Sunteți pe pagina 1din 15

Nr 1

1. Metode si tehnici utilizate pt eficienta organizatiei si eficacitatea functionarilor publici


Notiunea de “eficienta economica” este abordata in studiile de specialitate si in practica in 2 sensuri:
a) performanta unor activitati;
b) efect maxim al unor activitati in raport cu resursele alocate sau consumate (costuri minime).
Din punct de vedere al formelor de exprimare, se poate spune ca eficienta poate fi cuantificabila (in special efectele
economice) si necuantificabila (efectele sociale). Eficienta in origanizatiile din sect pub exista at cand acestea
realizeaza si furnizeaza serv pub corespunzatoare dpdv cantitativ si calitativ, asigurand o gestionare corecta a
tuturor resurselor, potrivit nivelurilor stabilite. Prin urmare, o IP este eficienta at cand reuseste sa-si realizeze
misiunea si obiectivele cu costurile planificate sau mai mici.
Eficienta activitatii autoritatii adm pub se concretizeaza in:
- calitatea actului adm-iv;
- competentele, capacitatea de lucru si de exercitare a atributiilor;
- capacitatea aut-lor locale de a rezolva problemele de politici publice in timp util;
Eficienta IP este influentata de multiple aspecte de ordin social, uman, politic, juridic si tehnic. Cele mai importante
aspecte sunt cele legate de pregatirea profesionala a personalului IP, recrutarea si repartizarea acestuia, aprecierea si
promovarea in diferite functii. Factorul uman reprezinta, asadar, factorul cheie al activitatii si performantelor din
sect. pub.
Eficacitatea, calitatea de a produce efectul asteptat, influenteaza in mod direct eficienta, in special pe cea a
personalului, ambele fiind caracteristici esentiale si indispensabile ale muncii FP.
Activitatile de pregatire si perfectionare a pregatirii FP constau in desfasurarea unui proces coerent si continuu de
programe pentru insusirea si/sau dezvoltarea cunostiintelor si abilitatilor. Pasii care ar trb parcursi pentru
desfasurarea acestor activitati sunt:
1. identificarea si definirea nevoilor de training;
2. identificarea cerintelor incluse in procesul de invatare;
3. precizarea obiectivelor activitatii de training;
4. planificarea programelor de training;
5. alegerea furnizorului de training;
6. desfasurarea efectiva a trainingului;
7. evaluarea trainingului;
8. imbunatatirea si extinderea activitatii de training.
Pe de alta parte, motivarea reprezinta un factor important in asigurarea eficacitatii personalului. Motivarea de catre
mgr pub a FP consta in ansamblul proceselor de man prin care reuseste sa det FP sa participe la realizarea
obiectivelor, folosind ptr aceasta un instrumentar variat de cointeresare: recompense publice si recunoastere pentru
serviciile prestate, sistem de stimulente (sporuri, prime speciale,etc)
Prin urmare, valoarea I si A din sect pub nu sta atat in mijloacele materiale sau financiare, cat mai ales in
potentialul uman.

2. Managementul bazat pe performanta


- orice initiativa trb sa fie determinata de interesul public si orientata in totalitate catre satisfacerea acestuia; trb sa
aiba in vdr anumite criterii de performanta care se exprima prin cei trei E : economie, eficienta si eficacitate;
Cristeriul economic inseamna gasirea celui mai mic cost necesar IP pentru a satisface dpdv calitativ si cantitativ
interesul pub. Eficienta consta in obtinerea de maximum posibil de rezultate cu nivelul det de resurse sau cu unul
mai mic, iar eficacitatea – realizarea obiectivelor definite de mgr pub.
- Performanta unei O pub este styabilita in functie de modul in care resursele umane, materiale , informationale si
financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivvele propuse la nivelul asteptarilor beneficiarilor de servicii.
Asadar, problema principala ar fi gestionarea cat mai eficienta a resurselor publice ptr satisfacerea nevoilor
sociale generale si obtinerea unui nivel cat mai bun de performanta, in conditiile asigurarii unei functionari
eficiente a sist din care face parte si IP.
- In procesul de masurare a performantei in s4ect public voi tine cont de anumite sisteme de indicatori de
performanta, prin care voi putea aprecia pe o scala valorica pana la ce nivel au fost satisfacute interesele pub si
cu ce cheltuieli. Acest proces este dificil din mai multe motive:
o multitudinea si diversitatea stakeholderilor alaturi de diferentele de valori si perceptii despre performanta pe
care acestia le au;
o inexistenta unui mediu concurential;
o natura serv pub oferit;
o complexitate mediului socio-politic;
o infl valorilor politice.
MPBP poate fi implementat daca sunt considerate si abordate urmatoarele aspecte ca premise fundam:
- existenta unui cadru de referinta general – definitii comune asupra perfomantelor (financiara, bugetara,
manageriala, politica si profesionala);
- particularizarea abordarii la fiecare domeniu al sect pub;
- adaptarea metodelor de analiza la diversitatea serv si particularitatilor contextuale la nivel central si local;
- continuitatea in aplicarea sistemului indicatorilor de performanta;
- elab unui sistem unitar de indicatori de performanta, dar si diversificat;
- elab unui sistem la nivel national si regional de monitorizare, asistenta si consultanta.

Nr 2
1. Interdependente intre functia de previziune si managementul prin obiective
Functia de previziune consta in ansamblul proceselor de man desfasurate in IP prin care se determina principalele
prioritati si obiective ale acestora in stransa interdependenta cu cele ale altor I din sect pub si in fct de nev pub gen
si specifice, modalitatile de realizare, resursele necesare si termenele.
Man prin obiective reprezinta o modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performantelor manageriale si de
amplificare a initiativei individuale, urmarind cresterea eficientei MO si asigurand participarea angajatilor la
stabilirea si realizarea obiectivelor conducerii.
Functia de previziune este una din cele mai importante functii ale MP datorita faptului ca orice IP trebuie sa aiba
definite obiective.
Atat previziunea, cat si MPO trb sa tina cont de cadrul legislativ si de influentele reprezentantilor politicului in
stabilirea obiectivelor, iar mai presus de toate de sistemul de nevoie generale si specifice ale clientilor.
2. sunteti manager public la o primarie si va aflati intr-un process decizional strategic. Prezentati o situatie
din agenda publica
Nr 3
1. Modernizarea instrumentarului managerial utilizat in institutiile publice si impactul acestei masuri asupra
cresterii eficientei organizatiilor publice
Sunt prezentate doua metode de management foarte frecvent utilizate in instit. publ. din tarile dezvoltate ce au
relevanta si pentru managementul public din tara noastra.
Managementul proiectelor intr-un mediu complex (MPMC) – una dintre cele mai flexibile metode de MP ce
reuneste cateva componente clare in proc. de realizare a obiectivelor unei instit. publ.
MPMC se recomanda in anumite situatii particulare:
- proiectele propuse in instit. publ. ce au implicatii in diverse domenii
- inexistenta unei repartizari coresp. ale sarcinilor pentru funct. publ.
- dificultati in realiz. obiectivelor derivate de care depinde desfas. altor activ.
- presiuni de timp in realiz. unor sarcini
- calitat. deficitara a activ. desfas.
- evitarea apritiei problemelor minore cu impact major asupra instit. publ si comunitatii

