Curs Lectii Managementul Proiectului PDF

Managementul Proiectelor
Introducere
Programare
Evaluare&Control Identificare
Implementare Formulare
1
Coninutul cursului
7 teme de curs teoretice 30 ore
1. Introducere
2. Cadrul logic al proiectului
3. Planificarea proiectelor i managementul riscurilor
4. Management organizaional
5. Bugetarea proiectelor
6. e-Managementul proiectelor
7. Monitorizarea i evaluarea proiectelor
2
Coninutul cursului
4 teme de curs practice 12 ore
1. Elemente principale pe care trebuie s le conin un proiect

2. Descompunerea proiectului n activiti
3. Bugetul proiectului
4. Management organizaional
3
Bibliografie
Ion, Vasilescu, Managementul proiectelor, Ed. Eficon Press, Bucureti, 2005
D., tefnescu, Managementul proiectelor europene, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005
Cezar Scarlat, Managementul proiectelor i resursele umane, Ed. Bren, Bucuresti, 2003
Adriana, Ritt, Comunicare n managementul proiectelor, Ed. Mirton, Timioara, 2003
Dumitru Nedelcu, Managementul proiectelor, aspecte teoretice i practice, Ed. Politehnium, Iai, 2005
Corneliu, Neagu, Managementul operaional al proiectelor, Editura Bren, Bucureti, 2005
Paul, Marinescu, Management de proiect, Ed. Universitii, Bucureti, 2005
erban, Iosifescu, Relaia ntre cultura organizaional i proiectele de cooperare european, Bucureti, 2006
Doru, Curteanu, Managementul proiectelor publice, Ed. Eficon Press, Bucureti, 2005 S.,
Avasilici, Dezvoltare i competitivitate prin proiecte, Casa de Editur Venus, Iai, 2004
Armenia Androniceanu, Managementul proiectelor cu finanare extern, Ed. Universitar, Bucureti, 2004
Dumitru, Oprea, Managementul proiectelor europene, Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2005
R., Ciobanu, Managementul proiectelor, Editura Gh. Asachi, Iai, 2002
M., Mocanu, C., Schuster, Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureti, 2001
D. Oprea, Managementul proiectelor. Teorie i cazuri practice, Editura Sedcom Libris, Iai, 2001
Wolfgang Lessel, Managementul proiectelor, Ed. All, Bucureti, 2007
4
Managementul Proiectelor
Noiuni principale
Programare
5
Managementul proiectului (PM)
CE?
MP este un termen folosit in descrierea
activitatilor de management i a
procesului decizional din cadrul ciclului de
viata a proiectului, incluzand:
sarcini, roluri si responsabilitati cheie
documente cheie
luari de decizie
6
DIFERENE
MANAGEMENT PROIECT / MANAGEMENT GENERAL
MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL GENERAL
Este orientat spre atingerea unor Este orientat spre ndeplinirea misiunii.
obiective.
Folosete resurse limitate i temporare. Folosete resurse stabile.
Presupune existena unei echipe de Poate necesita, dup caz, existena mai
proiect condus de un manager de multor echipe, departamente, fiecare
proiect. condus() de un manager (funcional).
Sunt luate n calcul doar riscurile care pot Trebuie avut n vedere toate riscurile
afecta obiectivele proiectului care pot afecta pe termen mediu i lung
organizaia
7
ABORDRI UTILIZATE N DEZVOLTAREA MP
PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

metodologie elaborat de Project Management Institute cu
sediul in S.U.A..
Este cel mai rspndit standard din SUA
APM Body of Knowledge metodologie elaborat de ctre

Association for Project Management cu sediul in Regatul Unit
al Marii Britanii.
Este cel mai rspndit standard n Europa
Managing Projects Large and Small Harvard Business

School
PCM metoda bazat pe Cadrul Logic (Matricea LFA)
8
AVANTAJELE UTILIZRII
MANAGEMENTULUI PROIECTULUI
Ofer posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe
Contribuie la creterea eficienei prin concentrarea

responsabilitilor
Reduce riscurile, prin identificarea acestora i a soluiilor de

evitare sau gestionare a lor
9
TRIPLA CONSTRNGERE N
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Timp
Resurse Obiective
10
MP: DEFINITII
Multe
Specifice
Aplicare general
Dau interpretarea i sensul exact i necesar celor puse n aplicare
Cunoaterea lor asigur:
stpnirea domeniului
aplicarea lor
participarea efectiv i eficient n cadrul echipelor de elaborare,
aprobare, implementare, control i evaluare a proiectelor,
programelor, strategiilor de orice tip i la orice nivel.
11
Noiuni principale
Activiti
Costuri
Document Strategic de ar
Impact
Ipoteze
Managementul Ciclului de Proiect
Matrice Cadrul Logic
Mijloace
Obiective
Program
Proiect
Rezultat
Strategie.
12
Definiii
Activiti Set de Aciuni i Mijloace ce trebuiesc ntreprinse pentru a produce
Rezultate
Strategie Cale sau ci alternative de atingere a obiectivelor selectat / selectate din

mai multe ci posibile inclus n proiect ce determin modalitatea lui de
implementare
Costuri Transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate

pentru implementarea unui Proiect, Program, etc.
Impact Efect al proiectului asupra mediului socio-economic sau contribuia sa la

obiectivele sectoriale ale proiectului i la realizarea corespunztoare a
obiectivelor politicilor
Matrice Cadrul Cadrul sintetic n care sunt prezentate logica interveniei, ipotezele,
Logic indicatorii de verificarea i sursele de verificare a obiectivelor proiectului
Ipoteze Factori externi care ar putea afecta progresul sau succesul proiectului,
dar asupra crora managerul proiectului nu are control direct
13
Definiii
Mijloace Resurse fizice i nefizice care sunt necesare pentru derularea activitilor
planificate i managementul proiectului
Rezultat Produs al activitilor ntreprinse, consecin imediat i concret a
msurilor luate i resurselor utilizate, prin combinaia crora se atinge
Scopul proiectului
Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun
Proiect Consecutivitatea de Activiti, programate n Timp, conceput i

implementat s produc Rezultate i s realizeze anumite Obiective,
limitat de resursele prevzute n Buget
Obiective Descrierea intei unui proiect sau program
Managementul Metodologie aplicat pentru pregtirea, implementarea i evaluarea

Ciclului de proiectelor i programelor, bazat pe abordarea integrat i pe
Proiect abordarea prin Cadru Logic
14
Ce este un proiect ?
un pachet distinct prin atingerea pe baza unui cost
de activitati, unui scop, vizat total al proiectului
mijloace si investitii de un grup tinta pentru activitati si
de beneficiari investitii
intr-o locatie data si

prin obtinerea cost a carui defalcare
de-a lungul unei
de rezultate arata contributia
perioade de timp,
financiara a tuturor
urmand un calendar
partilor
pre-definit
in cadrul unei
contribuind la obiectivele
institutii a caror avantaje
de dezvoltare globala,
responsibla pentru sunt considerate mai
definite in relatia cu
proiect mari decit costurile
nevoi
lor
15
Proiect
Scop
B ani A ctiviti
R L
Timp
16
Un proiect public: o investitie social
Proces complex de decizie,

implicind un larg numar de stakeholderi
AGRICULTURA ENERGIE
cu interese comune sau contradictorii
1. Programat: 3. Formulat:
integrat intr-un cadru 2. Identificat: in
coerent la nivel relatie cu nevoile definit intr-un mod CONSTRUCTII
EDUCATIE
national/regional grupurilor tinta fezabil
si Finantat: adesea
4. Implementat: 5. Evaluat: pentru a de diferiti
activitiati indeplinite explica si a trage contribuabili
pentru a obtine lectii din experienta
SANATATE resultate TRANSPORT
17
Fazele MP
Programare
Finantare
18
Ciclul de via al unui proiect
INIIEREA
PROIECTULUI
FINALIZAREA
PROIECTULUI
PLANIFICAREA
PROIECTULUI
IMPLIMENTAREA
PROIECTULUI
19
Ciclul Proiectului : principalele faze si jaloane
Plan de Arii prioritare,

Dezvoltare sectoare,
a tarii progr.in timp
Decizia privind
folosirea rezultatelor
in programarea
viitoare - de
Studiu
Pre-
Studiu de
Fezabilitate
Evaluare
Decizie privind
ce idee de proiect se selecteaza
Decizia de a continua
conform planificarii sau S
Ftudiu de
de a reorienta proiectul fezabilitate
(evaluare intermediara)Rapoarte de Decizie privind
monitorizare intocmirea unei propuneri
si progres de finantare formale
Propunere de
Decizia privind
nevoia de finantare
schimbari Decizia de
Contract finantare
de Finantare
20
Programare
Scop Stabilirea cadrului privitor la obiectivele pe termen lung si
prioritatile sectoriale pentru cooperarea in tara/regiune
Implicarea Factori de decizie politica la nivel inalt din tara partenera si
Stakeholder institutia/agentia colaboratoare
Pasi Analiza generala a situatiei curente
Analiza prioritatilor nationale
Revederea colaborarii anterioare
Actiuni complementare cu alti actori
Optiuni strategice in colaborarea cu donatorii
Produs Document strategic (Strategia de tara, Programul National)
21
Plan National...exemplu
Dezvoltare Rural
PRIORITATEA 1 PRIORITATEA 2 PRIORITATEA 3 PRIORITATEA 4

Ex: Imbunatatirea Dezvoltarea infrastru- Dezvoltarea economi- Dezvoltarea resurse-
accesului la piete cturii rurale ei rurale lor umane
Masura 2.1 Masura 2.2

Dezvotarea si im- Managementul
bunatatirea infra- resurselor de apa
structurii rurale pentr. agricultura
Sub-Masura 2.1.1 Sub-Masura 2.1.2 Sub-Masura 2.1.3

Constructia de Constructia de Constructia de
drumuri pentru sisteme de alimen- siteme de tratare a
comunitatea locala tare apa potabila apei
P1 P2 P3
22
Structura inter-planificarii in Moldova
Planul National de
Dezvoltare (PND)
UNDP
Program de Dezvoltare
Regional
BM
Program
municipal Programe Proict de
Progr. de dezv. sectoriale investirii
local/raional
Donatori
23
Buna Vecintate Moldova Strategia Naional
de dezvoltare regional
PRIORITATEA 1 PRIORITATEA 2
Dezvoltare Economica Activitati "people-to-
si Sociala people"
Masura 1.1 Masura 1.2 Masura 1.3 Masura 1.4 Masura 1.5
Protectia mediului Managementul Dezvoltare Turism Educatie si servicii
si a naturii teritoriului si al economica locala sociale
frontierei
P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3 P1 P2 P3
24
Informaii incluse n Cererea de finanare
Fundamentarea proiectului
Maximum 3 pagini. Va rugam sa furnizai urmtoarele

informaii:
1. Relevana aciunii pentru obiectivele si prioritile
programului
2. Identificarea nevoilor i constrngerilor observate n
ara/rile int, in special in regiunea/regiunile vizate.
25
Identificare
Scop Identificarea si selectia ariilor domeniului relevant de
interventie in raport cu cerintele locale si necesitile
grupului int relevante in raport cu politicile CE
Implicarea Consultani, grupuri tinta, beneficiari
Stakeholder
Pasi Colectarea si evaluarea informatiilor privind ariile de

interventie impreuna cu factorii interesati
Consultarea programelor, planurilor de dezvoltare,
Studii de pre-fezabilitate
Produs Succinta descriere a proiectului ce va fi dezvoltat
Fisa de proiect
26
De la Proiecte la Programe
Obiective Strategice /Axe Strategice A B C D
Programe A1 A2
A11 A12 A13

Sub-programe
Planuri de dezvoltare A121 A122 A123 A124
Proiecte/Actiuni A1211 A1212
27
Formulare
Scop Un proiect bine definit, formulat compatibil cu criteriile de
evaluare , si fezabil (asigurarea resurselor proiectului) astfel
incat sa furnizeze beneficii durabile
Implicarea Formularea proiectului implicind toti stakeholders relevanti
Stakeholder
Pasi Efectuarea studiului de fezabilitate /studii de piata
Implicarea diferitilor stakeholders
Definirea aranjamentelor de implementare
Pregatirea si examinarea propunerii de finanatare
Produs Un document de proiect competent,satisfacind criteriile de

calitate, incluzand oferta finanaciara si acordul de co-finantare
28
Implementare
Scop Implementarea proiectului spre atingerea obiectivelor
sale prin obtinerea de rezultatae si utilizarea eficienta si
eficace a resurselor
Implicarea Echipa de implementare a proiectului, institutitiile
Stakeholder corespondente, beneficiarii si eventual monitori externi
Pasi Licitatia si atribuirea contractului
Executarea activitatilor
Adaptarea activitatilor proiectului
Monitorizare curenta and evaluare intermediara
Documente Ex. rapoarte de monitorizare a proiectului, rapoarte anuale
29
Evaluare
Scop Considerarea si formularea lectiilor invatate
Concluzii pentru programare si actiuni ulterioare
Implicarea Parte externa neutra si toti stakeholders relevanti
Stakeholder
Pasi Termenii de referinta pentru evaluare (intrebari posibile)
Organizarea evaluarii cu metode corespunzatoare
Analiza relevantei, eficentei, eficacitatii, impactului si
durabilitatii
Analiza respectarii legilor si a regulilor
Lectii invatate din experienta
Furnizarea recomandarilor
Produs Raport de evaluare
30
Principiile MP
Fazele ciclului proiectului proces de decizie
structurat & documentat si jaloane(milestones) a
Orientarea Partenerilor/Factorilor
interesati(stakeholders) - implicarea stakeholders
in luarea deciziilor
Planificarea cadrului logic structura completa
si consistenta a programului/proiectului
Durabilitatea - conditii care sa asigure curgerea
continua a beneficiilor
Format
Abordarea integrata documentatie integrata, de baza
consistenta si standardizata
31
Legatura MP - Logframe
Managementul
Proiectului
Procese de decizie, Abordarea prin Cadrul

si instrumente de Logic
Metod de
management
proiectare
Program/Proiect
32
Structura Matricei Logice ( Logframe)
Descrierea Surse de Ipoteze
Indicatori
proiectului Verificare
Obiective
Generale
Scopul
Proiectului
Rezultate
Activitati Mijloace Cost
Pre-condi-
tii
33
Surse poteniale de finanare
De unde pot obine finanri?

