Capitolul 3

Implementarea proiectelor

3.1 Lansarea proiectului în baza graficului de derulare

Demararea proiectului este cel mai important subproces de management al proiectului,

deoarece stabileste bazele pentru celelalte subprocese : planurile de proiect, structurile de
comunicare ale proiectului etc.
Proiectul este o investiţie de resurse pe o perioadă determinată, având ca scop realizarea
unui obiectiv sau a unui set de obiective precise.
Un proiect reprezintă un demers unicat, care are un început şi un sfârşit clar, realizat în
vederea realizării unor ţeluri bine stabilite, cu respectarea anumitor parametri referitori la
costuri, termene şi calitate.
Pentru a ne atinge scopurile, vom defini proiectul ca fiind:
• munca organizată pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor propuse care necesită resurse
şi efort
• răspundere unică (şi deci riscantă) care are un buget şi o programare prealabilă
• abordare unică (de aceea riscantă) care are un buget şi un program de implementare.
Deci, proiectul reprezintă o însumare de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii
unor ţeluri sau obiective prestabilite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o
întreprindere unică executată pe baza unui buget şi a unui program.

. Caracteristicile unui proiect Caracteristicile unui proiect sunt :

• Limită de timp (dată de început şi de sfârşit bine stabilite) şi localizare bine delimitată în
spaţiu
• Are anumite obiective bine definite şi un scop care trebuie îndeplinit ca răspuns la o problemă
pe care ne-am propus să o rezolvăm.
• Are prevăzut un buget aprobat în limitele căruia trebuie să se încadreze
• Trece prin mai multe faze (concepere, planificare, executare, evaluare, finalizare)
• Consumă resurse (umane, materiale, timp, bani, care sunt cunoscute de la începutul
activităţilor)
• Este o activitate complexă, care implică riscuri specifice
• Are un responsabil – leaderul de proiect, iar răspunderile fiecărui membru din echipa care
participă la proiect sunt bine definite
• Are un anumit grad de risc care trebuie bine gestionat pentru ca proiectul să se realizeze în
continuare
• Creează o valoare nouă – produs/serviciu/idee/structură – unică şi cu un grad ridicat de
noutate
• Necesită o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale.

SCOPUL PROIECTULUI :

M2 Managementul proiectelor 1
  Scopul unui proiect reprezintã rezolvarea problemei. În consecinţã, o datã definitã
problema, trebuie sa fie foarte uşor de definit scopul. Recomandãri:
 Enunţul scopului trebuie sa fie scurt şi concis.
 Nu trebuie sa aparã necesitatea de a folosi conjuncţia “şi” pentru a despãrţi douã propoziţii.
Dacã se întâmplã acest lucru, s-ar putea sã fie vorba de douã scopuri.

3.1.2 Obiectivele procesului de demarare a proiectului

Analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului

Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arată că proiectul trebuie să pornească, în
principal, de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluţii financiare
există diferite proceduri:
• Obiectivele sunt stabilite de factori externi
• Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate în termeni financiari, iar bugetul este mai degrabă
o constrângere decât un obiectiv (adică se pune problema să se realizeze cât mai multe cu un
buget dat, şi nu să se realizeze anumite obiective cu cheltuieli cât mai mici).

* De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:

timpul, banii/celelalte resurse şi calitatea/specificaţiile tehnice.

Un obiectiv se defineşte complet prin patru componente obligatorii:

- atributul, conţinutul obiectivului: preţ, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi utilizat de
conducător: nivel (calitativ), grad (de absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie determinată
şi datată.
*Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul său, o altă
strategie.
Stabilirea obiectivelor este o etapă de bază în elaborarea unui proiect şi cuprinde un ansamblu
de activităţi prin realizarea cărora trebuie să găsim o soluţie reală la întrebarea “unde dorim să
ajungem la sfârşitul proiectului?”.
Aceasta presupune o anticipare şi o evaluare a unei situaţii viitoare posibile.

Pentru a fi viabil, un obiectiv va avea următoarele caracteristici SMART:

- Specific: claritatea obiectivului – ce, cine, cum, pentru cine, când, unde facem?
- Măsurabil: în orice moment este bine să ştim nivelul la care am ajuns;
- Abordabil/aprobat (attainable): se referă la posibilitatea de realizare a unui obiectiv;
- Realist: proiectul poate fi realizat cu resursele de care dispunem şi cu cele care vor fi
acceptate din partea finanţatorului şi este necesar într-un anumit context, oferind o soluţie la o
problemă care trebuie rezolvată;
- Încadrare în Timp (timely) – proiectul are o anumită limită de timp pentru realizarea lui.