Elem. metodologice de baza in aplicarea acestei metode sunt:


- studierea necesitatii si oportunitatii apelarii la metoda MPMC
- formarea echipei care va fi implicata in elab. si implem. proiectului
- definirea structurii proiectului
- elaborarea planului proiectului
- stabilirea unui sistem de control si raportare
Cele 5 elemente cheie care trebuie luate in considerare :
- structura organizatorica
- planul de ansamblu al proiectului si planurile individuale
- controlul permanent pentru identificarea si remedierea problemelor aparute
- rezultatul final si cele intermediare
- activitatile pentru managerii publici
O instit. care aplica MPMC cuprinde:
- conducerea proiectului , manag. superior al instit.
- manag. publ de niv. superior si manag. executivi.
- managerul de proiect
- managerii resp. de derularea activ. integrate in fazele proiectului
- sefii de echipe
- echipele de lucru
- activ. si sarcinile ce revin fiecarui participant
Etapele de initiere a proiectului:
- stab. termenilor de referinta ia proiectului
- preciz. criteriilor de evaluare pt tot proiectul
- proiectarea structurii organiz.a proiectului
- evaluarea si analiza investitiei(metoda analizei cost-beneficiu)
- elaborarea planului proiectului
- elaborarea planului de calitate al proiectului
- precizarea fazelor proiectului
Etapa de finalizare : raport final care sa aiba urm. aspecte:
- perform. proiectului
- productivitatea obtinuta
- calitatea obtinuta
- propuneri de adaptare a continutului metodei MPMC
- incheierea proiectului
Managementul prin obiective – o cale prin care angajatii unei org. participa la stabilirea si la realizarea obiectivelor
conducerii. Prin aplicarea MO se urmareste cresterea eficientei manag. organizatiei. Acesta ofera cadrul general
pentru o actualizare permanenta a obtiectivelor de realizat, a continutului sarcinilor , prin care se permite o
evaluare a modului in care resursele umane si financiare sunt folosite eficient pentru atingerea nivelului de
performanta previzionat.
Etapele MO:
- precizarea perioadei pt care se stabilesc obiective
- selectarea obiectiv. fundam.
- elaborarea sistemului de obiective
- repartizarea obiectivelor
- definitivarea si repartiz. obiectivelor pt fiecare funct. publ.
- elab. programelor de actiune
- stabilirea termenelor initiale, intermediare si finale
- alocarea resurselor financiare, informationale si materiale
- elab . documentelor necesare implem. managementului prin obiective
- monitorizarea procesului de implementare
- evaluarea rezultatelor
- aplicare de recompense si sanctiuni
- elab. propunerilor de imbunatatire a utilizarii metodei
- efectuarea ajustarilor si continuarea aplicarii MO
Avantajele majore MO:
- cresterea gradului de motivarea funct publ
- accentuarea dimensiunii participative a manag publ
- imbunatatirea utilizarii timpului de catre managerii publici
- intarirea responsab fata de realizarea obiectivelor
- crearea unui sistem de diferentiere a veniturilor funct publici
- imbunatatirea semnificativa a procesului de planificare si coortdonare a activitatii
- cresterea semnificativa a eficientei org publ
2. Sunteti manager public si intentionati sa auditati cultura organizationala. Etapele propuse pt elaborarea
auditului si schimbarea culturii organizationale
Eficienta in sect public.
Doua sensuri:
- performanta – rez. deosebit de bun al unor activ
- efect maxim al unor activ in raport cu resursele alocate sau consumate
Eficienta poate fi cuantificabila, in special efectele economice si necuantificabila – efectele sociale.
Factorul uman reprez. elem. cheie al activitatii si performantelor din sectorul public. De folosirea eficienta
personalului, de eficienta muncii lui depinde insasi calitate si eficenta activ adm publ.
O instit publ este eficienta atunci cand reuseste sa realizeze misiunea si obiectivele cu costurile planificate sau mai
mici.
Eficienta activitatii :
- calitatea actului adm
- competentele, capacitatea de lcuru si de exercitare a atributiilor
- capacitatea autorit. locale de a rezolva probleme de politici publice in timp util
Etapele propuse pt elaborarea auditului si schimbarea culturii organizationale
Schimbarile din mediul extern instit. publ. determina flexibilizarea de valori care formeaza cultura organizationala.
Modificarile in strucutra si continutul valorilor culturii organizationale trebuie sa s adapteze permanent la contextul
economic, social, legislativ, politic, administrativ existent.
Una din coordonatele fundamentale prin intermediul careia trebui gandit si implementat cont. schimbarilor org.
fundamentale din instit publ.

Auditul culturii – evaluarea ubtebsitatii de manifestare a componentelor culturale si indentificarea modalitatilor


manageriale de actiunein vederea modificarii sau consolidarii valorilor culturii org. initiale.
Etap ale auditului:
- Fundamentarea auditului culturii org. in instit. publ. - identificarea necestitatii de evaluare a variabilelor culturii
org. si a intensitatii de manifestare a acestora
audit global/ specializat/ partial

- Desfasurarea auditului culturii org.


