pentru
▪ Mâna de lucru; planificarea, operarea şi
▪ Echipamente; îndemânare
controlul proceselor
▪ Facilităţi; profesională ▪ Instrucţiuni de lucru
▪ Materiale;
▪ Metode.
Fig. 3.2. Modelul management al procesului în cadrul S.M.C.
Pentru ca o organizaţie să funcţioneze corespunzător, trebuie să fie identificate şi

gestionate toate procese specifice, interacţiunile şi corelaţiile dintre ele. Cel mai adesea,
elementele de ieşire, dintr-un proces, sunt elementele de intrare pentru următorul proces.
Abordare bazată pe procese
Această abordare îi permite să definească şi să controleze aceste activităţi - prin

intermediul procedurilor şi circuitelor informaţionale conexe. În plus, procesele trebuie să
fie planificate şi combinate într-o reţea logică (reţea de procese) care să permită atingerea
obiectivelor propuse.
Identificarea şi managementul sistematic al proceselor utilizate în
cadrul unei organizaţii şi în special interacţiunile dintre astfel de
procese, poartă denumirea de “abordare bazată pe proces”.
Percepţia, în acest mod a activităţilor din cadrul unei întreprinderi, permite

evidenţierea unei noi relaţii, ce poate fi stabilită între client şi furnizor, [POP 02]. Pe lângă
relaţia tradiţională, client – furnizor externă, care permite încadrarea unei organizaţii în
lanţul furnizorilor (fig. 3.3.) şi în care ieşirile din procesele furnizorilor sunt intrări în
procesele organizaţiei, iar ieşirile din procesele organizaţiei sunt intrări în procesele
clienţilor, se poate evidenţia şi o relaţie client – furnizor te tip intern, stabilită între
procesele interne ale unei organizaţii (fig. 3.4.).
FLUXUL DE CERINŢE
Cerinţe Cerinţe
Intrări PROCESELE Ieşiri PROCESELE Ieşiri PROCESELE Ieşiri

FURNIZORILOR ORGANIZAŢIEI CLIENŢILOR
Intrări Intrări
Feed-back Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
Fig. 3.3. Relaţia client – furnizor „externă”
În acest caz, fiecare entitate organizatorică/funcție a unei organizaţii este furnizor

pentru cea din aval şi client pentru cea din amonte. Acest mod de abordare a proceselor
corelate din cadrul unei organizaţii şi a interacţiunilor dintre ele apropie şi mai mult
cerinţele S.M.C. de cele ale TQM.
La realizarea produselor/prestarea serviciilor prin intermediul proceselor sunt
importante următoarele elemente:
➢ la stabilirea datelor de intrare, un rol important îl joacă clienţii: interni/direcți,
externi/finali şi alte părţi interesate;
Cursul 7
FLUXUL DE CERINŢE
Cerinţe Cerinţe
Intrări PROCESUL Ieşiri PROCESUL Ieşiri PROCESUL Ieşiri

“A” “B” “C”
Intrări Intrări
Feed-back Feed-back
FLUXUL DE MATERIALE
Fig. 3.4. Relaţia client – furnizor „internă”
➢ pentru stăpânirea proceselor sunt necesare verificări ale datelor de intrare

(înainte de procesare), verificări adecvate pe parcursul derulării procesului şi
verificări ale datelor de ieşire din proces;
➢ Lanţul de procese din cadrul unei organizaţii începe şi se sfârşeşte cu clientul.
La începutul lanţului această abordare bazată pe procese scoate în evidenţă
rolul semnificativ al clientului în definirea cerinţelor ca date de intrare. La sfârşitul
lanţului monitorizarea clientului implică evaluarea informaţiei referitoare la
percepţia clientului cu privire la satisfacerea cerinţelor sale.
➢ măsurarea satisfacţiei clientului (şi altor părţi interesate) sunt utilizate ca feed-
back pentru a evalua şi a valida dacă au fost realizate cerinţele clientului şi pentru
îmbunătăţirea procesului.
3.2. CICLUL DE ÎMBUNĂTĂŢIRE (P.D.C.A.)
Pentru îmbunătăţirea performanţelor proceselor, de a realiza produse având

caracteristicile de calitate planificate, în condiţii de eficienţă şi/sau eficacitate, standardele
din seria ISO 9000:2015 impun utilizarea ciclului de îmbunătăţire, dezvoltat pe baza roţii
lui Deming: P.D.C.A. (Plan – Do – Check – Act ), unde:
P – semnifică a planifica  obiective şi procese necesare pentru obţinerea
rezultatelor în conformitate cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei;
D – se traduce prin a executa  implementarea proceselor;
C – reprezintă acţiuni de control (verificări)  monitorizarea şi măsurarea

proceselor şi produselor funcţie de politici, obiective şi cerinţe, precum şi
raportarea rezultatelor;
A – acţionează în vederea îmbunătăţirii  acţiuni pentru îmbunătăţirea
performanţei proceselor.
PLAN:
▪ Ce avem de făcut?
▪ Cum vom face?
A P
C
= ACT:
Ce putem îmbunătăţi
DO:
Execută ceea ce s-a
D pentru următorul ciclu? planificat !
CHECK:
Activităţile s-au
efectuat conform
planificării ?
Fig. 3.5. Ciclul P.D.C.A. (Plan – Do – Check – Act )
Un proces al ciclului de îmbunătăţire conţine activităţile de:

• definire, măsurare şi analizare a situaţiei existente;
• stabilire a obiectivelor de îmbunătăţire;
• căutare a soluţiilor posibile;
• evaluare a acestor soluţii;
• implementare a soluţiilor selectate;
• măsurare, verificare şi analiză a implementării;
• standardizare şi oficializare a modificărilor.
Îmbunătăţirile aduse nu sunt soluţii finale, ciclul procesului este reluat în mod
continuu pentru determinarea noilor oportunităţi (de îmbunătăţire).
Relaţia de corespondenţă dintre capitolele standardului şi cele patru faze ale
ciclului Deming sunt prezentate în tabelul 3.1.
Ca date de intrarea pentru procesul de îmbunătăţire pot fi folosite şi datele de
ieşire din procesele de audit, culegere informaţii, feed back-ul de la clienţi şi analizele
sistemului de management al calităţii.
Cursul 7
Tabelul 3.1. Corelaţia dintre fazele ciclului Deming şi structura standardelor

ISO 9001:2015 și ISO 9004:2018
Nr. Fazele ciclului Deming Subcapitolele corespunzătore ale standardelor

crt. internaţionale ISO 9001:2015 și ISO 9004:2018
1. P (Plan) 4. Contextul organizației
= 4.1. Înțelegerea organizației și a contextului sau
planifică 4.2. Înțelegerea nevoilor și așteptărilor parților interesate
4.3. Determinarea domeniului sistemului de management
al calității
4.4. Sistemul de management al calității și procesele sale
5. Leadership
5.1. Leadership și angajament
5.2. Politica in domeniul calității
5.3. Roluri, responsabilități și autorități in organizație
6. Planificare
6.1 Acțiuni care se adresează riscurilor și oportunităților
6.2 Obiectivele calității și planificarea împiedicării
acestora
6.3 Planificarea modificărilor
2. D (Do) 7. Suport
= 7.1 Resurse
execută 7.2 Competenta
7.3 Conștientizare
7.4 Comunicare
7.5 Informații documentate
8. Operare
8.1 Planificare și control operațional
8.2 Determinarea cerințelor pentru produse și servicii
8.3 Proiectarea și dezvoltarea produselor și serviciilor
8.4 Controlul produselor și serviciilor furnizate din exterior
8.5 Producție și furnizarea serviciului
8.6 Eliberarea producției și serviciului
8.7 Controlul ieșirilor neconforme din procese, produse și
servicii
3. C (Check) 9. Evaluarea performantei
= 9.1 Monitorizare, măsurare, analiza și evaluare
controlează (verifică) 9.2 Audit intern
9.3 Analiza efectuata de management
4. A (Act) 10. Îmbunătățire
= 10.1 Generalități
acţionează în pentru 10.2 Neconformitate și acțiune corectiva
îmbunătăţire 10.3 Îmbunătățire continua
Datorită multitudinii de factori care acţionează, în mod perturbator, asupra
proceselor acestea se caracterizează printr-o variabilitate naturală. Variabilitatea naturală,

ce poate fi observată în desfăşurarea activităţilor, se manifestă prin rezultatele proceselor
chiar în condiţiile unei aparente stabilităţi. Ea poate:
• fi depistată prin măsurarea caracteristicilor şi parametrilor produselor
şi/sau proceselor;
• să se manifeste în diverse stadii ale ciclului de viaţă al produsului: de la
studiul pieţei până la livrare.
Cel mai puternic instrument recomandat, pentru a fi utilizat în condiţii de variabilitate,
pentru ţinerea sub control a proceselor, îl reprezintă tehnicile statistice. Aceste tehnici se
pot utiliza pentru:
▪ analiza variabilităţii proceselor şi a rezultatelor lor;
▪ analiza naturii, a evoluţiei şi a cauzelor variabilităţilor;
▪ rezolvarea şi chiar prevenirea problemelor generate de variabilitatea
accidentală a proceselor;
▪ măsurarea, modelarea, analiza, interpretarea şi ţinerea sub control a
variabilităţii proceselor şi/sau rezultatelor în anumite limite prestabilite;
▪ rezolvarea unor probleme tehnice în condiţii de eficienţă;
▪ utilizarea datelor şi informaţiilor adecvate pentru luarea deciziilor.
3.3. MODELUL DE PROCES APLICAT LA SISTEMULUI

DE MANAGEMENT AL CALITĂŢII
Standardele din familia ISO 9000:2015 promovează adoptarea abordării

proceselor la proiectarea, dezvoltarea, implementarea şi îmbunătăţirea eficacităţii şi/sau
eficienţei S.M.C., pentru a creşte satisfacţia clientului prin furnizarea unor produse în
conformitate cu cerinţele acestora.
Modelul de proces, pe care se bazează S.M.C., este prezentat în fig. 3.6. El
ilustrează grupele mari de procese, legate între ele, ce sunt prezentate în cap. 4 ÷ 8 ale
standardelor ISO 9001:2015 şi ISO 9004:2018. Această schiţă sugerează rolul important
pe care îl joacă clienţii în definirea cerinţelor, care se constituie în intrări ale proceselor
sistemului. Monitorizarea satisfacţiei clienţilor, presupune să se efectueze o evaluare a
informaţiilor referitoare la percepţia clienţilor, asupra gradului de satisfacere de către
organizaţie a cerinţelor clientului.
Modelul de proces aplicat la S.M.C. acoperă toate cerinţele ISO 9001:2015 şi ISO
9004:2018, dar nu reprezintă procesele în detaliu, [POP 02]. Când se aplică o astfel de
abordare practică se subliniază importanţa, vezi fig. 3.7.:
Sistemul de management al calităţii
1. Domeniul de aplicare
2. Referințe normative
3. Termeni și definiții
1. Domeniul de aplicare
4. Contextul organizației 2. Referinţe normative
3. Termeni şi definiţii
5. Leadership
4. Context
6. Planificare MODELUL 9. Îmbunătățire 5. Leadership
DE 6. Planificare
PROCES ACT PLAN
7. Suport APLICAT
LA S.M.C.
8. Operare 9. Evaluarea CHECK DO 7. Suport

performanței 8. Operare
9. Evaluarea performantei
10. Îmbunătățire
Fig. 3. 6. Modelul de proces al S.M.C.

8
• înţelegerii şi implementării/respectării cerinţelor;

• necesităţii de a considera procesele în termeni de valoare adăugată;
• obţinerea de rezultate performante, eficienţă şi eficace în cadrul proceselor;
• îmbunătăţirii continue a proceselor - bazată pe obiective măsurabile.
A P
Rezultate
C D
S.M.C.
Îmbunătăţirea
performanţei
Performanţe iniţiale
Fig. 3.7. Îmbunătăţire performanţelor S.M.C. prin utilizarea ciclului Deming
Această ediţie a referenţialelor ISO 9001 şi ISO 9004 a fost elaborată ca o

pereche unitară de standarde, ale sistemului de management al calităţii, destinate să se
completeze unul pe celălalt, dar care să poată fi, de asemenea, utilizate independent, vezi
fig. 3.8.:
Sisteme de management al
calităţii.
Principii fundamentale şi vocabular
ISO 9000:2000
Managementul ISO 9004:2018 ISO 9001:2015

calității - Sisteme de
Îmbunătățirea management Demonstrarea de către
Calitatea unei organizație a abilității de
performanței organizației al calității.
organizații. (prin luarea în a furniza produse care
considerare a eficacităţii îndeplinesc cerințele
Ghid pentru a şi eficienţei) şi satisfacţia Cerințe clientului și cele de
realiza succes clientului şi a celorlalte reglementare, în condiții
sustenabil părți interesate. de eficacitate.
Fig. 3.8. Schema generală de aplicare a standardelor internaționale ISO 9000:2015
Cursul 7
o ISO 9001:2015 specifică cerințele unui sistem de management al calităţii care

poate fi utilizat de organizaţii pentru aplicarea în scopuri interne, pentru certificare,
sau pentru scopuri contractuale. Standardul se concentrează asupra eficacităţii
sistemului de management al calităţii în satisfacerea cerinţelor clientului, vezi fig.
3.9.
o ISO 9004:2018 oferă îndrumări organizațiilor să obțină un succes sustenabil într-
un mediu complex, exigent și în continuă schimbare, cu referire la principiile
managementului calități descrise în ISO 9000:2015. Atunci când acestea sunt
aplicate colectiv, principiile de management al calității pot oferă o bază unificatoare
pentru valorile și strategiile unei organizații. În timp ce ISO 9001:2015 se
concentrează pe asigurarea încrederii în produsele și serviciile unei organizații,
acest lucru documentul se concentrează pe asigurarea încrederii în capacitatea
organizației de a atinge un succes sustenabil. Totuşi, acesta nu este destinat să fie
utilizat pentru certificare sau în scopuri contractuale.
Măsurarea şi monitorizarea procesului:

Eficacitatea procesului = Eficienţa procesului =
„măsura în care sunt realizate
„relaţie între rezultatul obţinut şi
activităţile planificate şi sunt
resursele utilizate”
obţinute rezultatele planificate”
Eficacitatea =
ISO 9001:2015 ISO 9004:2018
Fig. 3.9. Măsurarea şi monitorizarea proceselor conform

standardelor ISO 9001 şi ISO 9004
Deşi cele două standarde internaţionale au domenii de aplicare diferite, ele au o

structură similară, vezi fig. 3.10., cu scopul de a facilita utilizarea lor ca o pereche unitară.
Aceste standarde internaţionale sunt aliniate, din punctul de vedere al structurii, cu
standardul ISO 14001:2015 pentru a mări compatibilitatea celor două standarde în
beneficiul comunităţii de utilizatori.
Documente de referință: ISO 9001:2000
ISO 9004:2000
PROCESELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
Fig. 3.10. Structura standardelor ISO 9001:2015 și ISO 9004:2018

Cursul 7
Standardele ISO 9001:2015 și ISO 9004:2015 nu includ cerințele specifice altor

sisteme de management cum ar fi cele pentru managementul mediului, managementul
sănătății și securității ocupaționale, pentru managementul financiar sau pentru
managementul securității informației etc. Totuși, aceste standarde permit unei organizații
să-și alinieze sau să-și integreze propriul sistem de management al calității cu cerințele
sistemului de management cu care este corelat.
3.4. MANAGEMENTUL PROCESELOR
Scopul tuturor organizaţiilor este acela de a genera valoare pentru clienţi, pentru
parteneri, sau acţionari. În aceste condiţii managementul trebuie să optimizeze
capacitatea organizaţiilor de a realiza produse care să satisfacă cerinţele clienţilor.
Într-o primă fază de organizare a activităţilor, cea de asigurare a calităţii se
urmărea doar calitatea intrinsecă a produselor şi furnizarea încrederii clienţilor în
organizaţie, vezi fig. 3.11.
Top
management
FLUX DE INFORMAŢII
FLUX DECIZIONAL
Furnizor Client
Proces
Fig. 3.11. Managementul tradiţional al organizaţiilor
Acest mod de organizare se bazează:

▪ pe o conducere centralizată;
▪ un flux decizional transversal descendent;
▪ deciziile sunt luate pe baza unui flux informaţional care este transversal
ascendent.
Viziunea anilor 2015, a familiei de standarde ISO 9000, aduce în prim plan un nou
concept, acela de proces, cu scopul de a optimiza funcţionarea internă a unei organizaţii.
Managementul proceselor împreună cu câteva dintre principiile care stau la
baza sistemului de management al calităţii:
• orientarea organizaţiei către client;
• leadership;
• îmbunătăţirea continuă,
permit organizaţiilor creşterea competitivităţii şi flexibilităţii lor, precum şi a modului în care
acestea răspund cerinţelor clientului. Acest lucru este posibil prin plasarea clientului
(intern sau extern) în centrul obiectivelor organizaţiei şi prin introducerea unei îmbunătăţiri
permanente foarte dinamice, aplicată asupra:
o rezultatelor (elementele de ieşire din procese);
o ţinerii sub control a proceselor;
o resurselor utilizate.
În aceste condiţii putem vorbi de o trecere de la conformitatea produselor la
eficacitatea organizaţiilor, vezi fig. 3.12.
Resurse
Conformitate
INTRĂRI Proces IEŞIRI
Îmbunătăţire
Obiective Indicatori
Eficacitate Analiză
Măsurare
Fig. 3.12. Conformitatea produselor şi eficacitatea proceselor
Introducerea în cadrul unei organizaţii a managementului de procese presupune

parcurgerea unor etape pregătitoare, [DIA 05]:
✓ identificarea proceselor;
Cursul 7
✓ definirea proceselor
✓ managementul proceselor
a. Identificarea proceselor
Punctul de plecare, pentru identificarea proceselor, îl constituie cartografierea
proceselor specifice din cadrul unei organizaţii. Această etapă se desfăşoară pe baza
următoarelor întrebări:
✓ Care sunt procesele existente în întreprindere ?
✓ Care sunt procesele cheie ?
✓ Care sunt caracteristicile proceselor cheie ?
Dacă facem referire la cerinţele din ISO 9001:2015, [QUA 01], procesele din cadrul
unei organizaţii se pot clasifica, conform fig. 3.13., în:
1. Procese de bază sau procese operaţionale – sunt acele procese care îşi aduc un
aport direct la realizarea obiectului de activitate al afacerii şi care fac ca
produsul/serviciul în cauză să ajungă la client;
2. Procese suport – sunt acele procese care susţin procesele principale;
3. Procese de management sau procese strategice – sunt acele procese prin care
se orientează şi se controlează sistemul de management al calităţii.
PROCESE
DE
MANAGEMENT
PROCESE DE BAZĂ
Identificarea Proiectare
cerințelor şi Aprovi- Realizarea
clientului dezvoltare zionare produsului
Măsurare
Asigurarea
analiză și
de resurse
îmbunătățire
PROCESE SUPORT
Fig. 3.13. Tipuri de procese specifice sistemului de management al calităţii
b. Definirea proceselor
Activităţile care compun un proces particular sunt eşalonate în timp, au o
desfăşurare longitudinală, trebuie coordonate, sunt legate de alte activităţi, sunt
consumatoare de resurse şi au un obiectiv comun, acela de a obţine rezultate aşteptate.
În plus, ansamblul de activităţi, ce compun un proces, sunt reproductibile în timp şi trebuie
să creeze valoare adăugată. De aceea, ele trebuie să se desfăşoare având la bază o
procedură predefinită.
Calitatea produselor rezultate, în urma unui proces, depind esenţial de calitatea
cu care procesul a fost executat. Un proces de calitate presupune parcurgerea unor etape
adecvate, într-o succesiune logică, într-o disciplină perfectă, iar fiecare activitate trebuie
efectuată la momentul propice.
Ţinând cont de aceste considerente, putem spune că un proces reprezintă un
ansamblu de activităţi definite şi măsurabile, înşiruite într-o succesiune determinată,
având ca scop producerea unui rezultat util pentru un client intern sau extern şi care
utilizează resurse pentru a transforma elementele de intrare în elemente de ieşire
aşteptate de client.
De aceea, pentru definirea unui proces trebuie să se ţină cont de o serie de
elemente:
1. Definirea limitelor procesului şi a principalelor grupe de lucru;
2. Identificarea datelor de intrare ale procesului şi a furnizorilor interni / externi. Această
etapă se realizează prin găsirea răspunsului la următoarele întrebări:
➢ Cine sunt furnizorii mei ?
➢ Care sunt cerinţele şi aşteptările mele pentru produsele furnizorilor ?
3. Identificarea datelor de ieşire ale procesului şi a clienţilor interni / externi. Această
etapă se realizează prin găsirea răspunsului la următoarele întrebări:
➢ Cine sunt clienţii mei ?
➢ Care sunt cerinţele şi aşteptările lor pentru produsele furnizate ?
4. Identificarea subproceselor, a etapelor şi fluxul acestora;
5. Stabilirea şi identificarea actorilor (cine execută, cine decide, cine controlează);
6. Stabilirea şi identificarea mijloacelor utilizate;
7. Stabilirea şi identificarea riscurilor procesului.
8. Reprezentarea procesului
Cel mai simplu mod de a reprezenta un proces îl constituie diagrama de flux, obţinută
prin utilizarea unor simboluri grafice. Diagrama de flux expandată/detaliată poate fi
utilizată la construirea documentaţiei pentru nivelurile inferioare (de exemplu, instrucţiuni
de lucru).
Cursul 7
Aceste diagrame permit:

➢ înţelegerea secvenţelor de evenimente şi fluxul de circulaţie a
materialelor şi modul în care informaţia este comunicată;
➢ permit evidenţierea interfeţelor dintre compartimente – locul în care apar
majoritatea problemelor;
➢ scot în evidenţă eventualele probleme sau locuri înguste, paşii inutili din
cadrul procesului;
➢ permit abordarea îmbunătăţirii performanţelor proceselor.
În cadrul unei organizaţii, procesele se desfăşoară pe mai multe niveluri.
Procesele de la un nivel inferior se obţin prin expandarea în subprocese a proceselor de
rang superior, [QUA 01]. Schematic, această corelaţie, între procesele unei organizaţii,
arată ca în fig. 3.14.:
Proces C
Proces A Proces B
Nivelul 0
Proces B3
Proces B1 Proces B2
Nivelul 1
Proces B21 Proces B22 Proces B23

Nivelul 2
Fig. 3.14. Stratificarea proceselor
Această proprietate a proceselor stă la baza cerinţei din standardul ISO 9001:2015:
Amploarea documentaţiei sistemului de management al calităţii poate să difere de la o

organizaţie la alta în funcţie de:
a) mărimea organizaţiei şi tipul activităţilor,
b) complexitatea proceselor şi interacţiunea acestora şi
c) competenţa personalului.
c. Managementul proceselor
Conducerea şi ţinerea sub control a proceselor reprezintă esenţa
managementului proceselor. Acesta permite menţinerea în permanenţă a unui proces
eficace şi / sau eficient şi satisfacerea cerinţelor clienţilor.
Standardul ISO 9001:2015 impune un management pentru fiecare proces
identificat în cadrul organizaţiei. Persoana desemnată (responsabil / proprietar de proces
– owner), de top management, să conducă un proces, este de asemenea împuternicită
cu o serie de responsabilităţi şi autoritate în acest sens, vezi fig. 3.15.
DECIZIE
Reglaj INCIDENTE
Management Adaptare
ALEATORII
REGLARE
Adaptare Variaţie
Execuţie
INTRĂRI Proces IEŞIRI
Fig. 3.15. Responsabilităţile şi autoritatea responsabilului de proces
Responsabilul de proces este cel care asigură, în mod practic, că rezultatele

procesului sunt conforme şi că ele satisfac cerinţele clienţilor. Pentru aceasta el trebuie
să se bazeze pe o serie de date şi informaţii cantitative şi calitative prelevate din cadrul
procesului.
O altă activitate, care întră în sarcina proprietarului de proces, o reprezintă analiza
procesului. Prin această activitate se asigură menţinerea satisfacţiei clienţilor,
îmbunătăţirea procesului existent şi identificarea şi corijarea abaterilor faţă de ţintele
stabilite. Implementarea acestei activităţi se realizează sub forma unei reuniuni, între
persoanele reprezentative din cadrul procesului şi care are ca obiectiv analiza procesului
în termeni de:
➢ rezultate;
➢ acţiuni corective / preventive ce trebuie iniţiate;
➢ asigurarea de resurse etc.
Rezultă, deci, că managementul proceselor joacă un rol fundamental în cultura
Cursul 7
managerială actuală. De asemenea, implementarea unui management al proceselor

performant necesită o examinare atentă a diferitelor compartimente ale întreprinderii, a
culturii, a ştiinţei de a face (know-how), a infrastructurii, a resurselor umane şi a metodelor
utilizate.
Toate acestea reprezintă factorii fundamentali din cadrul organizaţiei care trebuie
luaţi în calcul în cazul implementării managementului de proces, vezi fig. 3.16.
Top
FLUX DE INFORMAŢII
management
FLUX DECIZIONAL
Management
Owner - i operaţional
Flux de materiale
Client
Furnizor
Abordare bazată pe
procese
Flux de cerinţe
Fig. 3.16. Consecinţele implementării managementului de proces
Pentru realizarea acestor obiective proprietarul de proces trebuie să aplice

principiile care stau la baza sistemului de management al calităţii, în special:
✓ Orientarea către client;
✓ Leadership;
✓ Îmbunătățire;
✓ Luarea deciziilor pe bază de dovezi;
✓ Managementul relațiilor.
Profilul unui owner poate fi ilustrat ca în fig. 3.17.
Ownership
FURNIZOR
CLIENT
Ca un bun
INTRĂRI proprietar IEŞIRI
Ca un bun al Ca un bun
client: procesului furnizor:
1. Utilizez instru-
mentele calităţii şi
1. Stabilesc şi documen- încurajez aplicarea 1. Înţeleg şi agreez
tez cerinţele împreună lor cerinţele clienţilor mei
cu furnizorul 2. Îmbunătăţesc 2. Acţionez pentru re-
Cerinţe
Feed-back
2. Returnez cu tact şi continuu perfor- ducerea variabilităţii
promtitudine produsele manţele procesului naturale din cadrul
& feed- neconforme 3. Analizez pro- procesului
back 3. Asigur datele de in- dusele neconforme 3. Măsor calitatea Cerinţe &
trare pentru feed back-ul şi iniţiez acţiuni produselor din
furnizorului corective perspectiva clienţilor
Fig. 3.17. Profilul unui proprietar de procese
MANAGEMENTUL PRIN
OBIECTIVE ŞI MĂSURAREA
PROCESELOR
Managementul proceselor, prin obiective, pune accentul pe rezultatele obţinute,

vezi fig. 3.18., şi se construieşte în jurul clienţilor.
Orientarea spre client permite precizarea calităţii aşteptate de client şi obiective
în termeni de calitate dorită de întreprindere. Pornind de la produsul, sau serviciul,
aşteptat de client, întreprinderea îşi poate fixa obiective în termeni de calitate dorită.
Astfel, se poate etalona un sistem intern de control al prestărilor realizate şi ajustarea
proceselor pentru a obţine satisfacţia clienţilor.
CLIENTUL
Produs dorit Produs aşteptat
Măsura Măsura
conformi- satisfacţiei
tăţii clientului
Produs Produs
realizat perceput
FURNIZOR
Fig. 3.18. Relaţia client-furnizor prin prisma calităţii produselor
Acest tip de organizare şi orientare a proceselor se bazează pe resurse umane

bine pregătite şi motivate. Numai în acest mod, îşi pot ele, aduce contribuţia la reuşita
unui astfel de demers, din cadrul unei organizaţiei.
Practic, fiecare operator / participant, din cadrul unui proces, joacă un rol
important în stabilirea ţintelor şi luarea deciziilor legate de propriul loc de muncă.
1
Cursul 8
Deci, ce reprezintă, de fapt, acest tip de management, prin obiective ?
Managementul prin obiective reprezintă un sistem în care fiecare

participant contribuie la determinarea obiectivelor şi la
determinarea metodelor prin care acestea ar putea fi atinse.
Bineînţeles, că aceste obiective sunt dezvoltate într-un cadru
limitat de obiectivele generale, ale organizaţiei, cele fixate de top
management. De asemenea, aceste obiective specifice trebuie
aduse la cunoştinţa conducerii şi aprobate de aceasta.
Implementarea managementului prin obiective presupune patru etape

importante :
I. Elaborarea obiectivelor. Această etapă se realizează prin:
Structurarea unei strategii a organizaţiei (analiza mediului – economic,
politic, concurenţial – şi a poziţiei organizaţiei; identificarea circumstanţelor
favorabile, a riscurilor şi a punctelor tari / slabe ale organizaţiei);
Elaborarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
Comunicarea descendentă a obiectivelor generale şi a priorităţilor din
organizaţie;
Determinarea obiectivelor individuale (realizabile şi măsurabile), cele care
vor servi drept criterii de evaluare a proceselor, vezi fig. 3.19.
Nevoile şi aşteptările pieţei
TOP Managementul organizaţiei
Strategia organizaţiei:
✓ Politica organizaţiei;
Analiza ✓ Obiectivele generale
efectuată ale organizaţiei.
de
manage-
ment:
Declinare în procesele
Evaluarea
rezultatelor organizaţiei: OBIECTIVE SPECIFICE
Fig. 3.19. Metodologia de stabilire şi revizuire a obiectivelor specifice
Managementul prin obiective şi măsurarea proceselor
II. Formularea unui plan de acţiune. În această etapă se stabileşte:

Cum ?
Când ?
De către cine ?
sunt efectuate măsurătorile în cadrul proceselor:
Obiective pentru monitorizarea şi măsurarea proceselor

Procesul : ………………………………………………………………………………
Actualizare din : …………./………..……../………………………….
Obiectivul Măsura Frecvenţa Cine măsoară ? Cum ?
Practic, în această etapă se pun bazele aplicării principiului îmbunătăţirii

continue a performanţelor procesului.
III. Ţinerea sub control a proceselor. Procesele din cadrul unei organizaţii se ţin sub
control prin utilizarea ciclului P.D.C.A. Etapele şi modul prin care se realizează
controlul, în vederea îmbunătăţirii continue a performanţelor procesului, rezultă din
fig. 3.20.
Estimarea rezultatelor în raport cu obiectivele stabilite permite, de asemenea,
evaluarea performanţelor şi randamentului angajaţilor şi iniţierea unor programe de
formare a acestora.
IV. Evaluarea periodică:
Analiza performanţelor indivizilor în funcţie de performanţe şi randament
(analiza punctelor lor slabe şi forte);
Panificarea unor programe de formare pentru angajaţi.
Avantajele managementului prin obiective sunt:
▪ Indicarea cu claritate a rezultatelor care sunt aşteptate de la angajaţi;
▪ Planificarea mult mai facilă a termenelor scadente;
▪ Îmbunătăţirea comunicării între responsabili şi colaboratorii lor;
▪ Evaluarea performanţelor colaboratorilor pe baza performanţelor lor;
▪ Conştientizarea rolului pe care fiecare angajat îl are îndeplinirea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
Cursul 8
ŢINEREA SUB CONTROL A PROCESELOR
▪ Alegerea subiectului (indicatorului) în corelaţie cu

elementele ce se doresc a fi ţinute sub control ;
P
▪ Stabilirea măsurătorilor necesare şi a punctelor de
măsurare, împreună cu metoda de măsurare;
▪ Stabilirea unor standarde de performanţă (ţintele).
CERINŢELE
CLIENŢILOR D ▪ Măsurarea perfor-
manţelor actuale
SATISFACŢIA
CLIENŢILOR
C ▪ Compararea rezultatelor cu
stadardele de performanţă
A ▪ Iniţierea de acţiuni corec-

tive/preventive în cazul
observării unor abateri
Fig. 3.20. Controlul proceselor

Succesul utilizării managementului prin obiective depinde de respectarea unor
caracteristici:
✓ Managementul prin obiective trebuie să orienteze întregul potenţial al angajaţilor
spre obiectivele care se urmăresc. În acest mod, responsabilul de proces
trebuie să se lase ghidat doar de ceea ce trebuie să realizeze şi să-şi
economisească eforturile, prin evitarea unor pierderi de timp în acţiuni inutile;
✓ Managementul prin obiective vine în sprijinul responsabilului de proces şi a
colaboratorilor săi prin definirea într-o manieră clară şi precisă a
responsabilităţilor lor, spre rezultatele ce trebuie obţinute şi spre obiectivele
organizaţiei;
✓ Managementul prin obiective forţează funcţiile relevante, din organizaţie, să
stabilească responsabilităţi la toate nivelurile unei structuri organizaţionale şi să
încurajeze participarea efectivă a angajaţilor;
✓ Managementul prin obiective conduce la un angajament formal, între superior şi
subordonat, având ca subiect rezultatele obţinute,
şi reguli, pe care acest tip de planificare şi gestiune le presupune:
➢ Toate funcţiile relevante dintr-o organizaţie trebuie să respecte decizia
implementării unui management prin obiective, precum şi a politicii organizaţiei;
➢ Toţi angajaţii trebuie să accepte politica în domeniul calităţii;
➢ Angajaţii trebuie să ştie că implementarea managementului prin obiective
reprezintă de fapt evaluarea performanţelor lor;

➢ Identificarea şi determinarea obiectivelor trebuie să fie urmate de întâlniri,
organizate între funcţiile superioare şi subordonaţi, menite să conducă la
evaluarea celor din urmă. Bineînţeles că rezultatele acestor evaluări sunt
comunicate angajaţilor.
➢ Demersul implementării unui management prin obiective reprezintă un proces
continuu. Efortul şi susţinerea implementării revin responsabililor de procese.
➢ Adaptarea angajaţilor, la acest nou tip de cultură organizațională, presupune din
partea funcţiilor cu rol de decizie mult tact şi un mare efort pedagogic.
➢ Implementarea managementului prin obiective conduce în mod invariabil la
delegarea unor responsabilităţi spre angajaţi. În acest context, fiecare angajat
trebuie să fie conştient că joacă un rol activ în procesul luării deciziilor.
3.5.1. MĂSURAREA PROCESELOR
Managementul proceselor şi managementul prin obiective, al proceselor, fac

necesară asocierea lor cu un sistem de măsurare. Acest sistem de măsurare reprezintă
un instrument de:
✓ Pilotare / conducere a procesului ;
✓ Îmbunătăţire continuă a procesului.
Lipsa acestui sistem de măsurare face imposibilă coordonarea şi orientarea
proceselor în vederea satisfacerii cerinţelor clientului şi îndeplinirea obiectivelor generale
/ particulare stabilite pentru organizaţie / procese, deoarece în cadrul unui demers
orientat spre calitate este foarte important să se cunoască starea, sau statutul unui
eveniment pentru ca apoi acesta să poată fi comparat cu valoare ţintă, ce
caracterizează un obiectiv.
Pentru a cunoaşte starea, sau pentru a caracteriza un proces, la un moment dat,
este necesară definirea şi utilizarea unor indicatori care să asigure lizibilitatea continuă a
proceselor din cadrul sistemului de management al calităţii, în diferitele faze de activitate
sau de îmbunătăţire.
Un indicator reprezintă, deci, mai mult decât o cifră sau o valoare numerică. El se
constituie într-un veritabil instrument complex de management, întrucât trebuie să
reunească o serie de informaţii esenţiale:
➢ Raţiunea sa de a fi: obiectivul strategic căruia i se ataşează; valoarea, sau
reperul de timp, ţintă, cărora le este imparţial; eventuale referinţe
comparative;
➢ Desemnarea unui actor din cadrul organizaţiei care are ca sarcină
observarea lui;
➢ Desemnarea unui actor responsabil, din cadrul organizaţiei, care are ca
Cursul 8
sarcină realizarea nivelului unui indicator;

➢ Periodicitatea stabilită pentru a urmări un indicator;
➢ Definiţia lui: formula sau convenţia de calcul;
➢ Sursele de informaţii necesare pentru obţinerea lui;
➢ Modul lui de urmărire;
➢ Modul lui de prezentare (cifre, tabele, grafice, curbe);
➢ Lista lui de difuzare.
Se pot distinge mai multe tipuri de indicatori. O primă clasificare, a lor, o putem
obţine dacă analizăm punctele de măsurare ale unui proces, recomandate în ISO
9001:2015: intrările, ieșirile, precum şi activităţile desfăşurate în cadrul unui proces, vezi
fig. 3.21.
Distingem, în acest caz:
a. Indicatori ai produselor = o măsură care reflectă efectul imediat al activităţilor din
organizaţie asupra populaţiei ţintă, de produse, în raport cu obiectivele programate.
Aceşti indicatori se referă la calitatea produsului sau prestării serviciului la un
moment dat. În general, analiza lor trebuie făcută într-un interval de timp.
b. Indicatori de proces = o măsură care reflectă ansamblul de activităţi implementate
pentru atingerea unui obiectiv determinat şi într-o perioadă specificată.
Aceşti indicatori se referă la modul în care sunt respectate regulile stabilite pentru
un proces existent. Este, de asemenea, evident că informaţiile conţinute de
indicatorii de proces pot contribui la interpretarea indicatorilor de rezultate.
Client Furnizor
Decizie Descrierea
Calitate Calitate dorită procesului
Alegerea
aşteptată strategiei
(nivel de calitate ţintă)
(reguli de funcţionare)
Măsurarea Măsurarea Măsurarea

satisfacţiei rezultatelor funcţionării
(Indicatori de conformitate ai (Indicatori de conformitate ai
(Indicatori ai satisfacţiei)
produsului/serviciului) procesului)
Calitate Calitate
percepută realizată
Fig. 3.21. Tipuri de indicatori pentru măsurarea proceselor
Construcţia indicatorilor, prezentaţi anterior, se bazează pe aceeaşi logică:

• definirea, în prealabil, a unui nivel de referinţă, sau de conformitate;
• acest nivel de referinţă / conformitate se defineşte luând în considerare :
▪ necesităţile şi aşteptările clienţilor;
▪ nivelul de conformitate existent al produselor / serviciilor;
• cunoaşterea precisă a situaţiei iniţiale;
Cele două tipuri de indicatori, de rezultate şi ai proceselor, pot fi reprezentate pe
trei niveluri:
I. Indicatori legaţi de satisfacţia clienţilor – permit identificarea calităţii aşteptate de
clienţi prin contorizarea reclamaţiilor şi prin anchete efectuate, comparativ cu
calitatea percepută.
II. Indicatori legaţi de calitatea dorită şi se prezintă sub forma unor indicatori de
conformitate. Aceştia reprezintă abaterea dintre calitatea dorită şi cea realizată.
III. Indicatori legaţi de calitatea internă şi vizează în principal eficienţa şi eficacitatea
cu care operează procesele, vezi fig. 3.22.
PLAN Eficacitate
Resurse Activităţi Produs Efect
Intrări Proces Ieşiri Rezultate
Organizare Prestare servicii
Check
Eficienţă Calitate
Eficacitate costuri
Fig. 3.22. Indicatorii calităţii interne
Un alt criteriu, după care pot fi clasificaţi indicatorii, îl reprezintă poziţia lor în
raport cu diferitele acţiuni ce urmează a fi efectuate. Distingem:
Cursul 8
a) Indicatori de rezultate = aceştia indică pentru o acţiune specificată rezultatul

final obţinut (ex. gradul de performanţă atins, gradul de realizare al unui
obiectiv).
b) Indicatori de urmărire = aceştia sunt indicatorii care jalonează acţiunea
iniţiată, prin măsurarea progresului. Ei permit, de asemenea, anticiparea
direcţiei de evoluţie şi iniţierea unor reacţii pe parcurs (ex. acţiuni corective
sau preventive), înainte ca rezultatele să apară.
Putem distinge, de asemenea, o serie de indicatori conform poziţionării lor în
raport cu structura ierarhică :
1. Indicatori de raportare – ei servesc la informarea nivelelor ierarhice superioare
asupra performanţelor realizate şi asupra gradului de atingere a obiectivelor. În
toate cazurile este vorba de indicatori de rezultate, constatate a posteriori.
2. Indicatori de pilotaj – ei servesc la conducerea unor acţiuni în curs, de către
responsabilii de procese şi pot fi indicatori de rezultate, sau de urmărire.
Principalele caracteristici ale unui indicator:
Indicatorii trebuie să fie adecvaţi fenomenului de observat şi trebuie să

PERTINENT: evidenţieze valoarea adăugată pentru determinarea eficacităţii sistemului de
management al calităţii
Trebuie să fie o valoare cantitativă calificată care trebuie să furnizeze informaţii
PRECIS: univoce şi să reflecte fidel fenomenul pe care îl caracterizează, fără distorsiuni
Valoarea indicatorului trebuie să se caracterizeze prin stabilitate, pentru a putea
REPRODUCTIBIL: fi reproductibilă
FIABIL: În definire, modul lui de colectare şi în exploatarea indicatorului
UŞOR DE
Implementarea unui indicator trebuie să se facă simplu şi fără eforturi
COLECTAT ŞI DE deosebite. De exemplu: tabele; diagrame, histograme etc.
PRELUCRAT:
SINTETIC: Uşor de stabilit şi practic în utilizare.
În concluzie, putem afirma că un indicator trebuie să fie :
S - implu
M - ăsurabil
A - cceptat
R - ealist
T - emporar
3.5.2. CONSTRUIREA INDICATORILOR
Construirea indicatorilor presupune stabilirea, prin intermediul unui indicator, a

unei corespondenţe fiabile şi măsurabile între activităţile din cadrul unui proces şi
rezultate, pornind de la informaţiile disponibile.
Această activitate presupune parcurgerea unor etape :
Etapa iniţială – în această etapă se va răspunde la unele întrebări:
➢ Există, deja, indicatori ?
➢ Pentru ce, aceşti indicatori, au fost utilizaţi ?
➢ Cum ne putem folosi, în continuare, de ei ?
➢ Pot fi folosiţi şi la îmbunătăţirea calităţii ?
➢ În ce scop mai pot fi ei utilizaţi ?
➢ De ce fel de indicatori mai avem nevoie ?
▪ Indicatori de proces;
▪ Indicatori de rezultate.
Etapa de investigare – pornind de la:
➢ Politica şi obiectivele calităţii;
➢ Misiunea procesului: „Ce măsurăm ?; Pentru ce o facem ?; Cum ?”
Etapa de definire: cadrul în care se efectuează măsurarea şi limitele de
măsurare, vezi fig. 3.23.
Documentele care descriu procesul / proceduri

CONTROLUL PROCESULUI MĂSURĂRI ASUPRA PROCESULUI
Elemente de
intrare PROCES Elemente de
ieşire
Mijloace
Fig. 3.23. Măsurări asupra procesului
Cursul 8
Etapa de atribuire a obiectivelor – pentru măsurătoarea în cauză.

Etapa de caracterizare a ţintelor.
Etapa de exploatare a indicatorilor.
În această etapă se recomandă utilizarea unui tabel de analiză cu trei secţiuni
distincte:
✓ evaluare;
✓ cotaţie;
✓ propuneri de îmbunătăţire.
În funcţie de comportamentul indicatorului şi/sau de propunerile de
îmbunătăţire existente se poate iniţia modificarea indicatorului, a modului de
colectare a informaţiilor, a frecvenţei etc.
3.6. MODEL DE OPTIMIZARE / REINGINERIE A

PROCESELOR
Procesele au un ciclu de viaţă care constă în patru etape principale:

I. Definirea procesului:
reprezintă etapa pe parcursul căreia se defineşte un nou proces destinat obţinerii
unor produse având caracteristici de performanţă planificate şi care sunt menite a
satisface necesităţile şi aşteptările unui anumit client.
II. Implementarea procesului:
reprezintă etapa pe parcursul căreia noul proces este pus în practică, în mod
treptat. Pe parcursul acestei etape sunt alocate resursele materiale, financiare,
tehnice şi umane necesare şi se asigură formarea personalului.
III. Operarea şi îmbunătăţirea performanţelor procesului:
în momentul în care noul proces este total operaţional se trece la monitorizarea şi
măsurarea sistematică a acestuia. Scopul, acestor activităţi, este acela de a
identifica oportunităţile de îmbunătăţire, prin depistarea punctelor slabe şi pentru a
planifica şi implementa îmbunătăţirea performanţelor, prin utilizarea ciclului
P.D.C.A., vezi fig. 3.24.
În această etapă este necesară desemnarea unei autorităţi pentru coordonarea

procesului şi existenţa unei echipe care să îndeplinească activităţile curente.
Îndeplinirea acestor condiţii se realizează prin:
✓ identificarea unui „owner” (proprietar / responsabil) al procesului analizat, care
să fie ultimul răspunzător pentru proces şi care să poată coordona procesul
peste limitele organizaţionale sau funcţionale;
✓ stabilirea unei echipe de management a procesului care să reprezinte owner-ii

subproceselor majore care alcătuiesc procesul;
✓ definirea rolurilor şi responsabilităţilor echipei de management al procesului.
Măsoară
Acţionează Acţionează
Măsoară
Decide
obiectivele
Decide
acţiunile Apreciază
Decide
obiectivele
Apreciază
Fig. 3.24. Aplicarea principiului îmbunătăţirii continue

IV. Optimizarea/reingineria procesului:
este etapa pe parcursul căreia întregul proces, sau părţi importante ale acestuia
sunt regândite, cu scopul de a introduce modificări importante, în modul de
efectuare al activităţilor. De obicei, se recurge la această etapă în condiţiile în care
procesul uzual de îmbunătăţire continuă, a performanţelor, nu se mai dovedeşte a
fi suficient pentru noile obiective propuse pentru acel proces.
Metodologia de abordare a optimizării / reingineriei, pe baza managementului
de proces, presupune parcurgerea unui ciclu alcătuit din două faze principale,
[QUA 01], [DIA 05]:
➢ managementul procesului;
➢ optimizarea procesului.
Grafic acest ciclu poate fi reprezentat ca în fig. 3.25.
Cele două faze, menţionate anterior, pot fi definite astfel:
a. Managementul procesului: reprezintă o activitate ce presupune parcurgerea a trei
etape:
a1. Planificarea activităţilor de optimizare / reinginerie şi constă în stabilirea ţintelor,
pentru:
✓ îmbunătăţire procesului propriu-zis;
Cursul 8
✓ inovarea procesului, pornind de la critica acestuia;

✓ inovarea procesului, pornind de la necesităţile şi aşteptările clientului.
I. Managementul procesului II. Re-ingineria procesului
✓ Identificarea
unui „owner”; Planificarea
✓ Stabilirea unei activităţilor
echipe de
management a
procesului. Implementarea
Evaluarea optimizării / re-
procesului ingineriei
procesului
Selectarea
oportunităţilor de
îmbunătăţire
Fig. 3.25. Metodologia de definire şi îmbunătăţire a proceselor

a2. Evaluarea procesului. Această etapă asigură că procesul este clar definit, că
aşteptările clientului sunt înţelese şi că se aplică mecanisme bine definite
pentru a determina cât de bine satisface procesul atât cerinţele clientului cât şi
obiectivele interne, ale afacerii şi presupune:
✓ înţelegerea modului de operare a procesului;
✓ îdentificarea cerinţelor clientului în termeni cuantificabili;
✓ identificarea parametrilor de proces care trebuie măsuraţi şi menţinuţi
sub control pentru a satisface cerinţele clienţilor;
✓ colectarea datelor referitoare la performanţele procesului – măsurarea
procesului;
✓ controlul şi stabilirea performanţelor procesului;
✓ evaluarea performanţelor procesului în raport cu cerinţele clientului:
▪ constatarea importanţei difuncţionalităţilor;
▪ non-calitatea / neconformităţile constatate şi frecvenţele lor de
apariţie;
▪ frecvenţa anomaliilor din proces;
▪ evoluţia indicatorilor;
▪ insatisfacţia clienţilor;
▪ evoluţia strategiilor de întreprindere.
a3. Selectarea oportunităţilor de îmbunătăţire. Prin aceasta se asigură înţelegerea
modului în care problemele interne, din cadrul procesului, afectează satisfacţia
clientului şi costurile precum şi identificarea şi prioritizarea oportunităţilor de
îmbunătăţire:
✓ identificarea problemelor critice din interiorul procesului care pot afecta
satisfacţia clientului şi costurile;
✓ identificarea oportunităţilor de simplificare a procesului, în vederea
optimizării lui;
✓ cotarea oportunităţilor de îmbunătăţire funcţie de satisfacţia clientului şi
obiectivele afacerii;
✓ identificarea proiectelor de îmbunătăţire, prin optimizare sau re-
inginerie.
b. Optimizarea procesului prin implementarea oportunităţilor stabilite. Această fază
asigură realizarea şi menţinerea unui nou nivel de performanţă al procesului prin
punerea în practică a oportunităţilor de îmbunătăţire identificate în etapa anterioară:
✓ Organizarea unei echipe de îmbunătăţire care să elaboreze un plan de
acţiune referitor la oportunităţile de îmbunătăţire identificate.
✓ Determinarea şi înlăturarea cauzelor primare ale problemelor prin
optimizare sau re-inginerie.
✓ Controlul şi monitorizarea procesului la nivelul de performanţă
îmbunătăţit.
✓ Monitorizarea şi evaluarea continuă a performanţelor procesului.
O reprezentare sintetică, a legăturilor dintre fazele şi etapele metodologiei
descrise anterior, se poate realiza printr-un ciclu P.C.D.A. (Plan – Check – Do – Act), a
cărui reprezentare este realizată în fig. 3.26.
În concluzie, pentru a delimita, în mod clar, cele două noţiuni utilizate la
îmbunătăţirea proceselor, putem afirma că, îmbunătăţirea performanţelor unui proces
înseamnă:
 asigurarea conformităţii producţiei;
 mărirea pertinenţei metodelor de control;
 reducerea timpilor de producţie;
 reducerea termenelor de procesare;
 reducerea costurilor
 satisfacerea clienţilor,
Cursul 8
în timp ce, optimizarea / reingineria procesului presupune:

 îmbunătăţire procesului în totalitatea lui;
 îmbunătăţire doar a unor aspecte ale unui proces;
 refacerea, regândirea parţială a unui proces;
 refacerea, regândirea totală a unui proces.
Plan Check
• Alegerea / selectarea problemei; • Consolidarea ideilor şi
• Definirea problemei şi a ţintelor colectarea propunerilor;
corespunzătoare; • Control şi verificare;
• Analiza şi înţelegerea problemei; • Analiză;
• Obiective şi planificare; • Validare.
• Comunicarea şi planificarea
proiectului;
Do
Act
• Observare şi / sau culegerea de
• Planificarea implementării; date;
• Implementare, execuţie • Examinare; analiză;
• Formarea personalului • Investigare şi justificare;
• Stabilirea unei game de soluţii;
• Ţinere sub control;
• Testare şi verificare;
• Standardizare. • Determinarea costurilor şi
beneficiilor;
• Luarea deciziei.
Fig. 3.26. Ciclul P.C.D.A.
CERINŢELE SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL CALITĂŢII
Cerințele unui sistem de management al calității, pentru organizațiile care doresc să

demonstreze capabilitatea lor de a furniza produse care să îndeplinească cerințele
clienților precum și cerințele de reglementare aplicabile și având drept scop creșterea
satisfacției clienților, sunt specificate în standardul ISO 9001:2015. Standardul se
concentrează asupra eficacității sistemului de management al calității în satisfacerea
cerințelor clientului.
Organizațiile care, pe lângă creșterea satisfacției clienților precum și a altor pârți
interesate, doresc îmbunătățirea performanței și asigurarea unui succes sustenabil pot
consulta standardul ISO 9004. Acest standard furnizează, pe baza celor opt principii de
management al calității, îndrumări suplimentare, îndeosebi pentru creșterea eficienței
globale a unei organizații, precum și a eficacității acesteia. De asemenea, ori de câte ori
cerințele standardul ISO 9001:2015 nu sunt suficient de clare, se recomandă studierea
îndrumărilor conținute de ISO 9004 pentru clarificare.
Cele două standarde sunt structurate în 10 capitole, vezi fig. 4.1, conform noii structuri
HLS. Primele trei capitole conțin informații și detalieri privind domeniul de aplicare,
referințele normative, relația cu alte sisteme de management și terminologia utilizată,
făcându-se astfel corelație cu standardul ISO 9000:2015. Pentru a descrie lanțul de
furnizare (relația externă client-furnizor), termenii utilizații în standardul ISO 9001:2015
reflectă vocabularul utilizat în mod curent, vezi fig. 4.2.
Fig. 4.1. Noua structură HLS
Cerințele propriu-zise, pentru un sistem de management al calității, sunt precizate în

capitolele 4  10. Acestea vor fi prezentate, în continuare, păstrându-se organizarea din
1
Cursul 9 - 10
standard.
FURNIZOR ORGANIZAŢI CLIENT

E
Fig. 4.2. Termenii utilizații în standardul ISO 9001:2015 pentru a descrie
relația externă client-furnizor
4.1. CONTEXTUL ORGANIZAȚIEI
Capitolul patru al standardului, intitulat „Contextul organizației”, conține cerințe privind:

a. înțelegerea organizației și a contextului acesteia înainte de a începe dezvoltarea
sistemul de management al calității;
b. luarea în considerare atât a problemelor interne și cât și a acelor externe relevante
pentru scopul și direcția strategică a organizație;
c. analiza influenței pe care aceste probleme ar putea să o aibă asupra SMC și asupra
rezultatelor pe care intenționează să le atingă;
Aceasta înseamnă că trebuie înțeles mediul extern al organizației, cultura, valorile,
performanța acesteia și părțile interesate înainte de a dezvolta sistemul de management
al calității, deoarece sistemul de management al calității va trebui să poată gestiona toate
aceste influențe.
Odată ce au fost luate în considerare toate aceste elemente, se poate trece la definirea
domeniul de aplicare a SMC și să se realizeze dezvoltarea acestuia.
Capitolul 4 conține cerințe privind, fig. 4.3.:
1. Înțelegerea organizației și a contextului în care activează. Organizația trebuie sa
identifice și sa analizeze:
- Aspectele interne și externe care sunt relevante pentru scopul și direcția sa strategica
și care influențează capabilitatea sa de a realiza rezultatele intenționate ale SMC;
- Factorii interni și externi se pot referi la: marketing și vânzări, achiziții, administrație și
finanțe, resurse umane, producție etc.
Posibile dovezi:
• Rapoarte specifice, plan de marketing, analize;
• Schimbările de context trebuie sa constituie date de intrare în analiza efectuată de
management (vezi capitolul 9.3 din ISO 9001).
• În absenta unor dovezi documentate (care nu sunt o cerință), interviul cu
managementul de vârf ar trebui sa furnizeze factori de ghidare care pot ajuta în
înțelegerea contextului organizației.
Cerinţele sistemului de management al calităţii
• Verificarea și evaluarea corelării dintre contextul determinat de organizație, analiza

riscurilor și oportunităților și planificarea SMC. În cazul unor deficiente se va evalua
daca acestea pot constitui obstacole în calea îndeplinirii cerințelor
implicite/explicite ale clienților, parților interesate.
4. Contextul organizației
4.1. Înțelegerea organizației și
a contextului sau
4.2. Înțelegerea nevoilor și
așteptărilor parților
interesate
4.3. Determinarea domeniului
sistemului de
management al calității
4.4. Sistemul de management
al calității și procesele
sale
Fig. 4.3. Structura capitolului patru, contextul organizației
2. Înțelegerea necesitaților și așteptărilor parților interesate, vezi fig. 4.4.:

• identificarea parților interesate care afectează sau ar putea afecta SMC;
• luarea în considerare a modului în care părțile interesate afectează sau ar putea
afecta capacitatea organizației de a furniza produse și servicii care satisfac
cerințele clienților;
• determinarea cerințele relevante ale acestora;
• monitorizarea și analiza informațiilor privitoare la părțile interesate și cerințele
acestora.
Fig. 4.4 Înțelegerea necesitaților și așteptărilor parților interesate
Cursul 9 - 10
Posibile dovezi (nu este cerut în mod explicit menținerea unor înregistrări ale acestei
analize), totuși:
- Informația poate fi regăsită într-un document, revizuită și actualizată periodic.
- Verificați dacă analiza efectuată de management conține informații privitoare la părțile
interesate relevante.
3. Definirea domeniului de aplicare al sistemului de management al calității:
• Clarificarea limitelor și identificarea domeniului din organizație la care ar trebui să
se aplice sistemul de management al calității.
• Utilizarea acestor informații și aplicabilitatea pentru a defini domeniul de aplicare al
SMC.
• Luarea în considerare a contextului organizației atunci când se definește domeniul
de aplicare al sistemului de management al calității.
• Documentarea domeniului de aplicare al sistemului de management al calității.
• Utilizarea acestui document (domeniului de aplicare) pentru a descrie granițele
SMC ale organizației și pentru a explica la ce se aplică.
• Utilizarea acestui document pentru a identifica tipurile de produse și servicii care
vor fi incluse în sistemul de management al calității companiei.
• Utilizarea acestui document pentru a explica faptul că trebuie aplicate toate
cerințele ISO 9001, cu excepția cazului în care se justifică cerințele ce nu sunt
aplicabile.
• Menținerea documentului care definește domeniul de aplicare a sistemului SMC.
• Controlul acestui document privind domeniul SMC al organizației.
• Analiza efectuată de management trebuie să conțină informații privitoare la părțile
interesate relevante.
4. Sistemul de management al calității și procesele sale. Adoptarea unui sistem de
management al calității presupune:
• Dezvoltarea unui sistem de management al calității având la bază abordarea
bazată pe procese.
• Determinarea proceselor de care SMC-ul are nevoie, precum și determinarea
succesiunii și interacțiunii acestor procese. În fig. 4.5. este prezentată o schemă,
de principiu, ce conține corelațiile existente între procesele unui sistem de
management al calității;
• Determinarea metodelor necesare pentru managementul proceselor.
• Determinarea responsabilităților proceselor și a autorităților (responsabilul de
proces etc.).
STRUCTURA PROCESLOR S.C. ____________________ S.A. (S.R.L.)
contextul acesteia 6. Planificare SMC și procesele sale 7. Suport
Cunoștințe Sistemul calității
performanțe
Organiazția și
Determinarea domeniului de aplicare al SMC organizaționale PMC 02
Tratarea riscurilor și Leadership &

oportunităților angajament Controlul Controlul
Responsabilități
documentelor înregistrărilor
Obiective și autorități
PMC 06 PMC 07
generale
Planificarea Politică Controlul informațiilor documentate
schimbărilor
Manualul calității MC 01 Resursa umană Infrastructura Mediul de operare
PMC 26 PMC 03 PMC 04
5. Leadership
7. OPERARE
Planificare și control Controlul producției și/sau Resurse de monitorizare Mentenanța utilajelor
Comunicarea cu operațional furnizării de servicii și măsurare PMC 05 PMC 17
clientul PMC 15 PMC 16
PMC 14
Determinarea Producție și Eliberarea Activități post-

Proiectare & Dezvoltare Aprovizionare
cerințelor furnizare servicii produselor livrare
PMC 09 PMC 10
PMC 08 PMC 11 PMC 12 PMC 13
10. Îmbunătățire 9. Evaluare

Reclamațiile
performanțe clienților
ale părților interesate
Necesități și așteptări
Analiză și evaluare Audit intern PMC 18

Tratarea produselor PMC 22 PMC 20
Acțiuni corective
neconforme
PMC 25
PMC 24
Analiza efectuată de
Tehnici statistice Satisfacția clienților
management
PMC 21 PMC 19
PMC 23
Cursul 9 - 10
• Determinarea resurselor necesare pentru a sprijini procesele.

