MATERIAL SUPORT PENTRU

PROIECT
DISCIPLINA MANAGEMENTUL PROIECTELOR

S.L. CATALIN ALEXE

CUPRINS
1. PROIECT- CERINE 2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC 2.1. FAZA DE ANALIZ 2.1.1. DEFINIREA SITUAIEI PROBLEM...................................................... 2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI. 2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR. 2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR.. 2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR.. 2.2. FAZA PLANIFICRII 2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE. 2.2.1.1. PRIMA COLOAN: LOGICA INTERVENIEI. 2.2.1.2. CUM SE IDENTIFIC LOGICA INTERVENIEI........................... 2.2.1.3. A DOUA COLOANA: INDICATORII OBIECTIVI DE VERIFICARE 2.2.1.4. A TREIA COLOAN: SURSE DE VERIFICARE 2.2.1.5. CUM SE IDENTIFIC MIJLOACELE I COSTURILE.. 2.2.1.6. A PATRA COLOAN: IPOTEZE (SUPOZIII) 2.2.1.7. CUM SE IDENTIFIC IPOTEZELE (SUPOZIIILE). 2.2.1.8. PRE-CONDIIILE. 2.2.1.9. VERIFICAREA FINAL A CALITII CADRULUI LOGIC.. 2.2.1.10. EXEMPLIFICRI........................................................................... 2.2.2. ANALIZA RISCURILOR.......................................................................... 2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE ACTIVITI I PLANULUI DE RESURSE........................................... 2.2.3.1. PREGTIREA PLANULUI DE ACTIVITI...... 2.2.3.2. PREGTIREA PLANULUI DE RESURSE 2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC.......................................................... 2.3. REZUMAT ABORDAREA N CADRUL LOGIC.................... 3. CUM SE CONSTRUIETE UN PROIECT. 4. BIBLIOGRAFIE................................................................................................................. 3 4 5 5 8 15 18 22 24 24 24 25 27 28 29 29 30 33 33 35 39 46 46 47 49 60 61 69

1. PROIECT- CERINE

1. Abordarea n cadrul logic (Logical Framework Approach - LFA) 1.1. Faza de analiz 1.1.1. Definirea situaiei problem 1.1.2. Analiza factorilor interesai (stakeholders) 1.1.3. Analiza problemelor 1.1.4. Analiza obiectivelor 1.1.5. Analiza strategiilor 1.2. Faza de planificare 1.2.1. Construirea matricei logice 1.2.2. Analiza riscurilor 1.2.3. Elaborare plan de activiti 1.2.3.1. Analiza procesului, stabilirea listei activitilor, a dependenelor i a duratelor activitilor 1.2.3.2. Elaborarea grafului reea 1.2.3.3. Calculul parametrilor 1.2.3.4. Determinarea drumului critic 1.2.3.5. Analiza i optimizarea grafului reea 1.2.3.6. Transpunerea calendaristic a grafului reea Graficul Gantt 1.2.4. Elaborare plan de resurse - buget 2. Concluzii 3. Bibliografie

2. ABORDAREA N CADRUL LOGIC

ABORDAREA N CADRUL LOGIC (Logical Framework Approach - LFA) este un set de instrumente pentru designul i managemenul proiectelor.

REZULTATUL principal al LFA este matricea logica.

UTILIZATORII Majoritatea ageniilor de asisten bilateral i instituiile multilaterale folosesc n interiorul lor Matricea Logic. Marea lor majoritate ateapt acum ca proiectele ce le sunt transmise s fie elaborate conform Matricei Logice. Ageniile bilaterale care folosesc aceast abordare sunt: USAID (United States Agency for International Development), GTZ (Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit GmbH), DFID (Department for International Development UK), NORAD (North American Aerospace Defense), JICA (Japan International Cooperation Agency) Instituiile multilaterale care folosesc aceast abordare include: EU, FAO (Organizaia ONU pentru Alimentaie i Agricultur), IFAD (International Forum for Accountancy Development), ADB (Banca pentru Dezvoltare a Asiei) FAZELE CONSTRUIRII CADRULUI LOGIC Abordarea prin intermediul cadrului logic: dou faze FAZA DE ANALIZA. Este faza n care se realizeaz analiza aprofundat a unei situaii existente nedorite, ca baz pentru planificarea ulterioar. FAZA DE ELABORARE/PLANIFICARE. Este faza n care ideea proiectului este elaborat practic, operaional, pentru a permite implementarea sa. n aceast faz se definitiveaz cadrul logic (matricea logic), se formuleaz i se planific activitile i resursele. 4

2.1. FAZA DE ANALIZ

2.1.1. DEFINIREA SITUAIEI PROBLEM

EXEMPLE

Analiza situaiei nedorite trebuie analizat mpreun cu factorii interesai implicai. (Factorii interesai includ: indivizi, grupuri sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot inf luena / afecta sau sunt influenai / afectai de proiect.)

2.1.2. ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

Ideea cheie este aceea c proiectele sunt elaborate pentru a se adresa problemelor unor grupuri int / diferii beneficiari, nevoilor i intereselor lor. Orice indivizi, grupuri de oameni, insitituii sau organizaii care pot avea un interes n proiect, pot infuena / afecta sau sunt influenai / afectai de poriect sunt definii ca factori interesai (stakeholders). Este important c factorii interesai s fie identificai i analizai ntr-un stadiu incipient al elaborrii proiectului. Aceasta se poate face prin interviuri, mese rotunde i / sau studii bazate pe chestionare sociologice, care implic reprezentani ai firmelor, clieni, autoriti publice, leaderi politici etc.

Analiza factorilor interesai implic identificarea urmtoarelor aspecte: Identificare factori interesai o indivizi o grupuri o organizaii o instituii Caracteristicile factorilor interesai o situaia economic o situaia social, o diferenieri de gen (brbat/femeie), o structura, o modul de organizare, o statutul social, o atitudinea i comportament o modul de luare a deciziilor o modul de aciune etc. Interesele, ateptrile, obiectivele n raport cu proiectul ale factorilor interesai Modul de influen: relaia proiect-factor interesat. Cine pe cine influeneaz, n ce msur i fel. 1. Influena proiectului asupra intereselor factorilor interesai 2. Influena factorilor interesai asupra proiectului Gradul de influen: o fr influen o influen sczut o influen medie o influen ridicat o influen critic Tipul de influen asupra proiectului o pozitiv o negativ 8

Potenial si deficiene precum i contribuii posibile ale factorilor interesai o puncte tari o puncte slabe o resurse disponibile o capaciti disponibile o cunotine, expertiz o contribuii financiare posibile Implicare n proiect a factorilor interesai o organizare o luarea deciziilor o competen o sprijin o implementare o consum o control o opoziie o transfer de informaii i comunicare Responsabiliti ce pot fi asumate (aciuni ntreprinse n direcia implicrii) de factorii interesai Strategie de abordare a fiecrui factor

Tabelul de mai jos recapituleaz principalele constatri ale analizei: Modul de influen Influena Influena proiectului factorilor asupra interesai intereselor asupra factorilor proiectului interesai - Grad de - Grad de influen influen - Tip de - Tip de influen influen

Interese, Factori interesai Caracteristici Ateptri, Obiective

Potenial, Deficiene, Contribuii

Implicare n proiect Responsabiliti Strategia de abordare a factorului

Exemplu

10

11

12

13

14

2.1.3. ANALIZA PROBLEMELOR

OBSERVAIE: Situaia problematic este generat de mai multe probleme. Analiza problemelor identific aspectele negative ale unei situaii existente i stabilete relaia cauz-efect dintre problemele existente. Analiza implic trei pai: 1. Definirea clar a cadrului i subiectului analizei 2. Identificarea problemelor majore cu care se confrunt grupurile int i beneficiarii (care este/sunt problema/problemele?) OBSERVAIE: Se selecteaz grupurile (Stakeholders) cele mai importante, se analizeaz aceste grupuri i se decide ale cui interese i scopuri au prioritate n cadrul analizei problemelor. Se identific pentru grupul ales problemele majore i se selecteaz, n final, o singur problem, esenial, pentru a fi analizat n arborele problemelor. 3. Vizualizarea problemelor sub forma unei diagrame numite arborele problemelor sau ierarhia problemelor pentru a stabili relaia cauz-efect. Analiza se prezint sub forma unei scheme grafice, avnd n partea superioar efectele problemei i cauzele ei dedesubt. Analiza are ca int identificarea blocajelor reale, crora factorii interesai le acord prioritate i pe care caut s le nlture.

