ANCHETĂ STATISTICĂ PRIVIND OPINIILE ANGJAȚILOR

ASUPRA MANAGEMENTULUI MUNCII ȘI A CLIMATULUI DE

MUNCĂ DIN CADRUL SOCIETĂȚII ACET S.A

Profesor coordonator: Masteranzi:

Conf. Dr. Hapenciuc Valentin Avram Marinela-Nicoleta
Albu Florentina-Irina

Suceava, 2017
 CUPRINS:

I. ROLUL STATISTICII ÎN SERVICIILE PUBLICE DE ALIMENTARE CU APĂ ȘI

CANALIZARE .............................................................................................................................. 3

I.1. NECESITATEA CERCETĂRILOR SELECTIVE ................................................................. 3

I.2 DATELE OBȚINUTE: NECESITATE ȘI UTILIZARE ......................................................... 3
I.3 ANCHETA - UN FACTOR DE MODIFICARE A STĂRII DE NEFUNCȚIONALITATE . 4
I.4 METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE ............................................................................... 5

II. ANCHETĂ STATISTICĂ PRIVIND OPINIILE ANGJAȚILOR ASUPRA

MANAGEMENTULUI MUNCII ȘI A CLIMATULUI DE MUNCĂ DIN CADRUL
SOCIETĂȚII ACET S.A.............................................................................................................. 6

II.1 IDENTIFICAREA PROBLEMEI DECIZIONALE ................................................................ 6

II.2 SCOPUL CERCETĂRII ......................................................................................................... 6
II.3. STABILIREA OBIECTIVELOR, IPOTEZELOR ȘI VARIABILELOR CERCETĂRII..... 7
II.4. STABILIREA COLECTIVITĂŢII CERCETATE ................................................................. 8
II.5. ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE ........................................................................... 9
II.6. STABILIREA MĂRIMII EŞANTIONULUI ŞI A METODEI DE EŞANTIONARE ........... 9
II.7. ORGANIZAREA MODULUI DE DESFĂŞURARE A ACTIVITĂŢII PE TEREN .......... 10
II.7.1. Stabilirea bugetului de activităţi ......................................................................... 11
II.8. CONSTRUCŢIA CHESTIONARULUI ............................................................................... 12
II.8.1. Structura chestionarului ...................................................................................... 13
II.9. PROBLEME DE ORGANIZAREA A ANCHETEI ............................................................ 14
II.10. STRUCTURA EŞANTIONULUI...................................................................................... 15
II.10.1 Structura eşantionului privind angajații ............................................................. 15
II.11. PRELUCRAREA, ANALIZA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR ...................... 20

III. CONCLUZII SI RECOMANDĂRI ............................................................................... 37

III.1 Concluziile studiului .............................................................................................. 37

III.2 Propuneri și recomandări ....................................................................................... 38

BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................................... 40

2
 I. ROLUL STATISTICII ÎN SERVICIILE PUBLICE DE
ALIMENTARE CU APĂ ȘI CANALIZARE
I.1. NECESITATEA CERCETĂRILOR SELECTIVE

Serviciile publice de alimentare cu apă şi canalizare joacă un rol capital pentru

îmbunătăţirea calităţii vieţii tuturor cetăţenilor din Uniunea Europeană şi pentru lupta împotriva
excluderii sociale şi izolării. Lucrătorii din domeniul serviciilor de apă și canalizare sunt mereu
într-un proces de perfecționare și dezvoltare, activitate care necesită multiple resurse umane si
utilaje care vin în întâmpinarea solicitărilor consumatorilor.
Furnizarea de servicii publice de alimentare cu apă şi canalizare într‐o manieră
performantă şi nediscriminatorie constituie o condiţie pentru o mai bună integrare economică în
Uniunea European, insă nu toți prestatorii de servicii publice de alimentare cu apă si canalizare
reusesc să se ridice la așteptarile clientelei deja cucerite, pentru a satisface, fideliza si a o păstra
in continuare. Este cunoscut faptul că, în realitate, aceste servicii alcătuiesc un stâlp al cetăţeniei
europene, deoarece se numără printre drepturile cetăţenilor europeni şi oferă o posibilitate de
dialog cu autorităţile publice, în cadrul unei bune administrări. Cu cât clienții sunt mai
satisfăcuti, cu atat gradul de cerere de prestare de servicii de apă si canalizare este mai ridicat,
deci si profitul companiei este mai mare.
Supravegherea in mod constant a gradului de multumire a clientilor dar și a personalului
semnifică o preocupare pentru satisfacerea celor care sunt racordați la aceste servicii, nu numai
pentru a-i mulțumi, dar si pentru a-i face să ramană fideli.
Peter Drucker a subliniat înca acum peste patru decenii ca prima sarcina a unei firme este
de a-și „crea clienți”1. Astăzi este o sarcină dificilă. Satisfacția consumatorului depinde
de rezultatele utilizării raportate la așteptarile sale. Dacă performantele serviciului nu corespund
asteptărilor, consumatorul va fi nemultumit. Dacă aceste performanțe vor depăsi
asteptările, atunci clientul va fi foarte satisfacut sau de-a dreptul incantat. Clientii foarte
satisfacuti sunt mult mai putin dispusi la schimbarea serviciului. Încantarea clientilor
creeaza o afinitate emotionala pentru un anumit serviciu, nu numai o preferinta rationala, iar acest
lucru sta la baza inaltei fidelitati a clientilor. Asadar, un client multumit iti poate aduce alti patru
clienti, iar unul nemultumit poate indeparta sapte.
Satisfacţia reprezintă starea unui client sau angajat (situatia de față) care apare în urma
comparării calităţii unui produs/serviciu cu aşteptările sale. Satisfacţia depinde de ecartul dintre
realitate şi dorinţă şi este evaluată prin nivelul calitativ al produselor sau servicilor oferite.
Fidelizarea clienţilor, pe de altă parte, solicită activităţi de analiz ăprin anchete sau sondaje, care
ar putea ajuta la evidentierea schimbarilor necesare, identificarea problemelor existente etc..

I.2 DATELE OBȚINUTE: NECESITATE ȘI UTILIZARE

Dezvoltarea relaţiilor cu angajații trebuie să se bazeze pe încredere şi respect reciproc,

iar conducerea organizaţiei trebuie să ştie să comunice strategia sa privind crearea de valoare
pentru aceștia.

1
http://www.snfm.ro/snfm/ws-content/uploads/Suport_Curs_Managementul_relatiilor_cu_clientii.pdf

3
 Întrebarea fundamentală este, de ce trebuie măsurat gradul de satisfacere a angajaților ?
Raspunsul fiind:
 Îmbunătățirea comunicării interne are ca scop crearea unui mediu de lucru
deschis, flexibil şi cooperant, care să permită angajaţilor exprimarea unor idei creative şi
implicarea directă a acestora în îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii. În acest sens, conducerea de
vârf are responsabilitatea determinării unor politici şi definirii acţiunilor, care trebuie realizate de
către personalul întreprinderii, pentru îmbunătăţirea relaţiilor cu clienţii.
 Pentru identificarea nemulțumirilor. Depășirea problemelor interne este
elementul cheie pentru obținerea succesului.
 Pentru a depăși anumite probleme referitoare la managementul muncii și a
climatului de muncă. Îdentificarea si cunoasterea managementului muncii din cadrul societatii si
a climatului de muncă, a relațiilor care se stabilesc între angajați la diferite nivele ale societății
comerciale.
 Pentru a avea un proces continuu de îmbunatatire. Când volumul de muncă
depus de salariați este răsplătit corespunzător, aceștia vor alege sa muncească, cu drag si spor, in
continuare.
 Pentru a deterimina așteptările, propunerile și sugestiile angajaților. Angajații
trebuie mai intai sa isi exprime dorintele, inainte sa isi expună gradul de satisfacere.
 Pentru a cunoaște impresiile. Fiecare om are nevoi și așteptări diferite, acestea
fiind motivele pentru care angajații trebuie sa isi prezinte impresiile preconcepute.
 Pentru a evita anumite probleme cu privire la serviciile oferite și la așteptările
clienților. Compania trebuie sa respecte standardul serviciilor practicate.
 Pentru obținerea unui profit mai mare, așadar creșterea performanței.
Responsabilizarea angajaților si cresterea perfomanțelor acestora, este o condiție esențială pentru
maximizarea profitului companiei.

I.3 ANCHETA - UN FACTOR DE MODIFICARE A STĂRII DE

NEFUNCȚIONALITATE

Datele culese și analizate sunt necesare pentru definirea profilului angajatului ideal si
identificarea anumitor nevoi, sugestii si nemulțumiri. Rezultatele cercetării de față sunt necesare
departamentului specializat pentru rezolvarea acestor probleme, resurse umane, în vederea
soluționării nemulțumirilor angajaților legate de îmbunătățirea programelor de motivare a
acestora, a măririi salarilor și a acordări unor beneficii acelor angajați care muncesc și își
respectă obligațiile de serviciu la cel mai înalt nivel.
Un bun manager, evaluând și studiind aceste date, ținând cont de experiența lui, de
spiritul de observație, va găsi metodele cele mai sigure pentru soluționarea problemelor iar pe
termen lung fidelizarea angajaților care investesc mult timp la serviciu și își indeplinesc
obligațiile la cel mai înalt nivel.

4
 I.4 METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE

Metoda statisticii cuprinde totalitatea procedeelor "tehnicilor şi principiilor utilizate

pentru efectuarea observării fenomenelor sociale de masă" pentru prelucrareadatelor obţinute
prin observare şi pentru analiză şi interpretarea rezultatelor statistice obţinute2.
Instrumentele de bază ale studiului statistic se bazează pe observarea fenomenelor care se
realizează cu ajutorul sondajelor, care presupun selectarea unui esantion reprezentativ pentru
colectivitatea care trebuie cercetată și analiza acestuia3.
Pentru satisfacerea nevoii de informaţii este necesar să se organizeze cercetări investigaţii
statistice. Prin cercetare statistică în funcţie de scopul urmărit se culeg date care apoi se
prelucrează în mod corespunzător" pentru ca în final să se obţină într-o formă statistică
informaţiile necesare desfăşurării procesului de conducere.
Termenul de sondaj desemneaza o cercetare parțială al carei scop este ca pe baza
rezulatelor obtinute de la un esantion riguros prelevat sa se estimeze parametrii populatiei totale,
pe baza principiilor teoriei probabilitatilor, statisticii matematice si a legii numerelor mari.
Aceasta definitie cuprinde cele doua concepte fundamentale ale teoriei sondajului, si anume:
populatie si esantion.
Termenul de anchetă statistică este o metodă de observare parţială, cu caracter mai mult
ocazional. Este asemănătoare sondajului statistic, însă diferă de acesta prin: neobligativitatea
îndeplinirii condiţiei de reprezentativitate a eşantionului și admiterea unei rate mai mari a non-
răspunsurilor.4
Pentru cunoașterea impresiilor angajaților si măsurarea gradului de satisfacere a acestora
este necesar folosirea anumitor instrumente si tehnici de evaluare. Unul dintre aceste instrumente
de evaluare este chestionarul, care reprezintă „ o listă tipărită de întrebări cu privire la modul în
care oamenii gândesc şi acţionează”.5
Un chestionar bun, trebuie să fie bine formulat: 6
• să fie sintetic, cât se poate de concis
• întrebările să fie scurte, simple şi formulate clar.
• să înceapă cu întrebări demografice pentru a ajuta respondentul să se simtă
confortabil
• să fie utilizate întrebări dihotomice şi cu răspunsuri multiple.
• întrebările deschise să fie utilizate cu atenţie.
• să fie evitate întrebările prea sugestive.
• este utilă pre-testarea chestionarului.
• este bine să fie gândit modul de utilizare a datelor colectate atunci când este pregătit
chestionarul.

