Curs Gest All PDF

POLITICI DE GESTIUNE A PORTOFOLIULUI DE AFACERI
2022-2023
Structură curs:
1. Introducere – portofoliu de afaceri al firmei moderne

2. Mediul de afaceri actual și performanța organizațională
3. Competiție economică și competitivitate organizațională
4. Segmentarea strategică – premisă a gestiunii portofoliului de afaceri
5. Caracterizarea mediului concurențial al afacerilor moderne
6. Diagnosticarea strategică a afacerilor de portofoliu
7. Fundamentarea portofoliului de afaceri
8. Înnoirea și diversificarea ofertei portofoliului de afaceri
9. Diferențierea ofertei portofoliului de afaceri
10. Modele de gestiune managerială a portofoliului de afaceri
11. Modele de gestiune financiară a portofoliului de afaceri
12. Opțiuni manageriale privind portofoliul de afaceri
Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 1
2022-2023
Structură curs:
1. Introducere – portofoliu de afaceri al firmei moderne
Tipuri de companii și structuri de management
Diferențe între fabricare și organizarea serviciilor
Scurt istoric privind abordările manageriale la nivelul companiilor
Decizii de management pentru dezvoltarea portofoliului de afaceri
2. Mediul de afaceri actual și performanța organizațională
3. Competiție economică și competitivitate organizațională

2022-2023
Structură curs:
4. Segmentarea strategică – premisă a gestiunii portofoliului de afaceri
Criterii pentru segmentarea strategică:
* gradul de diversificare tipologică a producției;
* canalele de distribuție folosite;
* sistemele de vânzări adoptate;
* aria de acoperire geografică;
* nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;
* gradul de integrare pe verticală;
* numărul mărcilor comercializate;
* gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;
* calitatea produselor livrate;
* politicile de preț și de publicitate folosite;
* mărimea întreprinderilor;
* tipul de proprietate;
* grupele de cumpărători servite
Metoda analitică
Metode pentru segmentarea strategică:
Metoda intuitive
2022-2023
Structură curs:
5. Caracterizarea mediului concurențial al afacerilor moderne
Analiză concurențială
Elemente de competitivitate
ofensive
Strategii specifice de competitivitate
defensive
Măsuri de îmbunătățire a mediului competitiv
Piața relevantă – locul de desfășurare a competitivității
Clasificări ale concurenței

loială
LEGE Nr. 11 din
direcți
29 ianuarie 1991
neloială
indirecți
potențiali

2022-2023
Structură curs:
6. Diagnosticarea strategică a afacerilor de portofoliu
Modele strategice de portofoliu
Modelul Boston Consulting Group - BCG
Modelul General Electric - GE
Modelul Arthur D. Little - ADL
Modelul Shell
Modelul ABC

2022-2023
Structură curs:
7. Fundamentarea portofoliului de afaceri
Direcții de Fundamentarea în funcție de

fundamentare cerințele și caracteristicile pieței
Fundamentarea în funcție
de posibilitățile interne ale “ce trebuie să producă?”;
companiei “cât trebuie să producă?”;
“cum trebuie să producă?”;
“când trebuie să producă?”;
“pentru cine trebuie să producă?”
Fundamentarea producției în
funcție de strategia și politicile
economice adoptate de
companie

2022-2023
Structură curs:
8. Înnoirea și diversificarea ofertei portofoliului de afaceri
Achiziție de produse noi Crearea de produse noi
achiziţionarea altor companii Produse de noutate mondială

sau fuzionarea cu acestea;
Linii de produse noi

cumpărarea unor brevete de
invenții; Adaosuri la liniile de produse
• . existente
Îmbunătățiri ale produselor

cumpărarea de licențe de la alte existente
companii/întreprinderi;
Repoziționări ale produselor
existente
încheierea unor contracte de
franciză cu alți producători Produse bazate pe reduceri de
costuri
2022-2023
Structură curs:
9. Diferențierea ofertei portofoliului de afaceri
Modalități de Compania oferă ceva mai bun
diferențiere
Compania oferă ceva mai nou
Compania oferă ceva mai ieftin
Compania oferă ceva mai rapid
Strategii de Strategia de perfecțiune operațională (calitate, grad de

diferențiere standardizare, flexibilitate etc)
Strategia de apropiere de clienți (prin serviciile oferite post

vânzare, prin personal etc.)
Strategia de superioritate a produsului (prin imaginea

produsului/companiei)

2022-2023
Structură curs:
10. Modele de gestiune managerială a portofoliului de afaceri
evaluează fiecare unitate strategică de afaceri din punct de vedere al

Matricea
poziției relative pe piața al ramurii industriale
Boston
Consulting evaluează fiecare unitate strategică de afaceri din punct de vedere al
Group ratei de creștere al ramurii industriale
BCG indică produsele care sunt consumatoare și aducătoare de venituri
în viitor
• Dimensiunea pieței
Atractivitatea • Rata anuală de creștere a pieței
pieței / • Intensitatea concurenței
Metoda sectorului de • Influentele mediului socio-economic și legislativ
General activitate • Cerințele tehnologice, sezonalitatea
Electric • Reputația firmei,

Potențialul • Cota de piață, • Rețeaua de distribuție,
GE concurențial al • Rata de creștere a pieței, • Capacitatea de producție,
firmei • Calitatea produsului, • Eficienta promovării,
• Calitatea produsului • Calificarea personalului,
• Nivelul costurilor
2022-2023
Structură curs:
11. Modele de gestiune financiară a portofoliului de afaceri
elemente cheie de evaluare a unei afaceri și/sau a unui set de afaceri
Generarea Folosința
banilor banilor
 Creștere prin resurse proprii
 Generare de resurse proprii pentru implementarea propriilor strategii pe
termen lung.
 Bugetele sunt determinate de deciziile de marketing strategic, iar
investițiile sunt permise doar în interiorul constrângerilor bugetului
limitat.
 O afacere poate fi evaluată simplu prin cat de mulți bani generează (sau
se așteaptă sa genereze) și de cat de mulți bani este nevoie (investiție)
pentru ea.
2022-2023
Structură curs:
12 Opțiuni manageriale privind portofoliul de afaceri
Pragul de
rentabilitate
Analiza
investițională

2022-2023
Evaluare curs:
I. Evaluare pe parcurs - 50 puncte
1. Curs
2. Seminar - 4 studii de caz prezentate în cadrul ședințelor de
seminar după o tematică prestabilită - 50 puncte
II. Evaluare finală (examen) – 50 puncte

1. Segmentarea strategică - premisa a gestionării portofoliului de afaceri al
întreprinderii moderne
Marea majoritate a întreprinderilor moderne își desfășoară activitatea în mai multe sectoare de
afaceri înrudite, complementare, conexe sau complet diferite.
În acest context, portofoliile de afaceri ale acestora includ o gamă diversificată de produse destinate
comercializării pe diferite piețe, în vederea satisfacerii anumitor nevoi ale mai multor categorii de
clienți.
Cuplurile produs – piață din componența portofoliului unei întreprinderi definesc afacerile în care
aceasta este implicată, într-o viziune specifică procesului de producție.
Conform concepției lui Theodore Levitt, în contextul mediului competițional actual, caracterizat
prin prioritatea procesului de vânzări în raport cu cel de producție, este mai concludentă definirea
afacerii prin prisma pieței, comparativ cu cea legată de produsul care face obiectul acesteia. În
sprijinul acestei abordări a afacerii moderne poate fi adus citatul preluat din lucrarea
”Managementul marketingului” a lui Philip Kotler – Ed. Teora, 1997, p. 111: ”Produsele sunt
trecătoare, pe când consumatorii și nevoile lor primare vor exista întotdeauna”.
În această viziune, afacerea este privită nu ca un proces de producere a unui produs, ci ca unul de
satisfacere a unei anumite nevoi a clienților. Exemplele prezentate de Ph. Kotler, în lucrarea
menționată mai sus sunt concludente în acest sens.
Definirea afacerii în funcție de:

Compania
Produs Piață
Revlon Produse cosmetice Vindem speranță
Missouri – Pacific Railroad Operăm pe calea ferată Deplasăm oameni și bunuri
Xerox Fabricăm copiatoare Vă ajutăm să creșteți
productivitatea muncii la birou
Standard Oil Vindem benzină Furnizăm energie
Columbia Pictures Facem filme Vă oferim deconectare
Encyclopedia Britanică Vindem enciclopedii Furnizăm informații
Carrier Producem instalații de Asigurăm controlul climatului în
climatizare locuință
Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și categorii de

clienți, de către oferta de produse, diversificată sortimental și tipologic, asigură premisele
satisfacerii concomitente a aceleiași nevoi de către produse diferite, similare sau substituibile,
oferite de către producători diferiți sau chiar de același producător.
Ca urmare, privită din perspectiva acestei abordări, afacerea este definită bidimensional, pe baza
caracteristicilor:
• nevoia primară satisfăcută de către produsele care fac obiectul acesteia;
• grupurile de clienți de pe piață interesate de satisfacerea acestei nevoi, în condițiile
unor cerințe și exigențe personalizate.
Pe baza noilor oportunități create de procesele axate pe inovarea modalităților în care pot fi realizate
produsele, Derek F. Abell introduce definirea tridimensională a afacerilor.
Această teorie, folosită astăzi în toate demersurile strategice și operaționale de gestionare a
portofoliilor de afaceri, constă în adăugarea unui al treilea criteriu: tehnologia folosită pentru
obținerea funcțiilor ce-i asigură produsului posibilitatea satisfacerii nevoii pentru care a fost
conceput.
La baza gestionării portofoliului de afaceri al întreprinderii, într-un context focalizat pe
operaționalizarea prevederilor pe termen lung ale acesteia (obiective, direcții de evoluție,
orientări metodologice, performanțe organizaționale etc.), stă procesul de segmentare
strategică. Acesta are ca scop delimitarea afacerilor în care este integrată întreprinderea, atât într-o
viziune internă, la nivelul portofoliului ei de afaceri, cât și într-o perspectivă externă, în cadrul
mediului său concurențial.
Segmentarea strategică internă constă în delimitarea și definirea fiecărei afaceri din
portofoliul întreprinderii, în raport cu celelalte afaceri ale acesteia.
În acest sens, se stabilesc componentele și aspectele definitorii ale diferitelor subdiviziuni autonome
de abordare strategică a afacerilor din portofoliul întreprinderii.
Acestea sunt cunoscute în teoria și practica managerială sub denumirea de unități strategice de
afaceri/activitate – USA sau centre de afaceri/activitate strategice – CAS.
În general, ele nu se regăsesc ca unități distincte în structura organizatorică a întreprinderii fiind
constituite doar pentru necesitățile demersurilor strategice în tripla lor perspectivă: de elaborare a
strategiei, de planificare strategică și de management strategic.
Totuși, în anumite situații specifice, unele USA pot fi individualizate în organizarea structurală a
întreprinderii ca vergi autonomie de decizie, responsabilitate și inițiativă, cu sau fără gestiune
financiară proprie, cum sunt: centre de profit, de venituri sau de costuri, linii de produse, filiale ș.a.
USA se caracterizează prin următoarele trăsături:
• este o activitate individuală sau o grupă de activități conexe ori complementare,
care poate fi planificată și gestionată separat de celelalte activități din portofoliu;
• are proprii săi concurenți, cu care se confruntă într-un context competitiv
specific, pe piețele sale de operare;
2
• are un manager propriu, formal sau informal, care deține controlul asupra
factorilor determinați ai activităților ei, cu responsabilități privind planificarea și gestionarea
lor, rezultatele obținute, obiectivele stabilite și performanțele realizate.
Gestiunea portofoliului de afaceri al întreprinderii se bazează pe concluziile desprinse în urma
procesului de analiză a USA constituite la nivelul acesteia, prin prisma componentelor și aspectelor
funcționale care le definesc.
În acest sens, pentru fiecare USA se realizează un studiu de ”identitate” referitor la: activitățile
constitutive și natura lor, produsele oferite, piețele de operare, categoriile de clienți existenți și
potențiali, concurenții grupați în funcție de pozițiile competitive deținute în sector, factorii de
producție implicați, etapa ciclului său de viață în care se află ș.a.
De asemenea, analiza trebuie să fie focalizată pe aspectele funcționale care influențează demersurile
strategice și operaționale ale afacerii respective, ca de exemplu: capacitățile, resursele și
competențele specifice acesteia, factorii cheie de succes, pe domenii de activitate (management,
vânzări și marketing, resurse umane, cercetare-dezvoltare și inovare, producție, financiar ș.a.),
potențialul de producție și cel concurențial, avantajele competitive și competentele distinctive
vizate, importanța ei în ansamblul organizațional, evaluată în raport cu cifra de afaceri, valoarea
adăugată, volumul vânzărilor și alți indicatori, capacitatea de regenerare a resurselor investite,
indicatorii de performanță stabiliți, financiari și nefinanciari ș.a.
Pe baza analizei efectuate se fundamentează coordonatele strategice ale evoluției fiecărei USA din
portofoliul organizațional, concretizate în: obiective și opțiuni strategice, resurse alocate, termene
stabilite, politici manageriale de implementare ș.a.
În acest sens, trebuie să se țină seama și de avantajele specifice logicii de portofoliu. Conform
acesteia, nevoile de resurse financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor USA pot fi acoperite
prin excedentele generate de alte USA cu fluxuri financiare pozitive, într-o abordare de echilibrare a
ansamblului productiv eterogen.
Segmentarea strategică externă presupune stabilirea frontierelor prin care se separă diferitele
domenii de operare a întreprinderii într-un anumit mediu concurențial al afacerilor sale.
Ea reprezintă o proiecție într-un spațiu competițional specific a segmentării strategice interne. Prin
intermediul acesteia se delimitează și se definesc diferitele subdiviziuni distincte de abordare
strategică a afacerilor de același gen din portofoliile mai multor competitorii.
Ele sunt prezentate în literatura de specialitate sub denumirea de domenii/sectoare de
afaceri/activitate strategice – DAS sau SAS. În teoria strategică a lui M. Porter, sunt regăsite ca
industrii, fără referiri exclusive la ramura clasică a industriei; în abordările sale strategice sunt
întâlnite și industria bancară, industria turistică, industria alimentației publice, ș.a.
3
DAS-ul/SAS-ul reprezintă un grup de întreprinderi încadrate în același context concurențial,
care produc și oferă pe piață produse similare sau substituibile.
Produsele similare satisfac aceeași nevoie a unei anumite categorii de clienți, în aceleași condiții de
utilizare.
Produsele substituibile sunt cele care pot fi utilizate unul în locul celuilalt, pentru satisfacerea unei
nevoi a aceleiași categorii de clienți, dar în condiții de utilizare diferite. Cuplul produselor
substituibile între ele include un produs de bază/înlocuit/substituit și un altul înlocuitor/substituent.
Cele două produse substituibile între ele se caracterizează printr-o cerere cu o elasticitate încrucișată
în funcție de preț ridicata. Conform acesteia, creșterea, respectiv, scăderea prețului unui produs din
cuplul celor substituibile între ele determină sporirea, respectiv diminuarea cererii pentru celălalt
produs din același cuplu.
Această relație stă la baza pericolului concurențial al produselor de substituție, în cadrul modelului
celor cinci forțe și forme de concurență al lui M. Porter.
În contextul cerințelor mediului de afaceri actual, segmentarea strategică externă poate fi realizată
pe două niveluri.
Dacă primul nivel constă în separarea în cadrul mediului concurențial de afaceri a mai multor DAS-
uri/SAS-uri, în care operează întreprinderile concurente, cel de-al doilea nivel adâncește
segmentarea strategică în viziune externă, prin divizarea fiecăruia dintre acestea în subdiviziuni cu
un grad mai mare de omogenitate strategică.
În teoria lui M. Porter referitoare la acest proces, subdiviziunile respective sunt denumite
segmente strategice de afaceri/activitate.
Segmentul strategic de afaceri este format din mai multe întreprinderi din cadrul aceluiași DAS,
caracterizate printr-un comportament strategic omogen și o evoluție bazată pe strategii similare sub
raportul unor aspecte esențiale pentru performanțele lor.
În acest sens, M. Porter evidențiază folosirea mai multor criterii pentru segmentarea
strategică a DAS-urilor:
• gradul de diversificare tipologică a producției;
• canalele de distribuție folosite;
• sistemele de vânzări adoptate;
• aria de acoperire geografică;
• nivelul tehnologiilor utilizate: de vârf, avansate, tradiționale, puțin avansate, etc.;
• gradul de integrare pe verticală;
• numărul mărcilor comercializate;
• gama și calitatea serviciilor post-vânzare oferite;
4
• calitatea produselor livrate;
• politicile de preț și de publicitate folosite;
• mărimea întreprinderilor;
• tipul de proprietate;
• grupele de cumpărători servite ș.a.
În cazul mai multor criterii interdependente, autorul sugerează alegerea a două criterii, care sunt
cele mai independente și explicite sub raportul solidității și trăiniciei poziției concurențiale deținute
în sector.
În acest context, între întreprinderile din același segment diferențele sub raportul abordării
strategice sunt nesemnificative. Dar, aceste deosebiri se amplifică între diferitele segmente
strategice din componența aceluiași DAS, deși ele au o poziționare similară în sistemul
tridimensional de definire a acestuia și aceeași vocație sau meserie.
Un exemplu concludent în acest sens este cel referitor la sectorul produselor de birotică. În
structura acestuia pot fi constituite trei segmente strategice:
• cel al întreprinderilor de top, cu un grad mare de specializare și o distribuție
selectivă, care oferă produse de calitate la prețuri relativ ridicate;
• cel ala întreprinderilor care oferă pe piață linii complete de birotică, formate din
rețele cu conectare orizontală sau verticală, destinate în principal unor utilizatori profesioniști
din categoria B2B (business to business);
• cel al întreprinderilor care livrează pe piață produse ieftine, cu performanțe
limitate, destinate comercializării de masă.
Un alt exemplu des prezentat în lucrările de specialitate este cel al sectorului de producție a
autoturismelor, în cadrul căruia sunt separate segmente strategice ale producătorilor de mașini de
lux, de mașini populare, de mașini pentru curse și de mașini de colecție.
În general, delimitarea segmentelor strategice în cadrul unui DAS permite identificarea
competitorilor direcți si a caracteristicilor concurenței la nivelul fiecăruia dintre acestea.
Dar, ea asigură și posibilitatea evidențierii eventualelor zone strategice neacoperite din sectorul
respectiv, care sunt formate între segmentele strategice identificate, în principal ca urmare a
schimbărilor rapide din mediul de competiție al sectorului, ca de exemplu, în cazul evoluției unor
tehnologii sau sisteme de gestiune, a apariției unor oferte de calitate deosebită, a adoptării unor noi
sisteme de vânzări sau canale de distribuție ș.a.
În aceste condiții, zonele strategice neacoperite încă reprezintă oportunități de apariție și dezvoltare
a unor noi grupuri strategice.
5
In teoria sa strategica, M. Porter subliniază posibilitatea constituirii la nivelul segmentelor
strategice din componenta sectoarelor de afaceri a unor grupuri strategice.
Acestea cuprind mai multe întreprinderi care aplică aceeași strategie, orientată spre o
anumita piața. Reunirea întreprinderilor respective se realizează pe baza unor criterii referitoare
în principal, la frecventa legăturilor intre ele, omogenitatea produselor oferite pe piața și
influenta aceleiași combinații de factori - cheie de succes.
Conform autorului, grupul strategic poate avea un caracter tacit sau de înțelegere oficială, cu ori
fără personalitate juridică. El se prezintă sub forma unei rețele strategice, care include parteneri de
afaceri dispuși să acționeze în comun, unei alianțe strategice de un anumit tip, unei
întreprinderi mixte, bazate pe internaționalizarea afacerilor si a altui sistem posibil de
cooperare, de obicei, pe o perioada limitata.
In acest sens, Federico Butera prezintă principalele modalități economice și juridice de formare a
unor grupuri strategice:
• constituite pe baza logicii de filiera, care includ întreprinderi legate între ele prin
fluxul activităților realizate pe lanțul furnizori de resurse – utilizatori ai produselor obținute;
• formate pe baza logicii teritoriale, ca de exemplu: parcuri tehnologice, districte
industriale, claustere s.a.;
• bazate pe legături asociative generatoare de servicii sau de valori, cum sunt
consorțiile;
• rezultate din fragmentarea unei organizații mari în mai multe întreprinderi mici,
omogene si suple, numite ,, quasi – firme’’ ;
• realizate în funcție de anumite interese economice sau cu caracter temporar, cum sunt
cele din domeniul construcțiilor, lucrărilor publice sau de joint-ventures.
Orice întreprindere poate fi angajată concomitent în mai multe forme de colaborare cu

parteneri de afaceri diferiți.
Dar, intre întreprinderile din cadrul unui grup strategic se pastreaza raporturile de concurenta,
chiar daca ele sunt atenuate ca urmare a formelor de colaborare temporara stabilite intre acestea.
In aceste condiții, grupurile strategice beneficiază de avantajele oferite de concurenta organizată și
negociată, în care capacitățile organizaționale (tehnologice, comerciale, financiare, de inovare,
manageriale, privind resursele umane s.a.) se unesc pentru asigurarea anumitor forme de efecte
sinergetice.
Literatura de specialitate prezintă cele mai importante motivații ce pot stau la baza formarii
grupurilor strategice:
6
• ameliorarea raporturilor de concurenta ;
• atracția către aceleași surse de profit;
• întărirea competentelor proprii sau reciproce;
• echilibrarea portofoliului de afaceri;
• adeziunea la un proiect comun;
• folosirea unor tehnologii noi sau exploatarea mai buna a unora existente;
• adoptarea unor demersuri strategice comune;
• diversificarea ofertei de produse;
• reconversia unor sectoare de afaceri aflate in declin sau impas temporar;
• informarea mai buna privind mediul de afaceri.
Prin contracte ți convenții de colaborare intre partenerii asociați în cadrul unui grup strategic
(producători din același sector sau din sectoare înrudite, complementare ori conexe, producători
și furnizori de resurse sau distribuitori de produse, producători și utilizatori ai produselor), se
stabilesc raporturile bazate pe cooperarea decizionala, pe angajamente și acțiuni comune, in
domenii cum sunt cele de producție, cercetare – dezvoltare, inovare, distribuție și comercializare a
produselor, formare a personalului, prestare a unor servicii, transfer de tehnologie și know – how
etc. De asemenea, se precizează regulile de împărțire a profiturilor obținute, a obligațiilor fiscale si
a datoriilor asumate.
In acest context, grupurile strategice contribuie la satisfacerea mai buna a exigentelor impuse de
cererea de produse, referitoare la capacitati de productie mari, calitate, varietate si creativitate
crescute si de oferta de produse, privind amplificarea concurentei, innoirea si diversificarea
ofertei de produse si asigurarea unor competente distinctive mai accentuate si durabile.
Subdiviziunile strategice de operare a întreprinderii în mediu său competițional, prin intermediul
afacerilor din portofoliul ei, se poziționează spațial pe ”harta strategică” a acesteia.
În vederea gestionării corespunzătoare a portofoliului de afaceri al întreprinderii, este necesară
cunoașterea profilului concurențial al fiecărui DAS și segment strategic de operare a întreprinderii.
În acest sens, se impune efectuarea unei analize detaliate axate pe următoarele aspecte esențiale ale
acestora: numărul de producători, relațiile lor cu partenerii principali de afaceri, mărimea relativă,
poziția concurențială a competitorilor semnificativi, structura pieței, gradul de concentrare a
acesteia, zona de întindere și distribuție geografică, natura concurențială și a avantajelor competitive
specifice, canalele de distribuție și sistemele de vânzări folosite, barierele de intrare, ieșire și
mobilitate internă, gradul de integrare pe verticală, în amonte și în aval, acțiunea fenomenului de
experiență, forțele conducătoare generatoare de schimbări, structura costurilor, relațiile preț-cost-
7
profit, factorii cheie de succes, competențele specifice, atractivitatea pieței, pericolul noilor intrați și
a produselor de substituție ș.a.
Principalele instrumente metodologice folosite în acest scop sunt: modelul celor cinci forțe
concurențiale al lui M. Porter, metoda lanțului valorii, metoda filierei strategice și cea a arenei
strategice ș.a.
Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode.
Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

• identificarea aspectelor elementare ce definesc subdiviziunile strategice: produsele cu
funcțiile lor de satisfacere a anumitor nevoi, categoriile de clienți care achiziționează produsele și
tehnologiile folosite; formarea pe baza acestora a ”micro segmentelor strategice de piață”;
• identificarea și cercetarea factorilor cheie de succes pentru fiecare dintre acestea;
• gruparea micro segmentelor de piață în funcție de asemănarea factorilor cheie de
succes și stabilirea ”segmentelor strategice de acțiune”;
• analiza modului de împărțire a resurselor între diferitele segmente de acțiune,
definindu-se astfel ”bazele de activitate strategică”: USA, la nivelul portofoliului, DAS-urile,
segmentele /grupurile strategice, la nivelul mediului concurențial de afaceri.
În acest caz, segmentarea strategică se realizează prin folosirea modalității de regrupare. Aceasta
constă în împărțirea ansamblului activităților pe diviziuni elementare și reunirea acestora, pe baza
unor criterii specifice, în componente mai mari folosite ca subdiviziuni de abordare strategică.
Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în realizarea

segmentării strategice.
Aceasta constă în identificarea și separarea din ansamblul activităților a celor care se includ în
fiecare subdiviziune strategică, prin abordări iterative bazate pe îmbunătățiri succesive.
Este o metodă simplă, dar care prezintă riscul afectării procesului de diferite prejudecăți, mituri și
subiectivisme anterioare.
Criteriile folosite în cele două metode de segmentare strategică sunt grupate pe trei categorii.
Criterii principale, referitoare la cele trei caracteristici ce definesc, în viziunea de piață, afacerile
din portofoliul întreprinderii, implicate în contextul concurențial al mediului de afaceri. Acestea
sunt:
• concurența între ofertanții produselor care satisfac aceeași nevoie a clienților;
8
• piața formată din categoria de clienți a căror nevoi este satisfăcută prin produsele
respective;
• tehnologia folosită în obținerea produselor
Criterii de marketing prezentate la un nivel de agregare superior, cum sunt: tipul clientelei sub
raportul destinației de utilizare a produsului: pentru consum individual, în afacerile de tip business
to customers (B2C) sau pentru consum de afaceri, în cazul celor de tip business to business (B2B),
motivația cumpărării ș.a
Criterii complementare: ca de exemplu :
• rețeaua de distribuție folosită;
• competențele manageriale, de gestiune și de producție dobândite;
• structura costurilor, pe cele două categorii: specifice fiecărei activități și partajate pe
activități; criteriul presupune evitarea repartizării celei de-a doua categorii de costuri, atunci când
acestea sunt predominante;
• sinergia între activități ș.a.
Segmentarea strategică nu trebuie să fie nici prea largă, nici prea specifică.
În primul caz, caracterul cuprinzător al subdiviziunilor strategice formate determină supraestimarea
unor factori și neglijarea competențelor dobândite în fiecare activitate.
În cea de-a doua situație, specificitatea accentuată a subdiviziunilor strategice formate generează o
diferențiere dificilă a acestora și influențează negativ efectele sinergice.
În general, segmentul strategica se stabilește din confruntarea cererii produsului cu oferta acestuia.
Pe baza analizei cererii, se evidențiază criteriile de cumpărare și caracteristicile clienților, specifice
segmentului strategic.
Studiul ofertei determină delimitarea tehnologiei folosite, structura costurilor, competențele și
sinergia segmentului strategic.
Prin procesul de segmentare strategică trebuie să se asigure un echilibru relativ stabil în timp între
două tendințe:
• cea de minimizare a sinergicilor între diferitele DAS-uri în care operează
întreprinderea, obținându-se astfel o anumită independentă între competențele și factorii cheie de
succes definitorii pentru acestea;
• cea de maximizare a sinergicilor între diferitele produse din cadrul fiecărui DAS,
asigurându-se prin aceasta complementări relativ mari sub raport tehnic și comercial la nivelul
acestora.
9
În cea de-a doua tendință, pentru realizarea unei bune utilizări a ambelor forme de
complementaritate, se impune efectuarea unei duble segmentări:
• una verticală, bazată pe elaborarea filierei tehnologice;
• alta orizontală, corespunzătoare filierei comerciale.
Aspectele desprinse din cele două forme de segmentare strategică vor fi folosite pentru crearea
filierei economice, definită prin elementele comune dintre liniile de produse, privind cercetarea-
dezvoltarea, echipamentele utilizate, formele de distribuție adoptate, sistemele de vânzări folosite,
clienții serviți etc.
În final, trebuie să fie subliniate deosebirile existente între procesele de segmentare strategică și de
segmentare de marketing, ambele fiind utilizate in demersurile organizaționale de abordare
strategică.
În primul rând, segmentarea de marketing, spre deosebire de cea strategică, are ca scop regruparea
clienților în categorii omogene sub raportul unor criterii relevante pentru relația vânzător-
cumpărător, ca de exemplu: grupa de vârstă, nivelul veniturilor cumpărătorilor, categoria socio-
profesională, genul clienților ș.a.
În al doilea rând, segmentarea de marketing se deosebește de cea strategică prin premisa care stă la
baza procesului: caracterul eterogen al pieței, ca urmare a existenței în cadrul acesteia a mai multor
categorii de cumpărători, fiecare dintre acestea caracterizându-se prin cerințe, preferințe, dorințe și
așteptări diferite, satisfăcute prin mobiluri, criterii și obiceiuri de cumpărare proprii și atinse cu
mijloace de achiziție specifice.
Există și o a treia deosebire: dacă segmentarea strategică se bazează pe toate categoriile de
competențe și factori cheie de succes din sectorul de afaceri, segmentarea de marketing ia în
considerare, în principal, doar competențele și factorii cheie de succes de natură comercială.
10
2. Fundamentarea portofoliului de afaceri al întreprinderii
2.1 Cerințe și direcții de fundamentare
Fundamentarea portofoliului de afaceri reprezintă o etapă importantă a procesului global de

previzionare a producției întreprinderii, într-o abordare strategică, pe termen lung sau mediu și de
politică managerială, pe termen scurt, la nivelul fiecărui an și pe subdiviziuni de timp ale acestuia.
Fundamentarea portofoliului de afaceri al întreprinderii presupune definirea următoarelor
aspecte principale: sectoarele de afaceri în care ea este integrată; nomenclatura produselor
executate și oferite pe piață în fiecare sector de afaceri; gama tipurilor, modelelor și variantelor de
produse pentru fiecare poziție a nomenclatorului; cantitățile prevăzute, caracteristicile de calitate,
funcțiile de utilizare, costurile antecalculate, nivelurile prestabilite ale prețurilor de vânzare
practicate de producător şi termenele de livrare pe feluri de produse şi categorii de beneficiari;
pieţele interne şi externe pe care se comercializează produsele; domeniile de folosire a acestora şi
sfera clienților; indicatorii valorici pe produse, grupe de produse, sectoare de afaceri şi pe
ansamblul întreprinderii.
În contextul imperativelor de eficientă și rentabilitate, fundamentarea rațională a proceselor
organizaționale necesită respectarea unor cerințe de bază:
- stabilirea elementelor ce definesc portofoliu de afaceri pe baza prevederilor din
contractele și convențiile încheiate cu beneficiarii sau a informațiilor rezultate din
studiile de piață efectuate;
- asigurarea satisfacerii la un nivel superior a cerințelor și așteptărilor personalizate ale
diferitelor categorii de clienți, referitoare la calitate, nivel tehnologic, funcții de
utilizare, grad de noutate, varietate tipologică, preț, servicii post vânzare;
- respectarea cu strictețe a termenelor stabilite pentru onorarea comenzilor;
- realizarea concordanței cu volumul, structura si caracteristicile resurselor fizice și
intangibile de care dispune întreprinderea în perioada considerată;
- realizarea condiţiilor necesare pentru folosirea eficientă a capacităţilor de producţie
şi a forţelor umane existente în întreprindere;
- introducerea în nomenclatorul întreprinderii a unor produse cu posibilităţi superioare
de valorificare a resurselor de materii prime şi energie;
- executarea şi oferirea pe piață a unor produse noi, care determină sporirea
productivității muncii, reducerea costurilor de producție, creșterea marjelor de profit
și diversificarea ofertei de piață;
- asigurarea premiselor necesare pentru realizarea obiectivelor de performanță
organizațională.
Sintetizând aceste cerințe, pot fi stabilite trei direcții de fundamentare a portofoliului de
afaceri al întreprinderii.
a) Fundamentarea în funcție de cerințele și caracteristicile pieței
La baza acestei direcții de fundamentare stau mărimile și evoluțiile previzibile ale cererilor
și ofertelor de produse, raporturile existente între ele, concurența, relațiile producătorilor cu
partenerii lor de faceri, dimensiunile și extinderea piețelor, gradul de atractivitate a acestora,
barierele existente la nivelul sectoarelor de afaceri ș.a.
În contextul caracteristicilor definitorii ale etapei actuale, cerințele pieței se impun în prim –
planul procesului de fundamentare. Ele stabilesc ce trebuie să facă întreprinderea în sfera afacerilor
sale pe perioada de fundamentare considerată.
Pe baza concluziilor desprinse din studiile de piață efectuate, prin compartimentele de
marketing proprii sau prin intermediul organizațiilor specializate, întreprinderea primește
răspunsuri la întrebările: “ce trebuie să producă ?”; “cât trebuie să producă ?”; “cum trebuie
să producă ?”; “când trebuie să producă ?”; “pentru cine trebuie să producă ?”.
b) Fundamentarea în funcție de posibilitățile interne ale acesteia

