Universitatea De Ştiinţe Agronomice Şi Medicină Veterinară Bucureşti

Facultatea de Management, Inginerie Economică în Agricultură și Dezvoltare Rurală

Master: Management și Audit Intern

ANALIZA MANAGEMENTULUI PERFORMANTEI

IN CADRUL HOTELULUI CACIULATA

Profesor coordonator

TUDOR VALENTINA

Masterand:

Bucureşti, 2017
 CUPRINS

CAPITOLUL I. DESCRIEREA SOCIETĂŢII ...................................................................... ...3

1.1. Date identificare ............................................................................................................. 3
1.2. Obiective .......................................................................................................................... 3
1.3. Elemente .......................................................................................................................... 4
1.4. Stabilirea variabilelor şi parametrilor .............................................................................. 5
1.4.1. Variabile .................................................................................................................... 5
1.4.2. Parametrii .................................................................................................................. 5
1.5. Conexiuni......................................................................................................................... 5
1.6. Structură........................................................................................................................... 5
1.7. Starea societăţii ................................................................................................................ 7
1.8. Intrări ............................................................................................................................... 7
1.9. Transformări .................................................................................................................... 7
1.10. Ieşiri ............................................................................................................................... 8
1.11. Capacitatea de trecere .................................................................................................... 8
1.12. Comportarea sistemului ............................................................................................... 11
CAPITOLUL II. ORGANIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT ÎN CADRUL
HOTELULUI CACIULATA .................................................................................................. 13
2.1. Previziunea ................................................................................................................... 13
2.2. Organizarea ................................................................................................................... 13
2.3. Coordonarea.................................................................. Error! Bookmark not defined.
2.4. Comanda ....................................................................................................................... 14
2.5. Controlul ....................................................................................................................... 14
CAPITOLUL III. METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN CADRUL
HOTELULUI CACIULATA .................................................................................................. 15
CAPITOLUL IV. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI ................................................. 17
4.1. Elemente definitorii ale managementului performanţei ............................................... 17
4.2. Sistemul de evaluare al Hotelului Caciulata .................................................................. 18
4.3. Evaluare personală ......................................................................................................... 20

2
 CAPITOLUL I

DESCRIEREA SOCIETĂŢII

1.1. Date identificare

Denumire: Hotel Caciulata

Localizare: Calea lui Traian, nr 790, Caciulata, Jud Ramnicu Valcea
Domeniu activitate: Hotel, Restaurant, Agrement

1.2. Obiective

 Strategice
Eficienta: - reprezinta "a face ceea ce spunem si a spune ceea ce facem"!
- Cresterea cu 10% a numărului de turisti până la sfârsitul anului 2016
- Cresterea cotei de piată cu 9% sn următorii 5 ani
- Cresterea profesionalismului angajatilor cu 7% în primul semestru al anului (1
ianuarie-1 iunie 2010) prin organizare de training-uri;
- Fidelizarea a 30% din clientii actuali până pe data de 12 septembrie 2010;
- Îmbunătăţirea imaginii pe piaţă
 Anuale
- Extinderea pietei totale
- Apararea pozitiei ocupate
- Cresterea cotei de piata
- Incheierea de parteneriate cu agnetii de turism, pe segmentul turismului de
afaceri, din tara cat si din strainatate

3
 - Oferte care să satisfacă cererea
- Servicii de calitate, îmbunătăţirea standardelor de calitate
- Acoperirea mai multor clase turistice
- Promovarea pe piaţa hotelieră
 Operaţionale
- Creşterea numărului de turisti prin promovare
- Promovarea pe pietele nationale si internationale prin intermediul internetului
- Promovaraea hotelului, a restaurantului si a parcului de distractii Aqua
- Utilizarea pe piata vizata a mesajelor promotionale care scot in evidenta ceea
ce ne deosebeste de concurenta
- Diminuarea costurilor, fără a afecta însă calitatea

1.3. Elemente

Principalele componente ale bazei materiale:

 Spaţiul de cazare propriu-zis, format din subsol, parter si 10 etaje
a) Subsolul hotelului, funcţional şi uscat, cuprinde:
 Spaţiu destinat funcţionării tehnice a obiectivului
 Alte spaţii: magazii mobilier, obiecte de inventar, arhivă, magazii destinate
materiilor și materialelor, spălătorie.
b) Parter:
 Hol recepţie şi recepţie;
 Sauna;
 Fitness;
 6 grupuri sanitare;
 Camere conferinţe;
 2 Restaurante ( 280 respectiv 140 de locuri )
 Piscina interioara cat si exterioara
 Baze de tratament
c) Etaj 1-10
 200 camere duble dotate cu tv, baie proprie si minibar
 6 apartamente dotate cu tv, baie proprprie si minibar