- Formularea cincluziilor cercetarii asupra culturii org. din instit publ
- Elaborearea recomandarilor legate de rez cercetarii
Nr 4
1. Abordarile procesului decisional si reflectarea continutului ei in noul management public (4.7 si 10.1)
Abordarea manageriala accentueaza necesitatea permanentei rationalizarii a cestuia si ofera posib managerilor
publici de a fundamenta decizii luand in consid. aspecte de eficacitate si eficienta.
Caracteristici:
- accentuarea necesitatii permanentei rationalziarii
- considerearea unor aspecte de efic. si eficacitate
- proiectarea unui sistem coerent de relatii intre elem. care sa ofere manag publici posib alegerii alternativi optime
- reducerea numarului de alternative decizionale
- gradul ridicat de informare a funct publ
- luarea in consid a ierarhiei
- stimularea formarii unei culturi a org publice
Modelul rational-comprehensiv : derularea procesului dec. in trei etape ( determinarea obiectivelor, formularea
alternativelor/ alegerea celei mai bune alternative)
maximizarea eficientei si eficacitatii
specializarea accentuata a funct publici implicati
luarea in considerare a costulu total
Abordarea politica a procez decizional
Abordarea legala a proc decizional
Adjudecarea- retrospectiva sau prospectiva
Sistemul de valori fundamentale ale Noului manag. public.
Continutul noului manag public :
- atentie deosebita acordata fundamentarii s irealizarii obiectivelor
- accentul pus pe responsabilitatea individuala a manag publici
- crestearea gradului de autonomie si felxib manageriala
- introducerea inficatorilor de performanta
- integrarea in gandirea mangeriala a celor 3 E
- orientarea catre paiata
OBIECTIV, REZULTATE,RESPONSABILITATE
2. Sunteti functionar public si cum aplici etapele managementului calitatii totale (11.4)

Manag, calitatii totale in instit publ.


Valori de baza pt implementarea manag. calitatii totale:
- responsabilitate
- nevoi ale clientilor si utilizatorilor de srvicii
- performantele profesionale si rezultate
- standarde de performanta
- satisfactia clientiulor
Coordonatele de baza ale abordarii MCT
- considerearea calitatii ca un parametru fundamental
- crearea unui sistem prin care furnizorul sa realizeze produsle si serviciile la nivelul asteptat
- stabilirea unui standard de perform. numit 0 defecte
- criteriu de masurare este costul prodului
Principii ale MCT:
- concentrarea supra imbunatatirii procesului de manag.
- orientarea pe leg. permanenta cu clientii
- realizarea unor produse si servicii de calitate
Abordarea MCT presupune o succesiune de activitati:
- elaborarea unui audit intern
- analiza cazuala a rez auditului
- formularea recomandarilor
- crearea sistemului intern de calitate
- pregatirea resurselor umane
- implementarea noului sistem
- monitorizarea implementarii
- adaptarea permanenta a instit publ. la noile cerinte
- evaluarea rezultatelor
- formulare propunerilor de imbunatarire a noului sistem de management public bazat pe calitate

Avantaje MCT:
- simplificarea proceselor de management si de executie
- cresterea eficientei si eficacitatii
- crearea unui sistem de pregatire continua
- amplificarea gradului de motivare a functionarilor pentru calitate
- sistem de manag. publ. flexibil ce permite imbunatatirea permanenta a calitatii serv publice
- imbunatatirea procesulu ide administrare a resurselor umane
- imbunatatirea procesului de coordonare si comunicare
Nr 5

1 Eficacitatea functionarului public, eficienta institutiilor publice din prisma principiilor fundamentale ale
manag public (vezi sub 11 pct 2 + 1.5)
Principiul conducerii unitare – definirea si aplicarea de catre toti factorii de decizie a conceptelor fundamentale de
management public, pornind de la aceeasi perceptie reflectata intr-o viziune comuna, unitara, clara, coerenta asupra
sectorului public.
Bunastarea unui popor, functionalitatea unui sistem adm. si viabilitatea unei instit publ sunt influentate de
respectarea acestui princ.
Princ. conducerii autonome – particularizarea continutului manag . public. in funct de domeniile in care se aplica si
de diversitatea intereselor publice generalesi specifice identificate.
Principiul perfect continue – manag public trebuie imbunatatit in functie de gradul de realizare a obiectivelor
previzionate, dar si de schimbarile aparute pe plan intern si international.
Acest proces este unul amplu, de analiza care ar trebui sa inceapa cu sesizarea diferentelor intre obiectivele
previzionate si rez. obtinute, a cauzelor si efectelor.
Princ administrarii eficiente – realiz. prin intermediul proceselor si relatiilor de management a gestionarii eficiente a
tuturor categoriilor de reurse atrase si destinate realizarii obiectivelor previzionate.
Maximizarea gradului de satisfacere a nevoilor sociale prin serviciile publice oferite in conditiile minimizarii
costului atras, ca urmare a unei gestionari coresp. a tututor categ. de resurse.
Princ. legalitatii – dimensionarea, structurarea si cominarea proceselor si relatiilor manageriale, porevederile
legsilative considerandu-se ca o baza legala de luat in considerare si nu ca scop in sine
2. Etapele implementarii managementului prin cunostinte- etape si in ce consta (11.5)
Managementul bazat pe cunostinte
Specialistii considera ca noua tendinta manifestata in MP implica cateva concepte importante:
- cunostinte
- competenta
- invatare
- capacitate de invatare
- managementul bazat pe cunostinte
Manag. bazat pe cunostinte are ca si obiectiv crearea unei organizatii in care angajatii sunt incurajati sa utilizeze
eficient si eficace cunostintele
ETAPELE MBCSP:
- Indentificarea potentialulu ide cunostinte
- Elaborarea strategiei institutiei publice in care managementul public bazat pe cunostinte devine optiunea
strategica principala
- Elaborarea planului de actiune strategic orientat pe cunostinte in functie de rezultatele documentarii si
continutul strategiei manag. bazat pe cunostinte.
- Identificarea, diseminarea si utilizarea cunostintelor necesare
- Redefinirea culturii organizationale si a stilului de management
Nr 6

1. Influenta culturii organizationale in institutiile publice asupra eficacitatii functionarilor publici din
perspective managementului proiectelor intr-un mediu complex
Un studiu complex derulat pe o perioada de 4 ani in SUA a demonstrat ca exista o legatura puternica intre cultura
org si performantele unei IP deoarece:
- cultura org poatea avea un impact semnificativ asupra perform economice pe termen lung a IP
- cultura org va deveni probabil un factor tot mai important in determinarea succesului sau esecului unei org in
urmatorul deceniu
- desi rezistente la schimbare, culturile puternice pot contribui la amplificarea performantelor IP

Culturile bazate pe performanta promoveaza pe scara larga urmatoarele practici:


- delegarea de sarcini, competente si responsabilitati
- lucrul in echipa cu un puternic leadership
- corelarea si integrarea resurselor umane cu tehnologia, angajatii fiind cei care raspund de modul in care
valorifica potentialul tehnic pt a pune mai bine in valoare potentialul uman si a amplifica performantele
- orientarea catre un scop comun

