IMPORTANȚA AUDITULUI PERFORMANȚEI ÎN CADRUL

UNUI PROIECT DE INVESTIȚII

1
 INTODUCERE

Auditul performanţei proiectelor îşi dovedeşte utilitatea în special datorită

complexităţii şi unicităţii proiectelor, care în momentul de faţă sunt auditate doar din punct de
vedere financiar.
Auditul performanţei reprezintă un instrument util în procesul alocării banilor publici,
prin faptul că analizează o gamă mai largă de aspecte faţă de analiza economico- financiară,
control, evaluare şi monitorizare. Aceste metode formează evaluarea doar pe baza unor
indicatori, în timp ce în cazul auditului avem o serie de criterii care pot fi cuantificate prin
indicatori, criterii care ar trebui să decidă de fapt procesul investiţional.
Prin realizarea auditului performanţei putem atinge un nivel ridicat de utilizare a
resurselor implicate în proiect, iar în cadrul proiectelor finanţate din bani publici se impune
evaluarea performanţei prin prisma criteriilor de performanţă.
Prin auditul performanței se realizează o evaluare obiectivă și independentă a măsurii
în care fondurile publice sunt utilizate folosind principiile celor “3E”( economicitate,
eficiență, eficacitate). Rezultatele aplicării recomandărilor obținute în urma elaborării unui
astfel de audit dovedesc, că la nivelul firmelor care îl utilizează, există preocuparea în sensul
stabilirii obiectivelor performanței și a unei distrubuții corespunzătoare a responsabilităților
pe diferite nivele de autoritate.
În România, auditul performanței nu și-a demonstrat utilitatea și valoarea, lucru
demonstrat de menținerea nonperformanței în mai multe domenii bugetare cheie. Contextul
global care caracterizează prezentul, obligă țara noastră să își impună niște direcții de
dezvoltare în care nevoile populației să fie satisfăcute în termeni de eficiență și eficacitate, cu
respectarea economicității, pentru a-și putea menține în continuare statulul de țară membră a
Uniunii Europene cu o economie care să respecte principiile dezvoltării durabile.
Luând în considerare argumentele prezentate în favoarea auditului performanţei, mi-
am propus ca în lucrarea de faţă să analizez performanţa proiectului prin prisma indicatorilor
de performanță și a celor “ 3 E “ ( economicitate, eficiență și eficacitate).

2
 DEFINIREA ŞI IMPORTANŢA AUDITULUI PERFORMANŢEI

Realitatea economico-financiară din România si nu numai, ne arată faptul că banii nu

trebuie sa fie cheltuiți nu numai conform prevederilor legale, ei trebuie sa fie utilizați în
condiții de economicitate, eficiență si eficacitate. Lucru care a determinat aparitia unui nou
concept la nivelul țării și anume acela de a oferi informații relevante în ceea ce privește
maniera de a cheltui banii, conceptul de audit al performaței.
Auditul performaței deși este aprobat legitim și se regăsește în toate documentele unui
număr mare de instituții cheie ale statului, acestuia nu îi este acordată importanța cuvenită în
aplicare.
“Auditul performanței este un proces complex de obținere și examinare științifică,
independentă a unor probe de audit prin prisma unor criterii prestabilite, cuantificarea
rezultatelor ( efectele și a impactului produs sau care se vor produce) în timp și spațiu de către
o entitate, activitate, lege, proiect, program politică, proces care se finalizează printr-un raport
în care sunt precizate cauzele nerealizărilor și soluții în vederea creșterii nivelului de
performanță.”( Stoica, 2011).
Auditul performanţei - numit şi control al rezultatelor, reprezintă o revizuire
sistematică a activităţilor unei organizaţii, a unui program, proiect, pentru a evalua
performanţele atinse prin prisma economicităţii, eficacităţii şi eficienţei faţă de obiectivele
propuse.
Auditul performanţei este sinonim cu sintagma „valoare pentru bani” şi cu „auditul
managementului”, conform terminologiei emise de Secretariatul Congresului al XIV-lea al
INTOSAI (Organizaţia Internaţionala a Insituţiilor Supreme de Audit).
Auditul performanţei este definit ca o examinare obiectivă şi sistematică a realităţii
pentru evaluarea performanţei unei organizaţii guvernamentale, program sau activitate, în
scopul de a obţine informaţii referitoare la utilizarea fondurilor publice şi facilitarea luării
deciziilor de către manageri în legătură cu supravegherea şi iniţierea măsurilor corective care
se impun.
Măsurarea performanţei prin prisma celor „3E” constituie o necesitate pentru
managerii de la toate nivelurile, pentru a avea o vedere clară asupra obiectivelor lor, şi constă
în evaluarea rezultatelor în raport cu acele obiective.
Auditul performanţei reprezintă o examinare sau o evaluare independentă şi obiectivă
a măsurii în care un program sau o activitate a unei entităţi publice funcţionează eficient şi

3
eficace în condiţiile respectării economicităţii. Standardele Internaţionale de audit INTOSOI
definesc auditul performanţei ca fiind „un audit al economicităţii, eficienţei şi eficacităţii cu
care entitatea auditată îşi utilizează resursele pentru îndeplinirea responsabilităţilor sale”1.
Aceste standarde prevăd că auditul performanţei presupune examinarea economicităţii,
eficienţei şi eficacităţii – cei „3 E” – după cum urmează:
- auditul economicităţii privind gestionarea activităţilor administrative;
- auditul eficienţei utilizării resurselor financiare, umane şi de altă natură;
- auditul eficacităţii referitor la îndeplinirea obiectivelor.
Examinarea economicităţii, eficienţei şi eficacităţii programelor sau activităţilor
realizate de entităţile publice stabileşte în ce măsură banii publici au fost bine cheltuiţi.
Domeniile cel mai frecvent abordate în auditul performanţei sunt:
- examinarea performanţei folosirii activelor fixe, care se realizează prin examinarea:
 achiziţiei activelor fixe;
 lucrărilor pentru realizarea sau întreţinerea unor construcţii sau căi de comunicaţie;
 cheltuielilor cu personalul ce activează în domeniul public,
 organizării entităţilor publice.
- examinarea nivelului de îndeplinire a scopurilor, pentru a evalua:
 gradul de îndeplinire a obiectivelor programelor şi activităţilor finanţate din fonduri
publice;
 rezultatele iniţierii şi aplicării unor măsuri cu caracter legislativ,
Tot în cadrul auditului performanţei se examinează dacă au fost întreprinse măsurile
corective necesare şi se evaluează acele acţiuni ale managementului care au un impact
semnificativ asupra economicităţii, eficienţei şi eficacităţii programului activităţii entităţii.
Astfel, în cadrul auditului performanţei se realizează:
- examinarea sistemului de control intern al entităţii auditate;
- evaluarea deciziei prin care s-a ales varianta optimă pentru derularea unui program sau a
unei activităţi;
- analizarea modului de administrare a unui program sau a unei activităţi şi evaluarea
sistemului de măsurare a performanţei.
Auditul performanţei se recomandă a se efectua şi în cazul existenţei unor suspiciuni
cu privire la economicitatea, eficienţa şi eficacitatea cu care a fost derulat un program, proiect
sau o activitate.

1
Curtea de Conturi- Auditul performanţei- Ghid, Bucureşti, 2003

4
 Deşi auditul performanţei nu presupune examinarea sistemului financiar – contabil,
respectiv a situaţiilor financiare ale entităţilor auditate şi nici verificarea conformităţii cu
legile şi reglementările în vigoare, se pot efectua şi astfel de verificări, dacă este cazul.
De exemplu, atunci când se auditează performanţa unui program sau a unei activităţi
care implică şi achiziţii publice, auditorii vor trebui să verifice dacă:
- s-a organizat licitaţie publică în cazul în care reglementările prevăd atribuirea contractului
pe bază de licitaţie;
- au fost respectate principiile care stau la baza organizării licitaţiei publice;
- în atribuirea contractului de achiziţie publică s-a respectat procedura stabilită prin lege;
- în situaţia în care legea prevede atribuirea contractului de achiziţie publică prin negociere
cu o singură sursă, lipsa competiţiei a condus la diminuarea economicităţii şi eficienţei.

Cum operează auditul performanţei?

