11.1 Obiectivele de studiu...................................................

217
11.2 Necesitatea strategiei şi rolul ei..................................218
11.3 Strategia şi mediul înconjurător................................221
11.4 Strategia şi potenţialul întreprinderii (firmei).........223
11.5 Strategia şi obiectivele întreprinderii (firmei)..........224
11.6 Strategia şi politica de dezvoltare..............................226
11.7 Tipologia strategiilor..................................................226
11.8 Teste de autoevaluare.................................................230
11.9 Rezumatul unităţii de învăţare.................................231
11.10 Bibliografie.................................................................231
Strategia firmei 217

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE

STRATEGIA FIRMEI

11.1 Obiectivele de studiu

Prin conţinutul său, acest capitol contribuie la:

 formarea unei gândiri economice care să pună în centrul

acţiunilor întreprinse o strategie bine elaborată, bazată pe o
cercetare complexă a economiei, pieţelor, concurenţilor etc.
 reliefarea faptului că fără o strategie clară, fundamentată
ştiinţific, firma nu are o „viaţă lungă”;
 evidenţierea caracteristicilor strategiei firmei şi a
politicilor de dezvoltare;
 identificarea legăturilor dintre strategie şi mediul în care
acţionează firma;
 cunoaşterea principalelor categorii de strategii;
 pregătirea studenţilor pentru elaborarea strategiei unei
firme.

Concepte-cheie

Strategia organizaţiei Analiza strategică

Politica organizaţiei Management strategic
218 Management

11.2 Necesitatea strategiei şi rolul ei

Termenul de strategie a fost timp îndelungat limitat la domeniul militar şi

reprezintă arta de a pregăti un plan de campanie (expediţie), de a dirija o armată
spre punctele decisive, de a recunoaşte punctele spre care trebuie îndreptate cele
mai mari mase de trupe pentru asigurarea succesului.
Dar cuvântul „strategie” a început să fie utilizat într-o gamă variată de
sensuri, adaptându-se la situaţiile date (termenul este utilizat în toate situaţiile de
concurenţă, în care doi sau mai mulţi participanţi sunt în rivalitate în acelaşi
domeniu).
Strategia este o necesitate în tot universul concurenţial.
Strategia întreprinderii este strâns legată de mediul înconjurător, în
principal de următoarele:
 de piaţă, ce constituie miza, domeniul de rivalitate pe care
întreprinderile vor să-1 împartă;
 de concurenţă, ce constituie adversarul.
Reiese că strategia este modul de conectare a întreprinderii şi mediului său
înconjurător şi are ca obiect stabilirea planurilor de acţiune pe care întreprinderea
trebuie să le pună în aplicare pentru a se asigura un avantaj concurenţial pe o
perioadă lungă în activitatea unde ea este prezentă.
Strategia se deosebeşte de exploatare prin următoarele:
 exploatarea are drept conţinut combinarea resurselor în interiorul
întreprinderii, în timp ce strategia reprezintă adaptarea firmei la mediul
său şi la modificările care intervin prin reorientarea resurselor; de
exemplu, decizia de modificare a programului de fabricaţie pentru
reducerea costurilor printr-o mai bună utilizare a capacităţilor de
producţie este o decizie de exploatare (sau operaţională). Din contră,
decizia de lansare a unui nou produs este o decizie strategică;
 exploatarea este asigurată de decizii operaţionale, repetitive,
numeroase, care asigură continuitatea funcţionării firmei. Din contră,
deciziile strategice sunt mai puţin numeroase, episodice, nonrepetitive.
Ele introduc rupturi, noutăţi în funcţionarea firmei.
 problemele strategice se referă la o perioadă lungă, în timp ce
problemele de exploatare apar pe termene scurte (exemplu: alegerea
unui nou produs este o decizie strategică, în timp ce determinarea
programului anual de producţie este o alegere de exploatare).
Strategia firmei 219

