CUPRINS

ACRONIME ȘI ABREVIERI .....................................................................3

1. INTRODUCERE ............................................................................4
2. ELEMENTE LEGISLATIVE NAȚIONALE CARE POT SPRIJINI SISTEMUL DE M&E .6
3. PRINCIPIILE RAPORTĂRII PERFORMANȚEI ÎN SECTORUL PUBLIC .............. 12
3.1. Considerații generale privind raportarea performanței .................... 12
4. DESCRIEREA ELEMENTELOR DE BUNĂ PRACTICĂ DIN SISTEMELE NAȚIONALE
DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE ........................................................ 23
4.1. Centrul de Excelență pentru Benchmarking din cadrul Asociației Române
a Apei ........................................................................................ 23
4.1.1. Contextul dezvoltării metodologiei .......................................... 23
4.1.2. Implementarea metodologiei ................................................. 24
4.1.3. Elemente de bună practică ................................................... 25
4.2. Sistem de monitorizare a indicatorilor pentru societatea informațională
26
4.2.1. Contextul dezvoltării metodologiei .......................................... 26
4.2.2. Implementarea metodologiei ................................................. 27
4.2.3. Elemente de bună practică ................................................... 28
4.3. Sistem de monitorizare și evaluare a implementării strategiilor
educaționale ................................................................................ 29
4.3.1. Contextul dezvoltării metodologiei .......................................... 29
4.3.2. Implementarea metodologiei ................................................. 30
4.3.3. Elemente de bună practică ................................................... 32
5. CONCLUZII .............................................................................. 35
LISTĂ TABELE

Tabel 1 Bune practici privind raportarea scopului public deservit 13

Tabel 2 Raportare a indicatorilor realizați comparativ cu niveluri planificate 15
Tabel 3 Prezentare sintetică a realizării indicatorilor față de nivelul țintă anual 16
Tabel 4 30
Tabel 5 30
Tabel 6 31

LISTA FIGURI

Figura 1– Exemplu de prezentare în dinamică a indicatorilor specifici 20

Figura 2– Platforma de raportare a procesului de benchmarking. 24
Figura 3– Raportarea online a progresului pe categorii de indicatori. 27
Figura 4– Sistem de management al informațiilor. 32
Figura 5– Capul de tabel pentru indicatori, p. 61. 34

2
ACRONIME ȘI ABREVIERI

HG Hotărârea Guvernului
M&E Monitorizare și evaluare
MEN Ministerul Educației Naționale
OCDE / OECD Organizația Pentru Cooperare și Dezvoltare Economică
PSI Planul strategic instituțional al MEN
PSP Patronatul Serviciilor Publice
SIIIR Sistemul Informatic Integrat al Învățământului din România
SMART Specific, Măsurabil, Adecvat, Realist, cu Termen de realizare
SNADR Strategia Națională privind Agenda Digitală pentru România
UE Uniunea Europeană

3
1. INTRODUCERE
Monitorizarea este un proces intens și dinamic de gestionare a programelor,
proiectelor și serviciilor, care are ca rezultat pregătirea sistematică a rapoartelor
periodice privind constatările, evaluări, concluzii și recomandări cu privire la
progresele realizate și beneficiile care trebuie așteptate de la implementarea
programelor și proiectelor sau în prestarea/furnizarea serviciilor publice.
Monitorizarea se realizează la toate nivelurile de administrare, accentul fiind pus
pe: resurse / investiții (monitorizarea intrărilor); activități planificate și / sau
procese de implementare (monitorizarea performanței instituționale); rezultatele
finale/imediate obținute (monitorizarea performanței în termeni de rezultate).

Monitorizarea performanței serviciilor publice susține procesul managerial de luare

a deciziilor pe baza unui flux continuu de informații. Sarcina principală a
monitorizării constă în urmărirea și măsurarea atingerii obiectivelor în procesul de
realizare a acestora. Ca urmare a monitorizării efectuate, pot fi realizate
ajustări/corecții în timp util pentru creșterea calității serviciilor publice și a
satisfacției beneficiarilor acestora. În acest sens, toate instituțiile publice din
România elaborează anual rapoarte de activitate prin care sunt prezentate
rezultatele cantitative ale activităților desfășurate în cursul unui an.

Spre deosebire de monitorizare, care are un impact mai ales în procesul de control,
previzionare și corecție a serviciului public, evaluarea privește rezultatele
serviciului public, prin explicarea modului și măsurii în care au fost obținute
schimbările de substanță.

Olum1 susține că nu s-a ajuns la un consens asupra a ceea ce trebuie să se măsoare

pentru a constitui criteriile acceptabile în furnizarea serviciului public. El a
menționat, de asemenea, că personalul din sectorul public respinge în general
ideea măsurării performanței, deoarece nu are un angajament direct în acest sens.
Astfel, fie nu au fost adoptate criterii de performanță, fie au fost adoptate, dar în
formă brută și simplistă, care rămân pe hârtie și ajung să nu fie implementate. Un
alt motiv2 pentru care există reticență în sectorul public pentru activitatea de
monitorizare și evaluare se referă la tendința publicului, a mass-media și a
decidenților de a stabili responsabilitatea (“vinovăția”) pentru rezultate exclusiv
la nivelul personalului implicat din sectorul public. Astfel, personalul
guvernamental se află permanent în defensivă, încercând să se delimiteze de
rezultate prin cantonarea în îndeplinirea cât mai formală a atribuțiilor și
activităților stabilite prin lege (de aceea tendința de a face cât mai puțin pentru a

1 Olum, Y. 2005. Public Service Reform in Uganda (1989-2002): A Critical Appraisal, Makerere University, p. 3
2 A se vedea Anwar Shah, 2005, Public Services Delivery, World Bank, p. 102
4
nu greși sau justificarea rezultatelor slabe prin referirea la cadrul legal insuficient
sau deficient, lipsa capacității etc). Această teamă de rezultate se poate
transforma și în forme mai grave ce implică restricționarea birocratică a accesului
la informații, omisiunea sau manipularea de date pentru a pune într-o lumină
favorabilă instituția publică sau compartimentul implicat. Această reticență va
putea fi depășită în momentul în care, la nivel colectiv, este acceptat faptul că
rezultatele indică o situație obiectivă, nu cauzele respectivei situații sau vinovații
pentru respectiva situație. Rezultatele pot fi influențate de factori obiectivi din
afara controlului managerial.

Mecanismele de monitorizare și evaluare a performanțelor pot avea trei tipuri

majore de impact:
• Consolidarea eficacității, eficienței și orientării către rezultatul serviciilor a
politicilor publice;
• În general, utilizarea corectă a mecanismelor de monitorizare și evaluare
constituie o schimbare majoră în stilul operațional și în cultura funcționarilor
publici, care permite un proces de învățare continuă prin experiență și dovezi.
• În plus, mecanismele de monitorizare și evaluare ar trebui să aibă, în mod
normal, un efect important de diseminare, în ceea ce privește consolidarea
încrederii cetățenilor în instituțiile publice. De fapt, monitorizarea și evaluarea
performanței serviciilor publice este o precondiție necesară pentru asigurarea
unei responsabilități adecvate în alocarea și cheltuirea fondurilor publice.
Aceste mecanisme ar trebui să influențeze guvernanța economică. Este clar că un
sistem funcțional de monitorizare și evaluare a performanței serviciilor publice
influențează în mod direct capacitatea politicilor publice de a încuraja
competitivitatea și creșterea economică.

Raportarea performanței este integrată în succesul oricărei organizații, deoarece

este măsura finală a sistemelor și proceselor efective de gestionare a activității și
proceselor specifice entității. În sectorul public, gama și așteptările părților
interesate sunt complexe și necesită mai mult decât o raportare financiară.

Un aspect important al managementului performanței și raportarea performanței

în legătură cu obiective prestabilite, este relevanța acelor obiective și modul în
care acestea se traduc în indicatori și obiective cheie de performanță. Utilitatea
informațiilor despre performanță depinde în mare măsură de relevanța acesteia
pentru obiectivele / obiectivele strategice pe termen lung ale organizației. Fiecare
organizație sau serviciu public trebuie să aibă ținte sau obiective clar articulate
care să conducă decizia strategică a conducerii. Obiectivele strategice ale unei
entități din sectorul public sunt de obicei determinate de „autoritatea executivă”
a acelei entități. Aceasta este de obicei prescrisă de legislație.

5
Raportul cuprinde elementele legislative baza cărora se construiesc sistemele de
M&E și principiile raportării performanței. În cadrul raportului, în urma analizei
metodologiilor existente, sunt prezentate trei sisteme naționale de monitorizare și
evaluare a performanțelor în vederea identificării elementelor de bune practici
care pot fi integrate la nivelul unei metodologii cadru de monitorizare și evaluare
și care pot fi replicate în cadrul altor sisteme naționale de monitorizare și evaluare.

2. ELEMENTE LEGISLATIVE NAȚIONALE CARE POT SPRIJINI

SISTEMUL DE M&E
Sistemele naționale de monitorizare și evaluare se sprijină pe un cadru legislativ
privind controlul intern managerial, planificarea strategică și politicile publice care
a început să fie dezvoltat în România la începutul anilor 2000.

Primul pas l-a reprezentat adoptarea Ordonanței Guvernului nr. 119/1999 privind
auditul intern și controlul financiar preventiv (denumirea inițială a actului
normativ). Astfel, s-a definit prima data controlul intern, drept “ansamblul
măsurilor întreprinse la nivelul unei instituții publice cu privire la structurile
organizatorice, metodele, procedurile și sistemele de control și de evaluare” (art.
2, lit. i a formei de bază). Între timp numele și textul OG nr. 119/1999 a suferit
modificări prin specificarea mai bună a obiectului de reglementare, și anume
sistemul de control intern managerial (SCIM). SCIM este organizat în jurul a 16
standarde de control intern managerial3, cinci dintre acestea fiind relevante pentru
discuția privind legislația care fundamentează sistemele de M&E în sectorul public,
și anume Standardul 3 - Competență, performanță, standardul 5 – Obiective,
standardul 6 – Planificarea, standardul 7 - Monitorizarea performanțelor și
standardul 16 - Auditul intern.

