Curs MP

1.
INTRODUCERE
1.1. Definiţii generale
Managementul proiectelor este disciplina de planificare, organizare şi coordonare a
resurselor în scopul realizării obiectivelor şi scopurilor unui proiect specific, în
condiţiile existenţei unor restricţii referitoare la timp, resurse şi costuri.
Proiectul este un efort de muncă finit, având o dată de început şi o dată de finalizare
precizate, depus pentru a crea un produs sau un serviciu unic care urmăreşte
schimbări necesare sau adăugare de valori pentru companie [1]. În alţi termeni [2],
proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop
realizarea unui obiectiv sau unui set de obiective precise. Astfel, proiectul nu este
sinonim nici cu planul de afaceri (care trebuie să evidentieze situaţia, la un moment
dat, a unei companii şi a mediului său economic concurenţial), nici cu studiul de
fezabilitate (care trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii
unui proiect).
a) Proiectul şi managementul proiectului. Există şi alte definiţii ala proiectului date
de diverşi autori prin care se precizează şi cadrul în care se desfăşoară acesta.
- PROIECT: - Proiectul reprezintă un efort temporar cu o dată de finalizare
impusă în scopul de a crea un produs sau un serviciu unic. Proiectul are o formă sau
funcţiune legată de idei sau cerinţe.
- PMBOK Project Management – Body of Knowledge, elaborat de Project
Management Institut – USA: Managementul proiectelor este o aplicaţie a
cunoştinţelor, îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicilor la activităţi pentru a
satisface cerinţele proiectului.
- PRINCE 2 – Metodologie de management a proiectelor: Managementul
proiectelor cuprinde planificarea, monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui
proiect şi motivarea tuturor celor implicaţi în atingerea obiectivelor proiectului în
timpul şi la costul, calitatea şi performanţele specificate.
- DIN 69901 (Deutsches Institut für Normung – organizaţie germană pentru
standardizare): Managementul Proiectelor este un set complet de taskuri, tehnici,
instrumente aplicate pe durata execuţiei proiectului.
Proiectul reprezintă o sumă de activităţi care conduc la realizarea unui scop comun şi
necesită un consum important de resurse (umane, materiale, financiare, echipamente,
informaţii documentare şi timp). Punerea în practică a unui proiect presupune un
moment iniţial (START) şi un moment final (STOP) al proiectului, deci o durată de
realizare finită. Momentul iniţial este considerat cel în care se ia decizia de a se trece
la conceperea unui proiect, iar cel final este cel în care se încheie ultima activitate
prevăzută de proiect şi predarea la beneficiar a rezultatului proiectului.
Preocuparea principală la managementul proiectelor este atingerea tuturor scopurilor
5
Introducere
şi a obiectivelor proiectului cu încadrarea în restricţiile clasice ale proiectelor,uzual:

scop, calitate, timp şi buget. În plan secundar a doua preocupare constă în
optimizarea alocării şi integrării intrărilor necesare pentru a atinge obiectivele
predefinite.
În concluzie, un proiect reprezintă un set bine definit de activităţi ce utilizează
resurse (bani, oameni, materiale, motivaţii, etc.) la atingerea scopurilor şi
obiectivelor proiectului.
b) Proiecte şi programe. Din punct de vedere teoretic, există o distincţie între
noţiunile de proiect şi program, deşi de cele mai multe ori acestea se folosesc cu
înţelesuri echivalente. În managementul proiectelor un program include mai multe
proiecte; un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de
activităţi şi acţiuni.
Programele, ca şi proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un
director/manager de program/proiect (Project Director, Project Manager, Project
Coordinator, Team Leader). Managerul de proiect coordonează o echipă,
complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Pe
de altă parte, din multe puncte de vedere diferenţele dintre programe şi proiecte sunt
notabile. Câteva dintre acestea sunt prezentate in Tabelul 1 [4].
Tabelul 1. Diferenţe Program - proiect
Caracteristică Program Proiect
1. Anvergura Componente de politică naţională sau regională Iniţiative locale sau
subprograme
2. Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (adesea) sau ani
3. Bugetul Buget alocat global şi modificabil Buget fix, alocat cu
destinaţie precisă
4. Rolul echipei Management (planificare, coordonare, control) Implementare
5. Orientarea Asupra impactului şi performanţei Asupra performanţei
evaluării
c) Proiect şi instituţie. Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi

necesară între noţiunile de proiect şi instituţie - proiectul reprezintă un proces, iar
instituţia este o structură. Neglijarea existenţei acestei distincţii, poate avea urmări
asupra modului de concepere şi de punere în practică a proiectului. Managementul
de proiect presupune existenţa unei structuri proprii, măcar din punct de vedere
organizatoric dacă nu şi instituţional. În acest sens, definiţia proiectului este
aplicabilă şi instituţiei, cu o excepţie notabilă: durata. Prin definiţie, proiectul are o
durată prestabilită, pe când instituţia are o durată nedeterminată. Pe de altă parte,
succesul instituţiei este monitorizat şi evaluat pe întreg parcursul duratei de
funcţionare, pe când succesul proiectului se evaluează după încheierea sa. De
exemplu, o facultate se poate implica într-un proiect cu toată structura sa, dar aceasta
nu înseamnă că facultatea se identifică cu proiectul. După încheierea proiectului
facultatea va continua să existe ca instituţie. În ceea ce priveşte resursele şi bugetele,
nu trebuie uitat că bugetul proiectului nu este bugetul facultăţii.
d) Managementul proiectului şi managementul instituţiei.
6
Introducere
Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul

resurselor, astfel încât scopul proiectului să fie atins, în condiţiile restrictive impuse
de resursele date. Proiectele, ca şi programele, au structuri de conducere şi de
execuţie, bine definite şi separate. Chiar dacă, în cele mai multe cazuri, managerul de
proiect coordonează o echipă, responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor îi revine
în totalitate.
O instituţie sau companie (în literatura de specialitate este preferat termenul de
organizaţie care reflectă mai bine existenţa unei structuri organizatorice[4, 5]) este şi
ea o echipă, dar care participă şi la alte proiecte sau activităţi şi antrenează folosirea
altor resurse. Suprapunerea îndatoririlor unui manager de program/proiect cu cele ale
şefului unei instituţii nu numai că nu este de dorit, ci chiar de evitat. Respectarea
principiilor managementului, atât pentru instituţie, cât şi pentru proiect, nu poate fi
asigurată în astfel de condiţii şi, mai devreme sau mai târziu, vor apărea efectele
negative.
Caracterul finit al proiectului este în opoziţie cu procesele de producţie sau operaţiile
din instituţie sau companie, ce au un caracter permanent sau semipermanent din
punct de vedere funcţional, ce lucrează cu o producţie repetitivă la acelaşi tip de
produs sau serviciu.
În practică managementul acestor două sisteme trebuie să fie diferit şi fiecare cere
dezvoltarea de abilităţi tehnice distincte şi adoptarea unor filozofii separate de
management.
Soluţia este adoptarea unei politici de formare a culturii manageriale a angajaţilor,
prin forme adecvate de instruire, care să ducă la evitarea problemelor de conflict între
echipa de proiect şi conducerea ierarhică a instituţiei. Cu cât cunoştinţele şi
deprinderile manageriale sunt mai bine cunoscute şi mai consecvent aplicate, cu atât
mai uşor vor putea fi evitate conflictele şi pierderile.
1.2. Managementul proiectelor

Planificarea şi realizarea activităţilor necesare pentru atingerea obiectivelor
proiectului presupun utilizarea tehnicilor şi instrumentelor specifice
managementului proiectelor.
a) Avantajele utilizării managementului pe proiecte.
• un control foarte bun asupra utilizării resurselor, fiind extrem de util în
situaţiile când resursele disponibile în activitatea unei organizaţii sunt
restrânse;
• relaţii mai bune cu clienţii;
• timpi reduşi de dezvoltare a organizaţiei, costuri mai mici, calitate mai înaltă şi
marje de profit mai mari;
• cresterea eficienţei activităţii în ansamblu, orientată spre rezultate,
îmbunătăţirea coordonării interdepartamentale şi îmbunătăţirea moralului
angajaţilor.
7
Introducere
b) Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte.

• creşterea complexităţii organizaţiei;
• apariţia unei tendinţe mai accentuate de încălcare a unor componente ale
politicii interne a firmei, dat fiind gradul ridicat de autonomie a personalului
implicat în activităţile organizate pe bază de proiecte;
• creşterea costurilor anumitor activităţi, apariţia unor dificultăţi în organizare,
utilizarea incompletă a personalului în intervalul de timp dintre finalizarea unui
proiect şi iniţierea următorului proiect.
c) Specificul proiectelor.
Elementele caracteristice ale unui proiect sunt:
• are un început şi un final bine definit;
• implică un număr bine definit de activităţi, evenimente şi sarcini;
• utilizează o serie de resurse;
• are un anumit grad de autonomie faţă de activităţile curente ale organizaţiei;
• are ca scop o schimbare percepută ca durabilă de iniţiatorii săi.
Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

• Scop. Proiectul este o activitate cu un set bine precizat de obiective, este destul
de complex pentru a putea fi divizat în sarcini care necesită coordonare şi
control ai termenelor, succesiunii îndeplinirii sarcinilor, costurilor şi
performantelor.
• Ciclu de viaţă. Proiectele trec printr-o etapă lentă de iniţiere, cresc apoi rapid,
ating apogeul, încep declinul şi în final se încheie.
• Interdependenţe. Proiectul interacţionează cu operaţiunile curente ale
organizaţiei şi, adesea, cu alte proiecte.
• Unicitate. Fiecare proiect conţine elemente care îl fac unic.
• Conflict. Realizarea unui proiect presupune utilizarea unor resurse umane şi
materiale utilizate deja în cadrul departamentelor funcţionale ale organizaţiei;
foarte adesea, proiectul concurează proiecte sau acţiuni similare propuse sau
derulate de alte organizaţii.
d) Tipuri de proiecte. Există o foarte mare varietate de proiecte. Orice încercare de
epuizare a subiectului va avea totdeauna dezavantajul limitării. Proiectele sunt de
obicei clasificate astfel:
1. După amploarea lor:
- organizaţionale;
- locale (Companie, localitate, judeţ, grup de judeţe);
- naţionale;
- regionale (proiectul este de interes pentru o regiune geografică);
- internaţionale.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
- proiecte industriale; - proiecte ştiinţifice (de cercetare);
- proiecte comerciale; - proiecte educaţionale;
- proiecte culturale; - proiecte de management
- proiecte ecologice;
8
Introducere
1.3. Cauze de succes sau eşec a proiectelor

Managementul este ştiinţa organizării şi conducerii companiilor pentru valorificarea
eficientă a resurselor acestora în scopul oferirii de produse şi servicii specifice.
Proiectul este un efort bine definit, organizat, temporar şi realizat o singură dată
pentru a crea produse sau servicii unicat. Proiectul contrastează astfel cu procesele şi
operaţiunile, care sunt de regulă permanente sau cvasi-permanente în activităţile
uzuale ale companiilor sau instituţiilor. Proiectul reprezintă o realizare care are un
obiectiv precizat, consumă resurse şi se află sub constrângerea unor elemente precum
timpul, costurile şi calitatea.
Managementul proiectelor este ştiinţa managementului resurselor astfel încât
acestea să acopere în întregime realizarea unui proiect.
Resursele sunt rezerve, posibilităţi, surse, disponibilităţi, mijloace care pot fi
valorificate la un moment dat. Resursele pot fi financiare, umane, materiale,
intelectuale, energetice, de spatiu, de timp, de comunicare etc.
Succesul unui proiect depinde de măsura în care organizaţia iniţiatoare reuşeşte să
evite (sau să reduca la minim) efectele acţiunii unor factori interni şi externi:
1. Factori interni
• evaluarea eronată a bazei de resurse disponibile pentru derularea proiectului;
• planificarea defectuoasă a activităţilor din cadrul proiectului (sau a activităţilor
de realizare a cererii de finanţare, ceea ce are un impact negativ asupra
posibilităţilor de planificare şi de realizare a proiectului);
• problemele legate de aprovizionare;
• lipsa de resurse (fonduri sau personal calificat);
• ineficienţa organizatorică.
2. Factori externi
• factorii naturali (dezastre naturale);
• influenţe economice externe (de exemplu modificarea nefavorabilă a cursului
de schimb a monedei utilizate în cadrul proiectului);
• reacţia oamenilor afectaţi de proiect (susţinătorii proiectului);
• lipsa de voinţă politică în implementarea unor măsuri de politică economică
sau socială necesare pentru derularea în bune condiţii a proiectului;
• nepotrivirea culturală dintre obiectivele şi activităţile proiectului şi mediul în
care se desfaşoară proiectul, care apare ca urmare a necunoaşterii specificului
local; astfel de neconcordanţe duc la respingerea proiectului de către
beneficiarii cărora le este adresat proiectul.
1.4. Istoricul dezvoltării

Managementului proiectelor
Ca o disciplină de studiu, Managementul proiectelor s-a dezvoltat pentru diferite
domenii de activitate cum ar fi: construcţii, inginerie şi apărare. Managementul
proiectelor ca disciplină a început în 1930 (Paris) ca urmare a colaborării dintre US
AirCorps şi Exxon’s Project Enginnering, dar forma modernă a fost aplicată începând
cu anii 1953-1954 în urma colaborării dintre US AirForce Joint Project Offices şi
9
Introducere
Weapons System Project Offices şi continuată apoi în diverse companii militare de

construcţii, agenţii spaţiale (NASA a fost înfiinţată în 1958) urmărindu-se dezvoltarea
celor mai importante mecanisme organizaţionale pentru atingerea integrării.
Managementul proiectelor este un domeniu destul de recent apărut, iar importanţa sa
a cunoscut o creştere majoră datorită faptului că, la scară europeană şi internaţională,
tot mai multe acţiuni se desfăşoară în cadrul unor proiecte. Resursele utilizate de
aceste proiecte (mai ales cele financiare) au un rol din ce în ce mai mare (vezi sumele
derulate prin programele PHARE sau SAPARD) în dezvoltarea economică, iar aria
lor de aplicabilitate este în creştere.
În Statele Unite, "părintele" (strămoşul) managementului proiectelor este considerat
Henry Gantt, numit tatăl tehnicilor de planificare şi control, ce este renumit pentru
"Diagrama Gantt" ca instrument de management al proiectelor, pentru asocierea
teoriilor " Frederick Winslow Taylor" ale managementului ştiinţific şi pentru studiul
său despre muncă şi management la şantierele de construcţii navale. Activitatea sa stă
la baza multor tehnici ale proiectelor moderne ce includ structura divizată a muncii
(Work breakdown structure-WBS) şi alocarea resurselor.
Anul 1950 marchează începutul erei managementului modern. Din acest an
majoritatea proiectelor din Statele Unite se bazează pe instrumente şi tehnici
informale utilizând Diagramele Gantt.
În 1969 se înfiinţează în USA Project Management Institut (PMI) şi apoi
International Project Management Association (IPMA) care, în 1977, coordona 36
de colegii şi universităţi din USA cu specializări în Project Management. PMI publică
în 1997 lucrarea „Project Management Body of Knowledge” (PMBOK) în vederea
unificării metodelor, cunoştinţelor şi definiţiilor legate de organizarea activităţilor sub
formă de proiecte şi managementul proiectelor. În literatura de specialitate s-au
publicat o serie de articole în special în Project Management Journal editat de IPMA
şi o serie de cărţi sub egidă PMI în care se prezintă definiţii corespunzătoare noţiunii
de „proiect”.
În această perioadă se dezvoltă două modele de planificare matematică a proiectelor:
PERT– Program Evaluation and Review Technuque dezvoltat prin BOOZ–
Allen & Hamilton ca parte a United States Navy's–Polaris missile submarin Program.
CPM – Critical Path Method – metoda drumului critic dezvoltat de DuPont
Corporation şi Remington Rand Corporation pentru proiectele de întreţinere a
instalaţiilor industriale.
Integrarea unui proiect în cadrul unei companii presupune punerea în practică a unor
sisteme de management ce constau în:
• Planificarea atentă a activităţilor pentru a preveni schimbări viitoare pe
parcursul derulării proiectului;
• Găsirea unui prim contractor care să fie responsabil pentru dezvoltarea,
elaborarea şi desfacerea rezultatului proiectului;
• Cerinţe de performanţe specifice ce trebuie atinse la implementarea proiectului.
10
Introducere
1.5. Funcţia de manager de proiect

Conducerea şi coordonarea activităţilor proiectului (deci managementul proiectului)
este responsabilitatea unei persoane denumită Manager de proiect. El este implicat
direct în activităţile ce produc rezultatul final al proiectului, dar pe parcursul derulării
acestora, trebuie să menţină ritmul de derulare şi interacţiunile mutuale ale producţiei,
ale diferitelor părţi implicate, în aşa fel încât riscul general al eşecurilor să fie minim.
Acesta trebuie să asigure derularea proiectului în parametrii stabiliţi, pentru a
respecta condiţiile contractuale stabilite de clienţi sau de nevoile proiectului.
Un Manager de proiect este adesea reprezentatul beneficiarului proiectului în sensul
că trebuie să implementeze exact cerinţele beneficiarului, bazându-se pe cunoştinţele
şi tehnologia companiei executante din care el face parte. El are ca sarcină să
adapteze diferitele proceduri interne ale părţilor contractante la legăturile închise,
formale ale companiei executante pentru a se încadra în restricţiile impuse de cost
timp (planificare), calitate, scop impuse de beneficiar. În final funcţia de Manager
de proiect impune persoanei să fie capabilă să prevadă modul de derulare a
proiectului de la început până la sfârşit şi să posede abilităţile de a asigura realizarea
acestei prevederi.
Managerul de proiect trebuie să aibă calităţi excepţionale de lider, pentru a înţelege
proiectul în întregimea sa, de la început până la sfârşit, de a conduce, organiza,
coordona şi controla resursele şi echipele de lucru. Managerul de proiect trebuie să
aibă abilităţi de comunicare interpersonale puternice, să fie familiarizat cu activităţile
din fiecare secţie sau departament, şi trebuie să posede cunoştinţe generale despre
tehnologia utilizată, cu excepţia cazului în care proiectul este din domeniul cercetării
şi dezvoltării. Managerul de proiect nu trebuie să se implice direct în activităţile
tehnice, întrucât astfel ar înceta să mai fie manager, ci va deveni un simplu tehnician.
1.6. Cele trei restricţii uzuale ale proiectului
Ca orice realizare umană proiectul trebuie realizat şi livrat sub restricţii certe. Uzual,
aceste restricţii sunt definite ca fiind: scopul, timpul (planificarea proiectului) şi
costurile (Chatfield, Carl, A short course in project management, Microsoft). O
reprezentare schematică a interacţiunilor acestor restricţii se reprezintă ca un triedru
tridreptunghic (vezi figura 1.) al cărui volum
SCOP este echivalent cu calitatea proiectului sau
performanţele proiectului:
- Restricţia timp se referă la timpul
disponibil de a finaliza proiectul;
- Restricţia cost se referă la bugetul în
CALITATE
care trebuie să se încadreze proiectul;
TIMP - Restricţia scop se referă la rezultatul
final al proiectului.
Cele trei restricţii se influenţează reciproc şi
COST toate au efect global asupra calităţii sau
Fig. 1. Tetraedrul Restricţiilor Proiectului performanţelor proiectului. De exemplu o
11
Introducere
creştere a calităţii proiectului implică o creştere a scopului, ce va conduce în mod cert

la creşterea timpului şi creşterea costurilor; pe când o micşorare a timpului de
execuţie va duce la o creştere a costurilor şi reducerea scopului.
O altă abordare în managementul proiectului este de a considera ca acele restricţii să
fie: finanţele, timpul şi resursele umane. Acest lucru trebuie interpretat astfel:
terminarea proiectului într-un timp cât mai scurt implică creşterea numărului de
membri ai echipei, fapt ce va creşte costurile proiectului.
Disciplina Managementul Proiectelor oferă instrumentele şi tehnicile ce permit
echipei de proiect (nu numai managerului de proiect) să organizeze munca la proiect
pentru a rezolva aceste restricţii.
1.7.Instrumente utilizate în derularea proiectului

Organizarea activităţilor pe proiecte şi managementul proiectelor au reprezentat,
iniţial, o soluţie foarte eficientă pentru atingerea unor obiective de anvergură, din
domeniul militar sau cel al construcţiilor. Odată cu dezvoltarea sistemelor
informaţionale pentru conducerea activităţilor - în mod special odată cu generalizarea
utilizării tehnicilor moderne aparţinând tehnologiei informaţionale - managementul
proiectelor s-a extins la nivelul tuturor activităţilor din economie, deoarece şi-a
dovedit capacitatea de a face faţă noilor tendinţe manifestate pe plan mondial:
• creşterea accelerată a volumului de informaţie şi a cunoştinţelor;
• creşterea cererii pentru bunuri şi servicii tot mai complexe şi mai puternic
personalizate, cu caracter unic;
• creşterea competiţiei pe piaţă.
* Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor:

1. Analiza şi stabilirea obiectivelor de 9. Controlarea executării proiectului
proiect 10. Urmărirea şi raportarea derulării
2. Evaluarea şi controlul riscurilor proiectului
3. Estimarea resurselor 11. Analizarea rezultatelor
4. Alocarea resurselor 12. Definirea rezultatelor finale ale
5. Organizarea proiectului proiectului
6. Achiziţionarea de resurse 13. Previzionarea tendinţelor proiectului
7. Stabilirea sarcinilor 14. Managementul calităţii
8. Conducerea activităţilor de proiect 15. Managementul problemelor
* Stabilirea tipului de organizare de proiect
Managerul de proiect trebuie să ia încă de la început o decizie fundamentală: ce tip de
organizare va folosi pentru realizarea proiectului? Opţiunile pe care le are sunt două:
organizarea piramidală, sau organizarea matriceală.
- Organizarea piramidală (Line and Staff Organization). Organizarea
piramidală denumită şi funcţională, este întâlnită în toate companiile ce derulează
activităţi curente pentru producţia de serie. Ea este formată dintr-un manager de vârf
(manager, sau director general sau preşedinte), care poate avea în subordine directă
12
Introducere
directori adjuncţi, vicepreşedinţi şi consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se

departamentele, secţiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de producţie, de
marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în
subordinea managerului general, şi au în subordinea lor alte persoane. Astfel se
formează o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate este verticală, comenzile şi
cererea de informaţii merg de sus în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele şi
informaţiile privind derularea activităţilor se transmit de jos în sus, filtrându-se spre
nivelurile superioare de conducere a piramidei.
La implementarea unui proiect într-o astfel de structură, managerul de proiect
are o anumită autonomie în structura ierarhică, delegându-i-se autoritatea necesară
pentru a realiza proiectul. El este în continuare subordonat managementului superior,
însă nu este întotdeauna controlat şi are o autonomie de decizie mai mare decât a unui
director de departament.
- Organizarea matriceala (Matrix Organization): Uneori proiectele complexe au
nevoie de structuri rigide, autonome, denumite uzual matriceale. Acest tip de
organizare face ca membrii echipei de proiect să raporteze pe două căi (în fata a doi
şefi): spre managerul lor ierarhic din structura funcţională şi către managerul de
proiect. Deşi este afectată unitatea comenzii, acest tip de organizare este folosită cu
succes deoarece crează o autoritate deplină managerului de proiect.
*Planificarea proiectului
Planificarea proiectului stabileşte ce trebuie realizat, de către cine, până când, cu ce,
şi în ce ordine, pentru a îndeplini toate cerintele pentru finalizarea proiectului în
parametrii de timp, cost şi calitate impuşi.
Planificarea proiectului presupune elaborarea unor documente de management al
proiectului. Printre documentele de baza se află:
A - Specificaţia Lucrării (SOW - Statement of Work),
B - Specificaţiile de Proiect (Project Specifications),
C - Jaloanele Proiectului (Project Milestones),
D - Structura Detaliată a Activităţilor (WBS - Work Breakdown Structure),
E - Structura Organizaţională (OBS - Organizational Breakdown Structure),
F - Bugetul Proiectului (Project Budget)
*Programarea de reţea (Network Scheduling)
Planificarea proiectului, presupune programarea de reţea, compusă din "evenimente"
(events) şi "activităţi" (activities). Evenimentul este definit ca fiind punctul de
începere sau finalizare a unui grup de activităţi. Activitatea este lucrarea cerută a fi
executată de la un punct situat în timp (eveniment), la altul.
Grafic, evenimentele sunt de regulă reprezentate prin cercuri, iar activităţile prin
săgeţi de la un eveniment la altul. Un număr scris deasupra unei activităţi reprezintă
de obicei o valoare a timpului - zile, săptămâni, luni, cerută pentru îndeplinirea
activităţii. Pentru a eficientiza procesul de programare, au fost elaborate diverse
tehnici de programare:
- Diagrama PERT (Tehnici de Evaluare şi Analiză a Programului - Program
13
Introducere
Evaluation and Review Technique);

- Diagrama CPM (Metoda Drumului Critic - Critical Path Method);
- Diagrama Gantt (folosite alternativ sau ca o completare la PERT şi CPM).
* Programe de calculator (software) de management al proiectelor
Proiectele mai complexe pot fi organizate cu ajutorul unor programe speciale de
calculator, cum ar fi: Microsoft Project, Primavera Project Planner, ACEProject,
ActiveProject Project Management, LeadingProject, PlanWise Project Management,
TargetProcess, Vertabase etc.
Managementul proiectelor s-a dezvoltat inclusiv ca urmare a creşterii accesului la
tehnologii informaţionale moderne. Astfel în prezent, au devenit instrumente curente,
tehnologiile care facilitează lucrul în echipe multidisciplinare (groupware), prin
utilizarea unor sisteme informaţionale dedicate managementului proiectelor. Se
utilizează lucrul în cadrul unor birouri virtuale, programe pentru planificarea,
realizarea şi evaluarea proiectelor, evaluarea riscurilor aferente unui proiect, etc.
Un instrument la fel de util, chiar dacă de o natura diferită, îl reprezintă asociaţiile
profesionale pentru managementul proiectului, care facilitează accesul la informaţii
de ultimă oră, relevante pentru organizaţiile care utilizează, sau intenţionează să-şi
dezvolte, o organizare managerială bazată pe proiecte.
Bibliografie
[1] Project Management Body of Knowledge (PMBOK), PMI, 1997
[2] http://www.managementul-proiectelor.ro/index.
[3] Chase, R. B., N. J. Aquilano, F. R. Jacobs, Production and Management, 8th
edition, Boston, 2000.
[4] Scarlat C., H. Galoiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor
(PCM), Bucureşti, 2002, pp. 6.
[5] Open University Business School, Management performant, vol.3,
Managementul în organizaţie Codecs, Bucureşti, 2000, p. 7-31.
14
C
Caappiittoolluull 1
F
FUUN
NDDA
AMME
ENNT
TEE ÎÎN
N
M
MAAN
NAAG
GEEM
MEEN
NTTUULLPPR
ROOIIE
ECCT
TEEL
LOOR
R
Obiective urmărite:
- Specificaţiile Proiectelor
- Definiţii
- Caracteristicile proiectului
- Atributele proiectului
- Proiectarea instalaţiilor industriale
- Managementul Proiectelor
- Criteriile Proiectului
- Resursele Managementului Proiectelor
- Funcţiunile Managementului Proiectelor
- Funcţiunile Managerului de Proiect şi Limitările sale
1.1 SPECIFICAŢIILE PROIECTELOR

În general, orice activitate dintr-o instituţie sau companie poate fi numită proiect dacă
are caracteristici unice nerepetitive (diferite faţă de activităţile curente) şi nivele de
importanţă în organizaţia unde are loc. Orice activitate de tip proiectare are un punct
de start, un punct de final şi o persoană definită ca responsabil al realizării acestei
activităţi şi se desfăşoară în condiţii de restricţii, de costuri, facilităţi, personal şi
bineînţeles de timp.
a) Definiţia proiectului
PMBOK - Project Management - Body of Knowledge defineşte ca proiect o
activitate dintr-o organizaţie cu următoarele particularităţi:
1°. Creează o schimbare în organizaţie;
2°. Implementează planuri strategice (de perspectivă);
3°. Se dezvoltă pe bază de acorduri contractuale;
4°. Rezolvă anumite probleme specifice acestei activităţi.
Se vor dezvolta aceste particularităţi ale proiectului pentru o înţelegere mai clară a
termenului de proiect.
1°. Crearea schimbărilor în organizaţie pot fi realizate prin extinderea
facilităţilor de producţie, modificarea facilităţilor existente sau prin crearea
de noi filiale ale companiei sau instituţiei, toate acestea în scopul adaptării
la cerinţele de piaţă sau de mediu economic, local, regional sau statal.
2°. Implementarea unor planuri strategice poate fi dezvoltată ca proiect pentru
punerea în practică a strategiei pe termen lung a firmei cum ar fi: studii de
fezabilitate pentru un nou produs, iniţierea unor cercetări pentru realizarea
de noi produse sau noi tehnologii de fabricaţie. Fiecare din aceste activităţi
pot avea o durată de câţiva ani şi implică un număr de persoane cu diverse
specialităţi de pregătire de bază.
- 15 -
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
3°. Activităţile unui proiect, se realizează pe baza unor aranjamente

contractuale şi acest lucru este specific firmelor de arhitectură, construcţii,
inginerie sau consultanţă. Atunci când o firmă de construcţii se angajează
să construiască noi facilităţi de producţie sau o firmă de contabilitate
realizează un audit anual pentru un client sau o firmă de inginerie-
proiectare, se angajează să cerceteze dezvoltarea unor tehnologii de
producţie, una din căile cele mai eficace de management al efortului depus
este de a stabili contractul cu beneficiarul sub formă de proiect, desemnând
un manager de proiect şi atribuindu-i responsabilităţi pentru ducerea la bun
sfârşit a proiectului.
4°. Managerul de proiect împreună cu echipa de coordonare, în funcţie de
schimbările continue ale pieţei şi a cerinţelor sociale, trebuia să aibă
pregătite soluţii alternative şi să aleagă soluţia adecvată pentru continuarea
şi finalizarea proiectului.
În acest scop, toate proiectele rezolvă anumite tipuri de probleme corespunzând
unor soluţii specifice pentru rezolvarea acestora. Poate apare şi situaţia în care
un proiect este stabilit tocmai pentru determinarea şi definirea unor soluţii
alternative fezabile ale unor probleme ce apar în derularea activităţilor normale
din firmă sau în proiecte viitoare ce vor fi puse în practică, cum ar fi:
- determinarea diferitelor strategii de taxe ale companiei;
- stabilirea fezabilităţii noilor tehnologii sau produse;
- evaluarea diferitelor posibilităţi de piaţă, etc.
b) Caracteristicile proiectului
Orice proiect are un caracter temporal, este unic în felul său (unicitatea produsului
serviciilor sau rezultatelor) datorită obiectivelor specifice, priorităţilor care apar şi
restricţiilor de timp, cost şi resurse. De asemenea proiectul se elaborează progresiv
ca urmare a integrării conceptelor temporale şi unice.
Caracterul temporal înseamnă că fiecare proiect are un început şi un sfârşit
bine definit. Timpul de sfârşit este atins atunci când obiectivele proiectului au fost
îndeplinite, sau atunci când devine foarte clar că obiectivele impuse proiectului nu
pot fi realizate. Temporal nu trebuie înţeles în sensul de termen scurt (temporar)
deoarece proiectele se pot desfăşura pe perioade lungi sau foarte lungi (câţiva ani).
Dar în toate situaţiile, durata unui proiect este finită şi este stabilită prin contractul
semnat între executant şi beneficiar.
În completare, termenul de „temporal” nu se aplică produselor sau serviciilor
create prin proiect, rezultate cu impact asupra mediului social, economic sau asupra
mediului înconjurător.
Natura temporală a proiectului trebuie privită şi prin următoarele aspecte:
• Sfera oportunităţilor sau a pieţei ce solicită dezvoltarea unor activităţi de tip
proiect este uzual temporară şi deci proiectul are o fereastră de timp limitată în
care poate realiza produsele sau serviciile sale;
• Echipa de proiect, formată cu ocazia demarării proiectului în scopul realizării
- 16 -
Fundamente în Managementul Proiectelor
activităţilor acestuia are durata de lucru limitată şi se destramă la terminarea
proiectului.
Caracterul unic al produselor, serviciilor sau rezultatelor, proiectului apare ca
urmare a cerinţelor de a crea ceva nou ce nu se produce pe piaţă.
Caracterul produsului poate fi unic, chiar dacă aria din care face parte produsul
este largă. De exemplu, o mulţime de clădiri de locuit au fost construite, dar fiecare
are facilităţile sale individuale, diferiţi cumpărători, diferiţi proiectanţi şi în special
diferite condiţii de realizare impuse de zona în care se amplasează. De asemenea,
proiectarea unui sistem de reglare a unui parametru industrial într-un combinat
chimic sau într-o termocentrală are caracterul său unic, deşi există sute de asemenea
sisteme în acea întreprindere, deoarece el trebuie adaptat la cerinţele acelei părţi de
instalaţie unde se integrează.
Prezenţa unor elemente repetitive în executarea proiectului nu schimbă
unicitatea fundamentală a muncii la proiect. De exemplu:
• Un proiect de dezvoltare a unor noi linii aeriene comerciale cere realizarea de
prototipuri multiple, dar fiecare îşi are caracteristicile sale;
• Proiectarea unui sistem de conducere pentru o întreprindere industrială
presupune proiectarea a zeci sau sute de bucle de reglare, dar fiecare îşi are
caracterul său unic;
• Un proiect de lansare a unui nou medicament pe piaţă presupune realizarea de
mii de doze de testare în clinicile de specialitate;
• Un cartier de locuinţe presupune realizarea de sute de unităţi individuale de
locuit cu facilităţile specifice etc.
Elaborarea progresivă este o caracteristică a proiectului impusă de caracterul
temporar şi unic. Progresiv, trebuie înţeles pas cu pas şi implementare continuă
progresivă, deoarece în urma dezvoltării acestei activităţi a proiectului apar soluţii
sau facilităţi de dezvoltare a activităţilor viitoare. Următoarele două exemple vin să
definească caracterul de elaborare progresivă.
Exemplul 1. Produsul unui proiect de dezvoltare economică poate iniţial să fie
definit drept „Creşterea calităţii vieţii unor rezidenţi cu venituri scăzute dintr-o
comunitate X”. Ca şi procedee ale proiectului, rezultatele urmărite pot fi descrise
mult mai exact cum ar fi: asigurarea accesului la alimente şi apă la cel putin 500 de
rezidenţi din comunitatea X. Pe măsura dezvoltării progresive a proiectului acesta se
poate focaliza exclusiv pe creşterea producţiei agricole şi pe marketing cu trecerea
cererilor de alimentare cu apă pe plan secundar, stabilindu-se că, componentele
agriculturii sunt esenţiale.
Exemplul 2. Dezvoltarea unei uzine de produse chimice începe cu ingineria
proceselor ce definesc caracteristicile proceselor ce se vor desfăşura în instalaţii.
Aceste caracteristici sunt utilizate la proiectarea unităţilor de producţie majore.
Aceste informaţii devin baza pentru proiectarea inginerească care defineşte planul
detaliat al tehnoredactării caracteristicilor mecanice ale unităţilor de proces şi
facilităţile auxiliare. Toate aceste rezultate se transpun la desene de proiectare ce sunt
- 17 -
elaborate în forma desenelor de fabricaţie (construcţii izometrice). Pe perioada

construcţiei şi montării utilajelor, interpretării şi adaptările acestor planuri, izometria
se realizează pentru atingerea cuvintelor şi obiectivelor aprobate. Aceste elaborări
viitoare ale caracteristicilor sunt capturate prin desene ale constructorului. După
efectuarea testelor şi punerea în funcţiune pot fi făcute elaborării viitoare de
caracteristice denumite ajustări operaţionale finale şi să aleagă soluţia adecvată
pentru schimbarea şi finalizarea proiectului. Asupra acestor aspecte privind
proiectarea instalaţiilor tehnologice pentru o uzină chimică se va reveni într-un
subcapitol viitor.
c) Atributele proiectului
Literatura de specialitate identifică şapte atribute primare comune tuturor proiectelor
[1, 2, 3, 4]:
1°. Obiectivul proiectului. Orice proiect trebuie să rezolve anumite necesităţi
sau cerinţe specificate prin activitatea de management şi trebuie să
urmărească un anumit scop denumit obiectivul proiectului.
2°. Planul de desfăşurare.(temporal)[schedule]. Orice proiect are o ţintă finală
certă şi o perioadă de timp în care trebuie să fie realizat. Pentru atingerea
acestei ţinte trebuie elaborat planul de desfăşurare al activităţilor
proiectului.
3°. Complexitatea proiectului. Pentru realizarea obiectivului propus trebuie să
se ţină cont de tehnologia care există, în caz contrar, trebuie găsite alte
alternative inclusiv includerea în proiect a unor subobiective pentru
dezvoltarea tehnologiei necesare.
4°. Dimensiunea şi natura temei (task-urile proiectului). Atingerea scopului
proiectului, deci desfăşurarea activităţilor necesare se face în condiţiile unor
restricţii precizate ce includ restricţii de timp, de cost şi de planificare. În
acest caz este necesară elaborarea unui plan de acţiune, dezvoltat pas cu
pas, pentru toate activităţile ce trebuie întreprinse. Odată elaborat acest
plan, el constituie strategia proiectului din care rezultă sarcini şi obligaţii
pentru persoanele implicate în proiect.
5°. Resursele proiectului. Fiecare proiect în funcţie de cerinţele temei are
nevoie de resurse certe constând din: personal de lucru şi de coordonare
(conducere), echipamente, materiale, facilităţi (spaţii, birouri, utilităţi),
finanţe. Dacă resursele proprii sunt limitate, atunci trebuie convinşi alţi
proprietari de resurse (compania în care se realizează proiectul sau
beneficiarul), să aloce resursele necesare (bani şi personal în principal)
pentru proiect. Apare necesitatea convingerii acestor proprietari, să fie
dornici să aloce aceste resurse.
6°. Structura organizaţională. Din cadrul companiei unde se realizează
proiectul un individ trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru proiect şi
- 18 -
va fi desemnat ca Manager de Proiect (Project Manager). El trebuie să
asigure un management organizatoric al proiectului astfel încât să
îndeplinească obiectivele impuse cu restricţiile impuse. Desfăşurarea
proiectului se poate realiza fie într-o organizare independentă proprie sau în
structura organizaţională de bază a companiei în care se derulează. În acest
caz hotărârile luate în proiect sunt decizii ordinare luate pe canalele
informaţionale ale întreprinderii. Această „implementare” a proiectului în
structura organizaţională existentă a unei companii reprezintă un aspect
critic în atingerea obiectivului şi autoritatea managerului de proiect va fi
limitată, iar volumul de resurse alocate vor fi dirijate sau decise de către
structura organizaţională şi nu direct de managerul de proiect.
7°. Sistemul de informare şi control. Sistemele informaţionale şi de control ale
unei organizaţii sunt structurate pe diferite linii funcţionale (denumite
servici) şi sunt în general tipice. De exemplu, informaţiile legate de costuri
sunt acumulate în aşa numitul serviciu contabilitate, informaţiile privind
aprovizionarea, materialele, costurile de lucru pentru întreaga organizaţie
sunt acumulate în serviciul de investiţii sau serviciul de aprovizionare-
desfacere. Managerul de proiect este cel mai interesat în „porţia sa” din
aprovizionare, materiale, cheltuieli de lucru etc ce sunt direct legate de
proiect. Anumite facilităţi (calculatoare, programe, echipamente) ce aparţin
organizaţiei pot fi incluse în datele de cost ale proiectului, dar pot fi utilizate
foarte puţin în proiect. Acestea însă pot constitui procese de acumulare
pentru organizaţie şi trebuie corect evaluate şi coordonate de managerul de
proiect şi grupul său de coordonare.
d) Concluzii
Proiectele se definesc pentru atingerea unor scopuri şi obiective de vârf ale
managementului. Aceste scopuri şi obiective pot include planuri strategice de
activităţi pe perioade lungi de timp, care să permită determinarea alternativelor certe
pentru problemele specifice (curente), să asigure crearea schimbărilor în organizaţie
sau să genereze reînoiri specifice. Fiecare proiect are caracteristicile sale unice ce
trebuie introduse în mod „delicat” în structura organizatorică a companiei executante,
în scopul atingerii obiectivelor proiectului, în condiţii de restricţii de timp, cost şi
planificare.
- 19 -
1.2. PROIECTAREA INSTALAŢIILOR INDUSTRIALE
1.2.1. Aspecte generale în proiectare
Proiectarea este o activitate creatoare şi

OBIECTIV
(specificaţii de proiectare) este una din cele mai răsplătite şi
satisfăcătoare activităţi desfăşurată de un
inginer. Ea reprezintă o sinteză de
COLECTAREA DATELOR îmbinare a ideilor, de obţinere a scopului
Proprietăţi fizice propus. Proiectarea nu există la începerea
Metode de proiectare proiectului. Proiectantul începe cu obiecti-
vul specificat, cu ce este necesar şi prin
Analiza proiectelor posibile dezvoltarea şi evaluarea posibilităţilor de
proiectare ajunge la ce consideră el ca
fiind calea cea mai bună de atingere a
SELECŢIE şi EVALUARE obiectivului. În alegerea căilor posibile de
(Optimizare) atingere a obiectivului, proiectantul va fi
constrâns de o serie de factori care, în
PROIECTARE FINALĂ final, reduc numărul proiectelor posibile.
Cel mai bun proiect depinde de natura
restricţiilor.
Fig. 1.1. Etapele proiectării
În figura 1.1. sunt prezentate fazele
proiectării ca o procedură iterativă.
Restricţii posibile în proiectare:
- restricţii fixe - dictate în general de legile fizice.
- restricţii economice : instalaţia trebuie să aducă profit.
- restricţii temporale : proiectul trebuie să fie făcut repede.
Restricţiile pot fi împărţite în două categorii :
1. Proiectări posibile (restricţii externe) 2. Proiectări plauzibile (restricţii interne)
- Legi fizice; - Alegerea procesului
- Materiale, resurse; tehnologic,
- Siguranţă în funcţionare; - Condiţii de dezvoltare şi
- Restricţii economice; funcţionare a procesului:
- Standarde şi coduri; - Metode utilizate;
- Restricţii guvernamentale - Materiale disponibile;
- Personal;
-Timp.
a). Obiectivul proiectării (cerinţe).