Aşadar, strategia are ca obiect relaţiile pe termen lung ale întreprinderii cu

mediul său înconjurător şi introduce o discontinuitate şi noutate în viaţa
întreprinderii.
Astfel, între două întreprinderi de dimensiuni egale şi cu caracteristici
echivalente, dezvoltarea progresivă a uneia în raport cu cealaltă nu poate fi
asigurată decât datorită superiorităţii strategiei (dacă ele sunt din start dotate la
acelaşi nivel cu mijloace de producţie).
Superioritatea strategiei permite, de asemenea, unei întreprinderi mai mici
şi mai puţin dotată cu mijloace de producţie să obţină o dezvoltare mai rapidă decât
concurenţii săi mai bine înzestraţi.
Strategia face posibilă alegerea direcţiilor de dezvoltare prin corelarea
producţiei cu piaţa în funcţie de evoluţia mediului şi de resursele de care dispune
firma (figura 11.1).

Analiza mediului înconjurător Analiza potenţialului firmei

(prilejurile favorabile (forţele şi slăbiciunile)
şi primejdiile)

Definirea strategiei
(directive +planuri de acţiune)

Alegerea Alegerea Alegerea Alegeri

produselor pieţelor tehnicilor financiare

Figura 11.1 Rolul strategiei

Sistemul strategic al întreprinderii poate fi prezentat schematic în

figura 11.2.
220 Management

SISTEMUL Creare de canale specializate

DE INFORMARE
STRATEGIC Colectarea de informaţii pertinente
ANALIZA
STRATEGICĂ
SISTEMUL Crearea de grupe de lucru de
DE REFLECŢIE reflecţie şi analiză a situaţiilor
STRATEGIC

Crearea de proceduri, de organe

SISTEMUL specifice de decizie strategice
DE DECIZIE
STRATEGIC
ACŢIUNE
STRATEGICĂ
Elaborarea şi apoi aplicarea
unui plan strategic
SISTEMUL
DE ACŢIUNE
STRATEGIC

Figura 11.2 Sistemul strategic

Reiese că strategia este un ansamblu de criterii de decizie care orientează

comportamentul unei organizaţii.
Printre aceste criterii pot fi amintite:
 criterii care permit măsurarea performanţelor actuale şi de perspectivă.
Criteriile sunt calitative (orientări) şi cantitative (obiective).
 reguli care conduc raporturile întreprinderii cu mediul înconjurător:
care tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui se vând
produsele şi cum se obţin avantaje asupra concurenţilor. Acestea
formează legătura produs-piaţă, respectiv strategia comercială, reguli
care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul
întreprinderii (strategia administrativă);
 reguli care orientează întreprinderea în mersul normal, numite marile
orientări operaţionale.
Strategia firmei 221

Strategia se caracterizează prin anumite elemente esenţiale, printre care:

 formularea sa nu declanşează în mod obligatoriu o acţiune imediată, ci
indică orientările generale care vor permite întreprinderii să-şi
îmbunătăţească poziţia;
 strategia trebuie să servească la crearea de proiecte datorită unui proces
de explorare. Evaluarea permite apoi să se limiteze cercetările asupra
sectoarelor determinate şi să se respingă elementele care sunt în
contradicţie cu aceasta;
 în momentul elaborării strategiei este imposibil de enumerat toate
posibilităţile care vor fi descoperite;
 formularea ei se bazează pe informaţii incerte, incomplete şi generale,
ceea ce generează apariţia unor diferite tipuri de alternative;
 strategia devine inutilă de fiecare dată dacă dinamica istorică a
organizaţiei (firmei) conduce în direcţia în care ea vrea să meargă,
adică atunci când procesul de explorare este deja orientat către sectoare
preferate;
 când cercetarea face să apară alternative particulare, noi informaţii,
mai puţin generale, strategia iniţială poate deveni îndoielnică. Trebuie
să se facă apel la feedback;
 strategia este strâns legată de obiectivele fixate de întreprindere;
 strategia şi obiectivele sunt interschimbabile în timp şi în funcţie de
nivelul ierarhic.

