NIVELURILE STRATEGICE ALE FIRMEI

Strategia la nivel de firm (corporate strategy)

Strategia la nivel de unitate de afaceri strategice (business unit strategy)
Strategia la nivel funcional (functional strategy)
Strategia la nivel operaional (operating strategy)
Strategiile corespunztoare fiecrui nivel se particularizeaz prin: specificitate, sfera de
cuprindere i obiectivele urmrite, responsabilitile specifice i prin caracteristicile deciziilor
aferente i coordonatele eseniale asupra crora trebuie s se concentreze.
Structura strategic pe patru niveluri prezint urmtoarele avantaje:
asigur o descentralizare a procesului de reflecie strategic
permite firmei s dispun de un cadru structural complex n funcie de
specificul si complexitatea activitii
asigur flexibilitate prin adaptarea rapid a cadrului de realizare a
refleciei strategice, lurii deciziilor i asigurrii controlului strategic
STRATEGIA LA NIVEL DE FIRM
Strategia la nivel de firm se refer la viziunea asupra viitorului ntregii firme
Rspunde la ntrebrile: n ce domeniu concurm? i n ce mod concurnd n acel
domeniu se creeaz sinergii i/sau adaug la avantajul competitiv al firmei?
Principalele coordonate ale strategiei firmei:
definirea misiunii firmei
stabilirea viitoarei compoziii a portofoliului de afaceri (meninere, renunare,
angajare n noi domenii)

 alocarea resurselor ct mai eficient ntre diferitele componente i stabilirea

prioritilor n investiii
obinerea de sinergii care s confere avantaj competitiv (caracteristici
operaionale similare, canale de distribuie comune)
iniierea de aciuni care s impulsioneze diversele componente ale firmei prin
finanarea unor capaciti suplimentare, achiziia unei alte companii din acelai
domeniu sau a unora complementare , coordonarea afacerilor ce compun
portofoliul firmei
STRATEGIA LA NIVEL DE UNITATE DE AFACERI STRATEGICE
Unitate de afaceri strategice UAS (Strategic Business Unit) un ansamblu omogen de
produse i servicii ale unei firme care sunt destinate unei piee specifice, au o grup
proprie de concureni i o cerere specific i pentru fiecare e posibil s se formuleze o
strategie
Principiile coordonate ale strategiei UAS
definirea modului de a concura ntr-un domeniu (industrie) i de a contribui la
realizarea misiunii firmei
concentrarea pe aprarea celui mai profitabil segment de pia (innd cont de
avantajele competitive i competenele distinctive)
identificarea produselor i serviciilor specifice i a clienilor poteniali
Precizarea rolului domeniilor funcionale n asigurarea succesului pe pia i n
crearea avantajului competitiv
Alocarea eficient a resurselor n cadrul UAS n vederea realizrii obiectivelor
stabilite
Urmrirea i evaluarea permanent a abaterilor fa de plan i a schimbrilor
intervenite p e pia i operarea modificrilor ce se impun

STRATEGIA LA NIVEL FUNCIONAL

Strategia la nivel funcional sau departamental
la nivel financiar-contabil
la nivel de cercetare i dezvoltare
la nivel de resurse umane
la nivel de marketing
Principalele coordonate ale strategiei la nivel funcional
Clarificarea i caracterizarea la nivelul de unitate de afaceri strategice, preciznd
contribuia pe care fiecare domeniu funcional trebuie sa o aib la transformarea
n fapt a strategiei de afaceri
Dezvoltarea planurilor de aciune specifice domeniilor funcionale, astfel nct s
sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri i a celei la nivel de firm
STRATEGIA LA NIVEL OPERAIONAL
Strategia la nivel operaional se refer la iniiative i abordri strategice pentru conducerea
unor uniti operative (de producie, de prezentare, de distribuie etc.), precum i la sarcini
operative zilnice cu semnificaie strategic (campanii de publicitate, achiziionarea materialelor,
controlul stocurilor, mentenan, expediie)
Principala coordonat a strategiei la nivel operaional o reprezint stabilirea planurilor de aciune
curente concrete pentru transpunerea n practic a strategiilor la nivel funcional.
Strategiile la toate cele patru niveluri (firm, uniti de afaceri, funcional i operaional) trebuie
s fac parte dintr-un proces unificat i coordonat.
TIPURI DE STRATEGII
Strategii deliberate

