Sunteți pe pagina 1din 37

MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERŢ ŞI TURISM

Gheorghiţa Căprărescu
Editura Wolters Kluwer
Bucureşti, 2009
Management
“Cel mai bun şef este acela care are perspicacitatea de a-şi alege oameni capabili să
lucreze pentru el şi atâta stăpânire de sine încât să nu se amestece în treaba lor când
lucrează”
Theodore Roosevelt
“Elaborarea unei strategii trebuie să reprezinte căutarea avantajului competitiv”
Michael Porter

CADRUL CONCEPTUAL GENERAL

1.Definirea managementului strategic


2.Necesitatea managementului strategic
3.Evoluţia tehnicilor specifice
1.Definirea managementului strategic
 Apare ca un curs universitar distinct încă din 1911 la Universitatea Harvard
 În timpul celui de-al doile război mondial şcolile americane de afaceri includ în
planurile de învăţământ cursuri de politica afacerilor
 Consacrat în literatura de specialitate în anii 70

Definiţia managemetului strategic


 Procesul de elaborare, implementare şi control a strategiei sau strategiilor
firmei, în vederea realizării misiunii asumate şi asigurării avantajului competitiv

2.Necesitatea managementului strategic

Amplificarea fără precedent a competiţiei dintre firme generată de:

 Extinderea câmpului competiţional.


 Propagarea rapidă a noilor tehnologii de prelucrare

 Utilizarea calculatoarelor şi a tehnicilor moderne de informare


 Creşterea nivelului de educaţie a consumatorilor
 Ritmul rapid de înnoire a produselor

Avantajele practicării managementului strategic:


 Orientează pe termen lung firma, asigurând legătura dintre reflecţie şi acţiune şi
un comportament adecvat în mediul economic;
 Facilitează adaptarea permanentă a organizaţiei la modificările mediului, prin
anticiparea oportunităţilor şi pericolelor;
 Focalizează eforturile spre obţinerea performanţelor economice, financiare şi
sociale;
 Promovează un proces continuu de învăţare şi perfecţionare organizaţională;
 Asigură organizaţiei o identitate.
3.Evoluţia tehnicilor specifice
1.Perioada planificării intreprinderii : 1950-1965 numită în SUA “Long Range Planning”

2.Perioada planificării strategice: 1965-1980 marcată de apariţia şi răspândirea matricilor


de analiză strategică

3.Perioada “strategiei în timp real” : 1980-1984 numită şi “perioada de criză a


planificării”

4.Perioada gestiunii strategice începând cu 1984 până în prezent

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Vocaţia firmei = competenţele, aptitudinile şi abilităţile de care dispune, în mod
special, firma şi care-i permit să realizeze anumite produse sau servicii foarte bine şi într-
o manieră particulară, greu de copiat de concurenţi.
Apple – calculatoare personale
Walt Disney – divertisment
Levi-Strauss – blugi
Ford – piaţa de masă a automobilului
1934 - Clyde Barrow, scandalosul jefuitor de bănci îi scrie lui Ford:
Dragă Domnule,
Cât încă mai respir, vreau să vă spun ce maşină grozavă aţi construit.Am condus în
exclusivitatea maşini Ford, de când mi-am permis să am una. Datorită menţinerii vitezei
şi lipsei defecţiunilor, automobilul Ford a lăsat de ruşine orice altă maşină şi chiar dacă
afacerile mele nu au fost strict legale, nu fac rău nimănui dacă spun ce maşină minunată
este V-8.
Al dumneavoastră cu sinceritate,
Clyde Champion Barrow
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Segmentare strategică = împărţirea activităţilor întreprinderii într-un număr de
subansamble omogene pentru care se poate elabora o strategie relativ independentă.

Trebuie realizată având în vedere:


 vocaţia întreprinderii,
 natura industriei
 spaţiul geografic în care operează firma, astfel încât împărţirea activităţilor firmei
în domenii distincte de activitate să fie atât sectorială cât şi geografică.
Rezultatul segmentării strategice este „domeniul de activitate strategică” (DAS) .

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Domeniul de activitate strategică - DAS = ansamblu de activităţi relativ
autonome, din care rezultă bunuri şi/sau servicii omogene destinate unei pieţe specifice,
având concurenţi determinaţi şi care poate fi dezvoltată prin aplicarea unei strategii
independente.
Trăsături definitorii:
 Independenţa activităţilor componente
 Specificitatea ilustrată de particularităţile cererii şi ofertei, competenţe cheie,
resurse şi opţiuni proprii

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Barierele de intrare= ansamblul de factori proprii unei industrii care diminuează
numărul noilor concurenţi sub nivelul la care ar putea intra ţinânâd cont de nivelul
profiturilor realizate în industria respectivă.

„Rata intraţilor” reprezintă raportul dintre noii întreprinzători care intenţionează să


participe la împărţirea supraprofitului şi întreprinzătorii existenţi.
Barierele de intrare
Anumiţi factori din cadrul industriei respective acţionează ca obstacole în calea intrării ,
constituind barierele de intrare.În funcţie de specificul industriei aceşti factori pot fi:
 costul capitalului,
 cheltuielile de creare şi menţinere a imaginii,
 accesul la reţelele de distribuţie,
 nivelul minim al producţiei care asigură o rată a rentabilităţii acceptabilă,
 economia de scară,
 costurile de conversie,
 politici guvernamentale de protecţie,
 avantaje absolute datorate costurilor(efecte ale curbei de experienţă, acces la
mijloace de producţie indispensabile,etc)

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Barierele de ieşire şi barierele de mobilitate = factorii care obstrucţionează
ieşirea dintr-o industrie sau schimbarea poziţiei ocupate pe piaţă. Părăsirea unei industrii
antrenează o serie de cheltuieli care presupun dezafectarea, regăsite în „costul de ieşire”.
Barierele de ieşire sunt mai ample decât costul ieşirii fiind legate, în general, atât de
comportamentul celorlalţi actori ai pieţei, de raportul de forţe dintre concurenţi, cât şi de
caracteristicile interne ale firmei.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

 Economia de scară = câştigurile marginale generate de creşterea volumului


producţiei.
Se determină procentual, prin raportarea câştigului suplimentar la costul total de
producţie, atunci când volumul producţiei se dublează.
Sursele pot fi:
 optimizarea utilizării echipamentelor,
 creşterea volumului producţiei,
 specializarea în execuţia sarcinilor,
 informatizarea,
 învăţarea organizaţională.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Economia de gamă („economia de câmp”, „de anvergură”, „de evantai”) =
acţiunile unei întreprinderi, deţinătoare a unor competenţe sau resurse cheie, de extindere
a utilizării lor în alte domenii decât cele deja cunoscute;
 se află la antipodul economiei de scară care presupune aprofundarea utilizării
competenţelor sau a resurselor în acelaşi domeniu;
 exemplifică sugestiv efectul de sinergie.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

 Factori cheie de succes=condiţiile minime care trebuie îndeplinite de o


întreprindere pentru a putea supravieţui pe o piaţă
Specialiştii afirmă că ei ţin de luarea în considerarea a:
 componentelor esenţiale ale cererii;
 caracteristicilor economice ale producţiei,
 capacităţii de adaptare a organizaţiei la schimbările mediului ambiant.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Grup strategic = grup de întreprinderi constituit în cadrul unei industrii,
dispunând de resurse similare, vizând aceeaşi clienţi, promovând o strategie comună.
Problemele care se ridică faţă de aceste grupări sunt:
 în cadrul aceleiaşi industrii pot exista grupuri diferite din punct de vedere al
performanţelor şi dacă da cum se poate realiza trecerea de la un grup mai puţin
performant la altul mai performant;
 concurenţa este mai intensă între întreprinderile care compun grupul sau între
grupurile strategice

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Costul de acces =capacitatea unei firme de a-şi asigura participarea la un anumit
joc concurenţial, de a-şi disputa, împreună cu alţi concurenţi resurse, reţele de distribuţie,
imaginea de marcă,etc.
 poate fi tot atât de important, uneori chiar mai important decât costul de
producţie;
 alianţele şi acordurile de cooperare reprezintă mijloace prin care se poate asigura
accesul la anumite ţinte strategice
 nu orice firmă care îşi doreşte un parteneriat, o alianţă, un acord, ca mijloc de
acces poate să şi realizeze, în fapt, acest obiectiv.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Asimetrie de informare=diferenţa care există între doi participanţi la jocul
concurenţial din punct de vedere al informaţiilor de care dispun privind un anume
subiect;
 în realitate agenţii economici nu se găsesc practic, decât prin întâmplare în situaţii
de simetrie informaţională;
 poate crea celui care dispune de informaţii un anumit avantaj, transformat într-o
oportunitate;
 poate funcţiona şi în interiorul întreprinderii, între manageri şi subordonaţi, cu
efecte mai mult sau mai puţin favorabile.

CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC


 Crevasă structurală=rupturile informaţionale existente în structura
organizatorică între diferite compartimente, posturi, niveluri ierarhice;
 spaţii de „non-comunicare” care creează dificultăţi în realizarea obiectivelor
strategice
 comportament organizaţional care generează o „miopie organizatorică” de natură
să împiedice asumarea şi realizarea obiectivelor strategice.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Efectul de anunţ = rezultatul obţinut de o întreprindere care difuzează informaţii
de natură strategică;
 conduce la o reducere a asimetriei informaţionale dintre întreprindere şi clienţii
săi;
 scurgere de informaţii dirijată astfel încât să influenţeze comportamentul clienţilor
dar şi al competitorilor;
 nu priveşte probleme care ţin de conţinutul strategiei, ci se referă la aspecte ale
activităţii care, oricum ar deveni publice, într-o perspectivă mai mult sau mai puţin
apropiată: apariţia unui nou produs, încheierea unor alianţe strategice, modificări ale
echipei manageriale, etc.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Resurse relaţionale=relaţii cu caracter strategic şi care arată în ce măsură
alimentarea lor răspunde următoarelor criterii:
o dacă şi în ce grad aduc firmei un profit suplimentar;
o dacă relaţia respectivă este rară, în sensul că nu este realizată cu multe alte
întreprinderi;
o dacă este inimitabilă,
o dacă organizaţia poate crea condiţiile de stabilire, menţinere şi exploatare
eficientă a ei.
În măsura în care răspunsurile sunt pozitive relaţia respectivă se transformă din simplă
relaţie contractuală într-o resursă relaţională, devenind componentă a unei reţele
strategice.
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Nivelurile strategice=concept care departajează strategiile elaborate în funcţie
de sfera de cuprindere, importanţa obiectivelor, mărimea resurselor alocate, specificul
traseelor urmate în:
 nivelul organizaţiei - corporate strategy;
 nivelul unităţii strategice de afaceri - business unit level;
 nivelul afacerii - business level;
 nivelul funcţional - functional level
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Politica organizaţiei = ansamblu de orientări majore pe baza cărora se stabilesc
direcţiile generale de acţiune şi regulile de funcţionare a organizaţiei
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC

 Strategia organizaţiei:
 concentrarea gândirii şi acţiunii manageriale spre exteriorul şi perspectiva
organizaţiei pe termen lung;
 adoptat din arta militară şi adaptat mediului economic,
 promovează ideea de competiţie, de observare a mediului economic, devenit
câmp de bătălie;
 instrumentul principal de exercitare a managementului strategic şi de
operaţionalizare a politicii globale a organizaţiei
“Esenţa strategiei este să reuşeşti să ai întotdeauna mai multă forţă într-un moment
crucial decât duşmanul, chiar cu o armată mai slabă”
Napoleon Bonaparte
CADRUL CONCEPTUAL SPECIFIC
 Tactica = ansamblu de opţiuni de natură intreprenorială prin care managementul
organizaţiei concretizează, detaliază şi adaptează strategia la condiţiile concrete cu care
se confruntă organizaţia pe termene relativ scurte.
 gradul de detaliere mare;
 orizont temporal redus;
 obligativitatea ridicată a realizării obiectivelor.

Strategia - instrument central al managementului strategic


1.Conceptul de strategie
2.Componentele strategiei
3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară
1.Conceptul de strategie

 Dicţionarul Oxford – arta războiului, arta de a deplasa şi dispune instrumente de


război pentru a impune inamicului locul, momentul şi condiţiile de luptă.
 DEX – parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii,
planificării şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare.
 Concept şi concepţii preluate din război, activitate umană extrem de obişnuită: în
istoria omenirii începând cu anii 7000 î.Hr. Au existat pe întreaga planetă doar 100 de
zile fără nici un fel de luptă
1.Conceptul de strategie

H.Mintzberg-identifică 5 accepţiuni complementare:


 Un plan de acţiune, strategia ca un plan, un curs al acţiunii stabilit în mod
conştient, o linie îndrumătoare utilă pentru depăşirea unei anumite situaţii (o corporaţie
are strategia de a captura o piaţă).
 două trăsături esenţiale ale strategiilor: sunt elaborate în avans faţă de acţiunile
asupra cărora se aplică
 sunt realizate şi dezvoltate în mod conştient şi cu un anumit scop
 în teoria jocurilor, strategia - “un plan complet, care precizează care vor fi
opţiunile jucătorului în oricare din situaţiile posibile” (Von Newman şi Morgenstern,
1944)
 în management, strategia -“un plan unic, comprehensiv şi integrat realizat în
scopul atingerii obiectivelor majore ale firmei” (Glueck, 1980).
1. Conceptul de strategie
 Un truc, o stratagemă - o “manevră“ specifică folosită pentru a induce în eroare
oponentul sau competitorul
 Un model
 strategia este un tipar ce caracterizează acţiunile unei entităţi.
 este sugestivă declaraţia unui manager: “treptat abordările pline de succes converg
într-un tipar de acţiune care devine strategia noastră. Ceea ce este sigur este că nu avem o
strategie generală pentru a face acest lucru”.

1. Conceptul de strategie
 Modul de poziţionare a firmei în mediu:
 mod de implantare a organizaţiei în mediu
 devine o forţă mediatoare între organizaţie şi mediul exterior ei, adică între
contextul intern şi cel extern
 în domeniul militar şi în teoria jocurilor, strategia definită ca poziţie este utilizată
drept concept, în contextul existenţei a cel puţin unui competitor
 Perspectivă :conţinutul ei nu constă numai într-o poziţie aleasă dar şi într-un
anumit mod de a percepe lumea sau a fi peceput de lume.

Strategia
 poate fi considerată un adăpost; o poziţie ocupată pentru a evita competiţia
 Ulysses Grant: “Strategia reprezintă un mod iscusit de dispunere a resurselor în
scopul creării unor condiţii maxime de înfrângere a adversarului”
 Richard Rumelt: “Strategia crează condiţii pentru obţinerea unor rente economice
şi pentru găsirea unor căi de menţinere a acestor condiţii
1.Conceptul de strategie
Michael Porter = abordarea fundamentală pentru obţinerea avantajului competitiv
urmărit de firmă din care decurge ansamblul acţiunilor pe care trebuie să le desfăşoare
firma în fiecare domeniu de activitate.
Definiţie: ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele
modalităţi de realizare şi resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv,
potrivit misiunii asumate

2.Componentele strategiei
2.1 -Viziunea strategică

2.2 -Misiunea firmei

2.3 -Obiectivele startegice

2.4 -Opţiunile strategice


2.5 -Resursele

2.6 -Termenele

2.7 -Avantajul competitiv

2.Componentele strategiei

2.1 - Viziunea strategică = proiecţia a ceeace se intenţionează a fi organizaţia într-un


viitor îndelungat şi adesea neprecizat.
 Pune în evidenţă arta managemetului: intuiţia, curajul, perspicacitatea, capacitatea
de a observa şi exploata oportunităţile oferite de mediu
 Presupune capacitatea de a prefigura perspectivele dezvoltării firmei, ignorându-i
starea prezentă
 Nu apare ca o componentă formalizată în cadrul strategiei

Viziunea strategică a lui Henry Ford

1896 –construieşte prima maşină


1903- îşi întemeiază propria firmă
1904-vinde 600 de automobile pe lună
1907- declară că obiectivul său este de :”a construi o maşină pentru marea mulţime. Ea va
avea un preţ atât de scăzut,încât orice om care câştigă un salariu bun va fi capabil să-şi
cumpere una şi se va putea bucura împreună cu familia de orele plăcute petrecute în aer
liber.. Toată lumea îşi va permite să-şi cumpere o maşină şi toată lumea şi-o va
cumpăra.Calul va dispare de pe drumuri, automobilul va fi ceva obişnuit “
Între 1908-1916 a redus preţurile cu 58%în timp ce cererea mare i-ar fi permis să ridice
comod preţurile
Viziunea strategică a lui Henry Ford

În 1908 apare modelul T-negru, simplu, la un preţ accesibil pe care-l vinde până în 1927
în 15 milioane de exemplare
În 1919 firma Ford producea o maşină pe minut.
În 1923 vânzările anuale au fost de 2,1 milioane automobile iar cota de piaţă era de 58%
Viziunea strategică a lui Bill Gates
“Un calculator pe fiecare birou şi în fiecare casă, utilizând programele Microsoft”.
Intuiţia , viziunea şi oportunismul lui Bill Gates + încetineala IBM şi incapacitatea de a
sesiza oportunitatea mediului au condus la uriaşul succes al firmei Microsoft.
1980 – Big Blue domina absolut piaţa calculatoarelor industriale dar era în urmă la
calculatoarele personale în care campion era Apple cu o afacere de 100 milioane de
dolari.
Viziunea strategică a lui Bill Gates
1981- IBM se decide să producă, într-un timp scurt, un PC cu eticheta IBM preluând din
afară două componente esenţiale: microprocesorul de la INTEL şi sistemul de operare de
la o obscură firmă de software.
Ceeace IBM nu a înţeles Bill Gates a speculat din plin: softwarw-ul şi nu hardware-ul era
cheia viitorului.
Lansarea calculatorului personal IBM a fost un succes comercial dar nu şi pentru IBM
care prin clauzele contractuale a cedat Microsoft dreptul de a licenţia sistemul de operare
unei terţe părţi.