Ce trebuie s fac ca s obin finanri?
34
Surse potentiale de finanare
Prerea dumneavoastr:
De unde se pot obine finanri?
Ce trebuie s fac ca s obin finanri?
35
De ce am nevoie de surse de finanare?
Pentru a desfura activitatea n condiii optime
Pentru a realiza investiii
Pentru a eficientiza activitatea
Pentru a oferi servicii de calitate
36
Posibile surse de finanare:
Credite de la bncile locale
Credite de la instituii financiare internaionale
Banca Europeana pentru Reconstrucie i Dezvoltare (BERD)
Banca Mondial
Grant-uri:
Proiecte pilot
Proiecte mari
Alte surse
37
Condiii pentru obinerea finanrii
existena unui management modern:
Proiect complet
abiliti n negociere
credibilitate i seriozitate
studiu de fezabilitate (pentru proiectele care dorim
finanare).
38
Cine ofer finanri?
Persoane particulare Solicitri directe
Firme private Investiii sau echipament
Asociaii religioase Servicii sociale, grupuri defavorizate, minoriti
Organizaii American Cancer Society, International Women Association

neguvernamentale World Wide Fund for Nature, Friends of the Earth
Agenii guvernamentale British Know How Fund, USAID, DFID, DDC, GIZ
Programe guvernamentale USA, UE, Fondurile guvernamentale pentru diferite
programe
Programe internaionale Danube Enviromental Programe, Black Sea Enviromental
Programe
Fundaii familiale Soros Foundation, Charles Steward Mott Foundation
Fundaii corporative IBM Foundation, Ford Foundation

Fundaii mixte REC, German Marshall Fund
Alte instituii Granturile Academiei Romne, Fondurile ministariale
39
Finanatori
Banca Mondial Fundaia Est Europeana
UE (Consiliul Europei) Fundaia Soros Moldova
Banaca Europena de UNDP, UN Women, UNICEF
Reconstructie si Dezvoltare USAID
(BERD) DANIDA
Banca Europeana de Investitii USAID
Findul de Investitii Europene SIDA
Ambasadele SUA, Olandei,
Norvegiei, Canadei etc.
40
Domenii de finanare
Dezvoltarea instituiilor democratice
Drepturile omului
Probleme sociale
Dezvoltarea societii civile
Restructurare economic
Tehnologii novatoare
Cultur
Protecia mediului
Dezvoltarea capacitilor manageriale
etc.
41
Ce se finaneaz?
Cheltuieli operaionale
Dezvoltare instituional
Echipament
Publicaii
Vizite de studiu i stagiere
Lucrri (de amenajare, reparaie)
Transport
Organizarea trgurilor, expoziiilor
Dezvoltarea infrastructurii
42
Informaii despre finanri
Direct de la finanator
Centre de informare
Ziarele finanatorilor, locale, naionale
Buletine informative
Emisiuni radio i TV
Pagina WEB a finanatorului
Companiile de consultan, etc.
43
Ambasada SUA
44
Fundaia Soros-Moldova
45
DDC
46
Condiii pentru obinerea finanrii
Finanatorul nu este obligat s finaneze
Suntei posibil client i tratai-l cu respectul cuvenit
Este necesar un proiect bun sau o scrisoare de solicitare
bine argumentat
Prezentai-v capacitile de implementare a proiectului
Fii realiti n ateptri
Transmitei mesajele clar i la timp.
47
Criterii de acordare a finanrii
S fie organizaie nregistrat oficial
S fie responsabil direct pentru elaborarea i
managementul proiectului
S dispun de resurse financiare suficiente i stabile
S contribuie parial la finanare
S dein experien i s demonstreze disponibilitatea
i capacitatea de a administra proiecte
S corespund cerinelor de finanare
48
Activiti eligibile
Instruirea personalului, inclusiv instruirea instructorilor
Cercetare, planificare
Schimburi culturale
Stabilirea celor mai bune practici i proceduri
Analiza sistemic i transferul de cunotine
Msuri de consolidare a instituiilor
Crearea Locurilor de munc
Studii sectoriale i regionale
Managementul n domeniul mediului nconjurtor
Seminare informaionale tematice
Elaborarea materialelor informaionale
Infrastructur (drumuri, ap, canalizare, etc.
Activitile inovatoare pot fi considerate pentru finanare.
49
Nu se finaneaz
Finanri individuale pentru participarea la seminare, conferine,
congrese;
Burse individuale pentru studii, cursuri de instruire;
Evenimente singulare, spre ex. conferine.
Proiecte care solicit finanare pentru evenimente culturale singulare
Activiti de infrastructur care depesc bugetul proiectului.
Un solicitant poate depune mai multe cereri de finanare.

Un solicitant nu poate beneficia de mai multe granturi n cadrul acestei
etape.
50
Elemente care motiveaz finanarea unui proiect
Problema
Istoricul organizaiei
Scopuri realiste
Surse de co-finanare
Conducerea organizaiei
Beneficiarii
Parteneri
Managementul financiar
51
Scrierea unui proiect
52
nainte de a scrie un proiect
1. mi pregtesc materialele necesare pentru scriere
Discut cu beneficiarii
Consult proiecte anterioare
Adun, consult i verific datele statistice
Consult experi
Adun ct mai multe informaii
preliminare.
53
nainte de a scrie un proiect
2. M gndesc cum voi implementa proiectul
Cine va forma echipa de implementare?
Cine sunt partenerii?
Care sunt rezultatele i produsele care vor
determina c proiectul a avut succes?
Care sunt cele mai bune metode pentru obinerea
rezultatelor i produselor proiectului?
Perioada de timp permite realizarea activitilor?
Dispunei sau nu i ct constituie contribuia
proprie?
54
Componentele unui proiect
Titlul proiectului
Rezumat
Descrierea problemei, justificare
Descrierea beneficiarilor i grupurilor int
Scopul i obiectivele proiectului
Planul de activiti
Descrierea rezultatelor ateptate, impactului
Bugetul detaliat
Alte elemente
55
Titlu
Scurt, concis
S se refere la rezultatul cheie sau la
activitatea principal
Atractiv, uor de perceput i de
memorizat.
Exemple:
IDEAL
Managementul deeurilor menajere
n or. Moldovenii Noi
Reabilitarea drumului regional R34
56
Exemple:
Titluri:
IDEAL Iniiative de Dezvoltare Economic prin Aciuni Locale
CENTROPET - Centrul de Oportuniti Economice pentru Tineri
ACT - Activiti culturale transfrontaliere premis a cooperrii

multilateriale durabile
Managementul deeurilor menagere n oraul Cueni
Locaii:
Republica Moldova, raionul Clarai, or. Clrai
57
Tem individual de pregtit
n proiectul Dvs. elaborai
1.1 Titlu
Scurt, clar, sugestiv
1.2 Locatia
ara, regiunea, oraul (opiune extras hart)
58
Rezumat / Nota conceptual
De la pagin pn la 4 pagini
Rezumatul trebuie s includ n stil telegrafic i foarte clar:

Care este problema?
Care sunt obiectivele proiectului?
Cine sunt organizaiile care vor implementa proiectul?
Care sunt activitile cheie ale proiectului?
Ct constituie bugetul total al proiectului?
59
Lecia 2. Matricea Cadrul Logic
( Logframe)
Indicatori
proiectului Verificare
Obiective
Generale
Scopul
Proiectului
Rezultate
Pre-coniditii
60
Legatura MP - Logframe
Managementul
Proiectului
Procese de decizie, Abordarea prin Cadrul

si instrumente de Logic
Metod de
management
proiectare
Program/Proiect
61
Abordarea prin Cadrul Logic
FAZA DE ANALIZA FAZA DE PLANIFICARE
Analiza grupurilor tinta - identificarea si
caracterizarea principalilor beneficiari Construirea matricei cadru logic -
potentiali; estimarea capacitatii acestora definirea structurii proiectului,verificarea
logicii sale interne, evaluarea obiectivelor
Analiza problemei- identificarea in termeni masurabili
problemelor cheie, constringerilor si
oportunitatilor; determinarea relatiilor Planificarea activitatilor determinarea
cauz - efect succesiunii si dependentei activitatilor;
estimarea duratei acestora, stabilirea
Analiza solutiilor - dezvoltarea solutiilor etapelor si atribuirea responsabilitatilor
din problemelor identificate; identificarea
relatiilor miloace-final Planificarea resurselor dezvoltarea
planurilor de intrari si a bugetului pe baza
Analiza strategiei identificare diferitelor planului activitatilor
strategii de realizare a solutiilor; selectarea
celei mai adecvate strategii; determinarea
objectivelor majore (obiective generale;
scop proiect)
62
Logframe- Faza de analiza
PROCES
Pas 1 Pas 2 Pas 3 Pas 4 Pas 5
Analiza Analiza Analiza Alegerea Logica
Grup tinta Problemei Obiectivelor Strategiilor interventiei
METODE
Analiza
Matricea Arborele Arborele Fezabilitatii;
Beneficiarilor Problemelor Analiza Logframe
Obiectivelor Cost-Beneficiu &
Cost-Eficacitate
63
GRUPURILE de INTERESE ale PROIECTULUI
64
PROGRAMELE, PROIECTELE i
ACTIVITILE conduc la SCHIMBARE
SCHIMBAREA IMPLIC:
- RISC
- INCERTITUDINE
- DEZORDINE
Oamenii adopt diferite atitudini n faa

schimbrii:
ENTUZIATI
SCEPTICI
OPOZANI
65
Cine sunt grupurile interesate ?
Grupurile interesate sunt toate persoanele sau grupurile de
persoane care au, direct sau indirect, un interes n
realizarea proiectului, indiferent dac acest interes este unul
pozitiv sau negativ fa de proiect.
66
Grupurile de interese
Beneficiarii direci i indireci ai proiectului
Reprezentantul finanatorului
Managerul de proiect i echipa sa
Reprezentanii autoritile centrale i locale
Reprezentanii altor instituii de stat implicate
Managerii din ierarhia ntreprinztorului privat
Oamenii din comunitate
Comercianii i ntreprinztorii din zon
Instituii private comerciale i financiare
Grupurile de presiune (protecia mediului, protecia animalelor etc.)
Membrii sindicatelor
Reprezentanii mass-media etc.
67
De ce sunt grupurile de interese importante?
orice am face, ei au interese diverse relativ la proiectul

nostru - unii sunt susintori, alii oponeni, alii indifereni
pot sprijini proiectul cu:
- resurse (financiare, materiale, umane, echipamente etc.)
- cunotine de specialitate
- promovare proiect i rezultate
pot pune piedici proiectului dac simt o ameninare sau pur
i simplu din orgoliu
68
De ce ne intereseaz n aceast faz
grupurile de interese?
Putei identifica din timp persoanele care pot deveni:
- parteneri ai proiectului;
- voluntari n activitile proiectului;
- oponeni n derularea proiectului.
69
Metode de identificare i de analiz
a grupurilor de interese.
Metoda matricei Putere Importan

Analiza Boddy i Buchanan (analiz de detaliu)
70
METODA MATRICEI PUTERE -IMPORTAN
71
Analiza Boddy i Buchanan
(analiz de detaliu)
Grup de Interesele Nevoile Atitudini i Aciuni de

interese sau proiectului riscuri ntreprins
ateptrile de la acetia posibile din
lor partea lor
legate de
proiect
.
72
n proiect
Descriem:
Grup-int
Beneficiari
Parteneri
Ci n total?, cte femei, ci brbai, copii, tineri, btrni?
Scurte caracteristici.
73
Cum se nasc proiectele?
Proiectul are ca scop principal
soluionarea unei probleme.
Prin activitile pe care le desfoar, proiectul va schimba
o situaie existent ntr-una dorit care s rezolve problema.
O problem este un enun care descrie o condiie sau un
complex de condiii critice sau o nevoie social care
afecteaz anumii oameni sau anumite situaii, ntr-un loc
anume i ntr-un orizont de timp anume.
74
Rezolvarea problemei trebuie s se ncadreze n strategia
organizaiei pe termen scurt, mediu sau lung, s fie
relevant pentru aceasta i s rspund nevoilor
organizaiei.
Organizaia care dorete realizarea unui proiect trebuie s
fac o cercetare temeinic a mediului organizaional i
social pentru a identifica problema pe care dorete s o
soluioneze.
75
Cum se nasc proiectele?
Proiectul are ca scop principal
soluionarea unei probleme.
Prin activitile pe care le desfoar, proiectul va schimba
o situaie existent ntr-una dorit care s rezolve problema.
O problem este un enun care descrie o condiie sau un
complex de condiii critice sau o nevoie social care
afecteaz anumii oameni sau anumite situaii, ntr-un loc
anume i ntr-un orizont de timp anume.
76
Identificarea i definirea
problemei
77
NTREBRI PENTRU DEFINIREA PROBLEMEI
CARE este problema pe care ncercm s o soluionm?
DE CE este aceasta o problem (care sunt cauzele care
au generat problema)?
DE CE trebuie soluionat problema?
UNDE i CND se manifest problema?
A CUI este problema i CINE mai este afectat de
problem?
DE CT TIMP este aceasta o problem?
CE SE VA NTMPLA dac nu o soluionm?
Ct este de URGENT s gsim o soluie problemei?
Ct este de IMPORTANT s gsim o soluie problemei?
Putem, ca realizatori ai proiectului, avea sub CONTROL
soluionarea problemei?
78
O bun definire a problemei:
Va fi bine documentat (cu argumente solide);
Va avea legtur cu scopurile i misiunea organizaiei care
propune rezolvarea acesteia;
Va oferi informaii privind clienii i/sau comunitatea care
este afectat;
Va stabili necesitatea rezolvrii problemei pentru un grup de
persoane bine definit;
Va fi formulat clar i concis.
79
Definirea soluiilor la problema
identificat
Odat identificat i definit problema, pot exista multe soluii de rezolvare a
acesteia.
Brainstorming
Metod utilizat pentru generarea de idei n vederea rezolvrii unei

probleme. Reguli:
- Focalizare pe cantitatea de idei / soluii
- Fr critici
- Ideile trsnite sunt binevenite
- Combinarea i mbuntirea ideilor
80
Analiza SWOT
Identific elementele de baz ale mediului organizaional n
care o organizaie activeaz.
Este o radiografie static a situaiei actuale a organizaiei.
Genereaz o analiz a factorilor care pot sprijini sau
mpiedica realizarea cu succes a proiectului.
81
Mediul n care i desfoar
organizaia activitatea:
Mediul extern ndeprtat (STEEP)
Distribuitorii
Factorii Ecologici Factorii Politici
Concureni
Clienii Furnizorii
Factorii tehnologici Mediul intern al

organizaiei Factorii Economici
Substitutele
Noii venii
Factorii Sociali
Mediul extern apropiat
82
Analiza SWOT
Elemente de analiz ale mediului Atuuri Slbiciuni
intern (Strengths) (Weaknesses)
Produsele companiei
Situaia financiar (costuri)
Procesele interne i personalul
Patrimoniu (tangibil, intangibil)
Politici i proceduri etc.
Elemente de analiz ale mediului extern Oportuniti Ameninri
(apropiat i ndeprtat) (Opportunities) (Threats)
S - Factori sociali
T - Factori tehnologici
E - Factori economici
E - Factori ecologici
P - Factori politici
Concurena, clienii , furnizorii, distribuitorii 83
Interpretarea analizei SWOT
Utilizare i transformare Atuuri Slbiciuni
n sarcini n planul (Strengths) (Weaknesses)
Proiectului
Oportuniti Cum s utilizez Cum s fac fa