Mărimea, structura și caracteristicile resurselor tehnice, materiale şi umane aflate la
dispoziția întreprinderii, posibilitățile de utilizare a acestora, volumul mijloacelor financiare ce pot
fi alocate, condițiile tehnologice și de gestiune a producției existente, capacitățile, competențele,
abilitățile și cunoștințele reprezintă cei mai importanți factori ai potențialului productiv de la nivelul
întreprinderii, care condiționează și, uneori, limitează ceea ce ea poate să facă sub raportul
producției sale.
În funcție de resursele şi condițiile ce vor fi asigurate în perioada pentru care se
fundamentează producția, întreprinderea va decide “ce, cât, cum, când şi pentru cine poate să
producă”.
c) Fundamentarea producției în funcție de strategia și politicile economice
adoptate de aceasta
Misiunea și viziunea strategică a întreprinderii, pe de o parte, obiectivele, căile de acțiune
pentru realizarea lor și modul de alocare a resurselor disponibile, stabilite prin strategia și politicile
manageriale ale acesteia din perioada considerată, pe de altă parte, determină ceea ce vrea să facă
ea în domeniul producției sale.
2
În condițiile în care ”cererea eligibilă’’ (cea care va putea fi acoperită în contextul
concurențial specific și al așteptărilor clienților existenți și potențiali), depășește posibilitățile
interne ale sistemului productiv, fundamentarea portofoliului presupune două etape de analiză
previzională, cu grade diferite de detaliere. Astfel, într-o primă etapă, din ansamblul cerinţelor
pieței se vor selecta acelea care corespund prevederilor din strategia şi politicile manageriale
adoptate de întreprindere pentru perioada de fundamentare.
Dar, cerințele selectate nu contribuie în aceeași măsură la realizarea obiectivelor și
direcțiilor de dezvoltare asumate de întreprindere. Ca urmare, după alegerea cerințelor pieței care
pot fi îndeplinite cu resursele și în condițiile de care dispune întreprinderea, se vor stabili cele care
au o contribuție majoră la operaționalizarea strategiei şi politicilor economice aplicate în perioada
respectivă, asigurând îndeplinirea performanțelor organizaționale vizate.
În urma acestor analize, factorii de decizie ai întreprinderii hotărăsc “ce, cât, cum, când şi
pentru cine dorește aceasta să producă”.
Prin corelarea concluziilor desprinse pe baza celor trei direcții de fundamentare, se vor
stabili prevederile referitoare la producția întreprinderii pentru perioada următoare. Acestea rezultă
din răspunsurile la cele cinci întrebări şi constau în următoarele:
- “ce va produce ?” - nomenclatura produselor şi gama tipurilor, modelelor sau
variantelor de produse care vor fi executate;
- “cât va produce ?” - cantităţile de producţie pe diferite poziţii din nomenclator;
- “cum va produce ?” - caracteristicile calitative, funcţiile specifice de utilizare,
costurile, prețurile şi marjele de profit pentru fiecare produs din nomenclator;
- “când va produce ?” - termenele sau perioadele sezoniere de livrare pe comenzi;
- “pentru cine va produce ?” - pieţele de vânzări, domeniile de utilizare şi grupele
de clienţi pentru fiecare produs oferit de întreprindere.
2.2. Componența portofoliului de afaceri
Procesul de fundamentare a portofoliului se materializează în elaborarea nomenclatorului

produselor din cadrul fiecărei afaceri ce vor fi lansate în producția perioadei respective, cu toate
aspectele de definire a acestora.
Produsele din nomenclator, prezentate și sub denumirea de articole, sunt grupate în trei
subdiviziuni structurale caracterizate, în principal, pe aspecte legate de comercializarea și utilizarea
lor.
1. Familia de produse, care grupează toate articolele ce satisfac aceeași nevoie a
diferitelor categorii de consumatori, în aceleași condiții de utilizare.
3
2. Clasa de produse, care cuprinde ansamblul articolelor care au o anumită legătură
funcțională, determinând omogenitatea funcțiilor de folosire a acestora.
3. Linia de produse, care include mai multe articole aflate într-o strânsă legătură, ca
urmare a funcționării similare, a folosirii de către aceeași categorie de consumatori, a
executării lor prin aceeași varianta tehnologică, a distribuției prin canale de același tip, a
comercializării prin unități de vânzări identice, a vanzarii la preturi asemănătoare sau a
altor criterii .
În contextul cerințelor mediului de afaceri modern, produsele dintr-o linie sunt executate
într-o gamă variată de tipuri, modele sau variante diferenţiate între ele sub raport constructiv,
funcţional, dimensional, estetic, al sistemelor de ambalare etc. destinate satisfacerii cerinţelor
personalizate ale diferitelor categorii de clienţi. Spre exemplu, într-o întreprindere producătoare de
articole electrice, toate pozițiile nomenclatorului acesteia pot face parte din familia ”produse
electrice”. În cadrul acestei familii, există posibilitatea divizării articolelor pe patru clase: produse
electrotehnice, produse electrocasnice, produse de uz industrial electrotehnic și produse de uz auto.
În prima clasă, pot exista linii de produse specializate pe prize, întrerupătoare, dulii, butoane
etc.
În cea de-a doua clasă, liniile de produse sunt axate pe executarea de veioze, aplice, lămpi
etc.
Clasa a treia de produse poate cuprinde linii de lămpi, cleme, siguranțe, butoane etc.
Clasa a patra este divizată, spre exemplu, pe linii de siguranțe auto, manete și butoane de
bord, pompe auto, stopuri spate etc.
Fiecare linie de produse poate fi formată din mai multe serii de articole cu caracteristici
diferite, în cadrul cărora pot fi incluse diferite tipuri și modele cu elemente comune.
Astfel, linia de prize poate include serii pentru produsele destinate exportului în diferite țări,
seria lux, seria extra și seria domestic.
În fiecare serie de produse există tipuri diferite cum sunt: priză multiplă cu sau fără
întrerupător de curent, cu sau fără protecție pentru copii ori divizate pe amperaje.
Ansamblul produselor (articolelor) din nomenclatorul întreprinderii, pe care ea le produce la
un moment dat pentru a le oferi clienţilor săi, reprezintă sortimentul(gama) de produse.
Studiul sortimentului de produse al întreprinderii se realizează pe baza unor caracteristici
specifice:
- lungimea sortimentului de produse, care evidențiază numărul articolelor incluse în cadrul
acestuia;
- lărgimea sortimentului de produse, prin care se exprimă numărul liniilor de produse pe
care sunt grupate articolele;
4
- profunzimea sortimentului de produse, care arată numărul mediu al tipurilor, modelelor
sau variantelor articolelor oferite clienților;
- omogenitatea sortimentului de produse, care evidenţiază gradul de asemănare a diferitelor
linii de produse sub raportul caracteristicilor procesului de producţie ( ca de exemplu, al
tehnologiei de fabricație folosite, al materiilor prime din care se execută, al utilajelor la care
se prelucreză etc ), al modului de distribuție sau de comercializare, al utilizării finale sau din
alte puncte de vedere;
- lungimea medie a unei linii de produse, care se stabileşte prin raportul dintre lungimea şi
lărgimea sortimentului de produse.
Elementul primar al nomenclatorului de produse este produsul (articolul). Acesta reprezintă
o unitate distinctă din cadrul unei linii de produse, identificabilă prin anumite caracteristici
constructive, tehnologice, funcționale, dimensionale, estetice etc.
În contextul trăsăturilor mediului de afaceri actual, produsul nu mai este definit numai ca un
complex de caracteristici corporale, prezentate într-o formă identificabilă sub raport fizic.
El este privit și prin prisma ansamblului elementelor acorporale și informațiilor specifice lui,
prin care se generează cererea exprimată de clienți pe piață. Din categoria acestora, mai importante
sunt cele care se referăla : nivelul de calitate al produsului, aspectele tehnologice prin care el se
diferențiază de produsele concurente, marca sub care el este comercializat, imaginea lui pe piață,
prestigiul de care se bucură producătorul său, serviciile post-vânzare oferite clienților, renumele
canalelor de distribuție folosite, informațiile transmise prin politicile de marketing pentru
stimularea vânzărilor ș.a.
Demersurile strategice și operaționale referitoare la oferta de produse a întreprinderii se
reflectă în conținutul și caracteristicile liniilor existente în nomenclator. Pentru o bună
fundamentare și implementare a acestor demersuri, literatura de specialitate recomandă
administrarea fiecărei linii de produse de către un manager propriu. Acesta va deține controlul
asupra factorilor derminanți ai activităților specifice liniei și, în același timp, va avea
responsabilitatea pentru rezultatele obținute în urma desfășurării acestora.
Complexitatea activităților impuse de managementul unei linii de produse depinde, în mare
măsură, de lungimea acesteia, care exprimă numărul produselor din cadrul ei.
Lungimea liniei de produse este dependentă de obiectivul urmărit prin abordarea strategică a
proceselor organizaționale. Astfel, dacă acest obiectiv se referă la creșterea vânzărilor și a cotelor
de piață, se va folosi o linie de produse mai lungă. În schimb, dacă obiectivul stabilit vizează
creșterea marjelor de profit, linia va fi mai scurtă, prin eliminarea acelor produse care au marje de
profit mai mici, sub nivelul obiectivului fixat în acest sens.
Asupra lungimii liniei de produse își exercită influența o serie de factori. Unii dintre ei
acționează în sensul creșterii lungimii acesteia, ca de exemplu: existența unor capacități de
5
producție excedentare, cererile distribuitorilor și forțelor de vânzări privind lansarea pe piață a unor
noi produse, acțiunile concurențiale impuse de pătrunderea pe alte piețe etc.
Alți factori impun scurtarea lungimii liniei; în acest sens, pot fi semnalate preocupările
pentru diminuarea costurilor cu pregătirea producției, executarea și promovarea produselor pe piață,
stocarea materialelor etc. și pentru simplificarea complexității proceselor de producție logistice, de
distribuție ș.a.
2.3 Strategii de modificare a liniilor de produse
A. Modernizarea liniei de produse, care constă în adaptarea ei la noile cerințe și exigențe ale
clienților. Acesta se realizează prin introducerea unor articole moderne, cu șanse mari de
asigurare a succesului în afaceri și prin eliminarea celor nerentabile sau ajunse în etapa de
declin a ciclului lor de viață.
Modernizarea se poate face treptat, în mai multe etape parțiale sau radical, într-un timp
scurt.
B. Integrarea liniei de produse, care se bazează pe crearea și asimilarea în componența ei a
unor articole asemănătoare cu cele existente.
Scopurile urmărite sunt multiple. Dintre acestea, mai importante sunt cele care se referă la
utilizarea capacităților de producție excedentare, satisfacerea solicitărilor clienților și
distribuitorilor, extinderea piețelor existente, intrarea pe alte piețe sau în noi zone de
operare, adoptarea unor noi canale de distribuție, creșterea cifrei de afaceri, a cotelor de
piață și a profiturilor ș.a.
C. Extinderea liniei de produse, care se poate realiza în amonte, în aval sau în ambele
sensuri, în raport cu modalitatea adoptată de întreprindere pentru intrarea pe o anumită piață
a. Extinderea în amonte constă în lansarea pe piață a unor articole noi situate pe treapta
superioară a liniei de produse respective, sub raportul calității sau nivelului
tehnologic și al prețului de vânzare practicat.
Această modalitate de extindere este folosită atunci când la intrarea pe piața în cauză
întreprinderea a apelat la produse cu o calitate mai slabă sau un nivel tehnologic
scăzut, comercializate la prețuri mai mici, poziționate pe treapta inferioară a liniei.
Produsele inițiale au fost creatoare de cerere imediată și i-au asigurat întreprinderii
posibilitatea de penetrare rapidă a pieței noi și de promovare a mărcii acestora. Din
această cauză ele sunt numite produse ”de atac” sau ”de promovare”.
b. Extinderea în aval presupune lansarea pe piață a unor articole noi situate pe treapta
inferioară a liniei, sub raportul calității sau nivelului tehnologic, dar și al prețului
practicat.
6
Acest mod de extindere este adoptat în situația în care întreprinderea a intrat pe piața
respectivă cu produse inițiale situate pe treapta superioară a liniei, fiind caracterizate
printr-un nivel calitativ sau tehnologic ridicat și prin prețuri mai mari. Acestea sunt
produse creatoare de imagine pe noua piață, numite din acest motiv ”port-drapel”,
prin care se asigură un renume pentru linia de produse, marca sub care se
comercializează și întreprinderea producătoare.
c. Extinderea în ambele sensuri se bazează pe combinarea celor două forme prezentate
anterior.
În acest caz, după o intrare a întreprinderii pe noua piață prin intermediul produselor
situate pe treapta de mijloc a liniei, extinderea se realizează atât spre partea
superioară, cât și cea inferioară a acesteia.
D. Epurarea liniei de produse, care se materializează în eliminarea din componența liniei a
articolelor care nu mai sunt cerute pe piață sau care au o rentabilitate scăzută, precum și a celor
scoase din procesul productiv, ca urmare a micșorării capacității de producție prin restrângerea
temporară a activității întreprinderii
2.4 Fundamentarea indicatorilor valorici ai producției întreprinderii
În cadrul procesului de fundamentare a portofoliului de afaceri al întreprinderii se determină

şi indicatorii valorici care caracterizează activitatea productivă a acesteia.
Prin intermediul acestor indicatori se asigură posibilitatea măsurării volumului total al unei
producții eterogene, pe baza exprimării ei în unități valorice, folosindu-se în acest scop prețurile de
vânzare, costurile de producție şi tarifele unitare ale bunurilor materiale şi serviciilor din
nomenclatorul întreprinderii.
Cei mai importanţi indicatori din această categorie sunt: producţia marfă executată,
producţia marfă vândută, producţia exerciţiului, valoarea adăugată brută și valoarea adăugată netă.
A. Producţia marfă executată exprimă valoarea producţiei finalizate sub raportul
execuţiei în perioada de fundamentare, care este destinată vânzării către clienţii întreprinderii.
În conţinutul acestui indicator se include valoarea produselor executate pentru vânzare, care
au fost începute fie în perioada pentru care se face fundamentarea lui, fie în perioadele anterioare
acesteia, urmând a fi terminate sub aspectul execuţiei în perioada de fundamentare. În schimb, nu
se include valoarea produselor destinate clienţilor întreprinderii care au fost lansate în producţie,
dar vor fi finalizate sub raportul execuţiei în perioadele următoare celei de fundamentare. Aceste
aspecte definitorii se regăsesc în reprezentarea grafică din figura 1.
Elementele componente ale producţiei marfă executate – Pme sunt următoarele: valoarea
produselor finite – Pfv, a semifabricatelor – Sfv şi a altor bunuri materiale ( piese de schimb şi
7
ambalaje a căror valoare nu este inclusă în preţul produselor finite, matriţe, SDV-uri, produse
obţinute prin valorificarea materialelor recuperabile etc ) – Abv executate în diferite verigi de bază,
de susținere și anexe ale întreprinderii pentru vânzare la clienţii acesteia; valoarea lucrărilor
executate – Lc şi a serviciilor prestate – Sc pentru clienţii întreprinderii; valoarea prelucrărilor
efectuate la materialele primite de la clienţi ( de exemplu, prelucrările realizate însistemul “lohn”
din întreprinderile de confecţii, tricotaje, încălţăminte ş.a. ) – Pmc.
Valoarea fiecărui element al producţiei marfă executate se stabileşte prin produsul între
cantitatea de bunuri materiale destinată vânzării şi preţul unitar prestabilit sau volumul lucrărilor şi
serviciilor executate pentru clienţi ( în om – ore ) şi tariful unitar prestabilit.
B. Producţia marfă vândută cuprinde valoarea elementelor producţiei marfă
executate care au fost furnizate şi facturate clienţilor întreprinderii în perioada de fundamentare,
veniturile aferente fiind încasate sau urmănd să fie încasate de la aceştia. Celelalte elemente stau la
baza modificării pe perioada de fundamantare a stocurilor de produse destinate vânzării.
Producţia marfă vândută reprezintă componenta majoritară în structura cifrei de afaceri a
întreprinderii sau, deseori, chiar se identifică cu aceasta. Fiecare din cei doi indicatori ai producţiei
marfă se poate stabili în funcţie de celălalt. În acest sens, pot fi individualizate două situaţii
specifice procesului de fundamentare a acestor indicatori.
• În prima situaţie, se consideră că ”cererea eligibilă” de produse pe piaţă este mai
mare decât posibilităţile interne de producţie ale întreprinderii. Ca urmare a acestui raport, se va
fundamenta iniţial producţia care poate fi executată de întreprindere în perioada de fundamentare –
Pme, în funcţie de potenţialul ei productiv şi de condiţiile tehnologice, organizatorice etc existente
pentru folosirea lui.
Pe baza acesteia, se va fundamenta apoi producția ce poate fi vândută în perioada de
fundamantare – Pmv, care va acoperi numai o parte din ”cererea eligibilă” existentă pe piaţă.
Relaţia folosită în astfel de cazuri este:
Pmv = Pme + ( Spv0 – Spv1 ) ,
Spv0 şi Spv1 - valoarea stocurilor de produse executate de întreprindere în vederea vânzării
lor, de la începutul (0) şi sfârşitul (1) perioadei de fundamentare
Sunt posibile două variante privind rezultatul procesului de fundamentare:

- dacă Spv0 > Spv1, ( Spv0 – Spv1 ) > 0 şi Pmv > Pme
Acesta însemnă că se va vinde atât producţia finalizată sub raportul execuţiei în perioada de
fundamentare, cât şi o parte din stocul de produse existent la începutul perioadei.
- dacă Spv0 < Spv1, ( Spv0 – Spv1 ) < 0 şi Pmv < Pme
8
Ca urmare, se va vinde numai o parte din producţia marfă executată în perioada de
fundamentare, iar cealaltă parte va majora stocul de produse de la sfârşitul perioadei faţă de cel
iniţial
• Cea de-a doua situație se bazează pe constatarea că posibilitățile interne de producție
ale întreprinderii sunt mai mari decât ”cererea eligibilă” de produse pe piață.
În acest caz, se va determina într-o primă etapă producţia ce poate fi vândută în perioada de
fundamentare – Pmv – în funcţie de ”cererea eligibilă” existentă şi de capacitatea concurențială a
întreprinderii de a o acoperii. Apoi, pe baza ei se va stabili producţia ce trebuie să fie executată în
perioada respectivă – Pme.
Calculele de fundamentare presupun folosirea următoarei relaţii:
Pme = Pmv + ( Spv1 – Spv0 )
Și în această situație se pot identifica cele două variante prezentate anterior.
- dacă Spv0 > Spv1, ( Spv1 – Spv0 ) < 0 şi Pme < Pmv
Deci, întreprinderea va trebui să execute numai o parte din producţia ce poate fi vândută în
perioada de fundamentare, pentru că diferenţa va fi acoperită din stocul de produse existent la
începutul perioadei.
- dacă Spv0 < Spv1, ( Spv1 – Spv0 ) > 0 şi Pme > Pmv
Rezultă că întreprinderea va finaliza sub aspectul execuţiei o producţie mai mare decât cea
necesară pentru vânzare în perioada de fundamentare, obţinându-se şi o creştere a stocului de
produse de la sfârșitul perioadei fată de cel inițial.
Producția marfă executată şi producția marfă vândută se folosesc pentru corelarea cu
indicatorii costurilor de producţie şi cei financiari ai întreprinderii.
C. Producţia exerciţiului exprimă întregul volum al activității de producție a
întreprinderii în perioada de fundamentare, concretizat în produse terminate dar şi neterminate sub
raportul execuției.
Cei doi indicatori ai producţiei executate de întreprindere – producţia marfă şi producţia
exerciţiului – pot fi fundamentaţi unul în funcţie de celălalt, după cum se vede în reprezentarea
grafică din figura 1.
Elementele componente ale producţiei exerciţiului – Pex – sunt următoarele:

- toate elementele incluse în producţia marfă executată de întreprindere – Pme;
- modificare producţiei în curs de execuţie stocate: ∆Pces = Pces1 – Pces0;
- valoarea producţiei de imobilizări – Pim, care exprimă valoarea imobilizărilor
corporale şi necorporale executate de întreprindere pe cont propriu, în regie.
9
Legendă:
- valoarea elementelor
Pces0 Pces1
incluse în producţia
marfă executată
incluse în producţia
exerciţiului
incluse atât în producţia
marfă executată cât şi în
(p-1) (p) (p+1)
producţia exerciţiului
Pces0,1 - producţia în curs de execuţie stocată

la începutul (0) şi la sfârşitul perioadei (1)
de fundamentare
(p) – perioada de fundamentare;
(p-1) – perioada anterioară celei de fundamentare;
(p+1) – perioada următoare celei de fundamentare
Fig.1 - Elementele de fundamentare a producţiei marfă executate şi

a producţiei exerciţiului
Modificarea producţiei în curs de execuţie stocată evidenţiază creşterea ( care se adună ) sau
descreşterea ( care se scade ) stocurilor de semifabricate din producţie proprie pentru consum intern
productiv – Ssf – şi de producţie neterminată – Sn – la sfârşitul faţă de începutul perioadei de
fundamentare.
Producţia exerciţiului poate fi fundamentată şi în funcţie de producţia marfă vândută. În
astfel de cazuri: ∆Pces este înlocuită cu ∆Ps – modificarea producției stocate, care include
modificarea atât a producției în curs de execuție stocate, cât și modificarea stocurilor de produse
destinate vânzării: ∆Spv = Spv1 – Spv0
În mod similar cu relaţia anterioară, modificarea producţiei stocate poate fi o creştere (care
se adună) sau o descreştere (care se scade) a stocurilor de la sfârşitul perioadei de fundamentare faţă
de cele iniţiale.
Producţia în curs de execuţie stocată, producţia stocată şi producţia de imobilizări se
exprimă în unităţi valorice prin intermediul costurilor de producţie.
Producţia exerciţiului se foloseşte în procesul de dimensionare a necesarului de resurse
pentru executarea producţiei prevăzute.
10
D. Valoarea adăugată brută reprezintă plusul de valoare care se obţine prin activitatea
productivă a întreprinderii, peste valoarea resurselor materiale, lucrărilor şi serviciilor primite din
afara acesteia, de la diverşi furnizori şi consumate în procesul ei de producţie. Ea evidenţiază
aportul întreprinderii în procesul de executare a produselor şi capacitatea ei de a creea valoare.
Valoarea adăugată brută se poate fundamenta prin două metode: sintetică (de producţie) şi
aditivă (de repartiţie).
Metoda sintetică (de producţie) presupune stabilirea valorii adăugate brute – Vab – prin
diferenţa între producţia exerciţiului – Pex – şi valoarea consumurilor de resurse materiale primite
de la terţi, a serviciilor şi lucrărilor executate de aceştia, aferente producţiei exerciţiului – Cmt.
În valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la furnizori, a lucrărilor şi
serviciilor executate de aceştia se include următoarele categorii de cheltuieli pentru executarea
producţiei exerciţiului: cu materiile prime (din care se scade valoarea materialelor recuperabile) –
Cmp, cu materialele consumabile (materiale auxiliare, combustibili, piese de schimb pentru
reparaţii, ambalaje ş.a.) – Cmc, cu obiectele de inventar – Cobi, cu energia şi apa – Cea aduse din
afara întreprinderii, precum şi cu lucrările executate şi serviciile prestate de terţi –Clst.
Metoda aditivă (de repartiţie) constă în însumarea elementelor componente ale valorii
adăugate brute. Acestea sunt: cheltuielile cu salariile personalului – Csp, cheltuielile privind
asigurările şi protecţia socială – Caps, cheltuielile cu impozite, taxe şi vărsăminte asimilate – Citv,
cheltuielille cu amortizarea imobilizărilor – Cam şi rezultatul activităţii de exploatare (când este
profit, se adună, când este pierdere, se scade) – Rexp.
Valoarea adăugată brută prezintă o deosebită importanţă economică pentru activitatea
întreprinderii
Astfel, ea reprezintă sursa de acumulări băneşti din care se face remunerarea tuturor participanţilor,
direcţi sau indirecţi, la activitatea întreprinderii: proprietari/acționari, salariați, statul, creditori și
sistem organizational.
De asemenea, pe baza mărimii ei se poate aprecia gradul de integrare verticală a
întreprinderii şi eficienţa utilizării factorului tehnic și cel uman de producție. În sfârşit, ea
reprezintă o bază de impozitare, pentru fundamentarea taxei pe valoarea adăugată (TVA).
E. Valoarea adăugată netă comensurează activitatea de producţie a întreprinderii prin
valoarea nou creată în perioada de fundamentare. Ea se obţine prin scăderea din valoarea adăugată
brută a cheltuielilor cu amortizarea imobilizărilor.
În aceste condiţii, fundamentarea analitică a valorii adăugate nete se realizează pe baza
aceloraşi metode ca şi valoarea adăugată.
Metoda sintetică (de producţie) constă în scăderea din producţia exerciţiului a cheltuielilor
materiale aferente acesteia – Cm.
11
Pe lângă valoarea consumurilor de resurse materiale primite de la furnizori, a lucrărilor şi
serviciilor executate de aceştia, în componenţa cheltuielilor materiale se includ şi cheltuielile cu
amortizarea activelor imobilizate ale întreprinderii.
Metoda aditivă (de repartiţie) se bazează pe însumarea elementelor valorii adăugate nete
care sunt aceleași cu cele ale valorii adăugate brute, cu excepția cheltuielilor cu amortizarea
imobilizărilor.
F. Valoarea consumului intern productiv (circulația internă) exprimă valoarea
produselor, componentelor, lucrărilor şi serviciilor executate în cadrul unor verigi de producție ale
întreprinderii şi consumate în scopuri productive în alte verigi ale aceleiași întreprinderi.
Exprimarea valorică a circulației interne se face pe baza costurilor unitare de productie ale
produselor, lucrărilor şi serviciilor destinate consumului intern productiv,efectuate la nivel de
sectie.
2.5 Strategii privind stocurile de produse destinate vânzării
Intreprinderile care se confruntă pe piața cu o cerere de produse ce înregistrează variații

semnificative, cu caracter neașteptat, la perioade relativ scurte de timp, trebuie sa adopte strategii
specifice referitoare la stocarea produselor destinate clienților. Prin intermediul lor, se asigură o
reacție adaptată cerinței de a face fata dezechilibrului înregistrat între cererea de produse pe piața și
oferta întreprinderii producătoare pentru acoperirea acesteia.
Stocurile de produse constituite in astfel de situații, dar si in alte condiții generate de
raportul dintre cerere și ofertă, ca de exemplu: opțiuni strategice voluntare cu caracter conjunctural,
perioade temporare de declin s.a. ,prezinta o serie de dezavantaje cu implicații majore în sfera
performantei organizaționale. Ele se refera la:
- inregistrarea unor costuri suplimentare de depozitare a produselor;
- existenta unor imobilizări de mijloace financiare, egale cu cheltuielile efectuate de
întreprindere pentru obținerea produselor stocate, care restricționează continuitatea activităților de
producție și vânzări ale acesteia, cu implicații negative asupra veniturilor si profiturilor ei;
-mai mult chiar, inexistenta acestor imobilizari ar permite intreprinderii sa realizeze
anumite venituri suplimentare , cel putin egale cu dobânda bancara predominanta pe piata
financiara.
Formarea unor stocuri de produse destinate vânzării, ca urmare a existentei unei cereri
variabile pe piața, determina avantaje importante pentru întreprinderea producătoare. Prin
intermediul lor, aceasta poate sa acopere în timp scurt creșterea cererii de produse pe piața , cu
efecte mai mari daca ea se produce in mod neașteptat și cu o amploare sporită.
12
Astfel, se elimină posibilitatea înregistrării unor pierderi potențiale, egale cu valoarea
vânzărilor ratate, determinate de imposibilitatea satisfacerii cererii suplimentare apărute pe piața.
Deseori, pot fi obținute chiar venituri mai mari, ca urmare a satisfacerii imediate a unei cereri
crescute la preturi superioare celor practicate in mod normal.
Principiile economice impun ca stocurile de produse sa nu fie prea mari, dar nici prea mici
Ele trebuie sa fie menținute în permanență la un nivel considerat optim, pentru care costul
păstrării stocului de produse este egal cu câștigul potențial determinat de existenta lui.
Costul menținerii stocului de produse este egal cu cheltuielile necesare pentru depozitarea
lui, la care se adaugă dobânda care ar putea fi obținuta pe seama mijloacelor financiare imobilizate
in stoc, dacă el nu ar exista.
Câștigul potential din formarea stocului de produse este dat de venitul asteptat prin
vanzarea lui, in conditiile unei probabilitati scontate de crestere a cererii pe piata. El poate fi
calculat prin produsul dintre venitul estimat si probabilitatea de aparitie pe piata a cererii
suplimentare.
Prin deciziile manageriale adoptate in domeniul productiei si a vanzarilor, intrprinderea
producatoare va urmari sa produca mereu o cantitate de produse care, dupa vanzare , ii va asigura
aducerea stocului de produse la nivelul optim prestabilit. Astfel, atunci cand dupa vanzare stocul de
produse scade sub nivelul optim, intreprinderea va produce in perioada urmatoare o cantitate de
produse mai mare decat cea pe care se asteapta sa fie vanduta, pentru a readuce stocul la limita
optima.
Daca, dupa vanzare stocul de produse depaseste nivelul optim, intreprinderea va
produce in perioada urmatoare o cantitate de produse mai mica decat cea care se asteapta s-o
vanda , pentru a-si micsora stocul pana la limita optima.
Dar, aceste variatii ale productiei genereaza cresteri ale costurilor de productie. Cresterile de
productie, indeosebi atunci cand sunt mari si neasteptate impun costuri suplimentare privind
resursele materiale, de munca si tehnologice necesare –‘’costul supraactivitatii’’. Scaderile de
productie determina si ele costuri mai mari, pe seama cheltuielilor fixe, mai ales daca ponderea lor
in structura costului de productie este ridicata-‘’costul subactivitatii’’.
In aceste conditii, adoptarea unor strategii eficiente in domeniul stocurilor de produse
destinate vanzarii presupune compararea cheltuielilor generate de modificarea stocului de produse
cu cele necesare pentru modificarea productiei.
Literatura de specialitate prezinta trei strategii privind stocurile de produse executate pentru
vanzare.
1. Strategia de mentinere constanta a producției si de preluare a variațiilor cu vânzările
de către stocul de produse,
13
Aceasta strategie se folosește atunci când costurile suplimentare pentru modificarea
producției sunt mai mari decât cele impuse de variația stocului de produse.
In același timp, este necesar ca schimbările din domeniul vânzărilor ca urmare a cererilor
diferite existente pe piata, sa fie relativ mici, treptate si in ambele sensuri, pentru a putea fi
preluate de stocul de produse fara costuri semnificative, de ajustare a potentialului de productie al
intreprinderii.
Strategia poate prezenta doua riscuri demne de luat in considerare prin implicațiile lor:
• în perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piața mult mai mare, stocul poate scădea
atât de mult încât se manifestă pericolul de a nu putea acoperi o noua creștere intempestivă a
vânzărilor;
• în perioadele viitoare cu o cerere de produse pe piața mult mai scăzută, stocul poate să
crească la un nivel prea costisitor de păstrat de către întreprindere.
2. Strategia de menținere constanta a stocului de produse și de preluare a variațiilor
vânzării de către producție.
Aceasta strategie se utilizează atunci când costurile impuse de variația stocului de produse
sunt mai mari decât cele determinate de modificarea producției.
In acest caz , schimbările din domeniul vânzărilor ca urmare a creșterii cererii de produse pe
piața vor putea fi preluate de producție doar daca potentialul productiv al intreprinderii furnizoare
si conditiile de gestiune a activitatii ei permit acest lucru. O astfel de situatie este posibila cand
modificarile inregistrate in vanzari nu sunt prea mari si nici prea bruste.
Strategia prezinta riscuri determinate de pericolul unei cresteri a productiei inaccesibile
sistemului sau a unei scaderi a acesteia in care costul subutilizarii este restrictiv pentru realizarea
obiectivelor de eficienta ale intreprinderii.
3. Strategia de preluare a variatiilor din vanzari atat de productie cat si de stocul de
produse.
Aceasta este o varianta strategica intermediara, folosita in mod frecvent de catre marea
majoritate a producatorilor.
Conform acestei strategii, intreprinderea isi modifica stocul de produse destinate vanzarii in
sensul apropierii de nivelul optim al acestuia, odata cu adaptarea partiala a ritmului de evolutie a
productiei pe baza celui inregistrat de vanzari.Adoptarea acestei variante de compromis presupune
efectuarea unor calcule de eficienta economica, prin compararea costului variatiei stocului de
produse cu cel al ajustarii productiei executate.
14
15
16
17
3.Înnoirea și diversificarea ofertei portofoliului de afaceri
al intreprinderii
3.1 Necesitatea şi conţinutul acestora
În condiţiile actuale, întreprinderea nu poate face faţă cu succes exigenţelor competiţiei

economice dacă nu-şi asigură cadrul managerial necesar pentru adaptarea operativă a producţiei la
cerinţele în continuă schimbare ale mediului de afaceri.
În acest sens, ea trebuie să urmărească în permanenţă modernizarea portofoliului său de
produse, prin asimilarea şi lansarea pe piaţă a unora noi, diversificarea gamei sortimentale a
acestora, îmbunătăţirea constructivă a produselor existente, introducerea unor procese tehnologice
avansate şi a unor sisteme performante de gestiune. În acest context, adoptarea unor strategii şi
politici manageriale de înnoire şi diversificare a nomenclatorului de produse al întreprinderii
apare ca o necesitate incontestabilă.
Întreprinderea îşi poate înnoi şi diversifica portofoliul afacerilor sale prin achiziţia şi
crearea de produse noi.
Achiziţia de produse noi se realizează prin patru forme principale:
- achiziţionarea altor întreprinderi sau fuzionarea cu acestea;
- cumpărarea unor brevete de invenţii;
- cumpărarea de licenţe de la alte întreprinderi;
- încheierea unor contracte de franciză cu alți producători.
Crearea de produse noi se poate face:
- prin forţe proprii, în verigile de cercetare şi proiectare din structura sa
organizatorică;
- prin colaborarea cu alte firme specializate sau cu cercetători independenţi.
Prin produse noi se înţeleg acele produse care nu au corespondent în nomenclatoarele de
produse comercializate anterior de întreprindere, dar şi produsele rezultate prin reproiectarea
unora existente.
Pe această bază, firma de consultanţă Booz, Allen şi Hamilton a sistematizat gama
produselor noi pe şase categorii, în funcţie de gradul lor de noutate pentru producător şi pentru
piaţa acestora:
1
1. Produse de noutate mondială, prin lansarea cărora se formează o piaţă complet
nouă. Ca urmare, ele sunt noi atât pentru întreprinderea producătoare, cât şi pentru piaţă. Ele
implică cele mai mari costuri de asimilare, iar producătorul se confruntă cu riscuri deosebite.
2. Linii de produse noi, care permit întreprinderii producătoare să pătrundă pentru
prima dată pe o anumită piaţă organizată.
3. Adaosuri la liniile de produse existente, prin care se realizează extinderea în
amonte, în aval sau în ambele sensuri a liniilor de produse existente în nomenclatorul
întreprinderii producătoare.
4. Îmbunătăţiri ale produselor existente, care se materializează în produse cu
performanţe funcţionale supeioare sau cu o valoare mai mare, ce înlocuiesc produsele curente din
portofoliul întreprinderii.
5. Repoziţionări ale produselor existente, care includ produsele destinate unor
segmente de piaţă noi.
6. Produse bazate pe reduceri de costuri, care sunt produse existente cu
performanţe similare oferite pe piaţă cu costuri de producţie şi prețuri mai mici.
Studiile efectuate relevă că numai 10% din totalul produselor noi se încadrează în
categoria celor de noutate mondială. În acelaşi sens, peste 80% din produsele noi realizate de
compania Sony sunt produse existente cu modificări, îmbunătăţiri sau bazate pe repoziţionări şi
reduceri de costuri.
În condiţiile actuale, portofoliile de produse ale intreprinderilor sunt influenţate de
modificările survenite în nevoile şi cerinţele clienţilor, de exigenţele, gusturile şi preferinţele în
continuă schimbare ale acestora, de apariţia unor noi tehnologii, de intensificarea concurenţei şi
de reducerea duratei ciclului de viaţă al produselor. Iată de ce, producătorii care nu acţionează pe
linia asimilării şi lansării pe piaţă a unor produse noi sunt vulnerabili în competiţia economică.
Aceasta, cu atât mai mult cu cât ei acţionează în sectoare dinamice şi inovatoare, în care se
solicită permanent produse noi, iar competitorii au preocupări majore pentru a le oferi într-un timp
cât mai scurt.
În plus, prin înnoirea şi diversificarea portofoliilor de produse se asigură creşterea
volumului vânzărilor viitoare şi a cotelor de piaţă, cu efecte sesizabile asupra profitabilităţii
întreprinderii producătoare.
În acest sens, un studiu efectuat de firma de consultanţă Booz, Allen şi Hamilton relevă că
700 de producători se aşteptau ca peste 30% din profiturile lor viitoare să provină din vânzarea
produselor noi, care vor fi lansate pe piaţă în anii următori.
2
Studiul proceselor de înnoire şi diversificare a nomenclatorului de produse al întreprinderii
presupune folosirea a doi indicatori specifici:
- ritmul înnoirii sortimentale, care evidenţiază ponderea produselor noi incluse în
nomenclator;
- ritmul diversificării sortimentale, care scoate în evidenţă îmbogăţirea
nomenclatorului de produse al întreprinderii ca urmare a adăugării unor produse
noi.
Calculul acestor indicatori se face astfel:
Npi Npi
Rîs = =
Npsf Npex + Npi − Nps
Npi − Nps
Rds =
Npex
în care:
Rîs – ritmul înnoirii sortimentale;
Rds – ritmul diversificării sortimentale;
Npi – numărul produselor noi prevăzute a fi introduse în nomenclatorul firmei pe parcursul
perioadei;
Npsf – numărul produselor prevăzute în nomenclatorul întreprinderii la sfârşitul perioadei;
Npex – numărul produselor existente în nomenclatorul întreprinderii la începutul
perioadei;
Nps – numărul produselor prevăzute a fi scoase din nomenclatorul firmei în cursul
perioadei.
Rîs ≥ 0
Rds >0 diversificare sortimentală, ca urmare a faptului că Npi > Nps
=0 stabilitate sortimentală, deoarece Npi = Nps
<0 restrângere sortimentală, deoarece Npi < Nps
1. Conţinutul procesului de asimilare a unor noi produse
În contextul cerinţelor privind înnoirea şi diversificarea portofoliului de produse de care

dispun, întreprinderile ale căror preocupări nu se axează pe linia asimilării unor noi produse se
expun unor riscuri majore.
Dar, crearea sau achiziţionarea produselor noi şi lansarea lor pe piaţă sunt şi ele riscante,
fiind supuse efectelor “mortalităţii proiectelor”. În acest sens, cercetările efectuate la mijlocul
3
anilor 1980 au scos în evidenţă că numai 15% din proiectele de produse noi se transformau în
produse comercializate cu succes pe piaţă.
În condiţiile etapei actuale, se manifestă o reconsiderare a conceptului de produs.
Aceasta constă în trecerea de la concepţia clasică, bazată aproape în exclusivitate pe creaţia
inginerească a acestuia, la concepţia economică definită pe principii de piaţă, care aduce în prim
plan procesul de marketing cu acţiunile sale specifice de generare şi stimulare a cererii exprimate
de clienţi.
Această nouă viziune asupra produselor oferite pe piaţă determină o restructurare a
mobilurilor de cumpărare ale clienţilor. Ea se concretizează în diminuarea ponderii factorilor
care se referă la utilitatea intrinsecă, la nevoia primară satisfăcută de produsul cumpărat şi în
creşterea relativă a contribuţiei factorilor care ţin de ambianţa în care el se realizează ca marfă şi
de satisfacţiile pe care le asigură cumpărătorilor, nu numai în momentul vânzării, ci şi pe întreaga
perioadă de utilizarea a acestuia. În acest sens, s-a impus şi conceptul de “valoare” a produsului
oferit.
În sistemul concurenţial clasic, “valoarea produsului” era determinată cu prioritate de
cantitatea de produs oferită pe piaţă şi de preţul de vânzare al acestuia.
Trăsăturile mediului concurenţial actual generează o nouă abordare a “valorii produsului”,
bazată pe luarea în considerare şi a altor aspecte, ca de exemplu: calitatea produsului oferit,
capacitatea producătorului de a livra produsul într-un timp scurt şi de a se adapta operativ la
cerinţele individualizate ale diferiţilor clienţi, gama şi calitatea serviciilor post vânzare care
însoţesc produsul oferit în etapa de utilizare a lui, respectarea termenelor de livrare stabilite,
renumele producătorului şi al mărcii produsului ş.a.
Pe aceeaşi linie de abordare se situează şi instrumentul de analiză a competitivităţii ofertei
unei intreprinderi propus de M. Porter sub numele de “lanţul valorii”. Acesta este format din
ansamblul activităţilor creatoare de valoare, destinate conceperii, executării, distribuţiei,
comercializării, prestării de servicii postvânzare etc şi al celor de susţinere care, într-un anumit
context concurenţial îşi aduc contribuţia lor, directă sau indirectă, la formarea “valorii produsului”
respectiv.
Utilizarea “lanţului de valori al lui Porter” presupune descompunerea procesului general al
produsului analiaz pe activităţi principale şi de susţinere, stabilirea pentru fiecare dintre acestea a
aportului adus la realizarea valorii totale şi a costului global la client şi pe această bază, evaluarea
contribuţiei lor la obţinerea marjei de valoare oferită efectiv clientului.
În acelaşi timp, el permite stabilirea poziţiei întreprinderii în raport cu cea a concurenţilor
săi direcţi, prin identificarea surselor de diferenţiere şi de avantaj competitiv specifice unui
context concurenţial definit. În aceste condiţii, procesul complex de concepere, proiectare,
4
pregătire şi executare a unui produs trebuie să fie efectuat în concordanţă cu cerinţele activităţilor
de marketing care întregesc ansamblul acţiunilor privind asimilarea acestuia.
Ca urmare, produsul nou introdus în nomenclatorul întreprinderii va fi conceput în funcţie
de informaţiile rezultate din studiile de piaţă efectuate, în principal a celor referitoare la așteptarile
clienților și concurența în sector, pe baza unui program amplu de lansare, testare şi evaluare a sa
pe piaţă, iar în unele cazuri şi de monitorizare în procesul de utilizare la beneficiari.
În acest context, asimilarea unui nou produs cuprinde un ansamblu de activităţi
interconectate, efectuate pe baza unui anumit program calendaristic, care poate fi sistematizat pe
trei categorii de procese parţiale:
- conceperea noului produs;
- pregătirea producţiei noului produs;
- pregătirea lansării pe piaţă a noului produs.
3.3 Conceperea noului produs
Acest proces include ansamblul activităţilor de cercetare care au ca obiect transformarea

