MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

CURS

“A lucra cu oamenii este cea mai provocantă şi mai dificilă parte a muncii
manageriale Fiecare persoană este unică şi chiar dacă teoriile motivaţiei
pot prezice comportamentul majorităţii oamenilor, ele sunt inutile în a
prevedea cum va reacţiona un individ ntr-o anumită situaţie. Arta
managementului înseamnă a ştii care sunt limitele teoriei şi a schimba
predicţiile atunci când este necesar.”

1
1.NOTIUNI GENERALE IN MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT

Proiectul reprezintă un ansamblu coerent de:

- resurse (umane, materiale, financiare etc.)
- acţiuni efectuate în baza unor reguli;
- metode de lucru, tehnici;
- principii prestabilite în funcţie de obiective.

Orice proiect are un management specific orientat pentru atingerea obiectivelor

stabilitate. În cadrul managementului de proiect o componentă semnificativă este
reprezentată de managementul echipei de proiect.

Activităţi specifice ciclului de viaţă al unui proiect

- concepte şi propuneri de lucru (faza de precontract);
- definirea temei si termenilor proiectului (momentul semnării contractului);
- iniţierea proiectului (alcătuirea echipei, începerea efectivă a lucrului);
- livrarea şi controlul calităţii proiectului (desfăşurarea efectivă a proiectului,
monitorizare, control);
- închiderea şi evaluarea.

Managerul de proiect – coordonatorul (PM)

Persoana desemnată sau aleasă care are, pe lângă competenţa necesară, întreaga
autoritate şi completa responsabilitate în ceea ce priveşte conducerea proiectului.
(adopta decizii si initiaza actiuni prin care influenteaza comportamentul decizional si
operational al altor persoane).

Tipul de manager este dat de ansambul de cunostinte, calitati si aptitudini pe care le

poseda un grup de manageri si care le confera aceeasi abordare a proceselor de
management.

2
Stilul de manager constă in modul de utilizare a cunoştinţelor, calitatilor si aptitudinilor
in relatiile cu subordonatii si derularea efectiva a acestor procese de muncă.

În funcţie de capacitatea sa managerială, de talentul şi stilul său de lucru, managerul de

proiect poate delega colaboratorilor din echipa sa (“project team”) luarea unor decizii.
Membrii echipei răspund pentru propriile decizii (fie că sunt sau nu delegate de şeful de
proiect) în faţa managerului de proiect.

Rolul şi calităţile managerului de proiect

În decursul activităţii lor de succes, PM învaţă să cum să devină manageri ai situaţiilor

de excepţie, întrucât totdeauna există o mulţime de surprize / riscuri, chiar în proiectele
mici.
Orice proiect se caracterizează printr-o multitudine de situaţii permanent noi sau
actualizate în funcţie de evoluţia mediului şi a etapelor proiectelor. Acestea generează
discontinuităţi dar şi situaţii permanent noi cu probleme noi.
Un bun manager de proiect economiseşte bani prin controlul resurselor costisitoare
(oameni, bani, echipamente).

Principalele atribuţii ale unui manager sunt:

- să planifice;
- să organizeze;
- să coordoneze;
- să controleze;
- să conducă.

Sarcinile principale ale managerului de proiect:

- stabilirea obiectivelor proiectului;

3
 - împărţirea lucrărilor pe subproiecte şi activităţi bine definite;
- urmărirea secvenţială a acestora prin intermediul unor scheme/ diagrame;
- stabilirea unui grafic de timp şi a unui buget;
- coordonarea echipei, raportarea rezultatelor;
- comunicarea permanentă.

Calităţile unui bun PM care fac munca mai uşoară şi satisfăcătoare sunt următoarele:

- deţine cunoştinţe tehnice;

- are entuziasm pentru proiect;
- este o persoană de acţiune;
- este un bun constructor şi conducător de echipă;
- are capacitatea să înveţe de la alţii;
- este un bun negociator;
- are aptitudini pentru comunicare;
- este competent în planificare şi organizarea bugetului;
- este orientat către beneficiar.

Alcătuirea echipei de proiect

Selecţia – se referă la necesitatea implementării unor proceduri eficiente de recrutare a

personalului. O corectă decizie de angajare e absolut necesară în primii ani de existenţă a
companiei, când nu există de obicei o a doua şansă pentru corectarea greşelilor

Criteriul principal de constituire a echipei de proiect este competenţa profesională în

raport cu obiectivele propuse prin proiect.

La formarea unei echipe este util să se întocmească o fişă care să conţină:

- denumirea activităţii proiectului;
- calităţile / calificările / aptitudinile (de lucru, verbale, de scriere etc.) necesare pentru a
desfăşura acea activitate şi posibilele persoane potrivite avute în vedere.

4
Managementul echipei de proiect presupune identificare numărului potrivit de persoane
cu calificare potrivită, la momentul potrivit. Este considerat a fi procesul realizării
obiectivelor proiectului prin achiziţionarea, menţinerea, dezvoltarea şi utilizarea
corespunzătoare a resurselor umane în organizaţie. Găsirea unor oameni abili, talentaţi şi
motivaţi reprezintă o parte importantă a managementului echipei.

Trebuie totodată ţinut cont de nivelul de supraveghere pe care aceste persoane îl

necesită, locul de unde provin persoanele respective.

De multe ori însă echipa trebuie constituită din oamenii care deja există disponibili sau
care trebuie neapărat folosiţi.

Echipa ideală termină munca la timp şi încadrându-se în buget, având nevoie de puţine
indicaţii din partea PM.

O echipă slabă necesită un management substanţial din partea PM.

Recompensarea salariaţilor – se referă la prezentarea succintă a beneficiilor angajaţilor.

Nu este atât de importantă includerea unui stat de plată, cât şi abordarea unor probleme
legate de structura salariului în funcţie de competiţie, pachetele de beneficii, planuri de
prime şi stimulente similare, participarea salariaţilor la profit etc. Poate fi interesant şi
comentariul asupra modului în care va evolua politica salarială pe viitor.

Servicii auxiliare – cuprind prezentarea canalelor de obţinere a unor servicii de

consultanţă de calitate (cabinete de avocatură, de consultanţă financiar-contabilă,
secretariat, advertising etc.) – ce duce la mărirea încrederii în afacerea dumneavoastră şi
în capacitatea firmei de a atrage adevăratele valori în activitatea sa.

Rolurile interpersonale ale P.M.

5
PM trebuie să fie capabil:

- să rezolve disputele din echipă;

- să trateze eficient cu oameni cu diferite nivele de pregătire şi să creeze unitatea echipei;

- să focalizeze şi să motiveze membrii echipei pentru atingerea obiectivelor intermediare

propuse pe parcursul desfăşurării proiectului;

- să construiască relaţii pozitive interpersonale cu deţinătorii de interese.

Roluri informaţionale ale PM - cerinţe

- să programeze şi să conducă şedinţele echipei;

- să elaboreze şi să actualizeze graficele de lucru pentru membrii echipei;

- să comunice conducerii superioare sau deţinătorilor de interese viziunea proprie asupra

proiectului;

- să răspundă prin acţiuni / indicaţii / actualizări ale planului la informaţiile primite

privind rezultatele şi calitatea proiectului.

Deciziile managerului de proiect

Pe parcursul desfăşurării lor, proiectele implică luarea a nenumărate decizii.

Când este nevoie de un rol decizional, PM trebuie să ia măsuri, şi în funcţie de

consecinţele acestor decizii:

6
 - să facă o distincţie între caracteristici şi beneficii;
- să aloce în mod adecvat resurse dacă proiectul este în întârziere;
- să menţină un echilibru între costuri, timp şi rezultate;
- să prevină “alunecări” ale scopului (când proiectele devin din ce în ce mai mari şi mai
complexe) şi depăşiri ale bugetului (când banii devin insuficienţi).

Rolul echipei de proiect pe diferite faze ale proiectului

Demarare Implementare Operaţionalizare

1. Permanent:
Finalizare aranjamente contractuale Progresiv:
2. Întâlniri de demarare 1. Transferarea responsabilităţi-lor către partenerii locali
1. Asigurarea resurselor
3. 2. Implementarea
Definitivarea relaţiilor de lucru activităţilor
2. Formularea
cu părţile interesate şi obţinerea
planurilorrezultatelor
de operaţionalizare
4. Mobilizarea resurselor 3. Monitorizarea şi 3. Asigurarea
examinarea transferului efectiv de abilităţi relevante
progresului
5. Revizuirea planului de acţiune4. Revizuirea planurilor
4. Sprijin
operaţionale
pentru îndeplinirea cerinţelor legate de costurile
6. 5. Raportarea
Definitivarea sistemului de monitorizare asupra progresului
şi evaluare

Rolul managerului de proiect la finalul unui proiect

- Să aibă o întâlnire cu deţinătorii de interese pentru a obţine aprobarea lor finală asupra
proiectului;
- Să încheie toate angajamentele contratuale cu furnizorii, experţii/ consultanţii şi clienţii;
- să transfere responsabilităţile către alte persoane / instituţii / organisme, dacă este
nevoie;
- Să reangajeze personalul către alte priorităţi sau proiecte.
- Să elibereze resursele (materialele şi echipamentele) astfel încât să poată fi disponibile
pentru alte lucrări/proiecte.

