SUPORT CURS
MANAGER PROIECT

1
 

Motto :

"Un proiect este finalizat

când începe el să lucreze pentru tine
şi nu tu pentru el"  

Scott Allen

2
 

1. INTRODUCERE. DEFINIŢII. 

Odată cu aderarea la Uniunea Europeană, organizaţiile, firmele şi instituţiile româneşti au

intrat într -o reală competiţie pe piaţa internaţională, o piaţă unde succesul aparţine celor mai
buni, activi, competitivi şi perseverenţi. Fie că   activaţi î ntr-o organizaţie neguvernamentală,
companie, instituţie publică, dacă vă pasă cum va faceţi munca şi dacă doriţi succesul î n
activitatea dvs., atunci trebuie să luptaţi să faceţ i parte dintre cei mai buni. Acest curs vă învaţă
cum să porniţi şi să urcaţ i pe scara celor mai buni manageri de proiect, să puteţi să   vă atingeţi
ţ intele propuse, cu cel mai bun raport cost/calitate şi înconjuraţi de colegi care muncesc cu
plăcere şi se simt motivaţi să facă parte din echipa dvs. 

Teme abordate în cadrul programului:

  Elementele esenţ iale ale proiectului

 Analiza problemei
 
  Analiza factorilor interesaţ i
 Analiza SWOT

  Scop, obiective, activităţ 

i, buget, resurse
 Analiza riscurilor

  Monitorizarea ş i evaluarea

  Elementele de piaţă  ale scrierii unei propuneri de finanţ are

  Managementul resurselor umane, timpului, activităţilor, conflictelor

 
  Asigurarea respectării prevederilor contractuale ale proiectului
  Promovarea proiectului

  Controlul bugetului

  Raportarea proiectului

  Durabilitate

Din ce în ce mai des cuvântul „proiect”  este folosit în mod neadecvat sau excesiv iar
 înţelegerea proceselor şi activităţilor care pot fi reunite sub această denumire pendulează între
2 extreme: de la ideea, foarte des invocată în zilele noastre, că  totul este (sau poate fi) un
proiect” pînă la cea prin care se spune că proiectele au existat  de când lumea. 

 În ziua de azi, proiectele au devenit atât de complicate, diverse şi de complexe, încât s -a
creat o teamă în jurul lor, ceea ce duce câteodată la concluzia greşită că derularea unui proiect
o pot face doar câţiva iniţiaţi”. Ca şi în multe alte cazuri teama îşi are originea în neştiinţă. Pe
de altă parte există păreri potrivit cărora principiile managementului de proiect sunt simple, iar
cea mai complexă tehnică, necsită maxim 10 minute pentru a fi asimilată”. 1 

Cercetarea şi literatura indică o serie de domenii funcţ ionale care sunt componente

esenţiale ale competenţei şi performanţ ei managementului de proiect la acest nivel. Acestea
sunt:

  specificarea (stabilirea) cerinţ elor;

  estimarea resurselor;
  realizarea programelor;

1
 Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2
3
 

 
  asigurarea resurselor;
  managementul contractelor;
  identificarea şi controlul riscurilor;
  managementul echipei de proiect;
  managementul implemetării

Schimbările economice din ultimii ani au deschis oportunităţi profesionale şi financiare

atrăgătoare celor dispuşi să se   pregătească î ntr-un domeniu nou, interesant, ş i anume
managementul de proiect. Dar oare ce presupune managementul proiectelor ? Πn primul
rând, existenta unui manager de proiect eficient.

Un manager de proiect  se va ocupa de dezvoltarea unui proiect, estimarea resurselor,

obţinerea finanţării, gestionarea cu responsabilitate a tuturor resurselor umane şi materiale
implicate î n proiect. El va răspunde în egală măsură de încadrarea în buget, de analizarea în
fiecare etapă  a stadiului de realizare, a riscurilor apărute sau potenţiale, de găsirea de soluţii
pentru a micşora impactul acestora asupra bunei derulă ri a proiectului, de monitorizarea
costurilor, evaluarea şi raportarea periodică, de coordonarea ş i motivarea echipei etc.
 Avantajele pe care le puteti avea la finalul cursului se refera la posibilitatea de a lucra î n
gestionar ea unor proiecte importante, atât în ţară, cât şi în stră inatate.

Managerul de proiect se ocupa cu asigurarea respectarii prevederilor contractuale ale

proiectului, precizarea cerintelor proiectului, conducerea implementarii proiectului, identificarea
si analizarea riscurilor si precizarea actiunilor de control al riscurilor pentru oameni, proprietati si
mediu, orientarea muncii echipelor si indivizilor pentru realizarea obiectivelor organizationale si
de proiect, estimarea resurselor necesare proiectului, identificarea surselor si elaborarea
programelor pentru proiecte, precum si asigurarea resurselor operationale pentru proiect.

Concepte specifice în managementul de proiect 

Ce este un Proiect?

Există o multitudine de definiţii, iată câteva :

Conform Institutului de Management de Proiect (IMP) un proiect este orice lucru care întâmplă o
singură dată, are un început şi sfârşit clar definit şi intenţionează să creeze un produs sau  
serviciu unic.

Proiect  –  un ansamblu de activităţi controlate, planificate, care se adresează unei probleme
specifice, îşi propune să atingă obiective în limite de timp şi cu fonduri bine definite  

Proiect – foaie de drum câtre o destinaţie clară  

Un proiect poate fi doar organizarea unui simplu eveniment de o zi sau foarte complex cum ar fi
construirea unui pod peste un râu.  

4
 

 
Ce este Managementul de Proiect ?

Managementul de proiect este punerea în practică a cunoştiinţelor, abilităţilor, instrumentelor şi  

tehnicilor de proiectare a activităţilor în vederea satisfacerii nevoilor şi aşteptărilor persoanelor
interesate/implicare într -un proiect.

Managementul de proiect reprezintă o provocare continuă care necesită înţelegerea contextului

mediului proiectului dar şi abilitatea de a echilibra cerinţele conflictuale dintre  :
o  resursele disponibile şi aşteptări  

o  priorităţile difertie ale părţilor interesate/implicate în proiect 

o  nevoile identificate şi scopului proiectului  

o  calitate şi cantitate 

Ce este un Program ?

Program  –  o serie de proiecte, ale căror obiective coroborate contribuie la un obiectiv general
comun. Un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine
rezultate care nu ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte.Este
un efort pentru atingerea unui obiectiv strategic de anvergură cu o rază lungă de acţiune.  

Un program asigură baza strategică pentru proiecte, este mai larg ca şi acţiune, furnizează
liniile directoare şi principiile, iar în Fondurile Structurale conţine axe prioritare şi operatiuni.

Pentru a obţine finanţare de la Uniunea Europeană, proiectele trebuie să se încadreze într -un

anumit program.

Managementul de proiect vs. ciclul de viata al proiectului

Există o oarecare confuzie între termenii "management de proiect" şi "ciclul de viaţă al

proiectului", nefiind foarte clar ce trebuie inclus în fiecare dintre ei.  

Proiectele reprezintă mijlocul prin care se livrează noile lucrări. Toate proiectele au anumite
caracteristici in comun:

   Au date certe de început şi de sfârşit

  Rezultatul unui proiect este reprezentat de unul sau mai multe livrabile
  Proiectele au alocate resurse, fie full-time, fie part-time (sau amandouă) 

Toate organizaţiile derulează proiecte, chiar dacă nu întotdeauna cu foarte multă disciplină şi
rigoare.

Managementul proiectelor se poate face utilizând un set comun de procese special concepute.
De fapt, aceste procese pot fi aceleaşi, indiferent de tipul proiectului. Toate proiectele trebuie
definite şi planificate, urmând să aplicăm apoi managementul conţinutului, al riscurilor, al
calităţii, etc. Managementul de proiect defineşte procesele generale de management şi control,
aplicabile oricărui proiect. Managementul de proiect nu rezultă de fapt în execuţia  proiectului. La
un moment dat este necesară intervenţia acelor activităţi care au ca rezultat definirea şi
realizarea livrabilelor. Aceste activităţi, grupate în faze şi etape, poartă denumirea de "ciclul de
viaţă al proiectului".

5
 

Caracteristicile unui proiect de succes 

Proiectele de succes au următoarele caracteristici:  

o  obiective clar definite

o  un bun plan de activităţi al proiectului  
o  comunicare, comunicare, comunicare
o  un scop bine definit şi urmărit tot tinpul 
o  sprijinul părţilor interesate/implicate în proiect. 

Tripla constrângere 
Proiectele se supun unei triple constrângeri: CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

o performanţă 
o cost
o timp

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât

s-a apropiat acesta de performanţă, adică de
atingerea obiectivelor, cu respectarea COST (RESURSE) TIMP
parametrilor referitori la cost/buget şi timp/
termene. Aceste trei elemente - performanţă, cost şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrângere,  iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să -l
urmărească orice proiect pentru a fi considerat de succes.

Ceea ce mai trebuie înţeles din imaginea de mai sus este faptul că atunci când planul
proiectului este unul conceput în mod realist, dacă pe parcursul derulării proiectului intervine un
factor care forţează modificarea unuia din cei trei parametri, trebuie modificat şi cel puţin unul
din ceilalţi doi. Spre exemplu, dacă, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru proiect
sunt reduse, acest lucru trebuie să determine fie creşterea duratei de finalizare, fie acceptarea
unor standarde mai joase” în ceea ce priveşte obiectivele.

Manager de proiect

Managerul de proiect este responsabil în proporţie de 100% de procesele folosite pentru

managementul proiectului. Nu înseamnă însă că managerul de proiect trebuie să execute întreg
volumul de munca. Managerul de proiect poate delega executarea unor activităţi către membrii
echipei de proiect.

Fişa de proiect 

Fişa de proiect sau Carta Proiectului este documentul care demonstrează sprijinul
managemenului pentru proiect, autorizează managerul de proiect să conducă proiectul şi
dovedeşte disponibilitatea alocării resurselor estimate a fi necesare.

 Înainte de a începe execuţ ia proiectului, managerul de proiect trebuie să se asigure că :

6
 

 
   Au fost definite obiectivele, livrabilele, conţ inutul (sfera de cuprindere), presupunerile,
riscurile, organizarea proiectului, etc.
  Există pregătit un program de activităţi care să indice cum va fi executată  munca.
Imediat ce proiectul este demarat, managerul de proiect trebuie să   asigure cu succes
managementul şi controlul activităţilor, incluzând:
  Identificarea, urmărirea, managementul şi rezolvarea problemelor proiectului
  Diseminarea proactivă a informţtiilor legate de proiect către toţ i participanţ ii la
proiect
  Identificarea, managementul şi atenuarea riscurilor proiectului
   Asigurarea unui nivel de calitate acceptabil al soluţ iei

  Managementul proactiv al conţ inutului (sferei de cuprindere) a proiectului (eng.

scope), pentru a se asigura ca proiectul va livra exact ş i doar ceea ce s-a
hotarat contractual, dacă nu au fost aprobate schimbă ri prin procesul de
Management al Continuţ ului
  Definirea şi colectarea de indicatori pentru a verifica progresul proiectului şi
dacă livrabilele produse sunt conforme cu specificaţ iile
  Managementul planului general de lucru, pentru a se asigur a că activităţile sunt
alocate resurselor şi că vor fi finalizate la timp şi încadrându -se î n buget

Precizăm, din nou, că  managerul de proiect nu realizează l a propriu toate aceste activităţi ci se
asigură că  ele vor fi executate. Managerul de proiect este responsabil dacă un proiect
 întâmpină probleme, se abate de la sfera de cuprindere, dacă se confruntă  cu riscuri sau nu are
stabilite corect aşteptările.

Managementul proceselor de management de proiect trebuie realizat de o persoana bine

organizată, cu abilităţ i excelente pentru continuarea urmă r irii unei secvenţe de acţiuni (follow
up), orientată pe procese, capabilă să  execute simultan mai multe activităţ i, cu un proces logic
de gândire, capabilă să identifice cauzele sursă, cu bune abilităţ i analitice, de estimare şi
management al costurilor şi autodisciplinată .

7
 

Ciclul de viata al unui proiect

Finantare 
Planificare 

Initiere 

Implementare 
Executie  

Finalizare 

Responsabilităţi legate de managementul resursele umane 

Responsabilităţile tradiţionale pentru rolul de manager de proiect au fost asimilate multă vreme
cu cele referitoare la administrarea costurilor, resurselor şi a programului unui proiect.  Aceste
responsabilităţi sunt în continuare valabile şi presupun în principal cunoştinţe de natură tehnică
din domeniul managementului de proiect (organizare, planificare, urmărire, control etc.). Pentru
a acoperi aceste responsabilităţi managerul de proiect are de cele mai multe ori la dispoziţie
instrumente software adecvate pe care le utilizează în scopul de a gestiona în mod eficient un
 proiect.

 Managementul pers oanelor cheie . Noile responsabilităţi ale managerului de proiect vin însă
din zona socială şi vizează aspecte ce ţin de gestionarea echipei şi a organizaţiilor care fac
 parte din mediul proiectului. Este vorba de managementul persoanelor cheie din proiect
(stakeholders management) şi presupune din partea persoanei care deţine rolul de manager de  
 proiect abilităţi suplimentare, precum cele de negociere, comunicare, persuasiune, empatie sau
motivare. La fel ca şi în cazul responsabilităţilor de natură tehnică şi pentru aceste
responsabilităţi experienţa persoanei este determinantă. Numai că în acest al doilea caz
experienţa se dobândeşte mai greu fiind nevoie de multe interacţiuni care să acopere un
spectru larg de personalităţi sau de contexte specifice care să determine situaţii de sinergie sau
de conflict cu ineresele proiectului. Din păcate însă şi în prezent multe dintre organizaţiile care
furnizează proiecte selectează persoane pentru rolul de manager de proiect doar după nivelul
cunoştinţelor tehnice, ignorând total pregătirea acestor persoane pentru latura socială a
 proiectelor. Indiferent c ă această abordare este cauzată de ignoranţa pentru aceste cerinţe sau
8
 

 
constrângerile de personal calificat, rezultatul este întotdeauna acelaşi: proiecte eşuate care
 produc pierderi de profit pentru furnizori, insatisfacţia beneficiarilor sau frustrări pentru echipa
de proiect. Sunt şi cazuri în care în astfel de situaţii organizaţiile pierd resurse umane valoroase
care nu au fost pregătite în acel moment corespunzator pentru rolul de manager de proiect, dar
care posedă un potenţial ce le permite o dezvoltare rapidă către acest nivel.

Ce ar trebui să facă aceste organizaţii? În primul rând să asigure un sistem corespunzător de

selectare a persoanelor care vor ocupa poziţia de manager de proiect. Nivelul abilităţilor de
natură socială, precum şi cel al experienţei trebuie evaluate în acelaşi timp cu cele tehnice, iar
acestea trebuie să fie adecvate complexităţii proiectului. Cea mai mare provocare pentru
managementul unei organizaţii este aceea de a face o corelaţie corectă între pregătirea şi
talentul unei persoane şi cerinţele rolului pe care această persoană va trebui să-l ocupe.

Nevoia de coaching   În al doilea rând, organizaţiile ar trebui să investească în programe de

dezvoltare a resurselor umane implicate în managementul proiectelor pentru a putea avea  la un
moment dat persoane pregătite pentru rolul de manager al unor proiecte complexe. Trebuie
evaluate pe lângă cunoştinţele tehnice şi abilităţile care privesc capacitatea de a negocia, de a
influenţa sau de a motiva şi atitudinea de leadership a persoanei. Trebuie pregătite programe
care, pe lângă tradiţionala participare la sesiuni de instruire, să cuprindă şi activităţi de
îndrumare directă (coaching) din partea unor persoane cu bogată experienţă profesională în
domeniul managementului de proiect. Şi,  nu în ultimul rând, organizaţiile trebuie să se asigure
că persoanele care deţin rolul de manager de proiect şi care sunt direct răspunzătoare pentru
succesul proiectului trebuie să fie împuternicite cu un nivel de autoritate adecvat care să le
 permită un  management eficient al persoanelor cheie dintr-un proiect ( Cătălin Tiseac
Director Executiv, PMSolutions ).

Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de

aptitudini speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Într -o oarecare măsură, orice om
apelează la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să -i
influenţeze să facă un lucru care îl interesează, când negociaza ceva cu ei, când încearcă să
depăşească un conflict izbucnit între el şi alţii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile
interpersonale cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să
le utilizeze în cazul managementului în cele patru direcţii.Chiar dacă uneori vi se pare că este
imposibil să poţi să selectezi un manager de proiect performant sau o echipă de proiect
performantă, nu ezitaţi să identificaţi instrumente de evaluare care măsoară competenţe sau să
apelaţi la servicii profesioniste de evaluare a performanţelor.La ora actuală există şi pe piaţa din
România asemenea produse, de exemplu bateriile de teste Thomas sau Profiles.  
Un exemplu de astfel de test este cel elaborat de Profiles Inernational România 2:

2
 http://www.profilesinternational.ro/ckp.html
9
 

Modelul cuprinde 8 categorii de abilitati necesare managerilor, fiecare categorie cuprinzand

abilitati specifice.

2) RESPONSABILITĂŢI ALE UNUI MANAGER DE PROIECT EFICIENT 

 În funcţie de dimensiunea proiectelor şi structura organizatorică a unei companii, timpul

managerului de proiect este alocat înt r-unul din următoarele trei moduri: 
  Program întreg într -un proiect de mare anvergură. 
  Responsabilităţi de management de proiect în mai multe proiecte. În fiecare proiect
timpul este mai mic decât cel din programul întreg, dar adunate formează un rol de
program întreg.
  Roluri multiple, fiecare presupunând un anumit nivel de abilităţi şi responsabilitate. De
exemplu, într -un proiect, el poate fi simultan manager de proiect şi analist.  

10
 

 
Abilităţi specifice 
  Stabilirea scopului proiectului
  Stabilirea cerinţelor  de management integrat al proiectului
  Planificarea activităţilor şi jaloanelor proiectului  
  Gestiunea utilizării costurilor şi a resurselor operaţionale pentru proiect 
  Realizarea procedurilor de achiziţii pentru proiect  
  Managementul riscurilor
  Managementul echipei de proiect
  Managementul comunicării în cadrul proiectului  
  Managementul calităţii proiectului  

Conducere si lidership - conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor aşteptate

de stakeholderi. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor
care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare - este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la  

momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii.  

Negocierea - apare în toate fazele unui proiect. Se negociază conţinutul proiectului, costuri şi
durate, schimbări, termeni şi condiţii contractuale, resurse. 

Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se referă la capacitatea

de a face distincţie între cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate ş i alegerea uneia dintre
ele. Odată luate, deciziile trebuie implementate. 

Influenţarea organizaţiei - Influenţarea la nivel de organizaţie implică intelegerea

mecanismelor puterii şi politica (în sensul lor pozitiv). 

Managementul proiectelor   a apărut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare şi

control al activităţilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale şi politice
moderne. Orice activitate modernă este privită ca un proiect modern, cu un caracter complex,
care impune o viziune nouă începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu
reutilizarea eficientă a rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic şi politic
concurenţial al lumii  industrializate, competitivitatea dintre producători, un respect mai mare
pentru valoarea, respectiv bunăstarea celor care formează forţa de muncă a proiectului şi
implicit pentru costul acestei forţe de   muncă au dus la dezvoltarea de noi tehnici de
management de proiect.
Primul care furnizează ce ea ce clientul doreşte este câştigător şi va supravieţui în cadrul
acestui sistem concurenţial. Soluţia este   realizarea de proiecte performante  cu un
management de proiect performant.  O afacere performantă înseamnă o investiţie într -un
proiect performant, cu activităţi previzibile şi  planificate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu
parteneri care au activităţi previzibile pe o piaţă   previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea
riscurilor. Principala caracteristică definitorie a unui proiect este noutatea  sa.
Un proiect  este un pas în necunoscut,   pândit de riscuri şi incertitudini. Nu există două
proiecte perfect identice şi chiar un proiect   care se repetă va fi de fiecare dată diferit într -unul
sau mai multe din aspectele sale comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
Proiectul este proces nerepetitiv care realizează o cantitate  nouă, unicat, bine definită, în cadrul
11
 

 
unor organizaţii specializate. Proiectul are drept carcteristică,  o acţiune unică, specifică şi nouă,
compusă dintr -o succesiune logică de activităţi componente cu   caracter inovaţional de natură
diferită, realizate într -o manieră organizată metodic şi progresiv,   având puncte de plecare şi
puncte de finalizare bine definite, destinate pentru obţinerea cu succes de   noi rezultate
complexe, necesare pentru sadisfacerea de obiective clar definite.  În toate domeniile anumite
proiecte s-au dovedit a fi eşecuri grave şi costisitoare. De aici a apărut   necesitatea de a
 înţelege cum pot fi ameliorate cunoştinţele şi practica atunci când es te vorba de Managementul
proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs / serviciu care să corespundă   necesităţilor
exprimate întrucât nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde decât ceea ce  clientul
/ utilizatorul doreşte. 
Managementul proiectului  este proces de planificare, organizare şi   control al fazelor şi
resurselor unui proiect cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit care are   în mod uzual
restricţii de timp, resurse şi cost. Managementul proiectelor impune planificarea,  organizarea,
monitorizarea şi controlul tuturor aspectelor unui proiect şi motivarea tuturor celor   implicaţi
pentru a realiza în siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi   criteriilor de
performanţă stabilite. Conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg  din
calitatea de leadership. Atributul de modern subliniază extinderea conceptului la o varietate de  
aspecte de interfaţă legate de domeniu, cost, timp, calitate, performanţă. Necesităţile fiind
definite de utilizatori, este indispensabil de a fi înţelese de realizatorul sau furnizorul produsului /
serviciului, care trebuie să ţină cont, totodată şi de impactul pe care îl va avea produsul /
serviciul asupra colectivităţii. Această lege este valabilă pentru toate  tipurile de proiecte, oricare
ar fi domeniul lor de aplicare. Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului,
care constituie un consorţiu de proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie să gestioneze
toţi parametrii tehnici, economici, sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului,
precum şi  relaţiile dintre aceştia. Se are în vedere impactul asupra acţiunilor viitoare, mai ales
asupra proceselor de producţie şi de utilizare a produsului / serviciulu i. Accentul trebuie pus pe
noţiunea de  serviciu aşteptat de utilizator, produsul nefiind decât suportul acestuia. Astfel,
satisfacţia este măsurată mai mult sub raportul serviciului oferit decât asupra produsului realizat
 în cadrul  acestuia. Pentru ca noţiunea de calitate totală în cadrul proiectului să -şi păstreze
sensul adevărat, trebuie  avută în vedere importanţa relaţiilor client -utilizator, furnizor-client,
furnizor-colectivitate, client- colectivitate, utilizator-colectivitate şi obligatoriu relaţia partener  – 
partener în cadrul proiectului. Nerespectarea acestor relaţii duce la falimentul proiectului şi al
structurii organizatorice din care fac Managerul de proiect trebuie să aibă drept caracterisitici
definitorii competenţa profesională şi managerială, capacitatea de a lucra în echipă,
pragmatismul, claritatea şi simplitatea în acţiuni, respectul faţă de client şi parteneri. Un
manager performant este cel care face rost cel mai rapid de cea mai bună informaţie şi o
utilizează în cel mai bun mod pentru   realizarea obiectivelor proiectului. Managerul de proiect
este persoana care în virtutea sarcinilor, responsabilităţilor şi competenţelor atribuite postului
ocupat, exercită procese de management, adoptă decizii şi iniţiază acţiuni ce influenţează
comportamentul decizional şi acţional al altor persoane numite executanţi sau parteneri, cu
scopul creşterii eficienţei structurii din care face parte. Managerul se caracterizează ca cel mai
bun dintre egali care are drept activitate/ profesiune managementul, ocupându-se cu
problemele de conducere a activităţilor de concepţie, organizatorice şi general administrative
ale structurii din care face parte (echipă, organizaţie, societate, consorţiu de proiect, etc.).
Managerul trebuie să rentabilizeze activitatea celor   care îl plătesc. În scopul dominării
consorţiului uni proiect sau a unei structuri organizatorice, unii manageri incompetenţi creează
 în mod deliberat şi rău intenţionat situaţii conflictuale artificiale precis direcţionate pentru
dezbinarea membrilor str ucturii respective. Aceste acţiuni conduc la stăpânirea structurii
respective într -un mod forţat, despotic, dar conduc şi la falimentul dezastruos al acestei

12
 

 
Proceduri tipice utilizate  în acest caz de falimentare sunt:
  denigrarea competenţei unor persoane remarcabile profesional şi recunoscute în
acest sens;
  supraestimarea competenţei unei persoane cu rezultate şi competenţe reale foarte
slabe;
  acordarea de puteri decizionale unor persoane incompetente astfel încât deciziile
lor sunt direcţionate şi condu se din exteriorul structurii;
  instalarea în funcţii de conducere a unor persoane fără experienţă şi competenţă
profesională în detrimentul celor cu capacităţi reale şi dovedite; 
  şantajul şi corupţia persoanelor / structurilor de conducere; 
 crearea de activităţi / posturi fictive şi speciale în folosul anumitor persoane, dar în
dezavantajul proiectului sau structurii organizatorice;
  crearea şi dezvoltarea continuă a unor stări conflictuale virtuale.  

Riscul este un partener normal şi de nedespărţit al oricărei activităţi având efecte directe

şi  puternice asupra rezultatelor activităţii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc.
 În fiecare zi structura organizatorică din care facem parte este abordată direct sau indirect de
diverse riscuri. Riscul se defineşte drept un element incert dar posibil ce apare permanent în
procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectînd variaţiile distribuirii
rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile subiective şi obiective, avâ nd efecte
posibil păgubitoare şi ireversibile. Managementul riscului (MR) se defineşte drept gestionarea
evenimentelor incerte în   scopul succesului. Managementul riscului proiectului (MRP) se
defineşte drept totalitatea  metodelor şi mijloacelor prin care este gestionat riscul în cadrul unui
proiect în scopul îndeplinirii  obiectivelor proiectului având incertitudinea ca bază majoră a
factorilor de risc. Câştigă cel care îşi  asumă riscuri calculate. Într -un mediu din ce în c e mai
concurenţial, aşa cum sunt/de vin majoritatea domeniilor, nu îţi permiţi să întârzii unele decizii pe
seama unei prudenţe exagerate sau să eviţi   inovaţia  –  produse noi, pieţe noi, etc, din acelaşi
motiv. Este în natura managementului să îţi asumi   riscuri, mari sau mici. Însă trebuie să   ne
asigurăm că ştim ce înseamnă aceste riscuri, care este costul potenţial al insuccesului şi până
când să aşteptăm succesul. O afacere performantă înseamnă   o investiţie într -un proiect
performant, cu activităţi previzibile şi planificate. Se are în vedere că o   structură organizatorică
de succes desfăşoară o activitat e prin proiecte, aceeasta fiind singura soluţie  de existenţă în
cadrul sistemului economic concurenţial globalizat cu activităţi avînd un grad înalt   de
imprevizibilitate. În acest caz, investiţia trebuie făcută cu parteneri care au activităţi previzibile
pe o piaţă previzibilă, cu evaluarea şi minimizarea riscurilor.  

 Înainte de a începe managementul unui proiect  trebuie identificat foarte clar scopul 
acestuia. Nu există proiecte fără obiective  cuantificabile. Mijlocul prin care este fixat obiectivul
este specificaţia. 
Specificaţia  este definită ca expresie cuantificabilă a caracteristicilor la care trebuie să
răspundă  produsul / serviciul, fiind traducerea în limbajul specialistului a necesităţilor calitative
şi cantitative furnizate de utilizator. În sens strict, specificaţia este un document care prescrie, în
termeni tehnici, exigenţele pe care produsul realizat trebuie să le satisfacă. Specificaţia arată o
solicitare actuală a  unui client sau poate fi o previziune pentru potenţiali clienţi cuprinzând
desene, modele, planuri, instrucţiuni ori o documentaţie scrisă care descrie obiectivul
proiectului.

Raporturile dintre cerinţe, specificaţii şi realizarea unui produs / serviciu. 

 Această constatare antrenează două observaţii:  

13
 

 
 –  Pentru client, cererea sa este specificaţia sa –  adică ceea ce aşteaptă el de la
produsul realizat. Această cerere este exprimată cu vocabularul său.  
 – Pentru furnizorul de produs / serviciu, este necesară o specificaţie  de substituţie,
care acoperă  cererea clientului, dar şi ansamblul constrângerilor indispensabile
pentru asigurarea că va răspunde   la această cerere. Ea este exprimată cu
vocabularul specialistului.

Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale,
umane, financiare.

Specificaţii. Realizări. Necesităţi. 

Când este vorba de specificaţie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil şi
asupra căruia  se poate pune de acord. Se pun în evidenţă lucruri precise precum: cantităţi,
termene, aspecte financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice etc.
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluţii tehnice şi
logistice. Pot exista diferenţe considerabile între mai multe propuneri de proiect pentru aceeaşi
specificaţie a unui lient. Singura soluţie care se promovează este cea aleasă de client sau care
se presupune că va   satisface un potenţial client ţinând cont că angajamentul proiectului nu se
limitează doar la detalii tehnice, ci cuprinde şi îndeplinirea tuturor condiţiilor sociale, politice,
economice, culturale şi comerciale  specifice.
Realizarea şi implementarea proiectului are drept scop câştigarea unei pieţe -ţintă prin
oferirea unei soluţii eficiente cerute de piaţă şi de către clientul potrivit. Clientul care beneficiază
de produsul proiectului trebuie să aibă încredere în produsul proiectului, consorţiul proiectului şi
să fie  convins că cei care au realizat produsul de care beneficiază vor fi aproape de client ,
indiferent de problemele pe care le are.
O dată negociată, specificaţia se respectă, fiind un aspect c ontractual cu caracter juridic.
Specificaţiile  au drept scop principal suprimarea insatisfacţiei prin respectarea calităţii şi
eliminarea defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea şi diminuarea costurilor.  
Integrarea unei noi caracteristici produsului / serviciului care conduce la aptitudini superioare şi  
fiabilitate mai mare, diminuând costurile de întreţinere şi de posesie va duce la creşterea
satisfacţiei  utilizatorului, furnizându-i acestuia prestaţii mai bune. Totodată se va facilita
utilizarea unui produs / serviciu, care să confere dorinţa de utilizare şi creşte încrederea în
furnizor, fapt care va conduce la utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul
respectiv va avea în acest caz creşteri   semnificative economico-financiare, iar bunăstarea
angajaţilor furnizorului va creşte.   Vor creşte, de asemenea, şi performanţele structurii socio-
economice, politice şi stata le din care face parte furnizorul. Obţinerea acestor deziderate se
face numai prin realizarea unor proiecte bine direcţionate, cu un   management de proiect
performant. Cei care vor lua în considerare tematica abordată şi o vor aplica, vor avea cele mai
mari şanse să facă parte dintre câştigătorii competiţiei economico-industriale globalizate.

Ariile de cunoaştere ale managementului de proiect

1. Managementul integrării proiectului 
2. Managementul scopului proiectului
3. Managementul timpului
4. Managementul costurilor proiectului
5. Managementul calităţii proiectului
6. Managementul resurselor umane din proiect
7. Managementul comunicării în cadrul proiectului  
8. Managementul riscului
9. Managementul achiziţiilor  
14
 

 Între aria de cunoştinţe necesare dezvoltării şi implementării proiectelor şi procesele din

ciclul de viaţă al managementului unui proiect există următoarele interdependenţe:  

Procese Iniţiere  Planificare Implementare Finalizare

Aria de
cunostinţe 
1.Managementul 1.1 Dezvoltarea 1.2 Execuţia
integrării Planului proiectului planului proiectului
proiectului
2.Managementul 2.1 Iniţierea  2.2 Planificarea
scopului scopului
proiectului 2.3 Definirea
scopului
3. Managementul 3.1 Definirea
timpului activităţilor  
3.2 Secvenţele de
activităţi 
3.3 Estimarea
duratei activităţilor  
3.4 Dezvoltarea
planificării efective 
4. Managementul 4.1 Planificarea
costurilor resurselor
proiectului 4.2 Estimarea
costurilor
4.3 Bugetarea
efectivă 
5. Managementul 5.1 Planificarea 5.2 Asigurarea
calităţii proiectului  calităţii  calităţii 
6. Managementul 6.1 Planificarea 6.3 Dezvoltarea
resurselor Umane organizaţională  echipei
din proiect 6.2 Selecţia
personalului
7. Managementul 7.1 Planificarea 7.2 Distribuţia 7.4 Închiderea
comunicării în comunicării  informaţiei  administrativă
cadrul proiectului a proiectului
8. Managementul 8.1 Planificarea
riscului managementului
riscului
8.2 Identificarea
riscului
8.3 Analiza calitativă
şi cantitativă a
riscului
8.4 Planificarea
răspunsului la risc 
15
 

 
9. Managementul 9.1 Planificarea 9.3 Solicitarea 9.6
achiziţiilor   achiziţiilor   efectivă  Finalizarea
9.2 Planificarea 9.4 Selectarea contractelor
solicitării  surselor de
achiziţie 
9.5 Administrarea
contractelor
Sursa PMBOK 2000, pag. 38 

3) CONTEXTUL EUROPEAN AL FONDURILOR STRUCTURALE

Politici Obiective Fonduri

Convergenţă 
Intervale de Fondul European pentru
programare Competitivitate Dezvoltare Regionala
de 7 ani regională
(acum 2007-2013) şi ocuparea Fondul Social European
forţei de muncă 
Politica de Fondul de coeziune
coeziune Cooperare europeană
Teritorială 
Politica agricola
comuna Dezvoltarea agriculturii Fondul European pentru
agricultura si
Dezvoltare rural dezvoltare rurala

16
 

 
CONTEXTUL NAŢIONAL AL FONDURILOR STRUCTURALE 

Fonduri
Politici Obiective

Intervale de 1.Creşterea competitivităţii Fondul European pentru

programare economice şi dezvoltarea Dezvoltare Regionala
de 7 ani economiei bazate pe
cunoaştere  
(acum 2007-2013) 2.Dezvoltarea şi modernizarea
Fondul Social European
infrastructurii de transport
Politica de 3.Protejarea şi îmbunătăţirea Fondul de coeziune
coeziune calităţii mediului
4.Dezvoltarea resurselor
Politica agricola umane, promovarea ocupării,
comuna a incluziunii sociale şi
 întărirea capacităţii
administrative
Fondul European pentru
5.Dezvoltarea economiei rurale agricultura si
şi creşterea productivităţii dezvoltare rurala
 în sectorul agricol 
6.Diminuarea disparităţilo r
de dezvoltare între regiunile
ţării 

Fondurile Structurale şi de Coeziune (FSC)   sau Instrumentele Structurale,  sunt

instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană gestionează politica de coeziune,
acţionând pentru eliminarea disparităţilor economice şi sociale între regiuni.  