Pt a explica interdependentele intre cultura org si eficienta org in IP este important sa luam in considerare cel putin
3 categorii de elemente:
Cat 1: valori, istorioare, simboluri, eroi, ritualuri, ceremonii
Cat 2: misiunea IP si viziunea managerilor publici, abilitatile de leadership, comunicarea, motivarea, sist de MAN
Cat 3: satisfactia in munca, gradul de implicare, efortul integrat, perform individuala, creativitatea/inovarea,
productivitatea serviciilor publice, costurile si veniturile
2. Sunteti manager public intr-o autoritate publica. In vederea intaririi capacitatii administrative a institutiei
pe care o conduceti ati decis sa proiectati sis a implementati un system de management public bazat pe o
profesionalizare a functiei publice
Profesionalizarea MAN pub consta intr-un proces amplu de atragere, selectie si creare in cadrul IP a unui corp de
FP specializat in domeniul MP, care sa exercite functiile MP, sa aplice metode, tehnici si abordari, care sa conduca
la obtinerea in IP a unor performante deosebite raspunzand asteptarilor celorlalte institutii din cadrul aparatului
administrativ si cetatenilor.
Formarea profesionala si perfectionarea pregatirii profesionale a FP si a personalului atras in IP au devenit o
necesitate stringenta in multe din IP din tarile dezvoltate.
In acest sens, primul pas a fost stabilirea clara a rolului si a limitelor de competenta ale reprezentantilor politicului
in MP. Al doilea pas a fost acceptarea faptului ca profesionalizarea MP necesita o redefinire a continutului
activitatilor de formare si perfectionare a pregatirii FP. Al treilea pas a constat in declansarea procesului de formare
si dezvoltare a noului sistem de valori care in cel mai scurt timp sa conduca la obtinerea unui nivel de performanta
in sect pub cel putin la nivelul asteptarilor cetatenilor din tarile respective.
In sistemul de MP din RO profesionalizarea MP este necesara daca se doreste orientarea sist administrativ si a
statului nostru catre valorile promovate in democratiile occidentale.
Etapele importante ale acestui proces sunt
1.elaborarea unui amplu studiu de diagnosticare in domeniul resurselor umane
2.fundamentarea strategiei globale in domeniul resurselor umane in sect pub
3.elaborarea strategiei globale si a strategiei in domeniul resurselor umane in adm si in celelalte domenii de
activitate din sect pub
4.pregatirea res umane pt implementarea strategiilor
5.asigurarea climatului organizational
6.implementarea strategiilor de res umane si motivarea res umane
7.monitorizarea, evaluarea si adaptarea strategiei globale si a celei in domeniul res umane.

Nr 10

1.Principiile fundamentale ale mp şi cum sunt reflectate acestea in noul management public vezi nr 12
2. Sunteti manager de resurse umane.precizati conditiile necesare angajarii / numirea unui
functionar public.ce anume tre sa indeplineasca
Conditiile privind investirea in functie publica:
- sa fie cetatean roman, sa aiba domiciliul in Romania si sa cunoasca limba romana
- sa aiba capacitate deplina de exercitiu a drepturilor
- sa nu fie condamnata pt infractiune intentionata contra vietii, avutului particular sau public, contra autoritatii, pt
o infractiune de serviciu, precum si pt alta infractiune savarsita cu intentie, care o fac incompatibila cu functia pe
care urmeaza sa o ocupe
- sa fie apta dpdv medical pt indeplinirea functiei respective
- sa posede studiile si vechimea de specialitate cerute de lege pt functia pe care urmeaza sa o ocupe
- sa fie declarat admis, daca postul respectiv a fost scos la concurs
- sa se respecte conditiile generale si specifice cu privire la varsta, aptitudini, etc

Nr 11

1. Valorile fundamentale ale institutiilor(etica,morala si democratia).


Organizatiile publice nu pot exista in afara unui sistem, iar integritatea unui sistem este puternic determinata de un
set de valori si principii fundamentale ce precizeaza, prin continutul lor, coordonatele de baza intre care
functioneaza componentele intregului.
Cateva din valorile cu impact deosebit asupra managementului institutiilor publice, abordate frecvent ca valori
fundamentale, sunt etica, morala si democratia.
Despre etica se spune ca este un domeniu al stiintei care studiaza principiile morale, legile de dezvoltare istorica a
acestora, rolul lor in viata sociala, respectiv totalitatea normelor de conduita morala corespunzatoare ideologiei
unei societati sau unui grup reprezentativ din cadrul acesteia.
Etica are misiunea de a realiza un acord optim intre natura si nivelul existentei sociale si constiinta morala, ceea ce
presupune eliminarea mentalitatilor intarziate si contributia la modelarea unor constiinte care sa devanseze existenta
sociala actuala, care sa gandeasca si sa actioneze prospectiv.
Trei functii ale eticii: - f cognitiva ; f normativa; f persuasiva.
Despre morala se spune ca este o forma a constiintei sociale care cuprinde normele de convietuire, de comportare a
oamenilor intre ei si in societate.
Morala este un fenomen real, colectiv, si individual, care cuprinde atat normele, principiile care reglementeaza
relatiile umane si tipurile umane de activitati, cat si toate manifestarile realizate in diverse grade si modalitati, sub
semnul acestor norme supuse aprecierii colective si individuale.
In ceea ce priveste democratia, lectura selectiva a catorva lucrari fundamentale prin care se incearca definirea
acesteia denota ca exista raspunsuri diferite. Intre ele nu exista un acord, ele nu formeaza un sistem. Eforturile catre
cristalizarea unei teorii a democratiei demonstreaza tendinta regretabila catre o gandire limitata la abstractii,
neimbinand niciodata enunturile generale cu realitatile experientei practice si ocolind pana si observarea unor
deosebiri importante existente intre abstractii.
Teoria democratiei presupune trei obiective importante:
- transpunerea in realitate a vointei cetatenilor unei tari
- asigurarea egalitatii de sanse pentru toti cetatenii
- distribuirea si repectarea unei diversitati de libertati

