Partea a 2-a

MODULUL4.

Contextul constitutiv al demersului strategic a calităţii

Sub presiunea cetăţenilor, ale căror exigenţe devin din ce în ce mai sofisticate, a noilor
abordări manageriale, care presupun, de exemplu, abandonarea Managementului Bazat pe Obiective
şi adoptarea Managementului Bazat pe Rezultate, a forţelor politice interne, dar şi datorită
constrângerilor forţelor socio-economice globale devine tot mai evidentă nevoia de reformare, de
inovare a sectorului public.

În ierarhia birocratică, activităţile se desfăşoară în conformitate cu regulile şi normele

generale. Scopul principal al structurilor şi instrumentelor de control managerial este asigurarea
conformităţii în raport cu regulile şi normele prestabilită. Într-un astfel de sistem, îmbunătăţirea
eficientei şi eficacităţii proceselor implică adoptarea unor modificări legislative.

Crearea unui context pentru iniţierea demersului stategic al calităţii a relevat faptul că în
sistemul sectorului public este necesară o schimbare structurală.

Cunoaşterea obiectivelor şi măsurarea rezultatelor reprezintă două imperative ale acestei

schimbări, asupra cărora trebuie să se concentreze managerii publici, demonstrând că sunt capabili să
organizeze şi să eficientizeze modul de utilizare a resurselor (inclusiv cele informaţionale), să se
angajeze în atingerea rezultatelor şi să găsească motivaţia realizării acestora. Cu alte cuvinte, este
nevoie de un alt tip de abordare managerială focalizată asupra definirii şi acceptării performanţei
(MBR)

În ţările europene acest mod de lucru a devenit o practică destul de răspândită.

Demersul managerial orientat spre rezultate (MBR) presupune transcrierea rezultatelor

aşteptate într-un formular tip contract intern similar contractelor reale încheiat cu un oricare tip de
client.

La nivelul land-urilor şi oraşelor, în Germania, există pus în practică un model care vizează
printre alte obiective şi extinderea demersului managerial orientat spre rezultate . Elveţia a adoptat un
 nou sistem de control prin care sunt fixate obiectivele, explicitate priorităţile, alocate resurselor şi
stabilite criterile pentru performanţă.

Cu certitudine că, punerea în aplicare a acestor sisteme nu se face fără probleme. Definirea
cuantificată a obiectivelor este una dintre dificultăţile cele mai semnificative. În plus, stabilirea
sarcinilor fără consultarea prealabilă a cetăţenilor introduce erori în sistemul proiectat. Recompensele
şi sancţiunile pot avea, în anumite cazuri, efecte negative asupra eficienţei şi eficacităţii.

În pofida tuturor acestor dificultăţi, eforturile reale direcţionate spre reconfigurarea

organizaţiilor din sistemul administraţiei sunt preferabile normelor şi reglementărilor birocratice
rigide. Structuri flexibile nu determină în mod automat innovarea serviciilor publice. În schimb,
absenţa acestora face innovarea imposibilă.

Una dintre temele comune ale schimbărilor structurale este cea a descentralizării
responsabilităţii şi autorităţii de la centru spre unităţile organizaţionale şi de la guvernul central la
nivel local sau regional etc.

Principalul argument care pledează în favoarea descentralizării rezidă în faptul că acest

proces reprezintă o cale importantă de realizare a demrsului stategic al calităţii în cadrul serviciilor
publice. Focalizat asupra creşterii autonomiei decizionale, procesul descentralizării contribuie, de
asemenea, la transparenţa activităţiilor şi a rezultatelor.

Într-un acest nou context “demersul calităţii în sectorul public nu este doar o problemă tehnică
de măsurare şi implementare. Este, de asemenea, o problemă politică în care schimbările în calitate
sunt legate de funcţionarea guvernului şi, în ultimă instanţă, a societăţii”1.

Aceasta implică evoluția organizațiilor publice:

a) de la un furnizor de servicii închis la o organizație tip rețea deschisă , care stimulează implicarea
stakeholderilor, este responsabilă și transparentă și încurajează dialogul;

b) de la concentrarea internă (resurse și activități) spre concentrarea externă (outputs și outcomes);

c) de la un ciclu clasic de proiectare-decizie-producție-evaluare la o implicare a părților interesate în

general și a cetățenilor (în calitate de clienți) în special la fiecare etapă a acestui ciclu.

1 C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995. p.12.
 Realizarea acestei pemise necesită renunţarea vechile paradigme şi acceptarea unor abordări
innovative în care beneficiarii/ utilizatorii serviciilor sunt, simultan, şi co-participanţi la inovarea
serviciului public de care beneficiază . Cu alte cuvinte, este necesară dezvoltarea unui nou tip de relaţii
între producătorii de servicii publice şi beneficiarii/utilizatorii acestora.

În plus, noile adordări manageriale asociate demersului strategic al calităţii (Managementul

Bazat de Rezultate) impun acordarea unei atenţii sporite rezultatelor.2 Concentrarea asupra rezultatelor
exprimă nevoia creării unei viziuni strategice asupra finalităţilor propuse, viziune ce depăşeşte graniţele
organizaţiei şi care ia în considerare fructificarea influenţelor pozitive exercitate de factorii externi, pe
de-o parte, şi reducerea (eliminarea) ameninţărilor provenite de la aceştia.

În consecinţă, inovarea serviciilor publice și, inclusiv, profitul pentru societate , în funcţie de
aceste coordinate, devine fezabilă doar în măsura poate fi realizată o metaorganizaţie, din care să facă
parte organizaţia de servicii publice, clienţii/utilizatorii beneficiarii serviciului public interesaţi de
ouputs cât şi alte categorii de stakeholders, interesaţi în special de rezultate.

Metaorganizaţia, structură flexibilă-tip reţea, este, deci, astfel construită încât să includă
inglobeze organizaţia furnizoare a serviciului public şi un număr de actori ce gravitează în jurul
acesteia. Aceştia sunt fie clienţi/utilizatori ai serviciului, fie reprezentanţi ai intereselor comunităţii.