4
1.4. Stabilirea variabilelor şi parametrilor

1.4.1. Variabile
 Număr turişti hotel
 Număr zile turist
 Durata medie a sejurului
 Gradul de ocupare al hotelului

1.4.2. Parametrii

 Număr angajati
 Oferta turistică
 Tarife
 Localizare

1.5. Conexiuni

 Interne:
ADMINISTRATOR- RECEPŢIE- CAZARE- ALIMENTAŢIE PUBLICĂ
 Externe
- Contracte cu firme de distribuţie, pentru sectorul de alimentaţie publică
- Contracte cu persoane fiziee şi juridice (clienţi)
- Contracte cu agenţii de turism
- Contracte cu departamentele externalizate (resurse umane şi contabilitate)

1.6. Structură

Ca urmare, activitatea hotelului este structurata functional pe nivele, dupa cum

urmeaza:

- Parter,

- Restaurant si salon pentru servit micul dejun;

- Café-Bar, Bar de zi si camera bar;
- Receptie hotel, hol receptie si birou receptie;
- Spatii de depozitare;
- Grup sanitar public;
- Garderoba;
- Anexe bucatarie;
- Magazin;
- Anexe functionale;
5
 - Spatii de circulatie.
- Piscina
- Fitness
- Baza de tratament
- Subsol,
o Depozite pentru alimentatia publica;
o Spatii frigorifice pentru alimentatia publica;
o Bucatarie;
o Spalatorie, uscatorie si calcatorie;
o Centrala termica;
o Centrala de ventilare;
o Spatiu rezervat pentru aparare civila;
o Depozite de lenjerie;
o Depozite diverse;
o Ateliere;
o Toaleta pentru personal + camera serviciu;
o Bucatarii;
o Spalatorie vase;
o Spatii de circulatie;
o Spatiu pentru gunoi.
- Mezanin, cu o suprafata utila de 202,15 mp:
o Spatii anexe;
o Vestiare;
o Grupuri sanitare + garderoba;
o Centrala telefonica;
o Birouri;
o Spatii de curculatie;
o Depozite.

- Etajele 1-10,

· În hotel exista 200 de camere de 1-2 paturi, suite, sauna, sala de

conferinta, centru de afaceri, salon de coafura si frizerie.

Tab. 1. 1.
Structura personalului la nivelul societăţii

NR.CRT. DEPARTAMENT SALARIAŢI

TOTAL %
1. Total salariaţi, din care 103
2. ADMINISTRAŢIE Economist/administrator 4 40
3. RECEPŢIE Recepţioneri 10 100
4. CAZARE Cameriste 25 250
5. BAZA DE TRATAMENT TERAPEUTI 18 180
6. PISCINA Muncitori necalificati 15 150
7. RESTAURANT Ospatari/ Bucatari 25 250
8. SAUNA Muncitori necalificati 4 40
9. FITNESS Antrenori 2 20
Sursa: Hotelul Caciulata
6
1.7. Starea societăţii

Tab. 1.2.
Structura sosirilor turistice în perioada 2014-2016 (Număr turişti)

ANUL
INDICATOR 2014 2015 2016
Număr % Număr % Număr %
Total turişti, din care 4 178 100 3 752 100 5 685 100
Români 3 069 95 2 647 94 3 550 92
Străini 1 109 5 1 105 6 2 135 8
Sursa: Recepţie Hotelul Caciulata

1.8. Intrări

 Resurse materiale
- recepţie: papetărie
- serviciul de cazare: lenjerie pat, prosoape, produse curăţenie şi igienă, mobilă.
- serviciul de alimentaţie publică: veselă, produse alimentare, electrocasnice.
 Resurse umane: angajaţi permanenţi, angajaţi sezonieri.
 Resurse informaţionale- programe de soft pentru recepţie, licenţe.
 Turişti.

1.9. Transformări

Serviciile oferite turiştilor la locul de petrecere a vacanţei reprezintă componenta cea

mai importantă a activităţii turistice. Ele au ca obiect satisfacerea nevoilor cotidiene de odihnă
şi hrană ale turiştilor, precum şi pe cele specifice de distracţie, de recreere. Aceste prestaţii
sunt constituite din serviciile de cazare (găzduire), de alimentaţie şi de agrement; lor li se
adaugă alte servicii, de ordin general sau particularizate pe forme de turism, menite să
completeze cadrul favorabil desfăşurării voiajelor.
De menţionat este că industria hotelieră acoperă, în opinia majorităţii specialiştilor, cel
puţin serviciile de cazare propriu-zisă şi de alimentaţie; ea are o sferă de cuprindere mai mică
sau cel mult egală cu cea a industriei ospitalitaţii în accepţiune restrânsă.
În perioada actuală, staţiunile balneare par a fi destinate doar persoanelor vârstnice şi
celor cu afecţiuni ce necesită tratament cu apele cu proprietăţi curative din aceste locuri
datorită neamenajării corespunzătoare unei destinaţii de vacanţă.

