Rolul vânzării și al managementului

vanzărilor în marketing

Introducere
Intr-o epocă în care progresul tehnologic a sporit dramatic viteza cu care pot fi produse și
distribuite bunurile și serviciile și a ușurat c:omunicarea dintre organizații, factorul cel mai
valoros pentru funcționarea eficientă a unei firme în relațiile ei cu clienții rămâne încă nivelul

performanței umane. Operațiile de vânzare reprezintă legătura dintre firnžă și clienții ei, punctul
ei de contact direct cu aceștia. Operațiile de vânzare se desfășoară în miezul activității
economice și constituie o funcție generatoare de venit de o importanță vitală. Astăzi, operațiile
de vânzare constau nu numai din vânzările personale, ci si dintr-o gamă de alte forme de contact
cu clienții, printre care vânzările pria telefon, activitățile de service sau de asistență tehnică puse
la dispoziția clienților, cate se alătură formei tradiționale de vânzare prin agenți. Int:ernetul și
celelalte forme de comunicare electronică vor avea un efect substanțial asupra modului în care
sunt gestionate operațiile de vânzare, iar acest aspect va constitui cea mai importantă provocare

ridicată în fara managerului de vânzări al zilei de mâine. In pofida. importangei cruciale pe care
 o au operațiile de vânzare pentru o firmă, cursurile de management economic și de marketing nu
pomenesc decât în treacăt, în cel mai bun caz, subiectul vânzărilor, ba chiar îl ignoră cu totul, în
cazurile cele mai nefericite. Dimpotrivă, în practică, situația este cu totul diferită, cołnpaniile
cele mai bine cotate fiind perfect conștiente de importanț•a operațiilor de vânzare și de faptul că
acestea realizează legătura dintre firmă și clienții ei, desfășurându-se într-un domeniu ce trebuie
monitorizat cu atenție și gestionat extrem de bine pentru a se putea ajunge la rezultatele optime.
Fiind o introducere în acest subiect, capitolul de față urmărește:
să-l ajute pe-cititor să înțeleagă rolul vânzărilor în contextul
marketingului; o să definească vânzările personale și managementul
vânzărilor;
• să explice rolul jucat de personalul care se ocupă de vânzări;

3
să interiorul să ilustreze analizeze identifice firmei;responsabilitățile metodele interfețele alternative organizaționale existente de abordare în dintre managementul a acestui vânzări

subiect.și operațiilor celelalte de funcții vânzare;din are sau mașini Tipul loc indivizilor de la o vânzare singură mâna care a la datĂ doua, care încearcă și se unde care face să se

referire se scape desfășoară aplică de aici așa-numita o marfă este sub exemplificat presiune, pe care măiestrie nu cułn de o mai stilul negustorească, este doresc, specific cazul o cornerț•ului

organizațiilorvânzare pentru carea-icu SĂ

La sfârșitul acestui capitol, cititorul va putea să discearnă similitudinile și diferențele convinge pe clienți SĂ cumpere, lucru pe care agenții de vânzare respectivi încearcă să-l existente între
vânzare și marketing, să înțeleagă importanta operațiilor de vânzare și facĂ băgându-se pe sub pielea cumpărătorilor. Vânzarea este văzută ca fiind o activitate să-și dea seama cum trebuie să
abordeze și să aprofundeze acest subiect. lipsită de onestitate, bazată pe șiretenie și ipocrizie. Această viziune pe care Q au studenții derivă adesea din situațiile in care este vorba de vânzĂri non-
repetitive (asigurările pe viață, ferestrele de termopan, speculațiile de piață sunt câteva exemple în acest sens), Vânzarea și conceptul de marl<eting când repetarea cumpărăturii respective și cu
alte ocazii și menținerea relației de afaceri cu cumpărătorul respectiv sunt considerate mai puțin importante, cel puțin pentru agentul
Rolul vânzării, ca parte
ral. Majoritatea cărților dedicate

anume care managementului la funcționarea face acela parte de a agentul. organizației vânzăr contribui ilor a Punctul mixului încep la în realizarea ansałnblu, prin de de marketing, vedere
agenților a descrie obiectivelor așa dominant rolul cum de este fundałnental vânzări, sunt referitoare bine cu definite cunoscut, privire vânzărilor la al vânzări, acestea la agentului prin diferențele
consens personale de marketing de firma vânzări,(Levitt,gene-dinșiși o răi, st-łnt utilizatorii cum afacerile de trvânĂ vânzări profesioniști este pe termen de repetitive cazul industriali în indivizi
cauză. furnizării scurt. ai constituie vânzărilor necinstiți.In și Majoritatea unele mulți de produse norma, și cazuri, alții. ałnatori comercianților Ca către iar aceste in rnentinerea și, distribuitorii mai
bineînțeles, vânzări toate acționează relațiilor profesiile, pot de o da bunuri mare rezultate, este însă există łnas•ă considerată vândute într-un comercianți de chiar oameni cu climat dacă
arnĂnuntul,importantă,onești acesteaîn buni careșiși
 dintre
vânzare și nvarketing esce exprinvat extrem de elocvent in Marketing Myopia Metoda tipică de management de marketing într-un mediu de afaceri oarecare este 1960 — ('Miopia
marketingului”): sâ se identifice nevoile și dorințele clienților potențiali. SĂ se observe tendințele de evoluție Diferența dintre markecing și vânzare este mai mult decât una semantică. Vânzarea
se de pe piar•a respectivă, să se ia decizii pe baza informațiilor care există despre produsele concentrează asupra nevoilor vânzătorului, marketingul asupra nevoilor cumpărătorului. și serviciile
în discuție și SĂ se acționeze cât łn•ai eficient posibil.
Vânzarea are în vedere nevoia vânzătorului de a.•și converti produsele în bani; marketingul Vânzarea reflectă aceeași metodă de abordare, dar la nivelul fiecărui curnpărĂtor in urmărește
ideea de a-l satisface pe client cu ajutorul produsului respectiv și al unui increg parte, ceea ce o face partea vitală a oricărui plan de marketing reușit. Există, bineînțeles, mănunchi de aspecte
ce țin de crearea, -livrarea.și, în final, consumarea produsului cu diferențe între marketing și vânzare, dar acestea sunt de cele mai multe ori deosebiri de pricina. scară, nu de principii sau
metode. Luați cazul unui produs cu care sunteți obișnuit, cura ar fi vânzarea unei locuinte individuale. Ca

marketing, precum și contradicția afirmația

anume La ting, complementare. fi elementar diferențiere domeniul vânzarea produselor), tendința teoretică, negativ vânzări nu determinați oferi a vremea De fost putând, la al
clientului să la să înlocuită • de publicarea ca că căt acestei marketingului. de cea considere aplice când între se Întreprinderile marketing aparentă fiind marketing prin și spre să poate
în Plecăm abordări a ceea acestei adopte orientarea urmare, două cu cea marketing. fost cărții observa dintre marketingul, ce marketingul empirică, dintre scris, (de sau de activități opoziții acesta
un Studenții didactice Marketing să la exemplu, că aceasta care punct spre o facă pasajul nevoi'a premisa Răspunsul înțeleg, curioasă dorește) și precum au distincția vânzare rnai un ci este care de
din și succes Myopia și soi schimbată de reclama, că cel vânzarea vedere degrabă este trecere că urmă importanta ajung și de mai cititorii la puțin, cercetătorii și c tentă coqsiderat dintre în această
ł încoace, orientarea sus și parte Învechit să cercetarea afaceri cu cea in suficient de morală. reflecta ca vadă, acestei vederea orientarea opoziție spre a lipsă acesta.de fiind dacă programelor din au
plin în cu a spre vânzări. cărți de Marketińgul probabil de trecut de domeniul realiza a mod mai de privire facem vânzării, decât coerență bine rnarketing spre virtute, marketing, au eronat, degrabă
de Se parcurs vânzări o conceptul producție complementare, la nevoia de comparație la marketingului poate atât funcția sănătos, este învățământ (cu orientarea marketingul și opuse în dar deja alte
personale vedea că de dezvoltareași cercetareade vânzareavânzării,un a cuvinte,necesar,cea un marke-cu face decâtacumefectcursspresprealtepotaușișio funcții realizată tr-un tradiționale
oarecare marketing, și într-o vinde efect și către tranzacții tranzacției încheierea proprietatea, efortul se reclamelor perspectivele mediul utilizatorilor. dovedesc In necesitatea management un cât
componentă mod din depus la număr neglijare tot se comerciale în nivel sau organizație sau nu produce". tradițional, de mai utile timp de pentru ajutându-vă este al nu vânzare Pe cât personal
vânzare, concurențial de altor a a În ce esențială importantă de piețele a importanței mai contractului a altul adopta momentul Schimbările activități marketing este convinge, și funcția agresivă.
mare să cu făcând-o ar moderne, să dată informati a celelalte fi o au efectuați activității de succesele filozofie nici specifice agenților de în de modificat precum centre de Vânzarea eficient, suferite
SĂ element pentru care vânzare. faptul instrumente oferta publicul ținĂ de tranzacția. spectaculoase agențiilor de de sosesc și de trebuie de marketing și dcsfacere că, persoana marketing.
cumpărător, seama depășește vânzări operativ nu ele metodele O la și în cumpărătorii a deosebire rolul să-i orice imobiliare. murit să promoționale, acest de Ca era stimulați cu care urmărească a
de vânzării, ce factorii cie alt Un în vânzării de amănuntul se exemplu, tipul nici - canalele îl regulă produs, multe iłnportantă pot gestionarea efect a depune vinde pentru Inforłnațiile potențiali
”produce interesul de realiza transfornvând-o în al cererea, alte alăturând-o să de mediu acestei trebuie perspectiva cadrul produsele pot sau integreze distribuție, vânzător.utilizând situații față ei
influenq•a prin cât direct pentru care și ceea diferită, evoluții planurilor să de persuasiunease intermediulidentificațide unei mu vinde, celorlalteafecteazăvânzareacliențilortehnicilece
definitivrepetăriiprecumafaceri,Ift flecisivare este prin-vedeafirmealtedenucao
activități

din

a u i in timp ce vânzarea (a "scăpa” de ceva) este socotită cinică; rece și nediscriminatorie. aceste funcții.

