Unitatea de Invatare 5 Metode

12.1 Obiectivele de studiu.....................................................
233
12.2 Analiza diagnostic.........................................................234
12.3 Managementul prin proiecte (M.P.)..............................234
12.4 Managementul prin bugete...........................................236
12.5 Managementul prin excepţii (M.E.)..............................239
12.6 Managementul prin obiective (M.P.O.)........................242
12.7 Tabloul de bord (T.B.)..................................................243
12.8 Delegarea......................................................................247
12.9 Şedinţa...........................................................................250
12.10 Metode de stimulare a creativităţii...............................252
12.10.1 Conceptul şi conţinutul creativităţii...................252
12.10.2 Metode de stimulare a creativităţii
în vederea îmbunătăţirii deciziilor....................254
12.11 Teste de autoevaluare..................................................259
12.12 Rezumatul unităţii de învăţare....................................263
12.13 Bibliografie.................................................................263
Metode specifice managementului 233
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE
METODE SPECIFICE MANAGEMENTULUI
12.1 Obiectivele de studiu
Prin conţinutul acestei unităţi de învăţare au fost urmărite câteva obiective:
 cunoaşterea principalelor metode şi tehnici specifice

managementului firmei;
 formarea deprinderilor necesare pentru a elabora anumite
studii, analize economice la nivelul firmei (de exemplu
elaborarea analizei-diagnostic);
 prezentarea managementul prin obiective, prin excepţii,
prin proiecte, prin bugete;
 menţionarea şedinţei şi a tabloului de bord ca
instrumente manageriale de bază;
 prezentarea anumitor metode de stimulare a creativităţii
personalului firmei care pot fi folosite de managerii din orice
tip de organizaţie în vederea adoptării unor decizii mai bune
care să ducă la creşterea eficienţei economico-sociale;
 delegarea de autoritate – metodă ce poate da rezultate
bune dacă este practicată de managerii inteligenţi (nu
autoritari şi slab pregătiţi pentru conducere).
Concepte-cheie
Analiza diagnostic Managementul prin obiective

Managementul prin proiecte Tabloul de bord
Managementul prin bugete Metode de stimulare a creativităţii
Managementul prin excepţii Delegarea de autoritate
234 Management
Sistemul de management cuprinde metodele, tehnicile, procedurile decizionale

prin intermediul cărora se asigură exercitarea funcţiilor managementului în cadrul unei
organizaţii (firmă, întreprindere), în scopul creşterii profitabilităţii sale.
12.2 Analiza diagnostic
Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a

componentelor ei în vederea stabilirii punctelor slabe, a punctelor forte, a
ameninţărilor şi oportunităţilor, pentru creşterea eficienţei activităţii.
În figura 12.1 se prezintă sintetic etapele necesare elaborării unei analize
diagnostic.
Documentarea obiectul de activitate

despre modul de organizare
activitatea firmei poziţia de piaţă
situaţia managerială (date despre
componentele managementului)
situaţia economico-financiară pentru trei ani
Analiza analiza subsistemelor manageriale

Analiza viabilităţii firmei analiza viabilităţii economice
diagnostic stabilirea simptomelor în activitatea firmei
puncte forte (denumire, cauze, efecte)

Stabilirea puncte slabe (denumire, cauze, efecte)
punctelor slabe oportunităţi şi ameninţări legate de activitatea
şi a celor forte firmei
criterii economice, manageriale, tehnice şi

Stabilirea tehnologice, de calitate, socioumane,
potenţialului ecologice
de viabilitate matricile de evaluare
Formularea denumirea recomandării

de recomandări termen de realizare
Figura 12.1 Etapele analizei diagnostic
Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare

complexitate. În suportul de curs sunt prezentate numai etapele necesare elaborării.
12.3 Managementul prin proiecte (M.P.)
Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată,

folosită pentru rezolvarea unor probleme complexe, cu caracter inovaţional.
În acest scop sunt antrenaţi specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă

calificare, care sunt grupaţi într-o reţea organizatorică constituită temporar şi care
funcţionează paralel cu structura organizatorică formală a firmei.
În figura 12.2 sunt prezentate sintetic elementele despre această metodă.
Caracteristici  obiectul metodei este un proiect

 se foloseşte pentru rezolvarea unor probleme
complexe (retehnologizare, introducere în fabrică a
unor noi produse, investiţii mari ş.a.)
 implică o organizare specifică (se îmbină organizarea
pe verticală cu cea pe orizontală)
Managementul prin proiecte
 asigură reducerea perioadei de rezolvare

 asigură o bună fundamentare a soluţiilor
responsabilitatea revine şefului

de proiect care este subordonat
Cu managerului general
Variante responsabilitate cu ajutorul specialiştilor se
de organizare individuală colaborează cu compartimentele
firmei
specialiştii nu sunt scoşi din
compartimentele lor, deci execută
în paralel sarcinile
se formează un colectiv de proiect

Cu stat se numeşte un manager de proiect
major colectivul funcţionează
pe perioada proiectului (1-1,5 ani)
managerul de proiect şi colectivul de

proiect conlucrează la realizare
Mixt
între managerul de proiect şi şefii
compartimentelor se formează o reţea
organizatorică şi informaţională
între membrii echipei de proiect
şi specialişti din compartiment se
formează o reţea informaţională
definirea proiectului (obiective, amploare, durată,

compartimente implicate, criterii de apreciere)
stabilirea managerului de proiect
Etape stabilirea echipei de proiect (8-12 membri)
de aplicare alegerea variantei de organizare
precizarea modalităţilor de control
realizarea proiectului
finalizarea proiectului şi dizolvarea echipei de proiect
Figura 12.2 Elemente despre managementul prin proiecte