În 1975 Chaddock defineşte "proiectarea" ca fiind transformarea cerinţelor slab
definite peste pretenţiile consumatorilor. Proiectantul realizează un proiect pentru un
produs sau pentru un proces de fabricaţie respectând anumite cerinţe particulare.
De exemplu în proiectarea unui proces chimic, cerinţele sunt cererile publice
pentru produs, oportunitatea comercială, cât şi prevederile pentru vânzare şi
- 20 -
marketing ale organizaţiei. În aceste obiective proiectantul va recunoaşte o serie de
subobiective: cerinţele diferitelor unităţi ce vor asigura diverse procese intermediare.
Înaintea începerii proiectării este necesar să se obţină cert şi sigur starea cerinţelor
posibile, să se facă distincţie între cerinţe şi dorinţe. Dorinţele fac parte din
specificaţiile iniţiale dar ele pot veni în contradicţie cu alte aspecte ale procesului de
producţie sau de realizare a proiectului. Apar de asemenea cerinţe din partea altor
proiectanţi ce participă indirect la realizarea proiectului (echipament, piese de schimb
etc). Acestea sunt cuprinse în restricţiile externe.
b). Colectarea datelor
Pentru procesul de proiectare sunt necesare informaţii asupra procedurilor posibile,
performanţele echipamentelor şi proprietăţile fizice ale materialelor utilajelor etc.
Multe organizaţii de proiectare pregătesc o bază de date conţinând toate procedurile
pe care le cunosc şi pe care se bazează în proiectare. Realizarea lor consumă timp,
dar reduc timpul de realizare al proiectului. Majoritatea organizaţiilor elaborează
manuale de proiectare cuprinzând metodele preferate şi datele de proiectare pentru
procedurile de proiectare utilizate frecvent şi de rutină. Standardele naţionale sunt de
asemenea surse ale metodelor şi datelor de proiectare. Ele conţin de asemenea şi
restricţiile de proiectare.
Restricţiile, în special cele externe, vor fi în general nedefinite în procesul de
proiectare.
c). Analiza proiectelor posibile
Partea de creaţie a procesului de proiectare este generarea de soluţii posibile pentru
realizarea obiectivului propus în vederea analizei, evaluării şi selecţiei proiectului. În
această activitate proiectantul va folosi experienţa anterioară şi cunoştinţele lui şi ale
altora. Utilizarea unor metode şi procedee cunoscute anterior, reduce timpul şi costul
proiectării dar poate avea ulterior efecte economice nefavorabile. În majoritatea
cazurilor ingineria practică preferă metodele testate şi verificate şi refuză noutăţile în
proiectare, neverificate încă. Munca cere dezvoltarea de noi procese şi costul în
general este necunoscut.
Orice activitate de proiectare pentru o instalaţie tehnologică se poate dezvolta
pe 3 căi:
1o. Modernizarea şi completarea (extinderea) instalaţiilor existente; în general
susţinută de grupul de proiectanţi al fabricii sau uzinelor.
2o. Noi capacităţi de producţie menite să acopere cerinţele de vânzare prin
creşterea ofertei procesului de producţie, repetarea proiectelor existente cu schimbări
mici de proiectare.
3o. Noi procese, dezvoltate pe baza cercetărilor de laborator prin staţii pilot şi
dezvoltate până la procese de fabricaţie comercială. Aici fiecare unitate operaţională
şi echipamentul procesului tehnologic va face obiectul unui proces de proiectare.
d). Selectare
Proiectantul începe cu sortarea soluţiilor posibile filtrate prin restricţiile externe şi
- 21 -
printr-un proces selectiv ce găseşte soluţia optimă.

Procesul de selecţie trece prin următoarele faze:
- proiecte posibile (credibile) - situate în interiorul restricţiilor externe;
- proiecte plauzibile (fezabile) - situate în interiorul restricţiilor interne;
- proiecte probabile - candidaţi posibili;
- cel mai bun proiect (optim) - care asigură cea mai bună soluţie pentru
problemă.
Procesul de selecţie poate fi extrem de complex necesitând o analiză inginerească şi
poate să conducă la reîntoarcerea la etapa a treia de analiză. În acest proces sunt
utilizate diverse metode matematice special dezvoltate pentru această etapă.
1.2.2. ETAPELE PROIECTĂRII UNEI INSTALAŢII CHIMICE

Se vor prezenta în continuare fazele proiectării instalaţiilor tehnologice cu
exemplificare pentru industria chimică dar ele sunt specifice pentru toate domeniile
industriale.
1.2. 2. 1. Structura procesului chimic de fabricaţie
Schema bloc a procesului de fabricaţie este prezentată în fig. 1. 2.
Subproduse
Reziduuri
Reciclare reactanþ
ti
Vînzare
DEPOZIT Pregatire Separare Purificare STOCARE
Reacþie
M aterie primá reactanþi produse produs finalá
Fig. 1. 2. Structura unui proces chimic.

1°. Stocarea materiilor prime. Proiectarea depozitului (capacitatea de stocare,
organizare, preluare materiale) depinde de natura materialelor, de modul de
aprovizionare (tren, vapor, conductă etc) de natura şi importanţa instalaţiei ce
consumă aceste materiale (instalaţie cu funcţionare continuă, fără oprire etc) şi de
efectul factorilor climatici. De exemplu, depozitul de cărbune la o termocentrală va
asigura stocarea unei cantităţi mai mari iarna luând în considerare dificultăţile de
extracţie şi transport. Depozitul trebuie să asigure funcţionarea continuă şi la
capacitatea cerută a instalaţiei de prelucrare indiferent de regimul de aprovizionare.
Stocarea poate fi proiectată astfel încât să asigure necesarul de materie primă de la
câteva ore până la câteva săptămâni.
2°. Pregătirea reactanţilor. Înainte de introducerea în fabricaţie este necesară
purificarea şi prepararea materiilor prime. De exemplu acetilena preparată din carbid
conţine compuşi de arsenic şi sulfuri ce pot fi reţinute în scrubere de spălare cu acid
sulfuric înainte de a fi introduse în procesul de reacţie cu acidul clorhidric pentru
obţinerea dicloretanului. Materiile prime lichide (apa, de exemplu, la obţinerea
- 22 -
gazelor de sinteză la fabricarea amoniacului) trebuie să fie vaporizate înainte de a fi
utilizate în procesul de reacţie.
3°. Faza de reacţie. Este faza principală a procesului chimic. În urma
procesului de reacţie rezultă produsul principal, produşi secundari şi reactanţi
nereacţionaţi.
4°. Separarea produşilor de reacţie. Se separă reactanţii nereacţionaţi pentru
recirculare, produşii secundari ce pot fi folosiţi ca materii prime în alte faze ale
procesului sau ca sub produşi şi reziduurile de fabricaţie ce se deversează după
neutralizare în mediul înconjurător.
5°. Purificarea. Înainte de vânzare produsul principal este supus unui proces
de purificare pentru a fi adus la standardele cerute de consumatori.
6°. Depozitare finala. Înainte de vânzare, produsul finit poate fi stocat pentru
compensarea pauzelor în livrare. Depozitul (proiectare, construcţie, organizare)
depinde de natura produsului finit, de modul de transport, de tipul ambalajului folosit
(tancuri, saci, etc).
7°. Procese auxiliare. Pe lângă etapele principale de producţie prezentate în
fig. 1. 3. este necesară proiectarea unor servicii sau utilităţi auxiliare cum ar fi : apa
de proces, apa de spălare, compresoare de aer, abur etc. De asemenea sunt necesare
ateliere de reparaţii, ateliere de metrologie, laboratoare, paza contra incendiilor etc.
1.2.2.2. Organizarea proiectului
Munca de proiectare în ingineria proceselor de producţie poate fi divizată în
două faze:
Faza 1. Proiectarea procesului, acoperă etapele începând cu alegerea
procesului ce va fi utilizat şi se termină cu stabilirea fluxului de fabricaţie. În această
fază se asigură şi proiectarea tehnologiei de fabricaţie cu specificaţiile necesare
asupra echipamentelor. Într-o organizare tipică această faza este asigurată de
grupul de proiectare al procesului tehnologic şi munca va fi efectuată de ingineri
tehnologi (ingineri chimişti pentru industria chimică, termo-energeticieni pentru
instalaţiile termoenergetice etc). Grupul mai poate fi responsabil şi de pregătirea
diagramelor de ţevi şi instrumentaţie.
Faza 2. Proiectarea mecanică detailată a echipamentului; Proiectarea
electrică, civică şi structurală; Specificarea şi proiectarea serviciilor auxiliare.
Această fază este asigurată de grupul de proiectanţi specialişti cu experienţă în
diverse discipline inginereşti. Un alt grup de specialişti este responsabil cu estimarea
costurilor şi comanda şi procurarea echipamentului şi materialelor.
În figura 1. 3. se prezintă organizarea grupurilor de proiectare iar în figura 1.

4. sunt prezentate etapele de proiectare, construcţie şi punere în funcţiune a unei
instalaţii tehnologice.
Etapele de proiectare şi de derulare ale proiectului nu pot fi separate, ele
depind una de alta, iar optimizarea proiectării se poate corecta pe parcurs, în funcţie
- 23 -
de condiţiile concrete care apar. Este necesar un schimb permanent de informaţii între
diferitele secţii de proiectare dar, o serie de faze pot sau trebuie să fie dezvoltate
complet, înainte ca altele să fie începute.
G. Secţiunea Procesului G. Secţiunea Construcţii

Evaluarea procesului Construcţii
Flux - fabricaţie Punere în funcţiune
Specificaţii echipament
G. Secţiunea Aprovizionare
MANAGER Estimare, inspecţie
de Proiect Programare
G. Secţiunea Proiectanţi - Specialişti

Utilaje Administraţie Conducte Schimbătoare de căldură
Control, Instrumentaţie Activităţi civice Ventile Încălzitoare cu flacără
Compresoare, Turbine Structuri, Clădiri Electric Alte echipamente
Pompe Utilităţi termice
Fig. 1.3. Organigrama grupurilor de proiectare
1.2.3. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI

Dezvoltarea corespunzătoare a proiectului depinde de cooperarea diferitelor grupe de
specialişti. Această cooperare depinde de schimbul de informaţii între grupe şi
organizarea generală a proiectării presupune întocmirea a o serie de documente ale
proiectului.
Documentaţia proiectului conţine:
1o. Corespondenţa generală între grupul de proiectare şi departamentele
guvernamentale, vânzătorii de echipamente, personalul de şantier, clienţi;
2o. Borderouri de calcul - calculele proiectării, - costuri;
3o. Desene - fluxuri de fabricaţie, - diagrame de conducte şi instrumentaţie, -
diagrame administrative, - planuri de poziţionare/aşezare, - detalii privind
echipamentele, - diagrame de cabluri, - desene arhitecturale, - schiţe de proiectare;
4o. Borderouri de specificaţii pentru echipament: (-schimbătoare de căldură,
pompe)
5o. Manuale tehnologice şi de operare;
6o. Comenzi pentru aprovizionare : - decizie, facturi.
Toate documentele vor fi asignate cu un număr de cod pentru simplificarea
trimiterilor de referinţă, căutare şi cercetare.
- 24 -
Specificarea proiectului
Evaluarea iniţială
Selectarea procesului
Diagrama fluxului preliminar
Bilanţuri de material şi energie

Selectarea şi proiectarea preliminară a echipamentului
Fluxul desfăşurat al procesului
Estimarea preliminară a costurilor

Autorizarea funcţionării
Proiectare conducte Proiectarea detaliată a procesului

şi instrumentaţie Fluxul desfăşurat
Proiectare echipament tehnologic
(Reactoare, unităţi de separare, schimbătoare)
Selecţionarea materialelor
Manualele procesului de fabricaţie
Selecţie şi Pompe Proiectare Proiectare Proiectare

specificare Compresoare Utilaje Schimbătoare de căldură Utilităţi, servicii
instrumentaţie
Motoare electrice Proiectare Proiectare Plasare Administrare Clădiri, Oficii

Întrerupătoare conducte structură instalaţii Canalizări Laboratoare
Substaţii Drumuri de acces Camera de comandă
Estimare cost proiect Procurare, Fabricaţie Comandă materiale

Autorizare finală Contracte
Construcţii
Montaj, Manuale de operare

Punere în funcţiune
Fabricaţie Vânzări
Fig. 1.4. Structura proiectului instalaţiei tehnologice

- 25 -
1.2.4. CODURI ŞI STANDARDE.

Standardele inginereşti moderne acoperă un larg câmp de funcţiuni ce asigură inter-
schimbabilitatea produselor. În practica inginerească se regăsesc domeniile:
- Materiale, proprietăţi şi compoziţii;
- Proceduri de testare pentru performanţe, compoziţii, calitate;
- Dimensiuni preferate : (tuburi, platane, secţiuni);
- Metode de proiectare, cercetare fabricaţie;
- Coduri privind exploatarea instalaţiilor (operaţii, siguranţă).
Toate ţările au organizaţii naţionale de standarde responsabile de crearea şi întreţine-
rea standardelor pentru diferitele domenii industriale şi pentru protecţia
consumatorilor. La noi în ţară s-a creat Oficiul de standarde şi invenţii. Standardele
româneşti sunt în concordanţă cu standardele şi normele internaţionale.
În alte ţări există organizaţii similare de stat sau ale unor societăţi:
- În Marea Britanie : British Standards Institution (BSI)
- În S. U. A. - National Bureau of Standard (NBS) ce coordonează standardele
federale şi ale diferitelor organizaţii comerciale cum ar fi:
- American National Standards Institute (ANSI)
- American Petroleum Institute (API)
- American Society for Testing Materials (ASTM)
- American Society of Mecanical Engineers (ASME)
- Organizaţia Internaţională pentru Standardizare (ISO) fondată în 1947
coordonează publicarea standardelor internaţionale:
- ISO 9000 – o familie de standarde pentru sistemele de management a calităţii.
- ISO 10006 – 2003 – Sisteme de management a calităţii.
Producţia de echipamente urmăreşte standardizarea producţiei dar şi a proiectării
unor produse standardizate (exemplu: pompe, motoare, ţevi, racorduri etc ). Este mult
mai economic să se producă un număr limitat de tipuri standardizate decât produse
diferite pentru fiecare aplicaţie. Pentru proiectanţi, utilizarea unor echipamente
standardizate, conduce la simplificarea proiectării liniilor de fabricaţie sau a
sistemelor de conducere. De asemenea, pentru realizarea planşelor, desenelor şi
schemelor de execuţie se utilizează o serie de semne convenţionale şi simboluri,
folosirea lor fiind reglementată prin standarde naţionale. Se menţionează în acest sens
pentru România următoarele STAS-uri utile în activitatea de proiectare a inginerilor
automatişti: - STAS 6755-74 care precizează semnele convenţionale, pentru
elementele de automatizare, simbolurile literale pentru parametrii măsuraţi, reglaţi şi
comandaţi şi funcţiunile elementelor de automatizare; - STAS 185/73, STAS
2644/73, STAS 1590/73 care reglementează reprezentările în schemele şi planurile de
montare a cablurilor şi conductelor, pentru contacte, întrerupătoare, separatoare relee
şi elemente de semnalizare.
Pentru companiile operaţionale utilizarea componentelor standardizate
simplifică problemele de întreţinere şi aprovizionare, reduce stocurile de piese de
schimb.
- 26 -
Standardele prezintă şi dezavantaje. Ele impun restricţii impuse (fixe) pentru

proiectant. Soluţia obţinută cu respectarea standardele poate fi ieftină dar nu este cea
optimă. De aceea, uneori, metodele de proiectare standardizate pot fi ignorate şi dacă
se acceptă soluţii noi, acestea vor fi standardizate în viitor.
1.2.5. FACTORI DE SIGURANŢĂ
Deoarece proiectarea este o artă inexactă pot apare erori şi incertitudini fiind necesare
calcule de proiectare aproximativă. Se introduc astfel anumite toleranţe de proiectare
care să asigure încadrarea în limitele admise. În faza de proiectare a unei instalaţii
tehnologice este necesar ca aceşti factori de siguranţă să fie impuşi de la început
(exemplu: toleranţe mecanice, calcule de debite) asigurându-se o anumită
convergentă a proiectului (în desene, calcule, manuale). Dacă aceşti factori impuşi nu
sunt daţi, există riscul ca fiecare grup să introducă factorii proprii de siguranţă
rezultând o neconcordanţă la "asamblarea" finală a proiectului.
1.2.6. SISTEME DE UNITĂŢI
În general, se recomandă să se utilizeze în proiectare unităţile sistemului interna-
ţional S.I. Adesea însă în practică, în anumite domenii (industria chimică şi
petrochimică, termotehnică, etc) se utilizează unităţi specifice datorită faptului că
anumite calcule sunt mai simple, iar anumite date experimentale (tabele, diagrame,
curbe etc) sunt exprimate în unităţi neconvenţionale.
1.2.7. PREZENTAREA MATEMATICĂ A PROIECTĂRII
1.2.7.1. Fluxul informaţional şi variabile de proiectare
Orice instalaţie tehnologică poate fi privită ca un bloc în care se introduce un
flux de intrare (debite de material, energie etc) şi din care rezultă un flux de ieşire
(figura 1.5.a). În proiectare, fiecărei instalaţii i se asociază un model matematic ce
caracterizează evoluţia procesului sau o reprezentare grafică în care fluxurile de
material de intrare şi iesire se înlocuiesc cu fluxuri informaţionale (fig. 1.5.b).
Fluxurile informaţionale sunt valori ale variabilelor care vor fi utilizate în
proiectare (compoziţia fluxurilor, temperaturi, presiuni, debite, entalpii). Compoziţia,
temperatura, presiunea sunt variabile intensive, independente de debitele de material.
În proiectare se vor transpune restricţiile în valori posibile ale acestor variabile
(domenii de variaţie ). Valorile unor variabile vor fi precizate direct prin specificaţiile
procesului. Altele vor fi determinate prin relaţii de proiectare în interiorul domeniilor
admise.
Flux de intrare Flux de ieşire
Instalaţie Tehnologică
Informaţii de intrare Informaţii de ieşire

Model Informaţional
Fig. 1. 5. Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b)

- 27 -
O parte din relaţiile de proiectare sunt date în forma unor ecuaţii matematice explicite
(ecuaţii de proiectare). Aceste ecuaţii se obţin pe baza bilanţurilor de material şi
energie, relaţii termodinamice şi parametri de performanţă. Alte relaţii se obţin pe
baza unor domenii determinate din standarde, dimensiuni admise şi consideraţii de
proiectare. Diferenţa dintre numărul de variabile (Nv) introduse în proiectare şi
numărul de relaţii de proiectare (Nr) este definită ca fiind numărul gradelor de
libertate ale procesului (Ngl).
Ngl = Nv - Nr (1. 1)
Dacă Nv=Nr , atunci Ngl=0 şi problema are o soluţie unică, deci nu există
posibilitatea optimizării soluţiei. Dacă Nv<Nr , Ngl < 0 problema este superdefinită şi
nu are soluţie în cazul general (o soluţie banală). Dacă Nv > Nr , Ngl > 0 există un
număr infinit de soluţii posibile (în practică totuşi numărul soluţiilor este finit datorită
restricţiilor tehnice).
Exemplul 1.1 Transportul amestecurilor de componenţi vapori. Se

consideră o conductă de transport a unui debit de fluid format dintr-un amestec de c
componenţi în fază de vapori, la o anumită presiune şi temperatură. Descrierea
matematică şi comportarea sistemului de transport depinde de entalpia vaporilor care
este o funcţie neliniară de concentraţii, temperatură şi presiune.
Variabile Număr Relaţii între variabile Număr

- Debit amestec 1 - Σ ci = 1 1
- Componenţi (concentraţii) c - Entalpie = f (ci, , θ , p ) 1
- Temperatura 1
- Presiune 1
- Entalpie 1
Total Nv= c+ 4 Total Nr = 2
Ngl = Nv - Nr = (c + 4 ) - 2 = c + 2 . Deci procesul are c + 2 grade de libertate .

Exemplul 1.2: Proces de distilare. Schema
F ,P , T ,x tehnologică este prezentată în figura 1. 6.
e e e ei
Semnificaţia variabilelor:
F - debite
P - presiune
q
F ,P ,T ,x
T - temperatură
a a a ai xi -concentraţii în fază lichidă
q - căldură intrată
F ,P ,T ,x Indici : a - alimentare , e - evacuare vârf, B
B B B Bi - evacuare bază .
Fig. 1. 6. Proces de distilare

- 28 -
Variabile Număr Relaţii între variabile Număr
- Transfer debite (variabile 3 (c + 2) - Bilanţ de material c
libere) - Bilanţ termic extern 1
- Presiune în vaporizator 1 - Relaţii în fază de vapori (b) c
- Temperatură în vaporizator 1 - Restricţii de tip echilibru (c) 4
- Căldură intrare 1
Total Nv = 3c + 9 Total Nr = 2c + 5
Numărul gradelor de libertate Ngl = ( 3c + 9 ) - ( 2c + 5 ) = c + 4
Explicaţii :
(a) Ngl reprezintă numărul gradelor de libertate pentru fiecare din cele trei
debite Fa, Fe, FB considerate având o singură fază şi c componenţi:
(b) Fiind date temperatura şi presiunea de lucru, concentraţiile fiecărui
component în fază de vapori pot fi obţinute din concentraţiile fazei lichide consi-
derând cele două faze (lichid şi vapori) la echilibru.
(c) Separarea lichidelor prin vaporizare se face la echilibru astfel încât vaporii
şi lichidul se află la aceeaşi presiune Pa = Pe = P şi aceeaşi temperatură Ta = Te = T.
Rezultă deci că procesul de vaporizare poate fi descris prin 3c + 9 variabile, dar
numai c + 4 pot fi alese independent. Dacă se consideră alimentarea Fa ( sau
evacuarea vaporilor Fe ) fixă (deci c + 2 variabile), atunci numărul gradelor de
libertate ale procesului vor fi : (c + 4 ) - (c + 2 ) = 2 . Procesul are două variabile de
proiectare ce pot fi de exemplu P şi T. Aceste variabile vor fi şi mărimile de ieţire
prin intermediul cărora poate fi controlat procesul .
1.2. 7. 2. Selectarea variabilelor de proiectare

Alegerea adecvată a variabilelor de proiectare conduce la simplificarea
proiectării . Se va ilustra acest lucru pe un proces de distilare binară (doi componenţi
c = 2). Deci numărul gradelor de libertate Ngl = 6 . Dacă parametrii debitului de
alimentare (debit, compoziţie, temperatură şi presiune) sunt impuşi (4), numărul
variabilelor de proiectare vor fi:
N'gl = 6 - (c + 2) = 6 - 4 = 2 .
Dacă proiectantul alege una din variabile presiunea (care pentru sistemele
binare va determina relaţiile de echilibru lichid - vapori ) şi unul din debitele Fe sau
FB atunci compoziţia în debitele Fe şi FB şi celălalt debit vor putea fi calculate prin
rezolvarea ecuaţiilor de bilanţ de masă şi relaţiilor de echilibru. Dacă însă se alege
compoziţia în debitul Fe (sau FB ) şi debitul, atunci celelalte variabile trebuie
determinate printr-un algoritm recursiv şi nu mai sunt utile relaţiile de echilibru
vapori - lichid .
1o.Pentru presiunea dată P se verifică relaţiile de echilibru pentru datele
experimentale.
- 29 -
2o. Cunoscând compoziţia debitului FB, atunci compoziţia debitului Fe poate fi

calculată pentru relaţiile de echilibru .
3o. Cunoscând Fa şi FB se calculează Fe din ecuaţia de bilanţ .
4o. Din bilanţul energetic rezultă q .
1.2.7.3. Fluxul informaţional şi structura problemelor de proiectare
Alegerea celor mai adecvate variabile de proiectare se poate realiza prin studiul
fluxului informaţional, utilizând aşa numitele diagrame informaţionale. În general
problemele de proiectare pot fi descrise prin ecuaţii de forma :
fi (vj ) = 0 j = 1 . . Nv , i = 1 . . Nr .
Exemplul 1.3. Alegerea variabilelor. Se va considera un exemplu descris prin
următorul set de ecuaţii:
f1 (v1 , v2) = 0 → v2
f2 (v1 , v2 , v3 , v5 ) = 0 → v5 Nv = 7
f3 (v1 , v3 , v4 ) = 0 → v1 Nr = 5
f4 (v2 , v4 , v5 , v6 ) = 0 → v6 Nd = Nv - Nr = 7 - 5 = 2 (v3 , v4)
f5 (v5 , v6 , v7 ) = 0 → v7
Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare .

Se reprezintă sub formă de graf, legăturile între funcţii şi variabile. (fig. 1. 7. )
Numărul de laturi la un nod defineşte gradul local al acelui nod. (de exemplu
pentru nodul f1 p(f1)= 2, pentru v5 - p (v5) = 3).
Asignăm direcţii de parcurgere a laturilor (prin săgeţi) identificând determinări
posibile pentru soluţiile ecuaţiilor. Dacă de exemplu o variabilă vj este definită ca
variabilă de ieşire pentru fi, atunci săgeata va fi orientată de la nodul fi către variabila
vj şi toate celelalte laturi legate la nodul fi vor fi orientate către acest nod (o funcţie fi
asigură calculul unei singure variabile vj) . (vj = f1i (v1 , v2 . . vn ) ).
f1 f2 f3 f4 f5
v1 v2 v3 v4 v5 v6 v7
Fig. 1. 7. Graful dependenţelor

Variabilele de proiectare fiind variabilele de intrare vor avea toate laturile
orientate către nodurile fi . O variabilă de ieşire vj nu poate fi definită simultan de
două funcţii fi, fk .
- 30 -
Din figura 1.7 se determină diagrama de ordonare a determinării soluţiilor. (figura
1.8).
Fluxul de rezolvare este unidirecţional sau aciclic, nu apare recircularea
informaţiei. Dacă se aleg însă v1 şi v7 ca mărimi de intrare rezultă fluxul de rezolvare
ciclic (figura 1. 9) .
v
5
v3
v v v v v
1 f 2 f 5 f 6 f 7
f 1 2 4 5
3
v
2
v4
Fig. 1. 8. Diagrama de ordonare a rezolvării. (aciclică)

În acest caz se observă că v2 poate fi determinat direct din intrarea v1. În schimb v5
depinde de v2 şi v3, dar v3 depinde de v5 prin v6 şi v4. Apare un ciclu de prelucrare
ce impune întreruperea ciclului în una din laturile v3 , sau v4. De exemplu se alege
v3 (despre care presupunem că avem informaţii mai complete şi putem să estimăm o
valoare apropiată de cea reală) şi se parcurge un ciclu iterativ de forma :
- Se alege v13 ;
- Se calculează v5 , v6 , v4 şi apoi vc3;
- Se compară vc3 cu v13 şi dacă abaterea depăşeşte eroarea impusă se alege un
nou v23 şi ciclul se reia .
v7
v1
v1 v2 v5 v6 v2
f1 f2 f5 f4
v3 v5
v2
v3 f3
v4
v1
Fig. 1. 9. Diagrama de rezolvare ciclică .
În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică

printr-o alegere judicioasă a variabilelor de proiectare, atunci se pune problema
reducerii la minim a recirculării informaţiei (număr minim de iteraţii). O serie de
lucrări au publicat algoritme de rezolvare optimă a problemelor cu diagramă ciclică.
Exemplul 1.4. Alegerea variabilelor de proiectare: Să se determine
diagramele de rezolvare pentru sistemul :
- 31 -
f1 (v1, v2 ) = 0 f3 (v2,v3 , v4 , v5 , v6 ) = 0
f2 (v1,v2 , v4 ) = 0f4 (v4 , v5 , v6 ) = 0
) alegând v3 şi v5 ca variabile de proiectare
b) Alegând v2 şi v3 ca variabile de proiectare.
1.2.8. OPTIMIZARE
Problema optimizării formale în proiectarea instalaţiilor complexe descrisă prin zeci
sau sute de variabile este o problemă complicată, dar nu imposibilă. Problema poate
fi simplificată prin divizarea instalaţiei în mai multe unităţi, identificarea variabilelor
cheie şi concentrarea activităţii în punctele în care efortul va conduce la cel mai mare
beneficiu. Subdivizarea şi optimizarea subunităţilor, de regulă nu va conduce la
proiectarea optimă pentru procesul în ansamblu. De exemplu se consideră o instalaţie
formată dintr-un reactor şi o coloană de rectificare utilizată pentru separarea
produsului util de reactanţi nereacţionaţi. A încerca să se optimizeze raţia de reflux la
coloană în scopul obţinerii unei separări maxime cu cheltuieli minime poate veni în
contradicţie cu funcţionarea reactorului (coloana nu poate prelucra întregul flux de
material rezultat din reactor ).
1.2. 8. 1. Aspecte generale
a). Primul pas va fi stabilirea obiectivului de optimizare. În general în
problemele inginereşti acesta este de natură economică (maximizarea profitului).
Acest obiectiv poate avea subobiective cum ar fi: minimizarea costurilor de
producţie, investiţii reduse, reducerea activităţilor manuale, reducerea întreţinerii şi
reparaţiilor, funcţionarea în siguranţă. Aceste subobiective pot fi contradictorii, de
exemplu minimizarea costului per unitate de produs nu produce obligatoriu
maximizarea profitului în unitatea de timp; factorii de piaţă cum ar fi calitatea şi
distribuirea pot determina cea mai bună strategie.
b). Al doilea pas constă în determinarea funcţiei obiectiv ce constă din
sistemul de ecuaţii şi alte relaţii ce descriu obiectivul prin variabilele ce urmează a fi
manevrate astfel încât să se asigure optimizarea funcţiei. Dacă obiectivul este de
ordin economic este necesar să se exprime funcţia obiectiv în termeni economici
(costuri). Sunt greu de prins în aceste funcţii anumite aspecte de mediu social sau
natural (de exemplu beneficiul social şi costurile sociale provocate de poluare).
c). Al treilea pas constă în determinarea valorilor variabilelor de comandă
care să asigure optimul funcţiei obiectiv (maxim sau minim). Dificultatea acestui pas
este dictată de complexitatea procesului şi de metodele matematice aplicabile.
1.2. 8. 2. Modele simplificate
Modelul matematic al instalaţiei, de care depinde direct rezolvarea problemei
de optimizare constă dintr-un sistem de ecuaţii cu un anumit număr de grade de
libertate. Pentru simplificarea rezolvării se reduce ordinul modelului matematic
(număr de variabile, grade de libertate) şi se lucrează cu modele simplificate .
- 32 -
1.2.8.3. Rezolvarea problemelor cu variabile multiple
În general problema optimizării poate fi reprezentată matematic sub forma:
f = f ( v1 , v2 ;; vn ) (1. 2. )
unde f este funcţia obiectiv iar v1 , v2 . . . vn sunt variabile .
Funcţia obiectiv trebuie corelată cu restricţiile asupra variabilelor ce pot fi de
forma:
- tip egalitate: ge (v1 , v2 . . vn ) = 0 (1. 3. )
- tip inegalitate: gi (v1 , v2 . . vn ) ≤ M (1. 4. )
Rezolvarea problemei constă în determinarea variabilelor v1, . . . , vn care să asigure
extremizarea funcţiei obiectiv (1.2.) cu respectarea restricţiilor (1.3.) şi (1.4.) .
Se vor prezenta câteva direcţii de rezolvare a problemei.
a). Metode analitice. În general dacă funcţia obiectiv (1.2.) poate fi exprimată
ca o funcţie matematică, metodele clasice permit extremizarea funcţiei obiectiv prin
anularea derivatelor parţiale ale lui f în raport cu variabilele vi. Valorile găsite trebuie
validate de restricţiile (1.3.) şi (1.4.). Uneori restricţiile guvernează valorile. Una
dintre cele mai utilizate metode analitice este metoda multiplicatorilor Lagrange
aplicabilă în special în problemele cu restricţii de tip egalitate. Teorema Kuhn -
Tucker dezvoltată pe baza metodelor tip Lagrange se aplică în rezolvarea problemelor
de optimizare cu restricţii tip inegalitate.
b). Metode de căutare. Sunt situaţii când relaţiile şi restricţiile în problemele
de proiectare nu pot fi puse în forma unor relaţii matematice. În aceste cazuri se
utilizează metode de căutare ce presupun că funcţia obiectiv poate fi calculată pentru
valori arbitrare ale variabilelor independente. Prin reprezentări grafice specifice (în
special pentru ordinul I şi II) se pot estima valorile ce asigură punctul de extrem.
c). Programarea liniară. Poate fi utilizată ca tehnică de optimizare în cazurile
în care funcţia obiectiv şi restricţiile pot fi aproximate prin funcţii liniare de
variabilele de comandă .
Această metodă este folosită în cazurile în care se pune problema optimizării
resurselor. Multe firme petroliere utilizează programarea liniară pentru determinarea
ordinii optime a produselor ce urmează a fi realizate în funcţie de petrolul brut
disponibil .
Dezvoltarea metodei pe baza algoritmului simplex asigură prelucrarea simplă
şi comodă a rezultatelor.
d). Programarea dinamică. A fost dezvoltată şi prelucrată succesiv de
Bellman ( 1957 ) Aris ( 1963 ) şi Nemhauser (1966 ) şi poate fi utilizată pentru o
clasă largă de sisteme.
- 33 -
1.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR
a) Concepte
Conceptul de management al proiectului nu există într-o structură
organizaţională clasică a unei companii bazate pe servicii funcţionale. Managementul
superior al companiei decide care sunt resursele necesare, personalul implicat şi
asumarea răspunderilor şi deciziilor.
Creşterea ponderii proiectelor în contextul definiţiei prezentate în subcapitolul
1.1, a impus dezvoltarea unei teorii moderne de management al proiectelor.
Richard Olsen în [5] dă următoarea definiţie:
„Managementul proiectelor este o aplicaţie a unei colecţii de metode şi tehnici
de conducere direcţionate să utilizeze diverse resurse în cadrul unor restricţii unice,
complexe, într-un timp dat cu costuri şi calităţi impuse. Fiecare etapă de desfăşurare
cere o împletire particulară a acestor metode şi tehnici structurate pentru a asigura
cererile de mediu şi ciclul de viaţă al etapei respective.”
Datorită caracteristicilor unice şi complexe tipice fiecărui punct există o serie de
incertitudini în deciziile şi hotărârile care se iau pentru derularea proiectului.
Dacă incertitudinile cresc, managementul răspunde prin reducerea cantităţii de
informaţii cerute pentru luarea deciziilor proiectului sau prin creşterea capacităţilor
de manipulare şi prelucrare a informaţiei aplicând proceduri mult mai costisitoare.
Performanţele scăzute solicitate, deciziile necorespunzătoare şi nivelul
inacceptabil al incertitudinilor fac adesea ca reducerea cantităţii de informaţii să
reprezinte o alternativă inacceptabilă pentru desfăşurarea şi finalizarea proiectului. În
acest caz, managementul proiectului trebuie să ofere o alta alternativă – deci o nouă
cale prin care informaţia specializată este adusă mai aproape de ceea ce se cere pentru
luarea deciziilor.
Fiecare proiect îşi are complexitatea şi unicitatea sa şi va avea un proces de
management specific ce ghidează şi controlează derularea activităţilor sale. Fiecare
proiect influenţează organizaţia de origine unde are loc derularea proiectului în sensul
realizării unei extensii. O parte din facilităţile de producţie, echipamentele şi munca
utilizate în procesul de generare a veniturilor organizaţiei de origine pot fi cerute
temporar pentru acoperirea sarcinilor proiectului. Este de dorit aşa cum cer tehnicile
moderne de management în afaceri pentru minimizarea discontinuităţilor activităţilor
de rutină ale proiectului, ca toate resursele, tehnologiile şi facilităţile necesare pentru
proiect să fie puse sub o comandă unică – managerul de proiect care va fi investit cu
o anumită autoritate în structură. Acest lucru este necesar în atingerea obiectivelor
proiectului.
Aceste schimbări în organizaţie, în special schimbările de autoritate, cauzează
nivele înalte de conflict care pot conduce la sabotarea sau îngreunarea eforturilor
proiectului.
Managerii de proiect trebuie să înţeleagă aceste schimbări, să analizeze modul
cum vor fi dezvoltate în viitor la implementare şi să deducă momentele când vor
apare efectele acestor schimbări asupra proiectului.
- 34 -
b) Analogii.
Managerul de proiect, împreună cu echipa de conducere trebuie să conducă
activităţile la proiect astfel încât proiectul să se deruleze conform planului şi să se
atingă obiectivele impuse. Managementul proiectului trebuie implementat în aşa fel
încât funcţionarea ansamblului să decurgă în mod automat similar cu funcţionarea
unui sistem automat în circuit închis. Analogia este perfectă între funcţionarea unui
proiect şi funcţionarea unui sistem automat. În figura 1.10 este prezentată structura
unui sistem automat de conducere a unui proces industrial.
Restricţiile la nivelele
superioare corespunzătoare
mediului de lucru
canale de canale de
Perturbaţii,
comandă execuţie
restricţii
UNITATEA CENTRALĂ
Mărimi Schema de conducere Elemente de
prescrise (decizii, strategii, execuţie
(obiective, (acţiuni PROCES
comenzi, elemente de
termene, execuţie) asupra INDUSTRIAL
resurse, instalaţiilor)
limitări)
canale de
informare
asupra
evoluţiei
Traductoare proces
Fig. 1.10. Structura de conducere a unui proces industrial

Procesul industrial (strategia de conducere) trebuie condus în aşa fel încât să se
asigure anumite obiective transpuse prin valori ale parametrilor tehnologici. Similar,
proiectul trebuie condus (managementul proiectului) astfel încât să se atingă
obiectivele proiectului. Procesul este echivalent cu tehnologiile, echipamentele,
utilajele şi forţa de muncă utilizate în cadrul proiectului. Toate aceste echipamente
execută şi prelucrează comenzile date prin intermediul elementelor de execuţie de
către sistemul de conducere în cazul procesului industrial, respectiv de echipa de
conducere coordonată de managerul de proiect în cazul managementului proiectului.
Funcţionarea sistemului de conducere automată în cazul procesului industrial
este dictată de algoritmi de prelucrare a informaţiei implementată iniţial urmărind
reducerea abaterilor valorilor reale ale parametrilor (obiectivelor) procesului faţă de
valorile prescrise (dorite) ale acestora în condiţiile unor restricţii de timp, de
consumuri energetice, de costuri. Aceste restricţii pot fi impuse de sistemul de
supervizare superior sau de cerinţele de mediu impuse la funcţionarea instalaţiilor.
Prezenţa în această structură a reacţiei inverse primită de la traductoarele din proces
(informaţia privind evoluţia procesului) asigură informarea sistemului de conducere
privind apariţia abaterilor în funcţionare faţă de evoluţia planificată iniţial, abatere
cauzată de acţiunea perturbaţiilor ce acţionează aleatoriu (neprevizibil) sau de
neexecutarea corectă sau totală a unor comenzi transmise cauzată de defectarea sau
funcţionarea incorectă a unor elemente de execuţie sau a unor utilaje din proces.
- 35 -
Aceleaşi aspecte apar şi în cazul managementului proiectelor. Funcţionarea acestuia

este dictată de planul de execuţie ce trebuie dezvoltat de echipa de lucru („utilajele”
procesului), plan elaborat şi urmărit de echipa de conducere (sistemul de conducere al
proiectului) (vezi figura 1.11). Perturbaţiile asupra proiectului sunt cauzate de
situaţiile de conflict care apar în structura organizatorică a întreprinderii sau de
neexecutarea unor sarcini; acestea vor conduce la abateri ale activităţilor faţă de
planul impus (mărimea prescrisă).
Echipa de conducere trebuie să ia decizii şi să transmită comenzi corespunzător
noilor strategii alternative alese.
Desfăşurarea muncii echipei de conducere este condiţionată de anumite
restricţii sau constrângeri impuse de managementul superior al organizaţiei, de
beneficiar sau de agenţiile regionale sau statale ce au tangenţă cu activităţile
proiectului sau cu rezultatele sale.
BENEFICIAR
Restricţii, BENEFICIAR
(perturbaţii)
MANAGEMENT COMPANIE
Restricţii
Obiective MANAGER DE
(mărimi ECHIPA DE PROIECT
PROIECT
prescrise, PROIECT (Activităţi de ŢINTE
resurse, termen Echipa de (Elementele dezvoltare (obiective)
costuri, conducere, de exceuţie) proiect)
limitări) decizii, strategii,
i
CANALE
INFORMAŢIONALE
(Reacţia inversă privind
realizarea proiectului)
Fig. 1.11. Structură de conducere în managementul proiectelor

Managerul de proiect are o sarcina integrată. El adesea nu face parte din grupul
de management superior al organizaţiei, dar trebuie să ia şi să impună decizii pentru
buna desfăşurare a proiectului. Dacă proiectul merge bine, toată lumea va crede că
lucrurile merg de la sine şi că era normal să se întâmple astfel, deşi acesta este
rezultatul muncii managerului de proiect.
Unii autori, mai glumeţi definesc managementul proiectelor „ca fiind o artă de
a crea iluzia că orice rezultat final (outcome) este efectul la o serie de acţiuni
premeditate şi deliberate când de fapt acesta este rezultatul unei şanse certe (noroc
chior)”.
c) Exemple de implementare
Ca exemplu privind încadrarea proiectului în mediul de lucru şi punerea în
evidenţă a restricţiilor ce apar, se va analiza un proiect de remediere a mediului cerut
de o companie care prin procesul de producţie poate polua mediul aerian sau
- 36 -
subteran. Proiectul de remediere poate fi executat (întocmit şi pus în aplicare) de o
altă companie specializată în remedierea mediului. Faţă de alte proiecte ştiinţifice sau
de producţie, aceste proiecte de mediu trebuie să se deruleze în acord cu cerinţele
reglementărilor de mediu, cerinţele de sănătate şi de siguranţă sau cu menţinerea unor
bune relaţii publice. În acelaşi timp se urmăreşte ca prin implementarea proiectului să
se asigure profit pentru angajaţii companiei care execută proiectul şi costuri minime
din partea companiei care plăteşte lucrările prevăzute în proiect.
În figura 1.12 se prezintă mediul de lucru extins al proiectului incluzând şi
restricţiile externe care apar pe lângă restricţiile cu resurse (de timp, cost şi
performanţe în tehnologie) specifice oricărui proiect.
d) Concluzii
În concluzie managementul proiectelor este o artă şi o ştiinţă a unui ansamblu
de acţiuni de planificare, de organizare, integrare, dirijare şi controlare a resurselor
disponibile pe parcursul derulării proiectului cu scopul atingerii obiectivelor şi
rezultatelor finale predeterminate cu restricţii impuse de calitatea cerută, timp, costuri
şi satisfacerea beneficiarului (cumpărătorului).
RESTRICŢII
cu resspectarea cerinţelor
cu cerinţe de
RESURSE
la mediu
***** şi siguranţă
Regulamentelor referitoare
la bunele relaţii cu clienţii
cu bune relaţii publice
Figura 1.12. Modul de lucru extins al proiectului