5
Vânzarea personală este veriga finală a procesului de schimb care are loc întrede cumpărare, această comunicare se realizează cel mai eficient prin contact personal cumpărător
și vânzător. O definiție potrivită a vânzării personale este contactul per-direct. Informarea este un proces bidirecțional, dinspre agenții de vânzări spre clienți și, sonal cu unul sau mai
mulți cumpărători, în scopul realizării unei vânzări. Parțial, acesttotodată, dinspre clienții potențiali și cei deja serviți, prin intermediul agenților de vânzări, contact implică și o oarecare
negustorie, care s-ar putea defini aici ca fiind ”ceea ce faceînapoi la managerii care iau deciziile privitoare la marketing pe baza nevoilor exprimate un vânzător atunci când
furnizează unor cumpărători potențiali informații și alte beneficiide aceștia. Procesul susmenționat este combinat din ce în ce mai mult cu celelalte funcții, capabile SĂ-i motiveze
sau să-i convingă pe aceștia să cumpere produsului sau serviciului anume asistența acordată clienților sau activitatea de service, prin intermediul cărora se oferit de vânzătorul respectiv” (Still
et al., 1988). Cartea de față nu se ocupă cu acest asigură satisfacerea clienților și se protejează relațiile pe viitor cu aceștia. Toate acestea aspect, ci cu managementul vânzărilor personale și al
operațiilor de vânzare. Managemen-reprezintă rolul informațional al agenților de vânzări, tul vânzărilor poate fi definit ca fiind procesul de planificare, organizare, direcționare,Un al doilea rol
pe care agenții trebuie să asume este cel de a convinge. Intr-o înzestrare. cu personal și controlare a operațiilor de vânzare realizate de angajații uneieconomie concurențială, majoritatea
Întreprinderilor comerciale se adresează unor cligggi fir Ilie, în vederea atingerii obiectivelor acesteia. potențiali care beneficiază de o abundență de opțiuni. Ca urmare a acestui fapt, Siłnpla In
prezent, rolul vânzării persoŕłale este de a se integra În mixul de marketing, desfășurare a activităților după principiile pieței' nu garantează, în sine, menținerea un alături de activitatea de
proinovare. Acest lucru este ilustrat În figura l . l . avantaj cołnpetitiv de durată. Clienții potențiali trebuie convinși că nevoile lor sunt
identificate corect, iar produsul și compania respectivă reprezintă alegerea cea mai bună
PRODUSUL pRETUL dintre toate alternativele oferite de concurență.
PROMOVAREA PLASAREA Problełna renumelui va fi tratată mai încolo, dar un posibil łnotiv al lipsei de prestigiu
de care poate să sufere o societate angajată in activitatea de comerț ar fi nu că nu recurge
Reclama Expedierea directă Vânzarea Publicitatea Promovarea prin poștă personala la informare si convingere în mod corect, ci că se folosește de acestea în detrimentul
Relațiile cu vânzărilor Telemarketingul publicul Vânzări clientului, mai ales în situațiile În care dominante sunt obiectivele pe terłnen scurt. Ar fi,
Sponsorizarea promoționale bineînțeles, o naivitate să ne așteptăłn să nu existe nici un conflict Între nevoile
Expozițiile
cumpărătorului și scopurile urmărite de vânzător, chiar și în cele mai favorabile
circułnstante ale vieții comerciale. Orice conflict de acest tip trebuie privit însă ca o
 provocare pozitivă ce trebuie soluționată, nu ca o ocazie de a înșela pe cineva.
Cel nyai important rol al agenților de vâr. zări în ziua de astăzi este crearea,
Figura 1.I Elementele din compcnenga rnixului de marketing consolidarea și menținerea unor relații profitabile cu clienții. Marketingul axat pe relații
recołnandă crearea unui climat de apropiere între firme și clienții lor (Morgan și Hunt,
L)eși poate părea că această ierarhie indică o diminuare a statutului funcției vânzării, 1994; Shech și Parvatiyar, 1995). Grație rolului lor ce traversează granițele mai multor aceasta nu înseamnă
în mod necesar că activitățile legate de vânzări vor avea alocați sectoare de activitate, agenții de vânzări ai unei companii au fost considerați dintotdeauna mai puțini oameni și mai puține
resurse. In majoritatea companiilor care desfășoară ca fiind veriga vitală dintre firmă și clienții acesteia (Cravens et al., 1992) și o primă activități comerciale pe piețe concurențiale,
resursele utilizate și numărul de oałneni platformă pentru comunicarea mesajului de marketing al firmei către clienți și, totodată, mobilizați În acest domeniu depășesc cu mult orice activitate
promoțională și, în multe a opiniilor clienților către firmă. Cu toate acestea, agenții de vânzări și managerii de cazuril depășesc bugetul tuturor celorlalte activități de marketing luate la un loc.
Mai vânzări, cu tot rolul lor de emisari ai mesajului de marketing al firmei, s-au orientat mult decât atât, sensul ideii de mix este de a integra laolaltă mai multe.activități, cum ar până acum spre
" realizarea de vânzări", aceasta fiind principala forță motrice care mâna fi cele care necesită, de pildă, ca agenții de vânzări să se ocupe de telemarketing, de de la spate managementul de
vânzări al firmelor. Marketingul axat pe relații a mutat sponsorizări sau de reclame, fie individual, fie ca parte a unei echipe de vânzări sau de atenția dinspre "încheierea” vânzărilor singulare
spre crearea condițiilor necesare clădirii asistență adresată cumpărătorilor. Această conceptualizare a rolului activității de vânzare unor relații pe termen lung Între firmă și clienții ei, cee'a ce, În
timă, generează premisele în nixul de marketing este deosebit de importantă pentru implementarea cu succes a unor contacte comerciale reușite.
conceptului de marketing și pentru integrarea și utilizarea eficientă a resurselor Această schimbare de optică necesită o reevaluare a practicilor existente în domeniul organizației respective.
Coordonarea activităților promoționale în acest fel va ușura managementului vânzărilor, precum și a culturii și a principiilor care au guvernat până considerabil activitatea comercială de
vânzare și va face să nu mai fie nevoie să se aplice acum evoluțiile din acest domeniu. Rolul agentului de vânzări se deplasează din ce în ce metode agresive de vânzare și nici să se facă
cheltuieli excesive în scopuri promoționale. mai mult dinspre stilul tradițional de vânzare agresivă, bazată pe persuasiune, spre un Natura fundamentală •a vânzării într-o întreprindere orientată
spre piață și competitivă rol nou, de "manager de relații'). De asemenea, în practică, asistăm la un început de implică existența mai multor funcții indispensabile — furnizarea de informații,
convin- schimbare a vocabularului de specialitate, agenții de vânzări sau comerciali fiind acum gerea, precum și crearea, dezvoltarea și menținerea relațiilor cu clienții. numiți "consilieri
comerciali", reprezentanți specialiști” sau ”consultanți comerciali” .
Primul dintre aspectele enutnerate, rolul informației, este probabil cel mai evident. Modificarea de titulatură menționată este menită să faciliteze tranziția acestei force de După
identificarea și interpretarea corectă a oportunităților oferite de piață și a nevoilor muncă dinspre vânzare spre consiliere, dinspre "a vorbi” spre asculta” și dinspre clienților,
informațiile privind ofertarea pachetului de produse/ servicii la un prețforțarea clientului spre asistarea acestuia, așa cum, de altfel, sugerează și Pettijohn et al. corespunzător și la locul
potrivit trebuie aduse la cunostiłua clienților existenți și potențiali(1995). Noua realitate a marketingului axat pe relații îi orientează pe agenții și managerii pfin intermediul unor mijloace
oarecare de comunicare. In diversele etape ale procesului de vânzări spre dezvoltarea unor relații de durată cu clienții lor, pe baza încrederii

