Liceul “ Alexandru Ioan Cuza”- Panciu

Modul I- Managementul Proiectelor

Profesor: Ing Buciog Mariana

M1 Managementul proiectelor 1
 Planificarea proiectelor

A.Obiective ale proiectelor

Scopul planificarii proiectelor este acela de a asigura realizarea acestora la termenele si cu

cheltuielile prestabilite. Acest obiectiv nu este usor de realizat si se pot întâlni multe obstacole
pe durata realizarii proiectului. Putem spune ca planificarea are ca obiectiv atât chestiunea cât ?
când se face? cât si ?cum se face?.
Managerul de proiect trebuie sa dispuna de capacitatea de a alege cea mai buna cale pentru
evitarea si depasirea obstacolelor si sa realizeze actiunile de remediere necesare la întâlnirea
unor neajunsuri. În acest sens exista un imperativ de a se reduce la minimum cerearea de
resurse si costuri angajate, un început si un sfârsit clar definite, si de obicei un singur obiectiv
cu carea aproape toata lumea se poate identifica.

De exemplu începuturile unui proiect informatic sunt activitati creative, presupun analiza
sistemului informational, a fluxurilor informationale din sistem, si din ele rezulta o serie de
discutii si consultari. Orice problema nesolutionata corespunzator în aceste prime momente ar
putea genera mai târziu alte probleme. Daca în stadiul de planificare a unui proiect informatic
exista arii carora nu li s-a acordat suficienta atentie, aceaste arii pot conduce la efecte
dezastruoase în realizarea si implementarea proiectului.
Prin urmare fara o planificare riguroasa proiectele complexe nu pot fi realizate deoarece o
estimare a costurilor si a termenelor de realizare pentru activitatile implicate necesita o buna
pregatire înca de la început.
Solutia consta în elaborarea unui plan bine fundamentat si cu toate acestea este posibil însa sa
apara probleme în diferite stadii de realizare a proiectului.

Obiective si nonobiective ale proiectelor.

Procesul strategic din cadrul unei organizatii analizeaza conceptia culturala si politica pe care
se bazeaza compania (asteptarile persoanelor interesate, nevoile economice ale firmei,
tendintele de piata, problemele de mediu, resursele umane, activitatea firmei etc.) si exprima
toate acestea sub forma unor obiective strategice si / sau indicatori esentiali ai performantei.
Organizatiile au nevoie de tehnici / metode de exprimare a acestor indicatori sub forma de
obiective clare si cuantificabile pentru personalul angajat în exploatarea sau în derularea
proiectelor si, de asemenea, trebuie sa faca o evaluare permanenta a caracterului lor adecvat.
Tipuri de obiective:
 in functie de gradul de masurabilitate :
 obiective cantitative descriu valoarea ce se urmareste sa fie realizata intr-o
anumita perioada de timp ( cât de mult ).
 obiective calitative descriu stadiul atingerii unor caracteristici ( cât de bine ).
 in functie de gradul de complexitate :
 obiective pe termen lung (generale) reprezinta orientarea globala catre
dezvoltarea firmei, la care trebuie sa contribuie programul din care face parte
proiectul.
 obiective imediate, pe termen scurt (specifice) reprezinta impactul pozitiv al
proiectului asupra beneficiarului.
Metoda cea mai buna pentru stabilirea obiectivelor unui proiect este transformarea ambitiilor
organizatiei intr-un obiectiv concret, precis si masurabil, intr-un interval de timp exact.
Tehnici pentru managementul obiectivelor: arborele obiectivelor, matricea obiectivelor.
• Arborele obiectivelor :

M1 Managementul proiectelor 2
 • Matricea obiectivelor:
Obiective principale Data adoptarii Rezultate
Obiective secundare
Non-obiective
Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:
 obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului
de dezvoltare al organizatiei
 trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
 trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta
organizatiei promotoare
 nu este bine sa fie prea ambitioase
 trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
 trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
 trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.
B. Activităţi

Tipuri de activitati specifice proiectelor:

Activitatea reprezinta actiunea, lucrarea sau procesul desfasurate în cadrul unui proiect,
consumatoare de timp si posibil de resurse, care se repartizeaza pentru executia unuia sau mai
multor membrii ai echipei. Reprezinta unitatea de baza în planificarea si controlul proiectului.
Pachet de activitati Grup de activitati situat pe unul dintre nivelurile structurii detaliate orientate
pe activitati a proiectului . Defineste continutul activitatilor, obiectivele, rezultatele, persoanele
responsabile, datele calendaristice si duratele, resursele ipotezele si costurile. [SR
13465 :2002]

Putem face o clasificarea a activitatilor conform etapelor proiectului.

Astfel :

● Activitati specifice analizei proiectului :

● Analiza nevoilor clientului (studii de piata, analize SWOT, PESTE);
● Elaborarea justificarii economice a proiectului;
● Elaborarea cerintelor si recomandarilor etc.
● Activitati specifice proiectarii si constructiei produsului :
● Studierea standardelor de calitate;
● Selectarea metodelor si tehnicilor de proiectare;
● Elaborare proiectului pentru produs etc.
● Activitati specifice realizarii produsului :
● Etapele executarii produsului;
● Testare produs;
● Punere în functiune;
● Instruire;
● Activitati specifice managementului de proiect :
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare.
M1 Managementul proiectelor 3
 Identificarea pachetelor de activitati pentru diferite tipuri de proiecte.

Dupa clarificarea cerintelor, managerul de proiect poate trece la planificarea detaliata a

proiectului. Aceasta presupune cunoasterea detaliata a activitatilor si stabilirea succesiunii
logice a acestora în cadrul fiecarei etape.
In prima faza se procedeaza la inventarierea si întocmirea listei de activitati care trebuie sa fie
cât mai cuprinzatoare. Pentru elaborarea ei se poate recurge la o sesiune de brainstorming cu
alti conducatori de proiecte si cu conducerea firmei beneficiare. Se va pune accentul pe
mentionarea activitatilor si nu pe succesiunea lor. Activitatile inventariate pot fi descompuse în
subactivitati stabilind succesiunea logica a lor si apoi planificate în timp.
Exemplu :
Fie proiectul : Realizarea unui sistem informatic pentru compania X.