15

EXEMPLE

16

17

2.1.4. ANALIZA OBIECTIVELOR

18

19

20

21

2.1.5. ANALIZA STRATEGIILOR

22

23

2.2. FAZA PLANIFICRII

2.2.1. CONSTRUIREA MATRICEI LOGICE Matricea logic prezint substana unui proiect sau program ce se gsete ntr-un format coerent i uor de neles. Matricea logic este un instrument de lucru alctuit din patru coloane i patru linii.

Logica vertical evideniaz ceea ce urmeaz s se realizeze prin proiect, clarific relaiile cauz-efect i subliniaz cele mai importante ipoteze i incertitudini care ies n afara controlului directorului de proiect. Logica orizontal se refer la msurarea efectelor i a resurselor utilizate n cadrul proiectului prin specificarea indicatorilor cheie i a surselor pe baza crora vor fi verificai.

2.2.1.1. Prima coloan: Logica interveniei

1.

24

2.2.1.2. Cum se identific logica interveniei?

25

26

2.2.1.3. A doua coloana: indicatorii obiectivi de verificare (IOV)

27

2.2.1.4. A treia coloan: Surse de verificare

28

2.2.1.5. Cum se identific mijloacele i costurile?

2.2.1.6. A patra coloan: Ipoteze (supoziii)

29

2.2.1.7. Cum se identific Ipotezele (supoziiile)

30

31

32

2.2.1.8. Pre-condiiile

2.2.1.9. Verificarea final a calitii cadrului logic

33

34

2.2.1.10. Exemplificri

35

36

37

38

2.2.2. ANALIZA RISCURILOR

39

Unul dintre cele mai importante standarde ce compun Codul controlului intern, aprobat prin Ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005, este standardul referitor la managementul riscurilor.

Definiii Risc - O problem (situaie, eveniment etc.) care nu a aprut nc, dar care poate apare n viitor, caz n care obinerea rezultatelor prealabil fixate este ameninat sau potentat. Riscul reprezint incertitudinea n obinerea rezultatelor dorite i trebuie privit ca o ntre combinaie probabilitate i impact. Risc inerent - Expunerea la un anumit risc, nainte s fie luat vreo masur de atenuare a lui. Risc rezidual Expunerea cauzat de un anumit risc dupa ce au fost luate msuri de atenuare a lui. Msurile de atenuare a riscurilor apartin controlului intern. Probabilitatea de materializare a riscului - Posibilitatea sau eventualitatea ca un risc s se materializeze. Reprezint o msur a posibilitii de apariie a riscului, determinat apreciativ sau prin cuantificare, atunci cnd natura riscului i informaiile disponibile permit o astfel de evaluare.

40

Impactul - Reprezint consecina asupra rezultatelor (obiectivelor), daca riscul s-ar materializa.

Expunere la risc - Consecinele, ca o combinaie de probabilitatei impact, pe care le poate resimi o organizaie n raport cu obiectivele prestabilite, n cazul n care riscul se materializeaza.

Tolerana la risc - Cantitatea de risc pe care o organizaie este pregatit s o tolereze sau la care este dispus s se expun la un moment dat.

41

Strategia de risc - Abordarea general pe care o are organizaia n privina riscurilor. Ea trebuie s fie documentat i uor accesibil n organizaie. n teoria riscurilor s-au identificat cteva strategii alternative pe care managerii le pot adopta ca rspuns la risc: Acceptarea (tolerarea) riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n neluarea unor msuri de control al riscurilor i este adecvat pentru riscurile inerente a cror expunere este mai mic dect tolerana la risc. Acceptarea intervine atunci cnd riscurile sunt liber asumate sau cnd aplicarea unei alte strategii de rspuns la risc nu este posibil. Acceptarea (tolerarea) riscurilor este o strategie de rspuns la risc recomandat pentru riscurile cu expunere sczut (probabilitate i impact sczute). Monitorizarea permanent a riscurilor. Acest tip de rspuns la risc const n acceptarea riscului cu condiia meninerii sale sub o permanenta supraveghere. Parametrul supravegheat cu precdere este probabilitatea, deoarece strategia monitorizrii se aplica n cazul riscurilor cu impact semnificativ, dar cu probabilitate mic de apariie. n esen, strategia de monitorizare presupune o amnare a lurii msurilor de control pn n momentul n care circumstanele determina o cretere a probabilitii de apariie a riscurilor supuse acestui tratament. Avantajul aplicrii unei astfel de strategii de rspuns la risc const n utilizarea resurselor disponibile la un moment dat numai pentru riscurile cu expunere mare, organizaia aflndu-se permanent n situaia de a-i prioritiza aciunile de tratare a riscurilor n funcie de resurse. Evitarea riscurilor. Aceast strategie de rspuns la risc const n eliminarea activitilor (circumstanelor) care genereaz riscurile. Trebuie menionat faptul c opiunea evitrii riscurilor este semnificativ redus n sectorul public fa de cel privat. Anumite activiti se desfoar n sectorul public tocmai pentru c riscurile asociate sunt att de mari nct nuexist alt posibilitate de a obine unele rezultate ce in de interesul general. Exempu: Este de preferat s se restrng un proiect (eliminarea unor obiective i, implicit, a activitilor aferente) dac riscurile asociate unor activiti sunt att de mari nct ar pune n pericol corelaia cost/beneficiu preconizat pentru acel proiect. De asemenea, se poate renuna la un furnizor sau la un angajat dac riscurile asociate acestora sunt prea mari pentru a putea fi controlate cu costuri rezonabile sau se poate nlocui o activitate (spre exemplu manual) cu o alta (spre exemplu, conceput n sistem informatizat) ale crei riscuri sunt mai reduse ce pot fi controlate n limitele de tolerana fr a implica costuri disproporionat de mari n raport cu beneficiile.

