CUPRINS

Natura reformei managementului public

1.1 De ce este nevoie de o reforma a managemetului public?...............................2
1.2 Ce este reforma managemetului public ?.........................................................4
Traiectorii si scenarii :preliminarii conceptuale…………….……………….5
2.2 Principalele componente ale reformei………………………………………...5
2.3 Traiectorii organizationale………………………………………………….…6
2.4 Masurarea performantei………………………………………………………6
Reforma administratiei publice din Romania
1.1 Cadrul general………………………………………………………………….7
1.2 Dinamica administratie publice din Romania………………………………..7
1.3 O analiza SWOT a administratiei publice romanesti………………………..8
2.1 Strategia de reforma a administratiei publice romanesti……………………
8
Modernizarea in administratia publica

1
 1. Natura reformei managementului public

1.1 De ce este nevoie de o reforma a managemetului public?

Reforma managemetului public este in general considerata un mijloc pentru atingerea

unui anumit scop, nu a unui scop in sine. Ea este, potential, un mijloc pentru atingere unor
scopuri multiple. Printre acestea se numara economisirile in cheltuelile publice,
imbunatatirea serviciilor publice, eficientizarea operatiunilor organelor administratiei
publice si sporirea sanselor de eficacitate a solutiilor alese si implementate. Pentru
atingerea acestor obiective importante, reforma managemetului public poate avea mai mute
scopuri intermediare, printre care : intarirea controlului politicienilor asupra birocratiei,
eliberarea functionarilor publici de constrangerile birocratice care le inhiba opurtunitatile
manageriale si sporirea responsabilitatii organelor administratiei publice pentru politicile si
organelor lor in fata administrativului si a cetatenilor. In cele din urma dar nu mai putin
important trebuie sa mentionam beneficiile simbolice si de legitimitate ale reformei ale
managemetului. Pentru politicieni, aceste beneficii constau, partial, in faptul ca sunt vazuti
ca actioneaza. Anuntarea reformelor, criticarea birocratiei, promovarea noilor tehnici
manageriale, promisiunea unor servicii imbunatatite in viitor, restructurarea ministerelor si
agentiilor de stat toate aceste activitati contribuie la concentrarea atentiei si asupra crearii
unei imagini favorabile a politcienilor care le sustin.
Exista deasemenea beneficii de legitimitate pentru acei functionari publici de rang inalt
care, aproape intotdeuna, joaca un rol important in modelarea si implementarea unor astfel
de initiative. Ei pot castiga reputatie prin asocierea lor cu activitatile de modernizare si de
consolidare.
In orice caz reforma managemetului public este doar o modalitate de a atinge toate
obiectivele dezirabile. Pentru a fi adecvata, orice modalitate va trebui sa tina cont de faptul
ca performanta organelor administratiei publice poate creste pe mai multe cai si ca reforma
manageriala este frecvent utilizata in coeziune cu alte tipuri de initiative ale politicii
administrative.
Alte cai pentru imbunatatirea performantei administarative includ reformele politice
(cum ar fi schimbarile sistemelor electorale sau ale procedurilor legislative) si schimbarile
substantiale in politicile-cheie( cum ar fi noile politici macroeconomice de management,
reformele pietei fortele/locurilor de munca sau schimbarile fundamentale in politica
sociala).

1.2 Ce este reforma managemetului public ?

Reforma managementului public consta in schimbari deliberate ale structurilor si

ale proceselor organizatiilor din sectorul public in vederea unor mai bune functionari ale
acestora (intr-un anumit sens). Schimbarea structurala ar putea include
fuzionarea/comasarea sau separarea organizatiilor din sectorul public(creand un numar mic
de departamente mari pentru a facilita coordonarea sau un numar mare de departamente
mici pentru a spori concentrarea si a stimula specilizarea. Schimbarea proceselor ar putea
include remodelarea sistemelor prin care sunt prelucrate cererile cetatenilor pentru licente,
gratuite si pasapoarte, stabilirea standardelor de calitate pentru sanatate sau educatie a
cetatenilor sau introducera unor noi proceduri bugetale care ii incurajeaza pe functionarii
publici sa fie mai responsabili de costuri si/sau sa monitorizeze mai indeaproape rezutatele

2
generale de cheltuieli. Reforma managemetului presupune de cele mai multe ori si
schimbari ale sistemelor, prin care functionarii publicii insisi sunt recrutati, pregatiti,
evaluati, promovati, li se impune o anumita disciplina si sunt eventual concediati aceasta ar
fi si alt tip de schimbare a proceselor. Literatura, la tema ofera mai mule definitii analitice
si sinoptice si unele dintre acestea merita a fi studiate chiar daca numai pentru a cunoaste
gandirea curenta cu privire la aceasta problema. Exista cel putin doua componente ale
problemei definitiei in discutie si anume managemetul public si reforma.
Managemetul public :
1. ‘Managemetul public este o combinatie dintre orientarea normativa si a administratiei
publice traditionale si orintarea instrumentala a managemetului in general.’(Perry si
Kraemer, 1983,p. X).
2. ‘Domeniul managemetului public este mai bine definit analtic decat institutional. Nu se
poate trasa nici o discutie institutionala clara... Zona critica a managemetului este
managemetul intrdependentei organizationale, de exemplu, in oferta de servicii sau in
managemetul procesului bugetar. Managemetul public se refera la functionarea efectiva a
unor intregi sisteme sau organizatii. Ceeea ce distinge managemetul public este acceptarea
explicita a responsabilitati de a se ocupa de probleme structurale la nivelul sistemului in
totalitatea sa.’(Metcalfe si Richards, 1987, p. 73-75).
3. ‘Consideram administratia publica legatura-cheie de iesiri (output) ditre stat si societatea
civila. Totusi, latura dintre administratia publica si societatea civila este ca o strada cu doua
sensuri, incluzand atat implementarea politicilor publice, cat si cerintele de politici publice
venite din partea actorilor privati si inaintea factorilor de decizie.’ (Pierre, 1995, p.IX).
4. ‘Vorbim despre un stat managerial, deoarece vrem sa stabilim managerismul ca formare
culturala si ca set distinct de idei si de practici care formeaza unul dintre punctele-cheie ale
unui sistem politic in curs de formare’ (Clarrke si Newman, 1997, p.IX).
5. ‘Administratia publica poate fi interpretata ca sistem social care exista si functioneaza in
acord cu propria sa ordine, dar, pe de alta parte, ea este depedenta de conditiile de mediu
intr-o societate complxa si aflata in continua schimbare. ‘Sau: in lumina diferentierii
functionale a societatii moderne, statul si piata sunt notabile pentru propriile lor stategii
caracteristice in controlul ofertei de bunuri. Tipul extinderea si distributia bunurirlor
publice sunt decise doar prin armonizarea preferintelor individuale din cadrul
mecanismului de piata ; pe de altta parte, deciziile cu privire la producerea de bunuri
publice rezula dintr-o dezvoltare colectiva, adica politico-administrativa, a
obiectivelor.’(Konig, 1996, p. 59).
Citatele/definitiile de mai sus reflecta o serie de opinii referitoare nu numai la
limitele domeniului managemetului public, ci si la natura sa si la cea mai potrivita strategie
pentru intelegerea si definirea acestei naturi.
Reforma
In limba engelza ‘reforma’ este doar unul dintr-o mutitudine de termeni alternativi sau
concurenti (incluzand, in mod semnificativ, cativa din lumea de afaceri , cum ar fi
‘transformare’ si ‘reinventare’, precum si altii cu o istorie mai lunga in sectorul public, cum
ar fi ‘modernizare si ’imbunatatire’). Cu toate aceste cuvinte si reforma este un termen cu
incarcatura in sensul ca implica nu numai o simpla schimbare, ci si o schimbare
avantajoasa/benefica- o miscare deliberata de la o stare (trecuta) mai putin dezirabila la o
stare (viitoare) mai mult dezirabila. Faptul ca folosim termenul ‘schimbare benefica’ nu ar
tebui interpretat ca un semn ca noi credem in imbunatatiri inevitabile, in progres sau
evolutionism.. Astazi, cuvantul ‘reforma’ nu mai are sensul de schimbare rapida si
substantiala, sugerat de termenul american ‘transformare’ sau, intr-o masura mai mica, de
termenul de ‘reiventare’. Cuvantul ‘reforma’ nu pare sa sugereze nici sensul de dinamism
pe care statele europene continentale l-au introdus in termenul ‘modernizare’ (Konig, 1996,