- 37 -
1.4. CRITERIILE PROIECTULUI
Pentru asigurarea succesului proiectului încă din faza de iniţiere a acestuia

trebuie urmărit să se implementeze o serie de activităţi dezvoltate pe baza unor
criterii specifice definite de PMBOK drept criteriile proiectului. Aceste criterii fac
diferenţa dintre activităţile de tip proiect şi alte activităţi dezvoltate sau derulate într-o
companie (afaceri, producţie etc), ele concretizându-se prin:
1°. Obiectivul scris, definite pe termen scurt şi termen lung, acceptate de
beneficiarul proiectului şi de serviciile funcţionale ale companiei unde se
execută proiectul incluzând toţi şefii de servicii şi conducătorii administrativi
ai companiei.
Din această perspectivă, definirea obiectivelor proiectului capătă o importanţă
majoră, pentru că în funcţie de acestea ne stabilim strategia şi metodele folosite.
Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART” [19]:
Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
Măsurabile – rezultatul obţinut trebuie şi poate fi măsurat.
Acceptate – de toţi membrii echipei.
Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru realizare.
2°. Scopul muncii desfăşurate, specificat în scris, ce defineşte şi limitează
extremităţile între care activităţile vor fi realizate. Scopul scris include
specificaţii şi detalii, propuneri de variante, termene şi condiţii de derulare a
activităţilor. Scopul trebuie să fie clar definit şi trebuie să îndeplinească
următoarele condiţii:
a. să fie specific proiectului propus, să fie bine definit şi trebuie să fie înţeles
de orice persoană care are cunoştinţele de bază ale proiectului;
b. să fie măsurabil astfel încât să se poată înţelege că scopul poate fi atins cert
sau cât de dificilă este completarea sa;
c. să fie acceptat de toţi: beneficiar şi conducerea companiei, echipa de
proiect şi alţi factori sau persoane implicate în proiect;
d. scopul să fie credibil (realistic) din punct de vedere al resurselor,
cunoştinţelor tehnice şi timpului disponibil astfel încât scopul să fie atins;
e. să fie încadrat în timp specificând timpul necesar atingerii scopului, precum
şi timpul necesar pentru realizarea proiectului.
3°. Structura muncii depuse prin care se definesc clar limitele scopului muncii şi
divizarea muncii în activităţi de execuţie şi de conducere.
Orice companie ce abordează proiecte mari pentru controlul activităţilor folosind un
ansamblu de tehnici şi metodologii ce asigură managementul diferitelor componente
implicate în proiect: planificarea şi programarea activităţilor, realizarea produsului,
managementul financiar şi al resurselor capitale şi monitorizarea evoluţiei
proiectului.
Structura muncii depuse este transpusă în majoritatea proiectului în structura
divizată a muncii (work breakdown structure – WBS) ce asigură planificarea şi
- 38 -
programarea proiectului. La bază, WBS reprezintă o descompunere funcţională a
taskurilor proiectului, în care munca la proiect este divizată de sus în jos în
subtaskuri majore. Se începe cu obiectivul final cerut şi succesiv se subdivide în
componente executabile şi controlabile în termeni de dimensionare şi complexitate:
program, proiect, sistem, subsisteme, componente taskuri, subtaskuri şi elementele de
muncă.
WBS – este realizată ca o succesiune de taskuri orientate şi trebuie să includă
întreg efortul de muncă necesar care să fie realizat pentru atingerea obiectivului final.
Deoarece ea este definită ca munca cerută pentru realizarea obiectivului propus, ea
arată interfeţele cerute, WBS este utilizată cu succes în proiectele complexe. Ea nu
arată planificarea şi programul activităţilor pentru care se utilizează alte tehnici.
În figura 1.13 se prezintă un exemplu de WBS pentru un proiect: realizarea unei
biciclete de cursă.
4°. Programul detaliat (orar) (Schedule) al proiectului incluzând duratele
estimate ale activităţilor şi ordinea de desfăşurare a acestora precizându-se
momentele de început şi de sfârşit ale fiecăruia şi condiţionările ce apar între
activităţi; acest plan defineşte ciclul de viaţă al unui proiect (Project Life Cycle) ce
cuprinde următoarele faze şi activităţi: Gore Marvin, Stubb John: Contemporany
Systems Analysis, 5th Edition, Ed.Busines and Educational Techologies.
Obiectiv: Realizare bicicletă de cursă
Sisteme de Sistemul de Sistemele Sistemele de Sistemul de

roţi transmisie de cadre aşezare (ŞA) asamblare
Butuc Transmisie şi Sistemele Structură Învelitoare Coliere

lanţ de furci cadre şi suport
Sistemele Sistemele Structură Cabluri

Spiţe şi Ambreiaj, ŞA şi pârghii
jenţi schimbător de de prindere de îmbinare
viteze
Structură Tubulatură
tuburi
Figura 1.13 WBS pentru executarea unei biciclete
A. Faza de concepţie (faza de studiu): B. Faza de proiectare

1.Cerinţe utilizator 1.Analiza sistemului general
2.Investigaţii iniţiale 2.Identificarea cerinţelor procesului
3.Revizuire utilizator 3.Proiectarea bazelor de date
4.Proiectarea performanţelor sistemului 4.Cerinţe de control
5.Analiză candidaţi 5.Proiectarea ieşirilor
6.Raport studiu de fază 6.Proiectarea intrărilor
- 39 -
7.Selectare software pentru programele 7.Testare sisteme

utilizate 8.Elaborare manuale de operare
8.Selectare/achiziţie echipament 9.Pregătire personal de lucru
9.Alocarea membrilor echipei de 10.Elaborare plan de dezvoltare şi
proiect schimbări
10.Identificarea manualelor 11.Elaborare raport fază de
bibliografice dezvoltare
11.Planuri 12.Obţinere acceptare beneficiar
12.Elaborare specificaţii de proiectare (utilizator)
13.Realizare raport fază proiectare D. Faza de finalizare (încheiere)
C. Faza de implementare 1.Încheierea (închiderea) sistemelor
1.Planificarea implementării 2.Operaţii de rutină (închidere)
2.Proiectare programe calculator 3.Evaluare performanţelor
3.Analiză utilizator sistemelor
4.Achiziţie şi instalare echipament 4.Schimbări/interschimbări între
5.Codificare şi testare sisteme
6.Testare programe calculator
Pentru elaborarea planului detaliat al proiectului se folosesc diverse tehnici cum
ar fi:
- Diagrama GANTT propusă de Harry Gantt în 1916 ce permite stabilirea şi
planificarea în timp(început, durată, sfârşit) pentru fiecare activitate şi succesiune a
acestora în timp. Se utilizează uzual două formate de diagrame Gant:
- Diagrame de sarcini, utilizate pentru proiectele de fabricaţie pe perioadele de
stagnare sau supraîncărcare a maşinilor de lucru. În acest tip de diagrame se
utilizează timpul corespunzător departamentului, maşinilor sau personalului ce
participă la proiect.
- Diagrame de planificare a proiectelor în care timpul se alocă în funcţie de
activităţile prevăzute în WBS. Acest tip de diagramă este predecesor pentru tehnicile
de planificare şi analiză tip: CPM-Metoda drumului critic (Critical path Method),
PERT-Tehnici de evaluare şi analiză a programului (Program evaluation and Review
Technologie). Ambele tehnici utilizează grafice ale planificării proiectului şi arată
ordonarea ce trebuie realizată între activităţi. Asupra acestor aspecte se va mai reveni
în capitolele următoare.
5°. Definirea echipei de proiect cu membrii asignaţi la fiecare activitate
planificată şi un individ (şef de activitate) ce va fi desemnat ca responsabil pentru
managementul activităţii.
6°. Bugetul proiectului: trebuie să fie definit cu specificarea alocării resurselor
(umane, materiale, financiare) astfel încât fiecare activitate să fie identificată prin
structura muncii depuse/transpusă financiar în costuri. Managerul de proiect trebuie
să asigure în faza de iniţiere şi planificare a activităţilor o estimare cât mai exactă a
costurilor fiecărei activităţi prin însumarea cărora rezultă costul şi deci bugetul
solicitat al proiectului.
- 40 -
1.5. RESURSELE MANAGEMNTULUI

PROIECTELOR
Se pot enumera şase resurse primare ale proiectului: bani, personal,

echipamente, materiale, informaţie/tehnologie şi facilităţi.
În cazul implementării proiectului într-o companie ce îşi desfăşoară activitatea
într-o structură funcţională, managerul de proiect nu are accesul şi controlul asupra
acestor resurse cu câteva excepţii cum ar fi bani şi eventual membrii echipei. Pentru
restul resurselor managerul de proiect trebuie să negocieze permanent cu manageri
operaţionali sau cu şefii de departamente de companie. Pentru creşterea autorităţii
managerului de proiect el poate fi acceptat temporar în echipa de conducere a
întreprinderii având astfel acces la coordonarea resurselor, dar acest lucru depinde de
următorii factori:
• Existenţa unor bune relaţii de muncă între managerul de proiect şi ceilalţi
manageri operaţionali ce au asigurate direct resursele în companie;
• Abilitatea angajaţilor incluşi în proiect de raportare pe verticală la manageri
operaţionali (MO) şi în acelaşi timp pe orizontală la unul sau mai mulţi
manageri de proiect (MDP).
1.6. FUNCŢIUNILE MANAGEMENTULUI

PROIECTELOR
În conformitate cu PMBOK se pot defini următoarele funcţii ale managerului

proiectelor:
1°. Funcţii privind managementul integrării proiectului
Aceste funcţiuni asigură coordonarea procesului de asamblare a diverselor elemente
ce formează proiectul. Aceste procese sunt dezvoltate în planul proiectului, planul de
execuţie al proiectului şi controlul general al schimbărilor. În capitolele următoare
vor fi prezentate o serie de tehnici de integrare a acestor funcţiuni.
2°. Funcţiile de bază. Se definesc patru funcţii de bază în domeniul de cunoaştere
al proiectului şi anume: scopul, calitatea, timpul şi costul proiectului.
a) Scopul proiectului: defineşte rezultatele (ieşirile) proiectului. Dacă scopul
proiectului este prima funcţiune ce trebuie identificată la un proiect,
dezvoltarea şi continuarea proiectului se poate efectua corect şi acestea se pot
modifica pe parcurs. În acest caz este necesar să definim suplimentar scopul
managementului proiectului;
b) Calitatea proiectului asigură condiţia cerută de beneficiar ca produsele
(rezultatele) proiectului să fie considerate satisfăcătoare (cel puţin),
respectând standardele de calitate ce au fost definite şi atinse pe parcursul
derulării proiectului. Calitatea produselor impune definirea calităţii
managementului proiectelor;
- 41 -
c) Timpul proiectului: reprezintă durata (viaţa) proiectului în toate cazurile

finite, şi deci activităţile proiectului trebuie să se finalizeze într-un timp
limitat. În practică, timpul este inflexibil şi apare necesitatea planificării
exacte a activităţilor. Acest lucru impune introducerea noţiunii legate de
timpul managementului;
d) Costurile proiectului reprezintă de fapt fondurile (bani) echivalenţi în
procesul de consumare a resurselor şi modul cum sunt consumate. Apare deci
şi noţiunea de costul managementului.
3°. Funcţiuni privind facilităţile proiectului.
În derularea oricărui proiect există patru categorii de facilitate de care depinde
realizarea acestuia şi anume: situaţii cauzatoare de risc, resursele umane,
contracte/achiziţii şi informaţii/comunicaţii. De aici rezultă 4 categorii de funcţii ale
managementului facilităţilor:
a) Managementul riscului.
Pe parcursul derulării oricărui proiect pot apare cerinţe şi condiţii noi ce
necesită o serie de schimbări în derularea activităţilor sau chiar a activităţilor
proiectului şi în acest caz rezultatul final poate fi incert. Incertitudinile pot fi
asociate cu posibilitatea de realizare şi cu riscul de nerealizare a acestora. În
acest caz, managerii prudenţi vor coordona paşii proiectului reducând riscul
fără compromisuri asupra obiectivului general al proiectului. Acest lucru poate
conduce însă la creşterea costurilor şi reducerea calităţii produselor finale.
Pot apare însă pe parcurs soluţii ce pot conduce la creşterea calităţii şi
reducerea timpului şi costurilor, dar aceste soluţii pot avea un anumit grad de
risc ce poate afecta realizarea proiectului. Reducerea riscului se poate realiza
printr-o înţelegere completă a proiectului şi realizarea unei planificări detaliate
a acestuia înainte ca proiectul să fie iniţiat. Acest lucru se încadrează în funcţia
denumită managementul riscului.
b) Managementul resurselor umane.
Orice proiect se rezolvă cu oameni, pentru oameni şi este susţinut de oameni.
Fiecare din aceste trei categorii (şi în special echipa proiectului) au anumite
specializări de bază, anumite pregătiri şi obiceiuri. Prezenţa în echipa de
proiect a unui număr mare de oameni în diverse specializări şi abilităţi impune
managementului strategii speciale astfel încât să formeze din ei o echipă care
să lucreze împreună în timp scurt. Apare astfel noţiunea de managementul
resurselor umane. Aceasta funcţie a managementului recomandă formarea
unei echipe de bază din oameni implicaţi în proiect şi care cred în realizarea
acestuia şi această echipă să asigure asamblarea oamenilor, a interacţiunilor
dintre ei şi motivarea acestora ca să lucreze împreună efectiv şi să înţeleagă
clar rolul şi responsabilitatea fiecăruia.
c) Managementul contractărilor/achiziţiilor
În orice domeniu de activitate, oamenii sau companiile negociază zilnic cu
vânzătorii, cumpărătorii, echipele de conducere sau colaboratorii, în scopul
- 42 -
obţinerii de acorduri formale sau informale. Şi în cazul managementului
proiectelor, managerul de proiect consumă foarte mult timp cu obţinerea
acordurilor de la oamenii cu care lucrează sau colaborează pentru atingerea
obiectivelor proiectului. Problemele ce apar se referă la procurare – deci
achiziţii de orice fel (materiale, echipamente, facilităţi) ce presupun cheltuieli,
inclusiv locuri de muncă. Pot apare situaţii când se apelează la serviciile unor
persoane din afara companiei ce execută proiectul. Toate aceste activităţi de
achiziţii se concretizează prin contracte cu termene şi condiţii de livrare, ce
trebuie negociate pentru obţinerea celor mai bune soluţii.
Inclusiv cu personalul intern trebuie stabilite acorduri, materializate prin
documente de angajare ce descriu munca ce va fi realizată, nivelul calitativ al
acesteia, termenele finale şi un număr de ore de lucru, echipamentele şi
materialele ce vor fi folosite pentru realizarea taskurilor. În consecinţă,
angajatul primind un asemenea document îşi dă acordul la un miniproiect
(taskul respectiv). Acest document reprezintă contractul de muncă al
angajatorului. În final, realizarea acestor acorduri de bunuri şi servicii de la
vânzători sau personal impun o bună administrare şi control a acestor aspecte
şi se încadrează în funcţia definită managementul contractărilor/achiziţiilor.
d) Managementul comunicaţiilor/informaţiilor
Managementul proiectelor complexe presupune un plan de colectare a
informaţiilor asupra evoluţiei muncii depuse în orice moment de timp,
comparare a acestor informaţii cu planificarea proiectelor şi dacă este necesar
să se acţioneze pentru efectuarea corecţiilor necesare. Acest sistem de
informaţii culese reprezintă reacţia inversă din structura informaţională a
proiectului pentru personalul implicat în proiect. Pentru aceasta s-a dezvoltat
un set de tehnici pentru managementul comunicaţiilor/informaţiilor.
1.7. FUNCŢIUNILE MANAGERULUI DE

PROIECT ŞI LIMITĂRILE SALE
Managerul de proiect este desemnat de conducerea companiei ce execută

proiectul să conducă şi să coordoneze activităţile proiectului în scopul atingerii
obiectivelor impuse.
Managerul de proiect trebuie să colaboreze cu o serie de individualităţi în
activitatea de planificare şi execuţie a proiectului şi în principal cu conducerea
companiei executate precum şi cu subordonaţii săi. Pe de altă parte, managerul de
proiect trebuie să aibă cunoştinţe de specialitate şi experienţă atât în domeniul tehnic
al tematicii proiectului, în disciplinele suport ale serviciilor implicate în proiect şi în
domeniul managementului general.
În literatura de specialitate este prezentată diagrama Venn Wideman, R.M.,
Framework for Project, Programm Management Integration, Project Management
Institute, Drexel Hill, PA, 1991, ce indică intersecţia cunoştinţelor de bază din
domeniul Managementului Proiectelor cu cele ale celorlalte domenii aflate în strânsă
- 43 -
legătură cu proiectul. Zonele haşurate corespunzând intersecţiei dintre Managementul

proiectelor şi celelalte trei domenii vecine reprezintă necesarul de cunoştinţe ce
trebuie posedate de managerul de proiect pentru a asigura succesul proiectului (fig.
1.14.)
1. Cunoştinţe de management general
- Politica afacerilor
- Strategia managerială şi financiară
- Contabilitate
- Sisteme informatice economice
- Conducere organizaţională
- Mediu organizaţional şi de dezvoltare
- Marketing
- Perfecţionare personal
2. Cunoştinţe tehnice în domeniul proiectului
- Cunoştinţe tehnologice
- Regulamente, standarde, norme în domeniu
- Proceduri şi tehnici de laborator
- Tehnici şi tehnologii de câmp
3. Cunoştinţe în domenii suport
- Administraţie (securitatea muncii, gestionarea fişierului proiectului,
procesare de documente)
- Sănătate şi siguranţă (politici de sănătate şi planificare, siguranţă şi
încrederea personalului)
- Acorduri regulatorii (terminologie, asistenţă în negocieri de contracte)
- Legislaţie (contracte, revizuiri, articole de legi legate de proiect)
- Elaborare proiecte (rapoarte, propunere de proiect)
- Inginerie centrală (dezvoltare de proceduri de operare, suport tehnic)
Regula generală pentru management impusă managerului de proiect, aceea de a fi

capabil să integreze activitatea depusă de o serie de indivizi cu pregătire tehnică unică
(într-un singur domeniu) de la diverse discipline la activităţile proiectului astfel încât
aceştia să lucreze ca o echipă, deci să formeze din personal echipa de proiect.
Managerul de proiect trebuie să ţină cont de trei mari cerinţe pentru succesul
proiectului:
- un proiect trebuie să rezolve cerinţele beneficiarului;
- un proiect trebuie să se încadreze într-un buget prestabilit;
- un proiect trebuie să fie terminat într-un punct impus.
Managerul de proiect are un rol extreme de important şi o mare responsabilitate în
managementul proiectului şi trebuie să supervizeze proiectul de la început la sfârşit.
În plus, are o serie de alte roluri a căror îndeplinire asigură succesul, cum ar fi:
- Managerul de proiect trebuie să definească proiectul, să transpună proiectul
într-o serie de taskuri controlabile, să obţină resursele necesare şi să construiască
echipa de proiect capabilă să realizeze activităţile proiectului.
- 44 -
- Managerul de proiect trebuie să stabilească scopul final al proiectului şi să
motiveze lucrătorii săi să se cupleze la proiect în timpul alocat.
- Managerul de proiect trebuie să aibă abilităţi tehnice legate de proiect dar şi
cunoştinţe legate de planificarea financiară, managementul contractelor, gândire,
creativitate managerială şi tehnici de rezolvare a problemelor ce pot apare în
derularea proiectului.
- În general, proiectele nu pot fi planificate 100% în faza de concepere a
proiectului, deci managerul de proiect trebuie să înveţe să se adapteze la schimbări.
Pe parcursul derulării proiectului pot apare o serie de factori neprevăzuţi denumiţi
barierele proiectului, iar managerul de proiect trebuie să le prevadă sau să le evite
pentru asigurarea succesului. Iată câteva posibile bariere ce pot apare într-un
management prost al proiectului:
- Comunicaţii sărace, cauzate de faptul că echipa de proiect nu cunoaşte exact
ce trebuie să facă sau ce este totdeauna bine să facă.
- Dezaprobări (dezacorduri) de neincludere a tuturor elementelor în contract
şi/sau beneficiarul şi managerul de proiect nu au stabilit acorduri la anumite
elemente.
- Eşecuri cauzate de nerespectarea unor standarde sau reglementări;
- Condiţii de mediu;
- Conflicte de personal;
- Management prost;
- Scopurile proiectului sunt slab definite.
Pentru evitarea acestor bariere, cunoştinţele managerului de proiect pot fi
grupate în trei categorii (fig.1.14.).
1 Manage- 2
Manager mentul Cunoştinţe
general proiectelor tehnice sau
industriale
Discipline
suport
3
Fig. 1.14. Diagrama Venn
1)Cunoştinţe, abilităţi, competenţe generale

- Negociere - lucrează cu clienţi şi furnizori, deci cu indivizi ce utilizează sau
recepţionează serviciile sau produsele rezultate în unităţile de producţie incluzând
aici şi publicul general, indivizi ce lucrează în compania executantă sau în alte
companii, sau organizaţii locale sau guvernamentale, pentru care trebuie să se rezolve
- 45 -
cerinţele, problemele sau doleanţele lor; cunoştinţe despre disponibilitatea şi calitatea

produselor sau serviciilor executate sau primite.
- Luarea deciziilor - să fie bine informat şi să ia decizii obiective; receptiv la
impact şi implicare în luarea deciziilor, acţionare la incertitudini pentru atingerea
scopurilor organizaţionale şi să producă schimbări.
- Flexibilitate - deschis la schimbări şi informaţii noi, să adapteze metodele de
lucru în conformitate cu noile informaţii, să se adapteze la obstacole neaşteptate sau
ambiguităţi.
- Îndemânare interpersonală - să arate înţelegere, prietenie, tact şi politeţe faţă
de alţii; să dezvolte şi să menţină relaţii de colaborare cu alţii; să fie sensibil la
diversitatea culturală, rasă, gen, dizabilităţi a persoanelor cu care lucrează.
- Lider de grup - influenţe, motivări faţă de alţii, adaptându-şi stilul la diverse
situaţii.
- Adaptare organizaţională - să cunoască misiunea şi funcţiunile companiei şi
sistemul său de lucru, social, politic şi tehnologic (programe, politici, reguli şi
regulamente de funcţionare).
- Legislaţie - cunoştinţe privind legislaţia, coduri şi proceduri legale
regulamente guvernamentale, ordine executive, funcţiuni şi organizări
guvernamentale.
- Comunicaţii orale - capabil să transmită informaţii la indivizi sau la grupuri
astfel încât să asigure prezentări orale, clare şi convingătoare, să-i asculte pe alţii şi să
răspundă celor apropiaţi.
- Rezolvarea problemelor - identificarea problemelor, determinarea
informaţiilor exacte şi relevante, capabil să analizeze şi să evalueze alternativele şi să
facă recomandări.
- Construirea echipei - inspirat, motivat şi să-i ghideze pe alţii la atingerea
împreună a scopurilor; capabil să dezvolte şi să susţină relaţii de muncă cooperative,
să încurajeze şi să faciliteze cooperarea cu compania şi cu grupurile de beneficiari.
2)Cunoştinţe, abilităţi, competenţe în managementul proiectelor

- Ingineria proceselor de afaceri - cunoştinţe privind metode, măsuri,
instrumente şi tehnici privind procesele de afaceri.
- Planificare investiţii capitale şi evaluarea investiţiei - cunoştinţe despre
principiile şi metodele de analiză a investiţiilor capitale inclusiv recuperarea
investiţiilor.
- Cunoştinţe financiare - cunoştinţe legate de contractare, aprovizionare (tipuri
şi tehnici de contractare, negociere şi aprovizionare), analize cost - beneficiu
(principii şi metode, valoarea în timp a banilor, conceptul de valoare prezentă şi
identificarea beneficiilor tangibile şi intangibile), managementul financiar (pregătire,
justificare şi administrare a bugetului pentru domeniile programului, planificarea,
administrarea şi monitorizarea expedierilor pentru a asigura un suport de cost efectiv,
înţelegerea condiţiilor financiare ale companiei).
- Planificare şi evaluare - capabil să organizeze munca, să identifice priorităţile
şi să determine cerinţele de resurse; să determine scopurile pe termen lung şi scurt şi
strategiile pentru atingerea acestora; coordonarea organizării colaborării cu compania
- 46 -
pentru atingerea scopurilor impuse; monitorizarea evoluţiei proiectului şi evaluarea
ieşirilor.
- Managementul proiectelor - cunoştinţe privind principii, metode şi
instrumente pentru dezvoltarea, planificarea, coordonarea şi managementul
proiectelor şi resurselor incluzând monitorizarea costurilor, muncii şi a
performanţelor de contractare.
- Asigurarea calităţii - Cunoştinţe despre principii, metode şi instrumente de
asigurare şi control a calităţii în scopul asigurării pentru produsul final a încadrării în
standarde şi cerinţe funcţionale.
- Analiza cerinţelor - Cunoştinţe despre principiile şi metodele de identificare,
analiză, proiectare şi management funcţional al cerinţelor; transpunerea cerinţelor
funcţionale în cerinţe tehnice utilizate pentru proiectarea logică şi prezentarea
tehnologiilor sau abordărilor alternative.
- Managementul riscului - Cunoştinţe privind metodele şi instrumentele de
evaluare şi minimizare a riscului.
3) Cunoştinţe, abilităţi, competenţe tehnice - să posede cunoştinţele tehnice necesare

în domeniul proiectului inclusiv înţelegerea şi evaluarea informaţiilor tehnice legate
de proiect şi să fie iniţiat în alte publicaţii tehnice.
Ca o completare a cunoştinţelor, abilităţilor şi competenţelor managerului de
proiect în domeniul tehnologiei informaţiilor (IT Project Manager) se cer în plus
următoarele:
- Managementul configurării - cunoştinţe despre principiile şi metodele de
planificare sau management a implementării, dezvoltării şi integrării componentelor
sistemelor informatice.
- Managementul datelor - cunoştinţe despre principiile, procedurile şi
instrumentele de management a datelor cum ar fi tehnici de modelare, data backup,
recuperarea datelor, dicţionare de date, dispunerea datelor şi procese de standardizare
a acestora.
- Managementul informaţiilor - verificarea cerinţelor şi cunoştinţelor de
culegere a informaţiei, organizarea şi menţinerea informaţiei şi cunoştinţe despre
sistemele de management ale informaţiei.
- Strategia şi planificarea resurselor informaţionale - cunoştinţe despre
principiile, metodele şi tehnicile de planificare, management, monitorizare şi evaluare
în tehnologia informaţiei (cunoştinţe de bază în IT, analiză funcţională interagenţi,
planificarea evenimentelor şi recuperarea dezastrelor).
- Sisteme informatice şi securitatea reţelelor - cunoştinţe privind metode,
tehnici şi proceduri de dezvoltare a planurilor de securizare a informaţiei pentru
prevenirea vulnerabilităţii sistemelor informatice şi de a realiza sisteme informatice şi
servicii de reţea securizate.
- Arhitectura tehnologiei informaţiei - cunoştinţe despre metodologiile
arhitecturale utilizate în proiectarea şi dezvoltarea sistemelor informatice incluzând
structura fizică a sistemului, operaţii interne şi interacţiuni cu alte sisteme.
- 47 -
- Proiectarea infrastructurii - cunoştinţe privind arhitectura şi topologia

software şi hardware a reţelelor incluzând LANS, WANS şi sistemele de
telecomunicaţii, componentele lor, protocoale şi standarde asociate şi metode de
cooperare şi integrare cu alte reţele.
- Integrarea sistemelor - cunoştinţe despre principiile, metodele şi procedurile
pentru instalarea, integrarea şi optimizarea componentelor sistemelor informatice.
- Ciclul de viaţă al sistemului - cunoştinţe despre conceptele de management al
ciclului de viaţă al sistemelor utilizate la planificarea, dezvoltarea, implementarea,
operarea şi întreţinerea sistemelor informatice.
- Cunoştinţe tehnologice - cunoştinţe despre dezvoltarea şi implementarea
tehnologiei informaţiei (hardware, software, telecomunicaţii), tehnologii de
dezvoltare şi aplicabilitatea lor în procesele de afaceri; aplicarea şi implementarea
sistemelor informatice pentru rezolvarea cerinţelor organizaţionale
- 48 -
C
Caappiittoolluull 2
CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI
- Fazele Proiectului
- Caracteristicile fazelor
- Ciclul de viaţă pentru un mediu industrial
- Concluzii
2.1 FAZELE PROIECTULUI

În conformitate cu PMBOK (1996), Project Management Institut defineşte
ciclul de viaţă al proiectului (project life cycle) ca fiind o colecţie de faze al căror
număr şi nume sunt determinate în funcţie de cerinţele organizaţiei care
implementează proiectul. Ca model general, literatura de specialitate recomandă
pentru proiectele complexe următoarea structură a ciclului de viaţă a proiectului.
Vedere
Etape (2) Planificare Realizare
macro
Faze Concepţie Proiectare Implementare Finalizare
Stagii (5÷10) Specifice domeniului industrial de aplicaţie
Vedere Activităţi /
Numeroase specifice proiectului
micro sarcini
În cele patru faze ale proiectului se dezvoltă următoarele aspecte:

• Faza de concepţie: este faza de definiţie şi concepere a proiectului ca o soluţie
a evaluării, selectării şi definirii cerinţelor beneficiarului precizându-se
obiectivul final;
• Faza de proiectare: este faza de planificare a proiectului în care conceptul de
proiect stabilit în prima fază este verificat şi dezvoltat într-un plan de muncă
executabil;
• Faza de implementare: este faza în care activităţile de management sunt
transpuse în practică, iar proiectul este stabilit în termeni corespunzători unei
structuri de management substanţiale şi se trece la executarea activităţilor ce
conduc la atingerea obiectivului final;
• Faza de finalizare: este faza finală în care procesul proiectului este completat
şi documentat şi produsul final al proiectului a fost acceptat şi predat la beneficiar.
Pentru fiecare din aceste faze se definesc activităţile specifice asociate, fiecare
activitate trebuie să aibă o definiţie a activităţii, un scop definit şi un obiectiv propriu
şi pot avea o structură predefinită (template) pentru clase de proiecte. Aceste
componente uşurează munca Managerului de proiect în realizarea acestor activităţi.
În literatura de specialitate se recomandă următoarea structură a activităţilor în cadrul
fiecărei faze.
- 49 -
2.1.1. Faza de concepţie a proiectului

Este prima fază a proiectului şi uzual este caracterizată de stabilirea conceptelor
proiectului. Scopul acestei faze este de a specifica ce se urmăreşte să se realizeze prin
proiect.
Activităţile desfăşurate în această fază sunt:
− Crearea unui produs/document descriptiv al proiectului. Este o informare la
un înalt nivel ce descrie caracteristicile produsului/proiectului/procesului ce urmează
a fi realizat;
− Crearea documentului de fezabilitate a proiectului. Acesta identifică
restricţiile proiectului, alternativele de realizare şi ipotezele de încheiere a proiectului.
Fezabilitatea proiectului este descompusă în patru componente de bază:
¾ Descrierea problemei afacerii;
¾ Trecerea în revistă a aprobărilor necesare la dezvoltarea proiectului;
¾ Soluţii potenţiale ale problemei
¾ Recomandări preliminare de rezolvare.
− Crearea documentului de concepere a proiectului. Se urmăreşte să se
răspundă la următoarele întrebări:
¾ Ce va fi realizat?
¾ Cum se va realiza?
¾ Cine va face?
Prin aceasta se determină valoare afacerii atinsă după finalizarea proiectului.
− Crearea graficului proiectului. Acest grafic transpune formal iniţierea
proiectului şi va include:
• Scopul proiectului
• Autoritatea (schema de conducere) a proiectului
• Factorii critici de succes
În această fază se asigură identificarea cerinţelor beneficiarului şi ale
companiei executante, se realizează o colectare a datelor de bază privind realizarea
proiectului şi se identifică problemele ce pot să apară pentru evitarea schimbărilor (a
soluţiilor alternative) ce pot apare pe parcursul derulării proiectului. De asemenea se
dezvoltă şi se analizează scopul proiectului şi obiectivele acestuia şi în baza acestora
se elaborează un plan iniţial de rezolvare al proiectului. Acest plan nu este cel final,
dar în baza lui se colectează datele necesare rezolvării proiectului pe diverse căi.
În această fază echipei de proiect îi revin următoarele sarcini:
− Realizarea de consultări cu beneficiarii şi susţinătorii proiectului;
− Realizarea de cercetări şi sesiuni de consultare cu specialişti pentru colectarea
a cât mai multe informaţii necesare;
− Pregătirea documentelor; studiu de fezabilitate, bilanţul proiectului şi graficul
proiectului;
− Elaborarea altor documente corespunzătoare standardelor organizaţiei.
Managerul de proiect trebuie să rezolve anumite situaţii ce pot apare în această
fază cauzate de bariere şi probleme ale fazei de iniţiere a proiectului cum ar fi:
− Asamblarea echipei de proiect nu poate fi făcută de la startul proiectului;
- 50 -
Ciclul de viaţă al Proiectelor
− Trebuie să obţină adeziunea la proiect a conducerii companiei executante şi a

susţinătorilor proiectului;
− Indeciziile beneficiarului în formularea clară a cererii de proiect ceea ce face
să nu fie vizibilă finalizarea acestuia;
− Alocarea oamenilor adecvaţi pentru echipa de proiect îngreunează formarea
echipei iniţiale de proiect;
− Neobţinerea unor consensuri asupra obiectivelor proiectului poate bloca
proiectul înainte să înceapă.
2.1.2. Faza de planificare a proiectului
Demarează după aprobarea fazei de concepţie de către conducerea companiei
executante. Ea este faza cea mai importanţă în managementul proiectului, deoarece
efortul consumat în această fază poate reduce numărul de ore consumate în faza de
execuţie cauzate de concluzii, reluarea unor activităţi sau găsirea şi rezolvarea unor
alternative.
Scopurile acestei faze sunt:
− Stabilirea cerinţelor afacerii;
− Stabilirea costului, planului, listei de livrări, datele de limite;
− Stabilirea planului de utilizare a resurselor;
− Obţinerea aprobărilor managementului şi trecerea la faza următoare.
Activităţile prevăzute în această fază sunt:
− Planificarea scopului proiectului în care se specifică cerinţele necesare
realizării scopului proiectului;
− Dezvoltarea structurii divizate a muncii (WBS): descompunerea muncii
desfăşurate la proiect în task-uri şi subtask-uri;
− Structura organizaţională divizată precizează persoanele şi departamentele din
organizaţie implicate în proiect;
− Planificarea resurselor: se specifică modul de utilizare a resurselor (oameni,
facilităţi, echipamente, materiale, fonduri);
− Dezvoltarea planului proiectului (orarul): specifică planificarea activităţilor ca
durată, ordine de desfăşurare şi variante de realizare;
− Planificarea bugetului: specifică modul de utilizare a fondurilor pentru fiecare
task cu planificarea datelor de plată şi încasări;
− Planificarea achiziţiilor: planul în timp al datelor achiziţiilor necesare în
proiect;
− Planificarea comunicaţiilor: strategia comunicaţiilor, formate date pentru toţi
susţinătorii;
− Planificarea calităţii: precizarea modului de asigurare a calităţii muncii şi
calitatea produselor rezultate;
− Planificarea managementului riscului: graficele de risc.
Pe baza acestor activităţi se elaborează planul proiectului. Pe parcursul acestei
faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi ale proiectului:
− Managerul de proiect este responsabil de realizarea planului proiectului pentru
- 51 -
a se asigura că toate cerinţele de planificare ale proiectului au fost acoperite

complet;
− Personalul funcţional/de management este responsabil să asigure că resursele
adecvate sunt disponibile pentru proiect;
− Susţinătorii cheie trebuie să aprobe planul proiectului înainte de trecerea la faza
a treia.
2.1.3. Faza de implementare şi control.
Această fază începe după ce planul proiectului (elaborat în faza a doua) a fost
aprobat. Execuţia proiectului este caracterizată prin munca prevăzută în planificarea
task-urilor, iar controlul proiectului implică compararea performanţelor realizate pe
parcursul derulării proiectului cu performanţele planificate şi realizarea corecţiilor
necesare pentru a dirija derularea proiectului spre ţinta finală impusă. Activităţile ce
trebuie derulate în această fază sunt:
* Activităţile de bază în execuţia şi controlul proiectului:
− Execuţia planului proiectului;
− Matricele de revizuire şi rapoarte de bilanţ;
− Procesul de control al schimbărilor, definirea procedurilor ce
manevrează schimbările pe parcursul execuţiei şi controlului.
* Activităţi privind facilităţile execuţiei:
− Asigurarea calităţii şi controlul calităţii;
− Monitorizarea performanţelor;
− Distribuirea informaţiilor şi raportarea bilanţului;
− Administrare proiect;
− Monitorizarea şi controlul riscului;
− Controlul scopului;
− Controlul planului (programului) şi al costurilor;
− Administraţia contractuală.
Pe parcursul acestei faze echipa de proiect răspunde de următoarele activităţi:
− Membrii echipei execută task-urile conform planificării făcute de
managerul de proiect;
− Managerul de proiect este responsabil pentru evaluarea performanţelor
care include găsirea variantelor între planificare şi munca actuală, costuri
şi planificare (orar);
− Managerul de proiect este responsabil pentru întocmirea rapoartelor de
bilanţ ale proiectului către toţi susţinătorii cheie ai proiectului pentru a
creşte vizibilitatea muncii depuse;
− Toţi susţinătorii cheie sunt responsabili pentru analiza matricelor şi
variantelor (alternative) şi pentru a face ce e necesar ca variantele
prezentate să completeze proiectul în timpul şi bugetul aprobat.
Faza de execuţie şi control este direct corelată cu derularea proiectului şi
aşteptările susţinătorilor. Fiecare eveniment minor este notificat, deoarece poate avea
impact major asupra costului planului şi riscului şi poate devia proiectul de la plan.
- 52 -
2.1.4. Faza de închidere a proiectului

Este ultima fază a ciclului de viaţă a proiectului şi ea asigură finalizarea tuturor
obiectivelor proiectului şi acceptarea produsului final.
Activităţile ce trebuie realizate în această fază sunt:
− Redistribuirea resurselor (personal şi non-personal) şi realocarea
acestora către alte proiecte sau către serviciile funcţionale ale companiei;
− Închiderea tuturor documentelor financiare, contracte, etc;
− Colectarea şi completarea tuturor înregistrărilor proiectului;
− Arhivarea tuturor documentelor proiectului.
Toată această documentaţie se include în baza de date a companiei în scopul
utilizării ei în proiectele viitoare.
În final se elaborează un raport de implementare şi evaluare a proiectului în care se
prezintă întreaga desfăşurare a proiectului precum şi transferarea responsabilităţii
către utilizatorii rezultatelor proiectului. De exemplu dacă obiectivul proiectului a
fost modernizarea unui sistem de conducere distribuită la un grup termoenergetic sau
un sistem SCADA pentru un ansamblu de hidrocentrale, transferul responsabilităţii,
în faza de încheiere a proiectului, presupune predarea instalaţiei şi a sistemului de
conducere la noii operatori de sistem.
Un exemplu de dezvoltare a fazelor proiectului, se arată în Tabelul 2.1 privind modul

de dezvoltare al fazelor proiectului aşa cum se recomandă în cadrul cursului de
Project Management - Life Cycle Phases de la Universitatea Statului Ohio (Ohio
State University) din Statele Unite. Pentru fiecare din fazele proiectului sunt definite
activităţile tipice necesare la derularea fazei, pentru fiecare fază se prezintă scopul
urmărit prin această activitate, ce trebuie urmărit la fiecare activitate (taskurile) şi
care sunt ieşirile fiecărei activităţi (cu ce se încheie activitatea).
- 53 -
Tabelul 2.1. Conţinutul fazelor proiectului

FAZA DE CONCEPŢIE
În atenţie Ieşiri.
Activitate Scop ce trebuie urmărit Obiectiv
(task-uri) activitate
1 2 3 4
Aprobare Scopul activităţii constă în formalismul Întocmirea propunerii de Aprobarea
cerere de şi instituţionalizarea iniţiativei de proiect pentru a fi sau
proiect proiect. Se verifică dacă presupunerea semnată de conducerea respingerea
de proiect reprezintă o investiţie operativă a companiei propunerii de
garantată şi poate fi implementată şi executante. proiect.
executată. Aprobatorul proiectului
Se verifică de asemenea dacă poate fi solicită o evaluare a
implementată în structura funcţională cererii pe baza unor
ca sarcini de muncă ale departamentelor criterii predefinite.
companiei.
Numire Alegerea persoanei desemnate să
manager de răspundă de proiect.
proiect
M.d.P
Bilanţul BGP este document scurt ce stabileşte Identificarea Elaborare
general al scopul proiectului şi explică modul în problemelor. BGP.
proiectului care valoarea afacerii va fi Determinarea scopului
BGP implementată în organizaţie. Obiectivul proiectului şi
acestei activităţi constă în aprobarea obiectivelor. Identificarea
managementul sigur şi investirea criteriilor de succes.
M.d.P. cu autoritatea gestionării Estimarea efortului cerut.
resurselor organizaţionale la activităţile Identificarea ipotezelor
proiectului. BGP devine sursa de riscurilor şi obstacolelor.
referinţă pentru echipa de proiect.
Oportunitate Scopul constă în a ajuta iniţiatorii Stabilirea cerinţei de Elaborare
a afacerii proiectului să justifice cerinţele afacerii. afacere. Identificarea studiu
Ea permite să se stabilească ce costuri dependinţelor. Realizare financiar
şi beneficii sunt necesare înaintea analiză cost-beneficii +
implementării investiţiei. utilizarea cerinţe şi
riscuri.
Condensare Scopul activităţii constă în stabilirea Definirea procedurilor Elaborare
proiect solului şi responsabilităţilor diferiţilor ierarhice. Definire reguli document
membrii ai echipei de proiect şi al şi responsabilităţi. coordonare
susţinătorilor şi să definească structura proiect
de execuţie – decizie din cadrul
proiectului.
Aprobare Scopul acestei activităţi este de a Conducerea companiei Aprobare sau
fază de asigura că managementul aprobă analizează conţinutul rejectare
concepţie transpunerea proiectului în diferitele rapoartelor şi în baza propunere de
pentru sale faze. Se poate stabili de asemenea comunicaţiilor cu proiect.
dezvoltare că proiectul nu este acceptat şi se beneficiarul şi managerul
plan proiect propune închiderea lui. de proiect ia decizii de
trecere sau nu la faza
următoare.
- 54 -
FAZA DE PROIECTARE
1 2 3 4
Planificare Scop: revedere BGP, Managerul de proiect întruneşte Încheiere
întâlnire de stabilirea aşteptărilor şi echipa la întâlnire. Stabileşte ţinută cu
deschidere analiză şi punere în evidenţă liniile directoare ale execuţiei rezultatele
de membrii echipei de proiectului şi punctează solicitări întâlnirii.
proiect a oricărui risc ce din partea membrilor echipei. Se
poate apare în derulare. discută: limitele de timp ale
proiectului; aprobarea
proiectului; riscurile, ipotezele şi
restricţiile
Aprobare Scop: stabilirea modului de Se determină ciclul de viaţă al Document de
proiect abordare la nivel înalt al proiectului şi diferitele faze ale aprobare a
modului de implementare al acestuia. proiectului.
obiectivelor proiectului prin Se identifică componentele
stabilirea unui plan de reutilizabile de la alte proiecte.
implementări şi a politicilor / Se evaluează şi se aleg metodele
standardelor proiectului. Se de atingere a obiectivelor.
defineşte de asemenea Se stabilesc raţionamentele pe
soluţia pentru realizare a baza cărora se iau deciziile.
proiectului şi metodele de
implementare. În această
fază se validează activităţile
planificate ce trebuie
realizate în cadrul
proiectului.
Strategia Scop: se adoptă strategia Stabilirea de către M.d.P. şi Lista
calităţii calităţii ce va fi utilizată în echipa de proiect a strategiei de activităţilor
derularea proiectului. asigurare a calităţii şi activităţile de asigurare
de control a calităţii. a calităţii şi
de control al
calităţii.
Planul muncii – Scop: descompunerea Se descompune proiectul în Elaborare
WBS – proiectului în activităţi, task- componente mici ce asigură cel WBS –
Structura uri şi pachete de lucru (de mai bun control al structura
divizată a execuţie). Acestea ajută managementului. divizată a
muncii M.d.P la estimarea duratei muncii.
proiectului, la determinarea
resurselor cerute şi a
tehnicilor de dezvoltare a
muncii la proiect.
Planificarea Scop: estimarea timpului şi Estimare durată de execuţie Estimare
muncii – costurilor fiecărui task, fapt pentru fiecare task în funcţie de timp+cost
estimarea ce reprezintă un început în disponibilitatea şi capacităţile
timp+cost dezvoltarea planului de resurselor.
muncă.
Planul muncii – Scop: să fie analizat fiecare Asigurarea resurselor la task-uri. Planul de
planificare task ce trebuie executat pe Planificarea analizelor calitative muncă.
activităţi (orar) durata proiectului, asigurarea şi atestărilor. După stabilirea
responsabilităţilor pentru planului general M.d.P. este
fiecare task şi stabilirea responsabil de procesul
programării (în timp) a monitorizării în circuit închis.
- 55 -
fiecărui task şi în final

stabilirea dependenţelor între
task-uri. Acest lucru asigură
că proiectul poate fi finalizat
în timp şi că scopul afacerii
va fi atins.
Planul de Scop: se identifică ce riscuri Identificare riscuri. Definire rol Plan strategic
management al pot apare, se stabilesc şi responsabilităţi în procesul de de
riscului responsabilităţile pentru management al riscurilor. managemntul
identificare riscuri, se decide Determinarea matricelor riscului.
care este frecvenţa revizuirii frecvenţelor de actualizare a
riscurilor, se identifică riscurilor.
tehnicile de monitorizare şi
determinare a riscurilor; se
determină modul cum pot fi
evitate riscurile,
managementul riscurilor şi
modul cum se va acţiona la
risc.
Planul de Scop: asigurarea schimbului Se definesc grupurile ţintă Planul de
management al de informaţii între pentru diferite categorii de management
comunicaţiilor participanţii la proiect: comunicaţii. Se defineşte al
membrii echipei, beneficiar, frecvenţa, formatul şi rezultatele comunicaţiei.
susţinători şi conducerea comunicaţiilor.
companiei executabile în
conformitate cu rolul
fiecăruia.
Planul de Scop: să se asigure ce Se defineşte procesul de Planul de
management al publicaţii (documente) management al documentelor. management
publicaţiilor trebuie identificate, evaluate Se asignează rolul şi al
(documentelor) şi asignate pentru rezoluţiile responsabilităţile. Se întocmeşte documentelo
proiectului. Aceasta va un jurnal al documentelor. r – Jurnalul
asigura vizibilitatea documentelo
documentelor, contabilizarea r.
lor şi soluţionarea în timp.
Planul de Scop: se validează modul de Se stabilesc criteriile de Planul de
asignare a finalizare al livrărilor majore acceptare, activităţile de calitate –
calităţii şi care sunt procesele ce asigurarea calităţii, planul de Lista de
trebuie implementate pentru control intern. Definirea verificare.
asigurarea unui nivel responsabilităţilor referitoare la
acceptabil de calitate. calitate. Stabilirea intervalelor
de revizuire a planului
proiectului, perioadele de
primire şi expediere a
rapoartelor privind starea
proiectului şi frecvenţa
verificărilor modului de
implementare a proceselor.
Planul Scop: documentare privind Determinarea tipului şi Planul
resurselor cât de multe resurse sunt cantităţilor de resurse necesare. resurselor.
necesare pe durata diferitelor Estimarea ieşirilor,
faze ale proiectului, câte disponibilităţilor şi costurile
- 56 -
trebuie achiziţionate, acestor resurse. Planificarea

examinarea resurselor cerute instruirii personalului.
pentru instruire şi dacă sunt
necesare să se asigure aceste
instruiri ale personalului.
Planul Scop: să asigure prevederile Identificarea rolului şi Planul
operaţional legate de încheierea unei responsabilităţile pentru operaţional
de transfer activităţi şi condiţiile de procesele de instalare. de transfer.
tranziţie de la proiect la Identificarea dependenţelor.
stagiul real.
Planul de Scop: asigură modul în care Revizuirea ipotezelor. Planul de
integrare diferitele elemente ale Identificarea rolurilor şi integrare al
a proiectului proiectului sunt coordonate responsabilităţilor. Scrierea proiectului.
corect. planului calităţii. Revizuirea
planurilor pentru cele mai
importante activităţi ce
corespund factorilor importanţi
ai proiectului.
Asignarea Scop: asignarea membrilor M.d.P. rezolvă conflictele dintre Asignarea
echipei echipei la task-urile cerute în disponibilitatea resurselor şi echipei.
cadrul proiectului şi la planul de muncă. Acordarea
resurse în planul muncii. finală a
planului de
muncă.
Aprobarea fazei Scop: aprobarea transpunerii Conducerea companiei Aprobare sau
de planificare a proiectului în fazele executante analizează rapoartele respingere
proiectului executabile sau respingerea de stare şi în urma discuţiilor cu proiect.
proiectului din motive beneficiarul în conjuncţie cu
justificate. M.d.P decide dacă proiectul
poate trece sau nu la faza de
execuţie.
FAZA DE IMPLEMENTARE
Cuprinde două subfaze: lansare şi management (execuţie).
Faza de lansare
Întâlnire de Scop: completarea echipei M.d.P - informare echipă despre: Încheiere
lansare în de proiect şi discutarea - regulile de bază ale proiectului; ţinută cu
execuţie planului proiectului. - stilul de muncă; rezultatele
- planul comunicaţiilor şi procesul întâlnirii.
de ierarhizare pentru rezolvare
conflicte.
Identificarea Scop: asigurarea că toţi − Se identifică şi se certifică Matricea
riscului iniţial membrii echipei au riscurile. riscului.
identificat riscurile − Pentru fiecare risc identificat se
proiectului şi dacă au fost asociază un eveniment la risc şi se
analizate toate situaţiile de evaluează modul în care afectează
risc ale proiectului. proiectul.
Priorităţile Scop: verificare membrii − Identificare cerinţe de Scopuri cheie
echipei. asignaţi (au pregătirea perfecţionare ce trebuie făcute. pentru
corespunzătoare muncii ce o − Identificare scopuri membrii fiecare
vor presta) şi se stabileşte echipei la startul proiectului. membru al
planul de instruire şi echipei.
- 57 -
perfecţionare în domeniul
activităţilor arondate.
Faza de execuţie a proiectului