Este necesar ca cetatenii sa identifice prin reprezentantii politici actorii si structura aparatului guvernamental
reprezentativ, pentru ca elementele teoriei democratiei sa poata deveni o realitate concreta si nu doar o ideologie
formala, cu efecte declarative si fara efecte palpabile resimtite de membrii societatii.
Parerea specialistilor este ca statele aflate in plin proces de construire a democratiei nu pot prelua nimic din ceea ce
democratiile dezvoltate au in propriul lor sistem de valori, deoarece elementele masinariei nu sunt detasabile,
organismul este in realitate imposibil de definit, iar ceea ce face ca el ca sa functioneze, “obiceiurile inimii” cum le
numea Tocqueville, sunt unice si imposibil de definit.
Fiecare are relevanta deosebita asupra comportamentului organizational, in general, asupra comportamentului
individual al resurselor umane din institutiile publice si, implicit, asupra modalitatilor de actiune pentru care
opteaza managerii publici in special si fiecare functionar public antrenat in procesele de MAN si de executie prin
care sunt realizate si furnizate serviciile publice.
2. Eficienta si eficacitatea institutiei si a functionarului public.
Metode de executare:
- metoda constrangerii
- metoda convingerii
- metoda cointeresarii
Metoda constrangerii
La aceasta metoda se apeleaza in special in statele totalitare, unde institutiile statului au fost transformate in
instrumente de dominare de catre o minoritate sociala privilegiata a unei majoritati a societatii, lipsita de drepturi si
saraca.
In statele nedemocratice, metoda constrangerii este principala metoda de asigurare a executarii deciziilor
administrative, a initiativelor institutiilor si autoritatilor statului, in general.
Particularitatea se explica prin aceea ca majoritatea populatiei, fiind constienta de faptul ca AP serveste o grupare
minoritara dominanta, in general, va opune rezistenta executarii deciziilor de management public sau administrative
sau nu le va executa si respecta de buna voie intrucat se considera ca aceste decizii sau acte nu fac altceva decat sa
promoveze interesele gruparii aflate la conducere, in dauna populatiei majoritare asuprite.
Metoda convingerii
In tarile democratice in care institutiile statului de drept apara si promoveaza interesele cetatenilor si actioneaza cu
consecventa pentru cresterea bunastarii materiale si spirituale a membrilor societatii este folosita metoda
convingerii.
In statele in care se foloseste cu precadere met convingerii, politicile publice, deciziile si actele normative sunt
respectate si executate de bunavoie de catre FP si de membrii societatii, constienti fiind ca prin aceasta actioneaza
in propriul lor interes.
Convingerea in legatura cu necesitatea adoptarii sau aplicarii unei decizii de management public sau administrative
presupune un proces de informare a cetatenilor si FP direct si/sau indirect implicati sau interesati de continutul unor
acte normative.
Metoda cointeresarii
Se pot acorda recompense pt realizarea obiectivelor individuale de catre FP sau de catre ceilalti reprezentanti ai
MAN pub. Stimulentele folosite amplifica gradul de cointeresare a FP, in special. Metoda cointeresarii presupune
elaborarea unor sisteme de indicatori pt sensibilizarea angajatilor IP fata de realizarea intereselor publice generale.
La acestea se adauga si mijloacele folosite de stat pt determinarea unor persoane sa respecte si sa execute
corespunzator deciziile de MAN pub sau administrative.
Astfel, in statele democratice se ofera conditii politice, juridice, economice, sociale pt ca FP si membrii societatii sa
aiba o conduita corespunzatoare, in deplina concordanta cu prevederile normelor statului de drept.
Nr 12

1. Interdependente intre val. fundamentale ale mp cu continutul noului man pb


Sistemul de valori fundamentale ale Noului management public
• atenţie deosebită acordată fundamentării şi realizării obiectivelor;
• accentul pus pe responsabilitatea individuală a managerilor publici pentru realizarea obiectivelor;
• creşterea gradului de autonomie şi flexibilitate managerială;
• introducerea indicatorilor de performanţă pentru măsurarea gradului de realizare a obiectivelor fundamentale şi
individuale;
• integrarea în gândirea managerială a celor „3E”, însemnând economie, eficienţă şi eficacitate;
• orientarea către piaţă şi deplasarea centrului atenţiei de la modul de desfăşurare a proceselor asupra gradului în
care, prin rezultatele oferite, nevoile sociale sunt satisfăcute.
Un aspect este evident şi suficient de clar după această prezentare şi anume faptul că noul model al managementului
public surclasează efectiv modelul tradiţional al administraţiei publice. Este, de asemenea, foarte clar faptul că noua
abordare schimbă semnificativ modul de desfăşurarea a activităţii în instituţiile publice şi totodată rolul
managerului public şi funcţionarilor publici de execuţie.
Sistemul se valori ale managementului public:
o promovarea competiţiei între furnizorii de servicii;
o dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului din afara sistemului
birocratic de către membrii comunităţii, respectiv cetăţenii;
o măsurarea performanţei instituţiilor publice în funcţie de rezultatele obţinute şi nu de volumul şi valoarea
intrărilor;
o orientarea conducerii instituţiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din misiune şi nu pentru aplicarea
unor acte normative, regulamente şi norme metodologice;
o considerarea beneficiarilor de servicii drept clienţi cărora li se pune la dispoziţie o ofertă variată de servicii de
către diverşi furnizori;
o accentuarea dimensiunii previzionale a managementului public de anticipare a conţinutului serviciilor şi de
prevenire a apariţiei unor situaţii problemă;
o concentrarea energiilor în atragerea şi câştigarea de resurse şi nu pentru consumarea acestora;
o descentralizarea autorităţii şi încurajarea managementului participativ;
o promovarea mecanismelor de piaţă în locul celor birocratice;
o coordonarea şi integrarea elementelor sistemului de servicii publice furnizate de sectorul public sau privat pentru
a soluţiona problemele specifice ale comunităţilor.
2. Sunteti manager de resurse umane si in urma evaluarii anuale doriti sa implementati un sistem de
perfectionare a functionarilor publici. Explicati cum procedati in maxim o pagina
Pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici
Paşii care ar trebui parcurşi pentru desfăşurarea acestor activităţi de pregătire şi perfecţionare a pregătirii
funcţionarilor publici sunt:
1. Identificarea şi definirea nevoilor de training - Aceasta presupune analiza la nivel de individ sau grup a
necesităţii de a dobândi noi deprinderi sau cunoştinţe sau de a îmbunătăţi competenţele existente ale funcţionarilor
publici.
2. Identificarea cerinţelor incluse în procesul de învăţare - Este necesar să se specifice cât mai clar posibil ce
abilităţi şi cunoştinţe vor fi însuşite în urma procesului de trainig, ce competenţe trebuie dezvoltate şi ce atitudini
trebuie schimbate.
3. Precizarea obiectivelor activităţii de training - În această etapă este important să se stabilească nu numai ce
trebuie învăţat, dar şi ce trebuie să fie capabili funcţionarii publici să facă după încheierea programului de training.
4. Planificarea programelor de training trebuie concepute astfel - încât să corespundă nevoilor şi obiectivelor
strategice.
5. Alegerea furnizorului de training - Este important să se stabilească dacă training-ul va fi asigurat din
interiorul instituţie publice sau din afara acesteia sau chiar prin intermediul unui program internaţional de către
echipe de experţi internaţionali.
6. Desfăşurarea efectivă a training-ului - Frecvent se apelează la metode şi tehnici interactive pentru
facilitarea procesului de dobândire de abilităţi şi cunoştinţe noi.
7. Evaluarea training-ului - Eficacitatea training-ului este urmărită pe parcursul desfăşurării programelor, iar, mai
târziu, impactul se reflectă în măsura în care obiectivele instituţiei publice au fost realizate.
8. Îmbunătăţirea şi extinderea activităţii de training - În urma evaluării se va decide măsura în care este necesară
îmbunătăţirea programelor de training şi cum vor fi satisfăcute cererile de training în perioada următoare în funcţie
de schimbările apărute în politicile şi strategiile specifice domeniului resurselor umane.
Sintetizând, se poate conclude că training-ul este necesar pentru că: există o permanentă presiune din partea
cetăţenilor ale căror exigenţe cresc, natura cererilor şi a nevoilor necesare a fi satisfăcute este foarte diversă şi în
permanentă schimbare, solicitând existenţa unor funcţionari publici bine pregătiţi profesional, există încă
numeroase disfuncţionalităţi datorate pregătirii necorespunzătoare a funcţionarilor publici, cunoştinţele însuşite prin
formarea iniţială în cadrul sistemului de învăţământ sunt uşor perisabile în condiţiile accelerării procesului
schimbărilor, reforma în sectorul public impune crearea unui corp de funcţionari publici profesionişti, preocupat
permanent de actualizarea cunoştinţelor, există la nivelul fiecărui individ dorinţa de perfecţionare, promovare şi
satisfacţie în muncă.
Nr.16