2.Componentele strategiei

2.2 - Misiunea organizaţiei = raţiunea de a fi a organizaţiei


 Clarifică direcţia pe care o va urma organizaţia
 Precizează natura afacerii prin asociere cu un produs sau proces tehnologic ,
capabil să satisfacă o anumită nevoie a consumatorului
 Asigură organizaţiei o identitate, diferenţiind-o de competitorii săi
2.2 - Misiunea organizaţiei
Exprimarea scrisă şi promovarea ei este importantă pentru:
 mediul extern –transmite mesaje sintetice
“Always Coca Cola”; “Î’m love’in it” ;“Delta este gata când sunteţi dumneavoastră”,
 interiorul organizaţiei – face cunoscută angajaţilor filozofia şi cultura
managerială, valorile şi principiile care guvernează activitatea firmei

2.2 - Misiunea organizaţiei


Componente:
• Consumatorii
• Piaţa
• Produsele
• Tehnologia
• Preocuparea pentru supravieţuire, creştere, profitabilitate
6.Filozofia firmei
7.Zona geografică
8.Autodefinire
9.Preocuparea pentru imaginea publică
10.Preocuparea pentru angajaţi
2.2 - Misiunea organizaţiei
Ipostaze ale misiunii în practica firmelor:
 Misiune neclară : “Dorim să câştigăm atât cât să ne permitem un trai decent”
 Misiune generală: “Intenţionăm să ne dezvoltăm afacerea”
 Misiune specifică: “Asigurăm clienţilor nostri o călătorie confortabilă şi un
sejur plăcut”
 Misiune cu fixarea unor priorităţi

Misiunea firmei Niagara Mohawk


„Niagara Mohawk este o companie din domeniul energetic cu interese si resurse
diverse , hotărâtă sa răspundă nevoilor curente şi viitoare ale clienţilor săi prin produse
şi servicii superioare calitativ.
Compania îşi propune să menţină o organizare eficientă , progresivă ,astfel încât
să aducă un venit echitabil acţionarilor ei.
Managementul este hotărât să reţină şi să motiveze angajaţii talentaţi şi
productivi , asigurându-le compensaţii echitabile , stimulatoare şi un mediu de lucru
plăcut.
Compania urmăreşte oportunităţi pentru a îmbunătaţi climatul economic şi starea de
bine a cetăţenilor , industriei şi afacerilor pe piaţa pe care acţionează. Măsuri potrivite
sunt luate pentru a-şi îndeplini responsabilităţile socio-economice. Astfel de măsuri
includ căutarea îmbunătaţirilor necesare în mediul legislativ care servesc cel mai bine
interesele clienţilor companiei , angajaţilor şi acţionarilor.
Managementul menţine un nivel etic ridicat şi militează pentru o comunicare
deschisă cu toţi membrii firmei.
Compania are un rol activ în dezvoltarea tehnologiilor şi oportunităţilor avantajoase
clienţilor şi acţionarilor. Compania urmăreşte să menţină şi să dezvolte resurse şi
sisteme de livrare durabile , sigure şi in acord cu mediul ambiant.
Managementul va căuta activ strategii care să- i sprijine obiectivele şi să-l ajute să-
şi îndeplinească misiunea.”

2.Componentele strategiei
2.3 - Obiectivele strategice= nivelurile de performanţă pe care organizaţia urmăreşte să
le realizeze pe termen lung,direcţionându-i activităţile către rezultate cheie specifice
Faţă de misiune:
 reprezintă ţinte concrete pe anumite perioade de timp;
 constituie modalităţile de actualizare la cerinţele mediului
 stabilesc ceea ce trebuie realizat şi cînd vor fi obţinute rezultatele, dar ele nu
menţionează cum vor fi obţinute aceste rezultate;
 organizaţiile au obiective multiple, ce formează o ierarhie complexă.
 obiectivele majore, care se referă la direcţia generală de urmat şi la viabilitatea
generală aorganizaţiei, sunt obiectivele strategice

2.Componentele strategiei
Clasificarea obiectivelor:
1.Forma de exprimare: prag
ţintă
2.Mod de comunicare: oficiale
operaţionale
3.Mărimile în care se exprimă: financiare
calitative
comerciale
4.Nivel organizaţional:globale
ale unităţilor strategice de afaceri
funcţionale
5.Orizont temporal:strategice
tactice
operaţionale
2.Componentele strategiei
2.3 – Obiectivele strategice
Cerinţe:
 să se refere la un aspect concret şi semnificativ al activităţii organizaţiei;
2.Componentele strategiei
2.3 – Obiectivele strategice
Peter Drucker - ariile cheie de performanţă în care trebuie fixate obiectivele strategice ale
unei firme:
 Poziţia pe piaţă;
 Inovarea produselor serviciilor;
 Productivitatea muncii;
 Resursele umane, financiare şi materiale;
 Profitabilitatea;
 Dezvoltarea performanţelor manageriale;
 Atitudinea şi performanţa în muncă;
 Responsabilitatea publică

2.Componentele strategiei

2.4 – Opţiunile strategice = modalităţile prin care pot fi realizate obiectivele strategice.
 rezultat al analizei strategice;
 indică drumurile posibile de urmat, în funcţie de viziunea strategică, vocaţie,
misiunea asumată şi obiectivele stabilite;
 cele mai frecvente opţiuni strategice: înnoirea şi/sau diversificarea gamei de
produse/servicii;diversificarea DAS; specializarea, retehnologizarea, constituirea unor
societăţi mixte;
 selectarea lor are implicaţii majore asupra dimensiunilor şi structurii activităţilor
firmei

2.Componentele strategiei

2.5 – Resursele = potenţialul de care dispune sau la care poate avea acces firma
 Constituie suportul financiar, tehnico-material, uman şi informaţional al realizării
opţiunilor şi obiectivelor strategice;
 Modificări majore privind viziunea asupra resurselor: de la PIB la un indicator
sintetic calculat pe baza a 4 elemente: resursele naturale, echipamente, resurse umane,
capitalul social
 Problema majoră: dimensionarea corectă

2.Componentele strategiei

2.6 – Termemele strategice = delimitarea perioadei de operaţionalizare a strategiei prin


precizarea datei de declanşare, datelor intermediare şi datei de finalizare
Fundamentarea lor ţine cont de:
 complexitatea obiectivelor;
 natura opţiunilor strategice;
 dimensiunea şi provenienţa resurselor alocate.
“Timpul este totul; cinci minute pot reprezenta diferenţa dintre victorie şi înfrângere”
Amiral Lord Horatio Nelson, Marina Regală
“O soluţie bună aplicată în momentul de faţă este mai bună decât o soluţie perfectă
aplicată zece minute mai târziu”
General George S.Patton, Armata SUA

2.Componentele strategiei
2.7 – Avantajul competitiv = crearea deliberată a unor particularităţi în realizarea şi
vânzarea produselor şi/sau serviciilor, capabile să aducă firmei un atu în comparaţie cu
întreprinderile concurente.
Condiţia fundamentală: să fie de durată.
Resursa de bază: informaţia
“Întreprinderile contemporane fabrică, în principal, înformaţii şi, în secundar,
produse”.

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară


3.1 Puncte comune:
 existenţa unor elemente fundamentale;
 asigură coeziunea organizaţiei – firmă sau armată;
 utilizate pentru a lupta cu unul sau mai mulţi adversari într-un mediu incert şi
imprevizibil;
 strategiile, elaborate şi structurate pe niveluri, formează un sistem care
operaţionalizează politica globală;

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară


3.1 – Puncte comune.
Victoria în luptă este condiţionată de respectarea unor principii:
 Principul obiectivului.
”Omul care vrea să se agaţe de tot sfârşeşte prin a nu se ţine de nimic”- Frederic cel
Mare
 Principul concentrării.
“Există mulţi generali buni în Europa , dar ei văd prea multe lucruri deodată; eu nu văd
decât un singur lucru şi asta este suficient, caut să îi distrug, fiind sigur de faptul că
problemele minore rămân preocuparea lor” – Napoleon Bonaparte

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară


 Principul flexibilităţii de manevră
“Nefericit este generalul care vine pe câmpul de luptă cu un model fix”- Napoleon
Bonaparte
 Principul surprizei
“Tehnica cuceririi în domeniul militar constă în a investiga cu atenţie intenţiile
duşmanului şi a profita rapid de acestea, lansând un atac brusc acolo unde
nu se aşteaptă” – Chiang Shang, general chinez din Antichitate
 Principul coordonării;
“O armată de cerbi condusă de un leu este mai de temut decât o armată de lei condusă
de un cerb”- Filip al Macedoniei, conducător de oşti din Antichitate

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară


 Principul ofensivei
“Dacă vrei să cucereşti Viena, cucereşte Viena”- Napoleon Bonaparte
“Meritul acţiunii constă în a o duce până la capăt”- Genghis-Han
 Principul securităţii
“Nu există o modalitate mai bună de apărare a unei linii lungi decât să te mişti în
teritoriul inamicului”-General Robert E.Lee, Armata Statelor Confederate

3.Paralela între strategia afacerilor şi strategia militară


3.2 – Diferenţe.
 Strategia militară – neutralizarea sau eliminarea adversarului;
 Strategia de afaceri - competiţie
 Strategia militară – într-o confruntare majoră pot fi folosite orice mijloace
 Strategia de afaceri – opoziţia poate fi înlocuită cu elemente ale parteneriatului
economic
Etapele fundamentării strategiei microeconomice
I Analiza capabilităţii strategice a firmei
II. Analiza mediului extern
III. Analiza corelată a capabilităţii strategice şi a mediului extern
IV Selectarea tipului de strategie
V. Operaţionalizarea strategiei
I. Analiza capabilităţii strategice a firmei

Capabilitate strategică= capacitatea unei firme de a-şi folosi resursele generatoare de


valoare astfel încât să-şi asigure un avantaj în competiţia cu adversarii.
Fazele analizei:
a)Stabilirea identităţii firmei dată de:
 tripla dimensiune
 dimensiunea economică-crearea de bunuri şi servicii cerute de piaţă –prin
combinarea resurselor specifice - şi obţinerea profitului
 dimensiunea socială – locul de întâlnire al unor indivizi sau grupuri mai mult sau
mai puâin instituţionalizate
 dimensiunea politică – loc de întâlnire al diverselor aspiraţii personale, interese
individuale sau de grup

I. Analiza capabilităţii strategice a firmei

a)Stabilirea identităţii firmei dată de:


• Analiza capabilităţii strategice a firmei
b)Analiza diagnostic

 Termen preluat din medicina umană care ilustrează:


 schimbarea opticii asupra firmei comparativ cu viziunea şcolii clasice;
 necesitatea îmbogăţirii instrumentarului de management ca răspuns la nevoile
mediului;
 amplificarea proceselor de creativitate în domeniul metodelor de management
 Definire: analiză complexă a stării de funcţionalitate a firmei sau a unora din
domeniile ei de activitate prin care se identifică punctele forte sau nevralgice, cauzele
care le-au generat, se evaluează capacitatea firmei de a-şi asuma o anumită misiune şi
de a realiza obiectivele strategice care decurg din acestea.