2
Neacşu G. - „Statistică microeconomică şi macroeconomică-Concepte şi metode", Editura Universitară,
Bucureşti, 2006, p. 88 https://docslide.com.br/documents/metoda-statistica.html
3
Hapenciuc C.V. –„Cercetarea statistică în turism”, Editura Didactică și Pedagogică R.A, Bucuresti, 2003,
p.23
4
http://www.ase.ro/upcpr/profesori/1825/UI3-Colectarea%20datelor.pdf
5
Baltasiu R. - „Introducere în sociologie”, Editura Beladi, Craiova, 2007, pp.445-449
https://issuu.com/baltasiu/docs/introducere_in_sociologie_2007_ini
6
Șandor S.D. - „Metode și tehnicide cercetare în științele sociale”- curs, pp.117-120
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf

5
 II. ANCHETĂ STATISTICĂ PRIVIND OPINIILE ANGJAȚILOR
ASUPRA MANAGEMENTULUI MUNCII ȘI A CLIMATULUI DE MUNCĂ
DIN CADRUL SOCIETĂȚII ACET S.A
II.1 IDENTIFICAREA PROBLEMEI DECIZIONALE

S.C. ACET S.A. Suceava furnizează servicii care îşi propune să7:
 asigure de apă şi canalizare – epurare a apelor uzate pentru toţi utilizatorii din aria de
operare în condiţii de calitate şi continuitate, manifestând flexibilitate şi adaptabilitate la cerinţele
acestora;
 vine în întâmpinarea solicitărilor consumatorilor cu un personal receptiv, dispus să
colaboreze, bine pregătit profesional şi orientat către clienţi;
 asigure protejarea şi conservarea mediului în conformitate cu legislaţia româneasca şi
directivele europene;
 administreze eficient și cu bună credință domeniul public aflat în concesiune;
 devină un partener credibil şi atractiv pentru potenţialii investitori, realizând o activitate
rentabilă ţinând cont, în acelaşi timp, de suportabilitatea socială a cheltuielilor aferente serviciile prestate.
Din studiul făcut asupra societății comerciale ACET S.A. Suceava am constatat că acesta a avut
unele probleme pe parcursul anilor la nivelul de salarizare a personalului din cadrul sociețății. În anul
2009 salariile celor 791 de salariați la acea perioadă, au scăzute cu 15 %, având ca rezultate multe
demisii din partea angajaților. În perioada 2016/2017, sunt 806 angajaţi, 515 dintre aceștia au peste 10
ani vechime în muncă la S.C. ACET S.A. în cadrul companiei. Aceștia sunt distribuiți astfel:
personal de conducere = 23;
personal de operare = 345;
personal de întreţinere = 438.
Președintele societății Ștefan Groza a specificat, faptul că nu putea să aplice reducerea numărului
de personal din cadrul societății din motive strict profesionale.
Astfel, problema majoră pe care constatat-o și care ne interesează este identificare și cunoașterea
managementului muncii din cadrul societății și a climatului de muncă, a relațiilor care se stabilesc între
angajați la diferite nivele ale societății comerciale, de asemenea vom încerca să aflăm dacă munca depusă
de salariați este răsplătită la nivelul dorit de acești și spre final vom cere unele propuneri sau sugestii din
partea angajaților cu privire la îmbunătățirea mediului de muncă din cadrul societății comericale.

II.2 SCOPUL CERCETĂRII

Până în prezent, S.C. ACET S.A. Suceava oferă clienților servicii bune și de calitate în ceea ce
privește furnizarea și asigurarea de apă și canalizare în Municipiul Suceava. Cu o strategie eficientă în
acest sens, în prezent este necesar să se acorde o mai mare atenție personalului din cadrul societății
comerciale.
Acest lucru poate fi realizat prin mijloace simple de comunicare și feedback din partea șefilor și
angajaților cu privire la nevoile lor, sugestiile și nemulțumirile acestora. Astfel, societatea poate acționa în
mod direct și poate lua măsuri clare pentru soluționarea problemelor iar pe termen lung poate fideliza
angajați cei care investesc mult timp la service și își indeplinesc obligațiile la cel mai înalt nivel.
În acest sens, rezultatele cercetării de față vor fi prezentate departamentului specializat pentru
rezolvarea acestor probleme, resurse umane, în vederea soluționării nemulțumirilor angajaților legate de
îmbunătățirea programelor de motivare a acestora, a măririi salarilor și a acordări unor beneficii acelor
angajați care muncesc și își respectă obligațiile de serviciu la cel mai înalt nivel.

7
http://acetsv.ro/

6
 II.3. STABILIREA OBIECTIVELOR, IPOTEZELOR ȘI VARIABILELOR
CERCETĂRII

Obiectivele, ipotezele și variabilele cercetării sunt:

 Obiectiv: Cunoașterea opiniilor salariaților din cadrul S.C. ACET S.A. Suceava
cu privire la atribuțiile și responsabilitățile pe care le au în cadrul societății comericiale în
corelație cu salariile primate de către aceștia.
 Ipoteză: Salariile angajaților în corelație cu atribuțiile și responsabilitățile
acestora sunt corecte.
 Variabilă conceptuală: Nevoile angajaților sunt reprezentate de modul în care
sunt acoperite recompensarea și motivarea acestora, de asigurarea confortului și a eficienței la un
nivel mai înalt în comparație cu ceilalți angajatori de la alte societăți comericale (furinizori de pe
piață).
 Variabile operaționale: Aprecierea gradului de satisfacție la locul de muncă
oferit se poate face astfel: Foarte nesatisfăcut, oarecum nesatisfăcut, foarte satisfăcut, oarecum
satisfăcut, indecis, nu știu/ nu răspund.

 Obiectiv: Cunoașterea opiniilor angajaților S.C. ACET S.A. Suceava cu privire

la maniera profitabilă a muncii în cadrul colectivului de muncă.
 Ipoteză: În cadrul colectivului se muncește bine și angajați se ajută reciproc.
 Variabilă conceptuală: Munca în cadrul colectivului de angajați ai S.C. ACET
S.A. Suceava influențează în mod direct angajați în ceea ce privește satisfacerea acestora la locul
de muncă.
 Variabile operaționale: În cadrul colectivului de muncă se muncește într-o
manieră profitabilă și angajatul are: un acord total, acord parțial, dezacord parțial, dezacord total,
nu știe/nu răspunde.

 Obiectiv: Stabilirea, după părerea angajaților, a principalelor schimbări care

pot duce la îmbunătățirea mediului de muncă și a creșterii salariilor S.C. ACET S.A. Suceava
 Ipoteză: S.C. ACET S.A. Suceava trebuie să își fidelizeze angajații prin motivare
și recompense mari și prin formarea și eficiența personalului angajat.
 Variabilă conceptuală: Schimbările realizate trebuie să corespundă cu cerințele
angajaților.
 Variabile operaţionale: Schimbările ce trebuie realizate au în vedere motivarea
angajaților prin prime de salarizare lunare, implicarea mai activă a conducerii societății,
conducerea să fie mai deschisă către salariați.

 Obiectiv: Determinarea beneficiilor de care au nevoie angajații pentru a munci

cu drag și spor în cadrul S.C. ACET S.A. Suceava.
 Ipoteză: Angajații din cadrul societății comericiale beneficiază de un șir de
beneficii care îi stimulează în munca acestora.
 Variabilă conceptuală: Beneficiile angajaților duc la implicare acestora în
soluționarea problemelor care apar la locul de muncă. De asemenea, în acest sens ne putem referi
și la capacitatea de adaptare la schimbările care apar în companie sau în situațiile de criză.

7
  Variabile operaționale: Beneficiile angajaților la locul de muncă din cadrul S.C.
ACET S.A. Suceava sunt : un salariu mare, promovare, schimb de experiență în străinătate,
bonusuri, apreciere din partea șefului, zile de odihnă, apreciere general, mașină de serviciu.

 Obiectiv: Stabilirea, după părerile angajaților, a principalelor modificări

necesare pentru îmbunătățirea mediului de lucru al angajaților din cadrul S.C. ACET S.A.
Suceava.
 Ipoteză: S.C. ACET S.A. Suceava trebuie să schimbe modalitatea de colaborare
dintre conducere și angajați și să îmbunătățească premisa performanței și motivării.
 Variabilă conceptuală: Schimbările se vor realiza în funcție de cerințele și
așteptările angajaților și conducerii.
 Variabile operaționale: Schimbările trebuie făcute la nivelul resurselor umane,
la comportamentul salariaților, existând posibilitatea propunerii și altor soluții.

II.4. STABILIREA COLECTIVITĂŢII CERCETATE

Colectivitatea statistică reprezintă un ansamblu de fenomene individuale, care au una sau

mai multe caracteristici esenţiale comune, bine definite, proprii tuturor unităţilor ei componente.
Însuşirea de bază a colectivităţilor este omogenitatea. O colectivitate statistică este omogenă
dacă elementele ei componente au trăsături esenţiale asemanătoare.8
În funcţie de natura colectivității, ea se împarte în:
➢ colectivitate statică, care exprimă o stare, un stoc existent la un moment dat de timp.
Aceste colectivități se caracterizează prin esența lor materială, concretă, statică și prin faptul că
volumul lor poate fi determinat prin numărarea sau măsurarea la un moment dat;
➢ colectivitate dinamică, care evidenţiază un proces, un flux înregistrat într-un interval
de timp.
Din punct de vedere al gradului de cuprindere a unităților care se înregistreză,
colectivitățile se împart în două categorii:
 Colectivități generale (totale), care se obțin prin înregistrarea tuturor unităților
supuse observării statistice totale;
 Colectivități parțiale (de selecție) se obțin ca rezultat al înregistrării unei părți din
colectivitățile generale prin cercetări selective, anchete9.