1. Valorile fundamentale pt organizatiile publice (vezi nr 11)


2. Informatizarea institutiilor publice
Informatizarea institutiilor publice
Se constată din ce în ce mai mult că, în majoritatea domeniilor, a apărut un nou tip de organizaţie, cea
informaţională, considerată de specialişti organizaţia noului secol şi mileniu.
Accesul la informaţiile publice conferă transparenţă procesului de management şi în mod cert susţine dezvoltarea
societăţii în ansamblul ei.

In accepţiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist în domeniul managementului public, accesul la
informaţiile publice conferă transparenţă procesului de management şi în mod cert susţine dezvoltarea societăţii în
ansamblul ei o nouă soluţie a venit în sprijinul instituţiilor administrative, intranet-ul, care poate fi definit ca o
implementare a tehnologiei internet în cadrul unei instituţii şi autorităţi sau ca un world wide web particular. Astfel,
intranet-ul este apreciat ca o cale rapidă, sigură şi uşor de apelat pentru comunicarea interdepartamentală.
Principalele avantaje ale introducerii intranet-ului în instituţiile publice sunt:
• suport pentru un număr mare de utilizatori;
• securitatea sistemului;
• prevenirea supraîncărcării informaţionale;
• asigurarea integrităţii informaţiei;
• accesul permanent la informaţiile necesare;
• scăderea redundanţei reţelei;
• utilizare uşoară de către nespecialişti, amatori şi începători;
• posibilitatea îmbunătăţirii permanente a programelor de tip
client;
• reducerea costurilor sistemului informaţional;
• creşterea productivităţii şi competitivităţii;
• interoperabilitatea dintre aplicaţii prin utilizarea protocoalelor şi
standardelor deschise;
• accesul restricţionat la aplicaţii: autentificarea utilizatorilor,
certificate, protocoale de securitate;
• creşterea eficienţei;
• interfaţa utilizatorilor unică pentru toate aplicaţiile;
• posibilitatea unei interogări dinamice cu sistemele existente de
baze de date, cu depozitele de date, cu departamentele de stocare
a datelor;
• varietatea formelor de lucru: text, grafică, sunete, video etc.
Pentru a sprijini managerii publici şi funcţionarii publici de execuţie au fost elaborate diverse tehnologii printre care
amintim: Sistemul Informaţional Geografic (S.I.G), Sistemul Informaţional Managerial
(S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile Administrative (S.I.P.D.A.).
Sistemul Informaţional Geografic este un sistem suport al deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informaţii
spaţiale sub formă de hărţi (reţeaua stradală, distribuirea populaţiei în teritoriu, reţeaua de
electrificare etc.) Sistemul Informaţional Geografic poate conţine informaţii despre:
• caracteristicile geografice ale unui spaţiu: formă, resurse de apă,
parcuri, sol, particularităţile domeniului public etc.;
• utilizarea domeniului public pentru destinaţii rezidenţiale,
comerciale, industriale;
• transporturi şi comunicaţii: legăturile variate între diferite puncte
din mediul urban şi cel interurban, zonal, naţional;
• servicii şi utilităţi: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaţii
telefonice, depozitarea deşeurilor;
• caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu, ale
contextului etc.
Sistemul Informaţional Managerial este un sistem care furnizează managerilor publici informaţiile necesare pentru
fundamentarea managerială şi economică a deciziilor administrative.
Dintre activităţile desfăşurate în instituţii publice din administraţie care pot fi integrate şi realizate printr-un astfel
de Sistem Informaţional Managerial enumerăm:
• evidenţa cetăţenilor;
• evidenţa proprietăţilor imobiliare;
• evidenţa vehiculelor motorizate;
• evidenţa documentelor;
• evidenţa veniturilor şi cheltuielilor;
• evidenţa contractelor;
• evidenţa încasărilor din taxe şi impozite;
• planificarea bugetară
Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative susţin managerii publici în fundamentarea variantelor
decizionale pentru diverse decizii administrative, care trebuie elaborate în situaţii de risc şi
incertitudine.
Metodologiile folosite în procesul de modelare sunt: analiza input-output, programarea liniară, metodele
probabilistice, metodele algebrice, modelarea ergonomică, microanaliza, analiza teritorială şi
dinamica sistemului.
În Europa experienţa daneză merită o menţiune specială:
• ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model macroeconomic de tip keynesist cu ajutorul căruia
se elaborează previziunile în ceea ce priveşte economia naţională şi evaluarea
politicilor implementate;
• RIMO (Regional Interactive Model) este un model economicodemografic folosit de administraţia locală şi de
pieţele de muncă regionale pentru a urmări creşterea populaţiei, creşterea economică, dinamica ocupării forţei de
muncă şi alte caracteristici sociale.
În acest context se remarcă atenţia acordată tendinţei de informatizare a sistemului administrativ din ţara noastră, în
general, care se va realiza pe trei coordonate majore:
1. Informatizarea activităţilor din instituţiile publice care să conducă la o creştere a eficienţei operaţionale în cadrul
organismelor administraţiei centrale şi locale.
2. Informatizarea serviciilor având ca beneficiari cetăţenii şi agenţii economici, fapt care implică adesea integrarea
serviciilor prestate de organizaţii de servicii din administraţia centrală şi locală.
Abordări recente în managementul public internaţional şi oportunitatea adaptării şi implementării lor în instituţiile
publice din România
3. Asigurarea accesului la informaţii prin tehnologia informaţională pentru utilizatorii finali ai serviciilor
administraţiei centrale.