7
- Să întocmească un raport financiar final al proiectului (acesta include costurile totale,
plata facturilor şi închiderea bilanţurilor contabile);
- Să documenteze rezultatele proiectului şi să facă recomandări pentru viitor, astfel încât
proiectul să poată fi folosit ca o bază de date pentru câştigarea experienţei.

Controlul proiectului

Din nefericire nu totdeauna membrii echipei îşi văd de treabă conştiincios, aşa încât
proiectul nu poate fi lăsat pe “pilot automat”, fără un control şi o coordonare.

Sincronizarea – se referă la asigurarea unei evoluţii a cheltuielilor salariale în raport cu

veniturile obţinute din afacere. La demararea afacerii trebuie păstrat un nivel al
cheltuielilor cât se poate de scăzut, dat fiind faptul că la acel moment de cele mai multe
ori afacerea generează prea puţine beneficii. Prin urmare, trebuie să se planifice exact
data şi modul în care se vor realiza angajările.

Pentru a urmări desfăşurarea proiectului următoarele lucruri trebuie supravegheate la

orice proiect, indiferent de complexitatea lui:

- stadiul lucrării comparat cu cel planificat;

- volumul lucrărilor terminate;
- calitatea lucrărilor efectuate;
- costurile şi cheltuielile, comparativ cu cele planificate;
- atitudinea oamenilor care lucrează la proiect şi a celor implicaţi în acesta (inclusiv
clienţii şi conducerea);
- coeziunea şi cooperarea membrilor echipei.

2. TEORIA ROLULILOR

Teoria rolurilor

8
Teoria rolurilor oferă o perspectivă aprofundată asupra motivaţiilor care stau la baza
comportamentelor individuale. Astfel, prin cunoaşterea identităţilor variate pe care fiinţa
umană trebuie să şi le asume în diverse situaţii, se poate ajunge ca la nivel organizaţonal
să se explice nu numai cauza comportamentelor deviante, dar şi să se înţeleagă o parte
din factorii cauzatori de stres, de conflict sau de neînţelegeri. Prin urmare, conştientizarea
complexităţii rolurilor pe care fiinţa umană trebuie să şi le asume ca parte a sferelor din
care face parte (respectiv, familială, organizaţională, socială) poate contribui nu numai la
înţelegerea comportamentului organizaţional, dar şi la anticiparea acestuia şi la găsirea
soluţiilor potrivite de acţiune în direcţia dorită de managementul unei organizaţii.

Concepte operaţionale:
- Setul de roluri
Conceptul de set de roluri se referă la toate rolurile pe care un individ şi le asumă şi le
interpretează în varii situaţii şi contexte. Astfel, o persoană se comportă diferit în cadrul
familiei comparativ cu grupul de prieteni sau cu angajaţii de la firma la care lucrează. De
asemenea, faţă de membrii familiei comportamentul diferă în funcţie de rolul de părinte,
copil, nepot, bunic, nepot prin alianţă, etc., aşa cum comportamnetul pe care îl afişăm faţă
de prietenii apropiaţi nu este acelaşi cu cel afişat faţă de prietenii de la serviciu sau faţă
de prietenii ocazionali.
- Definiţia rolului
Definiţia rolului implică aşteptările pe care le au cei aflaţi în constelaţia de roluri de la o
persoană la un moment dat. În acest sens, respectivele aşteptări pot fi definite din punct
de vedere ocupaţional, cultural sau legal. Spre exemplu, rolul educatorului sau al
preotului în culturile tradiţionale era foarte binbe definit. De asemenea, rolul doctorului
sau al avocatului este conturat nu numai din punct de vedere cultural, dar şi din punct de
vedere legal.

În ceea ce priveşte conceptul de definţie de rol, trebuie menţionat faptul că există o serie
de semne prin care rolul este construit şi citit de ceilalţi. Exemple de astfel de semne sunt:
îmbrăcămintea, locul fizic/ distanţa care separă două persoane, ritualurile prin care o
persoană marchează trecerea de la un rol la altul (spre exemplu, în zilele noastre nu se

9
mai pune un accent atât de mare pe ritualul căsătoriei ca urmare probabil a diferenţei tot
mai mici între rolul de persoană căsătorită şi cel de persoană necăsătorită). Toate aceste
semne au un rol foarte important în construirea aşteptărilor şi, implicit, în definirea
rolului jucat de o persoană la un moment dat.

- Ambiguitatea de rol

Ambiguitatea de rol poate apare când fie un individ nu ştie cu exactitate care este rolul
său într-o situaţie dată, fie când concepţia pe care o are legată de rolul pe care urmează să
îl joace diferă de cea a persoanelor cu care intră în contact prin intermediul rolului
respectiv. Din această perspectivă, fişele posturilor reprezintă o modalitatea prin care se
caută reducerea ambiguităţii de rol, deşi ele nu sunt o descriere exhaustivă a
rolulului/rolurilor asumate de o persoană în cadrul unei organizaţii. Astfel, cele mai
întâlnite situaţii în care apare ambiguitatea de rol sunt1:
- nesiguranţa dată de necunoaşterea modalităţii de evaluare a perfomanţei la
locul de muncă
- nesiguranţa dată de necunoaşterea felului în care se poate promova
- nesiguranţa dată de necunoaşterea responsabilităţilor la locul de muncă
- nesiguranţa dată de necunoaşterea aşteptărilor celorlalţi în privinţa
performanţelor proprii

Efectul de halo sau aşteptările generate de roluri

Parte integrantă a felului în care procesul perceptiv influenţează comportamnetul

individului atât în societate în general, cât şi în cadrul unei organizaţii în particular este
ceea ce specialiştii numesc efectul de halo, respectiv evaluarea unui individ din punct de
vedere al unei trăsături sau caracteristici, în defavoarea altor trăsături2 .

Cauzele care stau la baza acestui fenomen sunt date pe de o parte de tendinţa indivizilor
de a imprima asupra ţintei procesului perceptiv propriile aşteptări legate de rolul atribuit
1
Cf. Handy, Ch. P.64
2
Gary Johns – Comportament Organizational, Editura Economica

10
într-o situaţie dată, iar pe de altă parte încercarea aceloraşi indivizi de a elimina apectele
ambigui asociate unui rol sau unei situaţii. Aşteptările legate de rolul/ rolurile pe care o
persoană se presupune că trebuie să le joace la un moment dat poate genera fie
conformarea individului la acestea, fie categorisirea alegerilor făcute de respectivul
individ drept eşecuri sau devieri de la norma socială sau organizaţională (excepţie făcând
situaţiile în care comportamentul deviant conduce la rezultate pozitive). Astfel, de multe
ori individul preferă să se conformeze aşteptărilor generate de rolul/rolurile sale în
societate sau organizaţie decât să încerce să modifice aşteptările de rol. Un exemplu de
comportament care aplică aşteptările de rol este cel al managerilor care îşi doresc angajaţi
cu iniţiativă şi care le vor face cunoscute acestora aşteptările lor legate de activităţile pe
care cei din urmă trebuie să le desfăşoare, dându-le posibilitatea de a se afirma. De
asemenea, dacă aceeaşi manageri vizează o responsabilizare a subordonaţilor, îi vor trata
pe aceştia ca şi cum ar fi deja responsabili.

Ambiguitatea de rol apare de fiecare dată când un individ trebuie să ocupe o nouă funcţie
în cadrul unei organizaţii, sau de fiecare dată când părăseşte o instituţie în favoarea alteia.
Din acest punct de vedere, ambiguitatea poate fi redusă prin stabilirea unor aşteptări bine
delimitate legate de rolul pe care individul trebuie să-l joace ca parte a noului post.
Astfel, printr-o delimitare precisă a structurii din care individul urmează a face parte,
precum şi a regulilor şi îndatoririlor personale se asigură un sentiment de siguranţă,
precum şi conformarea persoanei respective la cultura organizaţională.

Efectul de halo conduce la ceea ce în literatura de specialitate este numit drept profeţia de
autorealizare3. Conform acesteia, dacă aşteptările exprimate în privinţa unui copil sunt de
natură pozitivă bazându-se pe încrederea în capacităţile acestuia, atunci acel copil va
reuşi într-adevăr să obţină rezultate semnificative. Pe de altă parte însă, aşteptările pot
avea şi valenţe negative, acelaşi copil putând la fel de bine să involueze. Astfel, teza de
bază a acestei teorii este că dacă oamenii sunt trataţi de semenii lor ca şi cum ar fi deja
ceea ce semenii lor se aşteaptă ca ei să devină, atunci probabilitatea ca acest lucru să se

3
v. studiile efectuate în această direcţie de Leonore Jakobson şi Robert Rosenthal care demonstrează că în
domeniul educaţional rezultatele deosebite ale anumitor elevi nu se datorează atât timpului alocat de
profesor pregătirii acestor elevi, cât interacţiunii profesor-elev.