3
p.75-76). Termenul a devenit mai sobru , dar inca explicit politic. El nu se refera la inovatia
totala, ci la remodelarea a ceva ce exista deja (reforma). Rezultatele multor reforme
manageriale au depins in mare masura de natura sistemelor politico-administrative in care
au avut loc.
Reformele pot fi clasificate ca avand un caracter mai mult sau mai putin radical :
‘La nivelul fundamental gasim adaptari si ajustari ale unor practici acceptate. Al doilea
nivel se extinde spre adoptarea unor metode. Al treilea se refera la o serie de idei care
cuprind obiectivele generale, cadrul care ghideaza actiunea’ (Halligan, 1997, p. 19).
Structurile si procesele administratiei publice sunt revizuite constant in lumina
informatiei noi referitoare la modul in care functioneaza lucrurile. ‘Informatia primita’ nu
este in mod necesar directa si nu este direct nici modul in care este interpretata si utilizata :
Reformele de politici publice sunt in mod simbolic procese de schimbare mediate
care pot fi intelese doar daca descoperim motivele actiunilor ce ghideaza eforturile de
simplificare a problemelor practice... afirmatile referitoare la reformele de politici publice
sunt produse ale unor cadre de referinta ; ele sistematic legate de presupozitii care ofera
standarde pentru evaluarea pretentiilor de cunoastere (Dunn, 1993, p.259, 270).
Reforma managementului public presupune schimbari deliberate ale structurilor si
proceselor organizatiilor din sectorul public cu obiectivul de a face sa functioneze (intr-un
anumit sens) mai bine. La acestea ar trebui sa adaugam urmatoarele :
 Astfel de schimbari deliberate sunt sustinute de o serie de idei specifice, dintre care
unele au caracteristici ideologiilor.
 Astfel de idei pot fi mai mult sau mai putin bine specificate, mai mult sau mai putin
adecvate scopurilor lor. Succesul in a face lucrurile sa functionete mai bine trebuie
mai degraba testat decat asumat.
 Schimbarile pot fi influentate de actorii de la ambele capete ale ‘legaturii de iesiri’
dintre stat si societatea civila, adica de politicieni si functionari publici la un capat
si de actorii privati (cetatenii) la celalalt capat, aici fiind inclusi si cei cu interese
economice, cum ar fi consultantii de management si marile corporatii.
 Reformele de management din fiecare tara vor fi aproape sigur modelate de
preocuparile si prioritatile locale ale politicienilor si actorilor privati interesati in
reforma in cea mai mare masura. Astfel cadrele locale de referinta pot fi destul de
variate.
 Reformele au loc la niveluri diferite si pot fi mai mult sau mai putin extinse.
Halligman clasifica reformele ca fiind de prim rang-adaptarea si ajustarea
practicilor acceptate al doilea rang se extinde spre adoptarea unor noi metode al
treilea se refera la schimbari in seriile de idei care cuprind obiectivele generale,
cadrul care ghideaza actiunea’ (Halligan, 1997, p. 19).
 ‘A functiona mai bine’ poate insemna diferite lucruri pentru diferiti indivizi sau
diferite grupuri, iar cresterea performanteei intr-o anumita directie sau in sensul
unui anumit obiectiv poate duce la o performanta scazuta la alti parametrii.
 Pe langa cautarea de dovezi referitoare la imbunatatirea performantei reale, trebuie
sa acordam atentie aspectelor legitimarii reformelor de management
 Limbajul scimbarii- ‘reforma’, ‘transformare’, ‘reorganizare’, ‘modernizare’- este
plin de presupuneri referitoare la viteza, natura si valoarea a ceea ce a fost descris
sau reprezentat.
 In plus odata ce retorica imbunatatirii manageriale a castigat teren, ea poate deveni,
ca si alte miscari de reforma, o comunitate de discurs, cu propria ei logica, cu
propriul vocabular si punct culminant.

4
 2. Traiectorii si scenarii :preliminarii conceptuale

Traiectoria asa cum o definim aici, este mai mul decat o tendinta. O tendinta este
doar un model al anumitor date (de exemplu, daca ploua tot mai mult in fiecare an, timp de
zece ani, putem vorbi de o tendinta). Si dimpotriva o traiectorie, este un model intentional-
o cale pe care cineva incearca sa o adopte. Ea porneste de la un punct de plecare (alpha)
spre un loc sau o situatie viitoare dezirabila, dorita (omega). Atfel un scenariu consta din
trei elemente de baza : o stare initiala, o traiectorie si o stare viitoare.
CONCEPTUL DE TRAIECTORIE
SCENARIU

Situatie Situatie
initiala viitoare
(ALPHA) (OMEGA)

(OMEGA fara traiectorie- sau chiar fara ALPHA- poate fi considerat o UTOPIE).

Scenariile pot exista la diferite niveluri de specificitate. Ele pot sa fie un simplu set de idei
si orientari vagi sau se pot dezvolta intr-un plan strategic, cu actiuni specificate, cronologii
si obiective.