42

 Transferarea (externalizarea) riscurilor. Aceast strategie de rspuns la risc const n ncredinarea gestionrii riscului unui ter care are expertiza necesar gestionrii acelui risc, ncheindu-se n acest scop un contract. Prin aceasta se urmrete, pe de o parte, micorarea expunerii organizaiei, iar pe de alt parte, gestionarea eficace a riscului de ctre un ter specializat. Aceast opiune este benefic mai ales n cazul riscurilor financiare i patrimoniale. Cel mai cunoscut exemplu de transfer al riscurilor l constituie contractele de asigurare. n schimbul unei sume de bani (prima de asigurare) terul (societatea asiguratoare) preia asupra s riscul asigurat obligndu-se s despgubeasc organizaia care a transferat riscul, n cazul n care riscul se materializeaz. Tratarea (atenuarea) riscurilor. Aceasta este abordarea cea mai frecvent pentru majoritatea riscurilor cu care se confrunta organizaia. Opiunea tratrii (atenurii) riscurilor const n faptul c n timp ce organizaia va continua s desfoare activitile care genereaz riscuri, aceasta ia msuri (implementeaz instrumente/dispozitive de control intern) pentru a menine riscurile n limite acceptabile (tolerabile). Raportate la aceast strategie de rspuns la risc celelalte strategii menionate mai sus pot fi considerate ca fiind excepii recurgndu-se la ele numai atunci cnd riscurile nu pot fi controlate intern pn la un nivel satisfctor care nu pericliteaz realizarea obiectivelor. De aici i importana controlului intern n managementul riscurilor. Acesta, odat implementat, are menirea s ofere asigurri rezonabile c obiectivele vor fi atinse, ceea ce este acelai lucru cu a afirma c prin control intern se obin asigurri rezonabile asupra meninerii riscurilor n limite acceptabile.Tratarea riscurilor nseamn a aciona prin msuri de atenuare a probabilitii, a impactului sau a amndurora. Exemplu: Obiectiv securitatea activelor; Risc intrare n gestiune a unor materiale neconforme cantitativ i calitativ cu specificaiile contractuale.

43

REGISTRUL DE RISCURI -EXEMPLU

44

45

2.2.3. UTILIZAREA CADRULUI LOGIC LA ELABORAREA PLANULUI DE ACTIVITI I PLANULUI DE RESURSE

2.2.3.1. PREGTIREA PLANULUI DE ACTIVITI

46

2.2.3.2. PREGTIREA PLANULUI DE RESURSE

47

SE VA COMPLETA UN TABEL DE FORMA

48

2.2.3.3. METODA DRUMULUI CRITIC CRITICAL PATH METHOD - ( C.P.M.)

C.P.M. este o metod de programare a proceselor complexe bazat pe teoria grafelor. Parametrul care face obiectul programrii i ulterior al controlului este timpul. Particularitatea ,,timp determinist const n aceea c duratele activitilor se consider mrimi unice, determinabile. Metoda drumului critic presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1) Analiza procesului, stabilirea listei activitilor i a duratelor activitilor 2) Elaborarea grafului reea 3) Calculul parametrilor 4) Analiza i optimizarea grafului 5) Transpunerea calendaristic a grafului reea 1. Analiza procesului, stabilirea listei activitilor i a duratelor activitilor Analiza procesului urmrete: analiza detaliat a procesului de producie; stabilirea condiionrilor logice, tehnologice ale activitilor; precizarea anumitor condiii (termene impuse: de nceput, de finalizare, etape obligatorii); participanii pot fi de la zeci la ordinul miilor, pentru procese complexe (inclusiv firme din localiti sau ri diferite); analiza resurselor disponibile (duratele activitilor sunt condiionate de resurse). Stabilirea activitilor se face n dou etape: definirea listei de activiti principale, n funcie de tehnologia procesului; defalcarea activitilor principale n subactiviti, n funcie de delimitarea logic, tehnologic, spaial. 2. Elaborarea grafului Avnd lista activitilor se apeleaz la reprezentarea sub form de arce orientate i, lund din aproape n aproape fiecare activitate, se urmresc condiionrile de realizare. Pentru stabilirea duratelor activitilor ( dij ) se remarc dou situaii: a. activiti pentru care exist norme de timp sau alte reglementri normative, cnd duratele se vor stabili pe baza relaiilor cunoscute; b. activiti pentru care nu exist norme de timp, sau alte reglementri privind durata (recepia lucrrilor, aprovizionarea cu diverse materiale, lucrri de concepie, calcule, asigurarea cu utilaje etc.). n aceast situaie aprecierea duratelor se va face pe baza experienei i a evidenelor statistice din perioade anterioare. 3. Calculul parametrilor grafului Se determin: a) termenele evenimentelor; b) marja; c) termenele activitilor; d) rezervele de timp ale activitilor. a) Calculul termenelor evenimentelor Termenul minim al evenimentului j, notat cu ( t0j ), reprezint termenul cel mai curnd posibil de realizare a evenimentului j, adic termenul cel mai curnd la care trebuie s se ncheie toate activitile care conduc la obinerea acelui eveniment.

49

Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 4.1., unde 0 este evenimentul iniial i m este evenimentul final, termenul minim al evenimentului j se calculeaz aplicnd urmtorii pai: se definete termenul minim al evenimentului iniial, de start, t00=0; se parcurge graful de la stnga la dreapta, avnd n vedere activitile care duc la obinerea evenimentului j; se folosete relaia de calcul: t0j= max t0i + dij , n acest caz : t0j= max t0f + dfj ; t0g + dgj ; t0h + dhj, unde f, g, h < j, 1 < j m

Cu alte cuvinte, se calculeaz toate sumele i se alege pentru t0j valoarea maxim. pentru evenimentul final m, t0m reprezint durata minim de finalizare a programului. Ca atare, se adopt termenul maxim t1m = t0m. n cazul unui termen final planificat (impus), evident: t1m = Tfpl.
0 1 2 f j m

Termenul maxim al evenimentului i, notat cu ( t1i ), reprezint termenul cel mai trziu admisibil pentru realizarea evenimentului i, adic termenul cel mai trziu la care trebuie s nceap activitile care pornesc de la acel eveniment. Considernd succesiunea evenimentelor din graful prezentat n figura 2, termenul maxim al evenimentului ,,i se calculeaz astfel: se stabilete ca termenul maxim al evenimentului final ,,m (t1m), s fie egal cu termenul minim al evenimentului final ,,m (t0m); se parcurge graful de la dreapta la stnga, avnd n vedere activitile care pornesc din evenimentul ,,i; se folosete relaia de calcul: t1i= min t1j - dij . t1i = min t1j - dij ; t1k - dik ; t1l - dil , unde i < j, k, l; 0 i m-1
0 1 2 i j m

n acest caz :

b) Marja evenimentelor Marja evenimentului i (Mi), reprezint intervalul de fluctuaie a evenimentului, adic intervalul de timp n care se poate realiza evenimentul i, fr s se ntrzie desfurarea activitilor urmtoare ale procesului. Relaia de calcul a marjei evenimentelor este: Mi = t1i - t0i, respectiv Mj= t1j - t0j. Evenimentele cu Mj 0 sunt evenimente critice. Succesiunea lor definete drumul critic. c) Calculul termenelor activitilor Termenul minim de ncepere a activitii ij, toij. Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncepe activitatea. 50

Se calculeaz cu relaia: toij = t0i Termenul minim de terminare a activitii ij, totij. Reprezint termenul cel mai curnd posibil la care se poate ncheia activitatea (i-j). Se calculeaz cu relaia: totij = toi + dij Termenul maxim de ncepere a activitii ij, t1ij. Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care poate ncepe activitatea (i-j). Se calculeaz cu relaia: t1ij = t1j - dij Termenul maxim de terminare a activitii ij, t1tij. Reprezint termenul cel mai trziu admisibil la care se poate ncheia activitatea (i-j). Se calculeaz cu relaia: t1tij = t1j d) Determinarea rezervelor de timp ale activitilor Rezervele de timp ale activitilor i reprezint intervalul de timp cu care se poate amna nceperea sau se poate prelungi terminarea unei activiti necritice, fr a conduce la depirea duratei drumului critic, deci a termenului Tfpl stabilit. Reamintim: activitile critice nu au rezerve de timp. Rezerva total de timp a activitii ij, RTij se calculeaz cu relaia: RTij = t1j - toi - dij Rezerva liber de timp a activitii ij, RLij se calculeaz cu relaia: RLij = toj - toi - dij Rezerva sigur de timp a activitii ij, RSij se calculeaz cu relaia: RSij = toj - t1i - dij Toate informaiile necesare identificrii drumului critic i construirii programul ui calendaristic sunt centralizate sub forma tabelului
Activitate Simbol i j Durata dij Termenele evenimentelor ti0 ti1 tj0 tj1 Marja ti1-ti0 tj1-tj0 tij0 Termenele Rezervel activitilor e 0t 1 1t tij tij tij RTij RLij