Auditul performanţei solicită adesea auditorului, examinarea rezultatelor din punct de
vedere al economicităţii, eficienţei şi eficacităţii prin examinarea raţionamentului profesional.
De regulă, se încearcă să se răspundă la două întrebări de bază :
- s-a lucrat în mod corect ?
- s-a făcut ceea ce trebuia ?
Prima întrebare, se referă în principal la furnizorul de servicii. Ne interesează dacă
deciziile politice au fost implementate corespunzător. În acest caz auditorul urmăreşte să
cunoască dacă executivul a respectat reglementările şi cerinţele strategiei stabilite sau
operează în concordanţă cu „buna practică” în domeniu .
Sfera de examinare a auditorilor se extinde dacă se continuă cu a doua întrebare,
respectiv dacă „s-a făcut ceea ce trebuia” sau altfel spus, dacă au fost întreprinse măsurile
stabilite. Acest tip de întrebare se referă la eficacitatea sau impactul activităţilor desfăşurate de
entitate în vederea realizării obiectivelor societăţii. Auditorul performanţei poate de fapt, să
constate că una din măsurile alese, este ineficientă. Atunci când, efectuând un audit al
performanţei, auditorul începe să se întrebe dacă un angajament public este în totalitate
fezabil, el va trebui totuşi să fie precaut şi să nu-şi depăşească mandatul şi obiectivele stabilite
prin extinderea procedurilor de examinare în zona politicului.2

ECONOMICITATE, EFICIENŢĂ ŞI EFICACITATE

2
Curtea de Conturi- Auditul performanţei- Ghid, Bucureşti, 2003

5
 Economicitatea

Economicitatea reprezintă minimizarea costului resurselor alocate pentru atingerea

rezultatelor estimate ale unei activităţi, cu menţinerea calităţii corespunzătoare a acestor
rezultate.
În efectuarea auditului performanţei, o condiţie esenţială este aceea referitoare la
alocarea, administrarea şi utilizarea cu economicitate a resurselor. Evaluarea economicităţii se
realizează prin utilizarea unor criterii bine determinate, cum ar fi:
- existenţa unor reglementări adecvate şi cuprinzătoare privind organizarea activităţilor din
domeniile auditate;
- alocarea de fonduri suficiente şi la momentul oportun pentru organizarea şi funcţionarea în
bune condiţii a serviciilor publice;
- existenţa unei limite de preţ stabilită în cadrul unei anumite politici interne;
- compararea unui preţ practicat de entitatea auditată cu preţul practicat de aceeaşi entitate,
într-o tranzacţie similară;
- compararea valorii indicatorului „costuri” cu valoarea medie a acestuia, realizată de
entităţi cu activitate similară.
Evaluarea nivelului de economicitate se poate realiza în cazul în care datorită
implementării unor măsuri specifice, o entitate a reuşit să reducă costurile cu un anumit
procent.
Măsurarea economicităţii se poate analiza prin următoarea relaţie:
Economicitatea = (resurse consumate efectiv / rezultatul obţinut efectiv) : (resurse
programate / rezultatul programat)
Situaţia este considerată a fi favorabilă atunci când rezultatul relaţiei este subunitar.
Auditarea economicităţii furnizează răspunsuri la următoarele genuri de întrebări:
- procedurile alese pentru achiziţionarea de către entitate a unor materii prime, materiale,
servicii etc. reprezintă modalitatea cea mai economică de utilizare a fondurilor publice?
- Activităţile managementului sunt în concordanţă cu politicile de realizare a obiectivelor şi
a ţintelor de performanţă ale entităţilor?
Pe baza răspunsurilor obţinute, auditorii formulează recomandări care să determine
reducerea costurilor fără a afecta cantitatea şi calitatea produselor obţinute şi a serviciilor
prestate.

Eficienţa

6
 Eficienţa constă în maximizarea rezultatelor unei activităţi în raport cu resursele
utilizate. Aceasta reprezintă relaţia dintre ieşiri (outputs), respectiv produse, servicii şi alte
rezultate şi resurse utilizate (inputs) pentru realizarea lor. Pentru calcularea acesteia se
utilizează următoarea formulă:
Eficienţa = Rezultate obţinute (ieşiri) / Rezultate utilizate (intrări)
Dacă rezultatul raportului este egal sau mai mare decât „1”, situaţia este favorabilă. O
activitate eficientă maximizează rezultatele obţinute cu aceeaşi cantitate de resurse sau
minimizează resursele pentru un rezultat stabilit. În consecinţă, în efectuarea cheltuielilor se
va avea în vedere obţinerea unor rezultate maxime şi la o calitate corespunzătoare.
În cazul unui audit al eficienţei, subiectul central îl constituie examinarea resurselor
utilizate.
Rezultatul optim
Întrebarea care se pune în auditul eficienţei în urma acţiunilor întreprinse este: „Se
obţine rezultatul optim din punct de vedere al calităţii şi cantităţii?”. Această întrebare se
referă la raportul dintre calitatea şi cantitatea de produse şi servicii furnizate, respectiv costul
resurselor utilizate pentru obţinerea acestora.
În auditarea eficienţei se examinează dacă:
- resursele financiare, umane şi de altă natură au fost utilizate eficient;
- programele şi activităţile entităţilor guvernamentale auditate au fost în concordanţă cu
obiectivele şi cerinţele stipulate prin lege sau alte reglementări;
- programele guvernamentale, precum şi activităţile entităţilor auditate au fost reglementate,
organizate,conduse, executate şi evaluate în mod eficient;
- programele şi activităţile entităţilor auditate au fost bine realizate şi la momentul oportun.
Raportul cost – eficacitate
În evaluarea eficienţei unui program sau a unei activităţi, un element important îl
reprezintă şi raportul „cost – eficacitate”. Analizele „cost – eficacitate” (cost – beneficiu)
evaluează relaţiile dintre costurile programului sau activităţilor auditate şi rezultatele obţinute,
care pot fi exprimate prin costul obţinut pentru realizarea unui anumit beneficiu (rezultat
proiectat).
Raportul „ cost – eficacitate” reprezintă doar un element al examinării globale a
eficienţei, care poate include şi alte analize, cum ar fi: momentul la care au fost obţinute
rezultatele faţă de momentul optim care ar fi maximizat impactul (beneficiul sau rezultatul
proiectat). Pentru acest motiv, examinarea eficienţei trebuie realizată concomitent cu
examinarea economicităţii.

7
 Pentru a realiza o evaluare a eficienţei activităţii entităţii auditate, se compară
indicatorii de eficienţă obţinuţi cu un set de criterii bine definite. Criteriile de eficienţă ce pot
fi avute în vedere sunt: standardul de eficienţă adoptat de entitatea auditată; indicatori de
eficienţă realizaţi de entităţi cu activitate similară; indicatori de eficienţă realizaţi de către cea
mai performantă entitate care funcţionează în domeniul auditat; cele „mai bune practici”, în
cazul în care problemele sunt complexe şi nu există standarde în domeniu; procedurile de
control şi de monitorizare instituite de management; indicatorii de performanţă realizaţi de
entitate pentru activităţi similare, în perioade de timp diferite.

Eficacitatea

Eficacitatea reprezintă gradul de îndeplinire a obiectivelor programate, pentru fiecare

activitate şi raportul dintre efectul proiectat şi rezultatul efectiv al activităţii respective. Poate
fi exprimată ca fiind raportul între rezultatele obţinute pentru o activitate dată şi rezultatele
programate.
Eficacitatea = Rezultate obţinute / Rezultate programate
Auditorul poate determina sau măsura eficacitatea prin compararea rezultatelor
(impactul) – cu scopurile stabilite în cadrul obiectivelor. Totuşi este recomandat ca la
auditarea eficacităţii să se încerce şi determinarea măsurii în care acţiunile întreprinse au
contribuit la atingerea obiectivelor. Aceasta poate constitui sensul real al eficacităţii şi de
aceea este necesară obţinerea de dovezi din care să reiasă că „ieşirile” (rezultatele) observate
sunt cu adevărat consecinţa măsurilor întreprinse de entitate şi nu rezultatul altor factori.
Realizarea auditului eficacităţii unei activităţi, entităţi sau program guvernamental,
încearcă să găsească răspunsuri la o serie de întrebări:
- Sunt atinse obiectivele de politică managerială cu mijloacele utilizate?
- Mijloacele utilizate şi rezultatele obţinute sunt comparabile cu obiectivele politicii
manageriale?
- Reprezintă impacturile programate un rezultat concret al politicii manageriale şi nu unul
datorat altor circumstanţe?
Auditul eficacităţii urmăreşte modul în care măsurile luate de entitatea auditată au
contribuit la atingerea obiectivelor şi poate fi înţeles astfel:
- în sens restrâns, când se examinează numai managementul şi operaţiile interne ale entităţii
auditate;