GRILE

1. Într-o şedinţă ordinară a Consiliului Local a fost aprobată decizia de elaborare a unui studiu de fezabilitate şi
a unui proiect tehnic pentru repararea instalaţiilor de apă caldă şi căldură. Evaluaţi decizia din perspectiva
gradului de fundamentare :
a. fundamentată ştiinţific
2. Consiliul Judeţean întrunit în şedinţă extraordinară a adoptat Hotărârea prin care a aprobat bugetul R.A.
Drumuri şi Poduri. Încadraţi această hotărâre din perspectiva funcţiilor managementului public.
a. previziune
b. administrare
3. Executivul a aprobat, potrivit programului de guvernare, strategia naţională integrată în domeniul energetic.
Precizaţi din perspectiva caracteristicilor managementului public ce s-a avut în vedere:
a. caracterul politic
b. caracterul integrator
c. caracter legal
4. În primăria unui oraş îşi desfăşoară activitatea 7 funcţionari publici de conducere şi 62 de funcţionari publici
de execuţie. Care din cauzele prezentate în continuare apreciaţi că a determinat o astfel de situaţie:
a. dispoziţia primarului
b. particularităţile oraşului
5. Conform organigramei unei primării, pe primul nivel ierarhic se situează primarul, consiliul local şi
viceprimarii. În subordinea directă a primarului se situează 4 departamente, care la rândul lor sunt alcătuite
din mai multe direcţii, servicii şi birouri. Identificaţi, din perspectiva managementului public, ce este greşit
în această situaţie
a. dispunerea pe niveluri ierarhice
b. organigrama
6. Managerii publici din cadrul Administraţiilor Fiscale au propus elaborarea şi implementarea unui sistem de
indicatori de performanţă pentru îmbunătăţirea colectării impozitelor pe proprietate. Cum apreciaţi măsura
luată din perspectiva noului management public ?
a. necesară
b. corectă
c. legală
7. Un primar administra un oraş cu peste 2 milioane de locuitori. Acesta lucra, muncă de rutină, aproape 15
ore, din care 60% reprezenta lucrul cu publicul. Alte 15% din acest timp erau dedicate apariţiilor în public,
în cadrul unor şedinţe, interviurilor la TV şi Radio etc. Identificaţi principalele deficienţe din situaţia
prezentată:
a. ponderea mare a activităţilor de rutină
b. ponderea mare a lucrului cu publicul
c. depăşirea limitelor de competenţă
8. Marcel Coriaux, viceprimar, în urma mai multor sesizări din partea cetăţenilor francezi cu privire la
rezolvarea problemelor celor săraci s-a hotărât să înfiinţeze un departament specializat pentru soluţionarea
probleme de acest tip. După 3 ani a reuşit şi mai târziu ideea lui s-a materializat şi în alte oraşe.Cum
apreciaţi iniţiativa viceprimarului ?
a. necesară
b. fundamentată
9. În cadrul unui Serviciu de Urbanism şi Amenajarea Teritoriului îşi desfăşoară activitatea 6 funcţionari: 1 de
conducere cu pregătire tehnică şi 5 de execuţie, având următoarea pregătire: 3 cu pregătire superioară
tehnică şi 3 cu pregătire medie. Din perspectiva structurii organizatorice care sunt greşelile ?
a. pregătirea
10. Preşedintele Consiliului Judeţean a emis hotărârea privind eliberarea din funcţie a unui funcţionar public de
la Serviciul Control şi Disciplină în Construcţii. Ce greşeli s-au făcut în acest caz ?
a. tipul de act
b. nerespectarea atribuţiilor
11. Într-un minister s-a luat decizia introducerii intranetului şi a managementului informatizat al documentelor.
Din perspectiva tendinţelor sistemului informaţional, accesul electronic la informaţii şi la serviciile
principale se va face prin intermediul unor portaluri:
a. de informaţii
b. de certificare
12. Un manager public doreşte să pregătească schimbarea culturii organizaţionale din instituţia publică pe care
oconduce. Pentru aceasta el ar trebui să ştie despre cultura că are o serie de caracteristici pe care să le ia în
considerare. Care sunt acestea:
a. dinamism
b. inedit
c. complexitate
d. diversitate
13. Noul Ministru al Administraţiei şi Internelor, apreciat în mediul politic pentru performanţele obţinute
anterior ca om de afaceri, a anunţat că începând de luna viitoare va crea Oficiul Naţional pentru Reforma
Administraţiei în structura instituţiei pe care o conduce. Rolul acestuia va fi asigurarea unei coordonări mai
bune a procesului schimbărilor implicate de reformă.Analizaţi iniţiativa ministrului din perspectiva
principiilor fundamentale ale MP, care au fost luate în considerare:
a. legalităţii
b. administrării eficiente
c. conducerii autonome
d. perfecţionării continue
14. Un manager public decide să implementeze noul management public în instituţia publică pe care o conduce.
Care sunt aspectele relevante ale acestui curent ce trebuie cunoscute:
a. modul de fundamentare şi realizare a obiectivelor
b. tipul de cultură organizaţională
c. tipul de orientare către piaţă
d. modul de determinare a responsabilităţii individuale
e. formele de exprimare a indicatorilor de performanţă
15. Un consiliu judeţean a adoptat Hotărârea privind aprobarea “Listei obiectivelor pe anul următor cu finanţare
parţială sau integrală de la bugetul statului”. În care din funcţiile managementului public se încadrează
decizia de mai sus ?
a. previziune
b. administrare
16. După finalizarea unui program de formare continuă un manager public a decis să formuleze misiunea
instituţiei publice pe care o conduce. Ce elemente trebuie să fie integrate în conţinutul acesteia:
a. mijloacele tehnice folosite pentru producerea şi furnizarea serviciilor
b. viziunea
c. nivelul administrativ
d. produsele şi serviciile oferite
e. segmentul de piaţă
17. Se prezintă următorul circuit informaţional pentru realizarea şi furnizarea Serviciului de Eliberare a
Autorizaţiilor de Construcţii:
Intrări – Registratura generală – Registratură DPI – DPI – Serviciu – Arhitect Şef – Secretar – Primar
General – Ieşiri – Serviciu DPI.Identificaţi principalele disfuncţionalităţi ale circuitului informaţional:
a. lungimea mare a circuitului
b. succesiunea activităţilor pe circuit
c. supraîncărcarea circuitului
18. Primarul unui oraş, ca manager public de nivel superior, a dispus eliberarea din funcţie a 3 persoane din
aparatul propriu de specialitate al autorităţilor administraţiei publice locale.Identificaţi categoria de decizie în
care se încadrează dispoziţia primarului.
c. decizie de management public
e. decizie de resurse umane
19. Se prezintă o situaţie în care s-au făcut greşeli. În ultima şedinţă de guvern, Primul Ministru a decis asupra
renegocierii unui împrumut contractat de Ministerul Finanţelor Publice cu câteva luni în urmă. Analizaţi
această situaţie şi identificaţi greşelile:
a. competenţa decidentului
b. nerespectarea cerinţelor deciziei de management public
c. procedura administrativă
20. Conform proiectului de buget pe anul următor, cheltuielile unei autorităţi locale sunt repartizate în proporţie de
47% pentru acoperirea subvenţiilor către regiile autonome şi societăţile comerciale care furnizează servicii de
interes public. Analizaţi şi identificaţi implicaţiile acestei situaţii:
a. capacitate financiară limitată
b. capacitate managerială limitată
c. viabilitate economică redusă
21. Consiliul Judeţean a adoptat hotărârea privind sumele de echilibrare şi transferuri de la bugetul statului şi
repartizarea lor pe subunităţi administrativ teritoriale. Care afirmaţii sunt adevărate?
a. decizia vizează exercitarea funcţiei de administrare
b. decizia este periodică
22. Conform situaţiei încadrării cu personal, într-o primărie îşi desfăşoară activitatea în cadrul Serviciului Buget 8
funcţionari publici, 1 cu funcţie publică de conducere şi 7 de execuţie, 2 au pregătire superioară economică
şi 6 au pregătire medie. Identificaţi care dintre următoarele variante reprezintă deficienţe ce reies din situaţia
prezentată:
a. ponderea ierarhică este mare;
b. pregătire necorespunzătoare;
23. Serviciul Programe, Prognoze, Informatică din cadrul primăriei unui oraş îndeplineşte o serie de atribuţii
specifice. Care dintre variantele prezentate în continuare exprimă atribuţii prin care se exercită funcţia de control-
evaluare a managementului public:

a. analizează propunerile făcute de consiliile locale în vederea elaborării prognozelor


b. propune programe de îmbunătăţire a performanţelor financiare.

24. Conform organigramei unei primării în subordinea Secretarului Municipiului îşi desfăşoară activitatea:
Serviciul Secretariat general, relaţii cu publicul, registrul agricol, Serviciul Contencios administrativ, juridic,
Serviciul stare civilă, Serviciul autoritate tutelară şi Serviciul ajutor social. Care dintre variantele de mai jos sunt
propuneri oportune de schimbare a structurii organizatorice:
a. relaţii cu publicul trebuie să constituie un serviciu distinct, nu să fie integrat în secretariatului
general;
25. În şedinţa din 21 mai 1993 Consiliul de Administrare al Oraşului Florenţa a adoptat o hotărâre prin care
comercianţii de suveniruri urmau să fie plasaţi în Piaţa Castellani. Odată cu aplicarea acestei decizii comercianţii
au aflat că administraţia locală intenţiona să plaseze, în final, toate standurile în Piaţa Republica. Pe 21
septembrie 1993 comercianţii au fost mutaţi definitiv în Piaţa Republica. Ce etape ale procesului decizional se
regăsesc în situaţia prezentată:
a. iniţierea deciziei;
b. adoptarea deciziei/alegerea variantei decizionale optime;
c. implementarea deciziei;
d. urmărirea implementării deciziei.
26. În urma respingerii ultimatumului oferit Japoniei, oraşele Hiroshima şi Nagasaki au fost bombardate la 6
şi respectiv 9 august. Cabinetul Japonez a hotărât să se predea pe 10 august 1945, iar declaraţia de predare a fost
semnată pe data de 2 septembrie în Golful Tokio. Precizaţi ce etape ale procesului decizional se reflectă în situaţia
prezentată:
a. urmărirea aplicării şi respectării deciziei;
27. În urma sesizărilor primite, un grup de inspectori de servicii a constatat calitatea slabă a lucrărilor efectuate de
operatorul de salubritate. Au fost aplicate amenzi şi s-a stabilit termenul până la care operatorul să realizeze
corect lucrările solicitate. Identificaţi care cerinţe ale exercitării controlului s-au respectat în situaţia
prezentată:
a. controlul să fie realist, obiectiv;
b. controlul să aibă finalitate;
c. controlul să fie specializat.
28. În vederea optimizării unor proceduri, primarul a decis să delege viceprimarului o serie de atribuţii. Consideraţi
că decizia primarului este o:
a. decizie de management;
b. decizie administrativă;
29. În vederea creşterii calităţii furnizării serviciilor de transport urban, Consiliul Local a decis concesionarea
câtorva trasee unor societăţi de transport consacrate deja pentru activitatea lor. În cuprinsul hotărârii a fost
precizată legea în temeiul căreia s-a adoptat decizia au fost stabiliţi şi responsabilii/executanţii implicaţi în
implementarea hotărârii. Ce alte elemente consideraţi că ar fi trebuit avute în vedere pentru ca decizia să fie
completă:
a. cadrul formal/legal;
b. modalităţile de implementare a deciziei;
c. termenul de implementare a deciziei;
d. resursele necesare implementării deciziei.
30. Preşedintele Consiliul Judeţean propune noul Director al Direcţiei Buget, Programe, Prognoze.După aprobarea
acesteia de CJ, el emite dispoziţia.Încadrată concomitent după mai multe criterii decizia este:
a. individuală;
b. avizată;