ideii de produs nou, selectată din portofoliul celor aflate la dispoziţia întreprinderii, într-un
concept de produs nou ce va fi asimilat în producţie şi lansat pe piaţă pentru satisfacerea nevoilor
şi cerinţelor particularizate ale anumitor clienţi.
Activităţile din cadrul acestui proces pot fi grupate în patru etape:
A. Naşterea ideilor de produse noi
Etapa se materializează în adoptarea unui sistem organizat de generare şi colectare a
tuturor ideilor de produse noi la nivelul întreprinderii producătoare.
În acest scop, managementul acesteia trebuie să definească cuplurile produs – piață
împlicate în procesul de modernizare a portofoliului de produse, să stabilească obiectivele
strategice urmărite prin acest proces şi resursele care vor fi alocate pentru aceasta.
Ideile de produse noi reprezintă produsele potenţiale pe care producătorul le-ar putea
oferi pe piaţă pentru satisfacerea anumitor nevoi şi cerinţe specifice ale clienţilor existenţi sau
preconizaţi pentru viitor. Principalele surse de generare a ideilor de produse noi sunt următoarele:
- nevoile, exigenţele, dorinţele şi preferinţele diferitelor categorii de clienţi,
identificate prin intermediul compartimentului de marketing al întreprinderii; această
sursă se bazează pe utilizarea diverselor procedee de studiu al cumpărătorilor curenţi sau
potenţiali, ca de exemplu: anchete şi teste de piaţă, discuţii în grup, scrisori de propuneri şi
sugestii ş.a.
5
- propunerile făcute de cercetătorii, proiectanţii şi alţi specialişti ai întreprinderii
producătoare; compania Toyota afirmă că salariaţii săi propun anual peste 2 milioane de
idei inovatoare, din care cca. 85% sunt puse în practică;
- examinarea produselor furnizate de principalii concurenţi din sector; în acest scop,
pot fi analiazte direct produsele concurenţei sau pot fi consultaţi distribuitorii, agenţii de
vânzări, de publicitate şi alţi factori ai mediului concurenţial, în vederea propunerii unor
modificări şi îmbunătăţiri;
- sugestiile, propunerile şi reclamaţiile clienţilor, transmise direct sau prin
intermediul agenţilor de vânzări şi al intermediarilor comerciali;
- propunerile făcute de managerii întreprinderii producătoare;
- ofertele şi propunerile prezentate de diverşi inventatori, posesori de licenţe şi
brevete, consultanţi tehnici, de laboratoarele de cercetare universitare sau private, de
firmele de marketing şi de consultanţă, de publicaţiile tehnice de specialitate ş.a.
Conform cercetărilor efectuate într-un număr important de întreprinderi nord – americane,
structura surselor de idei pentru crearea unor produse noi evidenţiază contribuţiile prioritare ale
marketingului şi ale compartimentelor de proiectare şi pregătire tehnologică, care deţin fiecare
câte o treime dintre acestea, urmate de cele ale managementului întreprinderii şi clienţilor , care
îşi împart aproximativ egal alte 24 de procente.
Propunerile de idei pentru produse noi pot fi impulsionate prin folosirea unor metode şi
tehnici de creativitate, cum sunt: brainstormingul, Philips 66, Delphi, metoda morfologică, analiza
valorii ş.a.
B. Selectarea ideilor de produse noi abordabile
În această etapă, din ansamblul ideilor de produse noi ale intreprinderii se aleg cele care
prezintă interes în perioada considerată, fiind atractive şi realizabile pentru întreprinderea
respectivă.
Punctul de plecare se referă la stabilirea criteriilor de selectare folosite, acordându-se
importanţă aspectelor referitoare la concordanţa dintre parametrii ce definesc produsele noi care
fac obiectul ideilor analizate şi obiectivele strategice ale întreprinderii pe perioada respectivă.
Spre exemplu, printre criterii se încadrează: mărimea pieţelor ţintă cărora le sunt destinate
produsele noi, intensitatea concurenţei potenţiale, nivelul estimat al vânzărilor, costurilor şi
profiturilor pentru primul an şi pe întreaga perioadă strategică, accesibilitatea la reţelele de
distribuţie existente, bugetul de marketing necesar, durata şi costurile de realizare a ideilor
analizate ş.a.
În cadrul selecţiei este important să se evite două tipuri de erori posibile:
- eroarea de respingere, prin care întreprinderea renunţă la idei cu perspective favorabile;
6
- eroarea de trecere, prin care întreprinderea acceptă idei fără perspective atractive de
lansare pe piaţă
C. Crearea şi testarea conceptului de produs nou

O idee de produs nou poate fi transformată în mai multe concepte de produs nou, în
funcţie de destinaţia de utilizare a produsului, categoria de cumpărători ai acestuia, caracteristicile
pe care le posedă, identitatea stilistică a produsului etc.
Conceptul de produs nou reprezintă o versiune elaborată a ideii de produs nou, care este
exprimată în termeni semnificativi pentru cumpărătorii săi. El poate fi prezentat în mod simbolic,
printr-o descriere în cuvinte ori imagini, sau în mod fizic, prin intermediul unor mostre.
Testarea conceptului de produs nou se face pe un eşantion reprezentativ de clienţi vizaţi.
Scopul testării constă în stabilirea imaginii pe piaţă a conceptului de produs nou. Aceasta reflectă
părerea pe care cumpărătorii şi-o fac despre produsul oferit.
D. Crearea produsului nou
Această etapă constă în transformarea de către unităţile de proiectare a conceptului de
produs nou într-un produs fizic. Activităţile realizate în acest scop, intr-o abordare moderna, sunt
următoarele:
- crearea avantajului de bază al produsului nou, care asigură satisfacerea nevoii
primare a cumpărătorilor săi; în realitate, utilizatorii produsului achiziţionează
acest avantaj de bază;
- materializarea avantajului de bază într-un produs generic, prezentat printr-un
model de bază al produsului nou;
- crearea produsului aşteptat, care presupune asigurarea unui set de caracteristici
pe care utiliazatorii produsului le aşteaptă în momentul achiziţionării lui;
- crearea produsului îmbunătăţit, care include o serie de avantaje şi servicii
suplimentare, multe dintre ele cu caracter opţional, prin care se diferenţiază oferta
întreprinderii de ofertele principalilor săi concurenţi;
- crearea produsului potenţial, care înglobează toate îmbunătăţirilor şi modificările
viitoare ale produsului nou, prin care întreprinderea caută noi posibilităţi de
satisfacere a exigenţelor clienţilor şi de diferenţiere a ofertei sale.
În condiţiile actuale, concurenţa se desfăşoeară în principal la nivelul strategiilor de
îmbunătăţire a produsului oferit, care se pot prezenta sub trei forme cu implicaţii economice
specifice:
a) Strategii de îmbunătăţire a calităţii produsului, prin care se asigură creşterea
performanţelor sale funcţionale, în vederea satisfacerii mai bune a cerinţelor exprimate de clienţii
fideli și a oferirii unei valori sporite acestora.
7
b) Strategii de îmbunătăţire a caracteristicilor, prin care se adaugă produsului
caracteristici noi, în scopul amplificării posibilităţilor sale de utilizare, creşterii siguranţei în
folosire, exploatării mai uşoare a acestuia etc.
c) Strategii de îmbunătăţire a stilului, prin care se asigură creşterea atracţiei
estetice a produsului oferit, prin variaţii de culoare, imprimeu, gust, miros, material, formă,
ambalaj etc, în vederea creerii unei identităţi unice şi a atragerii unor noi clienţi.
Strategiile de îmbunătăţire a produsului oferit sunt eficiente numai atunci când se iau în
considerare o serie de aspecte restrictive, care impun anumite decizii şi acţiuni ale întreprinderilor.
• Îmbunătăţirea produsului costă. În acest sens, este necesar să se analizeze dacă
un număr suficient de mare de cumpărători percep progresul realizat cu ocazia îmbunătăţirii şi
sunt dispuşi să suporte suplimentul de preţ impus de aceasta.
• Imitarea relativ uşoară a îmbunătăţirii realizate. Îmbunătățirea efectuată
devine eficientă numai atunci când intreprinderea are capacitatea de a acţiona imediat, profitând
de întâietatea îmbunătăţirii şi a efectelor ei. De asemenea, se pune problema protejării prin
brevete şi mărci de produs sau prin alte modalităţi a îmbunătăţirii realizate.
• Avantajul oferit de un produs îmbunătăţit devine într-un timp relativ scurt
un avantaj aşteptat de clienţi. În aceste condiţii, pentru anihilarea concurenţei trebuie să se
caute şi să se adopte mereu alte avantaje de îmbunătăţire ( strategia îmbunătăţirii continue ).
• Pericolul reacţiei concurenţei. Conform acestuia, crearea produsului îmbunătăţit
poate determina reacţia unor producători de revenire la o ofertă mai simplificată, dar cu un preţ de
vânzare mai mic, care să atragă anumite categorii de clienţi ( cu posibilităţi financiare mai reduse,
mai zgârciţi, mai puţin pretenţioşi etc ).
3.4 Pregătirea producţiei noului produs
Realizarea la un nivel superior a asimilării noilor produse impune desfăşurarea în

întreprindere a unui proces programat de pregătire tehnică, materială şi organizatorică a producţiei
acestora.
Rolul lui constă în crearea condiţiilor necesare pentru executarea unor produse capabile să
satisfacă într-o măsură cât mai mare cerinţele şi exigenţele diverşilor clienţi şi să asigure
întreprinderii producătoare un grad ridicat de rentabilitate şi competitivitate.
Performanţele superioare în activitatea întreprinderii sunt generate nu numai de efectele
înnoirii şi diversificării portofoliului de produse oferit pe piaţă, ci şi de acţiunile de introducere a
tehnicii noi, a tehnologiilor avansate şi a sistemelor performante de organizare a producţiei care
însoţesc asimilarea noilor produse.
8
Procesul de pregătire a producţiei include ansamblul acţiunilor interdependente care are
ca scop translatarea nevoilor şi cerinţelor reale sau potenţiele ale clienţilor în termeni
semnificativi pentru executanţii produsului nou. Aceşti termeni se concretizează în caracteristici
de proiectare şi specificaţii tehnologice strâns legate de necesităţile şi exigenţele utilizatorilor
produsului asimilat, care stau la baza procesului de producţie al acestuia.
În acest context, pregătirea producţiei cuprinde două etape mari:
- pregătirea tehnică;
- pregătirea material – organizatorică.
La rândul ei pregătirea tehnică este formată din patru subetape:
- proiectarea produsului;
- pregătirea tehnologică;
- executarea, încercarea şi omologarea prototipului;
- executarea şi omologarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental.
Proiectarea produsului se realizează fie cu ocazia introducerii în producţia întreprinderii
a unui produs nou pentru aceasta, fie în cazul modificării sau îmbunătăţirii sub raport constructiv
a unui produs existent deja în nomenclatorul acesteia (reproiectarea produsului).
Prin proiectarea produsului se stabilesc elementele de ordin constructiv şi estetic,
proprietăţile fizico – chimice, parametrii tehnico – economici de utilizare şi celelalte caracterisitici
de proiectare care vor permite produsului nou sau reproiectat să satisfacă nevoile şi cerinţele
pentru care a fost conceput.
Această etapă se realizează fie de către compartimentul de proiectare al întreprinderii
producătoare, fie într-o unitate specializată independentă ( institut de proiectare ).
Proiectarea produsului cuprinde un ansamblu de lucrări specifice care se materializează în
conţinutul documentaţiei tehnico – economice de proiectare. Aceasta este formată din patru
documente: tema de proiectare, studiul tehnico – economic, proiectul tehnic şi desenele de
execuţie.
a) Tema de proiectare se întocmeşte de beneficiarul principal al produsului asimilat
sau de compartiementele de marketing şi vânzări ale producătorului pe baza concluziilor
desprinse din studiile de piaţă efectuate.
Ea cuprinde o serie de informaţii privind produsul nou sau modernizat, ca de exemplu:
denumirea lui, destinaţia şi condiţiile de folosire, cerinţele de bază sub raport constructiv,
principalii parametrii tehnici şi economici de utilizare ş.a. În cazul asimilării în producţie a unui
material sau bun alimentar, în locul temei de proiectare se elaborează tema de cercetare sau
reţeta de fabricaţie.
9
b) Studiul tehnico – economic se întocmeşte pentru fundamentarea necesităţii,
oportunităţii, posibilităţii şi eficacităţii asimilării produsului nou.
El cuprinde o serie de date privind: cererile pe piaţa internă şi posibilităţile de export pe o
peioadă de 3 – 5 ani, baza de materii prime existentă, posibilităţile tehnologice de executare,
competenţele manageriale şi de gestiune, capacităţile logistice şi reţelele de distribuţie de care
dispune producătorul, costul antecalculat al produsului, parametrii de utilizare a acestuia şi
caracteristicile sale de calitate în comparaţie cu performanţele produselor similare oferite pe piaţa
internă şi externă etc.
c) Proiectul tehnic cuprinde calculele necesare pentru dimensionarea produsului şi a
principalelor sale componente constructive, desenele de ansamblu cu diferite secţiuni şi
precizează formele geometrice ale produsului şi ale componentelor lui, soluţiile constructive
adoptate, materiile prime folosite şi caracteristicile lor ş.a.
d) Desenele de execuţie asigură detalierea tuturor aspectelor de ordin constructiv şi
dimensional pentru fiecare componentă şi pe ansamblul produsului. Pe baza lor se va proiecta
tehnologia de producție a produsului şi se va executa acesta în verigile întreprinderii
producătoare.
Elaborarea celor patru documente de proiectare este necesară numai în cazul unor produse
complexe, ce se vor executa în cantităţi relativ mari şi care se asimilează prin forţe proprii.
Pentru produsele cu o complexitate constructivă redusă şi care se vor executa în cantităţi
mici, este suficient să se elaboreze tema de proiectare şi desenele de execuţie. De asemenea,
pentru produsele asimilate pe bază de licenţă, nu este necesar să se elaboreze proiectul tehnic,
acesta fiind primit prin licenţa achiziţionată.
Pregătirea tehnologică se realizează fie în cazul elaborării procesului tehnologic pentru
un produs nou asimilat în producţie, fie cu ocazia modernizării tehnologiei de executie pentru un
produs aflat deja în nomenclatorul curent.
Principalele activităţi realizate în cadrul acestei etape sunt următoarele:
- alegerea procedeelor şi metodelor tehnologice care vor fi folosite pentru execuţia
produsului;
- stabilirea etapelor procesului tehnologic care se vor executa în întreprindere şi a celor care
se vor realiza de către alte întreprinderi, în funcţie de posibilităţile de cooperare
tehnologică existente, eficienţa economică a acestora şi de gradul de integrare a producţiei
sub raport tehnologic, adoptat de întreprinderea producătoare;
- defalcarea pe operaţii a fiecărei etape tehnologice care se va realiza în întreprindere şi
stabilirea succesiunii de executare a acestora;
10
- precizarea operaţiilor de control pe fluxul de producţie şi a metodelor de efectuare a
acestora;
- stabilirea utilajelor şi a SDV-urilor ce vor fi folosite pentru executarea operaţiilor
tehnologice şi de control;
- proiectarea şi executarea echipamentelor tehnologice speciale;
- precizarea caracteristicilor profesionale şi de calificare ale muncitorilor folosiţi;
- fundamentarea normelor de consum pentru materii prime, energie tehnologică, SDV-uri şi
alte resurse materiale şi a normelor de timp pe operaţii tehnologice.
Pregătirea tehnologică se individualizează în funcţie de tipul producţiei. Astfel, în
producţia individuală, de serie mică şi mijlocie se face o pregătire tehnologică mai generală,
precizându-se numai etapele procesului tehnologic şi operaţiile principale pentru fiecare dintre
acestea. În producţia de masă şi serie mare, se efectuează o pregătire tehnologică mult mai
detaliată, uneori ajungându-se până la defalcarea operaţiilor pe mişcări şi mânuiri.
Atunci când pentru executarea produsului pot fi folosite mai multe procedee tehnologice,
în cadrul acestei etape se alege varianta de proces tehnologic care va fi adoptată de către
întreprindere.
În acest sens, se parcurg două etape de fundamentare a deciziei.
Prima etapă presupune compararea unor indicatori în expresie naturală prin care se
caracterizează variantele tehnologice analizate. Astfel de indicatori sunt: mărimea normelor de
consum de materii prime şi energie tehnologică, volumul de muncă necesar pentru executarea
operaţiilor tehnologice, numărul utilajelor folosite, mărimea suprafeţelor de producţie necesare,
numărul de muncitori, durata ciclului de producţie, timpul de pregătire a producţiei ş.a. În
compararea acestor indicatori se vor lua în considerare nu numai mărimile lor absolute, ci şi
influenţele pe care ei le exercită asupra calităţii producţiei, nivelului de organizare a activităţilor,
gradului de folosire a capacităţilor de producţie, condiţiilor de muncă etc.
În cea de-a doua etapă, se compară indicatorii în expresie valorică specifici variantelor
tehnologice analizate. Indicatorul valoric folosit în acest scop este costul tehnologic al
produsului. Acesta este un indicator convenţional, care cuprinde numai acele cheltuieli de
producţie ce sunt influenţate de variantele tehnologice comparate. Ca urmare, el poate fi stabilit
prin scăderea din costul antecalculat al produsului a acelor cheltuieli care nu se modifică în
funcţie de variantele de proces tehnologic comparate.
În structura costului tehnologic se identifică două grupe de cheltuieli:
- cheltuieli variabile, care se modifică în funcţie de cantitatea de producţie
executată; ele se stabilesc pe fiecare unitate de produs;
11
- cheltuieli fixe ( convenţional – constante ), care nu se modifică în funcţie de
cantitatea de producţie executată; ele se stabilesc pe volumul total al producţiei
executate.
Costul tehnologic poate fi calculat atât pe unitatea de produs ( cost tehnologic unitar –
Ctu ), cât şi pentru un anumit volum de producţie ( cost tehnologic total – Ctt ), astfel:
Cf
Ctu = cv + şi Ctt = cv * Q + Cf
Q
în care:
cv - cheltuielile variabile pe unitatea de produs;
Cf - cheltuielile fixe pe întreaga producţie executată;
Q - cantitatea de producţie ce va fi executată, în funcţie de comenzile primite de la
clienţi.
Reprezentările grafice ale variaţiei costului tehnologic unitar şi, respectiv, total în funcţie
de cantitatea de producţie executată conform cerinţelor pieţei sunt prezentate în figura 1.
Ctu Ctt
Cf
Q Q
FIG.1. - Graficele de variaţie a Ctu şi Ctt în funcţie de Q
În cazul costului tehnologic unitar, funcţia de variaţie a acestuia este de forma y = a + ( b / x ),

conform relaţiei de calcul prezentate anterior, ceea ce corespunde unei hiperbole echilatere care se
apropie asimptotic de cele două axe.
Pe baza relaţiei de calcul a costului tehnologic total, variaţia acestuia în funcţie de
cantitatea de producţie se realizează după funcţia y = a * x+ b şi se reprezintă grafic printr-o
dreaptă cu un anumit coeficient unghiular şi o ordonată la origine dată de nivelul cheltuielilor
fixe.
12
Pentru compararea variantelor tehnologice analizate, în vederea stabilirii celei care va fi
adoptată de întreprindere, se pot folosi două metode bazate pe diagrama punctului de echilibru:
- metoda analitică, în care se compară costurile tehnologice unitare sau totale ale
variantelor analizate, determinate pe baza relaţiilor de calcul specifice lor;
- metoda grafică, în care se folosesc reprezentările grafice ale costurilor tehnologice
unitare sau totale pentru variantele comparate, trasate în acelaşi sistem de axe.
În ambele metode, pentru fiecare cantitate de producţie executată se va alege varianta de
proces tehnologic cu cel mai mic cost tehnologic unitar sau total.
Pe baza aceloraşi metode se poate calcula şi cantitatea de producţie critică,
corespunzătoare punctului de echilibru. La nivelul acesteia, costurile tehnologice unitare sau
totale ale variantelor tehnologice comparate sunt egale, iar reprezentările lor grafice se
intersectează, conform figurii 2.
Ctu Ctt
V1
Ctucr V1 Cttcr V2
V2
Qcr Q Qcr Q
FIG.2. - Metoda grafică de alegere a variantei tehnologice adoptate
Pentru: Q < Qcr se alege varianta V1 pentru că: CtuV1 < CtuV2 și, respectiv,CttV1 < CttV2
Q = Qcr variantele prezintă aceleaşi costuri tehnologice
Q > Qcr se alege varianta V2 pentru că: CtuV2 < CtuV1 și, respectiv, CttV2 < CttV1
Relaţia folosită pentru calculul cantităţii de producţie critice este:
Cf1 Cf Cf1 − Cf 2
Ctu1 = Ctu 2 cv1 + = cv2 + 2 Qcr =
Qcr Qcr cv2 − cv1
13
Executarea, încercarea şi omologarea prototipului se efectuează în anumite sectoare,
cum ar fi cele constructoare de maşini, de fabricare a mobilei etc, în cazul asimilării unor produse
complexe care se vor executa în serii mari sau în cantităţi de masă.
Prototipul este un exemplar al produsului asimilat în producţie, care se execută în secţia
de prototipuri a întreprinderii pe bza prevederilor proiectului tehnic şi ale desenelor de execuţie,
în scopul descoperirii şi corectării eventualelor deficienţe ale proiectării produsului.
Prototipul este supus la o serie de încercări din punct de vedere constructiv, funcţional, al
rezistenţei, fiabilităţii etc, verificându-se măsura în care formele geometrice ale produsului
corespund cerinţelor de utilizare şi estetice, exactitatea calculelor de dimensionare a produsului şi
componentelor sale, modul de asamblare şi funcţionare, soluţiile constructive şi de finisare
adoptate ş.a.
În cazul constatării unor lipsuri, se fac modificările necesare în proiectul tehnic şi în
desenele de execuţie. În final, prototipul se omologhează de o comisie tehnică special constituită
în acest scop. Este o primă omologare, sub raportul proiectării, numită omologare preliminară.
În unele sectoare, cum sunt cele textile, pentru verificarea aspectelor constructive şi
estetice se folosesc eşantioanele de probă.
Executarea şi omologarea seriei zero, a capului de serie sau a lotului experimental.
Seria zero, capul de serie şi lotul experimental sunt concepte similare, cu acelaşi conţinut şi
scop, care se folosesc în sectoare economice diferite.
Ele constau în executarea unei cantităţi reduse de produse, în secţia experimentală,
instalaţia semiindustrială sau staţia pilot a întreprinderii, folosindu-se procesul tehnologic
stabilit pentru executarea produsului asimilat, cu toate prescripţiile şi componentele sale.
Prin această etapă se verifică calitatea pregătirii tehnologice a producţiei şi măsura în care
elementele ei corespund cerinţelor de executare a produsului nou. În cazul constatării unor
deficienţe, se fac corecturile necesare în tehnologia adoptată, definitivându-se specificaţiile
documentaţiei tehnologice elaborate.
În final, seria zero, capul de serie sau lotul experimental sunt supuse unui proces de
omologare definitivă.
Pregătirea materială şi organizatorică a producţiei asigură condiţiile materiale şi
organizatorice necesare pentru începerea execuţiei noului produs. În acest scop se efectuează un
ansamblu de lucrări privind:
- determinarea necesarului de materii prime, semifabricate, energie şi alte resurse
materiale pentru executarea producţiei prevăzute şi organizarea procesului de
aprovizionare a întreprinderii cu acestea;
14
- stabilirea necesarului de utilaje pentru executarea producţiei prevăzute şi
achiziţionarea la timp a acestora;
- determinarea necesarului de SDV-uri şi organizarea executării lor în secţiile de
specialitate ale întreprinderii producătoare sau a achiziţionării lor de la
întreprinderile specializate;
- determinarea numărului de muncitori, pe profesii şi grade de calificare şi
asigurarea acestora prin angajare sau perfecţionarea profesională a personalului
existent;
- organizarea spaţială a producţiei, prin amplasarea noilor locuri de muncă,
reamplasarea celor existente şi proiectarea desfăşurării fluxurilor tehnologice;
- stabilirea sistemelor de organizare procesuală a producţiei;
- elaborarea, atunci când este cazul, a unui nou sistem de conducere operativă şi
control în producţie;
- stabilirea modului de asigurare a serviciilor şi utlităţilor necesare producţiei, prin
organizarea proceselor de întreţinere şi reparare a utilajelor, a proceselor logistice
şi a celor energetice.
Prin măsurile adoptate de întreprindere se urmăreşte asigurarea condiţiilor necesare pentru
diminuarea duratei de pregătire a producţiei, în vederea lansării rapide pe piaţă a noului produs.
3.5 Pregătirea lansării pe piaţă a noului produs
Etapele procesului de pregătire a producţiei noului produs se desfăşoară în paralel cu

activităţile care au ca obiect asigurarea condiţiilor necesare pentru lansarea pe piaţă a acestuia.
Aceste activităţi pot fi grupate în două mari categorii.
• Într-o primă categorie se includ activităţile efectuate pentru rezolvarea pro-
blemelor privind distribuţia şi comercializarea produsului nou pe piaţă. Cele mai importante
activităţi din această grupă sunt cele referitoare la:
- proiectarea sistemului de comercializare a produsului;
- organizarea reţelei canalelor de distribuţie a acestuiai;
- aplicarea politicilor adoptate pentru promovarea pe piaţă a noului produsului;
- efectuarea unor teste de piaţă privind cunoaşterea şi acceptarea produsului de către clienţi;
- verificarea eficienţei economice a sistemelor de distribuţie, de comercializare şi de
promovare a produsului adoptate, prin evaluarea vânzărilor, cotelor de piaţă, preţurilor practicate,
marjelor de profit etc.
15
În general, prin soluţionarea acestor probleme se urmăreşte să se găsească răspunsuri
adecvate la următoarele întrebări:
- când se lansează produsul pe piaţă? prin care se stabileşte momentul cel
mai potrivit de lansare;
- unde se face lansarea produsului? prin care se precizează piaţa pe care se
face lansarea produsului;
- cui îi este destinat produsul? prin care se defineşte piaţa ţintă, adică
categoria de clienţi pentru care se face lansarea;
- cum se face lansarea? prin care se stabilesc politicile de marketing folosite
pentru lansarea produsului în contextul unei strategii de piaţă adoptate.
• În cea de-a doua categorie se includ activităţile care au ca scop efectuarea unor
verificări curente ale rentabilităţii şi competitivităţii produsului lansat pe piaţă.
Aceste verificări se realizează prin intermediul unor teste şi sondaje de piaţă privind
volumul vânzărilor, repartizarea geografică a acestora, numărul clienţilor, cotele de piaţă cucerite,
profiturile obţinute ş.a., în comparaţie cu performanţele principalilor competitori din sector. De
asemenea, se efectuează calcule şi analize specifice prin care se apreciază contribuţia produsului
la situaţia comercială şi economico-financiară a intreprinderii care l-a lansat pe piaţă.
În funcţie de concluziile desprinse în urma efectuării acestor verificări, se fundamentează
decizia de continuare a producţiei şi comercializării produsului asimilat sau de retragere a acestuia
de pe piaţă şi de reluare a procesului de integrare în nomenclator a unui alt produs.
În condiţiile mediului actual, cca 75% din noile produse eşuează în etapa de lansare pe
piaţă. Eşecul constă în faptul că, fie noul produs nu aduce profit, fie profitul obţinut se situează
la un nivel mult inferior celui aşteptat.
Cauzele sunt multiple. Unele dintre ele sunt determinate de trăsăturile mediului
concurenţial contemporan, referitoare la: schimbările frecvente din cadrul acestuia, caracterul lor
imprevizibil, amplificarea factorilor aleatorii, creşterea exigenţelor clienţilor, individualizarea
cerinţelor acestora, intensificarea concurenţei ş.a.
Există însă şi cauze care sunt generate de “punctele slabe” specifice politicilor
manageriale adoptate de întreprindere pentru modernizarea portofoliului său de produse, ca de
exemplu:
- impunerea ideii unui produs nou fără un studiu de marketing aprofundat;
- poziţionarea incorectă a produsului lansat pe piaţă;
- supraestimarea mărimii cererii existente pe piaţă;
- subevaluarea reacţiei concurenţilor din sector;
- folosirea unor acţiuni de publicitate cu o eficienţă scăzută;
16
- adoptarea unor strategii de preţ neadecvate caracteristicilor pieţei de lansare: preţ
prea mare pentru o “piaţă săracă” sau preţ prea mic pentru o “piaţă de elită”.
În acest context, se impun o serie de acţiuni pentru perfecţionarea procesului de asimilare
în portofoliul întreprinderii producătoare a unor noi produse:
- stabilirea unor criterii adecvate de acceptare şi de selecţie a ideilor de produse noi;
- dimensionarea corectă a bugetului necesar pentru conceperea, proiectarea şi
lansarea pe piaţă a noilor produse;
- efectuarea unor studii aprofundate de cercetare a pieţei şi de evaluare a
atractivităţii afacerilor aferente noilor produse, sub raportul cererii existente, al preţurilor
practicate, al concurenţei, al profiturilor realizate etc;
- elaborarea unor metodologii adecvate pentru conceperea noilor produse;
- stabilirea unei structuri organizatorice eficiente sub raportul asimilării noilor
produse, care cuprinde: responsabili de produs, compartimente de proiectare, comisii pentru
produse noi, echipe mixte de concepere a noilor produse şi de pregătire a producţiei acestora ş.a.
- adoptarea unor sisteme performante de organizare procesuală în domeniul
asimilării noilor produse, bazate pe metode şi tehnici de creativitate, pe analiza riscurilor inerente
acestui proces, pe folosirea unor modele de optimizare şi simulare a activităţilor.
În acest sens, experienţa practică relevă importanţa trecerii de la abordarea secvenţială la
cea simultană în cadrul proceselor de creare, proiectare, pregătire a producţiei şi a lansării pe piaţă
a unui nou produs.
Abordarea secvenţială determină lungirea procesului de asimilare a produsului nou. Ea
este cauzată de slaba colaborare existentă între compartimentele de cercetare – dezvoltare, de
proiectare constructivă şi tehnologică, de marketing, de aprovizionare cu resurse materiale, de
producţie, de vânzări şi celelalte subdiviziuni organizatorice implicate, direct sau indirect, în acest
proces amplu şi complex. În aceste condiţii, diversele activităţi componente ale procesului de
asimilare se execută în secvenţe distincte într-o anumită ordine logică de succesiune.
Abordarea simultană asigură reducerea duratei procesului de asimilare a noului produs şi
a cheltuielilor alocate în acest scop. Ea se bazează pe constituirea unor sisteme organizatorice
speciale în structura întreprinderii, cu atribuţii specifice în domeniul modernizării nomenclatorului
de produse al acesteia. Astfel, se formează colective multifuncţionale pentru crearea şi asimilarea
noilor produse. În cadrul acestora se realizează condiţiile necesare pentru o bună colaborare între
specialiştii de diverse profesii din componenţa lor şi pentru un contact permanent cu clienţii
existenţi sau potenţiali. Se asigură astfel posibilitatea obţinerii unor efecte sinergetice şi a
satisfacerii superioare a cerinţelor şi exigenţelor individualizate ale diferitelor categorii de clienţi.
17
Pentru a scoate în evidenţă efectele economice ale abordării simultane, o organizație de
consultanţă a analizat pe o perioadă de cinci ani 30 de proiecte abordate de 20 de întreprinderi
europene şi japoneze cu o contribuţie de cca 70% la producţia mondială de automobile. Conclu-
ziile cercetării au fost publicate de Clark Kim şi Fujimoto Takahiro în Product development
performance, Harvard Business School Press, 1991 şi au evidenţiat următoarele aspecte:
- etapele de proiectare a produsului şi a tehnologiei ( product engineering ) se desfăşoară, în
medie, pe 30 de luni în Japonia şi pe 40 – 42 de luni în SUA şi Europa;
- etapele de fundamentare şi analize tehnico – economice ( product planning ) se desfăşoară
pe 14 luni în Japonia şi pe 20 – 23 de luni în SUA şi Europa.
Aceasta înseamnă o reducere a duratei de asimilare a noului produs cu cca 30% ( de la 63
de luni la 44 ) în Japonia faţă de SUA şi Europa, în mare măsura ca urmare a abordarii simultane a
acestui proces. In aceste conditii, intreprinderile japoneze inregistreaza un avans de
aproximativ1,5 ani(3,5 ani fata de 5 ani) in iesirea pe piata cu noul produs asimilat, ceea ce
echivaleaza cu un spor considerabil de venituri si profituri din vanzarea acestuia.
18
intreprinderile
Figura 3.1 – Etapele lansării unui produs nou
19
Tabelul 3.1 – Etapele lansării unui produs nou
Etape Caracterizare
1-7 Conceperea noului produs
8-16 Pregătirea producției noului produs
17-20 Pregătirea lansării produsului pe piață
21-24 Verificări curente ale rentabilității și competitivității cu feed-back asupra continuității
producției sau reluării ciclului de asimilare
Strategii privind perioada de lansare a noului produs
Puncte semnificative pe axa timpului:

P1 – punctul corespunzător momentului descoperirii știintifice sau materializării unei
cercetări tehnologice care stă la baza creerii noului produs;
P2 – punctul corespunzător momentului în care piața este pretătită să accepte noul produs;
P3 – punctul corespunzător momentului în care există probabilitatea apariției pe piață a
unui produs similar al concurenței din sector;
P4 – punctul corespunzător momentului în care există probabilitatea reorientării pieței spre
produsul oferit de concurenții din sector.
Sunt posibile trei strategii:

A – strategia de lansare rapidă – mare majoritate a cheltuielilor de lansare programate se
efectuează în intervalul P1 – P2, până în momentul în care piața este pregătită să accepte noul
20
produs. Presupune investiții financiare mari pentru reducerea timpului alocat activităților de
cercetare, concepere, proiectare și producție ale noului produs.
Riscul ,destul de mare, constă în faptul că piața să nu fie suficient de bine pregătită pentru
a accepta noul produs. Acesta implică efectuarea unor cheltuieli suplimentare pentru lansarea și
promovarea pe piață a noului produs.
B – strategia de lansare cu durată medie, care este cea mai indicată din punct de vedere
economic. Ea încadrează lansarea noului produs în intervalul P2 – P3, în care piața este bine
pregătită pentru a-l accepta, iar un alt produs similar nu a fost încă promovat.
Riscurile sunt mai mici, situându-se în limitele acceptabile. Totuși, prudența poate diminua
efectele favorabile ale acestei strategii.
C – strategia de lansare lentă – se caracterizează prin efectuarea unei părți din cheltuielile
de lansare în intervalul P3 – P4. Prezintă avantajul asigurării unei bune dezvoltări a produsului
asimilat în producție.
Riscurile, destul de mari și în acest caz, constau în faptul că atunci când produsul se
lansează pe piață, o parte însemnată dintre clienți se pot reorienta către un alt produs similar,
oferit de concurenți.
21
4. Diferenţierea ofertei portofoliului de afaceri al intreprinderii
Pot fi folosite patru modalităţi de diferenţiere a ofertei faţă de concurenţii din sector:
1. Întreprinderea oferă ceva mai bun sub raportul calităţii, al serviciilor
postvânzare care însoţesc oferta, al tehnologiei folosite etc. – un produs care satisface într-o
măsură mai mare nevoile, dorinţele şi exigenţele clienţilor; implică o îmbunătăţire minimă, dar
sesizabilă şi recunoscută de către clienţi, a produsului existent.
2. Întreprinderea oferă ceva mai nou – un produs executat pe baza unei soluţii
constructive, funcţionale, estetice etc, sau a unei alterantive tehnologice inexistente până în acel
moment; implică asumarea unor riscuri mai mari, dar şi posibilitatea realizării unor câştiguri
sporite, comparativ cu modalitatea anterioară.
3. Întreprinderea oferă ceva mai rapid – implică reducerea sesizabilă a timpului de
execuţie şi de livrare a produsului.
4. Întreprinderea oferă ceva mai ieftin – un produs similar la un preţ mai mic; este
posibilitatea cea mai puţin sigură pentru a putea face faţă concurenţei, existând două riscuri:
- apariţia unui concurent care poate să ofere un produs similar la un preţ şi mai mic,
bazat pe costuri mai reduse;
- clienţii pot aprecia produsul ca fiind de o calitate mai slabă, chiar dacă situaţia nu
este aceasta.
M. Treacy şi F. Wiersemo prezintă trei strategii de diferenţiere care aduc o intreprindere în
poziţia de lider sau urmaritor periculos al acestuia
A. Strategia de perfecţiune operaţională care asigură posibilitatea de a oferi
clienţilor produse de calitate, la termenele de livrare stabilite şi la preţuri competitive. Ea se
bazează pe o gestionare eficientă a proceselor întreprinderii.
B. Strategia de apropiere de clienţi, care permite cunoaşterea exactă a exigenţelor,
cerinţelor personalizate, preferinţelor şi dorinţelor diferitilor clienţi şi satisfacearea într-o măsură
cât mai bună a acestora. Ea se bazează pe capacitatea întreprinderii de a sesiza imediat, uneori
chiar de a anticipa, modificările survenite în cerinţele clienţilor şi de a răspunde în timp util la
acestea, mai ales atunci când ele corespund criteriilor care condiţionează decizia lor de cumpărare.
C. Strategia de superioritate a produsului, care constă în oferirea unor produse noi,
cu o “valoare” superioară în raport cu cele ale concurenţei. Ea se bazează pe preocuparea
permanentă pentru inovarea produselor din nomenclator.
1
Orice întreprindere urmăreşte deţinerea unui avantaj competitiv bazat pe diferenţierea
ofertei sale faţă de concurenţi. Numărul şi tipul posibilităţilor de diferenţiere depind de sectorul de
activitate al acesteia (a se vedea tipologia DAS-urilor conform noului model de poziţionare al
BCG)
În general, avantajele competitive majore sunt de durată şi au efecte sesizabile sub raportul
poziţionării în sectorul de operare şi pe pieţele acestuia. Avantajele minore sunt uşor de imitat şi
au un caracter temporar.
Dacă ne referim la elementul prin care se asigură avantajul concurenţial, întreprinderea îşi
poate diferenţia oferta sa în raport cu cea a concurenţei prin: produsul oferit, serviciile care
însoţesc produsul, personalul de care dispune şi imaginea sa pe piaţă.
4.1 Diferenţierea prin produsul oferit
Din acest punct de vedere, există două mari grupe de produse:
o produse cu un grad mare de standardizare, a căror diferenţiere este dificilă: oţelul,
detergenţii, medicamentele, produsele alimentare, produsele de panificaţie etc.
o produse uşor diferenţiabile: automobilele, mobila, echipamentele de producţie ş.a.
Elementele de difereţiere a produsului în raport cu ofertele concurenţei se referă la: caracteristicile

funcţionale, durabilitatea, disponibilitatea şi stilul produsului.
a) Caracteristicile funcţionale ale produsului sunt atribute care asigură sau suplimen
tează funcţiunea de bază a acestuia, permiţând produsului să satisfacă o anumită nevoie a celor
care îl folosesc. În acest sens, caracteristicile funcţionale sunt de bază şi suplimentare, cea de-a
doua categorie având, de obicei, un caracter opţional.
Nivelul la care se realizează caracteristicile de bază reflectă performanţele funcţionale cu
caracter tehnic şi economic ale produsului oferit. Preţul de vânzare al produsului creşte odată cu
performanţele sale funcţionale, cu condiţia ca preţul solicitat să nu depăşească valoarea percepută
de clienţi.
Din acest punct de vedere, produsele furnizate se pot încadra în patru niveluri de perfor-
manţă: scăzută, medie, ridicată şi superioară. Alegerea unui nivel de performanţă se face în
funcţie de eficienţa investiţiei efectuate. În general, întreprinderea trebuie să asigure un nivel de
performanţă funcţională corespunzător cerinţelor pieţei – ţintă şi realizărilor principalilor săi
concurenţi. Nu întotdeauna sunt necesare performanţe superioare, care presupun un preţ de
vânzare ridicat pe care puţini clienţi sunt dispuşi să-l plătească.
În acest sens, sunt posibile trei strategii de gestionare a performanţelor funcţionale ale
produsului oferit pe piaţă:
- strategia îmbunătăţirii permanente a performanţelor produsului, pentru
creşterea cotei de piaţă şi a veniturilor obţinute.
2
- strategia menţinerii performanţelor produsului, atunci când nu apar deficienţe
deosebite în sfera lor sau când nu există posibilităţi majore de îmbunătăţire a acestora;
- strategia reducerii performanţelor produsului, pentru a compensa creşterea
costurilor, sau pentru a sporii profiturile pe termen scurt; în astfel de cazuri, se speră că beneficia-
rii produselor nu vor sesiza minusurile din performanţe; totuşi, strategia afectează eficienţa şi
profitabilitatea pe termen lung.
În contextul cerinţelor de creştere a performanţelor produselor, unele întreprinderi, cu
potenţial ridicat de inovare, sunt preocupate de realizarea unor caracteristici noi, prin care se
asigură suplimentarea funcţiunilor de bază ale produsului. De obicei, acestea au un caracter
opţional, întreprinderea trebuind să aleagă cele mai potrivite caracteristici suplimentare pe baza
testării clienţilor. În acest scop, se poate întocmi o listă cu caracteristici suplimentare potenţiale.
Dintre acestea se vor alege cele care urmează să fie încorporate produsului în funcţie de raportul
dintre valoarea percepută de clienţi şi costul suportat de întreprindere pentru fiecare caracteristică
suplimentară. Se pot avea în vedere şi alte criterii, ca de exemplu: numărul clienţilor care solicită
fiecare caracteristică suplimentară din lista întocmită, timpul necesar pentru introducerea ei,
pericolul de copiere a noii caracteristici ş.a.
În unele cazuri, se pot forma seturi de caracteristici pe baza cărora se concep variante
standardizate de produs, într-un număr relativ redus, prin care se satisfac cerinţele mai multor
categorii de clienţi, fără a le lăsa acestora posibilitatea de a specifica toate opţiunile individuale.
Aceasta asigură reducerea costurilor de producţie şi a celor de stocare a produselor, permiţând
diminuarea preţurilor de vânzare faţă de variantele cu caracteristici bazate pe opţiuni individuale.
b) Durabilitatea produsului exprimă durata de folosire aşteptată a produsului
furnizat. Ea prezintă importanţă în diferenţierea produselor numai în cazul acelora care nu sunt
afectate de modă sau de uzură morală. Spre exemplu, pentru calculatoare sau telefoane mobile
durabilitatea nu prezintă interes deosebit deoarece performanţele lor sunt supuse unor schimbări
rapide.
În general, influenţa durabilităţii asupra preţului produsului nu trebuie să fie exagerat de
mare, diferenţele de preţ trebuind să fie menţinute în anumite limite acceptabile.
c) Disponibilitatea produsului reflectă însuşirea acestuia de a-şi îndeplini misiunea
pentru care a fost creat, fiind disponibil pentru satisfacerea necesităţilor clienţilor. Ea se exprimă
prin probabilitatea ca produsul considerat să fie în stare de funcţionare la momentul t şi se
măsoară prin coeficientul de disponibilitate – D, calculat astfel:
tf
D= ; unde:
t f + tr
tf – timpul mediu de funcţionare a produsului;
3
tr – timpul mediu de menţinere a produsului în reparaţii.
Elementele disponibilităţii sunt fiabilitatea şi mentenabilitatea produsului.
Fiabilitatea produsului reprezintă însuşirea acestuia de a putea fi folosit în anumite
condiţii prestabilite la parametrii proiectaţi, cu o exploatare sigură şi continuă, pe o anumită
perioadă de timp. Ea se exprimă prin probabilitatea ca produsul să funcţioneze corespunzător, deci
să nu se defecteze, într-o anumită perioadă de timp. În acest sens, gradul de fiabilitate al
produsului influenţează direct numărul de căderi ale acestuia.
Căderile reprezintă acele defecte care împiedică produsul să-şi îndeplinească una, mai
multe sau toate funcţiunile prevăzute. Ca urmare, căderile pot fi parţiale, atunci când produsul
nu-şi îndeplineşte una sau mai multe funcţiuni, sau totale, atunci când el nu-şi îndeplineşte
funcţiunile sale.
Fiabilitatea poate fi:
- preliminată – prevăzută în etapa de proiectare a produsului.
- experimentală – stabilită pe bază de încercări experimentale de laborator;
- operaţională – întâlnită efectiv la utilizatorii produsului.
Fiabilitatea produsului se exprimă prin:
- timpul mediu de funcţionare a produsului
n
∑ tfi n
tf = i =1
n
; ∑ tfi
i =1
- suma timpilor de funcţionare a celor “n” produse executate şi
utilizate în condiţii identice.

- frecvenţa medie a căderilor – numărul mediu de căderi pe fiecare an al
perioadei “T” de utilizare a produsului
nc
nc = unde T = t f + t r
T
De asemenea, pentru fiecare an din perioada “T” se pot stabili: frecvenţa absolută şi
frecvenţa relativă a căderilor, frecvenţa absolută cumulată şi frecvenţa relativă cumulată a
căderilor, la nivelul celor “n” produse din lotul analizat.
Mentenabilitatea produsului reflectă uşurinţa întreţinerii şi reparării unui produs care
funcţionează necorespunzător ca urmarea a defectării lui. Ea se exprimă prin probabilitatea ca
produsul căzut să poată fi repus în funcţiune prin efectuarea de reparaţii într-o anumită perioadă
de timp.
Un grad ridicat de mentenanţă a produsului presupune:

- accesibilitatea uşoară la componentele produsului;
4
- existenţa pieselor de schimb necesare pentru reparaţii;
- existenţa personalului calificat pentru întreţinerea şi repararea tip service.
Mentenabilitatea produsului se exprimă prin:
- timpul mediu de menţinere a produsului în reparaţii:
n
∑ tri
tr = i =1
n
- durata medie a unei reparaţii:
n
∑ tri
dr = i =1
nr
nr – numărul total de reparaţii pentru cele “n” produse
Cumpărătorii plătesc un preţ mai mare pentru produsele cu un grad de fiabilitate şi de
mentenanţă ridicat, deoarece prin aceasta se evită timpii şi cheltuielile mari pentru remedierea
defecţiunilor (căderilor).
d) Stilul produsului – se referă la aspectul produsului şi sentimentul pe care el îl
transmite cumpărătorului său. Astfel se oferă producătorului un avantaj competitiv important prin
faptul că produsul este greu de copiat, are un stil specific.
În cazul unor produse, cum sunt cele cosmetice, alimentare, de toaletă ș.a. diferenţierea
prin stil se realizează şi pe baza ambalării lui și a ambalajului folosit.
Elemetele de diferenţiere prezentate sunt asigurate în etapa de proiectare a produsului, prin
stabilirea parametrilor care determină realizarea acestora. Proiectantul produsului trebuie să ţină
seama de importanţa asigurării proprietăţilor respective în funcţie de dorinţele clienţilor şi de
criteriile care sunt semnificative în decizia lor de cumpărare a acestuia.
În acest sens, proiectantul se bazează pe informaţiile referitoare la măsura în care piaţa –
ţintă percepe şi apreciază elementele de diferenţiere ale produsului oferit, dar şi la costurile
necesare a fi investite pentru realizarea lor.
Odată proiectat produsul, un rol la fel de important îl are conformitatea calităţii acestuia.
Ea reflectă măsura în care elementele şi parametrii de proiectare a produsului se apropie de
standardul vizat, de performanţele declarate pe baza cerinţelor clienţilor.
În cazul unui grad scăzut de conformitate, performanţele vizate nu se verifică în practică,

dezamăgind clienţii.
4.2 Diferenţierea prin serviciile care însoţesc produsul oferit (post-vânzare)
În acest sens, avantajul competitiv se asigură pe baza amplificării gamei serviciilor
prestate şi a îmbunătăţirii calităţii acestora. Cele mai importante servicii post-vânzare sunt:
5
• livrarea produsului – modul în care este furnizat cumpărătorului, viteza, promptitudinea
şi grija cu care se desfăşoară acest proces.
• instalarea produsului – ansamblul acţiunilor prin care se realizează condiţiile necesare
pentru funcţionarea acestuia la locul de utilizare.
• instruirea utilizatorului – pregătirea lui în vederea folosirii adecvate şi eficiente a
produsului;
• consultanţa tehnică acordată utilizatorului – datele, sistemele informaţionale şi
asistenţa pe care producătorul sau vânzătorul le oferă cumpărătorului, gratuit sau contra
cost;
• întreţinerea şi repararea produsului – pe perioada de garanţie acordată gratuit şi
contracost după expirarea acesteia.
• alte servicii – ca de exemplu: garanţii sau contracte de întreţinere preferenţiale oferite
clienţilor fideli, modernizări de produse etc.
Ele sunt specifice întreprinderilor producătoare de bunuri materiale din anumite sectoare
de afaceri (de echipamente, bunuri electrocasnice, automobile, calculatoare etc.) și însoţesc
livrările acestora în vederea creşterii interesului consumatorilor pentru oferta lor de piaţă. Aceste
servicii au devenit un atu concurenţial important pentru ocuparea pe piaţa de vânzare a unor
poziţii avantajoase, de supremaţie.
Unele întreprinderi obţin peste 50% din profiturile lor pe seama acestor servicii
postvânzare.
În prezent, numeroşi producători consideră că este mai profitabil să-şi vândă serviciile
separat de produsul de bază, după o anumită perioadă de utilizare a acestuia (perioada de garanţie)
Spre exemplu, producătorii de automobile obţin o mare parte a profitului nu din vânzarea efectivă
a produsului, ci din tarifele percepute pentru furnizarea pe bază de contract a unor servicii privind
finanţarea, asigurarea, întreţinerea şi repararea automobilelor.
Uneori, întreprinderile producătoare îşi crează în structura lor organizatorică un
departament distinct pentru prestări de servicii post-vânzare.
Întreprinderile care, deşi oferă produse de bună calitate, nu asigură o întreţinere adecvată a
acestora la nivel local sunt dezavantajate sub raport competitiv. Aceasta, deoarece utilizatorii
produselor sunt direct interesaţi de o serie de aspecte care caracterizează durata şi costul folosirii
acestora pe întreaga perioadă de exploatare (costul ciclului de viață al produsului).
Astfel, exigenţele lor din acest punct de vedere se referă la frecvența defecțiunilor, durata
de întrerupere în funcționare a produsului și costurile suplimentare de întreținere și reparare a
acestora.
6
În acest sens, utilizatorii se bazează pe încrederea ce i-o inspiră serviciul oferit de întreprinderea
producătoare, care reflectă capacitatea acesteia de a repara rapid produsul sau de a asigura
înlocuirea, uneori temporară, alteori permanentă, a produsului defect cu un altul bun;
Costul ciclului de viață al produsului este un indicator hotărâtor pentru alegerea unui
anumit producător de către clienții avizați. El cuprinde pe lângă costurile de achiziționare şi
punere în funcţiune a produsului, costul estimat al întreţinerii şi reparării lui pe întreaga perioadă
de utilizare, minus valoarea scontată a se obţine prin valorificarea produsului, după expirarea
duratei normale de utilizare a acestuia.
Important pentru producător este să identifice serviciile apreciate cel mai mult de către
utilizatorii produsului şi să determine importanţa lor relativă, comparativ cu efectele obţinute de
concurenţi de pe urma prestării acestora. Efectele se pot concretiza în preţuri de vânzare a
produsului mai mari, creşteri superioare a cotei de piaţă, obţinerea unor profituri sporite, ritmuri
de creştere anuală a vânzărilor mai ridicate etc.
Variante organizatorice pentru prestările de servicii.
1. Organizarea în structura întreprinderii producătoare a unui compartiment
specializat de prestare a serviciilor postvânzare. Producătorii adoptă această variantă pentru a
rămâne în contact cu produsele pe care le execută, în vederea urmăririi lor pe perioada de utilizare
şi identificării eventualelor deficienţe ce pot apărea în această perioadă.
În acelaşi timp, ei consideră că pregătirea altor persoane pentru executarea serviciilor de
întreţinere şi reparaţii este costisitoare şi de durată. De asemenea, producătorii apreciază că
această activitate este rentabilă pentru ei, putând fi extinsă şi după expirarea perioadei de garanţie
acordate, mai ales dacă sunt singurii furnizori ai serviciilor respective (de asigurare a pieselor de
schimb necesare, de întreţinere şi reparaţii, de diagnosticare şi consultanţă etc).
În acest sistem organizatoric, producătoarii pot folosi pentru vânzarea produselor oferite
preţuri mai mici, compensate apoi de preţurile mai mari practicate pentru piesele de schimb
solicitate de clienţi şi pentru serviciile de întreţinere, reparaţii, consultanţă etc acordate.
Riscul principal constă în posibilitatea apariţiei unor concurenţi care execută piese de
schimb asemănătoare cu cele originale şi pe care le oferă la un preţ de vânzare mai mic, având şi
capacitatea de a presta servicii de întreţinere şi reparaţii mai ieftine.
2. Încheierea unor înţelegeri pentru prestarea serviciilor cu distribuitorii produ-
selor sau cu intermediarii autorizaţi. Acest sistem se bazează pe avantajele specifice distribui-
torilor sau intermediarilor ca prestatori de servicii, ca de exemplu: sunt mai apropiaţi de utilizato-
rii produsului, cu care au legături directe, operează pe o scară mai largă, execută serviciile mai
rapid, satisfac mai bine aşteptările clienţilor. Producătorii asigură doar piesele de schimb necesare
întreţinerii şi reparării produselor.
7
3. Prestarea serviciilor de către firme independente specializate. Este varianta
organizatorică cu o răspândire largă în unele sectoare, cum sunt cele de producere a automobilelor
calculatoarelor, echipamentelor de telecomunicaţii etc, unde ponderea volumului de întreţineri şi
reparaţii executate de către unitati specializate depăşeste 40%.
Avantajele sistemului se referă la: gradul ridicat de specializare, cu implicaţii asupra
calităţii serviciilor prestate, rapiditatea efectuării serviciilor, practicarea unor tarife mai scăzute
etc.
4. Întreţinerea şi repararea pe cont propriu, de către utilizatorii produselor.
Este sistemul adoptat de către firmele mari, care achiziţionează produsele pentru scopuri
productive. Acestea dispun de compartimente proprii de întreţinere şi reparaţii şi uneori îşi produc
şi piesele de schimb necesare.
În anumite cazuri, utilizatorii pot beneficia de servicii de diagnosticare şi de consultanţă
oferite de producătorul produsului.
Unele intreprinderi producătoare îşi diversifică gama serviciilor postvânzare oferite
clienţilor, organizându-şi sectoare distincte în structura lor organizatorică. Cele mai importante
strategii adoptate în acest sens sunt următoarele:
- Includerea produselor vândute în cadrul unui sistem mai amplu, care cuprinde şi
anumite servicii destinate satisfacerii într-o măsură mai mare a nevoilor cumpărătorilor. Spre
exemplu: vânzarea îngrăşămintelor chimice este însoţită de livrarea lor cu mijloacele proprii ale
producătorului şi de împrăştierea lor cu echipamentele întreprinderii producătoare sau vânzarea
mobilei este însoţită de servicii de transport şi de montaj la domiciliul clientului etc.
- Includerea serviciilor interne într-un pachet vandabil de servicii externe. Prin
dezvoltarea anumitor capacităţi de care dispun întreprinderile, s-a urmărit găsirea unor posibilităţi
eficiente de furnizare a acestora altor întreprinderi. Spre exemplu, compania Xerox şi-a creat un
program foarte eficient de pregătire a forţelor sale de vânzare, după care a hotărât să-l lanseze pe
piaţă ca “sisteme de instruire Xerox’’.
- Administrarea altor întreprinderi care prestează servicii legate de produsul oferit de
producător. Spre exemplu, o întreprindere care produce calculatoare poate administra și o firmă de
prelucrare a informaţiilor sau una producătoare de seminţe administrează şi o firmă de întreţinere
a gazoanelor etc.
- Furnizarea de servicii financiare, prin acordarea de împrumuturi cu caracter comercial şi
de consum. Spre exemplu, companiile producătoare de echipamente finanţează achiziţiile făcute
de clienţi.
- Prestarea de servicii de distribuire, prin care producătorii pot exploata puncte de
vânzare cu amănuntul a propriilor produse. Spre exemplu, o întreprindere producătoare de băuturi
sau de produse agricole poate administra un lanţ de restaurante.
8
4.3 Diferenţierea prin personal
Presupune angajarea şi pregătirea unui personal cu calităţi superioare celor ale personalu-
lui concurenţei. În acest sens, un personal bine pregătit trebuie să se caracterizeze prin
următoarele calităţi:
• competenţă – să posede cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa necesare.
• amabilitate – să fie respectuos, atent şi prietenos.
• credibilitate – să prezinte încredere în faţa clienţilor.
• siguranţă – să îndeplinească cu promptitudine şi consecvenţă obligaţiile faţă de clienţi
• spirit de răspundere – să răspundă prompt la cererile şi problemele clienţilor.
• comunicativitate – să-i înţeleagă pe clienţi şi să se exprime pe înţelesul lor.
4. 4. Diferentierea prin imaginea produsului si a intreprinderii

Imaginea produsului pe piata, se prezinta sub patru forme.
1. Imaginea dorita, pe care ofertantul produsului intentioneaza sa o atinga in sfera
consumatorilor. Ea difera in functie de obiectivele urmarite de catre ofertant, dar fara a se
indeparta prea mult de caracteristicile reale ale produsului.
2. Imaginea transmisa/difuzata prin intermediul actiunilor de publicitate folosite.
In principiu, imaginea transmisa cumparatorilor nu trebuie sa difere prea mult fata de cea
dorita. Dar, in realitate pot aparea diferente mai mari intre acestea datorate , fie
neintelegerii in totalitate a imaginii dorite, fie utilizarii unor modalitati de promovare a
produsului inadecvate.
3. Imaginea receptionata, pe care fiecare consumator din grupul-tinta si-o formeaza
despre produs. Ea nu trebuie sa fie diferita de cea transmisa. Totusi, pot aparea distorsiuni in
raport cu aceasta datorita, in principal, capacitatii de intelegere a fiecarui consumator si sistemului
sau propriu de utilitati.
Ca urmare, pot aparea mai multe imagini receptionate, cu un puternic caracter subiectiv.
4. Imaginea efectiva/reala, care exprima felul in care produsul este perceput de catre
consumatori.
Ea reprezinta o sinteza la un moment dat a imaginilor receptionate individual, prelucrate la
nivel social, indiferent daca rezultatul obtinut corespunde sau nu caracteristicilor intrinseci ale
produsului respectiv.
Studiul acesteia trebuie sa fie facut cu mijloace specifice cercetarilor de marketing.
Principalele elemente ce definesc imaginea produsului pe piata se refera la o serie de
caracteristici ale acesteia.
1. Notorietatea, care este o caracteristica cantitativa ce exprima ponderea persoanelor care
au auzit de produsul respectiv.
9
Exista trei tipuri de notorietate, care difera semnificativ intre ele sub raaportul marimii.
a) Notorietatea spontana, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievate
printr-o intrebare deschisa.
b) Notorietatea asistata, obtinuta din raspunsurile date de persoanele intervievate la o
intrebare inchisa, cu raspunsuri oferite pe o lista limitata. Aceasta lista include si una sau mai
multe denumiri fictive ale produsului, introduse pentru
a testa onestitatea si atentia respondentilor.
c) Notorietatea ,,top of mind’’, rezultata din raspunsurile date de persoanele intervievate
la o intrebare deschisa, luandu-se in considerare primul nume mentionat sau singurul raspuns
solicitat.
2. Continutul, care este o caracteristica preponderent calitativa ce relecta conotatiile
existente in mintea persoanelor intervievate in legatura cu produsul analizat.
De cele mai mule ori, imaginea produsului este considerata ca un indicator liniar situat pe
o scala cu niveluri cuprinse între ,,foarte buna’’ și ,,foarte proasta’’. Dar, exista interesul
cunoasterii atat a faptului ca imaginea este buna sau proasta, cat si a conotatiilor asociate
produsului, constient sau inconstient,prin care se fundamenteaza aspectele pozitive si negative
care o definesc ca buna sau proasta. Numai astfel se poate actiona in directia imbunatatirii
imaginii produsului pe piata.
3. Intensitatea, care este o caracteristica preponderent cantitativa ce releva cat de
puternica este imaginea formata despre produs.
In acest sens, ea reprezinta un indicator de dispersie a imaginilor receptionate, a caror sinteza
defineste imaginea reala a produsului si reflecta cat de ,, centrata ‘’ este aceasta.
Pentru masurarea ei se pot folosi coeficienti de concentrare a atributelor produsului.
4.Claritatea, care arata cat de distincta este imaginea produsului in raport cu alte produse
similare sau substituibile.
5. Istoricul, care evidentiaza evolutia in timp a imaginii. Pe baza rezultatelor din trecut se
pot desprinde tendinte pentru viitor.
Imaginea produsului este influientata de imaginea marcii sub care el se comercializeaza si cea a
intreprinderii in al carui portofoliu este inclus.
Imaginea marcii pe piata reflecta puterea si valoarea sa, aspecte in functie de care se
defineste si se masoara potentialul acesteia
In general, o marca are un potential ridicat atunci cand se bucura de o fidelitate mare, o
cunoastere mai buna de catre clienti, o imagine de calitate ridicata, asocierea unor marci
puternice, incheierea de relatii cu distribuitori si comercianti renumiti, detinerea unor brevete de
inventii s.a.
10
Unele companii recunoscute la nivel mondial masoara potentialul marcilor printr-un
indicator calculat prin raportarea numarului produselor comercializate sub marca respectiva la
numarul de de piete pe care ele detin pozitia de lider de piata.
Astlel, compania Procter & Gamble concureaza pe piata SUA la 39 categorii de produse,
din care detine pozitia de lider de marca la 19, iar la alte 15 categorii marca sa se situeaza intre
primele trei.
Imaginea intreprinderii reprezinta modul in care aceasta este perceputa de catre clientii
de pe pietele sale de operare.
Un rol important in realizarea acestei forme de diferentiere il are identitatea
intreprinderii. Aceasta exprima modalitatile prin care sistemul organizational urmareste sa se
identifice pe sine in fata clientilor sai, prin nume, emblema, simboluri, atmosfera, evenimente s. a.
La baza identitatii inreprinderii sta procesul de pozitionare a acesteia pe pietele sale. Pozitionarea
intreprinderii reprezinta ansamblul actiunilor de proiectare a ofertei si imaginii sale, astfel incat
aceasta sa ocupe un loc distinct si apreciat in atentia clientilor vizati, in raport cu concurentii sai.
Prin pozitionarea corespunzatoare, clientii trebuie sa inteleaga si sa aprecieze ceea ce reprezinta
inreprinderea in comparatie cu cocurentii din sectorul de afaceri. Pozitionarea se poate face in
functie de unul sau mai multe avantaje competitive.
Diferentierile prezentate anterior sunt eficace daca indeplinesc urmatoarele conditii :
sunt importante – corespund unor avantaje concurentiale apreciate de un numar suficient de mare
de clienti;
• sunt caracteristice ofertei facute de intreprindere si sunt prezentate intr-un mod distinct;
• sunt superioare fata de alte modalitati de obtinere a acelorasi avantaje competitive;
• pot fi prezentate clientilor.
• reprezinta o noutate si nu pot fi copiate usor de catre concurenti.
• sunt accesibile clientilor, acestia permitandu-si sa plateasca prima de pret impusa de
diferentiere.
• sunt profitabile pentru intrprinderea care le foloseste.
Producatorul trebuie sa stabileasca care si cate diferente urmeaza sa fie promovate in
competitia economica din domeniile sale de operare. Ea va alege cele mai importante forme de
diferentiere, in functie de modul in care clientii definesc valoarea ofertei si aleg intre mai multe
oferte. In acelasi timp, producatorul trebuie sa semnaleze cat mai clar pietei–tinta in ce mod se
diferentiaza fata de concurentii sai.
11
5.A Modele strategice de portofoliu
Aceste modele au apărut în mai multe etape succesive după 1970, fiind împuse de
modificările care s-au produs în mediul concurenţial şi care influenţează procesul de elaborare a
strategiilor economice.
Astfel, schimbări majore au fost înregistrate pe pieţele de vanzari unde se accentuează
caracterul de piaţă a cumpărătorilor, cresc exigenţele clienţilor, se amplifică concurenţa între produ-
cători, în condiţiile internaţionalizării afacerilor şi creşterii ariei de răspândire a producţiei
individuale, de serie mică şi mijlocie.
Ca urmare a acestor caracteristici, creşte rolul opţiunilor strategice de diversificare şi înnoire
a producţiei, de adaptare permanentă a acesteia la noile exigenţe ale mediului concurenţial. Având
în vedere această cerinţă, modelele bazate pe portofoliu de activităţi se caracterizează printr-o analiză
atentă a diverselor domenii de afaceri din cadrul întreprinderii sub raportul etapelor ciclului de viaţă
al acestora. Scopul urmărit constă în asigurarea unui portofoliu de activităţi echilibrat, bazat pe
aplicarea unor strategii diferenţiate şi adaptate trăsăturilor care definesc diferitele etape ale ciclului
de viaţă al activităţilor analizate.
Deasemenea, în condiţiile încetinirii creşterii economice, accentuării fenomenelor inflaţionis-
te, amplificării numărului producătorilor angajaţi în acelaşi domeniu şi a gradului lor de competitivi-
tate, se înregistrează o mărire semnificativă a necesităţilor de resurse financiare ale întreprinderilor
angajate în diverse afaceri. Aceasta impune o integrare mai bună a variabilei financiare în reflecţia
strategică, mai ales în varianta de diversificare a portofoliului de activităţi al întreprinderilor.
Modelele bazate pe portofoliu de afaceri asigură această cerinţă prin studierea aprofundată a
diferitelor activități ale întreprinderii sub raportul posibilităţilor acestora de regenerare a resurselor
financiare investite.
În acelaşi timp, pentru o mai bună adaptare a întreprinderii la noile exigenţe ale mediului
concurenţial, modelele de reflecţie strategică folosite în cazul unor portofolii de afaceri diversificate
se bazează pe o analiză amănunţită şi multicriterială a gradului de competitivitate asigurat de
diferitele sectoare în care este implantată sau doreşte să se integreze întreprinderea.
În acest context, modelele bazate pe portofoliu de afaceri au adus în prim plan cerinţa de
integrare a strategiilor segmenţiale într-o strategie concurenţială globală, adaptată la posibilităţile
producătorului şi la exigenţele mediului de competiţie. Pentru aceasta, modelele de reflecţie
strategică incluse în această categorie se bazează pe construirea unor matrici într-un grafic bicriterial,
prin utilizarea unei perechi de variabile strategice relevante, cu ajutorul cărora se analizează
comparativ poziţia diferitelor afaceri din portofoliul întreprinderii şi se definesc strategiile specifice
lor.
1
În grupa modelelor de reflecţie strategică bazate pe portofoliu de activităţi se includ:
- modelul Boston Consulting Group ( B.C.G. ) , bazat pe elaborarea unei matrici a poziţiei
relative pe piaţă cu patru cadrane;
- modelul General Electric ( G.E. ) sau General Electric – Mc Kinsey&Company, bazat pe
construirea unei matrici cu nouă cadrane;
- modelul Arthur D. Little ( A.D.L. ) sau Hofer – Arthur D. Little ( H.A.D.L. ), bazat pe elabo-
rarea unei matrici a evoluţiei produs – piaţă;
- modelul Shell ( direcţional al firmei Shell ) , bazat pe construirea unei matrici de orientare
strategică cu nouă cadrane;
- modelul ABC, bazat pe elaborarea unei grile cu nouă cadrane.
Aplicarea modelelor bazate pe portofoliu de afaceri presupune efectuarea în prealabil a unui
proces de segmentare strategică a ansamblului activităţilor intreprinderii.
Modelul Boston Cosulting Group – B.C.G.