Codul controlului intern managerial al entităților publice definește termeni cheie

(capitolul 1 Glosar de termeni, punctele 43, 44 și 54) precum:
• Indicator - expresie numerică ce caracterizează din punct de vedere
cantitativ sau calitativ un proces sau îi definește evoluția.
• Indicator de performanță - instrument de evaluare a performanței care
ilustrează gradul de atingere a unui obiectiv stabilit.
• Monitorizarea performanțelor - supravegherea, urmărirea, de către
conducerea entității publice, prin intermediul unor indicatori relevanți, a
performanțelor activităţilor aflate în coordonare și pentru a identifica
eventualele abateri de la țintele stabilite și luarea măsurilor de corecție.

3 Conform Ordinului Secretarului General al Guvernului nr. 600/2018 privind aprobarea Codului controlului
intern managerial al entităţilor publice
6
Standardul 3 - Competență, performanță vizează asigurarea performanței
resurselor umane prin: a) ocuparea posturilor de către persoane competente în
termeni de cunoștințe, abilități și experiență; b) definirea clară, încredințarea și
îndeplinirea eficientă și efectivă a sarcinilor/atribuțiilor; c) îmbunătățirea continuă
a pregătirii profesionale a salariaților. Performanțele profesionale sunt evaluate
periodic.
Standardul 5 – Obiective stabilește că obiectivele entității publice și rezultatele
așteptate trebuie formulate clar (să răspundă pachetului de cerințe "SMART"), de o
manieră care să permită monitorizarea îndeplinirii lor și să fie actualizate ori de
câte ori este necesar.
Standardul 6 – Planificarea creează premisele dezvoltării unui sistem de M&E
pentru că stabilește că fiecare entitate publică trebuie să fie condusă pe baza unei
strategii (plan strategic) în care se stabilesc obiectivele generale ale entității,
prioritățile și activitățile ce trebuie îndeplinite pe termen mediu și lung, precum și
a unui plan anual de management în care se stabilesc obiectivele specifice,
activitățile necesare îndeplinirii lor și resursele necesare.
Standardul 7 - Monitorizarea performanțelor vine să completeze în ordine logică
cadrul de performanță prefigurat de standardele anterioare. Astfel, fiecare
compartiment trebuie să aibă stabilit cel puțin un indicator de performanță pentru
obiectivele stabilite și activitățile prevăzute în planul de management. Apoi, pe
baza indicatorilor stabiliți, conducătorul compartimentului elaborează anual o
raportare privind monitorizarea performanțelor. Raportările compartimentelor
sunt incluse într-un raport mai amplu privind monitorizarea performanțelor la
nivelul entității publice (astfel de rapoarte trebuie corelate și cu situațiile
financiare). Pe baza evaluării periodice a performanțelor, se constată eventualele
abateri de la obiective și se iau măsuri preventive și corective.
Standardul 16 - Auditul intern asigură evaluarea independentă și obiectivă a
activităţilor desfășurate în cadrul entităților publice pentru îndeplinirea
obiectivelor acestora.

Codul controlului intern managerial al entităților publice cuprinde și alte elemente

de care depinde performanța (de exemplu gestionarea riscurilor, integritatea,
cadrul organizatoric, control, comunicare) și astfel stabilește cadrul legal de
performanță internă a instituțiilor publice.
Prin HG nr.775/2005 pentru aprobarea Regulamentului privind procedurile de
elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice la nivel central s-au
reglementat primele instrumente de politici publice, precum propunerea de politici
publice și metodologia de monitorizare și evaluare. Și acest act normativ a suferit
multiple actualizări, definind, la data prezentei analize, funcția, scopul și
metodologia procesului de elaborare, monitorizare și evaluare a politicilor publice
la nivelul autorităților și instituțiilor publice din administrația publică centrală.
Actul normative definește (art. 4, alin. i și j):

7
 • monitorizarea - etapă a procesului politicilor publice care cuprinde
culegerea de informații cu privire la modalitatea în care au fost obținute
rezultatele implementării unei anumite politici publice;
• evaluare - utilizarea informațiilor prezentate în etapa de monitorizare
pentru formularea unor concluzii finale cu privire la rezultatele politicii publice
implementate.

Capitolul IV din HG 775/2005, descrie procesul de monitorizare și evaluare a

politicilor publice și cuprinde la anexe metodologia de monitorizare și evaluare a
politicilor publice. Din punct de vedere a procesului, monitorizarea trebuie să
evidențieze modificările instituționale care au survenit în urma implementării
politicii publice, modificările asupra situației grupurilor-țintă vizate, atât pe
parcursul implementării, cât și la finalizarea acesteia, costurile implementării,
respectarea termenelor și a conținutului activităţilor din cadrul planului de acțiune,
întârzierile în realizarea activităţilor și motivul producerii lor. Corelativ procesul
de evaluare vizează măsura în care rezultatele implementării politicilor publice
corespund cu cele stabilite în etapa de formulare a politicilor publice, raportul
dintre costurile obținerii rezultatelor și cele preconizate în etapa de formulare a
politicilor publice și precizate în strategia de implementare, respectarea
conținutului activităţilor și a termenelor stabilite în planul de acțiune. Procesul de
monitorizare și evaluare a politicilor publice este gestionat de unitățile de politici
publice din cadrul autorităților administrației publice centrale. În privința
metodologiei de monitorizare și evaluare a politicilor publice, instrumentul de
monitorizare descrie responsabilii, tipurile de indicatori (de exemplu indicatori
administrativi - prezintă acțiunea guvernamentală din punct de vedere
administrativ și managerial și redau capacitatea de planificare eficientă,
capacitatea de a respecta termene-limită, capacitatea de a utiliza rațional
resursele pentru atingerea obiectivelor stabilite etc.; indicatori de performanță -
pot fi economici, politici și sociali, ecologici, ai dezvoltării umane etc. și sunt
urmăriți pentru a evalua impactul efectiv al politicilor publice), termene, costuri,
activități, întârzieri, neconcordanțe, depășiri de buget și recomandări. Metodologia
de evaluare descrie tema de evaluare, indicatorii evaluării, realizarea obiectivelor,
evaluarea activităților, concluziile evaluării.

Acest cadru legislativ inițial a fost completat / consolidat prin proiecte finanțate
din fonduri externe nerambursabile4.

4 Unul dintre proiectele cele mai importante a fost proiectului PHARE TWINNING RO2003/IB/OT/ 10,
2003/005-551.03.03 „Consolidarea capacităţii instituţionale a Guvernului României de gestionare a politicilor
publice şi a procesului decizional”, desfasurat in colaborare cu cancelaria de stat a republicii letone. Detalii
la adresa: https://sgg.gov.ro/new/sumarul-proiectului-phare-twinning-ro2003ibot-10-2003005-551-03-03-
consolidarea-capacitatii-institutionale-a-guvernului-romaniei-de-gestionare-a-politicilor-publice-si-a-
procesului-deciz/
8
Urmare a acestor eforturi a fost adoptată HG nr. 870/2006 privind aprobarea
Strategiei pentru îmbunătățirea sistemului de elaborare, coordonare și planificare
a politicilor publice la nivelul administrației publice centrale. Această strategie
stabilea că monitorizarea este inclusă în mod obligatoriu în orice politică publică,
fiind nevoie de o planificare a monitorizării implementării. Tot în 2006, pentru a
crește coerența intervențiilor publice a fost adoptată HG nr.1361/2006 privind
conținutul instrumentului de prezentare și motivare a proiectelor de acte
normative supuse aprobării Guvernului (evaluarea preliminară a impactului acelor
normative5). Și acest instrument a suferit modificări de-a lungul timpului, având
rolul, la data prezentei analize, de evaluare ex-ante a impactului proiectelor de
acte normative asupra domeniilor social, economic și de mediu, asupra bugetului
general consolidat, precum și asupra coerenței legislative.

Tot în anul 2006 au fost puse bazele sistemului de planificare strategică prin
adoptarea Metodologiei de elaborare a planurilor strategice ale instituțiilor – Etapa
I Componenta de Management (Hotărârea Guvernului 1807/2006 pentru aprobarea
Componentei de management din cadrul Metodologiei privind sistemul de
planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației publice de la
nivel central). Sistemul de planificare strategică a fost apoi completat cu
componenta de management și programare bugetară (HG nr. 158/2008 pentru
aprobarea Componentei de programare bugetară din cadrul Metodologiei privind
sistemul de planificare strategică pe termen mediu al instituțiilor administrației
publice de la nivel central). Monitorizarea, evaluarea și raportarea reprezintă o
componentă cheie a planurilor strategice instituționale. HG nr.1807/2006
stabilește elementele de bază ale oricărui sistem național de monitorizare și
evaluare:
• Dezvoltarea procedurilor interne care determină condițiile de monitorizare,
evaluare și raportare;
• Stabilirea rezultatelor așteptate și ale indicatorilor de performanță;
• Stabilirea "responsabililor" sau unității responsabile care va fi răspunzătoare
de monitorizarea implementării;
• Periodicitatea colectării informațiilor legate de monitorizare;
• Periodicitatea depunerii rapoartelor de monitorizare;
• Unitatea responsabilă pentru colectarea și realizarea unui rezumat al
informațiilor;
• Îmbunătățirea, revizuirea și actualizarea.