2.2 Principalele componente ale reformei

Aspecte ale traiectorilor : context (ce) si proces (cum)

Pozitie de plecare (Alpha) Pozitie finala (Omega)
Ce fel de traiectorie : dimensiuni si componente
- Finante :buget, conturi, audit
- Personal : recrutare, posturi, remuneratie, siguranta angajatilor etc.
- Organizare : specializare, coordonare, scara, des(centralizare)
- Sisteme de masurare a performantei: continut, organizare, utilizare
Cum se aplica traiectoria: procesul de implementare
- De sus in jos vs. de jos in sus
- Dimensiuni legale
- Alocarea sarcinilor : (noi) organizatii

Cele patru componente selectate sunt importante pentru substanta (‘ce’-ul)

reformei si inca trei pentru prelucrarea ei (‘cum’). Dimensiunile sunt destul de
conventionale : finante, personal, organizare si masurare a performantei care constituie
‘ce’-ul si dimensiunile legale si procesele organizationale de sus in jos si de jos in sus care
constituie ‘cum’-ul.

Traiectorii organizationale

5
 Restructurarea organizatiilor este o caracteristica omniprezenta a reformelor
managementului in sectorul public (OECD, 1994, 19995). Teoria organizatiei clasice
propune:
 Specializarea (ar trebui sa aiba institutiile un scop unic sau mai multe scopuri?)
 Coordonarea (prin ce mijloace ar trebui atinsa coordonarea intre anumite functii,
nivele si sectoare ?)
 Centralizarea/descentralizarea (ce functii ar trebui centralizate/descentralizate si in
ce masura ?)
 Dimensiunile sau scara (care este marimea optima a organizatiilor ?)
Specializarea. Oscilatia intre preferinta pentru organizatii de dimensiuni mari si cu
scopuri multiple si predilectia opusa pentru organizatii specializate si cat mai concentrate a
reprezentat una dintre caracteristicile cele mai salutare din istoria gandirii administrative.
Ideea ca specializarea este baza unei bune administratii poate sa-i aduca pe adeptii ei inapoi
la idei sustinute dde Adam Smith sau Jremy Bentham.
Coordonarea. Intr-o ierarhie traditionala, coordonarea este asigurata prin exercitiul
autoritatii de sus in jos. Ordinele coerente si considerente sunt emise de la centru. Unitatile
centrale de personal, sustinand personalul administrativ de rang inalt, verifica propunerile
venite de la nivelurile inferioare, pentru a se asigura ca acestea sunt in acord cu strategia, ca
se tine cont de precedente. Apar reglemetari de la centru pe care toata lumea trebuie sa le
respecte. Coordonarea poate fi realizata prin intermediul ierarhiei, retelei sau pietei.
Descentralizarea. Dupa cum spun ministrii si demnitarii, descentralizarea face
posibile servicii publice cu reactie mai rapida si mai buna, mai bine adaptate nevoilor
locale si/sau individuale. Ea faciliteaza ‘reducerea’ ducand la eliminarea straturilor
necesare de management mediu.
Dimensiunile. Sunt legate intrinsec de caracteristici ale organizatiei. Organizatia
ideala din sectorul public, asa cum si-o imagineaza entuziastii si vizionarii NMP si
miscarile de reiventare a guvrnului, va fi ‘nivelat’, ‘flexibila’, ‘specializata’ (concentrata) si
descentralizata.

Masurarea performantei

Masurarea performantei, cu certitudine, nu este una noua (Brouckaert, 1994). Intr-

adevar, ea este la fel de veche precum este si administratia publica insasi. Woodrow Wilson
a scris despre nevoia de a stabili un sistem adminstrativ care sa functioneze bine conform
criteriilor de eficienta, iar F.W. Taylor sustinea o abordare generica in directia masurarii
eficientei functionarilor (Dunsire, 1973).
Extinderea sistemelor IP (indicatorii de performanta) ar functiona intr-o maniera rationala,
cu servicii relative directe, tangibile (de exemplu, transportarea gunoiului, posta) ce pot fi
masurate, in primul rand, si in ala doilea rand, cu servicii mai variabile individual, mai
putin concrete, cum ar fi serviciilesanitare si educationale, iar in final, probabil, cu servicii
netangibile, mai putin obisnuite, cu un pronuntat continut subiecti, cum ar fi cosilierea in
politicile publice sau coordonarea diferitelor agentii in vederea unui obectiv general al
politicilor publice (Bouckaert si Ulens, 1998).
Extinderea sistemelor IP nu este numai o problema de descoperire a sectoarelor
sau organizatiilor pana atunci nemasurate si de a-le supune unui ‘tratament’. Este
deasemenea o problema de a mari parametrii parametrii masurarii intr-un mod mai analitic
de a masura eficienta si eficacitatea, nu doar intrarile, prelucrarile si respectarea legilor.

6
 Reforma administratiei publice din Romania1

1.1 Cadrul general

In prezent Romanaia a incheiat negocierile si se afla intr-o faza avansata a
procesului de aderare la Uniunea Europeana. In iunie 1993, la Consiliul European de la
Chopenhaga, au fost precizate criteriile care urmeaza a fi indeplinite de catre statele care
doresc sa devina membre ale Uniunii Europene.
Procesul de reforma intitutionala este un rezultat al procesului de transformare a
economiilor din Europa Centrala si de Est din ultimii 15 ani. Rolul guvernelor si al
administratiei publice a evoluat si s-a adaptat schibarilor fundamentale din economie si
societate. Accentul se spune acum tot mai mult pe felul in care guvernele interactioneaza
cu cetatenii si inteprinderile, in directia gasirii celei mai eficiente modalitati de asigurare
a serviciilor publice si de redefinirea functiilor si a sistemului de management.
Provocarea consta acum in realizarea unei reforme a administratiei publice,
stabilirea unui cadru adecvat pentru activitatea sectorului public si privat in conditiile
cresterii interdepedentei globale, a incertitudinilor si a accelerarii schibarilor care au loc
la nivel mondial. Toti acesti factori presupun o gandire a interventiei guvernului si o
reexaminare a institutiilor sectorului public din punct de vedere al costurilor si a
eficientei induse.
1.2 Dinamica administratie publice din Romania2
Aministratia publica este ansamblu de institutii intermediare ce au scop executarea
deciziilor puterii politice. Ea cuprinde tote institutile situate intre Parlament si
inteprinderile publice.
In Anuarul Statistic al Romaniei exista o noua definitie a administratiei publice «’
administratia publica cuprinde unitatile institutionale a caror functie principala este de a
produce servicii nedestinate pietei, pentru colectivitate si /sau de a efectua oeratii de
redistribuire a veniturilor statului si ale caror resurse provin din prelevari sau varsaminte
obligatorii de la celelalte sectoare’.
Incepand cu decembrie 1989, administratia publica din Romania a fost nevoita saa
se adapteze schimbarilor profunde care au avut loc la nivel societal, economic si politic
in Romania. Schimbarile profunde care au avut loc in primii zece ani nu au fost dintre
cele mai profunde, insa prin adoptarea deciziei de aderare la Uninea Europeana, s-a
trecut la o noua etapa in procesul de reformare administrativa.