Colectivitatea propusă cercetării privind angajații S.C. ACET S.A. Suceava după natura
ei este o colectivitate de stări, iar după gradul de cuprindere este o colectivitate parţială,
deoarece se propune a fi cercetați 80 de angajați din cadrul S.C. ACET S.A. Suceava.
Persoanele supuse cercetării vor fi angajații din cadrul S.C. ACET S.A. Suceava, din
cadrul agențiilor:
 Agenția Gura-Humorului, care se găsește pe următoarea stradă: str. Lt. Viorel Marceanu
nr. 22, Telefon: (+40)230 235 037, Fax: (+40)230 232 018, E-mail:
agentia.gurahumorului@acetsv.ro

8
Hapenciuc, C.V., Condratov I., Stanciu P., Cioban G., „Cercetarea selectivă – studii de caz,proiecte-”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008, p. 90
9
ibidem

8
  Agenția Rădăuţi, care se găsește pe următoarea stradă: str. Stefan cel Mare nr. 38,
Telefon: (+40)230 560 530, E-mail: agentia.radauti@acetsv.ro
 Agenția Solca, care se găsește pe următoarea stradă: str. Republicii nr. 6, Telefon:
(+40)230 477 393,, Fax: (+40)230 477 388, E-mail: agentia.solca@acetsv.ro

II.5. ALEGEREA TEHNICII DE CERCETARE

Calea optimă de obţinere a informaţiilor complete şi exacte referitoare la o populaţie este

de a organiza o cercetare totală. Atunci când acest lucru nu este posibil, se recurge la sondaj.
Ancheta, ca metodă specifică științelor socio-umane presupune un schimb de informații
între cercetător și indivizi umani prin intermediul chestionarului.10 Transmiterea informației de la
persoanele chestionatela cercetător se poate face prin două metode: calea orală de comunicare
sau cea prin scris.
Ancheta pe bază de sondaj este cea mai utilizată metodă de cercetare selectivă a unei
colectivități. Realizarea unei anchete pe bază de sondaj presupune o investigație întreprinsă pe o
fracțiune reprezentativă a populației statistice, determinată prin numărul angajatilor, fiind
necesară în momentul efectuării unei cercetări extensive și reprezentative a comportamentului
angajatului.11
Sondajul de opinie reprezintă o anchetă selectivă având drept obiect cunoaşterea părerilor
oamenilor în diferite probleme, susceptibile de opinii variate. Sondajul de opinie se realizează
prin aplicarea unei liste de intrebari standardizată numită chestionar prin intermendiul unei
anumite tehnici unor respondențicare constituie o parte (un eșantion) din întreaga populație12.
Având în vedere obiectivul propus în prezenta cercetare privind angajații S.C. ACET S.A.
Suceava, s-a recurs la forma de investigare prin anchetă cu ajutorul chestionarului. Deoarece
colectivitatea aleasă în cadrul acestei cercetări este caracterizată prin faptul că toţi sunt
angajați ai S.C. ACET S.A. din Judeţul Suceava, s-a desemnat ca metoda de cercetare: aplicare
de chestionare la locul de muncă, fiindu-le prezentat acelaşi chestionar pentru ca la final să se
poată face o analiză a rezultatelor.

II.6. STABILIREA MĂRIMII EŞANTIONULUI ŞI A METODEI DE

EŞANTIONARE

O anchetă se întreprinde cel mai adesea prin intermediul unui eşantion şi foarte rar prin
investigarea directă a întregii populaţii, deoarece o cercetare totală presupune, în primul rând un
efort financiar ridicat şi un timp destul de mare. Alegerea se face de aşa manieră încât, prin
intermediul acestui studiu restrâns să se obţină concluzii cu valabilitate generală. Prin
investigarea unei părţi mici din populaţie, corespunzător aleasă, se urmăreşte şi în principiu este
posibil să se obţină, reproducerea în eşantion a structurilor populaţiei cu o precizie suficient de
bună, pentru satisfacerea celei mai exigente cerinţe practice de precizie.
Principalele tipuri de eșantionare mai cunoscute sunt:
 Selecții aleatoare (probabilistică);
10
ibidem p. 92
11
Hapenciuc, C.V., Condratov I., Stanciu P., Cioban G., „Cercetarea selectivă – studii de caz,proiecte-”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008, p. 29
12
Șandor S., D., „Metode și tehnicide cercetare în științele sociale”, p. 110 http://www.apubb.ro/wp-
content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf

9
  Selecții nealeatoare (empirică, din întamplare) sau pe bază de raționament.
În ceea ce privește eșantionarea aleatoare, aceasta se face intr-o manieră întâmplătoare,
care elimină factorii care ar putea sa favorizeze sau să defarizeze alegerea. O procedură de
eșantionare este aleatoare atunci când fiecare individ din populație are o șansă calculabilă și
nenulă de a fi ales în eșantion.13
Tehnicile de eșantionare nealeatoare sunt numite în literatura de specialitate și tehnici
raționale de eșantionare. Aceste metode vizează asigurarea reprezentativității eșantionului în
raport cu structura populației de referință în raport cu o serie de caracteristici esențiale.Alegerea
caracteristicilor este dictată de informațiile disponibile, precum și implicațiile acestora în cadrul
cercetării.14
Eșantionarea nealeatoare cuprinde, mai multe metode. Cele mai importante sunt:
 Eșantionarea convențională
 Eșantionare logică
 Eșantionare cota-parte
 Eșantionare din aproape în aproape
 Eșantionare la locul de cumpărare sau la locul de cumpărare.
În cazul anchetei de faţă în ceea ce priveşte angajații S.C. ACET S.A. din Judeţul
Suceava, colectivitatea este formată din angajați cu vârstă cuprinsă între 18 - 55 de ani,
predominând angajații cu studii superioare din cadrul societății comerciale.
În cazul cercetării angajaţilor S.C. ACET S.A. Suceava s-a ales eşantionarea
nealeatoarea şi anume metoda eşantionării logice. S-a recurs la o astfel de metodă pentru că în
acest caz, o persoană cu experienţă face o selecţie a componentelor eşantionului bazată pe
raţionamentul său privind cele mai indicate trăsături pe care trebuie să le posede membrii
eşantionului. Cercetătorii stabilesc eşantionul având în vedere anumite scopuri pe care le
urmăresc chiar dacă ceea ce rezultă nu poate fi un eşantion pe deplin reprezentativ. Astfel, s-a
supus eşantionării un număr de 80 de angajaţi din oraşul Suceava din tolul de 806 de angajaţi
S.C. ACET S.A. Suceava.

II.7. ORGANIZAREA MODULUI DE DESFĂŞURARE A ACTIVITĂŢII PE

TEREN

După definitivarea formelor finale ale chestionarealor, acestea au fost multiplicate în 80

de exemplare pentru angajaţi. Chestionarele pentru angajaţi au fost numerotate şi distribuite
operatorului de teren. Activitatea pe teren s-a desfăşurat în lunile noiembrie şi decembrie ale
anului 2017.
În ceea ce priveşte angajații, subiecţii au fost selectaţi din cadrul S.C. ACET S.A. din
Judeţul Suceava conform metodei de eşantionare stabilită şi chestionaţi de către 2 membri ai
echipei de cercetare, care au fost instruiţi în prealabil, cu privire la modalitatea de aplicare a
chestionarelor.
În cadrul acestui studiu, angajații au fost chestionaţi prin intermediul operatorilor.
Procedeul de aplicare a chestionarelor a fost autoadministrare.

13
Hapenciuc, C.V., Condratov I., Stanciu P., Cioban G., „Cercetarea selectivă – studii de caz,proiecte-”,
Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008, p. 96
14
Tudorel A. „ Tehnici nealeatoare de eșantionare utilizate în practica statistică”, Revista Informatica
Economică, nr.2 (18)/2001, București, p.82 http://revistaie.ase.ro/content/18/tudorel.pdf

10
 În demersul strângerii răspunsurilor propuse în eşantion, s-a lucrat în echipă cu 2
colaboratori: Avram Marinela-Nicoleta și Albu Florentina-Irina.
Avantajele ale procedeului de aplicare prin autoadministrare:
 subiecţii pot completa chestionarul pe loc, în prezenţa operatorului, dar fără
intervenţia acestuia, sau, mai ales, operatorul putând interveni după una sau mai
multe zile pentru a recupera chestionarul completat;
 gradul de sinceritate ridicat;
 subiecţii pot primi explicaţii suplimentare în cazul unor neînţelegeri.
Dezavantajele acestui tip de procedeu se referă la:
 costuri ridicate;
 implică resurse mai mari de timp şi energie.

II.7.1. Stabilirea bugetului de activităţi

Item Unitate măsură Cantitatea
Planificat Realizat
BIROTICĂ
Foi A4 bucată 100 95
Pixuri bucată 3 3
Laptop bucată 2 2
Calculator bucată 1 1
Total Cheltuieli
Birotică
PROTOCOL
Ceai cutie 1 1
Cafea plicuri 6 6
Zahăr plicuri 20 20
Pahare bucată 4 4
Lingurite / palete bucată 4 4
Covrigei bucată 4 4
Apă sticlă 1 1
Total Protocol
CHELTUIELI PRINTARE
Chestionare angajaţi bucată 80 80
Total
Cheltuieli Printare
ALTE CHELTUIELI
Transport bilete 12 12
Cartelă telefonică bucată 4 4
Energie electrică factură 4 4
Total
Alte Cheltuieli

11
 II.8. CONSTRUCŢIA CHESTIONARULUI

Chestionarul de cercetare reprezintă o tehnică şi, corespunzător, un instrument de

investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise şi, eventual, imagini grafice, ordonate
logic şi psihologic, care, prin administrarea de către operatorii de anchetă sau prin
autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi
înregistrate în scris.
Realizarea unui chestionar presupune rezolvarea a două tipuri de probleme: de conținut și
de formă. În ceea ce privește conținutul chestionarului, acesta trebuie sa conțină intrebări
deschise și inchise, trebuie sa se decidă variantele de raspuns și construcția scalelor de atitudine.
A doua categorie face referire la ordinea întrebărilor și la aranjarea chestionarului în pagină, la
stabilirea modului de înregistrare a răspunsurilor.
Chestionarele pot fi clasificate după:
 conținut;
 formă;
 modul de aplicare.

Chestionarele clasificate după conținut cuprind:

 chestionare de date de tip administrativ;
 chestionare de opinie.
Chestionarele de opinie se referă la date care nu pot fi observate în mod direct. Acestea
încearcă să surprindă nu numai opinia oamenilor, dar și motivațiile, atitudinile, înclinațiile și
așteptările. Datele de acest gen nu pot fi obținute decât prin comunicare verbală cu subiecții, sunt
intrebari care detin o pondere foarte mare în cadrul unui chestionar si, de asemenea, implică mari
dificultăți în privinta aprecierii acuratații lor, a verificării gradului de concordanță între opiniile
reale și cele exprimate prin răspunsurile date de către subiecți.
Chestionarele din cadrul acestei cercetări face parte din categoria chestionarelor de
opinie pe motiv că s-a urmărit studierea opiniilor angajaților din cadrul S.C. ACET S.A. din
Judeţul Suceava.