Pachetele de activitati sunt :

1. Analiza:
● Definirea cerintelor de business;
● Definirea arhitecturii sistemului informatic;
● Definirea circuitului informatie în cadrul sistemului;

2. Proiectare si constructie:

● Proiectarea si construirea bazei de date;

● Proiectarea si realizarea accesului la date;
● Proiectarea interfetei aplicatiei ;
● Întocmire documentatie;

3. Realizarea sistem informatic:

● Programarea aplicatiilor;
● Testarea sistemului informatic;
● Instruire beneficieri;
● Lansarea sistem informatic;

4. Management de proiect:
● Demarare;
● Planificare;
● Coordonare;
● Control;
● Terminare;

Tipuri de dependente între activitati . Stabilirea dependentelor dintre activitatile din

proiect.

Când vorbim despre structura proiectului X, ne referim la faptul ca între activitati exista
dependente si anume :
● unele activitati pot fi efectuate simultan
● alte activitati se realizeaza secvential (una dupa alta)
● alte activitati sunt conditionate de începerea sau finalizarea altor activitati
Definim în continuarea patru tipuri de dependente utilizate în retelele de dependenta sau
diagramele de dependenta.
1. Finish – to – start (sau normala)

Activitatea B nu poate începe decât dupa cel putin a unitati de timp dupa terminarea activitatii A.
Daca B urmeaza imediat dupa A atunci a = 0.
M1 Managementul proiectelor 4
 2. Star – to - start

Activitatea B nu poate sa înceapa decât dupa ce cel putin b unitati de timp din activitatea
executatea din activitatea A. Daca b = 0 atunci activitatile pot începe în paralel.

3. Finish – to – finish

Activitatea B nu se poate termina decât dupa cel putin g unitati de timp dupa terminarea
activitatii A. Daca g = 0 cele doua activitati se pot termina simultan.

4. Start – to – finish

Cel putin d unitati de timp din A trebuie sa treaca pâna la terminarea lui B.

C. Echipa de proiect
Una dintre cele mai importante si mai larg rapândite schimbari pe care le aduce orientarea spre
organizarea activitatilor nerutiniere ca activitati de proiect este folosirea unor structuri temporare
organizate pe echipe, fiecare cu un conducator desemnat. La baza acestei structuri stau doua
caracteristci logice ale organizatiei si anume:
● probleme legate de asumarea raspunderii în definirea si executarea sarcinilor de proiect;
● viteza de executie a sarcinilor proiectului
Echipa de proiect . La început, un proiect nu are nici un fel de resurse. Pentru a-si atinge
obiectivele este nevoie de oameni competenti si motivati care sa munceasca în strânsa
colaborare. În acest sens pentru asigurarea succesului proiectului este necesar sa se
constituiasca structura organizatorica, sa se stabileasca relatiile formale din cadrul structurii si
clarificarea responsabilitatilor ce revin fiecarei persoane implicate dar si unitatilor organizatorice
implicate.
Echipa proiectului reprezinta grupul de persoane care lucreaza împreuna pentru realizarea
obiectivelor proiectului si raporteaza managerului proiectului.
Echipa de management a proiectului este formata din persoanele direct implicate în activitati
de managementul proiectelor. În proiectele mai mici, echipa de management a proiectului poate
sa includa toti membrii echipei proiectului.
Uneori se poate identifica asa numita echipa garanta a proiectului formata din persoanele
care acorda o garantie, morala sau financiara, de realizare a proiectului.
Echipa de baza a proiectului este echipa formata din membrii echipei de proiect care au
sarcini si responsabilitati pe toata durata de realizare a proiectului, nu numai în anumite faze ale
ciclului de viata. De regula sunt alocati full-time în proiect.

Avantajele lucrului în echipa

 furnizeaza opinii si cunostinte pentru probleme complexe ;
 reprezinta un bun mediu de învatare;
 sunt mult mai orientate catre obiective;
 valorifica mai bine resursele individuale;
 pot fi mai usor formate, dizolvate, reorganizate;
 cultiva loialitatea;
 favorizeaza delegarea;
 controleaza comportamentul prin norme proprii.
M1 Managementul proiectelor 5

CERINTE ale echipelor de succes :
 interactiune pozitiva;
 prezenta efectiva;
 transmiterea cunostintelor;
 dezvoltarea aptitudinilor
Formarea echipei
Dupa modelul Tuckman etapele evolutiei echipelor sunt:
 constituirea (formarea);
 furtuna (rabufnirea);
 normalizarea (normarea);
 functionarea (performanta);
 suspendarea (desfiintarea) .
Pentru constituirea echipei membrii se familiarizeaza unii cu altii, cunosc problemele, cunosc
exigentele impuse, cunosc tipul de autoritate manifestat în echipa.
Furtuna
 apar conflicte, neîntelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale
 membrilor lor;
 echipa nu este unita.
Normalizarea
 rolurile sunt întelese si acceptate;
 membrii echipei respecta regulile;
 apar comportamente adecvate;
 normele, valorile si comportamentele stabilite în echipa se transfera în organizatie.
Functionarea
 este atins nivelul maxim de performanta si eficacitate;
 exista un înalt nivel de încredere reciproca;
 atentia este centrata pe problemele si obiectivele proiectului, nu pe cele individuale.
Suspendarea
 la încheierea misiunii, deseori echipa este desfiintata;
 membrii echipei regreta pierderea relatiilor personale si de munca;
 membrii echipei sunt integrati în noi echipe.