1.3 O analiza SWOT a administratiei publice romanesti3

Analiza SWOT este o tehnica aparuta si dezvoltata in cadrul stiintei

managementului si utilizat ulterior pentru analiza performantelor strategice. O definitie
concisa a termenului ar putea fi : ‘o dezvoltare si evaluare sistematica a datelor trecute,
prezente si viitoare in scopul identificarii punctelor tari, a slabiciunilor, a amenintarilor
externe si a opurtunitatilor’.4

1
Madalina Ivanica, Impactul procesului de aderare la Uniunea Europeana asupra administratiei publice din
Romania, Ed. Lumen Iasi 2007, p.235,
2
Nota: acest sub-capitol are la baza lucrarea Istoria Administratiei Publice Romanesti, de Olimpiu
Matichescu , ed. Economica, 2000
3
Ivanica, M., A SWOT Analysis of Romanian Public Administraton, Euro-Atlantic Studies, University of
Bucharest, Centre for Euro-Atlantic Studies, nr.8, 2005
4
Pearce, J & Robinson, R, Strategic Management- Formulation, Implementation and Control, 1997, Irwin,
Chicago, pag 162

7
 Analiza SWOT poate fi utilizata in multe feluri in scopul dezvoltarii unei analize
strategice eficiente. Cea mai utilizata metoda este aceea de utilizare a ei ca un cadru logic
care conduce la discutii sistematice privind situatia unei entitati si alternativele de baza pe
care entitatea respectiva le poate avea in vedere.
Dorinta de a face reforma administratie publice a reisit mai ales din necesitatea
adaptarii structurii institutionale administrative romanesti la cerintele impuse de noul
sistem al economiei de piat aspre care Romania a inceput sa se indrepte din 1989.

2.1 Strategia de reforma a administratiei publice romanesti5

Reforma administratie publice romanesti a inceput in 1990, o data cu caderea

intregului sistem comunist centralizat. Din primul moment al afirmarii democratiei si al
statului de drept, sectorul public romanesc a intrat intr-o transformare profunda. Cauzele
care au determinat imposibilitatea aplicarii unei reforme reale in administratie au fost :
 constrangeri financiare severe ;
 lipsa de determinare politica ;
 experienta redusa in ceea ce priveste structurile administrativ alternative ;
 lipsa de pregatire a politicienilor si functionarilor publici pentru a raspunde
cerintelor si exigentelor ce decurg din schibmarea rapida a mediului ;
 absenta unor reglementari clare privind personalul si structurile administrative,
definiri inadecvate ale functiilor si grile de salarizare nepotrivite.6
La baza elaborarii strategiei de reforma in administratia publica au stat urmatoarele
principii :
 Separarea functiilor politice de cele administrative ;
 Crearea si consolidarea unui corp de functionari publici de cariera, profesionist si
neutru politic ;
 Definirea clara a rolului, responsabilitatilor si relatiilor intre instituti ;
 Legitimitate si administratie corecta. Administratie bazata pe trebuie sa asigure
proceduri adecvate si corecte, respectarea valorilor sociale, drepturilor si libertatilor
cetatenilor ;
 Adoptarea deciziilor de catre autoritatile cele mai apropiate de cetateni sau de
problema la care se refera ;
 Autonomia decizionala ;
 Transparenta actului de guvernare si a celorlalte acte administrative, ceea ce va
permite participantilor sa urmareasca procesele administrative si sa obtina
informatii referitoare la drepturile lor in relatiile cu sectorul public ;
 Simplificarea procedurilor administrative ;
 Respect fata de cetatean ;
 Delegarea unor competente si deconcentrarea unor servicii ;
 Orientarea interesului pentru rezultate bazate pe eficienta, eficacitate si calitate a
serviciilor ;
 Protejarea drepturilor indivizilor. Functionarii trebuie sa se comporte politicos si sa
actioneze eficient in relatiile cu cetatenii.7
Elaborarea stategiei de reforma a vizat evaluarea :

5
Madalina Ivanica, p. 265-270
6
Ministerul Administratiei si Internelor, Strategia Guvernului privind Accelerarea Reformei in Administratia
Publica, 2001-2004
7
Ministerul Administratiei Publice, Strategia Guvernului privind Accelerarea Reformei in Administratia
Publica, 2001-2004

8
 
Misiunilor specifice ale administratiei si a modului de indeplinire a acestora ;

Cadrului organizatoric existent ;

Eficacitatii sociale a activitatii specifice a administratiei publice ;

Nivelului de democratizare a administratiei publice.
Reforma administratiei publice din Romania a trebuit sa preia ultimele tendinte de
pe plan mondial in ceea ce priveste noua abordare manageriala a administratiei publice.
Pornind de la aceasta perspectiva, cadrul general al actiunii publice este prezentat in figura
de mai jos.
Cadrul general al actiunii publice

DECIDENTII
POLITICI

POLITICI PUBLICE

EFICACITATE

FP 1
ORGANIZATII EFICIENTA
1
PUBLICE

REALIZARI

IMPACT
GRUPURI
FP 2 SOCIALE
EFICIENTA 2

EFECTE

Sursa: Strategia Guvernului privind Accelerarea Refformei in Administratia Publica

4. Modernizarea in administratia publica

SISTEMUL INDICATORILOR DE PERFORMANTA IN ORGANIZATIILE DE

SERVICII PUBLICE DIN TARILE DEZVOLTATE

Nevoia de reducere a nivelului cheltuielilor atrase in procesul de realizare si

furnizare a serviciilor publice a determinat managerii publici sa introduca, inca din
ultimele decenii ale secolului trecut.
Necesitatea si oportunitatea introducerii sistemului indicatorilor de performanta in sectorul
public. Sistemul de indicatori de performanta face posibilă evaluarea consumului de resurse
in