(Opportunities) punctele tari ale slbiciunilor
organizaiei pentru a organizaiei care m
folosi oportunitile mpiedic s folosesc
existente oportunitile
Ameninri Cum s utilizez Cum s fac fa

(Threats) punctele tari ale slbiciunilor
organizaiei pentru a organizaiei care nu
reduce ameninrile ? vor face fa
ameninrilor?
84
Analiza 80/20 (Pareto)
85
Analiza Problemei (I)
Ce ?
Este o tehnic care permite:
analiza necesitilor curente
analiza situaiei existente
identificarea problemelor cheie in
contextul acestora
aranjarea problemelor conform
relatiei cauza-efect in forma unei
diagrame/arbore
86
Analiza Problemei (II)
Arborele Problemei schema de baza
EFECTE
PROBLEMA
PRINCIPALA
CAUZE
87
Analiza Problemei (III)
Tehnici de abordare (prin brainstorming)
1. identificati problemele majore existente intr-o situatie concret
2. selectati problema principala
3. cautati probleme inrudite cu problema principala
4. stabiliti o ierarhie cauza-efect

problemele care genereaza direct problema principala sunt asezate dedesubt
problemele ce sunt efecte directe ale problemei principale sunt asezate deasupra
5. legati problemele cu sageti cauza-efect
6. revedeti diagrama si verificati corectitudinea si completitudinea acesteia
88
n proiect
Pentru un coninut clar, citibil i convingtor se recomand structura:
Contextul general al
problemei
Nominalizarea problemei
Justificarea problemei
(argumentarea)
Relaia cu obiectivele si
scopul finanatorului
Abordarea propus de
proiect
89
EXEMPLU: Arborele Problemei
INVESTITII PRIVATE VENITURI REDUSE
SCAZUTE PENTRU OPERATORII
PRIVATI
COSTURI DE COMERCIANTII NU PRODUSELE AGRICOLE

ACCIDENTE TRANSPORT PIERD VALOAREA
VOR SA DESERVEASCA
FRECVENTE CRESCUTE DE PIATA
PIETELE
EFECTE
RETEAUA
REGIONALA DE
DRUMURI
DETERIORATA
CAMIOANELE CALITATEA DRUMURILE NU SUNT

CAUZE SUNT CONSTRUCTIEI INTRETINUTE
SUPRAINCARCATE DRUMULUI SUB
CORESPUNZATOR
STANDARDE
ECHIPELE DE
MEASURILE DE INTRETINERE ALE GUV.
CONTROL SUNT NU SUNT EFICIENTE
INEFICIENTE
COMPETENTELE
SUNT GRESIT
DEFINITE
Nota: timpul verbului = participiu trecut
90
O problem corect enunat este:
CLAR - Poate cineva, nefamiliarizat cu domeniul, s
neleag descrierea problemei?
CONCIS Modu l de descriere a problemei este scurt,
concret i la obiect?
COMPLET - Nu a fost omis nici un aspect important din
descrierea problemei?
91
Pasul 3: Analiza Obiectivelor (I)
O tehnica pentru :
descrierea situatiei viitoare care va fi obtinuta prin
rezolvarea problemelor
identificarea posibilelor solutii pentru o situatie data
transformarea aspectelor negative in aspecte pozitive
(desirabile, realiste)
92
Pasul 3: Analiza Obiectivelor (III)
Arborele Obiectivelor schema de baza
OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

GENERAL GENERAL GENERAL
FINAL
SCOPUL
PROIECTULUI
MIJLOACE REZULTAT 1 REZULTAT 2 REZULTAT 3
93
Pasul 3: Analiza Obiectivelor (II)
Cum sa procedam ?
Reformulati toate situatiile negative ale analizei
problemei in situatii pozitive care sunt:
dezirabile
posibil de obtinut in mod realist
Verificati relatiile mijloace-scop
94
Identificarea Scopului i Obiectivelor
Cum procedm ?
95
EXEMPLU: Arborele Problemei
INVESTITII PRIVATE VENITURI REDUSE
SCAZUTE PENTRU OPERATORII
PRIVATI
COSTURI DE COMERCIANTII NU PRODUSELE AGRICOLE

ACCIDENTE TRANSPORT PIERD VALOAREA
VOR SA DESERVEASCA
FRECVENTE CRESCUTE DE PIATA
PIETELE
EFECTE
RETEAUA
REGIONALA DE
DRUMURI
DETERIORATA
CAMIOANELE CALITATEA DRUMURILE NU SUNT

CAUZE SUNT CONSTRUCTIEI INTRETINUTE
SUPRAINCARCATE DRUMULUI SUB
CORESPUNZATOR
STANDARDE
ECHIPELE DE
MEASURILE DE INTRETINERE ALE GUV.
CONTROL SUNT NU SUNT EFICIENTE
INEFICIENTE
COMPETENTELE
SUNT GRESIT
DEFINITE
96
MODEL: Arborele Obiectivelor
INVESTITII PRIVATE VENITURI RIDICATE
RIDICATE PENTRU OPERATORII
PRIVATI
COSTURI DE COMERCIANTII PRODUSELE AGRICOLE

ACCIDENTE TRANSPORT VOR SA DESERVEASCA PASTREAZA VALOAREA
REDUSE REDUSE DE PIATA
PIETELE
FINAL
RETEAUA REGIONALA
DE DRUMURI
REABILITATA
CAMIOANELE STANDARDE ALE

MIJLOACE SUNT INCARCATE CONSTRUCTIEI
DRUMURILE SUNT
INTRETINUTE MAI
LIMITAT RESPECTATE
BINE
MASURILE DE ECHIPELE DE
CONTROL SUNT INTRETINERE
MAI EFICACE SUNT EFICACE
COMPETENTELE
SUNT BINE DEFINITE

97
Pasul 4: Analiza Strategiei
O tehnica pentru :
identificarea ierarhiei solutiilor
care ar putea forma o strategie
a proiectului
selectarea uneia sau mai multor
strategii
Alegerea strategiei pentru care
se formuleaza proiectul
98
Alegerea unei strategii
Alegerea unei strategii schema de baza
OBIECTIV OBIECTIV OBIECTIV

SPECIFIC SPECIFIC SPECIFIC
FINAL
SCOPUL
PROIECTULUI
MIJLOACE REZULTAT 1 REZULTAT 2 REZULTAT 3
99
Pasul 4: Alegerea unei strategii (II)
In afara proiectului In proiect
RETEAUA REGIONALA
SCOP DE DRUMURI
REABILITATA
CAMIOANELE STANDARDE ALE DRUMURILE SUNT

REZULTATE SUNT INCARCATE CONSTRUCTIEI INTRETINUTE MAI
LIMITAT RESPECTATE BINE
ECHIPELE DE
ACTIVITATI MASURILE DE INTRETINERE ALE GUV.
CONTROL SUNT SUNT EFICACE
MAI EFICACE
COMPETENTELE
SUNT BINE DEFINITE
Strategia A: Strategie de
Control & Constientizare Strategia B: Intretinere
100
Pasul 4: Analiza Strategiei (III)
Cum sa procedam ?
1. Identificati obiectivele de nerealizat (indezirabile or nerealizabile)
2. Identificati obiectivele de realizat (dezirabile si realizabile)
3. Grupati obiectivele, pentru a obtine strategii posibile sau componente
(grupare pe verticala)
4. Estimati care strategie reprezinta o strategie optima
corespunzator criteriilor agreate
5. Determinati Proiectul
101
Pasul 4: Analiza Strategiei:
Citeva posibile criterii (IV)
Disponibilitatea
resurselor
Complementaritate financiare,
cu proiecte expertizei, etc.
finantate alti
donatori Importanta
pentru grupul Potentialul si
tinta capacitatile
existente
(ale grupului
Relevanta pentru tinta)
programul de
finantare Urgenta
Acceptabilitatea
sociala
102
Pasul 5: Cadrul logic Logica Interveniei
Arborele obiectivelor Descrierea Proiectului

ObIectiv general
Obiectiv specific
Rezultate
Activitati
103
Pasul 5: De la Strategie la Log Frame
Cum?
Revedei obiectivele
Revedei rezultatele
Revedei activitile
Transferati materialul definitivat in Logframe
(descrierea proiectului): OG, OS, Rezultate, Activitati
Revedeti obiectivele n legtura cu activitile i
rezultatele
104
Pasul 5: Completarea Logframe
Descrierea Indicatori Surse de Ipoteze
Proiectului Verificare
Obiective
Generale
Obiectivul
Specific
Rezultate
Pre-conditii
105
Pasul 5: Obiective Generale
Tinta generala la care proiectul contribuie

semnificativ dar pe care nu o poate atinge singur.
Objective generale: cresterea veniturilor,

imbunatatirea standardului de viata, reducerea
saraciei, protectia resurselor naturale etc. la care
proiectul contribuie.
106
Pasul 5: Obiective specifice al proiectului
Obiectivele specifice a proiectului care trebuie s

se realizeze pana la sfritul
implementrii proiectului
107
Rezultatele proiectului
Realizarile produse de proiect care

genereaza serviciile sau facilitatile
corespunzatoare scopului proiectului.
Realizari
108
Activitatile
Actiuni intreprinse pentru obtinerea de rezultate.

Necesita mijloace umane si fizice (care sa fie cuantificate,
calificate si bugetate).
109
Planul de activiti
Planul de activiti - reprezentarea grafic sau n form

tabelar a modului i consecutivitii de realizare a
activitilor.
Tabel simplu sau Graficul Gantt.
110
Indicatori
Ce?
Indicatorii permit s se verifice i s se

msoare gradul in care Scopul,
Obiectivele i Rezultatele proiectului
a fost sau nu atinse.
111
Indicatori de verificare

Indicatori
Obiective
Generale
Obiectiv
Specific
Rezultate
Pre-condi-
tii
112
Indicatori
Indicatorii trebuie sa fie:

Specific (Specifici) : legat direct de scop, obiective, rezultat
Measurable (Masurabili) : n termeni de cantitate
Available (Accesibili): posibil de realizat din surse existente;
Relevant (Relevanti) : semnificativi pentru scop, obiective
Timely (Timp adecvat) : produsi ntr-un timp determinat.
113
Indicatori: Un exemplu
Obiectiv: Acces imbunatatit la pietele rurale/regionale
Selectare indicator: Timp mediu de calatorie la cea mai apropiata
piata
Definirea tintelor:
Definirea cantitatii: Timpul mediu de calatorie la cea mai apropiata
piata Este redus cu 25% comparativ cu nivelul anului x
Definirea calitatii: ... In vara/iarna ..
Definirea grupui tinta: ... pentru toti calatorii
Defininrea locului...: din raionul X ...

Determinarea timpului:..
.. 2 ani dupa inceperea proiectului
114
Surse de verificare
Cadrul logic cere ca ceva sa clarifice :
Ce a fost realizat?
Unde ?
Cum ?
Prin ce metode ?
Cu ce mijloace ? Rapoarte ale proiectului Surse externe
115
Surse de verificare
Indicatori
Objective
Generale
Scopul
Proiectului
Rezultate
Pre-condi-
tii
116
IPOTEZE Cum ?
Indicatori
Obiective
Generale
Obiectiv
specific
Rezultate
Pre-condi-
tii
117
Pre-conditii
Ce?
Conditii care trebuie indeplinite inainte ca Activitile s poat incepe
De exemplu:
Alocarea finanrii
Existena Deciziei de co-finanare a proiectului
Existena sediului pentru realizarea activitii principale a proiectului
Studiu de fezabilitate elaborat
Implementarea unui proeict complementar, etc.
118
Ipoteze
Ce ?
Ce sunt ipotezele ?
Factori externi sau conditii in afara controlului
managementului de proiect, care influenteaza sau chiar
determina succesul proiectului
De ce sunt ipotezele necesare?