236 Management
Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti

cu cea mai bună pregătire în domeniu.
12.4 Managementul prin bugete
Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite

condiţiile:
 stabilirea obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune (obiectivele
sunt predominant financiare);
 împărţirea firmei (întreprinderii) în centre de gestionare;
 lansarea bugetelor pentru fiecare centru de gestionare;
 realizarea condiţiilor organizatorice şi motivaţionale pentru a se putea
folosi metoda;
 proiectarea unui sistem informaţional care să permită înregistrarea,
transmiterea şi analiza abaterilor faţă de nivelul prevăzut al cheltuielilor;
 adaptarea contabilităţii generale şi a celei analitice la cerinţele stabilirii
costului pe unitatea de produs prin această metodă.
În figura 12.3 sunt prezentate sintetic etapele necesare aplicării acestei
metode şi avantajele ei.
Figura 12.3 Etapele aplicării managementului prin bugete

În tabelul 12.1 se prezintă bugetul la nivelul firmei (întreprinderi) şi al

centrelor de gestiune.
Tabelul 12.1
Nr. Unitatea Nivelul Nivelul
Denumirea indicatorilor
crt. de măsură prevăzut realizat
I OBIECTIVE
1 Producţia
2 Salarii totale
3 Nr. de muncitori
4 Productivitatea muncii
5 Salariul mediu
6 Costul total
7 Costul unei ore de producţie (C.O.P.)
8 Rata profitului
9 Cifra de afaceri
10 Cheltuieli la 1000 lei producţie
II CHELTUIELI (A+B+C)
A Materii prime, materiale şi semifabricate
direct
B Cheltuieli pe baza cărora se calculează C.O.P.
B1 + B2 + B3 + B4
B1 Cheltuieli repartizate direct pe centre
 salarii directe (inclusiv C.A.S.)
 amortizarea utilajelor şi
instalaţiilor
 energie pentru forţă motrică
B2 Cheltuieli repartizate în funcţie de suprafaţa
de producţie:
 amortizarea clădirilor
 energie pentru iluminat
 combustibil
B3 Cheltuieli repartizate în funcţie de timpul
lucrat de utilaje (exprimat în ore-maşină)
 uzura sculelor, a dispozitivelor,
aparatelor de măsură etc.
 reparaţii şi întreţinere utilaje,
instalaţii, clădiri etc.
 materiale auxiliare
 alte cheltuieli materiale
B4 Cheltuieli repartizate în funcţie de numărul de
238 Management
Nr. Unitatea Nivelul Nivelul

Denumirea indicatorilor
crt. de măsură prevăzut realizat
lucrători direct productivi
 salarii indirecte
 cheltuieli cu cercetarea,
dezvoltarea şi introducerea progresului
tehnic
 alte cheltuieli cu munca vie
B5 Cheltuielile perioadei de sold
III Venituri
 din vânzarea producţiei
 valoarea producţiei neterminate
IV Rezultate financiare
 profit
 pierdere
Câteva explicaţii:
BC
C.O.P 
T
unde:
B şi C = cheltuieli din buget;
T = numărul de ore-maşină la fiecare centru de gestiune.
A    q i  ci 
unde:
A = cheltuielile cu materii prime şi materiale directe (din buget);
qi = cantitatea planificată din fiecare produs;
ci = consumul de materie primă pentru fiecare produs.
Costul efectiv al unui produs (Cef) este:
 C ef   C.O.P.i  t i  A
qi qi
unde:
C.O.P.i = costul unei ore de producţie la fiecare centru de gestiune;
ti = timpul lucrat la fiecare centru de gestiune pentru fiecare produs;
qi =cantitatea realizată din produsul „i”.
12.5 Managementul prin excepţii (M.E.)

Această metodă constă în vehicularea ascendentă a informaţiilor care

reprezintă abateri de la anumite limite de toleranţă stabilite. Prin folosirea acestei
metode se simplifică procesul de management şi se folosesc mai bine resursele de
care dispune firma. În figura 12.4 se prezintă principalele caracteristici ale acestei
metode.
 sistemul informaţional este orientat spre realizarea obiectivele

fundamentale ale firmei
 informaţiile circulă ascendent, în mod selectiv asigurându-se
o corelaţie între complexitatea informaţiilor şi nivelul ierarhic
Caracteristicile pe care se află managerii
managementului  fiecare manager are sarcini, responsabilităţi şi competenţe
prin excepţii foarte bine delimitate în legătură cu rezolvarea abaterilor
 obiective normale, normativele pe baza cărora se stabilesc
abaterile trebuie să fie realiste
 se foloseşte cu rezultate foarte bune în contextul
managementului prin obiective şi când structura sortimentală
de producţie este simplă
Figura 12.4 Caracteristicile M.E.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie parcurse câteva etape, aşa cum se
prezintă în figura 12.5.
Stabilirea obiectivelor şi a celorlalte aspecte legate de domeniul în
care se aplică metoda
Determinarea limitelor de toleranţă şi a zonelor în care existenţa

abaterilor necesită adoptarea deciziilor şi acţiune din partea managerilor
Urmărirea realizărilor şi compararea lor cu nivelul prevăzut al

obiectivelor, normelor normativelor
Stabilirea abaterilor faţă de limitele de toleranţă şi încadrarea lor
Etapele într-o anumită zonă
aplicării
M.E. Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleranţă
Intervenţia managerilor concretizaţi în decizii de corectare a

situaţiilor în funcţie de cauzele care au determinat abaterile
Figura 12.5 Etapele aplicării managementului prin excepţii

