Managementul proiectelor europene (draft)

Capitolul 3. Instrumente utilizabile în identificarea şi

formularea proiectelor1

3.1 Abordarea logică a identificării şi formulării proiectelor europene

Definirea şi precizarea parcursului de activitate al organizaţiilor şi membrilor acesteia în contextul

atragerii de finanţare complementară sau a managementului prin proiecte impune utilizarea unor
metode, tehnici şi instrumente de lucru adecvate, astfel încât efortul specific să fie unul sistematic şi să
aibă capacitatea de a produce efectele scontate. Ştiinţele sociale oferă, din acest punct de vedere, o
metodologie acoperitoare, a cărei integrare adecvată în procesele decizionale poate maximiza şansele de
succes în atingerea scopurilor organizaţiilor.
În contextul evocat, abordarea logică sau prin cadrul logic (Logical Framework Analisys) se relevă
ca o metodă privilegiată de integrare şi prezentare a rezultatelor analizei unor probleme, cu scopul de a
evidenţia, într-o manieră sistematică şi logică, obiectivele proiectului sau programului avut în vedere şi
condiţiile obţinerii acestora. Privită din perspectiva livrabilului generat, analiza logică se va concretiza într-
o matrice (tabel) sintetic ce trebuie considerat ca instrument analitic pentru analiza, planificarea,
implementarea şi evaluarea proiectelor, având totodată menirea de instrument-suport în procesul
decizional, unul indispensabil, dar care nu se poate substitui judecăţilor de valoare, pe care le susţine. Din
acest punct de vedere, abordarea identificării şi formulării proiectelor prin matricea logică, utilizată
corect, favorizează o (mai) bună structurare şi formulare a ideilor, care sunt exprimate precis, corelat
(coerent) şi standardizat, facilitându-se, aşadar, structurarea proiectului, identificarea rapidă şi logică a
obiectivelor, a indicatorilor, a factorilor de risc şi a resurselor implicate.
Concret, analiza logică implică următoarele puncte cheie:
- evidenţierea, într-o manieră sistematică şi logică, a obiectivelor proiectului;
- evidenţierea relaţiei cauză-efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor;
- identificarea modului în care se verifică realizarea obiectivelor (surse şi indicatori);
- stabilirea situaţiilor potenţiale din afara sferei de control a proiectului care pot să influenţeze succesul
acestuia (riscuri);

1
Oprea, F., Managementul proiectelor europene, suport de curs, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iasi.
Managementul proiectelor europene (draft) Florin OPREA

Managementul proiectelor europene (draft)

- sistematizarea (integrarea) rezultatelor analizei într-un tabel (matrice) cu format
standardizat.
- sistematizarea (integrarea) rezultatelor analizei într-un tabel (matrice) cu format standardizat.
Privit astfel, rolul abordării prin matricea logică se manifestă implicit şi în planul facilitării unei mai
bune înţelegeri a proiectului în ansamblu de către părţile interesate (evaluator, finanţator, echipă etc.),
Ca demers
cu implicaţii directe asupra succesului său pe parcurs. Ca demers efectiv, abordarea prinefectiv,
cadrul logic se
abordarea prin cadrul logic
pliază pe desfăşurarea se următoare: urarea din
din figura

Figura nr. 3.1 Contextul abordării prin3.1

Figura nr. cadrul logic
Contextul

Pentru fiecare dintre cele două etape mari (analiza şi planificarea, detaliate
, detaliate în subcapitolul
în subcapitolul
următor), derulate în strictă legătură, rezultatele
r sunt integrate şi se prezintă sintetic sub formă tabelară
(fig. nr. 3.2), a cărei interpretare se face în acord cu cerinţele de„logică verticală” şi „logică orizontală” a
proiectului.
Logica verticală scoate în evidenţă ceea
ceea ce
ce se vizează şi implicit ceea ce ar urma să se realizeze
prin proiectul
realizeze prin în cauză, clarificând, clarificând
proiect relaţiile de tip cauză-efect
de tip şi evidenţiind
- cele mai importante ipoteze şi
cele mai
incertitudini care pot influenţadini
derularea/finalităţile
care acestuia, dar se află şi rămân în afara controlului
managementului de proiect.
afara controlului managementului de proiect.
Logica orizontală vizează dimensionarea sau măsurarea rezultatelor (efectelor) proiectului şi a
23
resurselor angrenate pentru obţinerea lor, precizând indicatorii-cheie utilizaţi, precum şi sursele de
 rezultatelor (efectelor)
Managementul
proiectului proiectelor europene (draft) rea lor, precizând indicatorii-cheie
sursele
informaţii pe baza cărora aceştia vor fi colectaţi/verificaţi pe parcursul vieţii proiectului. Sintetic, matricea
proiectului.
logică
figu ce va fi construită în etapa de planificare se prezintă ca în figura următoare:
Figura nr. 3.2 Reprezentarea cadrului
Figura nr. 3.2 logic matricial
Reprezentarea cadrului logic matricial