7
1.10. Ieşiri

 Produse finite (serviciul de alimentaţie)

 Turişti (serviciul de cazare)

1.11. Capacitatea de trecere

Fig. 1.1

Fig. 1.1 Ciclul clientului în hotel

a) Pre-cazarea

Este etapa in care voiajorii isi aleg hotelul. Alegerea lor este influentata de o serie de
factori care includ: experienta anterioara, reclama, politica companiilor de turism,
recomandarea agentiilor de turism, a prietenilor sau partenerilor de afaceri, amplasarea sau
reputatia hotelului etc. Aceasta decizie poate fi favorizata, de asemenea, de modalitatea
simpla de realizare a rezervarii si informatiile pe care le primesc clientii cu privire la
descrierea hotelului, a serviciilor si utilitatilor, a tarifelor practicate etc.

Din acest motiv biroul rezervari din cadrul hotelului joaca rolul unui compartiment
devanzari, iar angajatii de aici trebuie sa fie orientati spre vanzari si sa prezinte o imagine

8
puternica, favorabila a hotelului. Aceasta atitudine a angajatilor are o influenta majora la
nivelul potentialilor clienti. Angajatul care se ocupa de rezervari trebuie sa fie capabil sa
raspunda rapid si clar la cererile care ii sunt adresate. Gestiunea eficienta a informatiilor
oferite si primite, fiind in acest caz critica pentru asigurarea succesului unitatii de cazare.
Existenta unei proceduri eficiente va permite agentului utilizarea unei perioade mai lungi de
timp pentru a oferi informatii specifice vanzarii cazarii.

b) Cazarea

Etapa de cazare include primirea, inregistrarea si serviciile legate de atribuirea

camerei. Dupa sosirea voiajorilor personalul compartimentului de front-office va incerca sa
stabileasca o serie de relatii de afaceri si sa monitorizeze tranzactiile financiare incheiate cu
acestia. La acest nivel se face o prima selectare a voiajorilor in functie de statutul rezervarii,
respectiv a clientilor care si-au facut rezervare si a celor noi intrati. Clientii fara rezervare,
denumiti si walk-in, reprezinta o oportunitate pentru hotel, pentru care personalul de la
receptie trebuie sa joace rolul de vanzator al cazarii. Din acest motiv, este necesara
cunoasterea de catre acestia a disponibilitatilor camerelor, a tipurilor de camera, a tarifelor
practicate si a serviciile atasate cazarii si a oferirii unei descrieri cat mai favorabile a
conditiilor oferite.

Pentru atribuirea camerelor, este indispensabila cunoasterea in fiecare moment a starii

fiecarei camere: ocupata, disponibila pentru inchiriere, eliberata si necuratata sau aflata in
curatenie, blocata pentru o rezervare etc.

Tot la sosirea clientilor, receptiei ii revine si activitatea de deschidere a unei fise-cont

pentru fiecare client/camera. Pentru grupuri se practica deschiderea unui cont master si,
suplimentar, a cate unui cont propriu pentru cheltuieli ocazionale pentru fiecare client cazat.

c) Ocuparea

Reprezinta etapa cea mai importanta pentru formarea unei experiente favorabile a
clientului in cadrul perioadei de cazare la hotel. Practic, angajatii din compartimentul de front-
office interactioneaza cu clientii si sunt responsabili pentru coordonarea tuturor operatiilor
prestatoare de servicii catre clienti. in primul rand oferirea unor informatii si furnizarea unor
produse sau servicii la timp si in mod adecvat pentru a asigura satisfactie maxima clientilor.

9
Aici sunt incluse serviciile de concierge. Activitatea compartimentului concierge nu se reduce
doar la lucratorul concierge, care asigura primirea clientilor, inmaneaza si primeste cheia
camerei, asigura mijloacele de transport pentru clienti. O imagine a tuturor activitatilor
specifice este oferita de simpla enumerare a functiilor aferente: lucrator concierge, paznic de
noapte, postas, sofer, insotitor, ghid local de transfer, portar, bagajist, liftier, garderobier,
comisionar etc. Un compartiment concierge complet exista doar in marile hoteluri de lux,
organizate dupa modelul european.

De-a lungul perioadei de cazare, compartimentul de front-office va inregistra in

debitul fisei de cont a clientului toate serviciile prestate in favoarea acestuia. Pentru aceasta,
diferitele puncte de vanzare din hotel vor transmite operativ notele de plata. intrucat fisa de
cont a clientului se totalizeaza la sfarsitul sejurului, pentru controlul zilnic al activitatii, se
intocmeste situatia centralizata a prestatiilor si decontarilor.

d) Plecarea

Toate aspectele legate de serviciile oferite clientilor si tranzactiile financiare angajate

se integreaza in ultima etapa a ciclului clientilor, respectiv plecarea. Ultima veriga din acest
lant de operatii si activitati este de a realiza procesul de eliberare a camerei si crearea unei fise
cu istoricul cazarii clientului. Detaliata, aceasta etapa presupune: eliberarea camerei de catre
client, primirea notei de plata, a facturii pentru toate serviciile prestate in timpul sederii,
returnarea cheii camerei si parasirea hotelului. in aceasta scurta perioada de timp personalul
de front-office trebuie sa stabileasca daca clientul a fost sau nu satisfacut de serviciile oferite
si sa il incurajeze sa se reintoarca la hotel.