• Determinarea riscurilor și oportunităților pentru fiecare proces.
• Determinarea metodelor necesare pentru evaluarea, măsurarea și monitorizarea
proceselor.
• Implementarea sistemul de management al calității bazat pe procese.
• Aplicarea criteriilor necesare pentru funcționarea și controlul proceselor.
• Aplicarea metodelor necesare funcționării și controlului proceselor.
• Menținerea sistemului de management al calității bazat pe procese.
• Îmbunătățirea sistemului de management al calității bazat pe procese.
4.2. LEADERSHIP
Capitolul cinci al standardului, intitulat „Leadership”, conține cerințe privind modul în care
managementul la cel mai înalt nivel trebuie să demonstreze leadership și angajament
referitor la SMC, prin:
a) Asumarea răspunderii pentru eficacitatea sistemului de management al calității;
d) Promovarea utilizării abordării bazate pe proces si a mentalității bazate pe risc;
e) Asigurarea că resursele necesare sistemului de management al calității sunt
disponibile;
f) Comunicarea importanței unui management eficient și de calitate care să îndeplinească
cerințele sistemului de management al calității;
g) Asigurarea că sistemul de management al calității își atinge rezultatele intenționate;
h) Angrenarea, direcționarea și susținerea persoanelor pentru a contribui la eficacitatea
SMC;
i) Promovarea îmbunătățirii;
j) Susținerea altor roluri relevante, pentru a demonstra leadership-ul acestora așa cum
se aplica zonelor lor de responsabilitate.
Aceste cerințe se implementează în cadrul sistemului de management al calității prin, fig.
4.6:
1. Asigurarea leadership-ului prin definirea responsabilităților asupra calității și a clienților
interni/externi:
• Acceptarea responsabilităților pentru sistemul de management al calității.
• Demonstrarea unui angajament față de SMC.
• Asigurați că este elaborată o politică de calitate.
• Asigurați că sunt stabilite obiective de calitate.
5. Leadership
5.1 Leadership și angajament
5.1.1 Generalități
5.1.2 Orientarea spre
clienți
5.2 Politica in domeniul calității
5.2.1 Stabilirea politicii
referitoare la calitate
5.2.2 Comunicarea politicii
referitoare la calitate
5.3 Roluri, responsabilități și
autorități în organizații
Fig. 4.6. Structura capitolului cinci, leadership (conducere)
• Asigurați că cerințele sunt integrate în procese.

• Asigurați că SMC atinge toate rezultatele dorite.
• Comunicați angajamentul față de sistemul de management al calității.
• Explicați de ce este importantă gestionarea calității.
• Asigurați că managerii vor fi responsabili pentru sistemul lor de management al
calității.
• Încurajați personalul să sprijine funcționarea SMC.
• Promovați utilizarea gândirii bazate pe risc.
2. Furnizarea de leadership prin încurajarea orientării spre clienți:
• Încurajarea personalului să se concentreze asupra clienților.
• Încurajarea personalul pentru a gestiona toate cerințele relevante.
• Încurajarea personalul pentru a gestiona riscurile și oportunitățile relevante.
• Încurajarea personalul să se concentreze pe îmbunătățirea satisfacției clienților.
3. Stabilirea politicii în domeniul calității:
• Elaborarea unei politici de calitate corespunzătoare.
• Asigurați-vă că politica referitoare la calitate corespunde scopului organizației.
• Asigurați-vă că se ocupă de contextul organizației dvs.
• Formulați politica privind calitatea organizației. Managementul de la cel mai înalt
nivel trebuie sa se asigure ca:
Cursul 9 - 10
− sunt determinate, înțelese și satisfăcute cerințele clienților, cerințele legale

și reglementate aplicabile;
− sunt determinate și tratate riscurile și oportunitățile legate de produs și
servicii;
− este menținută orientarea către creșterea satisfacției clientului.
• Faceți un angajament pentru îmbunătățirea continuă a SMC.
• Implementați politica referitoare la calitate.
• Mențineți politica referitoare la calitate:
− să fie adecvată scopului și contextului organizației
− să susțină strategia organizației
− să includă angajamentul pentru îmbunătățirea continua a SMC si pentru
satisfacerea cerințelor aplicabile
− să fie comunicată, înțeleasă și aplicată
− să fie disponibila parților interesate.
− să faciliteze dezvoltarea și evoluția obiectivelor calității. Modalitatea de
adecvare continuă, a obiectivelor calității, este prezentată în fig. 4.7.;
Politica în
domeniul calității
Definirea/modificarea
obiectivelor calității
Măsuri pentru Transpunerea

îmbunătățire obiectivelor calității
Evaluarea gradului de
realizare a obiectivelor
calității
Fig. 4.7. Model de adaptare a obiectivelor calității
4. Implementarea politicii referitoare la calitate:

• Documentarea politicii referitoare la calitate a organizației.
• Comunicarea politicii referitoare la calitate.

• Aplicarea politicii referitoare la calitate.
5. Asigurarea leadership-ului prin definirea rolurilor și responsabilităților:
• Atribuirea rolurilor, responsabilităților și autorităților SMC.
• Comunicarea rolurilor, responsabilităților și autorităților SMC.
4.3. PLANIFICARE
Planificarea sistemului de management al calității face obiectul capitolului 6 al

standardului ISO 9001, fig. 4.8.
6. Planificare
6.1 Acțiuni care se adresează
riscurilor și
oportunităților
6.2 Obiectivele calității și
planificarea realizării
acestora
Fig. 4.8. Structura capitolului șase, planificare
1. În acest context, organizația trebuie să ia în considerare aspectele menționate la

înțelegerea organizației și a contextului, precum și la înțelegerea nevoilor și așteptărilor
parților interesate și să determine riscurile și oportunitățile care necesită a fi tratate
pentru:
• a da asigurări că SMC poate obține rezultatele intenționate;
• a creste efectele dorite;
• a preveni sau a reduce efectele nedorite;
• a realiza îmbunătățirea.
2. Definirea acțiunilor de gestionare a riscurilor și de abordare a oportunităților trebuie
implementate și evaluate privind eficacitatea lor:
• Planificarea dezvoltării SMC a organizației.
• Identificarea riscurilor și oportunităților care ar putea influența performanța SMC a
organizației și tratarea acestora.
Cursul 9 - 10
• Identificarea riscurilor și oportunităților care ar putea influența performanța SMC a

organizației sau ar putea perturba funcționarea acesteia.
• Luarea în considerare a modului în care contextul organizației ar putea afecta
sistemul său de management al calității și capabilitatea lui de a-și îndeplini
rezultatele dorite.
• Luarea în considerare a modului în care părțile interesate ale organizației ar putea
afecta sistemul său de management al calității și capabilitatea lui de a-si îndeplini
rezultatele dorite.
• Cerința privind acțiunea preventivă eliminată deoarece abordarea bazată pe risc
este un instrument de prevenire
3. Obiectivele calității și planificarea realizării acestora. Obiectivele trebuie să:
• Facă referire și să faciliteze îndeplinirea cerințelor referitoare la produs;
• Fie stabilite pentru funcțiile relevante și la nivelurile relevante ale organizației;
• Fie în concordanță cu politica în domeniul calității;
• Fie măsurabile.
De asemenea, obiectivele trebuie sa fie:
− Monitorizate;
− Comunicate;
− Actualizate.
Pentru fiecare obiectiv planificat este necesar să indice:
− Ce va fi făcut;
− Cu ce resurse;
− Cine va fi responsabil;
− Când trebuie realizat;
− Cum vor fi evaluate rezultatele.
4. Planificarea modificărilor. Schimbările SMC necesare trebuie planificate și evaluate cu
privire la:
• consecințele potențiale (pozitive/negative);
• scopul schimbărilor pe care intenționați să le faceți.
• responsabilități și autorități;
• menținerea integrității SMC
• disponibilitatea resurselor adecvate
• integritatea SMC;
• alocarea sau realocarea responsabilităților și autorităților.
Modificările pot rezulta dintr-o analiză a riscurilor și oportunităților care indică necesitatea
unor îmbunătățiri de:
- produse/servicii, procese, documente,

- reorganizare.
4.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR
Capitolul 7, intitulat Suport conține cerințe referitoare la modul în care trebuie sprijinit/
asistat sistemul de management al calității prin gestionarea comunicațiilor și prin
furnizarea resurselor necesare, fig. 4.9.
7. Suport
7.1 Resurse
7.1.2 Angajați
7.1.3 Infrastructura
7.1.4 Mediul pentru operarea
proceselor
7.1.5 Monitorizarea și
măsurarea resurselor
7.1.6 Cunoștințele organizației
7.2 Competenta
7.3 Conștientizare
7.4 Comunicare
7.5.2 Elaborare și actualizare
7.5.3 Controlul informației
documentate
Fig. 4.9. Structura capitolului șapte, suport
Prin resurse, în accepțiunea familiei de standarde ISO 9000:2015, se înțeleg:

• personalul angajat împreună cu competențele sale se pregătirea necesară;
• infrastructura, ce cuprinde: clădiri și construcții; spațiile de lucru; echipamente de tip
hardware; echipamente de tip software; utilități asociate;
• o serie de servicii suport: logistică; mentenanță; mediile de comunicare etc.;
• mediul de lucru împreună cu: ergonomia posturilor de lucru; factorii de igienă și
securitate a muncii;
• documentarea sistemului de management al calității.
În acest context, este nevoie de utilizare a unui personal competent, de o infrastructură și
un mediu de lucru adecvat, de tehnologii adecvate de monitorizare și măsurare, de
asigurarea unor cunoștințele necesare pentru a sprijini operarea proceselor și de existența
unor informații documentate.
În privința documentației, cerințele standardului se referă la identificarea amplorii și
extinderii informațiilor documentate, la selectarea și includea întregii documentații
necesare organizației pentru a vă asigura că procesele sale se desfășoară conform
planificării și a documentației de care are nevoie cu scopul de a respecta cerințele
Cursul 9 - 10
standardul ISO 9001, precum și la crearea, gestionarea, modificarea acestei documentații

și la ținerea sub control a modului în care, aceasta este utilizată.
Cerințele acestui capitol sunt:
1. Sprijinirea realizării, implementării și funcționării sistemului de management al calității
prin furnizarea resurselor necesare:
a. Furnizarea de resurse interne și externe pentru sistemul de management al calității
• Determinați resursele de care are nevoie S.M.C.
• Furnizați resursele de care are nevoie S.M.C.
b. Furnizarea de personal potrivit pentru dezvoltarea S.M.C. și a proceselor lui
specifice.
• Conștientizarea personalului cu faptul că sistemul de management al calității
trebuie să fie eficient.
• Furnizarea resurselor necesare pentru operarea proceselor.
• Furnizarea resurselor necesare pentru controlul proceselor.
c. Furnizarea infrastructurii pe care procesele trebuie să o aibă:
• Determinați infrastructura necesară pentru funcționarea proceselor.
• Identificați infrastructura de care are nevoie organizația cu scopul de a sprijini
operațiunile de proces și de a realiza conformitatea produselor și serviciilor.
• Furnizați infrastructura necesară proceselor dvs.
d. Furnizarea mediului adecvat pentru funcționarea proceselor:
• Determinați mediul necesar proceselor sistemul de management al calității.
• Identificați factorii de mediu de care organizația are nevoie pentru a sprijini
operațiunile de proces și pentru a obține conformitatea produselor și serviciilor.
• Asigurarea mediului necesar pentru operarea proceselor.
e. Furnizarea de resurse de monitorizare și măsurare:
• Identificarea și furnizarea de resurse adecvate pentru monitorizare și măsurare
• Determinați monitorizarea și măsurarea cerințelor referitoare la resurse.
• Identificați, monitorizați și măsurați resursele necesare pentru a vă asigura că
puteți furniza produse și servicii care îndeplinesc toate cerințele relevante.
f. Să furnizeze resurse adecvate pentru asigurarea trasabilității măsurătorilor.
• Determinați cerințele privind trasabilitatea măsurătorilor.
• Furnizarea de resurse adecvate de măsurare a trasabilității:
1. Identificarea necesităților de monitorizare și măsurări;
2. Selectarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare necesare, în
conformitate cu cerințele de precizie impuse prin proiectare;
3. Calibrarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare. Calibrarea

dispozitivelor de măsurare și monitorizare trebuie să includă:
− efectuarea calibrărilor propriu-zise;
− menținerea de înregistrări referitoare la activitățile efectuare.
4. Protejarea dispozitivelor de măsurare și monitorizare. În acest scop, este
nevoie ca organizația să:
− protejeze dispozitivele de măsurare și monitorizare împotriva
ajustărilor neautorizate;
− protejeze dispozitivele de măsurare și monitorizare împotriva
degradărilor și deteriorărilor.
5. Confirmarea capabilității software-ului utilizat la măsurare și monitorizare.
Pentru îndeplinirea acestei cerințe este nevoie de:
− validarea software-ului utilizat la măsurare și monitorizare;
− revalidarea, dacă este cazul, a software-ului utilizat la măsurare
și monitorizare.
6. Utilizarea dispozitivelor de măsurare şi monitorizare care asigură
satisfacerea cerințelor referitoare la calitatea produselor.
g. Furnizarea de cunoștințe pentru a facilita operațiunile de proces
• Determinați cunoștințele pe care organizația trebuie să le aibă.
• Asigurarea dobândirii cunoștințelor pe care organizația dvs. trebuie să le aibă.
• A face disponibile cunoștințele organizaționale în măsura necesară.
• Monitorizarea tendințelor relevante și a schimbărilor în cunoștințe și informații.
• Menținerea cunoștințelor organizaționale dobândite.
2. Sprijinirea funcționării sistemul de management al calității prin asigurarea de personal
competent:
• Identificați funcțiile din cadrul organizației a căror activitate afectează calitatea.
• Clarificarea cerințelor de competență necesare în organizație:
− asigurarea faptului că angajații au experiența necesară;
− asigurarea faptului că angajații au studiile și pregătirea necesară;
− asigurarea faptului că angajații au absolvit instruirile necesare;
− asigurarea faptului că angajații posedă aptitudinile profesionale necesare.
• Organizați acțiuni de formare a competențelor ori de câte ori sunt descoperite
deficiențe.
• Documentați competența celor a căror activitate afectează calitatea:
− definirea nivelului acceptabil de competentă;
− identificarea necesităților de instruire;
Cursul 9 - 10
• Evaluarea eficienței și eficacității acțiunilor întreprinse pentru dobândirea

competenței.
3. Sprijinirea funcționării sistemului de management al calității prin conștientizarea
modului în care personalul își poate aduce contribuția:
• Conștientizarea personalului despre S.M.C. realizat în organizație.
• Împărtășiți informații despre S.M.C. cu persoanele care desfășoară activități aflate
sub controlul organizației dvs.
4. Sprijinirea funcționării sistemului de management al calității prin gestionarea canalelor
de comunicare:
• sprijiniți sistemul de management al calității prin gestionarea comunicațiilor
specifice sistemului de management.
• stabiliți cum vor fi gestionate comunicările interne.
• stabiliți cum vor fi gestionate comunicările externe.
5. Sprijinirea funcționării sistemului de management al calității controlul informațiilor
documentate:
a. Stabilirea informațiilor documentate de care are nevoie S.M.C. din organizație.
• Stabiliți cât de detaliate ar trebui să fie informațiile despre S.M.C. documentate.
• Considerați activitățile specifice atunci când stabiliți documente și înregistrări.
• Luați în considerare personalul atunci când stabiliți documente și înregistrări.
• Luați în considerare procesele atunci când stabiliți documente și înregistrări.
• Luați în considerare produsele atunci când stabiliți documente și înregistrări.
• Luați în considerare serviciile atunci când stabiliți documente și înregistrări.
• Luați în considerare dimensiunea organizației atunci când stabiliți documente
și înregistrări.
• Selectați toate documentele și înregistrările interne necesare funcționării
S.M.C.
• Selectați toate documentele și înregistrările externe necesare funcționării
S.M.C.
b. Gestionarea creării și revizuirii informațiilor documentate
• Gestionați crearea și actualizarea informațiilor documentate.
• Asigurați-vă că documentele și înregistrările S.M.C. din organizație sunt
identificate și descrise corespunzător.
• Asigurați-vă că documentele și înregistrările S.M.C. din organizație sunt corect
realizate și distribuite.
• Asigurați-vă că documentele și înregistrările S.M.C. din organizație sunt
revizuite și aprobate corespunzător.
c. Ținerea sub control a modului în care sunt gestionate și utilizate informațiile

documentate:
• Selectați documentele și înregistrările aferente S.M.C. de care aveți nevoie.
• Selectați toată documentația de care aveți nevoie pentru a proteja
confidențialitatea, integritatea și utilizarea informațiilor.
• Selectați toată documentația cerută de prezentul standard.
d. Controlați documentele și înregistrările S.M.C.:
• Controlați modul în care sunt create documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați modul în care sunt identificate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați cum sunt distribuite documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați modul în care sunt accesate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați cum sunt preluate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați modul în care sunt stocate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați modul în care sunt utilizate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați modul în care se schimbă documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați cum sunt protejate documentele și înregistrările S.M.C.
• Controlați cum sunt păstrate documentele și înregistrările S.M.C.
e. Controlați toate documentele interne:
• Controlați modul în care sunt create documentele interne.
• Controlați modul în care sunt identificate documentele interne.
• Controlați cum sunt distribuite documentele interne.
• Controlați modul în care sunt accesate documentele interne.
• Controlați cum sunt preluate documentele interne.
• Controlați modul în care sunt stocate documentele interne.
• Controlați modul în care sunt utilizate documentele interne.
• Controlați modul în care se schimbă documentele interne.
• Controlați cum sunt protejate documentele interne.
• Controlați cum sunt păstrate documentele interne.
f. Controlați toate documentele externe.
• Controlați modul în care sunt identificate documentele externe.
• Controlați cum sunt distribuite documentele externe.
• Controlați modul în care sunt accesate documentele externe.
• Controlați cum sunt preluate documentele externe.
• Controlați modul în care sunt stocate documentele externe.
• Controlați modul în care sunt utilizate documentele externe.
• Controlați modul în care se schimbă documentele externe.
Cursul 9 - 10
• Controlați cum sunt protejate documentele externe.