Realizare task- Scop: execuţie task-uri în − Întâlniri periodice pentru − Rapoarte de
uri şi raporturi cadrul proiectului urmărind schimburi de informaţii; stare
atingerea scopurilor urmărite: − M.d.P. monitorizează săptămânale;
− costul, timpul, calitatea şi săptămânal progresul − Controlul
scopul task-urilor; planului prin elementele îndeplinirii
− îndeplinirea şi rezultatul cheie; planului
task-ului curent; − starea proiectului se proiectului.
− punerea în evidenţă a raportează periodic
progresului proiectului. susţinătorilor.
Controlul Scop: controlul executării task- M.d.P. este responsabil cu Planul de
planificării urilor în conformitate cu planul derularea diferitelor task-uri derulare al
muncii astfel încât termenul ale proiectului. Derularea muncii.
final al proiectului poate fi este realizată prin informaţii
respectat. Dacă termenul nu schimbate referitoare la
poate fi respectat se starea task-urilor cu membrii
informează susţinătorii.dacă echipei şi includerea
programul sau resursele au fost informaţiilor despre
schimbate M.d.P. comunică schimbări în planul de
membrilor echipei schimbarile muncă.
în planul muncii.
Controlul Scop: toate schimbările la Orice schimbări ale scopului Format cerere
schimbărilor scopul activităţilor vor fi trebuie comunicate la M.d.P. de schimbare,
documentate şi aprobate de M.d.P analizează cererile de aprobare sau
susţinătorii relevanţi ai schimbare şi stabileşte liniile respingere.
proiectului. directoare ce pot aproba sau
interzice cererile de
schimbare.
Controlul Scop: managementul costurilor Costurile au fost puse de Raport de
costurilor proiectului astfel încât să se acord cu finanţările la start şi stare, costuri.
alinieze cu bugetul aprobat. la completarea proiectului:
− M.d.P. trebuie să
monitorizeze continuu
bugetul în variaţiile dintre
costul aprobat şi costul real,
trebuie să fie comunicat cât
şi aprobat de finanţatori şi
beneficiar. Acest lucru
trebuie inclus într-un raport.
Controlul şi Scop: urmărire îndeplinire Revizuire permanentă a Rapoarte de
asigurarea cerinţe proiect şi toate criteriile proiectului, a produse-lor revizuire,
calităţii de calitate impuse. realizate, revizuire coduri rapoarte de
testare şi orice alte procese depanare.
considera-te necesare de
M.d.P. defectele sunt
identificate şi catalogate. Se
analizează cauzele.
Managementul Scop: identificarea riscurilor, Managementul Revizuire
- 58 -
riscurilor reducerea probabilităţilor de monitorizează riscurile cu matrice risc.

apariţie a riscului, identificarea găsirea soluţiilor de evitare.
contigentelor planului la Elaborarea strategiilor de
riscurile majore, reducerea lucru la risc. Reactualizarea
impactului asupra proiectului matricei de risc.
la aceste riscuri.
Managementul Scop: controlul utilizării − Alegerea vânzătorilor pe Semnare
achiziţiilor resurselor apropiate, controlul baza unor criterii contracte,
procesului de selecţie şi prestabilitate; ordine de
cumpărare a achiziţiilor. − semnarea contractelor cu achiziţie stare;
termene şi condiţii. starea
activităţii.
Distribuţia Scop: informarea părţilor − plan de informaţii Rapoarte de
informaţiei participante la proiect asupra relevante şi distribuţia la stare. Rapoarte
derulării proiectului. beneficiar în timp util şi întâlniri.
format prestabilit.
Managementul Scop: urmărirea încadrării în − controlul încadrării în Rapoarte
încadrării în timpul planificat timp; privind
timp − analiza la nivel încadrarea în
organizaţional. timp şi grafic
al timpului.
Aprobare Scop: analiza încheierii − analiză finală
finalizare lucrărilor şi transferarea la
proiect beneficiar a produsului.
Faza de închidere a proiectului
1 2 3 4
Transferul la Scop: stabilirea planului de − verificarea îndeplinirii Raport final.
producţie transfer operaţional cu planurilor de testări astfel încât Semnătură
verificarea cerinţelor produsul să fie operaţional; beneficiar
beneficiarului. − M.d.P. verifică îndeplinirea
cerinţelor beneficiarului şi
abţinerea acordului acestuia.
Întâlnire finală Scop: analiză finală a − discutarea şi analiza Raport
derulării proiectului cu experienţei proiectului
realizarea bazei de date şi − scoaterea în evidenţă a
organizarea documentelor dificultăţilor
Încorporarea documentelor − punerea în evidenţă a
şi rezultatelor noi în baza inovaţiilor rezultate
de cunoştinţe pentru
proiecte viitoare.
Închidere Scop: aprobarea, − aprobat şi acceptat de
administrativă acceptarea şi închiderea susţinători
proiectului. − revizuire, organizare şi
înregistrări.
- redistribuirea resurselor
− închiderea proiectului.
SĂRBĂTORIM
- 59 -
2.2. CARACTERISTICILE FAZELOR

Managementul proiectului impune monitorizarea derulării proiectului pe
parcursul celor patru faze urmărind anumiţi indicatori ce apreciază volumul de muncă
în fiecare fază. Aceşti indicatori reprezintă caracteristicile fazelor: nivelul de efort,
costurile cumulative, curba de efort a managerului de proiect, costuri de management
al proiectului, potenţialul de reducere a costurilor, costul schimbărilor, costul
incertitudinilor şi riscurilor.
a) Nivelul de efort depus la proiect.

Nivelul de efort se defineşte ca fiind numărul total de ore de muncă pe unitatea de
timp ce se traduce în costul total realizat pe unitatea de timp. Acest nivel de efort
defineşte relaţia dintre efort şi timp şi trebuie să fie stabilită şi monitorizată în fiecare
fază a proiectului.
În figura 2.1 se prezintă variaţia nivelului de efort ce porneşte din zero la începutul
proiectului, continuă să crească până la finalul fazei de implementare a proiectului
după care scade din nou la zero la sfârşitul proiectului (faza de încheiere).
Nivel de efort
C D(P) I F timp
Figura 2.1. Nivelul de efort
b) Costurile cumulative ale proiectului în demersul derulării (curba

în S)
Această curbă caracterizează la fiecare moment de timp costurile realizate de la
începutul proiectului şi până în momentul respectiv şi este prezentată în figura 2.2.
Costuri cumulative
C D(P) I F timp
Figura 2.2. Curba costurilor cumulative
Această curbă dă informaţii asupra modului de încadrare a managementului

costurilor în planul proiectului şi se poate estima încadrarea în timp şi costuri
utilizând metoda Analiza valorii câştigate (ce va fi discutată în capitolul 10)
- 60 -
c) Curba de efort a managerului de efort.

În figura 2.3 este prezentat nivelul de efort depus în fiecare fază de managerul de
proiect, nivel ce diferă de nivelul de efort global depus de echipa de proiect. Această
curbă prezintă un maxim în faza de concepere C (iniţiere) şi dezvoltare a proiectului,
când trebuie conceput şi planificat proiectul.
În faza de implementare (realizare) a proiectului managerul de proiect depune un
efort minim (doar monitorizarea realizării activităţilor planificate). În faza finală,
nivelul de efort creşte deoarece managerul de proiect este implicat masiv în
activităţile de predare a lucrărilor executate în cadrul proiectului, realizarea
rapoartelor complete ale proiectului, negocierile regulatorii privind documentaţia şi
membrii echipei de proiect. În această fază, mare parte din membrii echipei au fost
distribuiţi la serviciile funcţionale sau la alte proiecte.
Nivel de efort al managerului de proiect
C D(P) I F timp
Figura 2.3. Curba de efort a managerului de proiect
d) Costuri de management al proiectului

Curba privind costul cumulat al managementului proiectelor de-a lungul fazelor
proiectului este prezentată în figura 2.4 şi are o creştere lentă în prima fază şi o
creştere mai mare în faza de dezvoltare şi apoi în faza finala. Ea reprezintă suma
cheltuielilor cu managementul de la începutul proiectului până la momentul curent.
Costul managementului proiectului

Potenţialul de reducere a costurilor
C D(P) I F timp
Figura 2.4. Curba costurilor de management
e) Potenţialul de reducere a costurilor

Caracterizează posibilităţile de identificare a strategiei ce trebuie implementată
pentru reducerea costurilor proiectului (vezi figura 2.5). Aceste posibilităţi sunt
- 61 -
maxime în primele faze de concepţiei şi dezvoltare a proiectului deoarece în aceste

faze se pot dezvolta următoarele acţiuni:
− Evaluarea alternativelor ce conduce la costuri minime;
− Se realizează analizele economice ale alternativelor şi a soluţiei fezabile;
− Se stabileşte cantitatea de efort optimizată pe ora de muncă (vezi fix. 2.1);
− Se analizează modul de investire a banilor.
Posibilităţile de reducere a costurilor sunt analizate cu beneficiarul proiectului şi
cu conducerea companiei executante pentru alegerea celei mai bune planificări care
să asigure costuri minime, în dezvoltarea şi implementarea proiectului. Indicatorul de
evaluare al alternativelor îl reprezintă valoarea salvată (recuperată) pentru fiecaee
dolar investit.
f) Costul schimbărilor
Curba costurilor schimbărilor ce survin în proiect prezintă un nivel minim în
primele două faze (figura 2.4) în care nu s-au făcut încă investiri în lucrările
proiectului. Nivelul creşte apoi continuu pe măsura derulării proiectului deoarece
anumite schimbări impun abandonarea unor lucrări anterioare pentru care s-au
cheltuit fonduri şi o parte din echipamente şi materialele nu mai pot fi folosite.
Curba incertitudinilor
şi riscului Costuri
schimbărilor
C D(P) I F timp
Figura 2.5. Costul schimbărilor şi curba riscului
g) Curba incertitudinilor şi a riscului

În faza de început a proiectului calitatea informaţiilor despre proiect este mică
ceea ce crează un grad înalt de incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului
este foarte mare. (figura 2.5).
Pe măsură ce se planifică proiectul, se studiază variantele posibile, se face o
documentare completă a soluţiilor, iar în prima parte din faza a treia se execută o
serie de teste pilot, creşte nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile
referitoare la proiect şi implicit scade riscul de nerealizare al acestuia.
- 62 -
2.3. CICLUL DE VIAŢĂ PENTRU UN MEDIU

INDUSTRIAL
Se vor prezenta activităţile ce trebuie derulate pe durata ciclului de viaţă al

unui proiect de dezvoltare industrială (noi secţii de producţie şi/sau realizarea unui
nou produs). Prezentarea este focalizată pe activităţile macro la nivelul stagiilor de
planificare şi realizare detaliindu-se pe fiecare fază a proiectului, analizându-se şi
nivelul de efort conform figurii 2.6.
Timpul de viaţă
Stagiul de planificare Stagiul de realizare

Faze Concepţie Dezvoltare Implementare Finalizare
Dezvoltare: - instalare
Investigaţii - analiza riscului - punere în funcţiune - rapoarte finale
- iniţiale - studii de fezabilitate - monitorizare - negocieri
- extinse - negocieri - întreţinere
- proiectare
timp
Figura 2.6. Ciclul de viaţă pentru un proiect industrial
În cadrul stagiului de planificare se derulează următoarele activităţi:

− Revizuirea datelor de bază ale proiectului în baza cerinţelor beneficiarului;
− Dezvoltarea planului de muncă pentru investigaţiile iniţiale ale posibilităţilor
de realizare a proiectului;
− Executarea investigaţiilor iniţiale;
− Dezvoltarea planului de realizare a unor investigaţii extinse (documentare,
realizare teste, analiză tehnologie);
− Realizarea investigaţiilor extinse.
Aceste activităţi din faza de concepţie permit înţelegerea problematicii proiectului
şi pe baza lor se poate accepta sau nu proiectul şi se poate trece la faza a doua – faza
de Dezvoltare.
Faza a două permite analiza situaţiei la nivelul de producţie şi finalizarea task-
urilor de proiectare a procesului tehnologic. Faza de dezvoltare include analiza
tasckurilor, studiile de fezabilitate precum şi negocieri şi analize tehnologie legate de
tehnologia ce va fi utilizată în cadrul proiectului. În final se trece la proiectarea
procesului tehnologic.
Trebuie menţionat că în funcţie de analiza riscurilor şi a studiilor de fezabilitate se
decide continuarea proiectului prin alegerea alternativelor fezabile sau încheierea lui
- 63 -
în această fază.
Faza a treia de implementare a proiectului presupune o serie de activităţi cum ar
fi: instalarea echipamentelor, punerea în funcţiune, monitorizarea proceselor
tehnologice şi întreţinerea acestora.
Încheierea acestei faze corespunde de fapt cu încheierea lucrărilor la proiect. În
fază finală se elaborează rapoartele de încheiere, se predau rezultatele proiectului la
beneficiar şi se negociază cu beneficiarul termenii de predare şi regularizare a
închiderii.
2.4. CONCLUZII
Fiecare manager de proiect, în funcţie de experienţa proprie şi de resursele pe
care le are la dispoziţie îşi stabileşte în fiecare fază activităţile adecvate, modul de
planificare şi curba de efort necesară.
Modul de concepere al programelor europene a impus un ciclu al proiectelor format
din şase etape:
* Programarea
* Identificarea
* Evaluarea ex-ante
* Aprobarea finanţării
* Implementarea
* Evaluarea ex-post (a rezultatelor)
Observăm că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în două
situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite.
• Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după
finalizarea conceperii proiectului, în vederea aprobării finanţării şi implementării
ulterioare ( evaluarea ex-ante).
• Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea ( evaluarea ex-post).
Ultima etapă poate constitui premisa unui nou proiect care va porni de la rezultatele
celui precedenţi astfel ciclul este reluat.
Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid

Co-operation Office, Brussels, 2002.
Cf. Open University Business School, Management performant, vol.2, Controlul

managerial , Codecs, Bucure_ti, 2000, p. 11-12.
13 Cf. Manual de Managementul Proiectelor, Departamentul pentru Integrare

Europeana – Guvernul României, 1998;
C. Scarlat _i H. Galoiu, Manual de instruire avansat_ în managementul proiectelor

(PCM), Bucure_ti, 2002, p. 14-15.
http://oit.osu.edu/projmanage/project_lifecycle.html
- 64 -
C
Caappiittoolluull 3
PROPUNEREA DE PROIECT
- Importanţa propunerii de proiect
- Formatul recomandat al propunerii de proiect
- Decizia de acceptare-neacceptare a propunerii de proiect (bid-no bid)
- Date centralizatoare
- Identificarea obiectivelor
- Specificaţii în propunerea de proiect
- Consideraţii strategice, economice, tehnologice
- Analiza susţinătorilor (stakeholder)
- Identificarea şi managementul riscului iniţial
- Decizia finală de acceptare-neacceptare
3.1. IMPORTANŢA PROPUNERII DE PROIECT.

Propunerea de proiect reprezintă un document întocmit pe baza solicitării primită de
la beneficiar privind scopul proiectului şi este baza de plecare pentru elaborarea
planului detaliat al proiectului şi începutul ciclului de viaţă al proiectului (vezi
capitolul 2).
Pentru a putea fi luată în consideraţie propunerea de proiect trebuie să
îndeplinească anumite condiţii primare:
-Să nu fie vagă;
-Scopul său să se încadreze în categoria de instrumente prin care executantul
poate dezvolta noi afaceri profitabile;
-Să se încadreze în direcţiile de succes ale companiei.
Forma şi conţinutul acestei propuneri de proiect trebuie să permită:
-Aprobarea ei în cadrul procesului de analiză şi revizuire de beneficiar;
-Aprobarea şi punerea în practică de executant, deci să permită transpunerea ei
în activităţi ce pot fi executate cu mijloacele existente în companie.
După primirea solicitării de la beneficiar, executantul trebuie să răspundă într-
un timp scurt (uzual două săptămâni) dacă acceptă sau nu executarea proiectului.
Pentru a lua o asemenea decizie, ansamblul de conducere al companiei executante
trebuie să demareze o serie de activităţi cum ar fi:
-Înţelegerea informaţiei din propunerea de proiect iniţială transmisă de
beneficiar;
-Încadrarea acestei propuneri în planul abordărilor strategice ale companiei şi
estimarea planului de execuţie al proiectului;
-Încadrarea propunerii de proiect în normele legale ale obiectivelor strategice
ale companiei executante;
-Stabilirea normelor de vânzare şi execuţie precum şi includerea lor în
propunerea de proiect;
- 65 -
- Reformularea propunerii de proiect în baza acestor termeni şi transmiterea ei

la beneficiar pentru aprobare.
Analiza şi dezvoltarea propunerii de proiect, în special în cazul proiectelor
complexe este un proiect în sine denumit proiect pilot, costurile sale reprezentând
uzual până la 10% din proiectul final. Obiectivul acestui proiect pilot este acceptarea
propunerii de proiect atât de beneficiar cât şi de conducerea companiei executante.
În cadrul acestei faze de dezvoltare a propunerii de proiect se defineşte doar
scopul muncii pe baza propunerii iniţiale.
În continuare se face completarea propunerii de proiect urmărind:
-Determinarea aspectelor tehnice legate de realizarea proiectului (tehnologii,
echipamente, materiale, resurse);
-Divizarea structurii muncii pentru analiza cerinţelor de execuţie;
-Proiectarea reţelei de lucru pentru încadrarea proiectului în structura
funcţională a executantului;
-Estimarea costurilor;
-Rescrierea propunerii de proiect în termeni specifici astfel încât să reprezinte
un document de afaceri.
În aceste condiţii, literatura de specialitate recomandă un anumit format al propunerii
de proiect.
3.2. FORMATUL RECOMANDAT AL PROPUNERII

DE PROIECT.
Recomandările din literatura de specialitate impun structurarea Propunerii de Proiect
(PdP) pe nouă capitole:
1. Introducere
2. Informaţii de bază
3. Obiective
4. Abordări tehnice
5. Scopul muncii (conţinutul proiectului)
6. Echipa de proiect şi experienţa sa în domeniul proiectului
7. Planificarea muncii (programul proiectului)
8. Costurile proiectului
9. Adnotări, termene, condiţii de execuţie şi finalizare.
Se va analiza conţinutul ce trebuie inclus în fiecare capitol al Propunerii de proiect.
1. Introducerea. Se prezintă o scurtă descriere a evenimentelor sau
motivelor care au generat propunerea de proiect precum şi o scurtă descriere a
cerinţelor ce se impun pentru compania executabilă.
2. Informaţii de bază. Se prezintă oportunităţile de realizare ale companiei
executante pentru a demonstra înţelegerea proiectului. În plus, se fac precizări pentru
solicitările suplimentare de date pentru detalierea scopului muncii şi completările de
costuri efective ale proiectului.
- 66 -
Propunerea de proiect
3. Obiectivele proiectului. Se definesc obiectivele identificate din
solicitarea beneficiarului. Este foarte important ca aceste obiective să fie defalcate în
obiective pe termen lung şi obiective pe termen scurt pentru stabilirea exactă a
tehnologiilor de abordare.
4. Abordări tehnice. Se defineşte strategia de bază ce va fi abordată în
scopul atingerii obiectivelor.
5. Scopul muncii. Sunt prezentate detaliile abordărilor tehnice ce vor fi
implementate în cadrul proiectului.
6. Echipa de proiect. Se prezintă oportunităţile companiei executante în
selectarea personalului ce va fi implicat în proiect, experienţa membrilor vizaţi în
domeniul proiectului şi serviciile funcţionale din care va fi selectat personalul.
7. Planul proiectului (orarul). Se prezintă detaliile privind categoriile de
activităţi ce vor fi întreprinse, durata acestora precum şi durata totală estimată. Se
definesc sarcinile ce trebuie rezolvate în fiecare activitate precum şi legăturile şi
interdependenţele ce apar între aceste activităţi.
8. Costuri. Se estimează costurile activităţilor corespunzător sarcinilor
prevăzute şi apoi costul global al proiectului. De asemenea se estimează curba
cumulativă a costurilor distribuite pe parcursul proiectului pentru secvenţierea
analizei valorilor. În baza acestei curbe se stabilesc etapele de plată.
9. Adnotări, termene, condiţii. În acest capitol final se precizează limitările
referitoare la scopul propus pentru protejarea executantului şi beneficiarului în
cazurile de abateri de la proiect. Se informează beneficiarul asupra condiţiilor,
termenelor şi limitările în care se încadrează execuţia lucrărilor la proiect. De
asemenea sunt precizate condiţiile în care se pot face schimbări la proiect inclusiv
condiţiile în care se întrerupe proiectul înaintea termenului final.
Aceste capitole oferă baza politicii de realizare a proiectului de către compania
executantă.
3.3. DECIZIA DE ACCEPTARE-NEACCEPTARE A

PROPUNERII DE PROIECT (BID-NO BID).
Decizia de acceptare a proiectului se ia de către conducerea companiei executante pe
baza analizei propunerii de proiect. Această analiză presupune mai multe etape ce
trebuie parcurse.
În primă fază se realizează o primă revizuire în care se derulează următoarele
activităţi:
-Identificarea lacunelor de date asupra proiectului ce nu au fost incluse în PdP.
-Identificarea obiectivelor beneficiarului şi a susţinătorilor proiectului.
-Identificarea oportunităţilor punerii în practică a propunerii de proiect şi a
posibilităţilor de realizare.
3.3.1 Procesul de evaluare pentru acceptare-neacceptare
- 67 -
Literatura de specialitate [Havramk 1999] recomandă parcurgerea a trei etape

de evaluare a Propunerii de proiect în cazul proiectelor mari, dar poate fi aplicat şi în
cazul proiectelor mici dacă acest lucru este dorit de conducerea executantului.
a) Faza preliminară a deciziei de acceptare. Managementul operaţional al
companiei executante realizează analiza propunerii de proiect asistat de personalul de
specialitate de la serviciile de vânzări şi marketing al companiei. În cazul în care se
utilizează prelucrarea pe calculator a planificării proiectului cu ajutorul Microsoft
Project, în această fază se completează secţiunile A, B, C din formularele de evaluare
din Apedix B.
Decizia de acceptare se ia în baza unor criterii de strategie şi anume:
-Proiectul se încadrează în linia de afaceri şi strategie a companiei;
-Proiectul se încadrează în tehnică şi planul de personal a companiei;
-Derularea proiectului asigură un profit acceptabil.
În urma acestor analize se acceptă prima fază şi se trece la faza următoare sau
se respinge proiectul. În urma acestei analize preliminare se poate reveni la
consultările beneficiarului pentru modificarea unor cerinţe nerealizabile şi se reface
propunerea de proiect.
b) Faza intermediară. Se trece la analiza detaliilor Propunerii de proiect
urmărindu-se în special revizuirea termenilor şi condiţiilor de execuţie a proiectului
în conformitate cu Propunerea de proiect. În cazul prelucrării pe calculator se
completează secţiunea D din Apedixul B- Formularul de evaluare Bid- No Bid. În
urma acestei analize se ia decizia de continuare şi se trece la faza a treia sau se
respinge propunerea de proiect.
c) Decizia finală. Este a treia fază a analizei Propunerii de proiect la care
participă o serie de specialişti în domeniul proiectului ce vor analiza posibilităţile
tehnice de realizare a proiectului. În această fază va fi numit obligatoriu managerul de
proiect ce îşi asumă responsabilitatea execuţiei proiectului şi are şi el drept de
decizie. Literatura de specialitate recomandă ca managerul de proiect să fie implicat
încă de la început în procesul de decizie. Asupra rolului şi responsabilităţilor
managerului de proiect se va reveni în capitolele următoare.
În final se aprobă propunerea de proiect (sau nu se aprobă) şi pentru aceasta se
completează secţiunea H din Formularul de Evaluare Bid –No Bid.
3.3.2 Numirea managerului de proiect şi stabilirea echipei de proiect.
Managerul de proiect este numit uzual în cadrul fazei intermediare de analiză a
deciziei de acceptare, iar pe parcursul fazei a doua şi a treia el îşi formează echipa de
proiect pe baza revizuirii preliminare a Propunerii de proiect. Formarea echipei de
proiect în această fază este recomandată proiectelor mari ce necesită o serie de studii
şi rapoarte preliminare de investigare a mediului de lucru în care se execută proiectul.
Aceste studii (experimentale, analitice, cerinţe regulatorii etc) sunt importante pentru
aprecierea cât mai exactă a volumului de muncă, efectuarea planului proiectului şi
estimarea costurilor. Aceste lucruri vor fi trecute în propunerea de proiect ce va fi
- 68 -
prezentată beneficiarului pentru aprobare.
Echipa de proiect va fi formată din diverşi specialişti, componenţa şi numărul
membrilor este funcţie de cerinţele proiectului.
De exemplu, pentru un proiect de implementare a unui sistem de conducere automată
a unor procese complexe este nevoie de specialişti în proiectarea sistemelor,
programatori, specialişti în modelarea şi simularea sistemelor, dar şi ingineri cu profil
electric şi mecanic, precum şi în tehnologii în domeniul proceselor automatizate,
specialişti în vânzări administrative, etc.
Pentru un proiect de remediere a unei zone poluate cu substanţe petrochimice
este nevoie de geologi, ingineri specialişti în foraje, electricieni, mecanici, specialişti
în vânzări administrative etc.
Echipa de proiect analizează Propunerea de proiect şi dezvoltă abordările
tehnice finale; pe baza acestora se ia decizia finală de acceptare/neacceptare.
3.4. DATE CENTRALIZATOARE.

3.4.1 Organizarea bazelor de date.
Completarea datelor centralizatoare referitoare la proiect este un pas important
pentru a putea răspunde la cererea de proiect. Cu cât proiectul este mai complex, cu
atât mai mare trebuie să fie volumul de informaţii ce trebuie cules pentru a răspunde
cu competenţă la propunerea de proiect. Aceste informaţii pot lipsi din cererea iniţială
transmisă de beneficiar, altfel spus Propunerea de proiect poate fi vagă.
Propunerea de proiect poate fi vagă din două motive:
-Prima posibilitate corespunde situaţiei în care beneficiarul care lansează
cererea de proiect nu ştie cum se întocmeşte o propunere de proiect. În acest caz,
executantul în faza de analiză şi acceptare a Propunerii de proiect trebuie să o refacă
în forma completă.
-A doua posibilitate apare atunci când beneficiarul lansează propunerea de
proiect vagă la mai multe companii şi doreşte să obţină mai multe variante din care va
alege pe cea mai bună, cu preţul cel mai mic. Această situaţie poate să apară şi în
cazul în care beneficiarul este obligat să plătească un proiect de forţare corespunzător
şi el doreşte să obţină un răspuns de neacceptare a propunerii de proiect pentru a arăta
că nu se poate realiza decât într-un timp foarte mare şi cu cheltuieli foarte mari care
nu se justifică. De exemplu, dacă o companie a poluat zona din vecinătate (sol şi
subsol cu produse petroliere) şi este obligată de agenţiile de mediu şi de legislaţie
privind protecţia mediului să plătească lucrările de remediere, ea va elabora o
Propunere de proiect vagă în speranţa de a obţine costuri minime sau să rezulte
situaţia în care nici o companie de execuţie nu se va angaja în aceste lucrări (o
amendă prevăzută de lege poate fi mult mai mică decât costul proiectului de
remediere a mediului).
În aceste condiţii echipa ce actualizează propunerea de proiect trebuie să
deruleze o serie de activităţi legate de întocmirea centralizatorului de date despre
proiect ce stă la baza acceptării şi neacceptării proiectului.
- 69 -
Pentru completarea datelor se utilizează diverse forme:

-Consultarea arhivelor privind situaţii similare anterioare.
-Consultarea reprezentanţilor beneficiarului desemnaţi să răspundă de
proiect.
-Vizite ale specialiştilor la locul unde se vor executa lucrările proiectului.
Pentru a putea fi uşor interpretate aceste date sunt organizate pe categorii, de
preferat în formă tabelară pentru a putea fi ordonate uşor atunci când sunt stocate
electronic. Categoriile de date vor primi markeri de prioritate pentru vizibilitatea
importanţei datelor.
3.4.2. Exemplu de Formular centralizator.

Se va considera un proiect de remediere a mediului (sol şi subsol) în cazul în
care acesta a fost poluat de către deversările de produse petrochimice de pe o
platformă industrială.
Formularul centralizator al Propunerii de proiect din Apedixul B al software
Microsoft Project ajută nucleul echipei de proiect pentru completarea propunerii de
ansamblu.
Organizarea informaţiilor în acest formular, pentru proiectul de remediere a
mediului are forma:
1.0. Informaţii de bază.
1.1 Istoric operaţional. Va include informaţii cunoscute referitoare la istoricul
funcţionării companiei cum ar fi:
a) Informaţii cunoscute.
-Durata de funcţionare a activităţilor la locul de derulare al proiectului;
-Tipul de afaceri derulate;
-Chimicalele utilizate în procesul de fabricaţie;
-Istoricul procedurilor de deversare a reziduurilor.
b) Informaţii necunoscute pot include:
-Date referitoare la schimbările survenite în procesul de fabricaţie;
-Inventarul substanţelor petrochimice utilizate în cadrul companiei;
-Perioadele de timp privind utilizarea acestor substanţe şi gradul de
deversare în mediu.
1.2. Condiţiile curente ale locului de exploatare.
-Organizarea canalelor de deversare a reziduurilor de fabricaţie;
-Structura canalelor apelor fluviale;
-Evenimente ce au apărut în instalaţii.
1.3. Activităţi legate de mediu, anterioare proiectului.
2.0. Caracteristici fizice.
2.1. Geologia regională.
2.2. Geologia locală.
Referitor la geologia locală, informaţiile se împart în două categorii:
a) Informaţii cunoscute
-Structura solului;
-Adâncimea straturilor de rocă (sau a straturilor ce nu permit poluarea în
- 70 -
adâncime sub acest strat);
-Nivelurile straturilor corespunzătoare pânzei freatice.
b) Informaţii necunoscute.
-Direcţia de deplasare a apelor din pânza freatică (debit şi viteză);
-Conductivitatea hidraulică a solului saturat;
-Concentraţia compuşilor chimici în sol.
3.4.3. Documentaţia la faţa locului pentru completarea de date.

Atunci când propunerea de proiect este vagă, iar prin mijloace uzuale
(documentare arhive) nu se pot obţine datele necesare, nucleul echipei de proiect
efectuează vizite şi cercetări la locul de desfăşurare al proiectului pentru a obţine mai
multe informaţii ce pot influenţa evoluţia finală a proiectului. Aceste vizite sunt
precedate de întâlniri cu beneficiarul căruia i se prezintă intenţiile avute şi acesta să
asigure accesul şi mijloacele necesare efectuării vizitelor. Beneficiarul are obligaţia
să pună la dispoziţia persoanelor ce efectuează vizită, toate documentele referitoare la
acţiunile de poluare ce au avut loc.
Ca urmare a acestei vizite se completează datele în formularul din Appendix C din
Microsoft Project.
3.5. IDENTIFICAREA OBIECTIVELOR.
Obiectivele unui proiect reprezintă cheia fundamentală în definirea unui proiect

şi ele trebuie identificate din cererea primită de la beneficiar.
În literatură, uneori se utilizează denumirile de misiune, obiectiv sau scopul
proiectului ca fiind termeni apropiaţi şi interschimbabili. Însă, în managementul
proiectelor Cleland clarifică semnificaţia acestor termeni definiţi pentru un proiect în
sensul că misiunea unui proiect are o semnificaţie mai largă ce include obiectivele
proiectului, iar scopul are o semnificaţie mai îngustă în sensul că este atins dacă sunt
îndeplinite obiectivele.
Misiunea proiectului. Conform definiţiei dată de Cleland reprezintă o graniţă
a intenţiilor urmărite de o organizaţie, sau altfel spus “Strategia generală spre care
toate resursele unei companii sunt dirijate şi utilizate”.
De exemplu, o companie de proiectare şi implementare a echipamentelor de
automatizare poate stabili ca misiune globală a sa să fie în topul firmelor de
automatizare. Proiectele asigură unei companii să-şi atingă misiunea sa globală. În
acest scop misiunea nu este legată de proiecte discrete, dar acest termen poate fi
înţeles ca fiind direct legat de companie.
Un obiectiv, conform definiţiei dată de Cleland, este ţinta spre care trebuie
dirijate acţiunile întreprinse în derularea proiectului. El este corelat cu rezultatele
critice ce trebuie obţinute pe termen lung ce contribuie la atingerea misiunii
companiei. Termenul de obiectiv este direct legat cu contextul de proiect.
Un scop este definit de Cleland [Cleland, D.I. Project management, Strategic
Design and implementation, McGraw-Hill, New York, 1990] reprezintă un punct de
reper (milestone) (un jalon) corespunzător unui moment de timp din ciclul de viaţă al
- 71 -
proiectului, atingerea sa reprezintă un pas planificat în îndeplinirea obiectivelor

proiectului - în acest context termenul „scop” reprezintă un context al unui obiectiv.
Un singur obiectiv sau obiective multiple?

Există două concepţii (două şcoli) în elaborarea proiectelor: obiective multiple
sau un singur obiectiv. Mulţi manageri de proiect consideră că este necesar să se
definească mai multe obiective majore ce trebuie atinse pentru realizarea proiectului.
A doua categorie consideră că este necesară definirea unui singur obiectiv
major pentru canalizarea tuturor eforturilor către această ţintă finală în realizarea
proiectului. Dacă proiectul este complex pentru planificarea în paralel a mai multor
activităţi, se definesc subobiective ce sunt coordonate sau în corelaţie, dar
subordonate, cu obiectivul major.
De asemenea este necesar să se definească un singur obiectiv pe termen lung,
ce trebuie identificat din propunerea de proiect. Acest obiectiv pe termen lung este
definit ca un rezultat sau un produs final ce trebuie realizat pe parcursul întregului
ciclu de viaţă al proiectului.
Acest obiectiv pe termen lung va fi împărţit în obiective (sau subobiective) pe
termen scurt ca fiind rezultatele sau produsele intermediare ce trebuie realizate la
punctul de reper (milestone) ale ciclului de viaţă ale proiectului şi de „asamblarea”
acestora rezultă produsul final, deci atingerea obiectivului pe termen lung.
În concluzie, în planificarea proiectului, scopurile sunt punctele de reper
(milestone), deci paşii ce trebuie parcurşi în efectuarea proiectului.
3.6 SPECIFICAŢII ÎN PROPUNEREA DE PROIECT
Specificaţiile apar în răspunsul la propunerea de proiect şi ele stabilesc

calitatea la care produsul sau serviciile vor fi realizate în cadrul proiectului şi ele
trebuie să se încadreze în standardele cerute de beneficiar. Este foarte importantă
precizarea de la început a acestora, întrucât modificări mici în specificaţii pot fi cauza
modificării semnificative în costurile proiectului.
În cadrul unui proiect de remediere a mediului, dacă beneficiarul solicită
placarea puţurilor de monitorizare a apei freatice cu tuburi din oţel inoxidabil în locul
tuburilor din PVC, acest lucru va mări considerabil costurile proiectului. Sau în cazul
unui proiect de implementare a unui sistem distribuit de conducere a unui grup
termoenergetic solicită ca în locul magistralelor de comunicaţii din cabluri UTP între
echipamentele sistemului distribuit să se utilizaze cabluri de fibră optică va conduce
la creşterea semnificativă a costurilor.
Echipa de planificare a proiectului trebuie să stabilească şi alte specificaţii care
nu sunt cerute direct de beneficiar, ce sunt impuse de normele şi standardele
domeniului în care se încadrează proiectul şi de legislaţia locală sau guvernamentală.
În cazul unui proiect de remediere a mediului aceste specificaţii pot fi:
− Tipul procedurilor de control privind asigurarea calităţii utilizate pe
câmpuri de eşantionare;
− Nivelul asigurării calităţii şi controlul calităţii raportat la analizele de
- 72 -
laborator;
− Nivelul echipamentului de protecţie utilizat de personalul de câmp;
− Nivelurile de degajare a poluanţilor în apă şi aer permise de agenţiile
autorizate de mediu;
− Tipul de materiale ce pot fi utilizate în sistemele de tratament proiectate
în funcţie de compatibilitatea cu chimicalele poluante;
− Tipul de programe de calculator ce vor fi utilizate la stocarea şi
managementul datelor.
Specificaţiile proiectului reprezintă restricţii în realizarea proiectului. În acest caz,
apar două situaţii:
a) Specificaţii funcţionale sau specificaţii detaliate.
Specificaţiile funcţionale se referă la funcţionalitatea produsului sau servicilor pe
perioada de exploatare (operare). De exemplu: în cazul proiectului de remediere a
mediului specificaţiile funcţionale la pereţii puţurilor de monitorizare şi colectare a
hidrocarburilor ce plutesc la suprafaţa apei din pânza freatică, se referă la punctele de
acces a apei în aceste puţuri şi modul de colectare.
Specificaţiile detaliate precizează aspectele constructive sau de realizare a
produsului.
De exemplu: pentru proiectul de remediere a mediului pentru puţurile de
colectare se dau următoarele specificaţii detaliate:
− Se forează fiecare puţ la o distanţă de 10m;
− Se plachează pereţii puţului cu PVC şi se montează la fiecare 3m un PVC şi la
fiecare 5m site din PVC;
− Se instalează filtre deasupra capacului puţului etc.
Acest tip de detalii de precizie în realizare permit înţelegerea etapelor de către
beneficiar a detaliilor de construcţie şi de simplificare a memorării.
Experienţa în domeniul proiectului arată că specificaţiile detaliate pot îngreuna
execuţia proiectului deoarece reprezintă restricţii în alegerea alternativelor şi în plus
apare o muncă în plus în faza de planificare pentru stabilirea acestor detalii.
b) Efectul specificaţiilor
Dacă specificaţiile vor avea un impact semnificativ asupra costurilor proiectului
este important să fie indicate, în formă scrisă, şi în acest caz proiectul trebuie realizat
în conformitate cu aceste specificaţii. În etapa de revizuire a propunerii de proiect,
toate specificaţiile trebuie incluse în formularul centralizator al RFP (Apendix B). Ele
sunt grupate pe două categorii:
− În scopul scris al muncii;
− În adnotări la finalul propunerii.
3.7. CONSIDERAŢII STRATEGICE, ECONOMICE,

TEHNOLOGICE
- 73 -
Propunerea de proiect dezvoltă strategii şi presupune luarea unor decizii la

nivelul conducerilor factorilor implicaţi în proiect. Aceste strategii şi decizii se
bazează pe consideraţii politice, economice şi tehnologice.
Dacă soluţia aleasă pentru rezolvarea proiectului se bazează pe o tehnologie
acceptabilă, existentă deja atunci se vor asigura costuri mici, dar o eficienţă scăzută.
Această situaţie se recomandă în cazul une situaţii financiare slabe a beneficiarului.
În cazul utilizării unor soluţii tehnologice avansate se recomandă pe parcursul
revizuirii propunerii de proiect analiza acestor consideraţii politice (strategice),
economice şi tehnologice. Prin aceasta se identifică gradele de liberatate ale
proiectului şi permite implementarea unor strategii alternative (evaluarea
schimbărilor ce pot fi efectuate) care să ţină cont de aceşti factori.
În figura 3.1 se prezintă mediul în care trebuie dezvoltată strategia şi
planificarea proiectului.
Strategie proiect
şi planificare
Figura 3.1. Mediul de lucru al proiectului
3.7.1 Consideraţii politice.