9
raport cu rezultatele obinute după incheierea proceselor de realizare si furnizare a
serviciilor si compararea acestora cu nivelurile stabilite ca obiective.
Rezultatele obtinute de managerii organizatiilor de servicii au condus la intarirea
încrederii acestora in noul sistem pe care l-au apreciat ca avand o utilitate practică
deosebita cel putin din următoarele considerente:
• Contribuie la cunoasterea situatiei reale a fiecarui tip de serviciu public
• Permite identificarea disfunctionalitatilor in procesul de realizare si de furnizare a
serviciilor
• Ofera informatii despre reactiile clietţilor fata de serviciile oferite
• Creaza posibilitatea reorientarii partiale a unor servicii sau chiar renuntarea la cele care
nu sunt cerute pe piata serviciilor
• Permite identificarea gradului de eficacitate a managerilor si executantilor implicati in
procesul de executare si furnizare de servicii
• Sprijia managerii organizatiilor de servicii sa descopere care este cel mai eficient
sistem de realizare si furnizare a acestora
• Permite o corelare a efortului personalului cu rezultatul obtinut si cu nivelul de
performanta realizat, etc.
De altfel evaluarea performantelor in organizatiile de servicii reprezinta o
conditie prealabila oricarui efort de imbunatatire a gestionarii serviciilor publice
locale. Aceasta permite intarirea controlului autoritatilor locale asupra gestionarii
serviciilor publice si, ceea ce este foarte important in orice sistem normal, asumarea
raspunderii managerilor si executantilor pentru calitatea deciziilor si pentru modul de
implementare a acestora favorizand transparenta activitatilor de interes public si
colaborarea cu beneficiarii serviciilor oferite.
In toate tarile membre ale Uniunii Europene au inceput sa fie determinati
indicatori de performanta inca din anii ’80, din dorinta reprezentantilor
managementului de a cunoaste exact perceptia clienţilor vis a vis de serviciile oferite
si dimensiunea efortului pe care organizatiile de servicii trebuie sa-l faca pentru a
ajunge la nivelul asteptarilor beneficiarilor.
In etapa premergatoare fundamentarii strategiilor organizatiilor de servicii se
desfasoară cercetari de piata prin care managerii organizatiilor de servicii urmaresc sa
identifice raspunsuri clare si obeictive cel putin la urmatoarele intrebari:
• Ce fel de servicii trebuie sa fie oferite pe piata? Si in ce cantitate?
• Este eficient procesul de realizare si de furnizare a serviciilor?
• Sunt serviciile oferte suficient de diversificate?
• Exista baza materiala necesara furnizarii serviciilor la nivelul asteptarii clientilor?
• Exista o imbunatatire sau o degradare a calitătii serviciilor oferite ?
• In ce masură serviciile oferite răspund asteptarilor clientilor?
• Cat de eficient este procesul de realizare si de furnizare a serviciilor publice ?
• In ce masura obiectivele previzionate au fost realizate? etc .
Desigur in toate tarile procesul de introducere a indicatorilor de performanta pentru
serviciile publice a fost unul coordonat pentru care s-a creat în timp util cadrul
legislativ care să permita aplicarea lui si pe de alta parte capacitatea manageriala a
organizatiilor de servicii pentru implementare si imbunatatirea mecanismelor interne de
perfectionare continua a acestuia. De exemplu municipalitatea din orasul francez
Asnieres utilizeaza tabele de bord care contin 49 de indicatori pentru aprecierea calitatii si
eficientei serviciilor publice oferite de institutiile publice din unitatea administrativ-
teritoriala pe care o conduce. In Norvegia, Guvernul prezinta in Parlament anual un raport
in care sunt analizati indicatori de performanta referitori la serviciile publice oferite de
diferite organizatii publice. In Marea Britanie s-a constituit o Comisie de Verificare la nivel

10
national care urmareste, compara si analizeaza permanent din punct de vedere economic si
calitativ diferite tipuri de servicii publice oferite de organizatiile care desfasoara activitate
in acest domeniu.
In toate aceste tari indicatorii de performanta sunt utilizati pentru a evalua rezultatele unei
activitati desfasurate si in acelasi timp pentru a exprima acest rezultat sub diverse forme:
• Volum şi calitate a prestatiei,
• Eficienta economica,
• Rentabilitate economica,
• Eficacitate.
Procesul de determinare a indicatorilor de performanta este unul complex tocmai
datorita faptului ca serviciile publice se situeaza undeva la granita dintre logica
concurentiala si logica sociala, intre care este necesara obtinerea unui echilibru.
Logica concurentiala se aplica serviciilor publice care au natura comerciala si
industriala.
Pentru acestea, prezenta organizatiilor private care pot furniza aceleasi servicii necesita din
partea autoritatilor locale o gestionare bazata pe criteriul rentabilitatii in conditiile
asigurarii unui nivel calitativ corespunzator al prestatiilor.
Logica sociala reiese din faptul ca alegerea cantitatii, calitatii si naturii prestatiilor
sunt determinate de interesul public, fara a exclude aspectele de eficienta economica.
Evaluarea performantei in serviciile publice se bazeaza pe urmatoarele elemente:
• Identificarea corecta a nevoilor clientilor.
• Determinarea obiectivelor si programelor corelate cu nevoile constatate.
• Realizarea unei calitati a prestatiilor apropiata de nevoile cetatenilor
• Asigurarea celei mai bune productivitati si a celui mai mic pret al serviciilor.
Aplicarea unui sistem de indicatori de performanta in sfera serviciilor publice este posibila
in orice context national, daca cel putin urmatoarele conditii vor fi respectate:
¾ Existenta unui cadru legal care sa stabileasca limitele legale pentru definirea unor
astfel de indicatori.
¾ Exprimarea unitara si transmiterea acelorasi concepte, definitii, abordari referitoare la
indicatorii de performanta.
¾ Adaptarea instrumentarului managerial de analiza la diversitatea serviciilor publice,
¾ Continuitatea si imbunatatirea continua a sistemului indicatorilor de performanta
pentru serviciile publice.
¾ Monitorizarea permanenta a sistemului si acordarea de consultanta pentru aplicarea,
analiza si evaluarea indicatorilor de performanta.
Sursele de informare posibile pentru elaborarea indicatorilor de performanta sunt:
¾ Datele referitoare la necesarul de servicii publice:
- Numarul de elevi dintr-o unitare administrativ-teritoriala,
- Numarul de kilometri de drum care trebuie întretinuti,
- Numarul de calatori care utilizeaza sistemul de transport public de suprafata, etc.

¾ Datele referitoare la resursele alocate:

- Cheltuieli ,
- Venituri,
- Gradul de satisfacere a nevoii sociale, etc
¾ Datele referitoare la rezultate:
- Costul unei zile de spitalizare pentru diferite categorii de bolnavi,
- Pretul serviciului de transport public cu tramvaiul sau alt mijloc de suprafata,
- Informatii statistice curente, etc.

