MANAGEMENTU

L DE PROIECT

Prof. univ. Dr. Georgescu Costinela

 Istoric
Ca disciplină, managementul de proiect a apărut ca
dezvoltare derivând din diferite domenii, cum ar fi
construcţiile, ingineria mecanică, proiecte militare, etc.

În SUA precursorul managementului de proiect este Henry

Gantt (1861-1919), denumit “parintele planificării şi al
tehnicilor de control”, care este bine cunoscut pentru
utilizarea graficului de management care îi poartă numele
(dezvoltat în 1910).
Graficul Gantt ilustrează începutul, sfârşitul proiectului,
precum şi un sumar al elementelor incluse în proiect, toate
încadrate în timpul alocat desfăşurării.
 Istoric
Anii 50 marchează începutul erei moderne în management
de proiect. Înainte de 1950, în SUA, proiectele erau
manageriate pe soluţii găsite ad-hoc, utilizând de regulă
diagrama Gantt, precum şi instrumente şi tehnici
informale.

Au fost dezvoltate 2 modele de programare a proiectelor

"Tehnica de evaluare şi revizuire de program" (Program
Evaluation and Review Technique PERT) ) şi metoda "
Critical Path Method" (CPM) dezvoltată de DuPont Corporation
şi Remington Rand Corporation
În 1969 apare Institutul de Management de Proiect
- Project Management Institute (PMI) care are ca
scop deservirea intereselor proiectelor industriale.

În 1981 PMI autorizează dezvoltarea a ceea ce a

devenit Ghidul esenţialului de cunoştinţe pentru
management de proiect The Guide to the Project
Management Body of Knowledge; conţinând
standarde şi linii directoare de o largă utilizare în
practică.
Abordarea tradiţională
Se definesc 5 componente de proiect (4 stadii, plus
cel de control) în ciclul de dezvoltare a unui
proiect:
• faza de iniţiere de proiect;
• faza de planificare sau de design de proiect;
• faza de execuţie sau de produs;
• faza de monitorizare şi sisteme de control;
• faza de încheiere.
Management bazat pe proces
(flexibil)
Acest tip de management se bazează pe
principiile interacţiunii umane, într-o manieră
adaptativă şi nu ca un proces pre-planificat:
• produsul trebuie să satisfacă atât finanţatorul
cât şi utilizatorul;
• produsul să funcţioneze aşa cum a fost
conceput să funcţioneze;
• să respecte standarde de calitate.
 PROIECTUL

Un proiect reprezintă o serie de activităţi

al căror scop este de a realiza un obiectiv
specific într-o periodă bine definită de timp şi
având un buget clar definit.
În cadrul unui proiect trebuie să existe :
• o identificare clară a grupului ţintă şi a
beneficiarilor finali;
• o definire clară a procesului de
coordonare, a sistemului de
management şi a celui financiar;
• un sistem de monitorizare şi evaluare;
• o analiză financiară corespunzătoare prin
care să se arate faptul că beneficiile
proiectului depăşesc costurile sale.
Tipuri de proiect

In funcţie de obiectivele propuse şi de

amplitudine:
• proiecte de mică amplitudine, implicând
resurse financiare reduse şi având durată de
câteva luni
• proiecte ample, implicând milioane de euro
şi având durata de ani de zile.
 RELAŢIA DINTRE PROIECTE,
PROGRAME ŞI POLITICI
Proiectele au ca scop contribuirea la atingerea
unor obiective mai largi într-un context coordonat
care poartă denumirea de program.

Un program poate:
• acoperi un întreg sector (de ex. Programul de
reformă în sănătate);
• acoperi doar o parte a unui sector de sănătate (de ex.
PN3);
• poate defini un proiect de dimensiuni foarte mari
incluzănd un număr de diferite componente.
Puncte slabe ale abordării de tip proiect:
• Lipsa sentimentului de apartenenţă locală a
proiectului, cu impact negativ asupra autosusţinerii
lui;
• Numărul mare de proiecte de diferite categorii,
finanţate de diferiţi donatori fiecare având alt
sistem de raportare a îngreunat mult activitatea
recipienţilor;
• Stabilirea unui sistem separat de management,
financiar, de monitorizare şi raportare deseori a
subminat dezvoltarea capa- cităţii locale în aceste
domenii, în loc să o îmbunătăţească;
• Abordarea de tip proiect a încurajat o perspectivă
limitată în utilizarea fondurilor, fără a se lua în
consideraţie coordonarea şi complementaritatea
(fungibilitatea ).
Conceptul de fungibilitate a resurselor
financiare se bazează pe principiul care permite
partenerilor guvernamentali să redirecţioneze
resursele financiare.