După forma întrebărilor se pot distinge:

 Chestionare cu intrebari deschise;
 Chestionare cu intrebari inchise;
 Chestionare cu intrebari mixte.
Chestionarele cu intrebări deschise (libere, postcodificate) cuprind întrebări la care
răspunsurile nu sunt dinainte stabilite, ci lasă subiecților libertatea de exprimare a opiniilor.
Chestionarele cu întrebari inchise sau precodificate sunt acele tipuri de chestionare care
contin intrebari la care variantele posibile de raspuns sunt dinainte fixate, persoana intervievată
urmand doar să o aleagă pe cea care corespunde opiniei sale.
Chestionarele cu intrebări mixte (semideschise sau semiînchise), în care sunt oferite
variante de răspuns, dar nu se epuizează întreaga gamă de posibilități, ci se lasă și libertatea
subiectului de a răspunde la intrebare.
Întrebările pe care le-am aplicat angajaților sunt: întrebări deschise, întrebări închise,
întrebări semideschise. Toate aceste întrebări au fost folosite pentru a identifica cele mai
relevante și corecte răspunsuri cu privire la problema studiată pe baza chestionarului.
Întrebările deschise au fost folosite pentru ai oferi subiectului chestionat ideea de a-și exprima

12
orice ideea sugerată de întrebare, întrebările închise au fost folosite pentru a clarifica unele
informații cu privire la cele spuse de subiectul chestionat. Întrebările semideschise au fost
folosite pentru a veni în ajutorul subiectului chestionat la momentul când nu are un răspuns la
întrebare sau are un răspuns încert.
Cele mai răspândite întrebări, în cadrul chestionarului aplicat angajaților, sunt
întrebările închise, întrebările cu evenatai de răspunsuri precodificate, dintre care subiectul este
obligat să aleagă una sau mai multe variante care i se potrivesc, două întrebări cu răspuns
ierarhizat în ranguri P5 şi P6 şi o întrebare mixtă P7.
În cadrul chestionarului aplicat angajaţilor, cele mai răspândite întrebări sunt
întrebările cu evantai de raspunsuri precodificate P2, P3, P4, P10, P12 întrebările cu răspuns
ierarhizat P5, P6, P7 şi întrebări închise P1, F3, F4 şi întrebări deschise F1 şi F2, F5 și F6.
În cadrul chestionarului au fost introduse şi întrebări în urma căruia s-au obţinut date
cu privire la: factorii apreciați că ar diminua stresul la locul de muncă, ce fel de beneficii
preferați, satisfacția la locul de muncă, maniera profitabilă la locul de muncă, principalele
schimbări la locul de muncă cu privire la îmbunătățirea locului de muncă, calitatea serviciilor,
satisfacere la locul de muncă cu privire la program.

Clasificarea propusă de Septimiu Chelcea este modul de aplicare al chestionarelor,

după care distingem:
 Chestionare autoadministrate
 Chestionare administrate prin intermediul operatorilor de anchetă.

Chestionarele autoadministrate se particularizează prin faptul că subiecții inclusi in

esantionul investigat inregistreaza singuri raspunsurile cuprinse in chestionar, iar după
consemnarea lor, chestionarele trebuie returnate celor care le-au trimis.
În cadrul cercetării s-a folosit pentru chestionarul adresat angajatilor modalitatea de
autoadministrare.

II.8.1. Structura chestionarului

Pornind de la funcția pe care o îndeplinește chestionarul, distingem mai multe tipuri de

întrebări, dintre care pot fi puse în evidență următoarele:
 Întrebări introductive;
 Întrebări de trecere;
 Întrebări de filtru;
 Întrebări bifurcate;
 Întrebări „de ce”;
 Intrebări de control;
 Întrebări de identificare.

Întrebările introductive sunt acele intrebari care permit acomodarea subiectului cu tema
anchetei si au rolul de a stabili o primă legătură, relație, între anchetator și anchetat. În
chestionarul folosit întrebarea introductivă este P1.
Întrebarile de trecere sunt specifice chestionarelor care abordează mai multe teme și au
drept scop marcarea acestora, adică delimitează o grupă de intrebari referitoare la o anumită

13
problematică si permit trecerea firească la o grupă de intrebari referitoare la altă problemă.
Întrebarea de trecere din chestionarul folosit în cercetarea prezentă este intrebarea P2.
Întrebările filtru, spre deosebire de cele anterioare, au rolul de a opri trecerea unor
categorii de subiecți la unele intrebari ulterioare. Întrebările filtru din cadrul chestionarului sunt
P3, P4, P6, P7, P9, P10, P11, P12, P13.
Întrebările de control au rolul de a verifica fidelitatea, constanța opiniei exprimate.
Acestea dau asigurarea si asupra faptului daca subiectii au inteles exact sensul intrebarilor. În
chestionarul folosit sunt P5 si P8.
Întrebările de identificare, care servesc la analiza, interpretarea și corelarea raspunsurilor
din chestionar. Acestea, în mod obișnuit, incheie chestionarul. Întrebările de identificare sunt de
la F1-F4, care permit caracterizarea angajatilor în funcție de:
 Vârsta;
 Funcţia deţinută în organizaţie;
 Aspirații;
 Nivelul de instruire;
 Necesități

În cadrul chestionarului aplicat angajatilor, cuprinde setul de întrebări P1-P17 şi

vizează aspecte precum:
 gradul de satisfacţie privind munca efectuată;
 factori perturbatori la locul de muncă;
 factori care ar influenţa motivaţia angajatilor;
 relaţia angajat-client.

A doua categorie de întrebări cuprinde întrebări de identificare a subiecţilor F1-F4, care

permite caracterizarea angajatilor în funcţie de funcţia deţinută în cadrul organizaţiei, vârstă,
sex şi nivelul de instruire.
Lungimea chestionarului constituie o problemă foarte importantă pentru ancheta, ea
reflectând capacitatea cercetătorilor de a alege din multitudinea de indicatori care descriu
realitatea socială sau o anumită problematică. Chestionarele elaborate pentru a fi utilizate în
această anchetă, cuprind o parte introductivă referitoare la obiectul cercetării, scopul şi
colectivitatea cercetată şi un set de 20 întrebări structurate.

II.9. PROBLEME DE ORGANIZAREA A ANCHETEI

Este cunoscut faptul că orice studiu bazat pe eșantion presupune și o anumită eroare.
Erorile care pot să apară într-o cercetare se împart în doua mari categorii:15
 Erori sistematice;
 Erori întâmplătoare.

Erorile intâmplătoare, se produc inevitabil, deoarece daca operatorul de anchetă întelege

că subiectul are varsta de 38 de ani în loc de 39, atunci este o eroare intamplătoare.
Erorile sistematice pot avea mai multe surse, și anume:

15
Rotariu T., Ilut P., „Ancheta sociologică și sondajul de opinie”, Editura Polirom, Iași, 1997
http://www.academia.edu/20324791/Ancheta_sociologica_si_sondajul_de_opinie

14
  Erorile de esantionare se referă la greseli in construcția esantionului, la
nerespectarea unor caracteristici ale populației de bază.
 Erorile legate de construcția chestionarului, pot fi datoare mai multor factori:
formularea intrebarilor, numărul si ordinul acestora, forma de raspuns, constructia
grafică, etc.
 Erorole datorate operatorilor sunt cele mai frecvente erori care pot sa apară in
cazul anchetelor pe baza de chestionar. Multi autori insistă asupra seriozității cu
care trebuie să se facă selectia operatorilor, instruirea lor si controlul activității
acestora.
 Erorile datorate celor care au raspuns la intrebarile chestionarului.
O serie de erori sistematice sunt legate de probleme care țin de nivelul de școlarizare a
subiecților, de capacitatea lor de înțelegere, de procesare și interpretare a informației cuprinse în
întrebări, precum și de limitele memoriei umane.

II.10. STRUCTURA EŞANTIONULUI

II.10.1 Structura eşantionului privind angajații

Eşantionul supus cercetării privind angajații S.C. ACET S.A., presupune un

număr de 80 de salariați ai unității pe anul 2017. Pentru a putea avea o viziune clară
asupra gradului de satisfacție și asupra nivelului așteptărilor salariaților unității ACET
S.A. din totalul 806 de angajați ai societății, s-a ales un număr aproximativ egal de
salariați, din cadrul a trei unități teritoriale a aceleiași unități.
Structura eşantionul privind angajaţii şi nevoile acestora diferă de mai mulţi
factori, şi anume:
 Vârsta;
 Funcţia deţinută în organizaţie;
 Aspirații;
 Nivelul de instruire;
 Necesități.

Tabelul 10.1.1. Structura eşantionului în funcţie de sex

Centralizat
Frecvența Procent
Bărbatesc 50 62,5%
Răspuns Femeiesc 30 37,5%
Total 80 100%

15
 70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Angajați
Bărbătesc 62%
Femeiesc 38%
Figura 10.1.1. Structura eşantionului în funcţie de sex

Conform structurii eşantionului în funcţie de sex au fost interogaţi 50 de bărbaţi şi un

număr de 30 de femei din toate cele trei unități teritoriale ale ACET S.A (Ag. Solca, Ag.Radauți
și Ag. Gura Humorului). De aici reiese că dintre unitățile teritoriale, majoritar, cei care au
răspuns la chestionar într-un număr mai mare sunt bărbaţii. Având în vedere că la completarea
chestionarului,pe lîngă metoda obișnuită, s-a completat și prin telefon, reiese că structura
salariaților este majoritară de sex bărbătesc.
Tabelul 10.1.2. Structura eşantionului în funcţie de vârstă
Salariați
Frecvența Procent
18-25 Ani 4 5%
25-35 Ani 12 15%
Răspuns 35-45 Ani 30 38%
45-55 Ani 26 32%
55-65 Ani 8 10%
65-70 Ani 0 0%
Total 80 100%

Ponderea salariațiilor în funcţie de vârstă

38%
32%
15%
10%
5%
0%

18-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65-70

Ani Ani Ani Ani Ani Ani
Figura 10.1.2. Structura eşantionului în funţie de vârstă

16
 În cadrul unităților teritoriale analizate se poate observa că din totalul de 80 de
salariați chestionaţi 4 au vârsta cuprinsă între 18-25 ani, 12 între 25-35 ani, 30 între 35-45
ani, 26 între 45-55 ani, 8 între 55-65 ani şi între 65-70 ani nu se regăsește nici un salariat
Rezultatul acestei cercetări, se poate observa că răspunsurile predominante sunt în
chestionat.
dreptul salariaților cu o vîrstă cuprinsă între 35-45 de ani și 45-55 de ani, cea dintîi
înregistrînd un plus de 4 salariați.