Regulile generale privind Fondurile Structurale şi de Coeziune sunt stabilite prin Regulamentul
Consiliului Uniunii E uropene nr. 1083/2006  din 11 iulie 2006, care defineşte regulile generale
privind Fondul European pentru Dezvoltare Regională, Fondul Social European şi Fondul de
Coeziune.

 În termeni financiari, aceste instrumente ocupă al doilea loc ca pondere în bu getul Uniunii
Europene, destinat politicilor europene.

a) Instrumentele structurale  cuprind: Fondul European de Dezvoltare Regionala, Fondul

Social European (care împreună formează Fondurile Structurale) şi Fondul de Coeziune,
Fondul European pentru Agricultură şi Dezvoltare Rurală, Fondul European pentru Pescuit.  

Programe post aderare /Fonduri structurale vs. Programe de pre aderare

Pre-aderare  Post-aderare 

PHARE – Coeziune Economică şi socială  Fondul European de Dezvoltare Regională 

Fondul European Social 

17
 

 
PHARE – Cooperare transfrontalieră  Obiectivul Cooperare teritorială europeană
 – 
Fondul European de Dezvoltare Regională 

ISPA  Fondul de Coeziune 

SAPARD  Fondul European pentru Agricultură şi
Dezvoltare Rurală 

b) Fondul European de Dezvoltare Regională 

Fondul European de Dezvoltare Regională (FEDR) finanţează reducerea disparităţilor

regionale şi sprijinirea ajustărilor structurale în special în zonele industriale în declin, susţinând
dezvoltarea economică durabilă la nivel regional şi local prin mobilizarea capacităţilor locale şi
diversificarea structurilor economice în următoarele domenii:
o  inovare, cercetare si dezvoltare tehnologică

o  antreprenoriat; IMM-uri
o  servicii de sprijin pentru afaceri şi crearea de fonduri de garantare
o  creare de noi locuri de muncă 
o  investiţii 
o  energie
o  turism
o  mediu – protecţia mediului şi prevenire accidente ecologice  
o  infrastructură
o  educaţie 
o  societatea informaţională 
o  asistenţă tehnică 

Fondul European de Dezvoltare Regională (European Regional Development Fund - ERDF) a

f ost înfiinţat în 1975 şi a devenit principalul instrument al politicii regionale a Comunităţii.  

Cheltuielile neeligibile pentru FEDR sunt:

•  Dobânda la credite 
•  TVA recuperabil
•   Achiziţia de terenuri cu o valoare ce depăşeşte 10% din totalul cheltuielilor eli gibile
pentru proiectul respectiv
•  Construcţia de locuinţe (cu excepţia celor sociale)  
•  Dezafectarea centralelor nucleare

Rata maximă de finanţare a programelor finanţabile din FEDR pentru România este 85%. 

Pentru perioada următoare, FEDR este reglementat p rin Regulamentul nr.1080/2006 al

Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European.  

18
 

 
c) Fondul Social European

Fondul Social European (FSE), primul fond  comunitar, a fost înfiinţat în 1958, cu scopul de a
 întări coeziunea economică şi socială şi d e a contribui la implementarea "Strategiei europene
privind ocuparea forţei de muncă"  
Reglementat prin Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al
Parlamentului European, în perioada urmatoare acest fond va contribui la sporirea adaptabilităţii
forţei de muncă şi a întreprinderilor, creşterea accesului pe piaţa forţei de muncă, prevenirea
şomajului, prelungirea vieţii active şi creşterea gradului de participare pe piaţa muncii a femeilor
şi imigranţilor, sprijinirea incluziunii sociale a persoanelor dezavantajate şi combaterea
discriminării, prin acţiuni cum ar fi:

  promovarea includerii sociale şi a şanselor egale pentru toţi;  

  dezvoltarea educaţiei şi a formării continue;  
  promovarea unei forţe de muncă adaptabile şi calificate, sprijinirea inovaţiei în
organizarea muncii;
  sprijinirea întreprinzătorilor şi a creării de locuri de muncă; 
  susţinerea potenţialului uman în cercetare, ştiinţă şi tehnologie; 
  imbunătăţirea participării femeilor pe piaţa muncii.

Cheltuielile neeligibile prin FSE sunt:

  Dobânda la credite  
•

   Achiziţiile de mobilier, echipamente, vehicule, bunuri imobiliare (clădiri şi terenuri) 

•

  TVA recuperabil
•

FSE poate rambursa o parte din cheltuielile curente (salarii, costuri indirecte asociate
proiectului)
Rata maximă de finanţare a programelor finanţabile prin FSE pentru România este de
85%.  

d) Fondul de Coeziune
Fondul de Coeziune (FC)  a fost creat de Tratatul de la Maastricht în 1992 pentru a furniza
contribuţia financiară necesară proiectelor din domeniul mediului şi a reţ elelor trans-europene
de infrastructură de transport. Fondul este rezervat Statelor Membre al căror VNB pe locuitor
este sub 90% din media UE.
Pentru perioada următoare, FC este reglementat prin Regulamentul  nr. 1084/2006 al Consiliului
Uniunii Europene şi va finanţa proiecte în domeniile:  

  protecţia mediului; 
  reţelele de transport transeuropene; 
  sursele regenerabile de energie care promovează dezvoltarea durabilă;  
   îmbunătăţirea managementului traficului aerian şi rutier; 
  modernizarea transportului urban;

19
 

 
  dezvoltărea şi modernizării transportului multimodal;  
  dezvoltarea durabilă.  

Rata maximă de finanţare prin Fondul de Coeziune este de 85% din cheltuiala publică. 

Cheltuielile neeligibile pentru FC sunt:

  Dobânda la credite 
•

  TVA recuperabil
•

   Achiziţia de terenuri cu o valoare ce depăşeşte 10% din totalul cheltuielilor eligibile

•

pentru proiectul respectiv

  Construcţia de locuinţe (cu excepţia celor sociale)  
•

  Dezafectarea centralelor nucleare

•

Rezumând, obiectivele şi instrumentele financiare pentru perioada de programare 2007-2013

sunt cuprinse în tabelul alăturat.  

Instrumente FEDR FSE FC

Obiective  Convergenţa  Convergenţă  Convergenţă 
Competitivitate regională şi Competitivitate
ocuparea forţei de muncă   regională şi ocuparea
Cooperare teritorială forţei de muncă 
europeană 
Priorităţi  Accent pe Strategia  Accent pe Strategia Infrastructura de mediu
Lisabona Lisabona şi transport (TEN)
Infrastructura Training Transport în afara TEN 
Investiţii  Ocupare Transport Urban
Cercetare şi Dezvoltare  Capacitate instituţională Energie
IMM-uri şi eficienţă
administrativă 
Cota maximă
de finanţare 85%  85%  85% 
de la UE 

4) PRINCIPIILE ASISTENŢEI FINANCIARE NERAMBURSABILE 

Principiile care stau la baza gestionării şi utilizării instrumentelor structurale, stipulate în

Regulamentul (CE) nr. 1083/2006 sunt :

•  Complementaritate, coerenţă, consistenţă, coordonare  

•  Programare
•  Parteneriat
•  Implementare la nivel teritorial
•  Proporţionalitate 

20
 

 
•   Împărţirea responsabilităţilor între Comisia Europeană - Statele membre (management
impărţit) 
•  Adiţionalitate 
•  Egalitate de şanse 
•  Dezvoltare durabilă 

Complementaritate, coerenţă consistenţă, coordonare 

Fondurile trebuie să fie complementare resurselor naţionale, inclusiv a celor regionale şi locale.  

Comisia Europeana şi SM trebuie să se asigure că fondurile vor fi folosite în conformitate cu

activităţile, politicile şi priorităţile Comunităţii şi în acelaşi timp vor fi complementare cu alte
instrumente financiare ale Comunităţii. 

Programare
 Acţiunea comună a UE şi Statelor Membre trebuie să fie implementată pe o bază multianuală,
printr-un proces de organizare, luare de decizii şi finanţare bazat pe formularea de strategii
integrate şi coerente multi-anuale şi definirea de obiective concrete.  

Parteneriat
 Acţiunile Comunitare trebuie realizate print r-o strânsă consultare între Comisie şi Statele
Membre, împreună cu autorităţi şi organisme numite de Statele Membre, cum ar fi autorităţi
regionale şi locale, parteneri economici şi sociali. Parteneriatul trebuie să acopere pregătirea,
finanţarea, monitorizarea şi evaluarea asistenţei financiare. Statele Membre trebuie să asigure
asocierea partenerilor relevanţi la diferite stadii ale programării. 

Rambursabilitatea
Costurile proiectului sunt suportate iniţial de beneficiar şi apoi sunt rambursate de cătr e
 Autoritatea de management.

Implementare la nivel teritorial

Implementarea programelor operaţionale se realizează în responsabilitatea SM, la nivelul
teritorial adecvat, în conformitate cu sistemul instituţional specific fiecărui SM. Responsabilitatea
va fi exercitată în conformitate cu regulamentele. 

Proporţionalitate 
Intervenţiile respectă sistemul instituţional al statului membru şi managementul este
proporţional cu contribuţia Comunităţii în domeniile de control, evaluare şi monitorizare.  
Management împărţit
Statele Membre şi Comisia împart responsabilitatea pentru buget şi control. 

Adiţionalitate 
 Ajutorul Comunitar nu poate înlocui cheltuieli structurale publice sau altele echivalente ale
Statelor Membre.
Bugetele Programului pot include atât fonduri UE, cât şi fonduri naţionale din surse publice sau
private.

21
 

 
Egalitatea de sanse
Operaţiunile finanţate de Fondurile Structurale trebuie să fie în conformitate cu prevederile
Tratatului UE, precum şi cu politicile şi acţiunile UE, inclusiv regulile p rivind promovarea
egalităţii între bărbaţi şi femei, ca şi eliminarea discriminărilor de orice fel. Comisia şi SM trebuie
să ia măsuri de prevenire a discriminării bazate pe sex, rasă, origine etnică, religie, dizabilităţi,
vârstă sau orientare sexuală, în  toate fazele implementării fondurilor.

Dezvoltarea durabilă 
Obiectivele fondurilor trebuie să se înscrie în cadrul dezvoltării durabile şi al promovării scopului
Comunităţii de a proteja şi imbunătăţi mediul, aşa cum este prevăzut în articolul 6 din Tra tat.

5) PROGRAMELE OPERAŢIONALE DIN ROMÂNIA 

La nivelul României, sub obiectivul Convergenţă, s-au elaborat 7 programe operaţionale  (6

sectoriale şi un program regional), care vor fi finanţate prin instrumentele structurale. 

La nivelul obiectivului Cooper are europeană teritorială,  s-au definitivat următoarele categorii

de programe operaţionale :

PO pentru cooperare transfrontalieră, care se împart în: 

-  PO pentru graniţa internă, care vor fi finanţate din FEDR 

-  PO pentru graniţa externă , care vor fi finanţat e din Instrumentul European
pentru Vecinătate şi Parteneriat (ENPI) şi din Instrumentul de Pre -aderare
(IPA)

  PO pentru cooperare transnaţională, care vor fi finanţate de FEDR. 

România va face parte din programul operaţional - Spaţiul Sud-Est European,  alături de o
serie de ţări membre UE (Ungaria, Slovacia, Slovenia, Italia, Grecia, Austria, Bulgaria) şi ţări
nemembre (Croaţia, Serbia, Muntenegru, Macedonia, Bosnia, Herzegovina, Albania, Ucraina,
Moldova şi Turcia) 

 PO pentru cooperare inter-regională (finanţat din FEDR) 

PROGRAM OPERAŢIONAL  INSTRUMENT

Competitivitate FEDR
Dezvoltarea Resurselor Umane FSE
Infrastructură Transport  FEDR+FC
Protecţia mediului  FEDR+FC
Dezvoltare regională  FEDR
 Asistenţă tehnică  FEDR
 Administraţie Publică / Capacitate FSE
administrativă 
22
 

 
Cooperare transfrontalieră  FEDR + IPA + ENPI
Cooperare transnationala, interregionala FEDR

Programe Operaţionale

POS Competitivitate POS DRU POS Infrastructură  POS MEDIU

PO Administraţie publică  PO Asistenta Tehnică  PO REGIONAL

Planul Naţional pentru Dezvoltare Rurală 

6) SISTEMUL DE MANAGEMENT AL PROIECTELOR. CADRUL INSTITUŢIONAL.

COMITETUL NATIONAL DE COORDONARE - IS

AUTORITATEA DE
AUDIT 
AUTORITATEA NATIONALA PENTRU COORDONAREA AUTORITATEA DE
INSTRUMENTELOR STRUCTURALE  CERTIFICARE/PLATA 

AM POS AM POS AM POS AM PO AM POS AM PO AM PO

“Cresterea Transport  Mediu Regional Dezvoltarea Dezvoltarea Asistenta
competitivitatii resurselor capacitatii tehnica
economice ” umane administrativ
e 

Organisme
Organisme intermedia
intermedia Organisme Organisme re  
re   intermedia intermedia MEdC(Educa
ANIMMC re   re tie) ANOFM,
ANCS 8 Agentii 8 Agentii 8 Agentii
Regionale de Regionale de
MCTI Ocupare a
MEC de Dezvoltare
Fortei de
(Energie) Protectie a Regionale  Munca
ANT Mediului  FDSC
FRDS

23
 

 
Cadrul instituţional 
Instituţiile sau entităţile implicate în coordonarea, implementarea şi gestionarea instrumentelor
structurale sunt următoarele: 
  Comitetul Naţional de Coordonare  pentru Instrumentele Structurale
  Comitetele de Monitorizare
   Autoritatea Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale
   Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale şi Programul
Operaţional Regional 
  Organismele Intermediare
   Autorităţile de Certificare şi Plăţi
  Autoritatea de Audit
   Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achizitiilor Publice 
  Beneficiarii finali

Comitetul Naţional de Coordonare  este un organism interministerial, al cărui scop este

coordonarea instrumentelor structurale la nivel politic. (HG 1200/2004).
 Astfel, el asigură o coordonare eficientă la nivel naţional a procesului de pregătire a cadrului
legislativ, instituţional şi procedural pentru implementarea instrumentelor structurale, în
concordanţă cu angajamentele asumate de România în cadrul negocierilor de aderare. Pent ru
aspectele de management, administrative şi orizontale relevante pentru Programele
Operaţionale va funcţiona Comitetul de Management pentru Coordonare.

Comitetele de Monitorizare
Comitetele de monitorizare sunt organismele care asigură coordonarea inst rumentelor
structurale, precum şi urmărirea eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei comunitare, modul
de utilizare şi impactul acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare în materie. Există:  
  un comitet de monitorizare pentru Cadrul de sprijin comunitar
  câte un comitet de monitorizare pentru fiecare program operaţional, precum şi pentru
Fondul de coeziune.

Autoritatea de Management pentru Cadrul de Sprijin Comunitar (AMCSC) - Autoritatea

Naţională pentru Coordonarea Instrumentelor Structurale(ANCIS)

 AMCSC  –   ANCIS (HG 497/2004), în calitate de coordonator naţional al asistenţei

nerambursabile acordate de Uniunea Europeană, are atribuţii şi responsabilităţi atât în ceea
ceea ce priveşte asistenţa financiară de pre -aderare, cât şi în pregătire a mecanismului de
accesare, după data aderării, a Fondurilor Structurale ale Uniunii Europene.  

 În privinţa instrumentelor structurale, AMCSC are următoarele atribuţii: 

  Elaborarea cadrului strategic general

  Coordonarea cadrului strategic şi instituţional  
  Coordonarea procesului de programare

  Elaborarea legislaţiei referitoare la gestionarea instrumentelor structurale  

  Coordonarea implementării fondurilor structurale şi de coeziune  

24
 

 
  Coordonarea dezvoltării capacităţii administrative în toate instituţiile implicate în
gestionarea fondurilor europene
Practic, AMCSC este responsabilă pentru activităţile de: programare, monitorizare,
coordonarea Sistemului Informatic Unic de Management, coordonarea implementării CSC,
evaluare, construcţia capacităţii administrative, publicitate pentru PND/CSC.

Comitetele Regionale de Coordonare vor fi înfiinţate în cele 8 Regiuni pentru a contribui la

corelarea intervenţiilor din diversele Programe Operaţionale.  

Autorităţile de Management pentru Programele Operaţionale Sectoriale  şi Programul

Operaţional Regional 

 Autorităţile de Management (AM) pentru Programele Operaţionale Sectoriale (POS) şi

Programul Operaţional Regional (POR) sunt organismele publice care asigură gestionarea
asistenţei financiare din instrumentele structural e.

 În general, AM sunt responsabile  cu asigurarea unui management şi a unei implementări

eficiente şi corecte a programelor   finanţate din Fondurile Structurale, pentru a aduce beneficii
economice maxime domeniilor vizate – în concordanţă cu politicile guvernamentale orizontale.

 AM ale Programelor Operaţionale (PO) au următoarele atribuţii principale:

  coordonează armonizarea cadrului instituţional şi dezvoltarea capacităţii administrative şi

urmăresc consolidarea şi extinderea parteneriatelor în procesul de planificare, precum şi
 în toate fazele de implementare a CSC; 
  sunt responsabile pentru utilizarea eficientă, efectivă şi transparentă a fondurilor din PO,
precum şi pentru îndeplinirea sarcinilor delegate Organismelor Intermediare (OI);
  dezvoltă şi  promovează parteneriatele la nivel central, precum şi între nivelurile central,
regional şi local, inclusiv parteneriatul public – privat;
  asigură informarea cetăţenilor şi mass–media cu privire la rolul Uniunii Europene în
derularea programelor şi conştientizarea potenţialilor beneficiari şi a organizaţiilor
profesionale cu privire la oportunităţile generate de implementarea programelor. 

Concret, autorităţtile de management sunt implicate în toate procesele de programare,

monitorizare, evaluare, implementare, management financiar şi controlul utilizării instrumentelor
structurale.

 Autorităţile de management ale programelor operaţionale din România sunt menţionate în

tabelul din capitolul Programe Operaţionale.  

Organismele intermediare

Organismele intermediare (OI) sunt instituţiile desemnate de autorităţile de management şi

care, prin delegare de atribuţii de la acestea, implementează axele prioritare din programele
operaţionale. Ele sunt o interfaţă între AM şi beneficiari. Nu toate autorităţile de management şi -
au desemnat organisme intermediare.
OI pentru fiecare program operaţional (acolo unde există) sunt prezentate tot în tabelul din
capitolul Programe Operaţionale.  

25
 

 
Autoritatea de Certificare (AC) funcţionează în cadrul Ministerului Finanţelor Pu blice (Fondul
Naţional)  şi este organismul care  certifică declaraţiile de cheltuieli şi solicitările de plată 
ale beneficiarilor înainte ca acestea să fie transmise CE.  

Autoritatea de plată (AP), din cadrul Ministerului Finanţelor Publice (direcţie în ca drul Fondului
Naţional din MFP) este organismul care elaborează şi înaintează cererile de plată şi primeşte
de la CE sumele aferente FS în vederea transmiterii lor către beneficiarii finali.  

Autoritatea de Audit, care funcţionează pe langă Curtea de Conturi, este responsabilă pentru
verificarea corectitudinii managementului şi controlului implementării POS.  Autoritatea de Audit
va realiza auditul de sistem, verificări pe bază de eşantion pentru FC, FEDR şi FSE şi declaraţii
la finalizarea proiectelor.

Pentru fiecare autoritate de management, autoritate de plată, organism intermediar, se

constituie câte o unitate de audit intern independentă. 

Autoritatea Naţională pentru Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice:

  asigură respectarea legislaţiei în domeniul achiziţiilor publice  
  monitorizează, analizează şi evaluează metodele folosite pentru atribuirea contractelor
publice
  oferă consultanţă şi programe de pregătire profesională pentru personalul implicat în
domeniul achiziţiilor publice.  

Beneficiarii finali
Beneficiarii finali sunt cei care vor putea depune cereri de finanţare (îndeplinind condiţiile de
eligibilitate, specifice fiecărui program operaţional) şi vor implementa proiecte. 
Condiţiile de eligibilitate a beneficiarilor pentru fiecare operaţiune/axă prioritară/program
operaţional sunt prevăzute în programele complement.  

Pre-condiţii de bază :
•  detinerea unei idei de proiect
•  cunoasterea Ghidului Solicitantului
•  aflarea Apelului relevant pentru Proiecte
•  verificarea criteriilor de eligibilitate pentru finantare
•  transformarea ideii de proiect intr-o propunere de proiect
• completarea cererii de finantare
•  trimiterea cererilor de finantare AM/OI

Propunere de finanţare - etape 

  Promovarea şi lansarea schemelor de finanţare (OI)  
  Depunerea cererilor de finantare de catre beneficiari
  Verificarea conformitatii administrative (OI)
  Verificarea eligibilităţii proiectelor (OI) 
  Evaluarea tehnica şi financiar ă de către
  evaluatorii independenţi  
  Aprobarea proiectelor de Autoritatea de
  Management si incheierea contractului
  Inceperea implementarii si solicitarea pre-finantarii
  Derularea proiectelor de către beneficiar  
  Solicitarea rambursarii si raportare
26
 

Documentele proiectului

1. A pel pentru proiecte

•  document DISTINCTIV pentru fiecare domeniu major de intervenţie  
•  descrierea cerinţelor specifice pentru solicitările de contribuţie FS (DMI specific)  
•  lansarea oficială a Apelului pentru Proiecte – decizia Autorităţii de Management 
•  seminar de informare pentru potenţialii beneficiari organizate în regiuni
•  informaţiile sunt publicate pe site-ul web al AM/OI şi în presă  

Pachetul Apel pentru proiecte conţine:  

•  Aspecte generale:
- aspecte contractuale
- achizitii publice, monitorizare, publicitate
•  Aspecte specifice:
- obiective
- eligibilitate
- scheme financiare, ajutor de stat
•  Aspecte tehnice: cum se trimite solicitarea via Internet

 2. G hidul solic itantului

•  Furnizează îndrumare GENERALĂ cu privire la regulile generale ale FS
•   Asistă in solicitarea contribuţiei FS 
•  Detaliază realizarea solicitării şi cerinţele pentru finanţare 
•  Furnizează informaţii esenţiale în vederea administrării şi controlului eficient al proiectului  

3. Cererea de finanţare

Structura Cererii de finanţare este: 

SECTIUNEA A – Informatii de baza despre Solicitant

  Informatii cu privire la Solicitant si partenerii acestuia
  Informatii cu privire la Axele Prioritare si DMI ale POS
  Rezumatul propunerii

SECTIUNEA B – Descrierea Proiectului

  Obiective generale si specifice
  Fundamentarea Proiectului
  Grupuri Tinta
  Descrierea activitatilor de implementat (inclusiv program/agenda)
  Indicatori de performanta
  Managementul proiectului
  Informare si publicitate

SECTIUNEA C – Coerenta cu politicile si strategiile nationale si europene

  Politicile si strategiile relevante pentru sectorul corespunzator
  Aspecte orizontale

SECTIUNEA D – Bugetul Proiectului 

27
 

Procesul de selecţie 
Cererea  d Finanţare  
de  F Înregistrarea  c
cererilor  

administrativă  
Evaluarea  a

tehnică  
Evaluarea  t f inanciară  
Evaluarea  f 

R aport  d evaluare  
de  e

R aport  d selecţie  
de  s
Inştiinţarea  b
benef iciarilor   of icială  d
(Decizia o aprobare  a
de  a a 
proiectelor) 

7) MANAGEMENTUL INTEGRAT AL PROIECTULUI. NEGOCIEREA.

Ciclului de viaţă al proiectului 

Ciclul de viaţă a unui proiect serveşte la definirea începutului şi sfârş itului unui proiect, la
determinarea apartenenţei diverselor acţiuni la o fază  sau alta a proiectului.
Descrierea unui ciclu de viaţă   a proiectului poate fi foarte generală sau foarte detaliată .
Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele care sa ofere detalii
privind fazele proiectului.

De obicei, descrierile privind ciclul de viata a unui proiect au unele puncte caracteristice
commune:
  resursele (finaniciare si de personal) sunt mici la inceputul proiectului, cresc accentuat
spre sfirsit si descresc brusc la finalizarea proiectului
  posibilitatea factorilor cheie de a influenta atingerea obiectivelor finale este maxima la
inceputul proiectului si scade spre sfirsitul acestuia
  probabilitatea de a atinge rezultatele propuse creste odata cu inaintarea proiectului.

Trebuie tinut seama si de faptul ca si sub-proiectele componente ale unui proiect mai mare pot
avea propriile lor cicluri de viata.

In figura de mai jos se poate vedea o diagrama a implicarii resurselor unui proiect pe
intreaga durata a proiectului.Astfel, in perioada de initiere atit resursele de personal cit si cele
financiare sunt foarte reduse. Investitia este mica deoarece inca nu se stie daca se va trece la

28
 

 
faza urmatoare (planificarea) sau se va considera ca proiectul nu este, din diverse motive, viabil
si ideea va fi abandonata. Pe masura ce se inainteaza in ciclul proiectului, sunt necesare
resurse umane si financiare tot mai mari, avind un maxim de efort in faza de executie. Pe
masura ce tot mai multe rezultate sunt realizate si proiectul se apropie de final, resursele
umane necesare se reduc, impreuna cu resursele financiare.

Resurse

Initiere Planificarea Executia (Testarea) Finalizarea

Ciclul de viaţă a unui proiect - resurse

In ceea ce priveste gradul de implicare si efortul cerut managerului de proiect pe durata

derularii proiectului, se poate observa o anumita defazare fata de ciclul de viata a proiectului.
 Astfel managerul de proiect trebuie sa depuna un efort mai mare in perioada de
planificare, atunci cind trebuie determinate resursele umane si financiare necesare proiectului,
cind este necesara determinarea activitatilor ce trebuie implementate pentru atingerea
obiectivelor si obtinerea rezultatelor propuse si succesiunea lor, cind se face alocarea
resurselor pentru fiecare activitate si actiune, cind se impart sarcinile pe fiecare membru al
echipei etc.
Faza de executie solicita mai putin managerul de proiect (daca planificarea a fost
realizata bine), fiind necesara o implicare mai mare a expertilor care urmeaza sa realizeze
fiecare activitate in parte.

In faza de executie, rolul managerului de proiect se rezuma la a coordona echipa de

proiect si la a monitoriza si evalua respectarea graficelor, precum si la a lua masuri in cazul in
care rezultatele obtinute nu corespund cu cele planificate.

29
 

 
Resurse

Initiere Planificare Implementare (Testare) Finalizare

Efortul
managerului de
roiect

Ciclul de viaţă a unui proiect – implicarea managerului de proiect

Cum ajungem de la IDEE LA PROIECT?

Faza de iniţiere trebuie să cuprindă, odată problema identificată sau necesitatea stabilită, o
muncă de documentare asupra acesteia. De cele mai multe o ri, acest lucru presupune
identificarea cauzelor care au dus la apariţia problemei/necesităţii respective, a efectelor pe
care acestea le produc, precum şi a modului în care cauzele respective pot sau nu pot a fi
abordate

1. Identificarea problemei/nevoii şi documentarea

INSTRUMENT: arborele problemelor

Pentru identificarea problemelor si solutiilor, managerul de proiect utilizeaza un set de

instrumente care cuprinde Arbori decizionali (Arborele problemelor şi Arborele obiectvielor) 
Arborii decizionali
Arborele problemei” este un instrument util în activitatea de identificare şi documentare a
problemei, dar şi pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor aşteptate. Această
metodă are la bază ideea că orice problemă este cauzată de existenţa şi acţiunea a o serie de
factori şi că, la rândul ei, reprezintă o cauză pentru alte probleme.  

Metoda presupune o serie de paşi, în următoarea ordine:  

  enunţarea unor (cât mai multor) probleme existente, la un moment dat, în domeniul de care
se ocupă  organizaţia; 
  identificarea legăturilor de cauzalitate între problemele identificate şi dispunerea problemelor
 în ordinea dată de aceste legături; 

30
 

 
  alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaţiei, este abordabilă (rezolvabilă)
şi care, odată rezolvată, poate determina o serie de rezultate importante pentru grupul de
beneficiari;
  considerarea problemelor care concură la existenţa problemei alese ca fiind cauze şi a celor
care derivă din problema respectivă ca fiind efectele acesteia şi stabilir ea obiectivelor
pornind de la cauze şi a rezultatelor aşteptate pornind de la efecte.  

EFECT EFECT

EFECTE

PROBLEMA

CAUZA CAUZA CAUZA

CAUZE

Figura 1 Arborele problemelor

2. Stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului 

INS TR UME NT: arborele s olutiilor

 S copul proiectului reprezintă punctul în care se doreşte a fi adusă, la finalul proiectului, situaţia

descrisă de problema/nevoia identificată. Scopul trebuie să fie clar şi concis, de aşa natură
 încât să poată fi enunţat într -o singură propoziţie.  

Un obiectiv trebuie să  întrunească o serie de caracteristici care pot fi uşor de ţinut minte dacă
ne gândim la cuvântul SMART (isteţ”, în limba engleză), format din iniţialele cuvintelor care
descriu caracteristicile respective:

 în engleză   în română 

Specific Specific
Measurable Măsurabil 
Achievable Tangibil/Realizabil
Realistic Realist
Timebounded  Încadrat în timp 

Faptul că un obiectiv trebuie să fie specific” este legat de necesitatea ca obiectivul respectiv să
aibă legătură cu scopul sau, altfel spus, urmărirea şi atingerea lui să apropie echipa de proiect
de atingerea scopului poiectului. Un obiectiv care nu ne ajută să avansăm către scopul pe care
ni l-am propus nu îşi are sensul. 

31
 

 
Măsurabilitatea este o caracteristică extrem de importantă pentru că numai atunci câ nd ne
propunem obiective măsurabile ne putem da seama dacă le -am atins şi, implicit, dacă am
rezolvat ce ne-am propus. Un obiectiv este măsurabil dacă enunţul lui conţine sau din el pot fi
deduse cel puţin un standard (nivelul până la care ne propunem să ne ridicăm cu performanţa”)
şi un indicator de măsurare, fie ele cantitative şi/sau calitative. 

Cât priveşte faptul că un obiectiv trebuie să fie realizabil, aici nu sunt multe comentarii de făcut,
având în vedere că, în general, pentru oricine, este un n on-sens să îşi propună obiective
nerealizabile.

Diferenţa dintre reaizabil” şi realist” este legată de faptul că un obiectiv poate fi, în sine,
realizabil, însă se pune întrebarea dacă este şi realist pentru organizaţia care iniţiază proiectul
să îşi propună obiectivul respectiv.  

 În fine, pentru orice obiectiv trebuie să se stabilească din capul locului termenul până la care el
urmează a fi îndeplinit. Fără termene pentru obiective, nu putem defini un plan de proiect. Cât
priveşte faza de iniţiere, dacă   nu estimăm timpii de care avem nevoie pentru atingerea
obiectivelor, nu ne putem da seama dacă proiectul pe care intenţionăm să îl iniţiem se
 încadrează în termenele impuse de client/beneficiar sau dacă nu perturbă întreaga strategie a
organizeţiei. 
Dupa determinarea problemelor urmeaza identificarea solutiilor. Pentru aceasta se utilizeaza un
arbore decizional cu o structura identica cu cea a arborelui obiectivelor numit arborele solutiilor.

Pentru constructia acestuia se copie structura arborelui problemelor rezultata in urma analizei,
fara continutul casutelor. Corespondent, aspectele negative din arborele problemelor se
pozitiveaza (se transforma in aspecte dezirabile, pozitive).
Prin aceasta transformare, se obtine o structura cu aceeasi logica cauzala, de jos in sus:
mijloacele sunt necesare pentru obtinerea reazultatelor, care impreuna servesc la atingerea
scopului proiectului. Scopul poate fi divizat in obiective. Obiectivele, odata indeplinite, vor avea
un efect asupra mediului politic, economic, social etc.

Impact Impact

OBIECTIV GENERAL OBIECTIV GENERAL

OBIECTIVE

SCOP

REZULTAT REZULTAT REZULTAT

REZULTATE

Mijloace Mijloace

Figura 1: Arborele soluţiilor

32
 

3. Analiza capacitatii organizatiei de a duce la bun sfârşit proiectul previzionat

INSTR UME NT: S WOT
 Analiza potentialului organizatiei de a duce un proiect la bun sfarsit este realizata prin metoda
SWOT

Analiza SWOT
SWOT este un instrument de analiza a potentialului unei entitati (individ, grup, organizatie) de a
duce la buns sfarsit un proiect.Este structurat pe doua dimensiuni: Intern/extern si pozitiv
negativ, in baza carora se identifica 4 categorii de aspecte: Puncte tari si slabe, Oportinitati si
amenintari, dupa cum urmeaza:

POZITIVE NEGATIVE
 
      E
      N   Strenghts   Weakneses
      R (Puncte tari) (Puncte slabe)
      E
      T
      N
      I

      E
 
      N
      R
      E   Opportunities   Threats
      T (Oportunitati) (Amenintari) 
      X
      E

Figura 2: Analiza SWOT

Caracteristicile unui proiect de succes 

Proiectele de succes au următoarele caracteristici:  

o  obiective clar definite

o  un bun plan de activităţi al proiectului  
o  comunicare, comunicare, comunicare
o  un scop bine definit şi urmărit tot tinpul 
o  sprijinul părţilor interesate/implicate în proiect. 

Tripla constrângere 
Proiectele se supun unei triple constrângeri: CALITATE / OBIECTIVE / PERFORMANTA

o performanţă 
o cost
o timp

Succesul unui proiect poate fi măsurat prin cât

s-a apropiat acesta de performanţă, adică de
atingerea obiectivelor, cu respectarea COST (RESURSE) TIMP
parametrilor referitori la cost/buget şi timp/

33
 

 
termene. Aceste trei elemente - performanţă, cost şi timp - sunt cunoscute sub denumirea de
tripla constrângere,  iar triunghiul de mai sus ilustrează echilibrul pe care trebuie să -l
urmărească orice proiect pentru a  fi considerat de succes.

4. Identificarea posibilelor influenţe pe care proiectul le-ar putea avea asupra diferitelor
medii si viceversa

INSTRUMENT: Matricea factorilor interesaţi (Stakeholders’ matrix)

Dincolo de stringenţa problemei sau a nevoii pe care proiectul ar urma să o rezolve, pentru
luarea deciziei de a demara sau a nu demara un proiect, foarte important este să se aibă în
vedere posibilele influenţe pe care viitorul proiect le -ar putea avea asupra diferitor factorilor
interesaţi”.
Primul şi poate cel mai important factor interesat” este chiar organizaţia care se află pe punctul
de a iniţia proiectul. Din punctul de vedere al acesteia, este important de stabilit dacă scopul şi
obiectivele proiectului sunt compatibile cu obiectivele strategice sau cele pe termen mai lung ale
organizaţiei, dacă proiectul nu va pune probleme organizaţiei în gestionarea celorlalte proiecte
şi programe aflate în derulare sau asupra cărora s -a luat deja decizia de a fi demarate.