11
întâmple este una foarte mare. Spre exemplu, dacă aşteptările noastre în calitate de
manager converg către ideea că noul angajat pe care îl avem în subordine directă nu este
potrivit pentru postul pe care l-a ocupat prin concurs, ne vom comporta ca atare şi este
foarte probabil ca respectivul angajat să ajungă să se comporte de o manieră care să ne
confirme aşteptările. De asemenea, generalizând şi ducând exemplificarea către
exagerare, daca ne aşteptăm ca într-o situaţie dată semenii noştri să se comporte
asemenea animalelor , comportamentul nostru va fi în conformitate cu respectivele
aşteptări pentru ca în cele din urmă respectivii semeni să ajungă să se comporte asemenea
animalelor, confirmându-ne astfel aşteptările.

3. TEORIA DECIZIEI

In lumea contemporana, putem afirma ca singura variabila certa este tocmai

incertitudinea noastra, deopotriva ontologica şi gnoseologica. In acest context, tematica
psiho-sociologica a incertitudinii capata o importanta deosebita, nu doar ca studiu
teoretic, ci mai ales prin prisma valentelor sale practic-aplicative, adesea cu finalitate
ameliorativa. Ne confruntam frecvent cu necesitatea de a lua decizii (mai mult sau mai
putin insemnate) şi dezideratul nostru este sa gasim solutia optima; pentru a accede la
acest obiectiv, prin reducerea incertitudinii trebuie mai Intâi sa ne familiarizam cu
patternurile decizionale caracteristice In situatii individuale sau de grup.

Modelele Decizionale

Exista doua perspective in teoria deciziei:

a) normative - se refera la actiune
b) descriptive – valabile pentru stiintele socio-umane

Definitia procesului de decizie rational: ”un proces decizional este rational daca,
utilizand analiza logica a cunoastintelor logice relevante ajunge la selectarea deciziei
celei mai bune”(Catalin Zamfir,2005,21)

12
Structura procesului decizional
Orice proces decizional presupune patru elemente:
-un decident
-o problema de rezolvat
-solutia la problema
-activitatea de rezolvare a deciziei
Se pot distinge cinci faze ale procesului decizional,. Dintre care trei sunt faze
predecizionale

Fazele predecizionale:definirea problemei (ce problema trebuie rezolvata), formularea

solutiilor alternative(depistarea unor solutii alternative) evaluarea si ierarhizarea solutiilor
alternative (depistarea unor solutii alternative). Pentru evaluarea solutiilor, exista niste
operatii, si anume:determinarea criteriilor de evaluare,ierarhizarea acestora,evaluarea
solutilor alternative,si ierarhizarea lor.
Fazele decizionale-se refera la alegerea solutiei.
Faza post decizionala-decizia este pusa in practica.
In functie de gradul de certitudine, incertitudine exista patru modele ale deciziei:
-decizie certa intr-o lume strict determinista
-decizie certa de tip probabilist
-decizie in conditiii de incertitudine persistenta
-modelul cybernetic

In ceea ce priveste decizia intr-o lume strict determinista, decidentul poate la sfarsitul
procesului decizional sa identifice solutia cea mai buna. Presupozitiile necesare:
reductibilitatea completa a incertitudinii (se refera la caracterul dat, neproblematic al
incertitudinii, la completitudinea listei de solutii alternative, si la completitudinea
evaluarii solutiilor alternative) si la universul strict determinist.

In ceea ce priveste decizia certa de tip probabilist, ea se refera la acel proces decizional
unde nu se lucreaza cu certitudini absolute, ci cu probabilitati. In acest caz, incertitudinea
este introdusa ca o conditie, si are doua tipuri;de tip ontologic(nedeterminarea) de tip

13
cognitiv (cunostinte incomplete) Presupozitiile modelului analitic par a fi nerealiste la o
analiza mai atenta:
1. Problema de solutionat prin decizie nu este data ci este ea insasi incerta:”
2. Completitudinea listei solutiilor alternative (modelul analytic presupune in mod
obligatoriu luarea decizii pe baza unei liste complete de solutii alternative).
3. Completitudinea evaluarii solutiilor alternative (decidentul detine un set complet de
criterii de evaluare a solutiilor, comensurabilitatea valorilor,conostintele despre
semnificatiile efective ale solutiilor) .

Strategii de decizie in conditii de grup.

In cazul grupului, este necesar sa se genereze un consens ridicat.

“In conditiile de grup, strategia satisfacatorului, ia fie forma normelor sociale, fie pe cea a
delegarii autoritatii; strategia optimalitatii tendentiale ia forma deciziei colective.”
Anumite studii de pshihologie sociala evidentiaza ca grupurile sociale au tendinta de a
genera spontan norme.
“Normele sociale substituie procesul cognitive de decizie prin procesul mai simplu de
aplicare a solutie normate ,asigurand astfel consensul.”
Aceste norme pot lua adesea, forma de traditie a grupului, colectivitatii.
Traditia detine urmatoarele caracteristici:
a)Exista o solutie care s-a dovedit pe baza experintei a fi buna.
b) Solutia respectiva este intarita printr-o presiune normativa;ea se identifica cu insasi
imaginea respctivei colectivitati.
c) Un ridicat consens cu privire la respectiva solutie este asteptat .
d) O atitudine negativa fata de explorarea si experimentarea alternativelor.

Alternativele nu sunt simple solutii care ar putea fi mai bune sau mai proaste si
amenintari la consensul care fundeaza insasi fiinta colectivitatii,moduri de actiune
periculoase, straine.

14
Delegarea autoritatii reprezinta substituirea deciziei luate de grup sau colectivitate, cu o
decizie luata de o persoana sau organism specializat.

Exista mai multe baze de legitimare a delegarii autoritatii, traditia carisma si autoriatea
rational-legala. Un aspect ce poate genera consensul se refera la competenta decidentului
care se presupune a fi superiaoara competentei celorlanti membri ai grupului. De aici ia
nastere stilul de conducere democrat consultativ.

Delegarea autoritatii arecapacitea limitata de a absorbi incertitudinea si de a crea consens,

motiv pentru care este foarte probabil ca ea sa recurga la mecanisme de absortie
artificiala a incertitudinii si la metode de tip coercitiv.

Decizia in conditiile neomogenitatii cognitive si existentiale

Neomogenitatea existentiala, faptul ca persoanele si grupurile ocupa pozitii diferite in

sistemul organizarii sociale, avand in consecinta interese distincte, ii face pe participanti
sa reactioneze diferit in procesul de decizie. Dissensul nu mai apare ca avand doar surse
cognitive, ci si existentiale: un dissens datorat diversitatii si chiar opozitiei intereselor.

Neomogenitatea existentiala si diversitatea intereselor ce caracterizeaza un grup sau o

colectivitate antrenate intr-un proces de decizie provin din mai multe surse.
In raport cu procesul de decizie, se pot distinge doua tipuri de interese: primare si
secundare. Interesele primare sunt reprezentate de acele cerinte ale indivizilor si
grupurilor fata de procesele decizionale, provenite din pozitiile pe care acestia le ocupa in
organizarea sociala, pozitii constituite anterior si independent de procesul de decizie.

Membrii unei colectivitatii difera din mai multe puncete de vedere: locul si rolul in
organizarea economica si politica a societatii, sursele si nivelul veniturilor lor, tipul de
profesie, nivelul de scolaritate si calificare, locul de munca, locul de resedinta. Ei
formeaza in functie de aceste caracteristici, clase si grupuri distincte, deosebindu-se
modul in care o decizie afecteaza realizarea intereselor lor specifice.

15
Interesele secundare se refera la diferentierile produse de procesul de decizie ca atare,
fiind expresia diversitatii de pozitii sociale generate de insusi acest proces
Interesele secundare nu se refera la semnificatiile deciziilor pentru structura de pozitii
sociale deja existente, ci la modul in care procesul de decizie modifica aceasta structura,
creand pozitii noi, asociate cu interese specifice. Pozitia in procesul de decizie este, prin
ea insasi, asociata cu interese specifice. Astfel, pozitia de conducere, in conditiile
delegarii autortatii, tinde sa fie asociata cu doua tipuri distincte de benificii personale. In
primul rand, statut social ridicat, ceea ce inseamna prestigiu, stima, autoritate, influenta si
chiar putere sociala. A beneficia de toate aceste avantaje reprezinta pentru individ ceva
foarte important, o situatie inalt dezirabila. In al doilea rand, este vorba de o serie de
beneficii personale mai directe, ca, de exemplu, venituri mai mari , accces favorizat la
resursele rare ale colectivitatii. Datorita beneficiilor asociate cu pozitiile de conducere, va
tinde sa apara o continua concurenta in cadrul colectivitatilor, grupurilor pentru obtinerea
unor asemenea pozitii. Lupta pentru impunerea unor solutii care primar sunt dezirabile
este dublata si se impleteste cu lupta pentru ocuparea unor pozitii de autoritate in procesul
luarii unei decizii. Adoptarea unei decizii sau a alteia nu este insa un proces independent
de pozitia ocupata in sistemul de conducere. Contributia pe care fiecare o aduce la
adoptarea unei decizii reprezinta de regula un criteriu important al selectiei pentru pozitii
de conducere. Structura de interese actioneaza asupra configuratiei si dinamicii
incertitudinii subiective. Diversitatea de interese este de natura a creste certitudinea
subiectiva a membrilor grupurilor, de aceea la nivel de grup rezulta o stare de certitudine
dissensuala.