8
- în sens larg, când examinarea depăşeşte limitele entităţii şi când, pentru evaluare,
auditorul ţine seama şi de impactul altor factori externi.
Un aspect distinct al auditului performanţei îl constituie examinarea „efectelor
secundare”, neintenţionate, ale politicii manageriale. Examinarea efectelor secundare
constituie un proces complex atât datorită diversităţii acestora, cât şi faptului că ele nu privesc
strict obiectivele politicii manageriale.
După cum s-a menţionat, auditarea performanţei nu presupune în mod obligatoriu
analizarea concomitentă a economicităţii, eficienţei şi eficacităţii. Profunzimea examinărilor
celor „3E” depinde în mare măsură de obiectivele auditului.
În concluzie, auditarea performanţei se referă în principal la:
- auditul economicităţii efectuat asupra intrărilor (resurse umane, financiare şi materiale);
- auditul eficienţei funcţionării programului sau activităţii (furnizarea de bunuri şi servicii,
realizarea de venituri, îmbunătăţirea funcţiilor de reglementare) şi
- auditul eficacităţii care se efectuează asupra rezultatelor (îndeplinirea sau nu a
obiectivelor, gradul de satisfacere a nevoilor beneficiarilor, impactul programului sau
activităţii).
În ultimul timp, în practica de audit al performanţei, celor trei componente respectiv
economicitate, eficienţă şi eficacitate cei „3E”, li se adaugă o nouă componentă, respectiv
auditul impactului unui program, proiect sau activitate efectuat asupra mediului înconjurător,
astfel auditul performanţei tinzând să se extindă de la examinarea şi evaluarea celor „3E” la
examinarea şi evaluarea celor „4E”.

MĂSURAREA ŞI EVALUAREA ECONOMICITĂŢII, EFICIENŢEI ŞI

EFICACITĂŢII

Informaţiile furnizate prin auditul performanţei au menirea de a arăta în ce măsură

programele sau activităţile instituţiilor publice şi-au atins obiectivele programate. În cazul în
care obiectivele unui program sau a unei activităţi nu au fost îndeplinite sau au fost realizate
parţial, auditorii trebuie să stabilească cauzele care au generat această situaţie şi în acelaşi
timp să formuleze recomandări de îmbunătăţire a performanţei.
Atât auditul performanţei , cât şi studiile de evaluare realizate în afara sferei de
cuprindere a auditului au menirea să aprecieze modul în care funcţionează şi se derulează
anumite programe specifice. De aceea, este important să se ia în considerare relaţia dintre
activităţile de măsurare şi cele de evaluare a performanţei.

9
 Prin măsurarea performanţei se înţelege acel proces permanent de monitorizare,
evaluare şi raportare a modului în care se realizează programele sau activităţile în toate
etapele derulării acestora.
Măsurarea performanţei se bazează pe examinarea modului în care un program şi-a
realizat obiectivele sau cerinţele, prin raportarea în permanenţă la standardele de performanţă
stabilite.
Evaluarea programelor şi activităţilor se realizează de către Instituţiile Supreme de
Audit, prin efectuarea unor studii sistematice asupra modului de funcţionare a acestora.
Auditul, precum şi studiile privind evaluarea programelor şi activităţilor se clasifică în
următoarele categorii:
- auditul regularităţii – când se verifică modul în care sunt respectate legile şi
reglementările, care guvernează domeniul auditat;
- auditul economicităţii – analizează dacă mijloacele alese pentru utilizarea în mod
economic a fondurilor publice au condus la obţinerea performanţei preconizate;
- auditul eficienţei – examinează dacă rezultatele obţinute corespund aşteptărilor pentru
care au fost alocate resursele;
- auditul eficacităţii – analizează dacă rezultatele obţinute sunt conforme cu politicile
manageriale;
- evaluarea compatibilităţii – evaluează dacă mijloacele antrenate în politica managerială
sunt compatibile cu obiectivele stabilite;
- evaluarea impactului – analizează impactul economico – social al unei anumite politici
manageriale.
Un audit al performanţei nu presupune, neapărat, abordarea celor „3E” în acelaşi timp.
Aceasta se va stabili prin obiectivele auditului performanţei care vor fi fixate, respectiv care
dintre cele trei componente vor fi examinate.

METODOLOGIA AUDITULUI PERFORMANȚEI PROIECTELOR ȘI

INDICATORII DE PERFORMANȚĂ

Standardele INTOSAI prezintă procesul auditului performanței compus din 3 faze:

planificare, execuție și raportarea, iar fiecare dintre ele are o finalitate care pleacă de la un
obiectiv bine fixat ce se realizează prin parcurgerea unor etape logice.

10
 Astfel în prima fază se urmărește identificarea și prioritizarea problemelor care trebuie
auditate, prin eficientizarea instituției, prin urmărirea planificării anuale și atenției pe care
instituțiile statului și mass-media o acordă acestora. Se urmăresc și resursele care urmează să
fie implicate în investițiile care se vor demara, care sunt riscurile asociate utilizării acestora,
precum și care este domeniul în care se va realiza auditul, dar și nivelul de detaliu până la care
echipa de audit trebuie să meargă pentru o abordare globală a aspectelor urmărite. Tot aici se
vor stabilii care sunt criteriile generale de audit, care este echipa de audit și după ce plan o să
își desfășoare acțiunile în vederea atingerii obiectivelor stabilite în planul de audit.
În Anexa I avem prezentate schematic cele 3 faze, împreună cu etapele din care sunt
compuse.
Utilitatea metodologiei auditului vine tocmai din faptul că explică modul de împletire
a aspectelor legate de pregătirea, execuția, întocmirea și transmiterea raportului către entitățile
auditate și a ansamblului de metode și tehnici prin care s-a măsurat și evaluat nivelul
performanței.
Utilitatea planului de audit se regăsește în analiza duratei și resurselor necesare pentru
auditul propus, a impactului pe care recomandările îl pot genera, deoarece acolo unde este
posibil, trebuie ca valorificarea să fie planificată astfel încât să contribuie la anumite
schimbări în domeniul legislativ.
Metodologia auditului performanței este reglementată corespunzător la nivelul
României, dar aceasta trebuie și aplicată de către entitățile publice și de către auditori, însă
pentru a generaliza un astfel de audit la nivelul instituţiilor bugetare avem nevoie de
specialişti capabili cu pregătire multidisciplinară pentru a evalua performanţa cheltuirii
banilor publici.
Sistemul indicatorilor de performanță aduce în prim plan evaluarea consumului de
resurse în raport cu rezultatele obținute după închiderea anumitor faze ale unei investiții sau
ale unui proiect în general dar și compararea acestora cu nivelurile stabilite inițial ca
standarde. Performanțele unui proiect sau ale unei investiții trebuie să fie măsurate în
contextul dezvoltării durabile, din punct de vedere economic, al sustenabilității, social și
financiar.
Astfel la nivelul indicatorilor economici se măsoară contribuția investiției la starea
economică a comunității și se urmărește măsura în care la nivelul investiției se utilizează
materii prime, tehnologii de pe piața națională; măsura în care livrabilele investiției se găsesc
pe piața națională cât și care este nivelul de acoperire al nevoilor naționale de consum; cum
reușește investiția să sprijine economia locală ( prin prestijiu adus comunității unde se

11
desfășoară investiția); care este valoarea programelor de cercetare susținute de firma
investitoare în domeniile afectate negativ de outputuri și care este valoarea contribuției
financiare a firmei la bugetul local.
Indicatorii care urmăresc sustenabilitatea măsoară nivelul de performanță a
investiției în raport cu input-urile, procesele de trasformare, output-urile și biodiversitatea.
Fiecare dintre aceste categorii urmărește fie impactul consumului de resurse asupra dezvoltării
economice pe termen lung a comunității în cadrul căreia se desfășoară investiția, fie
menținerea poluării rezultate din procesele tehnologice în limitele stabilite de normativele în
vigoare sau care este ponderea output-urilor care nu au valoare comercială în total output-uri,
dar și efectele negative ale externalităților asupra biodiversității.
Indicatorii sociali măsoară aspecte legate de condițiile de muncă, aspecte privind
sănătatea și siguranța consumatorului, dar și pe cele care arată care este implicarea
investitorilor în cazul unor dezastre naturale și antropice.
Specialiștii susțin că “indicatorii financiari cunatifică atât soliditatea firmei cât și
succesul firmei pe piață” (Stoica, 2010) în condițiile în care se ajunge la situația de prăbușire a
pieței sau la evoluții imprevizibile ale cursului de schimb. În această categorie putem să
includem ca fiind cei mai importanți indicatori precum cifra de afaceri, gradul de îndatorare,
valoarea adăugată și venitul pe acțiune care trebuie discutat în strânsă colaborare cu
solvabilitatea patrimonială.
Indicatorii de performanță trebuie să evidențieze modul în care investiția
influențează evoluția comunității sau a regiunii pe plan local și național în contextul
dezvoltării durabile și care sunt rezultatele pe care aceasta le-a atins în raport cu cele stabilite
inițial. Importanța acestei etape destul de minuțioasă din cadrul unui raport de audit se reflectă
sub forma gradului în care recomandările sunt realiste, obiective și bine fundamentate
științific prin analize și studii asupra impactului de mediu, social sau economic pe care o
investiție îl poate genera.