LOGICA INDICATORI DE SURSE DE

VERIFICARE IPOTEZE
VERIFICARE

OBIECTIVE
GENERALE

SCOP

REZULTATE

Mijloace Costuri

Reprezentată astfel, matricea cadru logic exprimă în sinteză substanţa unui proiect sau program,
-
ce se prezintă într-un format coerent şi uşor de înţeles, cu accent pe următoarele elemente:
elemente:
1. justificarea intervenţiei (de ce un proiect este derulat);

2. problemele (nevoile) cărora li se adresează şi pe care urmează să le rezolve proiectul;
2. problemele rezolve proiectul;
3. activităţile proiectului;

4. factorii externi pentru succesul proiectului;

4. factorii externi pentru succesul proiectului;
5. indicatorii/sursele de verificare pentru proiect;

5. indicatorii/sursele de verificare pentru proiect;
6. mijloacele necesare;

6. mijloacele necesare;
7. costul proiectului.
7. costul proiectului.

3.2 Analiza şi planificarea în proiectele europene

24

Ca parte a etapei de formulare în ciclul de viaţă al proiectelor, faza de analiză vizează părţile
interesate (stakeholders) în proiect, problemele de rezolvat, obiectivele de îndeplinit şi strategiile de
urmat.
Managementul proiectelor europene (draft)

Analiza părţilor interesate urmăreşte identificarea tuturor persoanelor/entităţilor care au o

legătură cu proiectul şi îl pot influenţa fie pozitiv, fie negativ, a modului în care aceştia vor fi afectaţi
(nevoi/interese/aşteptări), pentru implicarea (celor mai importanţi) în realizarea sa, în scopul optimizării
rezultatelor (maxi-min). Un aspect important se referă la gradul de cuprindere şi de adâncime a analizei,
care trebuie să fie acoperitor atât în ce priveşte subiecţii, cât şi particularităţile acestora în relaţia cu
proiectul. Pentru aceasta, se vor urmări aspecte precum poziţia subiectului/grupului faţă de proiect
(interes şi influenţă), caracteristicile sale (sociale, culturale, economice, organizaţionale, atitudini,
apartenenţă etc.;), interesele şi aşteptările particulare (nevoi, interese, obiective şi cerinţe anticipate în
contextul proiectului), sensibilitatea la aspecte cum ar fi protecţia mediului, discriminările de orice natură,
conflicte de interese etc., precum şi potenţialul şi deficienţele acestora (punctele forte şi slabe,
contribuţia potenţială la proiect). Finalitatea analizei va consta în elaborarea concluziilor privind maniera
de abordare a fiecărui stakeholder sau categorie în care acesta se încadrează, prefigurând acţiunile de
întreprins în raport cu aceştia, pentru a asigura derularea proiectului fără sincope şi maximizarea
rezultatelor sale.
Instrumentarul utilizat în analiză este unul destul de variat, între tehnicile şi instrumentele cel mai
des utilizate figurând documentarea (statistici/rapoarte/analize/strategii), chestionarul, sondajul,
interviul, întâlnirile, dezbaterile publice, consultările, focus-grupul, brain-stormingul etc. În toate cazurile,
practicarea mecanică şi (chiar parţial) formală a unor asemenea acte preparatorii ale construcţiei matricii
logice, ale căror rezultate sunt eventual substituite (uneori aprioric) cu reprezentarea şi convingerea
proprie a decidentului privind interesul, importanţa şi influenţa diferiţilor stakehoklders, va fi de natură
să afecteze în mod consistent rezultatele proiectului şi, global, succesul acestuia. Din acest motiv, se
recomandă utilizarea unor instrumente dedicate, precum analiza SWOT, digramele Venn, diagramele
Spider sau a matricii stakeholders (Bryson, 1995; Milosevici, 2003) pentru sistematizarea şi înţelegerea
mai facilă a rezultatelor analizei efectuate, prefigurând astfel totodată instrumente utile pentru
monitorizarea şi gestionarea relaţiilor cu părţile interesate pe parcursul proiectului, în concordanţă cu
eventualele schimbări intervenite. Altfel spus, rezultatele analizei stakeholders, indiferent de metoda de
integrare/prezentare a rezultatelor aleasă, nu trebuie apreciate doar ca dimensiune statică, valabile ca
suport decizional la momentul culegerii lor (şi apoi arhivate eventual), ci privite în dinamică şi urmărite
sub aspectul transformărilor care intervin, astfel încât să se poată genera şi furniza în timp util reacţii
adecvate din partea echipei proiectului, menţinând activităţile acestuia în limitele de parcurs prestabilite.
De exemplu, sintetic, matricea stakeholders se prezintă astfel:
Figura nr. 3.3 Matricea stakeholders
 acestuia în limitele de parcurs prestabilite. De exemplu, sintetic, matricea
Managementul proiectelor europene (draft)
Figura nr. 3.3 Matricea stakeholders