In figura 1. este redată metaorganizaţia pentru cazul particular al unui servicu social; actorii
implicaţi sunt utilizatori/clienţi ai serviciului public oferit, reprezentaţii intereselor comunităţii relativ la
exigenţele necesare prestării acestui serviciu public, precum şi alte categoii de stakeholderi.

Considerăm că prezenţa Organismele Europene/Internaţionale în structura metaorganizaţiei este

un câştig, deoarece acestea pot fi utilizate ca baze te „baze de best practice” utile pentru îmbunătăţirea
performanţelor serviciului oferit.

2
Rezultatele produc schimbări asupra mediilor economic, social, cultural. Acestea produc beneficii într-un anumit interval de
timp. Ieşirile sunt serviciile publice oferite de o organizaţie publică, în conformitate cu proprii le obiective şi de care
organizaţia este total responsabilă
 Grupuri de interese economice
Organisme Internaţionale

Autorităţile locale furnizoare de servicii sociale.

Asociaţii ale persoanelor în vîrstă

Grupuri media

NGOs furnizoare de servicii sociale

Other stakeholders

Figure 1. The Model Metaorganizației - Cazul servciului public de protecţie socială la nivel
local ( Adaptat după Popescu, L.G. Politici Publice, ed.Economică, Bucureşti, 2005,p.135)

Această construcţie reprezintă o potenţială soluţie bazată pe cooperarea dintre toţi actorii ce
compun metaorganizaţia nu doar între uvernarea centrală și cele locale, sar și cu societatea civilă ,
precum și cu alți atakeholders.”3

În concluzie, în primul rând, configurarea contextului constitutiv al calității în sectorul public, prin
demersul stategic al calităţii, impune, necesitatea unei noi gândiri strategice şi de inovative în domeniul
relaţiilor dintre administraţia centrală şi organizaţiile spaţial – administrative (regionale, locale), dintre
administraţii şi cetăţenii comunităţilor locale, regionale etc., dintre administraţii şi diferitele grupuri de
stakholders.
În al doilea rând există o cerere la fel de mare şi de urgentă de a eficientiza structurile administraţiei
centrale, locale etc.(pentru ca acestea să devină compatibile cu structura flexibilă a metaorganizaţiei) şi de a
limita capacitatea decizională a administraţiilor prin implicarea în procesul decizional a cetăţenilor şi a
grupurilor de interese reprezentative pentru comunitate
În această accepţiune, poziţia centrală este ocupată de procesul de decizie al elitei (vezi figura 1.)
Această plasare nu este accidentală deoarece acest tip de transformare este rezultaul unei abordări top-down,
în sensul că, necesită conştientizarea şi angajarea totală în demersul iniţiat atât a managementului politic, cât
3 C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce, and Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 3.
şi a celui public. Schimbarea prin calitate este un proces a cărui demarare aparţine mai degrabă nivelurilor
superioare decât celor inferioare.
Ca o consecinţă a manifestării forţelor interne, ostile proceselor de transformare prin calitate, există
o distincţie clară între percepţia elitelor cu privire la ce anume ar fi de dorit şi ceea ce este fezabil.

Forţe Schimbări Noi abordări Presiunea

economice socio-
manageriale cetăţenilor
globale demografice

Politici economice Abordări ale partidelor politie

şi ale administraţiei
naţionale

Forţe socio-economice globale Sistemul politico/administrativ

Percepţia elitelor Percepţia elitelor Schimbări,

referitoare la referitoare la fezabilitatea neplanificate,
inovarea sectorului inovarea prin calitate turbulenţe.
public prin calitate

Proiectarea schimbării

Implementarea schimbării

Evaluarea schimbării

Figura 2. Factorii contextuali ai inovării prin calitate a serviciilor publice

( L.G. Popescu, Administraţie şi Politici Publice, ed. Economică, Bucureşti, 2006, p.86. )
Din punct de vedere pragmatic, realizarea acestei structuri presupune surmontarea unei
 Pe de-o parte, sunt membrii comunităţii conştienţi de importanţa implicării? Sunt ei, cu adevărat,
motivaţi să participe într-o astfel de structură? Pe de altă parte, cât de pregătiţi sunt responsabilii politici
şi autorităţile publice pentru a accepta cooperarea cu diferitele categorii de stakeholders?

În primul rând, lipsa unei culturi a calităţii la nivelul tuturor actorilor componenţi ai
metaorganizaţiei ( respectiv cultura calităţii la nivelul membrilor comunităţii) constituie una dintre
barierele importante în succesul acestei construcţii. Responsabilitatea ce revine autorităţilor politice, dar
şi celor publice pentru ca această structură să devină funcţională trebuie focalizată tocmai asupra
dezvoltării acestui tip de culturi a comunităţii.

Doar în măsura în care membrii comunităţii vor deveni conştienţi de beneficiile ce decurg din
inovarea prin calitate a serviciilor publice şi vor fi mobilizaţi în direcţia implicării –sub diferite forme-
metaorganizaţia va căpăta substanţă.

În concluzie, realizarea strategiei calităţii în serviciile publice, în sensul abordat de această

lucrare, este imposibilă fără o comunitate informată, activă, real implicată în „inovarea” servciilor
publice.

Reciproc, membrii comunităţii nu pot atinge nivelul de cultură a calităţii ce presupune

implicarea şi participarea dacă factorii responsabili de la nivel central, regional sau local nu îşi vor
focaliza eforturile atât în direcţia stimularea membrilor comunităţii de a se angaja în inovarea servciilor
publice, cât şi în demonstrarea avantajelor ce decurg din „ascultarea vocii clientului” mai degrabă decât
din „ascultarea vocii ierarhice”.