Logica interventiei nu acopera niciodata toate aspectele
realitatii. Factorii externi au o importanta influenta asupra
succesului si trebuie identificati si luati in considerare
119
RISCURI VS IPOTEZE
RISC:
Probabilitate de apariie
Impact
Ameninare la adresa obiectivelor proiectului
riscul n managementul proiectelor este un eveniment
neprevzut, care n momentul apariiei are un impact
pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului.
120
Ipoteze
Cum?
Cum procedam sa definim ipotezele?
1. Identificati in ierarhia obiectivelor pe acelea care nu sunt acoperite de strategia
selectata dar sunt importante pentru succesul proiectului
2. Plasati-le ca factori externi la nivelul corespunzator al matricei cadru logic

(logframe)
3. Identificati alti factori externi care nu sunt inclusi in ierarhia obiectivelor si care
trebuie indepliniti pentru atingerea Obiectivelor Generale, Scopului Proiectului
si a Rezultatelor
4. In general, determinati ipotezele prin intrebarea: Ce conditii externe trebuie s

existe la acest nivel al proeictului pentru atingerea /realizarea urmatorului
nivel?
121
De exemplu:
Ipoteze:
Interes din partea beneficiarilor pentru serviciile create n proiect
Sprijin din partea autoritilor locale
Implicarea experilor n domeniu, naionali i internaionali
Stabilitate politic
Stabilitatea inflaiei
Interes din partea subcontractorilor
Calitatea serviciilor oferite
Politici macroeconomice
Perfecionarea legislaiei, etc.
122
Logica verticala
Indicatori
Proiectului verificare
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
Activitati
Pentru fiecare nivel al proiectului, daca rezutatele sunt produse Pre-conditii

si ipotezele sunt adevarate, atunci ...
123
Logica orizontala
Proiectului Indicatori verificare
Obiective
generale
Scopul
proiectului
Rezultate
Activitati
124
Matricea logic
Operaia Indicatori de Surse i mijloace Ipoteze
logic performan de verificare
verificabili n mod
obiectiv
Obiective Care este obiectivul Care sunt indicatorii chie Care sunt sursele de
generale general la care va pentru obiectivul informare pentru acesti
contribui proiectul? general? indicatori?
Obiective Care sunt obiectivele Ce indicatori arata clar Care sunt sursele de Care sunt factorii si conditiile
specifice specifice care ca obiectivele sunt informare care exista sau din afara responsabilitatiil
proiectul vrea sa atinse? care pot fi colectate? benefeciarului care trebuie
atinga pentru a Care sunt metodele de indepliniti pentru atingerea
contribui la obiectivul colectare pentru a obtine obiectivului (conditii externe)?
general? ecste informatii? Ce riscuri trebuie luate in
considerare?
Rezultate Enumerati rezultatele Care sunt indicatorii care Care sunt sursele de Care sunt factorii externi si ce
preconiza asteptate masoara daca si in ce informare pentru acesti conditiil trebuie indeplinitie
te masura proiectul indicatori? pentru a obtine rezultatele
realizeaza rezultatele preconizate?
preconizate?
Activiti Care sunt activitatile Mijloace: Care sunt Costuri: Care sunt Ce conditii esterne controlului
cheie si in ce mijloacele necesare costurile proiectului? direct a beneficiarului trebuie
succesiune trebuie pentru implementarea indeplinite? Ce pre-conditii
realizate? activitatilor (personal, itrebuie indeplinite inantea
studii, echpament etc inceperii proiectului?
125
Obiective generale
Care este obiectivul general la care va contribui proiectul?
verificabili n mod
obiectiv
Obiective Obiective generale

Se definesc obiective mai generale dect obiectivele proiectului,
generale
obiective cu impact benefic i de lung durat asupra

grupului
Obiective
int.
specifice
De exemplu:
Creterea calitii vieii n Municipiul Chisinu.
mbuntairea infrastructurii transportului public
Rezultate
preconizate
Activiti
126
Obiective specifice
verificabili n mod
obiectiv
Obiective
generale
Care este obiectivul specific pe care proiectul

intenioneaz
Obiective
sa-l ating pentru a contribui
Obiective specifice
la realizarea obiectivelor generale?
specifice
De exemplu:
Rezultate
Modernizarea managementului transportului public de cltori
preconizate
n mun. Chiinu
Activiti
127
Rezultate preconizate
verificabili n mod
Rezultatele sunt produsele avute n obiectiv
vedere pentru atingerea obiectivelor specifice

Obiective
generale
Care sunt rezultatele preconizate ale proiectului?

Obiective
De exemplu:
specifice
O nou organizare i un nou model de transport public n Municipiul Chiinu

Servicii care ar corespunde normelor i standardelor europene promovate
Reeaua transportului public optimizata i timpul pierdut al pasagerilor pentru o cltorie diminuat cu 30%
Structura optim a parcului
Rezultate Rezultate
de uniti publice de transport, capacitatea i indicatorii
preconizate
tehnico-economici i operaionali definii
preconizate
Sistem operativ de schimb de date ntre dispeceratele diferitor operatori de transport public
i oferi ai unitilor transportului public implementat
Informaia pentru pasageri diseminat prin intermediul hrilor, ghidurilor, site-lui.
Activiti
128
Activiti
Care sunt activitile
Operaia
logic
cheie care vor
Indicatori de
performan fi derulate
Surse i mijloace
de verificare
Ipoteze
i n ce succesiune pentru a produce

verificabili n mod
obiectiv rezultatele preconizate?
(grupai activitile dup rezultat)
Obiective
generale
Se indic ceea ce trebuie fcut pentru obinerea rezultatelor

Obiective
De exemplu:
specifice
Lansarea proiectului i stabilirea cadrului de lucru al Boardului Managerial

ntrirea capacitii instituionale i manageriale a structurilor Direciei Generale Transport Public
i Ci de Comunicaie a municipiului Chiinu
Rezultate
preconizate
Degajarea traficului rutier i mbuntirea infrastructurii
Implementarea unui sistem de informare direct ntre conductorii unitilor de transport public
i dispecerate
Implementarea sistemului de tichetare electronica
Amplasarea hrilor indicatoare a traseelor transportului public in Municipiul Chiinu
Activiti
Mediatizarea proiectului, Activiti
elaborarea de materiale promoionale i site cu informaie
interactiva referitor la rutele de transport public
Organizarea Conferinei Finale
129
Indicatori - Obiective generale
Descrierea operaional a obiectivelor generale
verificabili n mod
obiectiv
Obiective Indicatori
Care sunt indicatorii cheie pentru obiectivele generale?
generale
De exemplu:
Obiective
Existena i activitatea elementelor cheie ale
specifice
infrastructurii de gestionare a transportului public

Schimbarea atitudinii fa de serviciile de transport
mbuntirea calitii mediului
Rezultate
preconizate
Activiti
130
Indicatori - Obiectiv specific
Descrierea operaional a obiectivelor specifice
logic performan
verificabili n mod
de verificare
obiectiv
Care
Obiective sunt indicatorii care vor
indica dac obiectivul proiectului a fost realizat?

generale
De exemplu:
Obiective
specifice
Indicatori
Lansarea activitii sistemului de management
a transportului public
Software de meninere i operare a reelei i legturii
Rezultate
preconizate
elaborat/achiziionat
Sistem de tichetare electronic n troleibuze implementat
Activiti
131
Indicatori - Rezultate
Descrierea rezultatelor
Operaia
logic
cantitative
Indicatorii
performan
de calitative
Surse i cu
mijloace
de verificare
Ipoteze
precizarea grupului int, timpului i a locului

verificabili n mod
obiectiv
Care sunt indicatorii care msoar dac i n ce msur

Obiective
generale
proiectul atinge rezultatele preconizate?

Obiective
De exemplu:
specifice
10 seminare de instruire desfurate

Cel puin 100 persoane instruite
Cel puin 100 mii beneficiariIndicatori
Rezultate
preconizate ai serviciilor prestate / lunar
Sistem de management elaborat i aprobat
10000 brouri, materiale informative editate
Activiti
Cel puin 30 locuri noi de munc create, etc.
132
Indicatori - Activiti
Descrierea mijloacelor
Operaia
logic
fizice i non-fizice
Indicatori
performan
de necesare
Surse i mijloace
de verificare
Ipoteze
realizrii proiectului verificabili n mod

obiectiv
Care sunt mijloacele necesare pentru implementarea acestor

Obiective
generale
activiti?
Obiective
De exemplu:
specifice
Personal 9 persoane n UIP

Echipament de birou i pentru sistemul de management
10 Sesiuni de Training
Rezultate
preconizate
1 Studiu a situaiei existente elaborat

Aprovizionri
Faciliti operaionale, etc. Indicatori
Activiti
133
Surse de verificare
Unde i n ce form pot fi gsite informaiile privind atingerea
logic performan
verificabili n mod
de verificare
obiectivelor proiectului, a rezultatelor proiectului

obiectiv
care
Obiectiveau fost descrise n obiective i n indicatori
generale Surse
Care sunt sursele de informare pentru aceti indicatori?
Care
Obiective
specifice
sunt metodele necesare Surse
pentru obinerea acestor informaii?
De exemplu:
Rezultate
Surse
Articole n ziare
preconizate
Emisiuni radion i tv
Rezultatele sondajelor sociologice
Activiti
Date obinute prin msurri i calcule

Rapoartele de implementare a proiectului (intermediar i final)
134
Surse de verificare
Precizarea costurilor i a surselor de finanare
logic performan
verificabili n mod
de verificare
obiectiv
Care
Obiective sunt costurile proiectului?
Cum sunt acestea clasificate?

generale
(descompunere n Bugetul Proiectului)

Obiective
specifice
Care sunt sursele de informare cu privire la derularea proiectului?
De exemplu:
Rezultate
Rapoarte intermediare
preconizate
Facturi de plat
Raportul final de evaluare a proiectului
Activiti
Surse
135
Ipoteze
Aici sunt prezentai factorii din-afara controlului direct al
verificabili n mod
obiectiv
proiectului, dar de importan major pentru
realizarea
Obiective
generale activitilor, obiectivelor proiectului i a Ipoteze
obiectivelor generale de dezvoltare
Obiective
Ipoteze
Care sunt factorii i condiiile care nu sunt sub responsabilitatea
specifice
Beneficiarului necesare pentru realizarea acestor obiectivelor?
De exemplu:
Rezultate
preconizate Ipoteze
Acordul i voina Consiliului Municipal Chiinu de a susine
proiectul
Activiti
Factorul politic implicarea Guvernului
Dorina DGTPCC de a colabora.
136
Activiti Ipoteze
verificabili n mod
Care sunt precondiiile solicitate nainte de nceperea proiectului?
obiectiv
Ce condiii, aflate n afara controlului

Obiective
direct al Beneficiarului trebuie ndeplinite

generale
pentru implementarea activitilor planificate?

Obiective
specifice
De exemplu:
Cooperarea cu autoritile publice locale
Implicarea specialitilor locali din domeniu
Rezultate
Interes din partea potenialilor beneficiari

preconizate
Implicarea activ i responsabil a staff-ului proeictului

Activiti
Ipoteze
137
Planificarea proiectelor
Lectia 3
138
PLANIFICAREA
PROIECTULUI
Planificarea
nseamn a
decide ce
anume i cum
trebuie fcut
astfel nct s
se ajung acolo
unde se
dorete.
139
Primii pai n planificarea
proiectului
140
PLANUL GENERAL AL
PROIECTULUI
Cuprinde:
Planul ariei de cuprindere a proiectului (pachetele de activiti i livrabilele)
Planul derulrii activitilor (calendarul activitilor)
Planul de alocare a resurselor (umane i materiale)
Planul de management al riscurilor
Planul de achiziii
Planul de comunicare
Planul de urmrirea calitii (modalitatea de msurare a indicatorilor de
calitate)
Planul de analiz i realizare a schimbrilor n proiect
Planul de realizare a mbuntirilor aduse de proiect proceselor
organizaionale
Planul de inchidere a proiectului
141
PRINCIPALELE PLANURI PENTRU
EXECUIE, MONITORIZARE I
CONTROL
1. Baza de referin privind calendarul
2. Baza de referin privind costurile
3. Baza de referin privind calitatea
142
ARIA DE CUPRINDERE A
PROIECTULUI
Definete toate rezultatele ce trebuie obiunte i toate pachetele mari de
activiti ce trebuie realizate pentru a obine acele rezultate.
143
CUM NCEPEM
PLANIFICAREA ?
144
CE am de realizat prin
proiect?
Care este livrabilul
principal?
Care sunt celelalte
livrabile ateptate?
Ce alte livrabile adiionale
apar?
Structura de descompunere a
produsului (PBS)
(Product Breakdown Structure)
145
Structura de descompunere a
produsului-PBS
PBS (Product Breakdown Structure)
Descompunerea livrabilului se face pn la cele mai mici i fine componente

Este o structur arborescent sau tip diagram spray
Se pornete de la livrabilul principal
Se descompune livrabilul n pri componente
Se descompune fiecare parte component n subcomponente etc.
Se iau n discuie i toate livrabilele asociate realizrii livrabilului principal
Ordinea n care se prezint n componentele i subcomponentele nu are
importan
Fiecare nivel al PBS este o detaliere a nivelului superior
146
Structura PBS structura arborescent
Component Component
Subcomponent Subcomponent Subcomponent
147
Structura de alocare a activitilor (WBS)
WBS Work Breakdown Structure

= structur fundamental n managementul de proiect
WBS se ntocmete indiferent dac proiectul este intern sau

extern.
WBS demareaz n faza de definire a proiectului cnd se
definesc fazele principale ale acestuia i apoi se dezvolt
progresiv n faza de planificare.
Reprezint descrierea activitilor care compun un proiect i
organizarea logic a acestor activiti.
148
COMPONENTELE WBS
Pachetele de lucru i Documentele de definire a
activitii (WP-SOW)
Descompunerea se face pornind de la livrabilul (PBS) ce trebuie
realizat, structurnd activitile pe faze i apoi pe pachete de
activiti (WP Work Package) pn la sarcini individuale (SOW-
Statement of Work)
WP i SOW detaliaz activitatea care trebuie depus i stau la
baza tuturor documentelor privind execuia lucrrilor
WP i SOW ajut la identificarea resurselor necesare executrii
lucrrii
WP i SOW ajut la ntocmirea estimrilor de costuri i contribuie
la clarificrile necesare ntre client i managerul de proiect
149
Structura de alocare a
activitilor (WBS)
Fiecare nivel al WBS este o
detaliere a nivelului superior
Fiecare element din WBS trebuie

s aib un identificator unic
Structura pe niveluri de
descompunere a activitilor =
sistem de numerotare pentru
clasificarea i organizarea
documentelor ce rezult din WBS
150
WBS i activitile de
MANAGEMENT DE PROIECT
Activitile de Management de proiect trebuie s apar n
mod explicit n WBS cu un WP de sine stttor
Sunt consumatoare de timp i de resurse
Implic costuri i riscuri va trebui s fie estimate i tratate
i din punct de vedere al riscurilor
Tipul de activiti de MP:

Continue, cele care se execut continuu (comunicare,
motivare, monitorizare)
Punctuale, care se constitue de obicei n evenimente
speciale ale proiectului pe parcursul derulrii acestuia
(edinele de status, raportrile)
151
WBS i activitile de
MANAGEMENT DE PROIECT
n WP de Management de proiect figureaz activitile
punctuale ale managerului de proiect i ale echipei sale de-
alungul proiectului, precum:
Raportri (intermediare i finale)
Activiti specifice de planificare i organizare
Activiti specifice de monitorizare
Activiti specifice de coordonare
Activiti specifice de control (edinele de status)
Activiti specifice de comunicare (informare, negociere,
obinere de aprobri de la sponsor i/sau client, consultare
etc.)
Activitile de promovare a proiectului (lansarea,
promovarea rezultatelor intermediare, nchiderea proiectului)
152
WBS -exemplu
153
ntocmirea calendarului de activiti
Planificarea proiectului (2)
154
Ordonarea logic a activitilor
n timp
Ordonarea logic a activitilor se face n timp n funcie de
succesiunile i dependenele dintre ele.
Dependene obligatorii (mandatare): impuse de limitri fizice,

tehnologice, legislative
Dependene opionale (discreionare): cunoscute i stabilite
de echip, de managerul de proiect pe baz de practici ce au
avut succes n alte situaii similare
Dependene externe: impuse ntre activitile proiectului i
activiti din alte proiecte, operaii externe.
155
Dependenele dintre activiti
1. FinishTo-Start= activitatea 1 trebuie s
se termine pentru ca activitatea 2 s nceap
Ex: construieti fundaia nainte de parter,

designul se face nainte de implementare
2. StartTo-Start = activitatea A trebuie s

nceap pentru ca activitatea B s nceap
Ex.: prepararea mortarului deodat cu

nceperea realizrii zidriei1
156
Dependenele dintre activiti
3. FinishTo-Finish= Activitatea A trebuie s
se termine pentru ca activitatea B s se
termine
Ex: ultimul capitol al crii trebuie finalizat,

pentru a finaliza cuprinsul
4. StartTo-Finish= Activitatea A trebuie s

nceap pentru ca activitatea B s se
termine. A
Ex: Schimbul II trebuie s vin la lucru pentru

a se ncheia schimbul I
157
Estimarea duratelor necesare
derulrii activitilor din proiect i
ntocmirea calendarului
158
Estimarea duratei activitilor
Abordarea Determinist
Durata activitilor este direct proporional cu cantitatea de
lucrare i implicit cu volumul de munc, i invers
proporional cu numrul de muncitori din formaia de lucru.
Dac un muncitor sap un san de 10 m in 3 zile, 3 muncitori vor

spa anul ntr-o singur zi.
Unitatea de msur este unic pentru toate activitile: ora,

ziua, sptmna sau luna
159
Estimarea duratei activitilor
Abordarea Probabilistic
Se ia n considerare caracterul aleator al duratelor
activitilor
Se stabilesc trei estimri:
Durata Optimist (O) durata minim posibil de execuie
Durata Pesimist (P) durata maxim posibil de execuie
Durata Cea Mai Probabil (M) estimarea cea mai probabil de
execuie
Formula de calcul (PERT) este o medie ponderat a celor trei

estimri:
160
NTOCMIREA PLANULUI DE ACIUNE
A CALENDARULUI DE REALIZARE
A ACTIVITILOR
161
Calendarul activitilor prezint finanatorului un
drum al proiectului care sprijin soluionarea
problemei.
Calendarul trebuie s arate ct se poate de clar

succesiunea logic a activitilor, datele de nceput i de
finalizare a fiecreia, precum i relaia dintre acestea n
timpul derulrii proiectului.
162
Metode de planificare
Graficul Gantt
Diagrama P.E.R.T.
Metoda drumului critic
163
este unul dintre cele mai simple i cunoscute forme
de GRAFICUL
vizualizare i planificareGANTT
a activitilor unui proiect
a fost realizat n prima jumtate a secolului XX de
ctre un inginer american pe nume Henry Gantt
el reprezint o reea n care activitile transpuse
calendaristic pe o ax orizontal a timpului
164
GRAFICUL GANTT
este format din:
o scal a timpului, aezat pe orizontal

o list de activiti, aezat pe vertical
cte o bar orizontal pentru fiecare activitate, de
lungime proporional cu durata timpului necesar
realizrii activitii
165
Perioada
Nr Activitile 1 2 3 4 5 6 7 8 9x x x x x x x x x x x x x x x x
Activitatea 1
Activitatea 2
Activitatea 3
Activitatea 4
Activitatea 5
Activitatea 6
Activitatea 7
Activitatea 8
Activitatea 9
Activitatea 10
Activitatea 11
166
GRAFICUL GANTT
Pai n realizarea graficului Gantt
1. stabilirea duratei, a momentului de nceput i a

momentului de sfrit a sarcinii
2. transmiterea informaiei obinute n grafic
167
MODEL
Sarcina Durata Inceput Sfrit Responsabil
1. 4 sapt 1 4 MP
1.1. 4 sapt 1 4 MP
1.1.1. 4 sapt 1 4 ME1
1.1.1.1 3 zile 4 4 ME1
1.1.1.2. 1 sapt 3 3 ME1
1.1.1.3. 3 zile 2 2 MP
1.1.1.4. 1 sapt 1 1 MP
1.1.2. 4 sapt 1 4 ME1
1.1.2.1. 2 sapt 1 2 ME3
1.1.2.2. 2 sapt 3 4 ME3
1.2. 3 sapt 2 4 ME4
1.2.1. 1 sapt 2 2 ME4
1.2.1.1. 2 zile 3 3 ME4
1.2.1.2. 2 zile 3 3 ME4
1.2.1.3. 1 sapt 3 3 Me4
1.2.1.4. 3 zile 4 4 Me4
168
Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6 Luna 7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1. x x x x
1.1. x x x x
1.1.1. x
1.1.1.1. x
1.1.1.2. x
1.1.1.3. x
1.1.1.4. x x x x
1.1.2. x x
1.1.2.1. x x
1.1.2.2. x x x
1.2. x
1.2.1.1. x
1.2.1.2. x
1.2.1.3. x
1.2.1.4. x
1.2.2. x x x x x
1.2.2.1. x x x
1.2.2.2. x x x
1.2.2.3. x x x
2.
2.1. x x x x x x x x
2.1.1. x x x x
2.1.1.1. x x x x
2.1.1.2. x x x x
2.1.1.3. x x x x
2.2. x x x x x x x
2.2.1. x x x x x x x
2.2.1.1. x x x x x
2.2.1.2 x x x x x x
2.3. x x x x x
2.3.1. x x x x x
2.3.2. x x x
3.
3.1. x x x x x x x x x x x x x
3.1.1. x x x x x x x x x x x
3.1.2. x x x x x x x x
3.1.3. x x x x x x x x x x
3.2. x x x x x x x x x x x x x x x x
3.2.1. x x x x x x x x x x x
3.2.1.1. x x x x x
3.2.1.2 x x x x x x x x
3.2.2. x x x x x x x x x x x x x
3.2.2.1. x x x x x x x
3.2.2.2. x x x x x x x
3.2.2.3. x x x x x x 169
GRAFICUL GANTT
Concluzii:
este cel mai utilizat instrument de planificare utilizat

n managementul proiectelor
este un foarte bun instrument de control al
proiectului
este un foarte bun instrument de comunicare pentru
managerul de proiect
170
METODA P.E.R.T.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) =
Tehnica Evalurii Repetate a Programului
Reprezint ilustrarea grafic a unui proiect prin

intermediul relaiilor logice i cronologice dintre
activitile proiectului
171
METODA P.E.R.T.
O diagram P.E.R.T. se construiete n 2 moduri:
orientat pe evenimente
orientat pe activiti
172
METODA P.E.R.T.
Orientat pe activiti
O diagram P.E.R.T. se construiete astfel:

se plec de la stnga (START) la dreapta (FINISH)
fiecare activitate are specificat durata n cadrul unui
nod (de regul dreptunghiular)
relaiile ntre activiti sunt reprezentate prin sgei
se stabilete secvena
173
Act. C Act .D Act. F
START Act. A FINISH
Act. B Act. E
174
nceput Durata Sfrit
Activitate
Activitate precedent Secvena Activitate urmtoare
175
Stabilirea secvenelor
Secvena (relaia dintre activiti) este de 3 tipuri:

Sfrit ctre nceput (Finish to Start FS)
nceput ctre nceput ( Start to Start SS)
Sfrit ctre Sfrit (Finish to Finish FF)
Pot exista i activiti care s nu se afle n restricii de

secven (Float F)
176
Sfrit ctre nceput
( Finish to Start FS)
Secvena stabilete c o activitate trebuie s se ncheie

nainte ca alt activitate s nceap
START
Activ. A
Activ. B
Activ. C
Activ. D
STOP
ACTIVITATE PRECEDENT SECVEN

B A FS
C A FS
D C FS
177
Secvena stabilete c o activitate trebuie s nceap
dup un numr de zile de la ncepere unei alte activiti
START
nceput ctre nceput
Activ. A ( Start to Start SS)
Activ. B
Activ. C
Activ. D
Activ. E
Stop
ACTIVITATE PRECEDENT SECVEN Decalaj

B A FS 0
C A FS 0
D C SS 1
E B SS 2 178
Sfrit ctre Sfrit
(Finish to Finish FF)
Secvena stabilete c o activitate trebuie s se finalizeze
dup un numr de zile de la finalizarea unei alte activiti
START
Activ. A
Activ. B
Activ. C
Activ. D
Activ. E
Stop
ACTIVITATE PRECEDENT SECVEN DECALAJ

E D FF 2
179
Activiti libere (Float F)
Activiti libere care nu depind de alte activiti, dar trebuie

s nceap i s se finalizeze n interiorul timpului alocat.
START
Activ. A
Activ. B
Activ. C
Activ. D
STOP
180
MODEL
3 4 7 3 4 7 8 8 16
A2 A4 A5
A1 SS A4 A2,3 FS A5 A2,3 SS A6
0 4 4
A1
0 0 A2,3
2 4 6
A3
A1 SS A4
181
Concluzii PERT
Din diagrama PERT se obin urmtoarele informaii:

interdependenele dintre activiti
timpul de terminare a proiectului
optimizrile dintre resurse i timp
exerciii de genul Ce s-ar ntmpla dac
evaluarea performanelor
182
Metoda Drumului Critic
(Critical Path Method)
Metoda (Critical Path Method CPM) este tehnica
utilizat pentru previzionarea duratei proiectului pe baza
analizei secvenei de activiti cu cea mai lung durat.
Drumul Critic reprezint drumul cel mai scurt (ca

durat) din ntregul proiect format de succesiunea de
activiti care formeaz un drum continuu ntre
nceputul i sfritul proiectului.
183
Drumul critic al proiectului
drumul care cuprinde toate activitile obligatorii i direct
nlnuite care conduc la finalizarea proiectului
timpul minim necesar pentru realizarea ntregului proiect
drumul cu activitile fr rezerv de timp (activiti critice)
orice proiect are cel puin un drum critic
184
Metoda Drumului Critic
(Critical Path Method)
Orice ntrziere a activitilor de pe drumul critic va

duce n mod automat la o ntrziere a proiectului
Sunt cazuri n care pot exista mai multe drumuri critice,

egale ca durat.
185
MANAGEMENTUL
RISCULUI
Lectia 4
186
RISCUL
CE ESTE RISCUL ?
Teoria clasic a deciziei:
Riscul: element incert dar posibil ce apare permanent
n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte
sunt pgubitoare i ireversibile.
Teoriile statistice avansate:
Riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile,
probabilitatea i valorile lor subiective.
n asigurri:
Riscul: expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei.
ELEMENTE COMUNE: Incertitudine i pierdere
187
Legtura dintre complexitatea i riscul
unui proiect Cost
I Explorarea
Spaiului
Incertitudine
Instalaii
nucleare
Dezvoltarea unui
produs
Extensia unei case Proiecte mari de

infrastructur
S
Individual Multi-org
S Complexitate S
188
Riscul reprezint posibilitatea apariiei unei deviaii de la
un obiectiv stabilit
Deviaiile n evoluia unui proiect, faz sau pachet de
activiti conduc la implicaii n ceea ce privete:
Calitatea, costul, durata
189
Consecinele apariiei riscului
CONSECINE DIRECTE - includ creterea / scderea
duratei de realizare a proiectului i a costurilor fa de
valoarea estimat a acestora.
CONSECINE INDIRECTE - apar din interaciunea
dintre diferite riscuri.
190
MANAGEMENTUL RISCULUI
Managementul riscului reprezint totalitatea

metodelor sau mijloacelor prin care este gestionat
incertitudinea n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise
n proiect
191
Evaluarea riscului presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Identificarea riscurilor
2. Analiza riscurilor:
a) estimarea probabilitii de manifestare a riscurilor;
b) estimarea consecinelor riscurilor (impactul asupra
proiectului);
c) determinarea gradului de expunere la fiecare risc al
proiectului.
3. Stabilirea msurilor adecvate de abordare a riscurilor
4. Cuantificarea financiar a consecinelor riscurilor
192
Identificarea riscurilor se bazeaz pe rspunsurile la
IDENTIFICAREA urmtoarele ntrebri cheie:
RISCURILOR
n ce const riscul i care sunt caracteristicile sale;
ct de serios trebuie tratat riscul identificat?
ce trebuie de fcut pentru a micora impactul riscului
asupra rezultatelor proiectului?
193
Principalele categorii de
riscuri
Riscul nendeplinirii cerinelor specifice impuse proiectului;
Riscuri induse de omisiuni n cadrul specificaiilor de proiect;
Riscul de proiectare i construcie;
Riscul ca cererea de utilizare s fie mai mic dect estimrile;
Riscul asociat proteciei mediului;
Riscul de finanare;
Riscul apariiei unei situaii de for major;
Riscul operaional i al asigurrii nivelului de performan;
Riscul schimbrilor legislative;
Riscul uzurii morale i al necesitii modernizrii;
Riscul legat de managementul proiectului.
194
Clasificarea riscurilor dup natura lor
Fizice (hazarde naturale): cutremure, erupii vulcanice, alunecri de
teren, secet, inundaii, invazii lcuste
Tehnologice i industriale: explozii, radiaii, scurgeri substane toxice,
accidente de munc, noi tehnologii, noi reete, noi proceduri
Politice/sociale: naionalizare, expropriere, modificri legislative, conflicte
militare, omaj, schimbri de natur politic
Legate de personal: conflicte, greve, micri sindicale
Juridice: modificri legislative naionale i internaionale, pierderea sau
distrugerea mrfii, nencasarea sumelor cuvenite, pierderea proprietii,
creteri sau scderi de impozite i taxe majorate
Financiare i economice: curs valutar, inflaie, fraude financiare,
ntrzieri la plat, criza economic
Securitate fizic: furt, sabotaj, incendiere, antaj
Informatice: virusi, intruziuni neautorizate, furt de date, noi programe 195
Analiza riscului
Evaluare risc:
Estimare probabilitate de producere
Estimare impact
Determinarea gradului de expunere a proiectului la riscul respectiv