Roluri în echipa

Rolul exprima sarcinile pe care trebuie sa le execute titularul în cadrul proiectului,

responsabilitatea, autoritatea, respectiv aspectele în care titularul rolului are drept de decizie
în cadrul proiectului si competenta (cunostintele si abilitatile pe care trebuie sa le posede
titularul postului, pentru a putea realiza sarcinile. Rolurile sunt prin urmare similare posturilor din
cadrul structurii organizatorice permanente
Rolurile sunt de doua tipuri:
● roluri singulare
● roluri colective
Rolurile singulare Sunt roluri detinute de o singura persoana, chiar daca aceasta exprima
interesele unei colectivitati si nu ale sale personale.
Principalele roluri singulare în proiecte sunt:
● sponsor , proprietar (extern si intern), client, promotor al proiectului, managerul de proiect,
asistent al managerului de proiect, coordonator al proiectului din partea clientului, coordonator
de sub-echipa, membru al echipei proiectului, contributor (colaborator, resursa atrasa/externa)
Alte roluri singulare sunt:
● planificator , consultant, observator, responsabil de contract, managerul reclamatiilor, inginer
în proiect, manager de achizitii, manager pentru constructii , administrator al proiectului,
secretar/functionar , contabil al proiectului , managerul initierii proiectului, manager cu instruirea
Roluri colective
Principalele roluri colective sunt:
● Echipa proiectului
M1 Managementul proiectelor 6
● Echipa de management a proiectului
● Echipa garanta a proiectului
● Echipa de baza a proiectului (core team)
● Sub-echipa

Matricea de asigurare a responsabilitatilor reprezinta o tehnica de identificare si definire a

rolurilor prin care elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu
elemente din structura detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca
exista o persoana responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului.

Rol 1 Rol 2 ••• Rol m

Pachet de
activitati 1
Pachet de
activitati 2
•••
Pachet de
activitati n

Recrutarea, formarea, evaluarea si motivarea personalului din echipa

Managerul de proiect

Este responsabil pentru succesul proiectului. Pentru aceasta trebuie sa realizeze:

● Planificarea proiectului, executarea si managementul planului,
● Stabilirea standardelor, politicilor si procedurilor în proiect
● Comunicarea si documentarea standardelor, politicilor si procedurilor echipei si sponsorului
● Identificarea activitatilor si atribuirea responsabilitatilor pentru realizarea lor
● Stabilirea cerintelor de resurse si a costurilor
● Comunicarea cu stakeholderii pentru sustinerea proiectului
Desemnarea persoanei care sa ocupe rolul de manager al proiectului se realizeaza de regula în
procesul initierii proiectului.
Managerul de proiect este înzestrat cu autoritate în ceea ce priveste utilizarea resurselor
alocate proiectului precum si în raporturile sale cu celelalte centre de decizie din organizatie.

Competenta profesionala a managerului de proiect:

● Pregatire formala (studii superioare, cursuri de specialitate) - cunostinte "teoretice"
● Experienta - cunostinte "practice" + posibilitatea de aplicare
● Aptitudini (abilitati, atitudine personala)
● Etica profesionala

Motivarea personalului din echipa este necesara deoarece:

● determina performanta;
● determina dorinta obtinerii ei

Motivarea - un efort personal persistent care are ca scop atingerea unui anumit obiectiv .
Instrumente de motivare la dispozitia managerului de proiect
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
Evaluarea performantelor echipei
● Alocarea de activitati interesante;
● Oportunitati de training;
● Dezvoltarea profesionala, învatarea de lucruri noi;
● Recomandari, promovare, cresteri salariale .
M1 Managementul proiectelor 7
Sisteme de evaluare a performantei
Ce evaluam ?
● Performanta individuala a fiecarui membru al echipei;
● Performanta echipei în ansamblu.
Cum evaluam ?
● În proiecte, sistemele de evaluare a performantei sunt aliniate cu obiectivele proiectului.

Obiectivele evaluarii performantei

● Aprecierea performantei (pentru distribuirea corecta a recompenselor);
● Revizuirea resurselor umane (pentru identificarea potentialului de munca prezent si viitor);
● Regândirea alocarii sarcinilor si dezvoltarii rolurilor atribuite;
● Identificarea necesitatilor de instruire (pornind de la deficientele semnalate).
● Cresterea nivelului de motivare (în raport cu obiectivele de proiect);
● Dezvoltare individuala (informare, îndrumare,sfaturi, aprecieri-sanctiuni);
● Îmbunatatirea standardelor de performanta (valorile criteriilor folosite);
● Verificarea procedurilor si sistemelor resurse umane.

Comunicarea în cadrul proiectului

Organizarea comunicarii este sarcina managerului de proiect. Eficacitatea si eficienta
comunicarii determina decisiv succesul proiectului. La procesul de comunicare participa toate
persoanele interesate de proiect (stakeholders).

Tipuri de comunicare:
● Verbala;
● Nonverbala;
● Scrisa;
● Formala;
● Informala.

Sedintele de proiect
Obiective: culegere informatii, analiza probleme, elaborare decizii, transmitere informatii, decizii,
sarcini...
Tipuri de sedinte:
● de informare;
● decizionale;
● de explorare (prezentarea unei idei-concept, cautarea unei solutii, evaluarea unor
alternative);
● de incursiune (transpunerea unei idei-concept în plan de actiune).

Stiluri de comunicare manageriala

INFLUENTARE
● Pregatirea interlocutorului;
● Pregatirea argumentelor;
● Culegerea informatiilor;
● Oferirea de solutii alternative;
● Accentuarea mesajului care se doreste transmis;
● Acceptarea opiniilor diferite.

INTERVENTIE
● Definirea clara a obiectivelor comunicarii;
● Verificarea întelegerii mesajului;
● Eliminarea opiniilor nefondate;
● Coordonarea comunicarii.

ANALIZA
● Furnizarea si solicitarea informatiilor;
M1 Managementul proiectelor 8
● Evaluarea obiectiva a punctelor forte si slabe;
● Identificarea problemelor de comunicare;
● Identificarea participantilor la comunicare si a rolurilor lor.
CONTROL
● Comunicarea clara a asteptarilor fata de subordonati;
● Formularea solutiilor;
● Solicitarea si culegerea feed-back-ului;
● Tendinta de accentuare a pozitiei si statutului.