N
I semnificativ
1
V 3
E
L mediu

I
N redus
F 4 2
L MONITORIZARE INFORMARE
U nesemnificativ
E
N
nesemnificativ redus mediu semnificativ
) PENTRU PROIECT

După cum se poate observa din reprezentare, matricea părţilor interesate serveşte la poziţionarea
diferiţilor subiecţi în patru mari categorii, în funcţie de influenţa pe care aceştia o pot avea în proiect (prin
poziţia sau competenţa lor) şi interesul (importanţa) pentru proiect, ca bază pentru a prefigura maniera
, ca
de gestionare a relaţiei cu aceştia. .
În prima categorie intră părţile cu interes şi influenţă ridicată,, care trebuie considerate
ile cu considerate actori-
cheie pentrupentru
actori-cheie proiect, putând
proiect, determina
putând continuarea
determina sau încetarea
continuarea sa, ceea
sau încetarea ce impune
sa, ceea crearea şi
ce impune
menţinerea unei relaţii foarte strânse cu aceştia. Membrii acestui grup trebuie cooptaţi şi implicaţi activ
în planificarea proiectului/analiza problemelor, obiectivelor şi strategiilor, pentru a asigura corelaţia
adecvată dintre nevoile/aşteptările lor şi activităţile/rezultatele
26 proiectului, menţinându-i informaţi şi sub
atenţie pe parcursul întregului proiect, când vor fi regulat consultaţi.
Cea de-a doua categorie include părţile interesate care, deşi au o capacitate redusă în a influenţa
proiectul, manifestă un interes ridicat privind activităţile, progresul si rezultatele sale. Acest grup trebuie
informat asupra aspectelor evocate şi, pe cât posibil, implicat prin consultare în unele activităţi sau chiar
pentru implementare acolo unde riscul este scăzut, ţinând cont că interesul direct faţă de proiect al
membrilor acestui grup îi poate face să acţioneze ca suporteri ai săi (agenţi de lobby).
În cel de-al treilea grup intră părţile intersate care au o influenţă puternică asupra proiectului, dar
al căror interes este unul scăzut în ce priveşte progresul acestuia. Acest grup solicită un efort mai redus,
în sensul că trebuie menţinut în zona de satisfacţie faţă de proiect şi activităţile sale, fiind informat şi
Managementul proiectelor europene (draft)