 În ceea ce îi priveşte pe ceilalţi factori interesaţi, este important de ştiut ce fel de impact va avea
acesta asupra lor şi cât de mare va fi acesta, pentru a putea estima modul în care fiecare dintre
aceştia se va raporta la proiect –  dacă îl vor susţine sau dacă se vor opune lui.  

 În literatura de specialitate în limba engleză, acest instrument poată numele de  „stakeholder
analysis”. Stake" în limba engleză înseamnă "rămăşag" sau "pariu". Într -un joc de poker, fiecare
 jucător poate să-şi păstreze cărţile şi să parieze pe ele sau să renunţe la cărţi şi să iasă din joc.
Un jucător care pariază este o "persoană interesată" (stakeholder) –  banii lui sunt pe masă şi el,
bineînţeles, este interesat de rezultatul jocului.

 În managementul proiectului, "factorii interesaţi" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau
organizaţii ale căror opinii, idei şi interese ar putea să influenţeze proiectul, îndreptându -l câtre
succes sau eşec, astfel încât este important pentru reprezentanţii administraţiei să înţeleagă
cine sunt aceştia şi care este motivaţia lor.  

 Analiza factorilor interesaţi reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea

intereselor care vor fi afectate într -un anume proiect şi mai ales modalitatea în care sunt
determinate. Pentru faza de iniţiere, acest lucru este deos ebit de important pentru estimarea
oportnităţii de demarare a proiectului, plecându -se de la modul şi măsura în care persoanele
sau grupurile sau organizaţiile respective ar urma să fie influenţate de proiect.

Spre exemplu, construirea unui complex comer cial şi de afaceri într -o anumită zonă ar putea fi,
 în sine, un lucru benefic şi necesar pentru dezvoltarea localităţii, însă dacă singura soluţie
pentru realizarea acestui lucru o reprezintă distrugerea, cel puţin parţială, a unui mare şi frumos
parc, proiectul s-ar putea lovi de o asemenea opoziţie (din partea  majorităţii locuitorilor oraşului,
organizaţiilor ecologiste, agenţilor economici care prestează servicii de întreţinere şi de altă
natură pentru parcul respectiv, etc.), încât, în cele din urmă, de cizia ar putea fi aceea de a nu fi
demarat un astfel de proiect.
Odată depăşită faza de iniţiere a proiectului, analiza factorilor interesaţi ne ajută să ţinem cont
de interesele factorilor respectivi în fiecare etapă a proiectului. 

34
 

 
Un instrument de lucr u util în analiza factorilor interesaţi îl reprezintă matricea factorilor
interesaţi, care poate avea următoarea formă:  
Factor Rolul în Potenţialul Potenţialul  Atitudinea Strategia Responsabilul
interesat proiect impact al impact al presupusă  care trebuie de relaţi cu
proiectului lui asupra adoptată factorul
asupra lui proiectului faţă de el 
1.
2.
3.
4.

Figura 3: Matricea factorilor interesati

Exemplu:   Într -un anumit oraş se pune problema unui demarării unui proiect de îmbunătăţire a
serviciului de alimentare cu apă. Matricea factorilor interesaţi ar putea arăta în felul următor: 

Factor Rolul în Potenţialul Potenţialul  Atitudinea Strategia Responsabilul

interesat  proiect impact al impact al  presupusă  care trebuie de relaţi cu
 proiectului lui asupra adoptată factorul
asupra lui  proiectului faţă de el  
Executivul organizare; 4 5 Sprijin - Managerul de
 primăriei   control  proiect
Consiliul Decizie 4 5 Sprijin Informare, Managerul de
local implicare  proiect
Cetăţ enii Beneficiar 4 3 Sprijin/ Informare, Promotorul,
(consum) opoziţie  consultare,
şi implicare în
finanţator  planificare
(plată) 
Regia de executie 5 5 Sprijin Implicare Managerul de
apă   proiect
Regia de colaborare 3 2 Opoziţie  Informare, Managerul de
drumuri implicare  proiect
 Asociaţii beneficiar 4 2-3 Sprijin Informare, Echipa de
de (consum) consultare,  proiect
 proprietari implicare în
 planificare
Direcţia beneficiar 3 3 Sprijin Implicare în Promotorul
de  promovarea
sănătate  proiectului
 publică 
ONG - 2 2 Sprijin/ Informare Promotorul
ecologiste opoziţie 
Figura 4: Matricea factorilor interesati (exemplu)

35
 

5. Stabilirea rezultatelor aşteptate si a impactului 

INSTRUMENT: STEP / PEST

De la bun început (în faza de iniţiere) trebuie stabilite rezultatele care se preconizează a fi
obţinute în urma derulării proiectului, respectiv a atingerii scopului şi a obiectivelor, pentru
comunitate, anumite segmente ale populaţiei, pentru administraţie, etc. Rezultatele aşteptate
pot fi privite şi ca efecte aşteptate în urma ducerii proiectului la bun sfârşit.  
Ca instrument pentru analiza impactului proiectului asupra mediului si viceversa se foloseste
analiza STEP / PEST
Analiza STEP / PEST
Este un instrument de analiza a mediului extern care ar putea afecta proiectul sau care ar putea
fi afectat de proiect, pe patru direcţ ii :
Mediul Social
  valorile, atitudinile şi caracteristicile demografice ale clienţilor unei instituţii.
  Structura forţei de muncă, atitudinea oamenilor faţă de muncă
  stilul de viaţă, religia/etica 

Mediul Tehnologic
  Tipul tehnologiei utilizate in proiect.
  Reducerea costurilor rezultata prin aplicarea celei mai bune/noi tehnologii.
  Necesitati de training si capacitate de implementare (Resurse umane)

Mediul economic
  variabilele economice cheie (economia naţională/locala, cursul de schimb, taxele şi
tarifele, rata dobânzii etc.) 
  Eficienta si eficacitate,
  Analiza cost-beneficii (Pareto – principiul 20% => 80%)

Mediul politic:
  politica guvernului,
  diversele legi de reglementare adoptate de administraţia centrală şi locală,
  stabilitatea politică,
  securitate,
  noua politică administrativă,
  modificări la nivelul sistemului administrativ etc.

6. Identificarea constrângerilor  
INS TR UME NT: Tripla constrang ere

Cunoaşterea constrângerilor este importantă nu numai din punctul de vedere al aprecierii

oportunităţii de a demara proiectul, ci şi pentru definirea strategiei proiectului. Constrângerile
pot fi legate, de multe ori, de timp, de personal, tehnologice, de buget, etc.

Cu toate că identificarea modalităţilor de evitare sau minimalizare a riscurilor reprezintă una din
activităţile fazei de planificare, încă din faza de iniţiere riscurile trebuie descoperite şi
conştientizate. Un număr mare de riscuri, dar mai ales nivelul acestora poate să conducă la
decizia de a nu fi demarat proiectul.

36
 

Decizia privind demararea propunerii de proiect

 Această activitate apare în situaţiile în care nu există o decizie sau comandă” de a fi iniţiat
proiectul emisă, eventual, de la un nivel ierarhic superior şi presupune luarea în considerare a
celor rezultate în urma activităţilor precedente.

Pînă la obţinerea aprobării unei Cereri de finanţare vorbim despre Propunere de proiect, care
devine Proiect din momentul aprobării Cererii de finanţar e.

 În faza de iniţiere există o serie de structuri şi/sau persoane care trebuie să îşi asume un rol
cheie. Acestea sunt descrise în cele ce urmează.  

   „Promotorul”   proiectului este, de regulă, persoana sau grupul de persoane care, prin
poziţia ierarhică înaltă pe care o ocupă în structura organizaţiei poate asigura suportul necesar
derulării proiectului în cele mai bune condiţii. De cele mai multe ori, promotorul” este şi cel care
are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmează a finanţat pro iectul. Spre exemplu,
pentru un proiect iniţiat la nivelul administraţiei publice locale, promotorul poate fi consiliul local.
 În cazul unui proiect pe cale de a fi iniţiat de departamentul unei firme, promotorul” poate fi
grupul de asociaţi care deţin firma sau managerul acesteia.

Rolul promotorului în cadrul fazei de iniţiere poate fi legat, în primul rând, de faptul că el este
acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui stă chiar la baza începerii fazei de
iniţiere. În cazurile în care  iniţiativa aparţine unor departamente sau direcţii ale organizaţiei, de
regulă promotorul este cel căruia îi aparţine, la finalul fazei de iniţiere, decizia de a se demara
sau nu proiectul.

Pe de altă parte, trebuie avut în vedere că promotorul nu participă în mod activ la activităţile de
zi cu zi din cadrul proiectului, însă ia parte, de regulă, la activităţile din cadrul fazei de iniţiere, în
specil cele legate de stabilirea scopului şi a obiectivelor proiectului.  

  Comisia de supervizare   este un alt element necesar în special în cazul proiectelor de

amploare. Este formată din persoane reprezentând departamente/structuri diferite ale
organizaţiei, ba mai mult, sunt cazuri în care ea are în componenţă persoane din afara
organizaţiei, însă legate de proiect   prin pregătire, experienţă, expertiză sau prin faptul că
urmează a fi beneficiari ai proiectului.

 În faza de iniţiere, comisia de supervizare, în cazul în care este formată înainte sau la începutul
acestei faze, poate să asigure sprijinul necesar parcurgerii activităţilor specifice fazei şi asigură
garanţia morală a celor implicaţi în coordonarea şi derularea acestor activităţi în faţa
promotorului.

  Managerul proiectului este un alt personaj cheie în faza de iniţiere, în primul rând prin
simplul fapt că  el trebuie să asigure parcugerea tuturor paşilor specifici acestei faze, să
coordoneze activităţile din cadrul fazei. În multe cazuri, managerul de proiect provine din rândul
celor care au avut iniţiativa de a demara proiectul şi se află în prim -planul eforturilor de
promovare a proiectului în faţa promotorului. 

37
 

 
Negocierea.

DEF. NEGOCIERE A = orice formă de confruntare prin care 2 / mai multe părţi, cu interese şi poziţii
contradictorii, dar complementare, urmăresc să ajungă la un aranjament
reciproc avantajos, ai cărui termeni nu sunt cunoscuţi de la început.  

 Negocierea permite crearea,

menţinerea sau dezvoltarea unei
relaţii interumane (relaţie de afaceri,
de muncă etc.  

Negocierea afacerilor = formă particulară de negociere, centrată pe existenţa unui

produs/serviciu, pe de-o parte, şi a unei nevoi de satisfăcut, pe de altă parte.  

 Acordul = are un caracter comercial şi se poate concretiza într -un act de comerţ, o convenţie,
o comandă, un contract de vânzare -cumpărare, un parteneriat, sau doar în schimbarea unor
clauze, a unor niveluri de preţuri, a unor condiţii de calitate sau livrare etc.
Condiţii pentru ca negocierea să fie necesară şi să devină posibilă: 

(a) există interese complementare între părţi. Cererea sau oferta făcută de una din părţi
nu corespunde întru totul cu oferta sau cererea celeilalte părţi, între ele există un
dezacord, dar nu unul de fond;

(b) există dorinţa şi interesul ambelor părţi de a obţine un acord, pentru care sunt
dispuse să-şi facă reciproc concesii; 

(c) lipsa unor reguli prestabilite şi obligatorii/lipsa unei autorităţi aflate asupra părţilor în
divergenţă, care să impună acordul peste voinţa acestora.  

38
 

1.  A VA NTA J UL R E C IP R OC

-  fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile şi îşi revizuieşte

obiectivele;
-  după mai multe runde succesive se construieşte acordul final, un fel
de „compromis satisfăcător” pentru toate părţile; 
-  negocierea funcţionează după principiul avantajului reciproc
(=acordul este bun atunci când toate părţile au ceva de câştigat şi nici
REŢINEŢI!  una ceva de pierdut); când toate părţile câştigă, toate susţin soluţia
aleasă şi respectă acordul încheiat; 
-  acest principiu nu exclude însă posibilitatea ca avantajele obţinute de
una din părţi să fie mai mari sau mai mici decât ale celorlalte părţi. 

2. DO UT DES

-  legea psihologică a reciprocităţii = dacă cineva dă sau ia ceva,

 partenerul va simţi automat dorinţa de a -i da sau, respectiv, de a-i lua
ceva în schimb; chiar dacă nu dăm ceva în schimb, în mod efectiv ,
rămânem cu sentimentul că suntem datori, că ar trebui să dăm;  
-  orice negociere este guvernată de principiul acţiunilor compensatorii,
REŢINEŢI!  consecinţa fiind reciprocitatea concesiilor, a obiecţiilor, a
ameninţărilor etc.; 
-  expresiile latineşti: „do ut des”, „facio ut facias” 
-  fără a face concesii partenerului, nu poţi obţine concesii din partea lui,
nu poţi primi ceva dacă, la rândul tău, nu dai ceva.  

3. MORALITATE ŞI LEGALITATE  

-   principiul moralităţii nu se rezumă doar la etica afacerilor (moralitate

şi legalitate prevăzute prin lege), ci şi la utilizarea abuzivă a
REŢINEŢI! 
 procedurilor şi a tehnicilor de manipulare şi comunicare care scapă
complet sau parţial controlului conştient al partenerului (hipnoză,
mesaje subliminale, droguri etc.)

39
 

FACTORI DE INFLUENŢĂ:  

-  cultura
-   personalitatea
-   puterea de negociere

PROCESUL DE NEGOCIERE:

-  Pregătirea negocierii 
Studiul pieţei 
Obiectivele
Oferta REZULTATE
-   Negocierea propriu-zisă 
Comunicarea
Argumentarea
Obiecţiile 
Concesiile
Acordul

CONDIŢIILE NEGOCIERII:  
-  Obiectul
-  Mandatul
-  Ordinea de zi
-  Echipa
-  Ambianţa 
-  Plasamentul la masă etc. 

CULTURA

  Cultura = sistemul de valori dominante în societate, normele morale, atitudinile,

comportamentele, credinţele şi tradiţiile religioase care constituie liantul social şi
semnele apartenenţei la un grup  
40
 

Exemplu: în nordul SUA, negocierile durează mai puţin, deoarec e, caracterul verbal al
comunicării este predominant în raport cu cel non -verbal, cu ambianţa şi contextul
global. În Orientul Mijlociu, în Japonia şi în aproape toată lumea latină, raportul este
invers, durata fiind mai lungă şi rezultatele negocierii mai  puţin certe. 

PER SONALITATEA NEG OCIATOR ILOR

  A fi un bun neg ociator  = a parcurge etape succesive de învăţare, formare şi experimentare,
a-ţi însuşi pe parcursul vieţii secretele retoricii şi argumentării,
secretele psihologiei şi comunicării interumane, ştiinţa negocierii. 

  Calităţile negociatorului de succes  :

ONESTITATEA
OPTIMISMUL ŞI
RĂBDAREA, PERSEVERENŢA ŞI CAPACITATEA DE A
SPIRITUL COMPETITIV
EXPERIENŢA 
SĂNĂTATEA 
STIMA DE SINE CRESCUTĂ 
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ ŞI CULTURA GENERALĂ SOLIDĂ  
MOTIVAŢIA 

P UTE R E A D E N E G O C IE R E

  Raporturi de dominaţie-supunere  –  des întâlnite în situaţiile de negociere, acest lucru

permite uneia dintre părţi să impună soluţii cât mai
apropiate de pr opria poziţie şi de propriile interese 
 Puterea de negociere = totalitatea atuurilor, poziţiilor, conjuncturilor şi instrumentelor pe
care una din părţi le poate folosi pentru a obţine concesii, pentru a
atrage avantaje şi a ajunge la un acord favorabil  

  S urs e ale puteri i de neg ocier e:  

  Coercizia
  Autoritatea
  Legitimitatea
   Alianţele 
  Concurenţa 
  Competenţa şi expertiza  
  Ascendentul interpersonal
  Informaţia 
  Cota de piaţă şi imaginea de marcă etc.
41
 

Condiţiile negocierii   = ceea ce

 precede negocierea, ambianţa imediată
şi ce se petrece în timpul negocierilor  

  Obiectul neg ocierii  

   în sens juridic, obiectul negocierii este reprezentat de ansamblul obligaţiilor şi al
drepturilor pe care şi le asumă părţile 
   în sens practic, obiectul contractului îl reprezintă produsul / serviciul asupra căruia
se asumă obligaţii; acest lucru presupune precizarea următoarelor aspecte:

o  Denumirea mărfii –  astfel încât să se evite orice confuzii (descrieri

generale, caracteristici tehnice principale, tehnologie, poziţie pe catalog
etc.)
o  Cantitatea de mărfă –  se utilizează unităţi de măsură de pe piaţa clientului;
se precizează întotdeauna toleranţele admisibile (+, -), concentraţia,
procentul de umiditate etc
o  Calitatea mărfii –  se realizează prin procedee şi metode care trebuie

convenite în momentul negocierii:  

-  descriere sau specificare
-  mostre
-  standarde
-  indicarea mărcii de fabrică  
-   încercare 
-  formule clauze: tel quel, marfă sănătoasă la descărcare, clauza
comerţului cu secară, neto, neto plus ambalajul, bruto per neto  
o  Negocierea preţului –  etape:

-  se aduce în discuţie interesul partenerului pentru produs  

-  se argumentează faptul că produsul satisface exigenţele şi
interesele partenerului
-  se fac comparaţii între produsul oferit şi altele similare  
-  dacă argumentaţia a fost convingătoare până la acest punct, se
punctează avantajele pe care le -ar obţine partenerul cumpărând
acest produs

42
 

 
se aşteaptă cu răbdare momentul în care partenerul se interesează,
- 
din proprie iniţiativă de preţ  
-  abia în acel moment se anunţă preţul, ferm, clar, fără reţineri şi
şovăieli 
-  dacă este vorba de o gamă mai largă, se începe cu produsul care
are preţul cel mai mare (este mai uşor de coborât, decât de urcat pe
scala preţurilor) 
-  dacă partenerul spune că preţul este prea mare, se întreabă prea
mare în raport cu ce anume?” 
o  Condiţii de livrare şi plată –  determinarea locului şi a momentului în care,

odată cu transferul mărfii, are loc şi transferarea cheltuielilor şi a riscurilor

pe care le implică livrarea; se precizează şi termenul de livrare, modalitatea
de livrare şi modalitatea de plată 

  Mandatul neg ociatorilor  – ansamblul de instrucţiuni şi împuterniciri pe care şef ul echipei de

negociere le primeşte de la conducerea firmei pe care o
reprezintă. În el sunt precizate următoarele: 
-  cine este negociatorul şef  
-  care este echipa de negociere
-  sinteza informaţiilor care privesc produsul, piaţa,
partenerul, condiţiile de livrare şi plată etc. 
-  termenele calendaristice cheie, programul orientativ
al negocierilor, data finalizării şi înapoierii 

  Timpul disponibil şi ordinea de zi  

  Partea aflată în criză de timp este cea care face concesii cu mai mare uşurinţă.  
   Atunci când una din părţi a investit prea mult efort şi timp în negociere, ea nu mai
e dispusă să nu încheie tranzacţia, chiar dacă termenii acordului nu sunt cei mai
favorabili 
  Prima problemă care se negociază între părţi e ordinea de zi, unde se au în
vedere următoarele aspecte: 
-  stabilirea problemelor
-  programarea timpului de discuţie  
-   în principiu, nu se admite existenţa unor pretenţii care nu sunt
negociabile, practic, însă, ele există şi chiar se abuzează de ele  

  Numărul participanţilor. Echipa 

  Numărul participanţilor la negociere diferă în funcţie de complexitatea situaţiilor  

  Echipele de negociatori se utilizează pentru a face faţă unor dificultăţi şi
competenţe diverse  
  Domeniile care trebuie acoperite prin echipa de negociatori sunt:
-  comercial
-  tehnic
-  financiar
-  juridic
  Dezavantajele unei negocieri cu un singur om:
-  este improbabil că va prezenta o argumentaţie completă şi
convingătoare 
43
 

 
-   îi va fi dificil să asculte, să noteze şi să observe toate reacţiile
partenerului
 îi va fi dificil să evalueze corect evoluţia parametrilor   întregii afaceri,
- 
 în fiecare moment al discuţiei 
  Numărul membrilor din echipă trebuie să fie cel optim (între 5 şi maximum 10);
echipa mai numeroasă poate determina o presiune psihologică care îi sporeşte
puterea de negociere

  A uditoriul   –  toatepărţile care se adaugă părţilor negociatoare, fără a participa efectiv la
negociere (sunt cei care pot observa, evalua şi informa sau care pot fi indirect
afectaţi de rezultatele negocierii) –  reprezentanţi mass-media, sindicate etc. 

  Locul neg ocierilor

  Negocierea pe teren propriu conferă un plus de siguranţă şi o bună familiaritate cu

ambianţa
  Un element care trebuie luat în considerare este distanţa până la locul întâlnirii
(cel care parcurge distanţe mai mari este dezavantajat în raport cu cel care
aşteaptă comod vizita)
  Locurile de negociere neutre sunt cele mai recomandate în negocierea afacerilor,
 în negocierile diplomatice şi cele politice 
  Alte elemente: luminozitatea, temperatura, zgomotul etc.

  Plasamentul la mas a tratativelor

   Aşezarea partenerilor cu faţa la soare, cu spatele a uşă, lângă un calorifer

dogoritor sau pe un scaun care scârţâie poate constitui avantaj clar pentru cealaltă
parte
  Importanţa fiecărui membru de echipă este apreciată în funcţie de distanţa la care
se aşază ea de negociatorul şef  
  Variante tipice de aşezare la masa negocierilor:  

44
 

45
 

Masa rotundă 

  Etape în negociere 
  Pregătirea negocierilor  
  Negocierea propriu-zisă 

PREGĂTIRE A NEGOCIERILOR  

  Elemente care nu trebuie uitate în pregătirea negocierilor :

  Studierea ramurii şi a pieţei: identificarea partenerilor şi a concurenţilor potenţiali  
-  se estimează capacitatea pieţei ţintă  
-  se delimitează segmentul căruia se adresează produ sul
-  se analizează legislaţia şi uzanţele comerciale, posibilităţile de
distribuţie, condiţiile de promovare  
-  se culeg informaţii despre situaţia financiară a partenerilor şi poziţia
lor pe piaţă 
-  se culeg informaţii despre concurenţa potenţială  
-  se încearcă e valuarea celui mai bun moment/celei mai bune
conjuncturi în care să se lanseze oferta 
  Stabilirea obiectivelor  –  raportarea propriilor obiective la potenţialele obiective ale
partenerului

46
 

 
-  obiectivele proprii se referă concret şi precis la toate aspectele
negocierii: volum al vânzărilor, nivel de calitate, nivel maxim şi minim
de preţ, condiţii de livrare şi de plată etc.  
-  anticiparea obiectivelor partenerului şi evaluarea poziţiei sale trebuie
făcute paralel şi în concordanţă cu obiectivele proprii  
-  metodă des  utilizată este simularea negocierilor   şi fişele cu
argumente, obiecţii şi contraargumente  posibil a fi aduse în discuţie
de partener
   Iniţierea contactelor şi a relaţiilor de afaceri 
-  modalităţi: telefon, fax, corespondenţă clasică, poştă elecronică,
Internet etc.
-  cele mai bune rezultate se obţin prin contacte directe  
-   în cazul contactelor stabilite prin corespondenţă, un rol important îl
au oferta şi cererea de ofertă 
  Reguli de formulare a obiectivelor:

1) obiectivul trebuie să fie transpus în cifre precise, fără marje şi abateri
relative (a obţine o reducere între 5-10% - greşit; a obţine o reducere
de 9% - corect)
2) obiectivele se formulează după ce li se afectează un buget (după ce
s-a asigurat că resursele financiare, tehnice umane sunt disponibile)  
3) formularea clară a termenilor calendaristici ai concretizării sale  
4) precizarea clară a metodelor şi instrumentelor de control şi evaluare
a gradului de realizare a obiectivului
5) nominalizarea clară a responsabililor pentru finalizarea obiectivului  
6) stabilirea realistă a limitelor maxime şi minime ale pretenţiilor şi
concesiilor ce vor fi formulate faţă de partener. Întrebări ajutătoare:
Ce?, În schimbul a ce? Pentru ce? Cum? 
7) Dacă negocierea se poartă în mai multe secvenţe, este nevoie ca
obiectivele finale să fie împărţite în obiective parţiale 
8) Este importantă inventarierea punctelor de acord dintre părţi (cele
posibile), astfel încât începerea negocierilor să nu fie plină de
animozităţi şi răceală din start 

NEGOCIERE A PROPRIU-ZISĂ 

  Neg ocierea propriu-zisă  – o succesiune de contacte şi runde de discuţii, tatonări, pledoarii
şi schimburi de informaţii, concesii, obiecţii etc., ce conduc treptat la realizarea
unui acord de voinţă între părţi 

  Debutul  –  odată cu declararea oficială a interesului părţilor în realizarea unei tranzacţii/a

unei relaţii comerciale între părţi 

  Faze:
  Protocolul de prezentare şi priza de contact 

-  partea de început a negocierilor care, în aparenţă, este dedicată
oricăror alte preocupări, altele decât negocierile  

47
 

 
- se fac prezentări, se schimbă fraze de politeţe. Se poartă discuţii
despre familie, cunoştinţe comune, sport, politică etc.  
-  protocolul rafinat şi micile favoruri pot influenţa marile decizii 
-  o ambianţă plăcută, micile cadouri, o masă la restaurant nu sunt
considerate în nici un fel mită  
-  bugetele de protocol zgârcite fac negocierile dificile şi perdante  
  Schimbul de mesaje şi comunicarea poziţiilor  
-  părţile îşi furnizează informaţii reciproc, cu privire la obiectul
negocierii şi la problemele aflate în discuţie 
-  frazele sunt construite cu grijă, în limitele celei mai desăvârşite
politeţi 
-  comunicarea între parteneri trebuie să respecte anumite cerinţe de
ordin tehnic:
  lansarea unei probleme se face numai după o anumită
anticipare a reacţiei provocate partenerului  
  se acceptă de la început ideea că discuţia va provoca
anumite schimbări în propriul raţionament  
  se foloseşte o argumentaţie preponderent logică sau
preponderent emoţională în funcţie de structura de
personalitate a partenerilor
  soluţiile divergente sunt aduse în discuţie cu tact şi
delicateţe sau, dacă este cazul, cu fermitate şi
autoritate

   Argumentaţia şi persuasiunea 

-  se consolidează poziţiile de negociere deja declarate prin
argumente, probe şi declaraţii  
-  argumentele trebuie să fie clare, formulate logic şi în concordanţă cu
interesele urmărite 
-  se evită superlativele şi formulările bombastice sau artificiale 
-  credibilitatea creşte atunci când discursul este concret şi precis, nu
când este plin de adjective  
-  pentru a fi mai convingătoare, argumentaţia trebuie să se sprijine pe
oferire de exemple: fotografii, montaje demonstrative, mostre,
grafice, articole şi tăieturi din presă, publicaţii de specialitate, cazuri
concrete etc.; o demonstraţie de câteva minute poate fi mai
convingătoare decât ceasuri întregi de explicaţii descriptive  
-  tactici de influenţă pozitivă:  
  promisiunile  –  “Mai târziu, dacă veţi cumpăra mai mult,
vom putea livra şi pe credit comercial” 
  recomandările –  “Pe piaţa A intraţi mai uşor cu marca
Y, dar pe piaţa B intraţi cu produsul nostru…” 
  recompensele  –  “Acordaţi-ne exclusivitate pe piaţă şi
renunţăm la 2 procente din preţ” 
-  tactici cu influenţă negativă:  
  avertismentul  –  “Dacă nu ajungem la un acord
satisfăcător, noi putem contacta clienţii dumneavoastră
 în mod direct sau prin altcineva…” 

48
 

 
  ameninţarea –  “În eventualitatea că nu   faceţi livrări de
Crăciun, am fi nevoiţi să găsim alt furnizor”  
  represaliile  –  “Aţi tergiversat inutil acceptarea unor
condiţii rezonabile, motiv pentru care retragem
exclusivitatea pentru regiunea X şi suspendăm
temporar negocierile” 

  Concesiile şi acord ul
-  partenerii, resemnaţi cu ceea ce au reuşit să obţină, devin mai
concesivi şi pot să cadă la o înţelegere  
-  un bun negociator va continua să argumenteze, atâta timp cât
partenerul face încă acelaşi lucru  
-  punctul în care se poate trece la finalizarea negoc ierilor este
reprezentat prin faptul că partenerii încep să discute elemente
colaterale, cum ar fi: locul în care se vor semna documentele sau
modul în care se va sărbători înţelegearea 
  concesia  –  renunţarea unilaterală de către una din
părţi la una sau mai multe din poziţiile declarate, pentru
a crea condiţii favorabile înţelegerii  
  concesiile reale: se poartă asupra unor interese reale
ale partenerului concesiv
  concesiile false: se poartă doar asupra renunţării la
nişte pretenţii formale (este un truc de n egociere)
  compromisul   –  abordarea de concesii reciproce şi
compensatorii pentru a debloca tratativele şi a face
posibil acordul părţilor “Dacă eu aş face asta, tu ce  mi-
ai oferi în schimb?” 
  obiecţiile   –  acolo unde se fac concesii, apar şi
obiecţiile 
  obiecţiile formale: făcute din raţiuni tactice 
  obiecţiile reale: bazate pe interese şi poziţii durabile; în
acest caz, combaterea lor se face cu contraargumente
solide 

  Concilierea 
    Acţiune , mai curând informală şi nesistematică, prin care o terţă persoană fizică
sau juridică intervine pe lângă părţile aflate în conflict, încercând să le readucă la
masa tratativelor pentru a ajunge la o înţelegere 

   A rbitrajul  
  Formă de mediere în care soluţia sau procedura devine obligatorie pentru părţile
 în litigiu. Poate fi oficializat (prin apelul la o instituţie) sau voluntar (când părţile
aleg un arbitru de comun acord)

   Medierea 
  Formă de intervenţie mai activă în relaţia dintre părţile aflate în conflict, în care
treţa persoană joacă un rol activ, inclusiv la masa tratativelor, unde părţile pot
accepta procedurile de concilierea propuse de mediator

49
 

 
  Pretenţii care nu sunt negociabile 
  Privesc aspecte în care una dintre părţi consideră că nici un compromis nu este
posibil (credinţe religioase, convingeri politice, valori culturale specifice, uzanţe
comerciale etc.)

8) PLANIFICAREA ACTIVITĂŢILOR ŞI JALOANELOR PROIECTULUI. PLANUL

PROIECTULUI.

Planificare

Ce este ? Este faza în care se trece la dezvoltarea propunerii de proiect. Adică se

stabilesc paşii, activităţile pe care trebuie să le  parcurgem pentru atingerea
obiectivelor proiectului.
Ce se Identificarea acţiuni necesare a se întreprinde pentru atingerea
face? obiectivelor şi obţinerea dovezii că s-au atins obiectivele adică
estimarea rezltatelor aşteptate a se obţine la f inalul proiectului.
 Încadrarea în timp a activităţilor identificate 
Identificarea resurselor necesare pentru realizarea activităţilor propuse  
Cuantificarea cantitativă şi calitativă a fiecărui tip de resursă identificată. 
Stabilirea bugetului proiectului
Definitivarea poziţiilor necesare pentru crearea echipei proiectului  
Definirea responsabilităţilor pentru fiecare poziţie necesară implementării
proiectului
Planificarea modului de comunicare în cadrul echipei proiectului  
Identificarea posibilelor riscuri, estimarea probabilităţii apariţiei riscului
identificat şi planificarea răspunsului de reacţie la acel risc.  
Planificarea modului de monitorizare a proiectului
Elaborarea planului de comunicare în cadrul proiectului  
Cum se Instrumente specifice pentru:
face? 1. Planificarea activităţilor  
Planul de acţiune 
Graficul Gantt
2. Planificarea responsabilităţilor  
Matricea responsabilităţlor  
3.Bugetul proiectului
Specificaţiile bugetului 
Formularul Buget din Pachetul aplicantului
4.Analiza riscurilor
Matricea riscului
Strategia de răspuns la riscurile identificate 
5. Monitorizarea proiectului
Formulare de monitorizare a proiectului
6. Comunicarea
Planul de comunicare
Cine face? Grupul de iniţiativă al proiectului care include potenţi alul Manager de proiect
Când se După lansarea Apelului pentru Proiecte  
50
 

 
face? sau
Când ideea de proeict este foarte clară şi se urmează să se identifice surse
de finanţare sau co-finanţare 
Ce se Cererea de finanţare completată   cu toate anexele solicitate în Ghidul
obţine la aplicantului
finalul Descrierea detaliată a activităţilor 
fazei? Structura ocupaţională a echipei proiectului  
Specificaţiile bugetului/Bugetul detaliat  
Planul de management al riscurilor
Planul de monitorizare al proiectului

Planificarea proiectului este procesul de definire a cerinţelor proiectului într -un mod

structurat, folosind instrumentele managementului de proiect, pentru comunicarea cerinţelor
proiectului către toate părţile implicate, măsurarea performantelor precum şi pe ntru organizarea
şi asigurarea controlului utilizării resurselor în scopul realizării obiectivelor propuse ale
proiectului.

Planificarea implică numeroase abilităţ i, dar aduce şi următoarele beneficii:

1. O imagine mai clară asupra ceea ce doreşte să  realizeze
2.  Încredere î n ceea ce face
3. Ordonare în acţ iuni
4. Modalităţi de validare a activităţ ilor
5. Facilitarea schimbului de informaţii cu cei implicaţi în proiect ş i
6. Facilitarea coordonarii proiectului.

Din cauza unei planificari necorespunzatoare multe proiecte esueaza : obiectivele nu sunt
realizate in timpul si in limita bugetului alocat.

Odată ce scopul şi obiectivele pe care ar trebui să le urmărească proiectul au fost deja stabilite
(în faza de iniţiere), din acest moment trebuie stabilite elementele care să asigure îndeplinirea
scopului şi a obiectivelor respective, elemente care compun planul proiectului  –  rezultatul cel
mai important al fazei de planificare.

Paşii care trebuie urmaţi în faza de planificare ar putea fi structuraţi la modul următor: 

1.Întocmirea planului de lucru – desfăşurarea pe lucrări (WBS) 

Scop: descompunerea proiectului in activitati, sub-activitati (lucrari/sarcini) si pachete de
lucrari in scopul determinarii duratei proiectului, a resurselor necesare si a
programului de lucru.
Continut: se descompun activitatile proiectului in sarcini de munca elementara pentru a se
asigura o coordonare eficienta.
Documente: Descrierea detaliată a activităţilor/ desfasuratorul de lucrari ( Work
Breakdown Structure)

2. Întocmirea planului de lucru – planificarea în timp 

Scop: estimarea timpului si costurilor pe sarcini/lucrari. Rezultatul acestei activitati
constituie informatiile necesare pentru dezvoltarea planului de lucru.