(Gradul de expunere = impactul x probabilitatea de apariie)
Stabilirea msurilor adecvate de abordare a riscului
196
Matricea riscurilor proiectului
Evaluarea global a riscurilor

Privii distribuia riscurilor pe matrice -ct de riscant este
proiectul n ansamblul su?
Aglomeraie n partea superioar dreapta a matricei
proiect extrem de riscant
Aglomeraie n partea stng jos proiect de risc sczut
Aglomeraie pe diagonale sau dispersare mare proiect
de risc mediu 197
Evaluarea riscurilor
proiectului
Precizri:
O activitate poate fi afectat de unul sau mai multe riscuri.
Scala de evaluare a impactului odat aleas (1-5, sau 1-10 sau 1-100) se
va folosi pe toat durata proiectului.
Gradul de expunere = probabilitatea de manifestare a riscului x valoarea
impactului su asupra proiectului.
198
PROBABILITATEA- probabilitatea ca riscul s apar
Grad Probabilitate
0 cu siguran, acesta nu este un risc
Sczut 1-3 anse din zece s se ntmple
Mediu 4-6 anse din 10 s se ntmple
nalt 7-9 anse din 10 s se ntmple
10 sigur, trebuie de inclus n plan
IMPACT efectul n situaia n care riscul se produce

Grad Impact
0 nici un impact, scos din analiz
Sczut impact mic probably manageable
Mediu impact semnificativ schimb planul proiectului
nalt impact mare va distruge proiectul
10 impact catastrofic, trebuie evitat
199
Efectul riscului
Probabilitatea X Impactul
Probabilitate Impact Efect

I I/M I
M I I
M S M
M M M
S I M
M S S
S M/S S
200
Interpretarea efectului riscului
Grad mare (70-100)/ inaccesibil - pot exista consecine
majore asupra proiectului i de aceea necesit monitorizarea
i reevaluarea continu a riscului deoarece va afecta cu
certitudine punctele de verificare ale proiectului;
Grad mediu (40-70) pot exista consecine semnificative
asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revzut i
recuantificat periodic, dei nu va afecta punctele de verificare
ale proiectului;
Grad mic (10-40) nu sunt ateptate consecinele
deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie
revzut i reanalizat cu regularitate pentru eventualele
recuantificri
201
Strategii pentru abordarea riscurilor
EVITARE/EXPLOATAREA RISCULUI schimb ceva astfel nct s
evit apariia evenimentului sau s stimulez declanarea acestuia
REDUCEREA/AMPLIFICAREA RISCULUI probabilitate / impact
TRANSFEREA/PARTAJAREA RISCULUI Asigurri,
subcontractare, joint-venture
IGNORAREA/ACCEPTAREA nu se ia nici o msur
PLANUL DE REZERV (plan de contingen / planul B) mi
pregtesc un plan pe care l pun n aplicare doar dac se produce
un eveniment care m anun c riscul se manifest. De obicei, se
adopt atunci cnd probabilitatea de materializare a riscului este
foarte sczut, dar impactul asupra proiectului, dac se va
materializa, va fi major.
202
STRATEGII DE REDUCERE A
RISCULUI
Reduce Reduce
Strategii Efecte Prob. Impact
Evit sau acceptarea de modificri ale planului

previne proiectului pentru evitarea riscului
asigurri - transferat riscul ctre firme
Transfera specializate
monitorizarea riscului i pregtirea
planurilor pentru situaii imprevizibile;
stabilirea unui set de indicatori i
Planuri de urmrirea acestora pe ntreaga durat
rezerv a proiectului
atunci cnd riscurile sunt foarte mici;
Accept efectele nu afecteaz proiectul
203
Categorii principale de riscuri specifice
proiectelor
Tehnic
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale
programului
Grupurile int beneficiare nu sunt bine definite sau
nu sunt cele eligibile
Tehnologia aleas nu corespunde standardelor de
calitate
Aciunile proiectului necesit o perioad mai mare
dect cea prevzut expres de finanator
204
proiectelor
Financiar
Bugetul propus este mai mic dect cel necesar
(resurse insuficiente)
Distribuia neechitabil a fondurilor alocate pe

capitole bugetare
Prognoza financiar defectuoas (estimri

subevaluate asupra activitilor)
205
proiectelor
Echipa proiectului
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n
proiect pentru fiecare dintre parteneri;
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre

managerul de proiect pentru parteneri;
Neomogenitatea echipei genereaz situaii

conflictuale fiind greu de gestionat.
206
proiectelor
Tehnologia
Nerespectarea condiiilor tehnice la achiziii de
materiale i echipamente
Introducerea de noi tehnologii la preuri superioare

celor preliminare sau care s induc cerine noi de
resurse
Calitatea produselor finale nu este aceeai cu cea

prognozat
207
proiectelor
Managementul defectuos
Managerul de proiect nu are competene
profesionale suficiente
Managerul de proiect nu respect ntru totul cerinele
proiectului
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze
situaiile conflictuale ntre parteneri i situaiile de criz
Managerul de proiect i asum riscuri inacceptabile
n derularea proiectului.
208
Principalele 10 riscuri majore
1. Cerine incomplete asupra proiectului
2. Insuficient implicare a partenerilor n cadrul derulrii
proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimri nerealiste asupra rezultatelor proiectului
5. Insuficiena suportului executiv
6. Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii
programului
7. Insuficient planificare a activitilor
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precare pentru implementare
209
Managementul proiectelor
Lectia 5
Programare
Finantare
210
PRINCIPALELE PLANURI PENTRU
EXECUIE, MONITORIZARE I CONTROL
1. Baza de referin privind calendarul
2. Baza de referin privind costurile
3. Baza de referin privind calitatea
211
Planificarea Resurselor Financiare
Planificarea bugetului e un proces de direcionare

i alocare de resurse financiare pentru atingerea
scopurilor i obiectivelor
Bugetul descrierea unui proiect n termeni financiari
212
Planificarea resurselor financiare
Matricea Cadru logic
Planuri de lucru si bugete bazate pe rezultate

Buget
Plan de lucru Buget 5500
Plan de lucru 1750
Buget 5500 4250
Plan de lucru 1750 750
Salarii 5000 5500 4250 400
Diurne 1250 1750 750 1100
Op.vehicole 3750 4250 400 3100
Birou 750 750 1100
Tel/Fax 400 400 3100
Seminte 850 1100
Ingrasamint 2300 3100
213
Bugetul Proiectului
Bugetul este expresia financiar a scopului i obiectivelor proiectului, n
forma venituri cheltuieli.
Un Buget:
Mentine abordarea orientata pe obiective a proiectului
Faciliteaza bugetarea bazata pe rezultate si monitorizarea eficacitatii costurilor
Ofera informaii pentru mobilizarea planificat a resurselor (externe & locale)
Identifica implicatiile de cost ale tuturor finanatorilor
Finanare de baz
Co-finantare.
214
Tipuri de bugete
Buget
Buget pe activiti: Buget

Buget
5500
5500
1750
4250
1750 750
Salarii 5000 5500 4250 400
Diurne 1250 1750 750 1100
Op.vehicole 3750 4250 400 3100
Birou 750 750 1100
Tel/Fax 400 400 3100
Seminte 850 1100
Ingrasamint 2300 3100
Categoria de cheltuieli / costuri
1. Resurse umane
Salarii
Manager proiect
Asistent manager de proiect
Expert naional
Buget pe categorii de cheltuieli: Manager financiar
Expert internaional
Diurne pentru cltorii
Vizite n Moldova (1 pers x 10 vizite x 1 zi)
Vizite n Romnia (15 pers x 1 vizite x 3 zile)
215
BUGETUL PE ACTIVITATI: Exemplu
Activitate/Cheltuieli Costuri (in EURO)

Managementul proiectului 7800
Activitatea 1. Pregtirea general i lansarea proiectului 360
Activitatea 2. Amenajarea spaiului n care va funciona CIE 5000
Activitatea 3. Achiziionarea i dotarea Centrului cu echipament 11300
Activitatea 4. Selectarea i instruirea personalului Centrului 7078
Activitatea 5. Efectuarea vizitei de studiu n Germania 11024
Activitatea 6. Tiprirea i diseminarea de materiale promoionale 3120
Activitatea 7. Lansarea activitii CIE Hnceti 900
Activitatea 8. Funcionarea n regim normal a Centrului 3450
Activitatea 9. Instruirea multiplicatorilor locali de informare european 2940
Activitatea 10. Constituirea reelei de multiplicatori locali 260
Activitatea 11. Desfurarea concursului intercolar Eu i Europa 950
Activitatea 12. ncheierea proiectului 340
Alte cheltuieli 1834
Costuri totale ale proiectului 56356
216
Buget pe categorii
Cost Cost
Unitate de Nr. de
Categoria de cheltuieli / costuri unitate, total,
msur uniti
Euro Euro
1. Resurse umane 33 300
1.1. Salarii 21 300
1.1.1. Manager proiect Pe lun 12 500 6000
1.1.2. Asistent manager de proiect Pe lun 12 400 4800
1.1.3. Expert naional Pe lun 6 450 2700
1.1.4. Manager financiar Pe lun 12 250 3000
1.1.5. Expert internaional Pe zi 40 120 4800
1.2. Diurne pentru cltorii 12 000
1.2.1. Vizite n Moldova (1 pers x 10 vizite x 1 zi) Diurn/zi 20 150 3000
1.2.2. Vizite n Romnia (15 pers x 1 vizite x 3
zile) Diurn/zi 45 200 9000
2. Transport 6 000
2.1.Transport international 2 400
2.1.1. Cltorii internaionale (1 Expert Romania x
10 vizite x 0.3 Euro/km) km 4000 0,3 1200
2.1.2. Cltorii internaionale (deplasri Romnia
experi din Moldova, 3 Cltorii x x 1 Euro/km) km 1200 1 1200
2.2. Transport local Pe luna 12 300 3 600
217
Buget pe categorii
Cost Cost
Unitate de Nr. de
msur uniti
Euro Euro
3. Echipamente i bunuri7 3 600
3.1. Arenda automobile Pe luna 12 300 3600
4. Echipamente IT 11 400
4.2. Notebook unit 3 1200 3600
4.3. Video proiector unit 1 1500 1500
4.4. Ecran unit 1 200 200
4.5. Copiator multifuncional unit 3 500 1500
4.6. Computer unit 6 500 3000
4.7 Camera video unit 2 50 100
4.8. Programe soft Microsoft Windows unit 5 300 1500
5. Mobilier 3100
5.1. Mese (3 oficii x 2 mese) unit 6 200 1200
5.2. Scaune unit 10 50 500
5.3. Fotolii unit 5 200 1000
5.4. Climatizator unit 1 400 400
218
Buget pe categorii
Cost Cost
Unitate de Nr. de
msur uniti
Euro Euro
6. Lucrri 300 300
6.1. Lucrri de construcii Pe lucrare 1 300000 300000
6.2. Costurile pentru supervizarea antierului
(1% din costul lucrrii) % 1 300 300
7. Servicii subcontractate 34 550
7.1. Pliante color Uniti 500 0,5 250
7.2. A5 brouri color Uniti 1000 0,5 500
7.3.Servicii de evaluare Uniti 1 5000 5000
7.4.Servicii de Audit Uniti 1 3000 3000
7.5. Traduceri Pagini 200 5 1000
7.6. Servicii bancare % 0,01 500000 5000
7.7. Servicii training (3 edine x 4 module) Uniti 12 1500 18000
7.7. Mass-media conferine Uniti 3 600 1800
8. Alte cheltuieli 600
8.1. Cheltuieli bancare Pe perioada 12 50 600
Total Buget (1+2+3+4+5+6+7+8) 392 850
219
CONTROLUL BUGETULUI
Controlul este activitatea de management care are ca scop

adaptarea cursului unui proiect/activiti la evoluiile din
mediul socio-economic/ tehnologic/ financiar pe baza
rezultatelor monitorizrii, i numai atunci cnd evoluiile
observate implic periclitarea atingerii obiectivelor stabilita
n parametrii stabilii
220
CONTROLUL BUGETULUI
ndeplinete urmtoarele sarcini:

se asigur c nu se depete bugetul aprobat; aceasta
se realizeaz prin monitorizarea permanent a veniturilor i
cheltuielilor.
Pregtete rapoarte cu privire la progresul implementrii

bugetului
Monitorizeaz activitile proiectului, pentru a preveni

tendinele negative.
221
Opt reguli de aur pentru buget
Ocup-te mereu de buget
Nu te grbi
Implic-i oamenii n proces
Fii realist
Vezi bugetul precedent
Atenie la politica organizaiei
Monitorizeaz tot ce se ntmpl
Fii flexibil
222
Managementul organizaional
Managementul proiectelor implic roluri i
responsabiliti specifice, care, de regul, nu coincid cu
funciile permanente din structura unei organizaii.
Astfel managementul organizaiei influeneaz
Organizaie trebuie s treac printr-o serie de
transformri pentru a se adapta managementului de proiect
223
Managementul organizaional
Managementul proiectelor implic roluri i
responsabiliti specifice, care, de regul, nu coincid cu
funciile permanente din structura unei organizaii.
Astfel managementul organizaiei influeneaz
Organizaie trebuie s treac printr-o serie de
transformri pentru a se adapta managementului de proiect
224
Alctuirea unei organizaii a
proiectului
Elemente:
Organigrama proiectului
Rolurile n proiect
Structuri de comunicare n proiect
Responsabilitile n proiect
Reguli organizaionale n proiect
225
Modele tradiionale de organizare a
proiectului
Definesc relaiile formale ale proiectului n organizaie:
Manager de Manager de
Proiect Departament
Membru al Echipei de
proiect
226
1. Structura funcional
Valabil mai ales n organizaiile cu structur rigid, cu linii
funcionale n care grupurile de angajai execut activiti
identice sau similare.
Coordonarea proiectului se realizeaz de ctre o persoan
extern activitilor proiectului i de cele mai multe ori este
doar o titulatur, fr s implice i putere i autoritate
efectiv.
Ex: Produsul trece de la departamentul de marketing, la
cercetare-dezvoltare, apoi proiectare, la producie i n
sfrit la distribuie de ex: construcia de avioane, maini,
etc.
227
1. Structura funcional (2)
Manager
general
Manager Manager Manager Manager
functional Functional Functional Functional
Staff Staff Staff Staff
Staff Staff Staff

Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff Staff
Angajai implicai n project

