1

CAPITOLUL 9 SCHIMBAREA I INOVAIA

Schimbarea organizaional se realizeaz adesea n mare parte prin inovaii. De aceea, n
acest capitol vom aborda cadrul conceptual al inovaiei i creativitii i vom discerne tipuri i
forme ale inovaiei. n seciunea a doua ne vom concentra pe aspectele specifice ale inovrii n
sectorul servicii, iar n seciunea a treia vom particulariza aceste aspecte pentru sectorul turism.

1. Inovaie, creativitate i schimbare

1.1 Inovaie definiie i tipologie

Un economist care a influenat teoriile actuale despre inovaie a fost Joseph Schumpeter.
Acesta a subliniat caracterul evolutiv al capitalismului, pe care l-a descris ca o form sau metod
de realizare a schimbrii economice. Acest caracter evolutiv nu este determinat neaprat de
faptul c viaa economic se desfoar ntr-un mediu social i natural ce se modific, i nici de
creterea populaiei sau a capitalului. Impulsul fundamental i ceea ce menine n micare
permanent motorul capitalismului vin de la inovaie, sub diferitele sale forme, i anume:
produse sau servicii noi;
noi metode de producie sau de transport;
noi piee;
noi forme de organizare create de ntreprinderile capitaliste.
n opinia lui Schumpeter inovarea presupune nlocuirea unor tehnologii vechi prin unele
noi, proces pe care l-a denumit distrugere creatoare.
O definiie mai recent a inovrii apare n Manualul Oslo al OECD, ediia 2005:
Inovarea este realizarea unui produs (bun sau serviciu) nou sau mbuntit n mod
semnificativ sau implementarea unor noi procese, metode de marketing sau metode de
organizare n practicile de afaceri, la locul de munc sau n relaiile externe ale organizaiei
OECD definete urmtoarele tipuri de inovaii:
Inovaiile produsului, care se pot materializa n produse sau servicii noi, n noi utilizri sau
mbuntiri semnificative ale produselor sau serviciilor existente, toate acestea conducnd la
creterea performanei organizaiei. n sectorul servicii, acest tip de inovaie poate consta n
ameliorarea semnificativ a modului de prestare (n termeni de eficien, vitez etc.), n
adugarea de noi funciuni sau caracteristici la serviciile existente sau n introducerea de
servicii complet noi.
Inovaiile procesului semnific implementarea unor metode de producie sau livrare noi sau
semnificativ ameliorate. n domeniul serviciilor, presupune metode noi sau semnificativ
mbuntite pentru crearea i prestarea acestora
Inovaiile organizatorice sunt reprezentate de noi practici de afaceri (metode de lucru,
proceduri, tehnici i metode generale de management etc.), noi modaliti de organizare a
locului de munc (metode de repartizare a responsabilitilor, de alocare a puterii decizionale
n cadrul i ntre unitile organizaiei), noi metode de colaborare cu partenerii externi. La
acestea se adaug inovaii n marketing, cum ar fi cele ce privesc prezentarea i ambalarea
produselor, distribuirea, promovarea produselor sau serviciilor existente sau noi.
Rezult c inovaia nu trebuie asociat doar cu produse i servicii noi. Este adevrat c n
comunicarea uzual activitatea de inovare este este adesea restrns doar la acest aspect i, n
2

dorina de a depista profunzimea la care se desfoar, specialitii o cut n special n cadrul