5Mai cunoscut la nivelul specialiștilor cu denumirea în limba engleză: regulatory impact assessment (RIA).
Detalii actualizate despre RIA pot fi identificate pe pagina de Internet a OECD:
https://www.oecd.org/regreform/regulatory-policy/ria.htm
9
Componenta de programare bugetară se axează și mai mult pe performanță,
justificând adoptarea managementului bazat pe performanță în sectorul public:
“Reorientarea către un management de performanță presupune ca politicile
publice și programele care le finanțează să fie evaluate în funcție de performanțele
acestora. Acest efort implică folosirea indicatorilor de performanță, care permit
evaluarea progresului realizat efectiv în comparație cu țintele stabilite anterior.
Este importantă stabilirea unor obiective, ținte, rezultate ale acțiunii (output) și
rezultate ale politicii (outcome) clare, precum și a indicatorilor care să permită
atât dezbateri ex-ante riguroase asupra politicilor publice ce urmează a fi
finanțate, cât și o evaluare transparentă și argumentată a felului în care
programele bugetate au atins obiectivele și țintele politicii publice. Această
abordare permite o evaluare coerentă a felului în care Guvernul a cheltuit banii
publici”6.

În anul 2006 a fost dezvoltată și legislația privind descentralizarea (Legea-Cadru nr.

195/2006 a descentralizării) care stabilea că transferul competențelor este
fundamentat pe analize de impact și realizat pe baza unor metodologii specifice și
a unor sisteme de indicatori de monitorizare (art. 5 din Legea nr. 195/2006),
Ministerul Administrației și Internelor având rolul de a monitoriza îndeplinirea de
către autoritățile administrației publice locale a standardelor de calitate în
furnizarea serviciilor publice și de utilitate publică descentralizate (art. 15 din
Legea nr. 195/2006). Legea prevedea dezvoltarea de standarde de cost și de
calitate în furnizarea serviciilor publice și de utilitate publică descentralizate
(dezvoltarea standardelor urmând prevederile HG nr. 961/2009 privind aprobarea
Ghidului-cadru pentru elaborarea standardelor minime de calitate și a standardelor
minime de cost pentru serviciile publice descentralizate). Prevederile acestei legi
au fost preluate în Codul administrativ care definește standardele de calitate drept
ansamblul normativelor de calitate în furnizarea unui serviciu public și/sau de
utilitate publică, stabilite prin acte normative (art. 5, pct. 42 din OG 57/2019
privind Codul administrativ), iar standardele de cost sunt costurile normative
utilizate pentru determinarea cuantumului resurselor alocate bugetelor locale ale
unităților administrativ-teritoriale în vederea furnizării unui serviciu public și/sau
de utilitate publică la standardul de calitate stabilit prin acte normative (art. 5,
pct. 43 din OG 57/2019 privind Codul administrativ). Astfel, există o serie întreagă
de standarde de calitate definite la nivelul diferitelor servicii publice 7. În anul 2020,
MLPDA a elaborat un proiect de metodologie de elaborare a propunerilor de

6 Extras din HG nr. 1807/2006

7 A se vedea spre exemplu: Ordinul ministrului muncii și protecției sociale nr. 29/2019 pentru aprobarea
Standardelor minime de calitate pentru acreditarea serviciilor sociale destinate persoanelor vârstnice,
persoanelor fără adăpost, tinerilor care au părăsit sistemul de protecție a copilului și altor categorii de
persoane adulte aflate în dificultate, precum și pentru serviciile acordate în comunitate, serviciile acordate
în sistem integrat și cantinele sociale;
10
standarde de calitate și de cost pentru serviciile publice descentralizate și pentru
serviciile publice care urmează a fi descentralizate8 care prezintă pașii pentru a
construi structura unui serviciul public.

În paralel a fost dezvoltat și implementat managementul bazat pe performanță la

nivelul serviciilor comunitare de utilități publice prin Strategia națională privind
accelerarea dezvoltării serviciilor comunitare de utilități publice (HG nr.
246/2006). Strategia a asumat la nivel de nevoi „introducerea standardelor de
calitate (indicatorilor de performanță) în baza cărora serviciile comunitare de
utilități publice să poată fi monitorizate și evaluate”, precum și “adoptarea unor
proceduri și mecanisme specifice pentru monitorizarea și evaluarea performanțelor
serviciilor comunitare de utilități publice” (capitolul 1). În secțiunea dedicată
managementului serviciilor comunitare de utilități publice (capitolul 3) se prevede
dezvoltarea unui sistem de evaluare a performanței și “asigurarea indicatorilor de
performanță în ceea ce privește calitatea, continuitatea, eficacitatea, eficiența,
serviciilor furnizate/prestate”. Strategia a fost pusă în aplicare prin acte
normative, proiecte finanțate din fonduri externe nerambursabile și prin
activitatea ANRSC. De exemplu, în cadrul proiectului “Dezvoltarea unui sistem de
monitorizare a indicatorilor de performanță în sectorul serviciilor comunitare de
utilități publice” cod SMIS nr. 2903 au fost dezvoltate 6 seturi de indicatori de
monitorizare a performanțelor în domeniul alimentării cu apă, canalizării și epurării
apelor uzate, salubrizarea localităților și managementul deșeurilor solide,
alimentarea cu energie termică, transportul public local și iluminatul public.

8 http://e-consultare.gov.ro/w/proiect-de-hg-pentru-organizarea-si-functionarea-comitetului-tehnic-
interministerial-pentru-descentralizare-si-a-grupurilor-de-lucru-pentru-descentralizarea-competentelor/

11
3. PRINCIPIILE RAPORTĂRII PERFORMANȚEI ÎN SECTORUL
PUBLIC

3.1. Considerații generale privind raportarea performanței

Raportul de performanță al unui serviciu public trebuie elaborat astfel încât părțile
interesate să își facă o imagine clară, corectă și imediată asupra nivelului de
performanță raportat.

Din punct de vedere al tipologiei raportării pentru instituțiile publice românești,

cele mai frecvente sunt rapoartele de activitate anuale, care cuprind unele
elemente de raportare a performanței serviciilor publice prestate/furnizate. De
exemplu, Agenția Națională de Administrare Fiscală elaborează anual un raport de
performanță, în care prezintă situații statistice privind activitatea desfășurată
(colectarea veniturilor bugetare, creșterea conformării voluntare), o situație
comparativă la nivelul direcțiilor generale regionale (sume încasate în termen,
sume declarate, valoare indicator %) pentru 2 ani consecutivi, inclusiv informații
privind reducerea evaziunii fiscale și a economiei subterane, îmbunătățirea relației
cu contribuabilii, creșterea eficienței colectării.

Principiul 1 - Identificarea scopului public servit

Raportarea performanțelor publice ar trebui să justifice care este rațiunea

existenței organismului public și a modului în care aceasta își desfășoară
activitatea, atât din punct de vedere al operațiunilor derulate, cât și al valorilor
fundamentale după care se ghidează. Acest lucru este important pentru
interpretarea sensului și semnificației informațiilor de performanță raportate.
În cazul organizațiilor publice din România, toate rapoartele de activitate anuale
elaborate cuprind și prezintă în introducere, misiunea și obiectivele pe termen
lung, mediu și scurt urmărite. De cele mai multe ori, obiectivele prezentate sunt
declarative, dar în unele cazuri precum cel al AJOFM Neamț, sunt formulate ca
indicatori cantitativi de rezultat în Raportul de activitate pentru anul 2018:
”Obiectivul general al Programului pentru ocuparea forței de muncă în anul 2018,
a fost încadrarea în muncă a cel puțin 11.000 de persoane (…). Urmare a
implementării programului de ocupare, în anul 2018, au fost încadrate în muncă
13.266 persoane (…).”9.
Alte exemple de elemente de bună practică privind raportarea performanțelor
serviciilor publice se regăsesc în tabelul următor:

9 AJOFM Neamt, Raport de activitate pentru anul 2018, pag. 7

12
Tabel 1 - Exemple de elemente de bune practici privind raportarea scopului
public deservit
Instituția Elemente de bune practici în cuprinsul raportului de activitate
raportoare
ANOFM În vederea aplicării de către ANOFM a politicilor și strategiilor privind
Neamț10 ocuparea forței de muncă și formarea profesională a persoanelor aflate
în căutarea unui loc de muncă și în scopul realizării indicatorilor de
performanță managerială, indicatori cantitativi și calitativi rezultați
din cuantificarea măsurilor cuprinse în Strategia guvernamentală în
domeniul ocupării forței de muncă, AJOFM Neamț implementează la
nivel județean:
• măsuri de prevenire a șomajului,
• măsuri de stimulare a ocupării forței de muncă,
• asigură protecția persoanelor supuse riscului pierderii locului de
muncă și a salariaților angajatorilor în stare de insolvență,
• organizează și realizează activitatea de ocupare și de formare
profesională a forței de muncă.
Administrația Direcția Generală Regională a Finanțelor Publice Timișoara, care este
Județeană a o unitate teritorială cu personalitate juridică a ANAF, realizează în mod
Finanțelor unitar strategia și programul Guvernului în domeniul finanțelor publice
Publice și aplică politica fiscală a statului. Obiectivele A.J.F.P. Timiș, conform
Timiș11 strategiei A.N.A.F. pe anul 2014, clar formulate în cadrul Raportului de
activitate, sunt:
• Combaterea evaziunii fiscale, prin verificarea cu prioritate a
contribuabililor și domeniilor cu risc fiscal mare.
• Colectarea dinamică a veniturilor bugetare și reducerea constantă
a costului fiecărui leu încasat.
• Stimularea conformării voluntare prin simplificarea și
modernizarea procedurilor și îmbunătățirea serviciilor de
asistență.
• Servicii de calitate pentru asistența contribuabililor privind
aplicarea corectă, unitară și nediscriminatorie a legislației fiscale.
Direcția Raportul de activitate DGAMC pentru anul 2018 prezintă:
Generală De • Misiunea: colectarea eficientă și eficace a impozitelor, taxelor,
Administrare contribuțiilor sociale, reducerea evaziunii fiscale și a economiei
A Marilor subterane;
Contribuabili12 • Viziunea: crearea unei administrații fiscale moderne, eficientă și
inovatoare;