Analiza capabilităţii strategice a firmei


b)Analiza diagnostic

 Faţă de diagnosticul din medicina umană:


 diferenţă majoră: se extinde în terapeutică
 asemănări:
 caracter complex al investigaţiei- anatomic şi fiziologic;
 dubla orientare: curativă şi preventivă;
 lipsa de obligativitate a tratamentului;
 succesul tratamentului este condiţionat de colaborarea dintre diagnostician şi
pacient

Analiza capabilităţii strategice a firmei


b)Analiza diagnostic

 Necesitatea analizei diagnostic:


 Pe plan intern firma:
o se confruntă cu fenomene negative;
o reproiectează sistemul de management,
o elaborează şi aplică un nou tip de strategie.
 Pe plan extern firma se confruntă cu modificări majore ale mediului concurenţial

Analiza capabilităţii strategice a firmei


b)Analiza diagnostic

Criterii şi tipuri de analize diagnostic


1.Sfera de cuprindere a cercetării:
a)general
b)parţial;
c)specializat
2.Obiectivul urmărit:
a)de rezultate sau de sănătate;
b)de vitalitate sau de perspectivă;
c)de ambianţă.
3.Provenienţa elaboratorilor:
a)extern;
b)intern;
c)autodiagnostic;
d)mixt

Analiza capabilităţii strategice a firmei


b)Analiza diagnostic

Criterii şi tipuri de analize diagnostic


4.Raportul între momentul efectuării analizei şi momentul declanşării fenomenului :
a)post-factum;
b)previzional sau prospectiv.
5.Circumstanţe:
a)în context de criză
b)în contextul dezvoltării
I. Analiza capabilităţii strategice a firmei
 Prediagnosticul;
 Stabilirea necesităţii şi oportunităţii diagnosticului;
 Identificarea simptomelor semnificative;
 Stabilirea tipului de diagnostic;
 Investigarea şi analiza
 Caracteristicile tipologice ale firmei;
 Prezentarea şi analiza funcţiunilor;
 Analiza subsistemelor de management;
 Concluziile diagnosticului: puncte forte; puncte slabe.

c)Analiza vocaţiei firmei

Vocaţia – formă vitală de exprimare a personalităţii firmei dată de ansamblul


competenţelor organizaţionale;
Competenţa organizaţională = potenţialul de cunoaştere şi acţiune în raport cu ţelurile
stabilite, într-un mediu dat, ca urmare a valorizării cunoştinţelor şi abilităţilor
personalului .
Caracteristici:
 Capacităţi recunoscute ale unui angajat sau ale unui grup de a obţine rezultate
utile şi performanţe aşteptate în urma desfăşurării unei actvităţi;
 Rezultat al unui proces de învăţare organizaţională,
 Specializate,
 Perfectibile prin aplicare;
 Rezultat al combinării competenţelor individuale

c)Analiza vocaţiei firmei


Competenţe cheie = caracteristici unicat care-i permit întreprinderii să realizeze în ritm
rapid noi produse/ servicii şi să-şi extindă capacitatea concurenţială (C.K.Prahalad,
G.Hamel – The core competence of organization, 1990)
Trăsături:
 Consolidează identitatea firmei;
 Creează sau contribuie hotărâtor la obţinerea avantajului concurenţial;
 Imposibil sau dificil de imitat de competitori;
 Oferă avantaje clienţilor prin calitate, preţ, distribuţie,
 Fac dovada unei elasticităţi fiind transferabile şi altor produse decât cele iniţiale.

Tipuri de competenţe organizaţionale


Tipuri de competenţe organizaţionale
I.Analiza capabilităţii strategice a firmei
c)Analiza vocaţiei firmei
Poate indica situaţia firmei comparativ cu concurenţii:
 Alarmă – competenţe banalizate la un nivel insuficient;
 Supravieţuire – competenţe banalizate la un nivel care-i asigură paritatea
competiţională;
 Excelenţă – competenţe localizate şi transversale, distictive la un nivel care-i
asigură avantaj concurenţial cert şi durabil;
 Potenţial avantaj concurenţial – competenţe distinctive la un nivel insuficient
sau pentru care nu există condiţii de valorizare;
 Tatonare – competenţe localizate sau transversale, emergente pentru a căror
exploatare nu există certitudinea avantajului concurenţial

I.Analiza capabilităţii strategice a firmei


Dificultăţi ale decupajului firmei în DAS:
 Delimitare prea îngustă - miopie strategică;
 Delimitare prea extinsă – disiparea forţelor
Criterii ale segmentării strategice:
 Clientela ţintă;
 Tipul de nevoie acoperit prin produs sau serviciu;
 Alternative tehnologice de obţinere a produsului/serviciului
 Masa critică a fiecărei alternative tehnologice proprii şi a concurenţilor

I.Analiza capabilităţii strategice a firmei


Analiza şi segmentarea strategică
Analiza comparativă a DAS
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului
extern
Definiţii:
 Totalitatea elementelor din afara organizaţiei care o afectează într-un fel sau altul
(B.Băcanu, 1998)
 Ansamblul de elemente exteriaore întreprinderii cinstituit din indivizi,
întreprinderi, instituţii, organisme, reglementări sau fenomene care pot influenţa, în mod
direct sau indirect activitatea acesteia(C.Bărbulescu, 2000);
 Ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor financiar-bancare, juridice,
administrative, a organizaţiilor politice, de orotire a sănătăţii, de învăţământ, a tuturor
elementelor exogene care influenţează şi sunt influenţate de activitatea
organizaţiei(E.Burduş, G.Căprărescu, 2000)

II.Analiza mediului extern


1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului
extern
Componente:
 Mediul extern general: tendinţe pe termen lung, impact variabil asupra firmei;
firma îi poate influenţa unele componente pe termen lung; nu-l poate influenţa şi dirija,
 Mediul competiţional specific: firmea stabileşte relaţii directe; influenţele şi
intensitatea manifestărilor sunt directe, pe termen scurt; firma îl poate influenţa mai
direct, şi uneori, în funcţie de dimensiune, poziţie pe piaţă, îl poate dirija.
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului
extern
Trăsături:
 Dinamism;
 Complexitate;
 Intercondiţionare;
 Specificitate.
Variabile:
o Gradul de stabilitate
o Nivelul de ostilitate;
o Gradul de omogenitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului extern
Mediul în funcţie de gradul de stabilitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului extern
Mediul în funcţie de nivelul de ostilitate
II.Analiza mediului extern
1. Definirea, caracteristicile şi variabilele mediului extern
Mediul în funcţie de gradul de omogenitate
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism

Influenţe generale:
 Oportunităţi strategice: posibilitatea materială de a realiza o mişcare strategică
adecvată strategiei firmei, în condiţii mai favorabile decât concurenţii săi.
 Pericole: ameninţări profilate de unele tendinţe nefavorabile ale mediului extern a
căror apariţie ar putea împiedica realizarea obiectivelor.
Identificarea lor este un demers individual şi personalizat care depinde de:
 cercetarea permanentă a mediului;
 capacitatea firmei de a da semnificaţia corectă informaţiilor obţinute în avans faţă
de alţii;
 asocierea cu competenţele organizaţionale ale firmei
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism

 Factorii economici – informaţii referitoare la oportunităţile şi pericolele


dezvoltării, tendinţe pe termen mediu sau lung care pot fi valorizate sau ocolite printr-o
strategie adecvată privind:
 puterea financiară a ţării,
 puterea de cumpărare a populaţiei;
 inflaţia;
 fiscalitatea;
 politica monetară şi de credit,.
 gradul de ocupare al populaţiei apte de muncă

II.Analiza mediului extern


2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism

 Factorii de management:
 strategia naţională;
 sistemul de coordonare şi control,
 mecanismele motivaţionale;
 calitatea studiilor şi metodelor de management
 Factorii demografici:
 numărul populaţiei,
 ponderea populaţiei active;
 structura socio-profesională;
 rata de ocupare,
 rata natalităţii şi mortalităţii,
 durata medie a vieţii

II.Analiza mediului extern


2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
 Factorii socio-culturali:
 Structura populaţiei pe medii sociale;
 Raportul populaţie urbană/rurală;
 Starea de sănătate;
 Nivelul educaţiei obligatorii;
 Valori, mentalităţi, tradiţii, obiceiuri;
 Factorii tehnici şi tehnologici:
 Nivelul tehnic al ofertei de utilaje şi instalaţii;
 Calitatea, diversitatea şi viteza de transfer a tehnologiilor;
 Nivelul tehnic al licenţelor, brevetelor;
 Rata de înnoire a produselorserviciilor;
 Rata de înlocuire a echipamentelor;
 Potenţialul de cercetare-dezvotare a ramurii