Cu cat hotelul detine mai multe informatii legate de client, cu atat mai bine ii va
puteaanticipa si satisface intr-o modalitate mai eficienta cerintele sau va putea dezvolta o serie
de strategii de marketing pentru cresterea vanzarilor. Din acest motiv se recomanda utilizarea
unei fise de incetare a inregistrarii pentru a construi o evidenta a istoricului clientilor. Prin
analiza acestor date si informatii se poate identifica un profil al clientului hotelului si se pot
dezvolta strategii de marketing specifice acestuia.

Activitatile de facturare si casierie propriu-zisa sunt grupate intr-un singur

compartiment. Casierii fac parte si din serviciul de contabilitate, dar din punctul de vedere al
programului de lucru si al raporturilor cu clientii, se afla sub controlul front-office-ului.

10
 Obiectivul major al intregului compartiment de front-office este de a incuraja o
repetare a vizitei. Mentinerea unei relatii favorabile cu clientii impune o comunicare
constructiva si eficienta la nivelul echipei de front-office, precum si cu celelalte departamente
din cadrul hotelului.

1.12. Comportarea sistemului

În Hotel Caciulata functioneaza urmatoarele departamente:

o de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-sef, având ca

responsabilitate activitatile de casierie, facturare, controlul încasarilor,
debitorii, furnizorii si trezoreria (verificarea finala a încasarilor hotelului),
cuprinzând si resursele umane;
o de aprovizionare condus de seful responsabil cu aprovizionarea, care
transmite comenzi furnizorilor si gestioneaza stocurile. Serviciul de
aprovizionare centralizeaza toate comenzile emise de catre diferitele servicii
ale hotelului, fiind singurul în masura care poate sa transmita comenzile
furnizorilor;
o de front-office, activitatile sale specifice desfasurându-se la nivelul holului de
intrare, condus de seful de receptie care are în subordine ceilalti angajati ai
acestui departament (receptioner, lucrator rezervari, telefonista, casier,
facturier, bagajist si lucratorii de noapte);
o de cazare, condus de directorul de cazare care are în subordine seful de
receptie, guvernanta generala si administratorul sef. Cazarea turistilor în hotel
se face la orice ora, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucratorii de la
receptie trebuie sa cunoasca foarte bine starea permanenta a camerelor pentru
evitarea surprizelor neplacute) si în functie de rezervarile si contractele facute
anterior si confirmate. Hotelul este dotat cu camere pentru handicapati si
nefumatori dotat cu cele mai moderne facilitati, având urmatoarea structura:
single, double, French-cu pat de mijloc, suite si apartamente.
o de alimentatie, condus de directorul de alimentatie care are în subordine seful
de restaurant, responsabilul cu banchetele si reuniunile si directorul executiv
din departamentul de alimentatie. Restaurantul Caciulata ofera într-o ambianta
11
 deosebita preparate culinare cu specific românesc, turcesc si international, iar
Snack Barul Caciulata ofera gustari calde si reci, precum si o gama variata
de bauturi si cockteiluri. Salonul restaurantului se încadreaza Normelor
aprobate prin Ord. M.T. NR.56/1995, si anume: 1,3m*m/loc la masa;
o de resurse umane, ale carui atributii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,
pregatirea angajatilor; remuneratia angajatilor; analiza si evaluarea posturilor.
o tehnic, foarte util pentru buna functionare a echipamentelor tehnice si
electronice, necesare pentru desfaturarea eficienta în hotel. Personalul acestui
departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei
având un statut de colaboratori cu hotelul.
o alte servicii, folosite datorita faptului ca majoritatea clientilor acestui hotel
sunt oameni de afaceri, iar premisele de baza ale unei afaceri de succes sau ale
unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în
domeniu si ambianta, astfel, serviciile oferite de Hotel Calimanesti stau la
dispozitia clientilor în Business Center si Meeting Room. Pentru relaxare si
mentinerea formei fizice, centrul de întretinere pune la dispozitia clientilor:
sauna, masaj, coafura, frizerie.

Obiectul de activitate al Hotelului Caciulata îl reprezinta practicarea turismului, fiind o

unitate hoteliera care încearca sa se mentina pe piata si în fata concurentilor si sa-si
perfectioneze prestatia serviciilor pentru mentinera clientilor actuali si sa-i atraga pe cei
potentiali.

