Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Gheorghiţa Căprărescu
Editura Wolters Kluwer
Bucureşti, 2009
Management
“Cel mai bun şef este acela care are perspicacitatea de a-şi alege oameni capabili să
lucreze pentru el şi atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când
lucrează”
Theodore Roosevelt
“Elaborarea unei strategii trebuie să reprezinte căutarea avantajului competitiv”
Michael Porter
Strategia organizaţiei:
concentrarea gândirii şi acţiunii manageriale spre exteriorul şi perspectiva
organizaţiei pe termen lung;
adoptat din arta militară şi adaptat mediului economic,
promovează ideea de competiţie, de observare a mediului economic, devenit
câmp de bătălie;
instrumentul principal de exercitare a managementului strategic şi de
operaţionalizare a politicii globale a organizaţiei
“Esenţa strategiei este să reuşeşti să ai întotdeauna mai multă forţă într-un moment
crucial decât duşmanul, chiar cu o armată mai slabă”
Napoleon Bonaparte
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
Tactica = ansamblu de opţiuni de natură intreprenorială prin care managementul
organizaţiei concretizează, detaliază şi adaptează strategia la condiţiile concrete cu care
se confruntă organizaţia pe termene relativ scurte.
gradul de detaliere mare;
orizont temporal redus;
obligativitatea ridicată a realizării obiectivelor.
1. Conceptul de strategie
Modul de poziţionare a firmei în mediu:
mod de implantare a organizaţiei în mediu
devine o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul exterior ei, adică între
contextul intern şi cel extern
în domeniul militar şi în teoria jocurilor, strategia definită ca poziţie este utilizată
drept concept, în contextul existenţei a cel puţin unui competitor
Perspectivă :conţinutul ei nu constă numai într-o poziţie aleasă dar şi într-un
anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume.
Strategia
poate fi considerată un adăpost; o poziţie ocupată pentru a evita competiţia
Ulysses Grant: “Strategia reprezintă un mod iscusit de dispunere a resurselor în
scopul creării unor condiţii maxime de înfrângere a adversarului”
Richard Rumelt: “Strategia crează condiţii pentru obţinerea unor rente economice
şi pentru găsirea unor căi de menţinere a acestor condiţii
1.Conceptul de strategie
Michael Porter = abordarea fundamentală pentru obţinerea avantajului competitiv
urmărit de firmă din care decurge ansamblul acţiunilor pe care trebuie să le desfăşoare
firma în fiecare domeniu de activitate.
Definiţie: ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare şi resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii asumate
2.Componentele strategiei
2.1 -Viziunea strategică
2.6 -Termenele
2.Componentele strategiei
În 1908 apare modelul T-negru, simplu, la un preţ accesibil pe care-l vinde până în 1927
în 15 milioane de exemplare
În 1919 firma Ford producea o maşină pe minut.
În 1923 vânzările anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de piaţă era de 58%
Viziunea strategică a lui Bill Gates
“Un calculator pe fiecare birou şi în fiecare casă, utilizând programele Microsoft”.
Intuiţia , viziunea şi oportunismul lui Bill Gates + încetineala IBM şi incapacitatea de a
sesiza oportunitatea mediului au condus la uriaşul succes al firmei Microsoft.
1980 – Big Blue domina absolut piaţa calculatoarelor industriale dar era în urmă la
calculatoarele personale în care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de
dolari.
Viziunea strategică a lui Bill Gates
1981- IBM se decide să producă, într-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM preluând din
afară două componente esenţiale: microprocesorul de la INTEL şi sistemul de operare de
la o obscură firmă de software.
Ceeace IBM nu a înţeles Bill Gates a speculat din plin: softwarw-ul şi nu hardware-ul era
cheia viitorului.
Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu şi pentru IBM
care prin clauzele contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licenţia sistemul de operare
unei terţe părţi.