Managerul de proiect trebuie să se conformeze politicii companiei în care se
execută proiectul ceea ce presupune înţelegerea rolului politicii companiei în
implementarea proiectului şi a diseminării lui.
În general politica unei companii este dirijată pe acţiuni colective pentru
grupuri de oameni (nu pentru indivizi separaţi) ce pot avea diferite interese pe o
anumită perioadă de timp. În urma numeroaselor studii asupra dezvoltării proiectelor
s-au constatat trei moduri de abordare:
a) Abordarea unor politici incorecte, în care s-au neglijat politicile
companiilor în care s-au dezvoltat proiectele. Acest lucru afectează planul
proiectului, deoarece nu se înţelege mediul în care se va derula proiectul şi
căile efective de încadrare în climatul politic. Această neglijare generează
conflicte între echipa de proiect şi şefii serviciilor funcţionale în utilizarea
resurselor comune;
b) Abordarea „conducerii politice”, presupune implementarea unor strategii
de lucru cu diverşi indivizi implicaţi în derularea proiectului prin
manipulare agresivă. Termenul utilizat în literatura de specialitate pentru
- 74 -
persoanele de conducere este „sharks” (rechini) ce îşi guvernează acţiunile
după principiul „loialitate la tot ce asigură atingerea obiectivelor personale
indiferent dacă vor fi sau nu în beneficiul proiectului sau companiei.”
Strategia generală adoptată de mediul companiilor executante este de
limitare a acţiunilor acestor indivizi.
c) Abordarea „sensibilităţii politice”, presupune un management al
proiectului bazat pe negocieri şi acorduri. Aceasta presupune în primul rând
identificarea obiectivelor susţinătorilor proiectului şi abordarea proiectului
în conformitate cu aceste obiective.
În acest sens, literatura de specialitate recomandă parcurgerea următoarelor etape:
− Înţelegerea mediului de lucru;
− Determinarea punctelor cheie din strategia proiectului;
− Atragerea acceptului pentru negocieri şi acorduri;
− Determinarea punctelor de vedere ce vor menţine proiectul pe linia companiei;
− Atragerea susţinătorilor externi, interesaţi în derularea proiectului, dar care nu
sunt controlaţi de managerul de proiect.
3.7.2 Consideraţii economice.
Abordarea proiectului trebuie să ţină cont de o serie de interese privind
reglementările guvernamentale, interesele economice ale executantului şi
beneficiarului, dar şi interesele persoanelor implicate în proiect (interese particulare).
Strategia ce trebuie adoptată aşa cum este recomandată de literatura de
specialitate impune: „să fie cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în
realizarea proiectului”.
Această recomandare cuprinde două părţi:
1. Cea mai bună utilizare, această presupune că există mai multe strategi de
realizare a proiectului (în caz contrar trebuie căutate). Pentru rezolvare
trebuie în primul rând stabilite tehnicile de selecţie a acestor strategii bazate
pe: studii de fezabilitate, analiză şi evaluare economică (se recomandă
metoda Monte Carlo de evaluare statistică).
2. Se alege cea mai bună utilizare a fondurilor disponibile în sensul de a ajuta
beneficiarul să economisească bani şi în acelaşi timp reducerea cheltuielilor
pe termen scurt a fondurilor executantului.
3.7.3 Consideraţii tehnologice.
În acest domeniu flexibilitatea este redusă deoarece se bazează pe tehnologiile
posibile la perioada proiectului şi în limita fondurilor disponibile. În acest sens se vor
urmări două direcţii:
− în primul rând se analizează dacă este tehnic posibil să se atingă obiectivele
proiectului;
− găsirea soluţiilor pentru cea mai bună formă de realizare pentru beneficiar.
3.8 ANALIZA SUSŢINĂTORILOR (STAKEHOLDER)
Acest aspect este o problemă nouă în literatura din domeniul managementului
- 75 -
proiectelor. Susţinătorii sunt grupuri de persoane interesate direct sau indirect în

implementarea obiectivelor proiectului.
Managementul proiectelor recomandă modificarea strategiei proiectului
(planificare, organizare, direcţionare, control resurse) în direcţia de a dirija influenţa
susţinătorilor externi astfel încât să contribuie la realizarea proiectului. Se recomandă
parcurgerea a şapte etape în procesul de analiză şi influenţă a susţinătorilor aşa cum
se observă în figura 3.2.
Identificarea
Implementarea strategiei de susţinătorilor
management a susţinătorilor
7 1 Găsirea informaţiilor
despre susţinători
Predicţia comportării Echipa
6 2
susţinătorilor de
proiect Identificarea misiunii
5 3 susţinători
Identificarea strategiei 4
susţinătorilor Determinarea punctelor slabe ale
susţinătorilor şi greutăţile cu care se
confruntă
Fig.3.2. Analiza susţinătorilor
1°. Identificarea susţinătorilor proiectului

Fiecare proiect are un grup unic de susţinători ce pot fi:
− Susţinători interni, de exemplu echipa de proiect, membrii din
conducerea companiei etc, ce trebuie incluşi în strategia de proiectare şi
dezvoltare a proiectului deoarece ei vor fi loiali dezvoltării proiectului;
− Susţinători externi, care nu sunt sub autoritatea managerului de proiect,
dar pot produce schimbări majore în dezvoltarea proiectului. De
exemplu, pentru un proiect de remediere a mediului printre susţinătorii
externi pot fi:
¾ Agenţii: guvernamentale, regionale sau locale interesate cu
implementarea legislaţiei privind protecţia mediului;
¾ Patronii proprietăţilor afectate de poluare;
¾ Locuitorii din zonă, comunitatea locală diferiţi de partea afectată de
poluare;
¾ Publicul general, grupuri de interes pentru mediu;
¾ Competitori;
¾ Instituţii financiare.
Structura susţinătorilor şi relaţiile cu proiectul sunt prezentate în figura 3.3.
- 76 -
1. Consultant supervizor
1. manager de proiect 2. Agenţii guvernamentale
2. Manager al Beneficiar 3. Agenţii locale
grupului de 4. Grupuri de activişti,
lucrare acţionari
5. Companii de intervenţii
3. Personal 6. Comunitatea locală
tehnic
4. Alţi Interni Proiect Externi
membrii ai 7. Publicul general
grupului
8. Competitori
5. Subcontractori Susţinători 9. Vânzători
10. Creditori
Fig. 3.3. Structura susţinătorilor

2°. Găsirea informaţiilor despre susţinători.
Politica de management a susţinătorilor presupune strângerea informaţiilor
despre susţinători şi ordonarea lor pe următoarele categorii:
− Care sunt susţinătorii cei mai importanţă?
− Care sunt lipsurile susţinătorilor şi greutăţile lor?
− Care este strategia şi politica ce trebuie adoptată ca aceşti susţinători să susţină
proiectul?
− Sunt aceşti factori suficienţi să se asigure o poziţie favorabilă care să
influenţeze rezultatele proiectului.
3°. Adunarea informaţiilor despre susţinătorii externi
Acţiunile trebuie să se desfăşoare similar ca şi găsirea informaţiilor despre
companiile concurente la proiect. Pentru aceasta se stabileşte un plan de management
ce va cuprinde:
− Ce este necesar să fie cunoscut despre fiecare susţinător;
− De unde şi cum pot fi obţinute aceste informaţii;
− Care membru al grupului de proiect se va ocupa cu culegerea, analiza şi
interpretarea acestor informaţii;
− Cum vor fi folosite aceste informaţii.
În urma acestei culegeri de informaţii se formează o bază de date selectate cu
misiunile ţintă ale susţinătorilor.
4°. Identificarea misiunii susţinătorilor.
Reprezintă cheia înţelegerii revendicărilor susţinătorilor şi prin aceasta se pot
găsi căile de obţinere a acordurilor acestora pentru sprijinirea proiectului.
Pentru înţelegerea acestui lucru se va prezenta ca exemplu, cum se pot
identifica misiunile susţinătorilor în cadrul unui proiect de remediere a mediului în
care poluarea a afectat zona de pescuit dintr-un râu.
Legăturile dintre diverse companii ce sunt implicate sunt prezentate în fig. 3.4.
- 77 -
Plată Proiect Susţinere Susţinători –

proiect Remediere proiect pierderi
Agenţie de Susţinere
Combinat protecţia a Companiile de proiect
chimic mediului pescuit
Compania de
Protecţia Peşte Profit
remediere
Ape consumatorului
Proiect Pescari Piaţa de peşte
Staţie de Analize peşte

epurare Consumatori
Râu Depoluare
Fig.3.4. Analiza misiunii susţinătorilor - proiect remediere mediu
Situaţia existentă: combinatul chimic a deversat în râu substanţe poluante (bifenol,

policlorinat, amoniac), datorită funcţionării necorespunzătoare a staţiei de epurare ape
reziduale. Aceste substanţe se regăsesc absorbite în carnea peştelui pescuit, ce poate
afecta sănătatea oamenilor ce consumă acest peşte.
În urma analizelor peştelui pescuit din râu, agenţia de protecţie a
consumatorilor comunică situaţia agenţiei de mediu care, prin forurile competente
interzice pescuitul în râu şi confiscă peştele poluat existent pe piaţă.
Organizaţia de pescuit are ca misiune protejarea şi conservarea zonei de pescuit
pentru pescarii profesionişti, dar şi pentru amatorii de pescuit particulari pentru
plăcere.
În cazul interzicerii pescuitului, Organizaţia de pescuit devine un susţinător al
proiectului de remediere a mediului, dacă Agenţia de protecţie a mediului interzice
pescuitul. Pierderea zonei poluate determină organizaţia de pescuit să acţioneze în
justiţie părţile responsabile.
Subobiectivele grupului de proiect:
− În aceste condiţii, grupul de proiect de remediere a mediului adoptă strategii de
dezvoltare a grupului de proiect de a include părţile responsabile şi de colectare
a mostrelor de peşte din râurile afectate precum şi de pe piaţa de peşte. În baza
analizelor se face o analiză statistică a riscului de a determina dacă agenţia de
protecţie a mediului a luat o decizie justă de a interzice pescuitul.
− Determinarea concentraţiilor medii de substanţe chimice în peşte şi în apa
râului şi întinderea zonei poluate.
− Găsirea argumentelor pentru justificarea intervenţiei companiei de servicii
pentru remedierea mediului.
În acest mod, compania de pescuit, Agenţia de protecţia mediului, dar şi pescarii
şi consumatorii de peşte devin susţinători ai proiectului.
5°. Prezicerea strategiei şi a comportării susţinătorilor.
- 78 -
Se determină interesul general specific pentru susţinătorii proiectului şi nu
amănuntele sau interesele punctuale.
În acest caz se urmăresc următoarele aspecte:
a) Relevanţa misiunii: interesul susţinătorilor este legat de scopul unui grup
de a susţine proiectul. De exemplu: Compania de pescuit urmăreşte
creşterea profitului său prin cantitatea de peşte distribuit pe piaţă.
b) Interesul economic. Susţinătorii au interese economice în derularea
proiectului datorită imposibilităţii desfăşurării unor acţiuni ce au ca
rezultat pierderi economice. De exemplu: Compania de pescuit şi
pescarii vor avea pierderi pe perioada interzicerii pescuitului, iar
publicul amator de peşte (pescuit şi consum) vor fi lipsiţi de aceste
plăceri.
c) Drepturi legale. Sunt impuse anumite acţiuni de legislaţie din domeniu.
De exemplu: Agenţia de protecţie a mediului în urma sesizărilor de la
Agenţia de protecţie a consumatorilor are dreptul să interzică pescuitul şi
obligă combinatul chimic să suporte cheltuielile de proiect.
d) Suport politic. O serie de organisme – agenţii sunt interesate în
susţinerea proiectului deoarece acestea se încadrează în politica şi
strategia proprie. Inclusiv anumiţi oameni politici sau organizaţii devin
susţinători deoarece strategia proiectului se încadrează în promisiunile
făcute la alegeri (refacere, poluare, locuri de agrement, locuri de muncă,
condiţii de viaţă, etc).
e) Sănătate şi siguranţă a unor grupuri, cum ar fi locuitorii din zona afectată
de deversările necontrolate
f) Stilul de viaţă: amatorii de sport în aer liber, pescuitul sportiv, etc
g) Oportunism: pot exista unii susţinători dornici să investească în proiect
pentru creşterea capitalului politic.
3.9 IDENTIFICAREA ŞI MANAGEMENTUL

RISCULUI INIŢIAL
Aşa cum s-a arătat în capitolul 1 al cursului, managementul riscului este una
dintre cele două funcţiuni ale managementului proiectului (aşa cum sunt definite de
Project Management Institute), încadrându-se în categoria funcţiilor corespunzătoare
facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza de analiză a propunerii de
proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect, deoarece permite găsirea
alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la atingerea obiectivelor. Aşa
cum s-a discutat în capitolul 2 riscul este asociat cu incertitudinile ce pot apare în faza
de planificare şi execuţie a proiectului datorită informaţiilor scăzute pe care echipa le
deţine despre proiect.
3.9.1. Definiţia riscului
În perioada revederii propunerii de proiect, echipa de proiect este obligată să
deruleze o serie de activităţi pentru identificarea riscului asociat evenimentelor ce se
vor derula în perioada de realizare a proiectului. În baza acestor identificări se
- 79 -
elaborează strategia de management al riscului proiectului în sensul evitării

evenimentelor la risc sau de minimizare a pierderilor în cazul apariţiei riscului.
Conform Project Management Institute, riscul proiectului este efectul cumulativ al
schimbărilor unor incertitudini în sens negativ evoluţiei proiectului.
În literatura de specialitate există şi alte definiţii din care reţinem: riscul
proiectului este gradul la care sunt expuse obiectivele proiectului la evenimente
negative şi certitudinea probabilă de nerealizare a acestora exprimată în termeni ai
scopului proiectului, timpul impus, calităţii produsului sau serviciilor şi costului
proiectului.
Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare vom avea un
impact advers asupra proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva
precizări:
- „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100%. Dacă
probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate
diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi
în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc.
- Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă
evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul
de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi
manevra riscurile la proiect.
3.9.2. Factorii de risc
Se definesc o serie de termeni ce permit evaluarea cantitativă a riscului
proiectului.
a) Eveniment la risc: reprezintă estimările privind ce se poate întâmpla în
realizarea proiectului;
b) Probabilitatea riscului: PR – reprezintă şansa ca evenimentul respectiv
să apară;
c) Cantitatea la risc: CR- reprezintă totalitatea pierderilor ce pot apare dacă
evenimentul va avea loc;
d) Starea evenimentului la risc: SEV – se calculează cu relaţia:
SEV = (PR ) ⋅ (CR )
e) Valoarea expert a tuturor riscurilor: VE – reprezintă suma tuturor
stărilor evenimentelor la risc (SEV) şi se calculează cu relaţia:
VE = ∑ (SEV )i
i
Valoarea expert reprezintă suma pierderilor la proiect ce trebuie suportată fie

de executant, fie de beneficiar. Această condiţie trebuie menţionată în adnotările la
propunerea de proiect (capitolul 9 al Propunerii de Proiect) şi acceptată de ambele
părţi.
Pentru evaluarea exactă a valorii expert trebuie calculaţi indicatorii SEV pentru
fiecare eveniment la risc. Este dificil însă de estimat în faza propunerii de proiect PR
şi CR pentru avarii sau evenimente naturale, de exemplu în cazul inundaţiilor,
contaminărilor chimice şi radioactive.
Pentru aprecieri corecte a pierderilor la risc s-au dezvoltat metode numerice
- 80 -
pentru analiza costurilor, ce vor fi dezvoltate în capitolele următoare.
Riscul afectează scopul proiectului, calitatea produsului fiind şi timpul. Toate
aceste nerealizări se convertesc în bani şi se includ în costul proiectului.
3.9.3. Managementul riscului

Conform Project Management Institute, managementul riscului este arta
identificării, analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui
proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului. Acest lucru impune o abordare
sistematică a procesului de management al riscului prin parcurgerea următoarelor
etape:
a) Identificarea riscului
În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile,
utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard. Există
diverse soluţii de identificare a riscului:
− Divizarea proiectului în sarcini executabile, realizând structura divizată a
muncii – WBS – şi analiza fiecărei sarcini (task) prin perspectiva probabilităţii
de realizare;
− Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea
şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. De exemplu: într-
un proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru
stabilirea structurii solului, în special, straturile de rocă impermeabilă;
− Elaborarea planului cu forări prealabile de test, se determină exact adâncimea
şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. În acest mod se reduc
incertitudinile asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul
proiectului, deci se reduce riscul proiectului;
− Elaborarea planului fără forări prealabile, există incertitudini asupra
configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte.
Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt
bazele de evaluare pentru fiecare tip de risc:
− Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai
bună manevrare a afacerii. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul
nu se poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o
parte din fondurile anului curent pentru alt an financiar. În acest caz planul de
afaceri din anul respectiv trebuie extins pentru alt an;
− Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. De exemplu: riscul ca
utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Fiecare
companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice;
Riscurile vor fi definite în două părţi:
¾ Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de
livare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc);
¾ A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi
depăşit, Punctele de reper – Milestone nu pot fi atinse la timp, etc).
În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta
timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este
- 81 -
uşor să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul.
b) Analiza riscurilor
Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea
de apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de
la 1 la 4 aşa cum rezultă din figura 3.5.
Riscul
4 Mediu Critic
Probabilitate 3
2 Scăzut Înalt
1
1 2 3 4
Impact
Fig. 3.5. Analiza riscului
De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar
impactul este mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea
este mică, dar impactul este ridicat riscul va fi înalt.
Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se
calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE).
c) Răspunsul la risc.
După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie
adoptată de o echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului. Această
strategie va include:
− Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De
exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi
evitat prin alegerea altui furnizor;
− Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. De exemplu un
furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului
şi el va suporta pierderile;
− Micşorarea riscului, prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau
şansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează
atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă
riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce
definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele
cerute;
− Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci
când riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică.
În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include
strategia şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului.
Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru
executant şi beneficiar pentru minimizarea pierderilor.
- 82 -
De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau
excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte.
În răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează
aceste sisteme subterane.
d) Controlul riscului
Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a
riscului, în sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul
se transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor
regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul,
riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri.
e) Documentaţia
Asigură eficacitatea procesului de management al riscului. Toate documentele
elaborate în cele patru etape precedente formează o bază de date de management al
riscului.
În final, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită
privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru,
condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că
nu se pot realiza obiectivele impuse.
De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile
proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a
planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc
nu trebuie supraîncărcate.
În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie
contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al
contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.
3.9.4. Riscul financiar

Riscul financiar dictează strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte
pot fi de forma:
− T+M – timp plus materiale;
− PFF – preţ fix de firmă;
− CP+CF – cost proiect plus comision fix;
− T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus.
a) Timp plus materiale.
În acest tip de contract: valoarea contractului:
Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia);
Costul materialelor utilizate.
Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru
beneficiar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul
materialelor de aceea sunt suportate de beneficiar. El nu primeşte un bonus pentru
cazul în care ar face economii.
b) Preţ fix de firmă.
- 83 -
Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile, iar la beneficiar
riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul
în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legăturile cu activităţile ce se vor
desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează
multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de
la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus.
c) Cost proiect + comision fix.
Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile
contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece
câştigul său e fix, indiferent de timp. Este dezavantajos pentru executant în cazul în
care apar schimbări în proiect ce impune creşterea volumului de muncă şi a duratei
proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu proiectul sunt acoperite de beneficiar,
dar câştigul executantului (profitul) nu creşte deoarece comisionul este o sumă fixă,
nu este un procent din valoare. Riscul beneficiarului este minim deoarece îşi
finalizează lucrarea iar costurile sunt minime.
d) Timpl plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat

Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte, cu un grad mare
de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de
proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al
proiectului (timp+materiale) şi Cmaxim. În acest caz executantul este interesat să
reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi mări câştigul, iar executantul
este satisfăcut că se încadrează în costul propus, ba chiar face şi economii faţă de
acest cost.
În figura 3.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru
diferite tipuri de contracte.
100 0
Risc beneficiar
Risc executant
0
Timp plus 100
Preţ pe Preţ fix de Cost proiect + Timp +
bucată firmă materiale < Cmaxim comision fix materiale
Fig. 3.6. Distribuirea riscului

3.9.5. Riscurile generale ale proiectului
Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc
- 84 -
inerent. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un
proiect.
Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului:
− Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus
comision fix - CPPC);
− Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%;
− Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă
bani (şansele nu sunt sigure);
− Beneficiul net nu poate fi identificat;
− Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic;
− Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi
contractate cu sume mai mari (profit mai bun).
3.10 DECIZIA FINALĂ DE

ACCEPTARE-NEACCEPTARE
Analiza finală a propunerii de proiect trebuie să cuprindă:

− Centralizarea datelor (centralizator);
− Identificarea obiectivelor;
− Identificarea specificaţiilor;
− Analiza susţinătorilor;
− Evaluarea riscului proiectului.
În baza acestor indicatori managerul de proiect completează secţiunile E, F, G, H
din formularele finale de acceptare/neacceptare a propunerii de proiect. Acestea îi
permit să estimeze costul de pregătire al proiectului, pe baza estimărilor orelor în care
personalul de pregătire a fost implicat în proiect.
Pe baza acestora, managerul de proiect estimează costul general al proiectului şi
profitul care rezultă în urma implementării.
Decizia finală de acceptare/neacceptare trebuie să fie o reuniune a propunerilor
managerului de proiect, conducerea operaţională a companiei executante, serviciului
de contractări şi vânzări. O întrunire cu reprezentanţii acestor servici va fi convocată
la care participa şi nucleul echipei de proiect precum şi alţi participanţi interesaţi în
proiect. Informaţiile centralizate şi formularele completate se prezintă participanţilor
ce vor lua în final decizia finală.
- 85 -
C
Caappiittoolluull 4
ALTERNATIVE DE ORGANIZARE ÎN
- Integrare şi Diferenţiere
- Forme de organizare structurală
- Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect
- Organizarea tip coordonator de proiect
- Organizarea de tip matrice
- Factorii cheie în structurile organizaţionale
- Factori relaţionali
4.1. INTEGRARE ŞI DIFERENŢIERE

Activităţile de tip proiect se implementează în companii sau instituţii care desfăşoară
curent activităţi normale de produse de serie având o structură funcţională organizată
pe servicii, secţii, birouri. Atunci când o asemenea companie decide să desfăşoare
activităţi de tip proiect se pune problema cum să se încadreze structura necesară de
tip proiect în structura funcţională existentă. Acest lucru este impus de cerinţele de
reducere a costurilor proiectului prin utilizarea utilităţilor (spaţii, utilaje,
echipamente, produse software) deja existente în serviciile funcţionale precum şi a
unor servicii ale structurii funcţionale pentru derularea unor activităţi din cadrul
proiectului cum ar fi: vânzări şi marketing, contractări şi aprovizionare, financiar-
contabil, etc. Acest lucru poate crea situaţii de conflict deoarece apar probleme în
plus în activitatea companiilor sau instituţiilor ce implementează activităţi de tip
proiect.
Probleme suplimentare în activitatea companiilor:
- costuri cumulative pentru taxe şi raportări şi se pune problema separării
părţilor ce revin proiectului;
- controlul utilizării mijloacelor fixe şi a producţiei referitoare la gradul de
suprapunere (proiect şi producţie uzuală) şi modul de defalcare a ratelor de
recuperare a investiţiei în aceste mijloace fixe;
- activitatea de vânzări şi marketing – apar sarcini suplimentare, noi ce trebuie
rezolvate pentru proiect;
- activităţi de proiectare şi coordonare în domenii noi, neîntâlnite în activităţile
curente ce impun specialişti sau specializări noi, plus utilităţi speciale pentru proiect.
Aceste probleme impun crearea în cadrul companiei a unor sectoare specifice de
organizare cerute de proiect în secţiile financiar – contabil, producţie, marketing,
proiectare.
În acest caz implementarea structurii organizaţionale a proiectului în structura
funcţională existentă urmăreşte două aspecte: diferenţiere(divizare) şi integrare.
- 86 -
Propunerea de Proiect
* Diferenţierea: presupune organizarea structurală în subsisteme cu sarcini şi

atribute particulare în raport cu cerinţele de muncă în organizaţie. Diferenţierea se
poate realiza:
- pe orizontală prin dezvoltarea de direcţii, servicii, birouri;
- pe verticală în cadrul unui serviciu.
Această diferenţiere se poate realiza simplu în cadrul companiilor şi instituţiilor cu o
structură de management organizată pe mai multe niveluri funcţionale, aşa numitul
management distribuit.
În această structură apar dificultăţi de coordonare a efortului de muncă pentru
atingerea scopului organizaţiei concomitent cu scopul proiectului.
* Integrarea este acţiunea de coordonare a eforturilor serviciile sau
subsistemelor pentru atingerea obiectivelor organizaţiei şi a proiectului.
In figura 4.1 sunt prezentate schematic formele de organizare în funcţie de raportul
dintre gradul de integrare şi gradul de diferenţiere.
Înaltă Tip proiect

Forma de
organizare Înalte
Diferenţiere
Incertitudini
Birocratică
Scăzută Scăzute Rată mare de schimbare
Mediu stabil Scăzută Integrare Înaltă
Fig. 4.1. Forme de organizare - Integrare/Diferenţiere

În cazul companiilor şi instituţiilor cu grad de diferenţiere şi integrare slabă(joasă) se
asigură un mediu stabil dar o penetraţie slabă a mediului. Această organizare
denumită birocratică se recomandă în acele sectoare de activitate în care:
- tehnologia relevantă este bine dezvoltată;
- condiţiile de lucru cer schimbări mici;
- se derulează activităţi repetitive (de rutină) avansate.
În partea extremă se regăseşte forma de organizare de tip proiect întâlnită la companii
cu un grad înalt de integrare şi diferenţiere, de exemplu IBM, firme construcţii mari,
etc. această formă se recomandă în sectoarele în care:
- se utilizează tehnologii avansate şi mediul de lucru dinamic (în continuă
schimbare);
- se întâlneşte un nivel înalt de incertitudini în dezvoltarea tehnologiilor sau al
producţiei.
Pentru formele de organizare de tip proiect Adams ş.a. definesc trei caracteristici
principale ale efortului de muncă: - Tehnologii avansate, Personal profesionist,
- 87 -
Nivel înalt de incertitudini.

a) Tehnologii avansate. Sunt impuse atunci când pentru realizarea produsului
final sunt necesare multe tehnologii noi, fapt ce generează multe incertitudini în
planificare, proiectare şi execuţie.
Acest fapt impune un grad înalt de diferenţiere pentru stabilirea şi analiza
alternativelor şi rezolvarea în paralel a sarcinilor şi activităţilor ce sunt necesare în
cadrul proiectului.
În acelaşi timp se impune un grad înalt de integrare pentru utilizarea eficientă a
resurselor şi utilităţilor în acelaşi timp pentru mai multe proiecte.
b) Personal profesionist. Este solicitat de tehnologiile noi ce vor fi utilizate.
Cerinţele impuse pentru personal sunt:
- specialist în domeniul proiectului dar şi cu cunoştinţe practice;
- să fie tehnologi profesionişti în domeniul tehnologiilor noi sau înrudite.
Pentru coordonarea personalului în procesul de management se impune
implementarea unui sistem de comunicaţie pentru transmiterea informaţiilor pe
orizontală către managerul de proiect şi echipa de conducere a proiectului.
c) Nivelul înalt al incertitudinilor. Este datorat următorilor factori:
- tehnologii noi utilizate ce necesită metodologii de proiectare noi şi noi
procese de fabricaţie;
- estimarea costurilor dificilă şi dificultăţi în elaborarea planului de lucru.
Acest lucru poate avea influenţe nedorite asupra costului total şi asupra planului
proiectului.
- Coordonarea legăturilor cu organizaţiile externe.
4.2. FORME DE ORGANIZARE STRUCTURALĂ

Structura de organizare a proiectului este aleasă în funcţie de caracteristicile
proiectului şi de mediul organizaţional al companiei în care se dezvoltă proiectul.
În literatură se menţionează 6 forme de structuri organizatorice ale proiectelor
diferenţiate în principal prin autoritatea managerului de proiect.
În tabelul 4.1. sunt prezentate cele 6 forme de organizare.
Tabelul 4.1.
Autoritate Forme de organizare
manager de
proiect
NU F Funcţională –Manager numit din personalul de
specialitate
Slabă EP Expeditor de proiect
Slabă CP Coordonator de proiect
OMP Matrice flexibilă – organizare matriceală a
proiectului
Medie MPI Matrice rigidă – matrice de proiect independentă
Medie MPM Structură de proiecte multiple
- 88 -
Pentru a înţelege modul de implementare a structurii proiectului se vor analiza câteva

din cele 6 structuri menţionate începând cu structura funcţională a unei companii sau
instituţii ce nu desfăşoară activităţi de tip proiect sau abordează proiecte minore
legate direct de producţia de bază.
4.2.1. Organizarea funcţională

O companie are structura de organizare funcţională distribuită pe produse specifice
sau pe grupuri de produse. Organizarea prevede linii verticale specializate pe sarcini.
Personalul este grupat pe specializări.
Doctrina specializării propusă în 1977 de Robert Yonkker arată că este simplu de
condus un grup de specialişti dacă sunt grupaţi şi supervizaţi de un specialist cu
pregătire şi experienţă similară.
În figura 4.2. este prezentată schema de organizare funcţională a unei întreprinderi
tipice.
MANAGER GENERAL Consiliu de Administraţie

Departament strategic
A B C D E
Inginerie Producţie Marketing Financiar Logistică
Cercetare Dezvoltare Produs Produs Produs Produs Produs Contabilitate Produs Produs
I II I II nou Buget I II
Secţii
Secţii
Echipe de lucru organizate pe birouri/sectoare

în paralel sau serie
Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef
Fig.4.2. Schemă de organizare funcţională a unei companii

Personalul este grupat în echipe de lucru organizate pe secţii, birouri, sectoare, în
paralel şi serie pe niveluri funcţionale. Raportările în această structură se face pe
verticală de la nivelul inferior (de producţie sau execuţie) spre nivelul ierarhic
superior.
Implementarea unor activităţi de tip proiect în această structură presupune
desemnarea unui manager de proiect din cadrul unui serviciu (un specialist uzual din
serviciile inginerie sau producţie), dar capabil să profeseze activităţi de management
în domeniul proiectelor. El îşi formează echipa de proiect cu persoane din diverse
servicii funcţie de specializările cerute de proiect, ce păstrează acelaşi loc de muncă
dar lucrează pentru proiect cu timp total sau parţial.
- 89 -
Managerul de proiect nu face parte din nucleul de conducere al companiei, deci

autoritatea lui asupra membrilor echipei este practic nulă. Pentru orice decizie pe care
o ia în cadrul proiectului trebuie să obţină aprobarea directorului general şi acesta să
transmită decizia către şefii de servicii pentru a executa activităţile cerute de proiect.
În acest mod membrii echipei de proiect vor fi subordonaţi şefilor serviciilor
funcţionale şi vor raporta pe verticală către şefii ierarhici superiori. Nu vor fi dispuşi
să raporteze pe orizontală către managerul de proiect decât dacă acesta va găsi
mijloacele necesare să îi motiveze să participe din convingere (nu numai din obligaţie
ca sarcină de serviciu) la proiect.
4.2.2. Organizarea pe proiect
În paralel cu structura funcţională se creează o structură separată (vezi figura 4.3)
destinată special activităţilor de tip proiect în care managerul de proiect este cooptat
în echipa de conducere a companiei. În acest caz managerul de proiect are autoritate
totală atât asupra personalului implicat în proiect cât şi în deciziile de obţinere a
resurselor (interne şi externe).

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

de Proiect Inginerie Producţie Marketing Financiar Logistică
Contabilitate Produs Produs

Secţii
Secţii
Secţii
Buget I II
Raportări pe linie ierarhică superioară unui singur şef
Inginerie Producţie Financiar Logistică Personal
Fig.4.3. Structură de organizare pe proiecte
Această structură prezintă o serie de dezavantaje dintre care se menţionează:

- Apar dubluri de servicii (inginerie, financiar, logistică), de facilităţi ceea ce
conduce la o utilizare ineficientă a resurselor, rezultând o creştere a costurilor
proiectelor;
- Repartizarea oamenilor din serviciile funcţionale pe proiect;
- La terminarea proiectului se pune problema reîncadrării oamenilor în vechile
servicii sau concedierea lor.
Apare în final o sarcină suplimentară pentru managerul de proiect de reintegrare a
personalului.
- 90 -
4.3. STRUCTURĂ TIP EXPEDITOR DE PROIECT.

Schema structurală este prezentată în figura 4.4.

Project Manager Manager Manager Manager Manager

expeditor Inginerie Producţie Marketing Financiar Logistică
Raportări
către Md P
Inginerie Financiar Logistică Contabilitate Produs Produs
Buget I II
LP
Raportări către şef ierarhic
LP
LP
LP
Sarcini de
la Md P
Fig.4.4. Structură tip Expeditor (Responsabil) de Proiect

În această structură Managerul de proiect este un ajutor de personal al executivului
companiei. El nu face parte din organele de conducere dar răspunde în faţa acestora
de execuţia proiectului. Managerul de proiect dă recomandări executivului pentru
asigurarea timpilor şi resurselor pentru proiect. Membrii echipei de proiect rămân în
cadrul serviciilor funcţionale şi primesc sarcini de la managerul de proiect fie direct
fie pe linie funcţională de la şefii ierarhici. Apare în acest caz o dublă responsabilitate
în privinţa comunicaţiilor şi lucrătorii la proiect sunt obligaţi să raporteze şi pe
orizontală şi pe verticală. În acest mod nu apare motivarea şi ataşamentul la proiect.
În SUA această structură se aplică proiectelor mici cu valori sub 200.000 USD.
4.4 ORGANIZAREA TIP COORDONATOR DE PROIECT
Această structură este similară cu cea de responsabil de proiect cu deosebirea că
managerul de proiect este inclus în echipa de conducere cu drepturi de decizie.
Această structură are următoarele caracteristici;
- Managerul de proiect atribuie direct sarcini lucrătorilor la proiect;
- Are drept de decizie privind alocarea resurselor;
- Managementul funcţional împarte autoritatea şi resursele cu managerul de
proiect. Acest fapt poate crea conflicte între managerul de proiect şi şefii de servicii,
conflicte ce trebuie minimizate pentru bunul mers al proiectului.
Aceste conflicte sunt datorate în principal următoarelor cauze:
- Managementul superior nu acceptă autoritate divizată;
- Managementul secţiilor şi serviciilor nu renunţă la partea lor de autoritate;
-Managerul de proiect dintr-un serviciu nu are autoritate asupra lucrătorilor la
proiect din alt serviciu.
- 91 -
Această organizare structurală se utilizează pentru proiecte mici şi mijlocii.

4.5. ORGANIZAREA DE TIP MATRICE
Structura acestei organizări este prezentată în figura 4.5. şi este aplicabilă în
companiile mari în care ponderea activităţilor de tip proiect este majoră în comparaţie
cu activităţile de rutină(repetitive).
În acest caz în managementul superior se creează funcţia de Director de proiect ce
are în subordinea sa directă Managerii de proiect A, B, C.
În anumite cazuri pentru proiecte mici sau mijlocii managerul de proiect are în
subordinea sa coordonatori sau conducători de proiecte (definite la 4.2 şi 4.3)

Manager Manager Manager Manager Manager Manager

Proiecte Inginerie Producţie Marketing Financiar Logistică
Inginerie Financiar Logistică Contabilitate Produs Produs

Manager
Buget I II
Proiect A LP A1 LP A2 LP A3
Manager
LP A1 LP A3
Proiect B
Manager
LP A1 LP A2 LP A4
Proiect C
Fig.4.5. Structură tip Matrice de Proiect
În acest mod se stabilesc structuri orizontale ce presupun un schimb permanent de

informaţii către managerul de proiect, pentru a interacţiona cu toate serviciile
funcţionale alocate proiectului respectiv.
Fiecare manager (sau conducător) de proiect are în subordinea sa directă personalul
din birourile A1, A2, sau A3 , din serviciile 1, 2, 3 din coloanele verticale ale structurii
organizatorice funcţionale, create special (ca locaţie, personal şi utilităţi pentru
proiectele implementate în companie).
În această structură se creează un sistem multiplu de comandă ce se va baza pe
recunoaştere reciprocă a autorităţii.
Această structură se aplică în cazul proiectelor complexe şi presupune implicit doi
şefi ce coordonează activitatea unui serviciu sau birou: unul pe orizontală managerul
de proiect şi unul pe verticală managerul funcţional al secţiei.
Acest lucru creează situaţii de conflict. Analiza completă a acestor structuri este
realizată de Kerzner şi Stuckenbruck [2 lucrări] din care s-au extras avantajele şi
dezavantajele acestui tip de organizare de proiect.
- 92 -
Tabelul 4.2. Structură de tip matrice

Avantaje Dezavantaje
1. Vizibilitate clară a obiectivelor 1. Apar costuri suplimentare cu
administraţia
2. Controlul (autoritatea) Managerului de 2. Personalul implicat în proiecte
proiect asupra resurselor raportează la 2 şefi
3. Reacţii rapide la necunoscut(la rezolvarea 3. Eforturi de coordonare la intersecţia a
incertitudinilor) două linii
4. Aport ridicat pentru proiect de la 4. Probleme delicate şi dificile cu alocarea
organizaţia de origine resurselor
5. Invarianţă la resurse puţine 5. Structură complexă pentru monitorizare
şi control
6. Asigură un bun bilanţ între cost, calitate 6. Managerii funcţionali pot avea priorităţi
şi performanţe diferite pentru activităţile curente faţă de
proiecte
7. Diseminare bună a informaţiei pe 7. Eforturi suplimentare pentru stabilirea
orizontală şi verticală strategiilor şi procedurilor
8. La terminare nu apar eforturi traumatice 8. Uneori multiplicarea eforturilor de
privind reîncadrarea personalului muncă dacă fiecare organizare de proiect
lucrează independent
9. Dezvoltarea uşoară a bazei tehnice cu 9. Potenţiale înalte de conflict.
posibilităţi egale pentru toate proiectele
10. Fiecare persoană păstrează locul de
muncă dar alocarea acesteia este flexibilă
11. Probleme morale mai puţin frecvente
12. Conflicte minime şi uşor de rezolvat
13. Permite training pentru managerul de
proiect pentru proiecte viitoare
În figura 4.6. este prezentată diagrama balanţei autorităţii Managerilor funcţionali

(MF) şi a Managerului de proiect (MdP) în luarea deciziilor, pentru structuri de tip
matrice (flexibilă şi rigidă).
Influenţa MdP în
Numai Funcţional
luarea deciziilor
Numai Planificat
(pe proiecte)
Influenţa MF în
luarea deciziilor
Matrice Balanţa puterilor Matrice

flexibilă Rigidă
Fig.4.6. Bilanţul puterilor
În figura 4.7. se prezintă modificarea autorităţii în organizaţie (procentajul puterilor)

în funcţie de implicarea managerului de proiect.
- 93 -
Planificare
Matrice proiecte
Funcţional separate
Procent de personal
implicat în proiecte
Matrice Procent de personal Matrice

slabă independenţi de proiecte Rigidă
PE Timp Coordonator Timp Birou de

parţial incomplet proiecte
Scăzută Autoritate Manager de proiect Înaltă
Fig.4.7. Modificarea autorităţii Managerului de Proiect în organizaţie
4.6. FACTORII CHEIE ÎN STRUCTURILE

ORGANIZAŢIONALE
Alegerea unui tip de structură organizaţională la dezvoltarea activităţilor de tip
proiect într-o companie trebuie făcută pe baza unor criterii funcţionale care să asigure
eficienţa activităţilor de tip proiect şi minimizarea conflictelor ce pot apare privind
repartizarea şi utilizarea resurselor.
Robert Yonker defineşte 12 factori cheie ce trebuie urmăriţi şi precizează influenţa
lor în alegerea structurii organizaţionale de implementare a proiectelor într-o
companie. Sinteza acestor influenţe este prezentată în tabelul 4.3
Tabelul4.3. Factorii cheie ai structurilor organizaţionale Robert Yonker.
Caracteristica Funcţional Matricea Matricea Planificare
proiectului Slabă Rigidă materii prime
Incertitudine redusă moderată înaltă înaltă
Tehnologie standard standard complexă nouă
Complexitate scăzută scăzută medie înaltă
Durată mică medie medie mare
Dimensiune mică mică medie mare
Importanţa mică moderată moderată mare
Cumpărători diverşi diverşi 3–4 unul
Interdependenţă mică medie medie înaltă
cu . . .
Interdependenţă înaltă medie medie scăzută
între . . . .
Timpi critici mici moderaţi moderată mici
Diferenţiere scăzută scăzută înaltă medie
Resurse critice Dependente de organizare
- 94 -
4.7. FACTORI RELAŢIONALI

Managerul de proiect trebuie să asigure colaborarea cu structurile de proiectare ale
companiei precum şi cu structurile de planificare şi raportare. În acest sens Yonker
propune opt tehnici pentru alegerea structurii organizaţionale a proiectului:
1. Existenţa unui statut pentru managementul de vârf care să definească
clar responsabilitatea şi autoritatea Managerului de Proiect şi a Departamentelor
funcţionale;
2. Anticiparea şi eliminarea situaţiilor de conflict;
3. Dezvoltarea de metode pentru promovarea grupurilor de lucru;
4. Aprobarea documentată a obiectivelor, planurilor şi bugetelor ce revin
managementului proiectelor cu cerinţele de înţelegere din partea departamentelor;
5. Obţinerea aprobărilor şefilor de departamente pentru activităţile
subordonaţilor la proiecte;
6. Managerul de proiect va evita situaţiile de conflict cu şefii de
departamente funcţionale şi va transfera problemele către managerul general;
7. Utilizarea managementului pe obiecte separate;
8. Reducerea incertitudinilor prin atenţionare şi planificare continuă.
- 95 -
C
Caappiittoolluull 5
Mediul de lucru al Managerului de proiect
- Introducere
- Managementul timpului
- Utilizarea timpului
- Studiul timpului managerului de proiect
- Microcosmosul managerial
5.1. INTRODUCERE
În cadrul acestui capitol se urmăreşte dezvoltarea a două concepte ce caracterizează
activitatea managerului de proiect:
- conceptul de timp şi stres;
- identificarea ideilor şi tehnicilor folosite de managerul de proiect:
Aceste concepte sunt caracterizate de două variabile:
- schimbarea pe care trebuie să o producă în compania executantă derularea
proiectului;
- gradul de performanţă ce trebuie atins pentru rezultatul proiectului.
*Managementul timpului reprezintă sarcina principală a managerului de proiect.
El trebuie să se bazeze pe ideea că timpul nu poate fi extins. În cadrul acestui capitol se
vor defini două noţiuni ale timpului:
- Timpul managerului de proiect
- Timpul de realizare a proiectului
De aici rezultă ideea de bază că pentru succesul proiectului timpul de realizare al
proiectului trebuie comprimat.
*Managementul stresului reprezintă a doua sarcină a managerului de proiect
legată de personalul implicat în activităţile proiectului.
5.2. MANAGEMENTUL TIMPULUI