51
 

 
Continut: se stabilesc estimarile de timp pentru fiecare sarcina/lucrare pe baza
disponibilitatii si capabilitatii resurselor
Documente: Graficul Gantt

3. Planificarea strategiei de management al riscurilor

Scop: definirea modului de identificare a riscurilor, stabilirea persoanelor
responsabile de identificare a riscurilor, stabilirea intervalelor de reevaluare a
riscurilor, alegerea instrumentelor de monitorizare a riscurilor, alegerea
modalitatilor de transfer a riscurilor si a tratarii riscurilor.
Continut: se defineste procesul de identificare a riscurilor precum si responsabilitatile
privind managementul riscurilor. Se intocmeste matricea riscurilor pentru
evaluarea atributelor si impactului.
Documente: planul de management al riscurilor.

4. Planificarea strategiei de comunicare

Scop: stabilirea strategiei de comunicare astfel incat sa se asigure furnizarea
informatiilor necesare pentru executia proiectului membrilor echipei, beneficiarilor
proiectului precum si celorlalte persoane interesate.
Continut: se definesc grupurile tinta pentru diferite tipuri de comunicatii, frecventa,
formatul si rezultatele comunicarii.
Documente: planul de management al comunicarii.

5. Planificarea achiziţiilor  

Scop: stabilirea metodelor de achizitii ce urmeaza a se aplica, a scopului achizitiilor de

produse si servicii si identificarea responsabilitatilor privind achizitiile pe durata
intregului ciclu al proiectului .
Continut: se stabilesc produsele si serviciile necesare proiectului si se determina/justifica
necesarul de achizitii ca diferenta intre nevoi si existent. Se stabilesc criterii
de evaluare pentru oferte si sursele de finantare.
Documente: planul de achizitii.

6. Planificarea monitorizării şi evaluării 

Scop: Stabilirea instrumentelor şi a metodelor pe baza cărora urmează a fi monitorizat şi
evaluat proiectului pe parcursul derulării lui:  
Conţinut: Se identifică metodele de culegere a informaţiilor în procesul de moni torizare, se
stabileşte ce anume urmează să se monitorizeze şi să se evaluaze în timpul
derulării proiectului, se stabilesc indicatorii de evaluare, precum şi
responsabilităţile legate de monitorizare şi evaluare.  
Documente: planul de monitorizare şi evaluare 

9) GESTIUNEA UTILIZĂRII COSTURILOR ŞI A RESURSELOR OPERAŢIONALE PENTRU

PROIECT

Pentru iniţierea şi realizarea planului proiectului, managerul proiectului trebuie să organizeze

reuniuni de lucru, să stabilească atribuţiile pe responsabilii de secţiuni de plan, să faciliteze şi
să coordoneze elaborarea de variante de programe şi bugete şi să obţină aprobările din partea
supervizorului proiectului. În acest scop managerul de proiect trebuie:  
52
 

 
  să invite supervizorul proiectului şi împreună sa explice contextul strategic, relevanţa şi
prioritatea proiectului;
  să folosească abilităţile şi experienţa tuturor membrilor echipei de proiect pentru planificarea
proiectului;
  să invite specialişti de la departamentele implicate şi să îi motiveze pentru a –şi aduce
contribuţia la întocmirea planului şi la executia proiectului; 
  să evite realizarea unui plan numai după opiniile personale şi să obţină acordul tuturor
factorilor interesaţi în derularea proiectului; 
  să repartizeze responsabilităţile pentru elaborarea secţiunilor proiectului (a variantelor de
activităţi, cerinţe, programe, bugete preliminare) şi să asigure asumarea acestor
responsabilităţi; 
  să asigure dezbaterea propunerilor şi să integreze aceste propuneri în planul global al
proiectului;
  să promoveze spre aprobare proiectele de plan către grupurile de lucru implicate în
derularea proiectului şi de către managementul organizaţiei  
  să asigure aprobarea planului proiectului după finalizarea sa de către supervizorul
proiectului;
  sa asigure actualizarea planului proiectului prin aprobarea sa (in cazul unor schimbări
minore) şi prin memorandum sau ordin de schimbare/act adiţional la contract al
supervizorului proiectului cu acordul finantatorului proiectului -  în cazul unor schimbări
complexe.

Instrumente şi metode folosite în faza de planificare 

Obiectivul planificării detaliate a proiectului este armonizarea tuturor elementelor identificate pe

fiecare fază a proiectului într -un aranjament optim şi obţinerea acordului tuturor factorilor
implicaţi în realizarea sarcinilor stabilite. În acest scop, structurarea componentelor proiectului
este esenţială pentru stabilirea cadrului specific de derulare al proiectului cu definirea
proceselor şi funcţiunilor, a responsabilităţilor, resurselor necesare şi timpului a locat. In acest
scop in cadrul cunostintelor in domeniul managementului de proiect au fost dezvoltate metode
si instrumente de planificare specifice . 

Programarea activităţilor proiectului necesita următoarele etape:

1. Identificarea tuturor activităţilor proiectului din fiecare etapă cheie; 
2. Stabilirea termenelor (cel mai devreme/cel mai târziu), a duratelor de realizare, a rezervelor
de timp şi a resurselor necesare pentru fiecare activitate;  
3. Stabilirea relaţiilor de precedenţă, respectiv dependenţa între activităţi: 
4. Stabilirea activităţilor care se pot desfăşura concurent (in acelaşi tip);  
5. Stabilirea momentelor de validare a realizărilor proiectului -  jaloane („milestones‟-  în limba
engleză). Ele constituie finalizarea unor anumite activităţi a căror realizare trebuie verificată
şi confirmată (formal) pe parcursul derulării proiectului; 
6. Construirea diagramei logice;
7. Verificarea logicii (este fiecare activitate necesara şi suficienta? / sunt bine identificate
precedentele şi dependentele? / sunt îndeplinite cerinţele proiectului?)  
8. Verificarea diagramei logice (cum se poate imbunătăţi structura propusă pentru a realiza
proiectul mai repede, mai uşor, mai ieftin, mai bine?)
9. Calculul drumului critic
53
 

 
10. Finalizarea variantei preliminare
11. Verificarea respectării constrângerilor de buget, calitate, timp şi resurse; 
12. Obţinerea acceptului participanţilor la proiect asupra variantei propuse;  
13. Aprobarea formală a Planului pe activităţi al proiectului. 

Graficul de realizare al proiectului (Project Schedule)

Progresul proiectului este măsurat prin realizarea evenimentelor ce reprezintă stadiile

semnificative ale implementării unui proiect. Activităţile se desfăşoară într -un orizont de timp.
Fiecare activitate este definită de un eveniment de începere şi de unul de finalizare.  Resursele
sunt consumate de activităţi şi mai puţin de evenimente. În general   evenimentele şi activităţile
necesare pentru executia unui proiect sunt dependente de rezultatele unor alte activităţi
anterioare din sistem. Aceste relaţii fac ca activităţile sa fie interdependente, iar aceste
interdependenţe trebuie avute în vedere atunci când se face graficul de derulare a unui proiect.
 În acest scop sunt utilizate 2 tehnici principale de programare a proiectelor:
1) Reprezentarea activităţilor proiectului intr-o reţea cu bare orizontale de tip GANTT.
 Aceasta a fost prima tehnică utilizată de management pentru programarea proiectelor.
Graficele Gantt au fost destinate şi aplicate cu mult succes la operaţiile de cu grad înalt de
repetitivitate. Activităţile pe mai multe componente pot fi combinate intr-un singur grafic care
sa prezinte realizarea agregată. Graficul poate arăta modalitatea în care activităţi diferite se
desfăşoară simultan pentru realizarea unui obiectiv comun. Din păcate gradul de flexibilitate  
necesar programării unui proiect este limitat prin folosirea graficelor Gantt deoarece relaţiile
dintre activităţile proiectului nu sunt clar relevate. Tehnica graficelor Gantt este de aceea
folosită îndeosebi ca un instrument necesar supervizării proiectului. In funcţie de modul de
eşalonare calendaristică a activităţilor vor exista programe diferite:  
  Program minorant    –  conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare
cele mai devreme;
  Program majorant   - conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare
cele mai târzii; 
  Program operativ    –  conţine pentru fiecare activitate termenele de începere şi terminare
aprobate şi este de obicei cuprins între programul minorant şi cel majorant. 
2) Programarea evenimentelor ( jaloanelor )  este un sistem bazat pe acelaşi principiu ca şi
sistemul Gantt, dar diferă prin tehnicile de prezentare a stadiului proiectului. Un  jalon 
(„milestone’    –   în limba engleză) reprezintă un eveniment important pe parcursul
implementării proiectului. Cele mai semnificative sunt denumite jaloane majore   şi de obicei
reprezintă încheierea unui grup important de activităţi. În faza de planificare jaloanele sunt
stabilite pentru tot ciclul proiectului. Jaloanele sunt stabilite în funcţie de raportările privind
realizarea programului, care se refera de obicei la două perioade de timp privind: (i)
evenimente programate să se realizeze în cursul anului fiscal şi (ii) evenimente prevăzute a
se realiza în cursul lunii curente. Metoda de colectare şi organizare a datelor este similară
cu tehnica Gantt, dar diferă prin prezentarea grafică.. 

3) Stabilirea costurilor proiectului

Bugetul proiectului pe componente este un important instrument de management pentru
definirea cerinţelor de resurse şi a aşteptărilor privi nd profitul sau beneficiile proiectului.
Bugetul proiectului este bazat pe estimările de costuri. În mod uzual prima estimare de cost
este necesară pentru analiza fezabilităţii înainte ca elementele de bază ale proiectului să fie
definite. Mai târziu, cerinţele proiectului sunt cunoscute deja la un nivel de detaliu suficient
54
 

 
pentru a construi o estimare de costuri mai precisă, care să constituie suportul critic al
deciziilor privind procedurile de achiziţii, politica de preturi, dezvoltarea de noi produse ş i
servicii şi planul strategic al proiectului.

Etapele de stabilire a costurilor proiectului.

a. Stabilirea unui cost ţintă (limita a bugetului) pe total proiect; 
b. Alegerea unui mod de stabilire a costurilor, ca de exemplu pe baza principalelor
categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown structure);  
c. Stabilirea bugetelor ţintă pentru personal, materiale, călătorii, etc; 
d.  Alocarea relativă (procentuală) a eforturilor pe componentele proiectului la nivelul
principalelor categorii de sarcini necesare realizării proiectului (work breakdown
structure). Procentele adunate trebuie să constituie 100;  
e. Stabilirea bugetului ţintă pentru o ora de lucru pe fiecare componentă a
proiectului, pe baza alocării procentuale din total buget; 
f. Distribuirea tuturor informaţiilor de cost către membrii echipei cu responsabilităţi în
realizarea componentelor proiectului;
g. Consultarea responsabililor pentru fiecare componentă a proiectului asupra
necesarului de forţă de muncă şi altor costuri asociate echipei. Această estimare
pe componente se face de sus în jos, pe baza structurii pe sarcini elementare,
ţinând cont de experienţa trecută sau prin parametri de comparaţie. După
estimarea iniţială se recomandă o rafinare a estimărilor, pentru a se apropia de
costurile ţintă.
h. Persoanele responsabile pentru estimare pun la dispoziţia managerului de proiect
următoarele seturi de date:
i. Cea mai bună estimare a costurilor (eforturilor) 
 j. Ghidul de calcul al costurilor;
k. Analiza cost –performanţă;
l. Propuneri de structuri de costuri alternative.
m. Pe baza analizei cost-performanţă managerul de proiect selectează propunerile
acceptabile pentru consolidarea la nivelul proiectului;
n. Recalcularea eforturilor relative (procentelor), pentru toate componentele
proiectului;
o. Pe baza ghidurilor de calcul a costurilor la fiecare componentă managerul de
proiect, împreună cu responsabilii pe componente, stabilesc soluţii alternative şi
variante de costuri la nivel de proiect;
p.  În cazul în care nu s-a ajuns la un consens între membrii echipei şi supervizorul
proiectului se revine la pasul 6 şi se reia procesul până la găsirea unei soluţii
satisfăcătoare. 

10) MANAGEMENTUL RISCULUI

Riscul, poate fi definit ca fiind orice eveniment care poate împiedica realizarea proiectului
şi îndeplinirea aşteptărilor celor interesaţi în executia acestuia. Identificarea riscurilor şi
adoptarea măsurilor de protecţie împotriva acestora conduce la maximizarea evenimentelor
pozitive şi minimizarea consecinţelor unor evenimente adverse.  
Identificarea şi evaluarea riscurilor presupune intr-o primă etapă precizarea riscurilor interne
(pe care echipa proiectului le poate controla şi influenţa) şi a celor externe (care nu sunt sub
controlul participanţilor la proiect), iar intr -o a doua etapă stabilirea cau zelor care pot
conduce la astfel de evenimente. Evaluarea şi monitorizarea riscurilor proiectului reprezintă
55
 

 
un proces dinamic ce se derulează pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui proiect şi
constituie managementul riscurilor.

 Alte tehnici utilizate pentru identificarea riscurilor asociate unui proiect sunt:
  Reuniuni de brainstorming

  Chestionare şi interviuri 

  Analiza unor rapoarte de finalizare a altor proiecte

  Metoda scenariilor

  Analiza de sistem

  Cunoştinţele şi experienţa personală a membrilor ech ipei. 

Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări cheie: 

   În ce consta riscul şi care sunt caracteristicile sale? 

  Cât de serios trebuie tratat riscul identificat? 

  Ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului as upra rezultatelor

proiectului?

Probabilitatea de a se produce riscul  identificat  se poate face prin acordarea unei note în
intervalul 1-9 (1 având semnificaţia unei probabilităţi foarte mici de apariţie, iar 9 semnificând o
probabilitate de apariţie foarte mare), pe baza experienţei persoanelor consultate în privinţa
riscurilor.

Impactul (consecinţele) riscului asupra proiectului se poate evalua prin 3 calificative, astfel:
1. Mare  –  în cazul în care pot fi afectate grav costurile, termenele sau calitate a, putand duce
chiar la esecul proiectului
2. Mediu  – în cazul în care pot fi afectate costurile, termenele sau calitatea. 
3. Mic  – dacă efectele sunt mici atât asupra termenelor cât şi asupra costurilor proiectului. 

Pe baza celor 2 caracteristici se poate determina Gradul de risc :

IMPACT
Impact minor Impact Impact major
mediu
Probabilitate 90-99% Mediu Mare Inacceptabil
70-80%
50-60% Mic Mediu Inacceptabil
30-40%
10-20% Mic Mediu Mediu
Figura 5: Matricea gradului de risc

Gradul de risc se interpretează în felul următor: 

  Grad mare / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea
necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine
punctele de verificare ale proiectului;
  Grad mediu  –  pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul
trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale
proiectului;

56
 

 
  Grad mic  –  nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proie ctului, dar riscul respectiv
trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.  

Stabilirea riscurilor implică din partea managerului de proiect elaborarea unui plan de acţiune 
pentru prevenirea sau acceptarea acestora, care să asigure:
  Stabilirea responsabililor şi a responsabilităţilor pentru fiecare risc ce a fost identificat;  

  Monitorizarea şi raportarea în urma acţiunilor întreprinse; 

  Cuantificarea efectelor ce se pot produce ca urmare a schimbărilor ce pot surveni.  

Tipuri de rezultate aşteptate la finalul fazei de planificare 

Principalul rezultat al fazei de planificare îl constituie planul proiectului. Acesta este in esenta un
fisier (pe hartie sau in format electronic) care contine toata documentatia de planificare.

Continutul tipic al planului de proiect este urmatorul:

1. Strategia de implementare
  enunţarea clara a obiectivelor proiectului;  

  strategia propusa pentru o implementare eficienta (ex. costuri minime, timp optim,
etc.);
  structura organizatorica a managementului

  planul de acţiune, incluzând toate activităţile, planificate în timp  

  fezabilitatea tehnica

  logistica proiectului

  cerinte legale privind proceduri de achizitie

  planul de monitorizare şi evaluare  

  planificarea relatiilor cu persoanele interesate in proiect (stakeholders)

  bugetul, politici financiare, de finantare si de planificare a costurilor

2. Planul de management al proiectului

  managementul timpului

  managementul riscurilor

  managementul achizitiilor

  managementul costurilor

  revizuiri

  raportarea progreselor proiectului

  controlul proiectului si documentelor

  asigurarea calitatii

  managementul comunicarii

Planul de management al proiectului este un document dinamic care trebuie sa permita tratarea
schimbarilor prin masuri de actualizare si re-planificare. Aceste schimbari insa trebuie facute cu
grije comform unor cerinte stabilite initial prin s Resursele materiale şi umane alocate
implementării proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea scopului propus prin proiect. Executia
proiectului este faza în care  planurile sunt puse în aplicare. La sfârşitul acestei faze se aşteaptă
obţinerea de rezultate concrete. Realizarea si executia proiectului are drept scop oferirea unei
solutii eficiente cerute de către clientul sau beneficiarul proiectului.

57
 

 
Toate categoriile de participanţi la executia proiectului doresc să asiste, conform intereselor
particulare, la derularea şi controlul activităţilor. Astfel: 

A. Finanţatorul (guvern sau organisme care dezvolta programe de cercetare-dezvoltare sau

dealta natura).
  poate stabili norme legislative specifice dupa care se va desfasura proiectul.

  poate cere un grad mare de control în executia proiectului pentru a se asigura că el se

realizeaza la timp şi în standardele prevăzute. 
  pentru că poate oferi facilităţi prin concesionări, dezvoltări ulterioare, după terminarea
proiectului, poate cere control monetar.
B. Managerul de proiect - este responsabil de securitatea financiară a proiectului, precum şi
de executia acestuia.
C. Promotor  - poate solicita participare la anumite etape de realizare.
D. Partener   - sunt direct interesaţi în strategia proiectului pentru că trebuie să îşi
 îndeplinească sarcinile conform acordurilor sau contractelor
E. Utilizator (client) - sunt organizaţii, instituţii sau companii care  sunt sau vor fi beneficiarii
direcţi ai rezultatelor acestuia.  

11) MANAGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT. COMUNICAREA.

Organizarea şi motivarea echipei 

De echipa de proiect depinde soarta bună sau rea a unui proiect. Adesea, managerul de proiect
nu prea are multe de spus în ceea ce priveşte persoanele implicate în proiect: echipa este
alcătuită din persoanele cu abilităţile necesare (dacă acestea există), care nu sunt ocupate la
momentul respectiv cu lucrări mai importante decât proiectul. Abilitatea unui man ager de proiect
stă în capacitatea lui de a grupa oamenii astfel încât aceştia să formeze o echipă - să-i
motiveze, să le aplaneze, să le asigure o bună comunicare.

Organizarea unei echipe de proiect eficiente şi coordonarea ei constituie, de cele mai mul te ori,
unele dintre cele mai dificile sarcini pe care le are de îndeplinit managerul de proiect. Orice
manager de proiect trebuie sa aibă în vedere faptul că, pe parcursul derulării proiectului, echipa
parcurge mai multe faze de dezvoltare până în momentul în care devine cu adevărat eficientă.
 Înţelegerea acestor etape ajută la prevenirea panicii în situaţiile în care echipa trece prin
momente de dificultate, momente care, de cele mai multe ori sunt inerente.

Stabilirea modului de comunicare în echipă 

Un manager de proiect trebuie să gândească încă din faza de început a formării unei echipe la
modul în care va comunica cu fiecare membru al echipei, fie că este vorba de întalniri
(individuale sau în grup), prin telefon, în scris, e -mail sau combinaţii ale  acestora.
Dacă veţi utiliza comunicare în scris trebuie să definiţi ce trebuie să se comunice, nivelul de
detaliere şi formatul comunicării. Trebuie să ţineţi cont ca formatul să fie creat în aşa fel încât să
poată fi utilizat de oricare membru al echipe i indiferent de nivelul lui de instruire.
Indiferent de metoda adoptată important este ca managerul de proiect să se gândească la cât
de des este nevoie să comunice cu echipa. Uni membrii ai echipei au nevoie sau doresc să
comunice mai des decât alţi. De aceea existenţa unui document privind modul de comunicare şi
a unui plan formal al întâlnirilor echipei de proiect, vă va scuti de consumul inutil de resurse şi
timp.
In crearea unui plan de comunicare eficient se recomadă;  
58
 

 
o implicarea tuturor membrilor echipei de proiect în realizarea planului de comunicare 
o lucrul cu fiecare membru al echipei pentru stabilirea a stabili cand şi cum se va comunica  
o dezvoltarea unei strategii prin care să vă asiguraţi că informaţia ajunge la fiecare
membru al echipei fără întârzieri, lipsuri sau neclară. 

Stabilirea si alocarea sarcinilor

Stabilirea ţelurilor echipei 

O echipă are mai mari şanse să acţioneze cu eficacitate dacă i se fixează sarcini clare, care
să fie considerate de membrii ei importante şi folositoare. Pe de altă parte, asemenea sarcini
pot fi mai lesne fixate dacă echipa este lăsată să participe la formularea lor şi la stabilirea căii
către realizarea lor. Totuşi, opiniile echipei trebuie cumpănite cu nevoile şi exigenţele întregii
organizaţii. Pentru o echipă  înfiinţată pentru un timp îndelungat sau pentru una în care există o
mare fluctuaţie a componenţei, sarcinile fixate la început trebuie din când în când reafirmate şi
consolidate.
Sunt trei aspecte importante pe care trebuie să le ia managerul în consider are, la
repartizarea sarcinilor şi responsabilităţilor: 
   în ce măsură se potriveşte o anumită sarcină rolului pe care şi-l asumă persoana vizată;  
  cine are aptitudinile şi experienţa de a duce la îndeplinire sarcina cu cea mai mare
competenţă şi eficacitate; 
  cine poate considera sarcina în cauză o oportunitate de dezvoltare personală.  

Găsirea unui echilibru între aceste aspecte adesea divergente depinde de circumstanţe.
Dacă sarcina este extrem de importantă sau urgentă, probabil că trebuie alocată unui memb ru
foarte experimentat şi competent al echipei. În alte situaţii, balanţa s -ar putea înclina în
favoarea unei persoane care ar putea profita cel mai mult din execuţia sarcinii. O altă
posibilitate de a ajunge la un echilibru este să se aleagă două persoane  pentru aceeaşi sarcină,
una având de învăţat de la cealaltă. Presupunând că li se acordă suficient sprijin în vederea
instruirii, împărţirea unei lucrări cu un coleg experimentat îi ajută pe începători să înveţe şi să
dobândească noi aptitudini, le sporeşte nivelul motivaţional şi le dă o mai mare încredere.  

Forma cea mai utilizată pentru alocarea rolurilor şi responsabilităţilor în managementul

proiectului este matricea de alocare a responsabilităţilor  (Responsability Assignment Matrix).
Pentru fiecare dintre sarcinile identificate în proiect se desemnează un responsabil din cadrul
echipei de proiect. Există un singur responsabil cu sarcinna respectivă, dar pot participa sau
pot fi consultaţi şi/sau informaţi mai mulţi membri. Pentru crearea matricei se  listează pe
coloană sarcinile şi pe linie fiecare membru al echipei. Apoi, la fiecare sarcină se desemnează
persoana responsabilă şi,0 dacă este cazul, pe cine trebuie să informeze sau să consulte.  

Matricea de alocare a responsabilităţilor  

Responsabil manager de membru 1 membru 2 ...........
Sarcină  proiect echipa echipa
Sarcina 1 R P I
Sarcina 2 R I I
Sarcina 3 I R P
..............

59
 

R - responsabil - obligatoriu o singură persoană  

P - participă 
C - consultat
I - informat
Cu ajutorul matricei se definesc nu numai responsabilităţile ci şi relaţiile dintre membrii echipei.
Se recomadă respectarea a 4 reguli atunci când se alcătuieşte matricea responsabilităţilor:  

1. atribuţi sarcinile acele persoane care are cunoştiinţele şi abilităţile necesare   şi nu pentru ca
este liber
2. nu atribuiţi prea multe sarcini unei singure persoane 
3. tine-ţi cont de cine este te bun la ce, cine vrea să facă ce, cine poate sau nu poate lucra
 împreună 
4. tine-ţi cont de ce cunoştinţe sunt necesare pentru îndeplinirea sarcini ş i cine dintre membrii
echipei are acele cunostinţe, dacă se întâmplă ca să redistribuiţi una dintre sarcini  

Ideal este ca un manager de proiect să poată inspecta înainte de realizarea matricei

cunoştinţele şi abilităţile membrilor echipei. Experienţa, completată cu un pic de intuiţie, un pic
de psihologie şi un pic de noroc, poate face ca atribuirea sarcinilor dintr -un proiect să se fie un
proces provocator şi în acelaş timp de recompensă pentru membrii echipei.  

Managementul echipei

Evoluţia de la stadiul de grup la cel de echipă eficientă, cu traversarea celor 4 faze prezentate
mai sus, poate fi îngreunată de o serie de mentalităţi, atitudini, caracteristici etc. aparţinând
persoanelor care compun grupul. Dincolo de acestea, pot exista şi o serie de deficienţe de ordin
managerial care pot bloca această evoluţie şi, în final, lucrul în echipă.

Lista care urmează poate fi folosită pentru a descoperi de ce un grup, o echipă sau chiar o
organizaţie nu este atât de eficientă pe cât ar putea fi în rezolvarea  sarcinilor, luarea deciziilor
sau rezolvarea problemelor. Lista nu este exhaustivă - pot exista zeci de alte motive.

Lipsa de claritate a obiectivelor

Este nevoie ca obiectivele să fie clarificate astfel încât membrii grupului să ştie exact ce au de
făcut şi de ce.

Lipsa de claritate a responsabilităţilor 

Descrierile de post trebuie concepute sau aduse la zi. O listă cu responsabilităţile membrilor de
comitet managerial trebuie elaborată şi distribuită tuturor membrilor comitetului. 

Lipsa de comunicare între manager şi echipă şi/sau între membrii echipei 

Poate fi necesară clarificarea nivelelor de cooperare necesare sau rezolvarea unor conflicte
interpersonale.

Procese consultative defectuoase

Este bine să se stabilească de la început cine si ce va face, cine şi de ce va participa la luarea
deciziilor. În acest mod se vor evita apariţia conflictelor din cauza "luptei pentru putere"  

60
 

 
Informaţie neadecvată 
Toţi membrii echipei trebuie să aibă acces la informaţiile necesare îndeplinirii sarcinilor primit e.
Trebuie oferit timpul necesar testării informaţiei, selectării părţilor irelevante, identificării
lacunelor şi obţinerii informaţiei necesare. De asemenea se recomandă folosirea unui limbaj
mai simplu şi a unui format standard pentru rapoartele verbale sau scrise pot uşura
comunicarea.

Planificare defectuoasă a timpului 

O bună planificare şi un bun management al timpului sunt necesare. Este necesară o mai bună
conducere a întâlnirilor – astfel încât toţi să aibă ocazia să-şi susţină punctele de vedere.  

Dominarea
Cei vechi” sunt tentaţi să domine discuţiile şi să -şi impună punctele de vedere. Ei sunt probabil
prea implicaţi emoţional în viata grupului. Ei trebuie sa stea mai deoparte, pentru a permite
celorlalţi să se implice, chiar dacă asta va aduce schimbări în organizaţie.  

Lipsa de încredere 
Introducerea procedurilor de supervizare poate îmbunătăţi situaţia, deşi pot apărea probleme
dacă persoana care face supervizarea este una dintre persoanele care nu se bucură de
 încredere.

Teama de implicare
Uneori membrilor echipei le este teamă ca ar putea lua o hotărâre greşită” care i -ar duce spre
eşec. O bună informare şi comunicare este necesară, însă nimeni nu este imun la greşeli.
Oamenii vor fi mai dispuşi să-şi asume riscuri într -o atmosferă în care  domină încrederea şi
convingerea că din greşeli se învaţă.  

Un instrument recomandat a fi folosit în faza de executie la formarea echipe este Testul Belbin.
Sursa originală este lucrarerea lui R.M. Belbin (1981)  Manag ement Teams: Why They
 S ucceed or Fail  editată de Buttersworth  –  Heinemann.
Pentru a construi o echipă echilibrată, managerul echipei trebuie să ia în consideraţie potrivirea
 între rolurile membrilor echipei şi profilul personal al fiecărui membru.Testul Belbin este
prezentat în anexa cu formul are de lucru.

Membrii individuali ai echipei vor avea anumite preferinţe în privinţa rolului lor în echipă.
Cercetările lui Belbin au sugerat că echipele cele mai reuşite conţin un mix de roluri.  
Pentru ca o echipă să beneficieze la maximum de gama lor d e roluri, este important ca membrii
săi să poată analiza punctele lor tari şi slabe în cadrul echipei.  
Rolul îndeplinit de o persoană nu este fix şi se poate schimba în funcţie de circumstanţe.  
Este posibil ca nu toate rolurile Belbin să fie acoperite într -o echipă. Mulţi oameni reuşesc să
acţioneze bine în mai multe domenii şi pot avea o afinitate cu un al doilea rol în echipă.  
Pentru liderul echipei, o sarcină importantă este să îi conştientizeze pe membri asupra rolurilor
lor şi să îi facă capabili să-şi pună în valoare punctele tari şi compenseze punctele slabe.  
Unii manageri încearcă să justifice echipele neechilibrate din punct de vedere al rolurilor
asumate de către membrii săi prin faptul că şi -au creat deja echipe de oameni şi trebuie să

61
 

 
lucreze în continuare cu ei. Atenţia ar trebui îndreptată înspre încurajarea membrilor echipei de
a-şi îmbunătăţi calităţile şi experienţa şi în cadrul funcţiilor echipei care nu au fost îndeplinite.
 În cadrul celor mai multe dintre locurile de muncă din ziua de azi   există o mişcare stabilă şi
regulată a personalului în şi din departamentele şi grupurile manageriale; managerii care înţeleg
importanţa echipei vor avea în vedere calităţile acesteia în considerarea altor roluri funcţionale.

 În general, modelul lui Belbin arată că o echipă de succes are nevoie de mai mult decât
cunoştinţe profesionale –   trebuie să se regăsească aici atributele personale numite roluri
Belbin.

Concluzii asupra rolurilor Belbin:

  Fiecare dintre noi îndeplinim cel puţin unul, dacă nu mai multe roluri, în cadrul unei echipe
(uneori până la patru). 
  De regulă, avem tendinţa de a îndeplini şi unele roluri secundare, care nu fac parte în mod
firesc din tabloul personalităţii noastre, dar pe care ni le putem asuma fără prea mult efort.  
  Dacă am încerca să îndeplinim roluri care nu sunt nici fireşti, nici secundare, ne -am simţi
incomodaţi şi am acţiona probabil fără eficacitate.  
  Orice echipă, indiferent de mărime, are de regulă mai multă eficacitate dacă îşi realizează
echilibrul dintre rolurile de echipă ale membrilor ei şi dacă îi stimulează pe aceştia să şi le
 îndeplinească fiecare pe cele potrivite diferitelor etape de funcţionare.  
  Slăbiciunile fireşti ale membrilor echipei trebuie mai degrabă acceptate şi compensate decât
combătute. 
  Cercetările efectuate arată că aproximativ 10% dintre oameni nu funcţionează bine în cadrul
unei echipe. Aceşti oameni nu trebuie incluşi cu forţa într -un grup. Există sarcini pe care ei le
pot îndeplini mai bine singuri.  

Dezvoltarea încrederii 
 În orice relaţie, indiferent dacă este individuală, colectivă sau între grupuri, succesul depinde de
existenţa unui nivel rezonabil de încredere. În lipsa acesteia, comunicarea se deteriorează iar
oamenii încep să -şi ascundă adevăratele sentimente şi păreri.
Fiecare membru al unei echipe are obligaţii faţă de crearea unei atmosfere de încredere. Dar
probabil cea mai mare responsabilitate cade în seama celui pe care echipa îl vede la cârma ei,
pentru că acesta poate exercita cea mai mare influenţă asupra membrilor. Încrederea se poate
dezvolta numai atunci când oamenii îşi respectă reciproc opiniile, indiferent dacă sunt sau nu de
acord cu ele, când se ascultă reciproc cu atenţie şi fără întreruperi, când simt că -şi pot exprima
ideile fără teama de reproş.
Una dintre cele mai clare modalităţi în care o echipă poate demonstra realizarea unui adevărat
climat de încredere este cea a implicării şi autonomiei membrilor. Oamenii simt că li se acordă
 încredere atunci când sunt invitaţi să participe la formularea scopurilor individuale şi  colective
după care li se acordă autonomia trebuincioasă ca să -şi execute sarcinile, fără teama unor
intervenţii inutile din afară. Pe de altă parte, excesul de încredere sau teama de a fi considerat
prea critic sau prea autoritar pot fi şi ele surse de probleme. Acest lucru se întâmplă atunci
când, în loc să delege responsabilităţi unui membru al echipei, managerul abdică de la
exercitarea autorităţii - adică încetează să mai monitorizeze performanţa oamenilor. Chiar dacă
 încrederea este un ingredient vital, echipa trebuie să deţină mecanisme de monitorizare şi de
furnizare de feedback asupra performanţei membrilor ei. Orice echipă bună trebuie să -şi facă

62
 

 
periodic analiza felului în care funcţionează atât la nivel individual, cât şi la nivel colectiv, pent ru
a putea lua, la nevoie, măsurile de remediere necesare. 

Administrarea şi coordonarea activităţilor

Odată ce proiectul a început, sarcina managerului de proiect este de a administra activităţile
desfăşurate şi de a coordona eforturile diferiţilor membri ai echipei şi ale diferitelor grupuri din
organizaţiei, astfel încât să fie atinse obiectivele proiectului. 

Monitorizarea şi evaluarea proiectului 

Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii.
Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/decizii în vederea schimbării unor
evenimente prezente sau viitoare. Monitorizarea reprezintă verificarea progresului.  

Modul de monitorizare al proiectului se proiectează în faza de planificare, dar

monitorizarea este continuă şi are loc doar în faza de implementare. 

Dacă monitorizarea se ocupă cu verificarea progresului, evaluarea reprezintã aprecierea

performanţei proiectului în atingerea obiectivelor propuse iniţial. Mai multe informaţii
despre evaluarea proiectului pot fi găsite în capitolul următor. 

Organizaţiile folosesc monitorizarea ca parte a sistemului de control managerial. Scopul este

menţinerea şi îmbunătăţirea performanţei. Pentru managementul de proiect, monitorizarea
riguroasă a activităţilor şi bugetelor este esenţială. 
Monitorizarea se face adesea pe baza unor "indicatori". Indicatorii oferă semnale în puncte de
mare importanţă.