11
14.2 Sistemul indicatorilor de performanta aplicabil pentru serviciile publice

Acesta cuprinde două categorii de indicatori de performanta :

¾ Indicatori economici
¾ Indicatori de calitate

Din prima categorie fac parte:

¾ Costul serviciului, ca indicator de performanta constituie punctul de plecare in

studiile de productivitate, unde este comparat în timp şi ponderat cu un indice, pentru a
elimina influenta inflatiei. Frecvent indicatorul se foloseste pentru a compara si
analiza evolutia productivitatii pentru un serviciu public. Cea mai mare parte a
managerilor din organizatiile de servicii cunosc costul unui metru cub de apa sau al
ridicarii deseurilor menajere (tone sau metru cub /locuitor) si pe baza acestor informatii
se poate face o analiza atenta a cauzelor care determina nivelul serviciul public
oferit.
¾ Tariful serviciului reprezinta pretul de vanzare al serviciilor publice, tinand seama de
costul investitiilor si de cel al intrarilor( apa bruta, energie, forta de munca).
¾ Eficienta serviciilor publice de monopol, cum ar fi randamentul unei retele de apă
măsurata si facturata si cantitatea totala de apa produsa.
Pentru cea de a doua categorie cea a indicatorilor de calitate sunt necesare mentiuni
speciale.
Calitatea serviciului public este apreciata, in cele mai multe situatii, de masura an
care acesta raspunde asteptarilor clientilor. Importante in acest sens sunt urmatoarele
aspecte:
¾ Oportunitatea serviciului public,
¾ Accesibilitatea serviciului public,
¾ Continuitatea in furnizarea serviciului public,
¾ Gradul de confort si curtoazie manifestat de furnizorii de servicii fata de clienti, etc.
Deoarece calitate este mai dificil de masurat si cuantificat, in institutiile care ofera servicii
din tarile dezvoltate au fost elaborate si implementate sisteme de control al calitatii
serviciilor, care urmaresc realizarea calitatii in fiecare din fazele procesului prin care
se realizează serviciul public potrivit unor reguli si proceduri specifice.

Indicatorii de calitate sunt de mai multe feluri:

¾ Indicatori tehnici care se refera in principal la volumul serviciilor, cum ar fi:
numărul de persoane care frecventează bibliotecile publice, numărul de cereri primite
pentru acordarea de ajutoare sociale, presiunea apei calde, apei reci, etc
¾ Indicatori de mediu: gradul de poluare fonică, gradul de poluare chimică, gradul de
încărcare cu noxe a mediului ambiant, etc
¾ Indicatori specifici de calitate: calitatea apei potabile, gradul de puritare al apei
potabile, temperatura la client a apei calde furnizate, gradul de confort în
mijloacele de transport in comun, etc
¾ Indicatori de servire a consumatorului:
¾ Accesibilitatea serviciului: orele de program, timpul de asteptare pentru un serviciu
public.
¾ Gradul de satisfacere al beneficiarului serviciului: nivelul de pregatire
profesionala a absolventilor de liceu.

12
¾ Eficacitatea managerilor organizatiei de servicii: capacitatea managerilor de a realiza
obiectivele stabilite ale organizatiei de servicii
¾ Eficienta economica si manageriala a organizatiei de servicii: valoarea resurselor cu
care au fost obtinute rezultatele si calitatea deciziilor de management.
Indicatorii de performanta prezentati demonstreaza ca exista suficiente forme de
determinare a gradului in care serviciile publice oferite satisfac nevoi sociale de
interes general si, in acelasi timp permit determinarea contributiei fiecarui angajat,
manager si executant dintr-o institutie publica la realizarea si furnizarea serviciilor
oferite.
Sistemul indicatorilor de performanta reprezinta in acelasi timp o baza concreta si obiectiva
de motivare diferentiata a resurselor umane din organizatiile de servicii în functie
de gradul de realizare a obiectivelor stabilite si nivelul performantelor obtinute.
Daca prin modernizarea Romaniei intelegem cresterea semnificativa a nivelului de trai
pentru romanul obisnuit si o alta atitudine a statului fata de nevoile cetateanului, atunci
aceasta modernizare nu va fi posibila fara modernizarea sistemului de securitate nationala.
Politica de securitate nationala sau, mai scurt, securitatea nationala este cea mai
importanta dintre politicile unei tari. Apararea in fata "atacurilor armate si a coercitiei,
absenta subversiunii interne si absenta eroziunii valorilor politice, economice si sociale,
care sunt esentiale pentru calitatea vietii", securitatea nationala a fost definita ca "marea
politica" sau "marea strategie".
Esecurile intr-un astfel de domeniu sunt de neacceptat si, odata produse, ele pot fi
incluse in aria falimentului politic. Acestea pot evolua de la deteriorarea grava a calitatii
vietii cetateanului pana la pierderea independentei, pierderea de teritorii sau chiar, in
extremis, disparitia ca tara. Majoritatea tarilor Europei Centrale stiu din propria istorie ce
inseamna falimentul politicii de securitate nationala. In Occidentul in care am revenit de
curand si noi, securitatea nationala este un bun public, sensul eforturilor si eficienta lor
fiind date de calitatea vietii de zi cu zi a cetateanului. Astfel, politica de securitate
nationala este o politica publica.
In tarile occidentale, formularea, legitimarea, aprobarea si aplicarea unei astfel de
politici se face dupa un algoritm pe care eu l-am denumit "acquis-ul occidental al politicii
de securitate". Pentru a functiona corespunzator, el presupune dialogul si conlucrarea a trei
factori:
- factorul politic, cu rol decizional, de conducere si, partial, de control;
- factorul birocratic, chemat sa aplice politica de securitate, reprezentand in acelas
timp si principalul detinator al expertizei tehnice;
- cetateanul obisnuit, care, prin intermediul societatii civile, este chemat atat sa
legitimeze efortul de securitate nationala, sa-l finanteze si sa-l sprijine public, dar si sa se
exprime critic asupra lui. In acest sens, el se poate exprima direct, prin atitudini publice sau
prin intermediul mass-media sau al think-tank-urilor de specialitate (daca ele exista).
In 2005, in Romania sansa modernizarii parea sa vizeze si domeniul securitatii nationale.
In primavara acelui an incepea dezbaterea publica cu privire la proiectul strategiei de
securitate nationala. Ulterior, aceeasi dezbatere s-a extins, incluzand si discutiile despre
cadrul legal al sistemului national de securitate. Lucrurile pareau sa intre pe fagasul
necesar. In Romania anului 2005, institutiile de securitate nationala functionau inca dupa
legi adoptate intr-o mare masura in primii ani ai deceniului IX, cand erau mult mai
importante depasirea cadrul rigid al dictaturii si remodelarea democratica decat calitatea
proceselor si eficienta noilor institutii de securitate nationala. Zona Europei Centrale si mai
ales a Europei de Sud-Est era framantata de disolutii nationale si fragmentari geopolitice.
Dispareau state si apareau state. Anul 2005 a reprezentat o imensa oportunitate ca dupa 15
ani sa evaluam arhitectura, misiunile si mai ales performanta sistemului de securitate