4. Identificarea drumului critic Criterii de definire a drumului critic Drumul critic este drumul complet ntr-un graf de proces ntre evenimentul iniial i evenimentul final cu durata cea mai mare i reprezint durata cea mai mic de realizare a procesului, n condiiile tehnologice i organizatorice stabilite. Activitile situate pe acest drum se numesc activiti critice. Ele nu au rezerve de timp. n cazul grafurilor mari i foarte mari ponderea activitilor critice este de 10-20% din totalul activitilor. Orice modificare a duratelor activitilor critice se regsete n modificarea duratei totale a programului. Sunt dou aspecte deosebite ca importan managerial, de evideniat: primul: managerii au posibilitatea de a cunoate i a se concentra asupra activitilor hotrtoare, critice, care condiioneaz realizarea proiectului la termenul minim; al doilea: de a evidenia rezervele de timp ale activitilor necritice i a le utiliza. O oportunitate este folosirea rezervelor de timp pentru reducerea duratelor activitilor critice i, implicit a programului. O durat total a proiectului mai mic este posibil prin modificarea condiiilor tehnologice i organizatorice; prin suplimentarea resurselor (numr mai mare de muncitori sau de utilaje etc.); prin utilizarea altor tehnologii, ceea ce nseamn, uneori, alte relaii ntre activiti etc.

51

5. Analiza i optimizarea grafului Se pot face pentru: a) ncadrarea programului n vederea respectrii unor termene impuse: prin utilizarea rezervelor de timp; prin modificri ale procesului. b) utilizarea eficient i alocarea resurselor Prin resurse se neleg uzual: mijloacele materiale, financiare, fora de munc, resursele energetice. De asemenea, o resurs poate fi solicitat de mai multe activiti care se desfoar n paralel. Cheltuielile programului sunt: directe (cele care pot fi urmrite distinct pentru fiecare activitate), indirecte (pentru conducerea i deservirea programului). De regul, cheltu ielile indirecte cresc o dat cu durata programului. n privina cheltuielilor directe, reducerea duratelor activitilor necesit sporirea lor. Avansarea termenelor de execuie a unui program antreneaz cheltuieli directe mai mari. Frecvent intereseaz un proces de nivelare a resurselor, de prentmpinare a variaiilor mari de perrsonal (sau de alte resurse) de la o perioad la alta. Aceasta genereaz efecte favorabile, de diminuare i de utilizare a resurselor, o mai bun ritmicitate i de diminuare a costurilor. c) optimizri ale raportului timp-cost Pe baza ipotezei conform creia execuia unei activiti, sau ansamblu de activiti, poate fi accelerat dac i se aloc un volum sporit de resurse, intereseaz eficiena economic, financiar a execuiei n asalt, respectiv a efectelor suplimentrii resurselor alocate, comparativ cu cea normal. 6. Transpunerea calendaristic a grafului reea (graficul Gantt) Graficul calendaristic utilizat este de tip GANTT. Un cap de tabel este exemplificat mai jos:

Segmentul care reprezint durata fiecrei activiti se amplaseaz n graf corespunztor termenului minim de ncepere a activitii, toij. Pe grafic se marcheaz cu linie distinct activitile critice. Pentru activitile necritice se reprezint, rezervele totale de timp.

52

STABILIREA DURATELOR I COSTURILOR ACTIVITILOR Stabilirea duratei activitii (pachetului de munc): Exemplu Lucrri instalaii electrice Lucrri instalaii electrice este o macroactivitate care se mparte n urmtoarele activiti elementare:
Terasamente cablaje Montare cablaj Montare tablouri electrice

Nr. proiect: PR225 Nr. activitate (indice): B Resursa uman implicat ef echip electricieni Electricieni cat. I Electricieni cat. II Sptori Consum total zile/persoan:13

Denumire proiect : Construcie cldire X Denumire activitate (pachet): Lucrri instalaii electrice Consum Implicare resurs resurs (zile/persoan) (nr. persoane) 2 0,5 4 1 3 3 4 8

Nume manager de proiect: erban Vasile Responsabil activitate: Popescu Marian Implicare Durat resurs (zile) (%) 50% 4 100% 4 300% 1 800% 2 Durat activitate (pachet): 4 zile

Stabilirea costurilor ce revin activitii (pachetului de munc): Exemplu Lucrri instalaii electrice Posibile tipuri de resurse care pot fi implicate: umane, echipamente, materiale, mijloace, informaionale Nr. proiect: Denumire proiect : Nume manager de proiect: PR225 Construcie cldire X erban Vasile Nr. activitate (indice): Denumire activitate (pachet): Responsabil activitate: B Lucrri instalaii electrice Popescu Marian Tipul de cost Resursa Consum Costul pe Suma resurs unitate (lei) (ex. zile (lei) munc, nr. buc, ml,kg.) Costuri cu personalul ef echip 2 zile 1000 2000 electricieni Electricieni cat. I 4 zile 700 2800 Electricieni cat. II 3 zile 400 1200 Sptori 4 zile 300 1200 Costuri cu echipamentele Transformator 1000 mobil Costuri cu materialele i Comutatoare 20 buc. 5 100 cu materia prim Cabluri etc. 150 ml 10 1500 Alte costuri Costuri cu 4 zile 200 800 deplasarea Cost activitate (pachet de munc) Sum:10600

53

EXEMPLU
A1

Procedeul C.P.M metod de programare i control a proceselor complexe caracterizate prin: structur complex, scop, durat, costuri definite

Firma X are ca obiect de activitate construcia de locomotive pentru calea ferat. n urma analizei competitivitii ntreprinderii, s-a stabilit c este necesar lansarea n fabricaie a unui nou model de locomotiv. Pentru ca firma s poat prezenta noul model de locomotiv potenialilor clieni, participani la trgul de profil, este necesar ca noul model s fie finalizat n sptmna 65 de la data nceperii procesului. Lista activitilor desfurate n cadrul procesului de realizare a locomotivei este prezentat n tabelul 4.3.:

Tabelul 4.3.

Simbolul activitii A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Denumirea activitii Documentaia Proiectarea osiilor motoare Proiectare asiu Realizarea osiilor motoare Construcie asiu i suspensii ale boghiului Import materii prime i materiale Asamblare i verificare boghiu Montare parte nesuspendat a boghiului Proiectare transmisie Asamblare boghiu Verificare boghiu Construcia transmisiei locomotivei Proiectare instalaii de comand Montare i fixare transmisie Fixare motor diesel Verificare funcionare motor diesel Realizare instalaie auxiliar Realizare instalaie de comand Realizare inversor de mers Construcia cutiei locomotivei Montarea cutei locomotivei Asamblare locomotiv Verificare locomotiv Introducerea locomotivei n probe Transportul locomotivei la punctul de desfacere Livrarea locomotivei

Activiti direct precedente A A B C, D A E, F G G C, D, H J I, K I, K L N M, O P Q R R S,T U V W X Y