Este primul model de reflecţie strategică bazat pe portofoliu de activităţi.
El se fundamentează pe următorul raţionament: într-un mediu concurenţial, nivelul preţului

de vânzare este determinat de costurile producătorului care acoperă cea mai mare parte a cererii în
domeniul respectiv, chiar dacă el este mai puţin eficace, neavând costurile cele mai mici. În aceste
condiţii, firma va avea întotdeauna interesul să-şi desfăşoare activitatea în acele domenii în care
deţine un avantaj competitiv de cost faţă de concurenţii săi, ceea ce-i permite să obţină produsele sale
cu cele mai mici costuri. Acest avantaj îi asigură firmei posibilitatea:
- generării unor lichidităţi superioare în raport cu cele ale concurenţilor săi;
- efectuării unor investiţii mai mari;
- manifestării unei rezistenţe mai bune în caz de recesiune;
- atingerii unor performanţe superioare faţă de ceilalţi competitori.
Dar, pentru a asigura un caracter durabil acestui avantaj competitiv, firma va trebui să aibă în
vedere şi ciclul de viaţă al domeniilor de activitate în care operează. În acest sens, B.C.G. urmăreşte
atât regenerarea continuă a resurselor financiare investite, cât şi orientarea acestor resurse către
domeniile de activitate în care firma deţine avantaje de cost durabile, concomitent cu degajarea
progresivă a altor domenii mai puţin eficace.
Modelul B.C.G. se derulează în trei etape:
- stabilirea segmentelor strategice;
- poziţionarea firmei pe segmentele strategice;
- formularea strategiei.
2
1. Stabilirea segmentelor strategice
În această etapă se determină domeniile de activitate strategice în care firma şi-a creat un
avantaj durabil de cost asupra concurenţilor săi, prin intermediul procesului de segmentare strategică
în concepţie externă. Pentru aceasta, se analizează barierele de cost care permit delimitarea unor
astfel de domenii. În cadrul modelului B.C.G., prin barieră de cost se înţelege un element care intro-
duce o diferenţă de cost semnificativă faţă de ceilalţi competitori, ca de exemplu : deţinerea controlu-
lui asupra unor surse importante de materii prime sau de energie, existenţa unui grad ridicat de auto-
matizare a producţiei; deţinerea unor capacităţi de producţie mari; exploatarea în exclusivitate a unei
tehnologii avansate; accesul prioritar la o anumită reţea de distribuţie.
Determinarea segmentelor strategice presupune, în primul rând, alegerea unor domenii de
activitate care prezintă o omogenitate certă sub raport tehnologic sau comercial. În acest sens, seg-
mentul strategic poate să corespundă cu o activitate în care se execută, spre exemplu:
- un produs comercializat pe o anumită piaţă;
- un grup de produse care folosesc aceeaşi materie primă;
- un grup de produse care sunt executate prin aceeaşi tehnologie;
- un grup de produse cu aceeaşi destinaţie de utilizare;
- un grup de produse livrat prin aceeaşi reţea de distribuţie;
- un grup de produse legate între ele de un anumit lanţ amonte – aval.
În al doilea rând, în cadrul fiecărui domeniu de activitate ales anterior se vor delimita unele
segmente strategice mai restrânse. Pentru aceasta, se vor lua în considerare anumite bariere de intra-
re în domeniul respectiv uşor perceptibile, ca de exemplu : volumul mare al echipamentelor de pro-
ducţie, nivelul tehnic ridicat al acestora, existenţa unor norme de calitate impuse, calificarea supe-
rioară a executanţilor, folosirea unor materii prime deficitare sau scumpe, deţinerea unor brevete sau
licenţe etc.
Odată stabilite segmentele strategice, pentru fiecare dintre acestea se va analiza structura cos-
turilor. Scopul analizei constă în identificarea barierelor de cost de care va trebui să se ţină seama
pentru asigurarea competitivităţii firmei pe segmentele strategice respective. Analiza este impusă de
faptul că producătorii din cadrul fiecărui domeniu de activitate strategic nu au acelaşi nivel al
costului şi aceeaşi structură a acestuia. Aceasta, deoarece ei nu au acealeaşi condiţii sub raportul
preţului de achiziţie a materiilor prime folosite, al posibilităţilor de asigurare, utilizare şi salarizare a
personalului, al performanţelor echipamentelor tehnologice din dotare, al organizării proceselor de
producţie şi de distribuţie, al politicilor de promovare a produselor etc.
2. Poziţionarea firmei pe segmentele strategice
În cadrul acestei etape se realizează:
- evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segment strategic;
- determinarea poziţiei concurenţiale a firmei pe fiecare segment strategic;
3
- poziţionarea propriu-zisă a firmei pe fiecare segment strategic.
A Evaluarea interesului pe care îl prezintă fiecare segement strategic
Un domeniu de activitate este cu atât mai interesant cu cât ritmul său de creştere este mai
mare. Ca urmare, evaluarea presupune în principal estimarea procentului de creştere previzibilă a
fiecărui domeniu de activitate strategic al firmei. În acelaşi timp, se vor lua în considerare şi alte
criterii, ca de exemplu: măsura în care potenţialul firmei şi competenţele deţinute de ea corespund
factorilor cheie de succes specifici fiecărui domeniu ( o concordanţă deplină reprezintă o cerinţă
esenţială pentru reuşita firmei pe segmentul strategic considerat ); eventualele riscuri care pot să pro-
voace modificări profunde în activitatea firmei pe anumite segmente strategice ( riscuri politice, cum
sunt cele de naţionalizare, riscuri privind reglementările, cum sunt cele referitoare la controlul
preţurilor, legislaţia antipoluantă ).
B Determinarea poziţiei concurenţiale a firmei pe fiecare segment strategic
Poziţionarea firmei se realizează prin intermediul unităţii strategice de afaceri din portofoliul
ei care operează pe segmentul strategic respectiv. În acest scop, se determină avantajele şi dezavan-
tajele pe care le posedă firma faţă de concurenţii săi în domeniul costurilor, pe diferite segemente
strategice. Evaluarea acestora se realizează în funcţie de fenomenul de experienţă. Conform efecte-
lor acestuia, firma care are producţia cumulată cea mai mare va avea costurile cele mai reduse. Ca
urmare, firma va avea interesul să cucerească o cotă de piaţă cât mai ridicată posibil, ceea ce-i va
permite să execute o producţie mai mare. Experienţa acumulată prin aceasta îi va asigura
posibilitatea deţinerii unui avantaj de cost faţă de concurenţii săi din segmentul strategic respectiv.
În vederea obţinerii unei politici concurenţiale avantajoase pe pieţele domeniului de activitate, firma
va trebui să practice o strategie bazată pe curba de experienţă. Conform acesteia, preţul de vânzare al
domeniului reflectă costurile firmei ce deţine o parte importantă de piaţă. Dacă pe segmentul studiat
se aplică o astfel de strategie, diferenţele de costuri între concurenţi vor apărea ca o consecinţă a
diferenţei de producţie cumulată în timp. În aceste condiţii, poziţia concurenţială a firmei pe fiecare
segment strategic poate fi măsurată prin raportul între producţia cumulată a firmei considerate şi cea
a firmei care reprezintă principalul concurent din domeniu. Indicatorul obţinut prin acest raport este
cota relativă de piaţă a firmei respective specifică fiecărui domeniu de activitate strategic. Dacă
firma considerată deţine pozoţia de lider în domeniu, iar principalul concurent este firma situată ime-
diat în urma sa, cota relativă de piaţă pe segemntul strategic respectiv este supraunitară. Ea arată de
câte ori producţia sau cota de piaţă a firmei analizate este mai mare decât producţia sau cota de piaţă
a celui mai periculos urmăritor. Atunci când firma considerată deţine o poziţie în plutonul de urmă-
ritori ai liderului, iar principalul concurent este fie firma lider din domeniu, fie firma situată imediat
înaintea sa, cota relativă de piaţă pe segmentul strategic respectiv este subunitară. Ea arată ponderea
producţiei sau cotei de piaţă a firmei analizate faţă de cea a firmei lider sau a firmei poziţionate
imediat înaintea sa.
4
C. Poziţionarea propriu – zisă a firmei pe fiecare segment strategic
În funcţie de variabilele strategice stabilite în primele două etape, modelul B.C.G. presupune
elaborarea unei matrici cu patru cadrane care permite poziţionarea diferitelor unităţi strategice de
afaceri din portofoliul firmei în cadrul domeniilor de activitate strategice pe care operează.
Matricea B.C.G., costruită în această etapă, este încadrată într-un sistem de axe corespunzător
celor doi indicatori de poziţionare evaluaţi pe o scală bidimensională. Pe axa absciselor se evidenţia-
ză poziţiile concurenţiale ale unităţilor strategice de afaceri din portofoliul firmei pe segmentele
strategice în care operează, exprimate prin cotele relative de piaţă specifice lor.
Pe bază de experienţă practică, poziţionarea se realizează pe o scală de la 0 la 10. În mijloc
se află axa corespunzătoare unei cote relative de piaţă egală cu 1. În partea dreaptă a axei, sunt pozi-
ţionate unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei cu cote relative de piaţă supraunitare, care
sunt lideri în domeniile lor de activitate.
În partea stângă a axei se plasează unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei care au
cote relative de piaţă subunitare, ocupând poziţii de urmăritoare ale liderului în domeniile lor de acti-
vitate.
Pe axa ordonatelor se evidenţiază interesul pe care îl prezintă domeniile de activitate în care
operează diferitele unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, evaluat prin ritmurile previzi-
bile de creştere ale domeniilor respective.
În conformitate cu datele statistice ale mediului concurenţial actual, ritmurile de creştere pot
ajunge până la 20%, iar în cazul unor domenii dinamice, aflate într-o dezvoltare puternică, chiar până
la 30%. În mijloc se află axa corespunzătoare unui ritm previzibil de creştere a activităţii din
domeniile strategice implicate de 10% sau 15%. Ca urmare, în partea superioară vor fi poziţionate
segementele strategice cu un grad ridicat de atractivitate, care au ritmuri previzibile de creştere mari,
iar în partea inferioară vor fi plasate segmentele strategice mai puţin dinamice, cu ritmuri previzibile
de creştere mici, sau care sunt relativ stabile ( ritmuri de creştere care tind spre zero ).
În interiorul matricii se vor poziţiona în raport cu cei doi indicatori diferitele unităţi strategice
de activitate din portofoliul firmei. Ele se vor reprezenta grafic prin intermediul unor cercuri cu
dimensiuni diferite. Diametrul fiecărui cerc va indica ponderea cifrei de afaceri a unităţii strategice
respective în totalul cifrei de afaceri a firmei.
Atunci când este cazul, poziţionarea unităţilor strategice de activitate poate fi urmărită şi în
dinamică pe o anumită perioadă strategică. Previziunile privind noile plasamente ale acestora şi
modificările de cifre de afaceri vor fi reprezentate grafic prin cercuri punctate şi vectori orientaţi în
sensul evoluţiei activităţilor din portofoliul firmei.
5
Unităţile strategice de afaceri incluse în portofoliul firmei pot fi grupate în patru categorii,
corespunzătoare celor patru cadrane ale matricii, în care ele sunt dispuse. Caracterizarea acestor
grupe de activităţi se face în funcţie de:
- ciclul de viaţă al activităţilor;
- necesităţile de resurse financiare investite pentru menţinerea pe segmentele strategice;
- rentabilitatea activităţilor, prin care se evaluează capacitatea lor de regenerare a
resurselor financiare investite.
Ritmul previzibil
de creştere
a DAS - ului
mică rentabilitate mare
20% mari
C1 – activ. dilemă C2 – activ. vedetă
Nevoi de
10% resurse financiare
investite
C4 – activ. apuse C3 – activ. vaci de
muls
mici
0%
1 10 cota relativă
de piaţă
În cadranul I sunt incluse activităţile dilema ( dilemmas) numite şi semne de întrebare

(question marks ) sau copii – problemă. Ele sunt activităţi aflate în etepa de lansare a ciclului lor de
viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri operează în domenii dinamice, cu ritmuri de creştere mari,
unde au cote relative de piaţă reduse. Pentru menţinerea într-un domeniu cu creştere rapidă şi pentru
realizarea obiectivului de reducere a decalajului faţă de lider, unităţile de activitate strategice din
această grupă necesită cheltuieli financiare mari cu echipamentele de producţie şi personalul, cu reţe-
lele de distribuţie şi promovarea produselor pe piaţă etc. Pentru a creşte, ele au nevoie de cash, de
aceea, unii analişti le numesc copii – problemă. Toate activităţile debutează ca dileme. Firma este
pusă în faţa unei alegeri care impune o decizie: continuă sau nu să investească în activitatea
respectivă. Aceasta, deoarece dilemele care au perspective favorabile de dezvoltare datorită
succesului lor pe piaţă vor evolua spre etapele următoare ale ciclului de viaţă, în timp ce altele pot
6
eşua, aducând pierderi însemnate firmei. Activităţile dilemă se caracterizează printr-o rentabilitate
scăzută, prezentând posibilităţi reduse de regenerare a resurselor investite în dezvoltarea lor. Fluxul
de resurse financiare este negativ, firma investeşte în dileme mai mult decât câştigă prin intermediul
lor. O firmă nu trebuie să aibă în portofoliul său de activităţi prea multe unităţi strategice de afaceri
din grupa dilemelor. În caz contrar, se realizează o dispersare excesivă a resurselor financiare
investite.
În cadranul II se găsesc activităţile vedetă sau stea ( star ). Ele sunt activităţi aflate în etapa
de creştere a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri deţin poziţii de lider în cadrul
unor domenii dinamice, cu ritmuri ridicate de dezvoltare. Ele provin din activităţile dilemă caracteri-
zate printr-o profitabilitate crescută. Vedetele nu sunt întotdeauna surse de venituri pentru firmă.
Ele cheltuiesc sume importante pentru a putea ţine pasul cu ritmurile înalte de creştere a domeniilor
în care activează şi pentru a rezista la atacurile concurenţei. Dar, au o rentabilitate ridicată aducând
venituri firmei. Vedetele cresc şi se finanţează singure, având un flux financiar egal cu zero. Ele
prezintă importanţă pentru firmă deoarece prin evoluţia lor devin vaci de muls în portofoliul de acti-
vităţi al acesteia. Atunci când portofoliul de activităţi al unei firme nu cuprinde nici o stea, ea are
serioase motive de îngrijorare pentru viitorul ei.
Cadranul III cuprinde activităţile vaci de muls ( vaches a lait, cash cows ). Ele sunt activităţi
aflate în etapa de maturitate a ciclului lor de viaţă. Aceste unităţi strategice de afaceri ocupă poziţii
de lider în domenii cu o rată anuală de creştere redusă. În aceste condiţii, firma nu trebuie să inves-
tească în extinderea capacităţilor sale de producţie. Poziţia de lider îi permite să genereze economii
de scară şi să realizeze marje unitare de profit superioare. Ca urmare, fluxul de resurse financiare
este pozitiv. Vacile de muls sunt adevărate “nestemate” pentru portofoliul firmei, producând
lichidităţi care pot fi folosite pentru finanţarea altor activităţi. O firmă trebuie să deţină mai multe
vaci de muls pentru a nu deveni vulnerabilă.
Cel de-al IV – lea cadran cuprinde activităţile apuse sau pietre de moară sau raţă şchioapă.
Ele sunt activităţi aflate în etapa de declin a ciclului lor de viaţă. Unităţile strategice de afaceri din
această grupă deţin cote relative de piaţă reduse în domenii cu o creştere lentă. În general, ele au
nevoi scăzute de resurse financiare, dar şi o rentabilitate redusă. Ca urmare, fluxul financiar este nul,
în unele cazuri înregistrându-se pierderi. Aceste afaceri nu au nici un viitor. Ele consumă banii şi
timpul firmei în încercarea lor de a fi competitive. Firmele menţin aceste unităţi strategice de afaceri
fie din motive strategice, ca de exemplu o schimbare neaşteptată a evoluţiei domeniului sau o nouă
şansă de recâştigare a unor poziţii avantajoase, fie din raţiuni sentimentale. Dar, este indicată redu-
cerea lor la minim sau chiar eliminarea acestora din portofoliul de activităţi al firmei. Pietrele de
moară nu reprezintă neapărat afaceri proaste, dar ele nu sunt de natura celor pe care firmele şi le-ar
dori în portofoliul lor. Aceasta, deoarece sunt afaceri cu un trecut de multe ori remarcabil, ajunse
însă acum la faza de “bătrâneţe neproductivă”.
7
Analiza activităţilor sale pe baza acestei matrici permite firmei să evalueze starea în care se
găseşte portofoliul ei de afaceri. Acesta este dezechilibrat atunci când cuprinde prea multe dileme,
portofoliu juvenil sau poveri , portofoliu îmbătrânit, ori când are prea puţine vedete sau vaci de
muls. În astfel de cazuri se impune acţionarea firmei pentru echilibrarea portofoliului ei de activităţi,
prin adoptarea unor strategii corespunzătoare.
Orice unitate strategică de afaceri are propriul ei ciclu de viaţă. Ea debutează ca dilemă.
Dacă prezintă perspective demne de luat în considerare, evoluează şi devine vedetă, apoi vacă de
muls, ajungând spre sfârşitul ciclului piatră de moară.
Analiza se poate face nu numai static, ci şi în dinamică, evidenţiindu-se ( prin cerculeţe punc-
tate ) poziţiile de evoluţie pe o anumită perioadă a afacerilor din portofoliu.
3. Formularea strategiei
Prin strategia adoptată, firma trebuie să imprime o traiectorie de evoluţie avantajoasă pentru
fiaecare unitate strategică de afaceri din portofoliul ei. Pentru realizarea evoluţiei, va stabili obiecti-
vele şi modalităţile strategice de acţiune, va elabora bugetele de alocare a resurselor necesare şi va
fixa calendarul ( termenele ) de transpunere în practică a acestora. Se formulează astfel o anumită
strategie pentru fiecare unitate de afaceri din portofoliul firmei.
În acest sens, se pot adopta patru tipuri de strategii, în funcţie de caracteristicile fiecărei grupe
de activităţi din matricea B.C.G.
a. Strategia de dezvoltare, care are ca obiectiv creşterea cotei de piaţă deţinută de unita-
tea strategică de afaceri, chiar cu preţul renunţării la veniturile pe termen scurt. Este
specifică dilemelor care trebuie să fie susţinute pentru a deveni vedete şi pentru
vedetele care-şi extind activitatea.
b. Strategia de menţinere ( consolidare ) – are ca obiectiv păstrarea cotei de piaţă a
unităţii strategice de afaceri si consolidarea poziţiei ei pe pieţele domeniului de
activitate. Este recomandată pentru vedetele care acţionează în domenii cu o
concurenţă acerbă şi care au de protejat anumite poziţii dar şi pentru vacile de muls
care trebuie să asigure firmei venituri permanente.
c. Strategia de fructificare – are ca obiectiv sporirea aportului financiar al unităţii stra-
tegice de afaceri pe termen scurt, fără a se lua în considerare efectele pe termen lung,
care nu prezintă perspective prea atrăgătoare. Se utilizează în cazul dilemelor şi pie-
trelor de moară care nu au un viitor avantajos, dar deocamdată aduc încă firmei
anumite venituri. De asemenea, este aplicabilă în cazul vacilor de muls a căror capa-
citate de regenerare a resurselor investite a început să scadă şi al căror viitor este
neatractiv, evidenţiind o evoluţie spre ultimul stadiu al ciclului de viaţă.
d. Strategia de eliminare – are ca obiectiv scoaterea unităţii strategice de afaceri din
portofoliul firmei, prin vindere sau lichidare, pentru ca resursele să poată fi folosite
8
mai bine în alte direcţii de activitate. Această strategie va fi folosită pentru dilemele
fără perspective şi cu rezultate nefavorabile pe termen scurt şi pentru pietrele de
moară care constituie o frână în obţinerea profiturilor.
Se pot întâlni o serie de erori strategice posibile, ca de exemplu:
- să se aştepte ca toate unităţile strategice de afaceri din portofoliul firmei să realizeze acelaşi
ritm de creştere a cotelor de piaţă sau acelaşi nivel al profiturilor; fiecare unitate strategică de activi-
tate are un potenţial diferit şi se bazează pe obiective proprii;
- să li se aloce vacilor de muls resurse financiare insuficiente; aceasta ar duce la slăbirea lor şi
la reducerea rentabilităţii generale a firmei;
- să li se permită vacilor de muls să reţină o parte prea mare din resursele investite; aceasta ar
reduce posibilităţile de investire în activităţi noi;
- efectuarea de investiţii majore în pietrele de moară, în speranţa reabilitării lor, ceea ce ar
putea duce la pierderi însemnate;
- menţinerea prea multor dileme, cărora le sunt alocate investiţii insuficiente; dilemele trebuie
să fie ori sprijinite suficient, ori abandonate.
Avantajele modelului B.C.G.
- poate fi aplicat în orice mediu concurenţial, fie aflat în creştere, fie cu caracter de
stagnare;
- principala optică pe care se bazează este cea de marketing; în acest sens, modelul
presupune cercetarea segmentelor strategice, cu preocuparea evidenţierii probabilităţilor de a obţine
poziţii dominante pe acestea;
- aspectele financiare sunt mai bine integrate în raţiunea modelului.
Limitele modelului B.C.G.
- singura variabilă a marketingului – mix luată în considerare pentru acţiunile firmei
este preţul de vânzare al produselor oferite pe piaţa fiecărui domeniu; în acelaşi timp, el presupune
omogenitatea produselor executate şi comercializate de firmele concurente; în aceste condiţii
modelul nu poate fi aplicat în sectoarele unde produsele au un grad ridicat de diferenţiere, iar armele
concurenţei sunt altele decât preţul, ca de exemplu, calitatea, gama serviciilor post-vânzare, volumul
cheltuielilor de publicitate sau de promovare, ca în cazul sectoarelor producătoare de bunuri de larg
consum;
- riscurile strategice bazate pe curba de experienţă, ca de exemplu, progresul tehnic care
poate anula efectele experienţei, pericolul diferenţierii produselor oferite, saturarea rapidă a pieţii
ş.a.;
- modelul consideră că rentabilitatea este dependentă numai de volumul producţiei şi de
partea de piaţă deţinută, care asigură acumularea de experienţă cu efectele specifice ei, neglijându-se
factorul calitativ.
9
Pentru eliminarea acestor limite, grupul de cosultanţă din Boston propune la începutul anilor
1980 o nouă versiune a matricei B.C.G., inspirată din studiile lui M. Porter realizate în aceeaşi
perioadă
Ideea pe care se fundamentează aceasta este următoarea: întreprinderile care au succese deo-
sebite sunt cele care anticipează corect evoluţia pieţei şi care-şi crează avantaje competitive excep-
ţionale, adică importante şi unice.
În acest sens, noua matrice B.C.G. se bazează pe două aspecte definitorii ale contextului con-
curenţial, abordate bidimensional:
- importanţa avantajelor competitive, care poate fi mare sau redusă ( mică );
- numărul modurilor de a obţine avantaje competitive: multe sau puţine.
În acelaşi timp, conştient de ipotezele restrictive ale modelului său, B.C.G. are în vedere un
demers cu un caracter global, corespunzător noilor caracteristici ale mediului concurenţial din perioa-
da anilor 1980. Ca urmare, introduce o nouă sursă de avantaj concurenţial, pe lângă partea de piaţă
deţinută şi nivelul costurilor : gradul de diferenţiere a produselor executate şi comercializate. Pe
această bază, aduce în discuţie o nouă variabilă concurenţială: prima de preţ de care beneficia- ză
întreprinderea pe anumite segmente strategice de afaceri.
În acest sens, noua versiune a modelului B.C.G. pleacă de la principiul că nivelul profitului
realizat depinde de doi factori esenţiali – preţul şi costul produsului oferit. Ca urmare, întreprinderea
are două posibilităţi de creştere a profiturilor sale:
- reducerea costului, ca efect al fenomenului de experienţă specific productiei de masă; avan-
tajul de cost este generat de partea mare de piaţă deţinută de întreprindere în domeniul
strategic considerat;
- beneficierea de o primă de preţ pe care clientul va fi dispus să o plătească pentru a obţine
produsul solicitat, cu elementele de diferenţiere dorite; mărimea primei de preţ reflectă randa-
mentul capitalului investit în domeniul de afaceri considerat.
Cele două atribute concurenţiale – existenţa avantajului de cost, a cărui importanţă depinde
de partea de piaţă deţinută şi mărimea primei de preţ, care exprimă randamentul capitalului investit -
sunt abordate pe o scală bidimensională: mare şi mică.
La intersecţia celor două dimensiuni ale celor două perechi de variabile pot fi identificate
patru grupe de activităţi ( domenii de afaceri strategice ) caracterizate prin contexte concurenţiale şi
strategii diferite.
Cadranul I – activităţi de volum sau de anvergură
În cadrul acestora, avanatajul de cost este preponderent. Partea de piaţă deţinută de întreprin-
dere şi rentabilitatea sunt riguros legate între ele. Volumul mare al producţiei comercializate asigură
creşterea nivelului de rentabilitate pe seama efectelor de experinţă. Exisţă, deci, un avantaj concu-
renţial important de cost bazat pe puţine moduri de obţinere a acestuia: în principal creşterea cotei de
10
piaţă, dar şi folosirea în exclusivitate a unei tehnologii avansate, deţinerea controlului total asupra
unor reţele de distribuţie etc.
Sunt sectoare de activitate în care mediul concurenţial permite aplicarea unor strategii de
dominare prin costuri. Ca exemplu, pot fi evidenţiate sectoarele de produse electro-menajere sau
cele producătoare de echipamente pentru construcţii.
Nr. modurilor de obţ

a avant. compet.
multe prima de preţ
randamentul cap. invest.
mare
p p
c c
C3 – activ. fragmentate C4 – activ. specializate
C2 – activ. în impas C1 – activ. de volum ( de anvergură )

p p
c c
mic( ă ) avantajul de cost
mic( ă ) mare partea de piaţă
puţine importanţa
redusă mare avant.
compet.
Cadranul II – activităţi în impas sau inerte

În cadrul acestora, nu există nici un avantaj competitiv important. Prin adoptarea unor
strategii eficiente, se poate obţine, pe termene scurte şi prin moduri puţine, un anumit avantaj de cost
sau de diferenţiere. Astfel, prin găsirea şi cucerirea unor nişe de piaţă cu efecte de volum de produc-
ţie localizate, se poate asigura un avantaj temporar de cost. Sau, prin angajarea unui personal de
vânzare mai bine pregătit si prin mărirea salariilor acestuia se poate obţine un avantaj de importanţă
redusă, bazat pe diferenţiere ( serviciu prompt ). În ambele cazuri, efectele asupra rentabilităţii sunt
mici şi de scurtă durată. Este cazul industriei siderurgice, de producere a oţelului.
Cadranul III – activităţi fragmentate
În cadrul acestora, avantajul de diferenţiere este predominant şi există multe moduri de obţi-
nere a acestuia. Factorii de diferenţiere sunt multiplii şi foarte evolutivi. În acelaşi timp, ei sunt de
mică importanţă pentru că sunt uşor de anihilat, prin imitare sau pe bază de concurenţă. Diferenţieri-
le nu duc la creşterea semnificativă a volumului vânzărilor. Sunt sectoare de activitate în care
mediul concurenţial se bazează pe adoptarea unor strategii de dominare prin diferenţiere, care
11
deschid calea competitivităţii şi rentabilităţii. Întreprinderile care ştiu să le folosească, indiferent de
mărimea lor, pot beneficia de prime însemnate. Este cazul, spre exemplu, sectoarelor producătoare
de confecţii.
Cadranul IV – activităţi specializate
În cadrul acestora, firmele deţin, în funcţie de strategiile adoptate, fie avantaje importante de
cost, fie de diferenţiere. Sunt avantaje ce pot fi obţinute prin mai multe moduri, concretizate în
diverse posibilităţi de creştere a cotelor de piaţă sau de diferenţiere pe baza unor atribute semnifica-
tive: calitate, tehnologie, servicii post-vânzare, promptitudine, rapiditate, stil, funcţii de utilizare etc.
Sunt sectoare de activitate în care coexistă concurenţi de mărimi diverse şi care îşi asigură succesul
prin aplicarea unor strategii diferite, fie de dominare prin costuri, fie de diferenţiere. Întreprinderile
mici pot avea o rentabilitate la fel de ridicată ca şi cele mari.
În această categorie se includ sectoarele producătoare de instalaţii speciale şi de autoturisme.
În acest ultim caz, există, spre exemplu, companii care îşi datorează prosperitatea strategiilor de
diferenţiere, ca de exemplu: Rolls Royce, Ferrari, Porshe ş.a. dar şi firme care îşi asigură succesul pe
baza strategiilor de dominare prin costuri, cum sunt Renault, Fiat, Peugeot ş.a.
Această nouă abordare îmbunătăţeşte metoda iniţială, asigurând un demers cu un grad de ge-
neralizare mai mare. Ca urmare, se poate aplica în diverse situaţii concurenţiale şi permite o mai
bună definire a strategiilor adaptate mediului competitiv în care evoluează întreprinderea.
Modelul General Electric – G.E.

Specialiştii de la General Electric au conceput o matrice multifactorială de analiză a portofo-
liului de afaceri al unei firme, bazată pe două criterii complexe: potenţielul unităţii strategice de afa-
ceri şi atractivitatea domeniului de activitate în care acesta este integrată.
La baza acestui model stau următoarele argumente: o firmă se impune cu succes numai atunci
când operează într-un sector atractiv şi dispune de un potenţial competitiv; rezultate bune nu va rea-
liza nici o firmă puternică şi competitivă care acţionează într-un domeniu puţin atrăgător şi nici o
firmă slabă, necompetitivă care operează într-un sector atractiv.
Aplicarea modelului presupune identificarea factorilor determinanţi ai celor două criterii
multifactoriale, găsirea modalităţilor de măsurare şi combinare a lor într-un indicator complex de
comensurare a ficărui criteriu. Spre exemplu, factorii principali care determină potenţialul competi-
tiv al unei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei sunt:
- mărimea pieţei ocupate de unitatea strategică de afaceri respectivă, exprimată prin cota ei de
piaţă, şi evoluţia acesteia în timp;
- nivelul calitativ al produsului oferit;
- costul unitar al produsului comercializat;
- reţelele de distribuţie folosite;
12
- eficienţa politicilor de promovare a produsului;
- politica de preţ şi competitivitatea acestuia;
- eficacitatea forţei de vânzare;
- mărimea capacităţii de producţie aferente unităţii strategice de afaceri;
- productivitatea muncii la nivelul unităţii strategice de afaceri;
- potenţialul de cercetare – dezvoltare;
- eficienţa sistemului de management;
- nivelul şi eficienţa folosirii resurselor materiale şi de muncă etc.
Factorii principali care determină atractivitatea domeniului strategic în care operează firma:
- mărimea pieţei domeniului de afaceri strategic;
- rata anuală de creştere a acestuia;
- numărul competitorilor şi capacităţile lor de competitivitate ( intensitatea concurenţei );
- marja unitară de profit în domeniu;
- cerinţele de ordin tehnologic şi perspectivele evoluţiei tehnologice;
- vulnerabilitatea pieţei la inflaţie;
- impactul asupra mediului etc.
Pentru comensurarea criteriilor, fiecare factor se apreciază printr-o notă de la 1 ( foarte slab )
la 5 ( foarte puternic ) şi printr-un coeficient de importanţă subunitar. Indicatorul complex de eva-
luare se obţine prin însumarea produselor dintre notele acordate ( Ni ) şi coeficienţii de importanţă
relativă ( Ki ) ; Σ (Ni * Ki) unde Σ Ki = 1. Indicatorii sunt cuprinşi între 1 şi 5. Se calculează indi-
catorii aferenţi celor două criterii pentru fiecare unitate strategică de afaceri din portofoliul firmei.
Pe baza lor se poziţionează în matrice unităţile strategice de afaceri din cadrul firmei.
Poziţioanrea se realizează într-un context tridimensional de evaluare a celor două criterii:
- nivel scăzut (S) - 1 - 2,33
- nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
- nivel ridicat (R) - 3,67 - 5
Amplasarea unităţilor strategice de afaceri în interiorul matricei, în funcţie de coordonatele

stabilite prin indicatorii celor două criterii, se face prin cerculeţe cu diametre diferite, care au în inte-
rior un sector de cerc înnegrit. Diametrul fiecărui cerc exprimă mărimea pieţei pe care operează
unitatea strategică de afaceri respectivă. Dimensiunea părţii înnegrite reflectă cota deţinută pe piaţa
considerată de unitatea strategică de afaceri respectivă.
Analiza se poate efectua şi în dinamică. În aceste condiţii, lungimea şi orientarea vectorilor
ataşaţi fiecărui cerculeţ din matrice indică previziunea poziţiei pe care o va ocupa fiecare unitate
strategică de afaceri în următoarea perioadă de aplicare a strategiei adoptate ( 3 – 5 ) ani. Acesta
implică luarea în considerare nu numai a efectelor strategiei adoptate, ci şi a altor factori, cum sunt:
13
etapa ciclului de viaţă în care se află unitatea strategică de afaceri, implicaţiile posibilelor strategii
aplicate de concurenţă, influenţele evoluţiei tehnologice şi a eventualelor evenimente majore din
domeniul de activitate analizat ş.a.
5 C1 C2 C3
3,67
Atractivitatea domeniului
C4 C5 C6
2,33
C7 C8 C9
1
1 2,33 3,67 5
S M R
Potenţialul USA
Zona 1 – C2, C3, C6 – unităţi strategice de afaceri puternice
Zona 2 – C1, C5, C9 – unităţi strategice de afaceri medii
Zona 3 – C4, C7, C8 – unităţi strategice de afaceri slabe
În interiorul matricii se formează 9 cadrane care pot fi grupate în 3 zone cu contexte concu-
renţiale specifice.
Zona 1 – grupează cadranele C2, C3 şi C6 în care se găsesc unităţile strategice de afaceri
puternice din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate MR, RR, RM.
În aceste unităţi firma trebuie să investească, adoptând strategii de dezvoltare sau de protejare a
poziţiei concurenţiale.
Zona 2 – cuprinde cadranele C1, C5 şi C9 în care se găsesc unităţile strategice de afaceri
medii din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate SR, MM, RS.
Pentru aceste activităţi firma va adopta strategii de selectare sau de valorificare.
Zona 3 – cuprinde cadranele C4, C7 şi C8 în care se găsesc unităţile strategice de afaceri
slabe din portofoliul firmei, caracterizate prin combinaţiile potenţial – atractivitate SM, SS, MS.
Pentru aceste unităţi firma va adopta strategii de fructificare sau de eliminare.
Strategiile ce vor fi folosite pot fi detaliate pe fiecare cadran, în funcţie de caracteristicile
concurenţiale ale unităţilor strategice de activitate din cadrul lui.
14
Cadranul C1 – potenţial S şi atractivitate R – strategie de dezvoltare specializată. Presupune
o specializare în funcţie de punctele forte existente în potenţialul unităţii şi de posibilităţile de elimi-
nare sau de ameliorare a slăbiciunilor din cadrul acestuia. Dacă nu apar semne evidente de creştere,
se impune o strategie de retragere din domeniul respectiv de activitate.
Cadranul C2 – potenţial M şi atractivitate R – strategie de dezvoltare. Presupune investiţii
pentru creşterea potenţialului acumulat, în vederea atacării poziţiei liderului din domeniu. Aceasta se
poate realiza prin întărirea punctelor mai slabe din potenţialul existent.
Cadranul C3 – potenţial R şi atractivitate R – strategie de protejare a poziţiei. Presupune
concentrarea eforturilor pe menţinerea potenţialului actual şi investiţii de creştere în ritmul maxim
posibil, impus de ritmul domeniului de activitate şi de protejarea poziţiei de lider pe care o ocupă.
Cadranul C4 – potenţial S şi atractivitate M – strategie de extindere limitată. Presupune
căutarea unor modalităţi de extindere a activităţii fără riscuri majore, pe baza punctelor forte şi a
posibilităţilor de ameliorare a slăbiciunilor existente în potenţialul unităţii. Dacă nu este posibil, se
impune o strategie de fructificare pe termen scurt a poziţiei câştigate în domeniu, prin raţionalizarea
proceselor în condiţiile reducerii investiţiilor alocate.
Cadranul C5 – potenţial M şi atractivitate M – strategie de valorificare selectivă. Presupune
protejarea acţiunilor demarate şi concentrarea investiţiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicată şi
risc relativ redus, în vederea realizării obiectivului de obţinere a unor beneficii mai mari.
Cadranul C6 – potenţial R şi atractivitate M – strategie de dezvoltare selectivă. Presupune
investiţii masive pe segmentele cele mai atractive, dezvoltarea capacităţii de contracarare a principa-
lilor concurenţi şi orientarea spre creşterea productivităţii muncii ca sursă de profitabilitate.
Cadranul C7 – potenţial S şi atractivitate S – strategie de eliminare. Presupune reducerea
costurilor fixe şi evitarea investiţiilor, iar atunci când se poate obţine cel mai bun preţ este necesară
vânzarea afacerii.
Cadranul C8 – potenţial M şi atractivitate S – strategie de valorificare a posibilităţii. Presu-
pune protejarea poziţiilor cucerite pe segementele cele mai profitabile şi înnoirea portofoliului de
produse, în condiţiile reducerii resurselor financiare alocate.
Cadranul C9 – potenţial R şi atractivitate S – strategie de protejare şi reorientare. Presupu-
ne concentrarea activităţii pe segmentele atractive şi apărarea potenţialului acumulat, în paralel cu
analiza posibilităţilor de reprofilare pe alte domenii în vederea obţinerii de câştiguri mai mari.
Modelul Arthur D. Little

Matricea de poziţionare strategică se elaborează pe baza a două criterii multifactoriale:
- gradul de maturitate a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, care se
structurează pe patru niveluri corespunzătoare celor patru etape ale ciclului de viaţă al
15
activităţii ce defineşte unitatea strategică de afaceri analizată: lansare, creştere, maturitate şi
declin.
- poziţia concurenţială a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei în cadrul
domeniului de activitate în care este integrată; aceasta se divide pe cinci niveluri de intensita-
te – dominantă, puternică, medie, redusă şi marginală; spre exemplu, în cadrul sistemului de
evaluare de la 1 la 5, prezentat în modelul G.E., scala de evaluare are următoarele limite pe
cele cinci niveluri:
- marginală 1 - 1,8
- redusă 1,8 - 2,6
- medie 2,6 - 3,4
- puternică 3,4 - 4,2
- dominantă 4,2 - 5
Pe baza analizei unităţilor strategice de afaceri din portofoliul firmei, se pot individualiza trei
orientări strategice: dezvoltare normală, în partea superioară a matricei, dezvoltarea selectivă, în zona
din mijlocul acesteia, şi abandon, în partea inferioară a grilei.
Matricea Arthur D. Little ( A. D. L. )
( dominantă )
4,2
Dezvoltare
( puternică) normală
3,4
Poziţia Dezvoltare
concurenţială în ( medie ) selectivă
domeniu
2,6
( redusă )
1,8
( marginală )
Abandon
1
Lansare Creştere Maturitate Declin
Gradul de maturitate a activităţii
16
Modelul Shell
Grupul de experimentare Shell a propus o matrice de orientare strategică bazată pe două
criterii multifactoriale cu o evaluare tridimensională:
Matricea Shell
5 C1 C2 C3
ridicată Diversificare Segmentarea Dominaţia pieţei

pieţei şi inovaţie
3,67
C4 C5 C6
Retragere Menţinerea Expansiune şi
normală progresivă şi poziţiei şi diferenţierea
Capacitatea USA
fuziune penetrarea produselor

2,33 pieţei
C7 C8 C9
Imitaţie şi
scăzută Lichidare retragere Rentabilizare
progresivă
1
1 2,33 3,67 5
scăzută moderată ridicată
Atractivitatea pieţei potenţiale
- atractivitatea pieţei potenţiale din cadrul domeniului de operare a fiecărei unităţi strategice de
afaceri inclusă în portofoliul firmei; evaluarea se face pe trei niveluri de intensitate: ridicată,
moderată şi scăzută;
- capacitatea ( potenţialul ) fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei, structura-
tă pe trei niveluri de evaluare: ridicată, normală şi scăzută.
În funcţie de factorii care definesc cele două criterii, se poate realiza evaluarea prin sistemul
de notare de la 1 la 5, prezentat anterior.
Prin intersectarea celor trei dimensiuni specifice pentru fiecare din cele două criterii de anali-
ză se obţin 9 cadrane cu orientări strategice specifice. Pe baza lor, se determină direcţiile de evoluţie
a fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul firmei.
Modelul ABC
Pentru elaborarea matricei ( grilei ) de poziţionare a activităţilor din portofoliul firmei se folo-
sesc două criterii multifactoriale:
- interesul prezentat de fiecare segment strategic pe care operează firma;
- atuurile concurenţiale de care dispune fiecare unitate strategică de afaceri din portofoliul
firmei.
Ambele criterii sunt evaluate pe o scală cu trei niveluri: interes ridicat (R), mediu (M) sau
scăzut (S) şi atuuri ridicate (R), medii (M) sau scăzute (S). În cele 9 cadrane ale grilei de poziţionare
17
sunt recomandate trei tipuri de orientări strategice: B pe diagonala matricei, A în partea superioară a
acesteia şi C în zona inferioară a grilei.
Matricea ABC
R B A A
3,67
Atuurile concurenţiale
M C B A
2,33
S C C B
1
1 2,33 3,67 5
S M R
Interesul prezentat de segmentul strategic
Cele trei orientări strategice se caracterizează prin următoarele aspecte privind o serie de
elemente de definire a conţinutului lor ( vezi tabelul de la pagina următoare )
Avantajele modelelor bazate pe portofoliu de activităţi

