Managementul Proiectului - Capitolul 2

CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2.1 Necesitatea managementului proiectelor
Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare,

coordonare şi control al activităţilor complexe din proiectele industriale şi
comerciale moderne [3].
Managementul de proiect se foloseşte în două sensuri:

¾ pentru a defini modul cum se pune în aplicare un proiect;
¾ pentru considerarea unor operaţii ca şi proiecte.
Toate proiectele au în comun aceeaşi caracteristică – proiectarea ideilor şi
activităţilor şi transformarea lor în noi realizări. Elementele de risc şi incertitudine mereu
prezente arată că activităţile şi sarcinile necesare pentru realizarea proiectelor nu pot fi
niciodată planificate cu o acurateţe absolută. În cazul proiectelor foarte complexe, însăşi
posibilitatea de finalizare a acestora cu succes poate fi pusă uneori la îndoială [3].
Scopul managementului proiectelor este de a preveni sau prezice cât mai multe
dintre pericolele şi problemele ce apar şi de-a planifica, organiza şi controla activităţile
astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor
existente. Acest proces începe înainte de a se aloca resursele şi trebuie să continue
până când întreaga activitate ia sfârşit. Scopul este ca rezultatul final să fie satisfăcător
pentru beneficiarul proiectului, să se încadreze în termenul promis şi să nu necesite mai
mulţi bani sau alte resurse decât cele care au fost alocate sau prevăzute în buget [3].
Planificarea şi controlul trebuie aplicate la toate activităţile şi resursele implicate în
proiect.
Managementul proiectelor 30
Managementul de proiect se bazează pe câteva principii concretizate astfel:

¾ proiectul se conduce în baza unor obiective; acestea asigură coerenţă
proiectului. Nu este suficient ca obiectivele să fie corect formulate în proiect, ele
trebuie să fie corect transmise şi înţelese de echipa proiectului şi de cei afectaţi
de proiect.
¾ este necesară asigurarea flexibilităţii, având în vedere că un proiect este
foarte sensibil la schimbare, fiind o soluţie nouă care se testează într-un anumit
mediu; pentru aceasta trebuie să se asigure o permanentă informare în legătură
cu factorii care influenţează sau pot influenţa proiectul precum şi a modului în
care proiectul influenţează mediul. Proiectul se elaborează tocmai în intenţia de a
asigura un mai mare control asupra atingerii obiectivelor. De aceea, se impune
urmărirea atentă a stadiului în care se află proiectul.
¾ impune echipe interdisciplinare (multidisciplinare); de regulă avem o
componentă tehnică şi una financiar-administrativă.
Managementul de proiect este definit în literatura de specialitate ca fiind:
⇒ un proces dinamic, care se adaptează condiţiilor care apar pe parcurs, prin care
se organizează şi se utilizează în mod controlat şi structurat resursele necesare,
în vederea atingerii unor obiective clar definite [4].
În schema ce urmează sunt prezentate cerinţele principale ale managementului

de proiect însoţite de caracteristicile care le determină:
Tabelul 2.1
Contextul
Principiul Cerinţa
determinant
flexibilitate informare permanenta schimbare
urmărirea permanentă a
control factori imprevizibili
stadiului proiectului
orientare spre obiective comunicare nevoia unui reper
necesitatea integrării
inovaţie interdisciplinaritate
elementelor proiectului
În practică managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice

necesare derulării proiectelor în cadrul organizaţiei, organizarea internă a proiectului şi
corelările acesteia cu structurile organizatorice ale întregii instituţii, organizarea
proceselor, precum şi aspectele legate de conducerea, coordonarea şi controlul
proiectului [2].
Managementul proiectelor utilizează un set de principii, reguli, cunoştinţe,
metode, tehnici şi instrumente pentru planificarea, demararea, desfăşurarea şi
Capitolul 2: Managementul proiectelor 31
finalizarea cu succes a unui proiect. De asemenea, managementul proiectelor este un

sistem bazat pe: resurse materiale, financiare şi umane.
Managementul proiectelor poate fi privit sub mai multe aspecte:
¾ ca şi concept de conducere;
¾ managementul proceselor/activităţilor implicate în proiect;
¾ structură organizatorică.
Managementul proiectelor
Concept de conducere Managementul Structură organizatorică

proceselor/activităţilor
Ö Conducere; Ö Intrări/iniţiere ; Ö Manager de proiect;

Ö Planificare; Ö Derulare/execuţie; Ö Echipa proiectului;
Ö Coordonare; Ö Rezultate/ieşiri;
Ö Control;
Fig. 2.1 Aspectele managementului proiectelor
Dacă privim managementul proiectelor ca structură organizatorică, vorbim

despre un concept organizatoric (mod de organizare), în funcţie de instituţia/organizaţia
în care se derulează proiectul respectiv. Structura organizatorică clasică a
instituţiei/întreprinderii, trebuie adaptată cerinţelor specifice managementului
proiectelor. Toate aceste aspecte, legate de modul de organizare specific
managementului proiectelor – ca structură organizatorică independentă sau integrată în
cea a instituţiei – urmează a fi prezentate ulterior.
Dacă ne referim la elaborarea proceselor, la stabilirea activităţilor necesare, a
succesiunii lor, atunci se poate vorbi despre o metodă managerială, iar dacă avem în
vedere aspecte legate de conducere, atunci vorbim despre un concept de conducere.
Concluzionând cele menţionate anterior, putem afirma că managementul
proiectelor reprezintă:
⇒ un concept managerial care poate susţine din punct de vedere metodic

(organizarea şi derularea proceselor implicate în proiect), structural (organizare
structurală) şi al managementului resurselor umane o activitate complexă într-
un mediu dinamic [2].
Managementul
integrãrii
elementelor
proiectului
Managementul
Managementul
domeniului
aprovizionãrii
proiectului
Managementul Managementul
riscurilor timpului
Managementul
proiectelor
comunicãrii costurilor
resurselor
calitãtii
umane
Fig. 2.2 Vedere de ansamblu a domeniilor şi proceselor implicate în

managementul proiectelor
¾ Managementul integrării elemetelor proiectului cuprinde procesele

necesare unei bune coordonări a tuturor elementelor proiectului; realizarea
planului (planificării) proiectului, derularea activităţilor cuprinse în acest plan,
controlul modificărilor survenite în proiect [1];
¾ Managementul domeniului proiectului se referă la procesele menite să
asigure că în proiect sunt incluse toate activităţile necesare – şi doar acestea –
astfel încât proiectul să fie finalizat cu succes; astfel, domeniul proiectului va fi
definit (identificarea unui nou proiect sau luarea deciziei de continuare a unuia
existent), planificat (stabilirea unui plan de acţiune, luarea unor decizii), verificat
şi controlat [1];
¾ Managementul timpului cuprinde procesele care asigură respectarea
termenelor proiectului; aici sunt incluse: definirea activităţilor, stabilirea unei
anumite secvenţe de derulare a lor, a dependenţelor între acestea, estimarea
duratelor activităţilor, planificarea în timp şi controlul desfăşurării acestora [1];
¾ Managementul costurilor proiectului include procesele necesare pentru a

asigura faptul că proiectul va fi finalizat în limitele bugetului aprobat; aceste
procese constau din: planificarea resurselor, adică determinarea resurselor
necesare (umane, materiale) şi modul de distribuire a acestora în funcţie de
activităţile proiectului, estimarea costurilor acestora, stabilirea bugetului,
controlul costurilor (controlul modificărilor în bugetul proiectului) [1];
¾ Managementul calităţii proiectului este reprezentat de procesele necesare
prin care se asigură că proiectul va satisface cerinţele beneficiarului şi aşteptările
celor implicaţi în proiect; constă din: planificarea calităţii (identificarea unor
nivele de calitate relevante pentru proiect şi a modului de atingere a lor),
asigurarea calităţii (activităţi planificate, implementate de sistemul de calitate
care au rolul de a asigura că proiectul se va încadra în parametrii de calitate
planificaţi), controlul calităţii ( monitorizarea rezultatelor activităţilor proiectului şi
aprecierea nivelului calitativ al acestora; căi de eliminare a cauzelor care au
condus la rezultate nesatisfăcătoare) [1];
¾ Managementul resurselor umane cuprinde procesele prin care se asigură o
utilizare cât mai eficientă a resurselor umane implicate în proiect; în acest scop
se realizează planificarea organizaţională, formarea echipei proiectului,
conducerea echipei, stabilirea sarcinilor şi relaţiilor de lucru [1];
¾ Managementul comunicării se referă la procesele care asigură, la timp şi în
cele mai bune condiţii, generarea, colectarea, transmiterea şi stocarea
informaţiilor legate de proiect [1];
¾ Managementul riscului în proiecte inlude procesele referitoare la
planificarea, identificarea, analiza şi răspunsul la riscurile proiectului; aici sunt
incluse: planificarea şi identificarea riscurilor care pot afecta proiectul,
cuantificarea riscurilor (evaluarea riscurilor şi a interacţiunilor acestora pentru a
stabili posibilele consecinţe), dezvoltarea şi controlul răspunsului la risc,
monitorizarea şi controlul riscurilor [1];
¾ Managementul aprovizionării (resurselor materiale) cuprinde procesele
de achiziţie a bunurilor şi serviciilor necesare pentru desfăşurarea activităţilor
proiectului; se determină ce anume trebuie procurat şi când, se identifică
potenţiali furnizori, are loc analiza ofertelor şi alegerea celei mai avantajoase,
încheierea unor contracte [1].
Aşa cum am subliniat, managementul proiectelor presupune aplicarea unui set de

tehnici şi instrumente în cadrul activităţilor proiectului cu scopul satisfacerii aşteptărilor
celor implicaţi şi afectaţi de proiect.
Prin managementul proiectelor se stabilesc o serie de obiective (cerinţe) foarte

clare:
¾ respectarea obiectivelor legate de termene;
¾ respectarea obiectivelor legate de costurile proiectului;
¾ utilizarea eficientă a resurselor în concordanţă cu planificarea făcută;
¾ obţinerea nivelului de performanţă/calitate dorit;
¾ satisfacerea aşteptărilor beneficiarului.
Din aceste obiective decurg o serie de riscuri, legate de depăşirea termenelor,
costurilor, de a nu se atinge nivelul de performanţă/calitate dorit de beneficiarul
proiectului sau cerut de piaţă. Aceste perturbaţii, care pot apărea în timpul derulării
proiectului, determină pierderi.
Managementul proiectelor este un concept integrat de conducere. Este vorba de
procesele de planificare, organizare, conducere şi control ale resurselor avute la
dispoziţie. Aceste procese, care se desfăşoară în cadrul diferitelor faze de proiect,
trebuie corelate în vederea obţinerii rezultatelor optime [2].
Scopul evident al oricărui manager de proiect este de-a avea succes în toate
aspectele proiectului. Dar câteodată este nevoie să se considere că unul dintre cele trei
obiective primare (performanţă/calitate, cost, timp) are o importanţă specială, ceea ce
afectează priorităţile în alocarea resurselor şi modul în care trebuie să se concentreze
atenţia managerului de proiect. Totodată poate fi influenţat şi modul în care se alege
structura de organizare a proiectului.
Triunghiul performanţă – calitate/cost/timp reprezintă un caz ideal de proiect.
Rolul managementului proiectelor este de-a realiza un echilibru între aceste trei
elemente. În realitate optimizarea relaţiei timp – performanţă/calitate – costuri este
foarte dificilă. În funcţie de specificul (tipul) proiectului, unul dintre aceste trei obiective
poate avea o importanţă mai mare. Astfel sunt firme, care în cazul unor proiecte acordă
de exemplu o atenţie deosebită calităţii, în detrimentul costurilor şi termenelor.
Performanţă/calitate
Proiect
Cost Timp
Fig. 2.3 Triunghiul obiectivelor unui proiect

Această diagramă arată faptul că cele trei obiective principale ale unui proiect
sunt interdependente. În unele cazuri, anumite priorităţi divergente îl pot determina pe
managerul de proiect să acorde, de exemplu, în faza de definire şi planificare a
proiectului, mai multă pondere unuia dintre cele trei obiective.
Aceste elemente cheie în cadrul proiectului cât şi interdependenţele existente, se
răsfrâng atât asupra proiectului în general, cât şi asupra fiecărei faze, activităţi în parte.
În caz real, apar „deformaţii” ale acestui triunghi, datorate diverşilor factori
interni şi externi care apar pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului. Aceştia pot fi atât
subiectivi, cât şi obiectivi determinaţi de un anumit context existent la un moment dat.
De exemplu, calitatea, performanţele estimate ale unui produs nu au fost atinse
datorită unui buget insuficient, limitat; la polul opus avem proiectele cu bugete foarte
mari la care calitatea primează. Pornind de la aceste observaţii putem imagina o
întreagă serie de condiţionări între aceşti factori.
Soluţia optimă care se întrevede este compromisul între cele trei elemente,
căutarea permanentă a echilibrului. Acest echilibru este condiţionat în mare măsură şi
de abilitatea managerului de proiect de a găsi soluţiile optime, care să permită
derularea normală a proiectului.
2.2 Relaţia managementul proiectelor – management

general [1]
O mare parte din cunoştinţele necesare conducerii proiectelor sunt specifice

managementului proiectului (ex. analiza drumului critic, structura activităţilor
descompuse, etc.). În orice caz managementul proiectelor se suprapune cu alte
discipline (domenii) aparţinând managementului general, fapt evidenţiat în figura2.4.
Managementul general cuprinde: asigurarea resurselor umane, planificarea,
organizarea, execuţia şi controlul activităţilor unei firme/întreprinderi. De asemenea,
acesta oferă un suport unor discipline „auxiliare” ca: programarea calculatoarelor,
drept, statistică şi probabilităţi, logistică (administraţie).
Managementul general reprezintă un domeniu amplu, care mai include printre
altele:
¾ finanţe şi contabilitate, vânzări şi marketing, cercetare şi dezvoltare, producţie şi
distribuţie;
¾ planificare strategică, operaţională;
¾ structuri organizatorice, comportament organizaţional, administrarea resurselor
umane,
¾ motivarea angajaţilor, formarea echipelor, structuri organizatorice,
managementul conflictelor;
¾ managementul timpului ş.a.
Managementul
proiectelor
Management Domenii de aplicare

general
Fig. 2.4 Relaţia management general – managementul proiectelor
Managementul proiectelor se suprapune cu managementul general în domenii ca

de exemplu: comportament organizaţional, previziuni financiare, tehnici de planificare
etc. Managementul general constituie o bază în elaborarea tehnicilor, metodelor şi
instrumentelor specifice managementului proiectelor. Acestea sunt necesare atât
managerului de proiect cât şi echipei proiectului. În orice proiect vor fi folosite anumite
aspecte atât teoretice cât şi practice ale managementului general, funcţie de specificul
fiecărui proiect - aceste aspecte pot apărea doar la anumite tipuri de proiecte Domeniile
de aplicare ale acestor elemente sunt reprezentate de categorii de proiecte care au
elemente comune importante, dar care care nu sunt necesare sau prezente în toate
proiectele. Domeniile de aplicare sunt de obicei definite de:
¾ elemente tehnice, ca: dezvoltare de programe informatice, construcţii;
¾ diferite ramuri industriale: industrie auto, chimică etc.;
¾ consultanţă;
¾ cercetare.
Domeniile auxiliare de aplicare sunt sunt necesare când există metode, tehnici
general acceptate pentru o categorie anume de proiecte, dar care nu sunt unanim
acceptate pentru întreaga gamă de proiecte. Aceste domenii auxiliare de aplicare se
referă la:
¾ anumite aspecte ale mediului în care se implementează proiectul, de care trebuie
să se ţină cont pentru o bună derulare a proiectului;
¾ practici şi instrumente, prin utilizarea cărora creşte eficienţa activităţilor
proiectului.
Concluzionând putem spune că, funcţie de specificul fiecărui proiect în parte,

anumite practici din managementul general pot fi folosite cu succes, în vederea
asigurării unui management eficient al proiectelor.
2.3 Ce înseamnă să asiguri managementul de proiect ?
Managementul de proiect presupune luarea în considerare a mai multor aspecte:
a. pregătirea proiectului:
¾ definirea/elaborarea proiectului;
¾ identificarea şi analiza contextului în care se implementează proiectul;
¾ marketingul proiectului – asigurarea comunicării eficiente a informaţiilor legate
de proiect.
b. implementarea proiectului:
¾ respectarea termenelor stabilite (realizarea proiectului în perioada de timp
stabilită);
¾ asigurarea resurselor umane, financiare necesare;
¾ marketingul proiectului (cum s-a comunicat cu clientul, cum s-a realizat
adaptarea la nevoile clientului);
¾ rezultatele atinse – faţă de rezultatele estimate;
¾ instrumente folosite în administrarea proiectului (de calitate, de riscuri);
¾ asigurarea calităţii proiectului;
¾ problemele/situaţiile neprevăzute care au apărut şi modul cum au fost
administrate.
c. monitorizarea şi evaluarea proiectului:

