Diploma Profesionala in Management de Proiect

- Workbook -

1.INIŢIEREA UNUI PROIECT

”Nu este nimic mai dificil de făcut, mai
îndoielnic de succes sau mai periculos
decât de a iniţia un proiect.”
Niccolo Machiavelli, Prinţul
Obiective :
 definirea unui proiect
 determinarea sarcinilor managerului de proiect
 stabilirea factorilor care concură la succesul unui proiect
 cine sunt participanţii la proiect
 analiza oportunităţii unui proiect
 definirea ciclurilor de viaţă ale proiectelor

Proiectele sunt foarte diverse şi pot însemna una sau două persoane care
lucrează câteva zile sau săptămâni, dar pot ajunge şi la câteva zeci sau chiar sute
de oameni care muncesc ani de zile .

1.1. Ce este un proiect?

Proiectele şi activităţile desfăşurate în cadrul proiectelor sunt
privite adesea în contrast cu noţiunea de proces: procesul
reprezintă activităţile normale, de zi cu zi, ale unei organizaţii, pe
când noţiunea de proiect este utilizată pentru a descrie ceva în
afara activităţilor de rutină. Desigur, în anumite domenii cum ar
fi construcţiile, cercetarea ştiinţifică sau dezvoltarea de
programe informatice, munca normală de zi cu zi se face, de
fapt, pe proiecte. Şi atunci, ce este un proiect?
( vezi Harold KERZNER vol. 1, pag. 38)
Proiectele sunt atât de diverse, încât este foarte greu să le definim. În cele
ce urmează, vom prezenta câteva definiţii oferite de autori care au publicat
lucrări despre proiecte.

Un proiect reprezintă o întreprindere unicat, care are un început şi un

sfârşit clare, realizată în vederea atingerii unor ţeluri bine stabilite, cu
respectarea anumitor parametri referitori la costuri, termene şi calitate.
Boddy și Buchanan (1992)

Un proiect este constituit dintr-un ansamblu de persoane şi alte resurse

grupate temporar pentru realizarea unui anumit obiectiv, de regulă într-o
perioadă de timp dată şi cu utilizarea unui buget fixat. Proiectele sunt asociate în
general cu produse şi proceduri care sunt realizate pentru prima dată ori cu
proceduri cunoscute, dar modificate.
Graham (1985) (citat în Boddy și Buchanan (1992)

[Un proiect] este caracterizat de resurse dedicate, de un punct unic de

responsabilitate, de limite clare în care se pot încadra resursele şi rezultatele, de
o durată limitată; reprezintă o singură sarcină (care se încheie la sfârşitul
proiectului) şi are obiective. Este o modalitate utilă de organizare a muncii.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 1
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -
Proiectele nu apar fără o intervenţie deliberată.

Cea mai simplă formă de manifestare a unui proiect este o activitate

întreprinzătoare separată, care posedă obiective definite, adesea incluzând ţeluri în
ceea ce priveşte termenele, costurile şi calitatea (performanţele). Toate proiectele
evoluează în "cicluri de viaţă" asemănătoare, cu punctele de început şi de sfârşit
posibil de decelat. În plus, obiectivele proiectului pot fi definite din mai multe
puncte de vedere: financiar, social şi economic - cel mai important element fiind
faptul că ţelurile sunt definite, iar proiectul este finit.
APM (1993)
Un proiect este un grup de activităţi ce trebuie realizate într-o secvenţă
logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client; proiectul
este prima descompunere a programului.
Comisia Europeană – Manual for the Phare Descentralized Implementation
System, Brussel, 1994
Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o
perioadă determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set
de reguli, obiective şi activităţi.
Guvernul României – Ordonanţa privind stimularea cercetării dezvoltării şi
inovării, nr. 8/1997
Din citatele de mai sus, se poate observa că un proiect are următoarele
caracteristici principale:
 proiect reprezintă o întreprindere unică; un proiect diferă de toate
celelalte printr-un aspect sau altul;
 un proiect are anumite obiective (sau ţeluri) specifice care trebuie atinse;
 un proiect necesită resurse;
 un proiect este bazat pe un buget;
 un proiect se bazează pe un program de execuţie;
 un proiect presupune efortul unor oameni;
 într-un proiect se aplică metode de măsurare a calităţii;
 un proiect se desfăşoară într-un mediu caracterizat de risc şi incertitudine.