12
 STUDIU DE CAZ

RAPORTUL DE AUDIT PRIN PRISMA CELOR “ 3E „

Rezumat

Misiunea auditului managementului și performanței unui proiect de investiții este de a

evalua corectitudinea modalităților de utilizare a surselor europene de finanțare. S-a urmărit
ca această acțiune de audit să fie întreprinsă conform principiilor celor 3 E: economicitate,
eficiență și eficacitate..
Proiectul ”Extinderea unei structuri de cazare turistică din oraşul Slatina” se
încadrează în ”Programul Operațional Regional 2007-2013, Axa prioritară 5- Dezvoltarea
durabilă și promovarea turismului, Domeniul de intervenție 5.2 – Crearea, dezvoltarea,
modernizarea infrastructurii de turism pentru valorificarea resurselor naturale și creșterea
calității serviciilor turistice”.
Proiectul a fost implementat în perioada 2008-2010 și a beneficiat de finanțarea
Uniunii Europene, în proporție de 60% din bugetul necesar.
Auditul proiectului va urmări:
- acuratețea informațiilor utilizate în conceperea proiectului - studiul de fezabilitate,
caietul de sarcini, analiza cost-beneficiu;
- modul de detaliere a cheltuielilor, precum și previzionarea veniturilor;
- alinierea la norme legale;
- evaluarea gradului de îndeplinire a obiectivelor propuse.
În urma realizării auditului performanței proiectului, obiectivele au fost îndeplinite,
acesta fiind implementat cu succes. S-a observat că un studiu de fezabilitate realizat corect, un
caietul de sarcini bine structurat, dar și o analiză cost-beneficiu care a scos în evidență
minusurile și plusurile proiectului au generat un proiect de succes. De asemenea, la baza
acestor documente au fost oameni bine pregătiți și instruiți, motivați în munca depusă.
Prin auditul performanței realizat, am urmărit să contribui la procesul managerial
pentru a obține performanța, printr-o abordare științifică, multidisciplinară, globală a
rezultatelor și a impactului generate în timp și spațiu de proiectul de construire a complexului
hotelier Tor.

13
Baza privind desfășurarea în scop didactic a activității de audit
Raportul de audit a fost întocmit conform Legii 77/2002 - Legea Curții de Conturi care
include începând cu anul 2002, auditul performanței si controlul performanței achizițiilor
publice, precum și conform Legii 217/2008, ce reglementează auditul financiar și auditul
performanței utilizării resurselor financiare ale statului și sectorului public.
Acțiunea de audit s-a desfășurat după implementarea proiectului pentru a identifica
potențialele riscuri ce pot să apară și să afecteze rezultatele propuse, soluții de evitare sau
gestionare a acestora, dar și pentru a se observa sustenabilitatea proiectului.

Obiectivul general
Obiectivul general al acțiunii de audit este realizarea unor examinări independente a
managementului și performanței proiectului ”Extinderea unei structuri de cazare turistică din
oraşul Slatina”, în faza de exploatare, în vederea evaluării corectitudinii modalităților de
utilizare a surselor europene de finanțare.

Obiective specifice
În auditarea performanței proiectului ”Extinderea unei structuri de cazare turistică din
oraşul Slatina”, s-a urmărit îndeplinirea următoarelor obiective specifice:
- realizarea unor examinări independente cu privire la economicitatea, eficiența și
eficacitatea managementului implementării proiectului, precum și economicitatea,
eficiența și eficacitatea mijloacelor utilizate;
- identificarea și analizarea tuturor problemelor cu privire la economicitatea, eficiența și
eficacitatea implementării proiectului, în care performanța este redusă;
- raportarea impactului rezultat din implementarea proiectului și analizarea măsurii în
care obiectivele așteptate au fost realizate;
- formularea de recomandări pe baza constatărilor și concluziilor din activitatea de
audit.

14
Tehnici și metode utilizate pentru obținerea probelor de audit
În ceea ce privește metodele și tehnicile de evaluare a performanței în cazul proiectului
”Extinderea unei structuri de cazare turistică din oraşul Slatina”, acestea au fost:

1. Consultarea documentației aferente proiectului:

- ghidul solicitantului: Program Operațional Regional 2007-2013, Axa prioritara 5 -
Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului, Domeniul de intervenție 5.2 - Crearea,
dezvoltarea, modernizarea infrastructurii de turism pentru valorificare resurselor naturale și
creșterii calității serviciilor turistice(Ministerul Dezvoltării, 2008);
- studiul de fezabilitate al proiectului - pentru a da o prima imagine de ansamblu
aspectelor principale ale proiectului. Utilitatea lui este aceea de a identifica problemele care ar
putea împiedica succesul proiectului pe piață;
- caietul de sarcini pentru activitățile proiectului - include date privind realizarea
proiectului tehnic, detalii de execuție, elaborarea documentației pentru avize, acorduri;
- analiza cost-beneficiu - instrumentul de evaluare al proiectelor cel mai difuz
întâlnit și care se aplica mai ales în cazul evaluării proiectelor ce pot avea importante
implicații atât sub forma beneficiilor cât și în forma costurilor sociale;
- analiza SWOT a proiectului;
- Bilanțul Contabil și Contul de Profit și Pierderi aferent anilor 2009 – 2010;
- avize și acorduri de principiu:
- avizele privind asigurarea utilităților (energie termică și electrică, gaz metan, apă,
canal. telecomunicații etc.);
- acorduri și avize pentru protecția muncii;
- certificat de urbanism, cu încadrarea amplasamentului în planul urbanistic, avizat
și aprobat potrivit legii;
- alte avize de specialitate, stabilitate potrivit dispozițiilor legale.
- studii de amplasament: topografice, geotehnice, hidrologice.
- strategia de dezvoltare socio-ecomonica pentru 2007-2013 în Regiunea Sud - Vest
-Oltenia.

15
2. Legislația privind cheltuielile eligibile, a cheltuielilor privind aprobarea, avizarea și
autorizarea proiectelor de investiții:
- Regulamentul Consiliului nr. 1083/2006 privind Fondul European de Dezvoltare,
Fondul Social European și Fondul de coeziune, regulile de eligibilitate a cheltuielilor sunt
stabilite la nivel național, cu respectarea excepțiilor stabilite prin regulamentele comunitare pe
fonduri;
- Reglementărilor legale comunitare şi naţionale în vigoare privind eligibilitatea
cheltuielilor (Ordonanţa de urgenţă nr. 64 din 200913, art.2 alin (3) lit. g).
- Regulamentului Comisiei Europene nr. 1628/ 2006 pentru aplicarea articolelor 87
şi 88 din Tratatul CE, privind ajutorul naţional regional pentru investiţii.

Metodele și tehnicile de culegere și interpretare a probelor de audit utilizate au fost:

- observări directe în teren, deplasări la fața locului;
- discuția cu persoanele implicate.