compartimentelor de cercetare-dezvoltare ale marilor companii. Totui, aa cum am vzut din
cele prezentate pn acum, inovarea are o arie mult mai larg i nu este cantonat strict la un
departament sau o unitate a ntreprinderii. Inovaiile pot apare de peste tot n organizaie i se
poate regsi n procesele de pe ntregul lan al valorii
1
, n strategiile i practicile de afaceri. De
exemplu, JIT a reprezentat o inovaie important.
Pentru a nelege mai bine ce reprezint inovaiile, s ne referim la dou caracteristici
eseniale ale acestora: noutatea i beneficiile pe care le aduc.
Prin definiie, toate inovaiile conin ceva nou. Opinia general este c sunt altceva dect
simple mbuntiri ale unor produse, servicii, procese. Ele creeaz ceva nou ntr-un sens mai
profund, de exemplu un produs sau serviciu nou, bazat pe o tehnologie nou (ex.: conceptul de
all-inclusive, interfee superprietenoase de booking i plat online, module de comparare a
tarifelor).
Din punct de vedere al noutii, putem distinge mai multe tipuri, cu diferite grade de
noutate
2
:
Inovaia care este o noutate pentru firm. Acesta reprezint nivelul minim de la care putem
vorbi despre inovaie i nseamn produse, procese sau metode de organizare care sunt noi
(sau semnificativ mbuntite) pentru firm, indiferent dac exist deja de alte organizaii.
Inovaia care este o noutate pentru pia. O firm introduce pentru prima data acea
inovaie pe pia. Piaa se definete prin firm respectiv i concurenii si dintr-o anumit
zon geografic. De exemplu, o firm care opereaz doar pe piaa intern poate introduce o
inovaie pe piaa romneasc; o alt firm care opereaz internaional, introduce inovaia pe
piaa internaional.
Inovaia care este o noutate pentru ntreaga lume. O firm introduce o inovaie care este
nou pentru toate pieele i sectoarele de activitate, naionale i internaionale. Prin urmare
gradul de noutate este cel mai mare.
ntreprinderile nu dezvolt noi produse, servicii i procese de dragul noutii. Astfel apare
n discuie cea de-a doua caracteristic a inovaiilor: beneficiul adus de acestea. Un produs sau
serviciu nou are succes dac se vinde bine i aduce profit i la fel se pune problema pentru
procese, practici de afaceri sau metode de organizare; performana tehnic trece pe un plan
secund. Prin urmare, un alt criteriu al inovrii este capacitatea acestui proces de a crea valoare
nou pentru clieni i cumprtori, ca i pentru productori. Dac produsul, procesul sau metoda
nu aduce beneficii i nu are succes comercial nu se consider inovaie, indiferent ct de
performant ar fi tehnologia pe care se bazeaz.
Tipologia n funcie de gradul de noutate (noutate pentru firm, pentru pia sau pentru
ntreaga lume) sugereaz un grad de inovare ce difer prin amploarea efortului i rezultatului
obinut. Numeroase alte modele din literatura de specialitate exprim aceeai idee prin definirea
unor inovaii incrementale, majore, discontinue etc. De pild, Heany (1983) utilizeaz o scal cu
cinci indicatori (piaa produsului, piaa firmei, cunoaterea produsului, amploarea inovrii

1
Lanul valorii reprezint aciunile, procesele, faze interconectate necesare pentru a aduce produsele finite sau
serviciile la clieni i cumprtori. De exemplu, pentru o ntreprindere din industria calculatoarelor personale:
proiectarea produsului, achiziia componentelor, asamblarea, testarea, transportul, serviciile pentru clieni i
mentenana.
2
The Oslo Manual, OECD, 2005, pp. 57-58

produsului, amploarea inovrii procesului) i, n funcie de ei, identific cinci tipuri de schimbri
cu grade de inovare diferite:
schimbare de stil,
extinderea liniei produsului,
mbuntirea produsului, produs nou,
afacere nou pentru firm,
inovaie major.

1.2 Inovaie i creativitate

Inovaia este adesea confundat cu creativitatea. Urmtoarele definiii foarte simple,
formulate de un practician, Art Fry de la compania 3M, ne pot ajuta s facem distincia ntre
aceti termeni:
Creativitatea este o nou idee de produs, de proces sau a unui mod diferit de a face ceva.
Inovaia este atunci cnd oamenii folosesc un nou produs sau adopt o nou practic.
Art Fry ne spune astfel c o idee aflat n capul cuiva, rmas n laboratoare sau notat n
rapoarte i doar att poate fi o prob de creativitate, dar nu este inovaie. De asemenea,
activitatea de cercetare-dezvoltare luat n sine nu nseamn inovaie (ci eventual activiti de
inovare). Inovaia exist doar dac i doar atunci cnd ideea este aplicat i utilizat, cu alte
cuvinte, cnd exist cumprtori sau utilizatori dispui s foloseasc noul produs, serviciu sau s
aplice noua practic.
Pe baza celor menionate, procesul de inovare apare ca fiind compus din dou
componente: producerea de noi idei i aplicarea acestora n practic. innd cont de faptul c
producerea de noi idei reprezint definiia creativitii, aceasta apare astfel ca fiind o component
a inovrii i astfel inovarea se poate defini prin urmtoarea relaie:
INOVAREA =
CREATIVITATEA (productoare de idei noi)
+
IMPLEMENTARE (punerea ideilor n practic, rezultnd ceva nou i util, aductor de
beneficii).