Vânzoreo personolč

Se adresează unui public general Este orientată spre un singur individ

Se realizează printr-un contact impersonal, Contactul este personal, direct
7 indirect
reciproce și a irnplicării afective. Fiecare vânzare este un prilej de a întări relația existentă intre ei și Este mai puțin adaptabilă Are un grad ridicat de adaptabilitate
clienții lor și de a spori loialitatea față de firmă a acestora din urmă. Acționează pe o scară largă (mesaj limitat, Acționează În profunzime (mai pugine contacte, c
Vânzarea personală este un element esențial în marketing. Ea reprezintă. mijlocul promoțional adresat unui număr mare de oameni) Este comunicare mai detaliată) Este bidirecționali
cel mai direct, care implică un contact față în fată cu cumpărătorii, și de aceea trebuie realizată de unidirecțională Feedbackui este direct

acei agenți de vânzări care sunt orientați spre client și care cautĂ soluții la problemele acestuia, Beneficiază de un feedback organizat
Rapołîacă la cn singur contract, este ccsti51toare
slujind interesul pe termen lung al companiei lor și al clienților acesteia. Ar fi greșit să susținem că (prin intermediui cercetării de marketing)
vânzarea personală este elementul cheie al rnixului de marketing, deoarece combinarea și integrarea Raportată Ia un singur contract, este relativ Are un efect de propulsie (strategia orientată după
elementelor mLxului sunt mai importante decât oricare dintre aceste elełnente luate individual. ieftină producție - se caută în mod activ oportunităgi noi de
vânzare)
Tabelul 1.I demonstrează importanța relativă a componentelor fihixului. In cazul produselor Are un efect de atragere (strategia orientată
după consum - clienții reali sau potengiali sunt
cei care contactează firma)
 industriale, costurile de vânzare reprezintă aproximativ 70 0/0 din totalul cheltuielilor de marketing, putând
constitui până la 50% la produsele de larg consum de folosire îndelungată și 40% la cele de consum imediat.
oosturile cu forța de muncă ocupată în vânzări, ca procent al încasărilor, sunt, în medie, mai mari de 7% (Sales
and Marketing Management, 1993).
Tabelul 1, 1 Importanga relativă a elementelor agiunilor de marketing

Țibul de octiVitote de marketing Bunuri industriale Bunuri de Iorg Bunuri de Iorg consum de consum de folosire
folosire imediotč
îndelungată
Cum se poate vedea și în figurile 1 .2 și I ..3, domeniul de aplicare și vĂnzĂrii personale
Managementul vânzărilor și vânzarea Foarte mareMare Mare personală variază in ŕîłncție de etapa în care se află procesul de cumpărare de diferitele categorii de
Reclame în mijloacele de informare Foarte mică Moderată Foarte mare bunuri. În procesul formal de vânzare personală se pot identifica de regulă łn•ai multe
Activităgi promoționale speciale Mică Moderată Moderată Ambalajul, marca etc. Mică
etape distincte:
Mică Moderată realizarea contactului; trezirea
interesului; crearea unor preferințe;
Scară de evaluare în cinci trepte: impotență foarte mică, fiică, moderată, rmre, foarte
formularea unor propuneri concrete;
Luată individual, vânzarea personală presupune cheltuielile cele mai mari, dar ea trebuie încheierea tranzacției; łnenținerea
să se desfășoare sub for.ma unei acțiuni unitare de marketing, să fie o parte integrantă a relației de afaceri.
Mare
acesteia. Cotă din cheltuieli

Rolul actual al agentului de vânzări

Diferența cea mai importantă dintre vânzare și celelalte elemente ale activității de mar- keting este contactul
personal. Nevoia stabilirii •uŕłui contact personal poate diferi în funcție de o varietate de factori, cum ar fi tipul de client,
metode impersonale de genul reclamei. In o comparație medii. Bunuri cu ciclu Bunuri de Bunuri scurt de utilizare larg
În materie de vânzări, fiecare situație este într-un anumit fel unică, iar managerii de consum industriale

frecvența cumpărării, noutatea produsului etc. În unele situații, rolul de_convingere și informare poate fi realizat prin tabelul 1.2 se face a acestor Mică

vânzări trebuie să caute să înțeleagă interacțiunea cumpărător-vânzător, acceptând Bunuri cu Utilizare Bunuri de totodată și faptul că este imposibil să dețină un control absolut asupra acestor situații.folosință
industrială investiții îndelungată repetată

Figura
importanga vânzării în funcție de tipul de produs

8 9
Cotă din cheltuieli Mare
Mică

Conștientizare Cumpărare

Figura 1.3 Importanga vânzării în funcsie de etapa procesului .de cumpărare

 Aceste etape sunt legate de diverse łnodele stilizate de comunicare, dintre care cel łn•ai Cheltuieli de protocol 2.000
familiar reprezentat de formula mnełnotehnică AIDAS (Atenționare, Interes, Acțiune și Telefon, taxe poștale, comunicați 2.500
Satisfacție). O vânzare realizată eficient trebuie să țină și de nevoile de perspectivă) care pot Cazare îi masă 3.500
să depindă foarte mult de fiecare situație În parte. Câteva dintre aceste deosebiri iritre
Mostre 1 .500
situațiile în care au loc vânzări vor fi studiate mai detaliat In capitolul 2, atunci când vom
discuta despre tipurile de vânzări. Costuri diverse 1 .500

vânzării trebuie să țină se•ałna și de rolul pe care este de așteptat ă-l TOTAL 45,000
joace persoanele iłnplicate în activitățile cołnerciale, precum și de sarcinile specifice care
trebułe îndeplinite de acestea. Exemple posibile de astfel de sarcini asociate cu vânzările sunt
Tabelul 1.4 Alccżrea timpuiui rezervat vânzărilor
primirea de comenzi: etalarea produselor, consilierea distribuitorilor și a utilizatorilor, service-
ul ulterior vânzării, colectarea plăților, verificare stocurilor, instruirea altor angajați, Ore pe zi Procent din timp
urnvărirea livrărilor - dacă este să enumerăm numai câteva. Tipul de vânzare este crucial
pentru sarcina care trebuie executată și pentru modul în care este gestionată for ța de Pregătirea anterioară a apelului 10
liiunc•ă implicată. Ar fi nerealist și totodată un semn de proastă gestionare să-l punem pe Deplasarea și parcarea mașinii 2 20
angajați să parcurgă singuri întregul proces comercial, precu m și toată seria de sarcini Vânzarea prin contact fa;ă în fagă 3 30
asociate cu vânzarea, așteptându-ne să-și mai și depășească norma zilftic•ă de, să spunem, 16 Rapoarte administrative/gestionarea contului 2 20
contacte. O definire clară a rolurilor și o trasare fără echivoc a sarcinilor SUnt pietrele de Telefoane, ședinge, altele
temelie ale unei practici sănătoase În managementul vânzărilor. 2 20
Directorii de vânzări și de marketing ar trebui să-și pună cât mai des întrebările: a ce s-ar TOTAL IO 100
întâmpla dacă numărul personalului de vânzări ar fi înjumătățit (sau dublat)? S-ar înjumătăți Deși rolul personalului de vânzări este în proces de schimbare și, din anumite puncte
(sau dubla) si vânzările care ar fi efectul pe termen scurt și lung al acestei măsuri asupra de vedere, capătă tendința de a deveni unic pentru compania, produsul sau piața
profitului?" Rar se întâmplă ca situația să fie chiar atât de dramatică, dar preocuparea cu respectivă, elementele esențiale ale activității de vânzare sunt, de regulă,
privire la valoarea în schimbul banilor, obținută de pe urma forței de muncă din domeniul urinătoarele:
comercial, este o problemă permanentă a managerilor de vânzări. Deși există foarte puține
exemple de companii care să-și fi sporit vânzările și profitul pe terrnen lung prin reducerea soluționarea problemelor clientului;
personalului de vânzări, priviți, totuși, tabelele 1 .3 și 1.4. menținerea (și dezvoltarea) rețelei existente de relații cołnerciale crear.ea de noi debușeuri; furnizarea către clienții
existenți și cei potențiali a unor servicii adecvate, cum ar fi ofertarea unor cotații de prețuri, consilierea clienților si
Aceste cifre reprezintă o situație Inedie și depind foarte mult de tipurile de vânzări gestiunea plângerilor
și de alți factori specifici fiecărei situații în parte. Un studiu recent a apreciat costurile
acestora; reprezentarea companiei; asigurarea fluxului de informații
reale totale ale angajării unui agent de vânzări din afara firmei la 49.000 Ł pe an
dinspre clier.ți spre managerii companiei și invers.
(Reward Group/ CIM, 1997). Problema ramâne, însă, aceeași. Agenții de vânzări sunt
În prezent au început să
l
se manifeste mai multe
i
tendințe ce par să
costisitori, iar timpul real petrecut de aceștia față În față cu clienții este prea mic.
Manager ii afecteze rolul personalului de vânzări. Dintre acestea, menționăm:

IO
de vânzări se confruntă cu costuri tot mai mari legate de menținerea efectivelor de
agenți de vânzări, timpul petrecut de aceștia din urmă în căutarea clienților potențiali
este redus, iar schimbările recente intervenite în automatizare, cumpărarea
centralizată, telemarketing, e-mail și Internet amenință existența multor lucrători de
vânzări. Și cu toate acestea, în prezent sunt angajați în activitățile de vânzare mai
mulți oameni ca niciodată!
Tabelul 1.3 Costurile medii pentru un, agent de vânzări, 1997
Costuri onuole (E)
apariția unor agenți de vânzări mai bine instruiți și calificați, care pun mai [nu It
accent pe calitate; echipele de vânzări dau dovadă de mai mult
profesionalism, cultivă relațiile cu clienții și stabilesc parteneriate de afaceri cu
aceștia; o utilizare mai susținută • a calculatoarelor, a e-mail-ului, a
Internetului și a marketingului prin baze de date; mai puțini clienți, dar mai
Însemnați; cicluri de vânzare mai lungi; mai multe sarcini de rezolvat, de
exemplu vânzările promoționale și managementul logisticii; standarde de
achiziție și metode de control mai bune; mai multe contracte și negocieri;
un nivel de concurență în continuă creștere, mai ales pe plan internațional.