Tabelul 10.1.3. Structura eşantionului în funcţie de corelația sex și vîrstă

Sex Masculin Sex Feminin
Frecventa Procent Frecventa Procent
18-25 Ani 2 4% 2 6%
25-35 Ani 8 16% 4 13%
35-45 Ani 21 43% 9 29%
Raspuns
45-55 Ani 16 33% 14 45%
55-65 Ani 2 4% 2 6%
65-70 Ani 0 0% 0 0%
Total 49 100% 31 100%

Sex Masculin Sex Feminin

43% 45%

33%
29%

16%
13%
4% 6% 4% 6%
0% 0%

18-25 Ani 25-35 Ani 35-45 Ani 45-55 Ani 55-65 Ani 65-70 Ani

Figura 10.2.1. Structura eşantionului în funcţie corelația sex și vârstă

În societatea comercială ACET S.A. persoanele chestionate prezintă un program

normal de 8 ore pe zi, 5 zile pe săptămînă, dar și unul de 12 ore cu 24 pentru angajații de
la stațiile de alimentare cu apă și stația de epurare. Persoanele care muncesc, raportîndu-
ne la sexul persoanei și vîrsta, la unitatea selectată sunt raportate astfel:
1. pentru sexul bărbătesc: un număr de 2 persoane cu vârsta cuprinsă între 18-25
ani, 8 între 25-35 ani, 21 între 35-45 ani, 16 între 45-55 ani, două între 55-65 ani şi nici
un bărbat cu vîrsta de peste 55 de ani.

17
 2. pentru sexul femeiesc care muncesc în unitățile supuse analizei, situația se prezintă
astfel: 2 persoane au vîrsta cuprinsă între 18-25 ani, 4 între 25-35 ani, 9 cu vârsta între 35-45 ani,
14 între 45-55 ani, 2 cu vîrsta cuprinsă între 55-65, şi nici o femeie cu vârsta de peste 65 de ani.

De aici rezultă că cei mai mulţi bărbaţi şi cele mai multe femei care muncesc în cadrul
unităților teritoriale analizate ale S.C. ACET S.A. au vâsta cuprinsă între 35-45 de ani și
respectiv 45-55 ani, pentru bărbați preponderentă fiind vîrsta dintre 35-45 de ani, iar pentru
femei se poate observa ca vîrsta predomintntă este cea cuprinsă între 45-55 de ani. În concluzie
se poate afirma că ACET S.A. are un sistem foarte bine pus la punct în ceea ce privește păstrarea
valorilor obținute prin persoanele deja angajate.

Tabelul 10.2.2. Structura eşantionului privind funcţia deţinută în organizaţie

Sex Masculin Sex Feminin
Frecvență Procent Frecvență Procent
Director/coordonator 5 6% 3 4%
Personal TESA 4 5% 6 7%
Stația de alimentare cu apă și 42 53% 15 19%
stația de epurare
Alți salariați 3 4% 2 3%
TOTAL 54 67% 26 33%

Structura eşantionului privind funcţia deţinută în

organizaţie

Director/coor Personal TESA Stație apă și Alți salariați

donator epurare
Sex Masculin 6% 5% 53% 4%
Sex Feminin 4% 7% 19% 3%

Figura 10.2.2. Structura eşantionului privind funcţia deţinută în organizaţie

Privind funcţia deţinută în organizaţie din totalul bărbaţilor chestionaţi în număr de 54,
dintre aceștia 6 sunt directori sau coordonatori de departament, 4 fac parte din personalul TESA,
42 au ca loc de muncă stația de alimentare cu apă și stația de epurare, urmați fiind de alți 3
salariați care fac parte din alte departamente ale societății.

18
 În ceea ce privește totalul femeilor chestionate numărul lor este de 26, din care 3
au funcţia de coordonator departament, 6 sunt salariate TESA, 15 dintre ele îți desfășoară
activitatea la stația de alimentare cu apă sau epurare, iar în cele din urmă, 2 aparțin altor
Putem observa că cea mai înaltă funcţie în societate o deţin în mare parte bărbaţii
departamente.
și deasemeni cele mai multe posturi la cele două stații, respectiv alimentare apă și epurare
sunt ocupate tot de bărbați cu un număr de 42 de salariați, respectiv 53%, femeile fiind
majoritare în cadrul personalului.

Tabelul 10.2.3. Structura eşantionului în funcţie de nivelul de instruire

Sex Masculin Sex Feminin

Frecventa Procent Frecventa Procent
Școala 21 40% 11 39%
Profesionala
Răspuns Liceu 14 27% 6 21%
Școala postliceala 11 21% 3 11%
Studii superioare 6 12% 8 29%
Total 52 100% 28 100%

Structura eşantionului în funcţie de nivelul de instruire

Sex Masculin Sex Feminin
40% 39%

29%
27%
21% 21%

11% 12%

Scoala Liceu Scoala Studii

profesionala postliceala superioare
Figura 10.2.3. Structura eşantionului în funcţie de nivelul de instruire

Conform nivelului de educaţie, identificăm în rândul bărbaţilor, care au răspuns la

chestionar, următoarea structură: 21 dintre ei au terminat o școală profesională, 14 au
terminat liceul, 11 persoane au studii postliceale şi 6 au studii superioare. În ceea ce
privește femeile care au fost supuse cercetării, un număr de 11 au făcut o școală
profesională, 6 au terminat liceul, 3 şcoală postliceală şi 8 au studii superioare. Din
totalul personalului supus eşantionării cei mai mulţi au efectuat școli profesionale,
acestea fiind absolut necesare domeniului de activitate al societății.

19
 II.11. PRELUCRAREA, ANALIZA ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR
Angajaţi

P1. Vă rugăm să alegeți cel mai potrivit răspuns pentru fiecare din următoarele
întrebări:

a. Sunteți mulțumit de nivelul atribuțiilor?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Da 48 60% 60%
Nu 22 27% 87%
Nu stiu 10 13% 100%
Total 80 100%

Sunteți mulțumit de nivelul atribuțiilor?

DA NU NU ȘTIU
13%

27% 60%

Figura 11.1.a.

Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la întrebarea P1. a evidenţiază faptul că 60%

din angajaţi sunt mulţumiţi de nivelul atribuţiilor, un procent de 27% nu sunt mulţumiţi de
nivelul atribuţiilor, iar 13% nu ştiu. Cei care sunt mulţumiţi de nivelul atribuţiilor sunt
majoritatea cei care lucrează pe schimburi la stația de alimentare cu apă și cei de la stația de
epurare, avînd un program care poate fi manevrat cu lejeritate, fără a fi nevoie de rapiditate în
execuție a atribuțiilor de servici, timp limită sau combinarea mai multor activități, în plus care
beneficiază de sporuri, cum ar fi cele de noapte, orele de sîmbătă și duminică sunt plătite 50%,
iar cele din sărbătorile legale fiind calculate cu un spor de 100%, în plus aceștia mai beneficiază
de zile libere, mai corect spus, recuperări pentru orele suplimentare înregistrate la finele lunii.
Din rândul celor nemulțumiți, sunt cei de la opt ore, cu un program strict, cu un nivel de muncă
mai alert și mai solicitant, fiind nevoiți să răspundă sau să execute mai multe activități simultan,
iar ca un plus de nemulțumire este și faptul că nu pot beneficia de sporuri, cum este în cazul
salariaților de la stații, astfel rezultînd un salariu mai mic în comparație cu colegii de la stații, și
nici un beneficiază de zile de recuperare. În ceea ce îi privește pe cei care nu s-au hotărât încă
dacă sunt mulţumiţi sau nemulţumiţi sunt în principal salariații care lucrează de puţin timp şi
încă sunt în perioada de probă sau adaptare, sau nu și-au pus încă întrebarea care să le răspundă
dacă sunt sau nu sunt mulțumiți de nivelul atribuțiilor. Cred că pentru a ridica gradul de
satisfacţie al angajaţilor ar trebui respectate atribuţiile şi făcute noi angajări.

20
 b. Aţi dori să aveţi şi alte responsabilităţi suplimentare?
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Da 16 20% 20%
Nu 44 55% 75%
Nu stiu 20 25% 100%
Total 80 100%

Aţi dori să aveţi şi alte responsabilităţi suplimentare

Da Nu Nu știu

25% 20%

55%

Figura 11.1.b.

O mare parte a angajaţilor, 55%, nu doresc să li se mărească numărul

responsabilităţilor, aceştia limitându-se la cele avute în prezent, fără a considera necesar
sau că ar fi util, pentru societate sau pentru propria persoană, o creștere a nivelului sau
numărului responsabilităților. 20% din cei intervievaţi ar dori ca numărul
responsabilităţilor să crească, aceştia fiind dornici de afirmare și de atingerea punctului
unde sunt priviți de ceilalți colegi ca salariați ideali, care au ca și scop o posibilă
promovare în viitor. Un procent de 25% nu ştiu dacă doresc sau chiar nu doresc alte
responsabilităţi, aceasta din diverse motive. Considerăm că responsabilităţile ar putea
creşte odată cu funcţia avută şi cu salariul oferit, pentru a-i motiva pe angajaţi.
c. Credeți că aveți prea multe atribuții și ar mai trebui reduse?
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Da 20 25% 25%
Nu 34 42% 68%
Nu stiu 26 33% 100%
Total 80 100%

Credeți că aveți prea multe atribuții și ar mai trebui reduse?

Da Nu Nu știu

33% 25%

42%

21
 Figura 11.1.c.

Având în vedere numărul atribuţiilor avute, 42% din cei intervievaţi sunt de părere că
numărul atribuţiilor nu este prea mare şi nu ar mai trebui redus, 25% consideră că numărul
atribuţiilor este prea mare și ar trebui redus, iar 33% nu sunt decişi dacă atribuţiile ar mai trebui
diminuate. Angajaţii care consideră că atribuţiile ar trebui reduse lucrează în principal în
compartimentul TESA, în principal persoanele cu posturi solicitante cum ar fi cei din
contabilitate, care trebuie să efectueze mai multe activități în timpul util, unele avînd și termene
scadente și să acorde o atenție deosebită corectitudinii documentelor.

d. Sunteti multumit de programul de lucru?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Da 54 67% 68%
Nu 10 13% 80%
Nu stiu 16 20% 100%
Total 80 100%

Sunteți mulțumit de programul de lucru?

Da Nu Nu știu
20%

13% 67%

Figura 11.1.d.