Implementarea are nevoie de procese, proceduri i structuri care s asigure executarea la
timp i eficace a proiectelor. Acest demers presupune un efort de echip. Dar toate acestea, chiar
dac sunt foarte bine organizate i eficace, nu asigur cu necesitate inovativitatea firmei. n
primul rnd, este nevoie de idei, creativitatea fiind punctul de plecare al inovrii.
Creativitatea, privit ca proces, presupune ca oamenii din organizaie s examineze zone
i aspecte mai puin cunoscute pentru a gsi abordri mai bune ale problemelor, s caute
modaliti novatoare de a-i ndeplini sarcinile, s face legturi ntre idei venite din surse i
direcii diferite. nc de la nceput, n discuiile despre creativitate, accentul a fost pus pe
caracterul asociativ al acesteia, pe realizarea unor legturi ntre gnduri, idei, lucruri diferite. Ca
urmare, o definiie a creativitii poate fi procesul prin care se realizeaz n mod deliberat
asocieri ntre idei, gnduri, elemente (obiecte, evenimente, legi etc.) aparent fr legtur
pentru a produce o idee nou, o invenie.
Ideea nou nu apare brusc, ca o iluminare, ci presupune parcurgerea unor faze. Un model,
devenit clasic, descrie patru stadii ale gndirii creatoare:
1) Pregtirea ex.: examinarea problemei i a scopului pentru care este abordat;
4

2) Incubarea cnd este suspendat preocuparea pentru rezolvarea problemei la nivelul

contient, dar ea continu la nivelul subcontientului;
3) Iluminarea cnd se ivete o idee pentru soluionarea problemei;
4) Verificarea folosirea cunotinelor i a logicii pentru a se trece de la idee la soluia
adecvat.
n context organizaional, rezultatul procesului de creativitate se asociaz cu noutatea i
utilitatea. Sub acest aspect al rezultatului, creativitatea nseamn idei de produse, procese,
proceduri etc. concomitent noi i utile. Ideile creative sunt noi prin comparaie cu altele care
disponibile n mod curent; ele sunt utile, deoarece pot conduce la o rezolvare adecvat a unor
probleme, au potenialul de a aduce valoare suplimentar pentru organizaie, fie pe termen lung,
fie pe termen scurt.
Spre deosebire de implementare, creativitatea are unele trsturi specifice:
Actul prin care cineva are una sau mai multe idei este n mod inerent un act individual.
Doar, dezvoltarea ideii sau implementarea sa pot fi de resortul efortului colectiv al
echipei.
Creativitatea nu este o problem de inspiraie de moment, o strfulgerare venit brusc n
mintea individului. Ea se bazeaz pe un volum mare de cunotinele i experien
profesional acumulate n timp. De aceea, pentru creterea capacitii de inovare a
organizaiei este nevoie att de promovarea creativitii, ct i a bazei de cunotine a
membrilor
Chiar dac exist nc o dezbatere nesoluionat dac creativitatea aparine unor puini
alei sau tuturor, cele mai multe opinii nclin s susin c orice angajat poate fi creativ,
doar c tipul i nivelul creativitii sale variaz. De aceea, pentru a rspunde cerinei de a
fi ct mai inovative, organizaiile trebuie s gseasc ci prin care oamenii si s devin
mai creativi, sdic s aib idei mai multe i mai bune.
Capacitatea de inovare este o competen esenial pentru organizaiile de astzi iar liderii
i managerii lor trebuie s o posede ntr-un grad ridicat, ca s poat edifica o afacere profitabil.
Dar n acelai timp, managementul inovaiei este foarte dificil, deoarece se ocup de dou
componente ce reclam abordri i procese complet diferite. Creativitatea este mai ales un act
individual, care ns poate fi favorizat (sau inhibat) de anumite condiii i mprejurri oferite
de mediul de munc. Implementarea, pe de alt parte, presupune munc de echip i disciplin n
desfurarea proceselor i procedurilor, care s permit executarea eficace i la timp a
proiectelor; ea.
Prin urmare, ntreprinderea trebuie s gestioneze n egal msur:
Creativitatea, inspiraia preocuparea managementului este s creeze condiii ca oamenii si
s genereze ct mai multe i mai bune idei.
Disciplina unor procese de implementare a ideilor (selectarea ideilor, dezvoltarea produselor,
serviciilor i proceselor noi, comercializarea).
Dificultatea este c nevoia de creativitate liber i nevoia de disciplin i aciune
focalizat sunt contradictorii n esena lor, iar managementul trebuie s le fac s coexiste.
Organizaia nu poate fi bun doar la un capitol, ci trebuie s obin scor maxim pe ambele
dimensiuni, altfel risc s fie creativ, dar fr a valorifica aceast calitate sau s aib capacitatea
potenial de a pune n aplicare idei noi, dar s fie lipsit de aceste idei.
Amabile (1998) a identificat trei componente cheie ale creativitii organizaionale:
Expertiza. Aici se ncadreaz cunotinele i expertiza de natur tehnic, procedural sau
intelectual n domeniul problemelor i sarcinilor ce trebuie rezolvate i ndeplinite. Acestea,
5