Prezentarea proiectului
Date generale

Denumirea proiectului Extindere complex hotelier Tor

Amplasamentul România, regiunea Sud-Vest Oltenia, Județul Olt, Municipiul Slatina
Beneficiarul investiției S.C. Pandipo S.R.L., Jud. Olt, Mun. Slatina, Aleea Muncii, nr. 99
Autoritateacontractantă Ministerul Dezvoltării Regionale și Turismului

Informații generale privind proiectul

Realizarea proiectului a urmărit modernizare şi dezvoltarea hotelului Tor la
standardele unui turism urban modern, competitiv pe piaţa naţională. În etapa de concepere a
proiectului au fost realizate documente precum: analiza – diagnostic competentă – economică,
financiară, de senzitivitate şi de risc, precum și analiza stadiului actual de valorificare în
contextul dezvoltării socio-economice locale, judeţene,regionale şi la nivel naţional, cu scopul
de a fundamenta decizia de modernizare.
Motivaţia alegerii proiectului de extindere rezidă în faptul că deşi regiunea Oltenia
beneficiază de un potenţial turistic diversificat, incluzând turismul montan şi cel speologic,
balnear, ecoturismul, parcuri naturale, turismul religios, o astfel de ofertă este insuficient
exploatată şi, caurmare, alături de investiţia în infrastructura de bază şi în cea turistică, apare
necesitatea de investiţii în dezvoltarea şi promovarea turismului.

16
 Societatea PANDIPO a fost înfiinţată în anul 1996 având ca activitate de bază CAEN
1071 Fabricarea pâinii ; Fabricarea prăjiturilor și produselor proaspete de patiserie. Activitatea
turistică a fost demarată în anul 2004, prin construirea unei structuri de cazare cu destinaţia de
pensiune TOR de 5 stele, care în anul 2007 a devenit hotel TOR de 3 steleconform
Certificatului de clasificare no 7675/5069 din 09.07.2007, funcţionând în baza codului CAEN
5510 –Hoteluri şi alte facilităţi de cazare similară.
Construcţia cu destinaţia actuală de hotel, este amplasată pe strada Gen. Aldea Aurel,
Municipiul Slatina, Județul Olt. Construcţia existentă aparţine S.C. PANDIPO S.R.L.,
conform Actului de proprietate. Suprafaţa terenului de 1537 mp, pe care este amplasată
construcţia existentă, se află în exploatarea Beneficiarului conform Contractului de
concesiune nr.16 din 23.04.2008 şi aparţine domeniului privat al Primăriei Municipiului
Slatina, judeţul Olt.
Obiectul de activitate îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hotelieră care
încearcă să se menţină pe piaţa şi în faţa concurenţilor şi să-şi perfecţioneze prestaţia
serviciilor pentru menţinerea clienţilor actuali şi atragerea celor potenţiali. Titularul, cât și
beneficiarul investiției, este S.C PANDIPO S.R.L.
Proiectul se încadrează în ”Programul Operațional Regional 2007-2013, Axa prioritară
5- Dezvoltarea durabilă și promovarea turismului, Domeniul de intervenție 5.2 – Crearea,
dezvoltarea, modernizarea infrastructurii de turism pentru valorificarea resurselor naturale și
creșterea calității serviciilor turistice”.
Strategia societăţii referitoare la politica de produs are în vedereperfecţionarea
continuă a produselor existenteşi înnoirea gamei de produse. Obiectivul general al strategiei
de dezvoltare socio-economică pentru 2007-2013 vizează extinderea complexului hotelier
construit, reducerea disparităţilor de dezvoltare între regiunea S-V Oltenia şi celelalte regiuni
ale ţării în scopul creşterii nivelului de trai al cetăţenilor. Printre obiectivele specifice se
numără:
- crearea de noi locuri de muncă;
- creşterea atractivităţii regionale;
- dezvoltarea durabilă a regiunii prin îmbunătăţirea infrastructurii;
- valorificarea zonelor urbane şi a potenţialului turistic.

17
Descrierea propriu-zisă a investiției

Scopul și obiectivele proiectului

Scopul proiectului vizează dezvoltarea economică, durabilă şi echilibrată, potrivit
nevoilor şi resurselor specifice, cu accent pe extinderea în regim de înălţime D+P+4E+M ,
pentru a face Hotelul Tor un loc mai atractiv pentru turişti.
Obiectivul general urmărit îl reprezintă dezvoltarea infrastructurii specifice turismului și a
celei generale din Municipiul Slatina.
Obiectivele specifice proiectului:
- Extinderea capacităţii de cazare a Hotelului Tor cu 27 de camere prin construirea
unui corp anexă dezvoltat pe S+P+4E, legat structural şi funcţional de clădirea existentă;
- Îmbunătăţirea calităţii serviciilor turistice prin creşterea nivelului de clasificare de
la 3 la 4 stele şi oferirea de servicii conexe;
- Promovarea şi realizarea de servicii de agrement pe lângă cele de cazare
(construirea şi dotarea la etajele superioare a unor funcţiuni pentru saună, piscină, fitness,
pentru a promova un pachet integral de servicii.

Obiectivele proiectului au urmărit o mai bună valorificare a potenţialului în scop

turistic prin creşterea numărului de turişti cu mai mult de 50% (numărul de locuri de cazare
crescând de la 28 de locuri la 82 locuri, deci cu cca 65%) şi a duratei sejurului cu mai mult de
30% (datorata mai ales oferirii de servicii de relaxare, masaj, piscină, saună, loisir, banchete
care au menirea de a prelungi sejururile de cazare);
În perspectivă, investiţiile în turism, şi în speţă investiţia de faţă, vor permite regiunii
de dezvoltare Sud Vest Oltenia să folosească avantajele oferite de potenţialul lor turistic şi
patrimoniul cultural în identificarea şi consolidarea identităţii proprii, pentru a-şi îmbunătăţi
avantajele competitive în sectoare cu valoare adăugată mare şi conţinut calitativ şi cognitiv
ridicat, atât pe pieţe tradiţionale cât şi pe pieţe noi, în formare.
Extinderea structurii de cazare ar duce la mărirea încasărilor și ar fi în concordanţă cu
cererea clienţilor, societatea optând pentru prestarea de servicii de cazare şi conexe pentru
segmentul business. Durata de realizarea investiţiei a fost de 24 de luni.

Date tehnice ale investiției

A. Zona și amplasamentul : hotelul va fi amplasat pe Str. Gen. Aldea Aurel, nr. 17,
Municipiul Slatina, Județul Olt.

18
 B. Statutul juridic al terenului : terenul se află în exploatarea beneficiarului PANDIPO
conform Contractului de concesiune nr.16 din 23.04.2008şi aparţine domeniului privat al
Primăriei Municipiului Slatina, judeţul Olt.
C. Studii de teren :
Pentru întocmirea documentației au fost necesare următoarele studii:
- studii topografice cuprinzând planuri topografice cu amplasamentele reperelor, liste
cu repere în sistem de referinţă naţional;
- studiu geotehnic cuprinzând planuri cu amplasamentul forajelor, fişelor complexe cu
rezultatele determinărilor de laborator, analiza apei subterane, raportul geotehnic cu
recomandările pentru fundare şi consolidări.

Graficul de realizare a proiectului

Lucrările propuse sunt planificate a se realiza pe o perioadă de 24 de luni. Etapele

principale ale proiectului sunt:
1) Realizarea fazei de proiectare, presupune :
- Proiectarea arhitecturii și rezistenței
- Proiectarea instalațiilor electrice, sanitare și termice
- Obținerea certificatului de urbanism, avizelor și acordurilor, autorizațiilor de
construire
2) Realizarea fazei de execuție presupune :
- Turnarea fundației clădirii
- Realizarea structurii de rezistență
- Realizarea planșeelor
- Racordarea la utilități (energie electrică, apă, gaze)
- Realizarea acoperișului
- Dotarea cu instalații (electrice, paratrăsnet, de iluminat, tehnico-sanitare)
- Amenajarea exterioară construcției
- Finisajele interioare și exterioare
- Construirea piscinei
-Amenajarea parcării
3) Realizarea fazei de exploatare presupune darea în folosință a construcției nou realizate.

19
Valoarea totală a proiectului cu detalierea pe structura devizului general

În costul total al proiectului au fost incluse costurile aferente lucrărilor pentru punerea
în funcțiune a hotelului.
Tabel Costuri aferente lucrărilor pentru punerea în funcțiune a hotelului
Nr. Denumirea capitolelor şi subcapitolelor de cheltuieli Valoare (mii lei)
Crt.