Unicitatea unui proiect se referă la faptul că acesta se poate desfăşura într-un

mediu caracterizat de risc şi incertitudine.

În cazul nostru, vom defini proiectul ca fiind o serie de activităţi organizate,

desfăşurate în vederea atingerii unor ţeluri sau obiective predefinite, care necesită
resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică (şi, prin urmare, riscantă), pe
baza unui buget şi a unui program. Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât
s-a apropiat acesta de atingerea ţelurilor sau a obiectivelor (ceea ce este o problemă
de calitate), cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene. Imediat ce
proiectul este realizat, acesta îşi încetează existenţa; prin urmare, munca depusă în
cadrul unui proiect nu este permanentă.

Managementul de proiect = instrument de planificare, coordonare

și control al activităţilor complexe din proiecte industriale și
comerciale moderne.
[LOCK, Dennis]

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 2
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -

Scopul managementului de proiect = prevenirea şi prezicerea a cât mai multor

pericole şi probleme ce apar, şi planificarea, organizarea şi controlul acti-
vităţilor, astfel încât proiectul să poată fi finalizat cât mai bine posibil, în
pofida tuturor riscurilor existente. Rezultatul final trebuie să fie satisfăcător
pentru sponsorul sau cumpărătorul proiectului, să se încadreze în termenul
promis şi să nu necesite mai mulţi bani sau alte resurse decât cele care au fost
iniţial alocate sau prevăzute în buget.
[LOCK, Dennis]

Managementul de proiect este o ramură foarte specializată a managementului

şi este înrudit cu managementul general.

Confuzii:
plan de afaceri = pune în relief situaţia organizaţiei la un moment dat precum şi
mediul concurenţial în care îşi desfăşoară activitatea pentru a justifica
investiţia de încredere
studiu de fezabilitate = justifică necesitatea/oportunitatea finanţării unei ideal
luându-se în calcul diverse forme de implementare şi de mediu (ostil/favorabil)
program = un grup de proiecte gestionate după o anumită regulă astfel încât să
se obţină avantaje mai mari decât dacă s-ar realiza o tratare individuală a lor;
Relaţie parte (proiect)/întreg (program)
Programul este o strategie iar proiectele sunt tactici de realizare a acesteia.

Rezultatul proiectului = produsul/serviciul unic creat ca urmare a finalizării

activităţilor din proiect.

Când folosim un proiect:

 când nu poţi ajunge la succes pe alte căi
 pentru a pune în practică inovaţii izolate
 pentru a preveni interferenţele
 pentru a crea structuri temporare
 pentru a implementa schimbări

Proces (activitate de sistem) vs. Proiect

proces = activităţi normale, de zi cu zi

PROCES PROIECT
Activitate cunoscută necunoscută

Rol tipare cunoscute incerte, variabile

Cultură rol / putere sarcină
Relaţii lucru coop / forme consacrate negociabile
Autoritate clară ambiguă

Timp lung limitat / finit

Surse Inf. stabilite / de rutină noi / nesigure

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 3
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -

Ce anume face un manager de proiect?

Managementul de proiect este destul de diferit de managementul de linie
(numit și management de ”sistem”)

Managerul de proiect:
1. estimează și planifică proiectul
2. crează echipa de proiect
3. monitorizează, raportează, comunică
4. foloseşte instrumente adecvate
5. administrează şi coordonează activităţile
( vezi Harold KERZNER vol. 1, pag. 10)

1. Estimarea şi planificarea
Managerul de proiect sau cineva de sub comanda sa trebuie să colecteze
informații exacte despre ceea ce trebuie făcut și despre cum anume trebuie
organizate lucrurile; cât de mult vor costa şi cât timp vor dura; care sunt
interdependenţele dintre diferitele sarcini, responsabilităţi şi resurse. Rezultatul
unor astfel de demersuri este planul proiectului.