240 Management
Pentru aplicarea managementului prin excepţii se folosesc, în principal,

două instrumente de lucru, şi anume:
 schema de alertă (cerinţe de intervenţie decizională, figura 12.6);
 ghidul decizional (tabelul 12.2).
Nivelul
de realizare
a obiectivelor
D
A Nivel
prevăzut
A
Timpul
Figura 12.6 Schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională
Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 12.6 este

următoarea:
A - zona de neintervenţie decizională (abaterile se încadrează în limitele
de toleranţă stabilite);
B - zona de atenţie (abaterile sunt relativ mici, iar deciziile pentru
îmbunătăţirea situaţiei se adoptă de managerii de la nivelul inferior);
C - zona de alarmă (abaterile sunt semnificative şi deciziile pentru
îmbunătăţirea situaţiei se adoptă de managerii de la nivelul mediu şi
de managerii de pe funcţiunile firmei);
D - zona de abateri foarte grave (de alertă). În acest caz deciziile de
îndreptare a situaţiei sunt luate de managerii de la vârful piramidei
ierarhice.
Interpretarea situaţiei din figura precedentă se face în funcţie de natura

indicatorilor urmăriţi.
Astfel, dacă se urmăreşte nivelul costului unitar, abaterile pozitive
(deasupra nivelului prevăzut) înseamnă depăşirea costului, iar abaterile negative
(sub nivelul prevăzut) reprezintă reducerea costului.
Ghidul decizional reprezintă o situaţie cu ajutorul căreia se stabilesc
principalele categorii de decizii pe care trebuie să le adopte fiecare manager pentru
remedierea abaterilor. În tabelul 12.2 se prezintă modelul pentru elaborarea
ghidului decizional.
Tabelul 12.2
Nr. Managerii care adoptă Categoria Decizii ce
Observaţii
crt. decizii abaterilor vizate trebuie adoptate
1 Manager general
2 Director tehnic
3 Director economic
4 Şef compartiment
5 (sau şef de secţie etc.)
6 Şef de echipă
Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive

semnificative, aşa cum rezulta din figura 12.7.
Are loc raţionalizarea sistemului informaţional la nivelul
firmei sau a unor componente ale ei
Se asigură o concordanţă între poziţia ierarhică a fiecărui

manager şi deciziile ce trebuie să le adopte
Se evită supraaglomerarea unor manageri care sunt încărcaţi

cu anumite acţiuni mărunte, de importanţă mai mică faţă de
poziţia lor ierarhică
Avantajele
aplicării Se obţine o structurare raţională a autorităţii pe niveluri
managementului ierarhice
prin excepţii
Se rezolvă operativ anumite probleme negative care apar în
activitatea firmei
Se identifică mai uşor cauzele şi vinovaţii care au determinat

abateri faţă de limitele de toleranţă
Figura 12.7 Efectele aplicării managementului prin excepţii

242 Management
12.6 Managementul prin obiective (M.P.O.)
Această metodă constă în reprezentarea obiectivelor firmei până la nivelul

executanţilor şi corelarea recompenselor cu rezultatele obţinute.
În figura 12.8 se prezintă caracteristicile acestei metode.
se bazează pe legătura obiective-rezultate-recompense

asigură descentralizarea managerială
permite folosirea bugetului ca instrument managerial şi
stabilirea centrelor de gestionare
permite participarea conducătorilor centrelor de gestiune şi a
Caracteristicile
altor manageri şi executanţi la elaborarea obiectivelor şi a
M.P.O.
altor componente necesare aplicării M.P.O.
se recrutează o corelare a recompenselor sau sancţiunilor
(dacă este cazul) cu gradul de realizare a obiectivelor de
către cei implicaţi la realizarea lor
se foloseşte în cazul în care sunt iniţiate acţiuni complexe în
cadrul organizaţiei
Figura 12.8 Principalele caracteristici ale M.P.O.
Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse mai multe etape, aşa cum rezultă
din figura 12.9.
stabilirea obiectivelor fundamentale (ex: creşterea profitului

cu 15% în anul următor, pătrunderea pe o nouă piaţă,
realizarea unei investiţii de valoare mare etc.)
stabilirea obiectivelor derivate de gr. I, a celor derivate
de gr. II, specifice şi individuale
Etapele aplicării elaborarea altor componente ale M.P.O.
M.P.O.
(centre de gestiune, bugete)
îmbunătăţirea subsistemelor managementului pentru
a se aplica M.P.O. cu rezultate foarte bune
coordonarea şi urmărirea realizării obiectivelor
evaluarea rezultatelor şi stimularea salariaţilor care
au participat la realizarea obiectivelor
Figura 12.9 Etapele necesare aplicării M.P.O.

Aplicarea M.P.O are efecte pozitive pentru activitatea firmelor, aşa cum
rezultă din figura 12.10.
se asigură rigurozitatea şi disciplina în domeniul condus

creşte eficienţa economică
asigură folosirea managementului previzional
asigură descentralizarea managerială şi economică în cadrul
firmei
permite responsabilizarea managerilor de la diferite niveluri şi
a executanţilor care participă la realizarea obiectivelor
Efectele concură la profesionalizarea managerilor până la nivelurile
aplicării M.P.O. inferioare
sunt puse mai bine în mişcare funcţiile managementului
asigură o motivare mai riguroasă a personalului care participă
la realizarea obiectivelor
permite elaborarea sistemului de obiective, a calendarelor de
termen, bugetelor pe centru de gestiune şi folosirea unor
metode şi tehnici manageriale eficiente/analiza diagnostic,
delegarea, tabloul de bord, managementul prin bugete,
şedinţa
Figura 12.10 Etapele aplicării M.P.O.
12.7 Tabloul de bord (T.B.)
Tabloul de bord se încadrează într-un ansamblu de informaţii despre

realizările din domeniul condus. Aceste informaţii sunt prezentate ştiinţific în
tabele şi grafice şi sunt transmise beneficiarilor.
Cu ajutorul tabloului de bord se perfecţionează sistemul informaţional şi se
îmbunătăţeşte activitatea managerilor. Tabloul de bord poate fi elaborat la nivel de
firmă şi/sau la nivelul unor domenii de activitate din cadrul firmei.
În figura 12.11 se prezintă câteva caracteristici ale tabloului de bord.
244 Management
cuprinde informaţii reprezentative