În acest nou cadru, relaţia tradiţională, pur juridică, beneficiar /client- furnizor de educatie este
înlocuită printr-o relaţie de cooperare şi colaborare creativă, între principalii actori din sistemul de
invatamnat suprior. Mai mult chiar, trebuie relevată contradicţia dintre conceptele de client şi furnizor şi
relaţiile de cooperare, de dialog creativ dezvoltate între actori. In noua abordare.
Aşa după cum afirmau C. Pollitt şi G Bouckaert : « the blurring of roles between service
providers and service consumers has been paralleled by role shifts within provider organizations. »4
. În figura 3. este reflectat rezultatul acestei schimbări profunde determinate de principiile pe
baza cărora se dezvoltă noul tip de relaţii : de la ciclul tradiţional în care clientul era « oprit la poarta
organizaţiei » devine un co-participant la întregul ciclu al calităţii : co-designe, co-decision, co-produce
and co-evaluation (vezi figura.3.)
4 C. , Politt and G., Bouckaert, Quality Improvement in European Public Services, SAGE Publication Ltd. London, 1995. p.11.
 Proiectare

Evaluare Decizie

Productie

Co-proiectare

Co-evaluare Co-decizie

Co-productie

Figura 3. Trecerea la co-proiectare, co-decizie,co-producție și co-evaluare

(C., Pollitt, G.,.Bouckaert, E.,Loffler, Making Quality Sustainable: Co-Design, Co-Decide, Co-Produce,
and Co-Evaluate, Report of The 4QC Conference, Tampere, 2006., p. 7.)

Importanţa acordată actorilor din reţea imprimă acestui tip de abordare caracteristicile sistemului
backracking-pull (trage după sine), în care obţinerea finalităţilor sunt rezultatul tragerii de către actorii
din reţea a proceselor derulate în interiorul organizaţiei publice. Este un punct de vedere total diferit de
abordarea strategică tradiţională, similară sistemului “push”, în care doar eforturile manageriale de
împingere a proceselor erau de natură să conducă spre obţinerea finalităţilor.5

3. Demersul Strategic al Calităţii

5 L.G. Popescu Performant Managemnt and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2002, p. 65.
 Din perspectiva metaorganizaţiei, demersul strategic al Calităţii este formulat pe baza unei
macroviziuni asupra acesteia şi rezidă în abilitatea orchestrării unor transformări simultane ale tuturor
subsistemelor ce o compun.

Conform teoriei noastre, pe care o vom încerca să o demonstrăm pe parcursul acestei lucrări,
demersul strategic al calităţii se materializează într-o transformare complexă orientată de-a lungul a
patru dimensiuni: redefinirea potenţialului organizaţiei, restructurarea organizaţiei, revitalizarea
portofoliului organizaţiei, proiectarea sistemului de evaluare.

Facem menţiunea că, pe parcursul lucrării vom utiliza expresia de de actori interni cu referire la
membrii organizaţiei ce produce serviciul public. Este, în fond, o redefinire prin extrapolare a
conceptului de actor al metaorganizaţiei ( client/utilizator sau beneficiar al serviciului).
Modul în care sunt trataţi actorii interni, respectiv diferitele puncte din aval de către punctele din
amonte, influenţează direct satisfacerea actorilor externi /clienţii serviciului. . A. V. Feigenbaum 6 afirma
referitor la aceasta: “Primul pas şi cel mai bun spre satisfacerea clienţilor externi este focalizarea asupra
clienţilor interni. Oricare ar fi munca dumneavoastră, aveţi un client şi un furnizor”.

3.1. Redefinirea potenţialului organizaţiei.

Această dimensiune presupune renunţarea la tiparele învechite şi conceptele de gândire limitative

şi acceptarea unor modele şi viziuni noi, referitoare la ce anume este şi ce ar putea deveni serviciul publi
oferit. Conţinutul acestei transformări include: realizarea mobilizării pentru Calitate; crearea viziunii
strategice centrate pe Calitate; proiectarea unui sistem de măsură propriu Calităţii
În centrul acestei transformări figurează dezvoltarea energiilor necesare inovării serviciului,
adică mobilizarea inteligenţei şi motivaţiei atât la nivelul actorilor externi , cât şi a actorilor interni în
scopul inovării serviciului public.

Mobilizarea pentru Calitate

Analizele şi studiile întreprinse într-o serie de organizaţii din sectoul public românesc ne-au condus la
concluzia că dificultăţile întâmpinate în punerea în aplicare a demersului strategic al Calităţii sunt, în principal,
produse de menţinerea sistemului tradiţional, în care se munceşte ca într-un glob de sticlă, ignorând total

6 A.V. Feigenbaum (1961), “Total Quality Control”, McGraw Hill Book Company, New York, p.93
ceea ce se întâmplă dincolo de graniţele acestuia. Altfel spus, în acest sistem total neadecvat exigenţelor
actuale activităţile se desfăşoară fără a ţine cont de efectele produse asupra comunităţii/societăţii în ansamblu. .
Premisele în care mobilizarea pentru calitate devin operaţionale prin:
(1) dezvoltarea unui sistem de comunicare deschis, a cărui caracteristică de definiţie este
circulaţia liberă, în reţea, a mesajelor formale şi informale. Mesajele sunt transmise în toate direcţiile, pe
verticală în ambele sensuri şi pe orizontală, fără constrângerile şi inhibiţiile impuse de lanţul de comandă
ierarhic, la nivelul organizaţie.
(2) participarea, adică gradul în care actoii interni, dar şi externi se implică în procesul de luare
a deciziei. Grupurile de rezolvare a problemelor, cercurile calităţii şi oricare altă formă de împărţire a
responsabilităţilor în cadrul echipelor de lucru sunt modalităţi de creştere a gradului de participare la
nivelul metaorganizaţiei.
Transpunerea în practică a acestor deziderate reclamă eforturi manageriale direcţionate, în primul
rând, spre recunoaşterea importanţei relaţiei dintre actori şi, în al doilea rând, spre asigurarea resurselor
şi informaţiilor, susţinerii şi libertăţii de iniţiativă necesare în dezvoltarea satisfăcătoare a acestei relaţii.
În caz contrar, se vor produce efecte negative atât asupra actorilor externi ale cărui cerinţe nu vor
fi satisfăcute, cât şi asupra actorilor interni, care se va simţi frustraţi şi demoralizaţi de lipsa de finalitate
a acţiunilor lor.
În concluzie, orientarea spre actorii externi se reflectă prin disponibilitatea managerială de
satisfacere a cerinţelor actorilor interni, deoarece numai atunci când nevoile lor sunt satisfăcute aceştia
pot să-şi canalizeze atenţia spre ceilalţi actori din metaorganizaţie şi nu asupra propriilor necesităţi.