Durata activitii (spt.) 3 4 2 2 3 4 1 1 2 1 10 2 1 7 1 1 3 2 2 3 2 2 2 18 2 1

54

Etapa 2. Elaborarea grafului reea

7 7

2
0 0 3 3

B 4 C 2

D
9 9 14 14 15 15 43 44

A 3

3
0

6
H 1

J 1 10 I

7
S K
25 25 35 35 36 36 39 39 41 41

15
2 0
44 44 46 46 48 48 50 50 68 68 70 70 71 71

F 3 E 4 G

4
12 12

5
1
13 13

8
L 2 N 7
27 27

M 1 O

11
1

P 1

12

Q 3

13

14

16

U 2

17

V 2

18

19

X 18

20

Y 2

21

22

10
34 34

Observaie: n cazul grafurilor mici (sub 100 de activiti) rezolvarea determinrii parametilor se poate simplifica, opernd direct n graf. n acest caz n dreptul fiecrui eveniment s-a folosit notaia:
tj0 tj1

55

Etapa 3. Calculul parametrilor grafului a) Calculul termenelor minime al evenimentelor

0 0 ti0 max t g d gi ; th d hi ;

Ex.: Se pornete cu t 0 0 0
0 t1 t0 0 d 01 0 3 3 0 0 t3 max t1 d13 ; t 0 3 2; 7 2 9 2 d 23 max . 0 0 0 t11 max t 8 d 8-11 ; t 10 d1011 max 25 1; 34 1 35 . 0 t 22 t 0 21 d 21-22 70 1 71

0 t0 2 t 1 d12 3 4 7

1 Neinnd seama de condiia impus finalizrii programului, se pune condiia t 0 22 t 22 b) Calculul termenului maxim al evenimentului i

1 ti1 min t 1 j d ij ; t k d ik ;

Ex.:

1 Se pornete cu t 0 22 t 22 71
1 t1 21 t 22 d 21-22 71 1 70

. 1 1 t1 8 min t 11 d 811 ; t 9 d 89 min 35 1; 27 2 25 . 1 1 1 t1 1 min t 2 d12 ; t 3 d13 ; t 4 d14 min 7 4; 9 2; 12 4 3 . 1 t1 0 t 1 d 01 3 3 0

1 0 c) Calculul marjei evenimentului i: M i ti ti d) Calculul termenelor activitilor ij 0 tij ti0 ;
ot tij ti0 dij ;
1 tij t1 j dij ;

1t tij t1 j; e) Calculul rezervelor de timp ale activitilor ij 0 1t 0t RTij t1 j ti dij tij tij

R Tij = rezerva total de timp a activitii ij

57

Activitatea Simbol A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Durata j 1 2 3 3 4 4 5 6 8 7 8 9 11 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 dij 3 4 2 2 3 4 1 1 2 1 10 2 1 7 1 1 3 2 2 3 2 2 2 18 2 1 ti0 0 3 3 7 9 3 12 13 13 14 15 25 25 27 34 35 36 39 41 41 44 46 48 50 68 70

Termenele evenimentelor ti1 0 3 3 7 9 3 12 13 13 14 15 25 25 27 34 35 36 39 41 41 44 46 48 50 68 70 tj0 3 7 9 9 12 12 13 14 25 15 25 27 35 34 35 36 39 41 43 44 46 48 50 68 70 71 tj1 3 7 9 9 12 12 13 14 25 15 25 27 35 34 35 36 39 41 44 44 46 48 50 68 70 71 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Marja ti1-ti0 tj1-tj0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 tij0 0 3 3 7 9 3 12 13 13 14 15 25 25 27 34 35 36 39 41 41 44 46 48 50 68 70

Termenele activitilor tij0t 3 7 5 9 12 7 13 14 15 15 25 27 26 34 35 36 39 41 43 44 46 48 50 68 70 71 tij1 0 3 7 7 9 8 12 13 23 14 15 25 34 27 34 35 36 39 42 41 44 46 48 50 68 70 tij1t 3 7 9 9 12 12 13 14 25 15 25 27 35 34 35 36 39 41 44 44 46 48 50 68 70 71

Rezerva total RTij 0 0 4 0 0 5 0 0 10 0 0 0 9 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0

i 0 1 1 2 3 1 4 5 5 6 7 8 8 9 10 11 12 13 14 14 16 17 18 19 20 21

Etapa 4. Determinarea drumului critic Drumul critic este: 0 12345678910111213141617181920 2122 cu durata total: LDC = d01 + d12 + d23 + d34 + d45 + d56 + d67 + d78 + d89 + d10-11 + d11-12 + d12-13 + d13-14 + + d14-16 + d16-17 + d17-18 + d18-19 + d19-20 + d20-21 + d21-22 = 71 sptmni Etapa 5. Analiza i optimizarea grafului n urma stabilirii drumului critic se observ c obiectivul firmei de a fi prezent cu acest model la trg este irealizabil n condiiile actuale. Pentru ca obiectivul s fie totui realizabil conducerea firmei trebuie s acioneze asupra duratei drumului critic, urmrindu-se ca prin msurile luate (suplimentarea resurselor sau msuri tehnologice) s fie micorat durata activitilor critice. Cele 6 sptmni necesare pentru reducerea programului se realizeaz acionnd astfel:
Activiti necritice vizate RT disponibil C F I M S Proiectare asiu Import materii prime i materiale Proiectare transmisie Proiectare instalaii de comand Realizare inversor de mers 4 5 10 9 1 Permit reducerea duratei activitii critice Reducerea duratei B Proiectare osii motoare -2 K Verificare boghiu Q Realizare instalaie auxiliar -3 -1

Observaie: Trebuie avut n vedere c prin micorarea duratelor activitilor critice exist posibilitatea ca n proces s apar un alt drum critic, care va determina durata minim de realizare a programului.

58

Etapa 6. Transpunerea calendaristic a grafului reea (graficul Gantt)

Activitate Simbol A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z Durata dij 3 2 2 2 3 4 1 1 2 1 7 2 1 7 1 1 2 2 2 3 2 2 2 18 2 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65

A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z

Fig. Particularizarea graficului Gantt In final se completeaz un tabel de forma de mai jos.