• Controlați cum sunt păstrate documentele externe.
4.5. OPERARE
Secțiunea 8 a standardului ISO 9001, intitulat operare, conține cerințe specifice necesare
dezvoltării, implementării și controlului proceselor operaționale de care o organizație are
nevoie pentru a oferi produse și servicii și pentru a gestiona și controla riscurile și
oportunitățile. Cerințele se referă la modul în care trebuie gestionate cerințele privind
produsele și serviciile și la modul cum vor fi gestionate comunicările cu clienții, fig. 4.10.
8 Operare
8.2.1 Comunicarea cu clientul
8.2.2 Determinarea cerințelor legate de produse și
servicii
8.2.3 Analiza cerințelor legate de produse și servicii
8.3.2 Planificarea proiectării și dezvoltării
8.3.3 Date de intrare ale proiectării și dezvoltării
8.3.4 Controlul proiectării și dezvoltării
8.3.5 Date de ieșire ale proiectării și dezvoltării
8.3.6 Modificări ale proiectării și dezvoltării
8.4 Controlul produselor și serviciilor furnizate din
exterior
8.4.2 Tipul și extinderea controlului furnizorilor
externi
8.4.3 Informații pentru furnizorii externi
8.5 Producția și furnizarea serviciului
8.5.1 Controlul producției și furnizării serviciului
8.5.2 Identificare și trasabilitate
8.5.3 Proprietate aparținând clientului sau
furnizorului extern
8.5.4 Conservare
8.5.5 Activități post livrare
8.5.6 Controlul modificărilor
8.7 Controlul ieșirilor neconforme din procese,
produse și servicii
Fig. 4.10. Structura capitolului opt, operare
Secțiunea 8, de asemenea, conține cerințe pentru un lanț de procese menite să asigure

o proiectare și dezvoltare a produselor și serviciilor (când este necesar), o monitorizare a
produselor și serviciilor furnizate din exterior, o gestionare a producției și a prestării de
servicii, o supraveghere a modului de eliberare a produselor și serviciilor și un control al
rezultatelor neconforme pentru a împiedica utilizarea lor neintenționată.
În cadrul sistemului de management al calității aceste procese sunt organizate conform
fig. 4.11.
Fig. 4.11. Succesiunea și interacțiunea proceselor de operare
În acest sens, dezvoltarea, implementarea și controlul proceselor operaționale,

presupune:
− planificarea implementării și controlului proceselor operaționale.
− pregătirea planurilor de implementare și control al procesului operațional.
− utilizarea acestor planuri pentru implementarea și controlul proceselor
operaționale.
− controlul modificărilor procesului operațional planificat.
− păstrarea de documente și înregistrări adecvate pentru procesele operaționale.
1. Controlul proceselor de planificare și control operațional. Organizația trebuie să asigure:

a. Planificarea proceselor de realizare a produsului, prin:
− definirea obiectivelor și cerințelor pentru realizarea produselor;
− identificarea necesităților și cerințelor necesare pentru realizarea produselor.
b. Dezvoltarea proceselor de realizare a produsului. Cu acest prilej, în cadrul
organizației, este necesară:
− realizarea documentelor necesare pentru realizarea produselor;
Cursul 9 - 10
− realizarea și menținerea de înregistrări privind realizarea produselor;

− dezvoltarea metodelor de control necesare, a fi aplicate, în timpul realizării
produselor.
2. Determinarea și documentarea cerințelor pentru produse și servicii:
a. Comunicarea cu clienții și gestionarea proprietății clienților:
▪ comunicați cu clienții.
▪ furnizați informații clienților.
▪ obțineți informații de la clienți.
▪ gestionați proprietatea clientului.
▪ controlul proprietății furnizate de clienți.
b. Clarificarea tuturor cerințelor și a capacităților de produs și servicii:
1. Identificați cerințele pentru produsele și serviciile oferite clienților. Aceste cerințe
trebuie să includă:
− cerințele specificate și așteptate de către client;
− cerințele necesare pentru utilizarea specificată sau intenționată;
− cerințele referitoare la activitățile de livrare și post-livrare;
− cerințele suplimentare determinate de organizație.
2. Verificați dacă puteți îndeplini cerințele de produs și serviciu.
3. Revizuirea cerințelor de produs și servicii și a rezultatelor înregistrate
4. Verificați cerințele înainte de a accepta comenzi de la clienți
5. Studiați cerințele produsului și serviciului înainte de a accepta comanda.
6. Clarificarea diferențelor dintre propunerea inițială și cea finală.
7. Confirmați că puteți îndeplini cerințele de produs și de servicii.
8. Documentați analiza cerințelor de produs și serviciu:
− rezultatele documentelor privind revizuirea cerințelor privind produsele și
serviciile trebuie păstrate.
− documentați cerințele de produs și de serviciu noi sau modificate.
c. modificarea documentelor atunci când cerințele privind produsele și serviciile se
modifică
d. modificați toate informațiile documentate relevante pentru a reflecta modificările
cerințelor clienților privind produsele și serviciile.
e. păstrați și controlați documentele și înregistrările care descriu cerințele noi și
modificate ale produselor și serviciilor.
3. Stabilirea unor procese corespunzătoare de proiectare și dezvoltare a produselor și

serviciilor:
a. crearea unui proces adecvat de proiectare și dezvoltare
− stabilirea unui proces de proiectare și dezvoltare adecvat.
− implementarea unui proces adecvat de proiectare și dezvoltare.
b. Planificarea activităților de proiectare și dezvoltare a produselor și serviciilor:
− planificați etapele de proiectare și dezvoltare și controalele.
− luați în considerare complexitatea procesului de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare cerințele procesului de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare așteptările privind procesul de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare participarea la procesul de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare interfețele de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare responsabilitățile procesului de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare documentația procesului de proiectare și dezvoltare.
− luați în considerare resursele procesului de proiectare și dezvoltare.
c. Determinarea intrărilor in procesul de proiectare și dezvoltare ale produselor și
serviciilor:
▪ clarificați datele de proiectare și dezvoltare ale produselor și serviciilor:
− cerințe de funcționare şi performanță;
− cerințe legale și ale reglementărilor aplicabile;
− informații derivate din proiecte similare, dezvoltate anterior;
▪ analiza modului de definire a cerințelor pentru procesul de proiectare şi
dezvoltare.
▪ definirea nevoilor de proiectare și dezvoltare a produselor și serviciilor.
▪ controlați documentele și înregistrările de intrare în proiectare și dezvoltare.
d. Specificați modul în care se va controla procesul de proiectare și dezvoltare
▪ controlul propriu-zis al activităților de proiectare și dezvoltare a produselor și
serviciilor.
▪ controlul modului cum sunt definite rezultatele procesului de proiectare și
dezvoltare.
▪ controlul modul în care sunt efectuate analizele procesului de proiectare și
dezvoltare. Analizele proiectării și dezvoltării trebuie efectuate în diferite etape
planificate, pentru a evalua capabilitatea rezultatelor proiectării și dezvoltării de
Cursul 9 - 10
a satisface cerințele.
▪ controlați modul în care sunt efectuate verificările procesului de proiectare și
dezvoltare. Verificările trebuie efectuate pentru a se asigura că elementele de
ieșire ale proiectării și dezvoltării satisfac cerințele
▪ controlul modul în care sunt efectuate validările procesului de proiectare și
dezvoltare. Validarea proiectării - dezvoltării se efectuează cu scopul de a se
asigura că produsul proiectat este capabil să satisfacă cerințele clienților de
utilizare intenționată sau specificată;
▪ documentarea activităților de proiectare și dezvoltare a produselor și
serviciilor.
e. Clarificarea modului în care vor fi produse rezultatele de proiectare și dezvoltare
▪ controlați rezultatele de proiectare și dezvoltare ale produselor și serviciilor:
− să specifice caracteristicile produsului care sunt esențiale pentru utilizarea
sigură și corectă a acestuia;
− aprobarea elementelor de ieșire ale proiectării și dezvoltării înainte de
lansarea în fabricație;
− să furnizeze criterii pentru controlul calității proceselor de producție și/sau
pentru cele de prestare a serviciului;
▪ asigurați-vă că rezultatele pot fi comparate cu cerințele de intrare.
▪ asigurați-vă că ieșirile sunt capabile să sprijine furnizarea de produse.
▪ asigurați-vă că rezultatele includ sau se referă la criteriile de acceptare.
▪ asigurați-vă că rezultatele pot fi utilizate pentru validarea propunerilor.
▪ documentarea informațiilor necesare producției și de controlui.
f. Revizuirea și controlul tuturor modificărilor de proiectare și dezvoltare:
▪ identificați schimbările necesare în timpul proiectării și dezvoltării sau
ulterioare acestui proces.
▪ revizuiți modificările în timpul proiectării și dezvoltării sau ulterioare acestui
proces.
▪ schimbări de control în timpul proiectării și dezvoltării sau ulterioare acestui
proces.
▪ analiza, verificarea, validarea și aprobarea modificărilor necesare în procesul
de proiectare și dezvoltare
4. Monitorizarea și controlul proceselor, produselor și serviciilor externe:
a. Confirmați că produsele și serviciile externe îndeplinesc cerințele:
▪ stabilirea de controale pentru procese externe, produse și servicii.
▪ controlați procesele, produsele și serviciile furnizate din exterior.

▪ determinați criteriile pentru selectarea, evaluarea și monitorizarea furnizorilor
externi.
▪ utilizați criterii pentru a selecta procesul extern, produsul și furnizorii.
▪ utilizați criterii pentru a monitoriza performanța prestatorilor externi.
▪ utilizați criterii pentru a evalua furnizorii externi ai organizației.
b. Elaborarea de modalități pentru controlul produselor și serviciilor furnizate din
exterior
▪ luați în considerare controalele pentru furnizorii, procesele, produsele și
serviciile furnizate din exterior.
▪ luați în considerare impactul potențial pe care procesele externalizate le oferă
(produse și servicii ar putea avea impact asupra capacității organizației de a
îndeplini consecvent cerințele externe).
▪ luați în considerare eficacitatea proceselor de control pe care le-au
implementat furnizorii în procesele externalizate,
▪ dezvoltarea de proceselor de control pentru furnizorii externi, procese,
produse și servicii.
▪ implementarea proceselor de control pentru furnizori externi, procese,
produse și servicii.
c. Analiza și discutarea cerințelor organizației cu furnizorii externi:
▪ clarificați ceea ce așteptați de la furnizorii externi.
▪ clarificarea cerințelor de proces ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de produs ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de serviciu ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de echipament ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de interacțiune ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de competență ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor metodologice ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de monitorizare și de control ale organizației.
▪ clarificarea cerințelor de verificare sau de validare ale organizației.
▪ discutați cerințele organizației cu furnizorii externi.
5. Managementul și controlul activităților propriu-zise de producție și furnizare a serviciilor:
a. Controlul producției și al prestării serviciului. Ținerea sub control a producției, impune
Cursul 9 - 10
organizarea:
▪ controlului proceselor de realizare a produsului/ prestare de servicii:
− implementarea condițiilor controlate pentru producție.
− implementarea condițiilor controlate pentru furnizarea de servicii.
− implementarea condițiilor controlate pentru procesul de livrare.
− implementarea condițiilor controlate pentru procesul post-livrare.
▪ controlului informațiilor care descriu caracteristicile produsului;
▪ controlului instrucțiunilor de lucru;
▪ controlului echipamentului de producție;
▪ controlului dispozitivelor de măsurare și monitorizare;
▪ controlului măsurării și monitorizării;
b. Identificarea rezultatelor și controlul modalităților de identificare unică:
▪ folosiți mijloace adecvate pentru a identifica ieșirile din procese.
▪ identificați rezultatele pe parcursul producției.
▪ identificarea rezultatelor pe parcursul furnizării serviciilor.
▪ controlați identificarea unică a produselor.
▪ identificarea stadiul produsului în raport cu cerințele de măsurare și
monitorizare
▪ atunci când este cazul, organizația trebuie să implementeze procese
corespunzătoare dacă este necesară trasabilitatea.
c. Protejați proprietatea deținută de clienți și furnizori externi
▪ Identificați proprietatea aparținând clienților și furnizorilor externi.
▪ Verificați proprietatea aparținând clienților și furnizorilor externi.
▪ Protejați proprietatea aparținând clienților și furnizorilor externi.
▪ Monitorizați proprietatea aparținând clienților și furnizorilor externi.
d. Validarea proceselor speciale de producție/furnizare de servicii.
Procesele la care deficiențele devin evidente numai după ce produsul
se află în utilizare sau după ce serviciul a fost furnizat reprezintă, în
viziunea standardului ISO 9001:2015, procese speciale.
Activitatea de validare presupune:
▪ să se demonstreze capabilitatea proceselor speciale de a obține rezultatele
planificate;
▪ să se demonstreze capabilitatea personalului, care lucrează în cadrul acestor
procese speciale, de a obține rezultatele planificate;
▪ să se demonstreze capabilitatea utilajelor, utilizate în procesele speciale, de

a obține rezultatele planificate.
d. Menținerea calității producției pe parcursul procesării interne, inclusiv în activitățile
de manipulare, ambalare, depozitare și protejare
▪ Luați în considerare utilizarea metodelor corespunzătoare de identificare
pentru a menține conformitatea produsului și a componentelor sale.
▪ Luați în considerare utilizarea metodelor corespunzătoare de ambalare
▪ Luați în considerare utilizarea metodelor corespunzătoare de manipulare
▪ Luați în considerare utilizarea metodelor corespunzătoare de depozitare
pentru a menține conformitatea produsului și a componentelor sale..
▪ Luați în considerare utilizarea metodelor de transport corespunzătoare
e. Clarificarea și respectarea tuturor cerințelor post-livrare:
▪ clarificarea cerințelor post-livrare ale organizației
▪ identificați activitățile care trebuie efectuate după livrarea produsului.
▪ identificați activitățile care trebuie efectuate după furnizarea serviciului.
▪ respectați cerințele post-livrare ale organizației dvs.
f. Controlul modificărilor în procesele de producție și furnizare de servicii
▪ revizuirea schimbărilor în producție și furnizarea de servicii.
▪ rezultatele analizei documentelor, acțiunile întreprinse și autorizațiile trebuie
documentate.
▪ controlul schimbărilor în producție și furnizarea de servicii.
6. Implementarea măsurilor de control al eliberării produselor și serviciilor:
▪ stabiliți modalități planificate pentru a verifica produsele în fiecare etapă.
▪ verificați dacă cerințele produsului au fost îndeplinite în etapele
corespunzătoare.
▪ stabiliți modalități planificate pentru a verifica serviciile în fiecare etapă.
▪ verificați dacă cerințele de serviciu au fost îndeplinite la etapele
corespunzătoare.
7. Controlul produselor neconforme și documentarea acțiunilor efectuate:
a. Identificarea și controlul produselor neconforme pentru a preveni utilizarea
neintenționată:
Cursul 9 - 10
▪ identificați rezultate care nu corespund cerințelor lor.

▪ evaluați rezultatele neconforme și examinați impactul acestora.
▪ acționați corespunzător pentru a controla ieșirile neconforme.
▪ verificați conformitatea atunci când ieșirile neconforme sunt corectate.
b. Documentați rezultatele neconforme și acțiunile întreprinse
▪ documentați rezultatele neconforme ale organizației.
▪ documentați acțiunile și deciziile luate pentru a preveni utilizarea
neintenționată sau livrarea de ieșiri neconforme.
4.6. EVALUAREA PERFORMANTEI
Secțiunea 9, Evaluarea performanței, conține cerințe pentru monitorizarea, măsurarea,

analiza și evaluarea performanța S.M.C. al organizației. De asemenea, este nevoie să se
monitorizeze satisfacția clienților, să se evalueze, monitorizeze și să se măsoare
rezultatelor (produsele) și proceselor organizației, să se asigure conformitatea S.M.C. al
organizației și performanța auditului și să se examineze periodic adecvarea și eficacitatea
S.M.C., fig. 4.11.
9. Evaluarea performantei
9.1 Monitorizare, măsurare,
analiza și evaluare
9.1.2 Satisfacția clientului
9.1.3 Analiza și evaluare
9.2 Audit intern
9.3 Analiza efectuata de
management
Fig. 4.11. Structura capitolului nouă, Evaluarea performanței
1. Monitorizarea, măsurarea, analizarea și evaluarea performanței S.M.C.:

a. Planul de monitorizare, măsurare, analiză și evaluare:
▪ planificați cum veți monitoriza, măsura, analiza și evalua S.M.C. organizație.
▪ monitorizați, măsurați, analizați și evaluați performanța și eficacitatea

S.M.C..
b. Identificați modul în care sunt satisfăcute nevoile și așteptările clienților:
▪ stabiliți metode care pot fi folosite pentru a monitoriza percepția clienților.
▪ monitorizați cât de bine sunt îndeplinite nevoile și așteptările clienților.
c. Evaluarea performanței, eficacității, conformității și satisfacției clienților:
▪ analizați rezultatele monitorizării și măsurătorilor.
▪ analizați și evaluați datele și informațiile adecvate.
▪ utilizați rezultatele analitice pentru a evalua performanța S.M.C.
▪ utilizați rezultatele analitice pentru a evalua eficacitatea S.M.C.
▪ utilizați rezultatele analitice pentru a evalua conformitatea S.M.C.
▪ utilizați rezultatele analitice pentru a evalua satisfacția clienților.
d. Utilizați audituri interne pentru a examina conformitatea și performanța S.M.C.
1. Auditarea sistemului de management al calității la intervale planificate
▪ efectuați audituri de conformare internă la intervale planificate.
▪ determinați dacă S.M.C. organizației îndeplinește cerințele.
▪ examinați eficacitatea S.M.C. al organizației.
2. Elaborarea unui program de audit intern pentru organizația dumneavoastră
▪ Planificați dezvoltarea programului de audit intern.
▪ Elaborarea unui program care să poată identifica dacă sistemul de
management al calității îndeplinește cerințele.
▪ Elaborați un program care să determine dacă sistemul de management al
calității este eficace.
▪ Stabiliți programul de audit intern al organizației.
▪ Stabilirea cerințelor de planificare a auditului intern.
▪ Stabilirea cerințelor de raportare a auditului intern.
▪ Stabilirea responsabilităților de audit intern.
▪ Stabilirea metodelor de audit intern.
3. Analize efectuate de management:
a. Analizarea la intervale planificate a sistemului de management al calității din
organizație, cu scopul de a:
− evalua performanta sistemului de management al calității;
− revizuirea S.M.C. organizației la intervale regulate.
− examinați adecvarea S.M.C. al organizației.
Cursul 9 - 10
− examinați adecvarea S.M.C. al organizației.

