CUPRINS

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR…………………………………… .………...……..3

1. Definirea proiectului…………………………... ………………………………………...3
2. Stakeholder-ii proiectului………………………………………………………………...4
3. Managementul proiectelor. Concept…………………………………………………….4
4. Ciclul de viaţă al proiectului …………………………….………………..…………...5
5. Sistemul de management prin proiecte ……………………………………………….5
6. Modelul managementului prin proiecte…………………………………………..…….7

CAPITOLUL 2

PLANIFICAREA PROIECTULUI…………………………….....….……………….…….11
1. Planificarea proiectului şi cerinţele consumatorilor…………..………………….……..11
2. Agenda proiectului…………………………………………………..….…………………11
3. Avizarea şi modificarea planului proiectului………………………..….…………….…12
4. Planificarea eficientă a proiectului……………………………………………….………13
5. Stabilirea misiunii, viziunii şi obiectivelor proiectului……………………….………....13
5.1 Stabilirea misiunii…………………………………….……………………….…14
5.2 Viziunea proiectului…………………………………….………………………..15
5.3 Stabilirea obiectivelor………………………………….……………………...…15
6. Stabilirea strategiei proiectului ………………………………….………………………16
7. Planificarea implementării proiectului…………………………….……………………..18

CAPITOLUL 3

ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT………….……….…..….21

1.Elaborarea propunerii de proiect………………………………….……..……….……...21
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect…………………...………….……...21
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect…………….……..……….….…22
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului…………………….……..23
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect…………….……...………….…..…23
2. Selecţia …………………………………………………………………………….…….24
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect……………………………….……..24
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului…………………………….…...24
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului………………………………….....26
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie…………………………………………....26
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie…………………………………………..…..27
3. Elaborarea bugetului proiectului……………………………………………...…….….28
3.1 Costul proiectului……………………………………………………………..….28
3.2 Estimarea costurilor……………………………………...……………...………28
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile……………………………………....….…..29
3.4 Costurile adiţionale……………………………………………………….……...30
3.5 Conturarea bugetului…………………………………………………….……....31

CAPITOLUL 4

ORGANIZAREA PROIECTULUI……..………………………………………...….…….32
1. Conceptul de organizare a proiectului………………………………………………....32
2. Caracteristicile organizării proiectului………………………………………………...33
3. Forme de organizare a proiectului……………………………………………………..33
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului……………………………………...33
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului………………………………....34
3.3 Forma de organizare matricială a proiectului………………………………….…34
4. Stabilirea modului de organizare a proiectului (analiza informaţiilor
privind organizarea proiectului)………………….……….……………………………35
5. Procedurile, manualul şi specificaţiile proiectului……….…………………………….36
6. Rolurile şi responsabilităţile membrilor echipei de proiect………………………..….37
7. Urmărirea costurilor şi schimbărilor proiectului………………………...……....……37

1
CAPITOLUL 5

MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT……..…………………………………………..39

1. Managerul de proiect……………………………………….……………………………..39
2. Echipa de proiect……………………………………………………………………….…40
3. Carta echipei de proiect……………………………………..…………………………….42
4. Evoluţia echipei de proiect………………………………………………………………..43
5. Componenţa şi coeziunea echipei de proiect…………………………………………….44
6. Selecţia managerului şi a echipei de proiect……………………………………………..45
6.1 Selecţia managerului şi a echipei de proiect………………………………………....45
6.2 Selectarea echipei de proiect…………………………………………………….…....47
7. Organizarea echipei de proiect………………………………………………….……......48

CAPITOLUL 6

CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI……………………………………..….50

1. Procedura controlului şi evaluarea proiectului……………………………………....…50
1.1 Tipuri de analize ale unui proiect……………………………………………..……..50
1.2 Evaluarea proiectului…………………………………………………………...….…51
1.3 Controlul proiectului…………………………………………………………...……..51
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului………………………...……..53
2. Măsurarea performanţelor ……………………………………………………...……….54
2.1 Realizarea sistemului de măsurare………………………………………...…………54
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare ………………………………………………...……..55
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului…..…………………………...………...55

CAPITOLUL 7

FINALIZAREA PROIECTULUI

2
CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PROIECTELOR.

1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat că de regulă în cadrul marilor firme, aproximativ 50% din
activitate se desfăşoară sub forma activităţii de proiecte. Managementul proiectelor a devenit o disciplină
importantă şi un domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenară (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiaşe, sunt
câteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?
 DEX- proiectul este un plan, o intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza sau de a face un lucru.
 James Lewis – proiectul este un set de activităţi caracterizat prin:
 termene de începere şi finalizare clar specificate
 o gamă de activităţi ce urmează a fi derulate
 un buget
 un nivel de performanţă aşteptat
 un proiect este un ansamblu de acţiuni intercorelate care se derulează într-o perioadă de timp clar
definită şi delimitată, acţiuni orientate spre îndeplinirea unor obiective cu caracter unic şi totodată
precis.
În concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge
anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a
modifica sistemul de gestiune al clienţilor, pentru a restructura organizaţia. Numeroase proiecte pot fi
utilizate în viaţa personală.
Un proiect se referă la realizarea mai multor activităţi intercorelate. Desfăşurarea unei singure
activităţi independente nu poate fi considerată proiect. Întâlnim persoane care spun că derulează mai
multe proiecte deodată, însă ele derulează mai multe activităţi.
Pentru a evidenţia diferenţele între activităţi şi proiecte exemplificăm :
exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu
- construirea unui drum, pod, şosele
- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaţie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de acţiuni: - desfăşurarea normală a procesului de fabricaţie
- transportul şi distribuţia mărfurilor
- înregistrarea şi evidenţierea facturilor
2. STAKEDOLDER-II PROIECTULUI