12
 CAPITOLUL II

ORGANIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT ÎN CADRUL

HOTELULUI CACIULATA

2.1. Previziunea

Previziunea reprezintă vizualizarea viitorului societăţii într-un mod concret, pentru a

determina căile de acţiune care vor conduce la îndeplinirea scopurilor într-o anumită perioadă.
Nerealizarea previziunii contribuie la apariţia problemelor, crizelor şi conflictelor în cadrul
hotelului.
Managementul eficient începe întotdeauna cu planificarea, adica cu stabilirea
obiectivelor, a planurilor şi a programelor de acţiune. Absenţa previziunii conduce la două
tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în muncă, deoarece angajaţii trebuie să ştie ceea
ce se aşteaptă de la ei. În al doilea rând, angajaţii, pentru a rezolva această confuzie,
realizează propriile lor previziuni, care pot să se bazeze pe obiective divergente cu cele ale
organizaţiei, existând un anumit grad de risc în atingerea obiectivelor organizaţiei.
În cadrul hotelului Vlaşca, previziunile se materializează în prognoze, planuri şi
programe, stabilindu-se obiectivele, sarcinile de realizare a lor, precum şi resursele necesare.

2.2. Organizarea

Organizarea poate fi definita, in general, ca un sistem de activitati coordonate ale unui

grup de oameni, care coopereaza pt. atingerea unui scop comun, fiind condusi de catre o
anumita autoritate.

Un hotel poate fi considerat o organizatie deoarece:

- este infiintat pentru a atinge anumite obiective, cum ar fi serviciile de cazare si

alimentatie, in scopul obtinerii unui profit;

- planifica si coordoneaza activitatile personalului sau pt. indeplinirea

obiectivelor;

- personalul este impartit in departamente functionale, fiecare avand propria sa

zona de autoritate si responsabilitate.

Coordonarea poate fi definită ca arta sau procesul de influenţare a indivizilor, încât

aceştia vor fi antrenaţi în procesul de îndeplinire a obiectivelor grupului.

13
 Această funcţie are la bază celelalte funcţii manageriale:
- fără previziune, munca devine haotică. Coordonarea realizată în aceste condiţii se bazează
pe intuiţie;
- fără existenţa unei bune organizări doar o puternică autoritate poate reprezenta o bază pentru
coordonare;
- fără control, angajaţii încep să creadă că managementul nu este interesat de buna desfăşurare
a activităţii, deoarece nimeni nu detectează şi corectează erorile apărute. Fără existenţa feed-
back-ului, nu poate fi posibilă informarea şi perfecţionarea.

2.4. Comanda

Funcţia de comandă are ca scop transformarea deciziilor în acţiuni concrete, prin

precizarea sarcinilor ce revin executanţilor, a termenelor şi modalităţilor concrete pentru
realizarea lor.
Comanda, prin caracterul ei imperativ, îl ajută pe administratorul hotelului să
influenţeze direct acţiunile subordonaţilor.
Comanda înseamnă elaborarea unor hotărâri precise, clare, care trebuie să ajungă la
nivelul de execuţie în timp optim, şi la un grad de înţelegere care să facă posibilă executarea
ei de către cei cărora le-au fost adresate, construirea unui sistem permanent de conştientizare a
subordonaţilor privind rolul şi importanţa lor, precum şi recunoasterea unei dependenţe
permanente între nivelul de îndeplinire a sarcinilor şi starea de disciplină a fiecarui angajat, în
fiecare compartiment.

2.5. Controlul

Controlul reprezintă activitatea prin care managerii compară performanţele obţinute cu

standardele propuse, descoperă şi analizează diferenţele existente şi iniţiază acţiuni de corectare.
Caracteristicile sistemelor de control în industria hotelieră:
a) sunt continue; datele sunt corelate şi depozitate pe o bază continuă. Dacă unele
activităţi se desfăşoară în mod neadecvat, datele pot fi analizate de management pentru
corectarea acţiunii;
b) controlul şi rapoartele rezultate trebuie să aibă loc în perioadele de timp adecvate.
Datele trebuie corelate şi raportate astfel încât managementul să poată corecta o problemă
înainte ca pierderea să fie prea mare.

14
 c) controlul are o permanentă latură acţională. Sistemele de control şi cele informaţionale
sunt similare, dar sistemul de control nu numai că include informaţii, dar asigură şi
acţiuni corective.
Datorită omniprezenţei elementului uman în industria hotelieră, controlul are ca element
central - angajaţii. Controlul se poate referi atât la costul muncii, dar şi la alte elemente mai puţin
tangibile, cum ar fi: dezvoltarea potenţialului resurselor umane, satisfacţia în muncă. Controlul
asupra angajaţilor înseamnă că fiecare trebuie să cunoască foarte bine fiţa postului, care trebuie
să includă abilităţile necesare pentru îndeplinirea în bune condiţii a atribuţiilor. În final, controlul
va conduce la crearea unei forţe de munca loiale ţi pregatite, la un nivel minim posibil al
costurilor cu munca, fără a împiedica însa realizarea unor servicii de calitate.
În cadrul hotelului Caciulata, managerul este responsabil pentru activitatea
subordonaţilor, fiind necesar să ia unele măsuri când rezultatele nu sunt la nivelul standardelor.