strategii concepute n mod deliberat n cadrul unui proces de management

strategic ca un rspuns intenionat i planificat la provocri

Strategii emergente
strategii neplanificate, aprute ca urmare a unor schimbri majore n

condiiile de pia, dar adoptate de conducerea firmei

Strategii impuse
strategia asupra crora conducerea firmei nu are de ales, fiind impuse din

afar n urma unor situaii excepionale

Strategii realizate

strategii care pn la urm sunt implementate de firm. indiferent dac

sunt deliberate, emergente sau impuse

SEGMENTAREA STRATEGIC
Segmentarea strategic faza preliminar a analizei strategice a firmei, prin intermediul
su realizndu-se mprirea activitilor n domenii (segmente) omogene n care se
exercit o concuren specific
Punctul de plecare n realizarea segmentrii strategice l constituie vocaia profesional a
firmei. Aceasta reprezint lanul de valori (value chain) i reprezint ansamblul de
abiliti i competene profesionale reunite n cadrul firmei care i permit acesteia s
desfoare anumite activiti, contribuie la obinerea valorii nou create i i asigur
succesul n condiiile unui mediu concurenial
Criterii sau dimensiuni considerate n segmentarea strategic
Tipul de clientel vizat, definit pe zone geografice sau categorii de utilizatori
(firme, indivizi, colectiviti)
Tipul de nevoie sau funcia satisfcut de produs (consum, investiii, servicii)

 Circuitele de distribuie
Concurenii principali
SEGMENTAREA STRATEGIC 2
Etapele metodologice de realizare a segmentrii strategice
Enumerarea detaliat a ansamblului activitilor elementare ale firmei (sub
aspectele tip de clientel, funcia produsului sau nevoile satisfcute, tehnologii,
circuite de distribuie)
Identificarea factorilor cheie de succes pentru fiecare din activitile elementare
n cele patru domenii considerate
Regruparea activitilor elementare care au factori cheie de succes asemntori n
domenii omogene, respectiv ntr-o UAS
O baz de activiti strategice reprezint un ansamblu de UAS ntre care exist partaj de
resurse, deprinderi sau complementaritate de gam
Segmentarea strategic nu trebuie confundat cu segmentarea de marketing care se
cantoneaz la cuplul produse-piee
SEGMENTAREA STRATEGIC 3
Utilitatea segmentrii strategice
Reprezint un instrument important n crearea avantajului competitiv, pentru c
permite identificarea UAS la nivelul crora se vor putea face aprecieri referitoare
la poziia concurenial
Constituie punctul de plecare pentru definirea direciilor de aciune n vederea
realizrii unui portofoliu de activiti echilibrat
Permite compararea structurii organizatorice a firmei cu cea strategic i ofer
sugestii de mbuntire i adaptare