11.3 Strategia şi mediul înconjurător

Pentru a defini strategia este necesară identificarea variabilelor de stare şi a

variabilelor de evoluţie ale fiecărei componente a mediului aşa cum se prezintă în
continuare.

11.3.1 Identificarea partenerilor

Clienţii

Întreprinderea trebuie să-şi definească o politică a clientelei din care să

reiasă numărul şi dispersia clienţilor, modul în care este luată în considerare
clientela pentru a stabili mijloacele de cunoaştere a aşteptărilor şi nevoilor latente
222 Management

sau exprimate ale acesteia; în funcţie de luarea în considerare a clienţilor,

întreprinderile au putere de negociere foarte variată.
Elementele puterii de negociere faţă de clienţi sunt grupate în două
categorii:
 Factori de piaţă :
 gradul de dominare (monopol) a produselor întreprinderii;
 mărimea (puterea) întreprinderii în raport cu clienţii şi furnizorii săi;
 avantajele concurenţiale ale întreprinderii (avans tehnic, nivelul
calităţii, diferenţierea produselor);
 faima şi imaginea mărcii întreprinderii;
 elasticitatea cererii în raport cu preţul.
 Factori în afara pieţei:
 contractele pe termen lung care leagă clienţii de întreprindere;
 legăturile financiare;
 legăturile personale;
 dispoziţii legale.

Furnizorii

Faţă de furnizorii săi întreprinderea dispune de putere de negociere

variabilă. Ca şi în cazul clienţilor, puterea de negociere este determinată de factorii
de piaţă şi de factorii în afara pieţei, ca de exemplu:
o mărimea relativă a clienţilor şi furnizorilor;
o rezervele financiare ale furnizorilor;
o gradul de dominaţie a furnizorilor;
o existenţa produselor substituibile;
o numărul de furnizori;
o gradul de diversificare a produselor furnizorilor;
o costul schimbării furnizorului;
o existenţa contractelor pe termen lung;
o legăturile financiare cu furnizorii;
o legăturile personale.

Concurenţii
Strategia firmei 223

În raport de concurenţă, întreprinderea poate adopta o strategie ofensivă

sau o strategie defensivă.
Piaţa financiară şi băncile reprezintă pentru întreprinderi parteneri
indispensabili, în faţa cărora trebuie să-şi definească clar strategia financiară.

Puterea publică, locală, naţională şi internaţională

Opinia publică (sindicate, organizaţii, fundaţii, mişcările ecologice etc.)

11.3.2 Identificarea celor mai importante domenii ale mediului

Domeniile-cheie ale mediului pot fi studiate în funcţie de diferite criterii şi

sunt variate în funcţie de tipul întreprinderii.
Se pot distinge mai multe variabile ale mediului:
 demografice;
 sociale;
 tehnologice;
 economice;
 culturale;
 legislative;
 internaţionale.

11.4 Strategia şi potenţialul întreprinderii (firmei)

Prima etapă a demersului strategic constă în elaborarea diagnosticului

potenţialului întreprinderii în mediul său pentru a identifica părţile bune şi pe cele
slabe, oportunităţile şi riscurile; în linii mari trebuie rezolvate următoarele:
a) inventarierea punctelor tari (forte) ale întreprinderii, care se
concretizează în principal în două aspecte:
 ceea ce funcţionează corect şi este organizat optim;
 ceea ce conferă superioritate în raport cu concurenţii.

b) inventarierea punctelor slabe, care se concretizează în următoarele:

 deficienţe de concepţie, de exemplu:
 anomalii în structură;
 deficienţe ale sistemului informaţional, de control, de
coordonare, de comunicare;
224 Management

 inadaptări ale politicii generale la mediu;

 produse slabe în raport cu concurenţii sau cu nevoile
pieţei.
 deficienţe în funcţionare;
 analiza dezechilibrelor între diverse părţi ale întreprinderii.

c) elaborarea planului de acţiune care constă, în principal, în:

corectarea deficienţelor şi a dezechilibrelor;
punerea în valoare a potenţialului şi forţelor sale pentru a obţine un
avantaj concurenţial.
Pentru realizarea unei strategii coerente, diagnosticul trebuie să fie
îndreptat în următoarele direcţii:
 aprecierea resurselor;
 evaluarea concurenţei;
 repartizarea resurselor.