228
Avantajele si dezavantajele tipurilor de
structuri organizaionale de proiect
Avantaje Dezavantaje
Structura funcional
Managementul mai uor al specialitilor Oamenii sunt mai interesai de activitatea

Membrii echipei rspund n faa unui din departamentul de care aparin dect
singur sef de cea a proiectului
Resursele sunt gestionate de Cariera n management de proiect nu
departamentele funcionale este luat n considerare
Planuri de carier bine definite pe Managerul de proiect are foarte puin
domenii de specialitate autoritate, sau nu are deloc
229
2. Structura pe proiect
persoane care lucreaz la un proiect n cadrul unui acelai

compartiment organizaional, de regul sub conducerea
unui manager de proiect
Ex: n organizaiile care realizeaz rnd pe rnd proiecte de
natur similar (software, construcii, servicii sociale)
230
2. Structura pe proiect
Coordonare proiect Manager
general
Staff Staff Staff

Staff
Staff Staff
Staff Staff
Staff Staff
Angajai implicai n project Manager de proiect 231

AVANTAJE DEZAVANTAJE
STRUCTURA PE PROIECT STRUCTURA PE PROIECT
Organizare eficient pe proiecte Lipsa siguranei zilei de mine

Loialitate i implicare total n proiect Lipsa specializrilor n domenii specifice
Comunicare eficient n cadrul proiectului Dublarea funcionalitilor, a
responsabilitilor i a sarcinilor pe post
O mai ineficient utilizare a resurselor
organizaiei
232
3. Structura Matricial
Un membru al echipei poate derula mai multe activiti ca
parte a responsabilitilor lui din fia postului, att ca
membru al departamentului n care este angajat, ct i ca
membru al echipei unuia sau mai multor proiecte.
Exist trei tipuri de echipe de tip matriceal, funcie de
puterea de decizie:
Matrice slabmanagerul funcional este decident
Matrice puternic managerul de proiect este decident
Matrice echilibrat ambii manageri au aceeai putere de
decizie n cadrul proiectului
233
3a. Structura Matricial
(matrice slab)
Manager
general
Staff Staff
Staff Staff
Angajai implicai n project Manager de proiect

234
3b. Structura Matricial (matrice
echilibrat)
Manager
general
Staff Staff
Staff Manager de proiect

3c. Structura Matricial
(matrice puternic)
Manager
general
Biroul de Manager Manager Manager
management al Functional Functional Functional
proiectelor
Staff Staff Staff

Manager de
proiect
Staff Staff Staff
Manager de
proiect
Manager de Staff Staff

proiect Staff
Staff

AVANTAJE DEZAVANTAJE
STRUCTURA MATRICIAL
Obiective de proiect clare Munc de administrare a proiectului mai
Control al resurselor mai mare din partea complex
managerului de proiect Mai muli efi la un om, membru al
Suport din partea departamentelor echipei de proiect
funcionale pe domenii de specialitate Monitorizare i control mai dificil
Mai bun coordonare la nivelul Alocarea resurselor mai dificil
proiectului fa de structura funcional Nevoie de politici i proceduri specifice
Mai bun diseminare a informaiilor structurii
Membrii echipei au locul de munc Managerii funcionali pot avea interese
asigurat la finalul proiectului divergente fa de cele ale proiectului
Risc ridicat de conflicte
237
Organigrama proiectului
Un instrument de comunicare
Diferitele reprezentri (organigrame) ale proiectului transmit
informaii diferite
Prezentarea rolurilor i a structurilor de comunicare
Actualizare periodic innd cont de evoluia proiectului
238
PERSOANELE CHEIE N CADRUL UNUI PROIECT
Promotorul/sponsorul/finantatorul proiectului
Directorul organizaiei/instituiei i celelalte persoane
din conducere(directori adjunci, secretar general,
etc.)
Managerul de proiect
Echipa de proiect
Personal funcional ai organizaiei/instituiei
Factorii interesai(stakeholder-ii), alii dect cei mai
de sus
239
MANAGERUL DE PROIECT
240
FUNCIILE MANAGEMENTULUI
ntr-o organizaie i ntr-un proiect
Planificare
Control Conducere Organizare
Coordonare
241
Sarcinile i responsabilitile
principale ale managerului de proiect
Planific, monitorizeaz i coordoneaz proiectul n vederea
obinerii performanelor dorite de client i de organizaia din
care face parte.
estimeaz i planific elementele proiectului;
creeaz / coordoneaz / motiveaz echipa de proiect;
definete rolurile i structurile de lucru potrivite proiectului;
administreaz i coordoneaz activitile proiectului;
monitorizeaz, raporteaz, evalueaz;
coordoneaz managementul schimbrii;
creeaz un sistem de comunicare adecvat;
controleaz progresul proiectului;
rspunde de ncadrarea n timp, buget i specificaiile de
calitate definite prin contractul cu clientul.
242
Competenele managerului de proiect
capacitatea de a clarifica elurile
capacitatea de a clarifica rolurile membrilor echipei
capacitatea de a forma rapid echipa i de a ctiga rapid
respectul ei
capacitatea de a motiva oamenii i de a le menine motivarea
capacitatea de a comunica cu persoane aflate la toate
nivelurile
capacitatea de a adopta o perspectiv larg asupra
proiectului i locului ocupat de acesta n organizaie
capacitatea de a menine ritmul desfurrii proiectului
aptitudini pentru managementul schimbrii
rbdare
243
Aptitudini manageriale eseniale
ale managerului de proiect
1.Influenare
2.Delegare
3.Negociere
4.Managementul al conflictelor
5.Comunicare
6.Leadership
Feedback
Recunoatere
Recompensare
ncurajare
244
Managerul de proiect:
Dezvolt conexiunile cu grupurile interesate;
Dezvolt ncrederea, reciprocitatea i nelegerea cu i
ntre toi participanii la proiect;
Colaboreaz n cadrul unor echipe multi-disciplinare;
Face un bun management al complexitii;
Prezint toleran fa de ambiguitate i incertitudine;
Are capacitatea de adaptare i de nvare rapid;
Dezvolt canale puternice de comunicare informal.
245
CE NSEAMN A FI UN CONDUCTOR
EFICIENT?
Pentru a conduce mai eficient sunt necesare cel

puin dou tipuri de abiliti:
Administrative trebuie s fie capabil de a

utiliza sistemele i procedurile interne. Trebuie n
special s fie capabili de a menine o comunicare
eficient cu echipa proprie i cu alte
departamente, cu clienii i furnizorii.
246
CE NSEAMN A FI UN CONDUCTOR
EFICIENT?
Tehnice trebuie s dispun de suficiente cunotine

i abiliti privind aspectele tehnice ale muncii de
realizat. Trebuie s tie cum trebuie fcut, ce poate
merge prost i cum se poate remedia. Trebuie s fie
capabil s dea o mn de ajutor, s ghideze, sprijine
sau instruiasc.
247
MANAGERUL de PROIECT ca
LIDER
P Planificat
R Realist
O Organizat
I Inventiv
E Entuziast
C Comunicare (abiliti de)
T Tenace
248
Managerul (de proiect) ideal
S stpneasc
PROCESELE DE
MANAGEMENT
DE PROIECT
S aib cunotine
tehnice legate de proiect
(de dorit, dar nu i obligatoriu)
S aib
CARISM
249
ECHIPA DE PROIECT
Un grup este caracterizat prin:
lider puternic
responsabilitate individual
rezultate individuale
O echip este caracterizat prin:

conducere mprit
responsabilitate individual asupra sarcinilor
rezultate comune
250
ECHIPA DE PROIECT
Echipa poate fi definit ca fiind un grup de

oameni cu aptitudini, abiliti i cunotine
complementare care sunt motivai de acelai scop,
valori i obiective, pentru care se susin i se
sprijin reciproc
Work Teams Katzenbach and Smith
251
ECHIPA DE PROIECT
Caracteristicile unei echipe performante:

viziune comun asupra perspectivelor i obiectivelor
accent puternic pe rezultate
comunicare deschis
conducere imparit
se ncurajeaz creativitatea, inovaia i asumarea
riscurilor
flexibilitate i adaptabilitate
nvare continu
252
OBSTACOLELE N ECHIPA DE PROIECT
Principalii factori care blocheaz lucrul n echip:

Lipsa de claritate a obiectivelor
Lipsa de claritate a rolurilor i responsabilitilor
Lipsa informaiei sau informaia nepotrivit
Procese consultative defectuoase
Proceduri neadecvate de luare a deciziilor
Lipsa de cooperare
Dominarea
Conflictele
Lipsa de ncredere
Teama de implicare
Lipsa finalizrii activitilor pas cu pas
253
MBUNTIREA LUCRULUI N
ECHIPA DE PROIECT
Managerul de proiect poate mbunti lucrul n echip:

fiind model pentru ceilali membri ai echipei
prin ncurajarea comportamentului cooperativ
prin minimizarea friciunilor personale
prin meninerea canalelor de comunicare deschise
prin practicarea egalitii de anse
prin ncurajarea implicrii
254
ETAPELE DE FORMARE ALE
ECHIPEI DE PROIECT
Fortuna Se caracterizeaz prin conflict i

competiie. Ierarhia informal a grupului se structureaz
aprnd tensiuni i conflicte.
Normarea Se caracterizeaz prin creterea

coeziunii ntre membrii grupului. n acest moment dispar
grupuleele, apare contiina de aparen la grup
255
ETAPELE DE FORMARE ALE
ECHIPEI DE PROIECT
Funcionarea Nu toate echipele ajung n aceast etap. Aici
apare interdependena real ntre membrii grupului. n aceast
etap se poate lucra la fel de bine individual, n subgrupe sau cu
ntreg grupul. Loialitatea grupului este maxim. La fel i eficiena
sa. Identitatea grupului este complet, membrii sunt foarte siguri
de ei.
ncheierea Neluarea n consideraia a existenei acestei
etape poate duce la crize majore. n principiu, n aceast etap
membrii grupului se concentreaz pe terminarea sarcinii,
comportamentele de meninere ocupnd un loc secundar.
256
CONDUCEREA ECHIPEI DE
PROIECT
Conducerea poate fi definit ca un stil de

comportament menit s nregistreze att
cerinele proiectului, ct i interesele
personale ale membrilor echipei pentru
ndeplinirea unui obiectiv important
257
CONDUCEREA ECHIPEI DE
PROIECT
Exist cinci modaliti prin care un manager de proiect

poate conduce echipa:
1. autoritatea formal
2. puterea de recompens
3. puterea de penalizare
4. puterea de expert
5. puterea de referin
258
DEZVOLTAREA ECHIPEI DE
PROIECT
Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei:

de a organiza ntlniri periodice cu echipa
s consulte echipa nainte de luarea deciziilor, s caute
i s ncurajeze ideile i sugestiile din partea tuturor.
de a ncuraja comunicarea intern i extern
de a informa periodic echipa privind progresul n
atingerea obiectivelor, privind prioritile prezente, privind
schimbrile necesare i motivele pentru acestea
259
DEZVOLTAREA ECHIPEI
DEPROIECT
Rolul managerului de proiect n dezvoltarea echipei:
de a ncuraja feedbackul i ntrebrile i de a oferi

rspunsuri la ele
de a coordona munca echipei, de a reconcilia i

rezolva conflictele i nenelegerile echipei, de a
construi i de a menine n echip o atitudine pozitiv,
constructiv i profesionist.
260
DELEGAREA
Delegarea nseamn
s ncredinezi o sarcin cuiva

s autorizezi o persoan s ndeplineasc
sarcina
261
DELEGAREA
Cum s delegi?
Definete sarcinile mprind munca n pri mai mici
Definete obiectivele pentru fiecare sarcin
Alege cea mai potrivit persoan pentru fiecare
sarcin; cea mai potrivit nu nseamn neaprat c
respectiva persoan trebuie s aib deja toate abilitile
necesare, dar trebuie s fie capabil s le nvee i
aplice n timpul util
262
DELEGAREA
Planific sarcina mpreun cu persoana aleas, asigur-
te c el sau ea nelege complet i accept sarcina
Asigur-te c delegi i autoritatea necesar ndeplinirii
sarcinii
Oferii feed-back constructiv, recompensai i apreciai
rezultatele obinute
Asigur-te c ntreaga echip este informat despre
diferite sarcini i persoanele responsabile.
263
DELEGAREA
Cele mai importante avantaje ale delegrii sunt:
Mai bun utilizare a timpului

Dezvoltarea potenialului angajatului
mbuntirea nivelurilor de aptitudini i de experien
ce sporesc ansele promovrii
Serviciu mai bun i mai economic
264
MOTIVAREA
Nu tot ce conteaz poate fi numrat.