Conditia diversitatii intereselor genereaza o imagine cognitiva puternic polarizata,

asociata insa cu un grad ridicat de certitudine (certitudine dissensuala). La nivel de grup
deci se constituie o stare mai accentuata de certitudine dissensuala. In sprijunul acestei
afirmatii pot fi invocate mai multe argumente. In primul rand primele alternative
formulate sunt mai mult expresia diversitatii existentiale decat a celei cognitive. La nivel
de grup, fiecare parte va tinde sa-si formuleze o solutie care ii promoveaza interesele.
Un al doilea argument este reprezentat de suspiciunea ca alternativele exprima in realitate

16
interesele primare ale celor care le-au formulat si deci nu sunt in fapt alterantive de luat in
considerare. Concomitent, in conditiile delegarii autoritatii, asupra alternativelor se
proiecteaza intr-un mod chiar si mai clar logica intereselor secundare. Cu alte cuvinte,
asupra alternativelor aflate in discutie se proiecteaza logica intereselor secundare, fapt ce
creste certitudinea dissensuala.

Un alt argument ce trebuie precizat este acela ca alternativele sunt nu numai purtatoarele
unor interese primare si secundare ostile, dar totodata ele sunt generatoare de certitudine
si, in aceasta calitate, de contestare continua a delegarii autoritatii.

Un ultim argument este reprezentat de lupta de interese ce dezvolta o presiune sporita

spre coeziune interna a grupurilor aflate in competitie, si in consecinta, suspendarea
cautarilor de noi alternative care ar duce la o scadere a coeziunii.

O imagine cognitiva a grupului in conditii de omogenitate existentiala tinde sa fie

polarizata si cu un grad ridicat de certitudine. Procesul de comunicare poate intari aceasta
caracteristica sau poate crea un consens, destul de instabil, adesea mentinut mai mult
artificial, in jurul unei decizii care este avntajoasa doar pentru o parte a grupului. Din
aceasta cauza tehnicile de decizie vor trebui sa tina seama de aceasta configuratie a
imaginii cognitive, trebuind sa fie orientate spre stabilizarea sistemului impotriva
factorilor destabilizatori. In aceste conditii sunt posibile mai multe tehnici de decizie.

O prima tehnica este crearea consensului prin convingere manipulativa. Grupul este
facut sa accepte prin argumentare (absorbtie artificiala a incertitudinii) o solutie care
avantajeaza un subgrup particular de interese. In conditii de diversitate de interese este de
regula greu de realizat consensul doar prin mijloacele simplei comunicari, iar rezultatul
reprezinta o stare extreme de instabila.

O a doua tehnica este reprezentata de delegarea/preluarea autoritatii. Fortarea delegarii

autoritatii sau chiar asumarea ei, reprezinta tehnica cea mai des utilizata in conditii de
diversitate de interese. Diferentierea dintre conducere si grup tinde sa fie caracterizata nu

17
numai printr-o simpla diferentiere functionala, dar si printr-una de interese atat primare,
cat si secundare. Din punctual de vedere al intereselor primare, fiecare grup cauta sa
controleze mecanismul de conducere, sa-l utilizeze ca instrument de promovare a
propriilor interese.

Consensul fundat pe negociere reprezinta o ultima tehnica de luare a deciziei. In conditia

diversitatii de interese, insasi idea de consens trebuie redefinita. Nu exista o solutie “cea
mai buna pentru toti” in jurul careia sa se cristalizeze un larg consens. Fiecare
parte a sistemului poate intelege ca solutia care i-ar convenii cel mai bine este
inacceptabila pentru celelalte parti. Daca ar cauta sa o impuna, ceilalti vor opune
rezistenta si astfel ar aparea tensiuni si conflicte. Atitudinea negativa a celorlati ar face in
fapt ca respectiva solutie sa functioneze mai slab decat ar putea. Este, de aceea,
preferabila adesea o solutie care, desi pentru nici o parte nu este cea mai buna, intruneste
insa un consens mai larg. In acest caz consensul se stabileste prin negociere si presupune
recunoasterea diversitatii de interese, cat si a distributie puterii.

Aceaste metode de realizare a consensului prin mijloace manipulative, decizii printr-un

proces de negociere in care domina manimularea si exercitarea puterii, sunt variante ale
strategiei satisfacatorului.

Neomogenitatea existentiala apare totusi ca un factor care preseaza independent spre

solutii fundate pe putere si care, prezinta toate caracteristicile specifice strategiei
satisfacatorului: character defensiv, promovarea unor sisteme cognitive inchise cu functie
predominant manipulative.

La randul sau, incertitudinea interactioneaza cu diversitatea de interese. Incertitudinea

accentuata si ireductibila descurajeaza mijloacele decizionale cognitive, presand spre
adoptarea mijloacelor manipulative si fundate pe putere sau chiar pe regresul la
mecanisme spontan-cibernetice. Dimpotriva, sporirea cunoasterii, in conditii de
incertitudine ireductibila, este de natura a limita utilizarea mijloacelor manipulative, a

18
creste constiinta diversitatii intereselor, presand spre o tehnica democratica deschisa,
fundata pe dialog si intelegere reciproca.

4. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

In opinia lui H. Stern, conflictul reprezinta « un punct de vedere comportamental ca o

forma de opozitie care este centrata pe adversar ». Baza conflictului o reprezinta
incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta.
Conflictul a fost descris ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe
parti ale organizatiei intra in interactiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a
solutiona o problema si interesele partilor sunt diferite, actiunile unei parti determina
reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa solutioneze controversa se critica
reciproc. Generalizand, conflictul este starea tensionata generata de interferenta dintre
doua sau mai multe probleme majore.

Schmidt si Kochan identifica doua feluri de conflicte : esentiale si afective. Conflictele

esentiale sunt determinate de existenta unor obiective diferite, pentru diferite segmente de
personal sau pentru personal, pe de o parte si organizatie, pe de alta parte. Conflictele
sunt cu atat mai grave cu cat una dintre parti cauta sa obtina avantaje, pe seama
exploatarii viciilor de organizare a celeilalte parti. Personalul si organizatia nu trebuie sa
fie si nu sunt parti antagoniste ; diferitele compartimente ale organizatiei nu sunt, nici
acestea in opozitie, ci intr-o eventuala competitie. Nu orice neintelegere dintre parti
reprezinta un conflict esential in sensul juridic al acestui cuvant. Conflictul apare atunci
cand una dintre parti recurge la un mijloc de presiune. Conflictul este intretinut de
managementul autoritar al organizatiei.

Reducerea si indepartarea starii conflictuale pot fi realizate daca sunt indeplinite simultan
urmatoarele conditii:
- partile fac declaratii sincere;
- partile recunosc ca singura cale de rezolvare a conflictului este dialogul;

19
- partile fac toate eforturile pentru a identifica mijloacele prin care obiectivele pot sa
devina proprii amandurora.

Cauzele conflictelor esentiale sunt multiple :

- lipsa de comunicare ;
- lipsa comunicarii oneste ;
- comunicarea defectuoasa( intermitenta, indirecta sau trunchiata) ;
- diseminarea zvonurilor si a informatiilor false ;
- diferentele majore dintre sistemele de valori recunoscute de parti ;
- managementul autoritar ;
- managementul improvizat, neprofesionist, ambiguu ( lipsa de claritate in
transmiterea deciziilor, existenta unor paralelisme intre posturi si grupuri etc.) ;
- dependenta organizatiei de resurse exterioare acesteia ;
- imposibilitatea atingerii obiectivelor asumate de organizatie, datorita resurselor
limitate sau prost planificate ;
- lipsa politicii privind dezvoltarea resurselor umane ;
- perceptiile si interpretarile gresite ;
- existenta unui climat de neincredere ;
- competitia profesionala insasi, care poate genera dezechilibre in relatiile de
munca ;
- ambiguitatea responsabilitatilor.
- incompatibilitate privind scopurile proiectului (neînţelegerea lor de către angajaţi
sau diferenţe între scopurile proiectului percepute de către manageri şi cele
percepute de către angajaţi);
- lipsa specificării detaliilor privind desfăşurarea activităţilor;
- graficele de timp;
- angajarea personalului şi alocarea resurselor;
- incertitudini de natură tehnică;
- incertitudini privind rolul şi atribuţiile fiecăruia;
- costurile şi bugetul;
- probleme de personalitate.

20
Solutionarea conflictelor trebuie sa parcurga urmatoarele faze :
- recunoasterea existentei conflictului ;
- identificarea cauzei conflictului ;
- adoptarea deciziei de confruntare ;
- confruntarea primara propriu-zisa ;
- evaluarea rezultatelor partiale ;
- adoparea deciziei pentru faza secundara a confruntarii ;
- confruntarea principala ;
- evaluarea rezultatelor.

Partile( managerii si liderii sindicatelor) sunt responsabile de gestionarea fazelor

conflictului.Acestora le revine, in primul rand , sarcina de a analiza eventualele cauze
care ar putea duce la aparitia unui conflict colectiv de munca, inclusiv al unui conflict
intre grupuri. Aceasta faza presupune evaluarea interna a organizatiei, adica a
obiectivelor, resurselor, structurilor, fluxurilor informationale, legaturilor functionale si
altele.

