MANAGEMENTUL

ORGANIZATIILOR
ORIENTATE PE PROIECTE
 Ciclul de viaţă al unui proiect

INIŢIEREA
PROIECTULUI

FINALIZAREA PLANIFICAREA
PROIECTULUI PROIECTULUI

IMPLEMENTAREA
PROIECTULUI
 ABORDĂRI UTILIZATE
ÎN DEZVOLTAREA ACESTUI MODUL
• PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – metodologie elaborată de
Project Management Institute cu sediul in S.U.A.. Este cel mai răspândit standard
în SUA

• APM Body of Knowledge - metodologie elaborată de Association for Project

Management cu sediul in Regatul Unit al Marii Britanii. Este cel mai răspândit
standard în Europa

• Managing Projects Large and Small – Harvard Business School

NOŢIUNI GENERALE
 DIFERENŢE
MANAGEMENT PROIECT /
MANAGEMENT GENERAL
Managementul proiectelor Managementul general
Este orientat spre Este orientat spre
atingerea unor obiective. îndeplinirea misiunii.
Foloseşte resurse limitate şi temporare. Foloseşte resurse stabile.

Presupune existenţa unei echipe de Poate necesita, după caz, existenţa mai
proiect condusă de un manager de multor echipe, departamente, fiecare
proiect condus(ă) de un manager (funcţional).

Sunt luate în calcul doar riscurile care Trebuie avut în vedere toate riscurile
pot afecta obiectivele proiectului. care pot afecta pe termen mediu şi
lung organizaţia.
 AVANTAJELE UTILIZĂRII
MANAGEMENTULUI DE PROIECT
• oferă posibilitatea rezolvării unor probleme complexe

• contribuie la creşterea eficienţei prin concentrarea responsabilităţilor

• reduce riscurile, prin identificarea acestora şi a soluţiilor de evitare sau

gestionare a lor
 TRIPLA CONSTRÂNGERE ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Timp

Resurse Obiective
 PERSOANELE CHEIE ÎN CADRUL UNUI
PROIECT
• Promotorul/sponsorul proiectului
• Directorul organizaţiei/instituţiei şi celelalte persoane din conducere
(directori adjuncţi, secretar general, etc.)
• Managerul de proiect
• Echipa de proiect
• Directorii funcţionali ai organizaţiei/instituţiei
• Factorii interesaţi (“stakeholder”-ii) , alţii decât cei de mai sus
 CERINŢE ORGANIZAŢIONALE
• Managementul proiectelor implică roluri şi responsabilităţi specifice care, de
regulă, nu coincid cu funcţiile permanente din structura unei organizaţii

• Astfel managementul organizaţiei influenţează managementul proiectului

• Organizaţia trebuie să treaca printr-o serie de transformări pentru a se adapta

managementului de proiect
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE

• tip “pe funcţiuni” – în care resursele sunt controlate total de către unităţile
funcţionale ale organizaţiei
Coordonarea Director general
proiectelor

Manager Manager Manager

funcţional funcţional funcţional

personal personal personal

personal personal personal

personal personal personal

 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE

• tip proiect – în care resursele sunt alocate în mod expres către proiecte, nivel
de unde sunt controlate
Coordonarea Director general
proiectului

Manager de Manager de Manager de

proiect proiect proiect

personal personal personal

personal personal personal

personal personal personal

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAŢIONALE

• tip matriceal – în care resursele sunt controlate funcţional de către şefii

compartimentelor funcţionale şi dirijate către proiecte, prin intermediul
managerilor acestora, în funcţie de cerinţele proiectelor
 Director
general

Manager Manager Manager

funcţional funcţional funcţional

personal personal personal

Coordonarea
proiectului personal personal personal

Manager de personal personal

proiect
Caracteristicile principale ale proiectului în diferite tipuri de
structuri organizaţionale
 PLANUL PROIECTULUI

• este un document care conţine toate informaţiile esenţiale ale unui

proiect
• răspunde la întrebările:
– de ce (este nevoie de acest proiect)?
– ce (urmează a produce/rezolva proiectul)?
– cu cine (echipa de proiect)
• este documentul de bază al managerului de proiect
 PLANUL PROIECTULUI

• problema sau nevoia abordată

• scopul proiectului
• obiectivele proiectului
• rezultatele/produsele proiectului
• activităţile principale
• echipa de proiect
• constrâgerile proiectului
• riscurile proiectului şi planul de management al riscurilor
• planul de evaluare şi monitorizare
• bugetul
 FOAIA DE PARCURS

• conţine un set de instrumente şi tehnici care ajută managerul de

proiect să traseze “drumul de urmat” pentru obţinerea rezultatelor
aşteptate
 FOAIA DE PARCURS

Este alcătuită din:

- metoda structurii pe elemente de bază (Work Breakdown Structure)
- matricea alocării sarcinilor
- graficul Gantt
- diagrama P.E.R.T.
- metoda drumului critic
- stabilirea “bornelor de verificare” (milestones)
- diagrama riscurilor
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE
BAZA (Work Breakdown Structure)
• ideea de bază a acestei metode este simplă: activităţile complexe sunt
împărţite în sarcini simple, uşor de gestionat
• structurarea pe componente elementare asigură posibilitatea
planificării bugetului şi timpului de implementare al unui proiect
• este utilizată pe parcursul întregului proiect ca referinţă pentru
analiza stadiului proiectului, raportare şi control
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE
BAZĂ (Work Breakdown Structure)
• caracteristicile metodei:
– transformă activităţile în sarcini cu rezultate concrete
– fiecare sarcina are un singur responsabil
– asezarea sarcinilor este una ierarhică
• de reţinut că metoda nu pune în evidenţă succesiunea activităţilor în
timp
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE
BAZĂ (Work Breakdown Structure)

WBS se structurează în general pe patru niveluri:

- Pachetul de activităţi (sau faza) – cel mai înalt nivel. În mod normal
finalizarea unei activităti reprezintă un eveniment semnificativ care
implică o analiză formală din partea managementului proiectului

- Sub-activitatea – cel de al doilea nivel, reprezintă un grup logic de

sarcini.
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE
BAZĂ (Work Breakdown Structure)

- Sarcina – cel de al treilea nivel, reprezintă o

componentă a unei activităţi ce poate fi gestionată unitar

- Sub-sarcina – cel de-al patrulea nivel este utilizat pentru

divizarea unor lucrări mai complexe
METODA STRUCTURII PE ELEMENTE DE
BAZĂ (Work Breakdown Structure)
Pasi in realizarea structurii:
1. se analizează fiecare activitate principală şi se divide în sub-
activităţi
2. se analizează fiecare sub-activitate şi se împarte în sarcini simple
3. se verifică dacă:
- realizarea sarcinii este uşor de controlat
- sarcina poate fi realizată de o singură persoană

Pentru realizare se utilizează un sistem decimal de

referinţă, ilustrat în exemplul următor
METODA STRUCTURII PE ELEMETE DE
BAZĂ (WBS)
Exemplu

Activitatea 1. 1. organizare vacanţă la mare 20 persoane o săptămână:

- 1.1.1. selectare locaţie
- 1.1.1.1. stabilirea criteriilor de selectare locaţie
- 1.1.1.2. selectare de potenţiale locaţii conform criterii
- 1.1.1.3. compararea locaţiilor selectate
- 1.1.1.4. selectarea locaţiei
- 1.2.1. selectare firmă turism
- 1.2.1.1. stabilire echipă selectare
- 1.2.1.2. stabilire criterii de selectare
 Exemplu

Activitate 1

1.1. 1.2. 1.3.

1.1.1. 1.2.1. 1.2.2. 1.3.1.

1.1.1.1

1.1.1.2

1.1.1.3
 MATRICEA ALOCĂRII SARCINILOR
(Responsability Assignment Matrix).
• este forma cea mai utilizată pentru alocarea rolurilor şi responsabilităţilor în
managementul proiectului

• pentru fiecare dintre sarcinile identificate în proiect se desemnează un

responsabil din cadrul echipei de proiect

• există un singur responsabil cu sarcina respectivă, dar pot participa sau pot fi
consultaţi şi/ sau informaţi mai mulţi membri
 MATRICEA ALOCARII SARCINILOR
(Responsability Assignment Matrix).

Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilităţile, ci şi relaţiile

dintre membrii echipei.

Se recomandă respectarea a patru reguli atunci când se alcătuieşte matricea

responsabilităţilor:
• atribuiţi sarcinile acelei persoane care are cunoştinţele şi abilităţile necesare şi
nu pentru că este liber;
• nu atribuiţi prea multe sarcini unei singure persoane;
 MATRICEA ALOCĂRII SARCINILOR
(Responsability Assignment Matrix)

• ţineţi cont de: cine este bun la ce; cine vrea să facă ce; cine poate sau cine nu
poate lucra împreună cu echipa;

• ţineţi cont de ce cunoştinţe sunt necesare pentru îndeplinirea sarcinii şi care

dintre membrii echipei au acele cunoştinţe;
Nr. Activitatea Sub-activitate Sarcina

R= Responsabil
P= Participant
I= Informat
C= Consultat
 tern
a2
a1

a2
cutiv

iect
t
roiec

chip
c hi p

chip

nt ex
o
r exe

er Pr

bru e
bru e

bru e
tor p

suta
to

ag
Direc

Mem

Mem

Mem
Initia

Man

Con
Nr. Activitatea Sub-activitate Sarcina
1 1.1. 1.1.1. I R P P C
1.1.2. I R P P
1.1.3. I R P P
1.1.4. I R P C
1.2. 1.2.1. R P P P P
1.2.2. R P P
1.2.3. R P
2 2.1. 2.1.1. I I R P P P
2.1.2. C C R
2.1.3. P P R

R= Responsabil
P= Participant
I= Informat
C= Consultat