Dezvoltarea reflexului muncii în echipă reprezintă o condiţionare în realizarea participăii.

Evitarea imobilismului organizaţional este posibilă prin stimularea adaptărilor continue, prin procesul
dinamic al creării de echipe în jurul unor obiective şi finalităţi specifice
În accepţiunea noastră, pentru dezvoltarea reflexului muncii în echipă, demersurile manageriale
orientate doar spre crearea echipelor multidisciplinare cu autonomie de acţiune sunt insuficiente; aceste
eforturi trebuie extinse până la stabilirea conexiunilor între echipe, prin redefinirea rolurilor şi
responsabilităţilor, direcţiilor de comunicare şi sistemului de recompense.
Aceste conexiuni reprezintă punctele de emergenţă în construirea reţelelor organizaţionale pe
care se bazează viitoarele structuri.
 Prin accentul pus pe dezvoltarea muncii în echipă, cultura pentru calitate contribuie la
îmbunătăţirea creativităţii şi iniţiativelor de construire de noi conexiuni şi, implicit, de noi reţele
organizaţionale.

Managementul Calității– Managementul bazat pe rezultate

Managementul Bazat pe Rezultate este o abordare prin care organizaţia se asigură că procesele, produsele
şi serviciile sale contribuie la atingerea rezultatelor clar definite. Acest demers managerial se caracteizează, în
principal, prin:
 încurajarea participării stakeholders;
 definirea realistică a schimbărilor aşteptate sau rezultatelor ;
 selectarea indicatorilor de performanţă;
 asumarea riscului ;
 colectarea de informaţii relativ la performanţă;
 utilizarea acestor informaţii în procesul decizional;
 raportarea la performanţă

Noii manageri publici trebuie nu doar să acumuleze rapid capabilităţi inovative şi creative,
necesare definirii unor noi orizonturi, ci să şi faciliteze transpunerea acestora în practică. În acest context,
aportul la reorientarea comportamentală a actorilor organizaţionali spre schimbările din mediu este unul dintre
vectorii orientărilor manageriale actuale.

Crearea viziunii strategice

Reflexie a filozofiei managementului asupra modului de acţiune al organizaţiei de servicii
publice în ansamblu, viziunea reprezintă atât o provocare pentru depăşirea status-quo-ului cât şi o
încununare a celor mai semnificative aspiraţii ale metaorganizaţiei într-o nouă raison d’être.
Dezvoltarea viziunii strategice centrată pe Calitatea oferă, în opinia noastră, oportunitatea angajării
managementului într-un demers strategic agresiv, dar care păstrează suficient realism pentru a fi sursă
permanentă. Conform teoriei prezentate de I. Ansoff7, performanţa acestui demers strategic este optimă
atunci când sunt satisfăcute simultan următoarele trei condiţii:
a) agresivitatea strategică a metaorganizaţiei este în concordanţă cu turbulenţa mediului;
b) capabilitatea de răspuns a metaorganizaţiei este în concordanţă cu agresivitatea sa strategică;
c) componentele capabilităţilor caracteristice metaorganizaţiei se susţin reciproc.

Turbulenţa mediului este, în opinia aceluiaşi autor, caracterizată prin: complexitatea mediului extern;
relativa noutate a provocărilor provenite din mediu; rapiditatea schimbărilor; predictabilitatea
viitorului, apreciată pe baza posibilităţilor actuale de informare corectă şi a oportunităţilor prezentate de
evoluţiile viitoare.

Organizaţiile de servicii publice al căror mediu extern ale căror caracteristici sunt similare
caracteristicilor identificate de I. Ansoff sunt direct influenţate de capacitatea de inovare a serviciilor
oferite, iar demersul care reflectă esenţa strategică a Calităţii este un suport important nu atât în
articularea intenţiei strategice, cât mai ales în însufleţirea prin mijloace proprii Calităţii: implicarea
managementului strategic, îmbunătăţirea continuă, inovarea şi reengineering-ul la nivel
metaorganizaţiei.

Proiectarea unui Sistem de Măsurare a Calităţii

Confirmarea realizării viziunii strategice a Calităţii este posibilă doar prin construirea unui
Sistem de măsurare, colectare şi raportare continuă a acţiunilor care vizează calitatea ieşirilor şi
rezultatelor. Aşa cu rezultă din figura 4, construcţia sistemului trebuie direcţionată spre măsurarea :

1) rezultatelor pe termen scurt, adică satisfacerea exigenţelor utilizatorilor/clienţilor;

2) rezultatelor pe termen lung, ceea ce în opinia noastră poate fi considerat ca

reprezentând câştigul pentru societate/comunitate;

3) calităţii intervenţiilor din interiorul organizaţiei, în cadrul cărora includem:

(a) calitatea proceselor, respectiv eficienţa şi eficacitatea acestora și

(b) aşteptările şi satisfacţia membrilor organizaţiei.

7 I. Ansoff (1990), “Implanting Strategic Management”, Prentice Hall, New York, p. 56

 Long-term
Long-
Long-term
External
ternal
environment
OUTCOMES

Short-term

INTERVENTIONS
Regulation Subsidies Outputs Investments

INPUTS

Figura 4 Lanţul rezultatelor

Benchmarking

Preocuparea pentru cunoaşterea şi studierea liderilor ( din propiul sector sau la nivel naţional, din
lte setoare sau din alte state) reprezintă un avantaj pentru organizaţie, prin informaţiile acumulate, relativ
atât la modelul de realizare a performanţei, cât şi la diferenţele existente între practicile şi performanţele
liderilor şi propria organizaţie. Dat fiind aportul său la identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a
proceselor, benchmarking reprezintă un punct de pornire pentru inovarea serviciului furnizat. Soluţiile
puse în practică de alte organizaţii similare doar datorită hazardului pot fi transferate direct în propria
organizaţie; în general se impun multiple ajustări.