consultat în privinţa aspectelor de interes direct, pentru a se conserva astfel suportul necesar în
implementare.
În ultima categorie intră părţile interesate caracterizate printr-un nivel redus de influenţă şi
interes, care deşi nu necesită măsuri proactive imediate, trebuie totuşi monitorizat continuu pentru a
identifica schimbările ce pot reconfigura poziţia faţă de proiect şi, implicit, ar impune schimbarea
strategiei de colaborare cu aceştia.
O manieră similară de integrare şi prezentare a rezultatelor poate fi şi regăsită şi în cazul
diagramelor Venn (care utilizează reprezentări circulare pentru fiecare subiect sau grup, dimensionate
după importanţa relativă a acestora şi dispuse grafic în funcţie de interacţiunea cu ceilalţi stakeholders)
sau a diagramelor Spider (care dispun părţile interesate în concordanţă cu interesele acestora şi le leagă
prin linii ce definesc legăturile/influenţele particulare).
Analiza problemelor are ca obiectiv principal identificarea (şi implicit, formularea) aspectelor
negative existente în realitatea socio-economică sau înconjurătoare şi stabilirea relaţiilor de tip cauză-
efect dintre problemele existente, punând accent pe definirea precisă a subiectului analizat, identificarea
problemelor majore cu care se confruntă grupurile ţintă ale proiectului, respectiv sistematizarea şi
vizualizarea acestora cu ajutorul unui arbore (ierarhie, organigramă) a problemelor care pune în evidenţă
relaţiile de tip cauză-efect.
Elaborarea arborelui problemelor se bazează adesea pe sesiuni şi evenimente participative (de
brain-storming, de exemplu), în care participanţilor li se cere să identifice situaţii negative (probleme) în
domeniul analizat şi să coreleze cauzele acestora cu efectele produse, pentru a selecta dintre acestea aşa-
numita „problemă principală”. Pornind de la întrebări simple, participanţii vor fi stimulaţi de către
moderator să identifice cauze şi efecte asociate unui subiect clar definit în prealabil (la început de sesiune),
să le armonizeze şi argumenteze, verificându-se atât viabilitatea, cât şi acoperirea lor în raport cu subiectul
ales. Cauzele identificate, precum şi efectele asociate acestora vor fi sistematizate ca directe şi indirecte,
cele complementare fiind reunite, urmărindu-se formularea aspectului negativ esenţial pe care proiectul
îl va lua în considerare spre tratare. Există situaţii în care viziunea, pregătirea, experienţa şi documentarea
celor implicaţi, în conexiune cu rolul lor specific şi maniera concretă de derulare a acestui proces, nu
conduc la sintetizarea convenabilă a ierarhiei problemelor (nu se obţine un consens privind problemele,
nivelul de definire al acestora este inadecvat etc.), impunându-se tratarea sa ca o activitate sensibilă
pentru proiect şi una de sine-stătătoare. Sintetic, arborele (ierarhia) problemelor se prezintă astfel:
Figura nr. 3.4 Arborele problemelor
problemele, nivelul de definire al acestora este inadecvat etc.), impunându-se tratarea sa ca o
una de sine- Sintetic, arborele (ierarhia)
Managementul proiectelor europene (draft)
Figura nr. 3.4 Arborele problemelor

Efect Efect

Efect Efect

PROBLEMA

Cauza Cauza Cauza

Cauza Cauza

28
Aplicată corespunzător, tehnica ierarhizării problemelor va genera o reprezentare simplă, clară şi
robustă a realităţii pe care se pliază proiectul, condiţionând din acest punct de vedere prin calitatea şi
coerenţa sa procesele următoare de analiză şi planificare.
La rândul său, analiza obiectivelor urmăreşte identificarea soluţiilor potenţiale ale problemei şi
descrierea situaţiei viitoare într-un mod dezirabil şi realist. Pentru aceasta, se va recurge la o „răsturnare”
a arborelui problemelor obţinut în etapa anterioară, reformulând pozitiv situaţiile negative identificate.
În acest mod, problemele identificate se transformă enunţiativ în soluţii, prin pozitivarea situaţiilor
negative, transformând arborele problemelor (situaţia existentă) într-un arbore al obiectivelor (situaţia
viitoare dorită), identificând căile de rezolvare la problemele existente şi evidenţiind obiectivele (situaţiile
dorite) într-o relaţie de tipul mijloace-scopuri (finalitate), ca în figura următoare.
Figura nr. 3.5 Arborele obiectivelor
 - , identific
rezolvare la problemele existente obiectivele e dorite) într- de tipul
Managementul
mijloace-scopuri proiectelor europene (draft)
(finalitate) .
Figura nr. 3.5 Arborele obiectivelor