10 https://www.anofm.ro/upload/6000/Raport_activitate_2018.pdf
11 http://www.prefecturatimis.ro/doc/colegiul_prefectural/2014-11-28/ANAF%20-
%20Administratia%20Judeteana%20a%20Finantelor%20Publice%20Timis%20-
%20Raport%20de%20activitate%20la%2031.10.2014.pdf
12 https://static.anaf.ro/static/10/MariContribuabili/RAPORT_ACTIVITATE_2018.pdf

13
 Instituția Elemente de bune practici în cuprinsul raportului de activitate
raportoare
• Cultura și valorile organizaționale: profesionalism, integritate,
administrare performantă, transparență, autoperfecționare.
Sunt prezentate de asemenea, obiectivele strategice și măsuri în
vederea îndeplinirii acestora. Acestea nu sunt cuantificate, sunt
prezentate descriptiv, de o manieră sintetică.

Principiul 2 - Conectarea rezultatelor cu obiectivele

Raportarea performanțelor serviciilor publice oferă posibilitatea identificării și

explicitării obiectivelor instituției publice, precum și a modului în care rezultatele
obținute conduc sau nu la realizarea acestor obiective.

Planificarea și raportarea ar trebui să facă parte dintr-un sistem dinamic la nivelul

organizației publice care să sprijine în permanență luarea deciziilor. Acest lucru
sugerează că există o logică ”a fluxului” sau un „lanț de evenimente” conform
căruia se derulează activitățile organizației publice, pornind de la viziunea,
misiunea și mandatul conferit, prin intermediul strategiei și a obiectivelor sale,
până la monitorizarea, măsurarea și raportarea performanțelor realizate.

Prin monitorizarea performanței, o organizație publică poate ”învăța” din ceea ce

s-a întâmplat și realizează ajustări în planurile sale. Aceste ajustări ar trebui să fie
reflectate în raportul anual ca o indicație că organizația este conștientă de
succesele sale și că acolo unde este necesar, intervine pentru a rezolva eventualele
deficiențe. Planificarea și raportarea fac parte dintr-un ciclu continuu al procesului
de planificare: monitorizarea și raportarea rezultatelor ajută la fundamentarea
planurilor viitoare, în timp ce activitatea de planificare fixează rezultatele
așteptate și ghidează implementarea strategiei.

Un exemplu de bună practică îl constituie Direcția Generală de Administrare a

Marilor Contribuabili13. În Raportul anual de activitate 2018 se prezintă un capitol
de Realizare a principalilor indicatori de performanță în anul 2018. Indicatorii
realizați sunt prezentați prin raportare la valorile planificate, așa cum rezultă din
tabelul 2 de mai jos.

13 https://static.anaf.ro/static/10/MariContribuabili/RAPORT_ACTIVITATE_2018.pdf
14
Tabel 2 - Exemplu de raportare a indicatorilor realizați comparativ cu niveluri
planificate

Sursa: Raport de activitate DGAMC pentru anul 2018, pag.7

Un alt exemplu cu elemente de bună practică este cel al Casei Naționale de Pensii
Publice în Raportul anual de activitate 201714. În vederea eficientizării activității
de evaluare a performanțelor caselor teritoriale de pensii, pentru a se asigura
evaluarea funcției de management la nivelul acestora, au fost monitorizați un
număr de 16 indicatori de performanță. Țintele de performanță aprobate pentru
anul 2017 și rezultatele obținute sunt prezentate sub forma sintetică a unui tablou
de bord.

14 https://www.cnpp.ro/raport-de-activitate-cnpp
15
Tabel 3 - Exemplu de prezentare sintetică a realizării indicatorilor față de
nivelul țintă anual

Țintă
Indicator Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sept Oct Nov Dec 2017

P1.1 Pondere 75%

62,96% 76,76% 82,23% 81,01% 77,13% 77,12% 80,81% 74,35% 69,84% 80,42% 80,71% 82,44%
cazuri noi
soluționate în
termen
P1.2 Pondere 20%
22,69% 17,69% 17,06% 19,45% 19,00% 16,43% 18,27% 21,40% 19,05% 15,79% 12,83% 16,77%
cazuri noi
nesoluționate în
termen

P1.3 Pondere 75%

recalculări
soluționate în 71,50% 74,91% 76,66% 74,17% 74,61% 82,27% 79,13% 75,74% 70,36% 77,40% 80,50% 81,11%
termen

P1.4 Pondere 49,94% 46,35% 48,08% 48,00% 47,10% 51,53% 54,27% 44,34% 45,92% 42,73% 40,00% 42,34% 25%
recalculări
nesoluționate în
termen

P2.1 Timpul 45
mediu de 47,59 41,45 43,87 41,58 39,98 42,21 40,98 42,36 45,14 42,83 42,18 39,03 zile
soluționare a zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile zile
cererilor de
înscriere nouă la
pensie
F1.1 Gradul de 6%
creștere a
3,93% 4,32% 4,95% 3,20%
numărului de
contracte de
asigurare socială
active
F1.3 Gradul de 69,69% 86,60% 96,27% 71,85% 85%
valorificare a
biletelor de
tratament
balnear TBRCM
F2.3 Ponderea 35%
36,33% 36,56% 36,81% 37,01% 37,25% 37,50% 37,74% 37,99% 38,26% 38,53% 38,77% 39,03%
beneficiarilor cu
prestații prin
cont bancar
D1.2 0,50
0,48 zile 0,43 zile 0,44 zile 0,45 zile
Indisponibilitate- zile
număr zile-om
ITM
Sursa: Raport de activitate CNPP 2017, pag 49

16
Principiul 3 - Evidențierea aspectelor critice ale performanței

Raportarea performanțelor serviciilor publice ar trebui să se concentreze pe

aspectele critice ale performanței. Aspecte critice ale performanței vizează
semnificația, relevanța și concentrarea pe rezultate. Ceea ce este critic este
determinat, în parte, de:
• Ceea ce este important pentru beneficiari;
• Aspecte ale performanței pe care guvernul le consideră critice pentru
succesul organizației publice/ serviciului public;
• Ceea ce este absolut vital pentru organizația publică așa cum se reflectă în
țintele, obiectivele și intențiile sale în raport cu rezultatele reale.
În general, datele și informațiile prezentate în rapoartele de activitate ar trebui să
ofere o imagine concisă și echilibrată a ceea ce înseamnă performanța, atât din
perspectiva proceselor interne proprii organizației publice, cât și din perspectiva
performanței serviciilor furnizate.

Acest aspect nu este suficient de bine reprezentat în sistemul actual de raportare

la nivelul instituțiilor din România întrucât se pune un foarte mare accent pe
”numărare” și pe cantitatea rezultatelor obținute, fără o selecție a ceea ce este
cu adevărat semnificativ în activitatea desfășurată pentru beneficiarii serviciilor.
Este adevărat totuși, că actualele raportări la nivelul activităților desfășurate de
instituțiile din sectorul public, nu își propun să facă acest lucru, ele reflectă doar
activitatea desfășurată pe parcursului unui exercițiu financiar, și nu sunt rapoarte
de performanță a serviciilor furnizate.

Rapoartele de activitate prezintă elementele de planificare și de raportare a

rezultatelor în raport cu ceea ce este prevăzut în planul strategic al guvernului. De
exemplu, în domeniul ocupării, formării și mobilității forței de muncă: Obiectivul
general 1 – Promovarea politicilor privind forța de muncă în scopul atingerii până
în 2020 a unei rate de ocupare de 70% pentru populația în vârstă de 20-64 ani15.

Principiul 4 - Relaționarea rezultatelor cu riscurile și capacitatea instituțională

O bună raportare a performanței ar trebui să prezinte rezultatele obținute în

contextul riscurilor și a capacității organizației publice de a furniza servicii publice.
Riscul este dat de posibilitatea materializării unei amenințări care va avea un
impact asupra realizării cu succes a obiectivelor. Aceasta se măsoară în termeni de
consecințe și probabilitate. Gestionarea riscurilor este o parte integrantă a tuturor
proceselor de management. Capacitatea instituțională se referă la capacitatea unei
organizații publice de a obține în viitor rezultatele prevăzute. Altfel spus, o

15 http://www.mmuncii.ro/j33/index.php/ro/minister-2019/minister-rapoarte-studii
17
organizație capabilă este aceea care poate continua să facă ceea ce face în prezent
și este suficient de flexibilă pentru a gestiona riscurile care pot să apară în viitor.
Concret, capacitatea este o combinație adecvată de autoritate, finanțare, resurse
umane și infrastructură (inclusiv active, sisteme și procese), care va permite
organizației să obțină rezultatele prevăzute pe termen lung. Consolidarea
capacităților este de obicei răspunsul la evaluarea riscurilor unei organizații.

Raportul de performanță ar trebui să cuprindă explicații privind:

• riscurile semnificative și tolerabilitatea acestora;
• modul de monitorizare a riscurilor și de tratare a acestora;
• explicarea importanței riscurilor pentru organizație, adică a
implicației acestora în realizarea misiunii și obiectivelor;
• etapele necesare pentru a ajusta capacitatea și / sau așteptările.