Monitorizarea este folosită pentru:  

  a controla - monitorizarea este folosită ca mijloc de control şi înseamnă verificarea

  acţiunilor sau situaţiilor prin observare şi măsurători. 

  a obţine date şi rezultate ale măsurătorilor - dacă nu putem analiza şi aprecia ceea ce
facem, nu putem şti ce şi cum facem, şi nici dacă trebuie să schimbăm ceva.
  a verifica respectarea etaloanelor - etaloanele sunt standarde, planuri, jaloane, norme
  sau limite folosite ca şi criterii pentru monitorizarea performanţei. De exemplu, se
compară cheltuielile efectuate cu bugetul.  
  a verifica progresul proiectului - un manager de proiect trebuie să poată monitoriza felul
cum progresează "produsele" proiectului în raport cu planificarea proiectului.  

Raportarea şi contactele 
Managerul de proiect este purtătorul de cuvânt al proiectului. Menţinerea legăturilor cu
conducerea, cu clienţii, cu autorităţile şi cu toţi cei care participă la proiect cade în
responsabilitatea sa.

Managementul schimbării 
Există foarte puţine proiecte care se încheie exact aşa cum s -a planificat iniţial. Pe parcurs,
apar o serie de probleme ce necesită modificări ale planurilor iniţiale: aceste modificări pot fi pe
termen scurt (de exemplu, întârzierea unei anumite activităţi, deoarece materialele sau
resursele necesare nu au fost disponibile la momentul potrivit) sau pe termen lung. Utilizatorii
sau clienţii îşi pot schimba cerinţele pe măsură ce se familiarizează cu produsul ce va fi obţinut

63
 

 
la sfârşitul proiectului. De asemenea, climatul legislativ şi financiar în care se desfăşoară
proiectul poate suferi schimbări pe durata derulării acestuia.

 Acest set de activitati este detaliat in sectiunea urmatoare.

COMUNICAREA UMANĂ 

Ce este comunicarea umană?  

  C omuni c  umană  = proces de tip tranzacţional, prin care oamenii transferă: emoţii,
c ar ea u
sentimente, cunoştinţe, semnificaţii etc. 

   S c o pu c ăr i i 
 pul  c omuni c  i i   = a-l face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se
comporte într -un anumit fel

   A   c omu ni c  te    ş / 

c a  =  a  emi t  i  s au   a  r ec e pţ i i ona: stimuli senzoriali, simboluri, semne,
semnale care au la plecare semnificaţia care li se atribuie la sosire  

NIVELURI DE COMUNICARE UMANĂ 

La câte niveluri putem comunica?  

  C omuni c 
c ar ea i   s onală 
r a per 
i nt r 
  Discuţia individului cu sine (“vocea sa interioară”)  
  Persoana întreabă şi tot ea răspunde 

   Asigură echilibrul psihic, mai ales cel emoţional  

  C o
C omuni c 
c ar ea i 
i nt er 
 pe  s onală 
 per 
  Comunicarea cu altă persoană  
  Este baza formării, menţinerii sau a distrugerii unei relaţii umane (prietenii sau
chiar relaţii de afaceri) 

  C omuni c 
c ar ea d 
d e g r u p  
   Asigură schimburile în interiorul echipei de lucru, în micile colectivităţi 
  Prin intermediul grupului oamenii împărtăşesc cunoştinţe, rezolvă proble me,
dezvoltă idei noi 
64
 

  C omuni c 
c ar ea d  ma s ă  
d e  m
  Ansamblu de mijloace sau tehnici care permit difuzarea mesajelor scrise,
vorbite, vizuale sau audiovizuale către un auditoriu mai mult sau mai puţin vast
şi eterogen 

CONTEXTUL COMUNICĂRII UMANE  

Ce influenţează comunicarea umană?  

  Contextul fizic
  Mediul fizic concret şi imediat tangibil (interiorul unei camere, microclimatul,
ambianţa sonoră, lumina, culoarea etc.)  

  C ont e x t ul c 
c ult ur al 
  Cuprinde credinţe, convingeri, tradiţii, obişnuinţe, stiluri de viaţă, valori, reguli
implicite sau explicite, norme etc. după care se conduce o persoană sau un
grup

  C ont e x t ul s oc i o –
 – p s i holo g i c 
c 
  Statutul social al partenerilor cuprinşi în comunicare, caracterul oficial sau
informal al modului în care discută 
   Aspectele psihologice legate de sistemul de cunoştinţe, reacţii emoţionale,
atitudini, tip de personalitate etc. ce caracterizează persoanele implicate în
procesul de comunicare

  C ont e x t ul t 
t em por al 
  Momentul şi ordinea cronologică a mesajului în ansamblul altor secvenţe de
mesaje

SCHEMA COMUNICĂRII UM 

 A NE

Care sunt elementele de bază implicate în comunicarea umană?  

  Emiţător -receptor
  Dubla ipostază a persoanei implicate în actul comunicării: transmite şi primeşte  

65
 

 
  C od  f 
C o i i i i c 
c ar e-d ec od  f 
i i i i c 
c ar e  
   A codifica = a produce mesaje (intenţionat sau neintenţionat), a transforma ceea
ce simţi, trăieşti, gândeşti în sunet, imagine, comportament, cuvânt, gest etc. 
   A decodifica = a recepţiona un mesaj transmis şi a -i acorda o interpretare (identică
sau diferită de ceea ce a dorit să transmită emiţătorul) 
  Codificarea/decodificarea sunt complementare şi simultane sau urmează ime diat
celeilalte componente

COD
Codificare/emiţător 
COMUN 

Codificare/emiţător 

  Competenţa de comunicare 
   = aptitudinea de a comunica eficace
   Presupune capacitatea de a evalua influenţele contextului/situaţiei asupra
conţinutului şi/sau formei comunicării 

   Me s a j ul 
  Mesaj = semnificaţia expediată de emiţător, transmisă pe canal (media), primită şi
interpretată de receptor  
  Mesaj = media

   Media
  = calea pe care este transportat şi distribuit mesajul  
  = “vehiculul”, dar şi suportul fizic al mesajului 
  Omul utilizează mai multe canale simultan, numărul lor fiind diferit de la o situaţie
la alta (! la suprastimulare, bombardament informaţional) 

 g omot ul 
   Z 
  = factori care alterează procesul de comunicare 
  Efectele zgomotului distorsionează mesajul şi afectează media  

  Paraziţi: 
o  De natură fizică: zgomotul străzii, un geam trântit, lentile de ochelari pline de

 praf, un telefon defect  

o  De natură psihologică: elemente ce ţin de convingeri, prejudecăţi experienţe
anterioare etc  
o  De natură semantică:  jargon, argou, limbaj prea tehnic sau prea poetic

  Efectele
    Asupra protagoniştilor: creează sau recepţionează mesaje  
    Asupra cogniţiilor (cunoştinţelor), afectelor sau comportamentului 

  C one x i unea i   s ă  
i nv er 
  = mesajul returnat ca răspuns la stimulii expediaţi de emiţător  
  Poate proveni de la expeditorul însuşi  sau de la cel care a recepţionat mesajul  

66
 

De ce? Cine? Unde şi când? Ce? Cum?

  D e c 
c e?  
  De ce comunic?
  Ce sper să realizez? Schimbare de atitudine? Modificare de cunoştinţe?  
  Care este scopul meu real? Să informez? Să influenţez? Să manipulez?  

  C i ne?  
  Cine este cel căruia mă adresez?
  Ce ştiu despre el? 
  Cum va reacţiona la mesajul meu?  
  Ce ştie el despre mesajul meu? Puţin, nimic, mult? Ştie mai mult sau mai puţin
decât mine? 

  U nd e şi  c ând ?  
? 
  Unde va fi receptorul când va primi mesajul? Pe teritoriul lui sau al meu?  
   În ce moment ajunge mesajul meu? Am mai avut discuţii pe tema respectivă sau
este prima dată când persoana cu care vorbesc ia contact cu problema
respectivă?
   În ce relaţii mă aflu cu receptorul? Cordiale sau de conflict? 

  C e
C e?  
? 
  Ce vreau exact să spun? Ce aş dori să spun?  
  Ce doreşte el să afle? 
  Ce informaţii pot omite? 
  Ce informaţii pot să dau pentru a fi:  
o  Clar
o  Concis
o  Corect
o  Concret
o  Complet

  Cum?
  Cum voi comunica mesajul?
o  Imagini (ce fel de?)

o  Cuvinte (ce fel de?)

67
 

 
  Cuvinte şi imagini  (ce fel de? aranjate cum?)
o

  Ce mod de comunicare va fi mai apreciat? Scris sau vorbit? O scrisoare sau o

discuţie personală? Directă sau la telefon?  
  Cum să organizez informaţiile pe care vreau să le transmit? Va fi o prezentare:  
o  inductivă (dau esenţa, apoi ofer exemple şi ilustrări pentru o mai  bună

 înţelegere a mesajului) 
o  deductivă (pornesc de la exemple şi apoi ofer concluzia, care reprezintă, în

fapt, esenţa mesajului meu)  

! Părerea dvs. trebuie comparată cu ceea ce aşteaptă în mod real interlocutorul  

De ce? Cine? Unde şi când? Ce? Cum?

  C omuni c  v olunt ar ă  
c ar e v 
   În spatele actului de comunicare există: 

 Descoperire de noutăţi
o  Intenţie 
 Apropierea cuiva
o  Scop

o  Voinţă Convingerea cuiva

 Jocul psihologic
 

  C omuni c  i nv olunt ar ă  
c ar e i 
  Persoana comunică şi atunci când nu doreşte acest lucru  
  Se transmite un mesaj (verbal sau non-verbal) fără voia emitentului 

68
 

  Tranzacţii simetrice 
  Relaţii între parteneri de comunicare ce îşi reflectă / imită comportamentele 

   Accentul cade pe minimalizarea diferenţelor între partenerii comunicării  

   Sunt dificil de controlat

  r an z ac ţ 
T r  ţi i  i i c om plement ar e  
  Partenerii de comunicare adoptă comportamente diferite şi compatibile 
   Accentul cade pe maximizarea diferenţelor între partenerii comunicării  

MESAJ RECEPŢIONAT 
MESAJ EMIS Interpretare corectă / nu 
(ne) intenţionat  Efect produs 

   M
I  P L I C   Ţ I I I I :  
C A
  Mai bine amâni/eviţi decât să spui lucruri pe care să le regreţi mai apoi  
  Când lansezi un mesaj care te implică din plin, merită să -l cântăreşti cu atenţie şi
luciditate
  Ireversibilitatea comunicării trebuie tratată special în cazul comunicării publice
(încercarea de retragere publică a mesajului nu face decât un plus de publicitate
asupra gafei)
   Putem spune “Am greşit” sau “M-a luat gura pe dinainte”, dar mesajul nu mai
poate fi şters 

69
 

i nt i i mă  ( 
   Z ona i  c m-4 5  c 
( 0  c  c m )  
  Specific raporturilor cu persoanele apropiate din punct de vedere emoţional (rude,
 îndrăgostiţi, prieteni) 
   Apreciem apropierea celor dragi, dar îi ţinem la distanţă pe ceilalţi 

  Diferă în funcţie de cultură (diferenţă între Europa şi lumea arabă)  

 s onală  ( 
 per 
   Z ona pe c m –
( 46  c   – 1
1 , 2
 2 2 m
 2 m ) 
 )
  Specifică în relaţiile cu un interlocutor relativ apropiat, la o petrecere sau în afaceri  
  Persoana în spaţiul căreia ai pătruns, face un pas înapoi  

   Z ona s oc i ală  ( 

( 1 , 2 2 m –
 2 2 m – 3 , 5 m
 5 m ) 
 )
  Distanţa între noi şi necunoscuţi sau interlocutori ocazionali când discutăm afaceri
pentru prima dată 
  Evidenţiază tendinţe de dominare, interes, dezinteres, putere sau superioritate  

c ă  
   Z ona pu bli c 
   Specifică raporturilor oficiale (directori, profesori, judecători) care se adresează
unui grup de ascultători  

  P u pi lele 
   Dilatarea pupilei = interes, încântare, acord 
   Contractarea pupilei = nemulţumire, teamă  

  Unghiul intern al globului ocular

  Unghi vizibil = interes crescut
  Unghi acoperit = lipsă de interes / dezacord  

  P r i i v  r ea o
v i i r  c i i ală  
o f i i c 
   Fixează doar fruntea interlocutorului  

  P r i i v  r ea d 
v i i r  d e a
ant ur a j  
   Triunghiul ale cărui unghiuri sunt formate din ochi şi gură 

  P r i i v  i nt i i mă  
r ea i 
v i i r 
   Privire oscilantă de la nivelul ochilor la nivelul coapselor
70
 

  I n f luenţ ea z ă s ubc onşt i i ent  comportamentul partenerului

  Elemente importante
  Viteza de strângere 
  Forţa de strângere 
  Oscilaţia mâinilor  
  Durata strângerii mâinii 

  R ec omand ăr i i :  
  Când cineva îţi întinde mâna, aşteaptă să simţi forţa de strângere şi, apoi,
răspunde cu aceeaşi forţă  
  Păstrează contactul vizual  

  Lasă partenerul să impună ritmul strângerii şi oscilaţia de sus în jos, precum şi

durata
  Dă drumul mâinii de îndată ce partenerul o eliberează pe a ta  

  P o s t ur a 
  Linia trupului, poziţia umerilor, a capului, a gâtului etc. 
  Semnifică disponibilitate sau nepăsare, dominare sau umilinţă, teamă sau
superioritate

  F olo s eşt e g e s t ur i i d e s c h s

i  e!  
  Orientarea braţelor şi a mâinilor către partener  
  Orientarea corpului şi a feţei către partener
   Înclinarea corpului către interlocutor  
  Evitarea poziţiei cu braţele şi picioarele încrucişate 

Tipuri identice de   I dentificare cu partenerul

com ortament

Tip complementar de  Modificarea comportamentului

com ortamente celuilalt

71
 

  Evită răspunsul negativ! 

  Un NU hotărât, atunci când celălalt se aşteaptă la DA, este asociat cu:
 îndepărtare, încruntare, încrucişarea braţelor, micşorarea pupilei etc. 
  Nu aştepta să auzi NU! Pune o întrebare! Fă un compliment!  

  Urmăreşte reacţiile interlocutorului, iar când vezi că ceva nu -i place, întreabă dacă
poţi continua. 

  r ă s p
P r ov oac ă  r  un s ul po
 s pu  po z i i t 
ti i  v 
v !  
! 
   Atunci când o persoană este prost dispusă, caută să îi schimbi starea  
   Apelează la întrebări de genul: “Nu-i aşa?” la care să primeşti răspunsul DA
(influenţează inconştient starea de confort a persoanei)  

  C onc e pe f or mulăr i i p
  po z i i t 
ti i  v 
v e!  

  Πnt âlni m a
ad e s ea:  
  Persoane apar ent interesate, dar care, de fapt, nu înţeleg nimic din ce le povestim  
  Manageri care spun: “Veniţi să vorbim deschis dacă aveţi vreo problemă!”  , dar
când stabiliţi o întrevedere cu el, acesta vorbeşte tot timpul de propriile -i probleme
  Persoane care stau lângă dvs. la o conferinţă şi care, după ce un vorbitor îşi
termină discursul, spune: “Asta chiar a fost plictisitor! Nici nu ştie despre ce
vorbeşte şi, oricum, eu nu suport oamenii care poartă mănuşile în buzunarul de
sus al hainei”. 

  c e e
D e c  e s t e  n
nev oi e d  a s c ult ar e?  
d e a ? 

  încurajarea celorlalţi  
  obţinerea întregii informaţii  
  rezolvarea problemelor
  îmbunătăţirea relaţiilor cu ceilalţi  
  mai bună înţelegere a oamenilor  

  R ec omand ăr i  p
 pent r  bună  a
o  b
r u  o a s c ult ar e:  
  Fiţi pregătit să ascultaţi 
  Fiţi interesat 

   Arătaţi-vă interesat

72
 

 
  Păstraţi-vă mintea deschisă 
  Urmăriţi ideile principale 
   Ascultaţi critic 
   Ascultaţi cu atenţie 
  Luaţi notiţe 
   Ajutaţi vorbitorul 

  Diferenţe de percepţie 
  Influenţe date de experienţele anterioare, vârstă, sex, ocupaţie etc.  

  Diferenţe reflectate la nivel de:

  Preluare / formulare a mesajului
  Interpretare
  Efecte etc.

    g r ăbi t 
C onc lu z i i i i g te   
  Vedem ceea ce dorim să vedem, auzim ceea ce dorim să auzim  

  S t er eot  p
i i  i i i 
  Experienţa anterioară, educaţia, cultura în care trăim etc. ne fac să “tratăm”
superficial anumite aspecte (situaţii, persoane) ţinând cont doar de 1 sau 2
elemente (stereotipii de sex, stereotipii rasiale etc.)

  Lipsa de cunoaştere 
  Discuţia cu un specialist sau cu un novice

  L p
i  s a d  i nt er e s  
d e i 
   În general, suntem mai interesaţi de problemele noastre decât de problemele
altora
   Mesajul emis trebuie să fie abil formulat, astfel încât să corespundă, măcar în
parte intereselor şi nevoilor celuilalt  

  D f  c ult ăţ i i d e  e
i  i i c  e x 
 pr i i mar e  
  Cauze: lipsă de încredere în forţele proprii, lipsa antrenamentului, eşecuri în  
cazuri de comunicare, situaţii stresante etc.  
  Efecte: nu îţi găseşti cuvintele potrivite 

  E moţ i i i i 
  Emoţiile puternice pot fi cauza blocajelor totale în comunicare (emisie şi recepţie)  

  Emoţiile puternice pot schimba sensul mesajului comunicat  

73
 

!  
 

 
Vorbeşte mai puţin şi ascultă mai mult 
Nu te grăbi să-şi expui punctul de vedere înaintea partenerului  
Ia notiţe 
  Nu întrerupe partenerul cu prea mare uşurinţă; rişti să îl iriţi  
  Pune întrebări de control şi de orientare a cursului discuţiilor  
  Evită tonul arţăgos; amabilitatea şi calmul sunt mai economicoase şi mai
convingătoare 
  Când ai două mesaje pentru interlocutor, unul plăcut şi unul neplăcut, prezintă -l
mai întâi pe cel plăcut 
  Focalizează-ţi atenţia pe elementele esenţiale şi importante; câştigi ti mp

  Pregăteşte foarte bine începutul şi sfârşitul mesajului (se reţin mai uşor şi au un
impact mai mare)
  Repetă mesajele importante (celălalt le va reţine mai uşor) 
   Începe discuţia cu aspecte pozitive, pentru care acordul celuilalt este uşor de
obţinut 
  Evită folosirea expresiei NU! Expresia “Da…, dar” are aceleaşi semnificaţii, dar nu
blochează comunicarea  
  Evită expresii care îl pot irita pe partenerul comunicării: “Treceţi printr -o situaţie
mai dificilă acum şi oferta noastră este generoasă!” 
  Lasă mereu impresia că vrei, sincer, să ajungi la un acord avantajos pentru
amândoi 
  Nu începeţi intervenţia cu o negare directă a celor afirmate de interlocutor: “Nu
sunt de acord cu dumneavoastră!”, expuneţi motivele dezacordului, astfel încât
acesta să vină de la sine 
  Creează permanent impresia că lucrezi “cu cărţile pe faţă” (prin ce spui şi prin ce
arăţi) 
   Accentuează avantajele şi dezavantajele unei relaţii eficiente între cele două părţi
(beneficiile directe şi costurile unui relaţii ineficiente) 

74
 

12) CONTROLUL PROIECTULUI. MONITORIZAREA ŞI EVALUAREA. 

Controlul proiectului implică proceduri, procese şi metode utilizate pentru a determina situaţia
proiectului, evalua performanţa, raporta progresul şi implementa schimbarea.
In faza de executie principalul rol al managerului de proiect este de a se asigura că se respectă
planul proiectului şi obiectivele sunt atinse. Întrebările cheie pentru un manager de proiect sunt:
  unde ne află? - ne arată situaţia curentă a proiectului  

  unde ar trebui să fim? - se compară situaţia actuală cu planul proiectului  

  cum ajungem acolo? - dacă există schimbări faţă de planul ce schimbări trebuiesc
efectuate pentru a reveni în plan 
  vom ajunge acolo? – cum afectează (financiar, material, uman, timp) schimbările apărute
planul iniţial al proiectului şi respectarea lui

Pentru a realiza acest lucru este necesar crearea unui sistem de control al proiectului. Un
bun sistem de control are următoarele caracteristici:
  este focalizat pe obiectivele proiectului pentru a se asigura ce ele vor fi îndeplinite;
pentru a reuşi acest lucru recomandăm ca pe tot parcursul proiectului managerul să se
gândească la următoarele întrebări: ce este cel mai important pentru proiect, ce trebuie
să realizeze proiectul, care sunt cele mai importante aspecte care trebuiesc controlate şi
unde se află punctele critice în care trebuie efectuat controlul  
  este capabil să dea răspunsuri corecte şi informate; pentru a reuşi acest lucru sistemul
trebuie să fie focalizat pe răspuns, adică să reacţioneze la orice variaţie faţă de planul
iniţial; dacă nu se întâmpla acest lucru atunci sistemul este ineficient şi se transformă
dintr-un sistem de control într -un sistem de monitorizare.
  să reacţioneze rapid şi la timp; dacă corecţia apare prea târziu sistemul este inutil; pet ru
ca sistemul să reacţioneze rapid cel mai important este modul în care se culeg

Un sistem de control eficient nu trebuie să fie complicat, dar nici foarte simplu. Se recomandă
ca el să fie cât mai simplu posibil, orice parte a sistemului care nu este esenţială fiind eliminată.
Greşelile frecvent întâlnite la crearea unui sistem de control sunt: un sistem complex pentru un
proiect mic sau un sistem prea simplu pentru un proiect mare.

De ce să controlăm proiectul?

Nu exista proiect care sa se realizeze exact conform planificării asa cum nu exista meteorolog
care sa prevada mereu vremea cu exactitate. Pe de altă parte, nerespectarea planificării
cuprinde în ea potentialul unor evolutii necontrolate ale proiectului. Controlul proiectului
urmareste observarea oricăror abateri de la planificare, investighează cauzele, apreciaza
consecintele şi introduce corecturile necesare.
Principalele aspecte controlate sunt:

Controlul timpului

Cel mai adesea, motivul principal invocat pentru nerespectarea timpului e ste neprevăzutul.
 Aceasta sugerează ca un frumos plan ”pe hârtie” a fost dat peste cap de cruda realitate... Este
incontestabil ca neprevăzutul apare. Mai mult, el apare sigur. Aici nu e nimic de făcut. Ceea ce
se poate face este să gandim cum minimalizam efectele pe care ceva neprevazut le are asupra
75
 

 
proiectului. Un sistem de control care poate oferi informaţii detaliate şi corecte ajută la
realizarea unei planificări flexibile ce duce la reducerea parţială riscurilor
Principalele cauze ale nerespectării planificării în timp apar prin introducerea de schimbări
necontrolate care întarzie executia sau deoarece efectele schimbarilor necesare aduse
proiectului sunt subestimate. Efectele principale ale nerespectării planificării în timp se
concretizează în creş terea costurilor sau educerea performanţei proiectului. Aceste probleme
pot fi rezolvate prin monitorizare minunţioasă şi acţionând la timpul potrivit

Controlul resurselor umane

Problemele legate de resursele umane sunt adesea cel mai greu de rezolvat . Ca şi problemele
de timp, acestea pot fi mult reduse printr-o planificare bine gândita şi flexibila la schimbari, mai
degraba decât superficiala şi rigida, însotita de planuri de contingenta şi selectarea unei forte de
munca flexibile. Iata cele mai frecvente probleme cu care se poate confrunta un manager de
proiect:
  membrii echipei muncesc prea mult peste programul normal sau nu mai ajung să -şi 
  termine sarcinile. De cele mai multe ori această problemă apare din cauza alocări
neuniforme a sarcinilor în faza de planificare;
  membri ai echipei care sunt distribuiţi în mai multe proiecte. În această situaţia este
importantă planificarea în timp a utilizarii lor în cadrul proiectului, punerea de acord cu
ceilalţi manageri de proiect privind programul lor de lucru în cadrul fiecărui proiect şi
monitorizarea permanentă a activităţii lor în cadrul proiectului pentru a putea prevedea
cât mai din timp schimbarile ce pot apărea.
  membrii ai echipei devin busc indisponibili (boală, probleme personale). Această situaţie
poate fi evitată prin alegerea unei echipe flexibile şi dezvoltarea de planuri de rezervă
pentru asemenea cazuri.

Controlul costurilor
Folosirea corectă a banilor şi respectarea bugetului alocat reprezintă una dintre
responsabilităţile majore ale managerului de proiect. Pentru a reuşi un bun control al costurilor
un manager de proiect trebuie să se asigure că:  
  bugetul iniţial a fost bine conceput şi în concordanţă cu cerinţele proiectului. Un buget  
  prost întocmit este un slab instrument de control.
  bugetul este continuu monitorizat pe parcursul proiectului.

Monitorizarea bugetului permite managerului de proiect să aibă o evidenţă la zi a acestuia, să

poată prevedea şi controla fluxul banilor pentru a evita depăşirea bugetului. Prevederea şi
controlul fluxului de bani se realizeaza cel mai usor prin utilizarea diagramei fluxului de
numerar. Monitorizarea presupune de asemenea existenţa unui sistem clar de raportare
financiară.

Desemnarea unui responsabil principal pentru activitati este obligatorie intotdeauna

O greseala comuna este sa se aloce doua sau mai multe persoane unei activitati, fara ca
cineva sa fie desemnat principal responsabil pentru asigurarea executiei corecte si complete a
muncii. Lipsa unei responsabilitati principale ii face pe oameni sa-si paseze unul altuia munca si
sa intarzie in final executia activitatilor care trebuie sa inceapa rapid. Probleme apar si cand mai
multi oameni nu executa activitati pentru ca fiecare crede ca altcineva se ocupa de ele. Daca o
singura persoana este desemnata sa execute o activitate este clar cine poarta
responsabilitatea. Dar daca doua sau mai multe persoane sunt alocate aceleiasi activitati,
responsabilitatea principala pentru coordonarea activitatii trebuie atribuita uneia dintre ele
76
 

 
pentru a fi siguri ca va fi executata integral, corect si incadrandu-se in estimarile de calitate,
efort si durata.

Rezolvările posibile includ:

   Alocarea mai multor resurse proiectului. De obicei, aceasta este prima masura ce trebuie
luata, cu toate ca valoarea fiecarei resurse suplimentare este diminuata.
  Ore suplimentare lucrate de catre echipa, intelegand totusi ca munca peste program va
aduce un castig diminuat pentru fiecare ora lucrata si ca, pe termen lung, poate avea
chiar efecte negative.
  Reconfigurarea impreuna cu clientul, a caracteristicilor livrabilelor solicitate la termenul
limita. Poate fi vorba despre eliminarea integrala a unor livrabile sau a unor functionalitati
ale livrabilelor cerute.
  Identificarea posibilitatilor de a finaliza unele livrabile sau caracteristici ale lor mai tarziu
decat termenul limita stabilit. In aceste cazuri, este posibil ca o solutie sa fie viabila in
proportie de 90% la momentul de final al proiectului, urmand ca volumul de munca
suplimentara sa fie finalizat la putin timp dupa aceasta data.

Finanţarea 

Ce este ? Este faza în care semnează şi se negociază dacă procedura de

finanţare permite Contractul de finanţare al proiectului. 
Ce se face? Se pregătesc şi se transmit exact atunci când sunt solicitate doar acele
documente care sunt solicitate de finanţator  
Cum se face? Pregătirea anexelor solicitate 
Citirea cu foarte mare atenţie a Contractului de finanţare 
Clarificarea oricărei neînţelegeri din contract  
Cine face? Grupul de iniţiativă al proiectului care include   potenţialul Manager de
proiect
Când se face?  După primirea comunicării de acceptare la finaţare a propunerii de
proiect
Ce se obţine Contractul de finanţare sau de co -finanţare a proiectului 
la finalul
fazei?

Implementarea

Ce este ? Este faza în care se trece la punerea în practică a ceea ce s -a planificat

Ce se face? Se face exact ceea ce s-a planificat că trebuie făcut şi doar ceea ce s -a
planificat, conform Propunerii de proiect aprobate la finanţare 
Cum se face? Monitorizand tot timpul ceea ce se intampla in timp ce se intampla
Realizand exact ceea ce s-a planificat, cand s-a planificat si cum s-a
planificat
Respectand toate conditiile de implementare mentionate in Contract,
inclusiv anexele acestuia si conform cu documentatia Apelului
Urmarind permanent incadrarea in costurile alocate prin bugetul aprobat
al proiectului
 Asigurand disponibilitatea tuturor resurselor necesare si aprobate
77
 

 
Diseminand rezultatele proiectului
Respectand reglementarile privind achizitiile de bunuri, ucrari si servicii
Cine face? Toată Echipa proiectului sub coordonarea Managerului de proiect  
Când se face?  Pe toată durata implementării proiectului şi doar în acel interval de timp  
Ce se obţine Rezultatele estimate a se obţine, inclusiv out put-uri.
la finalul
fazei?

 În faza de implementare activităţile importante ale acestei faze sunt: comunicarea cu clientul,
utilizatorul şi cu managementul; revizuirea progresului; monitorizarea costurilor; controlul calităţii
şi modul de acceptare al schimbării.  
 Aceasta este etapa când apar produsele proiectului, esenţiale pentru succesul proiectului.  

In aceasta faza, activitatile-cheie pentru managerul de proiect sunt monitorarea permanenta a

costurilor şi activitatilor, evaluarea periodica a progresului proiectului şi i ntroducerea de actiuni
corective când este cazul.

MONITORIZAREA PROIECTULUI
Monitorizarea înseamnă în primul rând observarea situaţiei curente a diferitelor acţiuni şi situaţii.
Monitorizarea oferă informaţii ce pot duce la luarea de măsuri/decizii în vederea schimbării unor
evenimente prezente sau viitoare.
Reţineţi !
Monitorizarea se realizează continuu pe toată durata fazei de implementare şi numai în
faza de implementare.

Finalizarea
Ce este ? Faza de inchidere a proiectului
Ce se face? Evaluarea externa, audit, arhivarea intregii documentatii a proiectului,
dizolvarea echipei de proiect, predarea –primirea bunurilor, realocare
resurselor, diseminarea rezultatelor
Cum se face? Contractand evaluarea externa si auditul proiectului
 Arhivarea documentatiei proiectului, in format hartie si electronic,
inclusiv documentatia Apelului pentru proiecte
Procese verbale de predare-primire
Rapoarte tehnice si financiare finale
Organizarea de evenimente de PR
Inchiderea si arhivarea contractelor
Prelungirea contractelor de service
Cine face? Toata sau macar parte din echipa proiectului sub coordonarea
managerului de proiect
Când se face?  Incepand cu ultima luna de implementare
In maxim 3 luni de la finalizarea implementarii proiectului
Ce se obţine Rapoarte de evaluare externa
la finalul Raport de audit
fazei? Procese verbale de predare-primire
Documentele proiectului arhivate

78
 

Ultima faza majora a ciclului de viata a unui proiect este Finalizarea proiectului. Un proiect nu
se incheiere automat odata cu predarea-primirea produsului sau finalizarea livrarii serviciilor
(aceasta fiind doar un jalon de parcurs care marcheaza inceperea fazei de Incheiere).

Unul din motivele pentru care proiectele esueaza este asa numitul Sindrom al jucatorului”.
Daca un proiect nu isi atinge obiectivele si nu livreaza rezultatele scontate, iar bugetul si timpul
alocat s-au scurs, proiectul trebuie incheiat! Riscul major este cel al unui rationament de
genul: Daca am investit atat de multi bani, timp si efort, nu se  merita sa ne oprim aici! Mai bine
alocam resurse suplimentare, in speranta ca totusi se vor atinge obiectivele” . Acest sindrom
este specific jucatorilor (jocuri de noroc) care, dupa ce au pierdut sume semnificative, spera sa
le recupereze investind inca   putin”. Din punctul de vedere a managerului de proiect sau al
promotorului, investirea unor resurse fara atingerea unor rezultate reprezintă pierderea suferita
de jucator. Sentimentul de proprietate” a ideii de proiect sau a proiectului in sine poate imp inge
pe acestia sa prelungeasca constant termene sau sa majoreze constant bugetele. Acest
sindrom poate fi observat in toate aspectele socio-umane, pana la scara globala (a se vedea
razboaiele din Viet-Nam si Afganistan, unde administratile americana si respectiv rusa au simtit
nevoia sa investeasca intr-un proiect” mult timp dupa ce majoritatea analistilor au avertizat
asupra inutilitatii acestora).

In mod normal, la o evaluare intermediara se poate observa devierea de pe traiectul drumului

critic sau posibilitatea neatingerii rezultatelor. Momentul alocarii de resurse suplimentare este
doar acela al evaluarilor intermediare. In mod exceptional si doar in urma unei analize cost /
beneficiu, daca la expirarea termenului / consumarea bugetului / incheierea activitatilor nu s-au
atins obiectivele sau nu s-au obtinut produsele/serviciile  preconizate intr-o masura
satisfacatoare, se poate suplimenta bugetul sau se poate prelungi termenul final, daca aceste
suplimentari sunt minore in raport cu beneficiile potentiale.
Activităţi specifice fazei de finalizare 

Evaluarea finală a proiectului 

Evaluarea este activitatea de management care are ca scop măsurarea gradului de împlinire a
obiectivelor, determinarea impactului si a rezultatelor proiectului.

Evaluarea trebuie realizată inclusive pe parcursul proiectului, însă evaluarea finală poate
fi considerata o faza specifica a ciclului de proiect sau poate fi inclusa in faza de inchidere a
proiectului.
Observaţie: A nu se confunda evaluarea cu auditul. Acesta are ca scop verificarea
utilizarii juste/optime/legale a resurselor.
Evaluarea trebuie sa fie impartiala si credibila  –  pentru a se asigura impartialitatea, in
cazul proiectelor mari, evaluarea se poate externaliza. Daca evaluarea cuprinde numai aspecte
negative sau numai aspecte pozitive, credibilitatea va avea de suferit. Tot pentru asigurarea
impartialitatii si credibilitatii, trebuie sa se asigure participarea sau consultarea tuturor factorilor
implicati si interesati.
Evaluarea trebuie sa fie utila, si nu doar o simpla formalitate necesara pentru incheierea
proiectului. Utilitatea este data in principal de feed-back.
1. Relevanta  –  Capacitatea obiectivelor   propuse de proiect de a rezolva
problemele/necesitatile  carora li se adreseaza proiectul. Include analiza calitatii
procesului de planificare

79
 

 
2. Eficienta  –  obtinerea rezultatelor   cu resurse  rezonabile (analiza cost / beneficiu); Se
analizeaza cat de bine au fost utilizate resursele pentru obtinerea produselor/serviciilor;
Este o analiza comparativa: se compara diferite variante de obtinere a rezzultatelor
dorite.
3. Eficacitate  –  obţinerea impactului  dorit cu ajutorul rezultatele  proiectului si contributia
factorilor externi la acest impact.
4. Durabilitate  –  Auto-finantarea, replicabilitatea, continuarea proiectului dupa terminarea
finantarii.