Managementul timpului stabileşte regulile de utilizare a timpului fizic disponibil (impus)
pentru atingerea obiectivelor proiectului.
În figura 5.1 este prezentată diagrama mediului în care lucrează managerul de proiect
pentru managementul proiectului.
Variabilele de intrare în structura de management se divid în două categorii:
10. Variabile interne dispuse de managementul funcţional şi de strategia
companiei în care se dezvoltă proiectul:
- 96 -
Mediul de lucru al Managerului de Proiect
Interne Variabile Externe

Planuri Competiţii
Strategii Politici locale, statale
Regulamente Timp Social
Direcţii de Management Economic
P S Execuţie
dezvoltare Tehnologie, Schimbări
MdP E A Productivitate
Decizii R R Cost
Stres S C Performanţe
O I Planificare
N N Dezvoltare
A I Morală
Raportări (reacţie inversă) L
Fig.5.1. Mediul de lucru al Managerului de proiect

- Planuri de dezvoltare ale companiei – Managerul de proiect va căuta să
încadreze planul proiectului în aceste planuri de dezvoltare.
- Politici strategii – Proiectul trebuie să se încadreze în politica companiei şi să
contribuie la strategia de dezvoltare a acesteia.
- Diplomaţii – Politica urmărită în cadrul proiectului nu trebuie să afecteze
relaţiile în companie, să nu creeze conflicte cu managementul funcţional.
- Regulamente – Activităţile şi acţiunile derulate în proiect trebuie să respecte
regulamentele interne ale companiei şi regulamentele regulatorii pe ramură.
- Direcţii impuse de compania executantă în legătură cu strategia de dezvoltare
viitoare a companiei.
20. Variabile externe impuse de factorii externi (legi, regulamente, hotărâri) ce
reglementează categoriile de activităţi din domeniul proiectului:
- Reguli şi legi guvernamentale sau locale elaborate pentru reglementarea
activităţilor din domeniu;
- Reglementări ecologice şi de protecţia mediului;
- Politici locale şi de stat privind dezvoltarea naţională sau zonală;
- Factorii economici ai zonei;
- Factorii sociali ai zonei;
- Tehnologii – schimbări tehnologice impuse;
- Competiţii cu firmele concurente.
Aceste variabile interne şi externe creează stimuli pentru managerul de proiect pe baza
cărora trebuie să ia decizii de corecţie a derulării proiectului, dirijate pe două direcţii:
10. - grupul de proiect pentru:
- respectarea termenelor planificării;
- calitatea lucrărilor, ce va asigura calitatea produselor sau serviciilor;
-eficienţa lucrărilor pentru încadrarea în costuri.
- 97 -
20. –sarcini de rezolvat urmărind: - termene de execuţie

- încadrarea în costurile planificate;
- performanţe;
- dezvoltarea şi actualizarea programelor.
De la membrii echipei de proiect, pe baza raportărilor ce se efectuează privind stadiul
lucrărilor, apare reacţia inversă iar managerul de proiect reactualizează deciziile.
Aceste schimbări de decizii creează situaţii de stres pentru membrii echipei de proiect.
5.3. UTILIZAREA TIMPULUI

În managementul proiectelor apare noţiunea de timp neted, definit ca timpul în care îşi
desfăşoară activitatea managerul de proiect.
Acest lucru presupune planificarea tuturor activităţilor proiectului exprimate în unităţi de
timp. Acest lucru este impus de asigurarea productivităţii activităţilor desfăşurate.
Timpul utilizat în planificare poartă denumirea de timp liniar: - Echivalentul în domeniul
managementului – Living by the clock. Cu acest timp lucrează o serie de metode de
planificare a proiectului, implementate în sistemele software pentru management.
Utilizarea reţelelor de calculatoare pentru managementul proiectelor mari, distribuit
spaţial, impune cerinţe de timp pentru planificarea proiectului. Acest lucru dezvoltă
sarcini speciale pentru managementul proiectului.
a) Timpul managementului. Managementul general al companiei, la alegerea
managerului de proiect trebuie să rezolve o serie de probleme. Prima dintre acestea,
specificată în literatura de specialitate [......] constă în timpul managementului.
Conform acestui criteriu, la alegerea managerului de proiect trebuie să se răspundă la
următoarele întrebări:
- Este capabil să lucreze în acest timp?
- Este de acord cu cerinţele de timp?
- Cum poate conduce în acest timp?
- Dacă proiectul are un sistem de lucru în timpul liniar?
- Are managerul de proiect un sistem de a lucra în acest timp?
- Sunt aceste principii de planificare şi pregătire acceptate?
- Poate managerul de proiect să organizeze proiectul în timpul zilnic?
Derularea proiectului şi mediul de lucru al managerului de proiect sunt supuse în
principal restricţiilor de timp cauzate de următorii factori:
- costuri şi mediul de lucru în care se derulează proiectul;
- ambiguităţi în definirea şi alegerea alternativelor;
- orare imposibile de realizat practic.
b) Metode de lucru. Pentru rezolvarea acestor probleme managerul de proiect
trebuie să dezvolte o strategie a proiectului care trebuie să evite în principal intrarea
lucrărilor în criză de timp. Această strategie trebuie să se bazeze pe metode de lucru
adecvate pe care trebuie să le aplice managerul de proiect.
- 98 -
Aceste metode trebuie să urmărească următorii factori:

- Crearea nucleului echipei de proiect, un grup de persoane participante direct la
proiect, responsabili pentru activităţile cheie ale proiectului (proiectare, inginerie,
aprovizionare, construcţii).
- Dezvoltarea pe bază de acorduri a relaţiilor cu clienţii, cu agenţiile şi
administraţia locale şi guvernamentale ce au tangenţă cu proiectul sau cu derularea
acestuia.
- Prevederea unor planuri de lucru şi intervenţie (personal, metode, echipamente)
pentru situaţii de urgenţă, consultaţii speciale, finanţare suplimentară.
Toţi aceşti factori reduc timpul de lucru al managerului de proiect şi cresc
productivitatea proiectului.
5.4. STUDIUL TIMPULUI MANAGERULUI DE PROIECT

Un studiu experimental privind managementul timpului de către managerul de proiect a
fost făcut de Joint Project Management Institut (Internet Symposium) Boston,
Massachusetts în octombrie 1981, la care au participat peste 800 de manageri de proiect
profesionişti din întreaga lume. Simpozionul a durat 3 zile cu dezbateri şi discuţii şi în
cadrul căruia au fost distribuite la participanţi 400 de chestionare cu întrebări din
domeniul managementului timpului. O treime din cei chestionaţi au menţionat că
lucrează în domeniul fabricaţiei produselor, la cercetarea timpilor de lucru. Ceilalţi
participanţi au fost arhitecţi, ingineri, constructori, consultanţi.
Răspunsul celor chestionaţi în domeniul utilizării timpului a fost:
- majoritatea lucrează mai mult de 9 ore/zi (540 minute/zi);
- majoritatea timpului este pierdut cu întâlniri, discuţii despre lucruri neimportante
pentru proiect (108 minute din 9 ore);
- Hârtii de rutină, convorbiri telefonice, discuţii individuale reprezentând 65 – 81
minute consumând din timpul major pentru managementul proiectului.
- Restul timpului este distribuit pentru alte probleme cu efect minor în
managementul proiectului.
În tabelul 5.1. este prezentată o sinteză a răspunsurilor date în chestionare.
Tabel 5.1-Distribuţia timpului pe parcursul unei zile de lucru
Activitate Timpul în % Minute
pierdut cu pierdute cu
activitatea activităţile
1. Hârtii de rutină 15% 81
2. Convorbiri telefonice 12% 65
3. Întâlniri 20% 108
4. Întâlniri cu uşile închise pentru analize de 12% 65
planificare şi control
- 99 -
5. Întâlnire unu la unu, interviuri, medieri 14% 75

6. Cafea, discuţii, întreruperi de odihnă 4% 22
7. Prânzuri de afaceri-extinderi peste perioadele 2% 11
normale de prânz
8. Conversaţii inutile (consumatoare de timp) şi 6% 32
întreruperi
9. Timpul ce nu poate fi calculat efectiv 5% 27
10. Deplasări (timp pierdut cu deplasări în timpul 3% 16
orelor de lucru)
11. Citire literatură profesională 4% 22
12. Altele 3% 16
Total 100% 540'=9 ore
Concluziile trase în finalul acestui simpozion au punctat 7 cauze serioase care produc
probleme în managementul timpului pentru managementul de proiect:
10. Dificultatea de a spune nu;
20. Lipsa de autodisciplină;
30. Lipsa conştientizării managementului de timp în organizaţie;
40. Angajaţi mai puţin competenţi de cât ar trebui;
50. Birocraţia excesivă în organizaţie;
60. Slaba utilizare a secretarei sau asistentului;
70. Tendinţa de centralizare, fără împuterniciri (delegări).
De asemenea au fost formulate soluţii pentru reducerea timpilor pierduţi.
5.5. MICROCOSMOSUL MANAGERIAL

În urma analizei chestionarelor şi a sintezei discuţiilor care au avut loc pe perioada celor
trei zile ale simpozionului au rezultat câteva metode de utilizare a timpului de către
managerii de proiect.
S-au definit următoarele funcţii certe pentru managementul timpului: planificare,
organizare, control, direcţii, personal, comunicaţii şi coordonare.
a) Planificare. Această funcţie stabileşte ce obiective trebuie să fie abordate pe
parcursul unei perioade de timp (lună, săptămână, zi). Pentru planificare anumite
programe software de managementul proiectelor au implementate anumite tehnici sau
programe de planificare al timpului managerului de proiect. Dintre acestea se vor
prezenta cele mai uzuale, menţionate în literatură.
a.1. Principiul Pareto. Se aplică în domenii diverse inclusiv în vânzări,
managementul materialelor, întreţinere – service. Principiul Pareto stabileşte criterii
simple de ordonare a subiectelor sau activităţilor pe grupuri A, B, C în ordinea
- 100 -
importanţei lor (A cel mai important) şi se stabilesc timpii ce trebuie alocaţi pentru
managerul de proiect la fiecare grup de activităţi.
Tabelul5.2. Harta timpilor alocaţi pe principiul Pareto
Grup de Procente pentru subiecte ce Procente din timpul ce trebuie
subiecte concură la atenţia managerului alocat la grupul de etape (activităţi)
de proiect
A 10 70
B 20 20
C 70 10
În acest tabel 70 - 20 - 10 sunt procente stabilite de regula Pareto ce sugerează un
tratament inegal al subiectelor pentru reducerea timpului managerului de proiect.
Timpii managerului de proiect de peste 70% se alocă la următoarele tipuri de subiecte:
- Selectarea membrilor cheie de conducere;
- Dezvoltarea planurilor de proiect;
- Stabilirea relaţiilor de coordonare generale ale proiectului;
- Revizuirea cererilor de buget ale proiectului;
- Decizii privind sistemele de control ale proiectului;
- Stabilirea criteriilor de raportare;
- Dezvoltarea şi motivarea personalului de conducere.
Subiectele B şi C sunt de prioritate scăzută şi au alocaţi timpi de management mai mici.
a.2. Timpul planificării – versus efort de muncă. Drucker arată că munca trebuie
triată şi prioritizată astfel încât să nu se ajungă
Procente ale timpului acordat subiectelor la limitări de timp, iar planificarea timpului
70
trebuie făcută înaintea planificării muncii. S-a
constatat că managerul de proiect alocă prea
mult timp unor subiecte nerelevante, încercând
20 A să înghesuie o mare masă de probleme într-un
B
10
C spaţiu de timp limitat.
10 ale atenţiei
20 Pentru planificare, metoda propune împărţirea
Procente acordate subiectelor
zilei în blocuri de timp cu activităţi prioritare
Fig.5.2. Graficul priorităţi - timp (subiecte relevante, importante) programate în
anumite zone ale zilei.
Pentru subiectele mai puţin importante trebuie găsite alte căi de rezolvare cum ar fi:
delegări (desemnarea altor persoane, de exemplu membrii cheie sau secretară pentru
soluţionare), reorganizarea proiectului cu eliminarea acestor subiecte.
În acest scop se face o alocare a celor 3 grupe de subiecte, clasificate în funcţie de
importanţă la efortul de muncă depus, aşa cum se prezintă în figura 5.2.
- 101 -
a.3. Lista activităţilor zilnice. Trebuie întocmită de managerul de proiect

dimineaţa sau la sfârşitul zilei precedente pentru ordonarea, prioritizarea şi planificarea
activităţilor din fiecare zi. Ea cuprinde o serie de taskuri sau activităţi care cer atenţia sa
(vezi tabelul 5.3)
Tabelul 5.3. Lista activităţilor zilnice
Data.........
Activităţi de efectuat
1. Discuţie cu inginerul de proiect despre întârzierile concrete în plan
2. Telefon beneficiar despre schimbări specifice
3. Găsirea furnizorilor pentru pompe
4. Etc.
Activităţile critice vor fi marcate şi vor primi un tratament special. Unele activităţi pot fi
concurente iar altele necesită reprogramare pe baza evenimentelor din ziua respectivă.
a.4. Planificarea săptămânală. Se întocmeşte pe zile şi ore conform tabelului 5.4.
De asemenea se marchează activităţile critice, iar cele concurente se grupează. Pot apare
replanificări de la o zi la alta în funcţie de evenimentele ce apar pe parcursul unei zile.
Tabelul 5.4. Planificarea săptămânală

Ziua Luni Marţi ........ Vineri
Ora
8-9
9 - 10
........
Seara
a.5. Punerea în evidenţă a obiectivelor. Pentru fiecare activitate sau grup de

activităţi se definesc obiectivele ce trebuie atinse. Ele rezultă din scopurile urmărite prin
proiect. Scopurile sunt ţintele ce servesc la direcţionarea lucrărilor şi activităţilor
proiectului. Grupul de proiect este responsabil cu punerea în evidenţă a scopurilor
proiectului şi a contextului lor general în care trebuie atins. Criteriile pentru stabilirea
obiectivelor sunt prezentate în tabelul 5.5.
Tabelul 5.5. Criterii – obiective
1. Stare şi rezultat
2. Schimbări
3. Măsuri
4. Compararea alternativelor – rezultate
5. Adecvare la proiect
- 102 -
Aceste criterii sunt autoexploratorii şi nu vor fi discutate în detaliu. Mai mult planul
săptămânal din tabelul 5.4. poate fi completat cu conceptul de obiectiv săptămânal
prezentat în tabelul 5.6.
Tabelul 5.6. Obiective săptămânale

Plan pentru săptămâna..... ........
Obiectivele Activităţi Prioritate ziua/oră
săptămânii asociate 1 2 3 activitate
1.Finalizare Montare X Joi 8 - 16
................. tuburi
................ ............
X
............... ........... X
a.6. Plan pentru întâlniri. Se referă la întâlnirile planificate cu membrii echipei de
proiect sau grupuri pe activităţi. Ele trebuie planificate din timp cu comunicarea
tematicii. Ele încep exact şi se termină la ora planificată (fără prelungiri). Între întâlniri
trebuie lăsat timp pentru anumite cerinţe neprogramate (telefoane, întâlniri urgente).
Întâlnirile neprogramate nu trebuie să consume mai mult de 10 – 20% din timp.
b) Organizare. Este a doua funcţie a managementului timpului şi presupune
gruparea şi ordonarea activităţilor astfel încât munca la proiect a managerului de proiect
să se deruleze eficient şi efectiv. În practică s-au dezvoltat câteva tehnici pentru a ajuta
managerul de proiect să devină eficient (reducerea timpului).
b.1. Matricea timpului. Managerul de proiect ordonează activităţile astfel încât să
aloce timp obiectivelor importante ale proiectului. Se creează un sistem de filtrare a
activităţilor care să aloce timpul adecvat pentru activităţi majore şi să elimine timpii
pierduţi cu cele importante.
Se definesc două categorii de subiecte:
- subiecte importante care sunt relevante în termeni ai obiectivelor proiectelor;
- subiecte urgente ce reprezintă cerinţe presante ce solicită derularea de activităţi
ce trebuie rezolvate în timp scurt. Dacă pe parcursul derulării proiectului abundă
urgenţele, aceasta denotă o planificare greşită şi/sau un management prost al proiectului.
În practică subiectele importante pot fi diferite de subiectele urgente.
Douglass şi Merrill introduc matricea importantă/urgentă ce clasifică subiectele în 4
categorii şi se sugerează modul de tratare diferit a subiectelor de la o categorie la alta.
Tabelul 5.7. Matricea importantă/urgentă
Important Neimportant
urgent 1 3
neurgent 2 4
- 103 -
Subiectul 1. –Important şi urgent – Indică situaţii de criză a subiectelor, de exemplu:

cerinţe de echipament sau beneficiarul vrea să facă schimbări majore de proiectare.
Subiectul 2. –Important dar nu urgent – reprezintă modul de planificare şi control, de
exemplu: planificarea de bază, sesiuni de pregătire, dezvoltarea subordonărilor.
Subiectul 3. –Sunt subiecte neimportante dar necesită rezolvări urgente, de exemplu:
convorbiri telefonice, discuţii 1 la 1 cu membrii echipei, anumite părţi ale
corespondenţei greşite.
Subiectul 4. – Subiecte neimportante şu neurgente caracterizează chestiunile de timp
vast cum ar fi: dezvoltarea de proceduri, soluţii de creştere a eficienţei, discuţii despre
evenimentele trecute.
b.2. Punerea în practică a priorităţilor prin grupare. Rezolvarea unor probleme
de organizare prin alte persoane (de exemplu sortarea hârtiilor pe categorii A, B, C de
secretară) rezolvă crizele de timp ale managerului de proiect. De exemplu hârtiile de tip
C se transmit spre rezolvare la alte persoane şi managerul de proiect rezolvă numai
hârtiile de tip A şi B.
c) Control şi coordonare. Activităţile de control şi coordonare se fac pe
parcursul desfăşurării activităţilor proiectului prin identificarea problemelor posibile ce
conduc la reducerea timpului pierdut. Pentru control şi coordonare se recomandă
anumite tehnici:
c.1. Întâlniri disciplinate şi structurate:
- Precizarea obiectivelor întâlnirii;
- Liderii grupurilor de proiect cunosc scopul întâlnirii;
- Stabilirea unei agende de lucru a întâlnirii şi înregistrarea rezultatelor
întâlnirii prin notă de întâlnire de către managerul de proiect;
- Coordonarea discuţiilor şi dirijarea lor pentru a găsi o soluţie la problemă,
mai bună decât soluţia prin consens (se câştigă timp).
c.2. Stabilirea unei comisii (oficiale sau neoficiale) pe probleme:
- Precizarea sarcinilor specifice pentru comisie pentru analiză şi sugerarea
deciziilor;
- Definirea unui statut pentru comisie cu precizarea autorităţii liderului de echipă
de a lua decizii;
- Selectarea membrilor comisiei, calificarea, autoritatea acestora şi dorinţa
acestora de a participa la comisie;
- Stilul de muncă al comisiei.
c.3. Utilizarea dispozitivelor electronice. Asigură reducerea timpului de lucru,
permit memorare practic nelimitat, crearea de şabloane de documente, asigură sortarea,
căutarea şi modificarea rapidă a documentelor.
- 104 -
Alte tehnici se menţionează în domeniul controlului şi coordonării cum ar fi:

- Controlul hârtiilor intrate şi rezolvarea acestora;
- Sisteme de ordonare utilizând tehnici electronice;
- Evitarea capcanelor organizaţionale pentru forţarea managerului de proiect să ia
decizii;
- Autoanaliză şi control a activităţii managerului de proiect.
d) Direcţionare şi comunicaţii. Managerul de proiect este un supervizor şi pierde
timp cu subordonaţii în dauna timpului ce trebuie alocat pentru managementul
proiectului.
În literatură se recomandă câteva soluţii de reducere a timpilor neproductivi pentru
managerul de proiect:
* Limitarea timpilor de interacţiune prin:
- sortarea vizitatorilor ce trebuie primiţi;
- dirijarea acestora către subordonaţii managerului;
- limitarea timpilor pentru întrevederi;
- precizarea programului pentru perioadele "uşi deschise".
* Delegarea: Prin aceasta subordonaţii rezolvă anumite probleme ale managerului
de proiect şi totodată învaţă să conducă. Managerul de proiect trebuie să selecteze
personalul capabil să-l substituie în rezolvarea anumitor probleme ale sale.
Prin aceasta se asigură anumite facilităţi pentru managerul de proiect:
- Creşte eficienţa managementului;
- Eliberează timp pentru managerul de proiect;
- Asigură oportunităţi de conducere pentru subordonat;
- Eliminarea sindromului "un singur om";
- Stimulează gândirea creativă;
- Reduce atmosfera crispată.
- 105 -
C
Caappiittoolluull 6
FORMAREA ECHIPEI DE PROIECT
- Introducere
- Identificarea personalului cheie
- Definirea liderului de grup
- Planificarea echipei şi distribuţia geografică
- Harta organizaţională a proiectului
- Harta responsabilităţilor liniare
- Sediul proiectului şi locaţia sa
6.1. Introducere
Aşa cum s-a menţionat la criteriile proiectului, echipa de proiect este formată din
membrii asignaţi (responsabili) la fiecare activitate planificată a proiectului,
coordonată de un responsabil pentru managementul activităţii. De asemenea, la
punctul 6 al formatului recomandat propunerii de proiect se specifică pentru
beneficiarul proiectului, modul cum va fi selectat personalul implicat în proiect,
experienţa şi competenţa acestuia legată de proiect.
Aşadar, managerul de proiect are responsabilitatea principală pentru a-şi alege
oamenii ce vor dezvolta activităţile de proiect, pentru a asigura succesul acestuia, iar
formarea echipei de proiect este o etapă importantă în managementul proiectelor aşa
cum este specificată şi în PMBOK Guide.
La formarea echipei de proiect, managerul de proiect îşi propune următoarele
obiective:
- alegerea celor mai buni oameni pe care să îi formeze ca o echipă pentru
rezolvarea sarcinilor ce revin în cadrul proiectului;
- asignarea personalului la activităţile şi sarcinile proiectului;
- stabilirea responsabilităţilor şi autorităţii în echipă;
- asigurarea satisfacţiilor personale pentru fiecare membru al echipei.
Formarea echipei de proiect presupune parcurgerea următoarelor etape:
1. Identificarea personalului cheie al proiectului;
2. Câştigarea acordurilor personalului;
3. Planificarea activităţilor personalului;
4. Dezvoltarea hărţii organizatorice a proiectului (schema de personal);
5. Stabilirea nucleului de conducere al proiectului şi autoritatea sa.
Problema principală în formarea echipei de proiect, pentru orice manager de proiect,
constă în identificarea şi obţinerea acordurilor pentru personalul cheie al proiectului.
Aceste persoane vor fi responsabile pentru realizarea şi managementul task-urilor
majore ale proiectului. Ei pot participa încă din faza preliminară a proiectului.
- 106 -
Formarea echipei de Proiect
6.2. Identificarea personalului cheie

6.2.1. Activităţi majore pentru atingerea obiectivelor
În cadrul etapei de planificare a proiectului, se stabilesc activităţile necesare atingerii
obiectivelor stabilite prin propunerea de proiect. Pentru simplificarea problemelor de
management al derulării proiectului se recomandă definirea activităţilor majore ce
urmează a fi realizate. După acceptarea proiectului prima etapă constă în planificarea
în detaliu a activităţilor, ce implică stabilirea în cadrul fiecărei activităţi majore a
unor subactivităţi necesare pentru derularea proiectului. Acest lucru permite
stabilirea competenţelor şi calificării cerute pentru personalul ce va fi implicat în
realizarea activităţilor.
În acest context managerul de proiect formează echipa de proiect, ca o echipă
multidisciplinară în funcţie de cerinţele impuse de activităţi.
Faza următoare constă în identificarea membrilor cheie pentru a fi desemnaţi
ca responsabili pentru activităţile majore ale proiectului.
Cele două aspecte menţionate, definirea activităţilor majore şi identificarea
personalului cheie sunt strâns legate între ele.
Managerul de proiect are următoarele sarcini principale în această fază:
- asamblarea celor mai buni oameni, din specializările cerute de proiect
(disponibili în principal în compania executantă), capabili să rezolve sarcinile
proiectului pentru atingerea obiectivelor;
- asignarea personalului la sarcinile proiectului;
- asigurarea satisfacerii profesionale şi materiale a personalului implicat în
activităţile proiectului astfel încât aceştia să participe din convingere şi nu din
obligaţie la proiect.
Definirea activităţilor majore ale proiectului poate rezulta fie din cerinţele
tehnice de rezolvare a activităţilor, fie din regulamente sau norme.
De exemplu: Într-un proiect de remediere al mediului rezultă următoarele
activităţi majore ce se descompun apoi în subactivităţi:
10. Dezvoltarea(studiul) alternativelor
1.1. Identificarea tehnologiilor de tratament posibile;
1.2. Tehnologii de ecranare-dezvoltare;
1.3. Identificarea acţiunilor specifice aplicabile, relevanţă, cerinţe apropiate.
0
2 . Filtrarea-selectarea alternativelor
2.1. Scurtă descriere-alternative viitoare;
2.2. Evaluarea alternativelor-eficienţă, mod de implementare, costuri;
2.3. Alegerea-selectarea alternativelor;
2.4. Verificarea acţiunilor specifice-aplicare, relevanţă, încadrare în
regulamente, aprobări.
0
3 .Testare metode de tratare
3.1.Testare în laborator-pe eşantioane;
3.2. Testare pe staţii pilot sau pe teren;
- 107 -
40. Analiza detaliată a alternativelor

4.1. Scurtă descriere;
4.2. Analiza alternativelor utilizând criterii specifice de analiză;
4.3. Studiu comparativ-eficienţă, costuri.
Din această dezvoltare a activităţilor majore rezultă specializările şi competenţele
personalului implicat în această fază. În primul rând este necesar un specialist în
regulamente, cunoscător al normelor naţionale şi europene privind normele admise
privind poluarea aerului, solului şi subsolului şi concentraţiile admise pe categorii de
poluanţi.
Pentru activitatea 10 este necesar un inginer tehnolog specialist în remedierea
mediului capabil să aleagă cele mai adecvate tehnologii de remediere a mediului în
funcţie de tipul şi gradul de poluare şi de substanţele cu care a fost poluat solul.
Pentru activitatea 20 pe lângă inginerul tehnolog este necesar un
geolog/hidrolog pentru analiza structurii solului şi a straturilor freatice astfel încât
evaluarea şi alegerea alternativelor să se facă bazată pe asigurarea gradului impus de
remediere.
Pentru activitatea 30 este necesar un specialist în echipamente şi teste de
laborator, împreună cu un inginer constructor şi un inginer proiectant care să
planifice şi apoi să implementeze tehnologiile adecvate (atât în faza de teste cât şi în
faza de execuţie).
Pentru activitatea 40 este necesar un inginer specialist în studii de fezabilitate şi
un manager în evaluarea riscului pentru realizarea corectă şi exactă a studiului
comparativ al alternativelor de remediere a mediului.
6.2.2. Utilităţi necesare
După stabilirea activităţilor majore şi a soluţiilor posibile de implementare se trece la
faza următoare de stabilire a utilităţilor necesare. Acestea se stabilesc în funcţie de
activităţile necesare şi soluţiile alese şi ele pot impune suplimentar specialişti care să
facă parte din echipa de proiect.
De exemplu, pot apare următoarele cerinţe de utilităţi:
- modelare proces de poluare pentru stabilirea gradului de poluare (adâncime,
întindere) în scopul reducerii unor activităţi de forare pentru teste sau probe. Acest
lucru impune cooptarea în echipă a unui specialist în modelare sisteme hidrologice
eventual un programator sau un specialist software pentru echipamente numerice;
- negocieri: - necesare pentru definitivarea planificării proiectului. Aceste
negocieri se duc în primul rând cu beneficiarul proiectului (să accepte metodele şi
taskurile care să asigure gradul de remediere impus de regulamente şi deci implicit
costurile aferente acestor activităţi). În al doilea rând, negocieri cu factorii implicaţi
în proiect (direct sau indirect) cum ar fi proprietarii de terenuri, administraţie locală
sau regională, agenţii guvernamentale sau nonguvernamentale (de exemplu agenţia
- 108 -
de protecţie a mediului, agenţia de protecţie a consumatorilor). Acest lucru impune

specialişti în regulamente şi negocieri.
- interpretarea rezultatelor testelor pentru selectarea alternativelor, fază ce
trebuie uneori făcută pe baza unor interpretări statistice a rezultatelor. Acest lucru
implică anumite programe software şi un specialist în aceste interpretări.
6.2.3. Echipa tipică de proiect
Pentru diverse categorii de proiecte se poate stabili o anumită structură a echipei de
proiect. De exemplu pentru un proiect de remediere a mediului experienţa derulării
proiectelor în acest domeniu recomandă următoarea structură a echipei de proiect:
10. Director de proiect(face parte din staff-ul de conducere al companiei
executante)
20. Manager de proiect;
30. Specialist-regulamente;
40. Inginer-specialist remediere mediu;
50. Geolog/hidrolog;
60. Manager cu evaluarea şi asumarea riscului;
70. Inginer-studii de fezabilitate;
80. Inginer constructor;
90. Inginer proiectare;
100. Specialist echipamente (achiziţii date, software);
110. Asistent manager de proiect-sarcini administrative.
Această structură este dictată de activităţile cheie ale proiectului şi ei sunt
responsabili de implementarea acestor activităţi. În funcţie de subactivităţile
prevăzute în planul proiectului se adaugă membrii cu timp total sau parţial pentru
proiectarea, implementarea, controlul şi realizarea acestora.
6.2.4. Disponibilitatea personalului

Este o problemă extrem de dificil de rezolvat având în vedere caracterul temporar al
proiectului (durată finită 1-4 ani). Personalul inclus în echipa de proiect trebuie ales
în principal din serviciile şi secţiile existente în compania executantă în structura
funcţională a acesteia. Acest lucru se impune deoarece au deja un contract şi un
anumit ataşament faţă de companie.
Apar însă conflicte între managerul de proiect şi şefii seviciilor sau personal din
următoarele motive:
- şefii de servicii nu sunt dispuşi să renunţe pe o anumită perioadă de timp la
cei mai buni specialişti în domeniul serviciului, aceştia fiind necesari în activităţile
desfăşurate în structura funcţională a companiei;
- personalul solicitat de la un anumit serviciu nu este dispus să renunţe la o
activitate de rutină, repetitivă, ce o desfăşoară curent în cadrul serviciului pentru a se
implica într-o activitate nouă, poate nepracticată şi pentru care trebuie să facă studii,
documentări sau cursuri de perfecţionare suplimentară.
- 109 -
Pentru rezolvarea acestor conflicte managerul de proiect trebuie să intreprindă o serie

de măsuri preliminare şi anume:
- Stabilirea structurii specializărilor solicitate pentru proiect şi harta serviciilor
posibile din structura funcţională a companiei unde poate găsi membrii echipei;
- Stabilirea gradului de implicare pentru fiecare membru al echipei: timp total
(full-time) sau parţial şi nivelul de experienţă cerut;
- Stabilirea unor acorduri cu şefii de servicii pentru ai convinge să participe la
proiect (prezentând avantajele pentru serviciu, de exemplu: perfecţionare personal din
fondurile proiectului);
- Câştigarea şi menţinerea acordurilor cu persoanele vizate din acel serviciu
astfel încât ele să participe din convingere (cu randament maxim) şi nu din
constrângere (ca sarcină de serviciu primită de la conducere).
Pentru personalul cu timp parţial, sau atunci când nu există specialişti într-un anumit
domeniu, managerul de proiect poate solicita specialişti din afara companiei.
Stabilirea disponibilităţii personalului implicat în proiect presupune derularea
următoarelor activităţi:
10. Stabilirea distribuţiei geografice a personalului în funcţie de locul
companiei, domiciliul personalului implicat şi locul execuţiei proiectului. Acest
lucru poate impune măsuri suplimentare ce vor modifica costurile proiectului şi
anume:
- detaşarea personalului în altă localitate;
- realizarea de activităţi şi lucrări la distanţă şi prevederea doar a unor întâlniri
periodice de scurtă durată.
20. Recunoaşterea personalului disponibil de către conducerea administrativă a
companiei executante. Acest lucru impune o serie de măsuri cum ar fi:
- stabilirea acordurilor (scrise şi semnate) cu conducerea administrativă a
companiei şi a serviciilor sau secţiilor de care aparţine personalul implicat;
- programarea timpului de lucru pentru personalul implicat;
- alocarea resurselor cerute pentru personalul implicat (spaţiu de lucru,
echipamente, software, facilităţi) eventual din cadrul serviciilor din care fac parte
membrii echipei de proiect pentru reducerea cheltuielilor cu proiectul.
30. Evaluarea nivelurilor de capacitate-abilităţi pentru fiecare membru al
echipei. Se analizează în această fază dacă indivizii din echipă sunt capabili în primul
rând să livreze în grup şi apoi să desfăşoare activităţile cerute. Pentru aceasta
managerul de proiect se poate consulta cu alţi manageri de proiect care au condus
proiecte similare.
În anumite cazuri se pot trimite anumite persoane la specializare în companii sau
instituţii ce derulează asemenea activităţi cerute în proiect.
- 110 -
6.3. Definirea liderului de grup

6.3.1.Managerul de proiect numit de către conducerea companiei trebuie să
posede abilitatea de a găsi căile de atingere a obiectivelor proiectului pentru
implicarea personalului angrenat în proiect şi a găsi cele mai adecvate soluţii de
management al proiectului. El nu trebuie să fie un supraspecialist în tehnologiile
implicate în proiect ci trebuie să fie specialist în management dar cu pregătire de bază
în domeniul tehnologiilor proiectului. În literatură se găsesc sute de lucrări privind
conducerea proiectelor şi alegerea managerului de proiect.
Majoritatea definiţiilor managerului de proiect impun ca acesta să fie o persoană
având abilitatea de a-i face pe alţii să devină entuziaşti şi interesaţi în obiectivele
proiectului.
Majoritatea eşecurilor menţionate în managementul proiectelor în literatură se
datoresc lipsei resurselor angajate (personal, fonduri, utilităţi) ce sunt puse la
dispoziţia proiectului în faza de execuţie a acestuia de către executant din resursele
interne. Beneficiarul achită costul proiectului la terminarea acestuia sau poate face
plăţi periodice la terminarea unor faze ale proiectului. Multe eşecuri se datoresc şi
stilului de conducere adoptat de managerul de proiect.
În literatură se definesc patru stiluri de conducere aplicate de a lungul timpului de
managerii de proiect.
10. Stilul autocrat (dictator). Managerul de proiect nu cere informaţii despre şi
de la echipa de proiect, el ia singur decizii. Acest stil de conducere este denumit
"Autoritate prin decizii". Nu solicită decât puţine acorduri din partea membrilor
echipei.
20. Autocrat consultativ. Este stilul ideal pentru punerea în funcţiune a
proiectului. Managerul de proiect consultă permanent membrii echipei dar el ia
decizii (are ultimul cuvânt).
30. Manager prin consens. În permanenţă deschide problemele ce apar în
legătură cu proiectul pentru discuţii în grupul de proiect, încurajează întregul grup să
participe la decizii, iar deciziile majore în cadrul proiectului se iau prin consens (tot
grupul de conducere să fie de acord).
40. Manager acţionar (bazat pe susţinători). Este considerat un management
slab. Schimbă puţine informaţii cu grupul de proiect, dar poate ceda la presiunile
grupului atunci când aceştia decid. Deciziile pe care le ia sunt dictate sau sunt în
acordul managementului superior administrativ al companiei.
6.3.2. Acordul echipei şi factorii de motivaţie

Stilul de management al proiectelor recomandat trebuie să se bazeze pe acorduri, iar
conducerea proiectului trebuie să fie flexibilă asgurând în permanenţă motivarea
echipei pentru a se implica din convingere în activităţile proiectului. Acest lucru
asigură participarea cu efort maxim la activităţile derulate şi deci maxim de eficienţă
în derularea proiectului. Pentru aceasta managerul de proiect trebuie să găsească
- 111 -
factorii de motivaţie pentru fiecare membru al echipei de proiect, aceşti factori nu

sunt strict legaţi de partea financiară a muncii depuse (plată sau penalizare).
Literatura de specialitate recomandă următorii factori de motivaţie pe care orice
manager de proiect trebuie să-i adapteze la condiţiile concrete de lucru şi caracterul
fiecărui membru:
10. Implicarea în procesul de a lua decizii. În acest mod membrii echipei se
simt importanţi, creşte gradul de implicare în activităţi şi consideră munca depusă şi
ca o pregătire suplimentară în management pentru a putea deveni viitori manageri de
proiect în cadrul companiei, sau pentru a-şi deschide afaceri proprii.
20. Muncă interesantă şi stimulativă. Presupune asignarea indivizilor la acele
activităţi atractive pentru aceştia, care să le asigure perfecţionarea în domenii noi de
interes, deci perspective viitoare pentru noi funcţii sau locuri de muncă mai
avantajoase.
30. Recunoaşterea realizărilor fiecărui membru. Se face în cadrul echipei sau
companiei prin articole de publicitate sau ştiinţifice, prin sprijinirea participării
acestora la conferinţe profesionale sau ştiinţifice prin prezentarea lor şi a realizărilor
lor în cadrul colectivului de conducere al companiei şi, nu în ultimul rând, prin
promovare pe o funcţie sau pe o treaptă superioară.
6.4. Planificarea echipei şi distribuţia geografică

În această fază se stabilesc sarcinile fiecărui membru al echipei şi planificarea
timpului şi a activităţilor prevăzute încheindu-se acordurile dintre membrii echipei şi
managerul de proiect.
Literatura de specialitate editată sub egida Project Management Association
recomandă următoarele modalităţi de stabilirea acordurilor şi planificarea echipei (aşa
numită tehnică- Project start-up Project):
-Se începe cu membrii desemnaţi ai echipei de proiect situaţi în aceaşi locaţie.
-Dintre aceştia se aleg membrii cheie ai echipei ce sunt desemnaţi ca
responsabili ai activităţilor cheie a proiectului.
-Aceşti membrii lucrează împreună 3 zile în care:
* dezvoltă planul proiectului sub forma structurii divizate a muncii;
* dezvoltă diagramele de tip reţea cu planificarea ordinii de desfăşurare
a activităţilor, momentele de început şi sfârşit şi alternativele de
dezvoltare a proiectului;
* dezvoltă diagrama reţelei echipei de proiect şi harta responsabilităţilor
liniare pe domeniile specifice ale membrilor cheie din echipa de
proiect. Acestea pot reprezenta la rândul lor subproiecte finalizate cu
subobiective ale obiectivului general;
* stabilirea managementului sistemului informaţional care să permită
asamblarea subproiectelor şi coordonarea lor. În baza acestora se
stabileşte distribuţia geografică a locurilor de muncă a personalului
implicat şi se iau decizii privind modul de implicare. Cu sistemele de
- 112 -
comunicaţii actuale se poate lucra la distanţă, rezultatele se pot

transmite prin e-mail sau prin videoconferinţe.
Foarte multe companii (în special în Japonia), pentru rezolvarea problemelor legate
de spaţiu de lucru şi de transport dezvoltă facilităţile de lucru la domiciliu pentru
angajaţi.
6.5. Harta organizaţională a proiectului

Până în această fază au fost parcurse următoarele etape în formarea echipei de
proiect:
- identificarea poziţiei echipei de proiect (şi a membrilor săi) în structura
funcţională a companiei executante;
- găsirea personalului adecvat pentru activităţile proiectului, pentru aceste
poziţii identificate;
- obţinerea angajamentelor (acordurilor) scrise de la membrii echipei de
proiect.
Etapa următoare este dezvoltarea hărţii organizaţionale a proiectului cu precizarea
autorităţii şi responsabilităţii pentru fiecare membru al echipei. Prin harta
organizaţională trebuie rezolvate următoarele probleme de adaptare a structurii de
proiect la structura funcţională a companiei:
10. Cum este încadrată echipa de proiect ca o submulţime în structura
organizaţională a companiei;
20. Cum se fac raportările legate de activităţile proiectului (pe orizontală către
managerul de proiect şi pe verticală către conducerea companiei);
30. Dezvoltarea hărţii organizaţionale se bazează pe conceptul flexibil de
adaptare la condiţiile şi cerinţele proiectului;
40. Precizarea raporturilor membrilor echipei cu beneficiarul proiectului şi cu
ceilalţi factori din companie precum şi raporturile între membrii echipei.
În figura 6.1. este prezentată harta organizaţională a unui proiect de remediere a
mediului bazată pe structura tipică a echipei de proiect prezentată la paragraful 6.1.3
BENEFICIAR
Director central Director de
Inginerie Proiect
Manager de
Proiect
Inginer Specialist Specialist Consultant Manager Hidrolog

Proiect Regulamente Remedieri Tehnic Risc Tehnologie
Toxicolog
Geolog
Mediu
Inginer Inginer Administrator

Studiu Proiectant Proiect
Fezabilitate
- 113 -
Fig. 6.1. Harta organizaţională a proiectului

6.6. Harta responsabilităţilor liniare
În baza hărţii organizaţionale se stabileşte harta responsabilităţilor liniare care
stabileşte liniile de comunicaţii, autoritatea şi responsabilitatea fiecărui membru al
echipei de proiect.
Pentru înţelegerea acestor termeni se fac precizările specificate în PMBOK Guide:
* Autoritate – este dreptul unui individ de a lua decizii pentru atingerea
obiectivelor proiectului
* Responsabilitate – este datoria unui individ de a realiza unele activităţi sau
evenimente pentru atingerea obiectivelor proiectului
* Contabilizare – acceptarea condiţiilor pentru succes sau eşec.
În figura 6.2. se prezintă harta responsabilităţilor liniare pentru un proiect de
remedierea mediului.
Funcţii
Director Proiect
Manager Risc
Asistent MdP
Director Risc
Manager de
Fezabilitate
Planificare
Toxicolog
Proiectant
de Proiect
Mediului
Hidrolog
Manager
Protecţia
Personal
Geolog
Inginer
Inginer
Inginer
Inginer
Proiect
Activităţi
Obiective proiect ■ ● Δ Δ ▲▲ Δ ▲ Δ Δ Δ ▲
Rapoarte de stare lunare ■ ■ ○ ● ▲ ▲ ▲
Model transport şi distrugere □ ■ ▲● ▲
Tehnologii de ecranare ■ ■ □ Δ ■ ● ▲ ■
Documentaţie recuperare ■ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○
Foi de întreţinere, reparaţii ▲ Δ ●
Proiectare teste pilot □ ■ ▲ Δ ▲ ■ Δ ■
Legendă
■ - Trebuie să aprobe (obligatoriu) Δ - Posibil sa fie consultat
● - Responsabilitate specială □ - Trebuie să primească o copie
▲ - Poate fi consultat ○ - Va primi o copie
Fig. 6.2. Harta responsabilităţilor liniare
6.7. Sediul proiectului şi locaţia sa

