Lanul valorii

8 (9) decembrie 2014

-prezena Introducere
Analiznd o ntreprindere n ansamblul su este dificil de
determinat care sunt mijloacele reale de reuit a uneia sau
alteia dintre strategiile generice: dominarea prin costuri sau
diferenierea, precum i posibilitile de aplicare a strategiei
pe ntreaga pia sau doar pe o ni.
De asemenea, este clar c determinarea avantajului concurenial
se realizeaz n funcie de modul n care ntreprinderea i
difereniaz propriile activiti de cele ale concurenilor.
Din acest motiv, trebuie foarte bine neles metabolismul
ntreprinderii prin descompunerea acesteia pe activiti,
n viziune strategic.
Descompunerea pe activiti face posibil nelegerea :
comportamentului ntreprinderii fa de costuri;
surselor existente i poteniale de difereniere.
Conceptele cheie
Ideea descompunerii ntreprinderii pe forme de activitate i
aparine lui Michael Porter i a fost denumit lanul valorii
interne.
Pentru a fi utilizat eficient la un anumit nivel strategic,
lanul valorii interne trebuie s fie integrat ntr-un sistem de
valoare mai larg care ine cont de activitile din amontele i
din avalul firmei.
Astfel, furnizorii influeneaz rezultatele firmei productoare de
bunuri prin costul i calitatea produselor livrate, prin
respectarea termenelor de livrare etc.
Circuitele de distribuie, la rndul lor, ofer activiti
complementare ntreprinderii, creatoare de valoare pentru
client i fr de care ntreprinderea nu ar putea rspunde
ateptrilor clienilor dect cu mari dificulti.

Michael Porter denumete aceast viziune integratoare lanul

valorii externe.
Lanul valorii unui sistem
Lanul valorii interne - preambul
Toate activitile unei ntreprinderi au ca scop realizarea unei
oferte care s aib valoare pe pia. Prin deducie, se poate
considera c valoarea tuturor acestor activiti este dat de
suma pe care clientul este dispus s o plteasc pentru a
obine produsul (bun sau serviciu).
Aceeai deducie l-a determinat pe Michael Porter s formuleze
urmtorul postulat: valoarea se msoar prin ncasrile
totale ale ntreprinderii (rezultanta preului de vnzare i a
numrului de uniti vndute). Dac aceast valoare este
superioar costurilor, ntreprinderea este profitabil iar
diferena reprezint marja.
n consecin, cnd urmeaz a se analiza competitivitatea unei
ntreprinderi, pe lng costuri trebuie inut seama de
valoare, aa cum a fost definit mai sus.
Aproape ntotdeauna, analizele efectuate pentru diagnosticarea
unei ntreprinderi se bazeaz pe valoarea adugat. ns,
ntr-o analiz concurenial, poate exista un punct n care
aceast abordare s nu mai fie eficient.
O explicaie este aceea c, n ceea ce privete costurile, o
ntreprindere poate alege, voluntar, s aib costuri mai
ridicate pentru a oferi produse puternic difereniate; sau
poate alege s sub-contracteze toate activitile pentru care
nu este leader n privina costurilor, cu scopul de a-i pstra
dominarea prin costuri.
Dac analiza se bazeaz numai pe valoarea adugat, exist
riscul de a neglija numeroase alte elemente care intervin n
realizarea unei activiti. Pentru a evita aceast eroare este
indicat s se analizeze activitile n funcie de costul propriu
al fiecreia, diferena dintre suma total a acestor costuri i
cifra de afaceri reprezentnd marja.

Lanul valorii interne activiti principale i de susinere

Michael Porter a separat activitile unei firme n dou categorii:
principale i de susinere.
ntre activitile principale se includ, de obicei:
logistica n amonte (aprovizionarea cu materii prime, subansamble, componente, echipamente, utilaje etc.);
producia (fabricare, asamblare, control, ambalare,
ntreinere etc.);
logistica n aval (distribuia fizic de la fabric pn la
distribuitor sau client, gestiunea comenzilor, transport,
gestiunea stocurilor intermediare, livrare etc.);
comercializarea (ansamblul activitilor care permit clientului
s cumpere produsul, incluznd aici i publicitatea,
promovarea la locul vnzrii, gestiunea forei de vnzare
etc.);
serviciile (pentru a menine sau mbunti produsele livrate,
incluznd instalarea, depanarea, garania, instruirea
clienilor pentru utilizare corespunztoare etc.).
n rndul activitilor de susinere se includ:
infrastructura firmei (conducerea, finanele, juridicul etc.);
managementul resurselor umane (previziunea nevoii de
personal, recrutare, pregtire, motivare etc.);
dezvoltare tehnologic (cercetare-dezvoltare, conceperea de
produse, de procese i de metode noi, sisteme
informaionale etc.);
politica de aprovizionare (relaii, selecia furnizorilor i
produselor cumprate etc.).Lanul valorii i decupajul
acestuia
Acest al doilea decupaj trebuie s fie realizat cu mult atenie i
s fie coerent, n primul rnd pentru a fi util n
descompunerea corect a costurilor pe elemente.
O prim mare ntrebare care se impune este la ce nivel al
ntreprinderii trebuie construit lanul valorii. Pentru nceput,
trebuie conceput la nivelul global al ntreprinderii i apoi, dac
este necesar, detaliat pentru toate segmentele strategice