situaţiile care-l compun sunt sintetice
rezultatele se prezintă în legătură cu cauzele care
au generat abateri
Caracteristicile foloseşte la adoptarea deciziilor
tabloului de bord ajută la urmărirea obiectivelor şi a stabilirii gradului
de realizare a acestora
ajută la creşterea eficienţei muncii managerilor
asigură perfecţionarea sistemului informaţional
îndeplineşte funcţii importante de informare, de avertizare, de
evaluare şi decizională
Figura 12.11 Caracteristicile tabloului de bord
Tabloul de bord trebuie să corespundă unor cerinţe, aşa cum rezultă din
figura 12.12.
să fie consistent (să cuprindă informaţii reprezentate sintetic
şi real)
să fie riguros (să se prelucreze foarte bine informaţiile cuprinse în
Cerinţele tabloul de bord)
ce trebuie să fie sintetic (informaţiile să fie prelucrate pentru a avea un grad
îndeplinite ridicat de agregare)
de T.B. să fie accesibil (uşor de înţeles, explicit, clar)
să fie echilibrat (să cuprindă informaţii din toate funcţiunile fără să
se exagereze cu unele dintre ele în dezavantajul celorlalte)
să fie expresiv (să aibă o formă de prezentare adecvată)
să fie adaptabil
să coste puţin
Figura 12.12 Cerinţele tabloului de bord
Rezultă că tabloul de bord cuprinde informaţii despre domeniul condus. În

acest scop se calculează anumiţi indicatori care se prezintă în tabele şi grafice
pentru a fi transmise celor interesaţi. Indicatorii trebuie să fie reprezentativi şi
sintetici.
În tabelul 12.3 se prezintă un model de situaţie sintetică ce poate fi utilizată
la elaborarea tabloului de bord.
Tabelul 12.3
Nr. Nivel Diferenţa Abaterea Cauzele

INDICATORI U.M.
crt. Prevăzut Realizat (+sau-) 2n % abaterii
I Indicatorii de efort /
1.1. Costul unitar Lei
1.2. Costul total Lei
1.3. Cheltuieli materiale Lei
1.4. Cheltuieli salariale Lei
1.5. Norme de consum ?
1.6. Număr de lucrători -
1.7. Cheltuieli cu salariile Lei
1.8. Valoarea capitalului Lei
fix Lei
1.9. Valoarea stocurilor Lei
1.10 Costul marginal
II Indicatorii de efecte /
2.1. Mărimea profitului Lei
2.2. Valoarea producţiei Lei
2.3. Venituri totale Lei
2.4. Cifra de afaceri Lei
III Indicatorii
de eficienţă
3.1. Productivitatea
muncii
3.2. Rata profitului
3.3. Lichiditatea
3.4. Solvabilitatea
3.5. Viteza de rotaţie
a capitalului circulant
3.6. Rata marginală
de substituţie
3.7. Cheltuieli
la 1000 lei producţia
IV Alţi indicatori
4.1. Cota de piaţă
4.2. Etc.
În vederea aplicării tabloului de bord trebuie parcurse câteva etape, aşa

cum se prezintă în figura următoare:
246 Management
Conceperea stabilirea compartimentului sau a echipei de

T.B. specialişti responsabili cu aplicarea T.B.
fixarea obiectivelor urmărite prin folosirea T.B.
stabilirea informaţiilor necesare managerilor
stabilirea indicatorilor care vor fi folosiţi în
prezentarea obiectivelor şi rezultatelor
conceperea modalităţilor şi situaţiilor de vizualizare
a informaţiilor din T.B.
stabilirea fluxurilor şi circuitelor informaţionale
necesare aplicării T.B.
stabilirea procedurilor de tratare a informaţiilor din
T.B.
stabilirea zilei la care trebuie transmise situaţiile
din T.B.
Analiza
Etapele diagnostic Se procedează la diagnosticarea sistemului
necesare a sistemului informaţional din domeniul care face obiectul T.B.
aplicării informaţional conform celor menţionate la analiza diagnostic
T.B.
Reproiectarea Se procedează aşa cum s-a arătat la perfecţionarea

sistemului sistemului informaţional
informaţional
se completează situaţiile (tabele, grafice) specifice

Completarea T.B.
T.B. se armonizează T.B. cu alte metode folosite
de firmă în domeniul managementului
se transmit situaţiile managerilor de nivel inferior,
mediu şi de vârf
Folosirea T.B. pentru fundamentarea şi adoptarea deciziilor

pentru iniţierea de acţiuni de corectare
pentru informare
Figura 12.13
12.8 Delegarea
Delegarea se concretizează în procesul de transmitere temporară de către

un manager a unei/unora din sarcinile sale de serviciu unui subordonat direct. În
acelaşi timp cu transmiterea sarcinii se stabilesc şi responsabilităţile şi
competenţele corespunzătoare.
Delegarea are câteva caracteristici, aşa cum se prezintă în figura 12.14.
Are caracter temporar deoarece implică o perioadă

scurtă de timp (perioada se precizează în momentul
delegării)
Este influenţată de gradul de încărcare cu sarcini

a managerilor
Caracteristicile
delegării
Are o arie restrânsă deoarece nu toate sarcinile
pot fi delegate
Nu determină modificări în organizare
Este folosită în cazul sarcinilor care nu au un caracter

decizional sau care determină decizii curente
Nu modifică instrumentarul managerial existent
Se poate folosi în orice tip de organizaţie
Figura 12.14 Caracteristicile delegării
În figura 12.15 sunt prezentate sintetic elementele componente ale

delegării.
248 Management
Însărcinarea se atribuie de către un manager, în mod

formal, o sarcină unui subordonat direct
se precizează perioada de realizare
se precizează rezultatele scontate
se stabilesc criteriile de apreciere
Atribuirea se asigură subordonatului libertatea de a lua

competenţelor decizii şi de a acţiona pentru a realiza
formale sarcina
se asigură o concordanţă între autoritatea
Componentele formală şi autoritatea cunoştinţelor
delegării
executantul este obligat să realizeze sarcina

delegată şi să obţină rezultatele prevăzute
motivarea este făcută în funcţie
Stabilirea
responsabilităţii de rezultatele obţinute
responsabilitatea finală în faţa superiorilor
revine managerului care a făcut delegarea
(dacă executantul a realizat totul conform
celor arătate)
Figura 12.15 Componentele delegării
Pentru ca procesul delegării să fie eficient trebuie respectate anumite reguli