2. Crearea echipei
De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect. Adesea,
managerul de proiect nu prea are multe de spus în ceea ce priveşte persoanele
implicate în proiect: echipa este alcătuită din persoanele cu abilităţile necesare
(dacă acestea există), care nu sunt ocupate la momentul respectiv cu lucrări mai
importante decât proiectul. Chiar dacă managerul are privilegiul şi libertatea de a-şi
alege oamenii, grupul din care îi poate selecta este limitat. Abilitatea unui manager
de proiect stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o
echipă - să-i motiveze, să aplaneze conflictele inerente, să le asigure o bună
comunicare.

3. Raportarea şi contactele
Managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea
legăturilor cu conducerea, cu clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la
proiect cade în responsabilitatea sa.

4. Folosirea instrumentelor adecvate

În efortul managerului de a gestiona şi controla proiectele şi de a între-
prinde activităţi de estimare şi raportare, există mai multe instrumente care se pot
dovedi utile. Instrumentele pot fi specifice fiecărui tip de proiect: în cazul
proiectelor de dezvoltare de soft, instrumentele pot varia de la alegerea unor
platforme hardware şi sisteme de operare corespunzătoare, până la utilizarea unor
compilatoare şi a unor instrumente de inginerie asistate de calculator (CASE).
Managerul trebuie să vegheze ca toate instrumentele necesare pentru
desfăşurarea activităţilor să fie disponibile.
( vezi Harold KERZNER vol. 1, 1.5 pag. 12, 1.6 pag. 15, 1.8 pag. 16)

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 4
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -

5. Administrarea şi coordonarea activităţilor

Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a
administra activităţile desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri
ai echipei şi ale diferitelor grupuri din organizaţie, astfel încât să fie atinse obiec-
tivele proiectului.

6. Managementul schimbării
Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s-a planificat
iniţial. Pe parcurs, apar o serie de probleme ce necesită modificări ale planurilor
iniţiale: aceste modificări pot fi pe termen scurt (de exemplu, întârzierea unei
anumite activităţi, deoarece materialele sau resursele necesare nu au fost
disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii sau clienţii îşi
pot schimba cerinţele pe măsură ce se familiarizează cu produsul ce va fi obţi-
nut la sfârşitul proiectului. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se
desfăşoară proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia. Dacă nu
există cineva - în mod normal, Managerul de Proiect - care să instituie o
modalitate formală de observare, estimare şi realizare a schimbărilor aprobate
(adică să exercite aşa numitul control al schimbărilor) proiectul poate degenera
în haos.

Factorii de succes al unui proiect

Triunghiul constrângerilor: laturi = cost-timp-performanţă (calitate)
aria = obiectivele proiectului
Tripla constrangere: performanţe/cost/durată
Succesul unui proiect poate fi masurat prin cât s-a apropiat acesta de
atingerea obiectivelor, cu respectarea parametrilor referitori la buget şi termene.
Aceste trei elemente: performanţe, cost şi durată sunt cunoscute sub denumirea
de triplă constrângere, iar triunghiul desenat mai jos ilustrează echilibrul pe care
trebuie să-l urmarească orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Între cele trei elemente există o strânsă interdependenţă, orice

modificare asupra uneia dintre ele le afectează și pe celelate două: în cazul unui
proiect rămas în urmă în ceea ce priveşte termenele, Managerul de Proiect va
încerca să recupereze întârzierile acumulate printr-o infuzie de resurse
suplimentare pe proiect. Aceste resurse se vor reflecta într-o creştere a
bugetului proiectului. O astfel de creştere a bugetului este nedorită în orice
proiect, iar modalitatea cea mai uzuala de stopare a acestor creșteri este

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 5
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -
renunțarea la anumite cerințe, reducerea ariei de cuprindere a proiectului, cu
alte cuvinte afectarea performanţelor cerute iniţial.

Harold Kerzner, în Project Management (ed. a 8-a, 2003), adaugă acestui

triunghi o nouă constrângere: acceptanţa clientului. Într-un final, ca proiectul să fie
considerat un succes, este obligatoriu ca el să satisfacă cerinţele clientului şi acesta
să fie mulţumit de rezultatul obţinut, astfel încât să revină şi pentru alte proiecte.