Un exemplu de elemente de bună practică este cel regăsit la Inspecția Muncii din
cadrul Ministerului Muncii și Justiției Sociale în Raportul de activitate a Inspecției
Muncii pentru anul 2017.
La pagina 29 din raport se prezintă capitolul de resurse umane și financiare utilizate
în cursul exercițiului financiar. Sunt prezentate valoarea resurselor financiare și
materiale de care a dispus Inspecția Muncii, structurate conform Bugetului de
venituri și cheltuieli aprobat, și modul detaliat de utilizare.
Din perspectiva prezentării riscurilor care pot să intervină în activitatea instituției,
la pagina 100 din raport, capitolul Activități de sprijin pentru îndeplinirea
obiectivelor instituției, se menționează că: auditul public intern are misiunea de
a acorda consultanță și asigurări privind eficacitatea sistemelor de management al
riscurilor, de control și de guvernanță, contribuind la obținerea plus valorii și
oferind recomandări pentru îmbunătățirea acestora.
Obiectivele activității de audit public intern vizează evaluarea și îmbunătățirea
proceselor de management al riscului, de control și de guvernanță, precum și
nivelurile de calitate atinse în îndeplinirea responsabilităților, cu scopul de:
a) a oferi o asigurare rezonabilă că acestea funcționează cum s-a prevăzut și că
permit realizarea obiectivelor și scopurilor propuse;
b) a formula recomandări pentru îmbunătățirea funcționării activităţilor entității
publice în ceea ce privește eficiența și eficacitatea.
Scopul și obiectivele specifice fiecărei misiuni de audit public intern sunt selectate
prin parcurgerea procedurii Analiza riscurilor, prevăzute prin Planul anual de audit
public intern, lucrare aprobată de conducătorul instituției.

Principiul 5 - Corelarea resurselor cu implementarea strategiei și obținerea

rezultatelor

18
Raportarea performanțelor serviciilor publice trebuie să prezinte informații
financiare pentru a arăta cum resursele de care dispune organizația publică
influențează rezultatele obținute, cât de eficientă este organizația publică. Acest
principiu vizează exprimarea corelației dintre resursele financiare și umane și
performanța organizației: disponibilitatea resurselor necesare garantează
obținerea rezultatelor, dar, în aceeași măsură, este un element critic în
capacitatea unei organizații de a-și gestiona riscurile și a-și continua activitatea.

Principiul 6 - Prezentarea performanței în dinamică și comparativ

Raportarea performanțelor serviciilor publice trebuie să furnizeze informații

comparative despre trecut și despre performanțele viitoare așteptate.
Comparabilitatea se referă la capacitatea de a analiza informațiile despre
performanța unei organizații/serviciu public în corelare cu:
a. Comparații cu obiectivele prestabilite
O astfel de comparație arată în ce măsură au fost îndeplinite obiectivele; dacă
obiectivele au fost supraestimate, nerealiste sau prea costisitoare; dacă obiectivele
au fost subestimate; dacă resursele trebuie să fie realocate sau dacă e nevoie de
îmbunătățire.
b. Comparații cu o perioadă de performanță anterioară (lună, an)
Acest tip de comparație indică tendințele și arată în ce măsură performanța este
în îmbunătățire, declin sau este constantă.
c. Comparații cu sarcinile de performanță, cum ar fi acelea planificate față de
acelea realizate
Sarcinile de performanță pot fi stabilite ca o parte a bugetului, a evaluării
personalului sau a procesului de management pe obiective. Sarcinile sunt legate de
date, perioade de timp sau de cantitatea și nivelul de satisfacție a clientului.
d. Comparații cu standarde tehnice de dezvoltare
Astfel de standarde au fost stabilite de organizații profesionale de măsurare a
muncii, de organisme de înființare a standardelor sau de alte nivele ale
administrației publice. Exemple reprezintă întreținerea aerului, a apei, a
vehiculelor și standardele de contabilitate.
e. Comparații cu instituții similare
Acestea reprezintă comparații cu alte instituții, care au caracteristici demografice,
sociale și economice similare și oferă servicii comparabile. Problemele asociate
unei astfel de comparații se referă la disponibilitatea datelor și a diferitelor
caracteristici cheie, la nivelul serviciilor, obiectivelor și condițiilor climatice.
Ministerele colectează, adesea, date comparative despre cheltuielile bugetare
(brut și net) și nivelele de personal.
f. Raportarea la standarde și la exemplele clasice de succes
Acesta este un proces de măsurare a performanței comparativ cu organizațiile cele
mai avansate în îmbunătățirea serviciilor, operațiilor sau gestiunea costurilor.

19
Ajută la identificarea unor rezultate mai bune și a unor metode mai eficiente, care
să fie încorporate în planul de îmbunătățire. Practicile de management performant
se referă la procesele, practicile și sistemele identificate în organizațiile publice și
private, care se desfășoară la un nivel excepțional și sunt general recunoscute ca
îmbunătățind performanța și eficiența unei organizații într-un anumit domeniu.

Se poate aplica raportarea la standarde, la o mare varietate de procese cum sunt

contabilitatea, serviciile de întreținere, managementul lichidităților,
managementul resurselor umane și controlul infracționalității.
Informații comparative pun performanța organizației în context, permițând unui
cititor să judece:
• care este performanța reală a unei organizații/serviciu public
• dacă trendul este de îmbunătățire, deteriorare sau rămâne constant;
• dacă obiectivele/țintele sunt ambițioase, medii sau realizabile.
Pentru a permite comparații, trebuie să existe o coerența în maniera de măsurare
a informațiilor de performanță și de raportare a acestora.

Raportul de activitate anual al Inspecției Muncii pentru anul 2017 cuprinde capitolul
V - Statistici privind controalele și alte activități, în care sunt prezentate
rezultatele activității de control desfășurate de inspectorii de muncă din cadrul
inspectoratelor teritoriale de muncă , evaluate pe baza indicatorilor specifici
fiecărui domeniu.
Figura 1 – Exemplu de prezentare în dinamică a indicatorilor specifici

Sursa: Raport de activitate a Inspecției Muncii pentru anul 2017, pag. 34

20
Principiul 7 - Prezentarea de informații credibile, interpretate în mod corect

Raportarea performanțelor serviciilor publice ar trebui să fie credibilă - adică să

fie bazată pe informații cantitative și calitative care sunt interpretate în mod
corect. Informațiile prezentate ar trebui să asigure un echilibru între următoarele
atribute:
• Coerența - înseamnă măsurarea și prezentarea informațiilor în mod constant
de la o perioadă la alta și explicitarea inconsistențelor în raportarea acestora.
• Corectitudine - înseamnă că informația este neutră și este raportată
obiectiv.
• Relevanță - înseamnă că informațiile se referă la ceea ce este important și
care contează pentru beneficiari: modul de atingere a obiectivelor
organizației/serviciului public.
• Încredere - înseamnă că informațiile sunt, în toate aspectele semnificative,
complete sau fără omisiuni semnificative. Încredere înseamnă și că informațiile
sunt rezonabil exacte sau fără erori. „Rezonabil exacte” se referă la raportul cost-
beneficiu în producerea informațiilor fiabile.
• Verificabil - înseamnă că informațiile pot fi urmărite și verificate
independent.
• Inteligibile - înseamnă că raportarea evită exprimarea într-un anumit jargon
și este succintă. Informațiile sunt prezentate într-un format și folosind un limbaj
care ajută cititorul să aprecieze corect semnificația acestora.
• Ritmicitate - înseamnă suficiența timpului necesar pentru a raporta
performanța.
Informațiile prezentate în cadrul rapoartelor analizate sunt considerate, până la
proba contrarie, corecte, sincere, inteligibile, verificabile, dar mai puțin
relevante și coerente în caracterizarea performanței serviciilor furnizate.

Principiul 8 - Argumentarea bazei informaționale pentru aspectele-cheie din

raportul de performanță

Raportarea performanțelor publice trebuie să expliciteze baza informațională și

eventualele limitări în utilizarea informațiilor prezentate. În special, rapoartele de
performanță a serviciilor publice ar trebui să explice:
• Care este baza pentru selectarea aspectelor critice ale performanței;
• Eventualele modificări în modul în care se măsoară performanța sau cum
sunt prezentate în comparație cu perioada precedenta;
• Motivarea alegerii măsurilor de performanță (recunoscând, de exemplu, că
măsuri cantitative semnificative nu pot să fie ușor de identificat pentru unele
programe/servicii);

21
 • Mijloacele de asigurare a veridicității și completitudinii informațiilor
prezentate; acest lucru poate însemna o validare externă. Domeniul de
verificare poate varia, de la confirmarea exactității statisticilor prezentate, prin
exprimarea opiniilor asupra sistemelor de control, până la comentarea
relevanței informațiilor.

Raportul de evaluare a performanței Directorului General pentru perioada ianuarie

– iunie 2019 în conformitate cu prevederile Contractului de Mandat 16 al Companiei
de apă Arad a fost întocmit respectându-se prevederile art. 54 din OUG nr. 109 /
2011 privind guvernanța corporativă a întreprinderilor publice, modificată și
completată, care prevede că: „Directorul general sau, după caz, directoratul
întreprinderii publice elaborează trimestrial și prezintă consiliului de administrație
sau, după caz, consiliului de supraveghere un raport în care sunt prezentate
informații privind execuția mandatului său, schimbările semnificative în situația
afacerilor și în aspectele externe care ar putea afecta performanța întreprinderii
publice sau perspectivele sale strategice”.
O altă categorie de indicatori de performanță stabiliți prin contractul de mandat
sunt orientați către serviciile publice, aceștia având o pondere de 20% din totalul
indicatorilor de performanță specifici. Un prim indicator este cel privind calitatea
apei potabile, indicator care are ca obiectiv protecția sănătății oamenilor împotriva
efectelor oricărui tip de contaminare a apei potabile prin asigurarea calității în
conformitate cu prevederile Legii nr.458/2002 privind calitatea apei potabile, cu
modificările si completările ulterioare.