Sediul proiectului nu trebuie înţeles în sensul de birou sau clădire. El reprezintă o
locaţie în care se află personalul implicat cu următoarele responsabilităţi:
* Este un punct focal de informaţii pentru executant şi beneficiar;
*Asigură controlul timpului, costului şi performanţelor conform cerinţelor
impuse şi asigură corecţiile necesare în cazul abaterilor faţă de planificare;
- 114 -
*Asigurarea că toate activităţile cerute sunt documentate şi copiile sunt

distribuite la tot personalul cheie al proiectului;
*Asigurarea că întregul volum de muncă a fost autorizat de ambele părţi
participante la proiect (beneficiar şi executant) şi fundamentat prin documentaţia de
contract.
În principal se stabileşte locaţia echipei de bază a proiectului şi legăturile acesteia cu
ceilalţi membrii ai echipei.
- 115 -
C
Caappiittoolluull 7
MANAGEMENTUL STRESULUI
- Definiţia stresului
- Efectele stresului
- Reacţia organismului la stres
- Surse de stres
- Identificarea şi managementul stresului individual
- Managementul stresului organizaţional
- Exemplu de determinare a surselor de stres
- Cum se poate reduce stresul
Managerul de proiect trebuie să rezolve zilnic o listă nesfârşită de cerinţe,

termene şi probleme legate de derularea proiectului dar şi a membrilor echipei şi a
altor persoane implicate în proiect. Toate aceste lucruri care îl forţează să acţioneze
altfel decât în condiţii normale sunt acumulatoare de stres pentru managerul de
proiect. Deciziile lui sau programul impus în derularea proiectului pot cauza situaţii
de stres şi pentru subordonaţi. În concluzie managerul de proiect este obligat să
rezolve situaţiile de stres proprii şi să elimine situaţiile de stres pentru subordonaţi.
7.1. Definiţia stresului

Dr. Haus Selye a început studierea stresului în 1936 căutând să explice un
sindrom de adaptare al organismului la mediu de lucru cu factori nespecifici. El a
definit stresul ca fiind "răspunsul nefiresc (psihologic) al corpului uman la orice
solicitare făcută fără voinţa sau acceptarea lui" sau "stresul este răspunsul la
presiuni, responsabilităţi şi ameninţări reale sau imaginare ale mediului
înconjurător"
Stresul este deci un răspuns al organismului uman , nu este elementul ce cauzează
efectele muncii sub stres; el este produs de factori denumiţi stresanţi.
Sindromul de stres se dezvoltă ca rezultat al interacţiunii dintre exigenţele mediului
de lucru şi de viaţă al unui individ şi capacitatea şi rezistenţa sa psihologică.
Derularea pe termen lung a unor activităţi în condiţii de stres va avea efecte negative
vizibile asupra sănătăţii, performanţelor şi stării de spirit al celui afectat.
Fiecare persoană răspunde în mod diferit la stres. În acest sens se disting două
categorii:
- Unele pot răspunde cu vigoare sau ilaritate şi în acest caz este denumit
stresul benefic (în limba engleză termenul este "enstress") sau stresul
"bun". El este provocat de competiţii, de cerinţe motivante la locul de
muncă şi de obligaţia de a duce la bun sfârşit o sarcină, cu un sleadline
impus. În acest caz sunt mobilizate resursele psihice la maxim de eficienţă
fiind activate cunoștințele şi abilităţile profesionale.
- 116 -
Managementul Stresului
- Alte persoane răspund cu teamă şi anxietate şi în acest caz este denumit

"stresul negativ (distress)" sau stresul "rău". El este provocat de
situaţiile în care cerinţele mediului de lucru sunt neplăcute individului,
imposibil de îndeplinit sau solicită anormal organismul.
7.2. Efectele stresului

Cercetările în domeniul managementului stresului a început cu controlorii de
trafic aerian, mulţi dintre ei au reclamat stări de nervozitate şi oboseală excesivă
datorită condiţiilor de lucru şi a tensiunii psihice în care se desfăşoară activitatea.
Treptat aceste cercetări s-au extins şi la alte companii şi domenii deoarece efectele
stresului se transpun în pierderi productive. Se estimează, în Statele Unite, că
pierderile în domeniul industrial cauzate de stres se ridică la circa 75 – 100 miliarde
de dolari la care se adaugă peste 26 miliarde de dolari, costurile cu tratamentele
bolilor cauzate de stres şi concediile medicale.
Efectele stresului asupra organismului pot fi diverse (atacuri de cord,

hipertensiune arterială, ulcere gastrice, depresii, insomnii, afecţiuni psihice, friguri,
diaree, constipaţie, congestii nazale, astm, dureri de articulaţii, colesterol, colite,
impotenţă, etc.). Se estimează că peste 70% din problemele medicale ale pacienţilor
sunt cauzate de stres.
7.3. Reacţia organismului la stres

În prima fază a apariţii unei situaţii de stres apare prima reacţie a organismului
denumită reacţie de bază. Dr. Haus Selye a definit reacţia de bază – "General
Adaptation Synchrom" (GAS – Sindromul general de adaptare). Acest prim stagiu
începe de îndată ce corpul percepe o situaţie de stres şi generează o reacţie de alarmă.
Se declanșează o senzaţie de luptă sau de fugă. "Corpul încearcă să se lupte cu
stresul sau să îl evite, generează hormoni prin glandele endocrine ce vor ajuta corpul
să creeze o stare de înviorare. Pe perioada de alarmă, creşte pulsul şi tensiunea,
creşte fluxul sanguin, creierul cere o oxigenare mai puternică şi creşte glicemia,
muşchii se încordează, pupilele se dilată şi digestia scade." Astfel explică medicii
prima reacţie a organismului la semnalul de alarmă cauzat de stres.
După stadiul de alarmă urmează faza a doua de rezistenţă în care corpul este
capabil să domine stresul. Simptomul de stres dispare şi corpul devine mult mai
rezistent la stres, dar poate deveni mai puţin imun la alţi agenţi patogeni.
Dar, la anumiţi indivizi corpul nu se poate adapta la stres şi în acest caz apare ultima
fază GAS – reacţia exhaustivă şi corpului îi scade imunitatea şi apar factorii de boală.
Reacţiile de alarmă reapar dar corpul este prea slăbit să reacţioneze.
Se definesc următorii factori ce produc stresul:
- 117 -
a) factori fiziologici b) factori psihologici

- insuficienţa orelor de somn - emoţii personale
- alimentaţie improprie - afecţiuni personale
- oboseală - mediul de lucru.
7.4 Surse de stres

În domeniul managementului proiectelor literatura de specialitate menţionează
următoarele surse de stres:
- Incertitudinile în activităţile depuse şi cerinţe exagerate;

- Controlul limitat asupra proiectului;
- Factori necontrolabili şi condiţii improvizate în management;
- Tendinţa de a obţine performanţe bune;
- Probleme cu colaboratorii şi furnizori;
- Lipsa clarităţii descrierii sarcinilor;
- Ambiţii carieriste;
- Senzaţia că nu se folosesc suficient calităţile profesionale;
- Responsabilitatea de a conduce un proiect dar nu ai autoritatea necesară;
- Controlul slab al situaţiilor şi evenimentelor;
- Lipsa comunicaţiilor în cadrul echipei;
- Crize de timp:
- Afaceri neterminate;
- Implicarea în prea multe obligaţii şi taxe;
- Implicarea în activităţi ce nu corespund scopurilor proprii;
- Priorităţi individuale diferite faţă de cele cerute în calitate de lider;
- Încercarea finalizării mai multor activităţi într-un timp mult mai scurt decât
cel normal;
- Diferite ordine şi dispoziţii;
- Sentimentul de a fi ignorat sau rejectat;
- Schimbări în profesie.
7.5. Identificarea şi managementul stresului

individual
Managerul de proiect are obligaţia identificării situaţiilor de stres ce pot apare pe
parcursul proiectului, pentru el dar şi pentru membrii echipei şi luarea măsurilor de
evitare a stresului.
Acest lucru impune:

- Identificarea momentelor şi situaţiilor de stres (stresuri) şi evitarea lor;
- Depistarea răspunsului corpului la stres şi efectele sale asupra corpului;
- Stabilirea unui stil individual de muncă pentru el şi pentru membrii echipei
care să nu producă stres.
Pentru aceasta managementul stresului recomandă următoarele tehnici:
- 118 -
a) Jurnalul zilnic al stresului: se va întocmi un jurnal al muncii cu simptomul

de stres şi cauzele lor aferente eventual relaţiile cu sursele de stres.
b) Utilizarea unor dispozitive mecanice: identificarea stresurilor prin măsurarea
pulsului şi tensiunii şi întocmirea unei hărţi a activităţilor şi pulsului. Se vor reduce
sau evita acele activităţi ce produc stres.
c) Identificarea situaţiilor de stres
Este foarte important ca managerul de proiect să identifice situaţiile de stres, iar după
aceea să stabilească măsurile pentru reducerea impactului la aceste activităţi cu stres
sau delegare pentru aceste activităţi a unor persoane ce nu sunt supuse stresului. Se
pot alege alternativele în derularea proiectului care să elimine sau să schimbe
activităţile care produc stres.
d) Planificarea muncii
Planificarea adecvată a muncii poate evita situaţiile de stres. În acest sens se
recomandă câteva idei:
- Managerul de proiect planifică activităţile cu stres în perioadele în care este
odihnit pentru a avea forţa să depăşească stresul;
- Managementul stresului prin controlarea răspunsului la stres şi reglarea
răspunsului corpului;
- Atitudine calmă şi conectare la proces pe perioada de stres;
- Atitudine pozitivă încrezătoare în această perioadă.
e) Organizarea personalului.
Se recomandă câteva idei:
- Planificarea asignării personalului şi stabilirea planului de muncă pentru
fiecare individ astfel încât să se asigure condiţii de muncă corespunzătoare;
- Asigurarea condiţiilor pentru viaţa personală în afara serviciului. Este o
escapadă pentru stresul muncii şi face persoana să fie fericită şi sănătoasă;
- Evitarea implicării unui individ în prea multe activități şi comisii se depăşesc
limitele personale.
f) Integrarea managerială
Presupune ţinerea sun control a activităţilor pentru evitarea crizelor. În acest sens
managerul de proiect derulează o serie de acţiuni:
- Planificarea activităţilor săptămânale în avans şi analiza situaţiilor de stres;
- Stabilirea exactă a scopurilor finale ale proiectului şi codul de conduită etică.
Lista scopurilor arată pe ce obiective să se concentreze;
- Planificarea scopurilor arată ce activităţi trebuie întreprinse pentru a fi atinse;
- Descrierea activităţilor pentru stabilirea planului de acţiune.
În acest mod fiecare membru al echipei primeşte sarcini exacte şi se stabileşte modul
de lucru pentru implementare. Cunoaşterea exactă a muncii ce se va depune evită
situaţiile de stres.
7.6. Managementul stresului organizaţional

Pe lângă managementul stresului individual este important şi stresul
organizaţional.
- 119 -
Stresul organizaţional este stresul pe care un individ îl recepţionează atunci când

analizează o cerinţă venită din partea instituţiei sau din partea proiectului. Acest lucru
reduce productivitatea, performanţele profesionale şi satisfacţiile (moral redus,
motivaţie redusă, insatisfacţii).
Managerul de proiect urmăreşte următoarele scopuri pentru managementul stresului
instituţional:
- Contribuţia maximă a angajaţilor – Managerul de proiect trebuie să creeze o
atmosferă adecvată pentru a produce stres pozitiv (enstres) şi să minimizeze stresul
negativ (disstres);
- Promovarea atmosferei de prietenie şi cooperare pentru angajaţi;
- Respectarea angajaţilor ţi tratarea lor în mod egal. Managerul de proiect
trebuie să fie capabil să interpreteze reacţia inversă ce vine din partea angajaţilor;
- Trebuie prevenit sau redus stresul pentru personalul din organigrama
proiectului. La angajare un individ trebuie să fie informat asupra detaliilor muncii,
instruirea necesară şi perioada de acomodare. În acest mod individul este prevenit şi
se poate concentra asupra muncii depuse prevenind situaţiile de stres;
- Asignarea angajaţilor la acele activităţi pentru care sunt capabili să le execute,
fără să comită greşeli. Indivizii capabili să lucreze sub stres trebuie să fie desemnaţi
la activităţi de management (lideri de grup);
- Compania trebuie să integreze managementul stresului în planul medical
pentru prevenirea îmbolnăvirilor şi nu tratarea bolilor provocate de stres;
- Organizarea locurilor de muncă (birourile) astfel încât să se minimizeze
traseele de deplasare şi întreruperile.
7.7. Exemplu de determinare a surselor de stres

Se vor prezenta în continuare sursele de stres pentru activitatea studenţilor pe
parcursul unui an de studiu (adaptare după studiul efectuat la Sydney College,
publicat în NASPA Journal: Student Affairs Administrators in Higher Education)
Perioadele de stres:
a) Octombrie
- Dorul de casă (în special pentru studenţi căminişti din primul an);
- Crize valorice: cauzate de unele lipsuri pentru cerinţe suplimentare (discoteci,
alcool, droguri) sau divergenţe de moralitate, religioase şi sociale;
- Stări de inadaptabilitate şi inferioritate dezvoltate datorită discrepanţelor între
statutul din liceu şi din facultate;
- Lipsa protejării (lipsa ajutorului părinţilor) creează stări de restricţie şi
confuzie, vulnerabilitate şi lipsa unei poziţii de autoritate în grupă sau cămin.
b) Noiembrie
Studenţii încep să realizeze că viaţa în facultate nu este atât de perfectă aşa cum i-a
fost prezentată de profesori, părinţi sau din reclamele prezentate de facultate.
- Supărări provocate de inadecvanţa tehnicilor practicate pentru a găsi un grup
sau de a nu fi admis în unul;
- 120 -
- Presiuni pe termen mediu cauzate de sarcinile didactice, ce îi revin, care sunt

urmate de satisfacţii sau insatisfacţii şi pierderea încrederii în sine;
- Urmări neplăcute ale relaţiilor de pe perioada vacanţei de vară şi
incertitudinea privind deciziile ce trebuie luate
- Panica neobţinerii unui loc de muncă pentru studenţii anilor terminali;
- Se stabilesc noi prieteni şi relaţii;
- Teama de insucces.
c) Decembrie
Apar probleme de timp, se îngrămădesc prea multe acţiuni:
- Programarea şi pregătirea sesiunii de examene;
- Creşterea temerilor pentru examinările parţiale;
- Constrângeri ale timpului liber (petrecere, sărbători, concerte, proiecte
sociale, etc.);
- Stres cu ocazia Crăciunului şi sărbătorilor de iarnă: unde să le petreacă –acasă
cu părinţii sau într-un grup de prieteni –conflicte cu familia;
- Stres financiar cauzat de cheltuielile cu cadourile de Crăciun;
- Creşteri de presiune cauzată de despărţirea pe perioada vacanţei ,de prieteni.
d) Ianuarie
- Depresie după sărbătorile de iarnă şi începerea unei noi perioade de studiu;
- Stres cauzat de pregătirea examenelor şi programarea lor într-un ritm şi la
date care nu convin.
e) Februarie
- Stres cauzat de sesiunea de examene, eventual examene picate sau note prea
mici;
- Necesitatea alegerii căii vocaţionale (separare pe secţii, domeniu de lucru,
căutare serviciu);
- Începerea stabilirii unor relaţii puternice între cupluri;
- Calendarul social nu este activ.
f) Martie
- Creşterea consumului de alcool şi droguri;
- Probleme cu sarcina după vacanţa de Crăciun;
- Depresii cauzate de despărţiri în cupluri sau în grupuri;
- Creşterea presiuni academice – un nou semestru, obligaţii noi;
- Apariţia crizelor pentru studenţii anilor terminali: pot termina şcoala?, pot să-
mi găsesc un job?, unde să merg?.
g) Aprilie
Creşte foarte mult presiunea academică
- Frustraţie sau confuzie, pentru studenţii de anul III, cauzate de deciziile
necesare continuări studiilor (am ales bine meseria?, am ales bine specializarea?);
- Presiuni pentru un loc de muncă pe perioada de vară;
- Lucrări şi examene parţiale, eventual restanţe;
- Presiuni sociale cauzate de participarea la excursii, banchete şi întruniri
colegiale.
h) Mai
- 121 -
Dezvoltări stări de anxietate cauzate de cerinţele de încheiere a anului:

- Panică pentru studenţii anilor terminali pentru a-şi găsi un loc de muncă;
- Depresii cauzate de părăsirea unor prieteni sau conflicte de familie;
- Finalizarea anului de studiu: lucrări de laborator, referate, finalizare proiecte.
g) Iunie
- Stres cauzat de începerea sesiunii de examene;
- Predare proiecte, colocvii;
- Rezultate necorespunzătoare la examene.
h) Septembrie
- Stres cauzat de sesiunea de restanţe;
- Stres cauzat de începerea anului universitar: cazare, grupe, program.
Analizând acest calendar al perioadelor de stres şi punerea în evidenţă a

acţiunilor ce pot provoca stres, studenţii pot realiza un management al derulării anului
universitar, conform teoriei managementului proiectelor şi pot lua măsuri din timp
astfel încât să evite situaţiile de stres.
Două probleme majore trebuie rezolvate:

- Planificarea tuturor activităţilor lunare;
- Managementul (planificarea) timpului.
* Planificarea
- Utilizează un calendar lunar pentru stabilirea timpului de studiu organizat pe

planificări săptămânale.
- La începutul fiecărei săptămâni pierde o oră cu calendarul tău pentru a

introduce toate datele importante. Cunoscând programa cursurilor şi planificarea
cerinţelor şi verificărilor pe parcurs introduce în calendar datele lucrărilor, temelor de
casă cu timpii necesari de pregătire. Estimarea timpilor de elaborare a lucrărilor şi
referatelor este extrem de importantă pentru a nu intra în criză de timp. Trebuie să se
adauge la acest timp şi perioada necesară redactării şi editării finale şi încă un timp
pentru situaţii speciale.
Reglarea planificării constă în "Planul înainte prin lucrul înapoi". Aceasta constă în
stabilirea termenului final de predare a unei lucrări sau de terminare a unei activitpţi,
stabilirea duratei de execuţie şi determinarea datei de început. La durata de execuţie
se adaugă ţi timpii necesari pentru finalizare şi predare, plus un timp pentru situaţii
neprevăzute. În acest mod nu se va mai lucra sub presiune şi se vor evita situaţiile de
stres.
- La începutul fiecărei săptămâni se transferă activităţile importante în
planificarea săptămânii în curs din planul general. Se adaugă activităţile neprevăzute
ce au apărut pe parcurs şi se detaliază activităţile din planul general.
- Se recomandă utilizarea unui calendar electronic cu setarea alarmelor pentru
evenimentele importante pentru ziua din săptămână şi orele din zi.
- 122 -
- Prevedeţi întreruperi în timpul de studii pentru alte activităţi (sport, fitness,

întâlniri).
- Pentru studiu eficient se recomandă 45 de minute de lucru şi 15 minute
întrerupere (pentru refacere fizică şi intelectuală).
7.8 Cum se poate reduce stresul
În foarte multe cazuri stresul poate fi schimbat, eliminat sau minimizat. Totul
depinde de organizarea activităţilor. Literatura de specialitate recomandă câteva
lucruri simple ce pot reduce nivelul de stres personal:
- Deveniţi conştient de propriile reacţii de stres;
- Stabiliţi stări proprii pozitive;
- Focalizaţi-vă atenţia pe calităţile şi realizările dumneavoastră pozitive;
- Evitaţi competiţiile care nu sunt necesare (impuse);
- Dezvoltaţi un mediu de lucru afirmativ;
- Recunoaşteţi şi acceptaţi propriile limite (trebuie recunoscut că fiecare
individ este unic şi diferit);
- Găsiţi-vă un hobby sau două pentru relaxare şi fericire;
- Exerciţii fizice regulate;
- Utilizaţi o dietă zilnică regulată şi echilibrată;
- Discutaţi cu prietenii sau cunoştinţe apropiate despre problemele şi necazurile
dumneavoastră (descărcare nervoasă);
- Învăţaţi să utilizaţi în mod raţional timpul dumneavoastră:
- evaluaţi cum staţi cu bugetul de timp în timpul dumneavoastră;
- planificaşi înainte şi evitaţi amânările;
- stabiliţi planul săptămânal şi ţineţi-vă de el;
- Stabiliţi scopuri realiste pentru planul săptămânal şi setaţi priorităţile pentru
activităţile necesare;
- Când învăţaţi pentru un examen studiaţi în intervale scurte şi de lungime
graduală – se câştigă timp cu învăţarea şi eficienţa creşte;
- Practicaţi exerciţii şi tehnici de relaxare pentru destindere.
- 123 -
C
Caappiittoolluull 8
PLANIFICAREA PROIECTULUI
- Introducere
- Istoric
- Definiţii formale ale planificării proiectului
- Managementul timpului proiectului
- Secvenţierea activităţilor
- Estimarea duratelor
- Calcularea reţelei
- Ghid pentru planificare de succes
- Studiu de caz
8.1. SCOPUL ŞI DIFICULTĂŢILE PLANIFICĂRII

Dezvoltarea planificării este un proces complex ce surprinde faze de la simple decizii
până la detalierea activităţilor. Planul trebuie să fie simplu (nu prea complex)
deoarece în caz contrar este dificil de interpretat. Ordinea activităţilor nu depinde
numai de interesele personale ale companiei sau persoanelor implicate, ci depinde şi
de cerinţele proiectului.
Elaborarea unui plan corect impune înţelegerea şi cunoaşterea întregului proiect şi
solicită următoarelor cerinţe:
- Detalierea activităţilor pentru aprecierea efortului de muncă.
- Interdependenţele dintre activităţile şi evenimentele proiectului puse în
evidenţă clar în diagramele de tip reţea.
- Durata diferitelor activităţi ce compun reţeaua (estimarea duratei) ce
reprezintă factorul esenţial al planificării.
- Disponibilităţile resurselor, echilibrarea resurselor.
- Metode matematice pentru analiza interdependenţelor şi a disponibilităţilor
[metoda drumului critic (CPM) şi tehnici de evaluare şi revizuire a programului
(PERT)].
În cadrul ciclului de planificare şi control al proiectului, elaborarea planificării de tip
diagrame, reprezintă etapele patru şi cinci ale proiectului. În figura 8.1 se prezintă
diagrama ciclului de planificare şi control al proiectului.
Împreună, Diagramele de tip reţea a proiectului şi Planul master sunt elementele de
bază pentru managementul timpului – una din cele nouă funcţiuni ale proiectului. Se
vor prezenta în acest capitol informaţiile, metodele şi tehnicile de dezvoltare a
diagramelor reţea şi se vor da informaţii privind managementul timpului.
- 124 -
Planificarea Proiectului
2 3 4 5
Scopuri/Obiective Descrierea muncii Scopuri/Obiective Plan Master/Detalii
- cumpărător
- susţinători
- *** de mediu
WBS SPEGS SOW
Diagrame PERT/CPM
Decizii Management
Sistem de rapoarte Analiză Timp/Cost/Performanţă Buget

Situaţii de stare Timp $
Reacţie Cost
Performanţe
Fiabilitate
Întreţinere
Tabele Plăţi Ieşiri Eficienţe Timp
Fig. 8. 1. Ciclul de planificare şi control al proiectului
8.2. TIMPUL – RESURSĂ SAU CONSTRÂNGERE

Prof. Druker – The Effective Execute: Timpul este resursă unică. Faţă de alte resurse
majore banii sunt în prezent insuficienţi. Oamenii angajaţi nu pot fi întotdeauna cei
mai buni. Dar un om care nu angajează, nu închiriază, nu cumpără sau nu face alte
lucruri câştigă mult timp.
Managementul timpului trebuie efectuat (conform Druker) în sensul ca acesta să

devină o resursă a proiectului. Managementul tradiţional din perioada 1950 – 1960
vede timpul ca o resursă pe când managementul proiectelor nu, resursele proiectului
sunt: banii, personal, echipament, materiale, informaţii/tehnologie şi facilităţi. În
prezent managerii de proiect văd timpul ca o constrângere (restricţie) în care resursele
trebuie coordonate.
8.3. MANAGEMENTUL TIMPULUI – VERSUS –

MANAGEMENTUL CRIZELOR
În primă fază cerinţele pentru managementul timpului sunt date de beneficiar care
impune timpul final de predare a proiectului. Adesea cerinţele de studiu al tehnicilor
de management al timpului sunt impuse de managementul situaţiilor critice (crize).
Managementul Crizelor este în opoziţie cu Managementul Timpului. Crizele apar
atunci când se analizează timpul rămas până la termenul final şi se compară cu
cerinţele de lucrări rămase neexecutate. În acest caz trebuie elaborat un scenariu de
management al crizelor.
8.4. EXEMPLE DE MANAGEMENT AL CRIZELOR ÎN REMEDIEREA

MEDIULUI
Project Earth Quarterly (1994) publicat de PMI – Environmental Project in Need of
Better Project Management – autorii au intervievat peste 90 de manageri de proiect
din 3 organizaţii diferite implicate în ordinea importanţei asupra problemelor delicate
- 125 -
întâlnite.
Peste 33 de manageri au pus în fruntea listei managementul crizelor şi
combaterea incendiilor → soluţia în aceste companii → implementarea tehnicilor de
management al timpului (diagrame/planificări de tip diagrame) ce vor fi discutate în
acest capitol.
8.5. ISTORICUL PLANIFICĂRII

Problema planificării proiectelor a preocupat companiile în care s-au dezvoltat
activităţi de tip proiect încă de la începutul acestor categorii de activităţi. Primele
planificări s-au realizat sub forma diagramelor de tip bare – stabilite de Herry Gantt şi
poartă denumirea de "Diagrame Gantt". Aceste diagrame nu permit descrierea
intercorelărilor între activităţi.
Figura 8.2. Exemplu de Diagramă Gantt

- În perioada 1957 – 1958 o serie de tehnici de planificare şi evaluare au fost
dezvoltate independent. În perioadele mari s-a impus "Metoda drumului critic(CPM –
Critical Path Method)" dezvoltată în principal de DuPont Corporation. Scopul
metodei CPM este de a determina durata optimă a proiectului, asigurând un cost
minim pentru proiect, în care durata taskurilor (activităţilor) este estimată cu un grad
înalt de acurateţe. S-a utilizat şi în Marea Britanie pentru studii de producere a
energiei electrice, cu scopul determinării celei mai lungi secvenţe a evenimentelor.
- În USA s-a dezvoltat metoda PERT – Program Evaluation and Review
Technique (Evaluarea Programului şi Tehnici de Revizuire) în cadrul sistemului de
înarmare U.S Polaris. Scopul urmărit a fost de a găsi o metodă de planificare în
cadrul unui proiect extrem de lung şi complex ca cercetare şi dezvoltare, în care
activităţile cerute solicitau aspecte de proiectare şi cercetare înaltă.
- Mai târziu aceste metode au fost dezvoltate şi transpuse în forma de reţea
- 126 -
pentru care s-au dezvoltat programe software ce asigură planificarea şi evaluarea

planului proiectului (de exemplu Microsoft Project).
8.6. PLANIFICAREA PROIECTULUI – TERMENI, DEFINIŢII

PMI – Project Management Institut în PMBOK-Guide – defineşte Planul Proiectului:
reprezintă datele de planificare pentru activităţile proiectului şi atingerea punctelor
kilometrice (milestone) ale proiectului.
În cadrul planificării proiectului se utilizează termenii:
*Activităţi: - sunt pachetele (volumele) de muncă ale proiectului. Aceste
elemente apar în structura divizată a muncii -WBS la diverse niveluri ale acesteia.
*Evenimente: - sunt întâmplări sau fapte importante care exprimă producerea
sau neproducerea unui fenomen în cadrul unui proiect.
*Jaloane - Milestone (piatră kilometrică): reprezintă sfârşitul unui stagiu ce
marchează completarea unui volum de muncă sau a unei faze a proiectului. Tipic, ele
marchează evenimentele cheie de cel mai înalt nivel din proiect, ce caracterizează
începutul (sau sfârşitul) unui eveniment corespunzător unui grup de activităţi (livrări,
documente, întâlniri de revizuire de înalt nivel) cu următoarele caracteristici:
- Este un punct în timp fără durată;
- El este atins atunci când activităţile cu care este legat sunt complete;
- El nu consumă resurse.
Ele reprezintă de fapt jaloanele (etapele) proiectului privind realizarea sa. Jaloanele
(Milestone) semnifică de asemenea deciziile importante sau derivaţiile pieselor critice
ale informaţiei care subliniază sau afectează viitorul proiectului. În acest sens,
milestone nu semnifică numai distanţa parcursă, (stagii cheie în proiect) dar indică
de asemenea direcţia de evoluare sau rutele urmărite în proiect la atingerea acestor
jaloane (milestone)
*Diagrame de tip reţea: reprezintă o prezenţă schematică a legăturilor între
activităţi şi evenimente.
8.7. DEZVOLTAREA STRUCTURII DIVIZATE A MUNCII
(WBS– WorK Breakdown Structure)
8.7.1-Definiţie.
Structura divizată a muncii reprezintă un "arbore" de sarcini orientate specifice
proiectului ce organizează şi coordonează munca totală la proiect cu următoarele
caracteristici:
*Întreaga activitate desfăşurată la proiect este divizată în pachete de lucru
controlabile
*Se reprezintă în formate grafice ce cuprind planificarea, monitorizarea şi
sistemele de comunicaţii ale proiectului.
8.7.2. Formate uzuale ale structurii divizate a muncii
10. Formatul diagramei de tip arbore dezvoltat sub forma
Temă (sarcină) În această diagramă la fiecare nivel se

∟Subtemă - 127 -
∟Subsubtemă
precizează efortul de muncă necesar pentru realizare.

20. Formatul de tip plan divizat: este organizat pe niveluri de dezvoltare cu
precizarea sarcinilor şi a efortului de muncă la fiecare nivel.
Nivel Descriere
1 Proiect
2 Scenă
3 Sarcină
4 Subsarcină
5 Pachete de muncă(de
activităţi)
30. Formatul pe cicluri: este utilizat în proiectele de cercetare în care
activităţile sunt grupate pe faze, în care la derularea proiectului există puţine
informaţii legate de derularea totală a proiectului. La terminarea unei faze rezultă
cerinţele pentru definirea activităţilor din faza următoare.
Exemplu de diagramă pentru un proiect de remedierea mediului pentru tema:
Investigaţii iniţiale
Investigaţii iniţiale
Cercetarea caracterist. Activităţi preliminare Cercetarea caracteristicilor

fizice ale solului ale investigaţiei pe bază de analiză
Grad de dispersie în Analiza riscului Natură şi extensie

sol analize
Nu se acţionează Informaţii Proiectarea măsurii

suplimentare corective
Implementarea
măsurii
Operare
Închidere
Fig. 8.3. Structura divizată a muncii
- 128 -
8.7.3. Detalierea structurii divizate a muncii.

Pentru simplificarea reprezentării acestor diagrame, mai ales pentru proiecte
complexe, structura divizată a muncii se organizează pe mai multe planşe sau ferestre
ecran. În prima planşă este prezentată diagrama principală ce cuprinde activităţile
majore cu prezentarea ordinii de desfăşurare a acestora, condiţionările care apar între
activităţi şi timpii (efortul de muncă) necesari pentru realizare.
Pentru fiecare activitate majoră se dezvoltă planşe (sau ferestre ecran) cu detalierea
subactivităţilor necesare pentru atingerea obiectivului stabilit la această activitate.
De exemplu în figura 8.4. pentru activitatea majoră "Caracteristici fizice" din
diagrama din figura 8.3. se dezvoltă detalii privind activităţile ce trebuie dezvoltate
pentru stabilirea caracteristicilor fizice ale solului în vederea aprecierii gradului de
dispersie în sol a substanţelor poluante.
Proprietăţi fizice ale solului
Ape de suprafaţă Sol: saturat nesaturat Strat de rocă Fose de aer
Măsurări debite Structură Infiltraţii Studii de

râuri sol Măsurători duritate
Teste
Fig. 8.4. Detalierea WBS pentru activitatea Caracteristici sol
- 129 -
8.7.4. Caracteristicile W B S
Structura divizată a muncii este instrumentul cel mai important în procesul de

management al proiectului. În cadrul acesteia întregul efort de muncă ce trebuie
depus în proiect este transpus în activităţi şi subactivităţi, divizarea mergând până la
faza de activităţi concrete, uzuale pentru care se pot stabili clar:
- timpii de execuţie necesari;
- numărul de persoane şi calificările necesare;
- utilităţile necesare pentru execuţie;
- corelaţiile de început şi sfârşit cu celelalte activităţi;
- costurile estimate pentru realizare.
Suma acestor factori permite estimarea timpului total al proiectului, planificarea
achiziţiilor de utilaje şi echipament, planificarea plăţilor intermediare şi costul total
estimat al proiectului. Pe parcursul derulării proiectului se poate realiza controlul
încadrării în termenele planificate şi în costurile estimate şi se pot lua măsuri în cazul
abaterilor de la planificare privind derularea activităţilor viitoare.
Structura divizată a muncii asigură următoarele facilităţi în managementul
proiectelor:
10. Proiectul este descris ca o sumă de elemente subdivizate;
20. Obiectivele pot fi înlănţuite între ele;
30. Realizarea planificării întregului proiect;
40. Determinarea controlului/performanţelor de calitate privind activităţile
derulate şi a rezultatelor acestor activităţi;
50. Dezvoltarea planului de activităţi cu precizarea duratelor şi a legăturilor;
60. Asigurarea responsabilităţilor pentru membrii echipei;
70. Estimarea bugetului parţial (pe activităţi) şi total;
80. Comunicarea informaţiilor între nivelurile organigramei proiectului;
90. Monitorizare timpi, costuri, performanţe;
100. Integrarea sistemului de control în structura companiei executante.
- 130 -
8.8. MANAGEMENTUL TIMPULUI PROIECTULUI

Managementul efectiv al timpului include nu număr de cerinţe de planificare ce
presupune şi controlul derulării proiectului privind completarea la timp a activităţilor
şi respectarea jaloanelor prevăzute aşa cum se prezintă în figura 8.4. În
managementul timpului sunt implicate 5 etape (vezi figura 8.5).
Managementul
timpului
1 2 3 4 5
Definirea Secvenţierea Estimarea Dezvoltarea Control
activităţii activităţilor duratei planului timp
Fig. 8.5
Etape ale managementului timpului:

1. Definirea activităţii (taskuri) - este prima etapă şi implică:
*identificarea activităţilor specifice ce trebuie realizate pentru atingerea
obiectivelor;
*definirea activităţilor se realizează prin dezvoltarea WBS;
*scopul scris al muncii şi specificaţiile proiectului.
2. Secvenţierea (ordonarea) activităţii (taskului) – presupune identificarea şi
documentarea privind dependenţele ce apar între activităţile şi evenimentele
proiectului (definirea cuvintelor din diagrama reţelei).
3. Estimarea duratei – implică asocierea unui număr al perioadei de lucru
(exemplu: ore, zile, săptămâni) cerute pentru a completa fiecare activitate.
4. Dezvoltarea planului – implică analizarea secvenţelor (ordinii) activităţilor a
duratelor activităţilor şi a resurselor necesare pentru a crea planul dezvoltat al
proiectului.
5. Controlul timpului – implică întreţinerea (urmărirea) planului proiectului prin
monitorizare, acţiuni de corecţie şi actualizarea planului. Controlul timpului este o
funcţie de monitorizare şi execuţie în raport cu planul proiectului în scopul
atingerii obiectivului.
- 131 -
8.9. SECVENŢIEREA ACTIVITĂŢILOR
Scopul secvenţierii (ordonării) activităţilor urmăreşte stabilirea conexiunilor şi
interdependenţelor ce există între activităţile proiectului. Ea este uşurată prin
definirea completă a activităţilor şi a evenimentelor corespunzătoare acestora.
Mijloacele utilizate sunt incluse în WBS, scopul scris al muncii, specificaţiile
identificate şi o listă de ipoteze dezvoltate pe parcursul creierii WBS. Realizarea
secvenţieri activităţilor presupune înţelegerea următoarelor aspecte:
− Categoriile de dependenţe
− Metodele de construcţie a reţelei (întocmirea diagramei)
− Procesul general pentru dezvoltarea diagramei de tip reţea
a) Categorii de dependenţe în secvenţierea activităţilor.
Dependenţele sunt relaţii de legătură temporară ce există între două task-uri
(sau evenimente). Task-ul de început în relaţia de dependenţă se referă la predecesor
şi task-ul de sfârşit este cunoscut ca succesor.
În scopul dezvoltării unei diagrame reţea corectă, trebuie înţelese diversele
tipuri de relaţii de dependenţă şi corespondenţa acestora cu cerinţele proiectului.
a.1. Dependenţe impuse(mandatorii) – se referă la restricţiile tehnice sau
fizice şi ele sunt rezultatul lucrărilor ce vor fi efectuate şi al tehnologiei utilizate.
De exemplu: într-un proiect de remedierea mediului, pe durata investigaţiilor
mediului, s-au stabilit următoarele dependenţe mandatorii: - eşantioanele de apă
subterană nu pot fi colectate înainte de instalarea puţurilor de monitorizare. În
construcţii: - construirea pereţilor nu se poate face înaintea forării şi realizării
fundaţiei acestora. Aceste dependenţe sunt definite ca „logica hard”.
a.2. Dependenţe discreţionare - sunt acele dependenţe care nu se
încadrează în categoria de impuse (mandate) dar sunt importante pentru proiect. Ele
sunt numite „logică soft”. Exemplu la remedierea mediului – echipa cunoaşte pe baza
experienţei anterioare că la construcţia sistemelor de extracţie a substanţelor cu două
faze la vid înaintat este cel mai bine să se instaleze toate punctele de extracţie înainte
de instalarea echipamentelor componente. În acest mod se evită aglomerarea locului
permiţând crearea de spaţii pe frontul de lucru. Dependenţele discreţionare pot deriva
din logica preferenţială cum ar fi: data de start este stabilită de susţinătorii
proiectului.
De exemplu: cumpărătorul poate dori să se instaleze şi să înceapă să funcţioneze un
sistem de remediere după terminarea investigaţiilor şi după obţinerea aprobărilor
finale ale tipurilor de tehnologii alese pentru proiect.
b) Metode de trasare a reţelei

Logica utilizată în secvenţierea activităţilor, cum ar fi dependenţele discutate
poate fi implementate în structura diagramei reţea.
Sunt cunoscute trei metode de construcţie a diagramelor:
b.1. Diagrame ierarhice (consecutive) sau diagrama activităţii pe nod.
Numele activităţilor sunt scrise în căsuţele diagramei şi cu săgeţi se indică modul
- 132 -
cum sunt corelate activităţile. Este metoda cea mai compatibilă cu munca naturală.
Avantajul principal îl constituie varietatea de corectori logici ce pot fi utilizate.
b.2. Diagrama de tip graf - Activitate pe săgeată (Activity – on – Arrow).

Este reversul diagramei precedente. Numele activităţilor se plasează pe săgeţile cu
care se construieşte diagrama şi constrângerile logice sunt indicate prin nodurile
evenimentelor. Diagrama A/S permută numai conexiuni logice de la sfârşit-la-început
(finish-to-start). Activităţile secundare pot fi inserate în diagramă pentru a indica
logica reţelei.
b.3. Diagramele de tip reţea cu scară de timp. Asigură o prezentare a
logicii proiectului şi a duratei activităţilor. Este o îmbinare a diagramelor de reţea şi a
graficelor tip bare asigurând corecţii la ambele tipuri. (Tradiţionalele diagrame reţea
nu prezentau durata calendaristică, iar graficele tip bare nu prezentau legăturile
logice). În figura 8.6 se prezintă o compaţie între cele 3 diagrame.
- 133 -
a) Diagrama Precedent
cod timp
A Comandă 2 B Recepţie/ 10 C 5
Echipamente + Stoc Echipamente Instalare
Materiale + Materiale echipament
G Realizare 2 H Realizare 3
încercare teste
sistem pilot
D 4 E 3 F 3
Instalare Escavare Instalare
puţuri test şanţuri ţevi
b) Diagrama de tip graf, activităţi pe săgeţi
B. Recepţie/Stoc
materiale +
A. Comandă echipamente C. Instalare
2 3
echipamente + 10 echipament
G. Realizare
materiale 2 5 H. Realizare
încercare
sistem teste pilot
1 6 7 8
2 3
4 3
D. Instalare 3 F. Instalare
puţuri test 4 5 ţevi
E. Escavare
şanţuri
c) Diagrama de tip reţea, scalate în timp
Fig. 8.6. Comparaţie între diagramele de tip reţea
Mulţi manageri de proiect preferă să determine secvenţierea activităţilor şi

transpunerea lor în diagrame mai întâi şi apoi stabilirea duratei diferitelor activităţi,
deoarece cele două sunt independente, dar ordinea lor poate fi inversată.
- 134 -
c) Conexiuni logice în reţea

Conexiunile logice stabilesc interdependenţele între activităţi şi trebuie
implementate în reţea.
Tipuri de conexiuni:
− Finish to Start → conector de la o activitate ce trebuie terminată înainte
să înceapă altă activitate – Este cel mai comun tip de conector impus de
condiţii mandatorii.
− Start to Start → se impune ca ambele activităţi să înceapă în acelaşi
timp. Uzual, în planificări, task-uri în paralel, reduc timpul, se utilizează
unde nu sunt restricţii mandatorii.
− Finish to Finish → conector de la o activitate ce trebuie să se termine
înainte de terminarea altei activităţi. Utilizat ocazional şi el indică
condiţii de finalizare simultană a unor activităţi.
− Start to Finish → conector de la o activitate A1 ce trebuie să înceapă
înainte ca activitatea A2 să se termine. Este utilizat în pachetele software
dar nu se utilizează curent deoarece poate fi schimbat, schimbând
ordinea în diagramă a activităţilor.
Modul de implementare a acestor conectori în diagramele tip reţea sunt prezentate în

figura 8.7.
A1
Finish Start Start Start
A1 A2 A2
Finish to Start Start to Start
A1
Finish
Start Finish F S
A1 Finish A2 A1
A2 A2
Finish to Finish Start to Finish
Fig. 8.7. Conexiuni logice în reţea
c.1. Dependenţele parţiale (Relaţii de forţare( Lead) şi de întârziere ( Lag))

Sunt uzuale pentru multe proiecte şi reprezintă constrângeri adiţionale ce pot fi
plasate pe oricare din cele 4 tipuri de conectoare logice şi sunt utilizate pentru a creea
un avans (lead) sau o întârziere (lag) în secvenţierea activităţilor. În figura 8.8 se
prezintă exemplu de forţare (avans) sau întârziere. În figura 8.8.a, o relaţie de avans a
fost introdusă pentru ca task-ul 1 (predecesorul) să fie iniţiat cu un număr de perioade
de timp pentru a fi siguri că se termină înainte ca task-ul 2 să înceapă. În figura 8.8.c,
se indică o relaţie de întârziere necesară ca task-ul 1 (predecesor) să se termine
înainte de începerea task-ului 2 (lag).
- 135 -
0 5 10 15 zile
Total 10 zile
2 zile 5 zile
Lead
Task 1
Total 10 zile
Task 2
3 zile Lag
7 zile
Total 15 zile
5 zile
3 zile Lag 7 zile

Fig. 8.8. Secvenţierea lead - lag
c.2) Conexiuni logice multiple apar în activităţile ce condiţionează mai multe alte
activităţi, vezi figura 8.9.
Raport Draft
Trimitere la
beneficiar
Editare + Corectare
Diagrama fluxului de proces
Start
Proiectare
Legături conceptuale la faţa locului
Conceptual
Estimare cerinţe de decopertare
Fig. 8.9 Exemple de dependenţe multiple

Dependenţele multiple conduc la jaloane (milestone) (pietre kilometrice) ale
proiectului ce pot fi în alte planşe faţă de diagrama de planificare a unei activităţi
majore.
d) Procesul general de dezvoltare a diagramelor de tip reţea
Pe baza teoriei prezentate mai sus despre secvenţierea activităţilor se pot
asambla în practică diagramele de tip reţea. Se vor urmării următoarele etape:
1°. Revizuirea WBS; acordare de atenţie specială la activităţile (pachete de
- 136 -
muncă) şi jaloanele (pietre kilometrice) (milestone).