− examinați eficiența S.M.C. al organizației.
− evalua necesitățile de îmbunătățire și/sau de schimbare în cadrul
sistemului de management al calității.
b. Examinarea următoarelor date de intrare, în cadrul procesului de analiză efectuată
de management:
− rezultatele auditurilor;
− feedback-ul de la client;
− performanța proceselor și conformitatea produsului;
− stadiul acțiunilor corective;
− acțiuni de urmărire de la analizele efectuate de management, anterior;
− schimbări care ar putea să influențeze sistemul de management al
calității;
− performanța furnizorilor externi;
− recomandări pentru îmbunătățire.
c. Generarea următoarelor date de ieșire, din procesul de analiză efectuată de
management:
− îmbunătățirea eficacității sistemului de management al calității și a
proceselor sale;
− îmbunătățirea produsului în raport cu cerințele clientului;
− necesitatea de resurse.
− documentarea rezultatelor analizei de management.
4.7. ÎMBUNĂTĂȚIRE
Secțiunea 10 intitulată, Îmbunătățire, conține cerințele necesare identificării oportunităților

de îmbunătățire a proceselor, produselor și serviciilor organizației și pentru a îmbunătăți
satisfacția clienților. În acest sens este nevoie să se controleze neconformitățile, să se
inițieze acțiuni corective și să se îmbunătățească adecvarea și eficacitatea sistemului de
management al calității.
Aceste cerințe se implementează în cadrul sistemului de management al calității prin, fig.
4.12:
1. Determinarea oportunităților de îmbunătățire și efectuarea de îmbunătățiri:
▪ luarea în considerare a modalităților de îmbunătățire a satisfacției clienților.
▪ luarea în considerare a oportunităților de sprijinire a inovării.
▪ luarea în considerare a oportunităților de a iniția acțiuni corective.

▪ luați în considerare oportunitățile de a vă transforma operațiunile.
▪ luați în considerare oportunitățile de a face schimbări incrementale.
▪ determinarea și selectarea oportunităților de îmbunătățire.
▪ identificarea oportunităților pentru a satisface cerințele clienților.
▪ luarea în considerare a oportunităților de a a spori satisfacția clienților.
10. Îmbunătățire
10.1 Generalități
10.2 Neconformitate și acțiune
corectiva
10.3 Îmbunătățire continuă
Fig. 4.11. Structura capitolului 10, Îmbunătățire
2. Controlul neconformităților și inițierea de măsuri corective adecvate

a. Tratarea neconformităților și abordarea cauzelor și consecințelor
▪ reacționarea la identificarea neconformităților organizației.
▪ controlați și corectați neconformitățile.
▪ evaluarea necesității de a elimina cauzele.
▪ elaborarea de acțiuni corective pentru abordarea cauzelor.
▪ implementarea acțiunilor corective pentru abordarea cauzelor.
▪ examinați eficacității acțiunilor corective.
b. Documentarea neconformităților și a acțiunilor întreprinse
▪ documentarea neconformităților din organizație.
▪ documentarea acțiunile întreprinse pentru a trata neconformitățile.
▪ documentarea rezultatelor acțiunilor corective ale organizației.
3.Îmbunătățirea pertinenței, adecvării și eficacității S.M.C.
▪ luarea în considerare a rezultatelor evaluărilor și analizei efectuate de
management.
Cursul 9 - 10
▪ utilizarea informațiilor referitoare la client și la produse pentru a identifica

oportunitățile de îmbunătățire.
▪ îmbunătățiți propriu-zisă a pertinenței, adecvarea și eficacității S.M.C.
DOCUMENTAȚIA SISTEMULUI
DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
Documentația sistemului de management al calității facilitează comunicarea intenției

manageriale și consecvența acțiunilor, din cadrul unei organizații, în domeniul calității. De
fapt, documentația S.M.C. reprezintă un instrument pus în slujba tuturor organizațiilor care
vor să supraviețuiască pe piață și să progreseze, în același timp. Această documentație
este esențială pentru: realizarea unor produse având calitatea corespunzătoare cu
cerințele, evaluarea sistemului de management al calității, îmbunătățirea proceselor
întreprinderii și a rezultatelor acestora. Documentarea activităților reprezintă o dovadă
tangibilă că procesele au fost definite, procedurile au fost aprobate, iar modificările sunt
ținute sub control. Numai dacă există asemenea dovezi poate fi evaluată conformitatea
S.M.C., cu standardul de referință și se poate aprecia corect dacă acest sistem este
efectiv implementat, [OLA 99], [TEO 04].
Documentația sistemului calității permite, deci:
 evaluarea desfășurării activităților curente și în mod corespunzător, a
rezultatelor acestor activități;
 identificarea măsurilor corective sau de îmbunătățire necesare;
 comunicarea intenției organizației, coerența și consecvența acțiunilor în
domeniul calității,
iar utilizarea ei contribuie la:
 demonstrarea conformității produselor cu cerințele clientului și îmbunătățirea
calității;
 asigurarea unei instruiri adecvate a personalului;
 repetabilitatea și trasabilitatea proceselor sistemului de management al
calității;
 furnizarea de dovezi obiective;
 evaluarea eficacității și a adecvării continue a sistemului de management al
calității.
Documentația S.M.C., vezi fig. 5.1., este organizată sub formă piramidală și structurată
pe mai multe niveluri, fiecare nivel conținând documente care detaliază diferite cerințe ale
sistemului de management și având un grad diferit de accesibilitate în exteriorul
1
Cursul 11 - 12
organizației. Acest mod de organizare contribuie la reducerea volumului de documentație

și permite o adaptate flexibilă a cerințelor standardelor la specificul activității din
organizație și la structura ei organizatorică.
Viziunea
strategică
Politica referitoare la
calitate şi obiectivele
calităţii
Nivelul 
Principiile, filozofia
obiectivele şi Manualul De ce ?
strategia S.M.C. calităţii
Nivelul 
Proiect de Cine?; Ce?; Când?; Cu ce?
dezvoltare/ contract Planuri ale calităţii
specific
Proceduri
Cine ?
Descrierea Ce ?
proceselor S.M.C. Documente pentru asigurarea Unde ?
eficacităţii planificării, operării şi Când ?
controlului proceselor
Nivelul 
Practica; Cum ?
Instrucţiuni de lucru; specificaţii; ghiduri;
Know how-ul
standarde; norme de lucru interne etc.
Demonstrează
prin dovezi
obiective Înregistrări ale calităţii
Nivelul 
Fig. 5.1. Piramida documentelor sistemului de management al calității
Pentru definirea și documentarea unui sistem de managementul calității într-o organizație,

standardul ISO 9001:2000 impune realizarea și utilizarea următoarelor tipuri de
documente, structurate pe patru niveluri distincte:
1. declarații documentate ale politicii în domeniul calității și ale obiectivelor calității;
2. un manual al calității;
3. proceduri documentate/documentele necesare organizației pentru a se asigura de
planificarea, operarea și controlul eficace al proceselor sale;
4. înregistrări cerute de standard.
Documentaţia sistemului de management al calităţii
Pe lângă aceste documente, standardul ISO 9000:2000 recomandă, în plus, utilizarea:

 planurilor calității;
 specificațiilor;
 ghidurilor;
 instrucțiunilor de lucru, standardelor; normelor interne, desenelor etc.;
Definițiile, precum și gradul de accesibilitate, din exteriorul organizației, al acestor
documente sunt prezentate în tabelul 5.1.
Tabelul 5.1. Documentele sistemului de management al calității și

definițiile aferente
Nivel Denumire Definiții conform standardului ISO Acces

9000:2015 și/sau ISO/TR 10013
- Document  informația împreună cu mediul său suport. -
Politica  intenții și orientări generale ale unei organizații
referitoare referitoare la calitate așa cum sunt exprimate oficial Disponibile pentru
 la calitate de managementul de la cel mai înalt nivel. clienți și pentru alte
Obiective  ceea ce se urmărește sau este avut în vedere părți interesate
ale calității referitor la calitate.
Disponibil pentru
Manualul  document care descrie sistemul de management
 calității al calității al unei organizații.
clienți și pentru alte
părți interesate
 document care precizează practicile, resursele
Consultabil de către
Planul asociate și succesiunea activităților specifie
- client în interiorul
calității referitoare la calitate pentru un anumit proiect,
organizației
produs, proces sau contract.
 mod specificat de desfășurare a unei activități sau
Procedură
a unui proces.
Documente Consultabile de către
 pentru  Descrierea proceselor S.M.C.* client în interiorul
planificarea, organizației
operarea și
* - nu există o definiție oficială a
controlul
acestui tip de documente.
proceselor
 documente care furnizează informații despre modul
Instrucțiuni
- în care se realizează cu consecvență activități și
de lucru
procese - știința de a face necesară;
Rezervate pentru uz
- Specificații  documente care stabilesc cerințe. intern
 documente care stabilesc recomandări sau
- Ghiduri
sugestii.
 document prin care se declară rezultatele obținute Consultabile de către
 Înregistrări sau furnizează dovezi ale activităților realizate client pentru
produsele sale.
Cursul 11 - 12
În scopul furnizării de produse care să satisfacă necesitățile și așteptările clienților,

precum și cele ale diferitelor părți interesate, în condiții de eficiență și eficacitate, ISO
9004:2000 sugerează luarea în considerare a unor documente suplimentare:
 cerințele contractuale provenite de la clienți și alte părți interesate;
 acceptarea standardelor internaționale, naționale, regionale și ale sectoarelor
industriale;
 cerințele legale și de reglementate relevante;
 deciziile organizației;
 sursele de informare externă, relevante pentru dezvoltarea competențelor
organizației;
 informațiile referitoare la necesitățile și așteptările părților interesate.
Generarea documentației nu ar trebui să fie un scop în sine, dar ar trebui să fie o activitate
care adaugă valoare. În acest sens, documentele sistemului calității trebuie să fie limitate
la strictul necesar, astfel încât acestea să poată fi utilizate efectiv și ținute la zi. Fiecare
organizație își stabilește volumul documentației cerute și suportul care va fi utilizat.
Aceasta depinde de factori cum ar fi tipul și mărimea organizației, complexitatea și
interacțiunile proceselor, complexitatea produselor, cerințele clientului, cerințele
reglementărilor aplicabile, abilitățile demonstrate ale personalului și măsura în care este
necesar să se demonstreze îndeplinirea cerințelor sistemului de management al calității.
Pentru a veni în sprijinul utilizatorilor, ISO a realizat un raport tehnic, ISO/TR 10013 -„Linii
directoare pentru documentația sistemului de management al calității”.
Cu toate că referențialul ISO 9001:2000 nu are cerințe explicite în privința metodelor de
elaborare și gestionare a documentației S.M.C., totuși abordarea practică, a acestei
documentații, a determinat ca organizațiile să simtă nevoia de a-și defini aceste reguli
printr-o procedură sau instrucțiune de lucru.
Printr-un astfel de document, se asigură o formă unitară și se definesc reguli precise de
redactare și codificare a tuturor documentelor necesare. De asemenea, se simplifică
efortul de acomodare, asimilare, familiarizare și formare a angajaților cu această nouă
modalitate de a-și desfășura activitatea.
Evaluarea și utilizarea documentației sistemului calității reprezintă activități care trebuie
abordate în mod dinamic, fiind necesară stabilirea unor dispoziții adecvate privind
identificarea, controlul edițiilor, modificarea, analiza, aprobarea, difuzarea, gestionarea și
ținerea la zi a tuturor documentelor referitoare la calitate. Și aceste elemente pot fi
precizate în acest document.
Două dintre cele mai importante obiective ale reviziei seriei de standarde ISO
9000:2015 sunt:
a) dezvoltarea unui set de standarde simplificate care vor fi aplicabile atât organizațiilor
mici cat și celor medii și mari
și
b) volumul și gradul de detaliere a documentației ceruta să fie mai adecvata rezultatelor
dorite ale activităților organizației.
ISO 9001:2015 Sisteme de management al calității - Cerințe a atins aceste obiective și
scopul acestui curs este de explica intenția noului standard în ceea ce privește informațiile
documentate.
ISO 9001:2015 permite unei organizații flexibilitate în modul în care alege să își
documenteze sistemul de management al calității (S.M.C.). Acest lucru permite fiecărei
organizații să determine volumul adecvat de informații documentate de care are nevoie
pentru a demonstra planificarea eficace, operarea și controlul proceselor sale și
implementarea și îmbunătățirea continua a eficacității sistemului sau de management al
calității.
Este accentuat faptul că ISO 9001 cere (și întotdeauna a cerut) un “Sistem de
management al calității documentat”, și nu “un sistem de documente”.
Termenul informație documentata a fost introdus ca parte a High Level Structure (HSL) și
este un termen comun pentru Standardele pentru Sisteme de Management (SSM).
Definiția termenului informații documentate poate fi găsită în ISO 9000:2015 clauza 3.8.:
informații care necesită a fi controlate și menținute de o
organizație împreună cu mediul care le conține.
Informațiile documentate poate fi folosite pentru a comunica un mesaj, pentru a oferi
dovezi că ceea ce a fost planificat a fost efectuat, sau pentru a împărtăși cunoștințe.
Mai jos sunt prezentate câteva dintre obiectivele principale ale informațiilor documentate
ale unei organizații care fie a implementat sau nu un SMC formal:
a) Comunicarea informației. Instrument pentru transmitere și comunicare. Tipul și volumul
informațiilor documentate va depinde de natura proceselor și produselor organizației;
gradul de formalizare al sistemelor de comunicare și nivelul abilitaților de comunicare
în cadrul organizației, și de cultura organizațională.
b) Dovezi ale conformității. Furnizarea de dovezi că ceea ce a fost planificat a fost
efectuat.
c) Împărtășirea cunoștințelor.
d) Diseminarea și păstrarea experiențelor organizației. Un exemplu tipic ar fi o specificație
tehnică, care poate fi utilizată ca bază pentru proiectarea și dezvoltarea unui nou
produs sau serviciu.
O listă a celor mai folosiți termeni și definiții referitori la informația documentată este
prezentată în tabelul 5.1.
Trebuie să subliniat faptul că, în conformitate cu clauza 7.5.3. din ISO
9001:2015 Controlul informațiilor documentate, documentele pot fi în orice format sau pe
Cursul 11 - 12
orice suport, și în definiția pentru document din clauza 3.8.5 din ISO 9000:2015 se dau
următoarele exemple:
 hârtie
 magnetic
 disc electronic sau optic
 fotografie
 modele (ale unor produse)
ISO 9001:2015 Cerințele de documentație

Clauza 4.4. din ISO 9001:2015 - Sisteme de management al calității și procesele sale
cere unei organizații să “mențină informații documentate în măsura necesară pentru a
sprijini funcționarea proceselor și să păstreze informații documentate în măsura în care
este necesar pentru a avea încredere că procesele sunt desfășurate așa cum au fost
planificate”.
Clauza 7.5.1 Generalități, explică faptul că documentația sistemului de management al

calității trebuie să includă:
a) informațiile documentate cerute de ISO 9001:2015;
b) informațiile documentate determinate de organizație ca fiind necesare pentru
eficacitatea sistemului de management al calității.
Nota care apare după această clauză clarifică că măsura în care informațiile
documentate ale SMC pot diferi de la o organizație la alta se datorează
următorilor factori:
a) mărimea organizației și tipul sau de activități, procese, produse și servicii;
b) complexitatea proceselor și interacțiunea acestora;
c) competenta persoanelor.
Toate informațiile documentate care sunt parte a SMC vor fi controlate în conformitate cu
clauza 7.5. Informații documentate.
Ghid pentru Clauza 7.5 din ISO 9001:2015:

Următoarele comentarii intenționează să ajute utilizatorii standardului ISO 9001:2015 în
înțelegerea intenției cerințelor generale aferente informațiilor documentate ale
Standardului International. Informațiile documentate se pot referi la:
a) Informații documentate necesar să fie menținute de către organizație în scopul
stabilirii SMC (documente de nivel înalt transversal). Acestea includ:
 Domeniul de aplicare al sistemului de management al calității (clauza 4.3).
 Informații documentate necesare pentru a sprijini funcționarea proceselor
(clauza 4.4).
 Politica în domeniul calității (clauza 5.).
 Obiectivele în domeniul calității (clauza 6.2).