13
nationala. Eram deja membri ai NATO, foarte aproape de UE si intr-o relatie strategica
importanta cu SUA, bucurandu-ne de cele mai bune garantii de securitate posibile. Stiam
influentele in materie de securitate in urma acestui nou statut international. Ne puteam mult
mai usor identifica misiunile nationale, dar si internationale, prietenii si poate chiar si
eventualii adversari. Si nu in ultimul rand, erau vizibile tendintele principale ale sistemului
international. In ciuda convulsiilor internationale, prin integrarea in NATO si ulterior in
UE, Romania adera la acel nucleu al statelor care beneficiaza dupa urma globalizarii.
Aveam marea sansa a remodelarii sistemului de securitate nationala.
Remodelarea a fost si este necesara pentru ca sistemul a fost construit intr-o epoca
in care datele si cerintele de astazi nu existau. La inceputul anilor ‘90 nu aveam o cooperare
atat de stransa intre serviciile de informatii din Romania si cele din Vest, dar nici forme atat
de neconventionale de control european asupra Intelligence-ului (comisia asupra zborurilor
CIA). Nu aveam responsabilitati pe linia unor misiuni NATO sau combaterea terorismului
in cadrul pilonului doi al UE - Afaceri Interne si Justitie. Plus ca, intre timp, avem
acumulata o mare experienta pe functionarea sistemului de securitate nationala atat in
conditiile unei societati democratice, cat si in conditiile noului sistem international. Ne
cunoastem mult mai bine vulnerabilitatile, in special cele legate de coruptie si de o etica
prea precara.
Din pacate, procesul inceput in primavara anului 2005 este aproape de un impas
major si, chiar daca unul din pachetele legislative va fi adoptat, nu va schimba calitativ
functionarea sistemului de securitate nationala. Mai mult decat atat, adoptarea pachetului
va fi bifata drept modernizare si in anii care vin vom continua sa contabilizam esecuri gen
Hayssam (infiltrarea la varf a clasei politice de catre vectori antioccidentali). Pentru a putea
evita un astfel de impas este nevoie ca atentia celor trei actori importanti - politicul,
birocratia si societatea civila - sa se indrepte spre urmatoarele elemente: o cat mai larga
majoritate politica asupra specificului securitatii nationale, o adeziune clara a sistemului de
securitate nationala la efortul de modernizare a Romaniei si o prezenta intelectuala tot mai
activa a societatii civile in dezbaterile specifice.
Clasa politica are cea mai mare responsabilitate atunci cand discutam de
modernizare. Optiunile clasei politice trebuie sa fie foarte clare atunci cand vine vorba de
interesele nationale si de prioritizarea amenintarilor la aceste interese. Misiunile trasate
institutiilor trebuie sa fie simple si ordinele clare, ambele in perimetrul eforturilor de
modernizare. Nu in ultimul rand, competitia politica nu trebuie extinsa in zona institutiilor
de securitate nationala, pagubele putand fi semnificative. Nu ar permite nici dezbaterea
libera a problemelor reale din cadrul sistemului de securitate nationala, dar nici o atitudine
performanta din partea sistemului. Cum sa combati spionajul sau subversiunea politica,
cand cursul actiunii contrainformative s-ar putea sa se intersecteze cu politica de nivel
inalt? Sau cum sa dezvolti politici de securitate internationala pe termen lung, cand
imaginea aliatului principal al Romaniei este periodic deformata, de multe ori cu
participarea unor exponenti importanti ai clasei politice? Este foarte important ca
politicienii nostri sa ne prezinte clar atat aliatii, cat si adversarii tarii.
Sistemul de securitate nationala trebuie sa inteleaga ca modernizarea Romaniei este
cruciala pentru viitor si acest demers trebuie sprijinit chiar si cu pretul sacrificarii unora
dintre "vechile traditii". Globalizarea reprezinta o sansa, iar occidentalizarea Romaniei este
un pericol mult mai mic decat saracia.
In ceea ce priveste societatea civila, avem nevoie sa consolidam firava cultura de
securitate aparuta in ultimii ani. In primul rand, trebuie sa transformam cele cateva ONG-
uri cu preocupari in domeniu in think-tank-uri specializate in analiza critica a problemelor
de securitate nationala. Facultatile de stiinte politice trebuie sa largeasca aria preocuparilor,
facilitand aparitia de masterate in domeniul studiilor de securitate. Iar mass-media, care a

14
reprezentat principalul controlor democratic al sistemului de securitate nationala, sa
incerce, chiar in detrimentul profitului, sa aloce spatii mai mari modernizarii securitatii
nationale.

CONCLUZII

Reforma manageriala este de asa natura incat o evaluare nu poate fi facuta doar
pe baza unor dovezi ale succeselor sau esecurilor. Trebuie luat in calcul modul de a rationa
al indivizilor- atat al participantilor, cat si al observatorilor- care au vazut cum opereaza
reformele si s-au gandit mult la modul in care opereaza sistemul (Allen Schick, 1996, p.9).
Diferentele dintre administratie si management (Desmond Keeling, 1972):
Administratie: ‘prezentarea legii referitoare la un domeniu al vietii publice, aplicarea si
revizuirea ei; procesul decisional asupra cazurilor din acest domeniu inaintate serviciului
public.’
Management: ’cautarea celei mai adecvate modalitati de folosire a resurselor pentru
atingerea obiectivelor care se pot schimba’.

15
 ANEXE

Guvernul a adoptat astazi Planul de Actiune Schengen Revizuit 20078.

GUVERNUL ROMANIEI
Odata cu aderarea ca membru cu drepturi depline la Uniunea Europeana, la 1 ianuarie
2007, Romania a intrat intr-o noua etapa, care presupune pregatirea si adoptarea masurilor
necesare aderarii ulterioare la spatiul Schengen. Orizontul de timp avut în vedere de
autoritatile romane pentru aderarea la spatiul Schengen este anul 2011.
Aderarea la spatiul Schengen presupune crearea unui cadru general pentru o
abordare unitara la toate nivelurile (legislativ, institutional, financiar si pregatire).
Unul din aspectele avute în vedere este revizuirea permanenta a Planului de
Actiune Schengen. Planul de Actiune Schengen 2007 reprezinta o varianta revizuita a
Planului de Actiune Schengen, prezentat de autoritatile romane in 2006.
Aceasta revizuire a fost determinata de evolutiile acquis-ului relevant la nivel
european si de progresele legislative, institutionale si operative in domeniile descrise de
Planul de Actiune Schengen si a fost realizata pentru actualizarea informatiilor referitoare
la situatia implementarii acquis-ului Conform Tratatului de Aderare, Romania va beneficia,
în perioada 2007-2009, de o suma de 559.8 milioane EURO pentru Facilitatea Schengen si
pentru Facilitatea pentru fluxuri monetare (Cash-flow Facility).
Alocarile pentru Romania pentru cele doua facilitati sunt defalcate pe ani dupa
cum urmeaza:
297,2 milioane Euro în 2007
131,8 milioane Euro în 2008
130,8 milioane Euro în 2009
Conform Protocolului privind conditiile si aranjamentele referitoare la admiterea
Romanieiiîn Uniunea Europeana cel putin 50% din sumele mentionate sunt destinate
finantarii actiunilor la noile frontiere externe ale Uniunii pentru punerea în aplicare a
acquis-ului Schengen si a controalelor la frontiera externa.
8
www.guv.ro