(figura 12.16).
Nu se deleagă sarcini de mare importanţă, strategice şi cu implicaţii

mari asupra firmei
Se precizează în scris şi foarte clar sarcinile, competenţele şi

responsabilităţile delegate
Trebuie creat un climat de încredere în capacitatea subordonaţilor
Reguli Formularea în mod riguros a criteriilor de apreciere şi a rezultatelor

pentru prevăzute
delegare
Verificarea trebuie făcută în funcţie de rezultatele obţinute în cadrul
competenţelor şi responsabilităţilor date subordonatului
Gruparea sarcinilor managerului în funcţie de posibilităţile

de delegare, în sarcini:
posibil de delegat
probabile de delegat
imposibil de delegat
Figura 12.16 Regulile delegării
În figura 12.17 se prezintă sintetic avantajele şi limitele delegării.
se foloseşte mai eficient munca managerilor

se dezvoltă un climat de încredere între manageri
Avantaje
şi subordonaţi
subordonaţii se dezvoltă profesional
Avantajele creşte spiritul de iniţiativă şi creativitate
şi limitele
delegării
există posibilitatea reducerii (disipării)
responsabilităţilor persoanelor implicate
Limite
se creează posibilitatea ca sarcinile să nu fie
executate conform cerinţelor
Figura 12.17 Avantajele şi limitele delegării

250 Management
12.9 Şedinţa
Deşi şedinţa este o metodă de management, ea este tratată de multe ori în

mod necorespunzător, deoarece nu se respectă etapele şi regulile necesare realizării
unei şedinţe.
Şedinţele se clasifică după mai multe criterii, aşa cum se prezintă în
figura 12.18.
se organizează săptămânal, decadal, lunar sau la

De informare nevoie
au ca obiectiv informarea managerilor şi
colaboratorilor despre anumite aspecte din
domeniul de activitate condus
se analizează diferite variante posibile pentru

Decizionale realizarea unor obiective
se adoptă diferite decizii
Clasificarea
şedinţelor sunt şedinţe operative care au loc la nevoie
sunt puse de acord acţiunile managerilor de pe
De armonizare
acelaşi nivel ierarhic sau de pe nivele
ierarhice apropiate
sunt analizate elemente despre viitorul firmei

duc la creşterea creativităţii prin folosirea unor
De exploatare metode specifice (vezi subcapitolul 12.10)
conţin elemente de la celelalte categorii

Eterogene de şedinţe
se folosesc cu frecvenţa cea mai mare
Figura 12.18 Tipuri de şedinţe
Pentru ca o şedinţă să fie eficientă, trebuie să se parcurgă de către cei

care o fac patru etape şi să se respecte anumite reguli în cadrul fiecărei etape
(figura 12.19).
Pregătirea ordinea de zi să fie judicioasă (o problemă, maxim 3-

şedinţei 4 probleme de discutat)
problemele supuse discuţiei să fie formulate clar
să se stabilească persoanele care vor elabora
materialele pentru şedinţe
să se stabilească persoanele care participă la şedinţă
materialele să fie scurte şi prezentate cu 1-2 zile
înainte de şedinţă participanţilor
la şedinţe cu caracter periodic trebuie păstrate ziua,
ora şi locul desfăşurării
Etape la şedinţe ocazionale trebuie consultaţi participanţii
şi reguli în legătură cu ziua, ora şedinţei
pentru
o şedinţă să se realizeze o ambianţă plăcută pentru
desfăşurarea şedinţei
să se facă la ora comunicată

obiectivele şedinţei să fie formulate clar
Deschiderea ideile să fie prezentate la modul pozitiv
şedinţei limbajul folosit să fie atractiv
expunerea introductivă să dureze 1-2 minute
stabilirea duratei maxime a unei luări de cuvânt
sublinierea ideilor noi, a soluţiilor eficiente

Desfăşurarea preîntâmpinarea momentelor de tensiune
şedinţei stoparea peroraţiilor inutile
asigurarea unui ritm care să permită încadrarea
în timpul stabilit
limitarea şedinţei la o durată de 1-1,5 ore

Închiderea intervenţia finală a celui care conduce şedinţa
şedinţei
să fie concisă
să se sublinieze deciziile luate etc.
să se transmită (a doua zi) în scris participanţilor
deciziile luate în şedinţă şi alte elemente
importante cu care toţi au fost de acord
Figura 12.19 Etape şi reguli pentru desfăşurarea şedinţei

252 Management
Din cele arătate reiese că nu orice „şedinţă” este şedinţă.
Avantajele şedinţei Dezavantajele şedinţei

 se fundamentează mai bine  operativitate redusă în
deciziile rezolvarea unor probleme
 se face un schimb de  scăderea responsabilităţii unor
experienţă între participanţi conducători din cadrul firmei
 se dezvoltă un climat de  consum mare de timp
colaborare
 se realizează o informare
bună a personalului din
firmă
12.10 Metode de stimulare a creativităţii
12.10.1 Conceptul şi conţinutul creativităţii
Creativitatea este o noţiune complexă şi se concretizează în idei noi,

răspunsuri originale, soluţii mai bune faţă de cele precedente.
În condiţiile creşterii concurenţei pe toate pieţele, organizaţiile trebuie să
pună un accent tot mai mare pe stimularea creativităţii angajaţilor, pe cercetare şi
inovare.
S-au dat foarte multe definiţii creativităţii (peste 300), din care se desprind
câteva trăsături definitorii ale acesteia:
 creativitatea implică un proces de gândire, un sistem de a produce
informaţii noi;
 creativitatea oferă răspunsuri cu caracter inovativ;
 creativitatea este un proces apropiat de realitate, dar nu se confruntă cu
realitatea cunoscută şi acceptată;
 creativitatea se întâlneşte în cazul unui număr relativ redus de persoane,
chiar dacă acestea dispun de o foarte bună pregătire profesională;
 între creativitate şi inteligenţă există o strânsă legătură.
În figura 12.20 se prezintă sintetic formele creativităţii.
După creativitate economică

conţinut creativitate tehnică
creativitate artistică
alte forme de creativitate
După creativitate individuală

nivelul celor creativitate colectivă
care creează
Formele După expresiv-comportamentală

creativităţii nivelul procesuală
la care se productivă
prezintă inovativă
inventivă
emergentă
creativitatea inocenţei
Alte forme creativitate datorită întâmplării
creativitatea gândirii laterale
Figura 12.20 Formele creativităţii
Organizaţiile care aplică ideile noi ca rezultat al creativităţii au asigurate

premisele succesului.
Conform opiniei celor mai mulţi specialişti în domeniu, procesul creativ
are patru etape, prezentate succint în figura 12.21.
254 Management
observaţia
analiza şi definirea problemei
informarea despre probleme
Pregătirea
căutarea soluţiilor
implică o perioadă de aşteptare