- realizează detalierea analizei pe diferitele activităţi din portofoliul firmei şi înţelegerea mai
bună a mecanismelor interne ale acestora;
- pun accentul pe cerinţa integrării strategiilor segmenţiale într-o strategie globală a firmei;
- asigură creşterea comunicării între conducerea firmei şi responsabilii unităţilor strategice de
afaceri;
Tabel privind elementele definitorii ale orientărilor strategice din modelul ABC
Elemente Orientarea strategică

definitorii A B C
Investiţii Privilegiere Selecţionare Dezinvestire
Risc Acceptare Limitare Evitare
Protejare – axare pe
Partea de Neglijarea
Creştere agresivă segmente cu creştere şi
piaţă rentabilităţii imediate
rentabilitate ridicate
Reducere pt
Politica de Stabilizare pt sporirea
sporirea părţii de Creştere
preţ marjei de profit
piaţă
Portofoliul Noi produse şi Specializare Eliminarea produselor
18
de produse creşterea volumului cu marjă de profit
producţiei redusă
Cercetare Mărirea efortului de Privilegierea efortului Abandonarea
dezvoltare cercetare de dezvoltare cercetării – dezvoltării
Reducerea chelt. Selectarea structurii
Utilizarea efectului
Costuri Variabile şi economii pe producţiei pt reducerea
de experienţă
seama chelt. fixe chelt. fixe
Programe de Blocarea angajării şi
Personal Limitarea angajării
angajare şi instruire reconversie
- cer informaţii amănunţite cu privire la mediul concurenţial;

- permit o alocare mai bună a resurselor financiare disponibile; eliminarea din portofoliu a
activităţilor nerentabile şi reorientarea investiţiilor spre activităţile atractive şi de perspectivă.
Dezavantajele modelelor de portofoliu

- acordarea unei importanţe exagerate cotei de piaţă şi lansării în domenii de activitate cu o rată
de creştere mare; prin aceasta se neglijează alte sectoare de activitate care, deşi nu asigură
creşterea vânzărilor, permit menţinerea nivelului cererii sau chiar micşorarea acestuia cu
cheltuieli mai mici;
- se bazează pe presupunerea că între diferitele activităţi din portofoliul unei firme nu există
legături deosebite, deciziile referindu-se la fiecare activitate individuală; în realitate, această
ipoteză nu este confirmată de practică; afacerile din portofoliul unei firme, deseori, au în
comun tehnologii, pieţe, resurse şi anumite funcţii suport;
- pentru evaluarea criteriilor multifactoriale se folosesc de cele mai multe ori notări şi coefici-
enţi de importanţă care, în general, au un caracter subiectiv;
- de obicei se operează cu mărimi medii, astfel că două activităţi cu note şi importanţe diferite
pot să ocupe aceeaşi poziţie în matricea elaborată;
- datorită sistemului de evaluare folosit, unităţile strategice de afaceri se vor concentra în zona
de mijloc a matricei, ceea ce îngreunează procesul de stabilire a opţiunilor strategice.
19
5 B. Abordari stategice bazate pe logica de portofoliu
In organizatiile cu portofoliu de afaceri diversificat, obiectivul fundamental al abordarii

strategice competitive se refera la obtinerea si mentinerea avantajului concurential durabil la
nivelul fiecarui sector de activitate in care opereaza.
Conform lui M. Porter, o asemenea organizatie isi elaboreaza strategia sa globala pe
baza unor premise esentiale :
- caracterizarea situatiei concurentiale a fiecarei unitati strategice de afaceri,
avandu-se in vedere ca – dupa cum precizeaza autorul –,,companiile diversificate
nu concureaza , numai unitatile lor se afla in stare de concurenta’’;
- diversificarea presupune costuri si constrangeri pentru diferitele unitati strategice de
afaceri;
- actionarii isi pot diversifica singuri portofoliul de afaceri, cu preturi mai mici, fara a
plati prime de fuziune sau achizitie.
In viziunea lui M. Porter, stategia globala a organizatiei diversificate poate fi aplicata in
raport cu solutiile adoptate cu privire la doua aspecte procedurale, materializate in prevederi
strategice specifice
Primul aspect se refera la modul de gestionare a diverselor afaceri din portofoliul
organizatiei .
Pentru stabilirea acestuia, se efectueaza analize detaliate ale diferitelor unitati strategice de
afaceri din componenta sistemului organizational, prin folosirea modelelor strategice bazate
pe portofoliu de activitati. In urma studiului realizat, se desprind o serie de concluzii
referitoare la :
- etapele ciclului de viata in care se afla afacerile analizate;
- atractivitatea segmentelor strategice de operare a acestora;
- pozitiile concurentiale detinute in cadrul lor ;
- resursele financiare ce trebuie sa fie investite pentru mentinerea pe piata sectorului de
afaceri ;
- rentabilitatea afacerilor sub raportul capacitatii de regenerare a resurselor financiare
investite.
Strategiile segmentiale stabilite pe aceasta baza,la nivelul unitatilor strategice de afaceri,
sunt integrate intr-o strategie concurentiala globala, corespunzatoare cadrului strategic de
referinta al organizatiei diversificate (viziune strategica, misiune si politica generala),
potentialului intern al acesteia si exigentelor mediului de competitie.
Scopul urmarit consta in asigurarea unui portofoliu de afaceri echilibrat si
1
cu posibilitati sporite de obtinere a valorii nou create, determinat de eficienta
sinergetica a sistemului organizational eterogen. In acest sens, un rol important il detin
demersurile manageriale specifice logicii de portofoliu. Conform acesteia, nevoile de resurse
financiare suplimentare pentru dezvoltarea unor unitati strategice de activitate pot fi
acoperite prin excedentele generate de alte afaceri din componenta aceluiasi portofoliu, cu
fluxuri financiare pozitive, intr-o abordare de echilibrare a ansamblului productiv diversificat.
Cel de-al doilea aspect are ca obiect dezvoltarea extensiva a organizatiei diversificate,
prin intrarea ei in noi sectoare de afaceri.
Specialistii in domeniu considera ca acest demers strategic trebuie sa fie precedat de
efectuarea a trei teste de certificare a contributiei noilor afaceri integrate in sistem la
obtinerea avantajului competitiv vizat sau la consolidarea celui existent.
1. Testul de atractivitate, care arata in ce masura sectorul de afaceri dorit pentru
extinderea activitatii organizatiei este atractiv sau, cel putin, are un potential real de a
deveni atractiv intr-o perioada acceptabila.
2. Testul costurilor de intrare, care evidentiaza nivelul acestora pentru a opera in
noul sector de afaceri si in ce masura ele permit capitalizarea
veniturilor ce vor fi obtinute in viitor.
3. Testul de creare de valoare, care releva in ce masura se poate obtine valoare nou
creata suplimentara prin includerea afacerii vizate in sistemul organizational
beneficiar.
Pentru crearea de valoare in conditiile adoptarii de catre organizatia diversificata a
strategiei de dezvoltare extensiva, M.Porter propune ,,patru abordari srategice corporative de
portofoliu: managementul portofoliului, restructurarea,
transferarea cunostintelor si patajarea activitatilor’’.
Daca primele doua abordari nu iau in considerare conexiunile stabilite intre unitatile
strategice de afaceri ale organizatiei integratoare, celelalte doua
se bazeaza pe posibilitatea valorificarii acestora.
1. Managementul portofoliului are un caracter relativ pasiv, concretizat in interventii
de importanta minora si putin costisitoare, ce pot fi aplicate imediat in functionarea
organizatiei diversificate.
Experienta practica evidentiaza marea varietate a formelor concrete sub care se pot
prezenta activitatile nou achizitionate si demersurile manageriale de portofoliu specifice
strategiei de integrare a acestora in ansamblul productiv beneficiar. Spre exemplu,
activitatea preluata poate fi din acelasi sector de afaceri sau dintr-un alt sector inrudit,
complementar , conex ori chiar complet diferit. Ea este incadrata intr-o anumita etapa a
2
ciclului sau de viata , definindu-se prin caracteristici corespunzatoare acesteia si printr-un
grad specific de autonomie functionala in cadrul portofoliului.
De asemenea,potentialele (managerial,comercial,productiv,financiar,inovativ, uman etc.) si
perspectivele lor de evolutie in viitor se pot situa la diferite niveluri, mai mult sau mai putin
favorabile.
Sub raportul pozitiei concurentiale, poate exista necesitatea, fie de a se creea avantaj
competitiv in noua afacere incorporata, fie de a se mentine sau consolida avantajul competitiv
detinut de aceasta in momentul preluarii.
Deseori , exista si posibilitatea ca afacerea respectiva sa aduca avantaje insemnate , pe
termen lung sau numai temporare, pentru alte unitati srategice de afaceri din cadrul
organizatiei beneficiare. In functie de toate aceste aspecte si altele de aceeasi natura, se vor
adopta deciziile referitoare la obiectivele si optiunile strategice corespunzatoare traiectoriei
propuse de evolutie a noii afaceri si la resursele ce urmeaza a fi alocate in acest scop,in
contextul integrarii acesteia intr-un portofoliu de afaceri cu caracteristici, cerinte si asteptari
specifice.
In acest sens, logica managementului de portofoliu prevede urmatoarele alernative
decizionale cu caracter strategic:
-atunci cand afacerea preluata are avantaje certe pe termen lung si perspective reale de
integrare in portofoliul organizatiei beneficiare, ea va fi pastrata ca atare sau dupa aplicarea
anumitor masuri adecvate, eventual cu redresari minore si putin costisitoare;
-in caz contrar, se prefera o afacere subevaluata in momentul preluarii, care necesita
actiuni mai ample de redresare intr-un interval de timp limitat,bazate pe o infuzie de capital ce
asigura beneficii estimate mai mari decat costul de achizitie plus efortul financiar cerut de
realizarea redresarii; apoi, vor fi gasite solutii de revanzare avantajoasa a unitatii strategice de
afaceri respective.
2 .Spre deosebire de abordarea strategica anterioara, restructurarea se defineste prin
interventii mai complexe in afacerea preluata, care sunt efectuate cu eforturi financiare sporite
si intr-un interval de timp mai indelungat.
In aceste conditii riscurile ei sunt relativ ridicate, iar timpul in care organizatia integratoare
poate actiona eficient este limitat. Totusi, atunci cand se achizitioneaza o afacere atractiva si se
adopta un model de restrucurare eficient, pot fi asigurate premise favorabile pentru crearea de
valoare si obtinerea de avantaj competitiv, asgurandu-se astfel succesul deplin al diversificarii.
Realizarea restructurarii este conditionata de constatarea initiala a existentei la nivelul
noii afaceri a unui potential cu sanse mari de valorificare. Pentru a putea beneficia de
acesta, organizatia integratoare trebuie sa intervina prin urmatoarele modalitati de actiune :
-efectuarea de schimbari in sistemul managerial existent si in strategia adoptata ;
3
-introducerea unor tehnologii si sisteme de gestiune a productiei avansate;
-folosirea altor canale de distributie si moduri de comercializare a produselor;
-adoptarea unor politici de marketing corespunzatoare noilor cerinte etc.
In anumite cazuri,prin achizitia afacerii noi se poate urmari obtinerea masei critice sau
vinderea activelor care nu sunt necesare ori legate de activitatea curenta, reducandu-se astfel
costul acesteia.
Deseori, organizatia beneficiara a afacerii preluate nu accepta plata unor prime de
achizitie. Refuzul este justificat , fie de costurile suplimentare impuse de rezolvarea problemelor
constatate , fie de imaginea erodata a afacerii respective.
Exista si situatii, intalnite relativ frecvent, in care restructurarea afacerii achizitionate
nu este realizata in scopul mentinerii ei in portofoliul organizatiei, ci pentru a fi vanduta ulterior
la un pret care asigura atat recuperarea pretului sau de achizitie si a costurilor restructurarii, cat si
obtinerea unui profit asteptat.
3 . Transferarea cunostintelor
In unele sectoare de afaceri, cum sunt cele de electronica , calculatoare, comunicatii,
telefonie, produse farmaceutice, servicii financiare s. a.. presiunea concurentiala si dezvoltarea
tehnologica determina unirea in acelasi portofoliu a mai multor afaceri, in vederea obtinerii pe
aceasta baza a unor surse importante de avantaj competitiv si a unei valori nou create mai
mari.
In astfel de situatii, se realizeaza ,,beneficii’’ superioare ca urmare a existentei in
lantul valorii a unui tip specific de sinergie. Acesta se refera la abilitatea sistemului
organizational de a transfera competente si cunostinte printre activitatile valorice similare din
structura lantului. In acelasi timp , exista posibilitatea transmiterii de informatii privind
modalitatile de efectuare a unei activitati , care pot fi aplicate in lanturi diferite ale valorii.
In cazul unei afaceri nou intrate intr-un ansamblu existent, atunci cand cele doua parti au
consumatori sau canale de distributie similare, similaritati in configuratie ori in abordarile
lor strategice , afacerea integrata va beneficia de competentele si cunostintele celor
existente, dar si invers, sub raportul modalitatilor de realizare a anumitor activitati
valorice comune.
Referitor la astfel de situatii, literatura de specialitate prezinta o serie de conditii care
trebuie sa fie respectate :
-activitatile valorice la care se refera transferul de competente si cunostinte au un rol major
in obtinerea unui avantaj competitiv durabil si in crearea de valoare ;
-similaritatile existente intre afacerile din portofoliu si cea noua sunt mari, ceea ce asigura
un caracter semnificativ abilitatilor si experientelor transferate ;
4
-aptitudinile ce fac obiectul transferului sunt avansate si detinute in exclusivitate,
astfel ca ele reprezinta o sursa importanta de avantaj competitiv si de
valoare nou creata la nivelul organizatiei receptoare ;
-structurile si abordarile manageriale existente in organizatia beneficiara
asigura conditiile necesare pentru valorificarea reala a efectelor transferului de abilitati si
experiente;
-permanenta transferului de cunostinte; atunci cand organizatia receptoare nu prezinta
oportunitati de integrare a acestora rezistente in timp, fie afacerea noua trebuie sa fie vanduta
imediat, intrucat conditiile existente nu mai permit crearea de valoare si avantaj competitiv, fie
rezultatele obtinute nu se situeaza la nivelul eforturilor realizate, ceea ce determina , mai
devreme sau mai tarziu, esecul procesului .
Majoritatea specialistilor considera ca mizarea pe transferul de cunostinte justifica atat
primele platite in momentul achizitiei cat si majorarea costurilor pentru
depasirea barierelor de intrare intr-un nou sector de afaceri .
4. Partajarea activitatilor este determinata de actiunea la nivelul lantului valorii a
unui alt tip specific de sinergie, care se refera la impartirea activitatilor valorice din
structura acestuia intre diferitele unitati strategice de afaceri implicate. In conditiile
unei astfel de partajari, avantajul competitiv si valoarea nou creata in organizatie se
amplifica prin diminuarea costurilor sau prin diferentiere.
Diminuareacosturilor se realizeaza ca urmare a economiilor de scara, cresterii
eficientei utilizarii resurselor sau asigurarii premiselor favorabile pentru beneficierea de
efectele procesului de invatare.
Crestera potentialului de diferentiere este generat de asigurarea prin partajarea
activitatilor a usurarii folosirii unor noi caracteristici si servicii ce contribuie la reducerea
costului acestui proces. Atunci cand partajare se refera la activitatile principale din lantul valorii,
ea poate permite o reconfigurare radicala a acestuia, intr-un mod ce determina crestera
spectaculoasa si durabila a avantajului competitiv si a valorii nou create.
In acelasi timp, este necesar sa se tina seama de faptul ca partajarea aduce costuri
suplimentare, privind coordonarea mai buna a activitatilor implicate , crestera personalului,
amplificarea complexitatii procesului managerial s. a.
De asemenea, trebuie sa se aiba in vedere ca organizatia poate sa opuna rezistenta chiar si in fata
unor posibilitati benefice de impartire a activitatilor din lantul sau valoric, marindu-se astfel
durata si costul de operationalizare a acestora.
In acest sens, o partajare a activitatilor este eficienta daca se realizeaza cu costuri mai
mici decat ,, beneficiile ‘’ce urmeaza a fi obtinute ca urmare a efectuarii ei.
5
Pentru aceasta, este necesar ca la nivelul sistemului organizational sa se creeze un
cadru adecvat modelului folosit de partajare a activitatilor, prin asgurarea conditiilor cerute
de buna colaborare intre unitatile strategice de afaceri corespunzatoare portofoliului sau. In
acest scop, se impune utilizarea unor mecanisme orizontale de integrare a acestora, cum sunt
: -un simt ridicat al identitatii organizatiei diversificate;
-o misiune a acesteia clar precizata, in contextul diversificarii strategiilor elaborate la
nivelul portofoliului sau;
-un ansamblu interactiv de relatii intre unitatile strategice de afaceri, bazat atat pe
autonomia pronuntata a acestora cat si pe incurajarea colaborarilor intre ele;
-un sistem adecvat de evidentiere a rezultatelor,evaluare a performantelor si control al
afacerilor.
Atunci cand o noua afacere intra intr-un ansamblu productiv existent, este necesar sa fie
identificate toate modalitatile posibile de obtinere a avantajului competitiv durabil si de
realizare a valorii prin corelarea activitatilor specifice afacerii achizitionate cu cele ale
organizatiei beneficiare.
De asemenea, analizele efectuate apriori vor fi focalizate pe costurile si barierele de
intrare corespunzatoare unitatilor strategice de afaceri implicate in procesul de partajare a
activitatilor valorice.
6
2022-2023
Curs 6
5. Modele strategice de portofoliu
5.1 Modelul Boston Consulting Group B.C.G
5.2 Modelul General Electric
5.3 Modelul Arthur D. Little
5.4 Modelul Shell
5.5 Modelul ABC

2022-2023
Creșterea exigențelor clienților
Creșterea concurenței între

producători
CARACTERISTICI
Internaționalizarea afacerilor
Creșterea ariei de răspândire a

producţiei individuale, de serie
mică şi mijlocie
creste rolul opţiunilor strategice de diversificare şi înnoire a

producţiei, de adaptare permanentă a acesteia la noile exigenţe ale
mediului concurenţial
2022-2023
5.1 Modelul Boston Consulting Group B.C.G - elaborare matrice cu 4 cadrane
5.2 Modelul General Electric – elaborare matrice cu 9 cadrane
5.3 Modelul Arthur D. Little – elaborare matrice evoluție produs-piață
5.4 Modelul Shell – elaborare matrice strategică cu 9 cadrane
5.5 Modelul ABC - elaborare grilă cu 9 cadrane
integrare a strategiilor segmenţiale într-o strategie concurenţială globală,

adaptată la posibilităţile producătorului şi la exigenţele mediului de competiţie
Ipoteză:
Construcția unor matrici într-un grafic bicriterial, prin utilizarea unei perechi
de variabile strategice relevante, cu ajutorul cărora se analizează comparativ
poziţia diferitelor afaceri din portofoliul întreprinderii şi se definesc strategiile
Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU
specifice lor 21.11.2022 3
2022-2023
COSTUL DE PREȚUL DE
PRODUCȚIE VÂNZARE
 generarea unor lichidități superioare în raport cu cele ale concurenților săi;

 efectuarea unor investiții mai mari;
 manifestă rezistențe mai bune în caz de recesiune;
 atinge performanțe superioare fată de ceilalți competitori.
DURABILITATE
COST Ciclu de viață
produs
2022-2023
ETAPE
Poziționarea
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Stabilirea Formularea
segmentelor firmei pe strategiei
strategice segmentele
strategice

2022-2023
ETAPA 1 Barieră de cost

Stabilirea segmentelor un element care introduce o
strategice diferență de cost semnificativă
față de ceilalți competitori
 un produs comercializat pe o anumită piaţă;

 un grup de produse care folosesc aceeaşi materie primă;
 un grup de produse care sunt executate prin aceeaşi tehnologie;
 un grup de produse cu aceeaşi destinaţie de utilizare;
 un grup de produse livrat prin aceeaşi reţea de distribuţie;
 un grup de produse legate între ele de un anumit lanţ amonte – aval.

2022-2023
ETAPA 2
Poziționarea firmei pe
segmentele strategice
Evaluarea interesului pe care îl

prezintă fiecare segment strategic
Determinarea poziţiei
concurenţiale a firmei pe fiecare
segment strategic
Poziţionarea propriu-zisă a
firmei pe fiecare segment
strategic
2022-2023

ETAPA 2
Poziționarea firmei pe
segmentele strategice

2022-2023
ETAPA 3
Formularea strategiei
Strategia de dezvoltare
Strategia de menţinere (consolidare)
Strategia de fructificare
Strategia de eliminare

2022-2023
• singura variabilă a marketingului – mix

luată în considerare pentru acţiunile firmei
• poate fi aplicat în orice mediu este prețul de vânzare al produselor oferite
concurențial, fie aflat în pe piaţa fiecărui domeniu;
creștere, fie cu caracter de • riscurile strategice bazate pe curba de
stagnare; experienţă, ca de exemplu, progresul tehnic
• principala optică pe care se care poate anula efectele experienţei,
bazează este cea de pericolul diferenţierii produselor oferite,
marketing; în acest sens, saturarea rapidă a pieţii ş.a.;
modelul presupune cercetarea • modelul consideră că rentabilitatea este
segmentelor strategice, cu dependentă numai de volumul producţiei şi
preocuparea evidenţierii de partea de piaţă deţinută, care asigură
probabilităţilor de a obţine acumularea de experienţă cu efectele
poziţii dominante pe acestea; specifice ei, neglijându-se factorul calitativ.

2022-2023
5.1 Modelul Boston Consulting Group B.C.G – dezvoltat pe baza studiilor lui Porter
întreprinderile care au succese deosebite sunt cele care

IPOTEZE anticipează corect evoluţia pieţei şi care-şi crează avantaje
competitive excepţionale, adică importante şi unice.

2022-2023
Exemplu
Sa se analizeze, utilizând Metode BCG, portofoliu de afaceri al unei firme
producătoare de pompe, prezentat in tabelul de mai jos.
Cifra de afaceri
a a celui mai Rata de Ponderea in
Cifra de afaceri Cota relativă
Produsul puternic crestere a total cifră de
a firmei [mii um] de piață
concurrent [mii pieței [%] afaceri [%]
um]
P! – pompe de inalta presiune 85 50 7 1.70 42.50%
P2 – pompe magnetice 20 25 4 0.80 10.00%
P3 – pompe centrifuge 32 38 8 0.84 16.00%
P4 – pompe frigorifice 27 75 15 0.36 13.50%
P5 – pompe de vid 36 80 12 0.45 18.00%
200
20
Rata de
crestere a
P4 P5
pietei
10
P3
P1 Cota
P2 relativa
0 1
de piata

2022-2023
5. Modele strategice de portofoliu Exemplu
propus pentru
rezolvare
Sa se analizeze, utilizând Metode BCG, portofoliu de afaceri al unei firme,
prezentat in tabelul de mai jos.
Cifra de afaceri
a a celui mai Rata de
Cifra de afaceri
Produsul puternic crestere a
a firmei [mii um]
concurrent [mii pieței [%]
um]
P1 30 50 10
P2 50 25 2
P3 35 38 4
P4 80 75 10
P5 60 80 6

2022-2023
Matrice
multifactorială
potențialul unității atractivitatea domeniului

strategice de afaceri de activitate în care
acesta este integrată
FACTORI

2022-2023
FACTORI
potențialul unității strategice de afaceri
− mărimea pieţei ocupate de unitatea strategică de afaceri respectivă,

exprimată prin cota ei de piaţă, şi evoluţia acesteia în timp;
− nivelul calitativ al produsului oferit;
− costul unitar al produsului comercializat;
− reţelele de distribuţie folosite;
− eficienţa politicilor de promovare a produsului;
− politica de preţ şi competitivitatea acestuia;
− eficacitatea forţei de vânzare;
− mărimea capacităţii de producţie aferente unităţii strategice de afaceri;
− productivitatea muncii la nivelul unităţii strategice de afaceri;
− potenţialul de cercetare – dezvoltare;
− eficienţa sistemului de management;
− nivelul şi eficienţa
Conf. Univ. dr. ing Magdalena resurselor materiale şi de muncă 11/21/22
folosiriiROȘU etc. 15
2022-2023
FACTORI
atractivitatea domeniului de activitate în

care acesta este integrată
− mărimea pieţei domeniului de afaceri strategic;

− rata anuală de creştere a acestuia;
− numărul competitorilor şi capacităţile lor de competitivitate
(intensitatea concurenţei);
− marja unitară de profit în domeniu;
− cerinţele de ordin tehnologic şi perspectivele evoluţiei tehnologice;
− vulnerabilitatea pieţei la inflaţie;
− impactul asupra mediului etc.

2022-2023
FACTORI
IPOTEZE
 fiecare factor se apreciază printr-o notă de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte puternic)

(Ni)
 coeficient de importantă subunitar (Ki) ΣKi = 1
Indicatorul complex de evaluare

se obţine prin însumarea produselor dintre notele acordate (Ni) şi coeficienţii de
importanţă relativă (Ki); Σ(Ni * Ki)
Poziționarea se realizează într-un context tridimensional de evaluare a celor două
criterii:
• nivel scăzut (S) - 1 - 2,33
• nivel mediu (M) - 2,33 - 3,67
• nivel ridicat (R) - 3,67 - 5
2022-2023
Zona 1 – grupează cadranele C2, C3
şi C6 în care se găsesc unităţile
strategice de afaceri puternice din
portofoliul firmei, caracterizate prin
combinaţiile potenţial – atractivitate
MR, RR, RM
Zona 2 – cuprinde cadranele C1, C5 şi

C9 în care se găsesc unităţile strategice
de afaceri medii din portofoliul firmei,
caracterizate prin combinaţiile
potenţial – atractivitate SR, MM, RS
Zona 3 – cuprinde cadranele C4, C7 şi

C8 în care se găsesc unităţile strategice
de afaceri slabe din portofoliul firmei,
caracterizate prin combinaţiile
Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU potenţial – atractivitate11/21/22
SM, SS,18MS
2022-2023
Cadranul C1 – potențial S şi atractivitate R –
strategie de dezvoltare specializată.
Cadranul C2 – potenţial M şi atractivitate R –
strategie de dezvoltare.
Cadranul C3 – potenţial R şi atractivitate R –
strategie de protejare a poziţiei.
Cadranul C4 – potenţial S şi atractivitate M –
strategie de extindere limitată.
Cadranul C5 – potenţial M şi atractivitate M –
strategie de valorificare selectivă.
Cadranul C6 – potenţial R şi atractivitate M –
strategie de dezvoltare selectivă.
Cadranul C7 – potenţial S şi atractivitate S –
strategie de eliminare.
Cadranul C8 – potenţial M şi atractivitate S –
strategie de valorificare a posibilităţii.
Cadranul C9 – potenţial R şi atractivitate S –
strategie de protejare şi reorientare 11/21/22 19
2022-2023
O organizație economică deține trei unități de producție pentru realizarea pompelor hidraulice, compresoare și supape.
Trebuie să se analizeze portofoliu său de afaceri, în vederea stabilirii strategiilor necesare dezvoltarii viitoare a activității sau a obținerii
5.2 Modelul de venituri.
USA - unitate strategică de acaferi, este alcătuită dintr-o singură activitate sau mai multe, are proprii concurenți, un manager responsabil
General de modul și rezultate obținute in operare și poate fi planificată independent.
Electric USA1 Pompe hidraulice
USA2 Compresoare
USA3 Supape
A Atractivitate piață / sector de activitate
Nr. Coeficient Rezultat
Factor Notă (1…5)
Ord. importanță (4)=(2) x (3)
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1 Dimensiunea pieței 0.3 4 1 4 1.2 0.3 1.20
2 Rata anuală de creștere 0.08 3 1 1 0.24 0.08 0.08
3 Profitabilitatea 0.15 3 1 4 0.45 0.15 0.60
4 Intensitatea concurenței 0.2 5 5 4 1 1 0.80
5 Necesar tehnoogic și financiar 0.1 5 1 3 0.5 0.1 0.30
6 Factori sociali, politici, legislativi 0.1 4 1 3 0.4 0.1 0.30
7 Vulnerabilitatea datorata inflației 0.07 3 2 3 0.21 0.14 0.21
TOTAL 1 4 1.87 3.49
100% 40.00% 18.70% 34.90%
B Potențialul concurențial
Nr. Coeficient Rezultat
Factor Notă (1…5)
Ord. importanță (4)=(2) x (3)
USA1 USA2 USA3 USA1 USA2 USA3
0 1 2 3 4
1 Segmentul de piață 0.1 4 2 2 0.4 0.2 0.20
2 Dezvoltarea segmentului 0.1 2 2 2 0.2 0.2 0.20
3 Calitatea produsului 0.15 3 2 2 0.45 0.3 0.30
4 Reputația mărcii 0.2 5 3 2 1 0.6 0.40
5 Rețeaua de distribuție 0.05 4 3 4 0.2 0.15 0.20
6 Promovarea produsului 0.05 3 3 4 0.15 0.15 0.20
7 Capacitatea de producție 0.1 5 5 5 0.5 0.5 0.50
8 Capacitatea de cercetare dezvoltare 0.1 5 5 5 0.5 0.5 0.50

9 Calitatea managementului 0.15 5 4 3 0.75 0.6 0.45
TOTAL 1 4.15 3.2 2.95
2022-2023
5 C1 C2 C3
R USA1
3.67
C4 C5 C6
Atractivitatea domeniului
M USA3
2.33
C7 C8 C9
S USA2
1
1 S 2.33 M 3.67 R 5
Potențial USA
2022-2023
gradul de maturitate a fiecărei unități
strategice de afaceri din portofoliul firmei
criterii
multifactoriale poziția concurențială a fiecărei unități
strategice de afaceri din portofoliul firmei
în cadrul domeniului de activitate în care
este integrată
scala de evaluare are următoarele limite pe cele cinci niveluri:

Marginală 1 - 1,8
Redusă 1,8 - 2,6
Medie 2,6 - 3,4
Puternică 3,4 - 4,2
Dominantă 4,2 - 5
STRATEGII
• dezvoltare normală, în partea superioară a matricei

• dezvoltarea selectivă, în zona din mijlocul acesteia
• abandon, în partea inferioară a grilei
2022-2023
STRATEGII
• dezvoltare
normală, în partea
superioară a
matricei
• dezvoltarea
selectivă, în zona
din mijlocul
acesteia
• abandon, în partea
inferioară a grilei
2022-2023
5.4 Modelul Shell 2 criterii O evaluare
multifactoriale tridimensională
 atractivitatea pieţei potenţiale din cadrul domeniului de operare a fiecărei unităţi
strategice de afaceri inclusă în portofoliul firmei; evaluarea se face pe trei
niveluri de intensitate: ridicată, moderată şi scăzută;
 capacitatea (potenţialul) fiecărei unităţi strategice de afaceri din portofoliul
firmei, structurată pe trei niveluri de evaluare: ridicată, normală şi scăzută.
2022-2023
5.5 Modelul ABC interesul prezentat de fiecare segment

strategic pe care operează firma
criterii
multifactoriale atuurile concurențiale de care dispune
fiecare unitate strategică de afaceri din
portofoliul firmei
scală cu trei niveluri:

• interes ridicat (R),
• mediu (M)
• scăzut (S)
şi atuuri ridicate (R), medii
(M) sau scăzute (S).
2022-2023
5.5 Modelul ABC
Elementele definitorii ale orientărilor strategice din modelul ABC
Elemente
Orientarea strategică
definitorii
A B C
Investiții Privilegiere Selecționare Dezinvestire
Risc Acceptare Limitare Evitare
Protejare – axare pe
Neglijarea rentabilității
Partea de piață Creştere agresivă segmente cu creștere și
imediate
rentabilitate ridicate
Reducere pentru
Stabilizare pt sporirea
Politica de preț sporirea părții de Creștere
marjei de profit
piaţă
Noi produse şi Eliminarea produselor
Portofoliul de
creşterea volumului Specializare cu marjă de profit
produse
producţiei redusă
Cercetare Mărirea efortului de Privilegierea efortului de Abandonarea cercetării
dezvoltare cercetare dezvoltare – dezvoltării
Reducerea chelt. Selectarea structurii
Utilizarea efectului
Costuri Variabile şi economii pe producţiei pt reducerea
de experienţă
seama chelt. fixe chelt. fixe
Programe de Blocarea angajării şi
Personal Limitarea angajării
angajare şi instruire reconversie
2022-2023
• acordarea unei importanţe exagerate cotei
de piaţă şi lansării în domenii de activitate
• realizează detalierea analizei pe
cu o rată de creştere mare;
diferitele activităţi din portofoliul
• se bazează pe presupunerea că între
firmei şi înţelegerea mai bună a
diferitele activităţi din portofoliul unei
mecanismelor interne ale acestora;
firme nu există legături deosebite, deciziile
• pun accentul pe cerinţa integrării
referindu-se la fiecare activitate
strategiilor segmenţiale într-o
individuală;
strategie globală a firmei;
• pentru evaluarea criteriilor multifactoriale
• asigură creşterea comunicării între
se folosesc de cele mai multe ori notări şi
conducerea firmei şi responsabilii
coeficienţi de importantă care, în general,
unităţilor strategice de afaceri;
au un caracter subiectiv;
• cer informaţii amănunţite cu privire
• de obicei se operează cu mărimi medii,
la mediul concurenţial;
astfel că două activităţi cu note şi
• permit o alocare mai bună a
importanţe diferite pot să ocupe aceeaşi
resurselor financiare disponibile;
poziţie în matricea elaborată;
eliminarea din portofoliu a
• datorită sistemului de evaluare folosit,
activităţilor nerentabile şi
unităţile strategice de afaceri se vor
reorientarea investiţiilor spre
concentra în zona de mijloc a matricei,
activităţile atractive şi de
perspectivă. ceea ce îngreunează procesul de stabilire a
opţiunilor strategice
2022-2023
Curs 7
6. Modele strategice bazate pe logica de portofoliu
6.1 Modelul lui Porter
caracterizarea situatiei
concurentiale a fiecarei unitati
strategice de afaceri
diversificarea presupune costuri

Ipoteze si constrângeri pentru diferitele
unități strategice de afaceri
actionarii isi pot diversifica singuri

portofoliul de afaceri, cu preturi mai
mici, fara a plati prime de fuziune sau
achizitie

2022-2023
6.1 Modelul lui Porter
Testul de atractivitate
Teste de certificare Testul costurilor de intrare
Testul de creare de valoare