II.Analiza mediului extern


2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
 Factorii politici:
 Politica economică şi socială;
 Politica ştiinţei şi învăţământului;
 Politica externă;
 Factorii juridici:legi, decrete, hotărâri de guvern, ordine ale miniştrilor, decizii
ale conducerii locale
 Factorii naturali: resursele subsolului, solul, apa, aerul, clima, vegetaţia,
fauna,etc
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
Categorii de stakeholders în funcţie de predictibilitatea comportamentului
II.Analiza mediului extern
2.Componentele şi influenţele mediului extern general asupra firmei de comerţ şi
turism
Categorii de stakeholders în funcţie de interes şi forţă
II.Analiza mediului extern
3.Analiza mediului extern specific
Definiţie: ansamblul factorilor şi forţelor care compun ramura de activitate şi piaţa
specifică în care acţionează firma, delimitând o arie competiţională şi un joc concurenţial
cu trăsături particulare.
Concepte:
 Industria, sectorul(sistemul de afaceri) – termen generic promovat de Michael
Porter; desemnează ansamblul firmelor care produc şi comercializează produse similare
ce se pot substitui reciproc;în general, asociat unui produs reprezentativ: industria
cosmeticelor, industria hotelieră, industria confecţiilor;

II.Analiza mediului extern


3.Analiza mediului extern specific
 Competitorii – firme care acţionează în cadrul aceleiaşi industrii, mizând pe un
anumit avantaj concurenţial, în vederea maximizării câştigului;
 Competiţia – joc concurenţial desfăşurat după anumite reguli prin care se
echilibrează cererea şi oferta, stabilindu-se un preţ de echilibru
3.Analiza mediului extern specific
3.1 – Analiza contextului strategic al firmei

Contextul strategic – condiţiile specifice în care acţionează firma, ca urmare a


trăsăturilor ce decurg din identitatea firmei: dimensiune, tipul de proprietate, provenienţa
şi consumul resurselor, orientarea spre profit;
• Influenţează comportamentul firmei;
• In cadrul unei industrii, contextul strategic al firmelor poate fi extrem de diferit
ceeace complică jocul concurenţial;
• Impune nuanţarea gândirii strategice prin prisma oportunităţilor şi pericolelor
3.1 – Analiza contextului strategic al firmei
3.1 – Analiza contextului strategic al firmei
Influenţele dimensiunii asupra contextului strategic
3.2 - Analiza industriei
Parametrii de caracterizare ai unei industrii
 Gradul de fragmnetare - numărul şi puterea firmelor care compun industria:
• industrie fragmentată : concurenţi mulţi cu putere redusă;competiţie puternică;nu
se regăseşte efectul de scară; influenţa negativă a dimensiunii asupra contextului
strategic; diferenţierea produselor/serviciilor creează nişe a căror valorificare presupune
strategii de fidelizare a clienţilor;
• industrie concentrată: număr redus de firme cu putere mare;comportamentul
fiecărui actor ţine cont de prezenţa şi mişcările celorlaţi; competiţia se desfăşoară în jurul
raportului preţ/calitate;

3.2 - Analiza industriei


 Gradul de fragmentare - numărul şi puterea firmelor care compun industria:
• Industrie globală: dominată de un număr mic de firme care dispun de o mare forţă
economică , influenţâmd atât mediul general cât şi cel specific.Elementele de diferenţiere
impuse de mediul naţional se resimt în variaţia costurilor, preţurilor, calităţii.

3.2 - Analiza industriei


 Stadiul de dezvoltare a industriei - caracterizează industria pe baza indicatorilor
de creştere:
• Industria emergentă: aflată în dezvoltare, bazată pe o noutate (produs, serviciu
tehnologie); lipsa informaţiilor privind posibilii competitori, standardele, preţurile,
ritmurile de creştere conduc la un înalt grad de incertitudine; piaţă instabilă; dacă
noutatea este acceptată rata de creştere este înaltă iar câştigurile apreciabile pentru
competitorii care s-au adaptat jocului incert;

3.2 - Analiza industriei


 Stadiul de dezvoltare a industriei:
• Industria matură: competitorii oferă o configuraţie cunoscută, previzibilă şi
stabilă; regulile jocului sunt cunoscute; competiţia se desfăşoară pe baza raportului cost-
preţ-calitate; ritm de dezvoltare lent dar stabil; creşterea este posibilă doar prin extindere
geografică; menţinerea pe piaţă solocită eforturi de promovare şi fidelizare a clientelei;
• Industria în declin: reducerea ratei de creştere pe perioade lungi; tendinţa de
părăsie este limtată de barierele de ieşire

3.2 - Analiza industriei


 Structura industriei: dimensiunea, sfera de cuprindere geografică, număr de
vânzători şi cumpărători, tipul canalelor de distribuţie, liderii de piaţă, bariere de intrare şi
ieşire
Analiza structurii industriei permite:
• Stabilirea atractivităţii industriei;
• Identificarea grupurilor strategice şi evaluarea intensităţii concurenţei

3.2 - Analiza industriei


Cartografierea grupurilor strategice
3.2 - Analiza industriei

 Forţele motrice specifice: forţe dominante cu impact major asupra schimbărilor


dintr-o industrie :
• Schimbările pe termen lung ale ratei de creştere;
• Schimbări în structura cumpărătorilor şi în gama de utilizare a produselor;
• Inovările tehnologice;
• Inovarea produselor,
• Inovări în marketing
• Intrarea/ieşirea unor firme mari;
• Rata de difuzare a noutăţilor;
• Modificări importante în domeniul costurilor şi eficienţei;
• Modificări în politica guvernamentală şi în cadrul legislativ

3.3 - Analiza pieţei specifice


 Piaţa firmei = potenţialul de pătrundere în consum a produselor şi serviciilor
rezultate din DAS identificate şi susţinute prin strategii adecvate.
 Piaţa firmei de comerţ = tip special de piaţă datorită ipostazei de intermediar între
producător şi consumator.
Particularităţi ale pieţei firmei de comerţ:
 Nu apare alături de sau în competiţie cu pieţele întreprinderilor
producătoareprestatoare de servicii ci în spaţiul acestora;
 Aria geografică este, practic, nelimitată;
 Natura obiectelor tranzacţionate determină divizarea şi specializarea firmelor de
comerţ în două mari categorii:comerţ cu produse destinate consumului productiv şi
comerţ cu bunuri de consum;

3.3 - Analiza pieţei specifice


 Piaţa firmei de producţie se poate suprapune piaţei firmei de comerţ când una
deţine monopolul producţiei şi cealaltă monopolul distribuţiei;
 Piaţa firmei de comerţ poate fi formată din pieţele mai multor firme producătoare
când monopolul desfacerii unui produs aparţine unei singure firme;
 Piaţa firmei de comerţ poate reprezenta o fracţiune din piaţa unei firme
producătoare când firma producătoare deţine monopolul producţiei iar distribuţia este
asigurată de mai multa firme de comerţ
3.3 - Analiza pieţei specifice
Piaţa firmei de turism = tip complex de piaţă, fiind concomitent prestatoare şi
distribuitoare de servicii
Componentele pieţei specifice firmei de comerţ şi turism:
1. Cererea – volumul total care pate fi achiziţionat de un grup de consumatori, dintr-o
arie geografică, într-o anumită perioadă de timp, în funcţie de preţ
Caracteristicile cererii pieţei firmei de turism:
• Elastică la preţ în extrasezon;
• Evidentă tendinţă de inelasticitate în sezon;
• Elastică la venit, ceeace a stimulat dezvoltarea unor forme noi de turism;
• Tendinţa de scădere, mai ales pentru cererea externă, generată de calitatea
serviciilor, starea infrastructurii, diversificare ofertei competitorilor regionali

3.3 - Analiza pieţei specifice

2. Oferta = cantitatea dintr-un bun economic pe care un producător sau toţi


producătorii pot şi sunt dispuşi să o vândă în decursul unei perioade de timp, la un anumit
preţ.
Caracteristicile ofertei firmei de turism:
• Elasticitate moderată la preţ;
• Tendinţa generală de diversificare prin intrarea unor mari jucători pe piaţa
hotelieră;
• Apariţia unor forme de turism care pot fi considerate produse de substituţie;
• Cota de piaţă = cererea satisfăcută de firmă.
Depinde de :
 raportul preţ/calitate;
 percepţia consumatorilor asupra valorii adăugate;
 capacitatea competitivă a firmei;
 orientarea în raport cu vocaţia şi nevoile identificate

3.3 - Analiza pieţei specifice


4. Cota relativă de piaţă = raportul dintre valoarea încasărilor firmei şi cea liderului de
piaţă.
5. Poziţia pe piaţă.În funcţie de cota de piaţă şi cota relativă de piaţă firma poate ocupa
una din următoarele poziţii:
• Lider de piaţă;
• Componentă a grupului firmelor de vârf – grup care domină piaţa ca şi cotă,
imagine, performanţe, capaciatte de competiţie,
• Urmăritor al liderului – capacitate competitivă peste medie, fără a ajunge la
performanţele liderului;
• Ostaş – componentă a grupului majoritar cu competenţe aproximativ
asemănătoare şi capacitatecompetitivă medie;
• Periferică – firmă neînsemnată ca performanţe şi competenţe;
• Nou venit agresiv – firmă intrată de curând pe piaţă cu intenţia de a ocupa un loc
important
3.3 - Analiza pieţei specifice
5. Concurenţa – ansamblul de acţiuni prin care jucătorii de pe o piaţă produc şi distribuie
bunuri şi servicii pentru a satisface o nevoie specifică.
Studierea concurenţei presupune:
• Identificarea principalilor competitori şi a cotei de piaţă;
• Identificarea tipului de concurenţă;
• Analiza intensităţii concurenţei prin intermediul celor 5 forţe:
• Potenţialii competitori şi ameninţarea pătrunderii lor pe piaţă;
• Furnizorii şi puterea lor de negociere;
• Cumpărătorii şi puterea lor de negociere;
• Produsele de substituţie şi ameninţarea pentru produsele firmei;
• Intensitatea rivalităţii dintre firme

III. – Analiza corelată a capabilităţii strategice şi a mediului extern


Analiza matricială:
• debutează în anii 60 în cabinetele de consultanţă americane;
• folosită ca instrument de radiografiere a situaţiei de ansamblu a firmei;
• indică orientările şi opţiunile majore ce pot fi adoptate de firmă
• cunoscută şi ca “modele de analiză a portofoliului de afaceri”, analiza matricială
este direcţionată asupra ciclurilor de viaţă a fiecărei afaceri, propunând strategii prin care
să se asigure reechilibrarea afacerilor şi regenerarea profiturilor în cadrul firmei.