¾ urmărirea proceselor implicate de managementul proiectului;
¾ administrarea riscurilor;
¾ urmărirea modului în care se ating obiectivele proiectului.
Toate aceste aspecte trebuie integrate pentru a asigura succesul proiectului.
Pregătirea proiectului
Elaborarea Identificarea şi analiza Marketingul

proiectului contextului proiectului
Implementarea proiectului
Asigurarea Realizarea în Asigurarea Asigurarea

calităţii timp resurselor resurselor
umane financiare
Monitorizarea şi
evaluarea proiectului
Urmărirea Administrarea Urmărirea

proceselor riscurilor obiectivelor
Fig. 2.5 Aspecte ale managementului proiectelor
2.4 Principalele probleme care apar în managementul de

proiect
Cel mai des întâlnit paradox în managementul de proiect este acela când, deşi se
realizează tot ceea ce este prevăzut în proiect, obiectivele nu se ating. Cauza nu stă
numai într-o concepere inadecvată a proiectului ci şi într-o incorectă punere în practică
a lui.
De prea multe ori implementarea unui proiect se bazează pe faptul că dacă
proiectul va urmări în tocmai planul iniţial, obiectivele vor fi atinse.
De multe ori, echipa de implementare a proiectului se confruntă cu situaţii în care
proiectul pe hârtie nu poate fi pus în practică sau se sesizează că aşa cum a fost
elaborat proiectul are puţine şanse să îşi atingă obiectivele. În aceste situaţii, tendinţa
este de a încerca în continuare să implementezi ceea ce scrie în proiect, acesta fiind
considerat principalul reper.
Practicienii ştiu însă că aceasta este o gravă eroare, existând puţine şanse ca
proiectul să-şi atingă obiectivele. Proiectul nu este decât un ghid; el nu e suficient
pentru a asigura atingerea obiectivelor; o permanentă informare în legatură cu
elementele care influenţează proiectul şi cu măsura în care proiectul influenţează mediul
este absolut necesară. Informaţiile, chiar dacă uneori există, nu sunt suficient
sistematizate şi analizate, existând dificultăţi în a le utiliza. În proiect, de prea puţine ori
este specificat modul cum vor fi culese şi interpretate aceste informaţii.
Accentul cade adesea pe modul cum este elaborat proiectul; acest lucru se
întamplă mai ales atunci când se solicită finanţări, cei care implementează proiectul
încercând să nu se abată de la ceea ce este specificat în proiect.
Una dintre cauzele acestei situaţii constă şi într-o frecventă greşeală care se face
o dată cu elaborarea proiectului; proiectul este elaborat adesea la birou, existând puţine
informaţii relevante în legatură cu contextul în care se implementează.
Mai mult decât atât, obiectivele proiectului sunt adesea neclar formulate sau
chiar nerealiste. Literatura de specialitate spune că obiectivele trebuie elaborate
împreună cu toţi cei implicaţi şi afectaţi de proiect; acest lucru este însă uneori dificil de
aplicat şi, mai mult, de puţine ori este eficient. Trebuie acordată o atenţie deosebită
atât modului cum sunt elaborate obiectivele cât şi coerenţei acestora cu contextul în
care se aplică, cu resursele ce pot fi alocate, cu activităţile ce urmează a fi
implementate. Aceasta cu atât mai mult cu cât obiectivele sunt elementul de reper în
managementul de proiect.
Probleme apar de asemenea atunci când proiectele sunt considerate subdiviziuni
ale unor programe; în aceste condiţii, proiectele răspund unor nevoi care sunt însă
condiţionate de satisfacerea altor nevoi care constituie obiectul altor proiecte; lipsa de
integrare, de coordonare a acestora face ca proiectele să nu-şi atingă obiectivele.
Mai mult, necesităţile pot fi incorect definite, cele definite printr-un proiect fiind
departe de a fi priorităţi în acel moment şi în acel context.
Chiar atunci când necesităţile sunt clar definite apar de multe ori probleme în a
exista o corectă raportare la acestea; de prea puţine ori se aplică standarde de calitate
prin care să se asigure eficienţa proiectului.
Probleme apar şi în repartizarea corespunzătoare a resurselor, insuficienta
comunicare în cadrul proiectului generând dificultăţi în organizarea şi administrarea
corespunzatoare a acestora; membrii echipei sunt de multe ori anunţaţi prea târziu ce
anume au de făcut, au cumul de sarcini care sunt dificil de îndeplinit; mai mult, de prea
puţine ori se discută cu ei pentru a ajunge la cele mai eficiente modalităţi de organizare
a timpului.
Acestea sunt doar câteva dintre cele mai întâlnite probleme; am ţinut să le
precizăm pe acestea pentru a atrage atenţia asupra unor elemente considerate
neimportante, dar care pot afecta în mod major proiectul.
Toate aspectele care condiţionează succesul unui proiect trebuie tratate cu egală
consideraţie.
2.5 Faze şi procese implicate în derularea proiectelor
Printr-o organizare clară atât a structurii managementului proiectelor cât şi a

proceselor implicate în derularea proiectelor se permite reducerea complexităţii practice
a acestora.
Derularea proiectelor în structuri clare – faze (etape) şi procese – reduce gradul
de nesiguranţă, permite introducerea unor puncte de decizie după fiecare fază, un
control al derulării proiectului, responsabilităţi clare şi o alocare a bugetului de proiect
diferenţiată şi eficientă.
Fazele unui proiect Procesele din cadrul

unui proiect
Ciclul de viaţă al unui proiect
Iniţiativa de proiect
Iniţiere
Studiul preliminar
Planificare
Studiul principal
Control
Studiul de detaliu
Execuţie
Elaborarea conceptului
Încheiere
Implementarea
Fig. 2.6 Faze şi procese implicate în derularea proiectelor
2.5.1 Faze în derularea proiectelor [2]
Managementul proiectelor necesită metode şi structuri standardizate care să

ofere siguranţă în derulare, să ajute la reducerea complexităţii problemelor abordate, să
fie uşor de comunicat şi adaptabile la cerinţele multiple ale realităţii întreprinderii, să
permită implicarea sponsorului de proiect ori de câte ori este nevoie, să asigure
controlul costurilor, al calităţii, al termenelor şi nu în ultimul rând atingerea obiectivelor.
În funcţie de domeniul în care se desfăşoară un proiect, derularea lui şi fazele de
proiect se diferenţiază în detaliu.
Toate proiectele, indiferent de domeniu, parcurg un ciclu de viaţă similar - deci
faze de proiect similare: faza de elaborare a conceptului, faza de realizare şi
implementare a conceptului, respectiv utilizarea propriu-zisă. Derularea pe etape şi
implicit introducerea unor faze de evaluare şi de decizie după fiecare etapă importantă
reduce riscurile şi nesiguranţa în cadrul ciclului de viaţă al fiecărui proiect. Primele faze
ale unui proiect sunt cele mai importante, ele stând la baza deciziilor viitoare, deci şi a
alocării de resurse.
La proiectele complexe, managementul unei anumite faze de proiect, deci şi

responsabilitatea pentru această fază, se pot regăsi în diferite firme. De exemplu, pot
exista responsabilităţi diferite pentru:
¾ faza de iniţiere, de studiu preliminar – răspund: organisme internaţionale, firma
privată;
¾ faza de studiu principal/de detaliu – răspunde: firma specializată, firma de
consultanţă;
¾ faza de elaborare a sistemului – răspunde: firma specializată, de producţie;
¾ faza de implementare – răspunde: firma specializată în calificarea personalului
etc.;
¾ faza de întreţinere a sistemului — răspunde: firma specializată în servicii etc.
Derularea proiectului cuprinde mai multe faze. Fiecare se caracterizează prin

rezultate clare, care conduc la decizii pentru următoarea fază. De exemplu, în urma
unei faze poate să rezulte un studiu de fezabilitate, un desen de ansamblu, un prototip
etc. Definirea fazelor este legată de obţinerea anumitor rezultate concrete - de
exemplu, specificarea cerinţelor, proiectarea unui (sub)ansamblu, construcţia unui
prototip etc.
Fiecare fază se încheie prin analiza rezultatelor obţinute şi compararea acestora
cu cele propuse pentru faza respectivă, precum şi a rezultatelor întregului proiect
pentru a se determina dacă se justifică continuarea sau nu a proiectului, pentru a
depista eventualele erori sau neconcordanţe şi pentru a le remedia.
Încă din momentul planificării globale, pentru faza de realizare se stabilesc
anumite puncte cheie (milestones), care vor impune o anumită derulare a proiectului.
Aceste puncte cheie se pot depăşi numai dacă sunt îndeplinite toate condiţiile ataşate
acestora.
Pentru sistematizarea procesului de derulare a unui proiect se propune
următoarea schemă (fig. 2.7):
Iniţiativa de proiect
Studiul preliminar
Elaborarea conceptului
Întreruperea
Conducerea/Managementul proiectelor
proiectului
Studiul principal
Studiul de detaliu
Realizare
Elaborarea soluţiei/sistemului
Implementarea
Utilizare
Întreţinerea soluţiei
Fig. 2.7 Ciclul de viaţă şi fazele unui proiect
¾ iniţiativa de proiect
Iniţiativa de proiect provine dintr-o fază premergătoare derulării proiectului, încă
nestructurată, de percepere necesităţi şi constituind o problemă. Încă nu există o
percepţie foarte concretă a modului de abordare a problemei sau a soluţiilor.
Obiectivul acestei faze este obţinerea unei decizii asupra oportunităţii iniţierii unui
proiect. În această fază este necesară o analiză sumară a problemei, cu explicitarea
obiectivelor. Rezultatul este un ordin de proiect din care reies: obiectivul general al
proiectului, importanţa şi tema proiectului, precum şi responsabilităţile şi resursele
alocate.
¾ studiul preliminar
Studiul preliminar are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunităţii
proiectului. Acesta stă la baza deciziei de continuare sau întrerupere a proiectului. De
aceea, chiar şi în condiţiile unei abordări limitate din punct de vedere al timpului sau al
costurilor, el trebuie privit cu seriozitate şi cu profesionalism, deoarece decizia de
continuare a proiectului implică costuri substanţiale, inclusiv antrenarea organizaţiei

într-un domeniu strategic ce nu poate fi ulterior părăsit decât cu pierderi.
¾ studiul principal
În această fază are loc elaborarea unui concept detaliat, concret şi cu variante,
care să permită o fundamentare cât mai bună a deciziilor în privinţa funcţionalităţii,
utilităţii şi rentabilităţii soluţiei propuse în proiect. Rezultatul acestei faze trebuie să fie
un concept complex care stă la baza următoarelor faze: definirea obiectivelor proiectului
în detaliu, elaborarea soluţiei optime, elaborarea conceptului final, etc. .
¾ studiului de detaliu
Se elaborează concepte şi studii de detaliu pentru conceptul general. Obiectivul
acestei faze este concretizarea soluţiilor de detaliu prin procedee de pretestare, de
construire, de prototipuri etc. Tot în această fază se planifică sistemul de suport al noii
soluţii şi se elaborează conceptul de implementare.
¾ faza de realizare a conceptului/de elaborare a sistemului
Faza de elaborare a conceptului/sistemului finalizează şi concretizează toate
celelalte faze. Are loc transpunerea conceptelor în soluţii şi sisteme concrete de durată
(softuri, aparatură, construcţie, model de organizare, produs nou etc.), elaborarea
documentaţiei aferente, stabilirea structurilor şi reglementărilor organizatorice necesare
pentru noua soluţie, elaborarea conceptelor de service, testarea şi verificarea în practică
a sistemelor, verificarea profitabilităţii şi a costurilor etc. Rezultatul acestei faze este o
soluţie, un sistem sau un produs finit.
¾ implementarea
La proiectele simple, faza de implementare este scurtă şi se reduce la
implementarea propriu-zisă a noii soluţii. În cazul proiectelor complexe, această fază
trebuie bine pregătită. Trebuie elaborat un concept de implementare, utilizatorii noilor
soluţii trebuie informaţi şi calificaţi, trebuie elaborat un plan de susţinere a soluţiei în
practică, documentaţia trebuie să fie la îndemână şi pe înţelesul utilizatorului.
Documentaţia întregului proiect va fi predată utilizatorilor iar structura organizatorică de
proiect, respectiv echipa de proiect, va fi dizolvată.
2.5.2 Procese implicate în derularea proiectelor
Proiectele sunt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Un proces reprezintă o

sumă de acţiuni care duc la un rezultat concret (fig. 2.8).
Perturbaţii
Proces
Intrări Ieşiri
Tehnici şi metode aplicate
asupra intrărilor pentru a obţine
rezultatele dorite şi a contracara
eventualele perturbaţii/erori
Fig. 2.8 Reprezentarea unui proces
În cadrul unui proiect, subproiect sau a unei faze a unui proiect, procesele se
suprapun şi se intercondiţionează prin “mărimi” de intrare şi de ieşire (sunt legate prin
intrări/ieşiri, prin rezultatele pe care le produc ):
¾ intrări: documente, informaţii, resurse care vor fi utilizate ulterior (pe baza cărora
se va acţiona ;
¾ tehnici şi instrumente: “mecanisme” aplicate intrărilor pentru a obţine ieşirile;
¾ ieşiri: documente, informaţii, entităţi care sunt un rezultat al procesului; de
asemenea aceste elemente vor constitui intrări pentru următorul proces.
În cadrul proiectelor, subproiectelor sau ale fazelor de proiect avem următoarelor
procese:
¾ proces de iniţiere – autorizarea proiectului; definirea ideii de proiect; autorizarea
fazei;
¾ proces de planificare – definirea şi redefinirea obiectivelor proiectului şi stabilirea
resurselor necesare în funcţie de obiectivele propuse; alegerea soluţiei optime în
vederea atingerii obiectivelor stabilite;
¾ proces de execuţie – coordonarea atât a membrilor echipei cât şi a celorlalte
resurse în concordanţă cu planificarea făcută;
¾ proces de control – monitorizarea activităţilor şi a stadiului în care se află
proiectului; aplicarea unor soluţii corective dacă e cazul;
¾ proces de încheiere – acceptarea formală a proiectului sau a unei faze a
acestuia; obţinerea unui rezultat prevăzut;
Fig. 2.9 Suprapunerea proceselor în cadrul unui proiect [1]
Figura 2.9 indică modul de variaţie şi suprapunere a proceselor în cadrul unui

proiect, subproiect sau a unei faze a unui proiect. Astfel, procesele apar ca activităţi
care se desfăşoară la diferite niveluri de intensitate în fiecare fază a proiectului.
proces de proces de
iniţiere planificare
proces de proces de
control execuţie
proces de
încheiere
Fig. 2.10 Corelarea proceselor (grupul proceselor) [1]
În figura 2.10, săgeţile indică fluxul de informaţii în grupul proceselor; în cadrul

proiectelor, subproiectelor sau al fazelor de proiect aceste grupuri de procese sunt
legate prin rezultatele pe care le produc; rezultatele unei faze devin intrări ale
următoarei faze; de exemplu, în urma fazei de proiectare a unui anumit produs rezultă
documentaţia aferentă, care necesită acceptul din partea beneficiarului proiectului. În
acelaşi timp, această documentaţie defineşte caracteristicile produsului, necesare
demarării fazei de implementare.
Se poate observa, că legăturile atât în cadrul grupului proceselor cât şi între

grupurile de procese au un caracter iterativ; de exemplu în urma planificării rezultă un
anumit plan de acţiune care permite trecerea la etapa de execuţie, iar pe parcursul
acesteia, prin obţinerea anumitor rezultate parţiale se poate reveni asupra planului
iniţial (adaptarea permanentă a proiectului la condiţiile reale, flexibilitatea acestuia).
Aceste procese nu trebuie văzute ca nişte etape separate, distincte care au loc o
singură dată (one-time events); ele sunt activităţi care se suprapun şi care se
desfăşoară la diferite niveluri de intensitate, pe parcursul fiecărei faze a proiectului.
Prin repetarea procesului de iniţiere, la începutul fiecărei faze a proiectului, se
determină permanenta orientare a acestuia asupra problemei spre a cărei rezolvare a
fost elaborat. De asemenea acest proces permite abandonarea proiectului atunci când
acesta nu mai constituie o soluţie viabilă sau când necesitatea care a determinat
realizarea proiectului nu mai prezintă interes din punct de vedere al profitabilităţii
(oportunitatea/problema nu mai există).
După aceste observaţii putem considera că procesele specifice unui proiect se
împart în două categorii:
¾ procese cu rol de descriere şi organizare a activităţilor şi sarcinilor în cadrul
proiectelor;
¾ procese orientate către produs/serviciu cu rol de specificare a activităţilor de
implementare, de concretizare a soluţiilor.
Procese de iniţiere [2]

Acestea asigură premisele derulării tuturor activităţilor viitoare. leşirile acestor
procese constituie intrări în procesele de planificare.
Procese de planificare [1,2]

Aceste procese sunt deosebit de importante pentru atingerea obiectivelor unui
proiect. În cadrul proceselor au loc mai multe subprocese: definirea activităţilor,
definirea secvenţei de activităţi, planificarea resurselor, estimarea duratei activităţilor,
estimarea costurilor, întocmirea planului detaliat cuprinzând termene, costuri şi resurse.
Planificarea reprezintă un proces de bază în cadrul derulării proiectelor. O planificare
şi o urmărire riguroasă a obiectivelor stabilite, care permit însă şi o anumită flexibilitate,
asigură succesul proiectelor.
Fază anterioară......
Fază de planificare/proiectare
proces de proces de
proces de proces de
control execuţie
proces de
încheiere
Fază de implementare
proces de proces de
proces de proces de
control execuţie
proces de
încheiere
..... Următoarea fază
Fig. 2.11 Interacţiunea fazelor [1]

În fiecare fază a unui proiect are loc un proces de planificare (ciclul sau bucla de
planificare).
Analiza informaţiilor
Diagnoza
Elaborarea soluţiei
Evaluarea soluţiei
Luarea deciziei
Fig. 2.12 Bucla de planificare
Procesele de planificare includ:

¾ definirea activităţilor necesare derulării proiectului;
¾ planificarea obiectivelor – definirea modului de luare a deciziilor în proiect în
vederea atingerii acestora;
¾ planificarea sarcinilor – sarcinile trebuie să fie cunoscute de toţi cei implicaţi în
proiect în funcţie de gradul de implicare al fiecăruia în parte, cât şi pe fiecare
etapă în parte;
¾ planificarea termenelor, a timpilor de lucru şi a duratei proiectului - timpii de
lucru se stabilesc pentru fiecare sarcină în parte;
¾ planificarea structurii de proiect – se face în funcţie de necesarul de personal de
proiect şi de calificarea acestuia în privinţa realizării sarcinilor de proiect. Încă de
la început trebuie stabilite toate funcţiile, sarcinile şi competenţele personalului
de proiect;
¾ planificarea resurselor şi planificarea derulării proceselor – include planificarea
mijloacelor financiare şi a resurselor de personal, a mijloacelor tehnice, a
conlucrării cu parteneri externi etc. În privinţa planificării proceselor, vor fi
stabilite dinainte relaţiile logice şi cronologice între etapele şi sarcinile proiectului.
¾ planificarea calităţii proiectului – cele mai importante criterii de calitate se
regăsesc în cadrul obiectivelor proiectului;
¾ planificarea sistenului de informare;
¾ planificarea marketingului proiectului.
Procesele de control [2]