 Identific factorii cheie de succes caracteristici unei UAS i ofer posibilitatea

schirii unor sisteme de informare strategic, necesare managerilor pentru a
orienta deciziile i a controla performana
Poate constitui un important element de decizie, n msura n care semnaleaz
interconexiunile posibile ntre activiti i ofer informaii utile pentru definirea
strategiilor specifice fiecrei UAS
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Sistematizarea lui D. Collins
Collins delimiteaz patru tipuri de strategii:
Asiguratorie : cuprinztoare pentru a face fa oricrui eveniment
Dedicat: direcionat i focalizat pentru a devansa concurena
Cretere treptat: secvenial i conexat cu ultima investiie
Oportunist: flexibil i adaptativ
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Tratarea lui H. Mintzberg
Mintzberg a concluzionat c procesul strategic e mult mai fluid i impredictibil dect se credea i
la clasificat astfel:
Strategia ca plan direcie, ghid, intenie mai degrab dect aciune
Strategia ca truc - manevr pentru a pcli competitorii
Strategia ca poziie localizarea brandurilor produselor sau firmelor n cadrul conceptual
al consumatorilor sau altor stakeholder-i (strategia este determinat de factori din afara
firmei)
Strategia ca perspectiv strategia este determinat de un strateg vizionar.

 n 1988 Mintzberg a dezvoltat aceste 5 tipuri de strategii n 10 coli de gndire

colile prescriptive sau normative (informal, design i concepie, planificare formal i
poziionare analitic
coala creaionist (antreprenorial, vizionar sau marele leader, coala procesului
cognitiv sau mintal, coala procesului adaptiv sau emergent, coala puterii de negociere,
coala procesului adaptiv sau a culturii corporative i coala mediului de afaceri sau
reactiv)
coala transformativ (organizat n stadii, cicluri sau episoade)
TIPOLOGIA STRATEGIILOR
Abordarea lui M. Porter
Porter delimiteaz din perspectiva avantajului competitiv trei tipuri de strategii: bazat pe
costuri, de difereniere i focalizat
Strategia generic bazat pe diminuarea costurilor - implic transformarea firmei
ntr-unul din cei mai ieftini productori n domeniu. Astfel, avantajul competitiv const n
stabilirea de preuri mai reduse dect concurena i obinerea unui profit cel puin la
nivelul mediei industriei. Implic o producie de mas sau serie mare i o preocupare
susinut pentru reducerea costurilor
Strategia de difereniere - are n vedere ca produsele firmei s fie unice n ramura
respectiv, ntrunind anumite atribute (calitatea produsului, imaginea lui pe pia,
tehnologia etc.) dei diferenierea implic costuri suplimentare, unicitatea produsului
permite stabilirea unor preuri mai mari
Strategia focalizat vizeaz segmente riguros definite ale pieei pe care se
promoveaz, fie un pre redus, fie un produs difereniat. De regul sunt vizate segmente
de pia mai puin vulnerabile i/sau n care concurena manifest un grad ridicat de
slbiciune
TIPOLOGIA STRATEGIILOR

Blue Ocean Strategy

W. Chan Kim i Renee Mauborgne au dezvoltat ideea celor dou oceane n abordarea
strategic.
oceanul rou, reprezint toate industriile existente piaa cunoscut. n oceanul rou
delimitrile dintr-o industrie sunt definite i acceptate, iar regulile competiiei sunt bine
nelese. Companiile ncearc s-i depeasc rivalii pentru a pune mna pe o cot mai
mare din cererea existent. Pe msur ce spaiul devine din ce n ce mai aglomerat,
perspectivele de profit i cretere sunt reduse, iar competiia devine sngeroas.
oceanul albastru denot toate industriile care nu exist nc. n oceanul albastru,
cererea este creat i nu disputat. Exist suficiente oportuniti de cretere rapid i
profitabil. Sunt dou ci de a crea oceane albastre: (a) companiile pot crea industrii
complet noi (eBay), mai rar sau (b) oceanele albastre sunt create ntr-un ocean rou,
cnd o companie schimb delimitrile unei industrii existente (Cirque du Soleil)
TIPURI DE STRATEGIE LA NIVEL DE COMPANIE
1. Strategii ofensive (de cretere sau dezvoltare)
Concentrare
Dezvoltarea pieei
Dezvoltarea produsului
Diversificare
Integrare
Societi mixte
Fuziuni i achiziii
Aliane strategice
2. Strategii de stabilitate