Incubaţia se revine aproape inconştient asupra
problemei
implică procese subconştiente
Etapele
procesului
creativ reprezintă de fapt inspiraţia
se produce în stări mai puţin conştiente
Iluminarea este favorizată de ambianţa plăcută
este cel mai important moment al creaţiei
formularea clară a ideii şi concretizarea ei

într-o soluţie ce poate fi aplicată
Verificarea
aplicarea soluţiei în laborator
experimentarea soluţiei
Figura 12.21 Etapele procesului creativ
Rezultă că deciziile luate de manageri pot fi îmbunătăţite prin aplicarea

ideilor care rezultă în urma activităţii creativ-inovative.
12.10.2 Metode de stimulare a creativităţii în vederea îmbunătăţirii

deciziilor
În figura 12.22 se prezintă schematic cele mai folosite metode de stimulare

a creativităţii.
Metode de stimulare a creativităţii
Brainstorming (asaltul de idei)
Sinectica
Metoda carnetului colectiv
Matricea descoperirilor
Tehnica Phillips 66
Metoda Delphi
Metoda morfologică
Figura 12.22 Metode de stimulare a creativităţii
a) Brainstorming (asaltul de idei)
Această metodă are la bază faptul că orice problemă poate fi rezolvată mai
bine, fiind necesară o acţiune specifică pentru a crea un climat cât mai bun găsirii şi
valorificării celor mai bune idei. Folosirea acestei metode necesită parcurgerea
următoarelor etape:
1) Pregătirea şedinţei de brainstorming care presupune:
 stabilirea problemei ce va fi discutată;
 alegerea membrilor grupului de creativitate (5-12 persoane).
2) Desfăşurarea şedinţei de creativitate, care se concretizează în

următoarele:
 anunţarea problemei de către conducătorul şedinţei;
 stabilirea regulilor de desfăşurare;
 stimularea emiterii unor idei noi de către conducătorul şedinţei.
3) Evaluarea ideilor, care presupune:

 inventarierea ideilor emise în timpul şedinţei;
 precizarea de către fiecare participant a unui număr de cinci idei
emise, considerate mai importante;
256 Management
 evaluarea ideilor de către un grup de specialişti, ţinând cont de

condiţiile de aplicare.
Principalele reguli care trebuie respectate în desfăşurarea şedinţei de

creativitate sunt:
 desfăşurarea şedinţei într-un loc plăcut şi atunci când participanţii sunt
mai odihniţi;
 realizarea unui climat cât mai bun pentru emiterea ideilor (atmosferă
destinsă, fără rigiditate etc.);
 libertate de conduită a participanţilor;
 pornind de la ideile emise, să se încurajeze participanţii să emită
alte idei;
 nu se fac evaluări ale ideilor în timpul şedinţei;
 înregistrarea discuţiilor şi a ideilor emise;
 timpul de desfăşurare a şedinţei să fie mai mic de 60 min.;
 la şedinţă trebuie să participe un număr de 5-12 persoane plus
conducătorul şedinţei.
b) Sinectica
Este o metodă de creativitate care se bazează în principal pe analogii,

pentru a se găsi cât mai multe idei (soluţii).
Aplicarea acestei metode are la bază câteva postulate:
 creativitatea există în fiecare individ şi este mai apropiată de procesul
emoţional decât de intelect;
 creativitatea este la un nivel mai redus la oamenii cu moral scăzut;
 creativitatea în grup este condusă de aceleaşi legi ca şi cea individuală.
Pentru aplicarea acestei metode trebuie respectate anumite reguli:

 grupul de creaţie să cuprindă persoane din toate componentele
organizaţiei;
 fiecare persoană din grup să manifeste interes foarte mare faţă de
problemele de specialitate analizate;
 grupul să cuprindă 5-7 persoane cu vârste între 25 şi 40 ani;
 durata şedinţei să fie de 50-60 minute;
 conducerea şedinţei trebuie asigurată de un lider cu pregătire de

specialitate şi de un al doilea lider din afara domeniului (acesta va
urmări discuţiile şi va asigura înregistrarea lor).
În stabilirea unor idei şi soluţii se foloseşte analogia (personală, directă şi

indirectă).
În analiza efectuată se folosesc următoarele mecanisme:
o transformarea necunoscutului în ceva familiar;
o transformarea familiarului în necunoscut;
o ignorarea oricăror legi dându-le semnificaţii diferite de cele obişnuite.
c) Metoda carnetului colectiv
Prin folosirea acestei metode se urmăreşte valorificarea creativităţii

grupurilor şi a celei individuale.
Pentru aplicarea metodei sunt necesare câteva etape:
 formarea unui grup de creativitate (fiecare membru al grupului primeşte
un carnet în care îşi notează problema ce va fi studiată);
 înscrierea în carnet a ideilor personale cu privire la soluţionarea
problemei (această operaţie se face timp de o lună);
 elaborarea de către fiecare persoană a unui rezumat despre cea mai
bună idee care ar putea soluţiona problema;
 colectarea carnetelor de către coordonatorul grupului şi sintetizarea
ideilor emise;
 distribuirea carnetelor membrilor grupului (cu rezumatele respective);
 organizarea unei şedinţe în care se discută ideile şi se aleg cele mai
bune.
d) Matricea descoperirilor
Această metodă poate fi folosită pentru fundamentarea deciziilor deoarece