În multe proiecte comerciale, specificaţiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei
noi autostrăzi, parametrii unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se
vor plăti penalizări dacă autostrada nu este terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat
trebuie să fie pus în funcţie înainte de începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă
manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus,
respectând în acelaşi timp specificaţiile stabilite şi constrângerea factorului timp.
M2 Managementul proiectelor 2
 De regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrângere, dar nu foarte importantă.
Prin urmare, stabilirea specificaţiilor şi a obiectivelor este extrem de importantă, întrucât
acestea sunt componenta flexibilă a sistemului.

*Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit !!!!

În cadrul acestei analize trebuie remarcat că există diferite tipuri de obiective şi, mai ales, că:
• Obiectivele cantitative diferă de cele calitative
• Obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt (imediate) De

M2 Managementul proiectelor 3
M2 Managementul proiectelor 4
M2 Managementul proiectelor 5
regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, ce vor trebui să fie
măsurate separat.

Astfel:

1. Un obiectiv extins înseamnă orientarea globala către dezvoltare, la care trebuie să

contribuie programul
2. Un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului
şi/sau o anumită regiune
3. Efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra şi/sau o anumită regiune
4. Rezultatele sunt produsele concrete şi/sau serviciile oferite de proiect grupurilor
vizate în mod direct
5. O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se
urmareşte să fie realizată într-o anumită perioadă de timp (de exemplu, cât de mult)

3.1.3 Identificarea proiectelor potenţiale

1. Adesea, problema cu care se confruntă o companie, un beneficiar, constă în

numărul mare de proiecte potenţiale, şi nu în insuficienţa acestora. Chiar şi într-o
astfel de situaţie, merită să se cerceteze dacă trebuie luate în considerare şi alte
proiecte înainte de a trece la stabilirea priorităţilor şi selecţia proiectelor. Mai mult,
este important ca diferitele căi de realizare ale aceluiaşi obiectiv să fie considerate
proiecte diferite: în această etapă nu trebuie stabilită metoda de implementare.

2. Ideile si schiţele proiectelor pot veni din numeroase surse, printre care:
- Sponsorii proiectului (caz în care se pune intrebarea cine va avea de câştigat:
sponsorul sau beneficiarii finali?)
-Guvernul şi ministerele (în acest caz: proiectul are o importanţă reală sau este doar
o necesitate, pentru a crea impresia că se face ceva?)
- Experţi străini (în acest caz: proiectul este adecvat necesităţilor şi situaţiei din ţara
de origine sau numai în contextul altor ţări?)
- Analiza necesităţilor dintr-un anumit sector – analiză care poate constitui ea insăşi
un întreg proiect

3.1.4 Analiza proiectelor

După ce au fost identificate proiectele potenţiale, acestea trebuie analizate în profunzime

înainte de a fi adoptate.

În continuare vom prezenta câteva sugestii asupra modului în care se face această
analiză.

M2 Managementul proiectelor 6
Stabilirea priorităţilor propunerilor de proiect întrucât ar fi imposibil să se întreprindă
cercetări adecvate şi consultări în legatură cu toate problemele posibile şi toate proiectele
apărute, este necesară o stabilire a priorităţilor.

Aceasta se va face ţinând cont de următoarele criterii:

• Măsura în care proiectele corespund unor obiective extinse ale companiei

• Eficienţa proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici măcar nu pretind
că aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lăsate la urmă)

• Mărimea bugetului comparativ cu resursele disponibile

3.1.5 Informarea pentru elaborarea proiectelor

Reinventarea roţii nu foloseşte nimănui !!!!

Trebuie aflat dacă proiectul respectiv a mai fost implementat, eventual în altă ţară.
Ce s-a întreprins în alte ţări/regiuni/sectoare şi ce se poate afla despre experienţa
acestora?
Aveţi la dispoziţie date statistice referitoare la problema pe care o abordaţi?
Dacă nu, ce aprecieri puteţi face? Este important mai ales să estimaţi resursele necesare
şi mărimea rezultatelor beneficiarilor finali. Informarea trebuie să clarifice în ce constau
problemele.