Procesele de control se derulează în paralel cu procesele de planificare, execuţie
şi încheiere. Intrările acestora sunt reprezentate de documente şi informaţii livrate de
procesele de execuţie, în urma analizei acestora, procesele de control arată dacă planul
întocmit este valid sau trebuie ajustat, comandă procesele de execuţie şi cele de
încheiere. Controlul proiectului (a modului de derulare a etapelor acestuia), vizează deci
toate aspectele legate de obţinerea performanţelor dorite, de respectarea termenelor şi
a costurilor, deci luarea acelor măsuri care permit punerea în practică a planului de
proiect. Printr-o evaluare permanentă a rezultatelor pe tot parcursul proiectului se
asigură coordonarea şi dirijarea proiectului spre obiectivele stabilite. O dirijare eficientă
a proiectului presupune stabilirea responsabilităţilor pentru fiecare angajat în parte şi
motivarea acestuia pentru a atinge obiectivele. Evaluarea permanentă (diagnoza) are
loc pe fundalul unei planificări detaliate. În cadrul acestor procese se acordă atenţie şi
altor aspecte, cum ar fi: controlul răspunsului la risc, controlul calităţii, controlul ajustării
obiectivelor. În practică, evaluarea şi diagnoza rezultatelor se face după următorul
model:
1. Analiza şi descrierea situaţiei
2. Compararea obiectivelor planificate cu cele realizate
3. Stabilirea şi prezentarea neconcordanţelor, disfuncţionalităţilor etc.
4. Stabilirea cauzelor care au condus la nerealizarea obiectivelor
5. Concluzii; luarea de măsuri pentru îmbunătăţirea situaţiei.
Prin realizarea sistematică a evaluării/diagnozei se ajunge la o înţelegere mai
profundă a problemelor existente în proiect şi se evită abordarea exclusivă a
simptomelor. Pe de altă parte, prevenirea unei situaţii negative, de criză, se poate
realiza la apariţia unor "indicatori de criză", cum ar fi de exemplu:
¾ neluarea unor decizii care să conducă la continuarea proiectului (amânarea lor)
¾ interes redus din partea sponsorului de proiect pentru proiect
¾ conflicte în echipa de proiect care conduc la destrămarea acesteia
¾ reducerea bugetului alocat nu mai asigură finalizarea proiectelor
¾ probleme tehnice pentru punerea în practică a soluţiei propuse etc.
Indiferent de natura indicatorilor de criză, aceştia implică întotdeauna un risc -
riscul de eşuare a proiectului. De aceea este important să se instaureze un sistem de
prevenire a riscurilor care să le identifice din timp, să le evalueze, să găsească motivele
care conduc la aceste riscuri, să ia măsuri preventive şi să elaboreze măsuri alternative.
Pe de altă parte, conducătorul de proiect trebuie să fie sensibil la evoluţiile negative şi
să le prevină.
Procesele de execuţie [2]

Realizarea obiectivelor proiectului din punct de vedere funcţional, deci execuţia în
cadrul proiectului, înseamnă punerea în practică a tuturor măsurilor planificate. Pentru
aceasta se derulează mai multe subprocese ajutătoare: distribuţia informaţiei,
dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităţilor, selecţia surselor, administrarea

contractului, asigurarea calităţii, acoperirea integrală a obiectivelor.
Procesele de execuţie se derulează prin personalul de proiect. De la caz la caz se
va apela şi la specialişti externi. În cazul proiectelor mari, complexe, conducătorul de
proiect nu este implicat în realizarea proiectelor. El îndeplineşte funcţia de coordonator
de proiect.
Procesele de încheiere [2]

Acestea vizează atât predarea rezultatelor beneficiarului cât şi încheierea
administrativă a proiectului. Postanaliza derulării proiectului este o componentă care
capătă o importanţă din ce în ce mai mare. Ea asigură atingerea unui standard ridicat
de calitate cu costuri reduse în proiectele care vor fi abordate în viitor. Experienţa
acumulată în cadrul unui proiect conduce la evitarea unor greşeli sau disfuncţionalităţi
din trecut în proiectele viitoare.
2.6 Tipuri de structuri organizatorice
În unele organizaţii proiectele stau la baza activităţii, astfel încât conducerea

organizaţiei se face în baza managementului proiectelor.
Există organizaţii a căror activitate se bazează pe implementarea de proiecte.
Aceasta este determinată de:
¾ specificul activităţii cum ar fi spre exemplu în arhitectură, construcţii,
consultanţă, institute/firme de proiectare, institute de cercetare, etc. – fiecare din
activităţile vizate fiind ceva nou, sunt finite în timp, implică anumite resurse
specifice, etc.
¾ un anumit stil de conducere prin care se vizează eficientizarea activităţii şi care
are la bază ideea că orice operaţie poate fi tratată ca un proiect – cu un anumit
buget, anumite resurse umane şi materiale implicate, un început şi un sfârşit
bine determinate, activităţi care decurg în baza unui plan prestabilit. Chiar dacă o
operaţie nu este un proiect în sensul complet al cuvântului, unele instrumente
utile din managementul proiectului sunt folosite cu succes în aceste situaţii (ex:
pentru planificarea resurselor, a activităţilor). Organizaţiile care apelează la
managementul de proiect pot să extragă, ca fiind utile pentru ele doar anumite
aspecte ale managementului de proiect.
Putem privi situaţia sub două aspecte: sunt organizaţii care trăiesc din proiecte,
care sunt structural gândite prin prisma proiectelor, iar la polul opus se găsesc firme
care au avut sau au de-a face foarte rar în existenţa lor cu proiecte.
În oricare din situaţiile de mai sus s-ar afla o organizaţie, managementul pe
proiect impune un mod de organizare specific al întregului management al organizaţiei
astfel încât să permită realizarea eficientă a acestuia.
Gradul de adaptare al unei structuri la mediul proiectelor se judecă în principal

după natura, tipul şi mărimea proiectelor abordate.
În practică se întâlnesc situaţii în care managementul de proiect eşuează tocmai
datorită faptului că se încearcă a se implementa în organizaţii care nu sunt structurate
astfel încât să permită managementul eficient al proiectului/proiectelor.
De aceea, pentru asigurarea eficienţei managementului de proiect trebuie luate
în considerare interdependenţele lui cu modul general de organizare şi conducere a
organizaţiei în cauză. Trebuie luate în considerare în special sistemul financiar,
motivarea şi implicarea angajaţilor, stilul de conducere, fluxul informaţiilor, etc.
În practică, se întâlnesc mai multe tipuri de structuri organizaţionale care permit
într-o măsură mai mare sau mai mică managementul de proiect.
În continuare, vor fi prezentate aceste tipuri de structuri organizaţionale,
marcând structurile (personalul) care sunt implicate în proiect.
2.6.1 Organizarea pe departamente/funcţională
În acest tip de organizare, fiecare angajat are un singur şef ierarhic superior,
echipele fiind grupate pe specialităţi (ex: finanţe, proiectare, producţie, marketing,
etc.), comunicarea făcându-se doar pe verticală (între nivelurile ierarhice). Chiar dacă şi
aceste tipuri de organizaţii implementează proiecte, cei implicaţi îşi realizează munca
independent de ceilalţi, dependenţa stabilindu-se numai la nivel ierarhic.
Director general
Manager de Manager de Manager de

departament departament departament
personal personal personal

Coordonarea
proiectului personal personal personal
Fig. 2.13 Organizare funcţională [1]
Atât în figura anterioară, cât şi în cele care vor urma, căsuţele marcate
desemnează personalul implicat în proiect. Această structură este adecvată pentru o
întreprindere în care proiectele sunt rare; putem spune că în acest caz se obţine
echilibrul între funcţionalitate şi control. Competenţele sunt bine stabilite, circuitul
informaţional este pus la punct, procedurile sunt implementate, iar controlul global e
relativ uşor. Bugetul se împarte pe subunităţi. Ca un dezavantaj major al acestui tip de

structură se poate menţiona faptul că viteza de reacţie la schimbare este destul de
mică. Unul din managerii funcţionali obligat să joace simultan două roluri (manager de
departament şi de proiect), va tinde să neglijeze proiectul în favoarea activităţii sale
curente. Planificarea este defectuoasă, de multe ori două persoane planifică şi execută
acelaşi grup de sarcini; rezistenţa la schimbare şi adaptabilitatea redusă tind să fie
probleme ale acestui tip de organizare.
2.6.2 Organizarea bazată pe proiecte
La acest tip de organizare, angajaţii sunt alocaţi unor proiecte diferite sub
conducerea unor manageri de proiect care au o mare independenţă, responsabilitate şi
autoritate.
Director general
Proiect A Proiect B Proiect C
Manager Manager Manager

de proiect de proiect de proiect
Coordonarea personal personal personal

proiectului
Fig. 2.14 Organizarea pe proiecte [1]
Structura mai sus prezentată este ideală pentru mediul managementului

proiectelor, cu o singură condiţie: să existe un flux permanent de proiecte noi. De aici
rezultă şi dezavantajul major al acestui tip de structură: costurile menţinerii ei, mai ales
în situaţiile reducerii numărului de proiecte care se realizează.Această modalitate de
organizare permite identificarea clară a lipsei de performanţă în planificarea, execuţia
sau controlul proiectului. Schimbările pot fi implementate rapid, acolo unde situaţia o
cere. Această organizare tinde să ajute la formarea unei viziuni multidisciplinare a
personalului. Avantajul major al structurii organizatorice este dat de adaptabilitatea
foarte mare, precum şi de posibilitatea utilizării la nivel maxim a competenţelor
salariaţilor.
2.6.3 Organizarea matricială
Organizarea matriceală este o combinaţie între organizarea pe departamente

(funcţiuni) şi cea pe proiect. Există mai multe tipuri de organizare matriceală, funcţie de
cât de mult se apropie de una sau de cealaltă formă de organizare anterior prezentate.
Acest tip de organizare, încearcă să contrabalanseze avantajele celor două tipuri de
organizare, diminuând în acest mod dezavantajele ambelor.
Există aici două tipuri de responsabilitate:

¾ cea funcţională (angajatul raportează direct managerului său de departament
pentru chestiunile administrative)
¾ cea a proiectului (pentru chestiunile ce ţin direct de proiect, angajatul raportează
managerului de proiect).
Organizarea matriceală este una complexă. Pe cât de multe beneficii poate
aduce, pe atât de multă grijă trebuie avută în definirea ei. Ea este o structură optimă
într-un mediu complex care se schimbă rapid. La această structură, conflictele apar cu
siguranţă şi ele pot fi majore. Principalele surse de conflict sunt: priorităţile, asigurarea
personalului pentru anumite sarcini, programul proiectului şi datele la care resursele vor
fi disponibile pentru utilizarea lor în cadrul proiectului. Un avantaj al structurii matriciale
este o mai mare adaptabilitate a organizaţiei faţă de situaţia structurii funcţionale.
Schimbarea este percepută mai rapid; se îmbunătăţeşte capacitatea de reacţie globală a
companiei la schimbare. Informaţia trebuie să circule atât pe verticală cât şi pe
orizontală. Priorităţile se pot schimba foarte rapid, la fel şi volumul de muncă. Echipa
implicată în proiect trebuie să se obişnuiască cu un set dublu de proceduri şi reguli – de
la managerul de proiect şi de la cel de linie – controlul fiind şi el unul dublu. Tipuri de
organizare matriceală sunt prezentate în figura 2.15 a, b, c.
Director general

Coordonarea personal personal personal

proiectului
a)
Director general

Coordonarea Manager de personal personal

proiectului proiect
b)
Director general
Manager de Manager de Manager de Manager şef

departament departament departament de proiect
personal personal personal Manager de proiect
Coordonarea
proiectului
c)
Fig. 2.15 Tipuri de organizare matriceală [1]
În cea de-a treia schemă de organizare, se poate observa că există de asemenea

organizaţii care au departamente special organizate în scopul administrării proiectelor.
Indiferent de tipul de organizaţie, proiectul influenţează şi este influenţat de
organizaţie. De multe ori, în practică, se ia mai puţin în considerare organizaţia în care
se implementează proiectul, succesul sau eşecul unui proiect depinzând în mare măsură
de acest aspect.
Orientarea
funcţională Rolul
(pe departamente) managerului
de proiect/de
Orientarea pe departament
proiecte
Organizarea pe Matrice Organizarea pe proiecte

departamente
Fig. 2.16 Sinteza tipurilor de organizare [5]
2.7 Managementul riscului proiectelor
2.7.1 Definirea riscului proiectului
Riscul este un eveniment nedorit, care poate conduce la neîndeplinirea parţială

sau totală a scopului proiectului, în timpul solicitat, la nivelul calitativ cerut şi la costul
stabilit.
În proiecte, riscul poate fi privit sub două aspecte distincte: ca eveniment a cărui
manifestare poate avea urmări benefice pentru proiect, caz în care se numeşte
oportunitate sau invers, când apariţia evenimentului, poate avea urmări negative
asupra proiectului, caz în care se numeşte risc. Astfel vorbim despre caracterul dual al
riscului: ca eveniment a cărui derulare aduce un câştig proiectului respectiv, la un
moment dat sau ca fenomen cu efecte nefavorabile asupra proiectului. Riscul, ca
eveniment negativ are întotdeauna asociat un cost. Obiectivul este de a transforma
riscul în oportunităţi.
Când riscul este prezent, rezultatul nu poate fi prognozat în mod precis. Un risc
are o cauză, iar dacă apare, o consecinţă. Prezenţa riscului dă naştere la incertitudine,
adică dubiul asupra posibilităţii de a prevedea rezultatele viitoare ale activităţilor
curente [7].
Riscul derivă din incapacitatea de a vedea în viitor şi indică un grad de
incertitudine care este destul de important pentru a fi luat în seamă. În continuare sunt
prezentate în tabelul 2.2 gradele de incertitudine, precum şi caracteristicile lor.
În principiu, incertitudinea se referă la o stare caracterizată de îndoială, datorită
unei lipse a cunoaşterii despre ce se va întâmpla sau nu în viitor. Existenţa riscului – o
condiţie sau o combinaţie de circumstanţe în care există şanse de a pierde – creează o
incertitudine pentru o parte din persoanele care conştientizează riscul existent. Tabelul
2.3 prezintă diferenţa dintre risc şi incertitudine [11].
Tabelul 2.2
Nivel de incertitudine Caracteristici
0 (certitudine) Rezultatele pot fi prezise cu precizie.
1 (incertitudine obiectivă) Rezultatele sunt identificate şi probabilităţile sunt
cunoscute.
2 (incertitudine subiectivă) Rezultatele sunt identificate dar probabilităţile nu
sunt cunoscute.
3 Rezultatele nu sunt pe deplin identificate şi
probabilităţile nu sunt cunoscute.
Tabelul 2.3
Riscul Incertitudinea spre deosebire de risc
Se pot face anumite anticipări ale Este descrisă situaţia în care nu pot fi identificate toate
evenimentelor care se pot sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce
produce şi ale probabilităţii şi cu atât mai puţin de a se putea estima probabilitatea
asociate lor. producerii lor, având semnificaţia matematică de
variabilă incomplet definită.
Relaţia dintre risc şi incertitudine Incertitudinea presupune anticiparea foarte vagă a unor
este foarte complexă. Esenţa evenimente astfel încât nu se poate face nici o previziune
riscului este dată de incapacitatea cu privire la ceea ce se va întâmpla. Incertitudinea este
de a prevedea cu exactitate mai drastică decât riscul şi provine din absenţa
rezultatele viitoare ce vor fi informaţiei, din calitatea precară a acesteia.
făcute de pe urma investiţiei
făcute.
O condiţie în care există In definirea incertitudinii, un singur lucru este cert:
posibilitatea unei modificări ”nimic nu este sigur sau previzibil”.
nedorite a unui rezultat dorit care Incertitudinea este un factor de risc.
este aşteptat sau sperat.
Incertitudinea ce afectează O situaţie este incertă atunci când decizia trebuie luată,
rezultatul. Riscul derivă din dar nu se cunosc suficient sau deloc evoluţia ulterioară a
incertitudine: adoptarea deciziei evenimentelor, precum şi probabilităţile aferente.
are loc în prezent, iar punerea în
practică şi rezultatele generate se
vor produce în viitor.
Combinaţie de circumstanţe în Stare opusă certitudinii, fiind o simplă reacţie la absenţa
care sunt posibilităţi de a pierde de cunoştinţe privind viitorul.
Creează incertitudine pentru o Stare de nesiguranţă, caracterizată de îndoială, datorită
parte din persoane când riscul lipsei de cunoaştere a ce se va întâmpla sau nu în viitor.
este conştientizat.
Dacă este sau nu riscul O acţiune este incertă când este posibilă obţinerea mai
recunoscut, acest lucru nu multor rezultate, fără să se cunoască probabilitatea de
modifică existenţa sa. apariţie a unuia sau a altuia dintre ele.
Riscul implică ideea de pierdere Incertitudinea provine din necunoaşterea unui eveniment
potenţială, de orice tip, generat din cele identificate care se va produce şi la ce moment,
de o evoluţie a unui factor în care vor fi efectele reale şi amplitudinea producerii
sens contrar aşteptărilor acestuia.
decidentului.
Un risc este o combinaţie de constrângeri şi incertitudini [8]. Astfel, se poate minimiza

riscul în fiecare proiect eliminând constrângerilor s-au identificând şi reducând
incertitudinea (fig. 2.17).
Constrângere
Incertitudine
Fig. 2.17 Minimizarea riscului în proiecte
Graficul ilustrează incertitudinea în comparaţie cu constrângerea. Linia curbă indică

nivelul de acceptare al riscului. Riscul poate fi redus la un nivel acceptabil prin
reducerea fie a incertitudini, fie a constrângerii, fie prin reducerea celor două elemente.
Riscul şi incertitudinea se întâlnesc combinate în diferite proporţii, în realitate
incertitudinea nu poate fi eliminată. Astfel de evenimente imprevizibile pot provoca
abateri care să schimbe fundamental configuraţia datelor. Incertitudinea devine o
potenţială sursă de risc atunci când decurge dintr-o informare incompletă sau din
apelare la surse adesea incompatibile.
În derularea unui proiect există riscul neândeplinirii parţiale sau totale a
obiectivelor impuse de către beneficiar. Riscurile pot fi determinate atât de mediul
intern al proiectului – nerespectarea termenelor, durata lungă a unui proiect, definirea
neclară a obiectivelor, neînţelegerea acestora de către cei implicaţi în proiect, depăşirea
bugetului, neîncadrarea în parametrii de performanţă şi calitate impuşi ai proiectului,
etc. – cât şi de mediul extern al proiectului – pierderea sprijinului din partea unor
finanţatori, opozanţi ai proiectului, schimbarea cererii de piaţă, concurenţa, furnizori de
resurse.
Rolul managerului de proiect este să identifice riscurile posibile şi să stabilească o
strategie de minimizare a efectelor lor, în caz de apariţie. Trebuie atrasă atenţia asupra
riscurilor primare – cele legate de resurse şi termene.
2.7.2 Clasificarea riscurilor
Riscurile sunt clasificate în funcţie de potenţialul impact asupra proiectului şi