1 Cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului 33,768

2 Cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor necesare obiectivului 112,158

3 Cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă tehnică 85,481

4 Cheltuieli pentru investiţia de bază 14.944,140

5 Alte cheltuieli 1.803,433

6 Cheltuieli pentru darea în exploatare

TOTAL GENERAL 16.978,979

Sursa: Studiul de fezabilitate al proiectului

Sursele de finanțarealeinvestiției
Sursele de finanţare a investiţiilor se constituie în conformitate cu legislaţia în vigoare
şi constau din fonduri proprii, credite bancare, fonduri de la bugetul de stat/ bugetul local,
credite externe garantate sau contractate de stat, fonduri externe nerambursabile şi alte surse
legal constituite.
În ceea ce priveşte planul şi sursele de finanţare se constată din tabelul de mai jos
următoarele:
- din valoarea totală a proiectului de 16.987.984,13 lei, din care eligibilă este
14.083.671,25 de lei , neeligibilă este de 214.031 lei, iar veniturile nete actualizate
2.875.934,06 lei
- contribuţia proprie în proiect este de 5.547.846 lei, din care surse proprii 0 lei şi surse
bancare de 5.547.846 lei;
- veniturile nete au fost estimate atât în perioada de implementare (Anii A1- A2) şi în
perioada de exploatare (Anii A3-A12)
- asistenţa financiară nerambursabilă este în proporţie de 60% şi reprezintă 6.724.642,32
lei.

Tabel– Surse de finanțare

20
Nr.crt. Surse de finanţare Valoare (mii lei)

I Valoarea totală a proiectului, d.c.: 16.987.984,13

a. Valoarea neeligibilă a proiectului 214.031,58

b. Valoarea eligibilă a proiectului 14.083.671,25

c. TVA 2.690.281,30

II Contribuţia proprie în proiect, d.c.: 10.263.341,81

a. Contribuţia solicitantului la cheltuielile eligibile 4.483.094,88

b. Contribuţia solicitantului la cheltuielile neeligibile 214.031,58

III TVA 2.690.281,30

Venituri nete actualizate 2.875.934,06

IV Asistenţă financiară nerambursabilă solicitată I b -II a- II c 6.724.642,32

Sursa : Studiul de fezabilitate al proiectului

Auditul performantei proiectului

Pentru a analiza dacă s-au realizat lucrurile care trebuie și dacă lucrurile realizate s-au
făcut în mod corect voi analiza proiectul prin prisma principiilor auditului performantei:
economicitate, eficiență și eficacitate și al criteriilor performanței.

Auditul performanței prin prisma celor 3E

Evaluarea performanței prin prisma economicității

Economicitatea se referă (cf. Legii nr.672/2002) la minimizarea costului resurselor
alocate pentru atingerea rezultatelor estimate ale unei activităţi, cu menţinerea calităţii
corespunzătoare a acestor rezultate.

Principalii factori potenţial critici capabili să influenţeze succesul investiţiei sunt

următorii:
- Costul investiţiei, ce ar putea varia sensibil în prezenţa unor situaţii neprevăzute în
timpul realizării infrastructurii (în acest moment este puţin probabilă apariţia acestor
situaţii aşa cum se poate vedea din studiul de fezabilitate tehnică);
- Variaţiile în tarifele de acces la serviciu;

21
 - Costurile de gestiune (gestiune, întreţinere), ce pot fi influenţate de modelul de
gestiune adoptat şi de variaţiile externe necontrolabile (creşterea costului cu factorul
muncă, materiile prime, etc.).
Totuși o bună gestionare a hotelului, poate limita uşor orice risc legat de costurile de
gestiune. Vom avea în vedere dacă resursele au fost alocate, administrate şi utilizate cu
economicitate.
În devizul general al proiectului au fost incluse următoarele categorii de cheltuieli:
cheltuieli pentru obţinerea şi amenajarea terenului, cheltuieli pentru asigurarea utilităţilor
necesare obiectivului, cheltuieli pentru proiectare şi asistenţă tehnică, cheltuieli pentru
investiţia de bază, cheltuieli pentru darea în exploatare, alte cheltuieli.
Comparând costurilor efective ale proiectului cu costuri practicate în tranzacții
similare, se constată alocarea de fonduri suficiente şi la timpul optim pentru organizarea şi
funcţionarea în bune condiţii a serviciilor.
În cadrul cheltuielilor pentru obţinerea şi amenajarea terenului au fost incluse și
cheltuielile pentru protecţia mediului şi aducerea terenului la starea iniţială.
De asemenea, prin asigurarea unei asistențe tehnice corespunzătoare și apelarea la
firme de consultanță specializate, societatea a reușit să reducă nivelul cheltuielilor, prin
asigurarea unei calități superioare a deciziilor luate.
Pentru investiția de bază (construcţii şi instalaţii, montaj utilaje tehnologice, utilaje,
echipamente tehnologice şi funcţionale cu montaj, utilaje fără montaj şi echipamente de
transport, dotări) s-au îndeplinit condițiile de calitate și s-au respectat cerințele legii 50/1991 ,
calculul structurii realizându-se și el conform normativelor în vigoare P100/2006 (Ministerul
Transporturilor, 2006) .
Imobilul corespunde cerințelor actuale, pentru destinația pentru care a fost construit.
Constatăm și existenţa unor reglementări adecvate şi cuprinzătoare privind organizarea
şi funcţionarea activităţilor din domeniile auditate.
Principiul pe care este fondată evaluarea economică în ceea ce priveşte factorii
productivi ai proiectului presupune o estimare a costului de oportunitate şi, în ceea ce priveşte
serviciile oferite, disponibilitatea consumatorilor de a plăti pentru a beneficia de acestea.
Analiza economică a scos în evidenţă nivelul pozitiv al indicatorilor economici,
manifestându-se astfel o convenienţă economică a investiţiei.
Totodată, sursele de finanțare au fost alese astfel încât s-a realizat proiectul la costuri
minime, partenerii implicându-se la fiecare nivel al proiectului.

22
 În urma analizei cost – beneficiu efectuată (analiză vitală pentru alocarea optimală a
resurselor în vederea maximizării beneficiilor), rezultatele/ indicatorii obținuți justifică
necesitatea și importanța proiectului ”Extinderea unei structuri de cazare turistică din oraşul
Slatina”.
Societatea și-a propus oferirea de servicii de calitate, la standarde occidentale pentru a
satisface clientul și pentru a-l determina să se reîntoarcă în locația sa. Proprietarul hotelului
deține know-how-ul pentru a face un client să prefere și a doua oară locația sa.
Pentru aceasta, s-a decis ca în cadrul noului corp ridicat să se utilizeze produse de ce-a
mai buna calitate, dar achiziționate la prețuri raționale, adică ținând cont de raportul calitate
preț. Modul de compartimentare al camerei, mobilierul ales, amenajarea băii pot da clientului
senzația de acasă, de relaxare, de confort.

Previziune vs. realitate

Tabel Venituri și cheltuieli estimate și obținute/efectuate
2008 2009 2010
Estimate Obținute/Efectuate Estimate Obținute/Efectuate Estimate Obținute/Efectuate
(lei) (lei) (lei) (lei) (lei) (lei)
Venituri 2505320 2772781 2522123 2386743 2555758 2303766
Cheltuieli 2589169 2683574 2559975 2368611 2557480 2272055

Sursa: Studiul de fezabilitate și www.mfinante.ro

În tabelul de mai sus am sintetizat veniturile și cheltuielile totale pe care societatea le-a
avut pe parcursul anilor 2008-2010.
Previziunile efectuate s-au apropiat considerabil de ceea ce s-a petrecut în realitate.

Figura Previziune vs. estimare

23
Sursa: Tabel Venituri și cheltuieli estimate și obținute/efectuate

Pe parcursul celor doi ani de realizare a construcției s-au realizat investiții pentru
construcția clădirii noi, instalații electrice, distribuția electrică, instalația de paratrăsnet,
instalații de iluminat normal și prize, instalații de iluminat de siguranță, instalații de iluminat
pentru iluminatul exterior, instalații tehnico – sanitare, instalații termice, pentru finisaje
interioare și exterioare și de asemenea pentru mobilarea și dotarea unității hoteliere cu
aparatura necesară etc.
Potrivit estimărilor companiei, noul corp deschis va genera venituri de peste
2,5milioane lei după finalizarea proiectului. Având în vedere că perioada de execuție a
lucrărilor a fost de 2 ani, putem face o comparație între veniturile și costurile preconizate și
cele obținute/efectuate pentru anul 2010.
Veniturile societății se bazează exclusiv pe numărul de turiști ce le trec pragul.
Creșterea gradului de ocupare a unității de cazare reprezintă unul dintre obiectivele majore ale
acesteia. Pentru a atrage cat mai mulți turiști, compania caută mereu elemente de noutate
pentru a atrage atenția persoanelor ce se cazează în această unitate, pentru a-i face să se
reîntoarcă.
Dorința de diferențiere a unității de cazare față de ceilalți competitori de piață, a dus la
decizia conform căreia societatea trebuie să se canalizeze pe un anumit segment de turism.
Astfel, în momentul realizării investiției s-a ținut cont de cerințele turismului de
business.Acest tip de turism, care include team-building-urile, călătoriile de afaceri,
participările la programe de training, reprezenta o importanta sursa de venituri.(Voinea, 2006)
Turismul de afaceri este singura ramura a industriei turismului din Romania
evidențiata în mod obiectiv ca fiind eficientă și în creștere. O dovedesc veniturile hotelurilor

24
din mediul urban, care confirma faptul ca ponderea turismului de afaceri în totalul încasărilor
se situează la un nivel intre 65 si 85%.(Voinea, 2006)
Axarea pe turismul de business a companiei, duce la creșterea numărului de turiști.
Acest lucru este evidențiat de gradul de cazarea pe ultimul an, ce a crescut față de perioada de
dinaintea implementării proiectului.