la rndul lor, sunt influenate de abilitile individului creativ (de percepie, cognitive,
motrice) i pot fi potenate prin educaie i training.
Abilitile de gndire creativ. Gndirea creativ se refer la modul cum abordeaz oamenii
problemele i soluiile, capacitatea lor de a pune idei existente n combinaii noi. Aceste
abiliti pot fi influenate de personalitatea individului, dar i de modul n care gndete i
lucreaz.
Motivaia n munc. Dac expertiza i gndirea creativ constituie materia prim a
creativitii, resursele naturale ale individului, exist un al treilea factor motivaia - de
care depinde ce va face n mod efectiv acesta. Indiferent care este nivelul educaiei i
experienei angajatului, recomandrile sale, lipsa de motivaie fa de munca pe care o
desfoar l mpiedic s obin rezultate bune. Fr motivaie expertiza i calitile sale de
gndire creativ se pierd. ntr-o prim faz, Amabile a afirmat cu trie c doar motivaia
intrinsec (n particular, atracia pentru mumca desfurat) este factorul care influeneaz
pozitiv creativitatea. Ulterior, a artat c i unele forme de motivaie extrinsec au efecte
pozitive, vorbind despre o sinergie motivaional.
Organizaiile pot promova creativitatea prin aciune conjugate asupra asupra tuturor
acestor factori, prin traininguri pentru dezvoltarea creativitii, managementul cunotinelor,
promovarea nvrii organizaionale i aplicarea principiilor motivrii creativitii. Motivarea
este un factor critic i necesit abordri atente, deoarece oamenii creativi, aa cum spune Peter
Drucker vorbind despre lucrtorii cunoaterii, nu pot fi mituii cu bani pentru a deveni i mai
creativi. Ceea ce i stimuleaz pe acetia este mai degrab sentimentul mplinirii, posibilitatea de
a contribui cu propriile gnduri, cu idei i sugestii la probleme, recunoaterea i respectul
superiorilor i colegiilor, posibilitatea de a comunica frecvent cu acetia. Oamenii creativi
rspund bine cnd activitatea lor cere concentrare, dar este i plcut, i provoac i este
recompensat.
Teresa Amabile ia n considerare cteva posibile dimensiuni ale mediului de munc care
pot influena creativitatea:
Provocrile (provocrile stimuleaz creativitatea, n timp ce suprancrcarea o inhib).
Libertatea (controlul asupra propriei munci)
Suficiente resurse (timp, informaii, fonduri financiare i, nu lipsit de importan, spaiu
fizic)
ncurajarea creativitii de ctre superiori
Trsturile grupului de munc (deschidere fa de ideile noi, ncredere, provocri
constructive)
ncurajarea creativitii de ctre organizaie (liderii organizaiei instaureaz mecanisme i
proceduri ce arat clar c efortul creativ are prioritate maxim, de exemplu n ceea ce
privete evaluarea corect i constructiv a ideilor, sistemul de recompense, mecanisme
pentru dezvoltarea ideilor, viziune mprtit de membrii organizaiei).

1.3 Inovaia i schimbarea n organizaie

Sunt mai multe modaliti de a explica corelaia dintre schimbare i inovare n
organizaie. O prim modalitate, numit modelul etapelor, privete schimbarea organizaional
ca rezultatul final al creativitii i inovrii. Se contureaz astfel urmtoarea niruire de faze:
i. Creativitatea este un stadiu al generrii ideilor;
ii. Inovaia este stadiul aciunii (implementarea ideilor)
6

iii. Schimbarea este rezultatul, adic stadiul final al acestui proces.