Obiectiv Obiectiv Obiectiv

FINALITATE
general general general

OBIECTIV PRINCIPAL

Rezultat 1 Rezultat 2 Rezultat 3 MIJLOACE

Elaborarea arborelui
Elaborarea (ierarhiei)
arborelui obiectivelor
(ierarhiei) constituie
obiectivelor un prilej
constituie favorabil
un prilej pentrupentru
favorabil a revizui
a revizui
ute,fiefieprin
suplimentar viziunea iniţială, armonizând obiectivele ce vor fi reţinute, prin eliminarea
eliminarea celor
celor mai puţin
importante pentu ideea de proiect, fie prin formularea celor pentru care, din diferite motive, nu au fost
evidenţiate probleme în etapa anterioară, implicând aşadar ,înimplicând
continuare efortul
în părţilor interesate
continuare
consultate. Altfel spus, crearea arborelui obiectivelor
te. Altfel nu trebuie
spus, crearea considerată
arborelui ca activitate
obiectivelor formalistă, de
nu trebuie
transformare mecanică prin simplă „pozitivare”29a situaţiilor negative, ci trebuie asumată conştient şi activ,
ca proces identitar ce condiţionează prin rezultate demersurile viitoare.
În toate cazurile, imperativele de urmărit şi de argumentat sau demonstrat pentru diferite
categorii de obiective sau relaţii dintre ele rămân dezirabilitatea şi realismul ţintelor vizate, în concordanţă
cu mijloacele propuse şi capacitatea celor implicaţi.
Etapa de analiză a strategiilor porneşte de la premisa realistă că fiecare dintre obiectivele reţinute
ca relevante pentru proiect are o greutate specifică diferită şi poate fi obţinut prin măsuri şi activităţi
diferite, inventariate în faza anterioară, dintre care unele vor apărea inevitabil ca mai convenabile celor
implicaţi, din diferite motive (arie de cuprindere, robusteţe, riscuri asociate, apartenenţa la domeniul de
specializare etc.). În acest context, efortul echipei de lucru va fi centrat pe selectarea celor mai relevante
(fezabile) obiective şi modalităţi de obţinere a acestora, formulând strategia de urmat prin proiect. Practic,
în această fază se decide care dintre obiectivele sintetizate anterior sunt păstrate în proiect şi care vor fi
Managementul proiectelor europene (draft)

scoase în afara sa, formulând în final scopul şi obiectivele generale ale proiectului şi asociindu-le cu
mijloacele relevante de îndeplinire.
Un aspect important în acest context este reprezentat de definirea prealabilă a criteriilor
(termenilor de referinţă) şi ponderii lor în decizia de selectare a strategiei de urmat, armonizate cu
interesele părţilor interesate, pentru a evita situaţii în care prezenţa încrucişată a avantajelor comparative
în alternativele identificate blochează sau îngreunează decizia finală (de exemplu, în timp ce una dintre
alternative generează un impact pozitiv mai ridicat asupra mediului, alta prezintă comparativ o fezabilitate
tehnică sporită).
Criteriile utilizabile pot viza priorităţile stakeholders, probabilitatea de succes, costurile
proiectului, eficienţa cheltuielilor, termenul de implementare, sustenabilitatea, aspecte de mediu, riscuri
politice, economice sau sociale etc. Odată stabiliţi termenii de referinţă pentru luarea deciziei, se va
proceda la identificarea diferitelor alternative strategice pentru atingerea obiectivelor, aprecierea
fezabilităţii fiecăreia dintre acestea şi la alegerea strategiei proiectului în funcţie de criteriile stabilite.
Strategia selectată va fi apoi utilizată pentru formularea primei coloane a cadrului logic (logica
intervenţiei), în special în ceea ce privește identificarea obiectivului general al proiectului, a scopului și a
rezultatelor potențiale.
În etapa de planificare, se trece la construirea matricii logice a proiectului, integrând pe
liniile/coloanele acestuia rezultatele obţinute anterior şi ţinând cont de logica verticală şi orizontală, ca în
exemplul următor:
Figura nr. 3.6 Model întrebări cadru logic
 În etapa de planificare, se trece la construirea matricii logice a proiectului, integrând pe

Managementul proiectelor europene (draft)

Figura nr. 3.6

Indicatori de realizare verificabili Ipoteze

Obiective Care este obiectivul general la care Care sunt indicatorii cheie
generale proiectul va contribui?
Obiectiv Care este obiectivul specific ce va
specific contribui la obiectivele generale?
Rezultate Care sunt rezultatele
îndeplinirea obiectivului specific)?
realizate pentru a produce
rezultatele vizate?
în mod obiectiv
Care sunt sursele de informare
referitori la obiectivele generale?
Care sunt metodele pentru a
atins? îndeplinite? Ce riscuri pot apare?
pentru indicatorii de rezultat?
rezultatele previzionate?
conform graficului?
Care sunt mijloacele necesare
pentru implementarea acestor privire la progresul proiectului? îndeplinite pentru implementarea
etc?