CAPITOLUL III

METODE ŞI TEHNICI DE MANAGEMENT UTILIZATE ÎN CADRUL

HOTELULUI CACIULATA

Sistemul de management este un ansamblu coerent de elemente – principii,

reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaţionale – prin intermediul cărora
se asigură modelarea şi exercitarea într-o manieră specifică a totalităţii sau a celei mai mari
părţi a funcţiilor procesului de management pentru o firmă în ansamblul său ori pentru
principalele componente, în vederea sporirii profitabilităţii economice. Ex.: managementul
prin obiective, managementul pe bază de proiecte, managementul prin excepţie.

1. Managementul prin obiective – este un sistem de management bazat pe determinarea

riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor (care participă nemijlocit la stabilirea
lor) şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, sancţiunilor, cu nivelul realizării
obiectivelor prestabilite.
2. Managementul prin proiecte – este un sistem de management cu o durată de acţiune
limitată, cel mai adesea de câţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul
unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integraţi
temporar într-o reţea organizatorică autonomă.
15
3. Managementul pe produs – este un sistem de management caracterizat prin atribuirea
principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea şi
comercializarea unui produs sau a unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere
semnificativă în producţia firmei, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate
de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii sale (lor).
4. Managementul prin bugete – este un sistem de management ce asigură previzionarea,
controlul şi evaluarea activităţilor firmei şi ale principalelor sale componente – procesuale
şi structurale – cu ajutorul bugetelor. Bugetul – ca important instrument managerial –
asigură, în expresie financiară, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor şi
rezultatelor la nivelul centrelor de gestiune şi, în final, evaluarea eficienţei economice prin
compararea rezultatelor cu nivelul bugetat al acestora.
5. Managementul prin excepţii – este un sistem simplificat de management bazat pe
vehicularea ascendentă selectivă a informaţiilor care reflectă abateri de la limitele de
toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni manageri şi specialişti în zonele
decizionale şi operaţionale cheie pentru competitivitatea firmei.
6. Managementul participativ – constă în exercitarea principalelor procese de management
prin implicarea unui grup de proprietari şi/sau de manageri şi executanţi, utilizând o gamă
variată de modalităţi, între care organismele participative instituţionalizate – AGA, CA,
Comitetul de direcţie, Comisia de cenzori – ocupă o poziţie centrală.

16
 CAPITOLUL IV

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI

4.1. Elemente definitorii ale managementului performanţei

Managementul performanţei reprezintă suma intervenţiilor strategice care influenţează

pe termen lung activitatea, ducând la îmbunătăţirea rezultatelor economice. Vorbim, în fapt,
de un ansamblu de acţiuni gândite special pentru a îmbunătăţi rezultatele angajaţilor,
departamentelor şi ale întregii companii.
Ca element al acestui sistem de management, evaluarea performanţelor reprezintă o
analiză periodică retrospectivă a rezultatelor obţinute ca urmare a derulării strategiilor
propuse.
Pe lângă evaluare, managementul performanţei mai cuprinde: definirea rolurilor
fiecărui departament/ individ, stabilirea indicilor de performanţă (ce anume defineşte
performanţa); a standardelor de performanţă (care este nivelul optim care indică performanţa);
comunicarea rolurilor, indicilor şi standardelor şi, nu în ultimul rând, asigurarea unui mediu
propice reuşitei.
Procesul de managementul perfomanței are două caracteristici esențiale:
 Accentuarea a rezultatelor, a metodelor prin care rezultatele sunt atinse si aplanului de
dezvoltare personală, obiective profesionale).
 Îmbunătățirea comunicării între manager și angajat prin crearea unui dialog continuu
care să aibă la bază feedback și coaching.
Evaluarea performanței trebuie să reflecte așteptările, iar realizările sunt orientate pe
obiective și valori. Mai mult decât atât, ele trebuie să răspundă așteptărilor clienților.
Valorile care fac parte din metodele de atingere a obiectivelor reprezintă modalitatea
prin care fiecare angajat își îndeplinește sarcinile și își realizează obiectivele.
Se consideră că lipsa de performanţe se datorează exclusiv angajaţilor. Există însă o
serie de factori interni şi externi care pot perturba realizările unei organizaţii, precum: mediul
organizaţional, stilul de management practicat, mediul social-economic în care activează
compania (când contextul economic este propice, evident că este mai uşor să fi performant),
concurenţa directă şi indirectă.
De aceea, managementul performanţei constituie o preocupare permanentă a întregii
echipe manageriale şi trebuie să aibă întotdeauna în vedere contextul general, nu doar
elemente punctuale.
17
4.2. Sistemul de evaluare al Hotelului Calimanesti

Evaluarea performantelor reprezinta determinarea gradului în care angajatii îsi

îndeplinesc responsabilitatile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a potentialului si
nevoilor de pregatire profesionala ale acestora.