Comunitatea Europeană şi statele membre au decis

să crească în mod semnificativ această abordare şi să
descrească progresiv nivelul de fonduri destinate
finanţării de proiecte.
Ciclul operaţional de proiect implică 4 faze:
 Programare,
 Identificare,
 Formulare - Implementare,
 Evaluare si Audit
Acest ciclu subliniază trei principii de bază:
1. Criteriile de luare a deciziilor, precum şi procedurile
sunt definite la fiecare fază (inclusiv criteriile de
evaluare a calităţii);
2. Fazele ciclului sunt progresive, fiecare dintre ele
trebuie terminată pentru a fi abordată următoarea;
3. Identificarea unui nou proiect în acelaşi domeniu se
bazează pe rezultatele monitorizării şi evaluării unui
proiect precedent.
Managementul ciclului de proiect
Este un termen utilizat pentru a descrie
activităţile manageriale şi procedurile de luare a
unei decizii utilizate pe parcursul ciclului de viaţă a
unui proiect inclusiv sarcini cheie, roluri,
responsabilităţi, documente cheie şi opţiuni
decizionale.

În prezent, abordarea de Cadru Logic (Logical

Framework Approach – LFA) este utilizată de
majoritatea agenţiilor multilaterale şi bilaterale,
precum şi de ONG-urile internaţionale şi parteneri
guvernamentali.
 Elementul Puncte tari Probleme curente,
dificultăţi
Analiza Implică o analiză sistematică a Obţinerea
problemei şi problemelor, inclusiv a relaţiilor consensului asupra
stabilirea cauză – efect. problemelor
obiectivelor Furnizează legatura logică. prioritare.
Plasează proiectul într-un Obţinerea
context mai larg. consensului asupra
Încurajează examinarea obiectivelor
riscurilor şi asumarea proiectului.
responsabilităţilor rezultatelor. Reducerea
obiectivelor la un
lanţ simplu, linear;
Un grad de detaliu
inadecvat (prea
mare, prea mic).
Indicatori şi Necesită analiza modalităţii de a De a găsi indicatori
surse de masura atingerea obiectivelor, măsurabili şi
identificare atât cantitativ cât şi calitativ. practici pentru
Ajută la îmbunătăţirea clarităţii obiectve şi pentru
şi a specificităţii obiectivelor. proiecte care
Ajută la stabilirea cadrului de dezvoltă
monitorizare şi evaluare. capacitatea.
Stabilirea de ţinte
nerealiste care să fie
atinse prea devreme.
Utilizarea
rapoartelor de
proiect ca principale
surse de informaţii,
fără a detalia de
unde provine
informaţia, cine să o
colecteze şi cât de
frecvent.
Formatul Leagă analiza problemei de Dacă este
aplicaţiei stabilirea obiectivelor. dezvoltată
Evidenţiază importanţa analizei mecanic, ca un
instituţiilor/persoanelor cheie
responsabile pentru a stabili a
cui este problema şi cine este
beneficiarul.
proces birocratic,
fără a fi legat de
analiza problemei,
stabilirea
obiectivelor şi
alegerea strategiei.
Dacă este aplicată
prea rigid
reprezintă doar o
formă de control.
Devine formă fără
conţinut.
LFA este un proces analitic, implicând analiza
instituţiilor, partenerilor, analiza problemei,
stabilirea obiectivelor şi selectarea strate- giei, în
timp ce Matricea Logică (Logical Framework
Matrix -LFM) documentează produsul rezultat în
urma procesului analitic.
LFM constă într-un tabel care sumarizează elementele
cheie ale planului proiectului:
1. Ierarhia obiectivelor proiectului (descrierea
proiectului sau logica intervenţiei);
2. Factori externi critici pentru succesul proiectului;
3. Felul în care realizările proiectului vor fi monitorizate
şi evaluate (indicatori şi surse de verificare).
 INSTRUMENTE

Analiza SWOT (strengths, weaknesses,

opportunities and threats)
Analiza SWOT este utilizată pentru analiza
punctelor interne slabe şi tari ale unei organizaţii
precum şi oportunităţile externe şi ameninţările
cu care se confruntă.
 Analiza SWOT se efectuează de regulă cu ocazia
parcurgerii a trei etape:

1. Se elaborează idei despre punctele tari şi slabe

interne ale unei organizaţii sau a unui grup ţintă
precum şi despre oportunităţi şi ameninţări externe;
2. Se analizează situaţia prin perspectia modalităţilor
prin care organizaţia sau grupul respectiv pot depăşi
slăbiciunile identificate iar oportunităţile pot fi
folosite pentru a minimaliza ameninţările;
3. Se formulează o strategie pentru a face
îmbunătăţirile necesare (şi ulterior se dezvoltă
strategia utilizând alte instrumente de planificare
analitică).
Diagramele Venn
Diagramele Venn sunt create pentru a analiza şi
ilustra natura relaţiilor dintre diferite grupuri
cheie.
Reprezentarea grafică prin cercuri şi
dimensiunile lor, permit indicarea tăriei şi a
eventualelor influenţe ale fie- cărui grup sau
organizaţie, în timp ce distanţele indică tăria
sau slăbiciunea relaţiilor de muncă dintre
diferite grupuri sau organizaţii.