Succesul (după Norris,1993) unui proiect este obţinut atunci când:

 produsul e livrat
 cerinţele percepute de client sunt satisfăcătoare
 furnizorul îşi poate continua activitatea
 clientul dorește să continue afacerea

Set de factori care, împreună, pot indica şansele de succes:

 obiective clar definite
 respectarea planificării
 folosirea eficientă a resurselor
 competenţa echipei de proiect
 nedepăşirea parametrilor de calitate
 realizarea parametrilor de calitate
 bună comunicare şi control
 sprijinul sponsorilor

Obiectivele
Obiectivele proiectului sunt clar definite în planurile proiectului (şi se
respectă întocmai prin activitățile desfășurate)

Personalul implicat în proiect

Managerul de Proiect este competent; membrii echipei de proiect sunt şi ei
competenți. Boehm (1981) a descoperit că în cazul proiectelor de dezvoltare de
software, abilităţile personalului reprezintă un factor de două ori mai important
decât oricare alt factor implicat; acest lucru nu mai este la fel de valabil pentru
domeniile de activitate "hard", cum ar fi cele care au ca rezultat produse tangibile.

Susţinerea de sus
Proiectul este susţinut de conducere. Sprijinul conducerii poate fi obţinut
dacă aceasta este încredinţată că proiectul reprezintă un mijloc important de
îndeplinire a misiunii şi obiectivelor majore ale organizaţiei.

Resursele
Resursele financiare, de timp, materiale şi de personal trebuie să fie sufi-
ciente pentru realizarea activităţii.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 6
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -
Comunicarea şi controlul
Canalele de comunicare între managerul de proiect şi conducere, între
managerul de proiect şi liderii echipelor şi membrii acestora, între grupul de
proiect şi client trebuie să funcţioneze şi să fie adecvate. Trebuie să existe canale
pentru furnizarea de feedback privind conţinutul rapoartelor, privind produse-
le/serviciile livrate şi privind calitatea.

Mecanismele de control trebuie să existe şi să funcţioneze. Punctele de

delimitare trebuie comparate cu graficul de execuţie. Rezultatele proiectului
trebuie să fie palpabile (chiar şi dacă sunt oferite sub formă de rapoarte) şi să fie
verificate în scopul asigurării calităţii. Furnizorii trebuie să răspundă solicitărilor
clienţilor lor.

1.2. Management de Proiect – roluri şi competenţe

Sponsorul
Pentru aproape orice proiect (sau, înaintea
acestuia, pentru orice propunere) există cineva în rolul
de sponsor. Morris a definit acest rol după cum
urmează:
Sponsorul este persoana care furnizează resursele
necesare proiectului: persoana care este responsabilă
cu asigurarea succesului proiectului atât la nivelul
lucrării propriu-zise, cât şi la nivel instituţional. Rolul
[sponsorului] este similar cu al Preşedintelui Consiliului
director dar este diferit de al promotorului proiectului. Morris, 1994, pag. 188 şi 327

Promotorul proiectului
Promotorul este o persoană care acţionează în sprijinul unui proiect sau
al unei propuneri; această persoană este ascultată de factorii de decizie şi pro-
movează în faţa acestora cauza unui proiect sau propuneri.
( vezi Harold KERZNER vol. 1, 1.10 pag. 19)

Clientul
Termenul de client este utilizat adesea în contracte pentru a desemna
persoana sau organizaţia care recurge la un contract formal pentru obţinerea
unor servicii profesionale. Clientul poate fi şi sponsor sau promotor; se poate
totodată ca aceste roluri să fie jucate de mai multe persoane diferite. Vom utiliza
termenul de client pentru a-l desemna pe cel care plăteşte pentru a beneficia de
serviciile stabilite printr-un contract chiar şi în cazurile în care contractul este
informal - cum este cel dintre două departamente din aceeaşi organizaţie, să
spunem.

Consumatorul
Consumatorul este un termen similar cu cel de client, pentru că, de re-
gulă, îl desemnează pe cel care cumpără ceva; de obicei, prin consumator se
înţelege o persoană cu care avem de-a face. În discuţiile despre calitate se
obişnuieşte să se folosească expresia "satisfacerea exigenţelor consumatorului";
acesta este sensul în care vom utiliza acest termen.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 7
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -

Persoanele care deţin o miză în desfăşurarea proiectului (stakeholderi)

Pot exista mai multe persoane care, deşi nu sunt direct implicate în proiect,
au interese privind realizarea şi succesul acestuia. Orice asemenea persoană va fi
aici numită persoană interesată de proiect. Poate fi vorba de oricine care consideră
că succesul proiectului este important dintr-un punct de vedere sau altul (creşterea
profitabilităţii, securitatea locului de muncă, recompense financiare, satisfacţie
personală, condiţii de muncă îmbunătăţite etc.).