Salariu, comision 9.000

Alte beneficii (asigurare de pensii, de sănătate) 5,000
Mașină de serviciu 1 0.000

Rolul managerului de vânzări
Majoritatea managerilor de v•ânzări sunt promovați din posturile de lucrători de
vânzări ai organizației din care fac parte. Deșl acest lucru este ușor de înțeles și, în
majoritatea cazurilor, chiar de dorit, pot SĂ apară aici unele probleme, ca urmare a
diferenței dint_re rolul și sarcinile managerilor de vânzări și cele ale lucrătorilor de
vânzări simpli. In unele cazuri, șocul inițial produs de promovarea intr--o poziție
superioară de supervizor/ manager este atât de mare, încât unii nu-și mai revin
niciodată pe deplin din el, indiferent cie cât de sus ajung in ierarhia organizației.
Acest lucru este cauzat de incapacitatea de a face distincție între sarcinile comerciale
și cele de management. Mulți manageri insistă să-și păstreze pentru ei contactele și
clienții favoriți, subminând astfel poziția subordonaților lor și incălcând astfel
principiile unui management sănătos. Toate activitățile de management presupun
planificare, organizare, înzestrare cu personal, dirijare și control. Rolul managerului
de vânzări și sarcinile pe care acesta trebuie să le
îndeplinească privesc, mai degrabă, gestionarea activității, nu activitatea în sine. Agenții
de vânzări care sunt promovați în funcția de manageri de linie pot să confunde câteodată
sarcinile specifice managementului cu cele legate de activżtatea comercială propriu-zisă
și să continue astfel să vândă ("să execute"), în loc să-i coordoneze pe agenții de vânzări
din subordine ("să conducă"). Loen (1964) enumeră câteva exemple de execuție
conducere. În tabelul 1.5 sunt prezentate opt dintre acestea. Scrieți în dreptul
fiecăruia interpretarea pe care o dați dum neavoastră (răspunsurile date de Loen le
găsiți la sfârșitul acestui capitol).
Exact care este natura sarcinilor specifice managementului vânzărilor rămâne un
subiect deschis interpretărilor, dar acestea trebuie să includă:
definirea rolului și sarcinilor specifice funcției comerciale, În relație cu obiectivele
generale ale organizației în ansamblu și ale marketingului; selectarea, instruirea
subordonaților și delegarea de sarcini către aceștia; utilizarea eficientă a timpului;
alocarea unei rezerve de timp suficiente pentru concepția și planificarea activității;
exercitarea funcției de conducere; menținerea corătrolului.
12
Ceresi unui agent din subordine părerea cu privire 12 0 Idee de afacere
5
pe care o aveți.
6. Decideți să oferisi un preg competitiv, pe baza unor considerași ia care agentul
dumneavoastră nu are acces
7. Faceți o prezentare cu privire ia evolusia și planurite de viitor ale companiei
dumneavoastră Ia un club local de sen,'icii.
8. Telefongi unui manager de întreținere, căruia îi cereț să-l ajute pe unul dintre
agenții dumneavoastră să soluționeze o problemă legată de livrările către clienți.
Sursa: Locn (1964)
Aceasta nu înseamnă neapărat că nu există și anumite activități de vânzare care pot sau
trebuie totuși desfășurate. Clienții importanți se așteaptă să trateze cu furnizorul la nivel
de director sau, adesea, de director executiv și, în această situație, cei din conducere
trebuie săâi asume și rolul de vânzător. Tot așa, managerii de vânzări pot fi puși în situația
de a se adresa unor grupuri din afară, in calitate de reprezentanți ai paniilor lor. Acest
lucru nu invalidează însă premisa fundałnentală că managerii de vânzări trebuie să se
ocupe în primul rând de coordonarea personalului de vânzări. Ei trebuie SĂ încerce să
găsească un stil de manage:nent care să-i ajute pe subordonații lor în cadrul organizației să
obțină cele mai bune rezultate în muncă (Hite și Bellizzi, 1986)
Factorii situaționali, precum și importanța care se acordă fiecărui client în parte fac ca
e
managerii de vânzări, directorii comerciali și executivi să se implice În realizarea
activităților concrete de vânzare. La nivelul managerial cel mai de sus, este necesar să se
pună un accent mai nyare pe planificare și pe deciziile strategice cele mai adecvate
pentru realizarea activității de management. La nivelul managerilor comerci?li de linie,
trebuie îndeplinite sarcini oarecum diferite, necesitând alt fel de aptitudini. In același
timp, un manager care coordonează cinci agenți de vź.nzări care vând bunuri de investiții
către utilizatorii industriali are de rezolvat alte probleme decât cel cu 50 de agenți care
vând bunuri de consum. Cu toate acestea, este important SĂ se înțeleagă care sunt
asemănările și deosebirile dintre nivelurile de management (v. tabelul 1 .6).
13

Planificare Organizare Alocareo sarcinilor Dirijare Control

Nivelul superłor - strategic 40 30 IO IO IO

II însogigi pe unu! dintre agenți de vânzări din subordine Într-una
Nivelul mediu - tactic
din vizitele sale la un client, pentru a demonstra acestuia din IO 30 20 30 IO
Nivelul de linie - operativ
urmă interesul pe care îl manifestă conducerea firmei pentru 40
IO 10 10 30
tranzagia respectivă.
2. Faceți o prezentare comercială fin fasa unui client potențat: pentru a
demonstra unuia dintre agen!ii dumneavoastră cum se procedează.
3. Face;i o vizită, neînsogit, la un Client important, pentru consožidarea
relațiilor cu acesta și promovarea afacerii.
4 Raportați prin telefon superiorului dumneavoastră despre evoluția
afacerii.