16
 Pentru a fi eligibile, actiunile vor trebui sa derive in intregime sau in mod primar
din acquis-ul Schengen si sa aiba ca obiectiv imbunatatirea si intarirea viitoare a controlului
la frontierele externe.
Scopul Planului de Acţiune Schengen este identificarea si prioritizarea actiunilor
care urmeaza sa fie adoptate pentru indeplinirea preconditiilor pentru implementarea
completa a acquis-ului Schengen, cat de curand posibil, precum si implementarea graduala
acestuia.
Masurile prevazute de Planul de Actiune Schengen sunt finantate in principal de la
bugetul de stat, din care se aloca anual ministerelor si institutiilor responsabile pentru
implementarea masurilor necesare.
Actiunile sunt planificate si executate de fiecare dintre aceste ministere/institutii,
in functie de calendarul stabilit in cadrul Planului de Actiune Schengen si de strategiile si
planurile de actiune sectoriale specifice.
În calitatea sa de minister responsabil pentru pregatirea procesului de evaluare
Schengen, Ministerul Internelor si Reformei Administrative a demarat o serie de actiuni
menite sa pregateasca structurile sale, dar si celelalte institutii din Romania, pentru vizitele
de evaluare care vor incepe, in tara noastra, din a doua jumatate a anului 2008.
Ministerul Internelor si Reformei Administrative este Autoritatea Responsabila
pentru Facilitatea Schengen, avand responsabilitatea coordonarii implementarii asistentei
comunitare prin aceasta Facilitate Schengen.
Coordonarea implementarii si monitorizarea angajamentelor asumate de Romania,
centralizarea rezultatelor obtinute si analizarea acestora in scopul cuantificarii eficientei
masurilor adoptate se realizeaza de catre Comisia Nationala de Auto-Evaluare Schengen,
prin intermediul Ministerului Internelor si Reformei Administrative, in calitate de
secretariat.
În 11 octombrie a.c., Ministerul Internelor si Reformei Administrative a fost gazda
celei de a treia reuniuni a Comisiei Naţionale de Autoevaluare Schengen (CNAS) a carei
agenda a vizat adoptarea Programului Indicativ Multi-anual 2007-2009 Facilitatea
Schengen, rezultat in urma negocierilor purtate cu Comisia Europeana, dar si a altor
documente relevante pentru pregatirile care vizeaza aderarea la spatiul Schengen.
Facilitatea Schengen este un instrument provizoriu pentru sprijinirea Bulgariei si a
Romaniei in perioada dintre data aderarii si sfarsitul anului 2009iîn vederea finantarii
actiunilor de punere in aplicare a acquis-ului Schengen si controlul frontierelor la noile
graniţe externe ale Uniunii. Pentru a fi eligibile, măsurile vor trebui sa derive în întregime
sau în mod primar din acquis-ul Schengen si sa aiba ca obiectiv imbunatatirea si intarirea
viitoare a controlului la frontierele externe.
CNAS a adoptat si Hotararea privind organizarea unei comisii mixte de evaluare Schengen
pentru consulate. De asemenea, au fost prezentate şi rezultatelor vizitelor de pre-evaluare în
domeniul controlului frontierelor si protectiei datelor personale, ce au avut loc în lunile
august şi septembrie 2007.

Informaţii de background:

Pregatirile pentru aderarea la spatiul Schengen au demarat deja, fiind creat cadrul general
pentru o abordare unitara la toate nivelurile (legislativ, instituţional, financiar şi pregătire) a
acestei chestiuni. Unul din aspectele avute în vedere este revizuirea permanentă a Planului
de Acţiune Schengen. Astfel, Planul de Actiune Schengen a fost actualizat în anul 2007 şi
adoptat de Guvernul Romaniei la data de 30 mai 2007.
Obiectivele propuse:
a. Intarirea controlului la frontierele externe, a supravegherii zonei de frontiera externa si

17
luptei impotriva criminalitatii trans-frontaliere.
b. Imbunatiirea controlului prin cresterea capacitatii de furnizare si accesare a informatiilor
c. Dezvoltarea capacitatii de cooperare internationala in combaterea criminalitatii trans-
frontaliere.
Romania implementeaza politicile comunitare din domeniul managementului integrat al
frontierei de stat, în scopul atingerii unui nivel de securitate adecvat al frontierelor sale. In
acest sens, prin hotararea Guvernului nr.324/2007 a fost aprobata Strategia naţionala de
management integrat al frontierei de stat, pentru perioada 2007-2010 ce reprezinta o
continuare a documentului programatic elaborat pentru perioada de pre-aderare la Uniunea
Europeană (2004-2006) adoptat prin HG nr. 471/2004.
Prin Strategia nationala de management integrat al frontierei de stat se urmareste realizarea
unui management comun, coerent si eficace al frontierei de stat a Romaniei, aliniat la
cerintele comunitare, care sa asigure cresterea gradului de securitate a cetatenilor,
respectand drepturile si libertatile fundamentale ale acestora, fluidizarea traficului legal al
persoanelor si marfurilor la frontiera si indeplinirea, cat mai curand posibil, a conditiilor
necesare pentru aplicarea prevederilor acquis-ului Schengen si accederea in acest spatiu.
In ceea ce priveste politica in domeniul vizelor, Romania are ca obiective: introducerea în
circulaţie a colantului uniform de viză, introducerea în circulatie a colantului Schengen,
introducerea formatului uniform pe care se aplica viza emisa persoanelor detinatoare ale
unor documente de calatorie nerecunoscute de catre Romania.
Emitent: Guvernul Romaniei – Biroul de presa
Data: 24.10.2007

18
 BIBLIOGRAFIE

1. Noutati in managementul public, Armenia Androniceanu, Editura Universitara

Bucuresti 2006
2. Reforma administratiei publice din Romania, Madalina Ivanica, Editura Lumen Iasi
2007
3. Reforma managementului public, Christopher Pollitt, Geert Bouckaert, Editura
Epigraf 2004

19