2.Componentele strategiei
2.Componentele strategiei
2.3 - Obiectivele strategice= nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să
le realizeze pe termen lung,direcţionându-i activităţile către rezultate cheie specifice
Faţă de misiune:
reprezintă ţinte concrete pe anumite perioade de timp;
constituie modalităţile de actualizare la cerinţele mediului
stabilesc ceea ce trebuie realizat şi cînd vor fi obţinute rezultatele, dar ele nu
menţionează cum vor fi obţinute aceste rezultate;
organizaţiile au obiective multiple, ce formează o ierarhie complexă.
obiectivele majore, care se referă la direcţia generală de urmat şi la viabilitatea
generală aorganizaţiei, sunt obiectivele strategice
2.Componentele strategiei
Clasificarea obiectivelor:
1.Forma de exprimare: prag
ţintă
2.Mod de comunicare: oficiale
operaţionale
3.Mărimile în care se exprimă: financiare
calitative
comerciale
4.Nivel organizaţional:globale
ale unităţilor strategice de afaceri
funcţionale
5.Orizont temporal:strategice
tactice
operaţionale
2.Componentele strategiei
2.3 – Obiectivele strategice
Cerinţe:
să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii organizaţiei;
2.Componentele strategiei
2.3 – Obiectivele strategice
Peter Drucker - ariile cheie de performanţă în care trebuie fixate obiectivele strategice ale
unei firme:
Poziţia pe piaţă;
Inovarea produselor serviciilor;
Productivitatea muncii;
Resursele umane, financiare şi materiale;
Profitabilitatea;
Dezvoltarea performanţelor manageriale;
Atitudinea şi performanţa în muncă;
Responsabilitatea publică
2.Componentele strategiei
2.4 – Opţiunile strategice = modalităţile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.
rezultat al analizei strategice;
indică drumurile posibile de urmat, în funcţie de viziunea strategică, vocaţie,
misiunea asumată şi obiectivele stabilite;
cele mai frecvente opţiuni strategice: înnoirea şi/sau diversificarea gamei de
produse/servicii;diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor
societăţi mixte;
selectarea lor are implicaţii majore asupra dimensiunilor şi structurii activităţilor
firmei
2.Componentele strategiei
2.5 – Resursele = potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces firma
Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman şi informaţional al realizării
opţiunilor şi obiectivelor strategice;
Modificări majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator
sintetic calculat pe baza a 4 elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane,
capitalul social
Problema majoră: dimensionarea corectă
2.Componentele strategiei
2.Componentele strategiei
2.7 – Avantajul competitiv = crearea deliberată a unor particularităţi în realizarea şi
vânzarea produselor şi/sau serviciilor, capabile să aducă firmei un atu în comparaţie cu
întreprinderile concurente.
Condiţia fundamentală: să fie de durată.
Resursa de bază: informaţia
“Întreprinderile contemporane fabrică, în principal, înformaţii şi, în secundar,
produse”.
Influenţe generale:
Oportunităţi strategice: posibilitatea materială de a realiza o mişcare strategică
adecvată strategiei firmei, în condiţii mai favorabile decât concurenţii săi.
Pericole: ameninţări profilate de unele tendinţe nefavorabile ale mediului extern a
căror apariţie ar putea împiedica realizarea obiectivelor.
Identificarea lor este un demers individual şi personalizat care depinde de:
cercetarea permanentă a mediului;
capacitatea firmei de a da semnificaţia corectă informaţiilor obţinute în avans faţă
de alţii;
asocierea cu competenţele organizaţionale ale firmei
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
Factorii de management:
strategia naţională;
sistemul de coordonare şi control,
mecanismele motivaţionale;
calitatea studiilor şi metodelor de management
Factorii demografici:
numărul populaţiei,
ponderea populaţiei active;
structura socio-profesională;
rata de ocupare,
rata natalităţii şi mortalităţii,
durata medie a vieţii
Analiza matricială
Matricea SWOT:
Model de analiză care combină punctele forte şi slăbiciunile firmei (rezultate din
analiza capabilităţii strategice) cu oportunităţile şi pericolele generate de mediul extern;
Folosit în teoria şi în practica românească, cel mai adesea incorect, ca o “listă
a punctelor forte-slabe, oportunităţilor –pericolelor”, modelul îşi pierde valenţele;
Combinarea celor 4 categorii de informaţii în cadrul unei matrici cu 9 cadrane –
axa Ox conţine aspectele interne iar Oy aspectele externe - oferă posibilitatea vizualizării
celor mai adecvate opţiuni strategice;
Poate fi utilizat atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru a evalua situaţia
diferitelor DAS din portofoliul firmei
Matricea SWOT
Matricea SWOT
Limitele modelului:
o Volatilitatea soluţiilor generată de faptul că factorii mediului extern sunt foarte
dinamici;
o Ceeace reprezintă o oportunitate sau un pericol nu se menţine suficient timp astfel
încât să mai existe potrivirea dintre reflecţia şi decizia strategică şi realitatea mediului;
o Nu întotdeauna firma dispune de resursele necesare aşa încât oportunităţile să fie
complet valorificate iar ameninţările evitate;
Concluzia specialiştilor : matricea este utilă mai ales pentru ilustrarea şi analiza
modalităţilor de acţiune decât ca model de fundamentare a deciziilor care compun
strategia.