Această informație documentată este subiectul cerințelor clauzei 7.5.
b) Informații documentate menținute de către organizație în scopul comunicării
informației necesare pentru ca organizația să funcționeze (nivel inferior,
documente specifice). Vezi 4.4.
Deși ISO 9001:2015 nu cere în mod specific niciunul dintre cele menționate,
exemple de documente care pot adăuga valoare unui SMC pot include:
 Organigrame
 Harți ale proceselor, diagrame flux și /sau descrieri ale proceselor
 Proceduri/ Documente pentru eficacitatea planificării, operării și
controlului proceselor.
 Instrucțiuni de lucru si/sau de control (testare)
 Specificații
 Documente care conțin comunicări interne
 Programări de producție
 Liste de furnizori aprobate
 Planuri de inspecții și încercări
 Planuri ale calității
 Manuale ale calității
 Planuri strategice
 Formulare
Dacă exista, toate aceste informații documentate sunt de asemenea subiectul
cerințelor clauzei 7.5.
c) Informații documentate care trebuie să fie păstrate de către organizație în scopul
furnizării de dovezi ale rezultatelor obținute (înregistrări).
Organizațiile sunt libere să dezvolte alte înregistrări care pot fi necesare pentru
a demonstra conformitatea proceselor, produselor și serviciilor și a sistemului de
management al calității. Când acestea exista, toate aceste înregistrări sunt
supuse acelorași cerințe ale clauzei 7.5.
Organizațiile care se pregătesc să implementeze un SMC

Pentru organizațiile care sunt în proces de implementare a SMC și doresc să
îndeplinească cerințele ISO 9001:2015, următoarele comentarii pot fi utile:
 Pentru organizațiile care sunt în proces de implementare sau trebuie să
implementeze un SMC, ISO 9001:2015 accentuează o abordare bazata pe proces.
Aceasta include:
 Determinarea proceselor necesare pentru implementarea eficace a
sistemului de management al calității;
 Determinarea interacțiunilor dintre aceste procese;
Cursul 11 - 12
 Documentarea proceselor în măsura în care este necesar pentru a asigura

operarea și controlul eficace al acestora. (A putea fi potrivit să se
documenteze procesele folosind instrumente de „mapare” a acestora. De
subliniat, totuși, faptul că utilizarea acestor aceste instrumente de
documentare a proceselor nu este o cerință a ISO 9001:2015).
 Analiza proceselor trebuie să fie forța motrice pentru definirea cotității de
informații documentate necesare pentru un sistem de management al
calității, luând în considerare cerințele ISO 9001:2015. De reținut că nu
informația documentata este cea care conduce procesele.
Organizațiile care doresc să adopte un SMC existent

Pentru organizațiile care au în prezent un SMC următoarele comentarii se doresc a fi de
ajutor pentru înțelegerea schimbărilor survenite în informațiile documentate care pot fi
solicitate sau facilitate de tranziția la ISO 9001:2015:
 organizație cu un SMC existent nu trebuie să își rescrie toate informațiile
documentate pentru a îndeplini cerințele din ISO 9001:2015. Acest lucru este în
mod special adevărat dacă o organizație si-a structurat SMC-ul pe baza modului
în care operează în mod efectiv, folosind o abordare bazata pe proces.
 organizație poate fi capabila să efectueze o simplificare si/sau consolidare a
informațiilor documentate existente pentru a-și simplifică SMC-ul.
Demonstrarea conformității cu ISO 9001:2015

Pentru organizațiile care își doresc să demonstreze conformitatea cu cerințele din ISO
9001:2015, în scopul certificării/înregistrării, contractual, sau pentru alte motive, este
important să își amintească nevoia de a furniza dovezi ale eficacității implementării SMC.
Organizațiile pot fi capabile să demonstreze conformitatea fără a fi nevoie de o informație
documentata extinsă.
Pentru a pretinde conformitatea cu ISO 9001:2015, o organizație trebuie să fie capabilă
să furnizeze dovezi obiective ale eficacității proceselor sale și ale sistemului său de
management al calității. Clauza 3.8.3. din ISO 9001:2015 definește “dovadă obiectivă” ca
fiind “date care sprijină existența sau veridicitatea a ceva” și notează că “dovada obiectivă
poate fi obținută prin observație, măsurare, încercare sau prin alte mijloace“.
Dovada obiectivă nu depinde în mod necesar de existența informației documentate,
exceptând situația în care acest lucru este menționat în mod specific în ISO 9001:2015.
În anumite cazuri, (de exemplu, în clauza 8.1 (e) Planificare și controlul operațional,
depinde de organizație să determine ce informații documentate sunt necesare pentru a
furniza această dovadă obiectivă.
Dacă organizația nu are nici o informație documentată specifică pentru o anumită
activitate, și acest lucru nu este cerut de standard, este acceptabil ca această activitate
să fie efectuată folosind ca bază clauza relevantă din ISO 9001:2015. În aceste situații,
atât auditurile interne cât și cele externe pot folosi textul ISO 9001:2015 în scopul evaluării
conformității.
În concluzie, se poate afirma că cerințele de documentare a proceselor precum și a
sistemului de management al calității, așa cum sunt ele formulate în ISO 9001:2015,
conduc la:
 omogenizarea informației, memorarea și verificarea ei;
 obținerea unei referințe pentru activitatea din organizație ce poate fi foarte
ușor difuzată;
 obligă la reflexie.
5.1. POLITICA ÎN DOMENIUL CALITĂȚII ȘI

OBIECTIVELE CALITĂȚII
Politica și obiectivele calității reprezintă primul nivel al documentației sistemului de

management al calității. Pentru organizațiile care doresc să-și implementeze un S.M.C.,
realizarea acestor documente marchează punctul de plecare în acest demers. Sarcina,
formulării politicii în domeniul calității, revine managementului de la cel mai înalt nivel.
Politica referitoare la calitate și obiectivele calității sunt stabilite pentru a furniza o direcție
care să orienteze organizația. Amândouă determină rezultatele avute în vedere și ajută
organizația să-și utilizeze resursele pentru obținerea acestor rezultate. Politica referitoare
la calitate reprezintă, de fapt, traducerea necesităților și așteptărilor clientului, pe care
organizația dorește să le îndeplinească, să le îmbunătățească printr-un proces continuu
și asigură un cadru pentru stabilirea și analizarea obiectivelor calității. Ea rezultă, din
maniera întreprinderii de a-și asculta clienții și din viziunea strategică a managementului
de la cel mai înalt nivel.
De aceea, pentru a formula politica top-managementul trebuie să se concentreze asupra
culturii organizației, asupra clienților, să țină cont de strategia globală și să respecte
cerințele capitolului 5.3. – „Politica referitoare la calitate”, din standardul ISO 9001:2000.
O politică a calității, bine definită, conține următoarele elemente:
1. misiunea organizației în domeniul calității;
2. scopul politicii și al sistemului de management, precum și mijloacele utilizate, în
concordanță cu cele opt principii ale managementului calității;
3. definirea clienților și a orientării organizației în tratarea necesităților și așteptărilor
lor.
4. obiectivele generale ale organizației;
5. modalitatea de stabilire a obiectivelor specifice fiecărei activități, precum și a
Cursul 11 - 12
cadrului în care acestea sunt monitorizate și analizate periodic cu scopul

actualizării și adecvării lor;
6. utilizarea rațională și eficientă a resurselor materiale, tehnologice și umane;
7. respectarea standardelor, normelor, reglementărilor tehnice, instrucțiunilor și
bunelor practici;
8. angajamentul ferm și implicarea managementului de la cel mai înalt nivel în
domeniul calității;
9. numirea unei/unor autorități având responsabilitățile necesare pentru stabilirea,
implementarea, menținerea și îmbunătățirea S.M.C.
10. modalitățile de difuzare și aducere la cunoștința tuturor salariaților a politicii.
Unul din rolurile managementului, de la cel mai înalt nivel, este acela de a efectua evaluări
sistematice și regulate referitoare la potrivirea, adecvarea, eficacitatea și eficiența
sistemului de management al calității în raport cu politica referitoare la calitate și cu
obiectivele calității. Această analiză poate lua în considerare nevoia de a adapta politica
referitoare la calitate și obiectivele calității, ca răspuns la necesitățile și la așteptările, în
continuă schimbare, a părților interesate. Analiza include, de asemenea, determinarea
necesarului de acțiuni, necesar a fi întreprinse, în cadrul organizației.
Bine definită și formulată, bine difuzată în toată organizația și explicată, pentru a fi
înțeleasă, politica în domeniul calității permite orientarea tuturor acțiunilor și utilizarea cu
maxim de eficiență a potențialului resurselor umane pentru îndeplinirea obiectivelor în
domeniul calității.
Planificarea strategică și politica referitoare la calitate furnizează un cadru pentru
stabilirea obiectivelor calității. Managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să
stabilească aceste obiective pentru a putea măsura capabilitatea proceselor și pentru a
putea evalua performanțele organizației. De aceea, este necesar ca obiectivele să fie
măsurabile pentru a facilita o analiză, efectuată de management, în mod eficace și
eficient. La stabilirea acestor obiective managementul de la cel mai înalt nivel trebuie, de
asemenea, să ia în considerare:
 necesitățile curente și viitoare ale organizației și ale pieței deservite,
 constatările relevante ale analizelor efectuate de management,
 performanțele actuale ale proceselor și produselor,
 nivelul de satisfacție al părților interesate,
 rezultatele autoevaluărilor,
 analiza competitorilor, oportunitățile de îmbunătățire, și
 resursele necesare pentru satisfacerea obiectivelor.
Obiectivele calității reprezintă, de fapt, traducerea într-o manieră concretă și operațională
a gradului în care necesitățile și așteptările clientului, vor fi satisfăcute. Aceste obiective
concretizează și dau substanță politicii calității. De aceea, este necesar ca obiectivele
calității să fie consecvente, în raport, cu politica referitoare la calitate (să fie definite pentru
fiecare orientare generală ce figurează în politica din domeniul calității) și cu angajamentul

conducerii de îmbunătățire continuă. Aceste aspecte accentuează necesitatea, ca
obiectivele, să fie măsurabile. Doar în aceste condiții, îndeplinirea obiectivelor calității are
un impact pozitiv asupra calității produsului, asupra eficacității operaționale, asupra
performanțelor financiare și astfel, asupra satisfacției și încrederii părților interesate.
Obiectivele calității, odată stabilite, trebuie comunicate întregului personal, astfel încât
acesta să poată contribui la îndeplinirea lor. Responsabilitățile pentru punerea în practică
a obiectivelor trebuie, de asemenea, definite.
5.2. MANUALUL CALITĂȚII
Acest document prezintă politica în domeniul calității și descrie sistemul de

management al calității, pentru o organizație, servind ca referință permanentă în
implementarea și menținerea sistemului respectiv.
El oferă următoarele avantaje:
 facilitează înțelegerea unitară a politicii calității;
 asigură coerența politicii calității și a obiectivelor generale ale întreprinderii în
domeniul calității, cu cele compartimentale;
 facilitează realizarea obiectivelor calității, prin definirea structurii organizatorice
și a responsabilității diferitelor entități funcționale, privind realizarea și
îmbunătățirea calității;
 îmbunătățește comunicarea în interiorul organizației, prin delimitarea canalelor
verticale și orizontale de comunicare, referitoare la toate problemele calității;
 îmbunătățește comunicarea dintre întreprindere și clienții sau partenerii săi;
 contribuie la crearea unei imagini favorabile, în relațiile cu clienții, favorizând
câștigarea încrederii, acestora, că cerințele specificate în documentele
contractuale vor fi satisfăcute;
 asigură instruirea unitară a personalului întreprinderii, cu cerințele sistemului de
management al calității și facilitează conștientizarea acestuia, în ceea ce privește
impactul propriei activități asupra calității produsului finit;
 asigură accesul imediat la documentele S.M.C. și facilitează gestionarea
acestora;
 servește ca document principal pentru auditul sistemului calității (intern și extern).
Manualul calității reprezintă, deci, o carte de vizită a unei organizații. El contribuie, astfel,
nu numai la formarea unei imagini de ansamblu asupra S.M.C., implementat, dar și la
descrierea strategiei globale, a responsabilităților relevante, în domeniul calității și a
proceselor esențiale. În plus, manualul calității poate fi folosit și ca instrument transparent
de lucru și de conducere. De aceea, nu se recomandă ca în manual să se precizeze
aspecte care nu reflectă realitatea din organizație, doar pentru a face o impresie bună.
Cursul 11 - 12
Obiectivele fundamentale ale unui manual al calității sunt:

I. descrierea sistemului de management al calității aplicat în practica de zi cu zi;
II. precizarea filozofiei calității și practicile stabilite pentru implementarea sistemului de
management;
III. stabilirea unor reglementări clare între diferitele compartimente și departamente
funcționale (interfețele), ale organizației;
IV. stabilirea univocă a competențelor și responsabilităților în domeniul calității;
V. descrierea modul de documentare a sistemului de management al calității.
Manualul calității se poate referi la totalitatea activităților întreprinderii sau numai la o parte
dintre ele, în funcție de cerințele clientului.
În cazul întreprinderilor mici și mijlocii se poate renunța la structurarea documentației pe
mai multe niveluri și să se utilizeze doar manualul calității. Manualul calității trebuie să
conțină, în acest caz, nu numai structura de bază, ci întregul sistem de management al
calității.
Standardul ISO 9001:2000 impune organizațiilor să stabilească și să mențină un manual
al calității care să includă:
o domeniul de aplicare al sistemului de management al calității;
o detalieri și justificări ale oricăror excluderi dintre cerințele standardului.
o procedurile documentate stabilite pentru sistemul de management al calității
sau o referire la acestea;
o o descriere a interacțiunii dintre procesele sistemului de management al
calității.
De regulă, un manual al calității conține sau se referă și la următoarele elemente
suplimentare:
 prezentarea generală a organizației;
 politica și obiectivele întreprinderii în domeniul calității;
 responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordonează și
analizează activitățile cu incidență asupra calității, sau iau decizii privind
calitatea;
Structura pe capitole, a manualului calității, se poate alege liber. Soluția structurării
manualului în funcție de procesele sistemului de management al calității, recomandată și
de standardul ISO/TS 10013 este, în prezent, preferată în practica economică. Pentru
exemplificare, se prezintă în fig. 5.2. cuprinsul unui manual al calității structurat, astfel
încât, să urmărească fidel organizarea standardului ISO 9001:2015.
Pentru ca manualul calității să devină un instrument eficient în implementarea și
menținerea S.M.C. dintr-o întreprindere, el trebuie să țină seama de situația concretă a
acesteia, bazându-se pe practicile deja existente în domeniul calității. Este, de aceea,
preferabil ca manualul calității să fie elaborat de întreprindere, cu forțe proprii.
Capitolul 1 – Prezentarea generală a organizaţiei

(istoric, domenii de activitate)
Capitolul 2 – Scop, domeniul de aplicare şi excluderi
(perimetrul de aplicare, justificarea excluderilor etc.)
Capitolul 3 – Documente de referinţă, terminologie şi definiţii
Capitolul 4 – Contextul organizației
4.1. Înțelegerea organizației și a contextului sau
4.2. Înțelegerea nevoilor și așteptărilor parților interesate
4.3. Determinarea domeniului sistemului de management al
calității
4.4. Sistemul de management al calității și procesele sale
Capitolul 5 – Leadership
5.1 Leadership și angajament
5.2 Politica in domeniul calității
5.3 Roluri, responsabilități și autorități în organizații
Capitolul 6 – Planificare
6.1 Acțiuni care se adresează riscurilor și oportunităților
6.2 Obiectivele calității și planificarea realizării acestora
Capitolul 7 – Suport
7.1 Resurse
7.2 Competenta
7.3 Conștientizare
7.4 Comunicare
Capitolul 8 – Operare
8.4 Controlul produselor și serviciilor furnizate din exterior
8.5 Producția și furnizarea serviciului
8.7 Controlul ieșirilor neconforme din procese, produse și
servicii
Capitolul 9 – Evaluarea performantei
9.1 Monitorizare, măsurare, analiza și evaluare
9.2 Audit intern
9.3 Analiza efectuata de management
Capitolul 10 – Îmbunătățire
10.1 Generalități
10.2 Neconformitate și acțiune corectiva
10.3 Îmbunătățire continuă
Anexe
Fig. 5.2. Cuprinsul manualului calității
Cursul 11 - 12
Responsabilitatea redactării și administrării manualului calității, este recomandat, să fie

atribuită unei singure persoane (de regulă, reprezentantului managementului pentru
calitate). Această persoană, trebuie să cunoască bine organizarea întreprinderii și trebuie
să participe, în mod activ, la elaborarea sistemului de management al calității.
În toate situațiile, atât la elaborarea manualului calității, cât și în cazul modificărilor
ulterioare ale lui, vor fi consultate compartimentele sau persoanele direct implicate în
activitățile care au incidență asupra calității.
Standardul ISO 9001:2015 nu mai are ca cerință expresă realizarea acestui tip de
document al S.M.C.
5.3. PROCEDURILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

AL CALITĂȚII / DOCUMENTE PENTRU
ASIGURAREA EFICACITĂȚII PLANIFICĂRII,
OPERĂRII ȘI CONTROLULUI PROCESELOR
Procedura este definită ca fiind modalitatea specificată de desfășurare a unei activități

sau proces. Procedurile sistemului calității reprezintă documentația operațională de bază,
utilizată în cazul implementării unui sistem al calității, potrivit standardelor din familia ISO
9000.
Procedurile trebuie prezentate în scris, în acest caz, fiind denumite proceduri scrise sau
documentate, indiferent de suportul utilizat. Ele se referă la procese individuale, sau la
mai multe procese grupate pe domenii și descriu, fără a intra în detalii tehnice, obiectivele
și modul de desfășurare al diferitelor procese generale ale managementului calității,
precum și responsabilitățile, autoritatea și relațiile dintre persoanele care coordonează,
efectuează, verifică sau analizează activitățile respective.
Procedurile documentate, ale sistemului de management al calității, pot fi anexate sau
incluse în manualul calității.
Prima pagină a procedurii conține, de regulă, următoarele elemente: denumirea
procedurii, codul, numele și semnătura celor care au participat la întocmirea, verificarea,
avizarea și aprobarea procedurii, numărul exemplarului, ediția documentului și data. Pe
fiecare pagină, se menționează revizia procedurii și data acesteia.
Standardul ISO/TR 10013:2001 recomandă următoarea structură pentru procedurile
documentate, vezi fig. 5.3.:
 scopul și domeniul de aplicare;
 documentație/referințe;
 descrierea sub-proceselor: acțiuni și metode pentru satisfacerea cerințelor
sistemului de management al calității;
 responsabilitate și autoritate;
 documentele de înregistrare;
 anexe. Acestea conțin formularele necesare pentru înregistrări.
Denumire / Titlul
Codificare
1. Scop
2. Domeniul de aplicare/utilizare
3. Documente de referinţă
4. Abrevieri
5. Definiţii
6. Conţinutul procedurii – descrierea
procesului
Ce ?
Cine face ? Detaliat
Cine este responsabil ?
Cum ?
(se face apel la instrucţiunile de Succint
lucru şi la documentele de
înregistrare)
7. Responsabilităţi şi autoritate
8. Înregistrări
Anexe
Fig. 5.3. Macheta unei proceduri
Capitolul ce conține descrierea activităților / sub-proceselor se redactează, de regulă,

ținând cont de următoarele elemente:
 ce trebuie făcut și de către cine;
 când, unde, cum trebuie procedat ?;
 definirea elementelor de intrare și a celor de ieșire din procesului la care se
referă;
 ce fel de materiale, echipamente și documente trebuie utilizate ?;
Cursul 11 - 12
 cum trebuie ținut sub control procesul specificat, precum și măsurătorile

necesare a fi efectuate asupra procesului.
Aceste proceduri trebuie formulate în termeni simpli, fără ambiguități și într-un
limbaj adecvat utilizatorilor. De asemenea, se recomandă utilizarea schemelor logice, a
diagramelor de flux sau diagramelor matriceale (vezi tabelul 5.2.), pentru redactarea
conținutului procedurilor. Această modalitate permite evidențierea fluxului de materiale
și/sau de informații referitoare la calitate, succesiunea și coerența etapelor din cadrul
desfășurării proceselor; conduce la obținerea unor documente operaționale simple, ușor
de studiat și de aplicat.
Tabelul 5.2. Modalitate de documentare a unei procedurii
Intrări Activități Ieșiri Descrierea

Document Emite Responsabilități Document Primește activităților
0 1 2 3 4 5
Cerere de 1. …..
ofertă; 1. Primire cerere de ofertă Registru de
Client
Documente DT comenzi.
adiționale;
2. Analiza cererii de ofertă

2. …..
DT + DP + DE
Cerere de
ofertă; Corespon - 3. …..
Client
Documente NU
4. Informare client dență.
3.
adiționale; Decizie DT + DP + DE
4. …..
DA
1
Elaborarea unei proceduri presupune parcurgerea următoarelor etape:

1. Descrierea fiecărei activități din cadrul procesului în cauză, prin completarea fișelor
distribuite personalului implicat în activitățile respective;
2. Analiza fișelor de către șeful compartimentului (se identifică, astfel, eventualele
disfuncționalități în desfășurarea activităților);
3. Elaborarea proiectului de procedură pentru activitățile respective, eliminându-se
disfuncționalitățile identificate;
4. Examinarea proiectului de procedură de către echipa de redactare a documentelor

sistemului calității, în raport cu cerințele referențialului stabilit (ISO 9001:2000),
proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, împreună cu constatările făcute;
5. Reanalizarea proiectului de procedură de către echipa de proces și eliminarea
neconformităților constatate;
6. Validarea și definitivarea procedurii de către echipa de redactare;
7. Stabilirea responsabilităților. O modalitate practică, foarte simplă și comodă, de a
preciza într-o procedură responsabilitățile necesare pentru un anumit sub-proces, este
prezentarea lor sub forma matricei responsabilităților, vezi tabelul 5.3.;
8. Aprobarea, multiplicarea și distribuirea procedurii.
Procedurile documentate ale sistemului de management al calității se pot redacta
pe suport de hârtie sau pe suport informatic. Acesta din urmă poate oferi o serie de
avantaje:
 personalul adecvat are acces la aceleași informații actualizate în orice moment;
 accesul și modificările sunt ușor de efectuat și controlat;
 difuzarea este imediată și ușor de controlat, cu opțiunea de tipărire pe hârtie;
 există acces la documente și din locuri situate la distanță;
 retragerea documentelor perimate este simplă și eficace.
Procedurile sistemului calității pot fi detaliate prin documente de tipul: instrucțiunilor de
lucru, fișelor tehnologice, specificațiilor, normelor interne, ghidurilor etc.
Documente pentru asigurarea eficacității planificării, operării și controlului proceselor
Acest tip de document, introdus cu prilejul reviziei din 2005 a standardului ISO 9000, are
drept scop documentarea proceselor de bază ale unui sistem de management al calității.
Motivele care au determinat apariția acestui tip de document sunt:
 eliminarea constrângerilor determinate de proceduri, în documentarea
proceselor;
 creșterea gradului de aplicabilitate și flexibilitate al standardului ISO 9001, la
întreprinderile mici și la prestatorii de servicii;
 reducerea substanțială a volumului de documentație necesară pentru realizarea și
implementarea unui sistem de management al calității;
 asigurarea rapidă și simplă a tranziției de la sistemul calității la sistemul de
management al calității.
 eliminarea cerințelor care conduc, în timp, la uniformizarea sistemului de
management al calității și a cerințelor restrictive care îngrădesc inițiativele
organizației.
Cursul 11 - 12
Se poate concluziona, că organizațiile a căror activitate era organizată pe baza unui

sistem al calității (conform standardelor ediției din 2008), pot păstra documentația
elaborată, dar sunt necesare o serie de modificări și adaptări determinate de abordarea
pe baza proceselor și de principiul îmbunătățirii continue. Astfel, procedurile inițiale,
trebuie modificate ținându-se cont de o serie de elemente legate de managementul
proceselor, vezi fig. 5.4.
Tabelul 5.3. Matricea responsabilităților

Compartiment
Comp.responsabile
Șef compartiment
Echipa de proces
în implementare
Director general
R.M.C.
Nr. crt.
Activitatea
Responsabilități
1. Analiza efectuată de management ▲ 
Identificarea proceselor ce trebuie
2.
procedurate
▲ 
3. Pregătirea pentru elaborare ▲ ○ 
4. Redactare proiect ○ ▲
5. Codificare și luarea în evidență ▲ 
6. Analiza și verificarea proiectului  ○
7. Semnarea documentului ▲
8. Avizarea P.M.C./I.M.C. ○ 
9. Aprobare P.M.C./I.M.C. ○ 
11. Multiplicare ▲
12. Difuzare ○ ▲ 
13. Păstrare ▲ ▲
14. Revizie ○ ○ ▲ 
15. Anulare ○  ▲
16. Retragere ○  ▲ ▲
Legenda:
▲ – elaborează; ○ – analizează și decide;
● – colaborează;  – este informat.
 – propune;
Organizațiile care își realizează un sistem de managementul calității, pornind de

la cerințele standardului ISO 9001:2015, pot să-și elaboreze acest tip de documente
ghidându-se după structura recomandată pentru proceduri. Elementele suplimentare care
trebuie incluse în aceste documente, rezultă din fig. 5.5.
Proces
Dezvoltă,
îmbunătăţeşte,
verifică procesul
Evidenţiază activităţile Execută activităţile

cu necesităţi de corespunzătoare,
INTRĂRI îmbunătăţire, iniţiază evidenţiază IEŞIRI
acţiuni rezultatele
Analizează
rezultatele,
determină
diferenţele
Managementul procesului
Resurse:
 Mâna de lucru;
 Echipamente;
 Facilităţi;
 Materiale;
 Metode.
Fig. 5.4. Elemente de managementul proceselor
5.5. INSTRUCȚIUNI DE LUCRU
Instrucțiunile de lucru reprezintă documentele care furnizează informații despre modul în

care se realizează cu consecvență activități și procese - știința de a face necesară:
 reprezintă instrucțiuni specifice pentru efectuarea diferitelor operații;
 detaliază și descriu, în mod clar, modalitatea în care se va desfășura activitatea pentru
realizarea nivelului impus al calității;
 atunci când este necesar, ele pot include și criterii de acceptare sau respingere a
produselor.
Standardul ISO/TR 10013:2001 recomandă o structură, a instrucțiunilor de lucru, ce

conține elementele prezentate în fig. 5.6. Instrucțiunile de lucru se elaborează și se mențin
pentru a descrie modul de a efectua toate lucrările care ar putea fi influențate negativ de
lipsa unor astfel de documente.
Ele se redactează sub formă de:
Cursul 11 - 12
- check-list,
- schemă logică,
- descrieri detaliate scrise, sau
- combinații ale acestora,
astfel încât salariații implicați în activitățile respective, să dispună de informațiile necesare
pentru a-și efectua corect munca.
Politica şi
obiectivele în
domeniul calităţii Aprovizionare
Obiective pentru Instruire personal

proces
Mentenanţă
Planificarea
procesului Infrastructură
Desfăşurarea procesului
INTRĂRI IEŞIRI
Măsurare şi
Îmbunătăţire
monitorizare
continuă
produs/proces
Fig. 5.5. Elemente ce trebuie luate în considerare la elaborarea

documentelor pentru planificarea, operarea și controlul proceselor
De asemenea, activitățile trebuie descrise într-un limbaj simplu și ușor de înțeles,

în concordanță cu complexitatea activității, precum și cu abilitățile și calificarea angajaților,
cei care vor trebui să aplice, acest tip de documente, în activitatea lor.
5.6. ÎNREGISTRĂRILE REFERITOARE LA CALITATE
Pentru a putea a analiza funcționarea eficientă a sistemului de management al calității,

dintr-o întreprindere, este necesară utilizarea unor documente de înregistrare, referitoare
la calitate.
De asemenea, documentele de înregistrare permit demonstrarea faptului că produsele /
serviciile sunt conforme cu cerințele specificate. Din acest motiv, ele trebuie identificate și
arhivate astfel încât să poată fi ușor de regăsit, în conexiune cu produsele și activitățile la
care se referă.
Denumire / Titlul
Codificare
1. Scop
2. Domeniul de aplicare/utilizare
3. Documente de referinţă
4. Conţinutul instrucţiunii – descrierea
activităţii/subprocesului
Se precizează domeniul (dacă este necesar);
Se listează sarcinile/responsabilităţile; Ce se face ?
Se precizează: (Succint)
a. Ordinea şi succesiunea activităţilor
b. Resursele;
c. Mijloacele; Cum ?
(Detaliat)
d. Înregistrările proprii activităţii
5. Înregistrări
Anexe
Fig. 5.6. Macheta unei instrucțiuni de lucru
În ambele situații, descrise anterior, înregistrările se constituie în probe tangibile care

furnizează informații asupra activităților efectuate sau asupra rezultatelor obținute în
materie de calitate, contribuind astfel, la completarea sistemului de informare și la
comunicarea datelor ce au fost colectate.
Cursul 11 - 12
În cazul implementării unui sistem de management al calității, standardele din familia ISO
9000 formulează cerința ca întreprinderea să stabilească și să implementeze proceduri
documentate referitoare la identificarea, colectarea, indexarea, accesul, arhivarea,
depozitarea, conservarea și distrugerea înregistrărilor referitoare la calitate.
O modalitate practică, foarte simplă și comodă, de a indica înregistrările necesare pentru
un anumit proces, este prezentarea lor sub formă tabelară (vezi tabelul 5.4.), De
asemenea, modelele de formulare, utilizate în cadrul fiecărui proces se anexează la
procedurile, documentele pentru asigurarea eficacității planificării, operării și controlului
proceselor și / sau instrucțiunile de lucru, unde se fac referiri la înregistrările respectivele.
Tabelul 5.4. Model de prezentare a înregistrărilor
Păstrează Arhivează
Înregistrarea Efectuează Valorifică Distruge
Respons. Durata Respons. Durata
Înregistrările referitoare la calitate se păstrează și se arhivează o perioadă specificată,

pentru a putea demonstra conformitatea cu cerințele și faptul că sistemul de management
al calității este operațional. Durata păstrării și arhivării înregistrărilor referitoare la calitate,
se stabilește în funcție de durata de viață, estimată, a produsului și de eventualele cerințe
prevăzute de reglementările aplicabile. Pe durata păstrării și arhivării, aceste înregistrări
trebuie protejate corespunzător împotriva deteriorării, pierderii sau distrugerii. Dacă se
stabilește prin contract, trebuie asigurat accesul clientului la înregistrările
corespunzătoare produselor sale, în caz de reclamații sau la constatarea unor
neconformități.
O prezentare succintă a cerințelor, referențialului ISO 9001:2000, în privința documentelor
de înregistrare, rezultă din tabelul 5.5.
5.7. PLANURILE CALITĂȚII
O organizație are flexibilitate și libertate în alegerea modului în care își documentează

sistemul de management al calității. Față de nivelurile de documentație, prezentate
anterior, o întreprindere mai are la dispoziție un tip de documente, ce poate fi utilizat
pentru a indica aplicarea specifică a sistemului de management al calității pentru un
anume proiect de dezvoltare, pentru un produs, sau pentru facilități interne. Este vorba de
planurile calității.
Liniile directoare pentru elaborarea, acceptarea și revizuirea planurilor calității sunt

prezentate în specificația tehnică ISO 10005.
Tabelul 5.5. Cerințele standardului ISO 9001:2015 privind documentele de

înregistrare
Numărul
capitolului /
subcapitolului din Denumirea capitolului/subcapitolului din ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
Informații documentate în măsura în care este necesar pentru a avea
4.4.
încredere că procesele sunt efectuate conform planificării
Dovezi ale adecvării pentru utilizare a resurselor de monitorizare și
7.1.5.1.
măsurare
Dovezi ale referințelor folosite pentru calibrarea resurselor de monitorizare
7.1.5.2.
și măsurare (atunci când nu exista standarde naționale sau internaționale)
Dovezi ale competentelor persoanei (persoanelor) care lucrează sub
7.2.
controlul organizației care influențează performanta și eficacitatea SMS
8.2.3. Rezultate ale analizei și noi cerințe pentru produse și servicii
Înregistrările necesare pentru a demonstra că cerințele de proiectare și
8.3.2.
dezvoltare sunt îndeplinite
8.3.3. Înregistrări ale intrărilor pentru proiectare și dezvoltare
8.3.4. Înregistrări ale activităților de control pentru proiectare și dezvoltare
8.3.5. Înregistrări ale ieșirilor pentru proiectare și dezvoltare
Schimbări de proiectare și dezvoltare, incluzând rezultatele analizei și
8.3.6.
autorizarea modificărilor și a acțiunilor necesare
Înregistrări ale evaluării, selectării, monitorizării performantei și reevaluării
8.4.1.
furnizorilor din exterior și a oricăror acțiuni care rezulta din aceste activități
Dovezi ale identificării unice a ieșirilor atunci când trasabilitatea este o
8.5.2.
cerință
Înregistrări ale proprietății clientului sau a furnizorului din exterior care este
8.5.3. pierduta, stricata sau nepotrivita din orice alt punct de vedere pentru
utilizare și pentru comunicarea cu proprietarul
8.5.6. Rezultate ale analizei modificărilor privind producție și furnizarea de
servicii, persoanele care autorizează modificările și orice ale acțiuni
necesar a fi întreprinse
8.6. Înregistrări ale eliberării de produse sau servicii pentru livrare către client
incluzând criteriile de acceptabilitate și trasabilitatea referitoare la
persoana (persoanele) care da aceasta autorizate
8.7. Înregistrări ale neconformităților produselor și sau serviciilor furnizate,
acțiunilor întreprinse, derogărilor obținute și identificarea autorității care
decide acțiunea în concordanta cu neconformitatea
9.1.1. Rezultate ale evaluării performantei și eficacității SMC
9.2.2. Dovezi ale implementării programului de audit și a rezultatelor auditului
Cursul 11 - 12
Tabelul 5.5. (continuare) Cerințele standardului ISO 9001:2015 privind

documentele de înregistrare
Numărul
capitolului /
subcapitolului din Denumirea capitolului/subcapitolului din ISO 9001:2000
ISO 9001:2000
9.3.3. Dovezi ale rezultatelor analizei efectuate de management
10.2.2. Dovezi ale naturii neconformităților (de sistem) și a oricăror acțiuni
întreprinse în consecință
10.2.2 Rezultate ale oricărei acțiuni corective
Planul calităţii
pentru:
 Produsul ... ;
Procese suport:
 Proiectul ... ;
 Contractul ... .  Mentenanţa
utilajelor;
 Gestiunea S.M.C.
Managementul re- Procese de măsura-
surselor materiale: re şi îmbunătăţire:
 Contr.indicatorilor
 Infrastructură;  Evaluarea S.M.C.
 Mediul de lucru.  Îmbunătăţire.
Managementul re-
surselor umane:
Procese ptr. detec-  Recrutare; Procese post-

tarea necesităţilor  Formare. livrare:
clienţilor:
 Service şi servicii
 Definirea acţiuni- asociate;
lor de marketing;  Post - garanţie.
Procese de aprovizionare: Procese de realizare a

produselor/serviciilor:
 Selectarea furnizorilor;  Planificare;
 Aprovizionare;  Proiectare şi dezvoltare;
 Verificarea produselor aprov.  Fabricaţie.
Fig. 5.7. Conținutul unui plan al calității
Planurile calității furnizează un mecanism care face legătura între condițiile specificate de
realizare a produsului, a proiectului sau a contractului și procedurile și/sau documentele
S.M.C. Astfel, nu mai este necesară dublarea documentației de bază, prin dezvoltarea
unui nou set de proceduri sau instrucțiuni, suplimentar față de cele existente în cadrul
sistemului de management al calității. Pot exista, de asemenea, situații care să conducă
la generarea unor documente suplimentare.
Atunci când se elaborează un plan al calității trebuie definite și documentate activitățile
referitoare la calitate, aplicabile situației date. De aceea, structura acestuia trebuie să
conțină următoarele elemente, vezi fig. 5.7.:
 domeniul de aplicare al planului calității (proiectul de dezvoltare, produsul,
obiectul contractului la care se va aplica;
 responsabilitatea managementului;
 managementul resurselor;
 realizarea produsului;
 măsurare, analiză și îmbunătățire.
Planul calității trebuie să indice, prin referire la documentele S.M.C., cum vor fi efectuate
activitățile cerute.

Curs Sistemul de Management Al Calitatii

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Sistemul de Management Al Calitatii

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

PREMIZELE DEMERSULUI

Viziunea contemporană asupra organizării, funcţionării şi managementului

În condiţiile actuale, în care asistăm:

Fig. 1.1. Organizaţia şi partenerii ei

Distingem, ca parteneri ai unei organizaţii:

• clienţii, care au diferite necesităţi şi care reprezintă destinatarii produselor/serviciilor

Creşterea pretenţiilor Accentuarea concurenţei

Fig. 1.2. Factorii care au determinat creşterea cerinţelor în domeniul calităţii

Putem distinge, în acest caz, pe lângă accentuarea competiţiei dintre

✓ obiectivele strategice ale organizaţiilor şi îmbunătăţirea imaginii firmei;

În aceste condiţii este aproape imposibil de a câştiga segmente de piaţă şi de

Pornind de la toate aceste consideraţii, prezentate anterior, putem concluziona că

Principalele concepte şi terminologia uzuală, utilizate în prezent în domeniul

Figura 2.1. Concepte referitoare la calitate

Sistem ≈ Management ≈ Management de la cel mai

Planificarea calităţii Controlul Asigurarea calităţii Îmbunătăţirea

Figura 2.2. Concepte referitoare la management

Acţiune Acţiune Derogare după Derogare înainte

Figura 2.3. Concepte referitoare la conformitate

Figura 2.4. Concepte referitoare la examinare

Figura 2.5. Concepte referitoare la caracteristici

Structură Parte interesată ≈

Figura 2.6. Concepte referitoare la organizaţie

Proces ≈ Element de ieșire ≈

Figura 2.7. Concepte referitoare la proces şi produs

Sistem de control al Funcţie

Figura 2.8. Concepte referitoare la asigurarea calităţii proceselor de măsurare

Acest concept a fost examinat pe tot parcursul istoriei şi continuă şi astăzi să

În domeniul producţiei de bunuri, însă, conceptul calitate a urmat un alt traseu,

produselor, precum şi o modalitate de identificare a produselor, prin atribuirea unor

trecerii au fost imaginate în 1931 de matematicianul W.A. Shewhart în cartea sa,

considerare atunci când se utilizează această noţiune, vezi fig. 1.4:

▪ Calitatea studiului de piaţă;

Pe lângă aceste mutaţii constatate în domeniul producţiei de bunuri materiale,

ASIGURAREA CALITĂŢII: Drept de veto

Fig. 1.5. Elementele esenţiale, în concepţia lui A. Feigenbaum, corelate

Din această definiţie putem observa, că se diferenţiază noi aspecte economice

Astfel, prima definiţie standardizată ISO, pentru noţiunea calitate, a fost:

Toate acestea, precum şi altele care nu au fost amintite şi analizate nu au atât

Calitate = măsura în care un ansamblu de

Fig. 1.6. Definiţia conceptului calitate în viziunea standardului ISO 9000:2015

1. Clasă de calitate, noţiune destinată pentru a descrie gradul de excelenţă:

Necesităţi ale Caracteristici atribuite

Fig. 1.7. Legătura dintre necesităţile clientului, caracteristicile de

Scopul managementului calităţii este acela de a maximiza domeniul de

Caracteristici Calitatea Caracteristici

Fig. 1.8. Controlul calităţii produselor în toate etapele de realizare

aparente), adesea, realizarea acestor funcţii se face cu preţul unor investiţii

Fig. 1.9. Diagrama lui Kano

Această accepţiune a noţiunii calitate, precum şi modalitatea modernă de

Hardware-ul şi materialele procesate sunt adesea denumite bunuri materiale.

Software-ul este în general imaterial şi poate fi sub formă de broşuri,

Servicii (de exemplu transport);

Multe produse cuprind elemente care aparţin diferitelor categorii generice de

Domeniul invizibil Domeniul vizibil

Fig. 1.10. Relaţia client – furnizor în cadrul prestării serviciilor

➢ furnizorul sau clientul poate fi reprezentat la interfaţă prin personal sau

Serviciul este rezultatul cel puţin al unei activităţi necesare a fi realizate la

Furnizare de agent termic

Furnizare de apă potabilă

Fig. 1.11. Raportul dintre componenta tangibilă şi cea intangibilă în

Pe lângă caracterul imaterial/intangibil serviciile mai pot fi caracterizate prin:

verificarea calităţii serviciilor este imposibilă înainte de livrarea la client.