11.5 Strategia şi obiectivele întreprinderii (firmei)

Pornind de la ideea că finalitatea întreprinderii, raţiunea pentru care a fost

creată, este un ideal general (profitul maxim), funcţionarea întreprinderii impune
fixarea de obiective cantitative şi monetare precise, fixate pe un orizont determinat.
Strategia trebuie să ţină cont de aceste obiective. Cele mai importante
obiective în acest sens sunt:
a) Rentabilitatea pe termen scurt şi pe termen lung
Din acest punct de vedere există două categorii de decizii:
 decizii de exploatare: programarea mai bună a producţiei, reducerea
stocurilor, controlul costurilor etc.;
 decizii strategice: schimbări de tehnologie, lansarea de noi produse,
cucerirea de noi pieţe, creştere capacităţii de producţie.

b) Securitatea, care constă în asigurarea unei rentabilităţi stabile pe o

perioadă lungă de timp, deci constă în preocuparea întreprinderii de a
reduce riscurile. Pentru aceasta se pot adopta strategii specifice:
 diversificarea producţiei paralel cu acţiunea pe mai multe pieţe;
 internaţionalismul activităţii.
Strategia firmei 225

c) Flexibilitatea permite întreprinderii să se adapteze mediului. Există

tendinţa ca în planurile strategice să fie integrate cât mai multe
obiective legate de flexibilitate. Printre acestea pot fi amintite:
 adaptarea unor structuri suple şi descentralizate;
 politică de cercetare-dezvoltare pentru pregătirea tehnologiilor
viitorului;
 politică de formare şi conversie a personalului;
 revizuirea planurilor strategice.

d) Dezvoltarea, care constă în realizarea unor noi subdiviziuni

organizatorice, creşterea celor existente, apariţia unor noi activităţi

e) Ierarhizarea obiectivelor economice. În acest sens se poate afirma că

strategia globală a întreprinderii poate fi descompusă în strategii
componente (substrategii) între care există multiple legături. Exemple
de strategii parţiale pot fi:
 strategia comercială cu obiective de creştere a vânzărilor, de
menţinere şi obţinere de noi pieţe şi de noi produse;
 strategia producţiei cu obiective legate de costuri, de productivitate
şi de calitate;
 strategia financiară care urmăreşte minimizarea cheltuielilor de
capital şi a volumului de capitaluri investite pentru un nivel de
activitate realizat;
 strategia aprovizionării care se referă la obiective legate de
gestiunea stocurilor şi relaţiilor cu furnizorii; strategia socială care
se referă la obiective de performanţă socială;
 aspiraţiile conducătorilor;
 preocupările sociale ale conducerii firmei (întreprinderii).

Ierarhizarea obiectivelor se poate face şi în timp cu ajutorul planurilor care

pot fi:
 planuri strategice (3-5 ani);
 planuri operaţionale (anuale).
Obiectivele strategice economice pot fi exprimate calitativ şi cantitativ.
226 Management

11.6 Strategia şi politica de dezvoltare

Politica de dezvoltare reprezintă un ansamblu de obiective pe termen

mediu, precum şi resursele, acţiunile, termenele şi indicatorii de eficienţă aferenţi.
Politica de dezvoltare se deosebeşte de strategie prin câteva elemente:
 gradul de detaliere. La politica de dezvoltare este un grad mare de
detaliere;
 orizont de timp scurt;
 riscul în aplicare este de regulă mic;
 politica este de fapt o decizie, în timp ce strategia este o regulă de
adoptare a deciziei;
 la strategie nu acţionează delegarea, în timp ce la politica de dezvoltare
este prezentă delegarea.