fiecare risc este evaluat în vederea determinării nivelului de acceptare al lor. Profilul
riscului este dezvoltat pe baza rezultatelor obţinute în urma analizelor acestuia şi prin
evaluarea proceselor şi identificarea riscurilor care necesită management.
Odată ce analizele au fost efectuate asupra riscurilor asociate unui proiect,
riscurile sunt clasificate în funcţie de gradul lor de severitate şi este efectuată o
evaluare a acceptării fiecărui risc în parte.
După cum se arată în figura 2.18, putem spune că riscurile sunt clasificate astfel
[11], [24], [34], [35]:
¾ Riscuri minore care pot fi acceptate sau ignorate;
¾ Riscuri medii (moderate) care au o probabilitate mare de apariţie sau un impact
mare asupra proiectului şi care trebuie analizate;
¾ Riscuri majore, cu o probabilitate mare de apariţie şi un impact mare, ceea ce
vor necesita nivele importante de analiză.
Impact Risc Moderat Risc Major

ridicat
Identificarea acţiunilor de Dezvoltarea planurilor de
managementul riscului managementul riscului
Risc Moderat
Impact
Risc Minor
scăzut Identificarea acţiunilor de
managementul riscului
Probabilitate mică Probabilitate mare
Fig. 2.18 Matricea clasificării riscurilor
În anumite împrejurări riscul poate fi atât de grav încât viabilitatea proiectului

ar putea să necesite o reevaluare. Aceste riscuri trebuie să fie subliniate în cadrul
descrierii (profilul) riscului şi luate în considerare.
Cele mai multe riscuri pot fi identificate, însă organizaţia îşi va asuma numai
o parte dintre ele, mai exact pe cele majore, capabile să producă pierderi
substanţiale.
Rămâne însă, o categorie de riscuri identificate pe care organizaţia le va

exclude în mod voluntar (riscuri minore) şi o categorie de riscuri exclusă în mod
involuntar pentru că nu pot fi identificate (fig. 2.19), [8], [11].
Riscuri identificate
asumate (majore)
Riscuri identificate
excluse voluntar
Riscuri Riscuri neidentificate

neidentificate excluse involuntar
(minore)
Fig. 2.19 Riscurile identificate şi neidentificate
2.7.3 Definirea managementului riscului proiectelor
Managementul riscului este un proces sistematic de planificare, identificare,

analiză, monitorizare, control şi răspuns la riscul potenţial al proiectului. Acesta include
procese, instrumente şi tehnici care vor ajuta managerul de proiect să maximizeze
probabilităţile şi consecinţele efectelor pozitive şi să minimizeze probabilităţile şi
consecinţele evenimentelor adverse [1], [7], [12], [32], [34].
Procesul de management al riscului cuprinde numeroase elemente diferite, de la
identificarea iniţială şi analiza riscurilor, până la evaluarea tolerabilităţii şi identificarea
opţiunilor de reducere a riscurilor potenţiale, trecând prin alegerea, implementarea şi
supravegherea măsurilor corespunzătoare de ţinere sub control şi de reducere a
riscurilor [1], [34].
Managementul riscului înseamnă ceea ce trebuie să facă managerul de proiect
pentru a contracara riscurile sau pentru a se pregăti pentru ele. Scopul unui manager
de proiect este să încerce să înlăture marea diversitate a riscurilor la care poate fi
expus un proiect.
Procesul de managementul riscului ajută sponsorii/beneficiarii de proiect,
echipele proiectului să se facă cunoscute deciziile privind posibilităţile proiectului.
Managementul riscului încurajează echipa proiectului să ia măsuri
corespunzătoare pentru a minimiza:
¾ Efectele adverse asupra scopului proiectului, costului proiectului, termenului
proiectului;
¾ Administrarea situaţiilor de criză.
În mod normal schimbările în afaceri sunt făcute pentru a schimba un nivel de

activitate, într-o anumită măsură, indiferent dacă este vorba despre vânzări,
productivitate, s-au porofoliul produsului. Când se încearcă să se realizeze aceste
schimbări, deseori afacerea revine la vechiul nivel de activitate atât timp cât atenţia
managementului se îndreaptă către alt sector.
Pentru ca schimbările să fie de durată, trebuie ca acestea să fie cel mai bine
organizate ca un proiect. Diagrama ilustrează că un proiect condus corect conduce la
schimbări de durată în nivelurile de activitate (fig. 2.20). Dacă proiectul nu întruneşte
cerinţele afacerii, linia va tinde în timp la nivelul de activitate anterior [29].
Organizarea
proiectului
Nivel
de
activitate
Timp
Fig. 2.20 Schimbarea nivelurilor de activitate
Înainte de a defini procesele managementului riscului, în figura 2.21 sunt

ilustrate elementele managementului riscului.
Minimizarea Plan pentru Măsurare

riscurilor evenimente neprevăzute şi control
Controlul riscului
Identificarea Analiza Prioritizarea

incertitudinilor riscurilor riscurilor
Evaluarea riscurilor
Managementul riscului
Fig. 2.21 Elementele managementul riscului

2.7.4 Procesele managementului riscului proiectelor
Figura 2.22 reprezintă diagrama flux a procesului de management al riscului

[34].
Ce fel de Proiectul are doar o

documente din excepţie de la o anumită Planul managementului
cadrul proiectului categorie sau exclude o riscului este opţional
trebuie să apară? categorie
Planificarea Managementului Riscului

Membrii echipei de dezvoltare a proiectului
desemnează echipa proiectului pentru a întocmi
planul managementul riscului proiectului
Identificarea Riscului
Membrii echipei proiectului desemnaţi identifică
riscurile şi întocmesc o listă a riscurilor proiectului prin
braistorming, interviuri, etc.
Analiza Calitativă a Riscului

Membrii echipei proiectului desemnaţi evaluează
importanţa riscurilor identificate şi probabilitatea lor
de a apare
Este cerută Analiza Cantitativă a Riscului

Echipa care realizează analiza valorii
analiza valorii DA
proiectului? proiectului, asistată de un expert,
prelucrează statistic datele în vederea
determinării probabilităţii şi impactului
riscurilor majore asupra proiectului
NU
Plan De Răspuns La Risc

Pentru fiecare risc identificat, echipei de dezvoltare a
proiectului decide dacă se evită riscul, dacă se
minimizează riscul sau dacă riscul este acceptat
Monitorizarea Şi Controlul Riscului

Monitorizarea riscului şi controlul este un proces care
se desfăşoară pe toată perioada proiectului. Membrii
echipei desemnaţi monitorizează: riscurile până la
finalizarea proiectului, noile riscuri care apar, riscurilor
anticipate care au dispărut.
Fig. 2.22 Activităţile procesului de management al riscului

Procesul de management al riscului ajută sponsorii/beneficiarii de proiect, echipele

proiectului să se facă cunoscute deciziile privind posibilităţile proiectului.
Ciclul procesului de management al riscului este prezentat în figura 2.23 [16], [17].
Monitorizarea Identificarea
riscurilor riscurilor
Plan de răspuns Analiza

la risc riscurilor
Fig. 2.23 Ciclul managementului riscului
2.7.4.1 Planificarea managementului riscului
Planificarea managementului riscului este un proces ce implică identificarea,

analiza şi răspunsul la riscurile proiectului.
Înainte de începerea proiectului, managerul de proiect stabileşte echipa de
dezvoltare a proiectului în concordanţă cu politica departamentului. Ca parte a
desfăşurării planului general de muncă, membrii echipei de dezvoltare a proiectului
desemnează echipa proiectului pentru a întocmi planul de managementul al riscului.
Planul de management al riscului identifică şi stabileşte în planul proiectului, activităţile
managementului riscului pentru proiect. Dacă proiectul va urma o analizare din punct
de vedere valoric, echipa de analiză a valorii ajută la întocmirea planului de
management al riscului. În acest caz planul de management al riscului este inclus într-
un raport de studiu a analizei valorii.
Pentru a întocmi planul de management al riscului echipa foloseşte o listă de
difuzare care conţine riscurile şi răspunsurile într-o formă scurtă.
Echipa proiectului completează planul înainte ca documentele pentru iniţierea
proiectului să fie gata. Echipa actualizează planul în fiecare etapă ulterioară a
proiectului, monitorizează şi controlează riscurile pe tot parcursul desfăşurării
proiectului.
Planificarea managementului riscului include maximizarea efectelor pozitive şi
minimizarea consecinţelor efectelor negative.
2.7.4.2 Identificarea riscului
Procesul de identificare a riscurilor implică identificare riscurilor potenţiale care ar

putea afecta proiectul, precum şi documentarea caracteristicilor lor. Rezultatul
procesului de identificare a riscului va fi prezentat sub forma unei liste a riscurilor
proiectului, plasate în ordinea importanţei lor [17].
Echipa ia în considerare:
¾ riscurile potenţiale – riscurile cu efecte negative asupra proiectului;
¾ oportunităţile – cele mai bune metode care conduc la atingerea scopului
proiectului;
¾ avertizările – atenţionări şi pericole care indică dacă fiecare risc este probabil să
apară.
Membrii echipei desemnate identifică riscurile potenţiale şi oportunităţile
utilizând:
¾ model tip a unei liste a riscurilor;
¾ cunoştinţe proprii ale echipei proiectului în domeniul respectiv;
¾ consultaţii cu persoane care au cunoştinţe semnificative în domeniul proiectului
sau tangente cu proiectul.
Amploarea unui risc identificat depinde de nivelul de definire al proiectului, de la
care se porneşte.
Un nivel detaliat de identificare a riscurilor face posibilă determinarea precisă a
măsurilor luate pentru atenuarea sau eliminarea lor. Prin urmare, este important ca în
stadiul planificării şi estimării, să se facă o evaluare detaliată a riscurilor. Astfel, o
defalcare a proiectului pe pachete de lucru şi pe elemente, reprezintă un bun punct de
plecare pentru o evaluare detaliată a riscurilor.
Procesul de identificare a riscurilor are ca date de intrare informaţii istorice
(informaţii din proiecte anterioare), categoriile de risc, planul managementului riscului,
iar ca date de ieşire riscurile, sau date de intrare pentru alte procese.
Sunt propuse o serie de instrumente şi tehnici pentru identificare acestor riscuri,
cele mai comune bazându-se pe aportul unor experţi din diferite domenii.
2.7.4.3 Analiza calitativă a riscului
Procesul de analiza calitativă a riscului înseamnă evaluarea importanţei riscurilor

identificate şi extinderea listelor priorităţilor acestor riscuri pentru analize ulterioare.
Analiza riscurilor înseamnă definirea clară a acestora, inclusiv cântărirea importanţei
riscului pentru proiect, cât de severă ar deveni situaţia dacă s-ar produce, cât de
sensibil este proiectul şi probabilitatea materializării lor.
În figura 2.24 sunt prezentate elementele procesului de evaluare a riscului.
Identificarea incertitudinilor
Evaluarea riscului Analiza riscurilor
Prioritizarea riscurilor
Fig. 2.24 Elementele procesului de evaluare a riscului
Prin urmare analiza riscurilor înseamnă:

¾ impactul lor asupra performanţelor, costurilor, programării lucrărilor şi a calităţii
lucrărilor;
¾ estimarea probabilităţii producerii riscului în timpul desfăşurării proiectului, adică
ceea ce se numeşte gradul de expunere al proiectului;
¾ stabilirea ordinii de priorităţi a riscurilor, în funcţie de gradul de expunere, efectul
potenţial şi problemele asociate riscurilor proiectului;
¾ monitorizarea de către manager a factorilor de risc şi adoptarea de măsuri
adecvate pe durata executării proiectului.
În mare măsură, analiza riscurilor poate consta în identificarea tipurilor de riscuri
care pot apărea, clasificarea lor după probabilitatea de apariţie şi impactul pe care îl pot
avea, după care se analizează rezultatele acestui exerciţiu de culegere de date.
Riscurile identificate în analiza efectuată trebuie abordate în funcţie de fiecare
obiectiv al proiectului (timp, cost, scop), în următoarea ordine :
¾ riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mare;
¾ riscurile cu impact mare şi cu probabilitate mică;
¾ riscurile cu impact mic şi cu probabilitate mare;
Riscurile vor fi clasificate după gradele de probabilitate şi impactul lor asupra

proiectului.
Managerul trebuie însă să cerceteze riscurile cu impact mare sau cu probabilitate
mare, ca să determine, pentru fiecare în parte, fie reducerea probabilităţii de apariţie,
fie impactul asupra proiectului, fie ambele.
Pentru fiecare risc care trebuie gestionat, managerul de proiect trebuie să
identifice contramăsurile care trebuie adoptate şi costurile lor. Ele trebuie specificate
precis şi în detaliu, în funcţie de complexitatea lor.
Printre contramăsurile posibile se numără:
¾ evitarea riscului;
¾ reducerea probabilităţii sau impactului riscului;
¾ transferarea riscului asupra altora (prin încheierea unor asigurări);
¾ întocmirea unor planuri pentru situaţii neprevăzute sau de contingenţă (care să

fie puse în aplicare dacă riscul se materializează);
¾ acceptarea riscului (limitarea la monitorizarea situaţiei).
Evaluarea riscurilor este completă doar atunci când managerul de proiect şi
evaluatorii consideră că orice riscuri nedetectate nu mai merită a fi luate în considerare.
2.7.4.4 Analiza cantitativă a riscului
Analiza cantitativă a riscului este un mod de a estima numeric probabilitatea ca

proiectul să atingă obiectivele ţinând cont de cost şi timpul alocat. Analiza cantitativă
este bazată pe o evaluare simultană a impactului tuturor riscurilor identificate şi
cuantificate [14].
Analiza cantitativă a riscului implică tehnici statistice care sunt cel mai uşor de
utilizat cu ajutorul software-lor specializate. Este de dorit ca organizaţia să aibă
specialişti calificaţi în aceste tehnici. Echipa furnizează specialiştilor datele necesare
pentru a realiza analiza valorii.
În cazul în care nu se cere analiza cantitativă a proiectului, este recomandat ca
acele proiecte cu riscuri majore identificate în analiza calitativă, doar acele proiecte să
fie supuse analizei valorii.
Managerii de proiecte sunt responsabili cu identificarea acelor proiecte care vor fi
supuse analizei valorii pentru anul următor (fiscal) şi întocmesc o listă a acestor proiecte
pentru coordonatorul analizei valorii.
În tabelul 2.4 sunt prezentate avantajele şi dezavantajele unor metode utilizate
pentru analiza riscurilor tehnice [11].
Rezultatul analizelor riscului şi evaluarea acestora este introdusă în cadrul unei
documentaţi care alcătuieşte profilul riscului şi care mai târziu este revăzută de către
sponsorul/beneficiarul proiectului şi comitetul de conducere. Profilul riscului trebuie să
includă:
¾ o descriere a riscului;
¾ cauza potenţială a riscului;
¾ probabilitatea apariţiei riscului;
¾ efectul potenţial sau consecinţele riscului;
¾ clasificarea severităţii riscului;
¾ evaluarea acceptării riscului.
Sumarul principalilor paşi în evaluarea riscurilor unui proiect:
¾ Realizarea unui top al riscurilor în funcţie de gradul de severitate / clasificarea
riscurilor în funcţie de gradul de severitate;
¾ Evaluarea acceptării riscurilor;
¾ Realizarea documentaţiei riscului/ documentarea profilului riscului.
Tabelul 2.4
Metodă Avantaje Dezavantaje
Informaţia obţinută de echipă este
Simplu de organizat dacă
limitată la ceea ce află de la unul
Consultarea unui există un expert
sau doi experţi, în lipsa unei
expert, pentru disponibil. Informaţiile
abordări mai ample. Nu se fac
recomandări privind rezultate şi recomandările
analize comparative sistematice, iar
riscurile oferite sunt uşor de înţeles de
decidenţii pot să nu capete o
echipei de proiect. către cei care nu sunt
imagine mai clară asupra
specialişti.
importanţei riscurilor.
Utile pentru identificarea
factorilor care
Nu se face o comparaţie cantitativă
Analiza sistemelor. interacţionează şi pentru
a importanţei diverşilor factori.
stabilirea importanţei lor
relative.
Pot da indicaţii utile în
Pregătirea şi utilizarea acestor
situaţiile în care nu există
metode necesită aportul unor
Metode statistice, de suficiente date.
experţi. Rezultatele sunt dificil de
ex.: interferenţă Sunt metode cantitative
prezentat unor persoane care nu
Bayesiană sau (analizele multivariate
sunt specialişti. Dacă datele de
analiză multivariată. exprimă relaţii dintre
pornire nu sunt suficiente, gradul de
factori în termeni
încredere este scăzut.
matematici).
Gradul de încredere prezentat de
această metodă încă nu este pe
Potrivite pentru toate
deplin stabilit.
situaţiile în care toate
Simulări Gradul de utilitate depinde de
opţiunile şi incertitudinile
computerizate, calitatea datelor de intrare, de
trebuie explorate în
eventual bazate pe calitatea simulării şi de nivelul de
detaliu, iar interacţiunea
un sistem expert. cunoştinţe despre sistemul expert.
dintre diferiţi factori este
Poate da rezultate incorecte pentru
bine cunoscută.
propunerile noi. Sunt necesare date
corecte şi demne de încredere .
Vine în sprijinul înţelegerii De regulă nu cuantifică importanţa
Analiza sistemelor tip
factorilor şi relaţiilor relaţiilor şi interacţiunilor dintre
soft (nedefinite).
dintre aceştia. factorii implicaţi.
Încearcă să prezică
evoluţia viitoare a Are valoare doar în măsura în care
Experienţa trecută
semnificaţiei cantitative a informaţiile din proiectele trecute
(analize de regresie).
factorilor pornind de la sunt relevante pentru proiectul nou.
experienţa trecută.
2.7.4.5 Plan de răspuns la risc
Planul de răspuns la risc este concentrat pe riscurile mari evaluate în analiza