Bariere în calea comunicarii

● Legate de codificare (scopul comunicarii, abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si
emotiile,pozitia si statutul, relatiile cu receptorii);
● Legate de decodificare (evaluarea înainte de decodificarea mesajului, idei preconcepute,
abilitati de comunicare, personalitatea, atitudinea si emotiile, pozitia si statutul receptorului,
relatia cu sursa, ascultarea selectiva);
● Factori interni (jocuri de putere, ascunderea de informatii, transmiterea de informatii partiale,
comunicare indirecta, combinarea mesajelor);
● Factori externi (mediul de afaceri, mediul politic, situatia economica, reglementari legale,
presiuni ale unor indivizi-grupuri, diferente culturale.
Planul de comunicare: defineste toate partile interesate în proiect, modalitatile si frecventa de
comunicare între acestia si proiect.

Planul de comunicarea contine:

● Partile interesate (stakeholders , audit ori ai calitatii etc )
● Informatiile solicitate
● Informatiile prezentate
● Frecventa de comunicare
● Modalitati de comunicare

D. Resurse

Tipuri de resurse.
Resursele reprezinta orice variabila capabila sa defineasca care este cererea pent ru executia
unei activitati si poate fi restrictie pentru proiect.(BS 4335: 1987)
Planificarea unui proiect nu poate fi considerata completa decât dupa programarea tuturor
activitatilor cu luarea în considerare a resurselor organizatiei.
Resursele utilizate de majoritatea proiectelor sunt:
● timp
● materiale,
● spatiu de activitate,
● lichiditati,
● utilaje
● forta de munca.
Resursele pot fi împartite dupa disponibilitate astfel :
● Nestocabile : al carui disponibil poate fi reînnoit la o perioada de timp (ramâne disponibila
uniform pentru utilizarea în perioadele urmatoare).
● Stocabila : o resursa care ramâne disponibila daca nu este utilizata si poate fi deplasata în
timp în vederea utilizarii.

Alocarea resurselor pe pachete de activitati. Tipuri de alocare: în serie, în paralel.

Responsabilitatea pentru programarea utilizarii resurselor revine, de obicei, managerului de
proiect. Este posibil ca de programare sa se ocupe si alte persoane, contractorii si
subcontractorii care îi angajeaza pe cei ce urmeaza sa execute lucrari.

M1 Managementul proiectelor 9
 Informatia despre resurse relativ la activitate poate fi specificata în doua forme :
● rata constanta : numarul de unitati de resursa cerute de activitate în unitatea de timp.
● total constant : specifica volumul total de resurse utilizate de activitate.
În cadru proiectelor se pot utiliza fie una dintre cele doua forme fie o versiune mixta.
Exista si categorii de resurse care nu se programeaza, vom programa resursele care sunt în
cantitate limitata sau foarte importante.

Exemplu :
Daca în cadrul unui proiect informatic pentru realizarea unui joc avem nevoie de 10
programatori si de un muzician care sa compuna muzica pentru joc vom programa decât
programatorii.
Primul pas în alocarea resurselor îl constituie estimarea pentru fiecare activitate din retea a
duratei, numarul unitatilor pentru fiecare tip de resursa necesar executarii acelei activitati în
limitele stabilite.

Principii de programarea a resurselor

1.Agregarea resurselor presupune însumarea resurselor fara a lua în calcul disponibilitatea

acestora. Se face practic însumarea cerintelor pentru fiecare resursa, perioada cu perioada,
fiecare activitate fiind planificata fie la termenul de începere cel mai devreme fie cel mai târziu.
Nu întotdeauna acest principiu da rezultate, intervalele de consum maxim al resuselor vor
alterna cu perioadele de inactivitate si pot conduce la încarcarea resurselor.
2. Cumularea resurselor se utilizeaza pentru evaluarea datelor obtinute prin agregare. În acest
sens se realizeaza pentru fiecare resursa o curba a cerintelor cumulate numita curba S,
obtinuta prin adunarea resurselor fiecarei perioade de agregare la suma perioadelor
precedente. Curba se obtine pentru fiecare resursa conform programarilor la termenele cele
mai devreme si la termenele de începere cele mai târzii, exceptie resursa bani care are o
valoare în timp.
Pentru a rezolva restrictiile de timp si/sau resurse pentru activitati se vor folosi urmatoarele
proceduri:
● alocarea prin care programarea activitatilor se va face astfel încât sa se respecte limitarile de
timp sau resurse; în acest sens se definesc limitele resurselor care nu trebuie depasite.
● nivelarea are ca punct de start o ordonantare printr-o procedura, printr-o agregarea sau
alocarea posibila astfel încât sa se obtina o utilizarea optima fara de prelungi durata proiectului
● netezirea presupune definirea timpului de star si durata proiectului precum si asigurarea
apriori a resurselor
Aceste preceduri presupun:
● definirea logicii activitatilor si duratele lor;
● definirea resurselor cerute de fiecare activitate;
● cunoasterea disponibilitatilor resurselor în fiecarea moment pentru proiect;
● prioritatile de utilizarea a resurselor

Alocarea în paralel este o abordarea alternativa si functioneaza cel mai bine atunci când
planificatorul a cerut o programare cu restrictii de resurse, iar timpul poate fi extins fara restrictii.
Se pot identifica 6 pasi în aplicarea alocarii în serie:
● Pas 1: Sunt luate în considerare ziua întâi si toate activitatile de început ale retelei si sunt
trecute într-o lista cu activitati eligibile.
● Pas 2: Se cauta o activitate cu urmatoarele proprietati:
 are gradul maxim de prioritate,
 poate fi demarata
 termenul ei minim de începere este mai mic sau egal cu data calendaristica planificata
pentru aceasta activitate se compara cerintele de resurse pentru ziua urmatoare cu resursele
disponibile în prima zi a proiectului.
● Pas 3: Daca toate resursele relevante sunt disponibile în cantitate suficienta se va programa
prima zi a proiectului ca prima zi a activitatii si pe lista se vor adauga toate activitatile
succesoare celei deja programate.
M1 Managementul proiectelor 10
● Pas 4: Procedeul se va relua pentru activitatea cu grad de prioritate imediat urmatoare si tot
asa pâna sunt luate în considerare toate activitatile eligibile petru ziua respectiva.
● Pas 5: Se va trece la urmatoarea zi a proiectului, iar pasii 1-4 se vor relua pentru ziua a doua.
● Pas 6: Procedeul se va relua pâna sunt programate toate activitatile din proiect.