Având în vedere programul de lucru, 67% din angajaţi sunt mulţumiţi de acesta, un
procent de 13% nu sunt mulţumiţi, iar 20% sunt indiferenţi, deoarece fie consideră că acesta este
programul cel mai bun pentru ei, fie nu lucrează de mult timp în companie şi nu îşi pot face o
părere generală despre asta. Pentru cei mai mulți, programul de lucru începe la ora 8:00,cu un
orar de 8 ore pe zi, făcînd excepție cei care lucrează la un program de 12 cu 24 de ore,acesta
fiind standardul la care s-au obișnuit și la care nu simt nevoia să intervină sau să-l modifice. În
principal cei care sunt nemulțumiți, sunt cei care pîndesc pentru un post la stații, care preferă și
ar fi dispuși să facă sacrificii pentru a beneficia de acesta.

e. Aveţi acces la toate informaţiile de care aveţi nevoie pentru serviciu?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Da 54 55% 55%
Nu 20 20% 75%

22
 Nu stiu 24 25% 100%
Total 80 100%

Aveţi acces la toate informaţiile de care aveţi nevoie pentru

serviciu?
Da Nu Nu stiu

25%
20% 55%

Figura 11.1.e.

Majoritatea angajaţilor au răspuns pozitiv când au fost întrebaţi dacă au acces la

toate informaţiile de care au nevoie; astfel, un procent de 55% sunt de părere că dispun
de informaţii necesare pentru serviciu, 20% nu cred că au acces la toate informaţiile
necesare desfăşurării în bune condiţii a muncii, iar 25% consideră că nu au nevoie de prea
multe informații noi de care ar avea nevoie și care i-ar putea ajuta în îndeplinirea
sarcinilor de servici. S.C. ACET S.A., prin reprezentanți săi, încă din faza de recrutare,
selecție și în cele din urmă angajare, oferă o deosebită atenție în ceea ce privește viitorul
salariat în sensul ca acesta să dețină toate abilitățile, competențele și deprinderile
necesare pentru a fi ideal pentru indeplinirea tuturor sarcinilor din fișa postului, astfel
nevoia ulterioară de informații să fie minimă. Cei care nu sunt mulţumiţi de informaţiile
primite au invocate faptul că acestea nu sunt explicate mereu pe înţelesul tuturor.
P2. Care dintre următorii factori apreciați că ar diminua stresul la locul de
muncă?
Raspuns Frecventa Procent Procentcumulat
Un volumul al sarcinilor mai redus 10 12% 12%
comparativ cu timpul de efectuare

O atitudine mai înţelegătoare din partea 4 5% 17%

cilenţilor
Modalitatea in care va sunt delegate 14 17% 34%
sarcinile
Managementul organizatiei 22 27% 61%

O atmosfera mai destinsa 2 3% 64%

Deadline-urile anuntate din timp 10 13% 77%

Clarificari suplimentare privind unele 18 23% 100%

sarcini

23
 Alti factori.. 100%
Total 80 100%

Care dintre următorii factori apreciați că ar diminua

0% stresul la locul de muncă?
Un volumul al sarcinilor mai redus
5% comparativ cu timpul de efectuare
23% 12% O atitudine mai înţelegătoare din partea
cilenţilor
Modalitatea in care va sunt delegate
17% sarcinile
13%
Managementul organizatiei

O atmosfera mai destinsa

27%
Deadline-urile anuntate din timp
3%
Clarificari suplimentare privind unele
sarcini
Figura 11.2

Stresul la locul de muncă, în viziunea angajaţilor societății ACET S.A., ar putea fi

diminuat de o serie de factori, cum ar fi: 27% cred că principalul factor care poate diminua
stresul este legat managementul organizației, considerînd necesare anumite îmbunătățiri sau
adaugări de noi reglementări cu privire la mamagementul societății, 23% consideră mai mereu
necesar clarificări suplimentare cu privire la rezolvarea sarcinilor sau la aplicarea lor, 17%
consideră că un alt factor de diminuare a stresului este direct proporțional cu modalitatea în care
sunt delegate sarcinile, aceştia fiind de părere că sarcinile sunt delegate inegal de la un salariat la
altul, 13% sunt de părere că ar fi ideal să fie anunțați din timp sau măcar în timp util în ceea ce
privește deadline-urile, doar 12% cred că un volum mai redus al sarcinilor efectuate comparativ
cu timpul de efectuare ar fi un factor care ar diminua stresul la locul de muncă, 5% consideră
clinții un factor major de stres, iar în acest sens ar dori ca aceștia să devină mai înțelegători și în
cele din urmă atmosfera din unitate, cu un procent de 3%, este considerat un alt factor de stres
pentru salariații din cadrul societății.

P3. Ce beneficii preferați?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Un salariu mai mare 48 52% 52%

Promovare 12 12% 64%
Bonusuri 20 18% 82%
Zile de concediu in plus 10 5% 87%
Apreciere din partea sefului 0 0% 87%
Apreciere generala 6 8% 95%
Schimb de experienta in strainatate 0 0% 95%

24
Masina de serviciu 4 5% 100%
Nu stiu/ nu raspund 2 0% 100%
Total 80 100%

Ce beneficii preferați?
0% 0% Un salariu mai mare
0%
5% 8% 5% Promovare
Bonusuri

18% 52% Zile de concediu in plus

Apreciere din partea sefului
Apreciere generala
12%
Schimb de experienta in strainatate
Masina de serviciu
Nu stiu/ nu raspund
Figura 11.3.

Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la întrebarea privind beneficiile

preferate evidenţiază faptul că aproape jumătate dintre angajaţi, respective 47% prefera
un salariu mai mare, aceştia fiind dispuşi să lucreze chiar mai mult pentru un plus
financiar; 19% dintre cei intervievaţi prefera ca bonusurile oferite să fie mai multe şi mai
mari, acoperind astfel salariul de bază mai mic,12% consideră că promovarea este şi ea
ținta mult dorită a unora dintre angajaţi,12%, un procent de 10% ar prefera zile de
concendiu mai multe, pentru a se putea odihni, învaţa pentru examene sau pentru a pleca
în vacanţe, 6% care nu pun accentual doar pe partea financiară, aceștia dorind și o
apreciere generală din partea colegilor demuncă, aceasta fiind un stimul important pentru
ei, 4% doresc o maşină de serviciu ar fi pentru rezolva mai ușor și în timp util sarcinile
care îi revin și cei 2% sunt angajații care nu au o direcșie formată incă, de aceea nu se pot
identifica în nici unul dintre variantele menționate. Cred că managerii ar trebui să
analizeze cu atenţie aceste neajunsuri şi să caute soluţii pentru rezolvarea acestora, astfel
încât angajaţii să dea un randament cât mai ridicat.
P4. Cu care dintre situatiile de mai jos v-ati confruntat pana acum?

Raspuns Frecventa Procent Procent

cumulat
Aţi constatat că sarcinile primite sunt cu 20 30% 30%
mult peste fişa postului
Pregătirea oferită de angajator nu este 24 37% 67%
îndeajuns rezolvării tuturor problemelor
ivite
Iniţiativa nu este încurajata la locul de 18 23% 90%
muncă

25
Nu stiu/ Nu raspund 18 10% 100%
Total 80 100%

Cu care dintre situatiile de mai jos v-ati confruntat pana

acum?
Aţi constatat că sarcinile primite sunt
10% cu mult peste fişa postului
30%
23% Pregătirea oferită de angajator nu este
îndeajuns rezolvării tuturor
problemelor ivite
Iniţiativa nu este încurajata la locul de
37% muncă

Nu stiu/ Nu raspund

Figura 11.4.

Centralizarea şi prelucrarea răspunsurilor la întrebarea P4. evidentaza faptul că 30% din

angajaţi, în momentul în care s-au confruntat cu o situaţie delicată, au ajuns la concluzia că
pregătirea oferită de angajator nu este îndeajuns rezolvării problemei ivite; un procent de 25%
considera că sarcinile primare sunt cu mult peste fişa postului; 23% sunt de părere că iniţiativă
nu este încurajată la locul de muncă iar un procent de 22% nu ştie s-au nu-şi aminteşte vreo
situaţie delicată.

P5. Care consideraţi că sunt cele mai importante aspect în rezolvarea situaţiilor
neplăcute cu clienţii? Notaţi de la 1 la 5. 1 fiind cel mai putin important şi 5 cel mai
important.

a. Inţelegerea problemei
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Neimportant 0 0% 0%
Foarte putin important 2 3% 0%
Putin important 8 10% 12%
Important 18 23% 42%
Foarte important 50 64% 100%
Total 80 100%

26
 Inţelegerea problemei

10% 3% 0%
Foarte important

Important
23%
Putin important
64%
Foarte putin important

Neimportant

Figura 11.5.a.

Din tabelul şi graficul de mai sus putem observa că în rezolvarea problemelor,

înţelegerea problemei este un punct foarte important deoarece în proporţie de 64% de
angajaţi ii acordă o atenţie deosebită, 23% sunt de părere că e important şi 10% din
persoanele chestionate sunt de părere că e mai puţin important, iar cei 3% nu dau atenție
prea mare problemelor care se ivesc. Cu cât mai bine se înţelege problema cu atât sunt
mai mari şansele de a duce la bun sfîrșit sarcina de serviciu. Din cauză că există şi un
număr de 2 persoane chestionate care nu acordă acestui punct atenţia necesară s-ar putea
ca pe parcursul carierei sale să întîmpine tot mai multe greutăți de care îi va fi foarte greu,
dacă nu și imposibil, să le depășească.
b. Eficienţa – rezolvarea problemei într-un timp scurt
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Neimportant 0 0% 0%
Foarte putin important 8 10% 2%
Putin important 20 25% 10%
Important 24 30% 45%
Foarte important 28 35% 100%
Total 80 100%

Eficienţa – rezolvarea problemei într-un timp scurt

10% 0%
Foarte important
35% Important
25%
Putin important
30%
Foarte putin important
Neimportant

Figura 11.5.b.

Managementul timpului începe cu managementul propriei persoane, principala

cauză a eşecului fiind lipsa autodisciplinei. Un aspect pozitiv al managementului timpului

27
este faptul că aceste abilităţi pot fi învăţate. Investind puţin timp şi efort în achizitionarea acestor
aptitudini, vei deveni o persoana mai eficientă şi mai productivă, nu doar pe plan profesional, ci
şi în viaţa de zi cu zi. În acest sens, 35% dintre angajaţii societății sunt de acord că rezolvarea
problemelor într-un timp scurt este foarte important, 30% au răspuns că e “important”, 25% au
zis că e puţin important şi pentru 10% este foarte puţin important. Cu cât timpul de rezolvare a
unei probleme este mai scurt, cu atît ar trebui să crească satisfacția și mandria angajatului, și cu
atît este mai aproape de a fi un meseriaș în domeniul.

c. Calitatea serviciului
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Neimportant 0 0% 0%
Foarte putin important 0 0% 0%
Putin important 14 14% 14%
Important 32 32% 46%
Foarte important 54 54% 100%
Total 80 100%

Calitatea serviciului
14% 0% Foarte important
Important
32% 54% Putin important
Foarte putin important

Figura 11.5.c.