16

http://www.caarad.ro/uploads/files/Despre%20noi/Echipa%20manageriala/Raport%20de%20performanta%20c
ontract%20de%20mandat%20DG/Raport%20Contract%20de%20Mandat%20Sem%20I%202019.pdf

22
4. DESCRIEREA ELEMENTELOR DE BUNĂ PRACTICĂ DIN
SISTEMELE NAȚIONALE DE MONITORIZARE ȘI EVALUARE
În urma analizei metodologiilor de monitorizare și evaluare existente la nivel
național au fost identificate exemple de succes ce prezintă elemente de bună
practică ce pot fi adaptate pentru alte domenii de activitate și servicii publice la
nivel local, regional și național și pot servi drept exemplu în dezvoltarea unui cadru
național de referință. Astfel au fost alese trei sisteme relevante de monitorizare și
evaluare: Centrul de Excelență pentru Benchmarking din cadrul Asociației Române
a Apei, sistemul de monitorizare a indicatorilor pentru societatea informațională și
sistemul de monitorizare și evaluare a implementării strategiilor educaționale. În
această secțiune fiecare metodologie (sistem național identificat) este prezentată
sub aspectul contextului dezvoltării acesteia, modului de implementare și a
elementelor de bună practică.

4.1. Centrul de Excelență pentru Benchmarking din cadrul

Asociației Române a Apei

4.1.1. Contextul dezvoltării metodologiei

Începând cu anul 2012 au fost implementate o serie de programe având ca obiectiv
conformarea României cu directivele de apă și apă uzată ale UE 17. În cadrul acestor
programe a fost dezvoltată și actualizată o metodologie românească de
benchmarking, aliniată cu variabilele și indicatorii de performanță ai Asociației
Internaționale a Apei (IWA). Benchmarking-ul este un instrument de management
utilizat pentru evaluarea performanței și presupune compararea performanțelor
între mai multe companii din cadrul unui sector de activitate și îmbunătățirea
performanțelor prin învățare de la partenerii de benchmarking. Benchmarkingul
este organizat în exerciții integrate în ciclul (anual) de planificare strategică a
serviciului public. Exercițiile de benchmarking compară prestatorii serviciului
public pe baza informațiilor de context și a cinci zone de performanță: securitatea
serviciului, calitatea serviciului, durabilitatea (sustenabilitatea), finanțe și
eficiență, calitatea apei (a produsului).

17 „Programul de Benchmarking și Îmbunatățire a Performanțelor Financiare și Operaționale”, implementat

între 2012 și 2014, finanțat din EBRD’s Special Shareholder Fund, programul “Extinderea sistemului de
Benchmarking pentru Operatorii Regionali (OR) și sprijin pentru Asociațiile de Dezvoltare Intercomunitară
(ADI)”, implementat între 2014 și 2015, și proiectul „Asistență tehnică pentru consolidarea sectorului de apă
și apă uzată în România” implementat în perioada 2018 - 2019.
23
4.1.2. Implementarea metodologiei
Metodologia de benchmarking a fost implementată prin realizarea a două exerciții
de benchmarking în perioada 2012-2014 (cu participarea a 22 de operatori
regionali) și a încă trei exerciții de benchmarking în perioada 2015-2019 (cu
participarea tuturor celor 43 de operatori regionali din România). Pentru susținerea
operatorilor regionali în utilizarea benchmarking-ului a fost înființat un Centru de
excelență. Fiecare exercițiu de benchmarking a presupus parcurgerea următoarelor
etape:
• Planificarea procesului de benchmarking;
• Seminar de orientare și instruire;
• Colectarea și transmiterea datelor;
• Validarea și analiza datelor;
• Raportarea datelor preliminare;
• Seminar de benchmarking;
• Raportarea finală;
• Evaluarea;
• Acțiuni de îmbunătățire (plan de acțiuni);
• Revizuirea acțiunilor de îmbunătățire.

Figura 2 – Platforma de raportare a procesului de benchmarking.

Sursa: captură website

24
4.1.3. Elemente de bună practică
În această secțiune sunt prezentate elemente de bună practică ce pot fi încorporate
în metodologiile de monitorizare și evaluare a serviciilor publice:
• Dezvoltarea unui sistem clar de indicatori de performanță
Sistemul indicatorilor de performanță conține variabile (date din sistem) pentru
procesele cheie de la nivelul prestatorului (comercial, financiar, tehnic-
operațional, investiții, resurse umane). Aceste variabilele sunt combinate pentru a
defini indicatorii de performanță, o variabilă putând fi folosită pentru a calcula mai
mulți indicatori. Variabilele sunt organizate pe grupuri de variabile:
• informații de context
• volumul de apă (apă potabilă) / variabile referitoare la mediu (apă uzată)
• date privind personalul
• date privind activele fizice
• date operaționale
• date referitoare la demografie și consumatori
• date privind calitatea serviciului
• date economice și financiare
La rândul lor, indicatorii de performanță sunt organizați pe următoarele grupuri de
indicatori:
• indicatori privind personalul;
• indicatori fizici;
• indicatori operaționali;
• indicatori de mediu;
• indicatori referitori la calitatea serviciului;
• indicatori economici și financiari;
Metodologia descrie 117 variabile pentru activitatea de apă potabilă pe baza cărora
sunt calculați 77 de indicatori de performanță, în timp ce pentru activitatea de apă
uzată sunt descrise 115 variabile pe baza cărora sunt calculați 89 de indicatori de
performanță. Fiecare variabilă și fiecare indicator de performanță în parte sunt
prezentați într-un tabel care conține codul variabilei/indicatorului, denumirea
variabilei/indicatorului, definiția variabilei/indicatorului și observații (de ex.
formula de calcul a indicatorului). Pe lângă aceste variabile și indicatori,
metodologia mai definește și 74 de variabile generale de context cu privire la
prestator pe baza cărora sunt calculați 35 de indicatori generali de performanță cu
privire la prestator (care se refera la domeniul financiar, resurse umane și
suportabilitate). Metodologia mai definește și variabile și indicatori POIM și de
conformare.
• Controlul calității datelor
Validarea datelor colectate este importantă pentru asigurarea calității procesului
de monitorizare a performanței. Astfel, metodologia de benchmarking prevede ca
Centrul de Excelență/un consultant extern să analizeze datele transmise de către
prestatori pentru a identifica eventuale greșeli, incoerențe sau valori extreme.

25
Pe baza rezultatului acestei analize, dacă este cazul, datele sunt îmbunătățite și
abia apoi validate. Indicatorii de performanță sunt calculați după validarea datelor.
După compararea preliminară a datelor între participanții la exercițiul de
benchmarking pot fi identificate și eliminate din nou potențiale erori rămase în
seturile de date.
• Creșterea capacității de monitorizare și evaluare de la nivelul prestatorilor
Implementarea metodologiei românești de benchmarking presupune o etapă de
orientare și instruire a participanților la exercițiul de benchmarking (a personalului
implicat de la nivelul fiecărui prestator). Metodologia este prezentată și discutată
în cadrul unui seminar de orientare și instruire. Pe parcursul procesului de colectare
a datelor, personalul implicat poate apela la un helpdesk prin e-mail sau telefon.
• Integrarea lecțiilor învățate
După compararea rezultatelor între participanții la benchmarking, metodologia
prevede organizarea unui seminar de benchmarking la care participă coordonatorii
de benchmarking și managementul superior al prestatorilor. În cadrul unui astfel
de eveniment sunt discutate rezultatele și sunt identificați factorii explicativi
privind diferențele de performanță, bunele practici și oportunitățile de
îmbunătățire. Bunele practici sunt analizate suplimentar prin vizite la fața locului
și grupuri de lucru. Ultima fază de integrare a lecțiilor învățate constă în elaborarea
și implementare, de către fiecare prestator, a propriului plan de acțiuni pentru
îmbunătățire. După implementarea planului, acțiunile de îmbunătățire sunt
evaluate printr-un nou exercițiu de benchmarking.
Sursa: Adresa web: http://h2obenchmark.org/

4.2. Sistem de monitorizare a indicatorilor pentru societatea

informațională

4.2.1. Contextul dezvoltării metodologiei

În anul 2015, Guvernul României a aprobat Strategia Națională privind Agenda
Digitală pentru România (SNADR)18, în acord cu obiectivele strategice stabilite de
Agenda Digitală pentru Europa 2020. Obiectivele generale și specifice ale UE de
dezvoltare a economiei digitale au fost operaționalizate pentru România sub forma
stadiului actual de la momentul elaborării strategiei și a țintelor pentru anul 2020.
Strategia a definit 4 domenii de acțiune, cu linii de acțiune subsecvente, pentru
fiecare linie de acțiune fiind descrise următoarele elemente: context, părțile
implicate și actorii responsabili, dependențe, acțiuni și termene. Strategia cuprinde
un capitol distinct privind monitorizarea și evaluarea performanțelor care prevede
dezvoltarea unui sistem robust și eficient de măsurare a performanței ce are la

18 HG nr. 245/2015 pentru aprobarea Strategiei naționale privind Agenda Digitală pentru România 2020
26
bază un manual detaliat pentru Monitorizare și Evaluare a Agendei Digitale. În
paralel cu aprobarea strategiei, Ministerul Comunicațiilor și Societății
Informaționale și Banca Mondială au semnat un Acord de Servicii de Consultanță cu
privire la implementarea proiectului „Sprijinul acordat pentru Implementarea
Strategiei Naționale privind Agenda Digitală pentru România 2014-2020”. În cadrul
acestui acord, în anul 2016, Banca Mondială a elaborat manualul de monitorizare și
evaluare al Strategiei Naționale privind Agenda Digitală pentru România 2014-2020.