11.7 Tipologia strategiilor

Cele mai importante strategii sunt prezentate pe scurt în continuare:

a) Strategia de creştere internă (pe baza resurselor proprii)
Această strategie prezintă avantaje şi dezavantaje.
Avantaje:
 se creează posturi noi, evită amestecul altora în gestiunea
întreprinderii;
 nu creează mari disfuncţionalităţi;
 nu creează probleme organizatorice;
 se reduc tensiunile în rândul personalului;
 cresc salariile mai repede;
 se înregistrează anumite avantaje sociale.
Dezavantaje:
 necesită investiţii mari şi astfel dezvoltarea este greoaie;
 există anumite riscuri printre care cel de ştrangulare;
 nu se poate realiza o diviziune eficientă;
 managementul rămâne, de regulă, în urmă.
Strategia firmei 227

b) Strategia de creştere externă care se concretizează, de regulă, în

regruparea şi asocierea întreprinderilor

În acest sens sunt mai multe feluri de strategii:

 strategii de creştere orizontale, când se unesc firme concurente care au
acelaşi profil;
 integrare pe verticală sau cooperarea, când mai multe firme legate între
ele prin relaţii realizează un produs complex. Această strategie se mai
numeşte strategia filierei;
 diversificarea producţiei şi a activităţilor.

Strategiile de creştere externă generează grupuri de întreprinderi şi

conglomerate (absorbţia are loc pe o logică financiară).
O altă consecinţă a strategiilor de creştere externă este creşterea gradului
de concentrare a producţiei.

c) Strategia portofoliului opţional care prezintă anumite efecte pozitive

precum:
 flexibilitatea strategică a portofoliului de activităţi;
 avantaje în lupta cu concurenţii;
 efectul de sinergie.
Pe baza acestei strategii se poate determina o anumită tendinţă a
activităţilor în viitor (vectorul de creştere).

d) Strategia concurenţială sau de piaţă prin care se urmăreşte atingerea

unor obiective cum sunt:
 maximizarea poziţiei pe piaţă;
 dezvoltarea în viitor a firmei;
 diversificarea pieţelor;
 diversificarea produselor.
De regulă, aceste strategii se elaborează pentru fiecare domeniu de
activitate.
În funcţie de situaţia întreprinderii se poate elabora strategia potrivită.
După anumite criterii apar şi alte tipuri de strategii, aşa cum se prezintă în
figura 11.3.
228 Management

Ofensive

După dinamica De redresare

obiectivelor
De consolidare

De dezvoltare
La nivel de organizaţie
superioară (corporaţie,
După nivelul holding, grup)
la care sunt
adoptate De afaceri (la nivel de firmă)

Funcţională

Inovaţionale
STRATEGII
De piaţă
După scopul
urmărit Pe produse

De specializare

De diversificare

Globale
După sfera
de cuprindere Parţiale

Internaţionale

Independente
După gradul
de independenţă
Integrate

Figura 11.3 Clasificarea strategiilor după diferite criterii

Legat de noţiunea de strategie apare conceptul de management strategic, ce

reprezintă un ansamblu de activităţi desfăşurate la nivelul managementului superior
al firmei, în vederea adoptării unui set de decizii şi a stabilizării unui set de acţiuni
pe orizont mai mare de timp menit să asigure în principal următoarele:
 fixarea misiunii firmei;
 stabilirea obiectivelor;
 elaborarea strategiei de dezvoltare;
 corectarea operativă a obiectivelor.
Strategia firmei
În concepţia prof. O. Nicolescu şi a prof. I. Verboncu, elaborarea unei strategii
presupune mai multe etape, aşa cum se prezintă în figura 11.4.
Formularea misiunii
întreprinderii
Stabilirea obiectivelor
generale (strategice)
Stabilirea opţiunilor
Elaborarea
strategice
strategiei
Stabilirea
şi dimensionarea
resurselor necesare
Fixarea termenelor
de realizare
Determinarea avantajului
competitiv
Cuplarea componentelor
strategiei
Elaborarea strategiilor
parţiale
Formularea politicilor
de dezvoltare
Figura 11.4 Etapele elaborării strategiei firmei
229
Scopurile urmărite
Formularea treburilor generale ale
întreprinderii
Concepţie pentru alocarea
resurselor
Climat bun în cadrul întreprinderii
Creşterea rentabilităţii
Creşterea capacităţii de plată
Retehnologizarea întreprinderii
Pătrunderea pe noi pieţe
Reproiectarea managementului
Privatizarea
Restructurarea
Specializarea în producţie
Diversificarea producţiei
Resurse tehnico-materiale
Resurse umane
Resurse financiare
Resurse informaţionale
Cost redus
Produse superioare calitativ
Particularizarea produsului la
cerinţele pieţei
Corelarea obiectivelor, opţiunilor
strategice, resurselor şi termenelor
Strategii comerciale
Strategii financiare
Strategii inovaţionale
Strategii de personal
Strategii de producţie
Strategii manageriale
Obiective pe termen mediu
Stabilirea necesarului de resurse
Stabilirea acţiunilor necesare
Stabilirea responsabilităţilor
şi a termenelor de realizare
Elaborarea de planuri sau programe
Repartizarea acţiunilor pe oameni
230 Management