Echipa de proiect
Este constituită de obicei din oameni care activează în domenii (organizaţii,
departamente) diferite şi sunt întruniţi ad-hoc pentru a lucra împreună doar pe
durata proiectului.

1.3. Mediul în care se desfăşoară proiectul:

planificarea strategică

Proiectele trebuie să fie planificate. Prin

planificare se înţelege procesul de formulare a unei
metode organizate pentru a se realiza ceea ce
trebuie realizat (de pildă proiectul) sau pentru a
acţiona. Proiectele nu se desfăşoară în mod izolat:
există un mediu care le generează şi cu care
interacţionează pe tot restul viețiilor.

Mediul de lucru al organizaţiei

Un prim pas în procesul de planificare este colectarea informaţiilor despre
mediul în care organizația își desfășoară activitate: piața, economia, tehnologia şi
climatul legislativ şi administrativ.

Misiunea
Punctul de plecare uzual este formularea misiunii. Formularea misiunii
trebuie să cuprindă o scurtă descriere a opiniilor grupului respectiv (care poate fi
întreaga organizaţie sau doar o parte a ei) referitor la scopul pentru care a fost
înfiinţat. O misiune bine formulată creează limitele între care pot fi fixate
obiectivele. Misiunea declarată este eficacitatea dacă reușește să capteze valorile
organizației într-un mod concis şi clar, permiţând o evaluare imediată a acţiunilor
sugerate.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 8
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -

Planificarea strategică
Căile de realizare a planificării strategice într-o organizaţie sunt tot atât
de variate ca şi organizaţiile însele.
Planificarea poate fi realizată în mod autoritar, prin ordinele comitetului
director; ea poate fi realizată şi prin consens, printr-o largă consultare şi
discutare a obiectivelor în interiorul organizaţiei; poate fi proactivă (adică
"ofensivă") sau doar reactivă; poate fi un amestec al tuturor acestora - în viaţa de
zi cu zi, procesul de planificare din organizaţii este mult mai puţin precis definit,
mult mai puţin clar şi dă naştere la mult mai multe încurcături decât lasă să se
înţeleagă simpla descriere a acestuia.

1.4. Cum se aleg proiectele?

Un rol prioritar în alegerea proiectelor care se vor derula în cadrul

organizaţiei îl are strategia companiei.

Cine suntem ? • Misiune

Unde ne aflăm ? • SWOT

Ce ne propunem ? • Obiective

Cum ne atingem obiectivele ? • Planificare Strategică

Idei pentru proiecte pot apărea din:

 misiunea organizaţiei
 schimbări impuse de sus
 propuneri venite de jos şi din afară

Toate trebuie să se încadreze în planificarea strategică a organizaţiei care

stabilește direcția și calea de urmat la nivel macro. Proiectul este una din
principalele căi prin care se poate realiza schimbarea.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 9
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -

1.5. Instrumente de analiză

SWOT (Strenghts, Weaknesses, Oportunities, Threats) - Atuuri, deficienţe,

oportunităţi şi ameninţări
Unul din cele mai cunoscute instrumente analitice este analiza SWOT. Acest tip
de analiză furnizează structura necesară pentru a studia atât mediul intern, cât şi cel
extern organizaţiei. Punctele tari şi punctele slabe sunt determinate, în general, de
mediul intern al organizaţiei (produsele sau proiectele curente, con- sumatorii,
personalul, starea de spirit a personalului, fluxurile informaţionale) iar
oportunităţile şi ameninţările sunt legate de mediul extern al organizaţiei
(concurenţa, climatul economic, piaţa potenţială, legislaţia). Aceşti factori externi
sunt cunoscuţi drept factori STEEP (sociali, tehnologici, economici, ecologici şi
politici).
Favorabil Nefavorabil
Mediu Intern

Puncte TARI Puncte SLABE

SWOT
Mediu Extern

OPORTUNITĂȚI AMENINȚĂRI

Analiza se poate face şi pentru părţi ale organizaţiei (departamente, pro-

duse, sisteme etc).
După analiză, consiliul director decide cum să fortifice punctele tari, să
abordeze punctele slabe, cum să profite de oportunităţi şi să reducă sau să evite
ameninţările.