Ceea ce contează însă, ca bază a procesului de îmbunătăţire, este înţelegerea teoriei

benchmarking, chiar înaintea soluţiilor alese. În aceste sens, W.E. Deming 8 afirma: să poţi copia
soluţiile implementate deja, este un noroc. Necesar însă este să înţelegi teoria despre ceea ce doreşti să
faci.
8 Deming W.E., (1993), “The New Economics”, MIT Center for Engineering Study, SUA
 Beneficiile potenţiale rezultate din utilizarea acestei practici sunt, aşadar, substanţiale şi derivă,
pe de o parte, din faptul că organizaţia proprie este capabilă să recunoască şi să adopte standarde de
clasă mondială, iar pe de altă parte, din faptul că experienţa câştigată în acest fel de către organizaţie îi
permite acesteia să atingă rezultatele previzionate.

În final, aceste acumulări conduc la dezvoltarea capabilităţilor funcţionale şi manageriale

necesare atingerii unor niveluri superioare de performanţă.

3.2. Restructurarea organizaţiei

Participarea actorilor componenţi ai metaorganizaţiei la deciziile cu privire la restructurarea

organizaţiei este de natură să ofere mai multă legitimitate acesteia, dar şi să sporeasă satisfacţia acestora.
Obiectivele restructurării sunt detaliate în continuare.

Crearea unui modelului de îmbunătăţire continuă a rentabilităţii economic

In contextul limitărilor altor modele economice, apar întrebări de tipul : care este relaţia reală
între calitate şi rentabilitate? Ce acţiuni sunt necesare pentru a lega procesul de îmbunătăţire a calităţii de
rentabilitate? Răspunsurile la aceste întrebări includ decizii referitoare la: unde şi cum trebuie
concentrate eforturile de îmbunătăţire, ce produse/servicii trebuie vândute, la ce preţuri şi când anume.

Modelul pe care îl propunem repune în discuţie paradigma asociată conceptelor economice

actuale şi, totodată, oferă o soluţie logică pentru construirea unei infrastructuri care să favorizeze
performanţa financiară. Acest model schimbă abordarea creşterii viabilităţii afacerii şi completează
mediul actual dintr-o perspectivă globală a problemelor de rentabilitate.

Dezvoltarea modelului este concentrată pe rentabilizarea afacerii, şi anume pe optimizarea celor

doi factori – profitabilitatea şi rotaţia activelor, – care intervin în expresia rentabilităţii.

Profitabilitatea este măsura profitului realizat în raport cu cifra de afaceri. Profitul exprimă
Valoarea economică a afacerii pe piaţă, respectiv calitatea acesteia de a crea bogăţie suplimentară.
Interpretând într-un mod mai larg definiţia profitabilităţii, rezultă că aceasta nu se măsoară doar prin
prezenţa profitului, ci şi prin calitatea afacerii de a furniza clienţilor produse/servicii de care aceştia au
nevoie şi pe care concurenţa nu le poate oferi.
 Sănătatea financiară a afacerii impune luarea în discuţie şi a celui de-al doilea factor din relaţia şi
anume rotaţia capitalului. Afacerea este cu atât mai performantă cu cât mobilizează mai puţin capital
pentru obţinerea aceleiaşi cifre de afaceri sau cu cât timpul care separă cheltuielile de încasări este mai
scurt. Cu alte cuvinte, cu cât răspunsul la provocările pieţei este mai rapid cu atât este mai mare
probabilitatea optimizării rentabilităţii afacerii.

Rotaţia capitalului exprimă viteza cu care afacerea converteşte cheltuielile în cifra de afaceri,
măsoară viteza cu care afacerea este capabilă să satisfacă piaţa. Aceată rotaţie depinde atât de ciclul
dezvoltării, producţiei, al comercializării, cât şi de flexibilitatea care condiţionează viteza de reacţie a
afacerii. Aşadar, relaţia rentabilităţii, deşi pare a fi una pur financiară, este, de fapt, măsura calităţii
adecvării organizaţiei la piaţa sa.

În concluzie, modelul economic propus urmăreşte receptarea cu fidelitate a vocii clientului cu

privire la valoarea adăugată şi viteza cu care aceasta este adusă pe piaţă.

Proiectarea acestui model presupune parcurgerea a patru etape al căror conţinut este prezentat în
cele ce urmează:

a) analiza rentabilităţii produsului/serviciului pornind de la poziţionarea strategică;

b) analiza rentabilităţii actuale a produsului/afacerii;

c) identificarea constrângerilor; Importanţa identificării acestor constrângeri şi a impactului lor

asupra obiectivelor strategice constă în stabilirea direcţiilor de concentrare a eforturilor de
îmbunătăţire. În plus, rentabilitatea organizaţiei ar fi maximă, cel puţin din punct de vedere
teoretic, în condiţiile cunoaşterii şi stăpânirii acestor constrângeri şi limitări. Diferenţiem, în
funcţie de provenienţă, câteva mari categorii de constrângeri:

i. comportamentale;

ii. manageriale;

iii. capacităţile de producţie;.

iv. logistice.

v. condiţii exterioare organizaţiei;

vi. mentalitatea privind costurile;

 .

d) alocarea resurselor pe activităţi (ABC/ABM)

Crearea sau reproiectarea sistemului de alocare a resurselor implică focalizarea asupra ţintelor
procesului de afaceri, în cadrul lanţului de valoare. Fiecare proces este dezagregat în activităţile
componente cărora li se asociază, în tehnica ABC (Activităţi Bazate pe Costuri), costurile aferente.
Această tehnică furnizează informaţii pertinente despre îmbunătăţirea rezultatelor şi eliminarea
dificultăţilor. Potrivit acestei abordări, activităţile desfăşurate pentru realizarea produsului sunt cele
cărora li se alocă resurse şi nu produsului, aşa cum se întâmplă în abordarea tradiţională. Indispensabile
pentru calcularea costurilor reale ale proiectării, execuţiei şi distribuţiei unui produs, tehnicile
ABC/ABM (Activitate Bazată pe Costuri / Activitatea Bazată pe Management) sunt un instrument util în
Managementul Calităţii.