Figura Gradul de ocupare

Sursa: Statisticile firmei

Neîndeplinirea target-ului propus pentru gradul de ocupare (minim 75%), este dat
condiţiile actuale economice, criza economică având un impact major asupra bugetului alocat
de către turiștilor pentru concedii. De asemenea, companiile au alocat bugete restrânse
activităților de trainig și team building în alte locații.

În ceea ce priveşte cheltuielile s-a luat în considerare anume o medie de cca 90 lei/ turist,

Figura Categoriilor de cheltuieli în total cheltuieli

25
Sursa: Statisticile companiei

Conform Tab - Venituri și cheltuieli se constată o scădere a cheltuielilor asupra

complexului hotelier. Acest lucru se poate datora bunelor relații de colaborare cu diverși
furnizori și a discount-urilor aplicate de aceștia.
Raportându-ne la contul de profit și pierdere al firmei, la gradul de ocupare pe anul 2010,
putem afirma faptul ca societatea și-a atins parțial obiectivele setate pe primul an după
implementare:
- nivelul veniturilor totale să fie peste 2,5 milioane lei;
- gradul de ocupare să fie de minim 75%;
- durata sejurului de 2 sau 3 nopți nu a crescut considerabil după implementarea
proiectului.

Evaluarea performanței prin prisma eficienței

Auditul eficienței vizează dacă modul de utilizare a resurselor disponibile a condus al
maximizarea rezultatelor, fără a crește cantitatea de resurse.(Stoica, 2011)
Luând în considerare dimensiunea întregului proiect, investiția a necesitat resurse
umane, materiale, informaționale și financiare importante.
Conform Devizelor Centralizatoare, resursele necesare realizării proiectului
”Extinderea unei structuri de cazare turistică din oraşul Slatina” au fost stabilite în detaliu, în
urma analizei amănunțite a fiecărei activități din Planul de Activități, și au fost repartizate
conform graficului stabilit împreună cu executantul lucrării. Toate tipurile de resurse utilizate
în proiect au fost dimensionate direct proporțional cu obiectivele proiectului.

26
 Având în vedere că durata de exploatare a proiectului este de 12 ani, se poate o
estimare a veniturilor pentru proiect pe o perioadă de 10 ani de la finalizarea sa. Deoarece
extinderea presupusă este pe orizontală, hotelul existent va funcționa și pe perioada execuției
proiectului. Astfel, veniturile s-au obținut încă din perioada de implementare - 2 ani. Prin
urmare orizontul de timp pentru proiecția veniturilor, implicit a cheltuielilor este de 12 ani.
Intrările proiectului au fost evaluate la costul lor de oportunitate și ieșirile proiectului
la disponibilitatea vizitatorilor de a plăti serviciile oferite. De menționat însa, că respectivul
cost de oportunitate nu corespunde neapărat costului financiar luat în calcul; în mod similar
disponibilitatea de a plăti nu este divulgata tot timpul în mod corect prin prețurile de piață,
care uneori pot fi denaturate sau pot lipsi. În urma analizării ratei interne a rentabilității
economice (ERR) a investiției, cât și a valorii nete actualizate (VANE) s-a obținut un rezultat
cu semn pozitiv, ceea ce va conduce pe viitor la creșterea valorii firmei.
În Analiza Cost- Beneficiu, se regăsesc previziunile cheltuielilor și veniturilor, atât pe
perioada de implementare, cât și pe perioada de exploatare. Având în vedere că proiectul este
dat în exploatare de 2 ani, rezultatele obținute au putut fi verificate cu previziunile făcute. În
urma acestei analize, s-au identificat diferențe minore, care însă n-au afectat rezultatele
financiare ale companiei, aceste diferențe datorându-se crizei economice.
În anii 1 și 2 nu se poate realiza calcului raportului beneficiu/cost datorită faptului că
solicitantul înregistrează cheltuieli și venituri aferente exploatării corpului de hotel existent și
cheltuieli pentru implementarea investiției. Conform tabelului se observă că Raportul Cost-
Beneficiu, sistematizat prin ansamblul consecințelor pozitive raportat la cheltuielile de resurse
pentru comensurarea impactului economic, social și de mediu, este favorabil, pe perioada
anilor de exploatare fiind mai mare ca 1.

Tabelul– Raportul Cost– Beneficiu

Raport Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul Anul
beneficii/c 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ost 1,2 1,2 1,2 1,1 1,1 1,1 1,2 1,2 1,2 1,2

Sursa: Prelucrarea datelor

Ca și document reprezentativ pentru evaluare principiului eficienței proiectului

Analiza Cost-Beneficiu, este foarte bine structurată, aici regăsindu-se informații despre
definirea proiectului, identificarea tipurilor de impact asupra mediului, cuantificarea

27
impacturilor asupra mediului în termeni de costuri și beneficii, analiza de impact asupra
mediului, costurile și beneficiile proiectului și cele patru tipuri de analiza: financiară,
economică, de senzitivitate și de risc.
În cadrul proiectării proiectului în vedere obținerii finanțării pentru extinderea
complexului hotelier, s-au luat în considerare diferite riscuri ce ar putea apărea pe parcursul
implementării proiectului. S-au luat în calcul riscuri legate de organizarea execuției,
proiectare, construcție, modificări de taxe, întreținere și reparare, soluţii tehnice vechi sau
inadecvate, inflația, deprecierea tehnică, forța majoră. Pentru toate acestea s-au prevăzut
consecințe si totodată, măsuri de administrare a riscurilor.
Datorită previziunilor efectuate, pe durata executării lucrărilor s-a reușit eliminarea
riscurilor și execuția lucrărilor în timp util datorită rezervelor de timp introduse.
Pe perioada de implementare a proiectului, respectiv anul 2010, putem spune ca
activitatea hotelului a fost una profitabil, având în vedere că a obținut un profit de 31.711 lei
În scopul maximizării profitului societatea stabileşte nivelul preţurilor prin metoda
cost-plus ce presupune adăugarea unei sume de bani la costul serviciului, suma calculată ca
procent din acesta, astfel încât să acopere cheltuielile indirecte şi marja de profit. O metodă
pentru maximizarea profiturilor, fără a practica o marjă de profit mare, a reprezentat-o
creşterea capacităţii de cazare şi în acelaşi timp crearea şi altor servicii pe lângă cele de
cazare, gen agrement, care să vină în completarea şi prelungirea sejururilor turiştilor, astfel
înregistrându-se venituri suplimentare.
În ceea ce priveşte evoluţia costurilor, nivelul acestora este în strânsă legătură cu
gradul de ocupare al hotelului şi în strânsă dependenţă de caracterul relativ sezonier al
activităţii turistice.
În urma realizării investiţiei, capacitatea de cazare la nivelul hotelului Tor a atins cifra de 82
de persoane. Tarifele diferenţiate în funcţie de camere, preţul mesei şi gradul de ocupare al
hotelului stau la baza previzionării veniturilor.
În funcţie de categoria de cameră şi tariful aferent acesteia veniturile obţinute din
exploatarea apartamentului constituie 0.03% din totalul veniturilor hotelului, cele obţinute din
exploatarea camerelor duble însemnă 97% (datorită numărului de 40 camere).
În urma calculului fluxurilor de casă anuale, s-au calcul indicatorii sintetici de
performanţă financiară: rata internă de rentabilitate financiară (RIRF/C) (-11,4%) şi valoarea
actualizată netă financiară (VANF/C) (-8.000.537), precum şi rata internă de rentabilitate
financiară a capitalului investit (RIRF/K) şi valoarea actualizată netă financiară a capitalului

28
investit (VANF/K) cu scopul de a evalua susţinerea financiară a investiţiei şi susceptibilitatea
acesteia pentru co-finanţare comunitară.
Indicatorii financiari enumeraţi mai sus servesc pentru evaluarea auto-susţinerii
investiţiei şi în caz contrar, la determinarea situaţiei în care proiectul are sau nu nevoie de co-
finanţare de la comunitate astfel încât să se evite situaţii de finanţare a unor proiecte care
prezintă deja propria profitabilitate.
Rata internă de rentabilitate financiară a capitalului investit (RIRF/K) (-4,6%) şi
valoarea actualizată netă financiară a capitalului investit (VANF/K) (-2.247.499) au valori
negative. Acest fapt se poate atribui în mod categoric unor costuri investiţionale masive, a
căror incidenţă vine doar în parte contrabalansată de remunerativitateaexerciţului de gestiune.
Dacă investiţia ar trebui să fie evaluata exclusiv din acest punct de vedere nu s-ar manifesta
niciun dubiu cu privire la lipsa oricărei motivaţii pentru realizarea acesteia.
Este de semnalat că oricum RIRF/C se menţine sub rata de actualizare utilizată în
analiza de faţă, care este de 5%. Acest lucru a făcut ca proiectul să fie susceptibil de co-
finanţare comunitară.