Liderii organizatiei si ai sindicatelor trebuie sa evite apelarea la factorii politici invocati

in conflictul de munca, sa evite desfasurarea discutiilor cu fractiuni sindicale sau cu
organizatii care nu au competenta in materie.
Conflictul de munca poate fi rezolvat prin negociere cu reprezentantii legali ai
sindicatelor; daca aceasta metoda nu poate conduce la identificarea cailor de rezolvare, se
poate cere un mediator care sa preia procedurile de cautare a cauzelor primare si a
mijloacelor de solutionare a problemelor divergente.
Clarificarea obiectului conflictului reprezinta ingustarea ariei de disputa si largirea
spectrului posibilitatilor de rezolvare. Acest proces este iterativ : pe masura eliminarii
treptate a divergentelor minore sau conexe, se extind caile de solutionare a conflictului.

Managerii cu stil managerial evoluat vor aborda conflictul cu profesionalism, fara

compromisuri subiective care sa afecteze imaginea organizatiei si fara incalcarea

21
legalitatii, cu scopul de a identifica toate cauzele generatoare si gasirii solutiilor de
durata, prin negocieri.
Compromisul se manifesta totusi, in scopul satisfacerii partiale a intereselor ambelor
parti. Exista mai multe metode de solutionare a conflictelor ,ca procese manageriale si
care se justifica , fiecare, in situatii diferite, ca de exemplu :
1. « Aplanarea » ca proces managerial este justificat in situatiile :
- cand o actiune rapida este vitala ;
- cand o actiune nepopulara trebuie aplicata ;
- cand managerul are dovezi ca actiunea este in folosul personalului ;
- impotriva persoanelor care obtin avantaje nemeritate.

2. “Colaborarea” ca atitudine manageriala este recomandata atunci cand:

- obiectivul este acumularea de noi cunostinte;
- obiectivul este realizarea unor relatii socio-profesionale importante ;
- obiectivul este realizarea climatului de incredere.
« Colaborarea » demonstreaza dorinta partilor de rezolvare a problemelor, de cautare a
solutiilor integratoare si convingerea lor ca administrarea corecta a conflictelor poate
conduce la progres. Grupurile isi accepta, reciproc, dar cu dificultate, obiectivele, ideile
si solutiile, pentru a identifica caile comune de urmat.

3. «  Evitarea » ca atitudine manageriala se manifesta atunci cand :

- apar atitudini neprincipiale ;
- nu exista o evidenta cale de rezolvare ;
- sunt necesare informatii suplimentare ;
- altii pot rezolva mai bine conflictul ;
- se asteapta ca problemele sa nu mai fie acute.
« Evitarea » consta in retragerea partilor din conflictul manifest ; salariatii sau
reprezentantii lor nu incearca sa inteleaga ratiunile opiniilor managerilor, iar acestia din
urma refuza sa recunoasca existenta starii conflictuale. O privire superficiala asupra
ansamblului conduce la impresia ca una dintre parti a cedat, iar cealalta si-a dovedit

22
superioritatea ; in realitate conflictul nu a fost solutionat, caracterul acut al acestuia
devenind cronic.

4. « Medierea » ca atitudine manageriala se poate aplica atunci cand :

- managerul constata ca a gresit ;
- problema este mult mai importanta pentru salariati decat pentru manageri ;
- pentru asigurarea climatului de dialog ;
- pentru a permite salariatilor sa invete din greseli.
Metoda “medierii “ presupune antrenarea unor persoane din afara organizatiei pentru
apropierea partilor aflate in conflict. Mediatorul se intalneste pe rand cu reprezentantii
fiecarui grup; printre atributiile acestuia pot fi enumerate:
- pregatirea discutiilor comune;
- conducerea discutiilor comune;
- stimularea empatiei, prin incurajarea reprezentantilor partilor sa accepte punctele de
vedere adverse ;
- eliminarea tensiunii dintre parti;
- formularea propunerilor care sa satisfaca ambele parti.
Medierea presupune acceptarea explicatiilor, argumentarilor si concesiilor.

5.”Compromisul” se poate aplica atunci cand:

- sarcinile sunt importante, dar rezolvarea lor poate duce la disfunctionalitati majore;
- pentru a obtine o solutie temporara;
- ca ultima solutie, atunci cand cooperarea sau competitia sunt nerealizabile.
“Compromisul” presupune acceptarea negocierii si cautarea realizarii unor acorduri. Este
modalitatea cea mai raspandita de solutionare a conflictelor, mai ales atunci cand
resursele reclamate in disputa sunt insuficiente. Grupurile opozante renunta la cate o
parte din propriile obiective, pentru a permite relansarea activitatii.

De multe ori, negocierea directa dintre partile aflate in conflict se dovedeste a fi dificila,
pentru ca ambele parti tin la propriile puncte de vedere. In aceste situatii, partile dau
dovada de bune intentii daca apeleaza la un moderator- persoana neutra care conduce

23
rundele de dialog- pentru a pune in lumina problemele solutionate si invitand la
continuarea identificarii solutiilor pentru cele nerezolvate.

Moderatorii trebuie sa aiba calitati multiple  :

a) - sa cunoasca bine domeniul de activitate in care a aparut conflictul de munca ;
b)- sa cunoasca bine prevederile legislative in materie de organizare si de functionare a
organizatiilor ;
c) - sa cunoasca bine prevederile dreptului muncii ;
d) - sa dea dovada de calm ;
e) - sa fie perseverenti ;
f) - sa aplice consecvent principiile morale ;
g) - sa fie precauti si atenti, pentru a nu fi indusi in eroare si pentru a nu permite
exercitarea unor presiuni asupra partilor ;
h) - sa aiba argumente puternice pentru toate afirmatiile pe care le fac ;
i) - sa dovedeasca flexibilitate si toleranta, in egala masura fata de opiniile ambelor parti,
fara a instiga si fara a permite incalcarea legilor ;
j) - sa aiba capacitatea de a seiza momentul in care se poate declara depasita rezolvarea
unei probleme si sa consemneze progresul obtinut ;
k) - sa dea dovada de discretie in cadrul negocierilor si sa nu incerce sa apara ca
persoane providentiale ;
l) - sa nu dea declaratii mediilor de informare, fara consimtamantul partilor ;
m)- sa dea dovada de fermitate, dar sa nu fie autoritari ;
n) - sa atraga atentia partilor asupra efectelor pe care solutiile de rezolvare care urmeaza a
fi adoptate le pot avea asupra organizatiei, asupra personalului si asupra mediului
exterior.
Este foarte interesant de analizat cele cinci moduri de abordare a conflictelor. Exista doua
coordonate de baza pentru a defini cele cinci metode specifice de abordare a conflictelor :
- asertivitatea, masura in care individul incearca sa-si satisfaca propriile dorinte, si
- cooperarea, masura in care individul incearca sa satisfaca dorintele celeilalte
persoane.
Aceste cinci moduri de abordare a conflictelor sunt urmatoarele:

24
1.COMPETITIA este asertiva si necooperativa- un individ isi urmareste propriile
scopuri pe seama celuilalt. Acest mod indica o orientare spre putere a individului, care
foloseste orice mijloace care i se par potrivite pentru a-si impune punctul de vedere-
capacitatea de argumentare, rangul, sanctiuni economice. Competitia poate sa insemne
sustinerea propriilor drepturi apararea unui punct de vedere pe care il credem corect
sau, pur si simplu, incercarea de a castiga.

2.ACOMODAREA este neasertiva si cooperanta- opusul competitiei. Cand adopta acest

mod, individul isi neglijeaza propriile interese pentru a le satisface pe ale celuilalt ; acest
mod contine un element de sacrificiu de sine. Acomodarea poate lua forma generozitatii
dezinteresare, a caritatii, a ascultarii ordinelor altuia in ciuda propriilor dorinte sau a
cedarii in fata altui punct de vedere.
3.EVITAREA este neasertiva si necooperanta- individual nu-si urmareste propriile
interese si nici pe ale altuia. El nu ia atitudine fata de conflict. Evitarea poate imbraca
forma ocolirii diplomatice a unei chestiuni, a amanarii ei pana la un moment mai propice,
sau, pur si simplu, a retragerii dintr-o situatie amenintatoare.
4.COLABORAREA este asertiva si cooperanta – opusul evitarii. Colaborarea implica o
incercare de a lucra cu cealalta persoana pentru a gasi o solutie care sa satisfaca pe deplin
interesele ambelor parti. Inseamna disecarea unei probleme pentru a identifica interesele
de baza ale celor doi indivizi si pentru a gasi o alternativa care sa le rezolve pe ale
amandurora. Colaborarea intre doua persoane poate lua forma explorarii unei situatii de
dezacord pentru a afla si invata cate ceva din ideile celuilalt, a rezolvarii unei situatii care
altminteri i-ar aduce pe cei doi intr-o relatie de competitie sau a confruntarii cu o
problema interpersonala si a incercarii de a o solutiona in mod creativ.
5.COMPROMISUL este intermediar atat in ceea ce priveste asertivitatea cat si in ceea
ce priveste cooperarea. Obiectivul este acela de a gasi o solutie rapida, reciproc
acceptabila, care sa satisfaca partial ambele parti.. Se situeaza pe o pozitie intermediara
intre competitie si acomodare Compromisul inseamna a ceda mai mult decat in cazul
competitiei dar mai putin decat in cazul acomodarii. Prin urmare, abordeaza o problema
mai direct decat modul evitarii, dar n-o exploreaza la fel de profund ca modul colaborarii.