calitativă şi/sau cantitativă a riscului. Managerul de proiect şi echipa de dezvoltare a
proiectului identifică care strategie e mai bună pentru fiecare risc şi proiectează
acţiunile specifice pentru implementarea acestor strategii.
Principalele alternative de gestiune a riscului sunt prezentate în figura 2.25, [11].
Gravitate
ridicată
REDUCEREA EVITAREA
RISCULUI RISCULUI
Frecvenţă Frecvenţă
scăzută ACCEPTAREA TRANSFERUL ridicată
RISCULUI RISCULUI
Gravitate
scăzută
Fig. 2.25 Principalele alternative de gestiune a riscului
¾ Evitarea riscului
Evitarea riscului înseamnă înlăturarea totală a riscului din cadrul proiectului care
trebuie executat. Evitarea riscului poate însemna chiar renunţarea la executarea
proiectului, dacă riscurile majore vizează un element cheie al acestuia. Uneori se poate
elimina un întreg domeniu de risc prin redefinirea proiectului.
Riscul poate fi evitat atunci când persoanele sau organizaţia refuză să-l accepte.
Acest lucru se realizează prin angajarea în acţiuni care nu sunt riscante.
Dacă se insistă în afaceri pe evitarea riscului, rezultatele vor fi slabe, deoarece
multe oportunităţi profitabile nu vor fi fructificate. În acest caz, organizaţia refuză să
accepte orice expunere la o pierdere produsă de o activitate particulară.
¾ Reducerea riscului
Reducerea riscului înseamnă diminuarea probabilităţii, a impactului riscului
asupra proiectelor sau a ambelor.
Reducerea riscului este o strategie importantă, care poate sau nu să fie
costisitoare. În cele mai multe situaţii, reducerea riscului este rentabilă dacă se
compară cu costurile ocazionate de materializare a riscurilor.
Riscul poate fi redus în două moduri, respectiv prin împiedicarea producerii
pierderilor şi prin control. Controlul programelor, sistemele de protecţie ale băncilor sunt
exemple prin care se arată modul în care se încearcă să se împiedice producerea

pagubelor sau reducerea şanselor ca ele să se producă în viitor. Riscul poate fi redus şi
prin combinarea unui număr mare de unităţi expuse. Această tehnică este folosită de
companiile de asigurări.
Riscurile care pot face, în mod normal, obiectul acestei strategii sunt prezentate
în tabelul 2.5. Desigur există o mulţime de alte riscuri care pot fi tratate astfel.
Tabelul 2.5
Modalităţi de reducere a Modalităţi de reducere a
Definirea riscului
probabilităţii impactului
Se cere personalului cu
Se recrutează persoane cu
experienţă să supervizeze în
experienţă, se instruieşte
Lipsa personalului cu mod neoficial activitatea
personalul, se utilizează
experienţă. colegilor mai puţin
consultanţi din afară sau
experimentaţi. Se măreşte
subcontractori cu experienţă.
durata proiectului.
Lipsa infrastructurii
tehnice (instrumente Se achiziţionează sau se închiriază Se măreşte durata
sau accesul la instrumentele necesare. proiectului.
instrumente).
Lipsa de experienţă a Se prelungeşte durata
managerului de Se dezvoltă şi se menţin relaţii proiectului pentru a se
proiect în relaţiile cu bune, se stabilesc mecanisme rezolva problemele
contractorii sau formale de comunicare. complexe de comunicare şi
furnizorii. coordonare.
Implicarea mai Se numeşte unul dintre furnizori
Se măresc rezervele de
multor furnizori sau sau contractori drept contractor
timp ale proiectului.
contractori. principal.
Se solicită implicarea
Reputaţia îndoielnică conducerii în discuţiile cu
Se alege alt contractor cu
a unor furnizori sau furnizorii sau contractorii
reputaţie mai solidă.
contractori. privind capacitatea lor de a
contribui la proiect.
Se prezintă produsele
realizate în cadrul
Se analizează împreună cu
proiectului în mai multe
Lipsa de interes a utilizatorii, beneficiile pe care le
faze succesive, pentru a
utilizatorilor potenţiali aşteaptă de la proiect. Li se arată
distribui impactul pe o
pentru rezultatele cum anume se încadrează
perioadă mai lungă de timp
proiectului. acestea în planurile lor strategice
(dar acest lucru poate
sau în practicile lor de lucru.
însemna creşterea duratei
proiectului).
Teama de schimbare Se analizează împreună cu
Se folosesc metode de atragere a
a celor afectaţi de ei beneficiile pe care le
consensului, pentru a le obţine
rezultatele poate oferi proiectul. Li se
implicarea, dacă este posibil, mai
proiectului, ceea ce arată în ce fel, cum se
ales în ceea ce priveşte definirea
atrage lipsa lor de cuplează cu planurile şi
cerinţelor.
cooperare. experienţa lor.
Practic, oricât de atenţi suntem, este imposibil să prevenim toate pierderile. În

plus, în anumite cazuri, împiedicarea producerii rezultatelor poate costa mai mult decât
pierderile în sine.
¾ Transferarea riscului
Echipa transferă impactul financiar al riscului prin comprimarea anumitor
activităţi. Transferul reduce riscul numai dacă furnizorul este capabil să facă paşi de
minimizare a riscului.
Riscul poate fi transferat de la o persoana la alta care este dispusă să şi-l asume.
Transferul poate fi făcut atât pentru riscul speculativ, cât şi pentru riscul pur.
Operaţiile speculative se bazează pe faptul că se realizează operaţiuni comerciale
la termen prin achiziţii curente şi vânzări viitoare, când se speră ca preţul pe piaţă va
creşte între momentul achiziţiei si cel al vânzării. Deci, constă din achiziţii sau vânzări
simultane pentru furnizări imediate şi achiziţii sau vânzări pentru livrări viitoare. Aceste
operaţiuni se mai numesc operaţiuni spot.
¾ Acceptarea riscului
Cea din urmă strategie este aceea a acceptării riscului. Managerul de proiect
poate decide că în momentul respectiv nu trebuie sau nu poate fi făcut nimic, dar are
grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe parcursul proiectului. Uneori este prea
costisitor să se pună la punct câte un plan de contingenţă pentru orice lucru care ar
putea merge rău. În timpul desfăşurării proiectului, poate fi necesar să se revizuiască
lista riscurilor şi a factorilor de risc pentru a se afla:
¾ dacă un risc identificat anterior este pe cale să devină critic;
¾ dacă a apărut un nou risc care trebuie evaluat şi pentru care poate fi nevoie de
un plan de contingenţă sau de o măsură imediată.
În oricare din cazuri, riscurile şi planurile generale sau pentru situaţii neprevăzute
trebuie revizuite periodic, pentru ca managerul de proiect să se asigure că, indiferent de
ce se poate întâmpla, el are o idee despre ceea ce trebuie să facă.
2.7.4.6 Monitorizare şi controlul riscului
Procesul de monitorizare şi control al riscului ţine sub observaţie riscurile

identificate, riscurile reziduale şi riscurile noi care apar pe parcursul proiectului.
Monitorizarea şi controlul riscului este un proces continuu ce se desfăşoară pe tot
parcursul proiectului [1], [23], [24], [34].
În figura 2.26 sunt prezentate elementele procesului de control al riscului.
Minimizarea riscurilor
Controlul riscului Plan de contingenţă
Măsurare şi control
Fig. 2.26 Elementele procesului de control al riscului
Controlul riscului implică:

¾ alegerea unor strategii de răspuns alternative;
¾ implementarea unui plan pentru probleme neprevăzute (plan de contingenţă);
¾ luarea unor acţiuni corective;
¾ luarea unor acţiuni preventive (acţiuni care să prevină apariţia riscurilor);
¾ replanificarea proiectului.
Se asigură îndeplinirea planurilor de răspuns la risc şi evaluarea eficienţei lor.

Lista riscurilor proiectului se schimbă pe parcursul proiectului, noi riscuri apar s-au
riscurile anticipate dispar.
Periodic, revizuirea riscurilor proiectului repetă activităţile de identificare, analiză

şi răspuns la risc. Cu regularitate, managerul de proiect programează revizia proiectului
şi asigură că riscurile proiectului sunt cuprinse în agenda de lucru a tuturor echipelor.
Clasificarea riscurilor şi priorităţile se schimbă pe parcursul proiectului. Dacă apare un
risc neanticipat s-au impactul riscului este mai mare decât cel aşteptat, planul de
răspuns la risc poate să nu fie cel adecvat. Managerul de proiect şi echipa trebuie să
realizeze un plan suplimentar de răspuns la risc pentru a controla riscul.
2.7.5 Activităţile şi rezultatele procesului de management al riscului
În tabelul 2.6 sunt prezentate elementele (rezultatele) furnizate de activităţile

procesului de management al riscului, iar în tabelul 2.7 sunt redate responsabilităţile
cheie ale acestor activităţi [1], [27], [34].
Tabelul 2.6
Activităţi procesului de Rezultatele activităţilor
managementul riscului
Planificarea managementului riscului Planul managementului riscului.
Identificarea riscului Lista riscurilor proiectului.
Analiza calitativă a riscului Listă a riscurilor prioritare clasificate
astfel: riscuri mari, moderate sau mici
Analiza cantitativă a riscului O analiză a probabilităţii ca proiectul să
(Numai în cazul în care proiectul atingă obiectivele respectând intervalul
include analiza valorii) de tip stabilit şi bugetul.
Răspunsul la risc Planul de răspuns la risc conţine unul sau
mai multe din următoarele: riscuri
secundare, risc rezidual, controlul
schimbării, rezerve pentru probleme care
apar neprevăzut (plan de contingenţă).
Cuprinde şi alte date pentru a revizui
planul proiectului.
Monitorizarea şi controlul riscului Planuri generale de muncă, acţiuni
corective, cereri de schimbări necesare în
proiect, actualizarea planului de răspuns
la risc, liste de control a riscurilor
identificate pentru viitoarele proiecte.
Tabelul 2.7
Rol (sarcină)
Managerul Echipa Director
Sponsor/ Manageru Director
Activitate departamentulu de de
Beneficiar l de executi
i de proiecte şi proiec producţi
/ Furnizor proiect v
programe t e
Planificarea
managementulu S S R S S S
i riscului
Identificarea
S S A S R R
riscului
Analize
calitative a - - R S S S
riscului
Analize
cantitative a - - A S R R
riscului
Plan de răspuns
S S R, A S - -
la risc
Monitorizarea şi
controlul R R R, A S R R
riscului
Legendă:
♦ R = responsabil;
♦ S = suport (sprijin);
♦ A = aprobare.
2.8 Managementul calităţii proiectelor
Managementul calităţii reprezintă un ansamblu de activităţi având ca scop

realizarea unor obiective, prin utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde
activităţi de planificare, coordonare, organizare, control şi asigurare a calităţii [1], [7],
[8], [28], [29], [34].
Sistem de management al calităţii reprezintă ansamblul de elemente corelate sau
în interacţiune prin care se stabilesc politica şi obiectivele şi prin care se realizează
aceste obiective, prin care se orientează şi se controlează o organizaţie în ceea ce
priveşte calitatea [30].
Prin managementul calităţii se urmăreşte să se obţină produse care:
¾ satisfac cerinţele clientului;
¾ satisfac o necesitate s-au corespund unui obiectiv bine definit;
¾ sunt conforme cu standardele şi specificaţiile aplicabile;
¾ sunt conforme cerinţelor societăţii (normative, reglementări, reguli, etc.);
¾ ţin seama de necesitatea protecţiei mediului;
¾ sunt oferite la preţuri competitive;
¾ sunt obţinute în condiţii de profit.
Managementul calităţii proiectului constă din procesele necesare pentru a asigura
că proiectul va satisface cerinţele definite şi planificate, respectiv procesele de
planificare a calităţii, asigurarea calităţii şi controlul calităţii [7].
În figura 2.27 sunt prezentate procesele managementului calităţii proiectelor.
Planificarea calităţii
Managementul calităţii Asigurarea calităţii
Controlul calităţii
Fig. 2.27 Elementele procesului de management al calităţii
2.8.1 Planificarea calităţii
Planificarea calităţii este partea managementului calităţii, concentrată pe

stabilirea obiectivelor calităţii care specifică procesele operaţionale şi resursele aferente
necesare pentru a îndeplini obiectivele calităţii [30].
Procesul de planificare a calităţii este prezentat în figura 2.28 şi sunt detaliate

datele de intrare, tehnicile şi instrumentele specifice, precum şi ieşirile procesului [1],
[34].
Date de intrare Tehnici şi instrumente Date de ieşire
1. Politica calităţii 1. Analiza costului / 1. Planul managementului

2. Definirea obiectivelor beneficiului calităţii
3. Descrierea produsului 2. Benchmarking 2. Determinări operaţionale
4. Norme şi standarde 3. Diagrama flux 3. Liste de verificări
5. Date de ieşire pentru alte 4. Proiectarea 4. Date de intrare pentru alte
procese experimentelor procese
Fig. 2.28 Procesul de planificare a calităţii
Politica calităţii reprezintă intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii

referitoare la calitate aşa cum sunt ele exprimate oficial de managementul de la cel mai
înalt nivel. Managementul de la cel mai înalt nivel este o persoană sau grup de
persoane de la cel mai înalt nivel care orientează şi controlează o organizaţie [30].
Politica calităţii trebuie formulată clar. Managerul trebuie să identifice „proiectele
vitale”, să contribuie la integrarea activităţilor la nivelul organizaţiei, să formuleze clar
drepturile şi obligaţii angajaţilor. Motivarea şi pregătirea angajaţilor în domeniul calităţii
poate fi o metodă de câştigare a pieţei, deoarece ei pot fi şi consumatorii potenţiali.
Datele de intrare sunt cerinţe referitoare la proiect, cerinţe legale şi reglementări
aplicabile, precum şi alte cerinţe identificate ca esenţiale. Datele de intrare sunt
analizate cu scopul de a determina că aceste sunt complete, neambigue şi
necontradictorii.
Rezultatele procesului de planificare trebuie să fie elaborate astfel încât să
respecte datele de intrare. Rezultatele trebuie să conţină informaţii despre criteriile de
acceptare a proiectului/produsului, informaţii care precizează caracteristici esenţiale
pentru utilizarea corespunzătoare şi în siguranţă şi să identifice condiţiile critice cu
influenţă asupra sănătăţii.
Planul proiectului conţine etapele proiectării, analizele şi verificările adecvate
fiecărei etape, termenele pentru validare şi personalul responsabil pentru
implementarea fiecărei faze. Planul de proiectare se actualizează pe măsură ce proiectul
evoluează.
2.8.2 Asigurarea calităţii
Asigurarea calităţii este partea managementului calităţii, concentrată pe

furnizarea încrederii că cerinţele referitoare la calitate vor fi îndeplinite [30].
Asigurarea calităţii are două scopuri principale. Primul este acela de a se asigura
faptul că proiectul lansat are un nivel acceptabil al calităţii. Al doilea este de a detecta
erori în etape în care corecţiile sunt mai puţin consumatoare de timp şi la costuri mai
mici.
Procesul de asigurare a calităţii este prezentat în figura 2.29 şi sunt detaliate
[7], [34].
1. Planul managementului 1. Tehnici şi instrumente ale 1. Îmbunătăţirea calităţii

calităţii planificării calităţii
2. Rezultate ale măsurării 2. Auditurile calităţii
controlului calităţii
3. Determinări operaţionale
Fig. 2.29 Procesul de asigurare a calităţii
Procesul de asigurare a calităţii include:

¾ asigurarea calităţii prin control;
¾ asigurarea calităţii prin metode statistice;
¾ asigurarea calităţii prin motivarea personalului;
¾ concepte integratoare de asigurare a calităţii.
Asigurării calităţii se referă la îndeplinirea tuturor cerinţelor privind derularea
proiectului: respectarea termenelor, bugetului, informarea în cadrul proiectelor etc.
2.8.3 Controlul calităţii
Controlul calităţii este partea managementului calităţii, concentrată pe

îndeplinirea cerinţelor referitoare la calitate [30].
Această activitate se concretizează în verificarea permanentă, periodică a unor
domenii sau a activităţii unor persoane fizice sau juridice, în scopul cunoaşterii realităţii
şi adoptării măsurilor necesare pentru a preântâmpina sau înlătura eventualele nereguli,
abateri, inconveniente. Controlul constă în verificarea prin examinare, analiză,
încercare, măsurare etc., a nivelurilor caracteristicilor de calitate şi a corespondenţei
acestora cu valori prestabilite prin standarde, proiecte, contracte cu beneficiarii sau cu
exigenţe implicite ale consumatorilor.
Procesul de control al calităţii este reprezentat în figura 2.30 şi sunt detaliate
[7], [34].
1. Planul managementului 1. Verificare, control 1. Îmbunătăţirea calităţii

calităţii 2. Fişe de control 2. Decizie de acceptare
2. Rezultate ale procesului 3. Diagrama Pareto 3. Rebut
anterior 4. Eşantionare statistică 4. Liste de verificări
3. Determinări operaţionale experimentelor completate
4. Liste de verificări 5. Analiza drumului critic 5. Acţiuni corective
Fig. 2.30 Procesul de control a calităţii
Controlul calităţii se desfăşoară pentru toate sferele activităţii utilizându-se

procedee şi mijloace specifice: verificarea calităţii resurselor (inclusiv a celor umane),
verificarea calităţii proceselor de producţie, verificarea calităţii rezultatelor obţinute etc.
Realizarea obiectivelor controlului calităţii se reflectă direct în rezultatele
economice ale organizaţiei prin diminuarea ponderii rebuturilor, prin creşterea volumului
vânzărilor, prin reducerea costului produselor.
Controlul proiectului se realizează pe baza planului proiectului şi are în vedere
starea proiectului în anumite perioade prestabilite. În cazul existenţei abaterilor, se
definesc acţiunile corective necesare. Pe măsură ce se realizează controlul proiectului,
se elaborează un raport privind progresul proiectului.
Controlul calităţii diferă mult de la o organizaţie la alta aşa încât putem identifica
o mare varietate de expresii şi noţiuni referitoare la acest domeniu. O încercare de
individualizare a acestora permite conturarea mai multor criterii de clasificare a
metodelor şi formelor de control:
¾ după obiectul controlului;
¾ după modul de prelevare;
¾ după caracteristicile controlate;
¾ după relaţia controlor-producător;
¾ după efectele asupra produsului controlat;
¾ după metodele de control utilizate.
Verificarea proiectului se face cu scopul de a determina dacă proiectul şi
documentaţia tehnică satisfac condiţiile specificate în datele de intrare ale proiectării.
Verificările se fac pentru fiecare etapă de proiectare şi constau în: calcule alternative,
analiză, verificarea şi aprobarea proiectului înainte de emitere.
Ca dată de ieşire din procesul de control al calităţii este procesul de îmbunătăţire
a calităţii şi reprezintă acea parte a managementului calităţii concentrată pe creşterea
abilităţii de a îndeplini cerinţe ale calităţii [30].