Alocarea în serie se preteaza pentru proiecte în care timpul este limitat, iar resursele pot fi
depasite. Aceasta alocarea se face prin luarea în considerare pe rând a fiecarei activitati si nu a
zilelor.
Se identifica 5 pasi:
● Pasul 1: Se va face un grafic cu disponibilitatile resurselor pentru fiecare tip de resursa.
Astfel, va exista un tabel pentru fiecare tip de resursa în care se retine cantitatea ce urmeaza a
fi disponibila pentru fiecare zi a proiectului.
● Pasul 2: În urma analizei temporale se va întocmi o lista cu succesiunea prestabilita a
activitatilor care alcatuiesc proiectul. Astfel, fiecare activitate va avea un termen minim fezabil
de începere care initial va fi identic cu cel stabilit în urma analizei.
● Pas 3: Se verifica daca activitatea poate fi programata în întregime (se verifica daca
activitatea poate fi executata între termenul minim fezabil de începere si termenul maxim de
finalizare). Daca da activitatea se programeaza, daca nu si activitatea poate fi fragmentata se
fragmenteaza daca nu se poate fragmenta se introduce o noua treapta de disponibilitate a
resurselor si pasul se reia pâna ce activitatea poate fi programata.
● Pas 4: Daca o activitate apare programata la o data ulterioara termenului sau minim de
începere se vor modifica termenele minim fezabile de începere la toate activitatile succesoare.
● Pas 5: Algoritmul se reia pentru toate activitatile din proiect.
Metodele în serie sunt mai des utilizate decât cele în paralel deoarece cele în paralel tind sa
fragmenteze activitatile pâna la o durata de o zi. De asemenea, în cazul utilizarii soft-urilor de
planificare alocarile în paralel necesita mai multa memorie.

M1 Managementul proiectelor 11
E. Planul de proiect

Reprezentarea planului de proiect

În general orice actiune care are drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificata si cu cât
ea este mai complicata si mai ampla cu atât devine necesara elaborarea unui plan. Acest lucru
este valabil si în cazul proiectelor alcatuite, în general dintr-un numar mare de activitati care se
interconditioneaza. Planul unui proiect trebuie sa reflecte modul în care se preconizeaza
realizarea efectiva a acestuia, de la conceptie si pâna la terminare.
Planul de proiect este un plan obligatoriu care descrie cum si când obiectivele proiectului vor fi
atinse, prezentând produsele, activitatile si resursele principale.
Procedee de reprezentare a proiectelor (retele, diagrame Gantt).
Diagrama GANTT
Prezinta fiecare activitate printr-un segment orizontal a carui lungime este proportionala cu
durata activitatii.

Cadrul în care sunt vizualizate activitatile contine

Exemplul 1:

In diagrama de mai sus sunt reprezentate 3 activitati cu duratele:

● Activitatea 1: 5 saptamâni
● Activitatea 2: 3 saptamâni
● Activitatea 3: 4 saptamâni
Exemplul 2:

În exemplul 2 avem un proiect cu 6 activitati. S-a folosit culoarea neagra pentru a arata cât din
activitate a fost executata. Astfel se poate observa ca în saptamâna a VII-a activitatea 1 si 5
este executata în totalitate, 1/3 din activitatea 2, activitatea 4 este în întârziere, activitatea 3 nu
a fost înca începuta.
Cu ajutorul diagramelor GANTT se poate constata la orice moment stadiul activitatilor, ea are
însa si unele neajunsuri, si anume :
● Nu reflecta conditionarile dintre activitati
M1 Managementul proiectelor 12
● Nu reflecta utilizarea resurselor
● Diagrama nu permite modificari

Ce este diagrama Gantt?

Henry Gantt a creat inițial prima diagramă cu coloane pentru sistematizarea activităților de
rutină, între anii 1910 – 1915. Ulterior, acesta a utilizat instrumentul pentru măsurarea
eficientă și optimă a productivității angajaților, introducând și alte variabile pentru urmărirea
performanței lor.
Diagrama Gantt, definiție: un instrument de analiză și planificare, care permite organizarea
proiectelor în detaliu și urmărirea progresului acestora.
Cu ajutorul acestei analize pot fi identificate informații referitoare la :
-data de început și de finalizare a proiectului,
-echipa implicată în realizarea proiectului,
- stadiul fiecărei activități,
-bugetul alocat proiectului și alte detalii relevante.

Graficul Gantt este cel mai des utilizat în administrarea proiector, tocmai datorită
complexității de care dispune. În ceea ce privește aspectul vizual, acesta este organizat
precum o diagramă orizontală, cu coloane, care indică durata de timp alocată activităților
necesare pentru realizarea proiectului.

Beneficii diagrama Gantt

Beneficiile utilizării unei diagrame Gantt sunt numeroase:
Privire de ansamblu asupra proiectului: atât managerii, cât și membrii echipei implicate
în proiect sau chiar partenerii pot verifica stadiul activităților;
Îmbunătățirea eficienței: stabilirea de termene limită realiste poate fi realizată cu ajutorul
acestei diagrame; totodată, stabilirea bugetului și a echipei potrivite pentru demararea
proiectului este setată încă de la planificarea activităților;
Control asupra planului: urmărirea îndeaproape a atribuțiilor fiecărui membru implicat în
proiect, fluxul de lucru între departamente, reconfigurarea planului în situația în care
termenele de timp ale unor activități sunt depășite;
Timp de reacție: posibilitatea de identificare a problemelor care pot apărea pe parcursul
desfășurării activităților, ceea ce permite acționarea din timp și evitarea situațiilor neplăcute;
Organizarea optimă a activităților: lipsa unui instrument care să permită
coordonarea atribuțiilor membrilor echipei poate duce la suprapunerea acestora, care va
cauza haos;
Creșterea productivității: posibilitatea de vizualizare a sarcinilor în desfășurare contribuie
la păstrarea concentrării, dar și la responsabilizarea fiecărui membru implicat în proiect;