Două instrumente de cercetare

Unele obiective sunt legate în mod necesar cu îmbunătăţirea unei situaţii
existente, a unei proceduri, a unui proces sau produs, în scopul rezolvării unui punct
slab; cu alte cuvinte, aceste obiective vizează reducerea sau eliminarea unor
dificultăţi sau probleme. Pentru a se realiza cu eficacitate acest lucru, problema
trebuie să fie analizată cu atenţie, pentru a se determina dacă este sau nu serioasă
şi dacă merită să fie abordată. Există două instrumente utilizate în acest scop:
analiza Pareto şi diagramele cauză-efect.

Analiza Pareto
Meritul dezvoltării acestei tehnici îi revine economistului italian Vilfredo
Pareto. Metoda se bazează pe un principiu universal devenit aproape un truism,
care se referă la legătura dintre valoare şi cantitate. Există numeroase exemple
în acest sens chiar în viața de zi cu zi; într-un depozit 20% din produse reprezintă
circa 80% din valoarea totală a mărfii, 80% din defectele de calitate sunt generate
de 20% din posibilele cause de defectare. Pentru a fi eficace trebuie să se bazeze
pe date înregistrate pe o perioadă relevantă de timp.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 10
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -

Diagramele cauză-efect
Diagramele cauză-efect sunt întâlnite adesea şi sub denumirea de dia-
grame Ishikawa sau "os de peşte". Construcţia unor astfel de diagrame începe
cu definirea unui efect (sau a unui rezultat) care este mai apoi redus la factorii
care au contribuit la realizarea lui (cauzele). Acestea din urmă sunt examinate în
continuare, pentru a se determina cauzele principale ale efectului.

1.6. Obiectivele organizaţionale

Obiectivele sunt ceea ce organizaţia doreşte
să realizeze. Eforturile cerute de realizarea lor trebuie
depuse într-o anumită perioadă de timp: anul acesta,
în următorii cinci ani, pe parcursul următorului deceniu
etc.

Pasul care urmează este transformarea obiecivelor - a CE-urilor unei

organizaţii - în planuri, care răspund, la cel mai înalt nivel, la întrebarea CUM?
Cu toţii avem adesea obiective pe care dorim să le atingem. Aproape
întotdeauna există mai multe căi de atingere a unui obiectiv. Atunci când există
mai multe modalităţi de a îndeplini un obiectiv şi când există mai multe persoane
sau grupuri implicate, pot apărea anumite conflicte sau divergenţe. Aceste
diver- genţe, conflicte şi dubii pot afecta în mod negativ rezultatele oricărei
decizii.
Într-o organizaţie, acestea pot face ca programul sau proiectul să devieze
de la spiritul obiectivelor care i-au fost desemnate şi, prin urmare, poate duce la
o compromitere serioasă a rezultatelor.

Identificarea obiectivelor
Exista diferite tehnici prin aplicarea cărora se pot stabili obiectivele. Cele
mai uzuale sunt:
 Brainstorming
 Tehnica grupului nominal
 Diagramele de afinităţi

Pentru următorul nivel de planificare se poate folosi brainstormingul

împreună cu un principiu de organizare. Se reiterează procesul la nivelele
inferioare: strategiile cheie se transformă în programe de schimbare, tacticile
devin proiecte. Proiectul devine o modalitate de a folosi o strategie pentru a
realiza un obiectiv.

Avantajul planificării de sus în jos: menţine personalul concentrat asupra

misiunii principale şi a obiectivelor organizaţiei.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 11
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -
Cerinţele
Obţinerea unor cerinţe clare pentru proiect presupune identificarea
următoarelor elemente:
 stabilirea elementelor care constituie cele mai potrivite şi mai acceptabile
cerinţe;
 stabilirea atributelor care demonstrează cel mai bine elementele acestor
cerințe
 soluţionarea eventualelor conflicte de interese în plan organizaţional,
tehnic sau financiar care pot apărea în legătură cu aceste cerinţe;
 obţinerea acordului şi a documentaţiei referitoare la cerinţele asupra
propunerii şi la reprezentările acestora.