Figura 1 Modelul etapelor

Aceast perspectiv afirm n esen c schimbrile organizaionale se realizeaz prin
inovaii. De aici apar implicaii utile pentru managementul schimbrii, n special nevoia de
creativitate pentru conceperea schimbrii (de pild pentru a contura starea viitoare, a gsi cile
pentru desprinderea de prezent i a concepe interveniile potrivite), dar i de implementare
disciplinat a ideilor n practic.
Pe de alt parte, aceast perspectiv este discutabil, deoarece tinde s ignore necesitatea
unui demers disciplinat, realizat n comun de membrii echipei, pentru diagnosticare i
planificare, ca etape importante ale declanrii proceselor de transformare. Cu alte cuvinte, nu
doar generarea ideilor, ci i activiti colective i exacte stau la baza declanrii schimbrilor din
organizaie. Mai mult, unele schimbri nu sunt neaprat inovaii. De pild, n cazul mutrii
sediului unei firme, pentru planificarea i realizarea acestei aciuni este suficient respectarea
strict a regulilor, procedurilor, pailor planificai.
Cea de-a doua modalitate de explicare a corelaiei dintre schimbare i inovaie are la baz
modelul domeniilor (fig.2).











Figura 2 Modelul domeniilor

Din aceast perspectiv, schimbarea organizaional are un neles mai larg dect
inovarea i creativitatea. Aa cum i inovarea include creativitatea, dar presupune ceva mai mult
dect att, tot aa schimbarea organizaional include creativitatea i inovarea, dar presupune
ceva mai mult dect aceste procese. Rezult c nu toate schimbrile organizaionale reprezint
inovaii, dei, pe de alt parte, inovarea nseamn schimbare organizaional n orice mprejurare.
O implicaie a corelaiei dintre schimbare i inovare este c n aceste domenii se
desfoar procese similare. Din aceast perspectiv practicile i abordrile din managementul
schimbrii pot fi utilizate i pentru gestionarea inovrii.

2. Inovarea n sectorul servicii

Cteva remarci despre sectorul servicii. Prima observaie este c, n prezent, grania
dintre produsele tangibile i intangibile devine tot mai subire i imprecis. De exemplu,
SCHIMBARE

INOVAIE
CREATIVITATE
CREATIVITATE INOVAIE SCHIMBARE
7

diferena dintre leasing (serviciu) i cumprarea autoturismului este n final insignifiant din
perspectiva satisfaciei nevoii cumprtorului de a avea o main. Sau este programul i
echipamentul pentru oferirea de acces la internet produs sau serviciu? A doua observaie este c
serviciile tind, n rile dezvoltate, s aduc o rat de profit mai mare dect a produselor. Din
acest motiv tot mai multe companii trec la vnzarea de servicii sau ncearc s lege produsele de
servicii. Completarea produsului intangibil cu servicii nseamn o completare a primului, ca o
cale de a oferi o valoare mai mare cumprtorului.
Serviciile reprezint sectorul economic cu cea mai dinamic evoluie n epoca noastr, n
rile dezvoltate ajungnd s contribuie cu peste trei ptrimi din produsul intern brut i s ofere
locuri de munc pentru mai mult de trei ptrimi din populaia angajat. Ca urmare i cheltuielilor
pentru investiii efectuate n acest sector le revine o pondere mare.

2.1 Forme ale inovrii n servicii

Inovarea n servicii poate lua forme diferite:
Poziionarea pe pia. Inovaia const n definirea unei poziii pe pia ce difereniaz
produsul sau organizaia n cadrul ofertei existente.
Inovarea proceselor i a ofertei. Se refer la eliminarea sau adaugarea unor etape ale prestrii
serviciului, avnd ca rezultat o mbuntire a experienei clientului. De asemenea, nseamn
crearea unui set unic de beneficii prin reconfigurarea ofertei existente, adugarea de noi
beneficii la oferta existen sau crearea unei oferte complet noi.
Inovarea prin personal. Ideea pe care se bazeaz acest tip de inovare este de a crete (sau
descrete) dreptul personalului de a individualiza serviciul oferit, de a mbunti experiena
pentru client.
Inovarea n comunicare. Se refer la construirea unui brand sau la modul unic de comunicare
prin care difereniaz un serviciu.