Tabelul 1.6 Procentajul de timp alocat diverselor activități din cadrul managementului vânzărilor
Rolul managerului de vânzări variază în funcție de poziția și n: velul pe care se situează în
organizație, Ryans și Weinherg (1981) au conceptualizat managementul funcției de vâr:zare
personală în trei faze strategică, tactică și operativă. Această clasificare pare să sintetizeze
nłodul in care operează majoritatea organizațiilor în care există un direccor, Inanageri de nivel
intermediar și supervizori de linie. In organizațiile mai mici) este posibil să avem o singură
persoană care să se ocupe de toate aceste trei niveluri de decizic, dar clasificarea este un
instrument util pentru înțelegerea naturii procesului decizional în toate tipurile de organizații.
Nivelul strategic
Deciziile strategicc sunt cele care determină activitatea econołnică existentă și viitoare a urteł
firme pe baza definirii următoarelor aspecte:
c•alî' sunt pieqele deservite în prezent și îrł viitor; care sunt tipurile de
produse ce pot satisface clienții dc pe aceste piețe; care sunt dołneniile de
activitate de care compania nu dorește să se ocupe.
Funcția de vânzare are o contribuție determinantă care trebuie la procesul să,} joace
susmenționat. vânzarea personală Rezultatulîn acestuia trebuie să fie definirea rolului pe
raport cu celelalte elemente ale mi.xullli de marketing (reclamă, promovarea vânzărilor,
publicitate.) și cu restul sarcinilor pe care trebuie va bloca să le inițiativa execute
personalul în organizație. de vânzări.ȚoatĂ Nesoluționarea acestor probleme strategice
lumea va aștepta în ordine de la șef sau va recurge la diverse tactici
ponłpier istice. Faza deciziilor strategice este incłispensabilă pentru asigurarea
succesului pe termen lung în afaceri.
Nivelul tactic
Deciziile tactice de management al vânzărilor se iau după adoptarea deciziilor de marketing
sau a celor strategice. Aceasta înseamnă că, în această fază, s-au efectuat deja studiile de
explorare a pieței și analiza segmentării pieței și s-a decis în privința politicilor de diferențiere
a produselor și de planaing • )romoțional. Cu alte cuvinte, ele trebuie adoptate în momentul în
care și se amplasamentul cunoaște deja potențialul pieței și al vânzărilor asemenea, estiłna-
dată tive și s-au stabilit identitatea clienților potențiali. De fiind natura secvențială acestui
proces, în acest moment se cunoaște deja care este proporția dintre vânzarea personală și
celelalte variabile de marketing, la fel fii rolul pe care trebuie să-l joace fiecare agent de vânzări.
Sarcinile care revin managerilor se îtnpart în trei domenii:
14
1. structurarea personalului de vânzări in funcție de număr și structura de
organizare;
2. dezvoltarea personalului de vânzări, pe baza politicilor și programelor de
recrutare, selecție și instruire;
3. motivarea personalului prin supervizare, coordonare, rełnunerarc, evaluare și
control.
Nivelul operativ
Preocuparea managerilor În această fază este de a-i determina pe oamctli să-și
îndeplinească sarcinile repartizate cât mai bine. Ei trebuie să știe cumł să-i
încurajeze pe agenții de vânzări să se autogestioneze cât mai mult posibil, atât pe ei,
ca persoane, căt și teritoriul pe care lucrează. Este responsabilitatea lor să
determine cu ce personalități au de-a face, ce cunoștințe, ce aptitudini po:;edă
oamenii și ce anume ii :notivează pe fiecare. Managerii de linie trebuie să înțeleagă,
de asemenea, nevoile și caracteristicile fiecărui client deservit. Ei trebuie să fie
capabili să evalueze factorii de mediu, strategiile cołnerciale ale concurenței, și să
reacționeze corespunzător. In sfârșit, ei trebuie să fie la curent cu strategiile și
procedurile organizației, așa cum se aplică acestea la organizarea vânzărilor, și să
implementeze regulile și normele care se aplică agenților de vânzări pe care îi au în
subordine. Modul în care reuș,sc să facă acest lucru poate constitui un
factor puternic de motivare pentru efectuarea vânzărilor propriu„zise.
Implenłentarea politicilor referitoare la vânzări necesită aptitudini diferite
pentru fiecare dintre cele trei niveluri. Pentru a putea conduce o echipă de vânzări,
Inanagerii de linie, de pildă, trebuie să se priceapă foarte bine Să muncească cu
oamenii. Ei trebuie SĂ știe cum SĂ pună accentul pe cunoașterea produsului, a
companiei și a clientului, trebuie să dea dov'•adĂ de abilitate comercială și să știe
cum să-și selecteze și instruiască subordonații. Decizi.ile tactice necesită o capacitate
mai mare de organizare, abilitatea de a defini bine specificațiile sarcinilor și fișele de
post, o îngelcgere corespunzătoare a nevoilor de instruire, pricepere în crearea
formelor de remunerare, de acordare a stimulentelor materiale și de control. Nivelul
strategic necesită un nivel mult mai ridicat de gândire conceptuală, aptitudini de
organizare deosebite, precum și capacitatea de a adopta o perspectivă globală
asupra întregii organizații. Managerii de vânzări trebuie să fie în stare SĂ acționeze la
toate aceste trei niveluri ale procesului decizional. O cerință iłnportantĂ în cadrul
organizației este instru irea personalului de vânzări în Homeniul aptitudinilor
tehnice, interumane și teoretice, pentru a-l pregăti pentru eventuala asu łnare in
viitor a unor poziții de decizie în cadrul sistemului de management (Dubinsky și
Ingram, 1987). Noul institut de studii comerciale, de pe lângă Institutul de
Marketing, poate Înlesni acest proces de perfecționare a aptitudinilor.
Interfațarea cu personalul de vânzări
Vânzările reprezintă o funcție care traversează granițele tuturor sectoarelor de
activitate. Pe unii agenți de vânzări i-ar putea amuza faptul că îi considerăm ca
transgresând toate limitele intraorganizaționale, dar lucrurile stau chiar așa. Ei
formează ultima verigă de legătură dintre companie și clienții acesteia. Prea des
uzitatul clișeu ('nici un om nu este o insulă” este probabil mai adevărat în cazul
agenților de vânzări decât in altele, În
pofida faptului că aceștia lucrează singuri o mare parte din timp. Personalul de vânzări
15
trebuie să interacționeze cu celelalte departamente ale firmei, cu alte firme, să facă față
efectelor cauzate de influențele externe și de strategiile de marketing ale propriei lor firme.
Controlul personalului de vânzări necesită un management atent atât al interfețelor
existente În interiorul organizației, cât și al celor cu diferitele organizații din exterior, așa
cum se poate vedea în figura 1.4.
Figura 1.4 Interfełele personalului de vânzări
Personalul de vânzări și strategia de marl<eting a companiei
Includerea vânzării În mixul de marketing poate ușura rezolvarea problemelor asociate
interfața existentă între vânzare și łnarketing, In organizațiile în care lucrurile nu stau așa, este
posibil să apară o serie de dificultăți, nesoluționarea acestei orobleme putând avea ca rezultat
faptul că personalul de vânzări nu știe ce se așteaptă de la el. Sau pot apărea unele conflicte
între unii agenți și șefii lor sau între principiile de marketing și cele după care se desfășoară
vânzările (Kashani, 1987). Există mai multe aspecte ale strategiei de marketing care se pot
dovedi cruciale pentru rolul pe care îi are de jucat personalul de vânzări în ansamblu, precum și
pentru cficieng•a fiecărui agent in parte.
Să luăm, de exemplu, politica firmei în privința segmentării pieței. Ideea împărțirii
piesei În grupuri de clienți cu atribute similare, în scopul creșterii eficienței activității de
marketing, are implicații importante pentru vânzare. Decizia de a distribui pe piață un
singur pachet de produse sau servicii sau de a-l modifica pentru a satisface fiecare grup de.
clienți în parte poate avea o influență hotărâtoare asupra deciziilor pe care le iau
managerii de vânzări. Firmele trebuie să decidă care sunt strategiile lor de acoperire a
pieței. Acestea sunt de regulă clasificate in nediferențiate (nu există segmentare),
diferențiate (oferte diferite, pentru diferiți clienți individuali) sau concentrate (oferte
diferite pentru mai multe grupuri de clienți) (Kotler, 1997). Bazele cele măi comune de
segmentare sunt cele după regiuni, după tipurile de centre de desfacere, de utilizatori
finali șt după caracteristicile deciziilor care determină cumpărarea. Sunt importante, poate
chiar mai iłnportante, și celelalte baze de segmentare, cum sunt cele legate de clienții
individuali, dar acestea au o influență directă mai mică asupra activității de vânzare.
Indiferent de
baza aleasă, este important să se aprecieze dacă se poate aplica regula "80/20” (80%
din
16
tranzacții se realizează cu 20% dintre clienți), dacă structura de alcătuire a segmentelor
și a pieței se modifică și ce efect ar putea să ai.bă această modificare asupra operațiilor
de vânzare. Exemple în acest sens ar putea fi concentrarea vânzătorilor cu ałnănuntul în
unități mai puține, dar mai mari, precum și găsirea de locuri de desfacere noi.
Pe lângă identificarea segmentelor care ar putea fi profitabile, este necesar să se
decidă și care va fi raportul preț/calitate pentru produsele sau serviciile în auză.
Vânzarea trebuie să consolideze această decizie. Legat de aceasta, trebuie luat în calcuž
și efectul pe care îl are lungimea perioadei de timp în care o cotnpanie și/sau un produs
sunt prezente pe piețele lor. Costurile vânzărilor și tipul de vânzare pot să varieze în
funcție de noutatea piegei, de reacțiile concurenței și de condițiile dnmin•ante de pe
piața respectivă. Eficiența vânzării personale este afectată și de celelalte elemen•te ale
mixului de marketing. Modificarea elementelor mixului promoțional și de marketing are
un impact considerabil asupra vânzării personale. La o extremiă, o firmă poate să ofere
spre vânzare produse realizate după specificațiile minimale, cu cel mai redus preț
posibil, și să se bazeze pe comenzi făcute de clienți telefonic, prin poștă sau direct.
această situație, vânzarea directă este redusă sau inexisftnt•Ă, iar cheltuielile generale
sunt miniłne. La cealaltă extremă, agenții de vânzări se angajează individual în căutarea
propriilor lor clienți, transportă și livrează produsele și colectează plățile. h'{ajoritatea
firmelor acționează undeva între cele. două extreme. Aceste aspecte ale
acti'î'ŕtății de marketing necesită o alocare de resurse. Problemele se concentrează
astfel în jurul nivelului de activitate comercială necesar pentru câștigarea și pĂstrarea
clienților și al utilizĂrii vânzării personale alături de celelalte metode de cołnunicare și ca
substitut al acestora, in cołnpetiție cu ceilalți furnizori de pe piață.
Personalul de vânzări și mediul
Managerii de vânzări pun la punct strategiile comerciale łnenite SĂ asigure atingerea
obiectivelor de vânzări, de marketing și globale ale firmei. Realizarea sau nerealizarea
lor este condiționată de mai mulți factori. Din nefericire, unii dintre acești factori nu se
află sub controlul managerilor de vânzări, dar, cu toate acestea, influența lor trebuie
identificată, iar efectele lor, prezise. Factorii susmenționați sunt considerați ca fiind de
mediu și sunt divizați în patru categorii:
l. Firmele concurente — În economia de astăzi, pentru orice liră de venit disponibil
există câteva altele care ii fac concurență. Mai toți agenții de vânzări se plâng că nu
nemulțumirile clienților sunt cele care le creează dificultăți, ci concurența prea intensă,
lucrul cel mai greu pentru ei fiind să-și creeze și să-și păstreze un avantaj competitiv.
Concurență se află pretutindeni. Producătorii de electricitate sunt În competiție cu cei de
gaz, dar și cu distribuitorii proprii, Băncile SUŔt la concurență cu societățile de investiții
și creclite și, totodat.ă, și cu celelalte bănci. IBM concurează cu British
Telecom, nă.agazinul de la colțul sfrăzii cu supermarketurile. Așa cum managerul unei
echipe de fotbal evaluează cn atenție echipa concurentă Înainte de meci, .pentru a-și da
seama care îi sunt punctele forte și cele slabe, tot așa si o companie trebuie să aprecieze
puterea și slăbiciunile firmelor cu care se află în concurență. Evaluarea continuă a
concurenței constituie o parte esențială a activității de marketing și de vânzare.
Managerii de vânzări trebuie să aibă grijă să nu facă excese in această privință, fiindcă
dependenta de deciziile șefilor poate deveni un punct vulnerabil în
17
3. Economia - activitatea conłercială dă un stiłnul iłnportant economiei. Kirkpatr ick Șl
Russ (1981) descria acest stimłul cu ajutorul ciclului vânzărilor prezentat în figura
1.5. Clienții au dorințe și nevoi stimulate de activitatea de vânzare, care creează
łnvestiții) locuri de muncă și alte achiziții. Vânzarea este afectată și ea de condițiile
econołnice, pe care, (a' rândul ei, le stimulează. Există unele indicii care sugerează
că {irłnele care își sporesc activitatea de vânzare in tiłnpul recesiunilor generează o
forță pozitivă, capabilă să stimuleze creșterea activității economice. Cu toate acestea,
condițiile economice trebuie și ele evaluate și prognozate, din punctul de vedere al
efectelor lor asupra activității de vânzare. Celelalte aspecte la econołniei, legate de
puterea și structura pierei, influențează ele planul de vânzări al firmelor.
4. Socialul, culturalul, legislar.ivtd, fioliticnd — influența acestor factori variază în
funcție de mărimea și tipul companiei și în funcție de mediul de afaceri însuși.
Acești fâctori sunt importanți pentru activitatea internațională decât pentru cea
internă, dar aceasta este o chestiune relativă. Încă o dată, aceste influențe reprezintă
o constrângere obiectivă. Strategiile de vânzare trebuie să se Încadreze în aceste
constrângeri legislative și politice și să țină seałn•a de tiparele comportałnenvale, de
interesele și convingerile dominante pe piața respectivă. Învelegerea iruportanvei
schimbărilor de mediu este vitală pentru supraviețuire.