O cerinţă reprezintă o formulare a ceea ce se aşteaptă de la un produs sau

proiect. În planificare, formularea unei cerinţe reprezintă unul din primii paşi.
Conceptul de cerinţă diferă de acela de specificaţie; cerinţa este punctul de plecare
în dezvoltarea conceptului produsului, fiind expresia acelor aspecte prin care se
defineşte produsul şi ceea ce trebuie să realizeze ei. Specificaţia reprezintă
descrierea caracteristicilor unui produs sau proiect, cum ar fi dimensiunile sau
standardele de performanţă.

O cerinţă trebuie să fie adecvată şi bine definită. Este foarte important să se

determine dacă cerinţa propusă corespunde unor nevoi şi dorinţe reale şi care este
valoarea care îi este atribuită de client, după care clientul trebuie să confirme dacă
cerinţa este acceptabilă şi-i satisface exigenţele.

Formularea cerinţelor trebuie să corespundă criteriilor SMART.

Cerinţele trebuie să fie:

Specifice = să se precizeze ce anume vrem să realizăm

Măsurabile = să se cuantifice obiectul

Acceptabile = nu cumva încercăm prea mult?

Realiste = vom avea resursele necesare ca să îndeplinim obiectivul?

Temporale = să se precizeze când anume se va realiza obiectivul

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 12
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -
Pentru aceasta, fiecare cerinţă trebuie rafinată în atribute, care la rândul
lor se defalcă în factori:

Cerinţe --> atribute --> factori

Este importantă definirea modalităţilor (metodelor) de demonstrare a

îndeplinirii cerinţelor.

Metodele de demonstrare arată felul în care se poate verifica formal, în

mod obiectiv (deci pe baza unor dovezi palpabile), îndeplinirea factorilor, deci a
atributelor şi, în final, a cerinţelor proiectului.

Cerinţa vs specificaţie
Cerinţa defineşte produsul/proiectul şi ceea ce se aşteaptă de la el.

Specificaţia este o descriere a caracteristicilor unui produs/proiect (ex:

dimensiuni, standarde). O specificaţie fermă se obţine după realizarea studiilor de
fezabilitate şi design sau chiar construirea/testarea prototipurilor.

1.7. Ciclul de viaţă al proiectului

Am spus la început că proiectul este: "... întreprindere

unicat, care are un început şi un sfârşit clare" (Boddy şi Buchanan,
1992). Putem spune că un proiect are şi el un ciclu de viaţă.

Nu există un singur ciclu de viaţă care să se poată aplica tuturor

proiectelor. În cele ce urmează, vom analiza trei tipuri diferite de cicluri de viaţă,
care pot constitui modele ale unei situaţii concrete, în funcţie de modul de abor-
dare necesar. Aceste trei tipuri de cicluri de viaţă sunt:

 ciclul de viaţă elementar al unui proiect, adaptat după modelul în cinci

faze descris de Weiss şi Wysocki (1994);
 ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare (o înşiruire de mini-proiecte),
după Jordan şi Machesky (1990);
 ciclul de viaţă pe bază de prototip.

( vezi Harold KERZNER vol. 1, 2.13 pag. 69)

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 13
 Diploma Profesionala In Management de Proiect
- Workbook -

Ciclul de viaţă elementar al unui proiect

În încercarea de a descrie un ciclu de viaţă elementar care să poată fi aplicat mai multor tipuri de proiecte, am adoptat o
terminologie puţin diferită de cea care a fost utilizată, în general, în trecut. Termenii utilizaţi pentru descrierea celor cinci faze (mulţi
autori prezintă doar patru faze) au fost preluaţi după Weiss şi Wysocki (1994).