Prin asocierea dintre tehnicile ABC/ABM şi anumite practici proprii Managementului Calităţii
procesul de stabilire a costului total al unui produs presupune parcurgerea următoarelor etape9:

a) identificarea tuturor activităţilor, care, direct sau indirect, contribuie la realizarea produsului
este caracteristică tehnicii ABC.

b) selecţia activităţilor în funcţie de aportul acestora la realizarea produsului şi care exprimă

logica tehnicii ABM. Şi cum, conform legii Pareto, circa 20% din totalul activităţilor creează 80%
din valoarea produsului, acestora trebuie să li se acorde cea mai mare importanţă

c) gruparea activităţilor în interiorul procesului de obţinere a produsului/serviciului Prin

practica proprie Managementului Calităţii de creare a echipelor orizontale se reuşeşte integrarea
activităţilor şi funcţiilor într-un proces unitar

d) integrarea globală, prin legarea procesului de obţinere a produsului/serviciului de actorii

interni, actorii externi şi stakeholderii componenţi ai metaorganizaţiei, ceea ce reflectă integrarea
strategiei Calitătii la nivelul acestei structuri.

Reproiectarea arhitecturii muncii

9 Kelada J. op. cit. p. 377

 Organizaţiile în care costurile directe ale calităţii depăşesc 15-20% din cifra de afaceri anuală
sunt considerate de O.Gelinier10 uzine fantomă. Sub această denumire se ascunde o dualitate specifică
firmelor neperformante: pe de-o parte, uzina competitivă, care produce valoare economică, iar pe de altă
parte uzina fantomă, care produce, pe seama uzinei competitive, non valoare.

Implementarea unui program de reducere a non-calităţii, construit pe principiul zero-defecte

(zero defecte, pene, întârzieri, stocuri, birocraţie), este alternativa strategică a Calităţii pentru eliminarea
uzinei fantomă şi, implicit, pentru creşterea productivităţii şi a capacităţii productive.

Decizia de implementare a programului de reducere a non-calităţii a ţinut cont de subactivităţile

fantomă existente în diferite sectoare ale firmei şi a vizat, în primul rând, zonele cu nivel ridicat de
pierderi.

Simplificarea proceselor individuale prin reduceri şi eliminări ale subactivităţilor fantomă

contribuie la reducerea posibilităţilor de apariţie a erorilor şi, în continuare, reducerea erorilor determină
reducerea numărului de etape repetitive din proces ş.a.m.d.

Conform afirmaţiilor anterioare, metodologia de realizare a noi configuraţii a muncii include

varianta îmbunătăţirii continue a procesului existent. În cazul în care această variantă devine fie
imposibilă, fie nu este fezabilă, fie este prea costisitoare, alternativa este implementarea unui proiect
îmbunătăţit al procesului, prin reengineering11. Ambele variante sunt, din punctul nostru de vedere, părţi
componente ale procesului de îmbunătăţire specific inovării prin calitate.

Reconfigurarea întregii reţele, care să integreze obiectivele şi sistemele de măsurare într-un

proces real de producţie, este o schimbare pe termen lung pentru realizarea căreia trebuie angajate
eforturi manageriale, costuri şi resurse. Un exemplu în acest sens este Just in time (JIT), demers
managerial relativ recent, focalizat asupra eliminării pierderilor la nivelul întregii organizaţii pe baza
reducerii timpilor de fabricaţie, a stocurilor şi timpilor de aşteptare. Atingerea obiectivelor propuse este
posibilă doar în condiţiile în care managementul promovează filozofia just in time la nivelul întegii
metaorganizaţii.

3.3. Revitalizarea portofoliului organizaţiei

10 Gelinier, O. (1990) ,”Stratégie de l`entreprise et motivation des hommes”, Ed. Hommes et Techniques, Paris, p.112.
11 M., Hammer, J.,Champy (1996) Reeingineering-ul întreprinderii, ed. Tehnică, Bucureşti, p.25.
 Faţă de provocările actuale provenite de la nivelul comunităţii, organizaţiile tradiţionale din
sectorul public neglijează aproape complet definirea evoluţiilor viitoare, fiind, îndeosebi, preocupate de
adoptarea unor poziţii defensive, cu scopul minimizării pierderilor.
Creşterea durabilă este posibilă prin revitalizarea portofoliului, demers strategic complex,
focalizat asupra modului de definire şi tratare a serviciilor furnizate.

Focalizarea asupra interesului public

Revitalizarea portofoliului, în contextul inovării prin calitate, impune o nouă viziune managerială
asupra portofoliului, şi anume aceea de punct de plecare în proiectarea viitoarelor produse/servicii ale
organizaţiei.
.Focalizarea asupra interesului public, vitală pentru realizarea excelenţei, este rezultatul
coincidenţei dintre competenţele distinctive sau punctele tari ale organizaţiei şi satisfacerea interesului
public, definit de cerinţelor tuturor actorilor componenţi ai metaoganizaţiei. În mod evident, această
coincidenţă nu este accidentală.
Esenţa acestei focalizării rezidă în examinarea relaţiilor dezvoltate la nivelul metaorganizaţiei
din perspectiva interesului public. Aceasta se reflectă, în primul rând, în identificarea criteriilor de
exigenţă ale actorilor din metaorganizaţie (şi nu în ceea ce managementul organizaţiei consideră că ar fi
necesar) şi, în al doilea rând, în decizia privind modalitatea în care oferta va satisface această cerere, în
condiţii de eficienţă şi eficacitate.
Comportamentul actorilor este influenţat de o serie de factori care variază de la un tip de serviciu
la altul. Cunoaşterea şi chiar anticiparea acestor variaţii impune limitarea orientărilor manageriale doar
la acele segmente strategice în care aşteptările actorilor şi capabilităţile actuale şi potenţiale ale
organizaţiei coincid.
Standardul de segmentare avut în vedere prin această transformare este cel al omogenităţii
beneficiilor aşteptate şi preţul la care aceste beneficii sunt obţinute.
Factorii ce exprimă interesul public sunt purtătorii unor mesaje a căror semnificaţie nu poate fi
decriptată corect decât prin implicarea şi participarea directă a actorilor metaorganizaţiei.