Analiza matricială
Matricea SWOT:
 Model de analiză care combină punctele forte şi slăbiciunile firmei (rezultate din
analiza capabilităţii strategice) cu oportunităţile şi pericolele generate de mediul extern;
 Folosit în teoria şi în practica românească, cel mai adesea incorect, ca o “listă
a punctelor forte-slabe, oportunităţilor –pericolelor”, modelul îşi pierde valenţele;
 Combinarea celor 4 categorii de informaţii în cadrul unei matrici cu 9 cadrane –
axa Ox conţine aspectele interne iar Oy aspectele externe - oferă posibilitatea vizualizării
celor mai adecvate opţiuni strategice;
 Poate fi utilizat atât pentru ansamblul firmei cât şi pentru a evalua situaţia
diferitelor DAS din portofoliul firmei
Matricea SWOT
Matricea SWOT
Limitele modelului:
o Volatilitatea soluţiilor generată de faptul că factorii mediului extern sunt foarte
dinamici;
o Ceeace reprezintă o oportunitate sau un pericol nu se menţine suficient timp astfel
încât să mai existe potrivirea dintre reflecţia şi decizia strategică şi realitatea mediului;
o Nu întotdeauna firma dispune de resursele necesare aşa încât oportunităţile să fie
complet valorificate iar ameninţările evitate;
Concluzia specialiştilor : matricea este utilă mai ales pentru ilustrarea şi analiza
modalităţilor de acţiune decât ca model de fundamentare a deciziilor care compun
strategia.
Matricea B.C.G.
 Model cu largă popularitate, fundamentat pe ideea că poziţia concurenţială a unei
firme sau a unui DAS trebuie exprimată în comparaţie cu firma lider;
 Numită şi “modelul curbei de experienţă”, deoarece pune în evidenţă relaţia dintre
volumul producţiei şi comportamentul costurilor: la o dublare a volumului producţiei
costurile se pot reduce cu 10 - 30%, ca urmare a acţiunii combinate a două categorii de
factori încadrate în :
 Efectul curbei de experienţă – creşterea îndemânării în executarea unor sarcini
repetitive duce la creşterea productivităţii muncii, respectiv, la reducerea cheltuielilor cu
munca vie pe produs
 Efectul de scară – creşterea volumului producţiei scade relativ şi absolut cota
cheltuielilor fixe pe unitatea de produs

Matricea B.C.G
 Modelul presupune parcurgerea următoarelor faze:
 Segmentarea strategică şi identificarea DAS-urilor firmei;
 Estimarea ratei de creştere a pieţei pentru fiecare DAS,
 Determinarea cotei relative de piaţă a fiecărui DAS;
 Stabilirea mărimii relative a fiecărui DAS (raportul procentual dintre vânzările
fiecărui DAS şi vânzările totale ale firmei) şi ilustratrea grafică printr-o suprafaţă
proporţională cu mărimea;
 Reprezentarea grafică a întregului portofoliu de Das al firmei;
 Selectarea strategiilor adecvate fiecărei afaceri în funcţie de poziţia deţinută,
atractivitate, ciclul de viaţă al afacerii.
 Construcţia matricei presupune utilizarea a două variabile:
• cota relativă de piaţă plasată pe abscisă, comparativ cu poziţia concurentului
principal, notat cu 1; valorile merg de la dreapta la stânga;
• rata de creştere a pieţei, plasată pe abscisă

Matricea B.C.G
Ritmul de Trezoreria generală
Consum de
creştere
resurse

20%

Matricea B.C.G
 CADRANUL 1 – afacerile DILEMĂ:
 Ritmuri de creştere înalte dar poziţie slabă pe piaţă;
 Atractivitate ridicată;
 Resursele financiare generate sunt reduse
 Consum ridicat de resurse pentru menţinerea poziţiei concurenţiale.
Atitudinea managementului: decizie dificilă care trebuie să ţină cont de situaţia
concretă.În funcţie de context pot fi susţinute şi transformate în vedete sau abandonate

Matricea B.C.G

 CADRANUL 2 – afacerile VEDETĂ:


 Poziţii bune pe piaţă;
 Flux de trezorerie însemnat,
 Ritm ridicat de creştere al pieţei;
 Consum de resurse puternic generat de nevoia de investiţii în cercetare-
dezvoltare, studii de piaţă, promovare,
Atitudinea managementului: în general, decizia este de menţinere şi consolidare;
gestionare pe termen lung cu reinvestirea permanentă a profitului astfel încât să poată
face faţă ritmului rapid de creştere
Matricea B.C.G
 CADRANUL 3 – afacerile VACI CU LAPTE
 Afaceri cu poziţii puternice pe o piaţămatură sau în declin;
 Flux de trezorerie ridicat,
 Creşterea modestă a pieţei nu solicită resurse însemnate;
 Afaceri profitabile care pot susţine afacerile aflate în faza de emergenţă
Atitudinea managementului: afaceri care se menţin, investiţiile se fac numai în măsura
în care sunt solicitate de menţinerea poziţiei de monopol sau oligopol; erorile cele mai
frecvente sunt deciziile de continuare a investiţiilor ,ceeace duce la suprainvestire, în
condiţiile ritmului lent de creştere a pieţei
Matricea B.C.G
 CADRANUL 4 – afacerile CÂINE
 Poziţie concurenţială slabă,
 Piaţă în maturaitate sau declin,
 Fluxurile finanaciare, ca şi consumurile de resurse , sunt reduse
Atitudinea managementului:
 Iniţial, majoritatea autorilor susţineau abandonarea, dezinvestirea, menţinerea
fără investiţii, cedarea către unul
din concurenţi, trecerea în conservare;
 Ulterior, s-a ajuns la conclizia că acest segment al afacerilor poate deveni chiar
profitabil , în condiţiile unei pieţe stabile şi previzibile. Alţi autori susţin că afacerile
“câine” păzesc un loc pe piaţă şi permit intrarea unor noi afaceri care, în timp ar putea
migra spre cadranul 3 – vaci cu lapte

Matricea B.C.G
Tipuri de portofoliu după gradul de maturitate
Matricea B.C.G
Avantajele modelului:
 Oferă o imagine clară şi rapidă asupra situaţiei portofoliului de afaceri, indicând şi
modalităţile de acţiune:
 Analiza se poate efectua pentru diferitele situaţii în care se află afacerile: creştere,
stagnare, declin,
 Arată nevoia de a căuta şi combina diverse strategii adecvate fiecărui DAS,
asigurând echilibrul şi dezvoltarea firmei;
 Demonstrează că administrarea unui mare număr de afaceri nu este neapărat
profitabilă deoarece: impune eforturi financiare şi de coordonare mari şi în plus este
posibil să nu se ajungă la masa critică, respectiv la acel volum al producţiei care permite
optimizarea costurilor
Matricea B.C.G
Limitele modelului:
 Măsurarea ratei de creştere şi a cotei relative de piaţă este dificil de realizat şi
poate promova mesaje false în fundamentare deciziei strategice;
 Modelul este simplist cu plasarea afacerilor în cele 4 poziţii extreme;
 Numărul factorilor luaţi în considerare în evaluarea portofoliului este insuficient;
 O rată mare de creştere a industriei nu înseamnă automat o atractivitate ridicată
Matricea General Electric – Mc Kinsey
 Elaborată în firma General Electric de firma de consultanţă Mc Kinsey, ca o
matrice de tipul 3x3;
 Constituie un progres faţă de matricea BCG deoarece în evaluarea poziţiei
concurenţiale şi a atractivităţii industriei:
 foloseşte valori medii;
 ia în considerare atât o serie de factori interni cât şi externi ;
 Utilizarea matricei presupune parcurgerea următoarelor faze:
 Segmentarea strategică şi identificarea DAS ce decurg din vocaţia firmei,
 Evaluarea poziţiei competitive a fiecărui DAS. Cea mai utilizată metodă de
evaluare este grila lui Hofer şi Schendel care presupune folosirea unor factori cheie de
succes, aparţinând atât mediului intern cât şi mediului concurenţial al firmei;
 Evaluarea atractivităţii industriei ( fie calitativ şi subiectiv prin calificative, fie
folosind o serie de parametri de caracterizare);
 Poziţionarea firmei pe diferite segmente folosind cercuri a căror suprafaţă este
proporţională cu cifra de afaceri.În interiorul cercului se trasează o zonă haşurată
carearată cota de piaţă deţinută de DAS-urile firmei

Matricea Mc Kinsey
Matricea Mc Kinsey
Matricea conţine 9 cadrane care pot fi grupate în 3 zone:
 Zona A - cadranele 1,2,4 – este a afacerilor de succes,
 Zona B - cadranele de pe diagonala matricei: 3,5,7 – este a afacerilor
profitabile.Totuşi între ele se pot face unele distincţii: cadranul 3 - afaceri emergente , de
tip dilemă;cadranul 5 - afaceri mediu profitabile; cadranul 7 – vaci cu lapte;
 Zona C - cadranele 6,8,9 – este a afacerilor lipsite de interes.
Matricea Mc Kinsey
Avantajele modelului:
 Exprimă poziţia concurenţială a unui DAS în funcţie de mai multe elemente;
 Folosirea valorilor medii ca şi a unor factori interni şi externi firmei în evaluarea
poziţiei concurenţiale şi a atractivităţii sectorului asigură o abordare dinamică şi flexibilă.
Limitele modelului:
 Factorii selectaţi pentru analizacelor couă criterii sunt diferiţi de la o situaţie la
alta şi de la o firmă la alta, împiedicând comparabilitatea;
 Coeficienţii de importanţă şi notele acordaţe factorilor ce compun cele două
criterii reflectă punctul de vedere al decidentului, imprimând un grad ridicat de
subiectivism.