Matricea B.C.G.
Model cu largă popularitate, fundamentat pe ideea că poziţia concurenţială a unei
firme sau a unui DAS trebuie exprimată în comparaţie cu firma lider;
Numită şi “modelul curbei de experienţă”, deoarece pune în evidenţă relaţia dintre
volumul producţiei şi comportamentul costurilor: la o dublare a volumului producţiei
costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca urmare a acţiunii combinate a două categorii de
factori încadrate în :
Efectul curbei de experienţă – creşterea îndemânării în executarea unor sarcini
repetitive duce la creşterea productivităţii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu
munca vie pe produs
Efectul de scară – creşterea volumului producţiei scade relativ şi absolut cota
cheltuielilor fixe pe unitatea de produs
Matricea B.C.G
Modelul presupune parcurgerea următoarelor faze:
Segmentarea strategică şi identificarea DAS-urilor firmei;
Estimarea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare DAS,
Determinarea cotei relative de piaţă a fiecărui DAS;
Stabilirea mărimii relative a fiecărui DAS (raportul procentual dintre vânzările
fiecărui DAS şi vânzările totale ale firmei) şi ilustratrea grafică printr-o suprafaţă
proporţională cu mărimea;
Reprezentarea grafică a întregului portofoliu de Das al firmei;
Selectarea strategiilor adecvate fiecărei afaceri în funcţie de poziţia deţinută,
atractivitate, ciclul de viaţă al afacerii.
Construcţia matricei presupune utilizarea a două variabile:
• cota relativă de piaţă plasată pe abscisă, comparativ cu poziţia concurentului
principal, notat cu 1; valorile merg de la dreapta la stânga;
• rata de creştere a pieţei, plasată pe abscisă
Matricea B.C.G
Ritmul de Trezoreria generală
Consum de
creştere
resurse
20%
Matricea B.C.G
CADRANUL 1 – afacerile DILEMĂ:
Ritmuri de creştere înalte dar poziţie slabă pe piaţă;
Atractivitate ridicată;
Resursele financiare generate sunt reduse
Consum ridicat de resurse pentru menţinerea poziţiei concurenţiale.
Atitudinea managementului: decizie dificilă care trebuie să ţină cont de situaţia
concretă.În funcţie de context pot fi susţinute şi transformate în vedete sau abandonate
Matricea B.C.G
Matricea B.C.G
Tipuri de portofoliu după gradul de maturitate
Matricea B.C.G
Avantajele modelului:
Oferă o imagine clară şi rapidă asupra situaţiei portofoliului de afaceri, indicând şi
modalităţile de acţiune:
Analiza se poate efectua pentru diferitele situaţii în care se află afacerile: creştere,
stagnare, declin,
Arată nevoia de a căuta şi combina diverse strategii adecvate fiecărui DAS,
asigurând echilibrul şi dezvoltarea firmei;
Demonstrează că administrarea unui mare număr de afaceri nu este neapărat
profitabilă deoarece: impune eforturi financiare şi de coordonare mari şi în plus este
posibil să nu se ajungă la masa critică, respectiv la acel volum al producţiei care permite
optimizarea costurilor
Matricea B.C.G
Limitele modelului:
Măsurarea ratei de creştere şi a cotei relative de piaţă este dificil de realizat şi
poate promova mesaje false în fundamentare deciziei strategice;
Modelul este simplist cu plasarea afacerilor în cele 4 poziţii extreme;
Numărul factorilor luaţi în considerare în evaluarea portofoliului este insuficient;
O rată mare de creştere a industriei nu înseamnă automat o atractivitate ridicată
Matricea General Electric – Mc Kinsey
Elaborată în firma General Electric de firma de consultanţă Mc Kinsey, ca o
matrice de tipul 3x3;
Constituie un progres faţă de matricea BCG deoarece în evaluarea poziţiei
concurenţiale şi a atractivităţii industriei:
foloseşte valori medii;
ia în considerare atât o serie de factori interni cât şi externi ;
Utilizarea matricei presupune parcurgerea următoarelor faze:
Segmentarea strategică şi identificarea DAS ce decurg din vocaţia firmei,
Evaluarea poziţiei competitive a fiecărui DAS. Cea mai utilizată metodă de
evaluare este grila lui Hofer şi Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de
succes, aparţinând atât mediului intern cât şi mediului concurenţial al firmei;
Evaluarea atractivităţii industriei ( fie calitativ şi subiectiv prin calificative, fie
folosind o serie de parametri de caracterizare);
Poziţionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a căror suprafaţă este
proporţională cu cifra de afaceri.În interiorul cercului se trasează o zonă haşurată
carearată cota de piaţă deţinută de DAS-urile firmei
Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey
Matricea conţine 9 cadrane care pot fi grupate în 3 zone:
Zona A - cadranele 1,2,4 – este a afacerilor de succes,
Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 – este a afacerilor
profitabile.Totuşi între ele se pot face unele distincţii: cadranul 3 - afaceri emergente , de
tip dilemă;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile; cadranul 7 – vaci cu lapte;
Zona C - cadranele 6,8,9 – este a afacerilor lipsite de interes.