2.2 Specificul inovrii n servicii

Inovarea n servicii se nscrie n modelul general al proceselor prin care sunt
implementate idei noi de produse i procese. De pild, pentru dezvoltarea serviciilor se trece prin
fazele uzuale practicate i pentru bunurile tangibile (fig.3).
Ca o caracterizare general, activitile de inovare n sectorul serviciilor apar mai degrab
ca fiind informale, nesistematizate, de tipul ncercare-eroare prin comparaie cu cele desfurate
n companiile productoare de bunuri, cu procese sistematizate i formalizate pentru dezvoltarea
unor produse noi. Un alt aspect al inovrii n servicii este c tinde s fie un proces continuu,
dominat de inovaii incrementale ale produselor i proceselor, cu mai puine schimbri
semnificative ale acestora sau ale metodelor i practicilor de afaceri.
n particular, aspectele cheie ce definesc specificul inovrii n servicii sunt:
Consecinele intangibilitii serviciilor. Dat fiind intangibilitatea lor, serviciile nu pot fi
examinate, atinse nainte de luarea deciziei de cumprare. Tocmai pentru c putem aprecia
calitatea serviciului doar n timp, conteaz foarte mult n momentul achiziiei reputaia
furnizorului de servicii, ncrederea pe care o avem n acesta, cum se vorbete despre
furnizor i despre produs.


8

Figura 3 Procesul dezvoltrii unor noi servicii (dup Terrill i Middlebrooks, 1995)

Problemele legate de verificarea calitii inovaiilor. Simultaneitatea producieii livrrii
face ca serviciile s se consum odat cu livrarea. n cazul produselor tangibile, productorul
verific calitatea n diferitele faze ale fabricaiei i n diferite momente ale livrrii. Spre
deosebire de aceast situaie, calitatea serviciilor se poate aprecia doar la consum iar clientul
este probabil cel care observ primul deficienele de calitate. O lips a calitii ateptate
provoac clientului insatisfacie iar acesta reacioneaz, semnalnd furnizorului c trebuie s
fac ceva pentru a remedia situaia. Totui, n multe cazuri, clientul rmne, din comoditate,
la acelai furnizor. De aici se poate nelege c exist n sectorul servicii multiple oportuniti
pentru mbuntirea calitii.
Dificultatea proteciei inovaiilor. Producia de bunuri tangibile presupune adesea tehnologii
sau formule complexe, ce pot fi protejate prin patente i alte drepturi de proprietate. n
sectorul servicii este practic imposibil s fie fie aplicate asemenea msuri de protecie i, n
plus, este foarte uor pentru concureni s imite inovaiile. Din aceast cauz, inovatorii pot fi
descurajai. O cercetare efectuat n domeniul bancar a relevat mecanismul prin care
furnizori de servicii ncerc s se protejeze: ei dezvolt noi oferte n secret, asigurndu-se c
un numr ct mai mic de oameni cunosc ceea ce se ntmpl. ns se creeaz astfel o situaie
paradoxal. Pe de o parte, este posibil astfel ca competitorii s fie luai prin surprindere. Pe
de alt parte, inovarea n servicii este greu de realizat dac noul concept nu este amplu
discutat i eventual supus experimentrii iar lipsa de implicare a clienilor poate conduce la
rezultate ce sunt bazate pe presupuneri, mai degrab dect pe nevoi reale.
Relativa uurin a inovrii n servicii. Dezvoltarea de noi produse n sectorul servicii nu este
foarte costisitoare, comparativ cu amplele investiii n cercetare pentru produsele intangibile,
pentru echipamente i spaii. Aceasta nseamn c aproape oricine poate veni cu propuneri de
noi servicii. Totui, apare i aici o dificultate. Aa cum am artat deja, succesul lansrii de
servicii inovative depinde n mare msur de ncrederea pieei, adic a clienilor existeni i
poteniali n furnizorul unui astfel de produs.
Dificultatea inovrilor radicale n sectorul servicii. Un alt aspect n discuia despre uurina
sau dificultatea relativ a inovrii n servicii este c inovaiile radicale sunt mai dificile i
1.Descrierea
2.Creareaideii
4.Proiectareafinalaconceptului
3.Definireaconceptului
5.Testareaoperaiilorilivrrii
6.Testareapepia
7.Construireainfrastructurii
8.Introducereailansarea
9.Monitorizareapostlansare
9

riscante n servicii. Experiena recunoscut i reputaia ctigat de firm n timp n domeniul

su de competen, experiena favorabil avut de client n relaie cu firma respectiv sunt
indicatori folosii pentru a evalua orice nou serviciu oferit de aceasta. Dac ns noul serviciu
este ntr-un domeniu diferit de cel uzual, pentru care firma nu poate s dovedeasc nici
experien, nici reputaie, dispare baza pentru evaluarea valorii noii oferte. De aceea,
clientela primete cu nencredere inovaia. n schimb, adaptri, perfecionri, mbuntiri ale
naturii sau modului de livrare a serviciilor existente sunt primite favorabil, pentru c sunt
susinute de competene i resurse recunoscute.