Predarea-primirea produselor si/sau finalizarea livrării serviciilor; descărcarea de

gestiune
 Acesta activitate se concretizeaza in predarea-primirea bunurilor in prezenta reprezentantilor
ambelor parti in baza unui proces verbal scris si semnat, de regula intr-un format standard.
Daca este cazul, tot in aceasta etapa se face si descarcarea de gestiune.
 Ambele activitati au rolul de a stinge raporturile juridice dintre parti. Incetarea totala a
raporturilor juridice poate surveni la o data ulterioara (de exemplu, dupa evaluare, sau dupa
dizolvarea echipei).

Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului 

Masurarea gradului de satisfactie a clientului este un instrument al managementului calitatii, si
este o activitate optionala, practicata in general de organizatiile orientate spre client. Constituie
feed-back pentru raportul si sesiunea de evaluare. Responsabil pentru aceasta activitate este
managerul de proiect.

Elaborarea documentatiei finale

In functie de finantator, legislatia existenta si standardele organizatiei, este posibil sa existe
cerinta depunerii unui set de documente finale. Uneori, acestea stau la baza auditului extern,
cerut de finantator. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

Audit
 Auditul nu este o activitate componenta a managementului de proiect, si se realizeaza doar de
catre experti externi proiectului si organizatiei, contra cost. Responsabil pentru aceasta
activitate este promotorul sau finantatorul. Costurile sunt insa incluse in bugetul proiectului, iar
recomandarile auditorilor vor fi analizate in sesiunea de evaluare si vor fi luate in consideratie
ca feed-back pentru proiecte similare ulterioare.

Arhivare (Feed-back pentru proiecte viitoare)

Intreaga documentatie a proiectului se arhiveaza pentru a putea fi utilizata ca baza de pronire
pentru proiecte similare viitoare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de
proiect.

Dizolvarea echipei, realocarea resurselor. Este jalonul final de parcurs.

Se poate face printr-o simpla sesiune finala insotita sau nu de un eveniment social, cu
participarea intregii echipe, in care se adreseaza multumiri, se prezinta rezultatele si evaluarea
lor, se acorda eventuale prime, premii, cadouri, elemente de recunoastere formala a
profesionalismului etc; Responsabil pentru aceasta activitate este managerul de proiect.

Daca proiectul a fost derulat de o organizatie si resursele umane si materiale au fost preluate
din interiorul acestea, se returneaza sau se realoca aceste resurse.
80
 

Daca proiectul urmeaza sa fie repetat / continuat, se prezinta aceasta posibilitate si se

prospecteaza disponibilitatea pentru o viitoare colaborare

Evenimente sociale de incheiere, networking si PR.

Odata proiectul incheiat, este recomandabila organizarea unor evenimente de PR, pentru
diseminarea rezultatelor. Pot lua forma unor evenimente sociale (receptie, dineu etc), conferinte
de presa, emisiuni (radio)televizate, articole in presa, publicare pe internet, brosuri
(proceedings) si materiale de prezentare. Responsabil pentru aceasta activitate este managerul
de proiect.

In cazul in care se preconizeaza proiecte similare ulterioare, este posibila initierea unei retele
profesionale sau a altor activitati de networking.

Auditul  e
este  oo f  specială  d
f or ma  s evaluar e,  î 
de  e î n  aaf ar a  m
managementului  p
pr oiectului.  A
Ar e  c
ca  
scop  v
ver if icar ea  u
utilizar ii juste /optime /legale  a a  r 
r esur selor .  

Monitor izar ea,   contr olul,   evaluar ea   sunt   activitati   de   management,   r ealizate   de 

manager ul  s
si  e
echipa d
de  iimplementar e  a apr oiectulu /p
i /pr ogr amului 

Spr e   deosebir e   de   acestea,   auditul   este   der ulat   in   mod   independent  de   o   ter ta   par te, 
aleasa  ss /
i /sau  a
apr obata  d
de  f 
f inantator . 

13) PROIECTE DE SUCCES

Fezabil Sustenabil

1. sunt legate de obiectivele 1.sunt viabile din punct de

sectoriale şi naţionale vedere economic şi
financiar şi generează
2. implică beneficiarii de la beneficii pe termen lung
 început în procesul 1. au obiective
de planificare logice şi 2.utilizează tehnologii
măsurabile  adecvate
3. se bazează pe o
analiză a problemelor  3. iau în considerare mediul
2.iau în socio-cultural al populaţiei
4. au obiective clar definit e în considerare
termeni de beneficii riscurile şi 4. iau în considerare
pentru grupurile ţintă ipotezele capacitatea de
management a
Institu iilor im licate 
13

81
 

 
14) MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTULUI 

Elemente de principiu privind managementul calităţii 

 În cadrul sistemului de management al unei organizatii, o deosebită importanţă este
acordată sistemului de management al calităţii, care conţine structurile organizatorice,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru managementul calităţii. Organizaţiile de
succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calităţii se aplică în mod
necesar şi implicit proiectelor. 
Principial, o abordare a problemei calităţii sub forma unui proces, poate fi descrisă în
cadrul unei structuri de management al calităţii, sub forma unor succesiuni de etape:  
1. Cunoaşterea şi identificarea necesităţilor în domen iu;
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adăugate;  
3. Înregistrarea de rezultate performante în cadrul unui proces eficient;  
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza îmbunătăţirii continue a
proceselor.

Importanta stabilirii politicii si obiectivelor în domeniul calitatii 

Un aspect deosebit de important în desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaţii
 îl constituie cuantificarea în mod direct a obiectivelor propuse. Această concretizare efectivă a
obiectivelor, prezintă un puternic impact asupra calităţii produsului, eficacităţii operaţionale şi
performanţelor financiare. 
 Îmbunătăţirea managementului unei companii, respectiv îmbunătăţirea managementului
calităţii companiei respective se face ca urmare a îmbunătăţirii managementului proiectelor
companiei, respectiv managementul calităţii proiectelor respective. Astfel, interfaţa dintre
funcţiile, departamentele şi compartimentele companiei devine flexibilă şi, în acelaşi timp, mai
solidă cu adaptabilitate la cerinţele pieţii. Se pun în evidenţă două aspecte la managementul
calităţii unui proiect: calitatea proceselor proiectului (subproiecte, activităţi etc.) şi calitatea
produsului proiectului. Falimentul oricărui aspect

menţionat are implicaţii majore negative asupra produsului proiectului, organizării proiectului şi
a partenerilor consorţiului proiectului. Realizarea calităţii proiectului este responsabilitatea
managementului proiectului, impunându -se implementarea calităţii la toate nivelele consorţiului
şi partanerilor proiectului, fiecare asumându -şi responsabilităţi pentru procesele şi produsele în
care sunt implicaţi. Crearea şi menţinerea calităţii proceselor şi produselor unui proiect impun o
supraveghere sistematică. Această supraveghere are drept scop asigurarea că cerinţele
clientului şi a pietei potenţiale a proiectului sunt luate în considerare şi că politica de calitate a
companiilor implicate în proiect este luată în considerare pentru implementarea în
managementul proiectului.

Modele de management al calităţii

Datorită complexităţii factorilor ce sunt implicaţi în dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaza abordarea modelului de management al calităţii prin prisma a două direcţii
distincte: managementul continuu al calităţii şi managementul calităţii procesului afacerii.
Modelul de management continuu al calităţii este aplicabil în mod special în organizaţii
direcţionate către beneficiar/client. Acest model este caracterizat prin bucle de reacţie inversă
ca răspuns la impulsurile date de client. Ca urmare, are loc o schimbare a relaţiilor dintre
identificarea factorilor critici de succes şi identificarea structurii afacerii, cu modificarea
 întregului proces relaţional. Modelul de managent continuu al calităţii este utilizat cu precăd ere
 în cadrul organizaţiilor pe proiecte şi orientate exclusiv către cerinţele consumatorilor. Exemple

82
 

 
de aplicare cu succes ale acestei tehnicii sunt înregistrate la nivel mondial, de către mari
corporaţii precum: Xerox, Motorola, Levi Strauss etc. 
Modelul de management al calităţii procesului afacerii  arată modelul demonstrativ al unei
matrici a procesului de management al calităţtii aplicabil la managementul proiectelor care are
impusă o creştere a programului calităţii în cadrul proiectului. Modelul este bazat pe faptul că
consorţiul proiectului are deja puse în evidenţă scopurile, viziunea şi factorii de succes ai
proiectului. Structura fiecărei afaceri este caracterizată prin grade de comparaţie a calităţii, în
ordine descrescătoare. 

E lemente de princ ipiu

Managementul calităţii proiectului include procesele necesare pentru asigurarea că
proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat. Managementul calităţii proiectului
include toate funcţiile de management care determină politica de calitate, obiectivele şi
responsabilităţile aferente proiectului şi se realizează prin «planificarea calităţii», «asigurarea
calităţii», «controlul calităţii», «creşterea calităţii», cuprinse în «sistemul calităţii».
Managementul calitatii proiectului, prezintă trei componente disticte, fiecare dintre
acestea fiind structurate pe: date de intrare, instrumente şi tehnici de realizare a etapei calitative
respective precum şi pe rezultatele finale ce sunt prezentate sub forma unor date de ieşire.  
Fiecare dintre aceste etape prezintă urmatoarea structură:  
1. Planificarea calităţii proiectului –  identifică standardele de calitate relevante (de referinţă)
pentru proiect si determină modalităţile de satisfacere a acestora şi cuprinde:  
 A. Intrări  
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde si reglementari
5 Ieşirile altor procese 
B. Instrumente şi tehnici  
1 Analize beneficiu / cost
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei 
3. Diagrame de flux
4. Simulări 
5. Costul calităţii 
C. Ieşi ri
1. Planul de management al calităţii 
2. Definirea specificaţiilor de calitate
3. Liste de control
4. Intrări pentru alte procese 

2. Asigurarea calităţii proiectului –  evaluează performanţele generale ale proiectului pentru

asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă şi cuprinde:  
 A. Intrări  
1 Planul de management al calităţii 
2 Rezultatele controlului calităţii 
3 Definirea specificaţiilor de calitate 
B. Instrumente şi tehnici  
1 Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii 
2 Audituri ale calităţii 
C. Ieşiri  
1 Creşterea calităţii 
83
 

3. Controlul calităţii proiectului  –  monitorizează rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea că acesta va satisface condiţiile standardelor de referinţă.  
 A. Intrări  
1.Rezultatele activităţilor  
2.Planul de management al calităţii  
3.Definirea specificaţiilor de calitate 
4.Liste de control
B. Instrumente şi tehnici  
1.Inspecţii 
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eşantionare statistică 
5.Diagrame de flux
6.Analize privind politica de vitor
C. Ieşiri  
1.Creşterea calităţii 
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecţii 
4.Completarea listelor de control
5.Procese de ajustare

 Aceste trei procese interactionează atât între ele, cât si cu celelalte procese ale
managementului proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor
membri ai echipei, sau a altor structuri organizaţionale, în funcţie de necesităţile proiectului.
Fiecare proces se regăseşte cel puţin o dată în fiecare fază (etapă) a proiectului. Deşi
procesele sunt pr ezentate ca elemente distincte, cu interfeţe clar definite, în practică ele pot
interacţiona unele cu altele.  
Structura de baza a managementului calităţii proiectului este astfel realizată, încât
asigură compatibilitatea cu seria de standarde international e ISO 9000 si ISO 10000, cu
recomandările iniţiatorilor proceselor de management al calităţii (Deming, Juran, Crosby şi altii)
precum si cu dezvoltarile ulterioare (TQM  –  managementul calităţii totale, creşterea continuă a
calităţii). Managementul calităţii proiectului se adresează atât managementului proiectului
propriu-zis, cât şi produsului / serviciului rezultat din proiect. Termenul de «produs» este generic
utilizat în literatura referitoare la calitate, el referindu-se atât la produse, cât şi la servi cii.
 Absenţa cerinţelor de calitate în fiecare fază a proiectului poate avea consecinţe negative
asupra partenerilor implicaţi în proiect. De exemplu:
√   Modificările cerinţelor clientului / utilizatorului proiectului, prezentate pe parcursul
execuţiei proiectului, în reuniunile (şedintele) de fază, pot avea consecinţe negative în
sensul creşterii sarcinilor echipei de proiect.  
√   Devansarea inspecţiilor de calitate planificate, stabilite în cadrul reuniunilor de
modificare a duratelor de realizare a obiectivelor intermediare, poate avea consecinţe
negative prin apariţia unor erori neprevăzute. 

84
 

 
Planificarea calităţii proiectului  

Planificarea calităţii presupune identificarea standardelor de calitate, relevante pentru

proiect. şi determinarea modalităţilor de   satisfacere a acestora. Este una dintre cheile
proceselor ajutătoare planificărilor proiectului. Poate fi realizată în mod regulat sau în paralel cu
alte procese de planificare. De exemplu, schimbările cerute asupra produsului necesită
stabilirea standardelor de calitate aferente şi poate necesita ajustări de costuri pe parcursul
fazelor proiectului sau calitatea dorită a produsului poate necesita o analiză de risc pentru
identificarea problemelor ce pot apărea la realizarea proiectului. Realizarea activităţilor care
dezvoltă cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate în procesul de asigurare a
calităţii. Tehnicile de planificare a calităţii sunt, în cea mai mare parte, cele utilizate în
planificarea proiectului. Echipa de proiect trebuie sa respecte una din axiomele fundamentale
ale managementului modern al calităţii – calitatea se planifică, nu se controlează.  

A. Intrări ale procesului de planificare a calităţii

1. Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce

priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia.
2. Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de planificare
a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie  să servească definirii
necesităţilor partenerilor implicaţi.
3. Descrierea produsului . Descrierea produsului conţine detalii şi caracteristici tehnice care
ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii. 
4. Standarde şi reglementări. Echipa de proiect trebuie să ia în considerare standardele şi
reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta calitatea acestuia.  
5. Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului şi de descrierea produsului şi ieşir ile
altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării poate
identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea
calităţii. 

B. Instrumente si tehnici ale procesului de planificare a calitatii

1. Analize beneficiu/cost.  Analizele beneficiu/cost presupun estimările costurilor şi beneficiilor

tangibile şi intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar
fi: durata de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de
rentabilitate. Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor.
Cel mai important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă ef ortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management
al calităţii.
2. Analiza comparativă şi adaptivă a pieţei. Este o metodă de management care presupune
compararea proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie
sau din afara ei, având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a
perf ormanţelor. 
3. Diagrame de flux. Diagrama de flux prezintă grafic cum variază în timp sistemul de resurse
analizat. Tehnicile utilizate în managementul calităţii pentru reprezentarea grafica a fluxurilor
includ:
 –  Diagrama cauză-efect, numită si diagrama Ishikawa. Aceasta tehnică permite identificarea
cauzelor succesive ale apariţiei unei probleme”.

85
 

 
 –  Diagramele de fluxuri ajută echipa de proiect pentru a prevedea ce şi unde pot apărea
probleme de calitate în evoluţia proiectului şi ajută la găsirea de soluţii pentru anularea lor.  
4. Simulări . Simularea este o metoda statistică care ajută la identificarea factorilor care pot
influenţa variabilele specifice ale proiectului. Tehnica este aplicată cel mai mult asupra
produsului proiectului.
5. Costul calităţi i. Costul calităţii se referă la costul total al eforturilor pentru realizarea calităţii
produsului şi include toate activităţile care asigură atât conformitatea, cât şi neconformitatea
produsului. Costul calităţii cuprinde trei tipuri de costuri: costuri de prevenire, costuri de
evaluare, costuri datorate omisiunilor.

C. Iesiri ale procesului de planificare a calitatii

1. Planul de management al calităţii . Echipa de proiect trebuie să prezinte, prin planul de

management al calităţii, modalităţile de implementare a politicii de calitate. Sistemul calităţii
proiectului, conform ISO 9000, cuprinde: «structura organizatorică, responsabilităţi, proceduri,
procese şi resurse necesare pentru implementarea managementului calităţii». Planul de
management al calităţii are ca intrări rezultatele (ieşirile) tuturor proceselor de planificare şi este
orientat spre controlul calităţii, asigurarea calităţii şi cresterea calităţii proiectului. Planul de
management al calităţii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, în funcţie de
cerinţele proiectului. 
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni specifici,
domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei unei
activităţi nu este suficientă 
din punct de vedere al managementului calităţii. Echipa de proiect trebuie să indice data de
 început şi de sfârsit a acesteia, dacă activitatea va fi masurată sau doar anumite rezultate ale ei
şi care anume. 
3. Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării
activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează
legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corectie a
performanţelor proiectului. 
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile
pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.  

 Asigurarea calităţii proiec tului

 Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate
 în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului. Toate
activităţile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din sistemul de
asigurare a calităţii. Asigurarea calităţii este deseori realizată de un compartiment specializat al
organizatiei, dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de proiect în interiorul
organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către clienţi sau colaboratori
neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii). 
A. Intrări ale procesului de asigurare a calităţii 
1 Planul de management al calităţii.
2. Rezultatele controlul ui calităţii.
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
B. Instrumente şi tehnici pentru asigurarea calităţii 
1. Instrumente şi tehnici de planificare a calităţii. Instrumentele şi tehnicile de planificare a
calităţii descrise anterior pot fi utilizate şi pentru asigurarea calităţii. 
86
 

 
2. Audituri ale calităţii. Auditul calităţii este o evaluare făcută asupra activităţilor de management
al calităţii realizate (fie în acelaşi proiect fie în altele) în vederea îmbunătăţtirii performanţelor
proiectului actual. Poate fi planificat sau realizat ori de câte ori este necesar. Poate fi realizat de
auditori interni sau externi ai organizaţiei. 
C. Ieşiri ale procesului de asigurare a calităţii 
1. Creşterea calităţii. Creşterea sau îmbunatăţirea continuă a calităţii include acţiuni de creştere
a eficacităţii şi eficienţei proiectului în vederea obţinerii de beneficii pentru parteneri şi satisfacţie
pentru utilizator. Implementarea creşterii calităţii necesită acţiuni preventive şi corective,
conform procedurilor de control stabilite în planul de execuţie a proiectului. 

Controlul calităţii proiectului  

Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea

măsurării 
conformităţii lor cu standardele şi reglementarile de calitate de referinţă şi identificarea căilor de
eliminare a cauzelor de neconformitate. Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul
execuţiei proiectului. Rezultatele monitorizate se referă atât la performanţele produsului, cât şi
la rezultatele managementului proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al
organizaţiei din care face parte echipa de proiect sau chiar de aceasta. Echipa de proiect
trebuie să posede cunoştinte de control statistic al calităţii.  
A. Intrări ale controlului calităţtii
1. Rezultatele activităţilor. Rezultatele activităţilor incluse în planul de execuţie a proiectului
cuprind atât performanţele produsului, cât şi rezultatele proceselor de management a
proiectului. Rezultatele planificate trebuie să fie disponibile pe tot parcursul execuţiei proiectului
pentru compararea cu rezultatele obţinute sau în curs de realizare.  
2. Planul de management al calităţii  
3. Definirea specificaţiilor de calitate.
4. Liste de control  
B. Instrumente şi tehnici pentru controlul calităţii 
1. Inspectii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurarea, examinarea şi testarea în vederea
stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau r ezultatele produsului final).
2. Diagrame de control. Diagramele de control reprezintă vizualizarea grafică, în timp, a
rezultatelor produsului sau proceselor. Sunt utilizate pentru stabilirea momentului în care
procesul este în control (apar erori previzionate sau aleatorii). Atunci când procesul este în
control el nu trebuie adaptat. El poate fi schimbat în vederea îmbunatăţirii calităţii lui, dar nu
trebuie adaptat în timpul procesului de control. Diagramele de control pot fi utilizate pentru
monitorizar ea diferitelor variabile de ieşire. Cel mai frecvent sunt utilizate pentru activitati
repetitive, costuri sau variante de termene, erori în documentaţii.  
3. Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici consta în izolarea a 20% din parametrii unei
activitati care explica 80% din problemele acesteia. Este o metoda de decizie şi control care
permite utilizarea priorităţilor după diferite criterii, folosind statistici descriptive si analizarea lor.
Ea ajută la conducerea intervenţiilor în mod metodic abordând su ccesiv punctele cele mai
importante.
4. Eşantionare statisticăa. Eşantionarea statistică presupune alegerea unor categorii de
activităţi sau procese reprezentative din lista completă pentru inspecţie. Acest tip de selecţie
reduce costurile controlului calităţii. 
5. Diagrame de flux.   În cadrul acestui proces ajută la analizarea cauzelor apariţiei
disfunctionalităţilor.

87
 

 
6. Analize privind politica de viitor. Folosesc tehnici matematice şi vizează evolutiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaza pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea:
√   Performantelor tehnice  –  câte erori sau defecte au fost identificate si câte au ramas
necorectate.
√   Costului şi programării activităţilor –  câte dintre activităţile dintr-o anumită perioadă au
fost realizate cu abateri semnificative.
C. Ieşiri ale controlului calităţii 
1. Creşterea calităţii.
2. Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activităţilor sau proceselor, identificate
 în timpul inspecţiilor pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate presupun aplicarea
de activităţi corective. 
3. Corecţii. Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor. Ele intră în categoria
activităţilor neprevăzute şi reprezintă una din cauzele cele mai frecve nte de nerespectare a
termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie să depună eforturi pentru minimizarea acestor
tipuri de activităţi. 
4. Completarea listelor de control. Listele de control odată completate devin baza de înregistrari
şi de informaţii pentru proiect.
5. Procese de ajustare. Procesele de ajustare presupun acţiuni preventive şi corective imediate,
ca urmare a rezultatelor controlului calităţii. În unele cazuri, aceste procese se desfăşoară odată
cu procesele de control integrat al proiectului.

Responsabilităţi ale unui manager de proiect eficient 

Conducere si lidership - conducerea implică orientarea spre producerea rezultatelor aşteptate

de stakeholderi. Leadership-ul implică dezvoltarea unei viziuni şi a strategiilor de atingere a
acestora, comunicarea viziunii către cei a căror cooperare este necesară şi motivarea celor
care vor contribui la atingerea ei.

Comunicare - este sarcina managerului de proiect să ofere informaţii clare şi complete, la

momentele oportune şi în formatul optim, persoanelor care necesită respectivele informaţii.  

Negocierea - apare în toate fazele unui proiect. Se negociază conţinutul proiectului, costuri şi
durate, schimbări, termeni şi condiţii contractuale, resurse. 

Rezolvarea problemelor si gestiunea crizelor - definirea problemelor se referă la capacitatea

de a face distincţie între cauze şi simptome, pe când capacitatea de a lua decizii include
analizarea soluţiilor posibile pentru rezolvarea problemei identificate şi alegerea uneia dintre
ele. Odată luate, deciziile trebuie implementate.

Influentarea organizatiei - Influenţarea la nivel de organizaţie implică intelegerea

mecanismelor puterii şi politica (în sensul lor pozitiv). 

Relaţiile cu oamenii - fie ei superiorii, colegii sau subordonaţii - presupun un număr de aptitudini
speciale, numite de regula aptitudini interpersonale. Într -o oarecare măsură, orice om apelează
la astfel de aptitudini, ori de câte ori are de-a face cu alţi oameni: când doreşte să -i influenţeze
să facă un lucru care îl interesează, când negociaza ceva cu ei, când încearcă să depăşească
un conflict izbucnit între el şi alţii. Mai jos sunt prezentate unele dintre aptitudinile interpersonale
88
 

 
cele mai importante pentru un manager de proiect, aptitudini pe care trebuie să le utilizeze   în
cazul managementului în cele patru direcţii.  

Managementul în patru direcţii 

Managementul în patru direcţii este un concept prezentat de David Body si David Buchanon în
cartea „Preluaţi conducerea‟, concept care prezintă responsabilităţile managerului   de proiect
precum şi instrumentele prin care poate să -şi asigure suportul stakeholderilor, toate acestea
private prin prisma comunicării.  

Managementul
in sus

Managementul Managerul Managementul

echipei de proiect relatiilor

Managementul
personalului

Managementul în sus 
Succesul unui proiect poate depinde în mod decisiv de sprijinul şi asistenţa conducerii. Acest
lucru nu presupune doar resursele care trebuie obţinute, ci şi angajarea conducerii faţă de
scopurile proiectului, susţinerea şi promovarea acestora. Pentru a obţine toate aceste lucruri, o
componentă importantă a atribuţiilor managerului este să le ofere celor din conducere atât
informaţiile necesare despre mersul lucrărilor, cât şi argumente care să -i convingă de beneficiile
pe care proiectul le poate aduce întregii organizaţii. 
Pentru a avea relaţii bune cu managementul superior, managerul de proiect trebuie să se
gândească ce anume doreşte acesta să obţină de la proiect şi ce anume trebuie să i se ceară.
De exemplu, sponsorul trebuie:
  să se înţeleagă bine şi să aibă încredere în managerul de proiect şi în echipa sa;
  să fie încredinţat că atât el, sponsorul, cât şi managerul de proiect au aceeaşi viziune
asupra ţelurilor proiectului;
  să vadă că echipa este bine motivată şi dedicată activităţii respective;
  să fie ţinut la curent cu mersul lucrărilor, cu succesele înregistrate şi cu dificultăţile
 întâmpinate;
  să cunoască mai multe date despre proiect decât alţi manageri din eşalonul superior al
organizaţiei. 

Pe de altă parte, sponsorul trebuie să ofere managerului de proiect (printre alte lucruri):  
  un interes activ faţă de proi ect;
  o imagine foarte clară despre ceea ce aşteaptă sponsorul de la proiect;
  definirea clară a parametrilor şi restricţiilor cu care trebuie să opereze proiectul;
  avertizarea promptă cu privire la eventualele modificări aduse scopurilor proiectului la
nivelul organizaţiei.  

Totodată, managerul de proiect trebuie să fie capabil să modifice aşteptările sponsorului pe

măsură ce apar schimbări în componenta proiectului.  
89
 

 
Pentru majoritatea proiectelor, resursele nu provin doar de la sponsori. Prin urmare, managerul
de proiect trebuie să ia în considerare şi relaţiile cu ceilalţi membrii ai conducerii, cărora trebuie:  
  să le asigure date despre conţinutul general al proiectului, care trebuie să fie prompte şi
lesne de asimilat de nişte persoane care nu au prea m ult timp de irosit cu un proiect de
care nu răspund direct;
  să-i ferească de surprize printr -o informare sistematică şi directă, provenită din partea
managerului sau sponsorului proiectului; o informare prin intermediul "telefonului fără fir"
ar denota faptul că managerul nu a fost capabil să -şi creeze canalele de comunicare
corespunzătoare;
  să le notifice din timp eventualele dificultăţi şi defecţiuni; managerii din eşalonul superior
doresc să se simtă cât de cât implicaţi în găsirea soluţiilor.  

Managementul relaţiilor transversale 

Majoritatea proiectelor depind de cooperarea cu celelalte departamente sau cu diverse
organizaţii externe, cum ar fi cele ale subcontractanţilor. Managerul de proiect trebuie să
apeleze la aceste relaţii pentru a obţine asistenţă de specialitate, pentru consultaţii în privinţa
lucrărilor de specialitate, ca să recruteze specialişti pentru echipa de proiect sau ca să încerce
să schimbe modul în care lucrează anumite departamente, odată introduse schimbările
implicate de proiect. Date fiind situaţiile şi interesele diferite ale fiecărui departament, această
sarcină este adesea foarte dificilă, deoarece ea înseamnă de multe ori nu numai să se ia
măsuri ca departamentele să ştie ce anume trebuie să facă ci şi să -şi păstreze disponib ilitatea
pentru efectuarea schimbărilor propuse, mai ales atunci când aceste schimbări afectează
propriile resurse.

Conflictele şi dezacordurile cu aceste grupuri de interese trebuie rezolvate prin negociere, în

permanenţă fiind necesar să se depună eforturi pentru întreţinerea sentimentului de proprietate
faţă de proiect. 

Managerii de proiect trebuie, de asemenea, să -şi creeze, să utilizeze şi să dezvolte câte o reţea
de contacte. Chiar dacă acestea nu sunt direct asociate cu problema asupra căreia se lucrează,
ele pot servi la informarea permanentă a managerilor în legătură cu schimbările din alte locuri,
schimbări ce ar putea avea implicaţii asupra proiectului lor.  

Managementul echipei
Managerul de proiect trebuie să insufle membrilor echipelor lor şi să le menţină sentimentul de
motivare şi de implicare, indiferent dacă aceştia lucrează la proiect cu normă întreagă sau
parţială. Caracterul temporar al echipelor de acest fel, nivelul total diferit de cunoştinţe şi
diferenţele între interesele membrilor lor, precum şi loialitatea lor împărţită trasformă
conducerea unui astfel de grupîintr -o sarcină foarte dificilă. Managerii trebuie nu numai să
coordoneze cu abilitate reuniunile grupului, ei trebuie să gestioneze procesele de comunicare şi
să asigure calitatea, atât în interiorul echipei cât şi între aceasta şi departamentele care îi susţin
activitatea.

Managementul personalului
Managerul de proiect trebuie să convingă personalul afectat de proiect să se implice    în
activităţile acestuia, deoarece numai ac est lucru poate determina succesul proiectului. Unii
trebuie convinşi să -şi schimbe modul de lucru, alţii trebuie mobilizaţi să ajute echipa de proiect
să găsească diverse soluţii sau trebuie convinşi să depună o muncă suplimentară pentru
adaptarea la schimbare, păstrând însă în exploatare şi vechile sisteme cu care trebuie să
livreze în continuare produse sau servicii către clienţi. Toate aceste activităţi necesită
90
 

 
 întreţinerea unui grad ridicat de implicare şi motivare în rândul utilizatorilor, adică a ac elora care
urmează sa fie afectaţi de planificarea şi implementarea schimbărilor implicate de proiect.  

Capacitatea de a comunica
Este foarte clar ca această este principală calitate necesară pentru un manager de proiect
eficient. Date fiind varietatea intereselor implicate în proiecte şi mediul în rapida schimbare al
acestora, posibilitatea apariţiei erorilor de comunicare creşte. O sensibilitate deosebită şi o
capacitate de a realiza procesul de comunicare în toate aspectele lui facilitează transmiterea l a
timp a informaţiilor în interiorul proiectului, influenţând prin aceasta tot ceea ce se face în
proiect. Aceasta implicî o atenţie sporitî acordată aspectelor structurate ale fluxului informaţional
şi, în acelaşi timp, crearea unor legături de comunicare  adecvate între persoane şi instituţii care
trebuie să ştie cum evoluează lucrurile. 

Ea presupune de asemenea şi capacitatea de a comunica, în scris şi verbal,îin discuţiile

individuale şi atunci când se fac prezentări formale în faţa unor grupuri mari de   oameni.
Comunicarea mai cuprinde şi ascultatul, o activitate de importanţă critică, capacitatea de a
discerne semnalele slabe emise de evenimentele şi persoanele cu relevanţă pentru schimbare
şi, în general, de a ţine mâna pe pulsul procesului de schimbar e.

Cunoştinţe şi abilităţi de negociere 

Negocierea este procesul prin care sunt indeplinite cerinţele unui proiect (ale unei echipe sau
ale unui departament) pe calea obţinerii unei înţelegeri ori a unui compromis cu alte părţi
interesate. În cazul unui proiect, negocierea are loc atunci când, ca să obţină ceea ce are
nevoie pentru realizarea acestuia, managerul trebuie să se bazeze pe oameni asupra cărora nu
are o autoritate directă - şi care, la rândul lor, nu au autoritate asupra managerului de proiect.  
Negocierea se petrece întotdeauna între două sau mai multe părţi. Când vine la negociere,
fiecare parte are o anumită poziţie de plecare (cu privire la un rezultat pe care îl consideră ideal)
şi o poziţie de rezervă (care, pentru cei care deţin controlul resurselor, reprezintă concesia
maximă pe care o pot face, iar pentru echipa de proiect, este minimum necesar de la care mai
poate porni lucrările).

Un manager de proiect trebuie să negocieze o întreagă gamă de elemente necesare în proiect:

resurse, programe sau grafice de lucrări, priorităţi, standarde şi condiţii de calitate, proceduri,
costuri şi aspecte legate de forţa de muncă.

Capacitatea de a crea spiritul de echipă în rândul membrilor echipei de proiect

Managerii de proiect depind de regulă de o   serie de alte persoane, care îi ajută să realizeze
schimbarea – uneori este vorba de un grup relativ neînchegat de persoane, alteori de echipe de
proiect constituite în mod oficial. Indiferent de statutul grupurilor respective, managerii lor
trebuie să fie în stare să le insufle spriritul de echipă, să îi determine să colaboreze în vederea
obţinerii rezultatului aşteptat. 

Capacitatea de a influenţa 
Managementul de proiect cuprinde şi o latură de influenţare   a acţiunilor celorlalţi, chiar fără
exercitarea unei autorităţi directe. Puterea de convingere, influenţa şi ceea ce am putea numi
"un bun marketing" sunt, cu toatele, aspecte ale aptitudinilor interpersonale şi de conducere
care îi impun managerului de proiect o bună (dacă nu chiar excelentă) capacitat e de
comunicare.

91
 

 
 Adesea, un manager de proiect are prea puţină autoritate formală. De multe ori, el trebuie să -şi
câştige autoritatea pe baza respectului impus de experienţa sa, de realizările cunoscute de
ceilalţi, de capacitatea sa de convingere sau chiar de determinarea sau îndârjirea de care poate
da dovadă - pe scurt, el trebuie să-şi folosească puterea de influenţă.  

Abilitatea de a delega
Ca şi capacitatea de influenţare, delegarea reprezintă, pentru un manager de proiect, o
aptitudine esenţială. Managerul unui proiect trebuie să -i clarifice şi să-i scoată în evidenţă
ţelurile, să facă uz de capacitatea sa de a influenţa pentru a -şi atrage sprijinul echipei în
realizarea acestora. Prin delegare, sunt clarificate astfel rolurile membrilor echipei.
Structura de alocare a lucrărilor din cadrul proiectului identifică sarcinile ce trebuie realizate;
definirea pachetelor de lucrări stabileşte nivelul de calitate; tehnicile de analiză de reţea indica
scara de timp care trebuie respectată. De regula, într -un proiect, deciziile privind persoanele
care trebuie să îndeplinească fiecare sarcină nu pun probleme, pentru că însăşi apartenenţa
cuiva la echipa de proiect este determinată de calificarea specifică pe care o are. Mai jos sunt
sugerate căteva reguli care  pot duce la reuşita delegării:  

1. delegarea unui subproiect, fază, etapă sau activitate trebuie să fie neapărat însoţită de
atribuirea, către persoana respectivă, a autorităţii asupra resurselor necesare acelui
subproiect, fază, etapă sau activitate. O responsabilitate fără autoritatea
corespunzătoare înseamnă o poziţie extrem de ingrată, care poate duce la frustrări şi
genera alte tipuri de probleme;

2. delegaţi, dar evitaţi apoi să vă amestecaţi prea mult în ceea ce face persoana respectivă.
 În practică, delegarea înseamnă să discutaţi cu persoana vizată abordările pe care
aceasta ar putea să le adopte dar, după ce discuţiile s -au încheiat, trebuie să fiţi în stare
să acceptaţi eventualele greşeli fără iritare şi reproşuri.