M1 Managementul proiectelor 13
Posibilitatea de manageriere a multiplelor proiecte: utilizarea graficului Gantt pentru
fiecare proiect în desfășurare permite membrilor din conducere să jongleze cu mai multe
proiecte în același timp, având control deplin asupra lor;
Simplificarea sarcinilor: numărul mare de activități care trebuie desfășurate pentru
realizarea unui proiect pot fi copleșitoare; transparența unei scheme Gantt permite tuturor
celor implicați în plan să identifice sarcinile care le revin, rămânând astfel focusați pe
atribuțiile lor;
Setarea termenelor limită posibile: stabilirea timpului necesar activităților poate fi
realizată datorită diagramei Gantt, unde toate sarcinile pot fi vizualizate pe grafic;
Alinierea tuturor membrilor echipei, chiar și a celor care lucrează remote: indiferent
de locul în care își desfășoară activitatea, datorită schemei Gantt, membrii implicați în
proiect urmează același plan;
Motivarea echipei: posibilitatea ca toți membrii echipei să aibă acces la aceleași informații
și să vadă cum proiectul avansează datorită sarcinilor îndeplinite de ei, îi motivează.

M1 Managementul proiectelor 14
Retele coordonatoare

Reteua reprezinta un desen compus din puncte numite noduri si segmente orientate numite
arce care unesc unele dintre aceste noduri.
În reprezentarea unui proiect, reteaua are avantajul de a arata concret cu claritate structura
acestuia adica dependentele dintre activitatile componente conform planificarii realizata de
echipa de planificatori. Constructia retelei nu necesita de la început informatiile legate de durata
activitatilor si nici de resursele si costurile activitatilor. Pe masura ce aceste informatii sunt
obtinute se pot opera pe baza unor reguli simple stabilindu-se durata de executie a proiectului,
planificarea în timp a activitatilor, detrminarea necesarului de resurse si costul.
Reprezentarea unui proiect cu ajutorul retelelor se poate face în doua feluri :
● Identificând activitatile proiectului cu arcele retelei abreviat cu AoA (Activities on Arcs)
● Identificând activitatile proiectului cu nodurile retelei abreviat cu AoN (Activities on Nods)
Vom detalia în continuare reprezentarea unui proiect prin metoda AoA.
Reguli de construire a retelei AoA
Arcele au semnificatie de activitati, iar nodurile de evenimente: de început si/sau de terminare
pentru o activitate sau pentru mai multe.

Regula fundamentala: Daca activitatea A precede direct pe B atunci extremitatea finala a lui A
coincide cu extremitatea initiala a lui B.

Regula de evitare a unor precedente inexistente:

Consideram situatia:
Activitatea C precede direct pe A si activitatea D precede direct pe A si B.
Daca aplicam regula fundamentala rezulta urmatoarea retea:

Uneori este necesara introducerea mai multor activitati fictive.

Regula de reprezentare a activitatilor paralele.
Fie situatia :
B si C au ca activitate direct predecenta pe A.
D are ca activitati direct precedente de B si C
Atunci diagrama arata astfel:

Dar atunci între B si C nu se mai poate face distincti având aceleasi extremitati.
Pentru rezolvarea situatie se va insera o activitate fictiva astfel :

M1 Managementul proiectelor 15
Analiza unei retele AoA
Pornind de la duratele activitatilor se poate calcula durata de executie a proiectului, adica timpul
cel mai scurt în care se poate termina proiectul TPT (total project time), determinat de o
secventa de activitati numite critice. Aceasta secventa se numeste drum critic.
Durata va rezulta dintr-un pas înainte executat în retea, pas în care pentru fiecare activitate se
va calcula un termen de începere cel mai devreme si de finalizare cel mai devreme dupa
formula :
termenul de începere cel mai devreme (EET) = termenul de începere cel mai devreme + durata
activitatii
Drumul critic va rezulta dintr-un pas înapoi executat în retea, pas în care pentru fiecare
activitate se va calcula un termen de începere cel mai târziu si de finalizare cel mai târziu dupa
formula :
termenul de începere cel mai târziu (LET) = termenul de începere cel mai devreme - durata
activitatii
Se va folosi urmatoarea notatie

Pasul înainte
● începe prin a fixa evenimentul care semnifica începerea proiectului, adica un termen cel mai
devreme egal cu 0.
● se termina în momentul determinarii termenului cel mai devreme al evenimentului ce
reprezinta terminarea proiectului. Acest termen va indica durata executiei proiectului.

Exemplu :
Fie activitatile reprezentate prin diagrama de mai jos, situatia pasului înainte :

Dorim sa aflam când se pot termina cel mai devreme cunoscând termenele cele mai devreme
ale evenmentelor 1,2,3 si duratele activitatilor A,B,C.
Cele trei activitati pot fi terminate cel mai devreme la momentele :
A : 10 + 16 = 26
B : 15 + 17 = 32
C : 19 + 11 = 30
Prin urmare evenimentul 4 se poate produce când toate cele 3 activitati s-au finalizat deci cel
mai devreme evenimentul 4 se poate produce la momentul :
Max (26,32,30) = 32
Pasul înapoi
M1 Managementul proiectelor 16
 ● începe prin a fixa pentru nodul final un cel mai târziu termen egal cu durata executiei
proiectului si sfârseste în momentul în care s-a revenit în nodul initial trebuie sa fie egal cu
termenul cel mai devreme adica 0.
Dupa finalizarea calculului termenelor evenimentelor se trece la identificarea activitatilor critice,
adica acele activitati care conditioneaza termenul final al proiectului. Întotdeauna o activitate
critica este plasata între doua evenimente critice. Reciproc în general, nu este adevarat.
Exemplu :
Fie situatia de mai jos care apare în derularea pasului înapoi