3. Strategii defensive
Strategii de restructurare (turn-around)
Reducere de costuri
Reducere de active
Strategii de dezinvestire
Lichidare
STRATEGII OFENSIVE
Au drept obiective prioritare
mrirea volumului vnzrilor i implicit a profitului
lrgirea activitii prin utilizarea mai bun a factorilor de producie
mrirea segmentului (lor) de pia pe care acioneaz
Raiunile care stau la baza opiunii pentru astfel de strategii
tehnic:

punerea n aplicare a unor producii de serie care

permit reducerea costurilor i obinerea unor
randamente mari

economic:

realizarea de economii de scar prin: aprovizionarea

la preuri mai reduse, accesibilitate mai mare la
credite, for mai mare de negociere, bugete de
publicitate mai mari

cretere intern:

dezvoltarea propriilor structuri prin

intermediul investiiilor interne, respectiv

creterea capacitilor de producie
cretere extern:

axat pe asocierea sau achiziionarea altor

firme
1.1 Concentrare sau specializare
Focalizarea pe un singur produs/serviciu sau gama restrns
Identificarea i ocuparea unei nie profitabile din pia care este uor de
dominat innd cont de competenele firmei
Accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clieni i/sau
segment de pia bine delimitat
Se poate realiza prin:
Creterea numrului de clieni din acelai segment de pia prin atragerea
unor noi categorii de clieni
Creterea cotei de pia prin preluarea unor clieni de la competiie
Creterea consumului prin creterea costurilor de reparaii i servicii sau
piese schimb (industria auto, electronic)
STRATEGII OFENSIVE: CONCENTRAREA
Condiii care favorizeaz adoptarea strategiei de concentrare:
Mediul permite cretere n acelai produs/pia
Firma nu are apetene pentru asumarea de riscuri prin intrarea pe noi
piee/produse
Firma vede posibiliti de cretere a profitabilitii
Produsele sunt n faza de cretere sau nceput de maturitate n ciclul de
via al produsului
Avantaje ale strategiei de concentrare:
Asigura stabilirea unor obiective clare i o mai bun orientare

 Complexitate redus a managementului

Permite o mai bun cunoatere a clienilor
Asigur realizarea dimensiunii optime a firmei
Economii de scar
Consolidarea poziiei de pia
Dezavantaje ale strategiei de concentrare
Scderea cererii (ex.: stilouri)
Uzura moral a produsului prin apariia unei oferte de substituie
Saturarea pieei sau competiie acerb, ceea ce face supravieuirea dificil
Scderea consumului datorit crizei
1.2 Dezvoltarea pieei
Mrirea segmentului de pia existent i/sau penetrarea pe noi segmente prin noi versiuni ale
produsului sau apelul la noi canale de distribuie
Condiii care favorizeaz adoptarea strategiei de dezvoltare a pieei
saturare n pieele existente
noile segmente par a fi promitoare
firma are competene de marketing sau de dezvoltare a pieei
firma are o poziie i imagine solid n actualele piee
nevoile noilor piee/clieni sunt similare
Avantajele strategiei de cretere prin dezvoltarea pieei
riscurile sunt limitate datorit notorietii firmei/produsului

 permite firmei s exploateze poziia i notorietatea

poate fi mai ieftin sau necesit mai puine resurse dect dezvoltarea unor
noi produse
Dezavantajele strategiei de dezvoltare a pieei
uzura moral a tehnologiilor
uzura moral a produselor
1.3

Dezvoltarea produsului
Accent pe mbuntirea calitii i fiabilitii sau realizarea unui produs nrudit cu
cel de baz
Condiii favorabile dezvoltrii strategiei de dezvoltare a produsului
firma are competene dovedite de dezvoltare de produse
firma a dobndit o poziie i o imagine solid pe piaa de baz
firma poate exploata poziia obinut pentru a face noile produse
acceptabile
Avantajele strategiei de dezvoltare de produse
riscurile sunt limitate datorit notorietii firmei (produsului)
strategia protejeaz firma de uzura moral a tehnologiilor/produselor
firma poate utiliza resursele de marketing existente
Dezavantajele strategiei de dezvoltare de produse
orice eec n lansarea unui nou produs va afecta viitoare lansri de produse
orice eec n lansarea unui nou produs poate afecta imaginea produselor
existente