Inventarea de noi servicii publice

 În opinia noastră modalităţile de realizare a acestei exigenţe sunt prezentate în continuare.
a) Dezvoltarea competenţelor organizaţiei
Acest proces devine prioritar în formularea răspunsului la mesajele transmise de către actorii
metaorganizaţiei ( reprezentanţi ai interesului public) Competenţele de bază sunt reprezentate de acele
abilităţi, capabilităţi şi tehnologii care definesc specificitatea organizaţia.
Identificarea, dezvoltarea şi combinarea acestora creează noi oportunităţi de satisfacere a
interesului public.. În aceste condiţii, responsabilitatea managementului este deosebită atât relativ la
dezvoltarea propriu-zisă a competenţelor de bază, cât şi la construcţia şi menţinerea unui climat motivaţional, în
care creativitatea este încurajată.
Focalizarea asupra competenţelor de bază ale organizaţiei facilitează extinderea şi către servicii
altele decât cele tradiţional oferite.
În concluzie, construirea de noi afaceri, prin dezvoltarea competenţelor de bază, este un demers
strategic, potrivit căruia creativitatea şi experienţa (savoir-faire), recunoscute într-un anumit domeniu, sunt
extinse spre domenii noi, încă neexplorate. În plus, se crează condiţiile pentru dezvoltarea şi
valorificarea componentelor cheie ale portofoliului de competenţe ale organizaţiei.

b) Construirea de alianţe/parteneriate

Alianţele/parteneriatele reprezintă calea de revitalizare selectivă a serviciilor pe baza unor competenţe noi,
rezultate din combinarea abilităţilor şi capabilităţilor firmelor care compun alianţa.

Cea mai simplă formă de alianţă este alianţa oportunistă. Acest gen de alianţă este determinat de
doi factori: progresul tehnologic şi globalizarea pieţelor.
Necesitatea impusă de condiţiile de competitivitate a alinierii la inovarea tehnologică forţează
organizaţiile să caute alianţe cu parteneri creatori, oferind poziţia lor pe piaţă în schimbul accesului la
inovare,.
Motivaţiile alianţelor oportuniste sunt destul de simple: reducerea costurilor, achiziţii de know-
how şi împărţirea riscului. Rolul managementului public al organizaţiei este, aşadar, hotărâtor în
construirea alianţelor.
 Provocarea managerială semnificativă este, în acest caz, renunţarea la graniţe şi susţinerea
liberului schimb de cunoştinţe şi abilităţi în interesul alianţei. În caz contrar, oricât de atractiv ar fi
proiectul strategic de alianţă, acesta va eşua.
La extrema cealaltă, faţă de alianţa oportunistă, alianţele pot reprezenta emergenţa spre o nouă
ordine economică, în care afacerile sunt nodurile unei reţele şi în care abilitatea şi eficienţa managerială
a reţelei este măsura succesului. Esenţa creării reţelelor este colaborarea pe principiului
complementarităţii. Natura colaborării în reţea este foarte bine definită, astfel încât independenţa şi
interesele afacerilor individuale să nu fie afectate.

.
Redefinirea serviciilor publice prin tehnologie

Utilizarea tehnologiei în extinderea sau redefinirea portofoliului de servicii oferite constituie cea
mai consistentă provocare a revitalizării.

Deşi în contextul actual numărul numărul organizaţiilor publice care au reuşit surmontarea
acestei provocări este relativ mic, în următoarele decenii, deoarece avansul tehnologic va influenţa
decisiv regulile jocului.
Implicaţiile tehnologiei în modul de operare al organizaţiilor de servicii publice merg de la creşterea
cerinţelor de complexitate pentru activităţile izolate, la conectarea şi integrarea sarcinilor şi proceselor,
la crearea de reţele interne şi până la redefinirea globală a ofertei de servicii publice. Obţinerea de
avantaje tehnologice presupune: întegrarea proceselor prin tehnologie, împlicarea tehnologiei în
reengineering-ul proceselor, implicarea tehnologiei în crearea de reţele. Tehnologia informaţională,
alături de nevoile clienţilor şi capabilităţile organizaţiei completează triada evenimentelor care,
combinate, creează oportunităţi pentru revitalizare. Tehnologia leagă actorii metaorganizaţiei, dar şi
diferitele departamente ale organizaţiei, facilitând progresul comun al acestora şi îmbunătăţind viteza şi
eficienţa în realizarea finalităţilor.

Una dintre cele mai importante aplicaţii ale tehnologiei este însă contribuţia strategică ce îi
revine în acumularea şi dezvoltarea cunoştinţelor şi în accelerarea diseminării acestora în cadrul
metaorganizaţiei.
 4. Reinventarea evaluării

Sistemul de măsurare a calităţii proiectat în etapa de cupinde o serie de indicatori de

performanţă performantã prin care se poate aprecia pe o scalã valoricã pânã la ce nivel au fost
satisfãcute interesele publice si cu ce cheltuieli.
Performanţa unei organizaţii publice este stabilită în funcţie de modul în care resursele umane,
materiale, informaţionale şi financiare sunt utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul
aşteptărilor beneficiarilor de servicii.
Procesul de mãsurare a rezultatelor performantei în sectorul public este, recunosc majoritatea
specialiştilor, unul deosebit de dificil din mai multe motive:
• multitudinea si diversitatea stake-holderilor unei instituţii publice: clienţii curenţi şi potenţiali,
cetăţenii cu drept de vot, reprezentanţii aleşi, organizaţiile nonprofit, grupurile profesionale, sindicatele,
managerii publici, statul etc.;
• diferentele de valori si perceptii despre de performanţă pe care le au diferiţi stake-holderi;
• inexistenta unui mediu concurential în care sunt oferite unele servicii tocmai datorită poziţiei de
monopol pentru anumite servicii pe care o au unele instituţii publice sau autorităţi administrative;
• natura serviciului public oferit;
• complexitatea mediului socio/politic care generează o serie de riscuri cu influenţă directă asupra
obţinerii performanţelor;
• influenta valorilor politice.
Pornind de la aceste considerente de ordin general, în anul 1994, Stewart şi Walsh apreciau că
măsurarea performanţei în sectorul public are la bază raţionamentul politic care defineşte coordonatele
pentru identificarea criteriilor de performanţă.
Paşii ce trebuie parcurşi pentru măsurarea peformanţei sunt următorii:
o definirea rezultatelor aşteptate (RA);
o selectarea indicatorilor de performanţă care măsoară progresul în atingerea
rezultatelor;
o stabilirea ţintelor de performanţă finale şi intermediare;
o dezvoltarea unui plan pentu măsurarea performanţei utilizînd indicatorii RA;
 o dezvoltarea instrumentelor pentru colectarea datelor referitpare la fiecare
indicator;
o continuarea colectării datelor şi compararea cu ţintele stabilite.