DEFINIRE PLANIFICARE ORGANIZARE EXECUȚIE ÎNCHIDERE

Analiză cerințe Identificare activități Organizare echipă Emitere ordine Acord client
execuție/schimbare
Studiu de fezabiliate Planificarea succesiunii lor Stabilire instrumente de Analiză proiect Întocmire documentație
control
Specificații funcționale Identificarea activităților Instalare produs ( la client )
critice
Dezvoltare scenarii Recrutare personal Raportări de analiză Recepție produs / proiect
financiare
Analiza cost beneficiu Estimarea timpului și a Repartizare Lucrări Revizuiri bugetare si plan Audit
costurilor
Fixare obiective Planificarea valorii Pregătirea mentenanței
Comparare alternative Optimizare valoare Evaluare valoare

Ciclul de viaţă bazat pe faze de dezvoltare

Dezvoltarea în faze este o strategie prin care activităţile de determinare a cerinţelor, de evaluare a alternativelor, de
stabilire a specificaţiilor şi de implementare a proiectului sunt repetate de mai multe ori. Prin urmare, fazele sunt o succesiune de
"mini-proiecte" (chiar dacă fiecare dintre ele pot avea dimensiuni considerabile), strâns legate între ele, astfel încât, la sfârșitul
fiecăruia un utilizator implementează şi evaluează o anumită parte a proiectului. Feedback-ul obţinut în urma evaluării este utilizat
în sprijinul determinării cerinţelor corespunzătoare următorului mini-proiect.

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 14
Diploma Profesionala in Management de Proiect
- Workbook -

Ciclu de viaţă pe bază de prototip

Realizarea de prototipuri este o formă a dezvoltării în faze. Acest tip de
proiect presupune construirea rapidă a unui model sau prototip al sistemului
propus şi prezentarea acestuia utilizatorilor cu scopul de a obţine un feedback
rapid. Modelul poate deveni sau nu parte integrantă a sistemului final oferit uti-
lizatorilor. Prin folosirea prototipurilor se rezervă dreptul de a elimina un model
care are mai puţin succes, de a construi unul sau mai multe modele potrivite şi
de a perfecţiona modelul cel mai bun. Modelul poate începe prin realizarea
grosieră a unui sistem simplificat (de exemplu, se pot ignora anumite funcţiuni
dacă se urmăreşte doar obţinerea unor informaţii referitoare, de exem- plu, la
aspectele ergonomice ale modelului), care apoi poate fi treptat perfecţio- nat
sau poate fi reconstruit la fiecare iteraţie sau, după câteva iteraţii, se poate
dezvolta un proiect "formal", prin care modelul aprobat să fie transformat
într-un sistem sau produs funcţional.

Alegerea modelului de ciclu de viaţă

Realitatea este foarte complicată, iar proiectele - chiar şi cele bine orga-
nizate şi bine conduse - pot avea probleme. Vă gândiţi, poate, că adoptarea pen-
tru un proiect a unui anumit model de ciclu de viaţă nu are prea mare valoare.
De fapt, asemenea modele sunt foarte utile în planificare, în stabilirea fazelor şi
în asistarea managerului în gestionarea proiectului respectiv, dar numai cu
condiţia ca managerul să rămână conştient că un model nu este altceva decât un
model, şi nu o descriere a modului de desfăşurarea a proiectului de la început la
sfârşit. Mult mai importante decât ciclul de viaţă sunt fazele semnificative şi
rezultatele convenite în planul de proiect.

Avantaje/Dezavantaje

Ciclu de viață Avantaje Dezavantaje

Elementar Poate fi aplicat mai multor

Bazat pe faze de dezvoltare
Prototip
tipuri de proiecte
Minimizează întreruperile
Are diferite stadii în care se
pot realize schimbări
benefice
Minimizează întreruperile
Are diferite stadii în care se
pot realize schimbări
benefice
Se pot încerca diferite
variante fără cheltuieli
semnificative
Dificil de estimat costurile și
termenele implicate, foarte
greu de controlat
Dificil de estimat costurile și
termenele implicate, foarte
greu de controlat.
Un prototip reușit poate
induce estimări prea
optimiste privind bugetul li
termenul de finalizare

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 15
Diploma Profesionala in MANAGEMENT DE PROIECT
- Workbook -

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 16
Diploma Profesionala in Management De Proiect
- Workbook -

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 17
Diploma Profesionala in MANAGEMENT DE PROIECT
- Workbook -

Capitolul 1 - Initierea unui proiect

Pagina 18