Nu tot ce poate fi numrat conteaz
Albert Einstein
265
MOTIVAREA
motivarea membrilor echipei proiectului reprezint o

responsabilitate managerial foarte important
un manager eficace nelege calitile motivrii i le

utilizeaz n aa fel nct s mbunteasc
performanele echipei
266
IERARHIA NEVOILOR LUI MASLOW
Auto-realizarea
Nevoi de stim
Nevoi sociale
Nevoi de securitate
Nevoi fiziologice
267
IERARHIA NEVOILOR LUI MASLOV
Maslow a observat c motivaia apare sub forma

unei piramide, n care nevoile de la nivelul inferior
trebuie s fie ndeplinite nainte ca nevoile de la nivelul
superior s funcioneze pentru motivarea angajatului.
Piramida lui are la baz nevoile fiziologice, dup care

urmeaz nevoile de securitate, cele sociale, de stim i,
n cele din urm, auto-realizarea
268
IERARHIA NEVOILOR LUI MASLOW
Nevoile fiziologice i de securitate ale participanilor

din cadrul proiectului sunt realizate de ctre organizaie,
iar managerul de proiect nu le poate suplimenta
Acesta poate afecta nevoile sociale, de stim i auto-

realizare, prin modul n care i trateaz i i integreaz
ntr-o echip unit
269
TEORIA CELOR DOI FACTORI
a lui Frederick Herzberg
Factorii lui Herzberg sunt prezentai sub forma unei ierarhii

1. Factori motivaionali: mplinirea, Recunoaterea
Munca propriu-zis, Avansarea,Dezvoltarea
personal
2. Factori igienici: Politic i administraie, Relaiile
cu colegii, Condiiile de lucru, Sigurana locului de
munc, Remuneraie/salariu
270
1. Factorii motivaionali duc la creterea performanei
echipei. Printre aceti factori, se numr: dezvoltarea
profesional la locul de munc, posibilitatea de avansare,
munca interesant, recunoaterea pentru munca depus i
sentimentul de mplinire
2. Factorii igienici sau personali, care includ remuneraia,

sigurana locului de munc, condiiile sociale, condiiile
fizice de la locul de munc, previn nemulumirile echipei,
ns nu toate cazurile i motiveaz s depun toate
eforturile pentru o activitate profesional de calitate
271
Managerii de proiect au un control limitat al factorilor

igienici. Ei pot i trebuie s fac tot posibilul pentru a
introduce factorii motivaionali n mediul de lucru,
obinnd astfel implicarea i motivarea echipei de lucru
Factorii igienici ai lui Herzberg corespund nevoilor de

la nivelul inferior al piramidei lui Maslow, iar factorii
motivaionali corespund nevoilor de la nivelul superior
al aceleiai piramide
272
CONCLUZII
Managerul de proiect poate crea factori motivaionali

pentru un randament pozitiv i poate evita factorii
nemotivaionali pentru a avea o echip de proiect
mulumit i productiv
273
MANAGEMENTUL
TIMPULUI
Pentru a nelege valoarea unui an, vorbete cu un student care
nu i ia licena
Pentru a nelege valoarea unei luni, vorbete cu mama care a
nscut prematur
Pentru a nelege valoarea unei sptmni, vorbete cu un
redactor de ziar sptmnal
Pentru a nelege valoarea unei ore, vorbete cu ndrgostiii
care ateapt ora ntlnirii
Pentru a nelege valoarea unei secunde, vorbete cu cel ce era
la un pas de un accident auto.
274
PRIMUL PAS: Autoevaluarea
Citete ntrebrile de mai jos i ia n considerare pe cele la care rspunsul tu este DA
Ai o agend zilnic (tiprit sau electronic) pe care o pori cu tine ctre i

de la serviciu?
Faci o copie la fiecare document pe care l semnezi?
Ai hri n maina ta? Dac nu ai main, ai ine hri n ea dac ai avea
una?
Obinuieti s reconfirmi ntlnirile pe care le-ai programat cu ceva timp
nainte?
Obinuieti ca n situaia n care cineva te-a sunat i nu ai rspuns din
diferite motive, s l suni napoi n maxim 24 de ore?
Acas la tine ai un loc special unde i pui cheile?
275
PRIMUL PAS: Autoevaluarea
oCitete ntrebrile de mai jos i ia n considerare pe cele la care rspunsul tu este DA
Pstrezi manualele de la calculator, telefon, televizor, frigider, etc. ntr-

un loc unde le poi gsi rapid?
n acest moment, acas la tine, chiar lng telefon, se gsete un pix
i un carneel?
La birou exist o or oficial la care oricine te poate gsi acolo?
S presupune c mine este posibil s te mbolnveti, exist cineva
care ar putea s preia sarcinile tale la birou cu o eficien rezonabil?
Acas, hrtiile personale au o anumit organizare?
Dac n seara asta, un bec din candelabrul tu s-ar arde, ai avea alt
bec de rezerv sa-l schimbi?
i iei cu tine materialele de citit atunci cnd mergi s vezi un doctor de
exemplu i cnd tii c ntotdeauna trebuie s atepi?
276
PRIMUL PAS: Rezultatul
Dac ai descoperit cel puin opt ntrebri la care ai

rspunde cu un DA ferm, cu siguran ai abiliti
solide de management al timpului.
Dac ai rspuns afirmativ la 11 sau mai multe, este
fantasticdoar dac nu cumva comportamentul tu
este bine organizat nu este unul obsesiv.
Dac ai rspuns afirmativ la mai puin de opt ntrebri
la care ai rspuns cu DA..ei bine, se pare c ai ceva
munc de fcut.
277
PASUL DOI: Autoevaluarea
Citete ntrebrile de mai jos i ia n considerare pe cele la care

rspunsul tu este DA
i iei de lucru acas mai mult de o dat pe sptmn?
Rmi la serviciu peste program mai mult dect de dou ori pe sptmn?
Ai avut cheltuieli neprogramate n ultimele 3 luni?
Atepi pn n ultimul moment s mergi la dentist atunci cnd tii c ai
probleme cu dinii?
Sari des peste micul dejun?
Este ceva obinuit ca hrtiile cu adrese, numere de telefon, etc. s se
adune prin portofelul, geanta, sertarele tale?
Evii s suni pe cineva care nu-i place chiar dac este ceva important?
278
PASUL DOI: Rezultatul
Dac ai rspuns afirmativ la cel puin 5 ntrebri, ai nevoie

serioas s i reconsideri cteva comportamente i
atitudini.
Exceptnd situaia n care ai un scor 0 la aceste ntrebri,

sunt faete ale vieii tale care trebuie mbuntite
279
ANALIZA ALOCRII TIMPULUI
Analiz a alocrii timpului tu ar trebui s includ:
Cele dou activiti mnctoare de timp de la BIROU;

Cele dou activiti mnctoare de timp din viaa ta PERSONAL;
Cele dou activiti cele mai SURPRINZTOARE in ct de MULT timp
consum;
Cele dou activiti cele mai SURPTINZTOARE n ct de PUIN timp
consum;
O apreciere sincer a activitii care ar trebui s-i ocupe mai PUIN din
timp;
O apreciere sincer a activitii care ar trebui s-i ocupe mai MULT din
timp
280
ORGANIZAREA ACTIVITILOR
METODE
Metode principale de stabilire a prioritilor:
Sistemul ABC
Sistemul de biletele
281
SISTEMUL ABC
Sistemul ABC, spune c, n mare, toate sarcinile pot, i trebuie,

s primeasc o valoare A, B sau C astfel:
Prioritatea de valoare A este cea care trebuie realizat, i acest lucru ct

mai urgent; cuvntul cheie al unei prioritate de tip A este urgen
Prioritate de valoare B sunt cele care ar trebui fcute curnd; pot fi puse
pe ateptare, dar nu pentru prea mult timp, deoarece ntr-un timp scurt pot
ajunge la valoarea A
Categoria C cuprinde acele prioriti care pot fi lsate deoparte fr a se

crea consecine periculoase; unele prioriti pot s rmn n aceast
categorie aproape nelimitat
282
SISTEMUL ABC
Prioritatea A urgente, critice
Prioritatea B importante, dar mai puin lejere din

punctul de vedere al presiunii exercitate de timp, cum e
n cazul A
Prioritate C fr presiunea timpului, nc
283
SISTEMUL BILETELE
Este o variant a sistemului ABC
Mod de lucru:
Scrie fiecare sarcin de realizat pe un bilet autoadeziv.
Lipete aceste bilete pe o suprafa uor de vzut, n
ordinea importanei sau a termenului limit.
Ideal ar fi s folosii bilete de culori diferite ( rou A,
galben B, verde C)
284
SISTEMUL BILETELE
Avantajul major al acestui sistem de prioritate este faptul
c poate permite unei ntregi echipe s stabileasc
prioritile, deoarece un grup de oameni pot s vad i s
manipuleze biletele cu sarcini.
Alt avantaj, mult mai important, este faptul c-i permite

s cuprinzi dintr-o privire, exact urmtoarea sarcin
necesar a fi realizat. Astfel economiseti puin din timpul
tu preios, fr a mai cuta liste prin sertare.
285
NVA S SPUI NU
nainte de a accepte orice cerere care i se propune, rspunde-
i la dou ntrebri vitale:
Ce va presupune acest angajament?
Exist i alte obligaii corelate pe care le vei avea?
Dac ai rspuns la aceste ntrebri, atunci merit s investeti

timpul tu. Dac nu, cel mai nelept ar fi s spui NU.
286
CUM S SPUI NU
Metode:
Ofer un motiv raional. A refuza pur i simplu s faci ceva poate prea
arbitrar, iresponsabil. Oferind un motiv solid care s susin decizia ta vei
menine impresia unei persoane rezonabile.
Fii diplomat. A spune NU poate rni, supra sau chiar nfuria cealalt
persoan. Tactul este esenial atunci cnd refuzi pe cineva.
Ofer ceva n schimb. Dac explici faptul c doreti s gseti o alt
cale prin care s contribui la realizarea sarcinii, i vei dovedi buncredina.
Nu i amna decizia. O s m mai gndesc este cea mai obinuit
metod de a amna un NU inevitabil. i este total incorect. Fii curajos.
Dac tii c nu poi i doreti s faci ceva, spune-o. Amnarea unei decizii
este justificat doar n situaii foarte complicate
287
MANAGEMENTUL
COMUNICRII N PROIECTE
288
Canalele de comunicare
Cte canale de comunicare exist?
3
N(N-1)/2
5
6 Unde N = numrul de
2
4 participani
289
Planul de Comunicare al Proiectului
Identificarea persoanelor implicate

i nevoilor acestora legate de proiect
Identificarea tipului de informaii
necesare fiecruia
Definirea responsabilitilor legate
de comunicare
Definirea metodelor de comunicare
Stabilirea frecvenei de
comunicare
290
CeTREBUIE comunicat?
Starea proiectului INFORMAII
Actualizrile de plan la timp,
Performanele echipei clare,
edine/ ntlniri
relevante,
Probleme
exacte.
291
Rapoarte periodice de progres
Rapoartele periodice de progres.
Raportare prin excepie
Utilitate:
depistarea din timp a problemelor tehnice;
detectarea depirilor de costuri;
detectarea ntrzierilor n graficul de lucru;
identificarea crizelor de personal;
descoperirea evenimentelor neprevzute;
evitarea blocajelor produse de criza de spaiu;
detectarea lucrrilor care se execut n afara planului;
semnalarea unei situaii care necesit activarea planului de
urgen;
detectarea conflictelor n rndul personalului;
monitorizarea performanelor personalului.
292
Mijloace de comunicare n
proiect
personal
prin telefon
rapoarte
prezentri
e-mail
website
intranet / messenger / chat
293
MATRICEA COMUNICRII (RACI)
Realizare sesiuni MATRICEA COMUNICRII (RACI)
training N PROIECT
Roluri i stakeholderi
Coordonator coninut +
organizaional/personal
Sub-echip organizare,
Coordonator training
Sub-echip coninut
Sub-echip logistic
Cod Descriere WP
Expert marketing
Furnizor internet
WBS
Manager proiect
Experi logistic
Sponsor proiect
Expert coninut
Redactor curs
organizare
personal
Expert
1.2.1 Planificare I I/A A A/R C C I R R
detaliat sesiuni
n timp
1.2.2 Planificare I I/A A A/R C R
detaliat agend
training
1.2.3 Organizarea I/A A/R C C R R
sesiunilor
1.2.4 Redactarea I/A A/R C C R C R

materialelor de
curs
1.3.1 Editarea I I/A A A/R C C C R
pachetelor de
curs
Versiune: 1.0 Data: 25.02.2008 Autor: R.E.
Legenda: R = responsabil execuie, A = persoan care aprob, C = persoana care s fie consultat,
I =persoan care s fie informat 294

Curs Lectii Managementul Proiectului PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Lectii Managementul Proiectului PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

1. Elemente principale pe care trebuie s le conin un proiect

MANAGEMENTUL PROIECTELOR MANAGEMENTUL GENERAL

PMBoK (Project Management Body of Knowledge)

APM Body of Knowledge metodologie elaborat de ctre

Managing Projects Large and Small Harvard Business

Ofer posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe

Contribuie la creterea eficienei prin concentrarea

Reduce riscurile, prin identificarea acestora i a soluiilor de

Strategie Cale sau ci alternative de atingere a obiectivelor selectat / selectate din

Costuri Transpunerea n termeni financiari a tuturor resurselor identificate

Impact Efect al proiectului asupra mediului socio-economic sau contribuia sa la

Program O serie de proiecte care au un obiectiv general comun

Proiect Consecutivitatea de Activiti, programate n Timp, conceput i

Obiective Descrierea intei unui proiect sau program

Managementul Metodologie aplicat pentru pregtirea, implementarea i evaluarea

intr-o locatie data si

Proces complex de decizie,

cu interese comune sau contradictorii

Plan de Arii prioritare,

Produs Document strategic (Strategia de tara, Programul National)

PRIORITATEA 1 PRIORITATEA 2 PRIORITATEA 3 PRIORITATEA 4

Masura 2.1 Masura 2.2

Sub-Masura 2.1.1 Sub-Masura 2.1.2 Sub-Masura 2.1.3

Maximum 3 pagini. Va rugam sa furnizai urmtoarele

Pasi Colectarea si evaluarea informatiilor privind ariile de

A11 A12 A13

Planuri de dezvoltare A121 A122 A123 A124

Proiecte/Actiuni A1211 A1212

Produs Un document de proiect competent,satisfacind criteriile de

Documente Ex. rapoarte de monitorizare a proiectului, rapoarte anuale

Abordarea integrata documentatie integrata, de baza

Procese de decizie, Abordarea prin Cadrul

Activitati Mijloace Cost

De unde pot obine finanri?

De unde se pot obine finanri?

Ce trebuie s fac ca s obin finanri?

De ce am nevoie de surse de finanare?

Pentru a desfura activitatea n condiii optime

Pentru a realiza investiii

Pentru a eficientiza activitatea

Pentru a oferi servicii de calitate

Organizaii American Cancer Society, International Women Association

Fundaii corporative IBM Foundation, Ford Foundation

Un solicitant poate depune mai multe cereri de finanare.

CENTROPET - Centrul de Oportuniti Economice pentru Tineri

ACT - Activiti culturale transfrontaliere premis a cooperrii

Rezumatul trebuie s includ n stil telegrafic i foarte clar:

Activitati Mijloace Cost

Procese de decizie, Abordarea prin Cadrul

Oamenii adopt diferite atitudini n faa

orice am face, ei au interese diverse relativ la proiectul

Metoda matricei Putere Importan

Grup de Interesele Nevoile Atitudini i Aciuni de

Metod utilizat pentru generarea de idei n vederea rezolvrii unei

Factorii tehnologici Mediul intern al

Oportuniti Cum s utilizez Cum s fac fa

Ameninri Cum s utilizez Cum s fac fa

2. selectati problema principala

3. cautati probleme inrudite cu problema principala

4. stabiliti o ierarhie cauza-efect

6. revedeti diagrama si verificati corectitudinea si completitudinea acesteia

COSTURI DE COMERCIANTII NU PRODUSELE AGRICOLE