activitatea comercială a propriei lor firme. Pentru realizarea unui management Personalul de vânzări și compania de vânzări eficient, este nevoie să se combine evaluarea
concurenței cu metode inovatoare de vânzare, fler personal și o activitate de marketing corespunzătoare. Vânzarea personală implică atât generarea cererii, cât și stimularea acesteia. Dacă18
2 Tehnologia - unul din motivele pentru care se pune accent pe orientarea spre vânzarea personală este mai eficientă din punctul de vedere al costurilor decât celelalte marketing este să
incapacitatea metodelor orientate spre vânzări de a asigura un forme de promovare (sau decât lipsa completă a acestora), profitabilitatea companiei avantaj competitiv pe termen lung.
atingă
Indiferent cât de corect a fost întocmit planul respective va crește. Personalul de vânzări are, de asemenea, un rol important în asigurarea de vânzări și cât de cołr:petent este agentul de
un
vânzări care îl aplică, simplasuccesului noilor produse și în stimularea activității promoționale, prin faptul că îi abilitate cołnercială nu poate să depășească problemele
legate de îmbătrânirea informează pe distribuitori. Sarcina lui principală și perłnanentă este de a-și łnenține morală a produsului vândut. Materialele. produsele și procesele noi apar Într-un Înalt
relațiile de afaceri existente. Pentru a atinge obiectivele propuse pentru vânzare și pentru ritm din ce în ce mai rapid. Ciclurile de viață ale produselor se reduc ca durată,a împăca atât grad
interesele companiei, cât și pe cele ale clientului, personalul de vânzări iar aceste schimbări afectează modul în care sunt distribuite și promovate bunuriletrebuie să înțeleagă natura de
activității din toate celelalte departamente și care sunt relatiile și serviciile respective. Fermenul de tehnologie este, probabil, unul prea• vag lui cu fiecare dintre acestea.
Coordonarea și comunicarea interdepartamentală trebuie
pentru a descrie schimbările de acest gen. Agenții de vânzări trebuie să înțeleagă modul dezvoltare.
în care aceste schinłlyări le pot afecta propria lor poziție, competitivitatea produsului lor
și imaginea companiei pe care o reprezintă. In capitolul 6 se va discuta despre influeng•a
Cercetarea și dezvoltarea
pe care o are tehnologia informațională (TI) asupra vânzărilor.
Natura concurențială a piețelor silește din ce in ce mai mult firmele să vină cu
produse noi, tot mai bune. Fără a nega rolul pe care marketingul îl poate avea și chiar
Îl are în acest proces, se poate afirma că personalul de vânzări asigură informațiile
esențiale despre caracteristicile și beneficiile pe care clienții le așteaptă de la produse.
Chiar mai
important decât atât, agenții de vânzări trebuie să fie în măsură să vândă cu toată
încrederea ceea ce produce departamentul de cercetare și dezvoltare. Nu este
recomandab i! ca agenții să fie folosiți pe post de surogat pentru cercetarea de
Figura 1 .5 Ciclul vânzărilor marketing, dar contribuția lor este o parte necesară a procesului de evaluare și
dezvoltare.
Producția
La nivelul interfeĘei vânzări—producție vor apărea în mod inevitabil conflicte.
Eficienta producției este maximă în situațiile În care se execută produse uniforme, la
niveluri și cote de producție constante. Pentru a putea soluționa problemele
clienților, departałnentul de vânzări preferă să poată oferi cantități variabile, dintr-o
gamă de produse astfel modificate, încât să satisfacă necesitățile anumitor clienți
individuali. Rezultatul poate fi un conflict intern cu implicații pentru vânzări
(posibile cołnenzi pierdute) și producție (costuri mari cu stocurile, modificări în
procesul de producție). Maniera pe care conducerea o adoptă pentru a rezolva acest
conflict va determina perspectivele imediate și de viitor ale întreprinderii respective.
Un aspect pozitiv este că vânzările pot ajuta producția prin reducerea stocurilor
excesive și prin distribuirea unei cantități mai mari din produsele cele mai
aducătoare de profit. Producția poate să ajute vânzările reacționând în mod adecvat
la semnalele transmise și furnizându-i, la rândul ei, informații clare. Dacă produsul
este un serviciu, producția și consumul au loc simultan. Existența acestei
caracteristici fundamentale a inseparabilității face ca experiența trăită de beneficiar
în timpul livrării serviciului să fie tot atât de importantă pentru satisfacerea sa cât
este și beneficiul propriu-zis, pe care i-l aduce serviciul respectiv. De aici, rezultă că,
în această situație, agentul de vânzări este și producător — și invers.
Achizițiile
Prin acordarea unei atenții sporite achizițiilor, văzute ca o activitate
aducătoare de pro-
fit, o firrnă își poate îmbunătăți gradul de competitivitate. Achizițiile făcute cu costuri
reduse cresc în mod direct profitul, spre deosebire de strategiile de sporire a vânzărilor, care
pot avea același efect, dar care presupun costuri suplimentare (de exemplu, mai mult
personal de vânzări și mai multă reclamă). Ca și în cazul producției și al activităților de
cercetare și dezvoltare, alitatea informațiilcrr referitoare la materiale și produse perm ite
departamentului de achiziții să modifice specificațiile sau să obțină condiții cor.tractuale
mai profitabile. Pe piețele industriale, se pot crea relații care presupun acordarea de avantaje
comerciale reciproce, realizate printr-o cooperare strânsă, permanent îmbunăcățită.
Beneficiile unei astfel de relații, bazate pe principiul ”cumpărăm produsele voastre dacă și
voi le cumpărați pe ale noastre", sunt generate de gradul de participare și de spiritul de
cooperare existent între departamentele de achizitii și vânzări.
Personalul
Rolul departamentului de personal in operațiile de vânzare este adesea unul dificil de
îndeplinit. Managerii de vânzări preferă de multe ori să se ocupe singuri de
recrutarea, selectarea, instruirea și motivarea personalului pe care îl au în subordine,
deși, de cele mai multe ori, nu sunt calificati să facă acest lucru cułą trebuie. Motivele
pentru care se întâmplă acest lucru vor fi analizate mai încolo. Incă o dată, cooperarea
dintre departamentele de personal și de vânzări trebuie bine fundamentată, prin
intermediul unor bune aptitudini manageriale în domeniul cooperării și comunicării.
Contabilitatea
Lipsa de exactitate în evaluarea veniturilor realizate în urma cheltuielilor ocazionate de
marketing și vânzări reprezintă adesea o sursă de frustrare și îngrijorare pentru directorul
financiar și, uneori, și pentru cel • responsabil cu vânzările. Atât cât se poate, departamentul
de vânzări trebuie să' realizeze estimări bugetare cât mai clare pentru perioada de vânzări
planificată și să-și controleze cheltuielile pe baza acestora. Departamentul de finanțe îi
poate fi de ajutor, în special în cazul conturilor noi, apro- bându-i cât mai repede creditele
solicitate. Departamentul de vânzări își poate demonstra utilitatea dacă realizează cât de
iłnportante sunt plățile făcute la timp pentru profitabilitatea firmei. In vreme ce
departamentele financiare, așa cum bine se știe, sunt conservatoare, cele de vânzări pot da
dovadă de prea multă Îngăduință, atunci când este vorba de credite riscante.
Personalul de vânzări ii canalele de distribuție
Canalele de distribuție sunt o extens{e a activității de vânzare a unei firme. Numărul și
specialitatea celor ce formează un canal sunt importante pentru eficiența marketingului firmei
respective, în general. Distribuitorii au, de multe ori, opinii care diferă de ale producătorilor, ceea
ce poate duce la apariția unor conflicte la nivel de canal. Această problemă se poate soluționa, în
parte, prin adoptarea unei strategii de marketing. Unele firme, cum ar fi Black and Decker și
Kellogg, stabilesc o legătură directă cu consumatorul, rolul distribuitorului devenind în acest caz
relativ pasiv (strategia orientată după consum). În alte cazuri, În special atunci când este vorba
de bunuri de consum nediferențiate, se vând produsele din stoc. Consumatorul sau utilizatorul
este mai legat, probabil, de
20 magazinul de unde cumpără decât de łnarca produsului cumpărat. In această situație,
este mai potrivită o strategie orientată după producție. toate cazurile este
menținerea unor relații bune cu toți łnembrii canalelor de distribuție. Programele comune
de gestionare a nivelurilor stocurilor, activitățile promoționale sau facilităqile de service,
realizate laolaltă, pot constitui, în percepția consumatorului, o parte vitală a produsului. În
unele situații, agenții de vârłzĂri sunt puși in situația de a vinde un produs ce va fi
furnizat cumpărĂtorului printr-un intermediar.
Personalul de vânzări și reclama/activitățile promoționale
Și vânzarea personală, și activitățile promoționale/ de reclamă fac parte din procesul de
marketing prin intermediul căruia firmele comunică cu clienții lor și cu alte persoane.
Tabelul 1.2 a arătat care sunt diferențele metodologice ale celor două ITI ijloace de
-omunicare, dar trebuie specificat că efectul lor este maxim (raportat la costuri) atunci când
ele sunt utilizate laolaltă, ca părți ale unui progra'.n de marketing coerent. Anume această
combinare tehnicilor de promovare cu elementele de preț, produs și servłce este ceea ce
stimulează vânzările și loialitatea clientului. In unele situații, suportul prołnoțional și de
reclamă este astfel direction•at încât să genereze debușeuri noi sau SĂ sprijine vânzările
personale. In cazul anumitor bunuri de consum, activitatea de vânzare personală este
orientată și ea in așa manieră Încât să ajute (prin Interłnediul distribuitorilor) progrannele Studiul managementului vânzărilor
promoționale.
Ma•nagementul vânzărilor este una din funcțiile managernentului de marketing și, cu
toate acestea, el continuă să ridice probleme atât în fata celor care îl studiază, cât și a
Personalul de vânzări și clienții celor care îl practică. Probleme apar atunci când sunt definite rolurile, când se măsoară
performanța comercială și când trebuie aplicate cele mai potrivite principii de
Relația sau interfața dintre personalul care se ocupă de vânzări și client reprezintă aspectul management. Bagozzi (1979) consideră studiul managementului vânzărilor o enigrnĂ.
cel mai important dintre toate cele menționate. Natura acestei interacțiuni este analizată Pentru îłnbunătățirea performanțelor comerciale trebuie căutate soluții, deoarece costurile
llł•ai amănunțit În capitolul 5. Uneori, clientul este consumatorul sau utilizatorul final, in de vânzare reprezintă parcea cea mai considerabilă a cheltuielilor de marketing și, cu
alte situații, insă, sunt considerați clienți c:hiar membrii canalului de distribuție. Toți toate
aceștia la un Ioc formează grupurile de persoane pe care firma trebuie să Ic satisfacă. acestea, dołneniul respectiv este unul dintre cele mai puțin abordate de cercetarea teoretică.
Relația agenților de vânzări cu clienții lor constă în a satisface și oferi asistentă. Abilitatea
de a armoniza strategia și politicile companiei cu dorințele și nevoile clienților este
determinantul cel rn'ai important al eficienței comerciale. 21
Studiul nvanagementului vânzărilor ridică mai multe probleme specifice: studieze acest subiect din perspectiva situațiilor interpersonale. Primele încercări în acest domeniu constau în
extinderea elementelor fizice și psihice individuale asupra l . cent Conform principii, pe operațiile unei tradiții tactice considerate instituite, și pe implementare a fi managementul
prerogativele decât vânzărilor pe planificarea pune strategică mai mult și ac-pePrincipiul similitudinilor la baza și diferențelor acestui procedeu aparente era că sau tranzacția reale dintre
devine cei cu doi atât indivizi mai probabilă (Evans, 1963).cu cât