În ceea ce priveste evaluarea performantelor, departamentul de resurse umane din cadrul

hotelului si-a propus ca obiective :

- evaluarea performantelor reale ale salariatilor, în vederea :

- identificarii potentialului real al acestora ;

- evidentierii progresului realizat în perioada scursa de la aprecierea precedenta ;

- îmbunatatirii performantelor actuale ;

- stabilirii cerintelor de perfectionare ;

- corelarii retributiei cu nivelul performantelor ;

- stabilirea potentialului de conducere, în vederea :

- identificarii persoanelor care poseda un asemenea potential ;

- stabilirii planului de promovare ;

- stabilirii cerintelor de perfectionare în vederea promovarii ;

- revizuirea retributiei, în vederea :

- diferentierii acesteia prin acordarea de prime în raport cu nivelul performantelor

;

- motivarii materiale a personalului.

Evaluarea performantelor la hotelul Caciulata judetul Valcea, pentru personalul de executie,

se realizeaza periodic pe baza de formulare de verificare, iar rezultatele lor releva modul în
care s-au îndeplinit atributiile.

Responsabilitatile ce revin ocupantului unui post sunt explicate de catre seful de departament
sau de catre o persoana desemnata, în momentul angajarii acestuia.

Prima evaluare a performantei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul poate fi :
excelent, foarte bine, bine, necesita îmbunatatiri si nesatisfacator.

Daca angajatul obtine unul din primele trei calificative, înseamna ca perioada de proba s-a
sfârsit si va continua sa lucreze în cadrul hotelului. Daca rezultatul va fi "necesita
îmbunatatiri" sau "nesatisfacator", salariatul respectiv paraseste definitiv firma.
18
Dupa 6 luni de la sfârsitul perioadei de proba, se face o alta evaluare a performantei. Dupa
aceasta, evaluarea se face o data pe an, de regula la sfârsit de an, urmând ca la începutul
urmatorului an angajatul sa beneficieze de o prima, în functie de rezultatul obtinut.

Standardele reprezinta nivelul dorit al performantelor si sunt :

· excelent - angajatul a obtinut performante de exceptie (punctaj 5 - 4,5; salariul

poate creste cu pâna la 20 % ) ;

· foarte bine - performanta este de nivel superior fata de cea a celorlalti salariati
(punctaj 4,49 - 3,5; salariul poate creste cu pâna la 15 % ) ;

· bine - performanta satisfacatoare, ultimul nivel acceptabil (punctaj 3,49 - 2,5;

salariul poate creste cu pâna la 10 % ) ;

· necesita îmbunatatiri - exista posibilitatea îmbunatatirii performantei într-un

viitor apropiat ; daca se obtine acest rezultat în perioada de proba, persoana respectiva nu
va continua lucrul în cadrul hotelului (punctaj 2,49 - 1,5; nu se acorda marire de salariu) ;

· nesatisfacator - performanta este cu mult sub standard si se pune problema

mentinerii pe post sau nu a angajatului respectiv ; daca acest calificativ este obtinut în
perioada de proba, cu siguranta ca evaluatul nu va fi angajat pe postul respectiv (punctaj
1,49 - 0).

19
4.3. Evaluare personală

Chestionar de autoevaluare

1. Care dintre trăsăsturile dumneavoastră caracteristice v-au ajutat să progresți până în

prezent?
Ambitia.

2. Care sunt slăbiciunile și punctele dumneavoastră forte?

Consider că punctele mele forte sunt seriozitatea, oorganizarea, ambiţia, perseverenta.
Slăbiciunea mea constă în pierderea rabdarii in situatii de stres.

3. Precizați câteva din calitățile dumneavoastră.

Ambitioasa, orgolioasa, perseverenta, onesta, comunicativa.

4. Care din trăsăturile dumneavoastră ați dori să le îmbunătățiți?

Imi doresc sa-mi pastrez calmul in anumite situatii si sa am mai multa rabdare.

5.Precizați câțiva dintre factorii motivanți pentru dumneavoastră.

Dezvoltarea personala si mediul de lucru sunt cei mai importanti factori pentru mine.

6. Precizați câteva dintre lucrurile pe care le faceți sau v-ați gândit să le faceți care să
conducă la autodezvoltarea dumneavoastră.
Consider că, în primul rând, acumularea de informaţii conduce la dezvoltarea
personală şi profesională, însă aceasta nu este suficientă fără practică şi fără a fi pusă înt-o
situaţie concretă.