Pentru evenimentele 6,7,8, sunt cunoscute termenele cele mai târzii si se doreste aflarea
termenului cel mai târziu pentru evenimentul 5.
Activitatile E,F,G pot începe cel mai devreme la momentele :
E : 85-15 = 70
F : 70-16 = 54
G : 60-17 = 43
Deoarece o activitate nu poate începe mai devreme de producerea evenimentului in care
decurge se deduce ca termenul cel mai târziu de producere a evenimentului 5 este :
Min (70, 54, 43) = 43
Rezerva totala a unei activitati = termenul de terminare cel mai târziu - termenul de începre
cel mai devreme - durata activitatii.
Activitatile critice sunt cele care au rezerva totala = 0

Documente specifice planificarii proiectelor :

● justificarea economica a proiectului reprezinta documentarea justificarii demararii
proiectului bazata pe costul estimat pentru implementare si beneficiile de business anticipate
rezultate.Contine:
 Motivele;
 Beneficiile;
 Modul de materializare a beneficiilor;
 Cost si perioada de realizare;
 Evaluarea investitiei
● analize de estimare a rezultatelor, prognoze;
● documentul de initiere a proiectului defineste proiectul, formeaza baza pentru
managementul proiectului si pentru evaluarea succesului final.
 Contextul proiectului;
 Definirea proiectului (obiective, abordare, arie de cuprindere, livrabile, excluziuni,
constrângeri, interfete);
 Presupuneri;
 Planul de calitate si de comunicare (gestiunea documentelor de proiect);
 Planul de proiect (initial);
 Registrul de riscuri (initial) si planurile de contingenta;
● echipa de conducere a proiect. Roluri în proiect
Pentru identificarea rolurilor în proiect se folosesc tehnici pentru identificarea si documentarea
rolurilor. Una dintre aceste tehnici este matricea de asigurare a responsabilitatilor prin care
elementele din structura organizatorica a proiectului sunt asociate cu elemente din structura
M1 Managementul proiectelor 17
 detaliata orientata pe activitati, astfel incat sa se garanteze faptul ca exista o persoana
responsabila pentru fiecare element al sferei de cuprindere a proiectului
Matricea are urmatorul format :
Rol1 Rol2 …. Roln
WP1
….
WPm

● structuri de comunicare în proiect – planul de comunicare defineste toate partile interesate

în proiect, modalitatile si frecventa de comunicare între acestia si proiect. Contine :
 Partile interesate (stakeholders , auditori ai calitatii etc )
 Informatiile solicitate
 Informatiile prezentate
 Frecventa de comunicare
 Modalitati de comunicare
● structura detaliata orientata pe activitati (WBS), specificatia pachetelor de lucru:
Reprezinta o tehnica de grupare a activitatilor pe pachete in raport de rezultate pe diferite
niveluri de detaliere prin care se asigura organizarea si definirea completa a sferei de
cuprindere a proiectului. Are asociata o reprezentare grafica de tip arbore si un dictionar al
specificatiilor pachetelor.
Nivelele structurii respecta urmatoarele reguli :
 Nivelul 0: un pachet, reprezentand intregul proiect.
 Nivelul 1: Uzual, 5-7 pachete de activitati, care acopera, de regula, diferitele faze din
ciclul de viata al proiectului.
 Exista, in mod obligatoriu, un pachet pentru managementul proiectului.
 Nivelul 2: Fiecare pachet din nivelul 1 se detaliaza in 5-7 pachete de nivel 2, dupa
rezultatele activitatilor s.a.m.d.
Numarul de niveluri este stabilit in functie de:
o Complexitatea proiectului
o Stilul de conducere adoptat in proiect
● planul de proiect descrie cum si când obiectivele proiectului vor fi atinse, prezentând
produsele, activitatile si resursele principale. Contine:
o Descrierea continutului planului
o Ipotezele si dependentele
o Planul de proiect (PBS, WBS, Gantt Chart)
o Bugetul
o Tabelul de alocare a resurselor
o lista de produse,
o contracte cu furnizorii.
● lista de produse,
● contracte cu furnizorii.