25
Compromisul poate sa insemne depasirea divergentelor de opinii, schimbul de concesii
sau cautarea unei cai de mijloc rapide.

Managementul schimbării

Odată cu apariţia unei schimbări, PM trebuie să ţină cont de următoarele:

- oamenii rezistă schimbărilor;

- când este vorba de schimbări care vor afecta serviciul oamenilor, trebuie vorbit cu ei
clar şi deschis, din timp, nu în ultima clipă;
- trebuie insistat asupra laturii pozitive a schimbării şi nu este bine să fie învinuit cineva
pentru apariţia acesteia (chiar daca acesta este adevărul);
- noile detalii privind organizarea proiectului, graficul de timp, obiectivele trebuie aduse
la cunoştinţa tuturor în mod clar;
- membrii echipei trebuie asiguraţi de sprijinul propriu al PM, chiar dacă asta înseamnă
timp investit în discuţii.

Comunicarea în cadrul proiectului

Există trei tipuri de comunicare absolut necesare într-un proiect:

- comunicarea verticală în sus şi în jos, bazată pe relaţii ierarhice;

- comunicarea orizontală / laterală dintre angajaţii de pe acelaşi nivel ierarhic;
- comunicarea diagonală / mixtă, care include totodată şi comunicarea cu terţe
părţi, cum ar fi contractorii, furnizorii sau consultanţii.

5. MANAGEMENTUL CARIEREI

Definitia carierei

Pentru a defini cariera trebuie să avem în vedere:

26
  contribuţia individului la dezvoltarea propriei cariere;
 contribuţia organizaţiilor în care evoluează;
 contextele pe care le intersectează;
 calitatea legislaţiei specifice şi maniera de aplicare a acesteia.

Cariera este o succesiune de activităţi şi poziţii profesionale pe care o persoană le atinge,

ca şi atitudinile, cunoştinţele şi componentele asociate, care se dezvoltă de-a lungul
timpului. Sunt trei elemente importante pentru a înţelege ce este aceea o carieră:

A. Cariera este un proces dinamic în timp, care are două dimensiuni:

 Cariera externă – succesiunea obiectivă de poziţii pe care individul le parcurge în

timp
 Cariera internă – interpretarea pe care o dă individul experienţelor obiective prin
prisma subiectivităţii sale

B. Cariera presupune interacţiunea între factorii organizaţionali şi cei individuali.

Percepţia postului ca şi poziţia adoptată de către individ, depind de compatibilitatea între
ceea ce concepe individul potrivit pentru sine (aptitudini, nevoi, preferinţe), şi ceea ce
reprezintă postul de fapt (constrângeri, oportunităţi, obligaţii).

C. Cariera oferă o identitate ocupaţională; profesia, poziţia ocupată, organizaţia în care

lucrează fac parte din identitatea individului. Oamenii sunt diferiţi între ei dar, în acelaşi
timp, putem determina şi lucruri pe care le au în comun. Utilizând sisteme de clasificare
se pot identifica asemănări şi diferenţieri în orientarea carierei. Orientarea carierei este
deci, acel tipar relativ stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor şi activităţilor
ocupaţionale.

Orientarea carierei a unui individ este importantă atunci când o raportăm la profesia pe
care acesta o are. Din compatibilitatea celor două rezultă consecinţe importante pentru
individ, pentru comportamentul şi atitudinile sale la serviciu, cât şi pentru starea sa de
echilibru şi satisfacţie.

27
Este esenţial ca individul să îşi aleagă cu atenţie profesia; trebuie să se gândească pe
termen lung ce ar însemna mai concret, care sunt activităţile specifice, tipurile de
organizaţii, oportunităţile, posibilităţile de a-şi valorifica potenţialul natural; este posibil
să existe o diferenţă între percepţia despre ce înseamnă profesia respectivă din afară, şi
ceea ce presupune de fapt.

Formalizat, acest lucru este cuprins într-un model care cuprinde:

 Orientarea în carieră;
 mediul profesional.

Comportamente si atitudini

Referitor la tipurile de carieră există două teorii importante.

Prima este teoria lui Holland care identifică şase tipare distincte de orientare în carieră:
convenţional, artistic, realist, social, întreprinzător şi investigativ.

Urmează să analizăm detaliat pe fiecare dintre acestea :

A. Persoana care aparţine tipului convenţional preferă în general activităţi ordonate, în

care există reguli. Este vorba de obicei de activităţi ce presupun organizarea informaţiei
scrise sau numerice, analize ce utilizează algoritmi şi în general proceduri standard
stabilite dinainte cu precizie. Acest tip presupune persoane conformiste, ordonate,
eficiente şi practice; acestea fiind părţile pozitive. Cealaltă faţă a acestui tip de persoană,
şi care completează prima parte, presupune: lipsa de imaginaţie, inhibiţia, inflexibilitatea.
Ca şi domeniu, este vorba probabil despre contabilitate şi finanţe.

B. Persoana ce aparţine tipului artistic este total opusă ca şi personalitate tipului

convenţional. Astfel, aceşti oameni preferă activităţile ambigue şi nesistematice ce
implică forme expresive de scriere şi exprimare verbală sau vizuală. De cele mai multe
ori sunt oameni imaginativi, intuitivi, independenţi ; în acelaşi timp sunt dezordonaţi,
emotivi, nepractici. Cele mai probabile sunt grafica şi reclama.

28
C. Tipul de persoană realist presupune implicarea în activităţi de manipularea fizică a
obiectelor. Calităţile pozitive caracteristice sunt: spontaneitate, stabilitate, simţ practic.
Părţile mai puţin bune sunt: timiditate, conformism, lipsa de intuiţie. Domeniile
compatibile cu acest tip de persoană sunt cele în care se cer puţine prestaţii sociale,
negocieri, persuasiuni.

D. Tipul opus celui realist, este tipul social. Persoanele aparţinând acestui gen se implică
în activităţi ce presupun informare, ajutorare, dezvoltarea altora. Sunt persoane sociabile,
prietenoase, amabile, diplomatice de aceea este puţin probabil să se simtă bine în medii
profesionale ordonate, sistematizate, cu reguli rigide şi activităţi structurate, previzibile.
Domeniile cele mai potrivite pentru astfel de persoane sunt: marketingul, vânzările,
instruirea.

E. Persoanele ce aparţin tipului întreprinzător sunt oameni ce preferă lucrul cu alţi

oameni, dar au tendinţa de a-i controla şi conduce – fără să ajute şi să înţeleagă –
focalizaţi fiind pe obiectivele organizaţionale şi economice. Privind aspectele pozitive,
găsim: încredere în sine, ambiţie, energie, extroversie. Partea mai puţin plăcută înseamnă
dominare, sete de putere şi impulsivitate.

F. Tipul opus, este cel investigativ. Persoanele de acest gen sunt orientate spre activităţi
de observare şi analiză. Urmăresc în general să-şi dezvolte propria cunoaştere şi
înţelegere. Cele două feţe ale acestui tip de persoană sunt: originalitatea şi independenţa
pe de o parte, dezordinea, lipsa simţului practic, impulsivitatea pe de altă parte. Astfel
este total nepotrivit ca acest tip de persoană să se orienteze spre activităţi repetitive sau de
tipul vânzărilor. Potrivite sunt poziţiile de cercetare, dezvoltare, consultantă.

Cele şase tipare sunt tipuri ideale; toate însuşirile potrivindu-se între ele eliminând astfel
tensiunile, dualităţile de orice fel, orientarea individului fiind foarte clară.

O a doua teorie folosită este teoria ancorelor carierei a lui Schein; sunt identificate
cinci tipare distincte de talente, scopuri, nevoi şi valori în percepţia proprie, care apar în
urma primelor experienţe profesionale: competenţa tehnică/funcţională, competenţa
managerială, siguranţa, autonomia şi creativitatea. Termenul “ancoră” este folosit

29
pentru a desemna nuclee consistente specifice individului ce fac parte din identitatea
ocupaţională a individului şi cu timpul se manifestă ca nişte ancore.

Urmează să vedem ce presupune fiecare dintre aceste “ancore”.

A.    Cei ce au dezvoltat o competenţă tehnică/funcţională sunt orientaţi spre carieră, în

continuare, în funcţie de conţinutul efectiv al muncii şi nu se pot transfera într-un
domeniu care se îndepărtează de domeniul de bază.

B.    Persoana care a dezvoltat o competenţă managerială este orientată să ajungă în

poziţii care îi oferă responsabilităţi pe măsură. Importantă este perspectiva pe care o oferă
poziţia ocupată, nu conţinutul activităţii. Contează oportunitatea de a dezvolta abilităţi
analitice, competenţe interpersonale, şi alte experienţe utile unui viitor manager.

C.    Siguranţa este o ancoră care acţionează prin orientarea spre o poziţie stabilă, sigura
din toate punctele de vedere. Evoluţia viitoare este clar stabilită profesional cât şi salarial.