2022-2023
Managementul portofoliului
Restructurarea
Strategii
Transferarea cunostintelor
Partajarea activitatilor
6. Gestiunea financiară a potofoliului de afaceri al întreprinderii
6. 1. Valoarea nou creată, indicator de măsurare a performanţei organizaţionale
În mediul de afaceri actual, întreprinderile care își propun realizarea unor performanţe
înalte în activitatea lor au ca obiectiv fundamental obținerea unui nivel cât mai ridicat posibil al
valorii nou create.
Atingerea unui astfel de obiectiv se bazează pe capabilitatea strategică a sistemului
organizational de a asigura şi susţine un avantaj competitiv durabil şi pe viabilitatea pe termen
lung a modului de afaceri pacticat. În funcţie de măsura în care acest obiectiv este îndeplinit, se
stabileşte capacitatea întreprinderii de a obtine cash-flow-uri pozitive şi superioare costului
capitalului investit. Pe această bază se pot realiza rentabilităţi ridicate pentru investitorii de
capital, remunerări corespunzătoare aşteptărilor pentru manageri şi ceilalţi angajaţi ai
întreprinderii, relaţii favorabile şi caracterizate prin loialitate deplină cu partenerii de afaceri,
posibilităţi sporite de obţinere a unor credite bancare avantajoase, resurse financiare mai mari
pentru reluarea activităţii proprii pe o scară lărgită ş. a.
În contextul exigentelor mediului de afaceri din zilele noastre, deşi profitul continuă să fie
un indicator principal de evaluare a performanţei organizaţionale, se impune din ce în ce mai mult
folosirea în acest sens a valorii nou create.
Comparativ cu profitul, aceasta are un caracter mult mai complex ca parametru de
performanţă la nivelul sistemului organizaţional; include valenţe suplimentare, de natură socială,
morală, culturală şi umanitară, evidenţiază la un nivel superior imaginea întreprinderii şi elimină
limitele profitului.
Referitor la ultimul aspect, specialiştii financiari susţin existenţa a trei limite ale profitului,
privite din perspectiva evaluării performanţei organizaţionale.
a) Limita de cash-flow
Conform acesteia, întreprinderea care inregistreză profit poate să se afle în dificultate
intrucât nu işi asigură lichiditaţile necesare pentru activitatea viitoare, ca urmare a cash-flow-lui
său negativ.
b) Limita de timp
În acest caz, chiar dacă întreprinderea a obţinut profit, depăşirea timpului prevăzut poate
genera pierderi prin demonetizarea profitului său.
c) Limita de risc
În această situaţie, asumarea de către întreprindere a unui risc mai mare decât cel prevăzut
poate determina agravarea situaţiei sale financiare, ca urmare a riscului suplimentar care
generează costuri mai mari ce influenţeză negativ profitul realizat.
În aceste condiţii, întreprinderea poate să obţină performanţe la nivelul asteptărilor sale
numai dacă are un „profit real şi sănătos”, care deţine o pondere relativ ridicată în structura valorii
adaugate.
Întreprinderea crează valoare atunci când poate asigura remunerarea investitorilor la o rată
de rentabilitate care depăşeşte costul capitalului investit. În caz contrar, ea distruge valoare.
În cea de-a doua situaţie, pe pieţele financiare dezvoltate acţionează mecanisme naturale
de reglare a procesului de creare de valoare. În principiu, ele constau în vânzări ale participaţiilor
deţinute de acţionarii majoritari, preluări ostile sau, în cazuri extreme, lichidări de întreprinderi.
În schimb, pe pieţele financiare incipiente, aflate în dezvoltare, se încearcă, într-o primă
etapă, rezolvarea situaţiei dificile prin măsuri administrative adoptate în condiţii de declin
economic şi de creştere a şomajului. Abia mai târziu, după consolidarea pieţei financiare, pot
apărea şi mecanisme naturale de reglare.
1
Procesul de creare a valorii se bazează pe investiţiile progresive efectuate în cadrul
întreprinderii, atât sub forma capitalului iniţial, cât şi al profiturilor reinvestite anual. Profiturile
reinvestite au ca motivare speranţa generării de către fluxurile de lichidităţi avansate a unor
fluxuri de venituri, în sens invers, cu o dimensiune superioară. Ca urmare, conform aşteptărilor
raţionale ale investitorilor, valoarea activelor organizaţionale în care s-au materializat fluxurile de
lichidităţi va fi în timp mai mare decât valorea capitalului iniţial investit de înreprindere.
Pe parcursul activitaţii întreprinderii,valorea creată/ distrusă va fi egală cu valoarea de
piaţă a acesteia în momentul evaluării minus suma dintre valoarea actualizată a capitalului investit
de acţionari şi cea a profiturilor reinvestite până în momentul respectiv. În acest sens, nu este
suficient ca întreprinderea să realizeze profit contabil pentru ca ea să creeze valoare. Aceasta se
obţine numai atunci când rentabilitatea capitalului investit este mai mare decât costul surselor de
finanţare folosite. În acelaşi timp, profitul, chiar dacă este mare, nu are valoare în sine El trebuie
să fie apreciat prin prisma eforturilor făcute pentru obţinerea lui,concretizate în costul resurselor
utilizate.
Literatura de specialitate prezintă două abordări referitoare la valoarea nou creată la nivel
de întreprindere.
Prima abordare, specifică în principal companiilor japoneze, este „shareholders value”.
Termenul de shareholders value este tradus prin acţiune / cotă parte. Această abordare situează în
prim plan creşterea pe termen scurt a valorii nou create de întreprindere şi satisfacerea prioritară a
intereselor acţionarilor/proprietarilor acesteia.
În acest sens, preocupările managementului organizaţional sunt focalizate pe identificarea
posibilităţilor de creştere a valorii nou create şi, pe această bază, a dividendelor/cotelor care revin
acţionarilor/proprietarilor întreprinderii.
Cea de-a doua abordare, adoptată în economia SUA,este „stakeholders value”. Termenul
de „stakeholders” folosit în denumirea acesteia are semnificaţia de imputerniciţi/reprezentanţi ai
grupurilor de interese ale întreprinderii, care, sub forme specifice, participă la desfaşurarea
activităţilor ei şi beneficiază de rezultatele acestora. În cadrul acestei abordări, se vizează cu
prioritate creşterea pe termen lung a valorii nou create de întreprindere, urmărirea intereselor
tuturor categoriilor de stakeholderi participanţi la funcţionarea acesteia şi echitatea satisfacerii
asteptărilor lor.
În aceste condiţii, deciziile şi acţiunile managementului organizaţional sunt orientate cu
precădere spre realizarea unei valori nou create cât mai mari, ce va fi repartizată astfel incât să
asigure mulţumirea tuturor categoriilor de interesaţi în activitatea sistemului.
Din punctul de vedere al obţinerii şi folosirii valorii nou create de întreprindere, cele două
abordări prezintă anumite specificitaţi manageriale cu implicaţii majore asupra evaluarii
performanţei sistemului.
Astfel, în cazul primei abordări, când prin sporirea valorii nou create se urmăreşte cu
prioritate satisfacerea mai bună a intereselor proprietarilor/acţionarilor asigurându-se astfel
obţinerea de către aceştia a unor profituri/dividende mai mari, preocupările managementului
întreprinderii sunt focalizate pe un singur obiectiv fundamental: marirea valorii capitalului
propriu. În contextul acestui obiectiv, valoarea pentru investitorii de capital se crează numai
atunci când veniturile aduse de investiţia facută de ei în întreprindere sunt superioare costului
capitalului investit. Ei pot beneficia de o valoare suplimentară, dacă valoarea castigată depaşeşte
valoarea aşteptata de aceştia.
În cea de-a doua abordare, referitoare la satisfacerea aşteptarilor tuturor grupurilor de
interesati în activitatea întreprinderii, deciziile şi acţiunile manageriale sunt orientate spre
realizarea mai multor obiective. De cele mai multe ori, ele nu pot fi indeplinite concomitent la
nivelurile lor maxim posibile şi ca urmare, trebuie să fie acceptate unele situaţii de compromis
privind gradul de realizare a acestora. Astfel, clienţii sunt interesaţi de preţuri mai mici şi de
atribute de diferenţiere corespunzatoare celor solicitate de ei, angajaţii doresc salarii mai mari,
condiţii de muncă mai bune şi modalităţi atractive de motivare în activitatea lor; investitorii de
2
capital vor un randament ridicat şi un cost scazut al plasamentului; furnizorii de resurse asteaptă
solicitări mai mari şi condiţii avantajoase de livrare s.a.m.d.
În aceste condiţii, existenţa mai multor indicatori de performanţă, a căror mărimi nu pot fi
cuantificate şi, de multe ori comparate determină imposibilitatea folosirii de catre managementul
organizaţional a unei referinţe clare privind evaluarea rezultatelor obţinute. Ca urmare, deseori pot
exista alocări preferenţiale de resurse, care privilegiază numai anumite grupuri de interese, în timp
ce altele sunt ignorate, în mod voit sau fara voie.
Abordarea întreprinderii moderne prin prisma valorii nou create de aceasta are la baza
„teoria participării„ – „stakeholder teory”, care a fost dezbătuta pe larg de specialiștii în domeniu.
În acest sens, literatura de specialitate a evidențiat două aspecte de clarificare conceptual-
metodologică a acestei teorii, cu implicații directe în procesul de operaționalizare.
Primul se referă la conţinutul conceptului de „stakeholders”. Inițial, acesta desemna
grupurile de participanţi nemijlociţi la afacerile intreprinderii, fără implicarea cărora nu era
posibilă crearea şi supravieţuirea acesteia: investitorii de capital, managerii, salariaţii, clienţii,
furnizorii de resurse, distribuitorii, forţele de vânzari externe, creditorii, comunitatea locală,
sistemul fiscal şi cel juridic.
Odată cu trecerea timpului, sensul termenului a fost lărgit, după cum consideră specialiştii,
fără un temei fundamentat. Asfel, au fost incluşi participanţi care aveau un anumit interes, deseori
indirect sau îndepărtat, fată de activitatea şi rezultatele întreprinderii. Referindu-se la aceasta
situaţie E.Sternberg („Just .business. Business ethics în action, Brown & Co, London, 1996)
preciza în mod ironic: „în acest sens lărgit, termenul a ajuns să încorporeze media, competitorii şi
teroriştii putând să cuprindă şi generaţiile viitoare sau copacii.”
Cel de-al doilea aspect aduce în discuţie erorile teoriei care generează neajunsuri
importante în sistemele metodologice şi procedurale specifice acesteia. În acest sens, acelasi autor
evidenţiază existenţa a patru erori majore ale „teoriei participării”, determinate de răspunderea pe
care afacerea o are fată de toate categoriile de stakeholder, în preocuparea ei de a satisface cât mai
echitabil interesele acestora, deseori chiar divergente.
a) „Confundă afacerile cu guvernarea”, intrucât toate grupurile de stakeholderi sunt
considerate la fel de importante în desfăşurarea afacerilor. În aceste condiţii- spunea autorul-
managementul afacerilor ar trebui să raspundă echitabil, fară nici o diferentă, în faţa acestora.
De fapt, după cum evidenţiază Sternberg, investitorii de capital trebuie să deţină
intâietatea, deoarece scopul primordial al afacerilor constă în creşterea valorii pentru aceştia.
b) „Se bazează pe o confuzie privind natura responsabilitaţii”, deoarece atata timp cât se
consideră că managementul organizaţional trebuie să răspundă în faţa tuturor grupurilor de
interese care influienţează şi la randul lor sunt influienţate de desfăşurarea afacerilor, de fapt, se
denaturează sensul conceptului de responsabilitate. Pe aceasta bază, autorul sublinia că în afaceri
este important să se ţină sema de aşteptările tuturor grupurilor de stakeholderi,insă este necesar să
se raspundă doar în faţa proprietarilor/acţionarilor, care sunt iniţiatorii acestora şi cei ce işi riscă
capitalul investit.
c) În condiţiile în care afacerile „trebuie să dea socoteală tuturor”, ele nu sunt de fapt
raspunzatoare faţă de nimeni. Conform autorului, „o responsabilitate difuză este mai degrabă o
iresponsabilitate”. Ca urmare, Sternberg evidentiază cea de-a treia eroare majoră a „teoriei
participării”: aceasta nu are o raspundere reală faţă de grupurile interesate în activitatea
întreprinderii şi dimpotrivă „distruge responsabilitatea afacerilor”.
d) În concluzie, autorul consideră că poate fi susţinuta şi a patra eroare majoră conform
careia „teoria participării” nu are posibilitatea să transpună în practica intreprinderii
responsabilitate în faţa stakeholderilor săi, intrucât ea „nu oferă nici un criteriu de evaluare a
afacerilor”.
În acelasi timp trebuie să fie amintite referirile contradictorii existente în literatura de
specialitate cu privire la abordarea înreprinderilor prin prisma valorii nou create,
Astfel, intr-un articol de-al său publicat în 2003, J. S. Wallace evideţia urmatoarea
concluzie din efectuarea unui studiu referitor la corelaţia dintre creşterea valorii capitalurilor
3
investite, ca indicator principal al performanţei organizaţionale şi satisfacerea aşteptărilor
celorlalte grupuri de interese, în afara proprietarilor/actionarilor: „intreprinderile care nu au reuşit
să adauge valoare pentru proprietarii sau acţionarii lor, nu au reuşit să satisfacă nici aşteptările
celorlalte parţi interesate în rezultatele acestora”.
Pe de alta parte, M. C. Jeusen susţinea într-un articol al său publicat în European Financial
Management din 2001 că „o firmă nu-si poate maximiza valoarea dacă nu ţine cont de cerinţele
celorlalte grupuri de interese”. În acest context, se consideră ca „valoarea reală” a unei
întreprinderi este dată de triada formată din:
- „valoarea economică”, definită în principal prin „valoarea financiară”, dar şi prin cea
determinată de indicatorii non-financiari de poziţionare concurenţială: calitatea produselor, durata
ciclului de producţie,gradul de inovare a produselor comercializate, mulţumirea deplină a
clienţilor şi satisfacerea angajaţilor;
- „valoarea socială” ,care exprimă nivelul de satisfacere a aşteptărilor clienţilor,
salariaţilor, comunitătilor locale şi centrale etc;
- „valorea organizaţională”, care arată performanţele sistemului privind calitatea şi
viabilitatea funcţionării lui ca entitate distinctă.
Pentru investitorii de capital ai întreprinderii, prioritară este valoarea financiară. Însă
managerii sunt preocupaţi şi de nivelul valorii sociale şi a celei organizaţionale. În acest sens, ei
acţionează asupra satisfacerii aşteptărilor celorlalte parţi interesate şi a amplificării performanţelor
privind calitatea şi competitivitatea funcţionării sistemului organizaţional. În aceste condiţii,
crearea de valoare reprezintă un obiectiv strategic fundamental ce poate fi atins prin eforturile
conjugate şi permanente ale tuturor participanţilor la activitatea întreprinderii. Astfel, conform
specialiştilor, „creşterea valorii totale a întreprinderii parteneriale va lua treptat locul amplificării
valorii pentru proprietari/acţionari a întreprinderii contractuale”.
Referindu-se la valoarea economică a întreprinderii, ca principală componentă a valorii
sale reale, Y.Allaire şi M. Fîrşirotu („Management strategic – strategia succesului în afaceri” Ed.
Economica, Bucuresti 1998, pg. 87-100) evidenţiază existenţa a „trei grupe de pârghii” ce pot fi
folosite de managementul organizaţional pentru crearea şi creşterea acesteia.
a) „Pârghii strategice”, concretizate în:
– realizarea unei structuri a costurilor adaptate obiectivelor de performanţă vizate;
– imbunătăţirea poziţiei competitive pe piaţa de operare;
– dezvoltarea şi folosirea eficientă a activelor deţinute;
– protejarea resurselor strategice existente;
– constituirea unor sisteme de valori,principii culturale şi proceduri administrative
capabile să susţină inalta performanţă;
– diminuarea vulnerabilităţii şi incertitudinii privind evoluţia componentelor sistemului
s.a.
b) „Pârghii financiare„ referitoare la:
– adoptarea unei structuri eficiente a capitalurilor investite;
– alocarea resurselor financiare în conformitate cu cerinţele obţinerii unor randamente
superioare a costurilor capitalurilor investite;
– folosirea unor modalitaţi de finanţare ce au ca efect reducerea costurilor privind
resursele financiare obţinute;
– diminuarea ratei efective a impozitelor etc.
c) „Pârghii corporative”, care privesc :
– adoptarea unor sisteme de management stimulative pentru realizarea unor performanţe
organizaţionale ridicate;
– folosirea unor proiecte favorabile de evoluţie a portofoliului de afaceri prin expansiune,
înnoire, diversificare, restrângere, etc.
– menţinerea unei bune reputaţii a afacerilor derulate;
– dimensionarea eficientă a costurilor administrative s.a.
4
2. Evaluarea economică a întreprinderii şi a afacerilor din portofoliul său
Conceptul general de evaluare reprezintă procesul de estimare a valorii unor bunuri

corporale sau necorporale, mobile sau imobilizate, a unor afaceri sau părţi ale acestora, a unor
entități ş.a.
În funcție de scopul ei, aceasta se prezintă sub trei forme:
– administrativă, prin care se determină masa impozabilă a unor bunuri supuse
impozitării;
– contabilă, efectuată pentru inregistrarea în contabilitate a mişcarilor din patrimoniul
întreprinderii şi a evoluţiei acestuia;
– economică realizată pentru stabilirea valorii unei întreprinderi, a unei afaceri din
portofoliul ei sau a unui activ al acesteia.
Evaluarea economică s-a impus în ultimile decenii ale secolului XIX, în condiţiile
dezvoltării teoriei neoclasice a valorii. Marshall, ca reprezentant semnificativ al acestei teorii, a
prezentat trei demersuri metodologice de stabilire a valorii economice: comparaţia de piaţă,
capitalizarea veniturilor viitoare şi folosirea costului net de înlocuire.
În general, dar cu deosebire în mediul de afaceri actual, trecutul nu mai poate fi considerat
perfect reproductibil ca profitabilitate, viabilitate,performanţă şi perspective de evoluţie. În aceste
condiţii, valoarea economică a întreprinderii/afacerii este dependentă de eficienţa cu care vor fi
folosite activele sale şi de potenţialul ei de creştere, inregistrate în diferite perioade ale activităţii
viitoare.
Prin aceasta, evaluarea economică se deosebeşte radical de cea contabilă. Daca prima
exprimă valoarea previzionată a întreprinderii/afacerii, cea de-a doua reflectă valorile istorice ale
elementelor ei patrmoniale.
Din punct de vedere operaţional, rezultatul evaluării economice reprezintă o estimare
bazata pe opinia evaluatorului, conform unui standard al valorii aplicabil intr-o situatie
particulară, specifică unui anumit context de realizare a procesului de evaluare.
În funcţie de scopurile urmarite prin evaluare, pot fi folosite mai multe tipuri de valoare
economică, definite pe baza unor standarde internaţionale elaborate de International Valuation
Standards Comitte – I.V.S.C.
a) „Valoarea de piată”, corespunzatoare celui mai utilizat standard. Ea reprezintă suma
estimata pentru care întreprinderea/afacerea sau un anumit activ al acesteia ar putea fi vândute la
data evaluării.
Determinarea acestei valori presupune respectarea anumitor condiţii în care se realizează
procesul de evaluare: „hotarârea cumpărătorului de a achiziţiona şi a vânzatorului de a vinde,intr-
o tranzacţie nepartinitoare, în care fiecare parte a acţionat în deplină cunostinţă de cauză şi fară
constrângeri, pe baza unor studii fundamentate”.
b) „Valoarea de investiţie”, care exprimă valoarea proprietăţii pentru un anumit investitor,
o categorie de investitori sau pentru obiective de investiţii bine identificate.
Ea se calculează prin actualizarea fluxului de venit din proprietatea evaluată, anticipat de
investitor.
Conform lui A. Işfănescu, V. Robu, I. Anghel (Evaluarea întreprinderii, Ed. Tribuna
Economică, Bucureşti 2001 pg.23) intre valoarea de piaţa şi cea de investiţii pot exista, în multe
cazuri, diferenţe semnificative determinate de aprecierile subiective referitoare la:
– sinergiile existente dupa achiziţionarea proprietăţii;
– performanţele aşteptate de investitor;
– riscurile percepute în legatură cu proprietatea evaluată.
5
c) „Valoarea de utilizare”, care reflectă valoarea cu care o anumită afacere sau un activ
precizat din componenţa intreprinderii contribuie la valoarea globala a acesteia, fară a ţine seama,
de cea mai bună folosire a sa de către un utilizator sau de suma cu care ea ar putea fi vândută.
În aceste condiţii, ea poate fi egală, mai mare sau mai mică comparativ cu valoarea de
piaţa. Referitor la această afirmaţie, D. Manate (Diagnosticul şi evaluarea întreprunderilor cotate
şi necotate, IROVAL, Bucuresti, 2002) preciza:
– în cazul utilizării activelor intr-un mod mai eficient decât concurenţii şi a realizării de
profituri peste media pieţei în sectorul respectiv sau atunci când întreprinderea dispune de active
intangibile netransferabile, contracte şi drepturi speciale de producţie, licenţe şi patente unicat
etc., valoarea de utilizare tinde să fie superioară celei de piaţă;
– daca activele nu sunt folosite eficient, existând elemente patrimoniale utilizate sub
capacităţi sau chiar neutilizate, iar profiturile obţinute sunt sub media sectorului de afaceri,
valoarea de utilizare tinde să fie inferioară în raport cu cea de piaţă.
d) „Valoarea de lichidare”, respectiv suma ce poate fi obţinută în mod rezonabil prin
vânzarea întreprinderii, a unei afaceri din portofoliul ei sau a unui activ din proprietatea sa, intr-o
perioadă şi în condiţiile care nu corespund celor specificate în valoarea de piaţă.
Există şi cazuri când aceasta este o valoare de vânzare forţată, la care proprietarul este silit
să o vânda iar cumpăratorul este conştient de dezavantajul acestuia.
e) „Valorea de asigurare”, stabilită prin metode şi criterii specifice de calcul, conform
contractului de asigurare încheiat pentru proprietate.
f) „Valoarea de impozitare”, bazată pe definiția şi modalitățile de calcul stabilite în
legislaţia fiscală privind impozitele şi taxele pentru proprietăți.
g) „Valoarea de impozitare”, superioară celei de piaţă ca urmare a unor criterii
excepţionale luate în considerare în cazul unui cumparator existent sau potenţial cu interese
deosebite, cum sunt asocierea cu o alta proprietate invecinată, perspective de profitabilitate
ridicată s.a.
G. Bădescu (Principii fundamentale ale evaluării întreprinderii, Buletin IROVAL,
Bucuresti, nr.4/1997) prezintă şase principii generale ale procesului de evaluare economică a
întreprinderii:
a) Principiul anticipării, conform căruia valoarea întreprinderii este echivalată cu valoarea
actualizată a fluxurilor viitoare anticipate ce rezultă din dreptul de proprietate asupra capitalului
acesteia. Ea este formata din două componente: una comecială, transferabilă şi una necomecială,
pentru proprietar.
b) Estimarea valorii la un anumit moment în funcție de informațiile și previziunile
cunoscute la momentul respectiv.
c) Principiul substituţiei, care specifică faptul că piaţa determină rata de fructificare a
capitalului aşteptată de investitor.
d) Valoarea întreprinderii este dependentă direct de performanţa acesteia de a genera în
viitor fluxuri pozitive la dispoziţia proprietarilor, cu excepţia cazurilor când lichidarea conduce la
o valoare mai mică.
e) Valoarea întreprinderii este cu atât mai mare cu cât valoarea activelor sale corporale
estimată ca valoare de utilizare sau de lichidare este mai ridicată.
f) În cele mai multe cazuri, participaţia de control are o valoare unitară mai mare decât
participarea minoritară, atunci când acestea sunt estimate separat.
În lucrările de specialitate sunt prezentate trei modalităti de abordare a valorii economice a
întreprinderii.
A) Abordarea patrimonială, bazată pe active.
Aceasta are ca premisă principiul substituţiei, considerând că valoarea unui activ este dată
de suma costurilor de înlocuire a tuturor părţilor sale componente.
Conform acestei abordări, valoarea întrepinderii rezultă din însumarea valorii corectate a
tuturor activelor sale componente, din care se scade valoarea datoriilor corectate. Valoarea
corectată a fiecărui activ se determină prin aplicarea celui mai adecvat standard de valori, în
6
contextul dat al evaluării; de piaţă, de lichidare, de investiţie, specială etc. Selectarea standardului
se face în funcţie de premisele valorii: continuarea sau oprirea temporară a activităţii,valorificarea
separată a activelor prin vânzare, lichidarea întreprinderii sau a unei afaceri din portofoliul ei s.a.
A. Işfănescu, V. Robu şi I. Anghel (lucrarea citată, pg. 56) consideră că abordarea
patrimonială permite evaluatorului să estimeze costul construirii unei întreprinderi sau afaceri
similare, în condiţiile luării în calcul a tuturor cheltuielilor necesare, inclusiv a celor de recrutare
şi formare a personalului, obţinere a autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare, intrare pe piaţă,
creare a reţelelor de parteneri s.a.
Prin aplicarea aceleaşi abordări, valoarea unei proprietăţi imobiliare este dată de costul de
construire a unei noi proprietaţi similare sau asemănătoare.
B) Abordarea pe bază de venit
Aceasta abordare are ca premisă principiul anticipaţiei, considerând că valoarea unei
întreprinderi/ afaceri se poate estima prin determinarea valorii prezente a profiturilor sale viitoare.
Ea poate fi folosită şi pe componente ale întreprinderii/afacerii sau pe active luate separat,
dar numai atunci cand există posibilitatea stabilirii părţii de profit aferentă fiecareia dintre acestea.
În acest caz, acţiunea specifică a principiului substituţiei se bazează pe concepţia investitorului
ratţional şi informat de a nu plati mai mult decât preţul la care poate fi achiziţionată pe piaţă o
întreperindere/afacere similară,cu acelasi randament şi cu risc comparabil.
Operaţionalizarea abordării pe bază de venit se poate realiza prin două metode.
a) Capitalizarea profitului, care constă în convertirea la momentul evaluării a profitului
estimat valoric. Transformarea se poate realiza prin imparţirea unui nivel reprezentativ al
profitului la o „rată de capitalizare” sau prin înmulţirea acestuia cu un „multiplu al profitului”
reprezentat ca inversul ratei de capitalizare.
b) Actualizarea cash-flow-lui sau a dividendelor, ceea ce pesupune:
– previzionarea cash-flow-lui sau a dividendelor pentru fiecare perioadă viitoare;
– actualizarea acestora prin aplicarea unei rate stabilite în acest scop la nivelul fiecarei
perioade;
– însumarea rezultatelor obţinute pe toate perioadele luate în calcul.
Specialiştii în domeniu consideră că estimarea valorii intreprinderii/afacerii în cea de-a
doua metodă este influenţată de:
– corectitudinea previzionării fluxurilor viitoare de lichidităţi sau dividende, avandu-se în
vedere că gradul de precizie al acesteia se reduce odată cu îndepartarea fată de momentul evaluării
a perioadelor viitoare;
– modul de determinare a ratelor de actualizare folosite, în condiţiile în care literatura de
profil prezintă mai multe modele ce pot fi adoptate în acest scop: prima de risc în trepte, prima de
risc globală, comparaţie de piaţaă, rata de actualizare pentru capitalul de risc ş.a.
De asemenea, ei atrag atenţia asupra existenţei unei diferenţe semnificative intre cele două
metode ale abordării pe bază de venit, determinate de caracterul specific al celor doua rate
folosite: de capitalizare şi de actualizare.
C) Abordarea prin comparaţie pe piaţă
Aceasta consta în compararea întreprinderii, afacerii sau activelor supuse evaluării cu
altele comparabile, tranzacţionate recent pe piaţă, pentru care există informaţii cu grad relativ
ridicat de credibilitate.
Rezultatele obţinute sunt dependente de măsura în care se realizează o apreciere corectă a
gradului de asemanare intre cele două părţi comparate, precum şi a diferenţelor dintre acestea. Pe
aceasta bază, există posibilitatea stabilirii unor parametrii de echivalentă, care vor fi folosiţi în
convertirea unor date comparabile în estimari ale nivelului valorii.
În managementul organizaţional actual, scopul evaluării întreprinderi/afacerii se referă atât
la stabilirea valorii economice a acesteia la un moment dat – „avuția prezentă”, cât și la
evidențierea potențialului ei de a-şi mări valoarea în viitor „averea în dinamică”.
În acest sens, este necesar să fie estimată nu numai valoarea proprietăților și bunurilor
patrimoniale ale întreprinderii/afacerii evaluate, ci și capacitatea acesteia de a genera fluxuri de
7
profit sau de cash-flow pentru proprietarii/acţionarii ei şi „beneficii” materiale sau nemateriale
pentru celelalte categorii de stakeholderi implicate.
De asemenea, se vor lua în considerare şi elementele necorporale generate de deţinerea
unor licenţe, brevete, proceduri operaţionale folosite în exclusivitate, avantaje contractuale, de
existenţa unui personal cu competenţe şi abilităţi deosebite ş.a., care pot aduce
întreprinderii/afacerii un plus de valoare.
În conformitate cu exigenţele afacerilor moderne, se impune crearea unor relaţii directe
între evaluarea întreprinderii/afacerii şi demersurile manageriale focalizate pe creşterea valorii, în
vederea obţinerii unor performanţe organizaţionale durabile. În acest context, se manifestă
prioritatea masurării performanţelor prin intermediul indicatorilor de creştere a valorii nou create
intr-o perspectivă pe termen lung, referitori la calitatea abordărilor strategice şi inovaţionale
adoptate.
Accentul trebuie să fie pus şi pe alte aspecte creatoare de valoare, cum sunt gestionarea
resurselor umane ca principal activ organizațional, structura şi fidelitatea clienţilor, adoptarea
unor tehnologii avansate sau exploatate în exclusivitate, innoirea şi diversificarea ofertei de
produse şi a serviciilor insoţitoare, invăţarea continuă, valorificarea superioară a cunoştinţelor etc.
6. 3. Indicatori financiari moderni de măsurare a performanţei organizaţionale prin