2. vânzare.Dificultatea Această reacție elemente de a este izola afectată funcția de de foarte deterłninare mulți factori, a reacției marketingului.nu numai la vânzări de activitatea și cauzele
ei.dese similitudinea este poate adevărat afirma că dintre efectele că judiciozitatea caracteristicile acestei interacțiuni cu cumpărătorului care se sunt alege cruciale tipul și vânzătorului
pentru de vânzare o vânzare este cel mai mai reușită, mare. potrivit atunciDacăve

3. sau Există din cadrul măsurat.o optică actului mioapă, de vânzare care face să fie ca considerate relațiile si interacțiunile variabile imposibil comportamentalede clasificat va tional afecta
influența Marketing și ea, la conținutul rândul and Purchasing ei, politica programelor Group de recrutare de ("Grupul instruire. și de Internațional selectare Cercetările a managerilor de
Întreprinse Marketing de de vânzări și Interna-Politiciși

4. Multe greu personalului relevanță cutnpărătorului”). de dintre evaluat strict se principiile bazează ocazională.sau Multe 'de pe îngcles dintre organizării principii (de datele de exełnplu,
vânzărilor, tip existente ”cum "cum să..." sunt ale să , care distribuției se extrem depășească sunt, de în si specifice, łn•are motivăriiobiecțiileparte,cu Comerciale") resurse căreia
caracterul Cea se și de-a studiază relațiile de patra negociere pun în rolul abordare un interiorul accent al -activ multor este pe sporit organizației care cea tranzacții, pe care Îl joacă
interacțiunea se (Hakansson, care, aplică atât la Clientul, cel rândul cumpărător—vânzătqr, mai 1982).des lui, cât în influențează și practică, furnizorul, dar alocarea precum în care
cadrulestedeși
 5. Terenul de vedere pe al care teritoriului, se desfășoară al personalului operațiile este și al în clienților).continuă schimbare (din punct și stabilirea cel mai puțin mărimii studiată
personalului — economia de vânzări, vânzărilor. pentru Se pot determinarea efectua diferite profitului măsurători realizat pentrudin

6. Mu;te din disparate studiile dintre ale economice.datele cercetării, cu care din lucrează științele managełnentul comportamentale, vânzărilor cercetarea provin operativă din zoneși
activitatea Din realocări această ale comercială, distribuției cercetare rezultă amortizarea forței de noi muncă. structuri investiției Incerc:ările de și organizare, profitabilitatea care se fac
destratificări, în forței prezent de pentru łnuncă reproiectări evaluareaangajate.și

7, Ml.llte empirică, dintre ceea studiile ce le face și mai datele puțin existente aplicabile provin în restul din lumii.SUA și sunt de naturăSe practicanților duratei poate prol)abile observa înșiși a că
relațiilor decât imboldurile din cu cercetarea clienții in această priłnesc academică direcție un nou sau vin, impuls, din inițiativele mai grație degrabă, acestei teoretice.din abordări.partea