Oamenii învaţă din greşelile pe care le fac - de aceea, trebuie să aibă libertatea să le facă. Ei
pot trage rapid concluzii din erorile comise şi, dacă sunt lăsaţi să şi le corecteze singuri fără să li
se reproşeze, ei pot câştiga încrederea de a adopta mai târziu abordări noi şi inovati ve. (Evident
că acest lucru este valabil şi pentru managerul de proiect, şi pentru membrii echipei sale.)
Desigur că dacă un membru al echipei care răspunde de o anumită etapă a proiectului este pe
cale să facă o greşeală serioasă, managerul de proiect nu poate sta de-o parte, lăsând lucrurile
să se agraveze.  

 În afara acestor abilităţi de management general, un bun manager de proiect mai trebuie să
aibă: 
  Entuziasm faţă de proiect  

   Abilitatea de a răspunde la schimbări  

   Atitudine tolerantă faţă de situaţiile ambigue

  Orientarea spre client

  Cunoaşterea industriei sau a tehnologiei din proiect  
  ... şi multe altele... 

92
 

Concluzii

Pe tot parcursul acestui manual am avut posibilitatea de a afla ce trebuie facut pentru a avea un
proiect de success, incepind de la gasirea ideii de proiect pina la atingerea obiectivelor si
finalizarea cu bine a proiectului. S-ar putea trage concluzia ca nu exista nici un motiv pentru
care proiectul nostru sa nu se incheie cu bine, sa nu ajungem la rezultatele propuse.

De ce unele proiect esueaza? Si de ce altele au success?

Si totusi, nu de putine ori, proiectele esueaza. Fie in atingerea obiectivelor, fie a termenelor
stabilite, fie a bugetului aprobat.

Printre cele mai frecvente motive pentru care proiectele sfirsesc printr-un esec sunt:
  slaba definire a obiectivelor proiectului

  termene nerealiste

  personal nepotrivit cu sarcinile proiectului

  nereusita in aducerea modificarilor necesare proiectului

Si poate cel mai important motiv este, un factor important intr-un proiect fiind oamenii, ca in
unele proiecte relatiile dintre cei implicati in proiect nu sunt administrate eficient.

Citeva motive pentru care unele proiecte au success:

  structura organizationala se potriveste cu echipa proiectului

  echipa de proiect participa la faza de planificare a proiectului

  echipa de proiect este angajata in stabilirea termenelor

  echipa de proiect este angajata in stabilirea unui buget realistic

  proiectul utilizeaza in mod corespunzator tehnicile de planificare si nu permite ca planul sa

devina un scop final
  echipa de proiect lucreaza in accord cu birocratia, oamenii politici si procedurile de
reglementare, si nu impotriva lor
  echipa de proiect cade de accord asupra unor obiective realistice ale proiectului

  publicul tinta este implicat inca de la inceputul proiectului

Contrar celor descrise mai sus, motivele pentru care unele proiecte esueaza:
  autoritate insuficienta sau inadecvata

  lipsa participarii echipei de proiect in faza de planificare

  lipsa participarii echipei de proiect in rezolvarea problemelor ce apar pe parcursul proiectului

  lipsa abilitatilor de comunicare

  lipsa abilitatilor tehnice

  lipsa abilitatilor administrative

  termene nerealistice

  obiective neclare ale proiectului

Pe scurt, un proiect are nevoie, pentru a fi finalizat cu success, de existenta a patru factori
majori:
a) Existenta unei nevoi sau a unei probleme ce trebuie rezolvata  – este foarte importanta
identificarea corecta a problemei sau a nevoii careia proiectul sa se adreseze. Cei

93
 

 
implicati in proiect vor lucra mai bine daca inteleg si accepta problemele ce trebuie
rezolvate prin proiectul respective.
b) Existenta unei idei commune sau a unei viziuni  –  proiectul are nevoie de o idée pentru
care sa se puna laolalta eforturi. Pornind de la acea idée se dezvolta obiectivele,
strategiile si planurile de activitati.
c) Oportunitatea realizarii proiectului  – proiectele au nevoie de mai mult decit bani, ele au
nevoie de sustinere din partea personalitatilor importante, dar si din partea grupului tinta
vizat
d) Capacitate  –  proiectele au nevoie de abilitati, resurse si organizare pentru a putea da
rezultate

94

Micile secrete ale realizarii unui proiect de success. Ce facem si ce nu facem?
Ce facem
I -  Cereti parerea celor ce sunt implicati
N in proiect (beneficiari, parteneri,
I promotori, alte parti interesate), cu ei
T veti lucra de acum incolo
I - Verificati daca s-au mai facut proiecte
E similare. Au avut succes sau nu? De
R ce? Puteti evita cauzele esecului sau
E puteti urmari calea succesului?
-  Nu uitati ca o analiza complet
obiectiva si completa a nevoilor nu
exista
-  Verificati daca acum  este momentul
pentru acest tip de proiect, daca nu
cumva aveti nevoie de conditii care nu
sunt inca asigurate
-  Asigurati-va angajamente clare din
partea institutiilor si organizatiilor de
care aveti nevoie, nu doar vorbe
-  Admiteti ca membrii echipei au
personalitati diferite dar si nevoi
diferite, managementul echipei va fi
foarte importanta pe parcursul
proiectului
P -  ginditi-va cum va veti masura/evalua
L obiectivele la sfirsitul proiectului
A -  evaluati in ce masura partenerii si
N beneficiarii vor intelege procesul pe
I care il propuneti, aveti nevoie ca si ei
F sa il inteleaga si accepte
I -  ginditi alternative pentru
C planul/activitatile pe care le propuneti
A si abia dupa aceea luati decizia finala
R -  evaluati realistic daca activitatile
E propuse pot fi realizate la termenele
propuse
-  rezervati-va timp suficient pentru
planificare, pregatire, executie si
evaluare, dar si pentru scrierea
rapoartelor necesare
I -  apreciati si puneti in valoare
M rezultatele obtinute care nu au fost
Ce nu facem
-  nu incepeti proiectul daca nu avem
sustinere locala, nu puteti avea rezultate
bune si durabilitate daca acestea nu sunt
asumate de institutiile care ar trebui sa aiba
un interes in proiectul dumneavoastra
-  nu considerati ca sunteti atoatestiutori,
cereti si parerea, dar si ajutorul altora
-  nu faceti proiectul  pentru  beneficiari ci cu 
beneficiarii
- nu porniti proiectul singuri, cautati persoane
sau organizatii care sa va sprijine
-  nu modificati continutul proiectului pina in
punctul in care nu va mai reprezinta, daca
dumneavoastra nu mai credeti in el, atunci
cine sa o mai faca?
-  nu incercati sa luati locul altor persoane in
ceea ce priveste rolul si competentele lor
-  nu va temeti sa cereti ajutor
-  nu confundati obiectivele cu activitatile
-  nu puneti multe activitati in planul
dumneavoastra, sperind ca pina la urma vor
aparea si legaturi intre ele, creati legaturile
de la inceput
-  nu lasati ca proiectul sa depinda de o
singura activitate (daca aceasta nu se
realizeaza veti rata tot proiectul)
-  nu subestimati timpul necesar, mai mult ca
sigur nu o sa va ajunga (exista perioade de
concedii pentru membrii echipei dar si
pentru beneficiari, exista perioade
aglomerate cind nu veti gasi sala de
conferinte necesara, exista perioade in care
expertii dumneavoastra nu mai sunt
disponibili conform planului, etc.), lasati-va
timp de rezerva pentru situatii neprevazute
-  nu puneti prea multe activitati intr-o
perioada de timp, va va fi foarte greu sa le
coordonati pe toate
-  nu incercati sa faceti totul singur, delegati
-  nu intrati in panica asteptind ca rezultatele
95

P prevazute initial de proiect
L -  dati importanta si managementului
E financiar al proiectului, proiectul
M dumneavoastra are si un buget care
E trebuie sa fie administrat corect, nu
N doar activitati
T -  fiti atenti la micile “devieri” sau
A ajustari necesare proiectului si
R discutati despre necesitatea lor cu cei
E implicati
F -  implicati persoane diverse in
I evaluarea proiectului si luati-le in
N serios parerile
A - amintiti-va rezultatele analizei nevoilor
L initiala si obiectivele propuse
I -  nu uitati ca nu exista o evaluare
Z “obiectiva”, dar incercati sa limitati
A subiectivitatea prin diversificarea
R metodelor si a surselor
E -  ginditi si pregatiti evaluarea inca din
faza de planificare si executie a
proiectului, nu lasati totul pentru
ultima faza
-  fiti realist dar nu fatalist
-  ginditi mai multe alternative cind
elaborati concluziile si propuneti
continuari ale proiectului
sa apara (pentru rezultate durabile este
nevoie de timp)
-  nu aminati deciziile inevitabile, cu cit trece
mai mult timp o sa va coste mai mult
corectarea greselilor
-  nu actionati de parca ati fi singurul
“proprietar” al proiectului 
-  nu lasati pe altii sa va impuna ce sa faceti in
proiect
-  nu subestimati riscul unor probleme
financiare
-  nu va lasati prada aprecierilor negative din
unele evaluari (nu uitati ca pentru unii
oameni evaluarea se refera doar la ce nu a
mers bine)
-  nu va blocati pe ceea ce nu poate fi
schimbat, cautati zonele in care schimbarea
este inca posibila
-  nu va asteptati ca toata lumea sa fie la fel
de entuziasta ca dumneavoastra
-  nu lasati sa se piarda legaturile create pe
timpul proiectului
96
 

15) DICŢIONAR DE TERMENI 

 Agenţie pentru Dezvoltare Regională  Organism neguvernamental, nonprofit, de utilitate

publică, cu personalitate juridică, care
funcţionează în domeniul dezvoltării regionale şi
care se organizează şi funcţionează în condiţiile
Legii nr. 315 din 20043 privind dezvoltarea
regională în România, cu modificările şi
completările ulterioare.

 Ajutor de stat Orice ajutor acordat de stat sau din resurse ale
statului în orice formă care distorsionează sau
ameninţă să distorsioneze concurenţa prin
favorizarea unor întreprinderi sau producţia
anumitor bunuri, în măsura în care afectează
comerţul între statele membre.

 Autoritatea de management pentru Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi

Programul Operaţional Regional  Locuinţelor are responsabilitatea
managementului, gestionării şi implementării
asistenţei financiare din instrumente structurale
ale Uniunii Europene pentru Programul
Operaţional Regional în cadrul perioadei de
programare 2007 – 2013, în conformitate cu
prevederile Hotărârii de Guvern nr. 497 din 20044 
privind stabilirea cadrului instituţional pentru
coordonarea, implementarea şi ges tionarea
instrumentelor structurale şi ale Hotărârii de
Guvern nr. 361 din 20075 privind organizarea şi
funcţionarea Ministerului Dezvoltării, Lucrărilor
Publice şi Locuinţelor.

 Autoritatea de Audit  Autoritatea publică, la nivel naţional, responsabilă

cu verificarea operaţiunilor de management şi a
sistemului de control pentru fiecare program
operaţional, independentă funcţional de
 Autoritatea de Management şi de Autoritatea de
Certificare. În România, pentru toate programele
operaţionale, Autoritatea de Audit funcţionează pe
lângă Curtea de Conturi. 

97
 

 
 Autoritatea de Certificare şi Plată  Structură organizatorică în cadrul Ministerului
Economiei şi Finanţelor, responsabilă de
certificarea sumelor cuprinse în declaraţiile de
cheltuieli transmise la Comisia Europeană şi
pentru primirea fondurilor transferate României
din Fondul european de dezvoltare regională,
Fondul social european şi Fondul de coeziune şi
asigurarea transferului acestora către beneficiari,
precum şi a sumelor de prefinanţare şi cofinanţare
aferente acestora din fonduri alocate de la bugetul
de stat (Ordonanţa nr. 29 din 20076 privind modul
de alocare a instrumentelor structurale, a
prefinanţării şi a cofinanţării alocate de la bugetul
de stat, inclusiv din Fondul naţional de dezvoltare,
 în bugetul instituţiilor implicate în gestionarea
instrumentelor structurale şi utilizarea acestora
pentru obiectivul convergenţă, art. 1 alin. (2) lit. c))

 Autoritate a administraţiei publice Consiliile locale ale comunelor, oraşelor,

locale municipiilor, sectoarelor municipiului Bucureşti,
consiliile judeţene şi Consiliul General al
Municipiului Bucureşti, ca autorităţi deliberative,
primarii, primarii de sectoare şi primarul general al
municipiului Bucureşti, ca autorităţi executive. 
 Avans Sume transferate de către Beneficiar unui
contractor, în baza documentelor justificative,
conform legii, în cadrul unui proiect finanţat din
instrumente structurale (Ordonanţa nr. 29 din
2006, art. 1 alin (2) lit. j)).
 Axă prioritară  Una dintre priorităţile strategice dintr-un program
operaţional; cuprinde un grup de operaţiuni legate
 între ele şi având obiective specifice măsurabile.
(Regulamentul Consiliului nr. 1083 din 20067)

Beneficiar  Autorităţi ale administraţiei publice locale, societãţi

comerciale (publice/private) responsabile pentru
iniţierea ori iniţierea şi implementarea proiectelor
aprobate spre finanţare în cadrul Programul
Operaţional Regional (Ordonanţa nr. 29 din 2006,
art. 1 alin (2) lit. g))

98
 

 
Cadrul Naţional Strategic de Documentul aprobat de Comisia Europeană,
Referinţă  negociat în prealabil cu România, ca stat membru,
 în urma evaluării Planului naţional de dezvoltare.
CNSR conţine contribuţia din instrumentele
structurale şi celelalte resurse financiare pentru
realizarea priorităţilor si măsurilor  conţinute în
Planul Naţional de Dezvoltare. Prevederile acestui
document se implementează prin intermediul
programelor operaţionale (Hotărârea de Guvern
nr. 497 din 2004 cu modificările şi completările
ulterioare)
Cerere de finanţare  Formularul completat de către Solicitant, în
vederea obţinerii finanţării prin Programul
Operaţional Regional. 

Cheltuielile conexe Cheltuielile care intervin în derularea proiectului,

fără de care proiectul nu poate fi implementat şi
care nu pot fi finanţate din instrumente structurale.

Cheltuieli eligibile Cheltuieli realizate de către un Beneficiar,

aferente proiectelor finanţate în cadrul
programelor operaţionale, care pot fi finanţate atât
din instrumente structurale, cât şi din bugetul de
stat şi/sau contribuţia prop rie a Beneficiarului
(Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. m))

Cheltuieli neeligibile Cheltuieli inerente realizării proiectelor finanţate

din instrumentele structurale în cadrul
programelor operaţionale, care nu pot fi finanţate
din instrumentele structurale, conform
reglementărilor comunitare şi naţionale
(Ordonanţa nr. 29 din 2006, art. 1 alin. (2) lit. n)).

Comitet de Monitorizare Organism care asigură coordonarea

instrumentelor structurale, precum şi urmărirea
eficacităţii şi calităţii implementării asistenţei
comunitare, modul de utilizare şi impactul
acesteia, cu respectarea prevederilor comunitare.
(Hotărârea de Guvern nr. 765 din 2007 pentru
aprobarea constituirii Comitetului de monitorizare
a Programului Operaţional Regional 2007 –  2013
şi a Regulamentului-cadru de organizare şi
funcţionare al acestuia) 8 

99
 

Comitet Regional de Evaluare
Strategică şi Corelare  constituit în scopul evaluării gradului în care
Organismul regional, fără personalitate juridică,
proiectele finanţabile în cad rul POR 2007  – 2013
pot contribui la atingerea obiectivelor strategiilor
de dezvoltare a regiunilor, precum şi a corelării la
nivel regional a proiectelor finanţabile din fonduri
publice.
(Hotărârea de Guvern nr. 764/2007 privind
aprobarea constituirii comitetelor regionale de
evaluare strategică şi corelare şi a
Regulamentului-cadru de organizare şi
funcţionare a acestora9)

Construcţii / lucrări de construcţii  Lucrările de construcţii sunt operaţiunile specifice

prin care se realizează (edifică) construcţii de
orice fel sau se desfiinţează construcţii şi/sau
amenajări asimilabile construcţiilor (Ordinul nr.
1430 din 200510 pentru aprobarea Normelor
metodologice de aplicare a Legii nr. 50 din 1991
privind autorizarea executării lucrărilor de
construcţii, cu modificările şi completările
ulterioare).

Contract  Actul juridic cu titlu oneros, încheiat între

Beneficiar si contractor, în vederea execuţiei unei
lucrări, furnizării unor produse sau prestării unor
servicii.

Contract de finanţare  Actul juridic cu titlu oneros, încheiat între

Organismul Intermediar şi Beneficiar, prin care se
aprobă spre finanţare un proiect, în cadrul
Programului Operaţional Regional 2007 -2013.
Contractor Persoana fizică sau juridică, de drept public sau
privat, cu care Beneficiarul a încheiat contractul
de execuţie a unei lucrări, de furnizare a unor
produse sau de prestare a unor servicii

100
 

 
Finanţare publică  Finanţare din fonduri publice. 
Conform Legii nr. 500 din 200211  privind finanţele
publice, cu modificările şi completările   ulterioare,
fondurile publice reprezintă sumele alocate de la
bugetul de stat, bugetul asigurărilor sociale de
stat, bugetele fondurilor speciale, bugetul
trezoreriei statului, bugetele instituţiilor publice
autonome, bugetele instituţiilor publice finanţ ate
integral sau parţial din bugetul de stat, bugetul
asigurărilor sociale de stat şi bugetele fondurilor
speciale, după caz, bugetele instituţiilor publice
finanţate integral din venituri proprii, bugetul
fondurilor provenite din credite externe contractate
sau garantate de stat şi ale căror rambursare,
dobânzi şi alte costuri se asigură din fonduri
publice; bugetul fondurilor externe
nerambursabile.
Conform Legii 273 din 200612 privind finanţele
publice locale, cu modificările şi completările
ulterioare, f onduri publice locale reprezintă
sumele alocate de la bugetele locale ale
comunelor, oraşelor, municipiilor, sectoarelor
municipiului Bucureşti, judeţelor şi municipiului
Bucureşti, bugetele instituţiilor publice finanţate
integral sau parţial din bugetele  locale, după caz,
bugetele instituţiilor publice finanţate integral din
venituri proprii, bugetul împrumuturilor externe şi
interne, pentru care rambursarea, plata
dobânzilor, comisioanelor, spezelor şi a altor
costuri se asigură din bugetele locale (şi c are
provin din: împrumuturi externe contractate de
stat şi subîmprumutate autorităţilor administraţiei
publice locale şi/sau agenţilor economici şi
serviciilor publice din subordinea acestora),
 împrumuturi contractate de autorităţile
administraţiei publice locale şi garantate de stat,
 împrumuturi externe şi/sau interne contractate sau
garantate de autorităţile administraţiei publice
locale, bugetul fondurilor externe nerambursabile.

Infrastructură   În sensul prezentului Ghid: clădiri, construcţii,

drumuri de acces, străzi interioare, reţea de
utilităţi publice, reţea de comunicaţii, exclusiv
terenul pe care acestea se află.  

101
 

 
 Întreprinderi mici şi mijlocii   Întreprinderi care îndeplinesc cumulativ
următoarele condiţii: 
  au un număr mediu anual de salariaţi ma i
mic de 250;
  realizează o cifră de afaceri anuală netă de
până la 50 milioane de euro, echivalent în
lei, sau deţin active totale care nu
depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane
de euro, conform ultimei situaţii financiare
aprobate. Prin active totale se înţelege
active imobilizate plus active circulante plus
cheltuieli în avans.  
Tipuri de întreprinderi mici şi mijlocii, IMM: 
  microîntreprinderi –  au până la 9 salariaţi şi
realizează o cifră de afaceri anuală netă
sau deţin active totale de până la 2
milioane de euro, echivalent în lei  
   întreprinderi mici –  au între 10 şi 49 de
salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă sau deţin active totale de până
la 10 milioane de euro, echivalent în lei
   întreprinderi mijlocii –   au între 50 şi 249 de
salariaţi şi realizează o cifră de afaceri
anuală netă de până la 50 de milioane
euro, echivalent în lei, sau deţin active
totale care nu depăşesc echivalentul în lei
a 43 de milioane de euro.
(Legea nr. 346/2004 privind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii13, cu
modificările şi completările ulterioare) 

Investiţie iniţială  Investiţie în active corporale şi/sau necorporale în

scopul înfiinţării unei unităţi noi, extinderii unei
unităţi existente, diversificării producţiei afe rente
unei unităţi cu noi produse şi a schimbării
fundamentale a procesului de producţie, în
ansamblul său, aferent unei unităţi existente.  

102
 

 
Licitaţie deschisă de proiecte  Invitaţie publică adresată de către Autoritatea de
management / Organismul intermediar unei
categorii clar identificate de solicitanţi, în vederea
depunerii cererilor de finanţare pentru proiecte, în
cadrul unui domeniu de intervenţie al axelor
prioritare din Programul Operaţional Regional
2007-2013.

Lucrări de extindere   În cazul lucrărilor civile, în special clădiri, lucrări

de construcţie de anexe noi la ansamblu de clădiri
existente.

Lucrări de modernizare / reabilitare  Lucrări de construcţii şi instalaţii aferente

construcţiilor existe precum şi lucrările de
retehnologizare ce se realizează peste durata
normală de funcţionare a unei construcţii, lucrări
care odată realizate aduc construcţia respectivă la
o nouă stare de exploatare  
NATURA 2000, Obiectiv de tip Conform art.14, alineatele (1) şi (2) din Ordonanţa
NATURA 2000 de Urgenţă a Guvernului nr. 236 din 200014 
privind regimul ariilor naturale protejate,
conservarea habitatelor naturale, a florei şi faunei
sălbatice, ariile naturale protejate (inclusiv ariile
speciale de conservare şi ariile de protecţie
specială avifaunistică) sunt   evidenţiate în mod
obligatoriu în planurile naţionale, zonale şi locale
de amenajare a teritoriului şi de urbanism, în
perimetrul şi în vecinătatea acestora fiind interzisă
orice lucrare sau activitate susceptibilă să
genereze un impact negativ asupra acestora.
 Alte norme legale în vigoare: 
  Ordinul ministrului agriculturii, pădurilor,
apelor şi mediului, nr. 552 din 200315 
privind aprobarea zonării interioare a
parcurilor naţionale şi a parcurilor naturale,
din punct de vedere al necesităţii de
conservare a diversităţii biologice 
16
  Legea nr. 462 din 2001  pentru aprobarea
Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr.
236 din 2000 privind regimul ariilor naturale
protejate, conservarea habitatelor naturale

103
 

 
şi a speciilor de floră şi faună sălbatică  
Directiva nr. 92/43/EEC17  privind conservarea
habitatelor naturale, a florei şi faunei sălbatice 

Neregulă  Orice abatere de la legalitate, regularitate şi

conformitate, precum şi orice nerespectare a
prevederilor memorandumurilor de finanţare,
memorandumurilor de înţelegere, acordurilor de
finanţare privind asistenţa financiară
nerambursabilă acordată României de
Comunitatea Europeană, precum şi a prevederilor
contractelor încheiate în baza acestor
memorandumuri/acorduri, rezultând dintr -o
acţiune sau omisiune a operatorului e conomic,
care, printr-o cheltuială neeligibilă, are ca efect
prejudicierea bugetului general al Comunităţii
Europene şi/sau a bugetelor prevăzute la art.1
alin (2) lit. a)  –  f) şi i) din Legea nr. 500 din 2002
privind finanţele publice, cu modificările şi
completările ulterioare, şi la art. 1 alin (2) lit. a) – 
d) din Legea 273 din 2006 privind finanţele
publice locale cu modificările şi completările
ulterioare
Organism intermediar pentru Reprezintă instituţia desemnată de Au toritatea de
Programul Operaţional Regional  Management care, prin delegare de atribuţii de la
aceasta, implementează axele prioritare /
domeniile de intervenţie din Programul
Operaţional Regional 2007 -2013.
 În conformitate cu prevederile Hotărârii de Guvern
nr. 497 din 2004, au fost desemnate cele opt
 Agenţii de Dezvoltare Regională.
Pentru domeniul major de intervenţie –  
Promovarea potenţialului turistic şi crearea
infrastructurii necesare, în scopul creşterii
atractivităţii României ca destinaţie turistică,
Organism intermediar este Ministerul pentru
 Întreprinderi Mici şi Mijlocii, Comerţ, Turism şi
Profesii Liberale

104

Planul Naţional de Dezvoltare  Document de planificare strategică şi programare
Pre-finanţare  Sume transferate din bugetul de stat sau din
Program operaţional  Document strategic de programare elaborat de
Programul Operaţional Regional  Program
Regiuni de dezvoltare
financiară, care are ca scop să orienteze şi să
stimuleze dezvoltarea economică şi financiară a
României pentru atingerea obiectivului UE,
respectiv realizarea coeziunii economice şi
sociale (Hotărârea de Guvern nr. 497 din 2004 cu
modificările şi completările ulterioare) 
instrumente structurale către un Beneficiar din
sectorul public sau unei organizaţii non -
guvernamentale  –  prin transfer direct sau prin
intermediul unei unităţi de plată - pentru lichidarea
angajamentelor iniţiale de plată faţă de un
contractor, în cadrul unui proiect c o-finanţat din
instrumente structurale, în baza unui contract de
finanţare încheiat între Beneficiar şi Autoritatea de
Management/Organismul intermediar
responsabil(ă), în vederea asigurării derulării
corespunzătoare a proiectelor (Ordonanţa nr. 29
din 2007, art.1 alin (2) lit. i)).
Statul Membru şi aprobat de Comisia Europeană,
prin care este stabilită o strategie de dezvoltare
sectorială sau regională printr -un set de priorităţi
coerente
care implementează elemente
importante ale Strategiei Naţionale de Dezvoltare
Regională a Planului Naţional de Dezvoltare,
contribuind, alături de celelalte Programe
Operaţionale, la realizarea obiectivului Strategiei
Naţionale de Dezvoltare Regională a PND şi
Cadrului Naţional Strategic de Referinţă, anume
diminuarea disparităţilor între Regiunile de
dezvoltare ale României.  
Unităţi teritorial - statistice, alcătuite din 4 -7 judeţe
prin asocierea liberă a Consiliilor Judeţene. Ele
corespund nivelului NUTS II în Nomenclatorul
Unităţilor Statistice Teritoriale (NUTS) ale
EUROSTAT, pentru care se colectează date
statistice specifice, în conformitate cu
reglementările EUROSTAT pentru teritoriile de
nivel NUTS II.
105

Schemă de ajutor de stat   Orice act în baza căruia, în condiţiile îndeplinirii
Strategia Naţională de Dezvoltare
Regională din PND  nivel naţional, regional şi local şi propune
Strategie de Dezvoltare Regională
2007-2013
Structuri de sprijinire a afacerilor
Unitate de plată pentru POR  Structură
anumitor criterii, pot fi acordate ajutoare
individuale unor întreprinderi definite în cadrul
actului, în mod general şi abstract şi, orice act în
baza căruia un aj utor care nu este legat de un
proiect specific poate fi acordat uneia sau mai
multor întreprinderi pentru o perioadă nedefinită
şi/ sau într -o valoare nedefinită. 
Cuprinde priorităţile de dezvoltare ale României la
susţinerea acestora prin investiţii publice
concentrate, alocate pe bază de programe şi
proiecte.
Strategia reflectă politica României de dezvoltare
regională, conform Legii dezvoltării regionale
(Legea nr. 315 din 2004) şi procesul de
descentralizare aşa cum este detaliat în Legea
Cadru privind Descentralizarea nr. 195 din 200618 
precum şi alte legi relevante. De asemenea,
Strategia ia în considerare Orientările Strategice
de Coeziune ale UE pentru perioada 2007 –2013
şi Agenda Lisabona. 
Document elaborat pentru fiecare regiune de
dezvoltare, conţine priorităţi şi măsuri ce vor putea
fi finanţate din instrumente structurale prin
Programul Operaţional Regional, Programe
Operaţionale Sectoriale, Planul Naţional Strategic
pentru Dezvoltare Rurală, precum şi din alte surse
de finanţare. 
Structuri clar delimitate care asigură o serie de
facilităţi (accesul la utilităţi publice   etc) şi/sau
spaţii pentru desfăşurarea unor activităţi
economice de producţie, servicii, având ca scop
atragerea investiţiilor, astfel încât să se valorifice
potenţialul material şi uman al zonei în care sunt
amplasate.
din cadrul Ministerului Dezvoltării,
Lucrărilor Publice şi Locuinţelor, având
responsabilitatea transferării sumelor de pre -
finanţare, co-finanţare alocate de la bugetul de
stat, precum şi a sumelor din asistenţa financiară
nerambursabilă către beneficiari (Ordonanţa nr.
29 din 2007, art. 1 alin (2) lit. f)).
106

Utilităţi publice (servicii comunitare
de utilităţi publice / infrastructura de
utilităţi publice)  oraşelor, municipiilor sau judeţelor sub
Totalitatea activităţilor de utilitate şi interes public
general, desfăşurate la nivelul comunelo r,
conducerea, coordonarea şi responsabilitatea
autorităţilor administraţiei publice locale, în scopul
satisfacerii cerinţelor comunităţilor locale, prin
care se asigură următoarele utilităţi: alimentarea
cu apă; canalizarea şi epurarea apelor uzate;
colectarea, canalizarea şi evacuarea apelor
pluviale; producţia, transportul, distribuţia şi
furnizarea de energie termică în sistem
centralizat; salubrizarea localităţilor; iluminatul
public; administrarea domeniului public şi privat al
unităţilor administrativ - teritoriale, precum şi altele
asemenea; transportul public local.
107
 

Aplicaţii practice 

1. Analiza factorilor interesaţi 

(F)actori Capacitate si motivatie de a genera/sustine schimbarea  Posibile actiuni

interesati (willing & able)  pentru a adresa
Interese: cum va fi afectat de proiect?; cum va afecta interesele
 proiectul?  factorilor: 
Ce facem noi in
 privinta lui?

Vrea?  Ce (de ce) Poate?  Ce poate? 

vrea? 

108
 

 
2. Arborele obiectivelor

3. Arborele problemelor

109
 

 
4. Chestionare de autoevaluare

a. Chestionar de evaluare iniţial 

 
 1.Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos
 
 2.Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos

Nr Concept % Cuvinte cheie

crt.
1 Proiect 1
2
3
2 Program 1
2
3
3 Obiectiv 1
2
3
4 Fonduri structurale 1
2
3
5 Ciclul de viata al proiectului 1
2
3
6 P.O.S 1
2
3
7 Implementare 1
2
3
8 Echipa de proiect 1
2
3
9 Activitate tip jalon/reper 1
2
3
10 Manager de proiect 1
2
3

110
 

 
b. Chestionar de evaluare finală 

  1. Exprimati procentual cat de bine credeti ca intelegeti sensul conceptelor de mai jos
  2. Exprimati in cuvinte cheie specifice fiecarui concept de mai jos

Nr Concept % Cuvinte cheie

crt.
1 Proiect 1
2
3
2 Program 1
2
3
3 Obiectiv 1
2
3
4 Fonduri structurale 1
2
3
5 Ciclul de viata al proiectului 1
2
3
6 P.O.S 1
2
3
7 Implementare 1
2
3
8 Echipa de proiect 1
2
3
9 Activitate tip jalon/reper 1
2
3
10 Manager de proiect 1
2
3

111
 

 
5.
C hestionar referitor la stilurile de învăţare
Nume: ...................................................................
 Acest chestionar te va ajuta să găseşti modul în care poţi învăţa cel mai bine.
  Nu există răspunsuri corecte sau greşite.
  Pentru completarea chestionarului ai la dispoziţie atât timp cât ai nevoie.
   În mod normal, completarea chestionarului durează între 20 şi 30 minute, dar nu este
NICI O PROBLEMĂ dacă durează mai mult.
  Răspunde la întrebări prin DA sau NU.
   Încercuieşte doar un singur răspuns la fiecare întrebare.
  Pentru a obţine cele mai bune rezultate, sinceritatea este foarte importantă pentru
completarea acetui chestioanar.
  Completează chestionarul pe cont propriu.