D.    Cei ce au dezvoltat autonomia ca şi ancora nu vor rămâne mult timp într-un domeniu
specializat, nu vor ţine să rămână nici într-un loc în care lucrurile sunt clare şi planificate
pe termen lung, în care schema de avansare este stabilită şi inflexibilă. Acest gen de
persoană are nevoie de libertate şi de un mediu fără constrângeri. Independenţa şi
libertatea sunt mai importante chiar decât avansarea.

E.     Recrutarea se manifestă ca şi ancora prin aceea că indivizii de acest tip sunt
focalizaţi pe a crea ceva care să reprezinte realizarea lor exclusivă; sentimentul de
satisfacţie vine numai din posibilitatea de a construi, a inventa ceva nou, inedit.

Aceste ancore, pe măsură ce se formează determină influenţe puternice în orientarea

carierei.

Diferenţele ce rezultă din aceste teorii care identifică tipare sunt de natură să evidenţieze
faptul că oamenii nu sunt la fel şi atunci sloganul “toţi trebuie trataţi la fel” trebuie
regândit. Un comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de
diferite la fiecare. Ceea ce pentru un individ înseamnă o şansă (sarcina de a concepe şi a

30
implementa un sistem, de exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare şi de senzaţie de
neputinţă (un individ creativ versus unul cu competenţe tehnice). La fel, nu toţi oamenii
au capacitatea şi dorinţa de a conduce pe alţi; puşi într-o astfel de situaţie cei ce nu au
astfel de abilităţi, vor fi frustraţi şi incapabili să îndeplinească rolul aşteptat de ceilalţi de
la el.

Se impune tratarea diferită a oamenilor în organizaţie, şi anume:

 înţelegerea şi identificarea diferenţelor individuale;

 identificarea posturilor cheie şi factorilor situaţionali congruenţi;
 dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
congruent.

Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizaţie, managerii dacă doresc
să păstreze oamenii valoroşi, să folosească ce au ei mai bun în folosul organizaţiei,
dându-le şi lor posibilitatea să se dezvolte şi să fie satisfăcuţi profesional trebuie să
analizeze atent atât nevoile organizaţiei cât şi pe cele ale fiecărui individ în parte.
Menţionăm că managementul carierei presupune implicarea individului, a organizaţiei şi
a contactelor.

Atât oamenii cât şi carierele lor sunt în permanentă schimbare.

Individul trece printr-o succesiune de stadii ale vieţii biosociale; există comportamente,
aşteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenţând şi raportarea la carieră a
individului. Stadiile sunt momente stabile; acestea sunt însă reconsiderate, urmând o
tranziţie şi trecerea la stadiul următor.

Stadiile carierei

Putem defini stadiile carierei ca tipare generale ale progreselor, obligaţiilor esenţiale şi
schimbărilor din activităţile rolului profesional.

Aceste stadii succesive sunt :

31
  explorarea,
 stabilizarea,
 avansarea,
 menţinerea,
 finalul carierei.

Explorarea reprezintă confruntări între viziunile nerealiste formate în adolescenţă şi

lumea reală. Individul cunoaşte şi alege din rolurile explorate. În acest timp îşi descoperă
şi dezvoltă talente, abilităţi, interese, valori. Este un moment important în formarea
identităţii profesionale şi alegerii unui domeniu. Câteva din elementele importante în
această perioadă sunt: reţeaua socială, mentorul, discipolul.

Reţeaua socială este grupul de colegi care oferă feed-back şi informaţii generale despre
organizaţie şi activităţi. Mentorul este o persoană mai în vârstă din organizaţie şi care
joacă un rol important pentru cel af1at la începuturile carierei. Mentorul este persoana
competentă nu numai în ceea ce priveşte conţinutul activităţii, dar înţelegând mai mult,
având o viziune de ansamblu, şi având calităţile personale necesare, poate transfera ştiinţa
de a face lucrurile către cineva mai tânăr. Nu este vorba numai de a-i rezolva sarcinile şi
de a-l ajuta; ci de a-1 învăţa să facă acest lucru singur în cele din urmă. Mentorul
constituie un model pentru discipol. Pentru a fi mentor sunt necesare calităţi personale
rare; acest proces de învăţare, de transfer de ‘know-how” are loc într-un mod natural.
Este nevoie de înţelepciune, de flexibilitate şi, în plus, de compatibilitate între mentor şi
discipol. Câteva din funcţiile comun acceptate ale mentorului sunt: modelarea rolului,
acceptare şi confirmare, consilier. Stabilizarea constă în dobândirea unui grad de
cunoştinţe, de expertiză într-un domeniu.

Avansarea şi menţinerea urmează după stabilizarea în diverse roluri ocupaţionale şi

presupune focalizarea pe obiectivele cheie, realiste ale carierei.

Finalul carierei poate să însemne o perioadă de creşteri continue în statut şi influenţă în

organizaţie, sau o perioadă petrecută în cel mai înalt nivel de responsabilitate şi statut.

32
Un concept tot mai folosit este cel de “carieră elastică”; se referă la permanenta
preocupare a individului pentru cariera sa, fie mereu activ, să cunoască care sunt
competenţele sale ca şi oportunităţile pentru cineva cu pregătirea şi experienţa sa aşa
încât să se afle mereu în zona în care este îndreptăţit să se af1e. În acelaşi timp trebuie să
evolueze şi să crească continuu din punct de vedere profesional. Se vorbeşte chiar despre
managementul carierei ca despre administrarea unei afaceri proprii.

Strategiile de cariera

Strategiile de carieră îşi propun anticiparea problemelor şi planificarea pe termen lung.

Câteva din aceste strategii sunt:

A. Cunoaşte-te pe tine însuţi – şi care propune o analiză atentă a orientării carierei, a

punctelor slabe/tari, a locului în companie.

B. Cunoaşte-ţi mediul profesional – cunoscând mediul, problemele economice,

companiile competitoare, se pot anticipa atât evenimentele neplăcute cât şi ocaziile.
Urmărind semnalele din domeniul de activitate şi culegând un permanent feed-back nu
poţi fi luat prin surprindere.

C. Îngrijeşte-ţi reputaţia profesională – înseamnă să îţi evidenţiezi abilităţile şi

realizările, tot ceea ce te individualizează, ce demonstrează calităţi speciale, posibilitatea
de a investi şi capacitatea de a finaliza proiecte.

D. Rămâi mobil, vandabil, mereu în evoluţie – înseamnă să urmăreşti corespondenţa

între competenţele personale şi cele căutate pe piaţa forţei de muncă, a celor uşor
transferabile.

E.      Fii atât specialist cât şi generalist – trebuie dezvoltat un domeniu de expertiză, de

specialitate dar trebuie păstrată o anume flexibilitate şi nu trebuie să te plafonezi.
Stăpânirea unui domeniu foarte restrâns te face inflexibil şi vulnerabil.

33
F.     Documentează reuşitele proprii – înseamnă să poţi oferi dovada a ceea ce ai
realizat, rezultatele şi realizările identificabile sunt mai valoroase în piaţa forţei de
muncă.

G.    Pregăteşte întotdeauna un plan de rezervă şi fii gata să acţionezi – care se leagă

foarte bine cu celelalte indicaţii de a fi mereu activ.

H.    Menţine-te în formă financiară şi psihică – înseamnă să ai mereu asigurată o bază,

un confort şi un echilibru în plan psihic şi material.

Aceste strategii privesc pe individ; de cealaltă parte se af1ă organizaţia care trebuie să se
preocupe atât de nevoile sale interne cât şi de cariera angajaţilor Consilierea pentru
carieră înseamnă apelul la o sursă externă pentru ai ajuta pe angajaţi să exploreze
alternative şi să ia decizii. Sistemele de informaţii despre carieră, cuprind programe care
caută în computer informaţii, referinţe despre tendinţele pe piaţa muncii :

o Jalonarea şi evaluarea abilităţilor înseamnă că fiecare angajat să îşi

cunoască competenţele şi gradul de adecvare la exigenţele postului;
o Informaţii despre direcţia strategică şi rezultatele economice ale firmei –
înseamnă că angajaţii cunosc starea firmei, unde se plasează în domeniu,
care este situaţia comparativ cu firmele competitoare;
o Sprijin extins pentru educaţie şi instruire, cuprind bursele şi instruirea
extinsă în cadrul companiei;
o Flexibilitatea locului de muncă – acolo unde organizaţia cere f1exibilitate,
trebuie să şi ofere mai multă putere şi mai mult spaţiu de manevră în
rolurile din cartera.

Individul îşi propune ca obiectiv o carieră, organizaţia îşi propune să păstreze oamenii
valoroşi. Pentru ca lucrurile să se întâmple aşa trebuie avute în vedere diferenţele
individuale în aprecierea angajaţilor şi distribuirea rolurilor; trebuie să nu uităm că
oamenii şi carierele lor sunt dinamice. Pe de o parte succesul carierei cere oamenilor să
fie elastici; organizaţiile pot facilita succesul carierelor şi pot contribui la dezvoltarea
angajaţilor păstrându-i astfel acolo unde este nevoie de ei.