1.4

Diversificare
Ptrunderea firmei n arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente n scopul
fructificrii oportunitilor ivite
Condiii favorabile adoptrii strategiei de diversificare
mediul ofer oportuniti sau favorizeaz creterea n configuraii diferite
de produs-pia
perspectivele de cretere scad n domeniile actuale
necesitatea echilibrrii portofoliului actual de afaceri cu unele noi
exist posibilitatea de a transfera competene existente la noile oportuniti
de afaceri
exist oportunitatea de a aduga valoare sau de a ctiga avantaj
competitiv
posibilitatea de a obine sinergii
Limitri ale diversificrii
dificultatea de a administra multe domenii diferite
diversificarea conglomerar nu ofer nicio surs de avantaj competitiv,
spre deosebire de diversificarea asociat (nrudit)

Diversificare poate s fie de mai multe feluri

Concentric: expansiunea n domenii de activitate distincte, dar nrudite cu cele
tradiionale; produsele pot fi adresate altor cumprtori dect cei tradiionali
Conglomerar: orientarea ctre domenii de activitate total diferite; produsele nu
au legtur cu cele existente

 Orizontal: orientarea ctre noi produse destinate clienilor obinuii, dar fr

legtur cu cele existente n portofoliul curent
Geografic: intrarea firmei pe o alt pia sau zon geografic
intern:

extinderea activitii pe o arie mai mare n propria ar

extern:

internaionalizarea activitii prin diverse modaliti de

penetrare n funcie de potenialul firmei i de

caracteristicile
pieei, barierele la intrare,

pieei din ara vizat (potenialul

condiiile economice,

politice, juridice i socio-culturale)

1.5

Integrarea
a) Integrarea vertical: obinerea controlului asupra
furnizorilor/beneficiarilor
Integrarea n amonte: obinerea controlului asupra furnizorilor
Integrarea n aval: obinerea controlului asupra beneficiarilor
b) Integrarea orizontal: obinerea controlului sau proprietii asupra unei sau
mai multor firme concurente
Avantaje
a) Risc sczut ca urmarea a existenei unor cunotine similare
b) mbuntirea eficienei prin reducerea costurilor de tranzacie
c) Controlul aprovizionrii/debueelor
Dezavantaje
a) Rezistena firmei int
b) Pre ridicat de achiziionare (peste valoarea real a firmei)

c) Necesitatea unor eforturi financiare i investiionale deosebite

d) Necesitatea unor resurse manageriale suplimentare
1.6

Societi mixte (joint-ventures)

Unirea forelor cu o firm sau mai multe pentru a investi mpreun ntr-o facilitate
de producie sau de distribuie
Avantajele societilor mixte
Firmele partenere sunt angajate prin proprietate comun
n unele ri investiia direct greenfield este interzis sau dificil,
singura opiune fiind parteneriatul cu o firm local
Firmele partenere nva una de la alta, mbuntindu-i baza de
cunotine i competene
Dezavantajele
Probleme legate de ncredere
Probleme legate de control
Probleme legate de transferul de tehnologie
Probleme legate de conflicte de interese

1.7

Fuziuni, achiziii i preluri

Fuziune strategie prin care dou firme convin s-i integreze operaiunile pe
baz relativ egal.
Achiziie strategie prin care o firm achiziioneaz 100%, sau pachetul de
control ntr-o alt firm cu intenia de a transforma firma achiziionat ntr-o
filial.