59

2.3. REZUMAT ABORDAREA N CADRUL LOGIC

60

3. CUM SE CONSTRUIETE UN PROIECT

Pentru construirea proiectului se pornete de la informaiile cuprinse n pachetul informativ. (Ghidul aplicanilor pentru granturi. Solicitare de propuneri de proiecte sau Ghidul Solictantului) Activitatea trebuie concentrat n dou direcii: A. Completarea formularelor obligatorii (cerere de finanare, buget, matrice logic, plan de afaceri etc.); B. Colectarea informaiilor anex necesare (statut juridic al solicitantului i alte documente cu caracter juridic, CV-uri ale echipei proiectului, informaii care pot fi utilizate n argumentarea proiectului). Ordinea n care sunt organizate informaiile ntr-o cerere de finanare este ordinea optim pentru evaluarea sa. Completarea cererii, ns, trebuie realizat n alt ordine, foarte util n acest sens fiind matricea logic a proiectului (daca aceasta exist). O ordine de elaborare a elementelor proiectului de finanare ar putea fi urmtoarea: a. Definirea problemei care trebuie rezolvat. n acest scop trebuie identificate problemele majore existente, dintre care trebuie selectat o singur problem care va fi vizat de proiectul dumneavoastr. b. Stabilirea scopului proiectului: de regul, reprezint rezolvarea problemei sau stadiul la care dorim s ajung ea n urma derulrii proiectului. Scopul trebuie s fie unic i s aib o formulare concis. c. Stabilirea obiectivelor proiectului: reprezint etape care trebuie atinse pentru atingerea scopului - atenie: obiectivele reprezint ceea ce dorii s obtinei, nu ceea ce facei pentru a obine ceea ce dorii. Astfel, dac exist numai un singur mod de ndeplinire a unui obiectiv pe care l-ai stabilit, este probabil s fi stabilit de fapt o activitate. d. Stabilirea activitilor. n aceasta etapa trebuie s determinai ce anume trebuie fcut pentru atingerea fiecrui obiectiv (stabilirea aciunilor), sarcinile care trebuie ndeplinite n cadrul fiecrei aciuni (informaii eseniale n evaluarea necesarului de resurse i planificarea n timp), personalul necesar. Resursele utilizate n aceste activiti se vor regsi n buget. Avei n vedere necesitatea argumentrii avantajelor i prezentrii riscurilor acestor activiti, demonstrnd c ai studiat i alte soluii posibile - eventual aplicate n alte situaii similare - atunci cnd ai ales soluiile propuse n proiectul dumneavoastr. e. Stabilirea planului de evaluare. Evaluarea este necesar pentru a putea stabili n fiecare moment n ce condiii de calitate organizaia face ceea ce i-a propus. Evaluarea se concentreaz asupra a 4 aspecte majore: resurse investite n proiect, activiti desfaurate, rezultate obinute, beneficii realizate. Pentru a putea fi realizat, ea necesit, de regul, informaii sistematice, ceea ce face necesar organizarea unei monitorizri a proiectului. Costurile monitorizrii i evalurii trebuie incluse n bugetul proiectului. f. Realizarea bugetului. Categoriile principale de cheltuieli se refer la resurse umane, echipamente i bunuri, transport, cheltuieli administrative, alte costuri i servicii, costuri aferente cldirilor i terenurilor (uneori), rezerve pentru situaii neprevzute (uneori), fiecare categorie de cheltuieli trebuind s fie detaliat n buget. Cheltuielile trebuie, de regul, grupate i funcie de sursa din care vor fi acoperite: contribuia solicitantului sau partenerilor, respectiv cofinanarea nerambursabil. Observaie: realizarea bugetului dureaz destul de mult timp, planificai-v corespunztor

61

activitatea de realizare a proiectului. Uneori finanatorul nu ofer ntreaga sum solicitat prin bugetul proiectului dumneavoastr, pentru c nu a neles argumentele privind necesitatea anumitor cheltuieli sau pentru c a considerat suma nejustificat de mare. Dac acest lucru va afecta calitatea rezultatelor proiectului, comunicai acest lucru finanatorului. g. Justificarea proiectului: argumentai importana i urgena problemei vizate n proiect, avantajele pe care le da soluia de rezolvare propusa de proiect fa de alte alternative, capacitatea solicitantului i partenerilor de a desfaura proiectul. h. Durabilitatea proiectului - modul n care vor fi finanate activitile din proiect dup ncheierea finanrii nerambursabile. Finanatorii sunt interesai, cel mai adesea, ca proiectele pe care le finaneaz s traiasc ct mai mult timp, vor s fac investiii pe termen lung. Continuarea proiectului poate fi finanat din alt grant al aceluiasi finanator sau acordat de alt finanator, venituri aduse de activitile proiectului, alte surse de finanare. Dac intenionai s solicitai pentru continuarea proiectului o alt tran de finanare, informai de la nceput finantatorul i argumentai foarte bine aceast solicitare. i. Stabilirea titlului proiectului: trebuie sa atrag atenia, s evidenieze rezultatele i avantajele proiectului, s fie clar i concis, dar evitnd acronimele i termenii tehnici sau de jargon. j. Realizarea rezumatului proiectului: trebuie s cuprind prezentarea problemei vizate, prezentarea solicitantului i a credibilitii sale, prezentarea succint a obiectivelor, a activitilor i a metodologiei de evaluare, costul total al proiectului, a contribuiei solicitantului i a cofinanrii solicitate, durabilitatea proiectului. Rezumatul este ultima component redactat. Cum exprimm scopul proiectului Scopul unui proiect reprezint, de regul, rezolvarea problemei sau stadiul n care dorim sa ajung problema n urma derulrii proiectului. Recomandri: enunul trebuie sa fie scurt i concis; nu trebuie s apar necesitatea de a folosi conjuncia "i" pentru a despri 2 propoziii; dac se ntmpla acest lucru, s-ar putea s fie vorba de 2 scopuri; de asemenea, folosirea cuvntului "prin" atrage dup el explicaii cu privire la modul n care va fi atins scopul proiectului; nu este cazul a se face acest lucru n aceasta seciune. Ce sunt obiectivele unui proiect Un obiectiv este un rezultat scontat ce trebuie obinut n efortul de atingere a scopului proiectului i, implicit, a rezolvrii problemei. Pe msur ce organizaia/instituia atinge obiectivele proiectului, discrepana dintre stadiul actual i scop se ngusteaz. Obiectivele sunt pai ce trebuie fcui pentru a ne apropia de scop. Vorbim despre obiective la plural pentru c este greu de presupus ca poate fi vorba despre unul singur. Ele se vor stabili gradat, n concordanta cu intervalele de timp avute n vedere pentru realizarea proiectului, fiind specifice unei anumite perioade. n vederea formulrii corecte a obiectivelor se va raspunde cu precizie la urmatoarele ntrebri:

62

 Care sunt zonele cheie pe care dorim s le schimbm prin acest proiect? Care este segmentul de populaie care va fi implicat n schimbare? (atenie, aici trebuie s avem n vedere nu numai grupul-int - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci i categoriile de populaie cu care acesta interacioneaz major!) Care este direcia schimbrii pe care o dorim? (cretere sau mbuntire, descretere sau reducere) Care este gradul sau proporia schimbrii? Care este termenul (sau intervalul de timp) prevzut pentru atingerea gradului de schimbare? Trebuie avut mare atenie atunci cnd se enun obiectivele pentru a nu se confunda cu activitile. Acestea din urm descriu cum se ndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezint "un sfrit", n timp ce metodele reprezint "un drum". Cea mai bun regul de deosebire a lor este urmtoarea: dac exist un singur mod de a ndeplini obiectivul pe care l-ai enunat, probabil c, de fapt, ai enunat o aciune. O alt metoda de a verifica dac ceea ce se enuna este un obiectiv sau nu, este folosirea iniialelor unor cuvinte care reprezint caracteristicile pe care trebuie s le ntruneasc obiectivele, iniiale care, una lng alta, compun cuvntul englezesc SMART (iste): S - specific - este obiectivul clar: cine, ce, cnd, unde, cum, grup-int? M - msurabil - sunt msurabile rezultatele? A - abordabil - este un obiectiv care poate fi, n general, atins? R - realist - are organizaia resursele necesare pentru atingerea lui n timpul dat? T - ncadrare n timp - exist un termen limit? Scopul i obiectivele unui proiect sunt diferite de scopul i obiectivele organizaiei, dei n mod normal exista o legtura ntre ele. Ce cuprind activitile unui proiect Seciunea din proiect referitoare la activiti cuprinde descrierea detaliat a ceea ce organizaia/instituia urmeaz s ntreprind pentru atingerea obiectivelor. Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie reinut faptul c, pentru atingerea unui obiectiv, este necesar punerea n practic a mai multor metode. Dac pentru obiectiv nu se poate defini dect o metoda de a fi atins, nseamn ca obiectivul respectiv este de fapt o activitate. Acest capitol trebuie s cuprind enunarea fiecrei activiti n parte. specificarea responsabilului activitii respective; specificarea resurselor de care este nevoie (personal, echipament, timp) descrierea secvenelor n timp si modul cum se interfereaz activitile. Pentru a elabora activitile prin care se atinge un obiectiv, rspundei-v la urmtoarele ntrebri: ce anume avei de fcut pentru atingerea obiectivelor (rspunsul la aceasta ntrebare l constituie aciunile ce trebuie ntreprinse); ce sarcini trebuie ndeplinite n cadrul flecarei aciuni (rspunsul va ajuta sa evaluai resursele de care avei nevoie si planificarea n timp); ce resurse sunt necesare pentru ndeplinirea fiecrei sarcini; care sunt datele de ncepere si terminare a sarcinilor (rspunsul la aceasta ntrebare va