Analizând datele referitoare la acestă întrebare putem observa că mai mult de jumătate
de angajaţi chestionaţi (54%) sunt de părere că, calitatea lucrărilor și serviciilor oferite este foarte
important şi 32% au răspuns că este important să fie serviciile de calitate. Astfel, putem constata
că ACET S.A.continuă să se dezvoltă şi să investească în serviciile sale, pentru a asigura cea mai
bună calitate a tuturor serviciilor sale, bine adaptate la cerinţele consumatorilor.

d. Amabilitatea angajaţilor
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Neimportant 12 13% 5%
Foarte putin important 14 15% 15%
Putin important 18 17% 27%
Important 25 22% 57%
Foarte important 10 33% 100%
Total 40 100%

28
 Amabilitatea angajaţilor
13%
Foarte important
33% Important
15%
Putin important
17% Foarte putin important
22%
Neimportant

Figura 11.d.

Respectul faţă de consumatori ar trebui să fie un comportament-standard la locul

de muncă, indiferent de rol, rang sau reputaţie. Numai că, pe măsură ce companiile devin
din ce în ce mai mari, virtuale şi stresate, această presupunere poate intra într-un declin
brusc dacă nu ne concentrăm atenţia pe ea într-un mod mai explicit. În ceea ce priveşte
amabilitatea angaţilor, persoanele chestionate au răspuns în procent de 33% este foarte
important acest aspect, 22% că e important, 17% mai puţin important, 15% foarte puţin
important şi 13% consideră că nu este important ca angajaţii să fie amabili. Cei mai mulţi
dintre clienţi se aşteaptă să fie trataţi cu respect şi amabilitate. Numai că, în zilele noastre
s-ar putea să fie nevoie să depunem un efort suplimentar ca să ne asigurăm că se întâmplă
aşa.
P6. Cât de satisfacut sunteţi de munca dumneavoastră?
Raspuns Frecventa Procent Procent
cumulat
Foarte satisfacut 24 37% 37%
Oarecum satisfacut 18 28% 65%
Indecis 10 16% 81%
Oarecum nesatisfacut 10 16% 97%
Foarte nesatisfacut 2 3% 100%
Total 40 100%

Cât de satisfacut sunteţi de munca dumneavoastră?

3% Foarte satisfacut
16%
37% Oarecum satisfacut
16% Indecis
Oarecum nesatisfacut
28%
Foarte nesatisfacut

Figura 11.6.

Satisfacția în muncă este o stare emotivă pozitivă care rezultă din opinia personală a
angajatului asupra muncii sale sau climatului de muncă, o stare de echilibru la care ajunge
individul în momentul în care răspunde complet unor nevoi, sau așteptări conștiente sau
inconștiente. Astfel, privind nivelul de satisfacție în muncă, angajații chestionați au

29
răspuns 37% că sunt foarte satisfăcuți de munca prestată, 28% sunt oarecum satisfăcuți, 16%
sunt oarecum nesatisfăcuți, 16% sunt indecişi în ceea ce priveste satisfacţia lor, respectiv un
procentaj de 3% simt o nesatisfacție totală în ceea ce privește munca pe care o desfășoară.
Referitor la aceste rezultate obținute, merită evidențiat faptul că atenția managerilor este în
continuare centrată foarte mult pe factorii de ingienă (salariu, prime, condiții de muncă etc.) care
nu creează satisfacție pe termen lung. Dacă un manager dorește să aibă angajați satisfăcuți de
ceea ce fac și care să dorească să își crească permanent performanța, atunci accentul trebuie pus
pe factorii motivatori, singurii care pot asigura succesul unui astfel de demers.

P7. În cadrul colectivului se munceşte într-o manieră profitabilă?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Acord total 34 42% 30%
Acord partial 18 23% 52%
Dezacord partial 8 10% 62%
Dezacord total 0 0% 62%
Nu stiu/ nu raspund 20 25% 100%
Total 80 100%

În cadrul colectivului se munceşte într-o manieră

profitabilă?
Acord total
25% 42% Acord partial
0%
10% Dezacord partial
23% Dezacord total
Nu stiu/ nu raspund

Figura 11.7.

După cum putem observa în diagrama de mai sus, colectivul de la S.C. ACET S.A.
desfășoară o muncă profitabilă, acestă constatare am făcut-o în urma răspunsurilor date de către
angajați, din care 42% sunt în totalitate de acord că munca lor se desfășoară într-o manieră
profitabilă, 23% și-au dat parțial acordul privind această problemă, iar 10% au răspuns cu
„dezacord parțial”, nici unul dintre angajaţi nu au un dezacord total şi 25% nu ştiu sau nu
răspund.
Ceea ce poate facilita ca personalul unei companii să muncească într-o manieră
profitabilă sunt condițiile de muncă, motivația, nivelul de satisfacție pe care o au angajații din
activitățile desfășurate, dar o amprentă aparte își pun și factorii psihosociali, cum ar fi
comunicarea deschisă și între toate nivelurile organizației, intercunoașterea, simpatia față de
colegi și șefi, preocupările extraprofesionale, dar și organizarea de training-uri sau programe de
teambuilding.

30
 P8. Care sunt principalele schimbări care trebuie făcute pentru
îmbunătățirea randamentului la locul de muncă?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Conducerea să fie mai deschisă către 10 12% 30%

salariați
Implicarea mai activă a conducerii 8 10% 52%
societății
Sarcinile să fie mai bine definite 18 25% 62%
Motivarea angjaților prin prime 36 45% 62%
Nu striu/ nu raspund 8 10% 100%
Total 80 100%

Care sunt principalele schimbări care trebuie făcute pentru

îmbunătățirea randamentului la locul de muncă?
10% Motivarea angjaților prin prime
10%
45% Sarcinile să fie mai bine definite
12%
Conducerea să fie mai deschisă către
23% salariați
Implicarea mai activă a conducerii
societății
Nu striu/ nu raspund

Figura 11.8
Analizând datele obținute, putem observa că, după părerea salariaților, cea mai
eficientă metodă de a impulsiona randamentul angajaților este motivarea lor prin prime
de salarizare, cu un procent de 45% din totalul supus analizei, 23% consideră că o
definire mai bună a sarcinilor ar genera un randament mai mare, 12% cred că ar fi mai
bine dacă conducerea ar fi mai deschisă către salariați, 10% consideră că implicarea mai
activă a societății ar putea fi utilă în obținerea randamentului dorit iar alți 10% nu găsesc
nici un motiv credibil care ar putea stabili un randament mai mare.

P9. Cum apreciați nivelul calității serviciilor oferite de către societatea

noastră?
Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat
Foarte ridicat 38 47% 47%
Ridicat 19 23% 69%
Mediu 6 8% 77%
Scăzut 0 0% 62%
Nu stiu/ nu raspund 18 22% 100%
Total 80 100%

31
 Cum apreciați nivelul calității serviciilor oferite de către
societatea noastră?
0% Foarte ridicat
22% 47%
8% Ridicat
Mediu
23%
Scăzut
Nu striu/ nu raspund

Figura 11.9

Analizând datele obținute se poate constat că nivelul calității serviciilor oferite de către
societatea ACET S.A. se află la un nivel foarte ridicat și ridicat, ceea ce denotă o mulțumire a
angajaților, care sunt totodată și consumatori, pentru nivelul calității serviciilor primite. Cea mai
mare parte, adică 47%, sunt de părere că nivelul calității este unul foarte ridicat, 23% cred că
nivelul este unul ridicat, 8% consideră că indicele de calitate este unul mediu, iar cei 22% nu
știu, cel mai probabil din cauză că nu sunt branșați la serviciile oferite de societatea ACET S.A.

P10. Atunci când aveți o problemă de rezolvat, vă adresați de regulă?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Director general 4 5% 5%
Director agenție 12 15% 20%
Coordonator departament 30 37% 57%
Colegilor 18 23% 80%
Nu raspund/Singur 16 20% 100%
Total 80 100%

Atunci cînd aveți o problemă de rezolvat, vă adresați de

regulă?
5%
15% Director general
20%
Director agenție
23% Coordonator departament
37%
Colegilor
Nu raspund/Singur

Figura 11.10.

32
 Centralizând totalul de informații, se poate ajunge la concluzia că, în cazul în care
angajații întîmpină o problemă în rezolvarea sarcinilor de serviciu cel mai adesea se
adresează coordonatorului de departament, mai exact 37% dintre aceștia, în ideea că
coordonatorul de departament este cel mai în măsură să ofere explicații pentru a rezolva
cît mai rapid și eficient problema. Cea dea doua majoritate, cu un procent de 23%,
consideră că cel mai bine este să te consulți cu un coleg de srviciu, 20% cred că se pot
descurca și singuri în domeniul lor, 15% se vor adresa directorilor de agenție, iar 5% se
vor consulta cu directorul general.
P11.Sunteți satisfăcut de programul de muncă?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Da 66 82% 82%
Nu 2 3% 85%
Nu știu/ nu răspund 12 15% 100%
Total 80 100%

Sunteți satisfăcut de programul de muncă?

3%
15%

82%
Da Nu Nu stiu

Figura 11.11

Cu un procentaj foarte ridicat, datele obținute incidă faptul că majoritatea

angajaților, în proporție de 82%, sunt mulțumiți de actualul program demun că și nu
doresc nici o modificare a acestuia, 3% consideră că programul de muncă nu li se
potrivește și că ar trebui să se facă cîteva schimbari, iar 15% sunt indiferenți daca
programul lor ar suferi modificări sau ar rămîne neschimbat

P12. Care ar fi ora la care ați prefera să începeți programul de muncă?

Raspuns Frecventa Procent Procent cumulat

Ora 7 4 5% 5%
Ora 8 28 35% 40%
Ora 9 36 45% 85%
Ora 10 8 10% 95%
Nu stiu/ nu raspund 4 5% 100%
Total 80 100%

33
 Care ar fi ora la care ați prefera să începeți programul de
muncă?
5% Ora 7
20% 15%
Ora 8
23%
37% Ora 9

Ora 10

Nu stiu/ nu raspund
Figura 11.12

În urma datelor centralizate, pentru majoritatea angajaților ora ideală de începere a

programului de lucru este cuprins între orele 8 și 9, respectiv un procent de 45% consideră că ora
perfectă de a începe un program de lucru este ora 9, 35% consideră că actualul program nu
necesită schimbat, ei preferîndu-l pe aceste, cu un procent de 10%, ceilalți angajați cred că cea
mai bună ora este ora 10, 5% ar dori ca programul să înceapă de la 7 iar alți 5% le este indiferent
dacă va fi schimbată ora de începere a programului de muncă.