4.2.2. Implementarea metodologiei

În anul 2017, ca parte a implementării procesului de monitorizare și evaluare a
SNAD, Ministerul Comunicațiilor și Societății Informaționale cu sprijinul Institutului
Național de Cercetare Dezvoltare în Informatică au realizat o platformă de
gestionare a informațiilor destinată colectării, evaluării și prezentării de date. În
ianuarie 2019 a fost publicat Raportul de Monitorizare a Strategiei Naționale privind
Agenda Digitală pentru România, 2014-202019. Raportul urmează indicatorii stabiliți
pe sub-sectoare în Manualul de Monitorizare și Evaluare al Strategiei Naționale
privind Agenda Digitală pentru România, cele mai recente date disponibile fiind
cele de la nivelul anului 2017.

Figura 3 – Raportarea online a progresului pe categorii de indicatori.

Sursa: captură website

19Raportul este disponibil la adresa: http://indicatori.comunicatii.gov.ro/docs/Raport-Monitorizare-SNADR-

08.01.2019.pdf

27
4.2.3. Elemente de bună practică
În această secțiune sunt prezentate elemente de bună practică ce pot fi încorporate
în metodologiile de monitorizare și evaluare a serviciilor publice:
• Definirea clară a indicatorilor aferenți fiecărui obiectiv
Sistemul de monitorizare și evaluare a performanțelor este structurat conform
obiectivelor stabilite în cadrul fiecărui domeniu de acțiune și operaționalizat în trei
pași: pasul1 – obiectivul și scopul sistemului de M&E; pasul 2 – colectarea și
administrarea datelor; pasul 3 – evaluarea datelor; pasul 4 – raportarea și
diseminarea informațiilor; pasul 5 - M&E resurselor umane și calendarul
activităților. Pentru fiecare linie de acțiune sunt reiterate obiectivele, instituțiile
responsabile pentru colectarea datelor, instituțiile responsabile pentru evaluarea
datelor și este stabilită lista de indicatori. Lista de indicatori cuprinde numărul de
ordine al indicatorului, denumirea indicatorului, definiția indicatorului, valoarea
de referință, anul de referință, ținta pentru 2020, unitatea de măsură, frecvența
colectării datelor, sursa de date și instituția responsabilă pentru colectarea datelor
respectivului indicator.
• Definirea procesului/acțiunilor cheie de monitorizare și evaluare la nivelul
fiecărei linii de acțiune
În cadrul manualului sunt stabilite acțiuni de monitorizare și evaluare precum:
organizare de registre de date cu indicatorii specifici de performanță, realizare de
studii/sondaje/cercetări noi pentru culegerea de date, realizare de inventare de
seturi de date.
• Definirea modalității de raportare și de diseminare a datelor
Manual definește publicul țintă (intern și extern), planurile de diseminare,
frecvența (anuală), formatul și instituțiile responsabile pentru raportare (platforma
M&E online), cu accent pe contribuția proiectelor ce au beneficiat de fonduri
europene la realizarea țintelor stabilite pentru anul 2020. Manualul propune, în
anexa 3, un model pentru primul Raport de Monitorizarea al Strategiei Naționale
privind Agenda Digitală pentru România, 2014-2020.
• Definește necesarul de capacitate instituțională (expertiză, calendar,
costuri) pentru M&E
Metodologia definește necesarul de expertiză pentru studiile noi de colectare de
date și pentru evaluarea datelor (ex. coordonare interinstituțională, sesiuni de
formare), abordarea metodologică și calendarul activităților de M&E (cuprinzând și
o estimare a costurilor).
Metodologia propune și monitorizarea propriei sale performanțe printr-un sistem
de indicatori ce cuprinde: a) prezentarea anuală publică a tuturor indicatorilor pe
pagina de internet a MCSI; b) implementarea anuală în timp util a tuturor
activităților de M&E; c) prezentarea publică a bazelor de date din datele
suplimentare colectate; d) calitatea datelor suplimentare colectate.
Sursa: http://indicatori.comunicatii.gov.ro/#/ro

28
4.3. Sistem de monitorizare și evaluare a implementării
strategiilor educaționale

4.3.1. Contextul dezvoltării metodologiei

Pentru perioada de programare 2014-2020, Uniunea Europeană a stabilit
condiționalități ex-ante menite să asigure eficiența și eficacitatea utilizării
fondurilor structurale20. Prin Acordul de parteneriat21, România a asumat
îndeplinirea tuturor condiționalităților ex-ante tematice și generale, inclusiv cele
4 aferente obiectivului tematic nr. 10 - Investiții în educație, formare și formare
profesională pentru competențe și învățare pe tot parcursul vieții:
• 10.1 Existența unui cadru strategic de politică pentru a reduce părăsirea
timpuriei a școlii (ESL);
• 10.2 Existența unui cadru strategic de politică națională sau regională pentru
creșterea nivelului de instruire până la forme de învățământ superior, sporirea
calității și eficienței;
• 10.3 Existența unui cadru strategic de politică națională și/sau regională
pentru învățarea pe tot parcursul vieții;
• 10.4 Existența unui cadru strategic de politică națională sau regională pentru
creșterea calității și eficienței sistemelor de educație și formare profesională
(EFP).
Astfel, în perioada 2015 – 2016, Guvernul României a adoptat strategiile aferente
acestor condiționalități:
• Strategia privind reducerea părăsirii timpurii a școlii (HG nr. 417/2015);
• Strategia națională pentru învățământ terțiar 2015 – 2020 (HG nr. 565/2015);
• Strategia de învățare pe tot parcursul vieții 2015 – 2020 (HG nr. 418/2015);
• Strategia educației și formării profesionale din România în perioada 2016 -
2020 (HG nr. 317/2016).
Condiționalitățile ex-ante presupuneau și monitorizarea evoluțiilor acestor strategii
printr-un sistem de colectare și analiză a datelor. Pentru dezvoltarea unui sistem
de monitorizare și evaluare, Ministerul Educației Naționale (MEN) a implementat
proiectul “Monitorizarea și evaluarea strategiilor condiționalități ex-ante în
educație și îmbunătățirea procesului decizional prin monitorizarea performanței
instituționale la nivel central și local” (cod SIPOCA 17). În cadrul acestui proiect
Banca Mondială a realizat cadrul unitar pentru monitorizare și evaluare în
noiembrie 201622 și o metodologie de monitorizare și evaluare în anul 2017 23.

20
Regulamentul (UE) nr. 1303/2013 al Parlamentului European și al Consiliului
21 Acord disponibil online: https://www.fonduri-ue.ro/acord-parteneriat
22 Disponibil la adresa: https://www.edu.ro/sites/default/files/Livrabil%201_Cadru_unitar_monitorizare.pdf

(ultima accesare 29.05.2020)

23 Disponibilă la adresa:

https://www.edu.ro/sites/default/files/Livrabil_2_Metodologie%20%C8%99i%20instrumente%20de%20monitori
zare%20%C8%99i%20evaluare.pdf (ultima accesare 29.05.2020)
29
4.3.2. Implementarea metodologiei
Metodologia de monitorizare și evaluare realizată de Banca Mondială a fost pilotată
de MEN la finele anului 2017 și începutul anului 2018. Indicatori de monitorizare au
fost raportați și în Raportul privind starea învățământului preuniversitar din
România 2018 și în Raportul privind starea învățământului superior din România
201824.Strategia privind reducerea părăsirii timpurii a școlii (PTȘ/ESL) are drept
indicator de nivel înalt “rata persoanelor care au părăsit timpuriu școala”
(ESL4.O.001). Acest indicator măsoară proporția din populația cu vârste cuprinse
între 18 și 24 de ani, care au cel mult studii gimnaziale și care nu urmează programe
de studii sau de formare profesională în ultimele patru săptămâni de la realizarea
studiului.

Tabel 4

Strategia pentru învățământul terțiar (ÎT/TER) are drept unul dintre indicatorii de
rezultat “numărul studenților înmatriculați” (TER.O.P1.8). Acest indicator măsoară
numărul persoanelor înmatriculate în instituțiile de învățământ superior din
România.

Tabel 5

Strategia pentru învățarea pe tot parcursul vieții (ÎPV/LLL) are drept indicator de
nivel înalt “participarea adulților (25-64) la educație și formare” (LLL1.O.064). De
exemplu, in cadrul raportului privind starea învățământului superior pentru anul
2018 sunt prezentate datele privind participarea adulților la învățământul
universitar de licență pentru două categorii de vârstă peste 25 de ani.

24 Disponibil la adresa: https://www.edu.ro/rapoarte-publice-periodice

30
Raportul prezintă în capitolul II - Acțiuni relevante și rezultate obținute în anul
universitar 2017-2018, punctul 7, rezultatele încurajării învățării pe tot parcursul
vieții.

Tabel 6

Strategia educației și formării profesionale (EFP/VET) are drept indicator de

rezultat pe termen lung “rata de ocupare a tinerilor din grupa de vârstă 20-34 ani,
necuprinși în educație și formare, cu nivel de educație ISCED 3 și 4” (VET1.0.O.001).
Ministerul Educației colectează, validează și prelucrează datele privind educația
prin intermediul unui sistem informatic denumit Sistemul Informatic Integrat al
Învățământului din România (SIIIR).