De exemplu, nu este suficient să se spună “Compania X are probleme financiare, deci

trebuie să sprijinim deschiderea unei linii de credit”.
Problema trebuie precizată mai bine (Ce fel de probleme financiare? Aceste probleme
sunt legate de alte deficienţe, cum ar fi cele de marketing? Ne propunem să rezolvăm o
problemă temporară sau una instituţională, a sistemului bancar?) şi trebuie cuantificată cât
mai precis (Câte companii au planuri de afaceri viabile pe care băncile nu vor să le
finanţeze? Câte dintre acestea ar apela la o schemă sponsorizată de guvern?).
De asemenea, trebuie analizat efectul pozitiv aşteptat (Dacă se acorda un împrumut
nerambursabil unei companii, acest lucru ar conduce la dezvoltarea afacerii sau
îmbunatăţirea situaţiei financiare a patronului?).

3.1.6 Consultarea parţilor interesate

După ce s-a efectuat informarea generală, trebuie mers la principalii beneficiari si la

principalele părţi interesate în proiect pentru a determina care sunt, în opinia lor, cele mai
importante probleme şi cele mai eficiente soluţii.
Înainte de a trece la concepţia detaliată şi asamblarea proiectelor, este important de
lămurit dacă ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nouă organizaţie sau
instituţie.

M2 Managementul proiectelor 7
 De regulă, un proiect este necesar pentru:
• A testa ceva nou (o idee, un mecanism, un serviciu)
• A promova ceva nou
• A rezolva o problemă concretă (instruirea unui anumit număr de persoane,
privatizarea/restructurarea unei companii, construirea unui drum)
Pe de altă parte, o instituţie este necesară pentru:
• A oferi servicii regulate (a întreţine un drum)
• A întreprinde o activitate în mod continuu (o afacere, elaborarea unei politici etc.)

Să ne întoarcem la caracteristicile unui proiect şi să analizăm:

• Are o dată clar definită de început şi, respectiv, de sfârşit?
• Are un buget bine definit şi suficient?
• Acţiunile se vor repeta în viitor?
• Persoanele implicate vor avea atribuţii temporare sau permanente?
• Proiectul are un ciclu de viaţă propriu-zis sau are o viaţă proprie?
.
3.1.7 Indicatorii de succes şi insucces în cadrul proiectelor internaţionale

Este foarte important să avem posibilitatea de a anticipa când un proiect este de succes
sau când un proiect poate fi definit ca un insucces.
Succesul sau insuccesul este determinat prin măsurile aplicate în urma evaluărilor
realizate la finalizarea proiectului.
Cuvintele succes sau insucces asemeni cuvântului frumos sunt în ochii şi urechile
beneficiarului. În contextul managementului de proiecte, cuvîntul succes defineşte
atingerea anumitor deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen
conform bugetului stabilit şi nu în ultimul rând, funcţionalitatea acestuia să se potriveasca
misiunii obiectivelor şi scopurilor companiei.
Cuvântul insucces descrie condiţia sau stările de fapt care au condus la nerealizarea
dezideratelor şi rezultatelor.
Insuccesul unui proiect este determinat atunci când rezultatele planificate nu au fost
livrate conform aşteptărilor. Cu toate acestea, dacă rezultatele proiectului sunt acceptate
de către beneficiar, atunci depăşirile de cost şi întârzierile în planificare trebuie să fie
tolerabile.
Determinarea succesului sau insuccesului este cerută de standardele de performanţă
care sunt dezvoltate în cadrul proiectelor, care sunt comparabile cu rezultatele care le
produc. Succesul sau insuccesul proiectului poate fi perceput diferit de către participanţii la
proiect: !
"Un proiect care a depăşit costurile precum şi obiectivele planificate, dar ofera
beneficiarului rezultatele acceptate, poate fi considerat un succes de către acesta !"

Un membru al echipei de proiect care câstigă experienţă prin derularea proiectului poate
considera că proiectul a fost cu succes !

M2 Managementul proiectelor 8
 "Un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera că proiectul a
fost de succes Managementul proiectelor 30 !"
Un contractor care a înregistrat o anumită pierdere lucrând în cadrul proiectului poate
considera că acesta să fie un insucces !
"Datorită ambiguităţii proiectului, determinarea relativităţii de succes sau insucces poate
fi dificil de realizat !"
Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectivă a acesteia,
poate determina apariţia măsurilor obiective de succes sau insucces !
Nuanţa de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinzând de
perioada din ciclul de viaţă al proiectului în care a fost realizată determinarea

M2 Managementul proiectelor 9
 Continutul procesului de demarare. Proiectarea
procesului de demarare a proiectului are în vedere :
●
Sesiunea de demarare a proiectului
Discutiiîntre managerul de proiect si membrii echipei de proiect.
Sedinta de lansare
de proiect.
Sesiunea de demarare
echipa de proiect, titularul proiectului si reprezentantii mediilor
relevante pentu proiect.