cu ajutorul ei se găsesc idei noi în urma combinaţiilor posibile făcute în mod
sistematic între factorii de un anumit tip sau între factorii din categorii diferite.
Pentru a uşura realizarea combinaţiilor posibile se întocmeşte un tabel cu
dublă intrare în care sunt înscrişi factorii analizaţi, aşa cum reiese din tabelul 12.4.
258 Management
Tabelul 12.4
(Factori de management) 1 2 3 4
Factori economici
Actuali 5 1;5 2;5 3;5 4;5
6 1;6 2;6 3;6 4;6
Viitori 7 1;7 2;7 3;7 4;7
Pentru folosirea acestei metode se parcurg câteva etape:

 diagnosticarea domeniului şi stabilirea variabilelor mai importante;
elaborarea combinaţiilor posibile între variabile;
 ierarhizarea combinaţiilor (aplicabile în prezent), aplicabile în viitor cu
o anumită probabilitate şi inaplicabile;
 stabilirea soluţiilor, analiza lor, a posibilităţilor de aplicare şi a
efectelor scontate, folosirea soluţiilor pentru fundamentarea deciziilor.
e) Tehnica Phillips 66
Este o variantă a brainstormingului care se concretizează în următoarele:

 numărul de participanţi este de 30 persoane;
 se constituie cinci grupuri a câte 6 persoane;
 fiecare grup are un lider şi discută problema circa 6 minute;
 durata şedinţei de creativitate este maxim două ore;
 se fac dezbateri în fiecare grup şi pe ansamblu (cu cei 30 participanţi);
 soluţiile formulate sunt evaluate:
 de către liderii grupurilor (care le prezintă în plen);
 de către liderul reuniunii;
 de către experţi (care le prezintă managerilor organizaţiei).
f) Metoda Delphi
Este o metodă ce poate fi utilizată pentru adoptarea deciziilor strategice.

Se porneşte de la ideea că deciziile care asigură viitorul organizaţiei trebuie
să se bazeze pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor din domeniul analizat.
Etapele necesare aplicării sunt:
1) Pregătirea anchetei, care constă în:

o stabilirea problemei ce va fi analizată;
o stabilirea conducătorului anchetei;
o stabilirea specialiştilor care participă;
o elaborarea primului chestionar şi transmiterea lui participanţilor
pentru completări.
2) Completarea chestionarului de către participanţi şi transmiterea

acestuia organizatorilor anchetei
Sunt preluate opiniile participanţilor de către specialişti.
3) Prelucrarea, analiza şi sintetizarea informaţiilor din chestionare

Sunt bine plătiţi cei care au opinii ce stau la baza fundamentării variantelor
decizionale.
Aplicarea metodei este determinată de:
 realismul si claritatea în formularea chestionarelor;
 calitatea si eterogenitatea panelului de specialişti;
 motivarea foarte bună a celor care participă;
 calităţile conducătorului (organizatorului).
Avantajele metodei sunt:

 se valorifică potenţialul specialiştilor din întreprindere;
 se realizează o analiză aprofundată a problemelor;
 sunt stabilite soluţii pertinente.
12.11 Teste de autoevaluare
1) Elaborarea analizei diagnostic presupune parcurgerea mai multor

etape:
1) analiza viabilităţii firmei;
2) documentarea despre activităţile firmei;
260 Management
3) stabilirea potenţialului de viabilitate;

4) formularea recomandărilor;
5) stabilirea punctelor slabe şi a celor forte.
Identificaţi varianta corectă (care conţine etapele în ordinea lor):
a) 1-2-3-4-5
b) 5-4-3-2-1
c) 2-1-3-4-5
d) 2-1-5-3-4
e) a, b, c, d sunt false.
2) Stabilirea echipei de proiect reprezintă:

a) o caracteristică a managementului prin proiecte;
b) un element al variantei cu stat major;
c) un element al etapelor de aplicare a managementului prin proiecte;
d) un element al variantei cu răspundere individuală;
e) a, b, c, d, sunt false.
3) Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea unui

număr de opt etape, într-o anumită ordine.
Lansarea bugetelor pe centre de gestiune este etapa numărul:
a) 8; b) 1; c) 4; d) 6; e) 7;
4) În bugetul elaborat la nivelul firmei şi centrelor de gestiune, rata

profitului apare la capitolul :
a) materii prime şi materiale directe;
b) cheltuieli repartizate direct pe centre;
c) rezultate financiare;
d) venituri;
e) obiective.
5) Pentru aplicarea managementului prin excepţii se parcurg cinci etape

într-o anumită ordine.
Stabilirea cauzelor care au generat abateri de la limitele de toleranţă
reprezintă etapa numărul:
a) 1
b) 5
c) 2
d) 4
e) 3
6) Analizând datele pe luna trecută s-a constatat o creştere a costului

unitar al produsului „X” cu 50%.
Această abatere se încadrează în schemă de alertă în zonă:
a) de neintervenţie decizională;
b) de alarmă;
c) de atenţie;
d) de alertă;
7) Pentru aplicarea M.P.O. trebuie parcurse şase etape într-o anumită

ordine. Coordonarea şi urmărirea reprezintă etapa numărul:
a) 6
b) 1
c) 4
d) 3
e) 5
8) Costul marginal ca indicator folosit la elaborarea T.B. se încadrează la:

a) indicatori de eficienţă;
b) indicatori de efect;
c) indicatori de efort;
d) alţi indicatori;
9) În vederea aplicării T.B. trebuie parcurse cinci etape într-o anumită

ordine. Completarea T.B. reprezintă etapa numărul:
a) 1
b) 5
c) 2
d) 4
e) 3
262 Management
10) În cadrul delegării, precizarea rezultatelor scontate reprezintă un

element al componentei:
a) atribuirea competenţei formale;
b) stabilirea responsabilităţii;
c) derularea şedinţei;
d) însărcinarea;
11) Şedinţele operative (la nevoie) se încadrează în categoria şedinţelor de:

a) informare;
b) decizionale;
c) armonizare;
d) explorare;
e) eterogene.
12) Folosirea unui limbaj atractiv este o regulă ce se încadrează în