34
Munca are cinci roluri importante în viaţa omului:

o venitul pentru obţinerea unui nivel şi standard de viaţă ridicat ;

o petrecerea timpului şi cheltuirea energiei ;
o obţinerea identităţii şi a unui statut – sursa respectului de sine şi un mod de
a obţine recunoaşterea altora ;
o nevoia de asociere, un mod de a-şi face prieteni, a face parte dintr-un
grup ;
o sursa unui scop în viaţă – un mod de a da un scop şi un înţeles vieţii prin
servicii făcute altora, acte de creaţie, exprimarea eului, experimentarea
unor noi lucruri.

Diversitatea acţiunilor umane face necesară analiza motivelor care-l îndeamnă pe un

individ să aleagă un tip de muncă şi nu altul. Studiul motivaţiei este o componentă de
interes comun atât pentru organizaţie cât şi pentru cercetători, antrenori. Organizaţiile
contemporane acordă o atenţie deosebită motivaţiei deoarece astăzi mai mult ca oricând
trebuie să fie productivă, competitivă la nivel global. Teoriile muncii enunţate de
cercetători pe baza unor studii sunt teorii bazate pe nevoi şi teorii procesuale. Maslow
consideră că fiinţele umane au cinci seturi de nevoi care sunt aranjate într-o ierarhie :

A)   Nevoi fiziologice ;

B)    Nevoi de siguranţă ;

C)    Nevoi de aparenţă ;

D)    Nevoi de stimă ;

E)    Nevoi de împlinire.

Când nevoile de la un anumit nivel din ierarhie sunt satisfăcute, individul îşi îndreaptă
atenţia spre nivelul superior următor. Se observă astfel că implicit aceasta înseamnă că o
nevoie satisfăcută nu mai este un motivator eficace. Îndată ce cineva are resurse
fiziologice suficiente şi se simte în siguranţă, acela nu va mai căuta factorii care satisfac

35
aceste nevoi, ci se va orienta spre alte surse de mulţumire. După Maslow, singura
excepţie de la această regulă sunt nevoile de auto-împlinire. El credea ca acestea sunt
nevoile de “dezvoltare” şi devin din ce în ce mai puternice pe măsură ce sunt satisfăcute.

Alderfer a dezvoltat o altă teorie bazată pe nevoi, numită teoria ERG. Ea provine din
clasificarea nevoilor făcută de Maslow şi face câteva ipoteze diferite despre relaţia dintre
nevoi şi motivaţie. Numele ERG provine de la comprimarea sistemului format din cinci
categorii al lui Maslow într-unul cu trei categorii – nevoi legate de existenţă, relaţii şi
dezvoltare.

Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de diferenţele între

teoria ERG şi ierarhia nevoilor. Mai întâi teoria ERG nu presupune că o necesitate de
rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină
operaţională. Astfel, teoria ERG nu propune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi anumiţi
indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar
dacă nevoile lor existenţiale nu sunt satisfăcute. Din acest motiv, teoria ERD se pare că
răspunde la o mai mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura
motivaţională. În al doilea rând, această teorie afirmă că, dacă nevoile de nivel superior
nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior.
Se observă că aceasta este o diferenţiere majoră faţă de Maslow.

Nevoile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevanţă specială

pentru comportamentul organizaţional.

Teoriile de realizare, afiliere, putere sunt studiate de McClelland cu o relevanţă specială

pentru comportamentul organizaţional.

Teoriile procesuale ale motivaţiei muncii se concentrează asupra modului cum apare
motivaţia. Sunt elaborate două teorii importante ale motivaţiei bazate pe proces : teoria
aşteptărilor şi teoria echităţii.

Ideea de bază care străbate teoria aşteptărilor este convingerea că motivaţia este
determinată de rezultatele pe care oamenii le aşteaptă ca urmare a acţiunilor lor la locul

36
de muncă. Componentele de bază sunt: rezultatele, instrumentalitatea, valenţa, aşteptarea,
forţa.

Teoria echităţii este o teorie procesuală care afirmă că motivaţia îşi are sursa în
compararea eforturilor pe care cineva le face într-un anumit post şi a recompenselor pe
care le obţine, cu eforturile şi recompensele altei persoane sau grup. Dincolo de aceste
nevoi ce trebuie satisfăcute şi care se ierarhizează în mod diferit de la o persoană la alta
un rol important în cariera unei persoane îl are şi mediul profesional, schimbările care
survin în câmpul muncii datorate mai multor elemente: reducerea resurselor, cunoaşterea,
schimbări în credinţele sociale, politice şi economice, obiceiuri, educaţia.

Cariera este o succesiune evolutivă de activităţi şi poziţii profesionale pe care le atinge o

persoană ca şi atitudinile, cunoştinţele şi competenţele asociale, care se dezvoltă de-a
lungul timpului.

Cariera influenţează mai multe aspecte ale vieţii unei persoane :

 câţi bani va câştiga ;

 ce haine va purta ;
 ce beneficii va avea în urma slujbei ;
 pentru ce organizaţie / companie va lucra;
 oamenii cu care va intra în legătură ;
 ce muncă va presta;
 unde va lucra ;
 cât timp va lucra ;
 ce responsabilităţi va avea ;
 ce lucruri va învăţa ;
 ce abilităţi îi trebuie ;
 ce interese personale îşi vor găsi expresia în muncă.

Cariera este un aspect important al vieţii unui om şi cuprinde mai multe stadii:
exploatarea, stabilizarea ; avansarea şi menţinerea, finalul carierei.

37
Orientarea carierei cu toate implicaţiile a reprezentat punctul de interes al cercetătorilor
care au elaborat teorii legate de identitatea ocupaţională a individului. Teoria ancorelor
carierei stipulează că pe măsură ce persoana se cunoaşte mai bine şi capătă o identitate
ocupaţională mai clară se formează percepţia unui tipar distinct al talentelor, scopurilor,
nevoilor şi valorilor proprii. Individul este centrat pe munci de tipuri de activitate cum ar
fi : competenţa tehnică / funcţională, competenţa managerială, siguranţa, autonomia şi
creativitatea.

Teoria motivaţională are în vedere nevoile şi scopurile individului din punct de vedere
cognitiv. Adaptarea vocaţională este expresie a procesului de motivare şi adaptare a
persoanei care caută roluri să fie compatibile cu ele şi să se reorienteze după unele
schimbări sau pierderea unei poziţii anume. Aceste roluri vocaţionale pot fi executate în
diferite arii ale societăţii (muncă, familie, comunitate, vacanţă). Rolurile prin muncă sunt
importante deoarece celelalte pot fi realizate dacă o persoana îşi câştigă existenţa prin
muncă.

Rolul omului în societate este să muncească să-şi aducă contribuţia la evoluţia societăţii.
Pentru a pătrunde într-un anumit grup sau organizaţie, pentru a avea un anumit rol, statut,
educaţia este esenţială în acest sens.

Metodele de alegere a carierei sunt astfel dependente de ceea ce a învăţat individul să

facă şi cum să facă şi de cât de mult o carieră de succes este importanţa pentru el. Există
două metode de alegere, una tradiţională şi una modernă în care componentele care sunt
luate în considerare sunt aceleaşi dar într-o ordine puţin inversată.

SLUJBA            CARIERA             VIAŢA

VIAŢA              CARIERA             SLUJBA

Din perspectiva sistemului de valori oamenii se orientează diferit în carieră. Tipurile de

personalitate luate în considerare sunt: convenţional, artistic, realist, social,
întreprinzător, investigativ.

38
Nici o persoană nu reprezintă doar un tip de personalitate ci o combinaţie de două poate
trei tipuri de personalitate.

Satisfacţia în muncă este astfel dependentă de o mulţime de caracteristici personale cu

implicaţii deosebite. Factorii care contribuie la satisfacţie sunt diverşi, dar în acelaşi timp
şi cu consecinţe enorme în caz de insatisfacţie profesionala.

Satisfacţia este un aspect important al vieţii deoarece contribuie la perceperea reuşitei sau
nereuşitei în cariera/viaţa.

O carieră de succes este condiţionată şi de implicarea conducerii organizaţiei prin

departamentul de resurse umane în planificarea carierei, consilierea individului. Este de
dorit ca iniţierea proaspeţilor angajaţi să fie făcută de un mentor din cadrul organizaţiei, o
persoană care este responsabilă şi care cunoaşte mersul lucrurilor în corporaţie îi va ajuta
să se integreze şi să facă faţă eventualelor probleme. În orice organizaţie managerii se
confruntă cu o serie de probleme privind dezvoltarea carierelor angajaţilor :

 managementul angajaţilor la mijlocul carierei ;

 managementul muncitorilor mai în vârstă ;
 managementul problemelor muncă / familie.

Planificarea fiecărei cariere este o altă responsabilitate a managementului şi înseamnă a

dezvolta şi implementa programe care trebuie să fie compatibile cu specificul afacerii, cu
structura organizaţiei şi cu aspiraţiile angajaţilor.

Ultima parte a lucrării este studiul de caz care analizează tendinţele, mutaţiile conceptului
de cariera în spaţiul romanesc. Sunt analizate toate elementele implicate în dezvoltarea
carierei, modul în care influenţează reuşita în carieră.

39