1. Când descrii o vacanţă/o petrecere unui prieten, vorbeşti în detaliu despre DA NU

muzica, sunetele şi zgomotele pe care le -ai ascultat acolo?
2. Te foloseşti de gestica mâinii când scrii? DA NU
3.  În locul ziarelor, preferi radioul sau televizorul pentru a te ţine la curent cu DA NU
ultimele noutăţi sau ştiri sportive?  
4. La utilizarea unui calculator consideri că imaginile vizuale sunt utile, de DA NU
exemplu: icoanele, imaginile din bara de meniuri, sublinierile colorate etc?
5. Când notezi anumite informaţii preferi să nu iei notiţe, ci să desenezi DA NU
diagrame, imagini reprezentative?
6. Când joci ,,X şi O” sau dame poţi să -ţi imaginezi semnele de ,,X” sau ,,O” în DA NU
diferite poziţii?
7.  Îţi place să desfaci în elemente componente anumite obiecte şi să repari DA NU
diferite lucruri (ex. bicicleta)?
8. Când încerci să-ţi aminteşti ortografia unui cuvânt ai tendinţa de a scrie DA NU
cuvântul respectiv de câteva ori pe o bucată de hârtie până găseşti o
ortografie care arată corect?
9. Când înveţi ceva nou, îţi plac instrucţiunile citite cu voce tare, discuţiile sau/şi DA NU
cursurile orale?
10.  Îţi place să asamblezi diferite lucruri? DA NU
11. La utilizarea calculatorului consideri că este util ca sunetele emise să DA NU
avertizeze utilizatorul asupra unei greşeli făcute sau asupra terminării unui
moment de lucru?
12. Când recapitulezi/studiezi sau înveţi ceva nou, îţi place să utilizezi diagrame DA NU
şi/sau imagini?
13.  Ai rapiditate şi eficienţă la copierea pe hârtie a unor informaţii? DA NU
14. Dacă ţi se spune ceva, îţi aminteşti ce ţi  s-a spus, fără repetarea acelei DA NU
informaţii?
15.  Îţi place să efectuezi activităţi fizice în timpul liber (ex. sport, grădinărit, DA NU
plimbări etc.)?
16.  Îţi place să asculţi muzică în timpul liber? DA NU
17. Când vizitezi o galerie sau o expoziţie, sau când te uiţi la vitrinele DA NU
magazinelor, îţi place să priveşti singur, în linişte?
18. Găseşti că este mai uşor să îţi aminteşti numele oamenilor decât feţele lor? DA NU
19. Când ortografiezi un cuvânt, scrii cuvântul pe hârtie înainte?  DA NU
112
 

 
20.  Îţi place să te mişti în voie când lucrezi? DA NU
21.  Înveţi să ortografiezi un cuvânt prin pronunţarea acestuia? DA NU
22. Când descrii o vacanţă/o petrecere unui prieten, vorbeşti despre cum arătau DA NU
oamenii, despre hainele lor şi despre c ulorile acestora?
23. Când începi o sarcină nouă, îţi place să începi imediat şi să rezolvi ceva DA NU
atunci, pe loc?
24.  Înveţi mai bine dacă asişti la demonstrarea practică a unei abilităţi?   DA NU
25. Găseşti mai uşor să îţi aminteşti feţele oamenilor decât numele lor? DA NU
26. Pronunţarea cu voce tare a unor lucruri te ajută să înveţi mai bine? DA NU
27.  Îţi place să demonstrezi şi să araţi altora diverse lucruri? DA NU
28.  Îţi plac discuţiile şi îţi place să asculţi opiniile celorlalţ i? DA NU
29. La îndeplinirea unei sarcini urmaţi anumite diagrame? DA NU
30.  Îţi place să joci diverse roluri? DA NU
31. Preferi să mergi ,,pe teren” şi să afli singur informaţii, decât să îţi petreci DA NU
timpul singur într -o bibliotecă?
32. Când vizitezi o galerie sau o expoziţie, sau când te uiţi la vitrinele DA NU
magazinelor, îţi place să vorbeşti despre articolele expuse şi să asculţi
comentariile celorlaţi?
33. Urmăreşti uşor un drum pe hartă? DA NU
34. Crezi că unul din cele mai bune mo duri de apreciere a unui exponat sau a DA NU
unei sculpturi este să o atingi?
35. Când citeşti o poveste sau un articol dintr -o revistă, îţi imaginezi scenele DA NU
descrise în text?
36. Când îndeplineşti diferite sarcini, ai tendinţa de a fredona în surdină un DA NU
cântec sau de a vorbi cu tine însuţi?
37. Te uiţi la imaginile dintr -o revistă înainte de a decide ce să îmbraci? DA NU
38. Când planifici o călătorie nouă, îţi place să te sfătuieşti cu cineva în legătură DA NU
cu locul destinaţiei?
39. Ţi-a fost întotdeauna dificil să stai liniştit mult timp şi preferi să stai liniştit DA NU
puţin timp, şi preferi să fii activ aproape tot timpul?

Interpretarea ches tionarului

După completarea chestionarului, află care este stilul tău de învăţare. Încercuieşte
numai numărul întrebăriilor la care ai răspuns cu DA.

Vizual/A  A uditiv/
Practic
vedea  A s cultare
4 1 2
6 3 5
8 9 7
12 11 10
13 14 15
17 16 19
22 18 20
24 21 23

113
 

 
25 26 27
29 28 30
33 32 31
35 36 34
37 38 39
Total Total
Total întrebări
 întrebări  întrebări
 încercuite: 
 încercuite:   încercuite: 
............
............. .............

 Acum marchează pe graficul de mai jos numărul total de întrebări încercuite

pentru fiecare stil de învăţare.
Cea mai înaltă curbă din grafic arată stilul tău de  învăţare preferat.
Dacă curba are o evoluţie aproximativ egală înseamnă că îţi place să utilizezi
toate stilurile de învăţare.
13 13
12 12
11 11
10 10
9 9
8 8
7 7
6 6
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
Vi zual/A vedea A uditiv/A aculta P ractic

6.
CITEŞTE ŞI EXECUTĂ 
Timp limită 3 minute 

POŢI URMA INSTRUCŢIUNI? 

1. Citeşte tot ce urmează înainte de a fa ce ceva.

2. Scrie-ţi numele în colţul din dreapta sus a paginii.  
3.  Încercuieşte cuvântul "colţ" din propoziţia a doua.
4. Desenează 5 pătrate mici în colţul din stâng paginii.  
5. Pune câte un "'X" în fiecare pătrat. 
6.  Încercuieşte fiecare pătrat. 
7. Semnează -te sub linia 5.
114
 

 
8. După numele tău scrie "da, da, da. ".  
9.  Încercuieşte numărul 7. 
10. Pune un X în colţul din stânga de jos a paginii.  
11. Desenează un triunghi în jurul "X" - ului pe care tocmai l-ai pus.
12. Strigă-ţi prenumele când ai ajuns la acest punct din text.  
13. Dacă consideri că ai urmat atent instrucţiunile până la acest punct, strigă "EU DA !".  
14.  Adaugă pe reversul paginii 6950 si 9805 
15.  Încercuieşte-ţi numărul de la această etapă. 
16. Numără încet, cu vocea ta normală, de la 10 la 1.  
17. Fă trei găuri cu pixul în partea de sus a  paginii.
18. Dacă eşti prima persoană care a ajuns până aici, spune "Sunt primul care am ajuns
până aici şi sunt primul în respectarea instrucţiunilor". 
19. Spune cu voce tare "Sunt aproape gata. Am respectat instrucţiunile”.  
20.  Acum, că ai terminat de citit atent, fă doar acele lucruri care sunt cerute în propoziţiile
1 şi 2. 

 Ai citit tot de pe această pagină înainte să faci ceva..? 

7. Evaluarea factorilor imnteresaţi

8.
Exercitiu  – Dosarul proiectului – checklist

Completaţ i structura dosarului proiectului

Nr Denumire document DA sau NU Cine il foloseste

crt
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
115
 

 
14
15
16

9.
FIŞA CADRU DE PROIECT 

1 Date privind solicitantul

Numele instituţiei 
Adresa
Persoana de
contact şi funcţia 
E-mail persoana de
contact
Telefon şi fax 

2 Date privind proiectul

2.1 Titlu: 

2.2  Axa prioritară/Domeniul de intervenţie: 

2.3 Justificarea proiectului

2.3.1  Analiza problemei pe care proiectul doreşte să o rezolve:  

2.3.2  Încadrarea proiectului în documentele strategice ale solicitantului /ale

domeniului căruia i se adresează, precum şi legătura cu alte proiecte /programe
şi strategii: 

2.4 Obiectivele proiectului: 

2.5 Descrierea activităţilor propuse:

116
 

2.6 Grupul ţintă 

Precizaţi entităţile cărora proiectul li se adresează şi o estimare a volumului (ex. număr): 

2.7 Durata proiectului: 

Prezentaţi durata exprimată în luni şi data estimată pentru începerea proiectului .

2.8 Mijloace şi resurse: 

Prezentaţi mijloacele materiale necesare pentru implementarea proiectului. 

2.9 Costuri estimate: 

În cazul în care durata proiectului este mai mare de 1 an, prezentaţi costurile pe fiecare
an în parte.

2.10 Echipa de management a proiectului:

Prezentaţi membrii echipei din perspectiva rolurilor acestora în proiect şi a experienţei
necesare pentru realizarea rolului său.

Semnătura Data

117
 

10. Oglinda arborilor

11. SINERG A G
I A GRUPULUI 

 ME TODA P IE R DUT PE MA R E

 Acest exerciţiu explorează conceptul de sinergie în relaţie cu  rezultatele Luării -Deciziei  şi

Rezolvării -Problemei   în grup. Prilejuieşte pentru fiecare participant ocazia de a compara
deciziile individuale şi de grup, ilustrând în mod dramatic valoarea utilizării resurselor
unei echipe faţă de bazarea doar pe abilităţile unui singur membru. Această simulare
poate fi utilizată deasemenea pentru explorarea unor comportamente în cadrul grupului
cum ar fi participarea, stilul de conducere şi comunicarea.  

MOD DE REALIZARE

1. Fiecare participant primeşte formularul de lucru “Pierdut pe mare” care conţine un

număr de 15 obiecte necesare supravieţuirii pe mare. Se alocă 15 minute pentru
soluţionarea individuală a problemei.  
2. Facilitatorul va conduce grupul într -o discuţie cu privire la Luarea Deciziei prin
Consens folosind îndrumarul corespunzător.  

118
 

 
3. Grupul va fi divizat în subgrupe de 6 -10 persoane. Fiecare subgrupă va fi rugată să
discute scenariul şi să obţină consensul cu privire la prioritatea necesităţii obiectelor
recomandate. Se alocă 30 minute pentru soluţionarea în grup a  problemei.
4.  Atât soluţia individuală cât şi cea în grup vor fi evaluate în comparaţie cu soluţia
recomandată de către experţii în supravieţuirea pe mare. Rezultatele individuale vor fi
comparate cu cele ale subgrupurilor.
5. Facilitatorul va conduce grupul în tr-o discuţie cu privire la:
- atitudini care au ajutat sau împiedicat procesul de luare a deciziei prin consens
- cine a influenţat şi cum 
- cum a descoperit şi utilizat grupul resursele de informaţii din cadrul său  
- implicaţiile căutării consensului şi a rezult atelor sinergiei pentru tema grupului
- consecinţele procesului faţă de atitudinile grupului  

MATERIALE NECESARE

  Scenariul “Pierdut pe mare” 

  Formulare de lucru “Pierdut pe mare” 
  Flip-chart şi foi de flip-chart
  Markere şi pixuri. 

SCENARIU 

Unul dintre amicii dumneavoastră (bogat), care posedă un iaht, v -a invitat să efectuaţi o
croazieră în vacanţă, în sudul Pacificului.  

Pe neaşteptate, vasul, echipamentul şi conţinutul lui au fost distruse de un incendiu a

cărui cauză nu se cunoaşte. Vă aflaţi în derivă, iar iahtul este pe cale să se scufunde
lent. Aveţi o poziţie extrem de nesigură, deoarece principalele instrumente de navigaţie
au fost distruse în timp ce ceilalţi pasageri şi echipajul vă solicitau, în mod prioritar, să
luptaţi contra incendiului. Cea mai bună estimare pe care o puteţi face este că vă aflaţi la
aproximativ o mie de mile marine sud-sud-vest faţă de cea mai apropiată coastă. 

Veţi găsi mai jos cincisprezece articole care au rămas intacte în urma incendiului. Pe de
altă parte, barca de salvare pneumatică, prevăzută cu vâsle, este în perfectă stare şi e
suficient de mare pentru a vă transporta împreună cu ceilalţi pasageri şi marinari, inclusiv
cu cele cincisprezece articole enumerate mai jos.

Inventarul buzunarelor celor scăpaţi cu viaţă este următorul: un pachet de ţigări, mai
multe cutii de chibrituri şi cinci bancnote. 

Sarcina dumneavoastră constă în a aranja cele cinsprezece articole în funcţie de

importanţa lor, din perspectiva supravieţuirii dumneavoastră. Puneţi cifra 1 pentru
articolul care vi se pare cel mai important, cifra 2 pentru următorul ca importanţă, şi aşa
mai departe până la cifra 15 pentru cel mai puţin important.  

119
 

 
FORMULAR DE LUCRU

Obiect Clasame Puncte Clasame Puncte Clasament

nt de nt de recomanda
individual abatere colectiv abatere t

Sextant

Oglind ă 

Bidon 20L de apă  

Plasă de ţânţari 
14 raţii de mâncare 
Hărţi ale Oceanului
Pacific

Vestă de salvare 
Bidon 10L de motorină 
Radio mic

Loţiune anti-rechin
5MP Folie de plastic
opacă 

1L Rom de 80 

5M Funie de nylon

Două cutii de ciocolată 

1 Trusă de pescuit  
Total 

Clasamentul recomandat de ofiţerii Marinei Comerciale a SUA

Elementele cele mai importante atunci când cineva este pierdut în mijlocul oceanului sunt
articolele care atrag atenţia şi care asigură supravieţuirea până la sosirea salvatorilor.
Instrumentele de navigaţie sunt de mică importanţă. Chiar dacă un mic vas de salvare ar
fi capabil să atingă uscatul, ar fi imposibil sa  fie încărcat cu destulă apă şi hrană pentru
asigurarea subzistenţei în toată această perioadă. Prin urmare, oglinda şi bidonul cu
zece litri amestec de ulei şi benzină sunt de primă importanţă. Aceste articole pot servi

120
 

 
ca semnale pentru intervenţiile de ajutor aeriene sau maritime. De o importanţă secundă
sunt apa şi hrana.  

Scurtele explicaţii care însoţesc clasamentul nu reprezintă toate utilizările potenţiale ale
articolelor clasate, ci mai curând importanţa prioritară a fiecăruia dintre ele. 

15 Fără valoare, în absenţa unor suporturi şi a unui

Sextant cronometru.
1
Oglind ă  Semnal pentru intervenţii maritime şi aeriene 
Bidon 20L de apă  3 Importanţă evidentă 
Plasă de ţânţari  14 Nu există ţânţari în mijlocul Pacificului. 
14 raţii de mâncare  4  Asigur ă alimentaţia de bază  
Hărţi ale Oceanului 13 Fără valoare, în absenţa unui echipament de navigaţie
Pacific adiţional; important nu este unde ne găsim, ci unde se
află salvatorii. 
Vestă de salvare  9 Utilă în caz că cineva cade în apă.  
Bidon 10L de motorină  2 Pluteşte pe apă şi îl putem aprinde cu ajutorul unei
bancnote şi a unui chibrit  
Radio mic 12 Mică valoare, nefiind emiţător. Pe de altă parte nu
este în apropiere nici un emiţător. 
Loţiune anti-rechin 10 Importanţă evidentă 
5MP Folie de plastic 5 Utilizabilă pentru colectarea apei de ploaie, putând
opacă  constitui totodată un element protector  
1L Rom de 80   11 Poate servi ca antiseptic în cazul unor răniri; dacă
este consumat produce deshidratarea.
5M Funie de nylon 8 Poate fi utilizată pentru prinderea unor echipamente,
prevenindu-se căderea lor peste bord.  
Două cutii de ciocolată  6 Rezervă de hrană 
1 Trusă de pescuit  7 Clasat mai jos decât ciocolata deoarece “puţin
valoreaza mai mult decât nimic”. Nu există nici o
certitudine că se va putea prinde peşte. 

Cheia logică a exerciţiului face ca, în clasament, articolele de semnalizare să fie plasate
 înaintea hranei şi a apei de băut, deoarece, fără acestea nu există practic şanse de a fi
reperat şi salvat. În plus, cea mai mare parte a acţiunilor de salvare au loc în primele 36
de ore, şi pe această durată se poate supravieţui fără hrană şi apă.  

12. Studiu de caz 1 – Managementul riscului

In urma unei analize a riscurilor in proiectul Alfa - care se ocupa de implementarea unei
tehnologii de ultima ora, ati decis sa alocati o resursa care sa lucreze alaturi de singurul
expert pe care il aveti in echipa. Aceasta resursa va avea sarcina sa invete de la expert,
pe parcursul derularii proiectului, cat mai multe despre tehnologia noua si modul in care
este ea aplicata in proiect. Managerul de proiect a facut acest lucru in urma identificarii
riscului ca expertul sa plece din proiect.

121
 

 
Care este Strategia abordata de el ?

Variante de discutat:

1. Reducerea probabilitatii de aparitie

2. Reducerea impactului
3. Transferul riscului
4. Evitare

13. Studiu de caz 2

Esti project manager pentru proiectul Alfa. Din cauza unei probleme tehnice pe care nu o
poate rezolva, echipa de proiect a ramas in urma cu realizarea activitatilor prevazute pentru
saptamana in curs. Departamentul tehnic cu care esti permanent in contact poate sa-ti
rezolve problema dar sunt si ei presati de implicarea in alte proiecte considerate prioritare. Ti
s-a promis o solutie pentru finalul saptamanii, ceea ce implica o intarziere de aproape doua
saptamani pentru proiectul tau.

Ce vei face la intalnirea saptamanala cu managementul superior?

1. vei raporta situatia pentru a putea sa-si faca o imagine corecta asupra evolutiei
proiectului si a intarzierii aparute

2. vei cere realocarea unui specialist din departamentul tehnic pe proiectul tau pentru a
recupera macar o parte din intarzierea produsa de problema tehnica aparuta

3. vei negocia cu departamentul tehnic obtinerea unui raspuns mai rapid care sa reduca din
intarzierea de aproape doua saptamani

4. te vei plange de lipsa de cooperare a departamentului tehnic fortand acceptarea

intarzierii de doua saptamani si imputarea acesteia departamentului tehnic

14. Studiu de caz 3

Managerului de proiect ii revine responsabilitatea finala in succesul sau esecul proiectului.

Pentru realizarea cu succes a acestuia, managerul de proiect se bazeaza pe echipa de
proiect, echipa pentru care este responsabil cu identificarea resurselor, negocierile pentru
obtinerea lor, pastrarea lor si gestionarea lor in vederea unei utilizari eficiente. In acest
context, care este numarul corect de resurse din echipa de proiect a Albei ca Zapada:

Variante de discutat:

  7
  8, ca adunam si printul
  14, ca erau mici
  cine stie cati pitici erau ascunsi prin casa ?!

122
 

 
15. TESTUL BELBIN

Identificarea Rolurilor Belbin îndeplinite de participanţi 

 În fiecare dintre cele şapte secţiuni, repartizaţi un total de 10 puncte răspunsurilor
posibile, în funcţie de cât de potrivite vi se par propriei dvs. conduite.
Puteţi să distribuiţi punctele uniform sau nu, ori chiar unui singur răspuns.
Plasaţi punctajul alături de fiecare răspuns.  
Citiţi toate afirmaţiile înainte de a distribui punctele. 
1) Cum consider că pot contribui în cadrul echipei: 
a) Cred că întrezăresc rapid eventualele oportunităţi şi profit de ele.
b) Pot colabora bine cu o gamă largă de oameni.  
c) Capacitatea de a produce idei constituie una dintre calităţile mele înnăscute.  
d)  Abilitatea mea constă în faptul că sunt în stare să însufleţesc oamenii când
detectez ceva care poate avea o contribuţie valoroasă la activitatea grupului.  
e) Capacitatea mea de a pune proiectele în aplicare se datorează eficacităţii mele
personale.
f) Sunt gata să accept o scădere temporară a popularităţii mele personale dacă
acest lucru duce, până la urmă, la rezultate bune.  
g) Pot, de regulă, să simt dacă o idee este realistă şi aplicabilă.  
h) Sunt, de regulă, capabil să ofer şi să justific un curs de acţiune alternativ, fără
părtinire sau prejudecăţi. 
2) Dacă am un cusur în ceea ce priveşte munca de echipă, acesta ar putea fi: 
a) Nu mă simt în largul meu într -o şedinţă, decât dacă este bine structurată şi, în
general, bine condusă.  
b) Sunt înclinat să arăt generozitate celor care au un punct de vedere valid, dar care
nu a fost expus corespunzător.  
c)  Am tendinţa să vorbesc prea mult, de îndată ce grupul atacă o idee nouă.  
d) Perspectiva mea obiectivă mă face să -mi fie greu să mă alătur colegilor cu
uşurinţă şi entuziasm. 
e) Dacă trebuie ceva îndeplinit, sunt considerat uneori dominator şi autoritar.  
f) Mi se pare dificil să conduc "în focul luptei"; probabil că reacţionez prea mult la
atmosfera din cadrul grupului.
g) Mi se întâmplă adesea să mă las captivat de o idee de -a mea şi să pierd contactul
cu ceea ce se petrece.
h) Colegii mei consideră că mă preocup prea mult de detalii şi de posibilitatea ca
lucrurile să meargă prost.
3) Când mă implic într -un proiect alături de alte persoane: 
a) Sunt capabil să influenţez oamenii fără a -i supune unor presiuni.
b) Vigilenţa de care dau dovadă în general împiedică manifestarea neglijenţelor şi
erorilor.
c) Sunt gata să exercit presiuni   pentru a se trece la măsuri, ca să mă asigur că
şedinţa nu constituie o pierdere de vreme şi nu se scapă din vedere obiectivele
principale.
d) Se poate bune bază pe mine în ceea ce priveşte aducerea unor contribuţii
originale.
e) Sunt întotdeauna dispus să sprijin o propunere bună şi în interesul colectivului.  
f)  Îmi place foarte mult să găsesc cea mai nouă idee şi cea mai recentă evoluţie.  
g) Ştiu că sunt capabil să judec astfel încât să contribui la elaborarea deciziilor
corecte.

123
 

 
h) Se poate pune bază pe mine în ceea ce priveşte organizarea tuturor activităţilor
esenţiale. 
4)  În legătură cu abordarea mea caracteristică în ceea ce priveşte munca în
echipă:
a) Manifest un interes discret faţă de colegi, pe care doresc să -i cunosc mai bine.
b) Nu mă dau în lături să mă confrunt cu   părerile celorlalţi sau să susţin eu însumi o
opinie minoritară. 
c) Sunt în stare, de regulă, să găsesc argumentele necesare pentru a combate o
propunere nejudicioasă.  
d) Cred că am talentul de a pune lucrurile în mişcare, de îndată ce s -a stabilit un
plan.
e) Am tendinţa să evit lucrurile evidente şi să vin cu propuneri neaşteptate.  
f)  Aduc o notă de perfecţiune tuturor lucrărilor pe care le execut. 
g) Sunt gata să-mi folosesc contactele din afara locului de muncă.  
h) Deşi sunt interesat de toate opiniile, nu am nici o dificultate în a mă hotărî atunci
când trebuie adoptată o decizie.  
5) Obţin satisfacţii în muncă deoarece: 
a)  Îmi place să analizez diferitele situaţii şi să cântăresc toate opţiunile posibile.  
b) Sunt interesat să găsesc soluţii practice la problemele ivite.  
c)  Îmi place să stimulez dezvoltarea unor relaţii bune de colaborare. 
d) Pot exercita o influenţă considerabilă asupra deciziilor care se iau.  
e)  Îmi place să pot întâlni oameni care au ceva nou de oferit. 
f)  Îi pot face pe oameni să convină asupra cursului de acţiune necesar .
g) Mă simt în elementul meu atunci când pot acorda întreaga mea atenţie sarcinii de
care mă ocup. 
h)  Îmi place să găsesc un domeniu care să-mi solicite la maximum imaginaţia. 
6) Dacă mi s-ar repartiza pe nepregătite o sarcină dificilă, care trebuie îndeplinită
 într-un timp limitat şi cu oameni pe care nu-i cunosc: 
a)  Aş simţi nevoia să mă ascund într -un colţ şi să pun la punct o strategie de ieşire
din impas, înainte de a dezvolta o linie de acţiune.  
b)  Aş fi gata să colaborez cu persoana care ar arăta atitudinea cea mai pozitivă faţă
de respectiva problemă.  
c)  Aş găsi căi de a -mi reduce amploarea sarcinii, stabilind persoanele care ar putea
aduce contribuţiile cele mai bune.  
d) Capacitatea mea înnăscută de a simţi urgenţa unei probleme m -ar ajuta să mă
asigur că nu rămân în urma planificării.
e) Sunt convins că mi -aş păstra calmul şi capacitatea de a gândi corect.  
f)  Aş reuşi să menţin un ritm stabil şi sigur, în ciuda presiunilor. 
g)  Aş fi gata să iau activ conducerea, dacă aş simţi că grupul nu face nici un progres.  
h)  Aş declanşa discuţii care să stimuleze generarea de idei noi şi care să conducă la
un progres.
7) Gândindu-mă la problemele pe care le am când lucrez într -un grup, pot să-mi
dau seama că: 
a) Mi se întâmplă adesea să -mi pierd răbdarea cu cei care obstrucţionează
progresele echipei.
b) Ceilalţi mă pot critica fiindcă sunt prea analitic şi insuficient de intuitiv.  
c) Dorinţa mea de a mă asigura că totul este făcut aşa cum se cuvine poate întârzia
lucrările echipei. 
d)  Am tendinţa să mă plictisesc destul de uşor şi mă bazez pe unul sau doi di ntre
membrii echipei care mă pot stimula să intru în acţiune. 
124
 

 
e) Dacă ţelurile nu sunt clare, mi se pare dificil să mă pun în mişcare. 
f) Mie greu adesea să explic şi să clarific complexitatea unora dintre ideile care -mi
vin.
g) Sunt conştient că pretind de la alţii ceea ce eu însumi nu pot face.  
h) Dacă întâmpin o opoziţie veritabilă, ezit să-mi impun punctele de vedere.

Inventarul de auto-percepere a rolulurilor Belbin

 Aveţi grijă ca punctele acordate în cadrul unui set să nu depăşească 10. Numărul total de
 puncte este deci de 70.

Completaţi tabelul de mai jos şi însumaţi scorurile pentru a vă determina profilul. Reţineţi
că acest tabel de analiză "decodifică" scorurile, şi nu este doar o simplă însumare a
 punctajului.

După ce adunaţi rezultatele pe verticală, veţi obţine o valoare a scorului pentru fiecare
rol.
Scor de peste 10 = un rol natural pentru Dvs.
De la 4 la 9 = roluri pe care le puteti accepta cu ceva efort;
Sub 3 = roluri de evitat, pentru că nu vă simţiţi confortabil. 

De exemplu, dacă punctele pe ca re le-aţi acordat la grupa 1 au fost: a-1, b-4, c-2, d-0, e-
1, f-2, g-0 şi h-0, tabelul de decodificare va avea, în prima linie: 

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO
1 g-0 d – 0 f – 2 c – 2 a – 1 h-0 b-4 e-1

Iniţialele din linia de sus reprezintă denumirile rolurilor lui Belbin, pe care le veţi găsi pe
următoarea pagină. 
Completaţi, deci, în tabel scorul pe care vi l-aţi acordat. 

Diagrama de estimare Belbin

Grupa DE RE FI ME IR MO LE CO
1 g d f c a h b e
2 a b e g c d f h
3 h a c d f g e b
4 d h b e g c a f
5 b f d h e a c g
6 f c g a h e b d
7 e g a f d b h c
Total

Pentru a echilibra echipa, conducătorul echipei va trebui să ia în considerare potrivirea

dintre rolurile din cadrul echipei şi profilul fiecărui membru. 
Belbin a elaborat o clasificare a rolurilor membrilor unei echipe prezentate în tabelul
următor. 

125
 

 
Rolurile Belbin

Tipul Contribuţiile la activitatea echipei  Slăbiciunile "permise" 

Designer/Inovator Creativ, cu imaginaţie, neortodox.   Nu se pricepe prea bine să
DE  Inovator. comunice.
Sursă de idei originale în echipă.  Se supără uşor.
 Întârzie mult asupra unor "idei
interesante".
Implementator/Re Transformă ideile în măsuri practice.  Oarecum lipsit de flexibilitate.
alizator Transformă deciziile în sarcini Nu-i plac ideile "trăznite". 
RE  concrete.  Îl deranjează schimbările
 Asigură activităţii echipei o trăsătură frecvente de plan.
metodică. 
Finalizatorul Meticulos, scrupulos.  Anxios, introvertit.
FI   Are capacitatea de a urmări un lucru Are tendinţa să-şi facă tot
până la capăt.   felul de griji.
Respectă termenele de predare.   Nemulţumit de abordările
"relaxate" ale celorlalţi. 
Monitor-evaluator Capabil de analize critice, detaşate Nu prea are inspiraţie şi
ME  şi obiective.  mobilizare.
 Are o viziune strategică, plină de Lipsit de căldură şi
discernământ. imaginaţie. 
 Are o judecată analitică, fără cusur; Poate să-i demotiveze pe
ia în seamă toate opţiunile.  ceilalţi, "trezindu-i la realitate".
Investigatorul de Diplomat, are multe contacte.  Îşi pierde interesul pentru o
resurse  Are capacitatea de a improviza, de a sarcină de îndată ce se
IR  explora noi oportunităţi.  risipeşte entuziasmul iniţial.
Entuziast, comunicativ. Sare de la o problemă la alta.  
Capacitate pentru contacte umane şi Pentru a funcţiona corect
pentru explorarea noului. trebuie să se acţioneze
Capacitate de a răspunde la asupra sa cu presiuni mai
provocări.  mari decât asupra celorlalţi.  
Modelatorul Foarte sârguincios; capabil să Se poate simţi cu uşurinţă
MO  mobilizeze echipa. iritat sau frustrat.
 Activ, pune lucrurile în mişcare, Impulsiv şi nerăbdător. 
poate exercita presiuni. Intolerant cu problemele sau
Dinamic, deschis, capabil să -i persoanele confuze ori
antreneze pe ceilalţi în activităţi indecise.
provocatoare.
Lucrătorul de Promovează  spiritul de echipă; Indecizie în momentele de
echipă  risipeşte fricţiunile.  criză. 
LE  Ştie să asculte şi să folosească Tinde să evite confruntările.  
ideile celorlalţi.  Tinde să evite situaţiile în
Sensibil şi uşor asertiv.   care trebuie luate decizii
dificile.

126
 

 
Coordonatorul  În stare să clarifice obiectivele; Poate fi acuzat uneori că
CO poate modera cu succes o discuţie.    încearcă să manipuleze
Stimulează procesul decizional.   oamenii.
Capabil să comunice; bun lider; Înclinat să-i pună pe ceilalţi să
aptitudini sociale. execute sarcinile.
Tinde să-şi asume el
succesele echipei.

127
 

16) BIBLIOGRAFIE:

 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Third Edition
by Project Management Institute
 An Introduction to Project Management – Institute of Public Administration 2006

 Ana Zsok- Curs MANAGER PROIECT

 Androniceanu, Armenia-Managementul proiectelor cu finanţare externă, editura Universitară,

2006.
 Body of Knowledge – fourth edition – Association for Project Management 2000

 Bouvier, Alain – Management et projet, Hachette Livre, Paris, 1994.

 Catana, Aida, - Fonduri structurale pentru administraţia publică , Editura Contaplus, 2008.

 Clifton, H.D. –Business Data Systems, Pretince Hall, Ed a 4-a, 1998

 Collin, HMH Dictionnary of Computing Peter Collin, 1990

 Covrig, Mircea; Opran, Constantin; - Managementul proiectelor,  Agenţia Managerială pentru

Cercetare Ştiinţifică Inovare şi Transfer tehnologic – Politehnică; Editura 
 Drăgan, Ilie Falan, Cezarina, Catana Aida - Elaborarea proiectelor cu finanţare din fondurile
structurale pentru IMM-uri ( 2007-2013), editura Contaplus, 2007.
 Fundamentals of Project Management - James P. Lewis - AMACOM 1995

  Grosu, Dan - Managementul proiectelor educaţionale. În Istrate, I. (coord.) Comunităţi în

mişcare. Programe şi intervenţii sociale. Bucureşti: Agata, 2004. 
 http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html

 http://facultate.regielive.ro/cursuri/management/managementul_calitatii_proiectului-37656.html

 http://qualite.in2p3.fr/telechargement/telechargement/pdf/notice/msproject.pdf

 http://www.apubb.ro/Documents/Concursuri/asist%20poz%2038.pdf
 I. Lambrescu, I.Nae, ”Managementul proiectelor”, Ed.Univ.Ploesti, 2004  

 James McCollum, Management de proiect o abordare practică, ed.Universitară Bucureşti

2005
 James P. Lewis - Fundamentals of Project Management - AMACOM 1995

 Kernzer, Harold - Project Management: A system approach to planning, scheduling and

controlling, Seventh edition; John Wiley & Sons, New York, 2001.
 Kotler, Philip, Dubois, B. – Marketing management, Public Union, 1994.

 Look, Dennis, - Management de proiect, editura Codecs, Bucureşti, 2000.  

 Managementul proiectelor – Constantin Opran (coordonator), editura comunicare.ro”  

 Managementul Proiectului - Curs , SNSPA - Facultatea de Comunicare si Relatii Publice

"David Ogilvy" 2004
 Managementul Proiectului - Suport de curs, EuroSucces Consulting SRL 2005

  McCollum, K. James, Banacu, S. Cristian  –  Management de proiect  –  o abordare practică,
ediţie bilingva engleză -română, editura Universitară, Bucureşti, 2005.  
 Mocanu, Mariana, Schuster, Carmen  –  Managementul proiectelor  –  Cale spre creşterea
competivităţii, Editura ALL BECK, Bucureşti, 2001.  
 Nicolescu Ovidiu, Managementul întreprinderii în condiţiile economiei de piaţă, supliment la
revista Tribuna Economică, colecţia “Metode, Tehnici ,Instrumente”, Bucureşti 1992  
 Opran (coord.), Constantin, Stan, Sergiu, Năstasă, Steluţa, Abaza, Bogdan –  Managementul
proiectelor , Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2002. 

128
 

 
 Osman, Gulbin. Managementul proiectelor . În  ALMAS  –  Program de învăţământ deschis la
distanţă pentru promotorii de servicii alternative pe piaţa muncii. CNS Cartel Alfa. Bucureşti:
2003.
 Portny, Stanley, E - Project Management for Dummies,Wiley Publishing, Inc.2001.
 Project Management Body of Knowledge - PMBOK Guide 2000 Edition

 Project Management Body of Knowledge, Fourth Edition, Association for Project Management

 Radu Ioan, Informatică pentru Managementul firmei -, Editura ALMI, 1998

 Radu Ioan, Ursăcescu Minodora, Ioniţă Florin -Informatică pentru managementul firmei, Ed.
Tribuna Economică, Bucureşti, 2001.  
 Raymond Mc Leod, Jr Management Information Systems , Macmillian Publishing Company

 Richman, Larry  –  Project management step-by-step, edited by American management

 Association, USA, 2002.
  Scarlat, C, Galoiu, H. - Manual de instruire avansată în managementul proiectelor (PCM),
Bucureşti, 2002. 
 Smyrk, John - ITO Methodology

 Smyrk, John - ITO Methodology

 Stanciu, Victoria Proiectarea sistemelor informatice de gestiune, Editura Cison, Bucureşti

2000,
 The AMA Handbook of Project Management – Paul C. Dinsmore 1993

 Udrica, Mioara “Date şi prelucrări în conducerea operativă a firmei  “, Editura Best Publishing -
2003 Bucureşti 
 Weiss, Joseph, Wysocki, Robert, - 5-Phase project managemen, Addison-Wesley Publishing
Company, 1992.
 www.adabe-solutions.com/en/web%20design/cursurionline.html

 www.comsoc.org/tomsk/en/courses/curs_con.htm

 www.fonduri-structurale .ro

 www.fonduri-structurale .ro

 www.madr.ro

 www.madr.ro

 Young, Trevor  –  Cum să devii un bun manager de proiect, editura Casa Cărţii de Ştiinţă, Cluj -
Napoca, 2002.

129