2.3 Asigurarea succesului n dezvoltarea de noi servicii

Pentru a maximiza anselor de succes a dezvoltrii de servicii noi, managementul trebuie
s in cont i de unele aspecte cheie:
Capacitatea de identificare a segmentelor de clieni. Un factor important al succesul inovrii
n servicii este capacitatea de identificare a segmentului de clieni potrivit. Este esenial ca
prestatorii de servicii s neleag cum se genereaz valoarea apreciat de clieni, s aleag
modelul corect de interaciune cu clienii, s descopere modaliti creative de stabilire a
preurilor i, desigur, s acorde atenie cash-flowului. Valoarea inovaiilor poate fi
compromis dac furnizorul vinde unor clieni nepotrivii, nu reueete s ofere valoare
cumprtorilor care nu apreciaz inovaia.
Proiectarea componentelor tangibile ale serviciului. Dac n procesul inovrii viznd
dezvoltarea produselor tangibile, faza de proiectare i personalul calificat de proiectare joac
un rol important, se pune ntrebarea ce se ntmpl n sectorul servicii n aceast privin? n
principiu, produsele din servicii fiind intangibile, proiectarea este puin important. Totui, s
nu uitm c serviciile au i o component tangibil, care nu trebuie neglijate iar proiectarea
lor este o etap a dezvoltrii serviciului. De exemplu, este necesar angajarea unor specialii
pentru amenajarea sediului, pentru proiectarea unei pagini web prietenoase, pentru
conceperea unor formulare atractive i uor de neles i completat.
Implicarea clienilor i cumprtorilor. Participarea clienilor ct mai timpuriu n procesele
dezvoltrii produselor, att tangibile, ct i intangibile, este un factor important al succesului.
Totui, mai multe cercetri au pus n eviden faptul c firmele de servicii nu sunt foarte
eficace sub acest aspect, al atragerii utilizatorilor n procesul de inovare. De aceea trebuie
fcute eforturi i gsite modaliti creative pentru a transforma clienii n parteneri pentru
dezvoltarea de noi servicii. Desigur c nu orice client este potrivit pentru acest demers,
firmele de servicii trebuind s se focalizeze asupra clienilor din categoria adaptorilor
timpurii, deschii la noi idei i nclinai s-i asume riscuri.

3. Cauzele inovrii i tipurile de inovaii n turism

3.1 Cauzele inovrii n turism

Sectorul turism sufer o adevrat metamorfoz, prin schimbri rapide i radicale,
cauzate de noi tehnologii, de consumatorii mult mai experimentai, de restructurri economice la
nivel global sau de constrngeri legate de protecia mediului nconjurtor. Factorii care
determin nivelul i ritmul inovrii n turism pot fi grupai n trei categorii majore: oferta, cererea
i concurena.
10

Factorii ofertei
Noile tehnologii determin dezvoltarea unor noi abiliti, noi materiale, noi servicii i noi
forme de organizare. n turism, tehnologiile au creat formele de afaceri desemnate prin termenul
e-tourism, care astzi sunt principala for a e-commerce-ului. Mulumit progresului n
domeniul bazelor de date, ce au facilitat procesarea datelor despre profilul i comportamentul
clienilor, a fost posibil s apar servicii noi de informare a clienilor. n acelai timp, a crescut
necesitatea nsuirii unor noi abiliti n administrarea afacerilor n turism, de pild abiliti n e-
marketing.

Factorii cererii
Nu numai oferta s-a schimbat, dar i consumatorii au venit cu cereri i nevoi modificate.
Evoluiile pe termen lung privind raportul dintre timpul de munc i timpul liber, piramida
demografic, exigene sporite privind calitatea au condus deja la modificarea comportamentului
de petrecere a timpului liber i de a face turism. S-a conturat un nou stil de via i distracie n
condiiile programelor de munc flexibile, veniturilor mai mari sau ale timpului liber mai mare,
ale unei alte percepii asupra vacanei (vzut acum ca parte a vieii cotidiene).
Cumprtorii se ateapt la o calitate mai bun a serviciilor turistice iar ntreprinderile
trebuie s vin n ntmpinarea acestei exigene sporite. La elementele de baz ale calitii, cum
sunt punctualitatea, responsabilitatea, confortul, promptitudinea i preul, s-au adaugat
caracteristici secundare - ca aspectul estetic, personalizarea sau opiunile multiple -, de natur s
creeze valoare adugat pe care o primesc clienii pentru banii pltii. ntreprinderile inoveaz
pentru a se adapta la dinamica intereselor i valorilor cutate de partenerii lor.
Orientarea spre client favorizeaz procesele de inovare n turism, deoarece
comportamentul consumatorului pe parcursul prestrii serviciului ofer informaii foarte
valoroase ce sunt apoi valorificate. Noile produse care ofer o valoare unic sau special
clienilor se vor bucura de succes ntr-un grad mai ridicat dect inovaiile care nu iau n
considerare i nu se bucur de participarea clienilor.