În urma realizării primei runde de monitorizare și evaluare în anul 2018,

metodologia dezvoltată de către Banca Mondială a fost revizuită, fiind previzionată
o a două rundă de monitorizare și evaluare la începutul anului 2019. În paralel, a
fost dezvoltat Planul strategic instituțional (PSI 25) al MEN aferent perioadei 2019-
2022, care se întemeiază pe setul celor patru strategii sectoriale.

25 Planul este disponibil online: https://sgg.gov.ro/new/wp-content/uploads/2019/11/MEN-RO.pdf

31
Figura 4 – Sistem de management al informațiilor.

Sursa: captură website.

4.3.3. Elemente de bună practică

În această secțiune sunt prezentate elemente de bună practică ce pot fi încorporate
în metodologiile de monitorizare și evaluare a serviciilor publice:
• Prezentarea separată, în cadrul documentului, a metodologiei de
monitorizare și a metodologiei de evaluare, precum și stabilirea de structuri
instituționale separate pentru monitorizare și evaluare;
Metodologia de monitorizare și evaluare revizuită a MEN face, la nivelul conceptelor
cheie, o distincție clară și tratează diferit monitorizarea și evaluarea, chiar dacă
afirmă că este o convergență a rezultatelor celor două procese de management. În
privința rolurilor instituționale, monitorizarea performanțelor este realizată intern,
prin grupuri de lucru, iar evaluarea performanțelor este atribuită unui organism de
evaluare din afara MEN, și anume Institutului pentru Științe ale Educației (ISE),
pentru a se asigura credibilitatea constatărilor.
• Metodologia de monitorizare și evaluare revizuită a MEN oferă instrumente
și instrucțiuni de lucru pentru responsabilii de proces și echipele de monitorizare
și evaluare a performanțelor;

Metodologia de monitorizare descrie datele cantitative (statistice) și calitative

necesare, metodele de culegere de date (vizitele periodice de monitorizare în
teren, interviurile și observațiile), precum și metodele de interpretare și analizare
a datelor (metoda descriptivă, comparativă, relațională, analiza conținutului,
ilustrarea situației). Metodologia de monitorizare descrie etapele raționamentului,
32
de la fapte la lecțiile învățate. Metodologia de monitorizare descrie și modul de
elaborare și structura raportului anual de monitorizare.
Metodologia de evaluare descrie tipul, scopul, perioada și obiectul evaluărilor
aferente celor patru strategii educaționale (evaluare ex-ante, evaluare
intermediară, evaluare ex-post, evaluare tematică, evaluare de politici, evaluare
de sector, evaluare cluster, evaluare de program, evaluare de proiect, evaluare
formativă, evaluare de proces, evaluare sumativă, metaevaluare, evaluarea
impactului), precum și etapele procesului de evaluare (etapa 1: analiza strategiei,
în scopul clarificării obiectivelor strategice, componentelor și factorilor principali;
etapa 2: definirea scopului și domeniului de aplicare ale evaluării; etapa 3:
definirea tipului de evaluare; etapa 4: lansarea evaluării; etapa 5: proiectarea și
finalizarea întrebărilor evaluării; etapa 6: lansarea evaluării).

Metodologia propune instrumente de lucru calitative și cantitative la nivel de

rezultate finale specifice: ghiduri de interviu (de ex. pentru rezultatul final PTȘ1,
metodologia propune o listă minimală de 16 întrebări pentru interviu), ghiduri de
observație (de ex. pentru rezultatul final PTȘ1, metodologia propune o listă
minimală cu șase zone de observație), studii de urmărire a absolvenților (sondaje
prin internet), sondaje online în rândul furnizorilor, chestionare (de ex. pentru
rezultatul final TER1, metodologia propune un chestionar cu 15 întrebări).
• Responsabilii cu procesele de monitorizare și evaluare sunt prezentați în
cadrul metodologiei și beneficiază de cursuri de formare și activități de
îndrumare oferite de experți externi instituției;

Capitolul 3 al documentului descrie aranjamentele instituționale (procese

organizaționale, calendar și resurse umane) necesare monitorizării și evaluării
performanțelor obținute. Fiecărui proces principal de monitorizare și evaluare
(monitorizare și raportare; aprobare și validare; proiectarea evaluării; evaluarea;
revizuirea și validarea; aprobarea evaluării) îi este prevăzută o structură
instituțională competentă (compartiment/departament/grup de lucru/comitet) și
un calendar pe luni. De exemplu, întregul proces de monitorizare și evaluare a
performanțelor este supervizat de un comitet de coordonare care are printre
atribuții: “(i) analizează și aprobă Raportul anual de monitorizare al MEN; (ii)
validează recomandările cuprinse în respectivul Raport; (iii) formulează observații
și propuneri cu privire la acțiuni viitoare”. Monitorizarea performanțelor este
responsabilitatea principală a grupurilor de lucru permanente (câte un grup de
lucru pentru fiecare strategie și un grup de lucru transversal, de sprijin) care
beneficiază de suportul unității de politici publice.
Scopul documentului este instituționalizarea practicilor de monitorizare și evaluare
a performanțelor de aceea structura instituțională dezvoltată a fost formalizată

33
printr-un ordin de ministru26. Metodologia descrie principalele atribuții ale
grupurilor de lucru și ale unității de politici publice, frecvența ședințelor și a
acțiunilor.
• Definirea clară a indicatorilor de monitorizare și evaluare a performanțelor
Metodologia a dezvoltat un tabel dinamic cu indicatori pentru fiecare rezultat
final/măsură strategică asumată. Dinamismul tabelului constă în posibilitatea
modificării acestuia pe parcursul aplicării metodologiei de monitorizare și evaluare
a performanței prin modificarea unor indicatori, includerea sau excluderea altora.
Macheta tabelului (vezi figura 5) propune pentru fiecare indicator o definiție a
acestuia, un mod/formulă de calcul, valorile de referință și țintele, precum și un
instrument de culegere a datelor (sau sursa/locul unde aceste date sunt disponibile,
dacă acestea sunt colectate sistematic; precum și o evaluare a calității și frecvenței
culegerii acestora).

Figura 5 – Capul de tabel pentru indicatori

Sursa: Metodologia MEN revizuită.

Metodologia cuprinde (în anexa 3) termenii de referință pentru studiile de evaluare

a impactului.
• Metodologia descrie modul de elaborare și prezentare a raportului anual de
monitorizare a progresului
În anexa 2 a metodologiei sunt prezentate modele, formate și instrucțiuni privind
conținutul raportării anuale: descrierea procesului de lucru și a calendarului (model

26 Ordinul Ministrului nr. 3080 din 18 ianuarie 2018

34
fișă activități grup de lucru, colectarea de date și informații și pregătirea
rapoartelor grupurilor de lucru, depunerea rapoartelor grupurilor de lucru,
pregătirea raportului principal, depunerea raportului principal), descrierea
secțiunilor raportului grupului de lucru, descrierea secțiunilor raportului principal
(de ex. plan de activitate pentru anul următor).
Sursa: https://www.edu.ro/proiecte-cu-finanțare-europeană-sipoca-17

5. CONCLUZII
În România există un cadru legislativ care sprijină managementul performanței în
sectorul public și care poate reprezenta un punct de plecare în dezvoltarea
monitorizării și evaluării serviciilor publice. Acest ansamblu legislativ este format
din legislația privind controlul intern managerial, planificarea strategică, politicile
publice, standardele minime de calitate și cost asociate serviciilor publice și
serviciile comunitare de utilități publice. Fiecare dintre aceste prevederi legislative
sugerează câte componentă a unui sistem de management al performanței la
nivelul serviciilor publice: spre exemplu planificarea strategică, organizarea
internă, managementul resurselor umane, utilizarea resurselor, integritatea,
managementul riscurilor, monitorizarea și evaluare.

Sistemele naționale de monitorizare și evaluare prezentate în cadrul raportului au

câteva elemente comune ce pot fi considerate extrem de relevante și care pot fi
replicate în procesul de construcție a sistemelor de monitorizare și evaluare a
performanței serviciilor publice:
• Definirea clară a indicatorilor: Fiecare dintre sistemele naționale analizate
conține o descriere detaliată a fiecărui indicator de performanță, precum și a
corespondenței dintre obiectivele stabilite și indicatorii de performanță.
• Stabilirea unor instrumente de lucru: Toate sistemele naționale analizate
conțin instrumente predefinite de lucru (chestionare, modele, grile) pentru a fi
utilizate de personalul implicat în activitatea de monitorizare și evaluare.
• Raportarea publică a indicatorilor prin sisteme informatice: Fiecare sistem
național are un sistem informatic de culegere și analiză de date. Rezultatele
procesului sunt prezentate public fie sub forma unui tablou online de indicatori,
a unor rapoarte anuale de monitorizare și evaluare sau a unor evenimente de
diseminare și îmbunătățire/integrare a lecțiilor învățate.
• Dezvoltarea continuă a capacității de monitorizare și evaluare: Fiecare
metodologie stabilește modalități de creșterea a capacității instituționale de
monitorizare și evaluare (resurse umane – roluri și responsabilități clare,
calendar clar, sesiuni de formare și orientare; resurse materiale și metodologice
– dezvoltarea de aplicații informatice; estimări de costuri pentru activitățile de
monitorizare și evaluare).

35
 • Sistemele naționale M&E analizate au la bază o abordare metodologică clar
definită: benchmarkingul, respectiv managementul bazat pe rezultate (MBR).

Este relevant de subliniat că toate cele trei sisteme naționale analizate au fost
dezvoltate cu expertiză internațională de la Banca Mondială și companii de
consultanță internaționale. Aceste sisteme naționale pot ajuta în fundamentarea
dezvoltării unui cadru general metodologic la nivel național de monitorizare și
evaluare a serviciilor publice.

36