2°. Pentru fiecare activitate şi piatră kilometrică, răspundeţi la următoarele
întrebări:
¾ Ce element urmează imediat?
¾ Ce element îl precede imediat?
¾ Ce element poate fi realizat în paralel?
3°. Utilizând un soft de managementul proiectelor, legaţi toate activităţile şi
pietrele kilometrice împreună pentru a crea o diagrama reţea.
4°. După pasul 3º revedeţi diagrama reţea pentru a fi siguri că:
¾ Toate dependenţele mandatorii (impuse) au fost incluse;
¾ Toate dependenţele multiple necesare au fost incluse;
¾ Nu există erori logice (bucle, task-uri libere sau scăpări).
5°. Revedeţi diagrama pentru acceptare, pentru verificarea erorilor logice şi
luaţi în considerare regulile salturilor.
d.1. Erori logice Pot apare două categorii:

*Bucle, vezi figura 8.10.a în care activitatea A1 este demarată la
terminarea activităţii A3. Dar activitatea A3 începe după terminarea
activităţilor A1 şi A2. Deci planul este incorect făcut.
*Taskuri libere, vezi figura 8.10.b, în care pentru activitatea A4 nu
s-a definit un scop final (jalon)
A1 A2
Bucle
A3
A1 A2 A3
Task-uri libere
A4
Activitatea A4 nu conduce la o piatră kilometrică
Fig. 8.10. Erori logice
d.2. Reguli de salt în diagramele de tip reţea
Se utilizează următoarele reguli:

¾ Dependenţele discreţionare trebuie menţinute la minim. Fiecare
dependenţă adaugă o complexitate mai mare a reţelei şi pot extinde
durata proiectului.
¾ Maximizarea concurenţei (paralelismului) utilizând legături start-to-start,
dar nu este totdeauna posibilă acolo unde nu există dependenţe
mandatorii. Aici trebuie luate în considerare probleme de spaţiu de lucru,
personal, etc.
¾ Fiţi siguri la legarea numai la elementele de nivel scăzut în WBS
- 137 -
(activităţi şi pietre kilometrice). Unele programe software de proiect

permit legarea task-urilor sumare. Aceste forţări nenecesare logic vor
limita data de start la evaluarea matematică a logicii reţelei.
¾ Evitaţi includerea logicii preferenţiale, cum ar fi datele de start ale
cerinţelor impuse de beneficiar în diagrama reţea. Se recomandă să se
prepare diagrama fără aceste cerinţe logice preferenţiale şi apoi bazat pe
o analiză matematică să se includă aceste cerinţe fără a forţa aceste
logici. Daca datele cerute nu pot fi atinse, ajustarea poate fi facută pe
logica reţelei sau pe asignarea resurselor.
¾ Aveti task-urile managerilor pentru dezvoltare sau revedere a legăturilor
logice pentru task-urile pentru care managerii sunt responsabili. Fiţi
siguri că fiecare manager de proiect a înţeles conceptele reţelei discutate
în acest capitol.
8.10. ESTIMAREA TIMPURILOR ACTIVITĂŢILOR

Estimarea timpurilor (duratelor) implică alocarea unui număr de perioade de
muncă (ore, zile, săptămâni) cerute ca să se realizeze fiecare activitate. Estimarea
implică un grad mai ridicat de incertitudini spre deosebire de secvenţierea
activităţilor. Aceste incertitudini au efect însă în stabilirea momentelor de start ale
unei activităţi condiţionate de finalizarea precedentei.
a) Linii de ghidare a estimării duratei
Pentru asigurarea acurateţei estimării se recomandă:
¾ Atunci când este posibil, faceţi experienţe analizând duratele unor
activităţi similare efectuate în trecut.
¾ Găsiţi persoane responsabile să realizeze un task pe durata estimată.
Acest lucru nu se referă numai la management ci şi la tehnicieni, geologi
etc.
¾ Faceţi timpii reali să fie nuli. Este bine ca să se estimeze timpul real fără
vederi pesimiste sau optimiste.
¾ Presupuneţi că munca va fi realizată la un nivel normal al muncii şi al
echipamentelor. Asiguraţi realizarea taskurilor acelerându-le prin
creşterea numărului de persoane sau folosind tehnologii şi echipamente.
¾ Presupuneţi săptămâna şi ziua de lucru normale (fără prelungiri).
¾ Utilizaţi unităţi consistente de timp pentru toate duratele activităţilor (se
recomandă) estimarea duratelor în zile şi alocarea resurselor în ore).
¾ Fii dispus la divizarea activităţilor în unităţi mai mici (pachete de
muncă) dacă este dificil să se aprecieze durata unei activităţi globale.
¾ Nu presupuneţi că un lucrător din oficiu va avea 8 ore de muncă
neîntrerupte lucrând la un task. El va fi întrerupt continuu de telefon, alte
persoane, întâlniri etc. Uzual se estimează timpul efectiv ca fiind 70%
din timpul unei zile (5,6 ore).
¾ Deoarece rapoartele necesită revizii, asiguraţi în timpul de estimare şi
timpi pentru schimbări.
- 138 -
8.11. DEZVOLTAREA PLANULUI

Planul de activităţi permite determinarea duratei proiectului. Ajungerea la planul
final presupune o serie de iteraţii utilizate în dezvoltarea planului. Se vor prezenta trei
metode: CPM, PERT, Resource levelining,etc. Algoritmii de dezvoltare se găsesc în
toate programele de mangement al proiectelor.
a) The Critical Path Method +Metoda drumului critic (CPM). Este o metodă de
dezvoltare a planului proiectului plasând toate activităţile, secvenţele sale şi
duratele estimate ce determină cantitatea aproximativă de timp pentru a realiza
fiecare activitate. CPM permite să se determine când se poate realiza fiecare
activitate. În orice proiect există o secvenţiere a activităţilor ce determină
durata generată a proiectului denumit drumul critic. O întârziere în începerea
oricărei activităţi din drumul critic va extinde durata proiectului. Auxiliar, toate
activităţile ce nu se află pe drumul critic pot fi întârziate cu o perioadă de timp
fără să afecteze durata totală.
CPM permite să se determine:
¾ Care taskuri sunt pe drumul critic.
¾ Durata drumului critic.
¾ Care taskuri nu sunt pe drumul critic.
¾ Cât se poate întârzia un drum necritic fără să afecteze durata generală a
proiectului.
a.1. Terminologia drumului critic

¾ Early start (ES) –Startul prim (timpuriu) reprezintă momentul cel mai
devreme de start al unei activităţi bazat pe logica reţelei.
¾ Early finish (EF) –cel mai devreme sfârşit –este momentul cel mai târziu în
care o activitate se poate termina calculat prin adăugarea duratei activităţii
la ES-ul său.
¾ Late finish (LF) –cel din urmă sfârşit –este momentul de timp cel mai târziu
în care o activitate se poate termina fără întârzierea proiectului bazat pe
schema logică a diagramei.
¾ Late start (LS) –cel mai târziu început (start) al unei activităţi calculat
scăzând din (LF)-ul său durata acestei activităţi.
¾ Total Float (TF) –alunecarea totală –este timpul total în care un task aflat pe
un drum necritc poate fi întârziat fără să afecteze durata totală a proiectului.
TF poate fi calculat scăzând (ES) –ul său din (LS) –ul său sau (EF) –ul său
- 139 -
din (LF).
¾ De notat că toate activităţile de pe drumul critic au TF=0.
a.2. Notaţii ale drumului critic
Se prezintă în figura 8.11.

(ES) (EF)
Aceste notaţii apar în toate
WBS Cod Durată programele software.
TF
(LS) (LF)
Fig. 8.11. Notaţii pe drumul critic
a.3. Calculul drumului critic

CPM utilizează 2 seturi de calcule:
¾ forward pass calculations (FPC) – Calculul de la început la sfârşit.
¾ backward pass calculation (BPC) – Calculul de la sfârşit la început.
FPC –se începe cu determinarea datelor de (ES) şi (EF) pentru fiecare activitate.
Aceste calcule se bazează pe ipotezele că fiecare activitate este realizată în cel mai
uşor mod posibil (fără dificultate) în concordanţă cu logica reţelei incluzând
dependenţe multiple. Calculele sunt realizate deplansându-se în reţea de la stânga la
dreapta (de la start la finish), de aici şi denumirea de forward pass.
BPC –începe cu determinarea datelor (LS) şi (LF) pentru fiecare activitate a
proiectului. Acest calcul se bazează pe ipoteza că fiecare activitate se va transfera la
ieşire în cel mai târziu timp posibil în concordanţă cu logica stabilită a proiectului.
Calculul începe cu data de sfîrşit stabilită pentru proiect şi se mişcă în reţea apoi de la
dreapta la stânga, de unde şi denumirea de backward pass.
În anumite lucrări sunt prezentate ecuaţii (relaţii, formule) de calcul pentru FPC şi
BPC.
În fig.8.12. se prezintă exemple de calcul.
a.4.) Calculul iniţial al reţelei
- 140 -
Materiale + Materiale echipament
verificare teste
sistem pilot
D 4 E 3 F 3
- 141 -
a.5.) FPC - Calculul ce la început la sfârşit
2 2 12 12 17
Selectat din cel mai mare
A Comandă 2 B Recepţie/ 10 C 5 dintre cele două
0 Materiale 0 + Materiale 0 echipament
17* 19 19 22
încercare teste
sistem pilot
0 4 4 7 7 10
D 4 E 3 F 3
a.5.) BPC Calculul de la sfârşit la început

2 2 12 12 17
0 Materiale 0 + Materiale 0 echipament
17 19 19 22*
încercare teste
sistem pilot
0 4 4 7 7 10 17 19 19 22
D 4 E 3 F 3
7 11 11 14 14 17
Fig. 8.12. Exemplu de calcul
b) Evaluarea programului şi tehnica de revizuire PERT.

Program Evaluation and Reiew Technique.
Este o metodă de dezvoltare a planului. Este similar cu CPM în ceea ce priveşte
utilizarea logicii secvenţiale şi calculul drumului critic. Diferenţa primară constă în
faptul că utilizează o medie ponderată a duratei pentru fiecare activitate a proiectului
ceea ce asigură o estimare mai realistă a duratei întregului proiect.
Metoda presupune că managerul de proiect împreună cu echipa de planificare
estimează pentru fiecare activitate, pe baza posibilităţii de realizare, trei timpi:
0 – timpul optimist ca fiind cel mai scurt timp în care poate fi realizată o
activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea nu
apar.
p – timpul pesimist ca fiind cel mai mare timp în care poate fi realizată o
activitate atunci când toţi factorii (evenimentele) negativi ce pot întârzia lucrarea apar
- 142 -
simultan.
m – timpul cel mai probabil, corespunde probabilităţii maxime de realizare al
activităţii (vezi figura 8.13) Acest timp este utilizat de metoda CPM.
Metoda PERT utilizează timpul estimat, calculat cu relaţia:
0 + 4m + p
te =
0
Pentru estimarea duratei te se foloseşte relaţia pentru fiecare activitate a
proiectului. Ea reprezintă o probabilitate ipotetică corespunzătoare unei distribuţii β.
Utilizat de CPM
Pmax
Probabilitate de realizare
m 0 + 4m + P
6
O PERT P
optimist pesimist
O m P
scurt Timp Lung
Durată posibilă
Fig. 8.13. Calcul timp execuţie
c) Nivelarea resurselor
Este a treia metodă pentru dezvoltarea planului proiectului şi se referă la
identificarea şi rezolvarea problemei alocării resurselor.
Se va demonstra printr-un exemplu prezentat în figura 8.14 pentru exemplul din
CPM ce se converteşte în format de grafic bar.
În completare se realizează o histogramă a resurselor indicând numărul de ore de
muncă pe zi asignate de inginerul de proiect pentru volumul de muncă prevăzut în
fiecare zi la activităţile ce trebuie efectuate cu un anumit număr de persoane.
Se observă o depăşire a nivelului de 8 ore. Prin schimbarea unor activităţi –
alunecare spre dreapta sau stânga –se poate schimba considerabil această histogramă.
În prima histogramă (cea iniţială) în care fiecare activitate începe şi se sfârşeşte la
(LS) şi (LF) programat iniţial apare necesitatea să se lucreze până la 14 ore în
anumite zile (14 prima zi), deoarece A (comandă echipa) şi D (instalare preţuri) încep
în aceeaşi zi. Pe durata programării proiectului s-a stabilit că sunt necesare 2 zile cu 8
ore/zi pentru realizarea comenzilor. S-a determinat de asemenea că prima zi în care se
pot instala punctele de test, inginerul de proiect trebuie să viziteze locul, să confirme
locaţia punctelor de test şi să realizeze controlul calităţii procedurii de instalare.
Dacă inginerul de proiect este supraîncărcat în prima zi, se pot face investigaţii
dacă se pot ajusta datele de start ale unor activităţi fără a afecta planul general. Din
analiza drumului critic, se constată că drumul format de D, E şi F conţine 7 zile de TF
–timp de plutire (de alunecare).
Deci întârzierea începutului activităţii D cu 2 zile rezolvă problema alocării
resurselor fără să afecteze planul general, rămânând încă 5 zile de alunecare a
- 143 -
activităţilor E şi F dacă este necesar.

Dacă nu există acest TF pe anumite căi, atunci se afectează durata proiectului.
Toate aceste aspecte sunt incluse în programele software de către managementul
proiectului.
Se urmăresc o serie de aspecte:
1. Găsirea resursei la activitatea care are cel mai mic timp de alunecare
(plutire).
2. Dacă 2 activităţi au timpul de plutire egal, găsiţi resurse pentru
activitatea care are ceea mai lungă durată.
3. Unde există conflicte între activităţi, găsiţi resurse la activitatea care
utilizează cea mai mare cantitate de resurse.
4. Acolo unde există mai multe resurse supraîncărcate într-o perioadă faceţi
ca activitatea cu prioritate maximă să-i fie alocate cele mai multe
resurse.
Înainte de nivelare După nivelare

A A
B B
C C
D D
E E
F F
G G
H H
14 14
12 12
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
Fig. 8.14. Nivelarea resurselor
- 144 -
C
Caappiittoolluull 9
MANAGEMENTUL RISCULUI
- Definiţia riscului proiectului
- Etapele analizei riscului
- Riscul financiar
- Riscurile generale ale proiectului
9.1. Definiţia riscului proiectului

Calitatea mică a informaţiilor despre proiect în faza iniţială creează un grad înalt de
incertitudini şi deci riscul de nerealizare al proiectului este foarte mare. Pe măsură ce
se planifică proiectul, se studiază variantele posibile, se face o documentare completă
a soluţiilor, iar în prima parte din faza a treia se execută o serie de teste pilot, creşte
nivelul şi calitatea informaţiei şi deci scad incertitudinile privind proiect şi implicit
scade riscul de nerealizare.
Un „risc” este similar cu „se poate întâmpla” şi dacă el va apare, vom avea un impact
nedorit asupra evoluţiei proiectului. Nerville Turbit în Project Perfect face câteva
precizări:
- „Dacă se poate întâmpla” implică o probabilitate mai mică de 100 %. Dacă
probabilitatea este de 100% este un rezultat (o certitudine) şi acestea sunt tratate
diferit de evenimentele la risc. Un risc poate avea o probabilitate aproape de 0% şi
în acest caz trebuie să fie o şansă să se întâmple sau nu un risc.
- Al doilea aspect discutat din definiţie este „va avea un impact advers”. Dacă
evenimentul nu va avea un impact negativ asupra proiectului nu este un risc. Procesul
de management al riscului este utilizat de echipa de proiect pentru a identifica şi
manevra riscurile la proiect.
Conform Project Management Institute, managementul riscului este arta
identificării, analizei şi răspunderii la factorii de risc pe parcursul derulării unui
proiect în direcţia atingerii obiectivelor proiectului.
Managementul riscului este una dintre cele nouă funcţiuni ale managementului
proiectului definite de Project Management Institute, încadrându-se în categoria
funcţiilor corespunzătoare facilităţilor. Abordarea problemelor de risc, încă din faza
de analiză a propunerii de proiect este o problemă esenţială a echipei de proiect,
deoarece permite găsirea alternativelor cu risc minim de realizare ce vor conduce la
atingerea obiectivelor. S-a precizat în capitolul 2, că riscul este asociat cu
incertitudinile ce pot apare în faza de planificare şi execuţie a proiectului datorită
informaţiilor scăzute pe care echipa le deţine despre proiect. Acest lucru presupune
identificarea gradului la care obiectivele proiectului sunt expuse la evenimente
negative şi certitudinea probabilă de nerealizare exprimat în termeni ai scopului,
- 145 -
timpului, calităţii şi costurilor de realizare.

Procesul de management al riscului impune o abordare sistematică a analizei tuturor
factorilor ce pot influenţa derularea proiectului.
Pentru aceasta se parcurg o serie de etape :
• Identificarea riscului
• Analiza riscurilor
• Răspunsul la risc
• Controlul riscului.
9.2. Etapele analizei riscului

9.2.1. Identificarea riscului
În această fază se identifică şi se definesc (se alocă un nume) riscurile,
utilizând o cercetare inteligentă şi o revizuire a listei riscurilor standard.
Există diverse soluţii de identificare a riscului:
− Divizarea proiectului în sarcini executabile, realizând structura divizată a

muncii –WBS– şi analiza fiecărei sarcini prin perspectiva probabilităţii de realizare;
− Aplicarea unor tehnici adecvate pentru evitarea apariţiei erorilor în planificarea
şi executarea task-urilor pe parcursul derulării unei activităţi. De exemplu: într-un
proiect de remediere a mediului se pot prevedea două situaţii pentru stabilirea
structurii solului, în special, straturile de rocă impermeabilă;
− Elaborarea planului cu forări prealabile de test, se determină exact adâncimea
şi dispunerea orizontală a straturilor de rocă. În acest mod se reduc incertitudinile
asupra structurii solului şi se evită schimbările pe parcursul proiectului, deci se
reduce riscul proiectului;
− Elaborarea planului fără forări prealabile, există incertitudini asupra
configuraţiei solului şi în acest caz riscul creşte.
Există diferite tipuri de risc şi echipa de proiect trebuie să decidă care sunt bazele de
evaluare pentru fiecare tip de risc:
− Riscurile de afaceri sunt riscuri de derulare a proiectului dictate de cea mai
bună manevrare a afacerii. Un exemplu în acest sens poate fi faptul că proiectul nu se
poate realiza la sfârşitul anului financiar şi afacerea trebuie să-şi reţină o parte din
fondurile anului curent pentru alt an financiar. În acest caz planul de afaceri din anul
respectiv trebuie extins pentru alt an;
− Riscurile generice sunt riscuri ale tuturor proiectelor. De exemplu: riscul ca
utilizatorii afacerii să nu fie disponibili şi cerinţele pot fi incomplete. Fiecare
companie va dezvolta răspunsuri standard la riscurile generice.
- 146 -
Managementul riscului
Riscurile vor fi definite în două părţi:

- Prima parte este cauzată de situaţie (furnizorii nu respectă termenele de
livrare, utilizatorii afacerii nu sunt disponibili, etc);
- A doua parte reprezintă impactul asupra proiectului (Bugetul va fi depăşit,
Punctele de reper – Jaloanele proiectului (Milestone) nu pot fi atinse la timp, etc).
În acest caz pot fi definite riscuri complete cum ar fi „furnizorul nu va respecta
timpul de livrare ceea ce va conduce la depăşirea bugetului”. În acest mod este uşor
să se schimbe duplicatele aceluiaşi risc şi se poate înţelege mai uşor riscul.
9.2.2. Analiza riscurilor
Riscurile trebuie să fie analizate în două dimensiuni: impact şi probabilitatea de
apariţie ce vor trebui apreciate. Pentru simplificare se apreciază fiecare în rate de la 1
la 4 aşa cum rezultă din figura 9.1.
Riscul
4 Mediu Critic
Probabilitate 3
2 Scăzut Înalt
1
1 2 3 4
Impact
Fig. 9.1. Analiza riscului
De remarcat că în cazul în care probabilitatea de apariţie este mare, dar impactul este
mic în acest caz riscul este mediu, dar în cazul în care probabilitatea este mică, dar
impactul este ridicat riscul va fi înalt.
Această matrice a riscului permite cuantificarea riscului. Pentru aceasta se
calculează cantitatea la risc (CR) şi valoarea expert (VE).
9.2.3. Răspunsul la risc
După identificarea riscurilor proiectului se stabileşte strategia ce trebuie adoptată de o
echipa de proiect pentru evitarea sau reducerea riscului.
Această strategie va include:

− Evitarea riscului prin schimbarea lui, utilizarea unei alte activităţi similare. De
exemplu riscul ca un furnizor de echipamente să nu livreze la timp poate fi
evitat prin alegerea altui furnizor;
− Transferarea riscului prin alegerea unei responsabilităţi. De exemplu un
furnizor poate fi făcut responsabil pentru o anumită parte riscantă a proiectului
şi el va suporta pierderile;
− Micşorarea riscului, prin realizarea de acţiuni pentru a înţelege impactul sau
- 147 -
şansa ca riscul să aibă loc. Prin aceasta se pot lua măsuri şi se concentrează
atenţia echipei de proiect asupra acestei activităţi la risc. De exemplu dacă
riscul se referă la disponibilitatea resurselor, se încheie un acord cu factorii ce
definesc resursele necesare pentru disponibilizarea acestora la termenele
cerute;
− Acceptarea riscului, cu suportarea pierderilor. Acest lucru se recomandă atunci
când riscul este mic, iar efortul de a face ceva nu se justifică.
În urma acestor analize se întocmeşte planul de răspuns la risc ce va include strategia
şi acţiunile ce vor fi întreprinse, pentru evitarea riscului.
Răspunsul la risc precizează liniile directoare a responsabilităţilor pentru executant şi
beneficiar pentru minimizarea pierderilor.
De exemplu într-un proiect de remediere a mediului în cazul forărilor puţurilor sau

excavaţiilor nu se cunoaşte exact poziţia subterană a unor cabluri sau conducte. În
răspunsul la risc se precizează cine răspunde în cazul în care se deteriorează aceste
sisteme subterane.
9.2.4. Controlul riscului
Etapa finală de management al riscului constă în monitorizarea continuă a riscului, în
sensul identificării oricăror schimbări în starea proiectului, sau dacă riscul se
transformă în certitudini (în realizări). Este bine să se reţină revizuirea riscurilor
regulate pentru identificarea acţiunilor finalizate, probabilitatea riscului şi impactul,
riscurile schimbărilor ce vor fi efectuate şi identificarea noilor riscuri.
9.2.5. Documentaţia
Întocmirea unei documentaţii complete asupra evenimentelor asigură eficacitatea
procesului de management al riscului. Toate documentele elaborate în cele patru
etape precedente formează o bază de date de management al riscului.
În final, pe baza acestora se includ în propunerea de proiect ipotezele limită

privind managementul riscului cum ar fi: cine suportă cheltuielile, condiţiile de lucru,
condiţiile de încheiere al proiectului în cazul în care se constată la un moment dat că
nu se pot realiza obiectivele impuse.
De asemenea în baza estimării valorilor expert se determină costurile
proiectului în care se includ şi costurile aferente riscului, estimarea scopului şi a
planului muncii astfel încât să se reducă riscul. Aceste estimări ale costurilor la risc
nu trebuie supraîncărcate.
În baza acestor evaluări se completează propunerea de proiect şi se încheie
contractul cu beneficiarul pentru realizarea proiectului. Modul de încheiere al
contractului presupune în prealabil o altă analiză de risc şi anume riscul financiar.
- 148 -
Managementul riscului
9.3. Riscul financiar

Riscul financiar dictează strategia de contractare. Cele mai uzuale tipuri de contracte
pot fi de forma:
− T+M – timp plus materiale;
− PFF – preţ fix de firmă;
− CP+CF – cost proiect plus comision fix;
− T+M < Cmaxim – timp plus materiale dar mai mic decât costul maxim impus.
9.3.1. Timp plus materiale (T+M).
În acest tip de contract valoarea contractului se determină sub forma:
Costul timpului efectiv de lucru (fără limitarea acestuia);

Costul materialelor utilizate.
Acest tip de contract asigură risc minim pentru executant şi risc maxim pentru
beneficiar. Executantul nu este interesat în reducerea timpului de lucru sau costul
materialelor deoarece ele sunt suportate de beneficiar. Executantul nu primeşte un
bonus pentru cazul în care ar face economii.
9.3.2. Preţ fix de firmă (PFF).
Este opusul lui T+M deoarece executantul îşi asumă toate riscurile, iar la beneficiar
riscul e minim. Acest tip de contract este acceptat de companiile executante în cazul
în care are cunoştinţe detaliate şi experienţă în legătură cu activităţile ce se vor
desfăşura la proiect. Acest tip de contract este acceptat de acele firme ce derulează
multe proiecte şi la care eventualele pierderi la risc de la un proiect pot fi acoperite de
la altele în situaţii de criză fără să diminueze profitul impus.
9.3.3. Cost proiect + comision fix (CP+CF).

Acest tip de contract este specific contractelor guvernamentale şi specificaţiile
contractului forţează executantul să grăbească finalizarea proiectului deoarece
câştigul său e fix (comisionul său), indiferent de timp. Este dezavantajos pentru
executant în cazul în care apar schimbări în proiect ce vor impune creşterea
volumului de muncă şi a duratei proiectului. În acest caz, cheltuielile directe cu
proiectul sunt acoperite de beneficiar, dar câştigul executantului (profitul) nu creşte
deoarece comisionul este o sumă fixă, nu este un procent din valoare. Riscul
beneficiarului este minim deoarece îşi finalizează lucrarea la parametrii doriţi, iar
costurile sunt minime.
9.3.4. Timp plus materiale, dar mai mic decât un cost fixat (T+M < Cmaxim)
Este cel mai utilizat tip de contract în anumite categorii de proiecte, cu un grad mare
de incertitudini (de exemplu: proiecte de remediere a mediului). În acest tip de
- 149 -
proiecte se impune un comision variabil proporţional cu diferenţa dintre costul real al

proiectului (timp + materiale) şi un cost maxim acceptat Cmaxim. În acest caz
executantul este interesat să reducă timpul de lucru şi costul lucrărilor pentru a-şi
mări câştigul, iar executantul este satisfăcut că se încadrează în costul propus, ba
chiar face şi economii faţă de acest cost.
În figura 3.6 se prezintă evoluţia riscului executantului şi beneficiarului pentru

diferite tipuri de contracte.
100 0
Risc beneficiar
Risc executant
0
Timp plus 100
Preţ pe Preţ fix de Cost proiect + Timp +
bucată firmă materiale < Cmaxim comision fix materiale
Fig. 3.6. Distribuirea riscului
9.4. Riscurile generale ale proiectului

Toate proiectele reprezintă o oportunitate pentru afaceri şi conţin un risc
inerent. Este recomandabil să se analizeze toate riscurile înainte de a accepta un
proiect.
Câteva situaţii în care nu se recomandă acceptarea proiectului:

− Toate riscurile revin la executant (cazul contractelor de tip cost proiect plus
comision fix - CPPC);
− Personalul tehnic indică şanse de reuşită < 50%;
− Dacă deficitul financiar al companiei executante nu îi permite să mai piardă
bani (şansele nu sunt sigure);
− Beneficiul net nu poate fi identificat;
− Proiectul pare simplu dar nu are un plan strategic;
− Există alte proiecte disponibile ce au şanse mult mai mari de reuşită şi pot fi
contractate cu sume mai mari (profit mai bun).
- 150 -
C
Caappiittoolluull 10
ANALIZA VALORII CASTIGATE
- Conceptul valorii câştigate
- Termeni specifici
- Calculul variaţiilor – abateri buget + timp
- Reevaluarea planificării şi a costurilor
10.1. CONCEPTUL VALORII CÂŞTIGATE (acumulate)

Cercetători în domeniul managementului proiectelor împreună cu managerii de
proiect au pus la punct anumite instrumente de analiză care să permită la anumite
intervale de timp pe parcursul proiectului să stabilească criterii de apreciere a
evoluţiei proiectului bazate pe:
- gradul de realizare a proiectului faţă de planul iniţial
- cheltuielile efectuate până în acel moment şi raportul lor faţă de cele
planificate
- timpul actual comparativ cu timpul planificat.
Această analiză trebuie să-i permită managerului de proiect să stabilească acţiunile
viitoare astfel încât să minimizeze pierderile ce pot apare prin nerespectarea clauzelor
precizate în propunerea de proiect şi în contractul semnat la acceptarea proiectului.
Una dintre cele mai utilizate metode este analiza valorii câştigate ce reprezintă un
instrument de calcul al evaluării cantitative al progresului proiectului.
În această metodă managerul de proiect compară costul actual al lucrărilor executate
cu bugetul alocat până în acel moment de timp. În planificarea proiectului (lucrări,
execuţie şi costuri) pot apare erori în apreciere datorită tehnologiilor noi şi a realizării
unor activităţi unice.
Bineînţeles că metoda nu poate include situaţii de evenimente catastrofale ce pot
apare pe parcursul evoluţiei proiectului.
Aici se poate da exemplu realizarea podului Clark Bridge - Ilinois peste râul
Mississipi în SUA lângă oraşul Alton. A fost un proiect major cu durata de 5 ani,
proiectat de Hauson Engineers din Springfield şi realizat de McCarty Brothers
Construction Co - St.Louis iar constructorul a întocmit un plan riguros al derulării
proiectului care a fost urmărit până în faza finală. Cu un an înaintea terminării
proiectului, analiza valorii câştigate arăta că proiectul are un avans de timp de 6 luni
(podul se va termina cu şase luni mai devreme) şi un profit de aproximativ 3 milioane
dolari.
În primăvara acelui an au fost cele mai mari inundaţii pe râul Mississippi din ultimii
100 de ani, fluviul a acoperit tot şantierul de lucru ajungând până la tablierul podului.
Retragerea apei a durat 3 luni. Mai mult muncitorii implicaţi în proiect au participat
alături de locuitorii oraşului şi de forţele de apărare civilă pentru construirea de diguri
şi baraje provizorii din saci cu nisip pentru salvarea oraşului St.Louis.
- 151 -
Drept urmare o serie de lucrări deja executate (diguri, rampe de acces pe pod,
consolidarea pilonilor podului) au trebuit să fie refăcute ceea ce a făcut ca lucrările de
execuţie să fie întârziate cu 3 luni faţă de planul proiectului.
Compania a cerut primăriei oraşului St.Louis (beneficiarul proiectului) să încheie un
act adiţional de prelungire a termenului de finalizare datorită unor forţe majore
apărute şi care nu au fost prinse în contract.
Primăria nu a acceptat, iar instanţa de judecată a obligat firma constructoare să
suporte penalizările stipulate în contract şi anume 1% pe zi de întârziere, din valoarea
contractului (procent uzual la contractele din SUA)
Firma a fost obligată să acopere aceste pierderi din profitul de la alte contracte.
Proiectul a început în iunie 1990, s-a terminat în ianuarie 1994 şi a costat 118
milioane de dolari.
10.2. TERMENI SPECIFICI

* BEPM - Bugetul estimat pentru planul de muncă- reprezintă costul muncii
efectuate pe durata estimată a proiectului conform planificării iniţiale
* CAMR - Costul actual al muncii realizate - reprezintă cheltuielile efectuate
real într-o perioadă de timp.
* BAMR - Bugetul alocat pentru munca realizată- reprezintă bugetul alocat
până la data de calcul:
BAMR = % realizate *Bugetul original
Exemplul 1. Pentru un proiect de remediere a mediului s-a prevăzut instalarea a 10
tuburi (puţuri) de drenaj al apelor subterane, s-a estimat un cost de 5000 USD pentru
fiecare tub, deci:
BEMP= 10 tuburi x 5000 USD/tub=50.000 USD
După un anumit timp s-au instalat 6 tuburi, deci:
CAMR=6 tuburi x 5000 USD/tub=30.000 USD
Dar 6 tuburi reprezintă 60% din totalul lucrărilor, deci:
BAMR= 60% x 50.000=30.000
La prima vedere, s-ar părea că starea proiectului este normală BAMR =CAMR.
În această fază nu s-au luat în calcul timpii planificaţi şi realizaţi care pun în evidenţă
încadrarea în planul proiectului. Pentru aceasta se fac calcule suplimentare.
10.3. Calculul variaţiilor – abateri buget+timp

Aceste calcule suplimentare sunt spacifice analizei valorii câştigate şi pun în evidenţă
abaterile buget, plus timp faţă de planul proiectului.
Se definesc următorii indicatori ai variaţiilor:
* CV – Variaţia costurilor
CV =BAMR – CAMR
- 152 -
Analiza valorii câştigate
Dacă CV<0, acest lucru indică o depăşire de buget cu ICV

* SV – Variaţia planificării (schedule-variance)
SV=BAMR – BEPM
* SVP – Variaţia procentuală a planificării
SV
SVP =
BEPM
Acest indicator arată că s-a realizat SVP % din planul prevăzut până în acest
moment.
* SVT – Variaţia timpului planificat
SVI =SVP *Timpul actual
Acest indicator arată variaţiile timpului curent faţă de timpul planificat. Dacă SVI<0
indică întârzierea proiectelor faţă de plan
* CVP – Variaţia procentuală a costurilor
CV
CVP =
BEPM
* CPI – Indexul de performanţă al costurilor
BAMR
CPI =
CAMR
Acest indicator arată că pentru fiecare dolar cheltuit (CAMR) până în prezent doar
CPI dolari s-au realizat ca valoare câştigată. Dacă CPI<0 reflectă utilizarea
ineficientă a investiţiei.
* SPI – Indexul de performanţă al planului proiectului
BAMR
SPI =
BEPM
Acest indicator arată că pentru fiecare dolar prevăzut pentru proiect (BEPM) doar SPI
dolari s-au realizat conform planificării.
Exemplul 2. Se consideră un proiect având bugetul total prevăzut 100.000 USD şi o
durată planificată de realizare de 12 luni. După 6 luni de la începerea proiectului s-au
determinat următorii parametri:
- Bugetul estimat pentru 6 luni conform planificării
BEPM =58.000 USD
- Costul actual al muncii realizate
CAMR =48.000 USD
- Bugetul alocat pentru munca realizată
BAMR =32.000 USD
- 153 -
În figura 10.1 se prezintă curbele costurilor cumulate pentru planificare (BEPM),

actual CAMR şi alocat (BAMR)
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
BEPM CAMR BAMR
Fig.10.1.
Din analiza graficului aparent ar rezulta că după timp proiectul se află cu 10.000 USD
sub buget, dar după valoare proiectul se află cu 16.000 USD peste buget.
Pentru stabilirea stării exacte a proiectului se calculează ceilalţi indicatori:
CV = 32.000 – 48.000 = -16.000 USD
SV = 32.000 – 58.000 = - 26.000 USD
- Variaţia procentuală a planificării
26.000
SVP = − = 0,45%
58.000
Deci s-a realizat cu 45% mai puţin faţă de planul iniţial.
- Variaţia timpului planificat
SVI = 0,45 x 6 = -2,7 luni.
Deci proiectul este cu 2,7 luni în întârziere. Acest lucru ne arată că durata proiectului
se va prelungi cu minim 2,7 luni dacă în continuare se va respecta planificarea.
- Variaţia procentuală a costurilor
16.000
CVP = − = −0 ,275
58.000
- Indexul de performanţă al costurilor (câştigul)
32.000
CPI = = 0 ,67
48.000
Deci pentru fiecare dolar cheltuit până în prezent doar 0,67 dolari s-a realizat ca
valoare câştigată.
- 154 -
Analiza valorii câştigate
- Indexul de performanţă al planului

32.000
SPI = = 0 ,55
58.000
Deci pentru fiecare dolar prevăzut la bugetul planificat doar 0,55 dolari s-au realizat
faţă de planificarea iniţială.
10.4. Reevaluarea planificării şi a costurilor

Analiza valorii câştigate prin indicatorii calculaţi la punctul 10.3. permit evaluarea
costurilor finale şi a timpului de finalizare al proiectului.
a) Estimarea actuală a costurilor finale

În literatură se propun 3 metode de calcul pentru costul final EAC:
10. Varianta 1
EAC1 = CAMR + ECM
unde ECM reprezintă costul estimat de managerul de proiect pentru lucrările rămase,
iar CAMR este costul actual.
Precizia estimării depinde de cât de bine apreciază managerul de proiect costul
lucrărilor rămase. Diverşi autori şi manageri de proiect utilizează calcule complexe
funcţie de CAMR.
20. Varianta 2
EAC2 = Buget original – CV
Aceste calcule se aplică în următoarele ipoteze:
- unele depăşiri de costuri pentru celelalte lucrări nu se vor mai repeta
- costurile depăşite nu se vor mai repeta având în vedere experienţa din prima
parte a proiectului
- unele costuri vor fi reduse faţă de planificare pentru lucrările ce urmează a fi
executate.
30. Varianta 3
CAMR Bugetul original
EAC3 = * Bugetul original =
BAMR CPI
Această variantă nu ţine cont de ipotezele de la punctul 2 şi va supraestima bugetul
necesar.
Uzual, managerii de proiect calculează estimarea costurilor prin toate cele 3 metode
şi fac în final o medie ponderată în funcţie de experienţa lor.
b) Estimarea duratei
Se utilizează similar 3 variante:
10. Varianta 1
- 155 -
ED1 = Durata actuală + EDM

unde EDM este estimarea duratei apreciată de managerul de proiect.
20. Varianta 2
ED2 = Durata originală – SVI
30. Varianta 3
BEPM Durata originala
ED3 = * Durata originala =
BAMR SPI
În figura 10.2. sunt prezentate grafic curbele costurilor cumulative pentru cele 3
situaţii întâlnite la exemplul 2.
100
80
60
40
20
0
0 2 4 6 8 10 12
BEPM CAMR BAMR
Fig.10.2
Exemplul 3. Studiu de fezabilitate. Se consideră un proiect cu durata de 8 luni

şi bugetul alocat BAC=300.000. După 6 luni s-a determinat următoarea situaţie a
proiectului:
- Cheltuieli realizate CAMR = 225.000
- Cheltuieli planificate BEPM = 210.000
- Estimarea realizărilor proiectului 80%
Se determină indicatorii de estimare viitoare
BAMR = 0,8 x 300.000 = 240.000 USD
CV = 240.000 – 225.000 = + 15.000 USD
240.000 − 210.000
SVP = = 0 ,143
210.000
SVI = 0,143 x 6 = 0,86 luni
EA2= 300.000 – 15.000 =285.000
ED2 = 8 luni x 0,86 = 7,14 luni
Dacă continuă, costul proiectului va fi 285.000 şi durata 7 luni
fig..........
- 156 -

Curs MP

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs MP

Titlu original:

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

şi a obiectivelor proiectului cu încadrarea în restricţiile clasice ale proiectelor,uzual:

c) Proiect şi instituţie. Din punct de vedere conceptual există o distincţie clară şi

Managementul proiectului înseamnă planificarea, direcţionarea şi controlul

1.2. Managementul proiectelor

b) Dezavantajele utilizării managementului pe proiecte.

Un proiect mai poate fi caracterizat prin:

1.3. Cauze de succes sau eşec a proiectelor

1.4. Istoricul dezvoltării

Weapons System Project Offices şi continuată apoi în diverse companii militare de

1.5. Funcţia de manager de proiect

creştere a calităţii proiectului implică o creştere a scopului, ce va conduce în mod cert

1.7.Instrumente utilizate în derularea proiectului

* Activităţile necesare pentru realizarea proiectelor:

directori adjuncţi, vicepreşedinţi şi consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se

Evaluation and Review Technique);

1.1 SPECIFICAŢIILE PROIECTELOR

3°. Activităţile unui proiect, se realizează pe baza unor aranjamente

elaborate în forma desenelor de fabricaţie (construcţii izometrice). Pe perioada

1.2. PROIECTAREA INSTALAŢIILOR INDUSTRIALE

1.2.1. Aspecte generale în proiectare

Proiectarea este o activitate creatoare şi

a). Obiectivul proiectării (cerinţe).

printr-un proces selectiv ce găseşte soluţia optimă.

1.2.2. ETAPELE PROIECTĂRII UNEI INSTALAŢII CHIMICE

Fig. 1. 2. Structura unui proces chimic.

În figura 1. 3. se prezintă organizarea grupurilor de proiectare iar în figura 1.

G. Secţiunea Procesului G. Secţiunea Construcţii

G. Secţiunea Proiectanţi - Specialişti

Fig. 1.3. Organigrama grupurilor de proiectare

1.2.3. DOCUMENTAŢIA PROIECTULUI

Bilanţuri de material şi energie

Estimarea preliminară a costurilor

Proiectare conducte Proiectarea detaliată a procesului

Selecţie şi Pompe Proiectare Proiectare Proiectare

Motoare electrice Proiectare Proiectare Plasare Administrare Clădiri, Oficii

Estimare cost proiect Procurare, Fabricaţie Comandă materiale

Montaj, Manuale de operare

Fig. 1.4. Structura proiectului instalaţiei tehnologice

1.2.4. CODURI ŞI STANDARDE.

Standardele prezintă şi dezavantaje. Ele impun restricţii impuse (fixe) pentru

Informaţii de intrare Informaţii de ieşire

Fig. 1. 5. Flux de fabricaţie (a) şi flux informaţional (b)

Exemplul 1.1 Transportul amestecurilor de componenţi vapori. Se

Variabile Număr Relaţii între variabile Număr

Ngl = Nv - Nr = (c + 4 ) - 2 = c + 2 . Deci procesul are c + 2 grade de libertate .

Fig. 1. 6. Proces de distilare

1.2. 7. 2. Selectarea variabilelor de proiectare

2o. Cunoscând compoziţia debitului FB, atunci compoziţia debitului Fe poate fi

Este necesar să se aleagă 2 variabile de proiectare .

Fig. 1. 7. Graful dependenţelor

Fig. 1. 8. Diagrama de ordonare a rezolvării. (aciclică)

Fig. 1. 9. Diagrama de rezolvare ciclică .

În cazul în care problema proiectării nu poate fi redusă la o formă aciclică

1.3 MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Fig. 1.10. Structura de conducere a unui proces industrial

Aceleaşi aspecte apar şi în cazul managementului proiectelor. Funcţionarea acestuia

Fig. 1.11. Structură de conducere în managementul proiectelor

la bunele relaţii cu clienţii

cu bune relaţii publice

Figura 1.12. Modul de lucru extins al proiectului

1.4. CRITERIILE PROIECTULUI