Matricea Mc Kinsey
Avantajele modelului:
Exprimă poziţia concurenţială a unui DAS în funcţie de mai multe elemente;
Folosirea valorilor medii ca şi a unor factori interni şi externi firmei în evaluarea
poziţiei concurenţiale şi a atractivităţii sectorului asigură o abordare dinamică şi flexibilă.
Limitele modelului:
Factorii selectaţi pentru analizacelor couă criterii sunt diferiţi de la o situaţie la
alta şi de la o firmă la alta, împiedicând comparabilitatea;
Coeficienţii de importanţă şi notele acordaţe factorilor ce compun cele două
criterii reflectă punctul de vedere al decidentului, imprimând un grad ridicat de
subiectivism.
Dominantă
V. Tipuri de strategii
5.1 – Strategii la nivelul firmei
Selectarea şi elaborarea strategiei firmei – Corporate Strategy:
este un demers complex, rezultat al reflecţiei strategice şi al deciziilor adoptate de
managementul de nivel superior;
coroborează informaţiile privind capabilitatea strategică cu tendinţele mediului
extern general, cu structura şi evoluţia industriei şi pieţei specifice;
optimizează portofoliul de afaceri şi permite derularea diferitelor strategii la
nivelul DAS din portofoliul firmei;
are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potenţării reciproce
a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;
trebuie să satisfacă concomitent interesele firmei dar şi ale diferitelor categorii de
stakeholders, cuprinse în determinanţii endogeni şi exogeni ai strategiei;
Riscuri asociate:
Stagnere pe o perioadă lungă în viitor
1.2.1 – Strategia neutrală de consolidare
(de pauză)
Caracteristici:
Nivelul obiectivelor este redus intenţionat;
Se urmăreşte consolidarea avantajului concurenţial şi regenerarea resurselor
Riscuri asociate:
Stagnare pe toată perioada aplicării
1.2.3 – Strategia neutrală de continuitate
Caracteristici:
Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflaţiei,
Presupune o atentaă supraveghere a mediului intern şi extern;
Cere o mare capacitate de reacţie la schimbările mediului
Motivaţia selectării strategiei:
Conservarea avantajelor obţinute
Menajarea eforturilor
Riscuri asociate:
Posibilităţi reduse de aplicare dacă mediul nu este constant,
Riscul de a fi depăşit de unii competitori chiar şi în cazul unui mediu constant
Riscuri asociate:
Deteriorarea imaginii
Riscuri asociate:
Subevaluarea
Pierderea oportunităţii de a vinde la valoarea reală
Riscuri asociate:
Multiple, în general, legate de dificultăţile de coordonare
2.1 – Strategia de concentrare
Caracteristici:
Focalizează eforturile spre un produs, o familie de produse, o piaţă, o tehnologie,
Adoptată de numeroase firme mari începând cu deceniul 8 al sec.20;
Numită şi “strategia de recentrare” accentuează importanţa stăpânirii vocaţiei de
bază
Motivaţia selectării strategiei:
Avantaje evidente legate de alocare şi coodonarea eficientă a resurselor;
Adoptată mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizează o
piaţă largă dar o ţintă îngustă