63

ajuta sa determinai secvenele n timp); cum se vor selecta participanii (rspunsul va ajuta sa va dai seama dac vei avea oamenii necesari pentru ducerea activitilor la bun sfrit). Recomandri: resursele specificate la seciunea "activiti" trebuie s corespund cu resursele cerute n buget; fiecare resurs menionat (personal, echipament .a.) va trebui "tradus" n bani i regsit n buget; explicai motivele care v-au fcut s alegei metodele pe care le-ai ales; facei o scurt discuie despre riscul punerii n practica a metodelor respective; artai de ce metodele pe care le-ai ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor. Cum pregtim bugetul unui proiect n sens mai larg, bugetul de proiect poate fi privit ca o planificare a proiectului din punct de vedere financiar. Pregtirea unui buget detaliat i realist permite o imagine mai clara a resurselor necesare atingerii obiectivelor proiectului. Astfel, bugetul atribuie valoare financiar activitilor proiectului, planificarea general a proiectului "mergnd mna n mna" cu cea a bugetului. De asemenea, reprezint i un important instrument de control al resurselor financiare ale proiectului, orice abatere trebuie luat n considerare. Etape n realizarea bugetului: planificarea activitilor proiectului estimarea cheltuielilor n detaliu, pentru fiecare activitate i subactivitate estimarea potenialelor surse de venituri reconcilierea diferenelor dintre cheltuieli si venituri fluxul de numerar (bani pentru efectuarea plailor - sume, perioade) aprobarea bugetului stabilirea unor proceduri de supraveghere permanenta a costurilor comparativ cu bugetul, dup nceperea proiectului revizuirea si actualizarea periodica a bugetului. Recomandri privind ntocmirea bugetului ntocmirea unui buget corect va dura destul de mult, deci ncepei din timp; consultai, la ntocmirea bugetului, toate persoanele implicate n acesta - vei avea mai multe anse s fie realist, i, n plus, v asigurai c el va fi neles i acceptat n mod flexibil i nu privit ca o msur birocratica de control bugetul trebuie sa corespund cu contractul de finanare Se poate ntmpla ca finanatorul s nu ofere suma totala pe care o considerm necesar atunci cnd scriem proiectul. Aceasta poate avea 2 motive: fie nu am explicat aciunea i costul ei asociat destul de clar, fie c nu am calculat corect fondurile necesare. De menionat ar fi estimarea contribuiilor personale; este bine s atam o prospectare a pieei ce ofer produse sau servicii similare, pentru a putea susine estimrile de pre fcute. Este bine s explicai finanatorului c dac nu v ofer toata suma pe care ai cerut-o (i care este bine justificat), proiectul nu va putea atinge toate obiectivele pe care le-ai propus i c ar trebui s aib n vedere acest fapt, mai ales atunci cnd va evalua rezultatele proiectului dvs.

64

Tipuri de buget: a. buget pe categorii de cheltuieli - grupeaz veniturile i cheltuielile pe categorii. b. buget pe categorii de cheltuieli i pe activiti - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe activiti, n cadrul acelui proiect. Este tipul de buget cu care se opereaz atunci cnd se elaboreaz bugetul proiectului. Utilizndu-l, ne putem asigura de faptul c nu scpm din vedere nici o activitate i nici o cheltuial. c. buget pe surse - grupeaz cheltuielile pe categorii i pe surse de finanare care particip cu fonduri. Acest tip de buget reprezint, de obicei, forma sub care bugetul i se prezint finanatorului cruia i se solicita fonduri, avnd n vedere faptul c orice finanator dorete s tie cine mai susine din punct de vedere financiar proiectul respectiv i n ce msura. Dac se dorete o detaliere privind modul n care s-a ajuns s se prevad sumele aferente fiecrui tip de cheltuiala, se poate ataa i bugetul de tip b) (pe activiti). Cum justificm proiectul n cadrul fiecrui proiect trebuie s convingei finanatorul de urmtoarele aspecte: 1. problema abordat n cadrul proiectului este una real, iar amnarea rezolvrii ei are repercusiuni asupra unui grup semnificativ de ceteni; trebuie s explicai ntr-un mod ct mai convingtor ce ar urma s se ntmple dac problema respectiva ar fi lsata nerezolvat; 2. atingerea scopului i, implicit, rezolvarea problemei, va aduce o serie de avantaje comunitii, societii sau anumitor grupuri sociale, avantaje pe care trebuie s le menionai; 3. organizaia dvs. este n msur s abordeze problema respectiv i s duca proiectul la bun sfrit; explicai ct mai clar argumentele care susin aceasta afirmaie. Cum demonstrm durabilitatea proiectului Cei mai muli finanatori doresc ca finanarea lor s contribuie capital la creterea gradului de cunoatere ntr-un domeniu important; cu alte cuvinte "le place s-i cumpere un mic loc n posteritate" prin contribuia lor financiar. Vor s vad c proiectul pe carel finaneaz triete mai departe de limita propus n cererea de finanare pentru ca ei (pe lng celelalte grupuri int) s se poat bucura de beneficii. Adic vor sa vad c investiia lor este pe termen lung. Cei mai muli cuttori de finanare ns, nu au fora sa gndeasc sau s descrie proiectul pe care-l propun dect pe durata derulrii trecuta n cererea de finanare. Nu facei ca ei! Artai finanatorului ca v-ai gndit la derularea n continuare a proiectului, c avei contractele necesare pentru a susine financiar proiectul respectiv, dup ce s-a ncheiat respectiva finanare. Potenialele surse de finanare viitoare pot include: granturi ale altor finanatori taxe pe servicii prestate sau ncasri din vnzarea produselor rezultate din proiectul respectiv programe de dotare (sau autodotare) granturi ale aceluiai finanator (la o finanare ulterioara) alte surse de finanare Putei include costul acestor activiti n proiectul dvs. i le putei bugeta n cadrul

65

finanrii pe care o solicitai. Nu v facei probleme c ai putea fi considerat ingrat de ctre finanator. Faptul c va gndii i la alte surse de finanare dect ale lui v va crete valoarea de manager de proiect. Este de dorit s includei n aceasta seciune un buget prospectiv, detaliat, care s scoat n evidenta echilibrul financiar ulterior. Daca avei n vedere s obinei o alt tran de finanare, este bine sa-l ntiinai pe finanator nc de la nceput despre acest lucru i s motivai temeinic nevoia de asisten ulterioar. Muli cuttori de finanare sunt att de concentrai pe prezent nct uit ca finanatorul acord o mai mare atenie proiectelor care i solicit o "finanare susinut".