Care sunt costurile proiectului? Ce sunt necesare,

Cum sunt clasificate (defalcate)? înainte de începerea proiectului?

În completarea
În co matricii logice, prima coloană se bazează pe arborele obiectivelor, integrând
integrând general
obiectivul obiectivul generalcare
(scopul), (scopul), care
vizează obţinerea de avantaje peavantaje
termenpe termen
lung lung
pentru pentru finali şi
beneficiarii
beneficiarii
trebuie finali îndeplinirea
corelat trebuie corelat îndeplinirea
obiectivelor obiectivelor
generale ale generale
politicii ale politicii
(UE), (UE), obiectivele
obiectivele specifice, care
specifice, care obiectivul general într- , rezultatele
operaţionalizează obiectivul general într-o manieră precisă, rezultatele proiectului, ca “produse” ale
proiectului, ca
activităţilor desfăşurate înaleperioada de implementare a proiectului, a căror realizare conduce la
realizare conduce la îndeplinirea scopului proiectului proiectului, ca
îndeplinirea scopului proiectului şi activităţile proiectului, ca acţiuni întreprinse de echipă pentru
.
obţinerea rezultatelor, utilizând resurse adecvate.
Verificarea logicii matriciale se realizează vertical pornind de la precondiţiile necesar a fi
în continuare if-then
îndeplinite pentru demararea proiectului şi aplicând în continuare raţionamentul if-then: dacă activitățile
propuse au fost implementate i ipotezele fixate sunt atunci rezultatele
propuse au fost implementate și ipotezele fixate sunt adevărate, atunci rezultatele vor fi obţinute; dacă
rezultatele sunt obţinute și ipotezele de la acest31nivel se verifică, atunci scopul proiectului va fi atins etc.,
ca în figura de mai jos:
Figura nr. 3.7 Interpretarea verticală a cadrului logic
 ; rezultatele i ipotezele de la acest nivel , atunci
Managementul proiectelor
scopul proiectului europene
va fi atins etc., (draft)
ca în figura de mai jos:
Figura nr. 3.7

LOGICA INDICATORI DE SURSE DE

VERIFICARE IPOTEZE
VERIFICARE

OBIECTIVE
GENERALE

SCOP

REZULTATE

Pe orizontală, matricea logică permite verificarea gradului de adecvare a corelaţiei dintre

surselor deproiectului
obiectivele verificare aşiacestora.
resursele alocate îndeplinirii lor, prin intermediul indicatorilor şi a surselor de
verificareUtilitatea matricii logice pen
a acestora.
de maniera de definire
Utilitatea matriciia logice pentru managementul proiectelor este influenţată
-se o abordare de
consistent şi de
tip SMART
maniera (Specific,
de definire M
a obiectivelor Accesibil, Relevant,
şi indicatorilor la Timp).
asociaţi, Indicatorii descriu
recomandându-se obiectivele
o abordare de tip SMART
(Specific, Măsurabil, Accesibil, Relevant, la Timp). Indicatorii descriu obiectivele proiectului în termeni
, definirea lor permi ând baza
cuantificabili din punct de vedere operaţional (cantitate, calitate, grupuri ţintă, loc, timp), definirea lor
sistemului de monitorizare a proiectului.
permiţând controlul viabilităţii obiectivelor şi formând baza sistemului de monitorizare a proiectului.
În mod evident, o a
În mod evident, o atenţie sporită necesită la completarea matricii logice şi identificarea surselor
a resurselor
de verificare a indicatorilor propuşi, a resurselor de orice natură necesare, respectiv definirea cât mai clară
şi completă a precondiţiilor şi a ipotezelor de lucru. Odată încheiată în acest stadiu, matricea logică va
servi planificării operaţionale a proiectului, urmând a fi actualizată constant, pe măsură ce informaţiile
incluse suportă modificări specifice.

32
Managementul proiectelor europene (draft)