Problemele menționate indică existenta mai multor nłodalități de a examina funcția Cea de-a cincea și ultimă łnetodă de abordare constă în examinarea tipurilor de vânzărilor rnanagementul
ei. C) primă :nodalitate ar fi să se considere poziția și rolul decizii pe care este de așteptat să le ia managerii de vânzări și identificarea acelor principii vânzărilor ca element al mixului
promoțional, care este, la rândul lui, un element al și recołnandări capabile să faciliteze respectivul proces de decizie, plecând de la o teorie mixului de marketing. Este necesar
managementul fiecărui element, pentru a crește la corect întocmită și de la rezultatele empirice. Caracterul aparte al anumitor produse, maxim, peste nivelul atins de concurență,
efectul lor individual și colectiv asupra activității circumstanțele legate de compania în cauză și particularitățile pieței pot limita cołuerci•ale, văzută ca un proces de tip
identificare de clienți—satisfacere a lor. Mai mult, aplicabilitatea unor astfel de principii directoare, dar planificarea mai bună a teritoriilor, toate aceste elemente luate la un loc și
utilizate În mod integrat și coordonat au un efectstabilirea .obiectivelor comerciale, recrutarea, instruirea și motivarea personalului de sinergic mai urare decât suma valorilor
maxime ale efectelor lor individuale, luate separat. vânzări sunt importante pentru acei manageri care doresc să obțină sporuri reale de Majoritatea celor care studiază marketingul abordează
problema În acest mod, deși, în productivitate.
activitatea reală, această perspectivă este proprie numai cadrelor de conducere Aceste metode de abordare a managementului vânzărilor vor fi exarainate fiecare responsabile de elaborarea
strategiei globale și de marketing pe care se bazează planurile În parte. Ele acoperă fiecare câte o serie aparte și, în același timp, interconectată de operațiilor de vânzare. Simpca adaptare a
acestei metode de abordare la marketingul aspecte ale acestui subiect, contribuind la cre•area unei teorii cât mai complete legate de bunurilor de consum este inadecvată s lucru care se poate
vedea dacă privim realitățile factorii care afectează performangele personalului de vânzări și managementul acestuia. existente pe piețele produselor industriale (Turnbull și Cunningham,
1981) sau ale serviciilor (Cronroos, 1990).
C) a doua metodă de abordare ar fi să se studieze fiecare agent de vânzări în parte, in Rezumat încercarea
de a se îngelege motivele și acțiunile care afectează performanța. S-ar putea

elimina o Inulțime de problełne specifice Inanagementului vânzărilor dacă s-ar putea Marketingul nu se substituie vânzării, ci îi modifică atributele necesare atingerii stabili care este tipul
de agent de vânzări capabil să garanteze succesul. Indiferent dacă obiectivelor pe care și le propune organizația. În pofida automatizării activităților de agenții de succes se nasc cu
calitățile respective sau și le formează singuri pe parcurs, birou, a costurilor din ce în ce mai mari ocazionate de forța de muncă și a centralizării sarcina managerului de vânzări estc să
găsească astfel de oame ni. Unii autori nu au niciși profesionalizării tot mai mari a cumpărătorilor, componenta cea mai semnificativă a o îndoială atunci când afirmă că
secretele superagentului de vânzări se ascund printrecheltuielilor de marketing, ca număr de oameni și finanțe, rămâne tot vânzarea personală. caracteristicile lui de personalitate)
psihologice și chiar fizice (McMurry, 1961; Lamont Este important ca activitatea comercială să reflecte strategia globală și de marketing a
și Lundstrotn, 1977). Căutarea trăsăturilor critice este considerată și ea importantă.organizației respective, precum și obiectivele stabilite de managementul
vânzărilor. Astăzi, Cca de-a treia metodă estc abordarea interactivă. Orice vânzare are loc în prezențamai mult decât oricând, este necesar ca obiectivele stabilite pentru vânzări să fie
intea cel puțin două persoane — curnpĂrătorul și vânzătorul - de aceea este mai potrivit să se grate cu cele de marketing și cele globale, aceasta din cauza costurilor mari ocazionate

23
de vânzările personale și de timpul limitat pe care agenții de vânzări îl pot aloca clienților. Motivul acestei transformări era dorința companiei de a pune în aplicnre un proCerințele la care
trebuie să răspundă managementul se referă la definirea clară a rolului gram de marketing modern, axat pe Q activitate orientată spre client, și de a-și îmbunătăți vânzării, a sarcinilor
agenților de vânzări și a responsabilităț (lor managerilor de vânzări.poziția concurențială prin identificarea nevoilor clienților și prin colaborarea strânsă cu principalii cumpărători. In plus,
cołnpania dorea să dispună cle un personal de vânzări care să fie eficient din punctul de vedere al costurilor și sĂ-și asigure un profit cât mai Termeni esențiali mare prin activități
promoționale și o nn•ai bună organizare. Această transforłn•are a fost dictată de principalii ei clienți (de exemplu, Tesco și Sainsbury), care doreau SĂ trateze segmentarea conceptul de
piețeimarketing cu furnizorii la un nivel centralizat, lansând cołnenzi nvari, nu la nivel de nvagazin mixul de marketing individual, unde apăreau des probleme cu stocurile insuficiente
sau cu livrarea. Kraft își vânzarea personală menținuse sistemul anterior pentru a controla modul in care ajungeau la utilizatorii

poziționarea interfețele cu produselorpersonalul de vânzări finali promoționale. informațiile Piața privind se deplasase reducerile însă de dinspre preturi, această stocurile Abordare de
noi localizată produse și către vânzărŕle un alt lortip
managementul vânzărilor de client, cu un nou, bazat pe nevoile organizațiilor mari și pe proceduri spiritul comercial automatizate de comenzi stocuri.

mediul de vânzare Kraft a decis CĂ se cheltuiește prea mult cu menținerea unei prezenge
cołnerci•ale locale și că aceste costuri sunt mai mari decât beneficiile realizate de cołnpanie sau de strategia
tactica clienții ei. Vânzările către micii detaili$ti și angrosiști independenți nu generau suficiente venituri pentru a acoperi costurile și pentru a nențîne un nivel
corespunzător de profitabilitate. Noul sistem de operare presupunea 24 manageri de cont,
câte unul pentru
Intrebărî fiecare cont principal, și un serviciu nou, îłnbunătățit de cołnenzi și de asistentă către I. Explicați prin ce diferă rolul unui manager de v'ânzări dintr-o organizație orientată oficiului
clientil realizat central.prin intermediul unei regele extinse de telernał-keting, localizată în cadrul spre producție de cel al unuia dintr-o organizație orientată spre marketing și
clienți. I. Analizați deciziile strategice adoptate de Kraft în acest caz.
2. Identificați principalele influențe de mediu care afectează activitatea comercială 2. Evaluați circumstanțele care au dus la transforłnarea activității con-łerciale de
aici.
din organizația din care faceți parte sau dintr-o firmă cunoscută. 3. Identificați problełnele cu care se confruntă atât compania, cât și clienții, in noua
3. Ce conflicte pot să apară între personalul de vânzări și cel de producție din cadrul formă de organizare vânzĂrilor.
4. Întocmiți o listă a diferențelor dintre rolul nvanagerilor de cont principal de la
aceleiași organizații? Descrieți cum se pot soluționa conflictele de acest fel,
4. Care sunt implicațiile posibile ale managementului vânzărilor într-o companie Kraft Foods și cel al agenților de vânzări tradiționali. de servicii, în care
produsul este vândut, realizat și consumat în același timp.
5. Descrieți câteva activități non-manageriale pe care managerii de că vânzări ar putea suntfi Note puși, de regulă, să le desfășoare. Care dintre acestea
considerați delegate subordonaților? Răspunsurile pentru tabelul 1.5:
6. Stați de vorbă cu cel puțin un manager de vânzări și încercați să identificați cât
timp alocă sarcinilor sau tipurilor de activități de management. I. Execuție. Aceasta poate fi o activitate foarte necesară, dar înseamnă să vinzi, nu să
conduci. Scopul direct al u nei vizite nu este să obții rezultate prin intermediul
altora
Temă de discuții 2. Conducere. Aceasta înseamnă instruire.
În 1992, firma Kraft General Foods s-a decis să-și reorganizeze forța de muncă angajată în 3. Execuție. Este vorba de a vinde.
vânzări într-o manieră foarte radicală, care presupunea modificarea totală a rolului 4. Conducere.
agenților de vânzări și o restructurare completă a activităților de vânzări. La vremea 5. Conducere.
respectivă, forța de muncă a fost redusă de la aproape 300, la numai 24 de oameni. 6, Conducere.

Agenții de vânzări, care jucau rolul tradițional de contacte locale cu fiecare cont de 7. Execuție.

supermarket, cu diverșii detailiști independenți și cu magazinele de cartier din întreaga 8. Execuție.

Anglie, au fost Înlocuiți cu un număr mic de "manageri de cont", fiecare responsabil de
relația cu câte un lanț important de supermagazine, cu principalii angrosiști și cu celelalte
grupuri de cumpărători și fiecare operând prin intermediul unul sistełn centralizat de
comenzi.

25