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)


 Poartă numele firmei de consultanţă care a creat-o.
 Matricea este construită prin combinarea a doi factori:poziţia concurenţială şi
maturitatea industriei.
 Poziţia concurenţială se apreciază atât calitativ cât şi cantitativ folosind factori
cheie de succes din interiorul firmei ;potrivit evaluărilor fiecare DAS poate fi plasat în
una din poziţiile:
 Dominantă ;
 Puternică;
 Favorabilă;
 Defavorabilă(Apărare);
 Slabă(Marginală)

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)


 Maturitatea industriei se stabileşte în funcţie de o serie de factori: rata de
creştere, potenţialul de dezvoltare al DAS, gama de produse fabricate şi comercializate,
stabilitatea consumatorilor, barierele de intrare, etc. În funcţie de nivelul acestor factori,
industria se poate afla în stadiul de :
 Demaraj;
 Creştere;
 Maturitate;
 Declin.
Combinarea celor doi factori divizaţi în 5, respectiv, 4 niveluri dă naştere unei matrici
alcătuită din 20 de cadrane.Plasarea DAS-urilor firmei în diversele zone ale matricei
indică nu numai situaţia de ansamblu a portfoliului de afaceri ci şi direcţiile în care ar
trebui acţionat.

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)


Gradul de maturitate

Creştere Maturitate Declin

Dominantă

Matricea Arthur D.Little (A.D.L.)


 Dezvoltarea naturală:
 Potrivită afacerilor plasate în jumătatea stângă a caroiajului;
 Afaceri care solicită investiţii importante în domeniile în care poziţia
concurenţială este puternică;
 Oportună pentru afacerile de tip “vedetă”
 Dezvoltarea selectivă:
 Recomandată afacerilor plasate în centrul matricei;
 Investiţii orientate spre consolidarea sau îmbunătăţirea poziţiei
concurenţiale;oportună în cazul afacerilor “vacă cu lapte “ sau “vedetă” afaltă în
alunecare spre cadranul “vacă cu lapte”;
 Poate interesa în cazul afacerilor tip “câine” pentru care s-au identificat nişe
exploatabile cel puţin, pe termen mediu;
 Abandonul se recomandă afacerilor:
 Cu forţă competitivă redusă;
 Rentabilitate slabă şi risc ridicat;
 Tipul “dilemă” care nu şi-a demonstrat potenţialul
IV.Analiza portofoliului de activităţi şi selectarea DAS
 Analiza matricială arată care dintre Domeniile de Activitate Strategică pot susţine
misiunea şi obiectivele strategice ale firmei;
 Intrucât fiecare model prezintă o serie de limite, analiza portofoliului de afaceri
trebuie să utilizeze concomitent mai multe matrici şi să combine rezultatele pentru a
putea selecta afacerile profitabile şi viabile în perspectivă;
 Criteriile de selecţie a DAS care compun portofoliul de afaceri:
 Rentabilitatea şi evoluţia afacerii potrivit studuulor prospective;
 Mărimea, natura şi durabilitatea avantajului competitiv;
 Structura portofoliului de afaceri;
 Diversificarea sau recentrarea asupra vocaţiei de bază.

IV.Analiza portofoliului de activităţi şi selectarea DAS


 Stabilirea tipului de strategie pentru fiecare DAS, trebuie să răspundă
următoarelor cerinţe:
 deşi beneficiază de independenţa cerută de delimitarea afacerii, ea trebuie să fie
compatibilă cu strategia globală a firmei;
 rezultă din analiza matricială, urmărind dezvoltarea/consolidarea avantajelor
competitive ;
 se subordonează viziunii şi misiunii asumate de firmă şi comunicate mediului de
afaceri.

V. Tipuri de strategii
5.1 – Strategii la nivelul firmei
Selectarea şi elaborarea strategiei firmei – Corporate Strategy:
 este un demers complex, rezultat al reflecţiei strategice şi al deciziilor adoptate de
managementul de nivel superior;
 coroborează informaţiile privind capabilitatea strategică cu tendinţele mediului
extern general, cu structura şi evoluţia industriei şi pieţei specifice;
 optimizează portofoliul de afaceri şi permite derularea diferitelor strategii la
nivelul DAS din portofoliul firmei;
 are caracter integrator ,obiectivele strategice fiind un efect al potenţării reciproce
a diferirtelor strategii la nivelul afacerilor;
 trebuie să satisfacă concomitent interesele firmei dar şi ale diferitelor categorii de
stakeholders, cuprinse în determinanţii endogeni şi exogeni ai strategiei;

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Determinanţii endogeni

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Determinanţii endogeni

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Determinanţii endogeni

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Determinanţii exogeni

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Determinanţii exogeni
5.1 – Strategii la nivelul firmei
Clasificare
1.Dinamica obiectivelor:
 1.1 - Strategia de creştere;

 1.2 - Strategia neutrală:


 De profit;
 De consolidare(de pauză);
 De continuitate;

 1.3 - Strategia defensivă (de restângere):


 De redresare;
 De lichidare parţială;
 De lichidare totală.

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Clasificare
2.Portofoliu:

 2.1 - Strategia de concentrare;

 2.2 - Strategia diversificării concentrice (diversificare cu legătură);

 2.3 - Strategia diversificării conglomerate (diversificare fără legătură);

5.1 – Strategii la nivelul firmei


Clasificare
3.Mijloacele de creştere:

 3.1 - Strategia de creştere internă;

 3.2 - Strategia de creştere externă:


 Achiziţia;
 Fuziunea;
 Joint-venture.

 3.3 - Alianţa strategică


5.1 – Strategii la nivelul firmei
clasificate după dinamica obiectivelor
1.1 – Strategia de creştere.
 Caracteristici:
 Obiectivele se fixează la un nivel superior, cantitativ, faţă de
perioadele anterioare;
• Firmele care o adoptă au:
• inovaţii frecvente şi în domenii diverse;
• rata creşterii superioară pieţelor pe care acţiomnează;
• tendinţa de a crea produse noi şi nu de a se adapta pieţei;
• rata profitului superioară mediei din industria respectivă

1.1 – Strategia de creştere.

 Motivaţia selectării strategiei:


 Firma care o adoptă este, în general, considerată o învingătoare;
 Devine atractivă pentru investitori:
• promisiunea profitului pare evidentă;
• creşterea cifrei de afaceri duce la mărirea patrimoniului şi reducerea riscului de a
fi preluată uşor de adversari;
• resursele pot fi uşor orientate în direcţia necesară;
• puterea economică mare îi permite să depăşească mai uşor propriile erori sau
şocurile generate de mediu
• Devine atractivă şi pentru angajaţi:
• posturi sigure;
• apar oportunităţi salariale , de dezvoltare, specializare pentru toate categoriile de
personal

1.1 – Strategia de creştere.


 Riscuri asociate :
 competiţie puternică;
 reglementări anti-trust;
 Creşterea volumului de activitate şi a cifrei de afaceri nu aduce automat creşterea
profitabitabilitatea;
 Investitorii avizaţi o asociază cu un risc ridicat;
 Ca urmare, cotaţia la bursă poate să scadă

1.2 - Strategia neutrală


 Caracteristici:
 Obiectivele se fixează la niveluri similare celor anterioare;
 Se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative;
 Se păstrează configuraţia portofoliului existent;
 Se preferă creşteri modeste dar sigure care aduc stabilitatea firmei pe termen
lung.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Organizaţia este mulţumită de performanţele obţinute;
 Schimbarea strategiei ar aduce un risc nejustificat de mare;
 Practicată pe o perioadă îndelungată duce la creşterea competenţelor
organizaţionale şi la posibilitatea extinderii gamei de produse/servicii
 Apare ca o abordare a viitorului sigură şi comodă
1.2 - Strategia neutrală
 Riscuri asociate:
 Percepută, în general, ca prezentând un risc redus;
 Preferată de majoritatea angajaţilor şi de managerii foarte prudenţi;

1.2.1 – Strategia neutrală de profit(de recoltare)


 Caracteristici:
 Concentrează atenţia asupra profitului pe termen scurt;
 Se reduc unele cheltuieli paralel cu creşterea unor preţuri.

 Motivaţia selectării strategiei:


 Practicată în cazul unor dificultăţi temporare,
 Urmăreşte conservarea profitului.

 Riscuri asociate:
 Stagnere pe o perioadă lungă în viitor
1.2.1 – Strategia neutrală de consolidare
(de pauză)
 Caracteristici:
 Nivelul obiectivelor este redus intenţionat;
 Se urmăreşte consolidarea avantajului concurenţial şi regenerarea resurselor

 Motivaţia selectării strategiei:


 Practicată ulterior unui efort investiţional intens sau unei reorganizări masive.