F. Instrumente software de reprezentare a proiectelor.

În prezent exista o gama foarte larga de instrumente pentru planificarea si controlul proiectelor.
Caracteristici pe care trebuie sa le îndeplineasca softurile de reprezentare a proiectelor :
● Plaseaza softul în centrul atentiei – nu doar în ca proces extern de modelare, ci ca proces
intern si central de modelare, pe care toti sa-l poata utiliza în functie de rolul lor în cadrul echipei
de proiect .
● Modeleaza metodologia si stilul de management
● Sustin deciziile si le comunica
● Pot fi utilizate pentru a-i încuraja pe oameni sa discute si sa-si planifice activitatea împreuna
● Au avantaje clare pentru tosi cei implicati în proiect (link catre Pentru cine sunt proiectele ?
)
● Pot fi instalate fara un angajament investitional de mare amploare
M1 Managementul proiectelor 18
● Sunt usor de utilizat
Sistemele software pot fi împartite în trei categorii :
● sisteme de mare capacitate
● sisteme autonome
● sisteme introductive
Sistemele de capacitate mare sunt utilizate în cadrul proiectelor care au ma multi beneficiari
sau pentru planificarea programelor (link catre definitia din glosarul de la lectia 1). De regula
aceste sisteme au fost proiectate sa ruleze într-un mediu distribuit gen UNIX sau VMS, în care
un procesor central este operat de foarte multe persoane, prin statii de lucru conectate la un PC
de mare putere. Aceste sisteme încep sa fie adaptate la lucru cu calculatoare conectate într-o
retea locala si sa poata fi operate de un singur PC foarte performant.
Aceste sisteme sunt de obicei, utlizate de catre companiile mari de management de proiect dat
fiind costurile mari atât ale software-ului cât si ale sistemului hardware. În general, aceste
software-uri memoreaza datele în baze de date deschise fapt ce permite legaturi cu alte siseme
manageriale, cum ar fi calculul costurilor de activitate, aplicatii informatice pentru contabilitate,
de conducere si raportare, e-mail etc. Acest lucru constituie un avantaj dar creste si costul lor.
Exemple de astfel de sisteme:
● Artemis, de la Lucas Management Systems ;
● Cascade, de la Mantix ;
● OpenPlan de la Welcom Software Tehnology ;
● Planview, de la Planwiev Inc. ;
● Primavera, de la Primavera Inc.
● PX, de la PSDI Ltd.
Costurile acestor sofware-uri variaza între 2000 si 10000 de lirfe sterline pe utilizator.
Sistemele autonome sunt cele mai utilizate în managementul proiectelor fiind accesibile pentru
platformele Windows. Au ca facilitati urmatoarele :
● Pot fi utilizate pentru realizarea drumului critic ;
● Analizarea planului de proiect
● Realizarea de grafce cu bare si alte rapoarte de planificarea în timp
● Alocarea resurselor pe activitati si întocmire de histograme de resurse
● Alocarea costurilor pe activitati si întocmirea de previziuni asupra costurilor
● Urmarirea efectiva a proiectului
Sunt accesibile vizualizari ale graficelor PERT, care arata sarcinile ce alcatuiesc planul sub
forma unei retele cu relatii logice între componente, indicând în ce mod depind unele de altele.
De asemenea sunt accesibile grafice cu bare care indica durata sarcinilor, calculata pe baza
diagramei PERT prin intermediul algoritmului de analiza a timpului.
Dintre aceste software-uri putem nominaliza :
● Microsoft Project
● Project Workbench, de la ABT International
● Hydra, de la Hydra Development Corporation Limited
● Superproject, de la Computer Associates
● Timelime, de la Symantec Corporation
Aceste sisteme fiind functionale sub sistemul de operare Windows sunt accesibile si utilizatorilor
mai putin experimentati dar familiarizati cu aplicatiile sub Windows. Unele sisteme ofera si
posibilitatea de navigare fapt ce permite utilizatorului sa se orienteze prentru a gasi o anumita
sarcina, sa faza a poiectului.
Sistemele autonome utilizeaza baze de date proprii fapt ce nu permite utilizatorului sa faca
schim de date între aplicatii. Pentru a face schimb de date între aplicatii se pot utiliza
urmatoarele mijloace :
● Protocoale OLE2 si DDE.
● Exportul de fisiere (într-un anumit format accesibil altor aplicatii)
● Comenizi «copy si paste »
● Salvare în format ODBC
Costurile acestor sisteme variaza între 300 si 1200 de lire sterline.
Sisteme introductive sunt aplicatii destinate începatorilor si ruleaza sub sisteme de operare
Windows. Ele nu permit schimb de date cu alte aplicatii accentual punându-se atât pe
M1 Managementul proiectelor 19
planificare cât pe prezentare. Au o mare capacitatea de a produce graficele cu bare foarte
prezentabile si usor de descifrat.
Din aceasta categorie de sisteme putem aminti :
● Charts Now si Instaplan de la Deepack Sareen Associates
● Suratrak, de la Primavera System Inc.

Glosar de termeni

Stakeholderii
Persoane fizice si grupuri de persoane care fie participa activ la activitatile din cadrul proiectului,
fie manifesta interes fata de rezultatele activitatilor din cadrul proiectului, fiind afectate direct sau
indirect de acestea (pozitiv sau negativ).
Lichiditati
Bani gheata, monede si bacnote, dar si active lichide care pot fi transformate în bani gheata
rapid si fara pierderi.
Contractor
Partea în contractul de finantare, care, acceptând finantarea si conditiile asociate acesteia,
stabilite de catre autoritatea contractanta se obliga sa asigure realizarea contractului.
Subcontractor
Persoana fizica sau juridica careia i-au fost încredintate, de catre contractantul general, spre
executie o parte din lucrarile, serviciile sau achizitiile cuprinse într-un proiect.

Recomandari pentru alegerea obiectivelor proiectului:

 obiectivele proiectului se aleg de obicei in functie de obiectivele/prioritatile programului

de dezvoltare al organizatiei
 trebuie sa se potriveasca cu tendintele/obiectivele generale/nationale
 trebuie sa permita o justificare suficienta pentru proiect, in functie de experienta
organizatiei promotoare
 nu este bine sa fie prea ambitioase
 trebuie sa fie adecvate/corelate cu grupul tinta ales
 trebuie sa fie exprimate ca finalitati de dorit, nu ca un mijloc (proces) de indeplinire
 trebuie sa fie cuantificabile, masurabile, exprimate precis, realiste si posibile.

M1 Managementul proiectelor 20
Modelul DMAIC

Six Sigma utilizează ciclul DMAIC pentru a ghida îmbunătățirea procesului.

Prezentarea modelului DMAIC

Defineşte

Aici se stabilește cine, ce, unde, când, de ce și cum este determinat proiectul de îmbunătățire..
Acest lucru vă va permite să obțineți resursele de care aveți nevoie și să obțineți sprijinul necesar
din partea organizației dvs. Toate obiectivele ar trebui să alinieze nevoile clienților cu obiectivele
organizației.

Măsoară

În acest stadiu, trebuie să stabiliți nivelurile actuale de performanță și nivelurile de defecte. Acest
lucru vă va ajuta să creați o linie de bază și să evaluați îmbunătățirile viitoare.

Analizează

Apoi, veți analiza datele și veți stabili priorități specifice de îmbunătățire. Aceasta implică adesea
analiza statistică și analizarea relațiilor cauză-efect.

Îmbunătăţeşte

În această etapă, stabiliți modul în care puteți revizui și optimiza procesul. Analiza continuă este
importantă pentru a vă asigura că modificările dvs. au rezultatele dorite.

M1 Managementul proiectelor 21
Controlează

Acum este momentul să vă implementați procesul. Puteți efectua chiar teste sau programe pilot
înainte de a efectua o implementare la scară largă. În toate etapele, procesul trebuie controlat și
menținut pentru a se asigura că defectele sunt rectificate. De asemenea, veți aduna și analiza
date pentru a vă asigura că procesul continuu oferă și obține rezultatele dorite.

M1 Managementul proiectelor 22