prisma valorii nou create
Abordarea creșterii valorii nou create de întreprindere prin prisma satisfacerii la un nivel
superior nu numai a investitorilor de capital, ci şi a așteptărilor celorlalte categorii de interesați în
activitatea acesteia a determinat o evoluție radicală în sfera indicatorilor financiari de performanţă
organizațională.
În acest sens, s-a realizat tranziția de la preponderența indicatorilor tradiționali de sporire a
vânzărilor, veniturilor şi profiturilor la impunerea într-o poziţie centrală a celor de măsurare a
valorii nou create şi pe această bază, a creșterii capitalului investit.
Indicatorii financiari clasici asigură evaluarea performanței cu caracter istoric a
întreprinderii, fără a tine seama de costul capitalului investit, ci doar de rezultatele obținute prin
utilizarea lui. În aceste condiții, pot exista întreprinderi care, deşi au performanţe financiare bune,
concretizate într-un nivel ridicat al cifrei de afaceri şi al profitului obținut, nu creează valoare, ci o
conservă sau chiar distruge o parte din cea existentă.
Indicatorii financiari moderni evaluează performanta organizațională prin prisma valorii
nou create, de care beneficiază atât investitorii de capital, proprietari- acționari cât şi sistemul ca
entitate distinctă, împreună cu toţi ceilalţi participanţi la activitatea lui stakeholderii interni şi
externi ai întreprinderii. Aceşti indicatori reprezintă un reper concludent referitor la alocările de
resurse ale întreprinderii şi asigură posibilităţi sporite de referinţă cu privire la riscurile asociate
proceselor inovaţionale şi costurile de oportunitate ale capitalurilor atrase pentru finanţarea
sistemului.
A Isfănescu, V. Robu şi I. Anghel prezintă în lucrarea, Evaluarea întreprinderii,,,Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001, pg. 224, patru indicatori financiari moderni de evaluare a
performanței organizaționale prin prisma managementului valorii.
a) Totalul remunerării acţionarilor - total return to shareholders -TRS, indicator ce
poate fi calculat cu relaţia TRS=Na(Pa1-Pa0+Da), în care
Na – numărul acțiunilor deținute de acționarii întreprinderii
Pa0 și Pa1 – prețul inițial(0) și cel curent(1) al unei acțiuni,
Na(Pa1−Pa0) – remunerarea corespunzătoare creșterii prețului acțiunilor deținute de
acționari, în perioada (0-1)
Da – dividendul pe acțiune
Na/Da – remunerarea aferentă dividendelor încasate de acționari.
8
b) Valoarea adăugată de piață – market value added – MVA, indicator extern de
evaluare a performanței organizaționale prin prisma valorii nou create, introdus de firma de
consultanță Stern – Stewart & Co.
Determinarea acestui indicator se face prin diferența absolută dintre valoarea de piață a
întreprinderii și valoarea capitalului investit de acționari/proprietari (capitalului propriu) şi de
creditori(capitalului împrumutat)
În cazul întreprinderilor cotate la bursă, indicatorul se calculează prin scăderea din
valoarea bursieră a întreprinderii a capitalului social al acesteia, care exprimă aportul de capital al
acționarilor. Valoarea bursieră a întreprinderii se determină prin produsul dintre numărul
acțiunilor emise și valoarea unei acțiuni la cursul curent.
Dacă MVA˃0, întreprinderea creează valoare, iar atunci când MVA˂0, ea distruge
valoare.
c) Rata valoarea de piață/valoarea capitalului investit – market to capital ratio -
MCR sau market value/capital value – M/C, indicator relativ ce exprimă raportul dintre
valoarea de piață sau cea bursieră a întreprinderii și valoarea contabilă a capitalului investit de
aceasta.
Deoarece numărul acțiunilor emise apare atât la numărătorul cât și la numitorul raportului,
indicele M/C se prezintă ca un raport între prețul de piață ai unei acţiuni sau cota bursieră a
acesteia și valoarea sa contabilă.
În aceste condiții, prin intermediul indicatorului se evidențiază nivelul relativ al valorii
adăugate de piață.
Când M/C > 1, întreprinderea crează valoare, iar dacă M/C < 1. ea distruge valoare.
d) Valoarea economică adăugată – economic value added – EVA, indicator introdus în
1920 de compania General Motors, care nu a mai fost folosit până în 1980, când firma de
consultantă Stern-Stewart & Co din SUA l-a reintrodus cu scopul măsurării valorii create de
întreprindere pentru acționarii săi. În continuare, el a fost folosit ca parametru intern de evaluare a
performanței organizaționale în viziunea creșterii valorii economice a sistemului. În acest sens,
aplicarea lui s-a realizat într-o variantă simplificată a, modelului strategic de profit, pe baza căruia
se evaluează valoarea economică creată de întreprindere.
Astfel, pentru a crea valoare, întreprinderea trebuie să acopere din profitul său realizat în
procesul de exploatare costurile aferente capitalului propriu și celui împrumutat. În aceste
condiții, valoarea economică adăugată reflectă profitul economic real realizat de întreprindere. Ca
urmare, ea se calculează ca o diferență între profitul net din exploatare și costul capitalului total
investit .
Profitul net din exploatare rezultă după deducerea din profitul exploatării a impozitului pe
profit. În literatura de specialitate anglo- saxonă, el este prezentat sub denumirea ,,Net operating
profit after taxes” – NOPAT.
Capitalul total investit este format din capitalul propriu și din capitalul împrumutat, cel de-
al doilea evidențiind datoriile financiar cu care este finanțat activul economic al întreprinderii.
Costul capitalului total investit se obține ca medie ponderată a costurilor aferente celor
două componente structurale ale acestuia.
Conform literaturii de specialitate, valoarea economică adăugată poate fi obținută și pe
baza celor două elemente ale sale exprimate procentual, astfel:
EVA = (ROIC CMPC) CI
CMPC =
Pr ofituldin exp loatare(1 − i )
ROIC= ×100
CI
Simbolurile folosite în aceste relații au următoarele semnificaţii:
ROIC – rentabilitatea capitalului total investit – return /on investement capital;
9
CMPC – costul mediu ponderat al capitalului total investit, exprimat procentual;
CI – capitalul total investit;
i – cota de impozit al profitului;
Cpr- capitalul propriu
Ke – costul capitalului propriu – cost of equity;
Dat – datoriile financiare ale întreprinderii;(capital împrumutat)
Kb – procentul mediu al dobânzii – cost of bonds;
Costul capitalului propriu exprimă remunerarea cuvenită investitorilor de capital pentru
asumarea riscului de a investi în întreprindere. El este tratat ca un cost de oportunitate şi se
stabileşte după, ,modelul de evaluare a activelor financiare”, care are la bază următoarea ipoteză:
,,rata necesară a rentabilităţii oricărei acţiuni este egală cu rata rentabilităţii activelor financiare
lipsite de risc, practicată în cazul titlurilor de stat, plus o primă de risc”.
Când EVA > 0, întreprinderea crează valoare pentru investitorii săi de capital, peste costul
capitalului total investit. Dacă EVA < 0, întreprinderea nu este capabilă să acopere costul
capitalului total investit şi ca urmare, distruge valoare, chiar în condiţiile în care ea înregistreză un
profit contabil.
Referindu-se la acest indicator, P. Drucker subliniază importanţa sa deosebită pentru orice
întreprindere, ,,EVA măsoară, de fapt, productivitatea tuturor factorilor de producţie”.
În lucrările de specialitate sunt prezentaţi şi alţi indicatori financiari moderni de evaluare a
performanţei organizaţionale prin prisma valorii nou create. În cele ce urmează, vor fi
caracterizate, într-o abordare sintetică, cei mai importanţi parametrii folosiţi de către
întreprinderile din etapa actuală în acest scop.
A) Rata economică a profitului, calculată la valoarea capitalului investit – Return on
net Worth – RONW, indicator propus în 1993 de Stock şi Lambert, în cadrul ,,modelului
strategic de profit” elaborat de ei pentru evaluarea influențării acestui parametru de către procesul
de schimbare organizațională. Modelul asigură vizualizarea performanţelor conform sistemului
propus de compania Du Pont în 1919, care se prezintă printr-o schemă reprezentativă a relaţiilor
ce stau la baza acestor performanţe, în condiţiile realizării unei imagini relevante asupra
desfăşurării afacerii la care ele se referă.
Indicatorul RONW măsoară creşterea sau scăderea valorii create de întreprindere pentru
investitorii ei de capital şi se calculează prin produsul dintre rata activelor şi efortul financiar al
investitorilor.
Rata activelor – return on assets – ROA exprimă două aspecte referitoare la activitatea
întreprinderii:
– managementul ratei profitului net, care reflectă măsura în care procesele de producţie şi
de vânzări ale întreprinderii asigură condiţiile necesare pentru obţinerea unei marje de profit la
nivelul obiectivelor prestabilite;
– managementul utilizării activelor organizaţionale, prin care se măsoară eficienţa cu care
acestea sunt folosite, astfel încât să se realizeze un anumit nivel al proceselor de productie şi de
vânzări, iar prin intermediul lor, al profiturilor obţinute
În aceste condiţii, rata activelor exprimă eficienţa celor două procese şi reflectă gradul de
profitabilitate al sistemului organizaţional în raport cu valoarea angajată în activele lui, relevând
astfel performanţa sa financiară.
Rata activelor se determină prin raportarea profitului net la totalul activelor întreprinderii.
Într-o abordare factorială, relaţia se prezintă sub următoarea formă:
Rata activelor = profit net/ cifra de afaceri × cifra de afaceri/ total active Primul raport
exprimă rata profitului net calculată faţă de valoarea vânzărilor, iar cel de-al doilea măsoară
randamentul activelor.
Efortul financiar al investitorilor realizează legătura între valoarea investită de ei şi cea a
întreprinderii.
Valoarea întreprinderii este exprimată prin valoarea acţiunilor sale, care poate fi
echivalată, aproximativ, cu cea a activelor deţinute de aceasta,
10
În aceste condiţii, efortul financiar al investitirilor poate fi determinat ca un raport între
valoarea activelor întreprinderii şi valoarea netă investită de aceştia. Acest indicator este cunoscut
şi sub denumirea de ,,multiplicator al valorii acţiunilor activelor întreprinderii” şi arată măsura în
care sunt folosite investiţiile de capital ce stau la baza activităţii acesteia.
În concluzie, specialiştii subliniază că rata economică a profitului, calculată la valoarea
capitalului investit înglobează, pe lângă profiturile obţinute şi efectele utilizării mijloacelor fixe,
circulante şi financiare ale intreprinderii. Înformaţiile extinse oferite de acest indicator îl fac să fie
folosit frecvent de către investitorii de capital pentru a vedea cât de eficiente sunt investiţiile lor.
B) Un alt indicator util, în principal, pentru fundamentarea deciziilor privind investiţiile de
capital este cel prezentat în lucrările financiare sub denumirile, „rata Q” sau ,,indicele Tobin’s
Q”. Rolul său sub raportul măsurării performanţelor organizaţionale prin prisma valorii nou create
este mai puţin important, deşi nu trebuie să fie neglijat. Indicatorul a fost propus de profesorul
James Tobin de la universitatea Yale, laureat al premiului Nobel pentru economie în 1981, care a
particularizat la nivelul afacerilor unei întreprinderi concluziile desprinse în urma unui studiu
efectuat pentru mai multe companii cotate pe bursa de valori. Studiul a avut ca obiect analiza
comparativă a valorii de piaţă combinate cu costurile de înlocuire ale companiilor respective.
Rata Q se determină ca un raport între valoarea de piaţă a întreprinderii şi valoarea de
înlocuire a activelor totale nete ale acesteia.
Dacă Q > 1, deoarece valoarea de piaţă este mai mare decât valoarea de înlocuire a
activelor totale nete, în cadrul întreprinderii există active neidentificate şi neinregistrate în
evidenţa contabilă sau avantaje competitive majore care o fac atractivă pentru investitori.
Atunci când Q < 1, ca urmare a faptului că valoarea de piaţă este mai mică decât valoarea
de înlocuire a activelor totale nete, întreprinderea are un nivel subevaluat al valorii sale pe piaţă
sau o situaţie precară datorită unor dezavantaje competitive semnificative.
C) Indexul valorii create – value creation index - VCI
Acest indicator se calculează ca un raport între randamentul capitalului propriu (return of
equity – ROE) şi aşteptările investitorilor privind acest randament –E(ROE) sau între acelasi
numărător şi costul capitalului propriu (cost of equity-ke), pe baza căruia se asigură finanţarea din
resurse proprii a activităţii întreprinderii.
În condiţiile în care ROE/E(ROE)≥1 sau ROE/ke≥1, întreprinderea are capacitatea de a
crea valoare pentru investitorii săi de capital.
D) Valoarea adăugată pentru client – customer value added – CVA, indicator folosit
în relaţiile de tipul B2C şi B2B, pentru evidenţierea valorii nou create de care beneficiază
consumatorii/utilizatorii produselor vândute. El se determină ca un raport între „beneficiul”
perceput de client şi costul produsului oferit acestuia. ”Beneficiul” perceput de client este dat de
caracteristicile produsului vândut şi de serviciile asociate acestuia.
Costul produsului oferit clientului cuprinde costul tranzacţiei, costurile necesare pe durata
utilizării acestuia şi cele aferente riscurilor asociate.
E) Valoarea adăugată în numerar – cash value added – CVA, indicator elaborat de
firma de consultanţă Boston Consulting Group, pentru folosirea lui în măsurarea în cifre absolute
a contribuţiei băneşti aduse de performanţele operaţionale la crearea de valoare.
Acest indicator se calculează cu relaţia:
CVA = profitul din exploatare (1-i) + amortizarea – amortizarea economică –costul
capitalului utilizat.
În relaţia prezentată, profitul din exploatare (1-i) se prezintă profitul net din exploatare,
obţinut prin deducerea din profitul exploatării a impozitului pe profit, indicator cunoscut în
literatura anglo – saxonă sub denumirea „Net operating profit after taxes” – NOPAT, iar
amortizarea economică este egalî cu investiţia brută.
F) Preţul câştigului – price earning – PER, indicator ce exprimă durata de recuperare a
investiţiei efectuate într-o acţiune (a preţului plătit pentru aceasta), din profitul obţinut de
emitentul acţiunii respective.
11
Determinarea lui se face prin raportul dintre cursul acţiunii şi profitul pe acţiune sau dintre
evaluarea bursieră a întreprinderii şi rezultatul exploatării realizat de aceasta.
Învestiţia este mai eficientă cu cât perioada de recuperare a acesteia într-o acţiune este mai
redusă.
G) Profitul economic rezidual – PEr, indicator de rezultat economic caracterizat prin
prisma semnificaţiei lui de către Alfred Marshall astfel: „ceea ce rămâne unei întreprinderi din
câştigul său, după deducerea capitalului la o rată corespunzătoare, poate fi considerat un beneficiu
al intreprinzătorului sau conducătorului”.
Literatura de profil prezintă trei modalităţi de calcul pentru acest parametru financiar:
Per = profitul din activitatea curentă de exploatare, înainte de impozitare – costul
capitalului investit pentru finanţarea acesteia.
• Per = (cifra de afaceri din activitatea curentă de exploatare – cheltuielile aferente
realizării ei) – costul capitalului investit pentru finanţarea acesteia.
• Per = capitalul investit x (rentabilitatea capitalului investit – ponderea costului
mediu al acestuia).
În cea de-a treia relaţie, existenţa unei rentabilităţi superioare a capitalului investit faţă de
ponderea costului său mediu determină obţinerea unui profit economic rezidual ; în caz contrar,
rezultă o pierdere economică reziduală.
Rentabilitatea capitalului investit se obţine ca un raport procentual între profitul
operaţional net, inclusiv dobânzile incluse în acesta şi capitalul total investit,care cuprinde atât
capitalul propriu cât şi împrumuturile pe termen lung.
H) Returnarea investiţiilor – return on investement – ROI, indicator de exprimare a
rentabilităţii financiare a întreprinderii inclus de compania Du Pont. Relaţia folosităpentru
determinarea acestui indicator, se prezintă sub următoarele forme:
ROI= =
, în care:
– PrN+Dob(1-i) este profitul net al întreprinderii,inainte de deducerea dobânzilor aferente
creditelor contractate pe termen lung şi mediu (Dob), în condiţiile unei cote „i” de impozit; în
literatura anglo- saxonă, indicatorul de la numărător este cunoscut sub denumirea „Earning before
interest and taxes”-EBIT;
Cpr – capitalul propriu al întreprinderii;
Dat – datoriile acesteia pe termen lung şi mediu.
Întreprinderea crează valoareatunci când indicatorul ROIeste mai mare decât costul
capitalului investit pentru finanţarea acesteia.
I) Fluxul de trezorerie disponibil – free cash-flow-FCF/ Cash-flow-ul disponibil –
CFD, indicator financiar de performanţă organizaţională ce evidenţiază fluxul de numerar rămas
la dispoziţia întreprinderii după asigurarea alocărilor necesare continuităţii şi dezvoltării
proceselor sale, care va fi folosit de aceasta pentru remunerarea investitorilor de capital:
proprietari/acţionari şi creditori.
În structura acestui indicator, exprimat în mărimi absolute, există patru componente
corespunzătoare unui număr similar de fluxuri de numerar.
• Excedentul brut de exploatare, din care se deduce impozitul aferent acestuia calculat pe
baza cotei de impozitare – EBE(1-i).
• Excedentul brut de exploatare reprezintă rezultatul procesului de exploatare, la care se
adaugă amortizările şi previzioanele pentru depreciere.
• Produsul dintre cheltuielile anuale cu dobânzile plătite de întreprindere pentru
imprumuturile pe termen lung şi mediu şi cota de impozit – Dob x i.
Această componentă evidenţiază fluxul de numerar rezultat din economia de impozit
realizată de întreprinderea îndatorată, prin deducerea cheltuielilor financiare cu dobânda din
profitul impozabil.
12
• Diferenţa între imobilizările de la sfârşitul şi începutul perioadei de exerciţiu -(Imob1-
Imob0).
Componenta exprimă fluxul de numerar aferent investiţiilor în active imobilizate ce
trebuie să fie efectuate de întreprindere pentru menţinerea şi dezvoltarea capacităţii de producţie
existente.
Diferenţa dintre nevoia de fond de rulment de la sfârşitul şi începutul perioadei de
exerciţiu – ( NFR1 – NFR0)
Componenta arată fluxul de numerar aferent variaţiei nevoii de fond de rulment pentru
asigurarea capitalului net de lucru implicat în activitatea de producţie a întreprinderii. Nevoia de
fond de rulment include activele circulante şi datoriile curente ale întreprinderii.
În aceste condiţii, CFD = EBE(1-i) + Dob×i – ΔImob – ΔNFR.
I. Stancu (Finanţe, Ed. Economică, Bucureşti, 2002) propune folosirea unei variante de
calcul al CFD-lui pe baza destinaţiilor acestuia în procesul său de distribuire. Astfel, cash – flow –
ul disponibil pentru acţionari/proprietari poate fi determinat prin scăderea din profitul net a
diferenţei dintre capitalul propriu de la sfârşitul şi începutul perioadei de exerciţiu. De asemenea,
cadh-flow-ul disponibil pentru creditori poate fi stabilit prin scăderea din dobânzile plătite pentru
împrumuturile pe termen lung şi mediu a diferenţei dintre datoriile pe termen lung şi mediu către
creditori, fără dobânzi, de la sfârşitul şi începutul perioadei de exerciţiu,
Referindu-se la importanţa CFD-lui, I. Stancu, arată că el evidenţiază fluxurile de
lichidităţi primite şi cele plătite de către toţi cei implicaţi în afacerile întreprinderii, prezentate sub
formă de dividende sau cote din profit, dobânzi, împumuturi primite şi rambursate şi majorări de
capital. Prin aceasta, se asigură o reflectare mai bună a procesului de creare a valorii şi condiţii
favorabile pentru evaluarea performanţelor organizaţionale prin prisma lui.
În acelaşi sens, autorul compară cash-flow-ul cu profitul ceea ce-i permite să
concluzioneze: „investitorii acordă prioritate cash-flow-lui generat de întreprindere şi sunt mai
puţin interesaţi de profitul raportat de managementul acestuia”, întrucât, „profitul reprezintă cifre
contabile, iar cash-flow-ul bani”.
Atunci când valoarea întreprinderii exprimată pe baza CDF-lui este mai mare decât
valoarea activului net contabil al acesteia în care au fost investite capitalurile, în cadrul ei s-a creat
valoare. În acelaşi timp, se subliniază un dezavantaj important al acestui indicator: „exprimarea sa
în mărimi absolute nu asigură comparabilitatea între întreprinderi şi ca atare, diminuează
capacitatea lui de informare”.
J) Rentabilitatea prin cash-flow a investiţiilor – cash-flow return on investment –
CFROI, indicator conceput de firma de consultanţă Hold Value Associates, în vederea estimării
rentabilităţii capitalului investit pe baza cash-flow-lui generat de activitatea finanţată prin
intermediul acestuia. Prin aceasta, el înlocuieşte indicatorul ROI, care are acelaşi scop, realizat
însă pe baza profitului net obţinut de întreprindere. Şi în acest caz, întreprinderea crează valoare
atunci când CFROI este mai mare decât costul capitalului investit.
K) Venit economic rămas – residual economic income – REI, indicator conceput ca o
variantă îmbunătăţită a valorii economice adăugate. El ia în considerare influenţarea valorii
întreprinderii nu numai de activele sale fizice aflate în funcţiune, ci şi de strategia referitoare la
valorificarea oportunităţilor de dezvoltare a afacerii.
În această variantă, profitul net al exploatării este înlocuit cu cash-flow-ul corespunzător
capitalului total investit, iar valoarea contabilă a capitalului total investit este înlocuită cu valoarea
de piaţă a acestuia
Grupul specialiştilor care a propus acest indicator consideră că prin aceste îmbunătăţiri se
asigură o reflectare mai bună a condiţiilor specifice perioadei de evaluare a performanţei
organizaţionale prin valoarea nou creată. Astfel, se elimină în mare măsură distorsiunile create de
contabilitate cu privire la mărimea fluxurilor de lichidităţi efectiv generate în întreprindere.
13
4. Modele strategice şi tipuri de gestiune derivate din teoria financiară
Modelele strategice derivate din teoria financiară sunt abordări conceptuale empirice
referitoare la valoarea economică a afacerilor organizaţionale. În literatura de specialitate sunt
dezvoltate mai multe modele strategice de acest gen, mai importante fiind următoarele :
– modelul P/B;
– modelul echilibrului activităţilor financiare;
– modelul „Strategic Planning Associates”,
– modelul matricea profitabilităţii „Marakon Associates”.
a) Modelul P/B exprimă raportul dintre valoarea economică de piaţă – Pşi cea de bilanţ –
B ale unei afaceri din portofoliul întreprinderii.
Într-o abordare în viziune financiară, valoarea economică de piaţă a afacerii poate fi
definită prin „valoarea netă actualizată a marjei brute de autofinanţare”, care are ca premisă
„bogăţia” economică pe care afacerea respectivă este potenţial capabilă să o creeze.
Dacă întreprinderea este cotată la bursă sau pe o altă piaţă financiară, valoarea economică
de piaţă a afacerii este dată de cursul acţiunilor sale. În astfel de cazuri, obţinerea unui grad ridicat
de fidelitate în reflectarea valorii economice a acesteia este condiţionată de existenţa unei pieţe
financiare eficiente.
Piaţa financiară eficientă se caracterizează prin existenţa de informaţii disponibile sau uşor
accesibile, ce pot fi obţinute cu costuri relativ reduse de toţi investitorii. În aceste condiţii, cursul
acţiunilor include aproape integral ansamblul informaţiilor existente şi reflectă consensul
investitorilor cu privire la potenţialul afacerii de a genera valoare economică.
Învestiţiile financiare din perioadele următoare vor avea ca efect crearea de valoare
economică, prin creşterile posibile de valoare netă actualizată a marjelor brute de autofinanţare
sau de curs al acţiunilor estimate a fi obţinute din investiţiile realizate.
În acest context, la numărătorul raportului P/B modelul evidenţiază valoarea economică de
piaţă a afacerii, bazată pe potenţialul său pentru viitor, ca urmare a investiţiilor financiare ce se
vor efectua în perioadele următoare.
La numitorul raportului P/B, modelul foloseşte ca bază de comparare valoarea de bilanţ a
activului net contabil, cu caracter cuantificabil, corespunzător afacerii considerate. Ea este
rezultatul investiţiilor financiare efectuate în trecut, prin strategiile anterioare perioadei luate ca
bază de referinţă, incluzând şi pe cele din perioada analizată.
Raportul P/B definit la nivelul modelului, permite stabulirea a trei direcţii strategice de
evoluţie în viitor a valorii economice pentru afacerile din portofoliul întreprinderii.
• P/B > 1. Afacerea va fi capabilă să creeze în viitor o valoare economică superioară celei
obţinute ca urmare nivelului său de dezvoltare din periada de referinţă. Ea va aduce
întreprinderii în a cărui portofoliu se află un spor de „bogăţie” economică, concretizată în
valoare nou creată.
• P/B = 1 Afacerea va fi capabilă să producă şi în viitor valoar economică, dar aceasta îi va
asigura doar posibilitatea menţinerii, din acest punct de vedere, la nivelul dezvoltării ei din
perioada de referinţă.
• P/B < 1. Valoarea economică a afacerii se află în regres faţă de perioada luată ca bază de
referinţă. Ea va aduce întreprinderii în a cărui portofoliu se află pierderi de „bogăţie”
economică sub forma valorii create.
b) Modelul echilibrului activităţilor financiare, reprezintă,conform literaturii de profil,
un derivat al celui anterior, folosit ca modalitate de fundamentare a unor demersuri strategice de
previzionare a evoluţiei afacerilor din portofoliul întreprinderii.
Astfel, specialiştii consideră că pe o piaţă eficientă modelul P/B poata constitui o premisă
pentru estimarea cursului acţiunilor unei afaceri, pe baza relaţiei:
14
P= ,
în care :
Rc – rata rentabilităţii capitalului propriu;
Kc – costul capitalului propriu, considerat ca un cost de oportunitate; în acest sens, el
exprimă rata rentabilităţii ce ar putea fi obţinută fără risc, în condiţiile optării pentru investirea
capitalului propriu pe piaţa financiară a unui activ, ca de exemplu bonuri de tezaur, la care se
adaugă prima de risc, corespunzătoare investirii respective;
g – rata de creştere a activelor afacerii, ca urmare a unei investiţii noi executate în timp.
Această relaţie poate sta la baza stabilirii unei alte modalităţi de evaluare a afacerilor
înreprinderii, care are ca punct de plecare următoarea egalitate ce defineşte echilibrul activităţilor
financiare: P/B = (Rc−g)/(Kc−g).
În cadrul acesteia, costul capitalului propriu este tratat, conform definirii lui, ca o rată a
rentabilităţii aşteptate de investitor – Ra – pentru asumarea riscului de a investi în afacerea
respectivă. Ca urmare, relaţia devine:
P/B = (Rc−g)/(Ra−g).
În viziunea cerinţelor acestui model, specialiţtii financiari prezintă următoarea posibilitate
de estimare a ratei rentabilităţii aşteptate:
Ra = Rs + Kr(Rp−Rs), în care:
Rs – rata rentabilităţii scontate,fără risc, care ar putea fi obţinută de investitor dacă optează
pentru plasarea resurselor financiare corespunzătoare capitalului investit pe un activ de pe piaţa
financiară,
Rp – rata rentabilităţii pe care investitorul speră s-o obţină pe piaţa financiară, ca urmare a
investirii capitalului său în portofolii de valori diverse, corespunzătoare activelor financiare
disponibile.
Kr – coeficientul de risc pentru rentabilitatea scontată;
Kr(Rp-Rs) – prima de risc corespunzătoare afacerii pentru care a optat.
c) Modelul „Strategic planning Associates”, elaborat de asociaţia denumită mai sus şi
prezentat de S. Oreal în lucrarea sa „Management strategique de l” entreprise, publicată în editura
Economica din Paris în 1993.
Conform autorului, el compară raportul P/B,care estimează performanţa viitoare a afacerii,
cu raportul Rc/Ra, denumit „pârghia valorii”, prin care se evidenţiază performanţa trecută a
acesteia, în condiţiile în care rata de creştere a activelor ei –g este nulă.
În acest context, pot fi evidenţiate trei direcţii strategice de evoluţie în viitor a afacerilor
întreprinderii:
– când P/B > Rc/Ra, se creează valoare economică;
– dacă P/B = Rc/Ra, valoarea economică se conservă;
– când P/B < Rc/Ra, se pierde valoare economică.
d) Modelul matricea profitabilităţii „Marakon Associates”, elaborat de asociaţia
inclusă în denumirea sa, are ca scop previzionarea evoluţiei afacerii evaluate în funcţie de două
criterii: rata rentabilităţii capitalului propriu – Rc şi rata de creştere a activelor afacerii –g.
La baza modelului stă ipoteza conform căreia afacerea creşte în paralel cu sporirea capitalului ei
propriu. Întrucât g = Pr/Cpr, iar Pr = Cpr × Rc, rezultă că CMPC = Cpr = Rc
În aceste relaţii, Pr este profitul realizat şi Cpr reprezină capitalul propriu al afacerii.
În aceste condiţii, analiza relaţiei dintre g şi Rc scoate în evidenţă existenţa a trei situaţii ce
definesc demersuri strategice specifice:
– când g = Rc, afacerea absoarbe totalul resurselor financiare degajate pentru asigurarea
creşterii ei;
– dacă g > Rc, afacerea nu generează resurse financiare suficiente pentru asigurarea
creşterii ei;
15
– când g < Rc, afacerea generează mai multe resurse financiare decât cele care sunt
necesare pentru creşterea ei.
În acest ultim caz, analiza poate fi detaliată în funcţie de ecartul existent intre Rc şi Ra,
după cum urmează:
– dacă Rc > Ra, se crează valoare economică;
– dacă Rc = Ra, valoarea economică se menţine la acelaşi nivel;
– dacă Rc < Ra, apar pierderi de valoare economică.
În contextul abordărilor strategice din domeniul financiar al întreprinderii, specialiştii au
evidenţiat existenţa mai multor tipologii ale gestiunilor practicate în acest sens de către aceasta. E.
Dinu prezintă în lucrarea sa „Strategia firmei”, Ed. Economică Bucureşti, 2000 o tipologie a
gestiunilor financiare bazată pe două criterii: – fluxul de numerar la nivelul contului de rezultate şi
cel al bilanţului – evaluate bidimensional – pozitiv sau negativ – în cadrul unei matrici cu patru
cadrane.
Cadranul I – gestiune financiară clasică, definită printr-un flux de rezultate pozitiv şi un
flux bilanţier negativ.
În cadrul acestui tip de gestiune, cel mai des întâlnit în practica organizaţională,
înreprinderea degajă lichidităţi datorită rentabilităţii afacerilor sale şi absoarbe numerar în capital
de lucru sau/şi în active imobilizate.
Cadranul II – gestiune financiară generatoare de supercash-flow, caracterizată prin
fluxuri de rezultate şi la nivelul bilanţului pozitive.
În acest tip de gestiune, întreprindera degajă lichidităţi atât ca efect al rentabilităţii
activităţilor ei, cât şi la nivelul bilanţului. El este specific întreprinderilor cu stocuri relativ mici,
care au o perioadă de incasare a creanţelor mai redusă decât cea de achitare a obligaţiilor
financiare.
Cadranul III – gestiune financiară de erodare a valorii/specifică debutanţilor, definită
prin nivelul negativ al celor două fluxuri: de rezultate şi bilanţier.
Acest tip de gestiune este aplicabil în două cazuri:
– întreprinderea a demarat o nouă afacere şi, ca urmare, înregistrează pierderi datorită
investiţiilor mari efectuate în dezvoltarea activităţii şi în capacităţi de producţie;
– întreprinderea nu are capacitatea de a asigura desfăşurarea rentabilă a afacerilor, ca
urmare a acţiunii unor factori endogeni şi exogeni, îndreptându-se spre un stadiu de incapacitate
de plată.
Cadranul IV – gestiune financiară atipică, caracterizată printr-un flux de rezultate
negativ şi un flux bilanţier pozitiv.
Un astfel de tip de gestiune este intâlnit destul de rar, fiind exemplificat de autor prin
situaţia întreprinderilor româneşti din anii 1990. El prezintă o activitate a întreprinderii ineficientă
sub raportul rentabilităţii afacerilor, dar care degajă fluxuri pozitive de lichidităţi la nivel
patrimonial. Acestea se produc în condiţiile unei gestiuni agresive a capitalului de lucru, îndeosebi
prin folosirea excesivă a unor resurse atrase şi/sau unei politici investiţionale reduse.
16
7. Metode de fundamentare a portofoliului de afaceri
7.1 Diagrama pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate reprezintă volumul producției, numite critic, care aduce

întreprinderii încasări din vânzarea lui egale cu costurile necesare pentru obținerea acestuia,
ceea ce înseamnă ca ea realizează un profit egal cu zero.
Sub pragul de rentabilitate, încasările din vânzarea producției sunt mai mici decât
costurile pentru obținerea ei, astfel ca întreprinderea are pierderi financiare.
Peste pragul de rentabilitate, încasările din vânzarea producției depășesc costurile
necesare pentru executarea ei, ceea ce determina obținerea de profit de către întreprindere.
Pragul de rentabilitate este o măsura a flexibilității întreprinderii în raport cu fluctuațiile
activității ei de producție și o modalitate de evaluare a riscurilor sale.
In acest sens, s-a demonstrat statistic ca întreprinderile pot fi încadrate într-una dintre
următoarele situații definite sub raportul rentabilității sistemului și al riscurilor sale de
exploatare:
- întreprindere instabilă, atunci când cifra de afaceri depășește cu mai puțin de 10%
pragul de rentabilitate;
- întreprindere relativ stabilă, în cazul în care cifra de afaceri depășește cu până la
20% pragul de rentabilitate;
- întreprindere cu o poziție relativ confortabilă, atunci când cifra de afaceri depășește
cu mai mult de 20% pragul de rentabilitate.
În demersurile strategice ale întreprinderii, pragul de rentabilitate este folosit în
fundamentarea opțiunilor de asimilare a unor noi produse, de extindere a activității pe alte piețe,
de adoptare a unor alternative tehnologice, de externalizare sau internalizară a unor activități
s.a.
La baza procesului de fundamentare a opțiunilor strategice stau indicatorii diagramei
pragului de rentabilitate – fig.1
1
𝑉𝑉 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝𝑝𝑝
Valoarea și
costul Zonă de profit
producției
Zonă de pierderi 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝𝑝𝑝

financiare
𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐
Costul fix
𝐶𝐶𝐶𝐶
𝐶𝐶 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐
Qmin Qcr Qp Volumul de

producție
Fig. 1 Diagrama pragului de rentabilitate
• Qcr - cantitatea de producție critică, corespunzătoare pragului de rentabilitate;

• Qmin - cantitatea de producție minim necesară, care permite întreprinderii recuperarea doar
a costurilor fixe în perioadele temporare de impas financiar, ca urmare a declinului
activității ei;
• Q - cantitatea de producție prevăzută sau efectivă;
• Cf - costuri fixe pe întreaga perioada de producție (cu amortizarea mijloacelor fixe,
logistice, administrative s.a.),
𝐶𝐶𝐶𝐶
• Cv- costuri variabile pe întreaga perioadă de producție (cu materii prime, cu salarii tarifare
și contribuțiile aferente lor, cu energia tehnologica s.a.)
𝐶𝐶𝐶𝐶 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐
• C- costul producției;
𝐶𝐶 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐
• V- valoarea producției;
𝑉𝑉 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑐𝑐𝑐𝑐 + 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝𝑝𝑝
• Pr - profitul pe întreaga producție; 𝑃𝑃𝑃𝑃 = 𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝𝑝𝑝
2
• cv- costuri variabile pe unitatea de produs;
• c- costul pe unitatea de produs;
𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑐𝑐 = = 𝑐𝑐𝑐𝑐 +
𝑄𝑄 𝑄𝑄
• pr - profitul pe unitatea de produs;
• p - prețul de vânzare pe unitatea de produs;
𝑉𝑉 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑝𝑝 = = 𝑐𝑐𝑐𝑐 + + 𝑝𝑝𝑝𝑝
𝑄𝑄 𝑄𝑄
Conform definiției, 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 ∙ 𝑝𝑝 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑐𝑐𝑐𝑐 ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄
Rezulta:
𝐶𝐶𝐶𝐶 𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 = =
(𝑝𝑝 − 𝑐𝑐𝑐𝑐) 𝑚𝑚𝑚𝑚
• mv- marja asupra costurilor variabile pe unitatea de produs;
𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑚𝑚𝑚𝑚 = + 𝑝𝑝𝑝𝑝
𝑄𝑄
Rezulta:
𝑀𝑀𝑀𝑀 ∙ 𝑄𝑄 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑃𝑃𝑃𝑃 ∙ 𝑄𝑄
Rezultă, 𝑀𝑀𝑀𝑀 = 𝐶𝐶𝐶𝐶 + 𝑃𝑃𝑃𝑃
• Mv- marja asupra costurilor variabile pe întreaga producție;
Conform diagramei, sunt posibile trei situații:
• dacă Q >Qcr mv>Cf/Q , deci pr>0
• daca Q< Qcr mv < Cf/Q, deci pr<0
• dacă Q= Qcr mv= Cf/Q, deci pr=0
In cazul în care producția se situează în zona de profitabilitate, pot fi calculați doi indicatori
ai riscului de exploatare a întreprinderii :
- in mărimi absolute, marja de siguranta;
Ms= Q – Qcr
- in marimi relative, indicele de siguranta;
Is = ( Q –Qcr) / Qcr
Pe baza indicatorilor din diagrama pragului de rentabilitate pot fi efectuate previzionări
referitoare la:
• rezultatul financiar - profit sau pierdere – corespunzător unei anumite cantități de
producție ce va fi vândută de întreprindere ;
3
• cantitatea de producție ce trebuie sa fie vânduta de întreprindere pentru realizarea unui
obiectiv de profit.
În primul caz, pornindu-se de la relația marjei unitare asupra cheltuielilor variabile,
rezulta:
pr=mv-Cf /Qp , pr >0 pr<0 pr=0
In cel de-al doilea caz, există doua variante:
 obiectivul de profit este dat pe o unitate de produs
Qp = Cf/ (mv – pr )
 obiectivul de profit este stabilit pe întreaga producție vândută
Qp = (Cf +pr.Qp) / mv = (Cf +Pr )/ mv
Diminuarea zonei de pierderi in favoarea creșterii celei de profitabilitate impune acțiuni
orientate pe scăderea cantității de producție critice corespunzătoare pragului de rentabilitate.
Aceste acțiuni se refera la:
• reducerea costurilor variabile pe unitatea de produs;
• reducerea costurilor fixe;
• creșterea prețului unitar de vânzare al produsului comercializat .
Daca primele două direcții de acțiune sunt dependente doar de efortul întreprinderii, cea
de-a treia trebuie sa fie abordată și în funcție de nivelul concurentei pe piața produsului și de
așteptările clienților referitoare la oferta destinata lor.
Studiul pragului de rentabilitate în raport cu deciziile privind producția prevăzută a
întreprinderii pe perioada strategica poate fi realizat si in contextual intervenției unei noi
restrictii: mărimea capacitații de producție a întreprinderii pentru produsul respectiv – Cp .
In cadrul acestui studiu se are în vedere premisa conform căreia capacitatea de producție
este mai mare ca producția prevăzută conform cererii existente pe piața si a posibilitatilor de
productie ale intreprinderii: Cp > Qp .
Aceasta premisa reflecta existenta unei subutilizari a capacitatii de productie de care dispune
intreprinderea, cu costurile si pierderile corespunzatoare ei. Ca urmare , se impun actiuni
orientate spre identificarea unor posibilitati de crestere a productiei prevazute.
Referitor la situația produsului analizat în raport cu profitabilitatea sa, sunt posibile
următoarele trei variante de abordare ale studiului:
1. Qcr < Qp < Cp – produsul se afla in zona de profitabilitate iar analiza se continua doar
cu siguranța (riscul) corespunzător acestuia.
2. Qp< Qcr < Cp – produsul se afla in zona de pierderi.
4
Ca urmare, sunt necesare acțiuni axate pe reducerea cantității de producție critice sub
producția prevăzută, pe mărirea cantității de producție prevăzute peste pragul de rentabilitate
sau pe ambele direcții.
3. Qp < Cp < Qcr - produsul se afla in zona de pierderi.
In aceste condiții sunt necesare acțiuni de creștere a capacitații de producție, in principal prin
investiții, peste nivelul cantității de producție prevăzute.
Atunci când nu există astfel de posibilități sau cele de care dispune întreprinderea sunt
insuficiente, aceasta este obligata sa renunțe la o serie de comenzi privind produsul respective
Dar, nu pot fi excluse și situațiile în care întreprinderea poate atrage mai multe comenzi,
asfel ca Qp> Cp.
In astfel de cazuri, acțiunile întreprinderii trebuie sa fie orientate spre creșterea mărimii
capacitații de producție existente, in special pe baza de investiții. Atunci când acest lucru nu
este posibil sau suficient, ea trebuie sa renunțe la o serie de comenzi.
Ulterior, analiza poate continua prin prisma zonei de încadrare in diagrama pragului de
rentabilitate: de profit sau de pierderi.
7.2 Diagrama punctului de echilibru

Diagrama punctului de echilibru este folosită în fundamentarea deciziei de opțiune pentru o
varianta din categoria celor comparate, pe baza a două variabile dependente.
Prin intermediul ei se stabilesc punctele de echilibru ale variantelor comparate si intervalele in
care fiecare dintre acestea sunt preferate in raport cu celelalte,
In cazul nostru, cele doua variabile sunt costul unitar – c – sau total – C - al produsului care
face obiectul deciziei de opțiune și cantitatea de producție prevăzută în care el se va executa
pentru vânzare – Qp.
𝐶𝐶𝐶𝐶
𝑐𝑐 = 𝑐𝑐𝑐𝑐 +
𝑄𝑄𝑄𝑄
𝐶𝐶 = 𝑐𝑐𝑐𝑐 ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄 + 𝐶𝐶𝑓𝑓

in care:
• cv – costurile variabile pe unitatea de produs;
• Cf – costurile fixe pe total producție.
Variația costului unitar al produsului în funcție de cantitatea de producție se reprezintă grafic
printr-o hiperbola echilateral care se apropie asimptotic de cele doua axe, conform funcției
y=a+b / x, iar cea a costului total al produsului, printr-o dreapta cu un anumit coeficient
5
unghiular și o ordonata la origine, data de nivelul costurilor fixe, corespunzătoare functiei
y=ax+b (fig.2 si 3)
Cantitatea de producție corespunzătoare punctului de echilibru poate fi determinată în
mod analitic astfel:
𝑐𝑐1 = 𝑐𝑐2 𝐶𝐶1 = 𝐶𝐶2
𝐶𝐶𝐶𝐶1 𝐶𝐶𝐶𝐶2 𝑐𝑐𝑐𝑐1 ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ + 𝐶𝐶𝐶𝐶1 = 𝑐𝑐𝑐𝑐2 ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ + 𝐶𝐶𝐶𝐶2
𝑐𝑐𝑐𝑐1 + = 𝑐𝑐𝑐𝑐2 +
𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ (𝑐𝑐𝑐𝑐1 − 𝑐𝑐𝑐𝑐2) ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ = 𝐶𝐶𝐶𝐶2 − 𝐶𝐶𝐶𝐶1
(𝑐𝑐𝑐𝑐1 − 𝑐𝑐𝑐𝑐2) ∙ 𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ = 𝐶𝐶𝐶𝐶2 − 𝐶𝐶𝐶𝐶1 (𝐶𝐶𝐶𝐶2 − 𝐶𝐶𝐶𝐶1)
𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ =
(𝐶𝐶𝐶𝐶2 − 𝐶𝐶𝐶𝐶1) (𝑐𝑐𝑐𝑐1 − 𝑐𝑐𝑐𝑐2)
𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑒𝑒𝑒𝑒ℎ =
(𝑐𝑐𝑐𝑐1 − 𝑐𝑐𝑐𝑐2)
Indicii 1 și 2 semnifică cele două variante comparate.
Pe baza reprezentărilor grafice ale costului unitar sau total în funcție de cantitățile de
producție prevăzute, se poate prezenta diagrama punctului de echilibru în cele două situații
(fig.4).
In cazul comparării mai multor variante, sunt identificate mai multe puncte de echilibru.
6
7

Curs Gest All PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Gest All PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

POLITICI DE GESTIUNE A PORTOFOLIULUI DE AFACERI

1. Introducere – portofoliu de afaceri al firmei moderne

1. Introducere – portofoliu de afaceri al firmei moderne

Tipuri de companii și structuri de management

Diferențe între fabricare și organizarea serviciilor

Scurt istoric privind abordările manageriale la nivelul companiilor

Decizii de management pentru dezvoltarea portofoliului de afaceri

2. Mediul de afaceri actual și performanța organizațională

3. Competiție economică și competitivitate organizațională

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 2

Piața relevantă – locul de desfășurare a competitivității

Clasificări ale concurenței

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 4

Modele strategice de portofoliu

Modelul Boston Consulting Group - BCG

Modelul General Electric - GE

Modelul Arthur D. Little - ADL

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 5

Direcții de Fundamentarea în funcție de

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 6

Achiziție de produse noi Crearea de produse noi

achiziţionarea altor companii Produse de noutate mondială

Linii de produse noi

Îmbunătățiri ale produselor

Compania oferă ceva mai ieftin

Compania oferă ceva mai rapid

Strategii de Strategia de perfecțiune operațională (calitate, grad de

Strategia de apropiere de clienți (prin serviciile oferite post

Strategia de superioritate a produsului (prin imaginea

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 8

evaluează fiecare unitate strategică de afaceri din punct de vedere al

Electric • Reputația firmei,

elemente cheie de evaluare a unei afaceri și/sau a unui set de afaceri

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 11

I. Evaluare pe parcurs - 50 puncte

II. Evaluare finală (examen) – 50 puncte

Conf. Univ. dr. ing Magdalena ROȘU 1/31/2023 12

Definirea afacerii în funcție de:

Pe piața contemporană, devansarea cererii, individualizată pe segmente de piață și categorii de

Orice întreprindere poate fi angajată concomitent în mai multe forme de colaborare cu

Segmentarea strategică se poate realiza prin două metode.

Metoda analitică, care presupune parcurgerea următoarelor etape:

Metoda intuitivă, bazată pe experiența anterioară și pe modalitatea de decupare în realizarea

2.1 Cerințe și direcții de fundamentare

Fundamentarea portofoliului de afaceri reprezintă o etapă importantă a procesului global de

b) Fundamentarea în funcție de posibilitățile interne ale acesteia

2.2. Componența portofoliului de afaceri

Procesul de fundamentare a portofoliului se materializează în elaborarea nomenclatorului

2.3 Strategii de modificare a liniilor de produse

2.4 Fundamentarea indicatorilor valorici ai producției întreprinderii

În cadrul procesului de fundamentare a portofoliului de afaceri al întreprinderii se determină

Sunt posibile două variante privind rezultatul procesului de fundamentare:

Elementele componente ale producţiei exerciţiului – Pex – sunt următoarele:

Pces0,1 - producţia în curs de execuţie stocată

Fig.1 - Elementele de fundamentare a producţiei marfă executate şi

2.5 Strategii privind stocurile de produse destinate vânzării

Intreprinderile care se confruntă pe piața cu o cerere de produse ce înregistrează variații

3.1 Necesitatea şi conţinutul acestora

În condiţiile actuale, întreprinderea nu poate face faţă cu succes exigenţelor competiţiei

1. Conţinutul procesului de asimilare a unor noi produse

În contextul cerinţelor privind înnoirea şi diversificarea portofoliului de produse de care

3.3 Conceperea noului produs

Acest proces include ansamblul activităţilor de cercetare care au ca obiect transformarea