Măsurarea satisfacţiei actorilor metaorganizaţiei

Din perspectiva actorilor externi, inovarea prin calitate a serviciului public presupune satisfacerea
indicatorilor consideraţi reprezentativi pentru definirea rezultatelor aşteptate.12

Deoarece expresia satisfacerii clienţilor externi relativ la calitatea produselor sau serviciilor este
rezultatul unui număr semnificativ de elemente determinate atât de produsul în sine (Q), cât şi de
circumstanţele în care acesta este livrat (VALITYM), considerăm că măsura satisfacţiei clienţilor
externi (SCA) se poate exprima printr-o sumă algebrică a măsurării satisfacţiei aduse clienţilor de
fiecare dintre elementele mulţimii {QVALITYM}, conform relaţiei (4.1).
8
SCE=∑ Si i∈ {QVALITYM} ( 3 ) (4.1).
i=1

în care: Si este măsura satisfacţiei clientului faţă de calitatea realizată de elementul i.

Conform acestei relaţii, SCE este maximă dacă fiecare SQ … SM este maxim. Din punct de
vedere practic, problemele trebuie abordate mult mai diferenţiat, deoarece importanţa fiecărui
element al {QVALITYM} variază în funcţie de fiecare client sau segment de clienţi.

În această ipoteză, satisfacţia clienţilor externi trebuie exprimată în funcţie de:

1) satisfacţia (Si) faţă de calitatea realizată de fiecare element din mulţimea {QVALITYM};

2) importanţa Wi acordată de client fiecărui element din mulţimea {QVALITYM};

Cu aceste consideraţii, relaţia (4.1) devine relaţia (4.2).

8
SCE=∑ WiSi i ∈{QVALITYM} ( 4 ) (4.2).
i=1
12 J. Kelada defineşte calitatea print-un număr de 7 indicatori: conformitatea, volum, proceduri administative, livrare, relaţii client-furnizor, timp, randament ( QVALITY).L.G. Popescu adaugă şi mediul (M) la cei
definiţi de J. Kelada.
 Pentru a evidenţia importanţa acordată de clienţi fiecărui Wi, iÎ{QVALITYM}, îi atribuim
acesteia un anumit punctaj, stabilit pe o scară gradată de la 0 la 100, cu restricţia:

åWi = 100%; iÎ{QVALITYM} (4.3)

i=1

În figura 5. este ilustată importanţa acordată de actorii externi fiecărui indicator ce defineşte
satisfacerea interesului public.

Fig. 5 Ilustrarea satisfacerii interesului public în confomitate cu aprecierile actorilor

metaorganizaţiei

Zona din centrul figurii reprezintă modul în care actorii metaorganizaţiei analizate se raportează
la fiecare dintre elementele mulţimii QVALITYM, considerate, din punct de vedere teoretic, ca având
aceeaşi importanţă (cele opt sectoare de cerc reprezentate în figură sunt identice).
Din analiza acestei figuri reiese că dimensiunea cea mai importantă este Calitatea cu 25%;
Randamentul economic şi Locul de livrare sunt următoarele dimensiuni ca importanţă cu 20%;
 urmează Timpul de livrare cu 15% şi apoi Volumul cu 10%, Relaţile dintre client-furnizor şi Mediul
care sunt considerate de clienţi ca având aceeaşi importanţă 5%.

Dacă se reia acest exerciţiu pe un alt tip de serviciu dimensiunile octogonului din fig.5. ar fi
cu totul altele, fiind determinate de repartiţia preferinţelor actorilor ce compun metaorganizaţiei.

Măsurarea satisfacţiei actorilor interni

Relaţiile actori interni -actori extern sunt deosebit de importante în filozofia Managementului
Calităţii, având un impact deosebit asupra satisfacerii interesului public. Deşi atunci când vorbim despre
calitate există tendinţa imediată de a ne referi la calitatea serviciului, pentru Managementul Calităţii
accentul pe calitatea oamenilor este fundamental. Practica demonstrează că organizaţiile în care
managerii publici acordă importanţă calităţii relaţiilor umane a parcurs deja jumătate din drumul spre
realizarea demersului strategic al calităţii. De aceea măsusrarea satisfacţiei acestora este absolut
obligatorie.

Măsurarea proceselor

Sistemul de Măsurare a Calităţii prevede atât controlul rezultatelor proceselor (aşa numita
inspecţie finală), cât şi punctele de control pe fluxul procesului (inspecţia interfazică).

În general, realizarea unui Sistem de Măsurare coerent, care să cuprindă ambele tipuri de
măsurători, pune probleme destul de dificile. Dificultatea nu rezidă atât în stabilirea unui model
pentru Sistemul de Măsurare, cât, mai ales, în mobilizarea membrilor organizaţiei pentru a se implica
în identificarea şi efectuarea măsurătorilor în punctele critice – atât interfazice, cât şi finale.

Tema de control 2

Strategii de schimbare a organizațiilor publice prin demersul strategic al calității

Referinţe Bibliografice
Morgan, G. Creative Organization Theory, Newbury park, California, Sage Publication, 1989.
Kelada, J. Integrating reengineering with Total Quality, ASOQ Quality Press Milwaukee,
Wisconsin 1996, pp.19-45.
Popescu, L.G. Performant Management and Total Quality, Dual Tech, Bucharest, 2003.pp.80-
98.
Popescu, L.G. The company managed by Total Quality, International Conference RaDMI,
septembrie, 2005, Belgrad, pp. 230-238.
Popescu, L.G Excellence Model of European Administration International Conference
„European Administration. Contemporary Concepts and Approaches”, Bucharest, octombrie 2005,
pp.205-215.
Pollitt, C. and Bouckaert, G. (eds.) Quality improvement in European public services:
concepts, cases and commentary, London, Sage, 1996.
Stein, F.R. The next phase of Total Quality Management, Marcel Dekker Inc., New York, 1999.