Cum stabilim titlul unui proiect Titlul proiectului este citit primul (cteodat este tot ceea ce se citete!) n cadrul unui proiect. Va trebui deci s gsii ceva care sa-l fac pe finanator s mearg mai departe. S includei n titlu ceva care s-i trezeasc curiozitatea. De obicei, titlul trebuie: s fie descriptiv; s scoat n eviden rezultatele proiectului i nu metodele folosite; s descrie avantajele pe care le vor ctiga beneficiarii sau societatea de pe urma proiectului; s fie clar, concis, i uor de inut minte. Daca vrei s vedei cteva exemple de titlu, este de ajuns s deschidei un ziar de senzaie (cam aa ceva trebuie folosit ca stil si design). Titlul poate varia ca lungime; cel mai bine ar fi s ntrebai finanatorul cruia i vei trimite proiectul ce l-a frapat pozitiv la titlurile proiectelor admise la ultima etap de finanare. Sunt finanatori care au reguli stricte n privina numrului de litere folosite ntr-un titlu. Se spune c "e bine s foloseti 10 sau 13 cuvinte n titlul proiectului tu". Recomandri: e bine s nu folosii acronime atunci cnd finanatorul nu menioneaz explicit c dorete acest lucru; nu facei referine la vasta dvs. cultura (mitologie, cultur general, istorie, art etc.); sar putea ca finanatorul dvs. s nu aib aceleai hobby-uri cu ale dvs. nu ncercai s impresionai finanatorul cu termeni tehnici sau cu elemente de jargon; dac termenii finanrii nu prevd acest lucru, s-ar putea s nu v facei neles pe deplin. Ce cuprinde un rezumat de proiect Rezumatul proiectului este o "condensare" clar i concis a propunerii. Motivele pentru care o cerere de finanare trebuie s cuprind un rezumat sunt urmtoarele: de cele mai multe ori, rezumatul este solicitat de ctre finanator; rezumatul ofer o trecere n revista a capitolelor care urmeaz, fcndu-le astfel pe acestea mai uor de neles de multe ori, rezumatul este singura parte a cererii de finanare care se citete, servind astfel ca unic baz de luare n considerare sau respingere a proiectului fiind prima parte a propunerii care se citete, solicitantul de finanare poate trezi

66

interesul finanatorului pentru proiect. Este foarte important ca prima reacie a cititorului s fie pozitiv. Un rezumat trebuie s cuprind: o scurt prezentare a solicitantului scurt informaie privind credibilitatea solicitantului prezentarea problemei ce urmeaz a fi abordat scurt prezentare a obiectivelor scurt prezentare a modului de atingere a obiectivelor scurt prezentare a planului de evaluare menionarea costului total al proiectului, a fondurilor deja primite, fondurilor solicitate de la finanatorul cruia ii este adresata cererea i a fondurilor solicitate de la ali finanatori menionarea modului de finanare n viitor (durabilitatea proiectului) Ordinea n care sunt trecute aceste elemente n revist n cadrul rezumatului este puin diferita de cea de mai sus. Primul lucru pe care finanatorul trebuie s-l ia la cunotina este problema. Aadar, problema trebuie s fie primul aspect menionat, dup care trebuie s urmeze celelalte elemente n ordinea prezentata mai sus. Dei rezumatul este prima componenta a cererii de finanare care se citete, ea se redacteaz dup ce toate celelalte sunt redactate. Cum se evalueaz proiectele participante la licitaii Finanatorul organizeaz o comisie de evaluare, putnd face apel i la experti din afara propriei sale organizatii. Dup eliminarea proiectelor care au fost depuse dup data limit, toate celelalte proiecte acceptate snt evaluate din punctul de vedere al conformitii administrative (proiectele conin toate ormularele i anexele obligatorii - etap eliminatorie), eligibilitai (solicitanii, partenerii acestora i activitaile respecta criteriile stabilite la lansarea programului - etap eliminatorie), calitii popunerilor (proiectele rspund obiectivelor i prioritilor programului de finanare, in cont de pecificul mediului social, conin elemente de noutate care pot fi replicate sau extinse conform grilei de punctaj stabilite nainte de lansarea public a programului de finanare), calitii bugetului (cheltuielile i veniturile sunt clar i detaliat prezentate, cheltuielile sunt strict necesare pentru derularea proiectului, veniturile au o probabilitate ridicata de realizare la nivelul prevazut n buget). Proiectele care trec etapele eliminatorii de evaluare sunt ierarhizate descrescator funcie de punctajul total obinut la evaluarea calitii propunerii i a bugetului. Sunt declarate cstigatoare ale licitaiei proiectele care au nregistrat punctajele cele mai mari, numrul lor fiind stabilit astfel nct suma total acordat de finanator s nu depeasca bugetul total al programului de finanare stabilit iniial i anunat de finanator (acest buget total putnd crete doar n situaii cu totul excepionale, dac finanatorul dispune de resurse financiare suplimentare i consider c a primit proiecte de foarte bun calitate).

67

Care sunt caracteristicile unui proiect de succes Un proiect de succes poate fi caracterizat astfel: Cererea de finanare este clar i logic elaborat i uor de studiat, chiar dac ideea proiectului nu este neaprat extrem de novatoare; ncadrare foarte bun n obiectivele i prioritile programului de finanare Planificare atent care poate fi respectat la implementare Indicatori clar definii, msurabili Proiectul poate continua n condiii normale dup terminarea finanrii nerambursabile Bugetul este clar i suficient de detaliat Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcionarea proiectului Veniturile au o probabilitate mare de a fi obinue Persoanele care vor lucra n cadrul proiectului au experienta necesara Solicitantul are experien n managementul de proiecte Exist o comunicare foarte bun ntre beneficiar i finanator, ncepnd din faza de elaborare a proiectului i continund pe parcursul implementarii sale. Cum se implementeaz un proiect cstigator Implementarea proiectului nseamna organizarea i desfaurarea efectiv a activitilor prevazute n proiect. Din acest punct de vedere, se procedeaz ca n cazul organizrii oricarei alte activiti, innd cont de o serie de observaii specifice: 1. Posibilitile de modificare a planului de activitate sunt reduse i trebuie argumentate n faa finanatorului, uneori fiind necesar un acord expres al acestuia nainte de a le efectua - activitile trebuie planificate ct mai bine nc din faza elaborarii proiectului participant la licitaie; 2. Bugetul poate fi modificat numai ntre anumite limite destul de reduse, orice modificare major neaprobat n prealabil de finanator ducnd la ncheierea contractului de finanare; 3. Se recomand respectarea echipei proiectului care a fost prezentat n cadrul cererii de finanare i anexele sale - modificrile justificate trebuie argumentate; 4. Pentru achiziii de bunuri de valori ridicate finanatorul poate solicita organizarea unor licitaii, respectndu-se anumite condiii prestabilite; 5. Finanatorul solicit, de regul, organizarea n mod separat a evidenei financiarcontabile a proiectului (cont bancar separat, conturi analitice distincte etc.); 6. Exist reguli stricte privind organizaia care poate efectua cheltuieli utiliznd resursele financiare nerambursabile primite (deseori, solicitantul coordonator al proiectului este singura organizaie care are dreptul s dispun utilizarea banilor din contul bancar al proiectului, acoperind inclusiv eventualele cheltuieli realizate de partenerii si n cadrul proiectului) i documentele justificative acceptate pentru decontarea cheltuielilor efectuate (facturi, chitane fiscale, bonuri fiscale, ordine de plat etc.).

68

7. Bibliografie
1. Androniceanu, Armenia, Managementul proiectelor cu finanare extern, Editura Universitar, 2006, ISBN 973-749-032-0 2. Managementul Ciclului de Proiect MANUAL, www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf 3. MANAGEMENTUL PROIECTULUI, http://teameurope.infoeuropa.ro/imgupload/1154337319640Suport_curs_Management_de_P roiect.pdf 4. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CICLULUI PROIECTULUI, http://lgi.is.edu.ro/Proiecte/3%20-%20Identificarea%20proiectelor/1%20%20Elemente%20de%20PCM.pdf 5. METODOLOGIEA DE IMPLEMENTARE A STANDARDULUI DE CONTROL INTERN MANAGEMENTUL RISCURILOR, MINISTERUL FINANELOR PUBLICE http://cis01.central.ucv.ro/manag_ac_ad/2011/files/metodologie_risc.pdf 6. http://www.startafacere.ro/Management%20de%20proiect/m_pr_3.html

69

45