 Preluare strategie de achiziie n care inta nu solicit preluare, s-ar putea s

nu fie de acord i devine ostil.
Dei acest tip de strategie este des folosit, de multe ori apar probleme legate de preul pltit
(peste valoarea de pia) i de execuia integrrii (din cauza culturii instituionale diferite i a
pierderilor de resurse umane importante.
1.8

Aliane strategice: Parteneriat ntre dou sau mai multe firme pentru a realiza obiective

strategice importante, reciproc avantajoase.

Aliane strategice complementare: firmele i mpart resursele i
competenele n moduri complementare pentru a dezvolta avantaje
competitive
Aliane verticale: firmele mpart resurse i competene din stadii
diferite ale lanului de valori
Aliane orizontale: firmele mpart resurse i competene din acelai
stadiu al lanului de valori
Aliane strategice diversificatoare: firmele i mpart resursele i
competenele pentru diversificare n noi produse /piee
Condiii pentru succesul alianelor strategice:
alegerea unui partener potrivit: mprtete viziune i posed expertiz i
competenele necesare
sensibil la diferenele culturale
avantaj reciproc
onorarea angajamentelor
decizii rapide
Aliane strategice

Avantaje
creterea capacitilor tehnologice i de producie
obinerea de acces la anumite piee
reducerea riscurilor financiare
asigurarea avantajului competitiv
mprirea riscurilor si resurselor
dezvoltarea de competene noi
dezvoltarea de expertiz i poziie de pia n industrii ale viitorului
Dezavantaje
alegerea unor parteneri nepotrivii
lipsa de angajament sau scderea interesului unuia dintre parteneri
schimbarea condiiilor de pe pia
STRATEGII DE STABILITATE
2.

Strategii de stabilitate
Se aplic de regul n cazurile n care situaia curent a firmei este considerat
satisfctoare i se intenioneaz meninerea ei
Strategii de neschimbare: n mod deliberat nicio schimbare
Strategii de pauz sau micare prudent: adoptarea unui exerciiu pilot
Strategii de cretere a profitului, dar nu i a volumelor: investiii n echipamente
care reduc costurile de producie
Motivaii ale strategiilor de stabilitate

 preferin pentru meninerea unei experiene pozitive anterioare

estimarea unui nivel sczut de cretere pentru viitorul apropiat
evitarea asumrii de noi riscuri
epuizarea resurselor financiare dup o strategie de cretere
STRATEGII DEFENSIVE3.
Strategii defensive
Factori care pot duce la adoptarea unor strategii defensive:
Apariia sau evitarea unei situaii de criz
Dificulti financiare (pierderi severe/recul al activitii)
Accentuarea concurenei prin apariia unor produse superioare
Pierderea unuia sau mai multor clieni importani
O perioad de recesiune economic
Strategii de restructurare (turn-around): vizeaz o schimbare a orientrii activitii
pentru a elimina o tendin negativ, a redresa i a readuce firma ctre o situaie
profitabil
Strategii de reducere a costurilor: reducerea forei de munc, a salariilor, a
cheltuielilor de funcionare, a cheltuielilor de promovare
Strategii de reducere de active: vnzarea unor active neeseniale, nefolosite sau n
surplus (terenuri, cldiri, echipamente)
Strategii de dezinvestire: cnd o firm urmeaz o strategie de restructurare poate
apela la dezinvestire prin vnzrea unor componente majore din portofoliul de
afaceri. Motivaii:

 decizia Consiliului de Administraie de a iei din anumite domenii, indiferent de

profitabilitatea acestora.
decizia de a iei din afaceri cu caracter ciclic (construcii)
euarea n ncercarea de a profitabiliza anumite afaceri
euarea firmei de a dezvolta sau dobndi avantaj competitiv
firma este implicat n prea multe domenii i nu le poate administra ntr-un mod
competitiv pe toate
o anumit afacere nu ntrunete ateptrile conducerii (profitabilitate, cot sau
poziie de pia)
Strategii de lichidare: desfiinarea sau vnzarea firmei, de regul n situaii dificile
(obligatorie sau opional)
Strategii de nregistrare n insolven sau n faliment