29
Evaluarea performanței prin prisma eficacității
Prin auditul eficacității se urmărește dacă s-au atins scopurile sau obiectivele
preconizate sub forma de output-uri și rezultate (efecte și impacturi).(Stoica, 2011)
Obiectivul general urmărit în cadrul realizării și implementării proiectului l-a
reprezentat dezvoltarea infrastructurii specifice turismului, și mai ales cel din
Municipiul Slatina, cu accent pe extinderea în regim de înălțime D+P+4E+M, pentru a
face Hotelul Tor un loc mai atractiv pentru turiști.
În Oltenia, în ultimii ani, frecventarea structurilor de primire turistică cu funcţiuni de
cazare s-a caracterizat prin creşterea capacităţii de cazare turistică în funcţiune (cu 2,8 %) şi
prin scăderea numărului de turişti români şi străini. În categoria factorilor care au contribuit la
această evoluţie descendentă se înscrie în primul rând scăderea puterii de cumpărare a
populaţiei, iar apoi faptul că multe unităţi nu mai corespund exigenţelor turiştilor din punct de
vedere al confortului necesitând modernizări şi restructurări pentru a reintra în circuitul
turistic.
Considerăm că, odată cu implementarea proiectului, acesta a contribuit dezvoltării
infrastructurii turismului din zona Oltenia. Datorită unei publicități intense, atât prin
intermediul broșurilor, al canalelor locale de televiziune, și mai ales al turiștilor care au
beneficiat de serviciile oferite, hotelul a reușit să se promoveze intens inițial local, și mai apoi
regional. Acest lucru a atras după sine un grad de ocupare satisfăcător și încadrarea acestuia
cu succes în turismul național, în categoria hotelurilor de 4 stele.
Gradul de noutate al construcției, serviciile de cea mai înaltă calitate oferite la un preț
accesibil, dotările moderne și localizarea favorabilă au devansat concurența există în
Municipiul Slatina și au dus astfel, la dezvoltarea infrastructurii turistice a orașului.
Această investiție în turism a permis regiunii de dezvoltare Sud Vest Oltenia să
folosească avantajele oferite de potențialul turistic și de patrimoniul cultural în
identificarea și consolidarea identității proprii, îmbunătățindu-și avantajul competitiv în
sectoare cu valoare adăugată mare şi conţinut calitativ şi cognitiv ridicat, atât pe pieţe
tradiţionale cât şi pe pieţe noi, în formare. S-au redus astfel disparitățile de dezvoltare
dintre această regiune și celelalte regiuni ale țării, în scopul creșterii nivelului de trai al
cetățenilor.
Referindu-ne la obiectivele specifice urmărite, considerăm că extinderea capacității de
cazare a hotelului s-a realizat cu succes, prin construirea corpului anexă dezvoltat pe S+P+4E.
Acest lucru a atras după creșterea atractivității regionale și crearea unor noi locuri de muncă.

30
Totodată, nivelul de clasificare al construcției a crescut de la pensiune de 5 stele la un hotel de
4 stele, iar pe lângă serviciile de cazare au fost realizate și promovate și serviciile de agrement
( saună, piscină, fitness), care au întregit pachetul turistic oferit.
Despre obiectivele specifice și cuantificabile nu putem afirma că s-au realizat precum
au fost stabilite și preconizate. Inițial dorindu-se o creștere a numărului de turiști cu 50%,
statisticile au arătat o creștere de doar 40%. Acest lucru este rezultanta a mai multor factori,
precum criza economică, destinația serviciilor preponderent către segmentul business,
preferințele turiștilor către zonele rurale sau destinații turistice în străinătate.
Durata sejurului, deși așteptată la o creștere cu 30%, s-a realizat doar într-un procent
de 25%, atât din cauza factorilor enumerați mai sus, dar și din cauza faptului că turiștii vizați,
din segmentul business, optează pentru acest hotel preponderent în vederea întâlnirilor
importante, a trainingurile, a întâlnirilor de grup și nu în scopul petrecerii timpului liber. Mai
mult, durata sejurului nu a crescut la înălțimea așteptărilor beneficiarului întrucât turiștii au
optat pentru acest hotel pe durata unei perioade de treceri prin județul Olt, și nu a petrecerii
efective a unui concediu întreg.
Întrucât managementul a observat nerealizarea acestor obiective, a luat drept măsuri
promovarea hotelului și prin aprobarea organizării de petreceri, onomastici și revelion,
precum și oferirea unor pachete avantajoase proporționale cu dimensiunea grupului de turiști.
Datorită reprofilării hotelului pe segmentul de business a activității hotelului, acesta a
creat în ultimul an oferte ce se adresează în special oamenilor de afaceri (firmelor) care, fie
doresc să organizeze simpozioane, conferinţe, fie doresc un loc confortabil unde pot beneficia
atât de o recreere activă (masaj, piscină, saună), cât şi de diferite programe cultural- artistice
la care pot participa împreună cu familia.
Complexul hotelier Tor pune la dispoziţia firmelor şi oamenilor de afaceri o sală de
conferinţe, asigurând condiţii optime pentru desfăşurarea diferitelor întâlniri şi activităţi
profesionale: simpozioane, mese rotunde, conferinţe de presă, seminarii, întâlniri de afaceri,
etc. Sala de conferinţe deţine dotările standard pentru astfel de evenimente (ecran,
videoproiector, flipchart), existând posibilitatea închirierii sistemelor de sonorizare şi
traducere simultană.
Pentru creșterea numărului turiştilor şi a duratei sejurului (peste 1.5 nopți) societatea a
creat și facilități noi de agrement, punând la dispoziție echipamente de agrement și funcțiuni
în cadrul clădirii de divertisment și a adoptat o orientare de marketing a activității economice
care să-i permită:

31
 • să fie receptiva față de cerințele pieței, garanția desfășurării unei activități utile
constituind-o tocmai orientarea ei către nevoile turiștilor și cerințele pieței,

• să cunoască în mod riguros aceste cerințe,

• să urmărească sistematic și chiar să le anticipeze, proces ce presupune o abordare

științifică a mediului economico-social prin utilizarea unui instrumentar adecvat de lucru,
pentru creșterea duratei medii a sejurului turistic cu peste 30 % ajungând astfel la 2 nopți.

Principalii factori potențiali critici identificați ca fiind capabili să influențeze

succesul investiției au fost: costul investiției, variațiile în tarifele de acces la serviciu și
costurile de gestiune. Deși primul risc nu a impactat realizarea proiectului, despre
celelalte două putem spune că au fost inevitabile, în condițiile în care managementul
hotelului a trebuit să facă față schimbărilor economice și declinului economic național,
care au atras după sine scumpirea atât resurselor materiale, cât și a celei umane –
pentru menținerea unui nivel de trai decent, angajații au cerut măriri salariale.
Celelalte riscuri identificate în analiza cost-beneficiu, legate de amplasament,
proiectare, construcție și recepție a lucrărilor, legate de finanțator și finanțare sau de
activele proiectului, au fost depășite cu bine de investitor. Acesta și-a utilizat și mobilizat
resursele pentru a acoperi costurile, a decis responsabil asupra schimbărilor soluțiilor
tehnice, și-a gestionat corect capacitățile materiale.

32