11.8 Teste de autoevaluare

1) Elaborarea strategiei firmei presupune mai multe etape:

1. fixarea termenelor de realizare;
2. formularea politicilor de dezvoltare;
3. formularea misiunii firmei;
4. elaborarea strategiilor parţiale;
5. stabilirea resurselor necesare şi dimensionarea lor;
6. stabilirea obiectivelor strategice;
7. determinarea avantajului competitiv;
8. cuplarea componentelor strategiei;
9. stabilirea opţiunilor strategice.

Ordinea corectă a etapelor este:

a) 1-2-3-4-5-6-7-8-9 b) 4-3-9-2-1-5-6-7-8
c) 5-9-6-7-1-2-3-4-8 d) 3-6-9-5-1-7-8-2
e) a, b, c, d sunt false.

2) Strategia de creştere internă se caracterizează prin:

a) diversificarea producţiei;
b) flexibilitate strategică;
c) maximizarea poziţiei pe piaţă;
d) necesită investiţii mari şi astfel dezvoltarea firmei este mai greoaie.
e) a, b, c, d sunt false.

3) După dinamica obiectivelor, strategiile sunt:

a) inovaţionale;
b) globale;
c) de dezvoltare;
d) la nivel de firmă;
e) integrale.

Indicaţi răspunsul corect şi găsiţi câteva argumente pentru fiecare răspuns.

Strategia firmei 231

Răspunsuri corecte:
1–d
2–d
3–c

11.9 Rezumatul capitolului

Fără o strategie bună firma nu poate rezista pe piaţă. Putem spune că este
„ca o maşină care merge, dar nu are direcţie bună, iar după un timp se produce
accidentul” (firma dă faliment).
Elaborarea strategiei, a tacticii, a politicii organizaţiei contribuie la
realizarea obiectivelor acesteia.
În cadrul capitolului sunt prezentate etapele necesare elaborării unei
strategii fundamentată ştiinţific. De subliniat faptul că strategia trebuie elaborată
ţinând cont de toţi factorii care influenţează activitatea firmei (întreprinderii),
făcând referire la misiunea, obiectivele strategice, opţiunile strategice, resursele
necesare şi termenele de aplicare a strategiei. În funcţie de criterii diferite, există o
diversă tipologie a strategiilor pentru care pot opta firmele, în corelaţie cu situaţia
în care se află la un moment dat. Se poate opta pentru strategii de consolidare, de
redresare, de specializare sau diversificare, ofensive sau defensive, orientate spre
reducerea costurilor sau spre diferenţierea produsului. De asemenea, este surprinsă
legătura dintre strategia firmei şi obiectivele acesteia. Sunt menţionate unele
diferenţe dintre strategie şi politicile de dezvoltare.

11.10 Bibliografie

1. Nedelea, Ştefan (coord.), Managementul organizaţiei, Editura ASE,

Bucureşti, 2008, pp. 149-192.
2. Pîrvu, Florea; Olaru, Silvia, Managementul întreprinderii, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 2010, pp. 269-284.