7. Care credeți că este cea mai mare realizare a dumneavoastră, pe plan profesional,
până în prezent?
Consider ca am mai multe realizari. Prima realizare este faptul ca am finalizat studiile
de licenta si le-am inceput pe cele de master. O a doua realizare este faptul ca m-am angajat
inca din anul al patrulea de facultate si ca am terminat cursul de hair-stylist, ceea ce reprezinta
o pasiune de-a mea.

20
8. Ce lucruri v-au dat satisfacția cea mai mare, pe plan profesional, până în prezent?
Cea mai mare satisfacţie am avut-o in momentul in care m-am angajat pentru prima
data si momentul cand am fost felicitata pentru numarul de colaborari pe care i le-am adus
firmei respective.

9. Ce lucruri v-au frustrat cel mai mult, pe plan profesional, până în prezent?
Cea mai mare frustrare a mea este ca majoritatea angajatorilor cer experienta de la
persoanele ce au studii de licenta ori master, desii sunt si ei constienti ca toate au in inceput
pentru fiecare dintre noi iar practica este mama invataturii.

10. Cum le faceți față?

Cu brio!

21
 FIȘĂ DE AUTOEVALUARE

Nivelul performanței profesionale realizate în ultimii 2 ani

Nivelul performanței Diferența nivelului

pentru anul: de performanță
Denumirea criteriului
2015 2016 Cifre %
absolute
I.REZULTATE
Operațiuni: nivelul de performanță a
rezultatelor în aria proprie de responsabilitate
Siguranța: eficacitate și siguranță în
îndeplinirea responsabilităților
II.CUNOȘTINȚE
De bază: cunoștințe necesare pentru
îndeplinirea responsabilităților primare
Înrudite: cunoștințe în alte domenii, care sunt
utile pentru obținerea performanței
Spiritul practic: capacitatea de aplicare a
cunoștințelor și de exercitare a
responsabilităților
III.SOLUȚIONAREA PROBLEMELOR
Recunoaștere: abilitatea de a „vedea” 3 4
problemele și condițiile favorabile de
soluționare
Analiză:abilitatea de a evalua influența 4 5
factorilor
Judecata: calitatea recomandărilor și a 4 4
soluțiilor
Creativitate: originalitatea gândirii în 4 5
îndeplinirea responabilităților proprii
IV.RELAȚIILE CU OAMENII
Cu colaboratorii direcți: eficacitate în 5 5
selectarea, antrenarea și motivarea

22
colaboratorilor
Cu alte persoane din organizație: colaborarea 4 5
Cu persoane din exterior: eficacitate în 5 5
reprezentarea organizației în reațiile cu alții
V.MODUL DE ADMINISTRARE
Planificare: capacitatea de anticipare a 4 5
nevoilor, de stabilire a obiectivelor și elaborare
a programelor
Comunicare: capacitatea de transmitere a 5 5
informațiilor (oral și în scris)
Execuție: eficacitate în îndeplinirea 5 5
obiectivelor, măsurarea rezultatelor și luare
măsurilor active
Organizare: eficacitate în distribuirea muncii 5 5
și în delegarea respnsabilităților
PERFORMANȚĂ TOTALĂ

Mod de notare a nivelului performanței: 5- foarte bine, 4- bine, 3- mediu, 2- slab, 1- foarte
slab

23
BIBLIOGRAFIE
1. Anghel, Laurentiu-Dan. Marketing industrial: business to business marketing: note de curs.
Bucuresti: Editura ASE, 2000,
2. Gherasim D. Auditul de marketing în turism. În: Tribuna Economică, nr. 48/2000,
3. Kotler, Philip. Marketing de la A la Z: 80 de concepte pe care trebuie sa le cunoasca orice
manager. Bucuresti: Codecs, 2004,
4. Verboncu, Ion; Popa, Ion. Diagnosticarea firmei: teorie si aplicatii. Bucuresti: Editura Tehnica,
2001,
5. Barbulescu, Constantin, coord.; Gavrila, Tatiana, coord. Economia şi gestiunea înteprinderii.
Bucureşti: Editura Economică, 1999,
6. Chivu, Iulia; Garcia Sanchez, Antonio. Managementul resurselor umane în intreprinderile mici şi
mijlocii: tendinţe contemporane. Bucureşti: Editura Economică, 2001,
7. Emilian, Radu, coord.; Tigu, Gabriela. Managementul resurselor umane. Bucuresti: Editura ASE,
2003,
8. Nicolescu, Ovidiu; Nicolescu, Luminita. Managementul modern al organizatiei. Bucuresti: Tribuna
Economica, 2001,
9. Albu, Nadia. Instrumente de management al performanţei: vol. 2: Control de gestiune. Bucureşti:
Editura Economică, 2003,
10. https://www.caciulata-cazare.ro/caciulata.php
11. https://www.caciulata-cazare.ro/cazare-hoteluri/ro/Hotel-Caciulata
12. http://calimanesti-caciulata.ro/
13. http://www.primaria-calimanesti.ro/

24