● Planuri standard de proiect apar cu precadere la organizatii care executa proiecte de acelasi tip ;
exemplu de planuri care pot fi standardizate
 Structura detaliata pe activitati (WBS)
 Structuri de defalcare pe obiecte
 Liste de evenimente de referinta ale proiectului
 Grafice de organizare

 Matricea de responsabilitati
● Instrumente informatice
● Indrumatorii de proiect Activitatea de îndrumarea/consultanta în cadrul procesului de demarare
poate include :
 îndrumarea pentru proiectarea organizatorica
 sprijin pentru elaborarea planurilor de proiect
 sprijin în documentarea procesului de demarare
● Listele de control pentru demararea proiectului. Se pot folosi urmatoarele tipuri de liste :
 Pentru pregatirea sesiunii de demarare a proiectului
 Pentru metodele de management necesare
 Manual standard de proiect
Procesul de demarare a proiectelor poate fi structurat astfel:
● Planificarea demararii proiectului
● Pregatirea demararii proiectului
● Efectuarea demararii proiectului
● Continuarea procesului dupa comunicarea derularii proiectului

3.2. Managementul etapelor

3.2.1. Definirea etapelor. Activitati, produse.
Etapa reprezinta o parte a proiectului delimitata printr-un punct (moment) de decizie. Etapa este
constituita dintr-o succesiune de activitați si produse pentru care managementul se realizeaza în
mod unitar.

M2 Managementul proiectelor 10
Scopul utilizarii etapelor:
● Existenta unor puncte de revizuire si decizie:
- momentele de revizuire a viabilitatii proiectului de catre comitetul de conducere al proiectului
, la intervale regulate;
- deciziile cheie sunt luate înainte ca efortul de implementare sa se desfasoare;
- clarificarea impactului si a influentei exterioare;
● Posibilitatea planificarilor detaliate pentru etapele urmatoare;
● Scalabilitatea

3.2.2. Controlul progresului

Controlul Progresului consta în:
● Definirea tolerantei (timp, cost)
● Descrierea produsului
● Autorizarea pachetelor de lucru
● Controlul de calitate
● Managementul problemelor proiectului
● Controlul schimbarii
3.2.3. Documente de raportare specifice
Documente de raportare specifice:
● raport de sfârsit de etapa,
● raport de progres,
● registru de probleme,
● recomandari de actiune.
1. Raportul de progres
Scopul documentului este sa furnizeze comitetului de conducere al proiectului un sumar al starii
etapei la anumite intervale stabilite de catre acestia. Comitetul de conducere al proiectului foloseste
raportul pentru a monitoriza starea si progresul proiectului.
Continut
● Data
● Perioada de raportare
● Starea bugetului
● Încadrarea în timp
● Produse finalizate / acceptate pâna în momentul efectuarii raportului
● Probleme existente sau posibile
● Produse care trebuie finalizate în perioada urmatoare
● Starea problemelor proiectului
● Impactul schimbarilor asupra bugetului si planului de timp

3.3. Controlul resurselor

3.3.1. Controlul timpului
Orice activitate de control presupune:
● Realizarea unui plan
● Publicarea/diseminarea planului
● Odata începuta derularea activitatilor controlul presupune masurarea efectiva a fiecarei activitati
● Compararea masuratorilor cu planul
● Raportarea neconcordantelor dintre masuratori si plan, daca exista
● Corectarea activitatilor viitoare în cazul în care exista neconcordante, daca nu este posibil se va
reactualiza planul de activitati
Masurarea activitatilor:
● Masuratorile trebuie sa fie cât mai precise, proportionale cu costurile; pentru activitatile care trebuie
masurate mai precis este necesar ca diviziunea de timp sa fie cât mai mica. Daca se doreste o toleranta mai
mare diviziunea de timp va fi mai mare.