 Riscuri asociate:
 Stagnare pe toată perioada aplicării
1.2.3 – Strategia neutrală de continuitate
 Caracteristici:
 Obiective similare celor anterioare, eventual, corectate cu rata inflaţiei,
 Presupune o atentaă supraveghere a mediului intern şi extern;
 Cere o mare capacitate de reacţie la schimbările mediului
 Motivaţia selectării strategiei:
 Conservarea avantajelor obţinute
 Menajarea eforturilor
 Riscuri asociate:
 Posibilităţi reduse de aplicare dacă mediul nu este constant,
 Riscul de a fi depăşit de unii competitori chiar şi în cazul unui mediu constant

1.3 - Strategia defensivă ( de restrângere)


 Caracteristici:
 Aplicabile când alte strategii nu dau rezultate;
 Asociate eşecului;
 Nepopulare, însoţite de restrângeri de personal.

 Motivaţia selectării strategiei:


 Impusă de modificări profunde şi ireversibile ale mediului intern sau extern.

 Riscuri asociate:
 Deteriorarea imaginii

1.3.1 - Strategia defensivă de redresare


 Caracteristici:
 Adoptată de organizaţiile care trec printr-o fază de declin;
 Urmăreşte redresarea situaţiei financiare;
 Aplicarea parcurge două etape:
• Contracţia:se reduce volumul activităţii şi costurile de operare(investiţii, salarii,
vânzare de active, controlul stocurilor, etc)
• Consolidarea: stabilizarea rezultatelor
 Motivaţia selectării strategiei:
 Creşte intensitatea competiţiei;
 Scade cererea pentru produsele firmei;
 Cresc costurile materiale şi salariale
 Riscuri asociate:
 Pierderea cotei de piaţă;
 Deterioararea imaginii depinde de modul în care este comunicată

1.3.2 - Strategia defensivă de lichidare parţială


 Caracteristici:
 Oferă şanse de redresare, în viitor;
 Aplicarea obligă la stoparea fabricării unor produse, încetarea activităţii unor
U.B.S;
 Consecinţe: vânzarea unor active, conservarea sau abandonarea unor capacităţi de
producţie.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Firma se confruntă cu situaţii de excepţie: produse refuzate de piaţă; strategie
U.B.S neconcordantă cu strategia globală
 Firma doreşte să-şi diversifice portofoliul, dezvoltând o nouă afacere pentru care
are nevoie de resursele consumate de un “câine”
 Riscuri asociate:
 Mari, însoţite de lipsa de încredere a investitorilor şi angajaţilor
1.3.3 - Strategia defensivă de lichidare totală
 Caracteristici:
 Oprirea întregii producţii;
 Vânzarea completă a activelor;
 Aplicarea corectă depinde hotărâzor de recunoaşterea necesităţii vânzării şi de
găsirea momentului oportun.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Practicată ca ultimă soluţie şi preferabilă falimentului.

 Riscuri asociate:
 Subevaluarea
 Pierderea oportunităţii de a vinde la valoarea reală

5.1 – Strategii la nivelul firmei


clasificate după portofoliu
 Caracteristici:
 Se bazează pe o dinamică pozitivă a organizaţiei;
 Combină activităţi, competenţe, afaceri, resurse diferite şi, deseori, considerabile.

 Motivaţia selectării strategiei:


 Practicată de firmele care au parcurs strategii de creştere sau neutrale.

 Riscuri asociate:
 Multiple, în general, legate de dificultăţile de coordonare
2.1 – Strategia de concentrare
 Caracteristici:
 Focalizează eforturile spre un produs, o familie de produse, o piaţă, o tehnologie,
 Adoptată de numeroase firme mari începând cu deceniul 8 al sec.20;
 Numită şi “strategia de recentrare” accentuează importanţa stăpânirii vocaţiei de
bază
 Motivaţia selectării strategiei:
 Avantaje evidente legate de alocare şi coodonarea eficientă a resurselor;
 Adoptată mai ales de firmele cu produse de mare complexitate care vizează o
piaţă largă dar o ţintă îngustă

2.1 – Strategia de concentrare


 Riscuri asociate:
 Mari, generate de miza pe o singură carte:
 Restrângerea pieţei;
 Apariţia produselor de substituţie,
 Concurenţi puternici;
 Dificultăţi în aprovizionarea cu materii prime
2.2 – Strategia diversificării concentrice ( cu legătură)
 Caracteristici:
o Lărgirea portofoliului existent cu noi afaceri asemănătoare celor iniţiale;
o Afacerile se pot referi la produse din aceeaşi familie sau din familii, tehnologii,
sisteme de distribuţie înrudite.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Practicată când firma dispune de competenţe distinctive pe care doreşte şi le poate
valoriza;
 Impusă de anumite restricţii impuse de piaţă: sezonalitate, modă, tradiţii în
consum.
 Riscuri asociate:
 Legate de coordonarea resurselor alocate, a activităţilor şi a termenelor

2.3 – Strategia diversificării conglomerate(fără legătură)


 Caracteristici:
 Combină şi dezvoltă afaceri între care nu există legături de tehnologii, piaţă,
sisteme de distribuţie;
 Legăturile sunt date de managementul comun şi resursele financiare
 Motivaţia selectării strategiei:
 Adoptată când afacerile existente stagnează de mult timp în zona “vaci cu lapte”
sau au tendinţa de a migra spre zona”câine”
 Impusă de pericole evidente ale mediului extern(ex:restricţii majore de protecţie a
mediului)
 Riscuri asociate:
 Dificultăţi de coordonare;
 Competiţia dintre managerii U.B.S.pentru resurse

5.1 – Strategii la nivelul firmei


clasificate după mijloacele de creştere
 Caracteristici:
 Accentul se pune asupra provenieţei şi modalităţilor de procurare a resurselor;
 Prezintă o mare varietate de forme, aflate în continuă diversificare, mai ales în
contextul globalizării
 Motivaţia selectării strategiei:
 Practicată , în special, de firmele care dispun de resurse considerabile: umane,
financiare şi relaţionale
 Riscuri asociate:
 Multiple: economice, politice, socio-culturale

3.1 – Strategia de creştere internă


 Caracteristici:
 Aplicabile în faza de creştere a organizaţiei sau a industriei;
 Bazată pe un proces relativ lent de acumulare a propriilor resurse şi de creare a
cadrului tehnic şi organizatoric (construcţii, achiziţie de tehnologii şi utilaje, selectarea şi
încadrarea cu personal)
 Motivaţia selectării strategiei:
 Posibilitatea alegerii, în timp, a amplasamentelor,
 Achiziţionarea treptaă a utilajelor;
 Selectarea personalului după criterii de compatibilitate culturală
 Riscuri asociate:
 Deoarece solicită perioade lungi de obţinere a performanţelor există riscul
modificării mediului extern
3.2 – Strategii de creştere externă
3.2.1 - Achiziţia
 Caracteristici:
o Constă, în general, în cumpărarea unei firme care este, practic, absorbită de o alta.
o Firma achiziţionată, de regulă, mai mică şi mai puţin puternică, dispare ca unitate
juridică dar îşi continuă producţia ca U.B.S.
o Formele pot fi:
 prietenoase – cooperarea între echipele de management, menţinerea unor posturi,
motivarea managerilor menţinuţi;
 ostile – luptă cu mijloace variate şi prin care se urmăreşte surprinderea şi
anihilarea adversarului.
 Motivaţia selectării strategiei:
o Posibilitatea reducerii costurilor de producşie ca urmare a economiei de scară;
o Intergrare pe verticală, reducerea costurilor administrative
 Riscuri asociate:
o Incompatibilităţi culturale;
o Rezistenţă la schimbare

3.2 – Strategii de creştere externă


3.2.2 - Fuziunea
 Caracteristici:
 Presupune tranzacţii care implică două sau mai multe firme din care rezultă o
singură organizaţie;
 Patrimoniul firmelor se reuneşte;
 Deşi prietenos este un proces de durată şi, relativ, dificil
 Numele noii entităţi este format prin alăturarea numelor celor două firme.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Posibilitatea exploatării eficiente a experienţei manageriale;
 Câştigarea unor segmente de piaţă,
 Exploatarea avantajelor complementarităţii unor produse/servicii
 Riscuri asociate:
 Incompatibilităţi culturale;
 Studiile pe o durată de 30 de ani arată o rată a eşecurilor cuprinsă între 30% şi
50%

3.2 – Strategii de creştere externă


3.2.3 – Joint – venture (societăţi mixte)
 Caracteristici:
 Se practică între firme care vor să-şi menţină independenţa juridică sau nu pot
practica legal fuziunea;
 Asociere la risc
 Apare ca o nouă organizaţie care-şi propun unirea forţelor pentru a suporta în
comun riscuri legate de un produs nou pe o piaţă ostilă şi agresivă;
 Frecventă între firmele publice şi private.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Pot fi preluate elemente organizaţionale şi culturale valoroase care ăi pot
consolida poziţia pe piaţă: AIRBUS – Aerospatiale –France şi British Aerospace -Anglia
 Riscuri asociate:
 Riscurile individuale sunt minime

3.2.4 – Alianţa strategică


 Caracteristici:
 Formă de cooperare între firme diferite cu păstrarea independenţeti juridice;
 Complementaritatea sau interferenţa resurselor apare într-un domeniu restrâns şi
bine delimitat: produs, segment de piaţă, sistem de distribuţie.
 Motivaţia selectării strategiei:
 Facilităţi reciproce sau cooperare sub diverse forme:
• Cooperare verticală tip furnizor – beveficiar pentru realizarea unui produs;
• Cooperare în vederea realizării unor produse substituţionale sau complementare
 Riscuri asociate
 Preluarea unor dificultăţi sau a unei imagini slabe;
 Difuzarea competenţelor şi inovaţiilor