Pentru o îmbunătăţire continuă a calităţii produselor şi serviciilor, managerii
trebuie să se bazeze pe următoarele principii:
¾ Orientare spre client.
¾ Adoptarea unei noi filosofii, renunţând la „nivelul acceptabil” al calităţii. Nu
putem supravieţui cu „niveluri acceptabile” de neconformităţi, defecte, întârzieri
în livrări.
¾ Asigurarea echipamentelor necesare de inspecţie şi încercări.
¾ Asigurarea instrumentele necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a
activităţilor.
¾ Asigurarea unor procese, metode de supraveghere şi a unui sistem informaţional
eficient, referitor la calitate.
¾ Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor, pe baza unui
plan, pentru a deveni competitivi şi pentru a putea rămâne în afaceri. Alcătuind
un plan de activitatea corect şi concis, organizaţia se va situa la un nivel
concurenţial mai înalt.
¾ Audituri periodice ale sistemului calităţii. Este demonstrat în practică faptul că
calitatea produselor se modifică pozitiv mai ales înainte de auditul acesteia. Însă
nu este necesar să se efectueze audituri prea des, deoarece aceasta poate
influenţează negativ personalul organizaţiei.
Este de preferat să prevenim defectele decât să le identificăm. Anumite

organizaţii nu au surse disponibile pentru plata reclamaţiilor, înlăturarea defectelor etc.,
în schimb sunt cu mult mai abili în controlul activităţii organizaţiei. Astfel un control
eficient, flexibil, oportun poate înlătura cheltuieli neplanificate.
Nivelul calităţii poate fi evaluat prin costuri. Este normal ca o organizaţie să tindă
spre ridicarea calităţii produselor şi serviciilor, dar această procedură nu trebuie să ducă
la cheltuieli ce pot cauza, la rândul lor, falimentarea acesteia. Astfel este necesar de
elaborat un buget pentru ridicarea calităţii şi de comparat cu profitul previzionat. De
asemenea este necesar de stabilit măsuri speciale de asigurare a calităţii la subfurnizori,
supravegheat continuu sistemul calităţii, cu asigurarea unui feedback informaţional.
O sinteză a principalelor specificaţii din standarde şi opinii din literatura de

specialitate conduce la concluzia că abordarea sistemului calităţii trebuie să aibă în
vedere cel puţin următoarele componente:
¾ calitatea activităţii de marketing;
¾ calitatea activităţilor de cercetare, dezvoltare, proiectare, specificare;
¾ calitatea asigurării resurselor materiale;
¾ calitatea proceselor de producţie;
¾ calitatea inspecţiilor, verificărilor, încercărilor;
¾ calitatea ambalării, depozitarii, transportului;
¾ calitatea în vânzare;
¾ calitatea activităţilor de montaj şi service;
¾ calitatea în utilizare (exploatare).
În cadrul managementului
proiectelor o componentă importantă este
managementul total al calităţii (TQM). Elementele de definire ale TQM sunt ilustrate în
figura 2.31, [11].
Total Quality Management
TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Toate procesele, Satisfacerea cerinţelor clienţilor ⇒ Calitatea

produsele şi serviciile şi ale societăţii prin: reprezintă
unei organizaţii, din ⇒ aplicarea conceptului „zero problemă a
fiecare fază a spiralei defecte” conducerii
calităţii sunt corelate şi ⇒ îmbunătăţirea continuă a ⇒ Antrenarea
implicate în realizarea proceselor şi a rezultatelor întregului
şi îmbunătăţirea acestora personal
calităţii.
Fig. 2.31 Elemente de definire ale TQM
Managementul calităţii totale reprezintă în fapt o strategie pe termen lung, un

sistem de conducere a organizaţiilor care utilizează tehnici specifice pentru asigurarea
unor obiective ca:
¾ satisfacerea nevoilor clienţilor şi depăşirea aşteptărilor acestora;
¾ atingerea unei poziţii competitive pe piaţă prin creşterea productivităţii şi
îmbunătăţirea calităţii;
¾ edificarea unui sistem de conducere prin implicarea în primul rând a managerilor
şi a tuturor membrilor echipei (organizaţiei) în problemele calităţii - în centrul
preocupărilor trebuie să fie clientul şi cerinţele sale.
TQM are patru elemente de bază:

¾ orientarea spre client;
¾ lucrul în echipă;
¾ decizii pe bază de date şi fapte;
¾ îmbunătăţirea continuă a proceselor.
Elementele caracteristice managementului total al calităţii sunt prezentate în
figura 2.32, [11].
CONTROLUL TOTAL AL CALITĂŢII
Menţinerea sub Controlul Ţinerea sub Investigarea

control a materialelor control a proceselor
proiectului aprovizionate produsului speciale
Pre-producţie: Produse şi procese:

evaluarea calităţii evaluarea şi controlul calităţii
Studii referitoare la calitate
Planificarea calităţii Planificarea calităţii

produselor şi proceselor materialelor
Feedback informaţional
Echipamente
Instruire şi educaţie
Servicii către clienţi
Cercetare – dezvoltare
Fig. 2.32 Elemente caracteristice managementului total al calităţii
Prin implementarea sistemului calităţii se creează condiţiile pentru realizarea unor

obiective majore definite in literatura de specialitate prin 7 zero.
Zero defecte presupune depistarea tuturor defectelor înaintea livrării produsului
pe piaţă sau client. Ca urmare, prin livrarea produselor cu defecte are loc o degradare a
imaginii organizaţiei, mărcii şi produsului, scad vânzările şi se diminuează cota de piaţă.
Zero rebuturi înseamnă accent deosebit pe latura preventivă astfel încât după
fiecare fază a procesului de producţie să rezulte componente care să corespundă
exigentelor.
Zero întârzieri înseamnă livrarea produselor la termenele fixate cu beneficiarii

sau atunci când sunt cerute pe piaţă. Astfel, furnizorul poate recupera cu operativitate
valoarea resurselor consumate pentru fabricaţie.
Zero stocuri înseamnă limitarea stocurilor la strictul necesar şi eliminarea
stocurilor inutile. Acest principiu impune constituirea la nivelul producătorului a unui
stoc care să asigure ritmicitatea livrărilor astfel încât organizaţia să realizeze „zero
întârzieri”.
Zero hârtii inutile implică reducerea formularisticii utilizate la strictul necesar.
Aceasta presupune mai întâi analiza sistemului informaţional la nivel de organizaţie şi
eliminarea tuturor redundantelor şi apoi o auditare periodică în vederea identificării unor
abateri sau a unor noi posibilităţi de perfecţionare.
Zero „dispreţ” presupune existenţa unui climat de încredere şi apreciere atât în
interiorul organizaţiei - între salariaţii de pe acelaşi nivel sau de pe niveluri ierarhice
diferite - şi, pe de alta parte, între beneficiari şi personalul organizaţiei.
Zero opriri accidentale presupune o fiabilitate ridicată a maşinilor şi utilajelor,
asigurată pe mai multe căi: nivel tehnic ridicat al maşinilor şi utilajelor din dotare,
organizarea şi efectuarea corectă a activităţilor de mentenanţă, exploatarea corectă a
utilajelor, calitatea corespunzătoare a materiilor prime etc.
2.9 Marketingul proiectului
A. Ce înseamnă marketingul proiectului?

Prin marketing de proiect se înţeleg toate măsurile care conduc la acceptarea
şi înţelegerea proiectului. Orice demers de marketing trebuie să se orienteze spre piaţă
şi spre clientela specifică.
A asigura marketingul proiectului înseamnă a te asigura că proiectul răspunde
aşteptărilor celor implicaţi şi afectaţi de proiect. Astfel, proiectul trebuie adaptat nevoilor
şi aşteptărilor celor implicaţi şi afectaţi de proiect. Trebuie ţinut cont de aceste aspecte,
atât în faza de elaborare a proiectului, cât şi în cea de implementare.
Marketingul proiectului se realizează în scopul asigurării eficienţei proiectului,
eliminării eventualelor suspiciuni care pot apărea în legătură cu proiectul, atragerii celor
ce pot sprijini proiectul.
Prin acţiunile de marketing, se facilitează acceptarea proiectului şi obţinerea
încrederii în acţiunile vizate şi în echipa proiectului; în acest fel, se elimină eventualele
opoziţii la proiect datorate lipsei de informaţii, iar zvonurile sunt înlocuite cu date
concrete asigurându-se în acest fel că proiectul se va putea realiza în parametrii
planificaţi.
Nivelul de implicare şi sprijinul acordat proiectului cresc pe masură ce
transparenţa asupra proiectului este asigurată, antrenând stima de sine şi
recunoaşterea socială.
• Acceptare
Acţiuni de • Încredere Eficienţă în
marketing • Sprijin atingerea
interne şi • Implicare activă obiectivelor
externe • Înlocuirea zvonurilor cu date concrete
Fig. 2.33 Marketingul proiectului
Se adresează atât membrilor echipei precum şi celor ce pot fi implicaţi în proiect

(potenţiali finanţatori) cât şi celor care sunt sau vor fi afectaţi de proiect (sau de
rezultatele acestuia). Se vorbeşte astfel despre un marketing intern al proiectului şi
despre unul extern.
B. Ce implică asigurarea marketingului proiectului ?

Pentru o eficientă adaptare la nevoile şi aşteptările celor implicaţi şi afectaţi de
proiect este necesară:
¾ identificarea persoanelor/instituţiilor ce sunt sau/şi ar putea fi implicate (pentru
realizarea marketingului intern), precum şi a celor ce sunt sau/şi ar putea fi
afectate de proiect (pentru realizarea marketingului extern);
Odată cu identificarea lor se definesc şi caracteristicile principale care pot
influenţa proiectul.
Ex: în cazul surselor de finanţare potenţiale – identificarea filosofiei lor, tipurilor
de programe de finanţare, etc.
¾ cunoaşterea acestor aşteptări şi a evoluţiei acestora pe tot parcursul
implementării proiectului cât şi la finalizarea lui;
¾ comunicarea obiectivelor proiectului, a rezultatelor intermediare şi finale precum
şi a implicaţiilor proiectului.
Se acordă o mare atenţie promovării proiectului.
C. Cum se realizează efectiv marketingul proiectului ?

Identificarea grupurilor ţintă
Grupul ţintă este format atât din cei care sunt sau ar putea fi implicaţi în proiect
cât şi de cei care sunt sau vor fi afectaţi de acesta (de problema la care răspunde
proiectul, de modul în care se implementează, de consecinţele/rezultatele lui).
Cei implicaţi în proiect pot fi:
¾ specialişti;
¾ organizaţii către care se pot subcontracta anumite activităţi/organizaţii partenere;
¾ finanţatori;
¾ persoane care pot face lobby;
¾ autorităţi locale sau guvernamentale/instituţii publice ;
¾ asociaţii, fundaţii (organizaţii nonguvernamentale).

Un marketing eficient al proiectului va atrage cele mai potrivite
persoane/instituţii, va facilita implicarea şi participarea lor activă.
Cei afectaţi de proiect pot fi:
¾ comunitatea locală;
¾ autorităţi locale;
¾ anumite grupuri/categorii de populaţie ;
¾ concurenţii;
¾ parteneri ai organizaţiei dumneavoastră (clienţi, furnizori, colaboratori).
Anumite caracteristici ale acestora pot influenţa decisiv proiectul, de aceea este
indicat odată cu identificarea acestora, să se stabilească şi principalele carcterictici ale
acestora.
Spre exemplu:
¾ mărimea;
¾ imaginea/reputaţia;
¾ metodele folosite de aceştia;
¾ filosofia lor de acţiune, obiectivele, strategia de dezvoltare ;
¾ stadiul de dezvoltare;
¾ experienţa lor relevantă;
¾ relaţiile de colaborare cu diferite alte persoane/instituţii implicate în proiect sau
afectate de acesta.
Acestea se pot stabili în baza unei structuri de relaţii deja existente. În baza
acestora se pot stabili:
¾ cum pot fi implicaţi/afectaţi şi în ce fază a proiectului;
¾ punctele lor tari şi slabe;
¾ puterea de influenţă.
Aşteptările lor: prin acestea putem defini:
¾ ce doresc să se schimbe/să se întâmple prin proiect, pe parcursul/la finalizarea
lui;
¾ ce nevoi/interese urmăresc să fie satisfăcute.
Acestea se pot defini prin:
¾ interviuri individuale sau pe bază de chestionar;
¾ interviuri colective (focus-grupuri) sau ateliere de lucru (workshopuri).
Definirea aşteptărilor lor se face atât la începutul proiectului cât şi pe perioada
implementării sale.
Aşteptările se stabilesc pentru fiecare grup ţintă al proiectului sau pentru fiecare
persoană implicată în proiect sau afectată de acesta.
E indicat a se folosi acest tabel ca şi instrument de lucru (el se completează
revenind cu informaţii noi şi pe perioada implementării proiectului):
Tabelul 2.8
Grup Aşteptări Modul cum se va Aşteptări Explicarea
ţintă definite răspunde realizate diferenţei
aşteptărilor asteptări definite
şi aşteptări
realizate
Acest instrument de lucru ajută la monitorizarea modului în care proiectul ţine

cont de aşteptările diferitelor grupuri ţintă, sprijinind proiectul pentru a-şi atinge
obiectivele. Acestea stau la baza elaborării şi implementării proiectului.
Dat fiind faptul că aşteptările pot să evolueze pe perioada implementării
proiectului, este necesară revenirea.
Comunicarea în legătură cu proiectul

În acest fel se asigură transparenţa proiectului.
Se vizează comunicarea:
¾ obiectivelor proiectului;
¾ rezultatelor intermediare şi finale, a impactului/implicaţiilor proiectului;
¾ partenerilor implicaţi în proiect sau/şi care urmează a fi implicaţi;
¾ resurselor implicate (din cele prevăzute) şi a celor care vor fi alocate în
continuare;
¾ activităţilor desfăşurate şi a celor ce urmează a se realize;
¾ probleme apărute, eventualele schimbări în proiect;
¾ riscurilor prevăzute şi oportunităţile ce ar putea fi fructificate.
Ca şi metode de comunicare se pot folosi:
¾ conferinţele, seminariile, workshopurile;
¾ publicaţii speciale (broşuri, etc.) sau articole în anumite publicaţii;
¾ diverse evenimente;
¾ e-mail-uri;
¾ informaţii pe pagina web;
¾ rapoarte scrise.
Comunicarea trebuie făcută la timpul şi momentul potrivit. Realizată prea târziu
poate să nu mai fie eficientă, putând fi considerată o scuză tardivă în faţa celor ce deja
şi-au manifestat neîncrederea sau opoziţia faţă de proiect.
Metoda de comunicare poate să difere de la un grup ţintă la altul.
Trebuie ţinut cont de:
¾ mărimea grupului ţintă;
¾ timpul pe care sunt dispuşi să-l aloce;
¾ momentul convenabil (depinde de: urgenţa transmiterii informaţiilor,

disponibilitatea participanţilor, experienţa în folosirea respectivei metode de
comunicare, disponibilitatea resurselor necesare pentru eficienţa folosirii
respectivei metode, disponibilitatea celor vizaţi în momentul ales, etc.);
¾ interesul pentru anumite informaţii despre proiect;
¾ scopul comunicării (ex: consultarea lor, obţinerea acceptului, evitarea unor
zvonuri, dezminţirea unor informaţii, etc.);
¾ accesibilitatea (ex: acces la internet, limbajul folosit, etc.);
¾ aşteptările grupului ţintă (acestea trebuie aprioric determinate; finanţatorii impun
de regulă o anumită formă de comunicare, specificând metoda, mijlocul
conţinutul şi forma de prezentare a informaţiilor la care se aşteaptă).
De asemenea, poate să difere conţinutul comunicării; trebuie transmise acele
informaţii care interesează fiecare grup ţintă în parte, astfel încât, funcţie de interesele
şi aşteptările fiecărui grup să se pună accentul pe acele informaţii relevante pentru
grupul ţintă respectiv.
Un rol foarte important îl are limbajul folosit şi mijlocul de comunicare (TV, radio,
internet, retroproiector, broşură, etc.).
Forma de prezentare a informaţiilor este de asemenea foarte importantă,
permiţând accentuarea anumitor aspecte, atragerea atenţiei asupra informaţiei celei
mai relevante.
Forma de comunicare (metoda, mijlocul, momentul, conţinutul, formatul) trebuie
tratată ca o aşteptare a celor implicaţi şi afectaţi de proiect, necesitând a fi determinată
aprioric. În unele situaţii, grupurile ţintă impun acest lucru (ex: finanţatorii, organizaţia),
în altele ea trebuie determinată de către echipa proiectului la începutul activităţii pentru
a se asigura de eficienţa comunicării. Identificarea aşteptărilor se face aşa cum am
prezentat anterior.
Este indicat a se realiza o planificare a comunicării informaţiilor despre proiect
care să fie discutată şi agreată împreună cu cei cărora li se adresează, atât în timp cât
şi a metodei, mijlocului, conţinutului şi formei comunicării.
Scopul acestei planificări este de a ne asigura că răspundem aşteptărilor celor
implicaţi şi afectaţi de proiect dar şi o permanentă adaptare la rezultatele anterioare.
Modul cum se va realiza adaptarea trebuie de asemenea specificat.
D. Probleme care pot apărea ca urmare a unui marketing ineficient al

proiectului?
¾ persoanele, instituţiile participante la proiect au un nivel redus de implicare.
Ele nu cunosc suficient proiectul, motivarea lor de a participa la proiect putând fi
în mare măsură doar una financiară, fiind mai puţin angrenate reputaţia, stima de sine
– doi factori motivaţionali importanţi pentru implicarea activă. Este important a se
comunica şi asigura utilitatea proiectului şi impactul său efectiv.
¾ dificultatea de a răspunde unor critici aduse proiectului, critici care ar putea grav
afecta proiectul.
Chiar o încercare de reabilitare a proiectului poate să nu mai fie eficientă.
¾ efectul implementării proiectului să fie sub aşteptări.
Proiectul se poate realiza la parametrii stabiliţi, dar el să rămână doar ca o
experienţă care nu a putut fi valorificată în continuare.
Această problemă apare de multe ori când proiectul este artificial, fără a fi
acceptat ca fiind soluţia cea mai bună la o problemă dată. În această situaţie, proiectul
poate să moară sau poate să se finalizeze, dar efectul lui este aproape nul,
nesoluţionând în fond problema pentru rezolvarea căreia a fost elaborat.
2.10 Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane ia în considerare următoarele procese:

1. definirea structurii organizatorice a proiectului:
¾ definirea responsabilităţilor;
¾ definirea funcţiilor;
¾ definirea relaţiilor ierarhice;
2. construirea echipelor:
¾ recrutarea şi selecţia personalului;
¾ rezolvarea conflictelor;
¾ comunicarea în cadrul proiectului;
3. implicarea personalului:
¾ tehnici de motivare;
¾ tehnici de evaluare;
¾ tehnici de instruire;
4. conducerea proiectului:
¾ stiluri de conducere;
¾ delegarea.
Managementul resurselor umane în cadrul unui proiect se bazează pe principiul

că individul devine o resursă pentru proiect în cadrul sinergiei de grup; echipa este cea
care potenţează individul, care îl valorifică; astfel, cel mai capabil individ din punct de
vedere profesional poate fi o resursă nefolositoare în cadrul proiectului dacă nu
reuşeşte să lucreze în echipă; la fel, un profesionist mediocru poate fi stimulat de
echipă să realizeze sarcini de o calitate excepţională. Astfel, în cadrul unui proiect
resursa umană este vazută în special în relaţia sa cu echipa, în modul cum influenţează
şi este influenţată de echipă.
În managementul proiectelor, spre deosebire de managementul organizaţiei, se
pune un mare accent pe echipă – de cele mai multe ori interdisciplinară – ceea ce
implică probleme specifice:
¾ recrutarea şi selecţia se face ţinând cont nu doar de cunoştinţele profesionale, ci

şi de capacitatea de a lucra în echipă (comunicare, negociere, relaţionare);
¾ legăturile ierarhice sunt mai slabe, egalitatea poziţiilor fiind cea care
caracterizează de regulă un proiect;
¾ dezvoltarea echipei este una din preocupările majore ale managerului de proiect,
ţinându-se cont de faptul că proiectul se derulează într-o perioadă definită de
timp;
¾ o atenţie specială trebuie acordată legării şi păstrării relaţiilor între membrii
echipei, dat fiind faptul că relaţiile dintre aceştia sunt temporare (dată fiind
natura temporară a proiectului) şi adesea noi, ceea ce determină noi motivaţii ale
membrilor echipei;
¾ planificarea momentului când fiecare membru al echipei intră şi iese din proiect,
şi cum trebuie să se acţioneze atunci când un membru al echipei intră sau iese
din proiect pe parcursul implementării acestuia. Un membru al echipei poate
participa în două faze diferite; de aceea, este necesar a se stabili ce se întâmplă
cu respectivul membru între două momente nesuccesive în care e implicat în
proiect.
Astfel, un manager eficient va ţine cont de specificul fiecărei echipe (a membrilor
săi, a relaţiilor dintre aceştia, a funcţiilor/rolurilor ce trebuie îndeplinite în fiecare
organizaţie).
1. definirea structurii organizatorice a proiectului implică:

¾ definirea responsabilităţilor
Presupune definirea sarcinilor ce trebuie realizate, resursele ce pot fi puse la
dispoziţie şi perioada de timp în care trebuie realizate respectivele sarcini.
Se poate aloca un anumit număr de ore pentru realizarea unei anumite sarcini
într-o perioadă de timp definită, în condiţiile în care se oferă accesul la anumite resurse
(materiale, umane, financiare).
Responsabilităţile pot viza o singură persoană sau un anumit grup (ex:
departamentul de marketing, departamentul de contabilitate, etc.).
Are drept finalitate definirea competenţelor profesionale necesare pentru
realizarea respectivelor sarcini (cunoştinţe şi abilităţi).
¾ definirea funcţiilor
În cazul sarcinilor complexe, care implică mai multe persoane, se structurează
mai multe funcţii (ex: cel care planifică, coordonează, ia decizii, realizează prima etapă
din sarcina X, etc.).
Are ca finalitate definirea calităţilor personale necesare pentru ocuparea unei
anumite funcţii şi a implicaţiilor ocupării unei anumite funcţii (răspundere, facilităţi, etc.)
¾ definirea relaţiilor ierarhice

Se stabileşte cine/cui raportează, cine/cu cine colaborează.

De regulă într-un proiect, relaţiile ierarhice sunt slabe. Ele pot fi mai puternice în
cazul proiectelor complexe, în care sunt implicate în proiect anumite departamente,
care sunt construite deja pe principii ierarhice.
Pentru a defini structura organizatorică, se ţine cont de:

¾ tipul şi complexitatea sarcinilor ce trebuie realizate;
¾ mijloacele avute la dispoziţie pentru îndeplinirea sarcinilor (ex: tehnica de calcul,
echipamente, spaţii disponibile);
¾ perioada de timp implicată de fiecare sarcină (în vederea stabilirii numărului de
persoane necesare şi a încărcării fiecăreia);
¾ cerinţele organizaţiei (ex: echipa proiectului să aibă o anumită componenţă sau
se pot atrage resurse umane exterioare);
¾ cultura organizaţiei, (ex: relaţiile între departamente, modul de apreciere a
performanţelor, promovarea relaţiilor interpersonale, etc.);
¾ calităţile profesionale şi personale ale celor implicaţi în echipă, în vederea
stabilirii modului de colaborare în cadrul echipei;
¾ preferinţele membrilor implicaţi în echipă, nevoile şi aşteptările lor (ex: faţă de
un anumit stil de conducere, faţă de o anumită formă de comunicare/de
raportare, etc.).
2. construirea echipelor
Implică atât crearea echipei cât şi dezvoltarea ei pe tot parcursul proiectului.
¾ recrutarea şi selecţia personalului;
¾ rezolvarea conflictelor;
¾ comunicarea în cadrul proiectului.
2.1. recrutarea şi selecţia de personal:

Personalul implicat în proiect poate fi recrutat din interiorul organizaţiei sau din
afara acesteia; de cele mai multe ori aceasta este o cerinţă specificată de organizaţie.
În procesul recrutării şi selecţiei de personal trebuie stabilit echilibrul între a
alege cei mai buni oameni şi costurile pe care le implică atragerea acestora; echipa
selectată trebui să îndeplinească obiectivele proiectului în limitele resurselor diponibile.
Una din caracteristicile managementului resurselor umane ale proiectului este
accentul mutat dinspre individ, ca resursă umană, înspre echipă; astfel, calităţile care se
urmăresc în principal sunt cele de a lucra în echipă.
Recrutarea şi selecţia de personal se face ţinând cont de:
¾ experienţa profesională;
¾ aşteptările, obiectivele personale implicate;
¾ caracteristicile personale – mai ales cele legate de capacitatea de a lucra în
echipă;
¾ disponibilitatea respectivei persoane pe perioada implementării proiectului.

Procesul recrutării şi selecţiei de personal implică adesea acţiuni de negociere la
nivelul organizaţiei. Sunt două situaţii în care acestea sunt solicitate:
¾ când din resursele umane interne ale organizaţiei nu se poate constitui o echipă
a proiectului şi trebuie atrase resurse externe. Costurile atragerii unor persoane
din afară sunt adesea mai mari decât cele pentru folosirea unor angajaţi ai
organizaţiei (cu un salariu fix).
¾ când în echipa proiectului se doreşte atragerea anumitor persoane care sunt
solicitate şi în alte acţiuni şi/sau proiecte.
2.2. rezolvarea conflictelor:

Conflictele sunt inerente mai ales la începutul proiectului, când fiecare îşi dispută
nu doar ideile, ci şi puterea de influenţă în cadrul echipei.
Crearea spiritului de echipă, a conştiinţei că în cadrul proiectului echipa e mai
importantă decât fiecare individualitate luată separat este o sarcină a managerului de
proiect.
Pentru construirea echipei, literatura de specialitate indică diferite tehnici.
2.3. comunicarea în cadrul proiectului;
3. implicarea personalului
Tehnicile de implicare a persoanlului în cadrul proiectului trebuie să ţină cont de
cele folosite în organizaţie, de normele acesteia:
¾ tehnici de motivare;
¾ tehnici de evaluare;
¾ tehnici de instruire.
4. conducerea proiectului:
¾ stiluri de conducere;
¾ delegarea.
2.10.1 Calităţile necesare managerului de proiect
Cele mai importante calităţi necesare unui manager de proiect sunt:
a. capacitatea de administrare eficientă a resurselor

Managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe din arii diverse:
¾ legate de finanţe (pentru a stabili bugetul de venituri şi cheltuieli şi a administra
resursele financiare eficient);
¾ de specialitate (pentru a împărţi rolurile în echipă, pentru a putea urmări
procesele, pentru a identifica necesarul de resurse materiale);
¾ de resurse umane (motivarea personalului, facilitarea lucrului în echipă);

¾ de marketing, având în vedere că proiectul trebuie să fie un răspuns la o
problemă/oportunitate din mediu şi că el urmareşte să introducă o schimbare în
mediu.
De asemenea, pentru a administra eficient resursele, managerul de proiect

trebuie să aibă capacitatea de:
¾ planificare – proiectul fiind în practică un plan după care se urmăreşte o
schimbare, planul fiind elaborat în scopul creştereii gradului de control asupra
influenţei mediului în care se implementează proiectul;
¾ analiză – atât a aspectelor ce influenţează proiectul cât şi a schimbărilor pe care
proiectul le introduce;
¾ organizare eficientă – în timp, a resurselor materiale şi financiare, a celor umane.
b. capacitatea de a rezolva rapid situaţiile

Implică definirea clară a problemei, făcând distincţie între cauze şi efecte,
precum şi luarea deciziei celei mai bune, prin alegerea acesteia dintre mai multe
variante posibile, ţinând cont de restricţiile şi oportunităţile existente (legate de timp,
resurse financiare, umane, etc.)
Problemele care pot apare în atenţia managerului de proiect pot fi legate de
echipa proiectului, de condiţiile din mediul exterior proiectului, tehnice (legate de
produsul/serviciul care face obiectul proiectului) sau interpersonale.
A rezolva eficient problemele implică a lua cea mai bună decizie în cel mai scurt
timp.
Aceasta implică bune abilităţi de informare precum şi capacitatea de a sesiza,
analiza şi răspunde prompt riscurilor la care proiectul este supus.
La fel de importantă pentru rezolvarea rapidă a sitaţiilor este abilitatea de
negociere.
c. abilităţi de leader
Aceste abilităţi sunt importante atât pentru conducerea eficientă a echipei
proiectului cât şi pentru stabilirea unor bune relaţii cu cei implicaţi în/sau afectaţi de
proiect. Prin urmare, managerul de proiect, în calitatea sa de leader, trebuie să dispună
de:
¾ capacitatea de a oferi o direcţie de acţiune
Un bun manager de proiect ştie cu claritate unde vrea sa ajungă şi ce trebuie să
facă pentru a ajunge acolo; în literatura de specialitate aceasta înseamnă a avea o
viziune asupra viitorului şi strategii care să producă schimbările necesare pentru a
atinge această viziune.
Odată cunoscută direcţia de acţiune, managerul de proiect trebuie să găsească

modalitatea cea mai eficientă de a o comunica tuturor celor implicaţi astfel încat să-i
mobilizeze pentru a depăşi împreună barierele inerente schimbării.
În managementul de proiect aceste calităţi de leader sunt cu atât mai necesare
cu cât un proiect este în mai mare măsură supus schimbării.
¾ abilităţi bune de comunicare
Managerul de proiect trebuie să se asigure că ceea ce transmite este clar şi
complet, că este înţeles în întregime şi corect. Sunt la fel de importante abilităţile de
comunicare verbală cât şi nonverbală (gesturi, mimică, privire, etc.), orală cât şi scrisă,
cu membrii echipei cât şi cu celelalte persoane interesate sau afectate de proiect
(clienţi, public, media).
¾ abilităţi de negociere
Situaţiile de negociere apar atât în relaţiile cu membrii echipei, dar şi în relaţiile
cu cei afectaţi de proiect.
Sunt solicitate în diverse situaţii, în diverse momente ale proiectului, la diferite
nivele. Spre exemplu, se poate negocia la stabilirea sau modificarea scopului, costurilor,
programului de activităţi, contractului, resurselor, obiectivelor.
¾ capacitatea de a influenţa
Presupune întelegerea mediului intern al proiectului cât şi al mediului extern,
astfel încât să permită influenţarea comportamentului celorlalţi, schimbarea cursului
evenimentelor, înfrângerea rezistenţei la schimbare.
2.11 Managementul timpului
Orice proiect are o dată de început şi una de sfarşit; una dintre sarcinile
managementului de proiect este a se asigura că proiectul îşi va atinge obiectivele în
perioada de timp stabilită.
1. Ce înseamnă planificarea în timp a activităţilor?

Planificarea implică:
¾ planificarea în timp a fiecărei activităţi în parte;
¾ planificarea în timp a succesiunii activităţilor, având în vedere că în aceeaşi
perioadă de timp se pot desfăşura mai multe activităţi cu condiţia ca ele să nu
depindă unele de altele.
Planificarea activităţilor în timp trebuie să ţină cont de:
¾ experienţele anterioare ale organizaţiei sau ale altora;
¾ dependenţele fizice (echipamente disponibile, resurse umane);
¾ dependenţe externe (ex: furnizori, activităţi exterioare proiectului dar de care
acesta depinde, influenţele organizaţiei asupra derulării în timp a proiectului,
etc.);
¾ dependenţele dintre activităţi (ex: activităţi care se pot derula concomitent,

activităţi care se pot derula numai după derularea altora, etc).
2. Sursele de informaţii pentru împărţirea activităţilor în timp şi

estimarea duratei fiecăreia
Definirea/estimarea perioadei de timp necesare depinde de:
¾ resursele avute la dispoziţie (umane, materiale, financiare);
¾ factori externi care pot influenţa proiectul (organizaţia, furnizorii,
subcontractanţii, activităţi exterioare proiectului);
¾ obiectivele proiectului;
¾ activităţi similare desfăşurate de alţii sau/şi altă dată.
Se poate face:
¾ prin consultarea unor experţi/specialişti;
¾ prin consultarea unor documente referitoare la proiecte similare anterioare.
3. Instrumentele folosite pentru planificarea în timp a activităţilor

Amintim aici două instrumente de planificare a timpului, cele mai utilizate:
¾ graficul Gantt – care prezintă durata estimată a fiecărei activităţi şi succesiunea
lor pe perioada de desfăşurare a proiectului;
¾ graficul PERT – care prezintă pe lângă durata estimată a fiecărei activităţi şi
dependenţele dintre acestea.
Dăm mai jos un exemplu de reprezentare a graficului Gantt, tabelul 2.9:
Tabelul 2.9
Activitate Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna n
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea n
De asemenea, se pot reprezenta pe grafic punctele critice ale proiectului.

Punctele critice ale proiectului sunt acele acţiuni din proiect care se finalizează cu nişte
rezultate palpabile/măsurabile (ex: realizarea unui raport, deschiderea unei unităţi,
realizarea unui anumit reper dintr-un subansamblu, etc.).
Punctele critice ale proiectului se pot reprezenta şi separat într-un grafic care să
le prezinte numai pe acestea.
Graficul PERT – ţine cont de relaţiile dintre activităţi, realizarea unei activităţi
depinzând de realizarea alteia. Cum se utilizează:
¾ se listează sarcinile ce trebuie îndeplinite în proiect, se determină durata lor şi
legăturile între ele;
¾ se evidenţiază sarcinile ce trebuie realizate consecutiv şi în paralel;

¾ se determină succesiunea acţiunilor care nu pot fi realizate decât unele după
altele;
¾ se determină data minimă la care fiecare acţiune poate începe;
¾ se calculează data maximă la care fiecare acţiune trebuie să înceapă astfel încât
să nu depăşească termenul limită;
¾ se reprezintă proiectul în formă grafică.
Se foloseşte în proiectele mai complexe, în care se pot identifica mai multe seturi
de activităţi (cu activităţi interdependente) care se pot desfăşura în paralel (în acelaşi
timp).
Un model de reprezentare al graficului PERT este prezentat în graficul de mai jos,
unde sunt simbolizate prin cercuri rezultatele (sau punctele critice ale proiectului),
figura 2.34.
Pe săgeţi se reprezintă activităţile ce trebuie realizate pentru obţinerea
rezultatului; de asemenea, se specifică durata fiecărei acţiuni în parte (data la care se
începe şi data la care se încheie).
3 5
*
3
2*
1 2 7 8
5*
4 6
1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 – numărul unui eveniment (punct critic) al proiectului;

2*, 3*, 5* – durata estimativă a fiecărei activităţi (zile, săptămâni, luni).
Fig. 2.34 Diagrama PERT
Se poate specifica de asemenea data la care se aşteaptă obţinerea fiecărui

rezultat (punct critic) în parte.
Astfel, fiecare activitate depinde de un rezultat anterior şi poate contribui total
sau parţial la realizarea altui rezultat.
Reprezentarea estimării în timp folosind graficul PERT permite scurtarea
perioadei de timp în care se poate desfăşura un proiect, permiţând stabilirea activităţilor
ce pot fi scurtate şi cu cât pentru realizarea rezultatelor propuse într-o periodă
predefinită de implementare a proiectului. De asemenea, permite identificarea acelor
activităţi ce pot fi desfăşurate pe o periodă mai lungă de timp permiţând îmbunătăţirea
calităţii în realizarea acestora.
O serie de constrângeri de timp ar fi:

¾ obiective: de exemplu, venirea unui anumit anotimp, data unui eveniment;
¾ subiective: a) interne – stabilite de managerul de proiect;
b) externe – stabilite de un client.
În tabelul 2.10 se prezintă un instrument de evidenţă a tuturor activităţilor şi a
stadiului acestora şi are ca bază de plecare descompunerea sarcinilor.
Tabelul 2.10 [2]

Activitate Activitate în curs de Activitate
Activitate Prioritate
începută desfăşurare terminată
În funcţie de prioritate, anumite activităţi vor fi trecute apoi în calendarul zilnic.
Tabelul 2.11 [2]

Data ...................
Ora Activitatea Prioritatea
O serie de factori care determină proasta gestionare a timpului sunt:

¾ munca incompletă, făcută prost şi care trebuie reluată;
¾ slaba comunicare;lipsa responsabilităţii şi autoritatea insuficientă;
¾ performanţe funcţionale slabe;
¾ schimbări neaşteptate, nefundamentate;
¾ incompetenţă în delegarea activităţilor/responsabilităţilor;
¾ descrierea defectuoasă/incompletă a profilului posturilor şi a specificaţiilor
cerinţelor pentru acestea;
¾ lipsa cunoştinţelor de specialitate, a personalului calificat;
¾ personal nemotivat;
¾ aşteptări exagerate comparativ cu posibilităţile reale, etc. [2].
4. Probleme care pot apărea în managementul timpului

4.1. Raportul timp - calitate
Restricţiile de timp pot impune realizarea activităţilor la standarde de calitate mai
slabe decât cele estimate. De asemenea, dat fiind faptul că, de regulă, în estimarea
perioadei de timp pentru o activitate se ia o anumită marjă de siguranţă, terminarea
unei activităţi mai repede decât era estimat poate pune problema dacă nu se mai poate
îmbunătăţi calitatea respectivei activităţi.
De aceea, în cadrul proiectului se stabilesc adesea câteva puncte critice
(aspectele cele mai importante ale proiectului, de care depinde succesul proiectului). În
acest fel, atenţia se concentrează asupra standardelor calitative la care acestea sunt
realizate, evitându-se ca din motive de timp, calitatea acestora să scadă.
Astfel, atenţia trebuie concentrată asupra aspectelor critice, iar raportul între
timp şi calitate trebuie privit diferit funcţie de importanţă în contextul întregului proiect
a anumitor aspecte.
Este indicat ca punctele critice să se ia în considerare la începutul proiectului
pentru a facilita decizia în momentul în care apare problema raportului timp – calitate –
fie că restricţiile de timp impun scăderea nivelului calităţii, fie că terminarea unei
activităţi într-un timp mai scurt decât cel estimat pune problema îmbunătaţirii calităţii
realizării acesteia.
4.2. Raportul timp – resurse:

Adesea, pentru a realiza o activitate în timpul planificat se apreciază că ar fi
necesare resurse (umane, financiare, materiale) ce nu au fost luate în considerare în
planificarea proiectului.
La fel ca şi în cazul raportului timp – calitate, decizia se ia funcţie de importanţa,
în contextul proiectului, a aspectului luat în discuţie (dacă constituie un punct critic în
proiect sau nu).
Modul de programare a resurselor poate fi determinat de opţiunea de planificare
(elementul prioritar în proiect), şi anume [3]:
¾ limita de resurse sau planificare cu resurse limitate – caz în care resursele
disponibile nu sunt depăşite, iar proiectul este finalizat după termenul stabilit;
¾ limta de timp sau planificare cu timp limitat – în această situaţie, prioritară este
finalizarea proiectului până la o anumită dată.
Resurse
Limită de timp
Decalare permisă
(dată de terminare)
Depăşire
resurse
Limită
resurse
PROIECTUL
Fig. 2.35 Relaţia dintre constrângerile de timp şi cele privind resursele [3]
Timp
2.12 Planificarea şi administrarea resurselor financiare ale

proiectului
Planificarea resurselor financiare trebuie făcută astfel încât să asigure finalizarea

proiectului în limitele bugetului aprobat.
A. Estimarea resurselor financiare necesare

Funcţie de complexitatea proiectului, se pot aloca resurse financiare specifice (se
întocmesc studii de fezabilitate).
Cele mai simple modalităţi de estimare a resurselor financiare necesare sunt:
¾ prin detalierea costurilor funcţie de activităţi;
¾ prin detalierea pe fiecare categorie de costuri.
În programele de finanţare, categoriile de costuri eligibile sunt specificate.
Estimarea costurilor reprezintă o evaluare cantitativă a costurilor probabile
pentru procurarea resurselor necesare finalizării activităţilor proiectului. Estimarea
poate fi sumară sau în detaliu, funcţie de complexitatea proiectului. Trebuie făcută o
estimare a costurilor pentru toate categoriile de resurse implicate în proiect.
Estimarea costurilor se face funcţie de:
¾ informaţiile din proiecte similare – acestea se folosesc în special pentru estimarea
costurilor cu personalul, consumabilele;
¾ oferte – în special pentru achiziţii de echipamente, materii prime, etc.
Costurile pot include:
¾ costuri cu echipamentele
Se pot estima în baza unor oferte.
Se calculează funcţie de tipul echipamentului, numărul de echipamente pentru
fiecare tip şi costul unitar.
¾ costuri cu personalul
Se estimează prin calcularea unui cost pe oră sau pe zile pentru fiecare tip de
poziţie şi estimarea numărului de ore/om sau zile/om.
Estimarea numărului de ore şi a personalului necesar se poate face funcţie de
activităţile planificate.
Se estimează în baza unor proiecte anterioare.
¾ costuri cu terţii (subcontractare)
Se face în baza unor oferte sau prin extrapolare de la proiecte similare.
¾ costuri cu consumabile
Se ţine cont de activităţile ce se vor desfăşura şi se estimează de regulă în baza
unor proiecte/activităţi similare.
¾ costuri cu chirii sau achiziţii de spaţii
¾ costuri de transport şi diurne
Se calculează ţinând cont de numărul de transporturi pe distanţele ce trebuie

parcurse şi costul estimat pe transport.
¾ costuri cu materii prime
¾ TVA
¾ rata inflaţiei, etc.
La acestea se adaugă, acolo unde este cazul, profitul estimat.
Acolo unde proiectul participă la o licitaţie, costul proiectului se estimează şi
funcţie de celelalte oferte.
Estimarea costurilor:
Tabelul 2.12
¾ Tipul echipamentului
Costuri cu echipamentele ¾ Numărul de echipamente
¾ Costul per fiecare bucată
¾ Număr de ore (zile)/persoană
Costuri cu personalul
¾ Cost/oră/funcţie
Se elaborează şi o divizare a costurilor pe perioade de timp (funcţie de tranşele

în care se primeşte finanţarea, funcţie de durata activităţilor, pe luni, etc.).
Scopul acestei planificări detaliate este de a şti care sunt resursele financiare
necesare pentru o anumită activitate/perioadă şi când e nevoie de acestea (când
trebuie să intre anumiţi bani).
Se ţine cont atât de cheltuielile ce trebuie făcute cât şi de eventualele încasări ce
se fac pe perioada de implementare a proiectului ca urmare a activităţilor acestuia.
Pentru o corespunzătoare urmărire a acestora se elaborează fluxul de numerar.
Fluxul de numerar:
Tabelul 2.13
Categoria de numerar Per. 1 Per.2 Per. n
Intrări de numerar
Intrări de numerar de la …..
Intrări de numerar de la…..
Ieşiri de numerar
Cheltuieli cu achiziţiile de
echipamente
Cheltuieli cu salariile
Etc.
Deficit/surplus de numerar
(diferenţa dintre intrări şi ieşiri
de numerar).
B. Atragerea veniturilor
Surse de finanţare:
¾ interne – fie că sunt puse la dispoziţie de organizaţia în care se implementează
proiectul, fie că ele se obţin din proiect pe parcursul implemntării acestuia;
¾ externe – instituţii de finanţare, bănci, parteneriate.
Finanţatorii consideră eligibile anumite costuri.
C. Controlul costurilor
Pe parcursul desfăşurării unui proiect, pot apărea o serie factori perturbatori care
determină cheltuieli suplimentare. Unele cauze ale acestei situaţii pot fi inevitabile sau
imprevizibile, dar în multe cazuri, greşeala se află undeva în modul de organizare a
proiectului.
O greşeală frecventă este confuzia dintre sistemul de raportare al costurilor şi
controlul costurilor. O raportare periodică şi fidelă a costurilor este esenţială, dar nu
reprezintă un adevărat control al costurilor. În momentul în care costurile suplimentare
au fost raportate, problema deja a apărut. Controlul costurilor trebuie realizat în
momentul în care costurile urmează să fie realizate.
Prin controlul costurilor se urmăreşte alocarea eficientă a resurselor, pentru a nu
avea creşteri neautorizate ale bugetului; permite un răspuns mai rapid la problemele
care apar legate de alocarea resurselor sau/şi de atragerea lor.
Managementul resurselor financiare presupune de asemenea şi controlul
costurilor efectuate:
¾ deviaţia de la costurile planificate;
¾ deviaţia de la o categorie de cheltuieli la alta;
¾ deviaţia faţă de alocarea în timp a resurselor financiare.
În urma acestora se stabilesc metode de îmbunătăţire a alocării resurselor
financiare pentru proiectul în discuţie cât şi pentru alte proiecte care s-ar putea inspira
din acesta.
În baza acestora se pot solicita diferite modificări în proiect; schimbările în buget
pot solicita sau nu modificări legate şi de alte aspecte ale proiectului.
Foarte puţine proiecte se derulează aşa cum este prevăzut în plan.
¾ elaborarea bugetului de venituri şi cheltuieli;
¾ fluxul de numerar (tranşele);
¾ deviaţiile de la planificare;
¾ eficienţa alocării resurselor – determinarea punctelor cheie din proiect;
¾ controlul efectuării costurilor, planificarea – alocate resurse.
2.13 Managementul aprovizionării (resurselor materiale)
Managementul aprovizionării cuprinde procesele de achiziţie a bunurilor şi

serviciilor necesare pentru desfăşurarea activităţilor unui proiect. Aici sunt incluse:
¾ Planificarea aprovizionării: se determină ce anume trebuie procurat, cum şi
când şi în ce cantitate; se descriu elementele necesare asigurării unei
aprovizionări corespunzătoare;
¾ Planificarea cererii: se analizează cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească
produsul şi se identifică potenţiale surse de aprovizionare; pregătătirea
documentaţiei care însoţeşte (susţine) cererea; documentaţia trebuie să ofere
furnizorului informaţii cât mai detaliate, astfel încât acesta să poată propună o
ofertă cât mai avantajoasă; trebuie stabilite criterii de evaluare a ofertelor; de
multe aceste criterii sunt incluse în cererea de aprovizionare;
¾ Cererea (solicitarea): stabilirea modului de comunicare cu potenţialii clienţi;
obţinerea de oferte;
¾ Selectarea ofertelor şi alegerea celei mai avantajoase: organizarea
echipei de evaluare; primirea ofertelor; aplicarea criteriilor de evaluare, acest
proces cuprinzând printre altele: selectare a ofertelor din punct de vedere preţ –
calitate, de multe ori o ofertă fiind analizată sub două aspecte - tehnic şi
comercial, etc.; tot în această etapă se stabileşte modul de negociere al
contractului;
¾ Administrarea contractului: se defineşte modul de administrare al
contractului; se identifică rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei implicaţi
în această activitate; prin acest proces se asigură faptul că produsele/serviciile
furnizate sunt conforme cu specificţiile prevăzute în contract;
¾ Finalizarea contractului: finalizarea administrativă a unui contract în care se
face o analiza a modului în care s-a derulat contractul; o parte a acestor
concluziile trebuiesc prezentate şi furnizorului.
Eficienţa aprovizionării este esenţială pentru a evita întârzierile care determină

deficituri, achiziţionarea de bunuri nepotrivite pentru scopuri intenţionate s-au depăşirea
cheltuielilor. De asemenea managementul aprovizionării garantează inspectarea
achiziţiilor, cât şi depozitarea materialelor în condiţii de siguranţă.
Aşa cum am arătat mai sus, aprovizionarea trebuie să se facă la momentul
oportun astfel încât fondurile avute la dispoziţie să poată fi folosite optim, astfel
evitându-se blocajele financiare inutile care pot apărea în cazul achiziţionării premature
a unor materiale. În acest caz vorbim despre o aprovizionare competitivă. Un alt aspect
negativ în proiect îl reprezintă întârzierile cauzate de lipsa resurselor materiale. Acest
fapt poate genera întreruperea temporară a activităţilor proiectului.
În figura 2.36 sunt prezentate procesele managementului aprovizionării.
Planificarea aprovizionării
Planificarea cererii (solicitării)
Cererea (solicitarea)
Managementul calităţii
Selectarea ofertelor
Administrarea contractului
Finalizarea contractului
Fig. 2.36 Elementele procesului de management al calităţii
Beneficiar
(cerere)
Receptie a Selectarea
produselor la furnizorului
magazie (pret, calitate)
Departament
aprovizionare
Inspectie interna a Pregatirea

produselor comenzii
Livrare, Receptie
facturare la furnizor
Fig. 2.37 Ciclul de aprovizionare

În figura 2.37 este prezentată succesiunea normală a etapelor necesare

aprovizionării în cadrul proiectului. Ciclul de aprovizionare este iniţiat prin identificarea
unei necesităţi de materie primă sau componente. După ce au fost stabilite necesităţile
de materii prime, se înaintează o cerere către departamentul de aprovizionare, dorindu-
se astfel obţinerea unor detalii privind posibilii furnizori, avându-se în vedere preţul,
calitatea, condiţii de livrare, termene, etc. În funcţie de aceste elemente se face
selectarea furnizorului.
După livrare, se face un control intern prin care se verifică dacă nu au fost
pierderi s-au avarii în timpul transportului, dacă nu sunt greşeli în ceea ce priveşte
cantitatea furnizată s-au natura produselor. De asemenea se poate verifica dacă
produsele furnizate corespund cerinţelor stabilite. Apoi are loc recepţia acestora la
magazie de unde vor fi scoase pentru utilizarea efectivă.
În concluzie se poate spune că aprovizionarea se bazează pe următoarea

funcţionalitate:
¾ Crearea, aprobarea şi gestionarea necesarurilor de materii prime;
¾ Crearea comenzilor/contractelor de aprovizionare şi urmărirea acestora;
¾ Tratarea recepţiilor, a inspecţiilor de calitate, înregistrarea documentelor de
însoţire a mărfii;
¾ Managementul furnizorilor, clasificarea acestora, posibilităţi de blocare a
aprovizionării de la anumiţi furnizori, etc.;
¾ Mentenanţa nomenclatorului de articole aprovizionate;
¾ Gestiunea cererii de ofertă, cotaţii primite de la furnizori;
¾ Crearea şi întreţinerea cataloagelor de produse pe baza ofertelor primite de la
furnizori.
2.14 Tipurile de resurse ale proiectului
Tabelar sunt prezentate tipurile de resurse ale proiectului (tabelul 2.14) acest
tabel putând fi folosit ca şi instrument de lucru.

Managementul Proiectului - Capitolul 2

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectului - Capitolul 2

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 2

2.1 Necesitatea managementului proiectelor

Managementul proiectelor a apărut ca un instrument de planificare,

Managementul de proiect se foloseşte în două sensuri:

Managementul de proiect se bazează pe câteva principii concretizate astfel:

Managementul de proiect este definit în literatura de specialitate ca fiind:

În schema ce urmează sunt prezentate cerinţele principale ale managementului

În practică managementul proiectelor cuprinde structurile organizatorice

finalizarea cu succes a unui proiect. De asemenea, managementul proiectelor este un

Concept de conducere Managementul Structură organizatorică

Ö Conducere; Ö Intrări/iniţiere ; Ö Manager de proiect;

Fig. 2.1 Aspectele managementului proiectelor

Dacă privim managementul proiectelor ca structură organizatorică, vorbim

⇒ un concept managerial care poate susţine din punct de vedere metodic

Fig. 2.2 Vedere de ansamblu a domeniilor şi proceselor implicate în

¾ Managementul integrării elemetelor proiectului cuprinde procesele

¾ Managementul costurilor proiectului include procesele necesare pentru a

Aşa cum am subliniat, managementul proiectelor presupune aplicarea unui set de

Prin managementul proiectelor se stabilesc o serie de obiective (cerinţe) foarte

Fig. 2.3 Triunghiul obiectivelor unui proiect

2.2 Relaţia managementul proiectelor – management

O mare parte din cunoştinţele necesare conducerii proiectelor sunt specifice

Management Domenii de aplicare

Fig. 2.4 Relaţia management general – managementul proiectelor

Managementul proiectelor se suprapune cu managementul general în domenii ca

Concluzionând putem spune că, funcţie de specificul fiecărui proiect în parte,

2.3 Ce înseamnă să asiguri managementul de proiect ?

Managementul de proiect presupune luarea în considerare a mai multor aspecte:

c. monitorizarea şi evaluarea proiectului:

Elaborarea Identificarea şi analiza Marketingul

Asigurarea Realizarea în Asigurarea Asigurarea

Urmărirea Administrarea Urmărirea

Fig. 2.5 Aspecte ale managementului proiectelor

2.4 Principalele probleme care apar în managementul de

2.5 Faze şi procese implicate în derularea proiectelor

Printr-o organizare clară atât a structurii managementului proiectelor cât şi a

Fazele unui proiect Procesele din cadrul

Fig. 2.6 Faze şi procese implicate în derularea proiectelor

2.5.1 Faze în derularea proiectelor [2]

Managementul proiectelor necesită metode şi structuri standardizate care să

La proiectele complexe, managementul unei anumite faze de proiect, deci şi

Derularea proiectului cuprinde mai multe faze. Fiecare se caracterizează prin

Fig. 2.7 Ciclul de viaţă şi fazele unui proiect

continuare a proiectului implică costuri substanţiale, inclusiv antrenarea organizaţiei

2.5.2 Procese implicate în derularea proiectelor

Proiectele sunt alcătuite dintr-un ansamblu de procese. Un proces reprezintă o

Fig. 2.8 Reprezentarea unui proces

Fig. 2.9 Suprapunerea proceselor în cadrul unui proiect [1]

Figura 2.9 indică modul de variaţie şi suprapunere a proceselor în cadrul unui

Fig. 2.10 Corelarea proceselor (grupul proceselor) [1]

În figura 2.10, săgeţile indică fluxul de informaţii în grupul proceselor; în cadrul

Se poate observa, că legăturile atât în cadrul grupului proceselor cât şi între

Procese de iniţiere [2]

Procese de planificare [1,2]

..... Următoarea fază

Fig. 2.11 Interacţiunea fazelor [1]

Fig. 2.12 Bucla de planificare

Procesele de planificare includ:

Procesele de control [2]

Procesele de execuţie [2]

dezvoltarea echipei de proiect, stabilirea necesităţilor, selecţia surselor, administrarea

Procesele de încheiere [2]

2.6 Tipuri de structuri organizatorice