M2 Managementul proiectelor 11
● Masuratorile trebuie sa fie pertinente.
● Datele utilizate în masuratori vor fi comparate cu ciclul de evolutie al sistemului în ansamblu.
● Masuratorile trebuie sa fie exacte.
Compararea si raportarea presupune:
● Daca se utilizeaza diagramele cu bare – se vor marca activitatile realizate. Metoda folosita în cazul
proiectelor mici, realizate cu ajutorul software-urilor de planificare.
● Pentru proiectele mari se va folosi tehnica retelelor inserându-se timpii actuali în reteaua initiala în locul
duratelor de timp asteptate, fapt ce permite reanalizarea retelei.
● Analiza recursiva înapoi se utilizeaza pentru proiecte complexe si consta în fixarea datei de sfârsit a
proiectului ca data planificata si inserarea duratelor actuale pentru activitati si reanalizarea retelei.
Previziunea si adoptarea masurilor corective
În cazul în care performantele nu sunt conforme cu planul, se impune adoptarea unor masuri corective.
Exemplu:
Fie o retea în care timpul total programat (TPT) este 300 de zile. Se constata ca dupa 130 de zile s-a realizat
cât era prevazut pentru 110 de zile. Adica tipul destinat celor 110 de zile a fost depasit cu 18,2% fata de
planificare.

Timpul curent estimat pentru terminare :

Prin urmare TPT în estimarea curenta : 100+225=325 zile
Timpul curent de întârziere : 110-130 = -20 zile
Timpul total curent de întârziere : 300 – 325 = -25 zile

Indicele curent de performanta programat :

Acesti parametrii pot forma baza pentru controlul managerial în luarea deciziilor. În cazul exemplului dat se
pune întrebarea daca cele 25 de zile de întârziere pot fi acceptate.
Se mai pot calcula urmatorii indicatori:
Indicele de performanta programat curent (SPI) = PTWP/ATWP
Timpul planificat pentru terminare (PTC) = PTPT – PTWP
Timpul estimat pentru terminare (ETC) = PTC / SPI
Unde:
PTWP – timpul planificat pentru executarea muncii
ATWP – timpul actual pentru executarea muncii
PTPT – timpul planificat pentru PTP
3.3.2. Controlul bugetului
Controlul costului pe durata de viata a unui proiect
Dupa demararea proiectului, managerul de proiect si diverse alte persoane vor dori sa stie daca nivelul
cheltuielilor se încadreaza în limitele planificate.
Una dintre cele mai uzuale metode de monitorizare consta în trasarea unui grafic în functie de timp al
costurilor bugetare si compararea periodica a costurilor efective cu cele din graficul bugetar.
Analiza valorii adaugate a înlocuit si tinde sa înlocuiasca metodele traditionale de analiza a performantei care
compara costul actual la o anumita data cu bugetul sau cheltuielile planificate pentru acea data.
În orice metoda utilizata pentru controlul costului se va tine seama de urmatoarele:
● se va verifica daca baza de calcul a bugetului corespunde cu baza de calcul a costurilor efective, lucru
valabil nu numai pentru alegerea activitatilor ci si a momentelor de timp pentru care se considera costurile
● sursele de date pentru costurile efective trebuie sa permita culegerea datelor cât mai curând posibil în
ciclul de viata al proiectului, astfel încât orice tendinte nefavorabile sa poata fi depistate la timp pentru luarea
masurilor de corectie
Costurile actuale si cele prevazute în buget. Analiza variatiei
Controlul implica comparatia între ceea ce este si ce ar trebui sa fie.
Diferenta dintre cheltuielile prevazute în buget si cel realizate se numeste variatia cheltuielilor.
Variatia poate fi considerata buget neconsumat daca este pozitiva (buget supraestimat) sau depasire daca
este negativa (buget subestimat).
Variatia pozitiva poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un bun control
● renuntarea la anumite costuri

M2 Managementul proiectelor 12
● costuri supraestimate
Variatia negativa poate fi rezultatul unei din urmatoarele alternative:
● un control slab
● anumite costuri au fost subestimate
● au avut loc activitati / efort care nu erau prevazute în planul initial
Pentru a evita atât supraestimarea cât si subestimarea bugetului si pentru a putea realiza un bun control al
fluxurilor financiare este nevoie sa se îmbunatateasca datele prin suplimentarea lor. În acest sens se va
realiza o analiza a costurilor si progreselor realizate de proiect prin analizarea unor parametrii care dau
informatii asupra locatiei si motivelor problemelor aparute:
Variatia din program (în costuri) = BCWP – BCWS
Variatia costurilor = BCWP – ACWP
Unde:
BCWP – costurile bugetare ale muncii realizate
ACWP - costurile actuale ale muncii realizate
BCWS - costurile bugetare ale muncii programate
Analizând cei doi parametrii se pot obtine informatii despre proiect.
Exemplu:
● daca variatia din program este negativa si variatia costurilor este 0 atunci proiectul este în întârziere dar nu
are costuri suplimentare
● daca variatia din program este 0 si variatia costurilor este negativa atunci proiectul este terminat la timp
dar are costuri suplimentare
● ambii parametrii negativi indica un proiect în întârziere si cu costuri suplimentare.