etapa de:
a) pregătirea şedinţei;
b) deschiderea şedinţei;
c) desfăşurarea şedinţei;
d) închiderea şedinţei;
e) a, b, c, d, sunt false.
Argumentaţi fiecare răspuns dat pe baza cunoştinţelor dobândite din acest

suport de curs.
Răspunsuri corecte:
1–c 7–b
2–b 8–c
3–c 9–d
4–e 10 – d
5–d 11 – c
6–d 12 – b
12.12 Rezumatul capitolului
În cadrul capitolului am abordat o serie de idei utile celor care vor să

perfecţioneze activitatea unei firme prin aplicarea metodelor specifice
managementului.
Analiza diagnostic este prezentată sintetic, dar vă ajută să stabiliţi punctele
slabe şi cele forte din activitatea unei firme şi să identificaţi posibile direcţii de
perfecţionare.
Managementul prin proiecte vă ajută să găsiţi varianta organizatorică cea
mai potrivită atunci când firma se confruntă cu probleme complexe.
Managementul prin excepţii arată cum trebuie simplificată munca
managerilor în condiţii de eficienţă.
Managementul prin obiective este o bază pentru stabilirea direcţiei de mers
a firmei şi pentru creşterea responsabilităţii fiecărui salariat în legătură cu
realizarea obiectivelor.
Tabloul de bord poate fi folosit de orice conducător, obţinându-se o
economie de timp la nivelul managerilor de vârf şi fundamentându-se mai bine
deciziile.
Delegarea vă îndeamnă să deveniţi manageri deschişi, participativi,
cooperanţi, asigurând şi un climat de muncă plăcut şi eficient.
Metodele de stimulare a creativităţii apelează inteligenţa şi spiritul inovativ
al personalului firmei.
Urmează să aprofundaţi ideile şi să le aplicaţi în condiţii concrete.
12.13 Bibliografie
1. Nicolescu, O.; Verboncu, I. Metodologii

manageriale, Editura Universală, Bucureşti, 2008, pp. 97-158.
2. Nedelea, Ştefan (coord.), Managementul
organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti, 2008, pp. 228-255.

Unitatea de Invatare 5 Metode

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Unitatea de Invatare 5 Metode

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

12.1 Obiectivele de studiu.....................................................

METODE SPECIFICE MANAGEMENTULUI

12.1 Obiectivele de studiu

Prin conţinutul acestei unităţi de învăţare au fost urmărite câteva obiective:

 cunoaşterea principalelor metode şi tehnici specifice

Analiza diagnostic Managementul prin obiective

Sistemul de management cuprinde metodele, tehnicile, procedurile decizionale

12.2 Analiza diagnostic

Folosirea acestei metode presupune investigarea activităţii firmei şi a

Documentarea obiectul de activitate

Analiza analiza subsistemelor manageriale

puncte forte (denumire, cauze, efecte)

criterii economice, manageriale, tehnice şi

Formularea denumirea recomandării

Figura 12.1 Etapele analizei diagnostic

Pentru elaborarea analizei diagnostic trebuie efectuat un studiu de mare

12.3 Managementul prin proiecte (M.P.)

Managementul prin proiecte este o metodă cu durată de utilizare limitată,

În acest scop sunt antrenaţi specialişti cu pregătire eterogenă, dar de înaltă

Caracteristici  obiectul metodei este un proiect

 asigură reducerea perioadei de rezolvare

responsabilitatea revine şefului

se formează un colectiv de proiect

managerul de proiect şi colectivul de

definirea proiectului (obiective, amploare, durată,

Figura 12.2 Elemente despre managementul prin proiecte

Folosirea acestei metode implică multă muncă şi folosirea unor specialişti

12.4 Managementul prin bugete

Pentru folosirea acestei metode e necesar ca în cadrul firmei să fie întrunite

Figura 12.3 Etapele aplicării managementului prin bugete

În tabelul 12.1 se prezintă bugetul la nivelul firmei (întreprinderi) şi al

Nr. Unitatea Nivelul Nivelul

Costul efectiv al unui produs (Cef) este:

12.5 Managementul prin excepţii (M.E.)

Această metodă constă în vehicularea ascendentă a informaţiilor care

 sistemul informaţional este orientat spre realizarea obiectivele

Figura 12.4 Caracteristicile M.E.

Determinarea limitelor de toleranţă şi a zonelor în care existenţa

Urmărirea realizărilor şi compararea lor cu nivelul prevăzut al

Intervenţia managerilor concretizaţi în decizii de corectare a

Figura 12.5 Etapele aplicării managementului prin excepţii

Pentru aplicarea managementului prin excepţii se folosesc, în principal,

Figura 12.6 Schema de alertă sau schema cerinţei de intervenţie decizională

Pentru schema de alertă, semnificaţia notaţiilor făcute în figura 12.6 este

Interpretarea situaţiei din figura precedentă se face în funcţie de natura

Prin aplicarea managementului prin excepţii se pot obţine efecte pozitive

Se asigură o concordanţă între poziţia ierarhică a fiecărui

Se evită supraaglomerarea unor manageri care sunt încărcaţi

Se identifică mai uşor cauzele şi vinovaţii care au determinat

Figura 12.7 Efectele aplicării managementului prin excepţii

12.6 Managementul prin obiective (M.P.O.)

Această metodă constă în reprezentarea obiectivelor firmei până la nivelul

se bazează pe legătura obiective-rezultate-recompense

Figura 12.8 Principalele caracteristici ale M.P.O.

stabilirea obiectivelor fundamentale (ex: creşterea profitului

Figura 12.9 Etapele necesare aplicării M.P.O.

se asigură rigurozitatea şi disciplina în domeniul condus

Figura 12.10 Etapele aplicării M.P.O.

12.7 Tabloul de bord (T.B.)

Tabloul de bord se încadrează într-un ansamblu de informaţii despre

cuprinde informaţii reprezentative

Figura 12.11 Caracteristicile tabloului de bord

Figura 12.12 Cerinţele tabloului de bord