P13. Ce ați dori să schimbați/îmbunătățiți la locul de muncă?

Raspuns Frecventa Procent Procent

cumulat
Înlocuirea componentelor serviciului de 10 12% 12%
alim. cu apă
Modernizarea echipamentelor și 14 17% 29%
instalațiilor
O mai bună planificare a timpului necesar 6 8% 37%
pentru reparații și/sau avarii
Introducerea de echipamente moderne 30 38% 75%
Nu striu/ nu raspund 20 25% 100%
Total 80 100%

34
 Ce ați dori să schimbați/îmbunătățiți la locul de muncă?
Înlocuirea componentelor serviciului de
alim. cu apă
25% 12% Modernizarea echipamentelor și
17% instalațiilor
O mai bună planificare a timpului necesar
8% pentru reparații și/sau avarii
38% Introducerea de echipamente moderne

Nu striu/ nu raspund

Figura 11.13

În cazul de față, colectivul de salariați cred că ar fi necesară o investiție în ceea ce

privește introducerea de noi echipamente, moderne, care le-ar ușura munca, ar eficientiza
rezultatul și ar reduce considerabil timpul de rezolvare a sarcinilor. Cei care indică o
astfel de îmbunătățire sunt într-o proporție de 38%, urmată de 17% care cred că
modernizarea ar trebui să se axeze mai mult pe instalații și apoi echipamente, 12% cred
că este necesară înlocuirea componentelor din sectorul alimentării cu apă, iar 25%, pe
baza indiferenței manifestate printre salariați, nu consideră necesară nici o schimbare sau
îmbunătățire.
P14. Cum sunt instruiți tinerii la S.C. ACET S.A.?

Raspuns Frecventa Procent Procent

cumulat
Training-uri 6 7% 7%
Ședințe de lucru 8 10% 17%
Lucru în echipă 48 60% 67%
Schimburi de experiență 8 10% 77%
Nu știu/ nu răspund 10 13% 100%
Total 80 100%

Cum sunt instruiți tinerii la S.C. ACET S.A.?

13% 7%
10% 10% Training-uri
Ședințe de lucru
Lucru în echipă
60%
Schimburi de experiență
Nu știu/ nu răspund

Figura 11.14

35
 Datele centralizate indică o majoritate indiscutabilă în rîndul instruirii tinerilor angajați
pe baza lucrului în echipă. Acest fapt este unul benefic tinerilor salariați întrucît, munca în echipă
se bazează pe sprijin reciproc și cel mai important, aceștia pot asimila anumite deprinderi de la
angajații cu experiență din cadrul societății, fără ca societatea să investească bani în formarea sa.
Astfel, cel mai mare procentaj este acordat lucrului în echipă, 60%, urmat de 10% pentru
schimburile de experiență și respectiv sedințele de lucru, iar 7% pentru training-urile, aceste
avînd dezavantajul unui cost suplimentar pentru societate. Procentul de 13% consideră că nu au
nevoie de nimeni și nimic pentru a-și îndeplini sarcinile de lucru.

36
 III. CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

III.1 Concluziile studiului

În acest capitol sunt evidențiate concluziile care pot duce la formarea unor
propuneri referitoare la aspectele cercetate în scopul îmbunătățirii anumitor stări
defectuase din activitatea societății ACET S.A.
Pentru evidențierea concluziilor cercetării asupra profilului societății ce vizează
orașul Suceava, rezultatele anchetei pe bază de chestionar au fost evidențiate în cele ce
urmează.
Rezultate anchetă:
 60% din angajații chestionați sunt mulțumiti de nivelul atribuțiilor;
 O mare parte a angajaţilor, 55%, nu doresc să li se mărească numărul
responsabilităţilor, aceştia limitându-se la cele avute în prezent, fără a considera necesar
sau că ar fi util, pentru societate sau pentru propria persoană;
 Având în vedere numărul atribuţiilor avute, 42% din cei intervievaţi sunt
de părere că numărul atribuţiilor nu este prea mare şi nu ar mai trebui redus;
 Având în vedere programul de lucru, 67% din angajaţi sunt mulţumiţi de
acesta;  Majoritatea angajaţilor au răspuns pozitiv când au fost întrebaţi dacă au
acces la toate informaţiile de care au nevoie; astfel, un procent de 55% sunt de părere că
dispun de informaţii necesare pentru serviciu;
 27% cred că principalul factor care poate diminua stresul este legat
managementul organizației, considerînd necesare anumite îmbunătățiri sau adaugări de
noi reglementări cu privire la mamagementul societății;
 Ca beneficii preferate 47% prefera un salariu mai mare, aceştia fiind
dispuşi să lucreze chiar mai mult pentru un plus financiar;
 În ceea ce priveste rezolvarea unei probleme ivite, 30% din angajaţi, în
momentul în care s-au confruntat cu o situaţie delicată, au ajuns la concluzia că pregătirea
oferită de angajator nu este îndeajuns;
 În rezolvarea problemelor, înţelegerea problemei este un punct foarte
important deoarece în proporţie de 64% de angajaţi ii acordă o atenţie deosebită
 Privind nivelul de satisfacție în muncă, angajații chestionați au răspuns
37% că sunt foarte satisfăcuți de munca prestată;
 42% sunt în totalitate de acord că munca lor se desfășoară într-o manieră
profitabilă;
 După părerea salariaților, cea mai eficientă metodă de a impulsiona
randamentul angajaților este motivarea lor prin prime de salarizare, cu un procent de
45% din totalul supus analizei.
 Cea mai mare parte, adică 47%, sunt de părere că nivelul calității
serviciilor oferite este unul foarte ridicat;
 În cazul în care angajații întâmpină o problemă în rezolvarea sarcinilor
de serviciu cel mai adesea se adresează coordonatorului de departament, mai exact 37%
dintre aceștiaau afirat acest lucru;

37
  În proporție de 82% dinte angajații, sunt mulțumiți de actualul program de
muncă și nu doresc nici o modificare a acestuia;
 Pentru majoritatea angajaților ora ideală de începere a programului de lucru este
cuprins între orele 8 și 9, respectiv un procent de 45% consideră că ora perfectă de a începe un
program de lucru este ora 9
 38% din colectivul de salariați cred că ar fi necesară o investiție în ceea ce
privește introducerea de noi echipamente, moderne, care le-ar ușura munca, ar eficientiza
rezultatul și ar reduce considerabil timpul de rezolvare a sarcinilor.
 Datele centralizate indică o majoritate indiscutabilă (60%) în rândul instruirii
tinerilor angajați pe baza lucrului în echipă. Acest fapt este unul benefic tinerilor salariați
întrucât, munca în echipă se bazează pe sprijin reciproc și cel mai important, aceștia pot asimila
anumite deprinderi de la angajații cu experiență din cadrul societății, fără ca societatea să
investească bani în formarea sa.

Portretul generic al angajatului ACET S.A ar fi identificat prin urmatoarele caracteristici:

Varsta între 18 - 55 de ani;

Studii : Superioare/ școala profesională;
Este dispus sa lucreze mai mult pentru prime salariale;
Preferă munca in echipă;
Abilități de rezolvare a situațiilor neplăcute cu clienții.

III. 2 Propuneri și recomandări

- modernizarea echipamentelor și instalațiilor, pentru a reduce pierderile de apă ce duc la

costuri specifice ridicate;
- înlocuirea componentelor serviciului de alimentare cu apă potabilă cu grad avansat de
uzură;
-operativitatea în rezolvarea problemelor legate de avariile din serviciul de alimentare cu
apă potabilă ;
- planificarea timpului necesar pentru reparaţii curente şi capitale pentru ca aceste
reparații să fie făcute în mod eficient și eficace;
- introducerea echipamentelor moderne ce reduc volumul de muncă fizică şi intelectuală;

- elaborarea unor planuri pe termen scurt sau lung privind instruirea personalului, datorită
lipsei unor strategii privind evoluţia sistemului de alimentare cu apă potabilă;
- elaborarea și implementarea unui sistem adecvat de măsurare şi evaluare a indicatorilor
de performanţă, pentru a asigura un proces de luare a deciziilor realist;
- programe de instruire în domeniul evaluării indicatorilor de performanţă pentru
managementul de nivel mediu și superior și schimburi de experienţă cu alţi operatori ai
serviciului de apă din Uniunea Europeană, datorita lipsei de experienţă managerială de a lucra cu
asemenea sisteme;
- programe de evaluare a satisfacţiei consumatorului și o campanie de conştientizare a
consumatorilor privind valorificarea resurselor de apă, pentru o comunicare permanentă
şi organizată cu consumatorii;

38
 - dezvoltarea abilităţilor profesionale privind problemele de management întâlnite
în organizarea eficientă a prestării serviciului;
- iniţierea procesului de implementare a sistemului de monitorizare, şi pregătirea
măsurării progresului, evaluării succesului şi investiţii pentru viitoare îmbunătăţiri;
- proiecte de cercetare implementate în parteneriat cu organizaţii de
educare/instruire pentru întărirea competenţei operatorului serviciului de apă de a opera
în situaţii neprevăzute.

39
 BIBLIOGRAFIE

1. Baltasiu R., „Introducere în sociologie”, Editura Beladi, Craiova, 2007, pp.445-449

https://issuu.com/baltasiu/docs/introducere_in_sociologie_2007_ini
2. Hapenciuc C.V. – Cercetarea statistică în turism, Editura Didactică și Pedagogică R.A
Bucuresti, 2003;
3. Hapenciuc, C.V., Condratov I., Stanciu P., Cioban G., „Cercetarea selectivă – studii de
caz,proiecte-”, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2008;
4. http://acetsv.ro/ ;
5. http://www.ase.ro/upcpr/profesori/1825/UI3-Colectarea%20datelor.pdf ;
6. http://www.snfm.ro/snfm/ws-
content/uploads/Suport_Curs_Managementul_relatiilor_cu_clientii.pdf;
7. Neacşu G., - " Statistică microeconomică şi macroeconomică-Concepte şi metode"
Editura Universitară, Bucureşti, 2006 https://docslide.com.br/documents/metoda-
statistica.html ;
8. Rotariu T., Ilut P.,- „Ancheta sociologică și sondajul de opinie”, Editura Polirom, Iași,
1997 http://www.academia.edu/20324791/Ancheta_sociologica_si_sondajul_de_opinie ;
9. Șandor S.D.,- „Metode și tehnicide cercetare în științele sociale”- curs
http://www.apubb.ro/wp-content/uploads/2011/02/Suport-MTCS-Ro.pdf ;
10. Tudorel A., - „Tehnici nealeatoare de eșantionare utilizate în practica statistică”, Revista
Informatica Economică, nr.2 (18)/2001, București,
http://revistaie.ase.ro/content/18/tudorel.pdf .

40