3.4. Managementul configuratiei

Managementul configuratiei este o tehnica prin care se poate gestiona atât functionalitatea componentelor
individuale cât si cea a produsului final, prin configurarea componentelor.
Managementul configuratiei se bazeaza pe anumite incertitudini care exista în faza de demarare a proiectului
în ceea ce priveste:
● defalcarea exacta pe componente a produsului final
● specificatia exacta a componentelor si a produsului final
● modul în care se vor executa produsele intermediare si se vor îngloba pentru a obtine produsul final
Prin managementul configuratiei se vor evita situatiile prin care produsul final al proiectului nu este în
concordanta cu cerinta beneficiarului. Astfel, pe tot parcursul derularii proiectului prin managementul
configuratiei se va obtine acordul tuturor în ceea ce priveste configuratia si functionalitatea produsului final.
Deci, rolul managementului configuratiei este acela de a furniza:
● un mecanism pentru managementul, urmarirea si mentinerea controlului pentru produsele proiectului;
● un sistem pentru înregistrarea, urmarirea si pastrarea problemelor;
● abilitatea de a selecta si asambla produsele;
Faze ale managementului configuratiei si actiunile corespunzatoare pot fi cele din tabelul de ma jos:
Faza Actiune

● Elaborarea unei defalcari pe componente a

produsului final, la nivelul de detaliere permis.
1. Identificarea configuratiei si actiunile
● Identificarea specificatiei pentru fiecare componenta
din detalierea rezultata si pentru produsul final.

● Întâlniri cu toate persoanele implicate în proiect

2. Analizele de configuratie
3. Controlul configuratiei
pentru a se conveni definitia curenta
● Daca se ajunge la un acord :
Se repeta fazele 1,2,3 detaliindu-se cât
este posibil defalcarea si specificatiile pâna ce
produsul final este în totalitate definit
● Daca nu se ajunge la un acord:
Se revine la configuratia agreata în cadrul
analizei anterioare si se repeta fazele 1,2,3
refacându-se ultimele faze de defalcare si
specificatiile pâna se ajunge la acord; sau
Printr-un proces de control al schimbarii
se schimba configuratia obtinuta ultima oara

M2 Managementul proiectelor 13
 pentru a corespunde cerintelor tuturor celor
implicati
● Se vor pastra toate configuratiile curente si
cele anterioare , pentru o eventuala revenire.
4. Evidenta stadiilor
● Se vor pastra de asemenea si configuratiile
tuturor prototipurilor realizate.
Continutul documentelor specifice conform metodologiei PRIMCE 2
1. Planul de Management al Configuratiei face parte din planul de calitate si contine urmatoarele:
● descrierea scopului managementului configuratiei
● descrierea metodelor de management al configuratiei care vor fi utilizate
● referinta la orice alt sistem de management al configuratiei
● identificarea Administratorului Configuratiei (Configuration Librarian)
● identificarea produselor, nivelurilor produselor sau claselor produselor care vor fi controlate în cadrul
managementului configuratiei
● un plan al documentelor si a bibliotecii care vor fi utilizate pentru a pastra produsele
● confirmarea ca proiectul sau etapele urmatoare au fost setate
2 . Registrul de probleme .
Are dret scop :
● sa se aloce un numar unic fiecarei probleme
● sa se înregistreze tipul fiecarei probleme
● sa se elaboreze un sumar al fiecarei probleme si o analiza a acestuia
si contine:
● Numarul problemei
● Sursa problemei (Risc, Cerere de schimbare, Comunicare)
● Autor
● Data identificarii problemei
● Data ultimei modificari
● Descrierea problemei
● Starea actuala
3. Planificarea Calitatii stabileste obiectivele si cerintele referitoare la calitate si identifica actiunile necesare
în vederea aplicarii sistemului calitatii

3.5. Glosar de termeni

Prototip
Modelul sau orginalul care sta la baza dezvoltarii unui element.

M2 Managementul proiectelor 14
M2 Managementul proiectelor 15