Concurena
n multe pri ale sectorului turistic, n special n transporturi, companii aeriene, lanuri
hoteliere, tur-operatori sau agenii de nchirierea autoturismelor, s-a atins un grad nalt de
concentrare i acioneaz juctori globali. n plus, o dat cu maturizarea pieelor, cu accentuarea
schimbrii tehnologice (n special n domeniul tehnologiei informaiilor), cu diminuarea n
creterea cererii, rivalitatea dintre actorii implicai n sectorul turistic s-a transformat ntr-o
concuren intens. Globalizarea i dereglementarea au contribuit i ele la accentuarea acesteia.
Toate aceste condiii dau impuls inovaiei, mai ales celei de proces (ex.: reele, sisteme de
rezervare), care sunt mai dificil de imitat dect cele de produs.

3.2 Tipurile de inovaii n turism

O distincie interesant ntre inovaiile n turism utilizeaz dou dimensiuni:
Competenele cheie, adic resursele interne ale organizaiei ce i asigur poziionarea pe pia
i avantajul competitiv, fiind mai greu de imitat. Astfel, inovaiile sunt plasate n funcie de
gradul n care folosete i conserv aceste competene cheie sau le abandoneaz.
11

Relaiile cu clienii i piaa, respectiv msura n care inovaia menine relaiile tradiionale ale
organizaiei sau se distaneaz de ele.
Prin combinarea acestor dou dimensiuni se pot defini patru tipuri de inovaii (fig.4):

Figura 4 Tipuri de inovaii n turism (dup Hjalager, 2002)

Inovaii incrementale. Aceste inovaii conserv att competenele cheie, ct i legturile
tradiionale ale firmei, neaducnd nouti semnificative pe pia sau sub aspectul tehnologiei
utilizate. De regul, se realizeaz prin mici investiii care conduc la creterea productivitii
muncii, prin mici mbuntiri ale calitii serviciilor, prin programe de pregtire profesional
pentru proprietari i angajai mulumit crora crete eficacitatea operaiile curente.
Inovaii de ni. Aceste inovaii pun accentul pe noi forme de colaborare, dar nu aduc
atingere competenelor existente. Se realizeaz n general prin colaborri cu ali
ntreprinztori n vederea valorificrii unor oportuniti sau prin angajarea n aliane
comerciale, prin combinarea unor produse existente n produse noi pentru firm.
Inovaiile revoluionare. Aceste inovaii menin conexiunile existente ale firmei i grupul
int de clieni, dar serviciul se modific prin utlizarea unor noi tehnologii. Presupun
adoptarea de ctre firm a unei noi tehnologii, introducerea unor noi metode de organizare
care aduc modificri semnificative n rndul personalului.
Inovaii arhitecturale. Aceste inovaii redefinesc relaiile cu clienii i cu pieele existente iar
serviciile oferite sunt noi. Se realizeaz, de pild, prin crearea unor evenimente i atracii noi,
ceea ce reclam o reorganizare a firmei, prin redefinirea infrastructurii fizice sau a regimului
juridic al firmei.

INOVAII
INCREMENTALE
-Mici investiii noi,
-Mici mbuntiri aduse
calitii serviciilor,
-Programe de pregtire
profesional
INOVAII DE NI
- Colaborare cu ali
ntreprinztori
- Aliane comerciale
- Combinarea unor produse
existente n produse noi
pentru firm
INOVAII
REVOLUIONARE
- Adoptarea unei noi
tehnologii
- Introducerea unor noi
metode de organizare
- Abordarea acelorai piee
prin metode noi
INOVAII
ARHITECTURALE
- Crearea unor evenimente i
atracii noi (cu reorganizare)
- Redefinirea infrastructurii
fizice
- Redefinirea regimului
juridic
Meninrelaiileexistente Modificrelaiileexistente
C
o
n
s
e
r
v

c
o
m
p
e
t
e
n

e
l
e

A
b
a
n
d
o
n
e
a
z

c
o
m
p
e
t
e
n

e
l
e