(bineneles, pentru firmele care au mai multe segmente

strategice de gestionat).
Ca regul general, activitile principale se exercit diferit,
n timp ce activitile de susinere au un caracter mai
omogen.
Aceast regul pare logic (n special n ceea ce privete
activitile principale) deoarece construirea avantajului
concurenial depinde direct de modul n care ntreprinderea
desfoar activitile principale.
Lanul valorii externe
Raionamentul care impune construirea lanului valorii interne al
unei ntreprinderi se aplic i n ceea ce privete partajarea
activitilor ntre acea ntreprindere i diverii si parteneri din
amonte i din aval; se stabilete, astfel, un nou lan al valorii:
lanul valorii externe.
Acest din urm lan trebuie trasat pentru a ine seama i de
ceilali participani la mediul de afaceri al ntreprinderii care
au influen cheie asupra lanului intern.
Aceti participani-cheie sunt cei care au o influen real i
decisiv n obinerea avantajului concurenial.
n general, aici se includ: furnizorii importani, canalele de
distribuie i sectoarele de pia, adic o regrupare a
segmentelor de marketing.
Lanul valorii externe
Lanul valorii externe reprezint, de fapt o analiz a filierei n care
acioneaz ntreprinderile cu influen major n crearea
avantajului concurenial al unei firme i face posibil
evidenierea legturilor existente, n ceea ce privete
activitile, ntre participanii la filier: Furnizori
NTREPRINDERE Distribuitori Clieni.
Analiza lanului valorii externe face posibil:

 observarea repartizrii actuale a activitilor ntre

ntreprindere, furnizori, distribuitori i clienii si i
compararea costurilor prin raport cu avantajele obinute;
examinarea eventualelor posibiliti de diminuare a
costurilor printr-o mai bun coordonare ntre ntreprindere i
furnizorii sau distribuitorii si i chiar transferarea unor
activiti, cu scopul de a reduce preul de vnzare;
imaginarea altor forme de repartizare a activitilor sau
sarcinilor i estimarea noului raport de fore ntre actorii
filierei.
Construirea i analiza lanului valorii, att interne ct i
externe, are ca obiectiv esenial nelegerea modalitii de
conferire/reconferire a valorii produselor i serviciilor oferite
de o ntreprindere.
Lanurile valorii interne i externe odat construite
genereaz un numr de ntrebri precum:
cum funcioneaz n prezent ntreprinderea ?
care sunt verigile eseniale ale acestui lan pentru a controla
FCS i, n consecin, reuita strategiei alese ?
care sunt costurile diferitelor activiti, n mrime absolut i
relativ prin raport cu costurile concurenilor ?
cum procedeaz concurenii cei mai importani n lupta
contra ntreprinderii, ntr-o manier mai general (nu doar
prin costuri) ?
care sunt competenele de gestionat pentru a atinge nivelul
de performan care s asigure viitorul ntreprinderii ?
ct este clientul dispus s plteasc pentru o anumit
utilitate sau serviciu ? (aceast ntrebare implic efectuarea
unei analize a valorii la dou niveluri: n ntreprindere, n
termeni de cost i la client, n termen de valoare de pia,
ceea ce se traduce n cifr de afaceri pentru firm).
Concluzii
n plus, pentru fiecare activitate trebuie puse alte dou ntrebri:
ct cost desfurarea acelei activiti i ci clieni se
estimeaz?
Cele dou ntrebri genereaz reflecii asupra raiunii de

excelen. Economic vorbind, excelena nu are sens dect

dac gsete segmente de pia suficient de importante i
dispuse s plteasc, astfel nct ntreprinderea s-i ating
obiectivele privind cantitatea vndut, ct i pe cele privind
marja brut.
Excelena trebuie s stabileasc o ct mai mare coeren ntre:
strategia corporaiei;
strategiile concureniale;
capacitatea i cultura ntreprinderii;
gestionarea factorilor cheie de succes ai segmentelor
strategice;
adeziunea echipelor.
Lista este departe de a fi exhaustiv, ns ofer o idee despre
aportul lanului valorii interne i externe bine construit la
derularea proceselor de planificare strategic.