3
 Înainte de a demara un proiect trebuie să cunoaştem care sunt stakeholder-ii lui. Stakeholder-ul
este acea persoană care are un anumit interes faţă de un proiect. Includem: clienţii, furnizorii, sponsorii,
managerii, cetăţenii (în cadrul celor de interes public).
Clienţii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comandă şi finanţează execuţia proiectului (construcţia de locuinţe)
- persoana care cumpără produsul de serie obţinut prin lansarea în fabricaţie a modelului
rezultat în cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comandă realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
- în multe cazuri este o terţă persoană
- trebuie să se asigure că bugetul de proiect este corespunzător şi că programul de execuţie
este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obţine rezultatele scontate.
Managerul :- persoana care răspunde de respectarea termenului de execuţie specificat, de respectarea
bugetului alocat, de finalizarea acţiunilor prevăzute, atingerea obiectivelor proiectului.
3. MANAGEMENTUL PROIECTELOR. CONCEPT
Managementul proiectelor implică trei funcţii importante spre atingerea obiectivelor de proiect:
- planificarea
- organizarea şi executarea
- controlul
Orice proiect trebuie să:
P - conducă la atingerea performanţei dorite
C- proiectul trebuie să se desfăşoare cu respectarea costurilor, adică a limitelor bugetului prevăzut
T- să se încadreze în termenul prevăzut
S- să se desfăşoare în limita sferei de activităţi prevăzute
În general costul (C) unui proiect creşte liniar cu P, T şi S.
4. CICLUL DE VIAŢĂ AL PROIECTULUI
Ciclul de viaţă al proiectului cuprinde 6 etape:
1. Conceptualizarea proiectului - cuprinde: - cercetare de marketing
- studiu de fezabilitate
- analiză concurenţială
2. Definirea proiectului:- stabilirea obiectivelor
- stabilirea criteriilor P, T, C, S
- stabilirea procedurilor de asigurare a calităţii
- stabilirea sistemului de control
- stabilirea structurii organizatorice
- elaborarea agendei de lucru
3. Elaborarea proiectului: - stabilirea detaliilor tehnice şi de design
- revizuirea schemelor tehnice
- rapoartele de evaluare
- revizuirea criteriilor de cost-performanţă

4
4. Dezvoltarea proiectului: - elaborarea prototipului
- demararea campaniei de marketing
- aplicarea procedurilor de control a calităţii
5. Implementarea proiectului : - instalarea şi testarea
- reducerea personalului
- demararea activităţii de publicitate
- înlăturarea defectelor şi reproiectarea
6. Post-implementarea proiectului: - eliberarea personalului angajat în derularea proiectului
- stabilirea concluziilor finale
- elaborarea raporturilor finale
- încheierea proiectului
5. SISTEMUL DE MANAGEMENT PRIN PROIECTE
Cuprinde şapte componente de bază. Dacă una din cele şapte componente prezintă neajunsuri,
atunci eficienţa managementului proiectelor va fi afectată.
1. Resursele umane
- sunt compuse din angajaţii ce urmăresc să lucreze la proiectul respectiv ;
- formarea echipei de proiect presupune alegerea, selecţia fiecărui membru al echipei de proiect ;
- presupune şi managementul şi soluţionarea conflictelor;
- să asigure motivarea angajaţilor;
- climat organizaţional corespunzător bazat pe comunicare, conlucrare, înţelegere.
Conducerea resurselor umane este cea mai dificilă sarcină a unui manager de proiect. El trebuie să
apeleze la metode, precum: persuasiunea, negocierea, lămurirea personalului, luarea deciziilor în mod
participativ, motivarea angajaţilor. Toate aceste sarcini specifice trebuie îndeplinite, abilităţile de manager
de proiect nu se găsesc la toate persoanele.
2. Cultura organizaţională – este un termen mai nou.
Orice firmă are cultura sa proprie care cuprinde: valorile, credinţele, comportamentele şi tradiţiile
acesteia. Când persoanele ce aparţin unor culturi diferite, interacţionează, se ajunge la conflict, dar orice
proiect atrage în mod inevitabil persoane din medii culturale diferite. Sarcina de a coordona relaţiile între
membrii echipei de proiect revine managerului de proiect.
3. Organizarea – în cadrul proiectului trebuie să se stabilească în mod clar care sunt sarcinile,
responsabilităţile şi autoritatea fiecărui angajat. În cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare
responsabilitate, dar nu are o autoritate în plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de două
tipuri de autoritate:
- competenţa managerului de a transmite sarcini şi responsabilităţi subordonaţilor
- să ştie să solicite îndeplinirea acestor sarcini
Este necesar ca managerii să aibă capacitatea de a lua decizii ca o formă de organizare. Aceasta
este principala problemă a majorităţii managerilor de proiect. Ei trebuie să ştie să ia decizii şi să le aplice cu
rapiditate.
4. Bagajul metodologic (metode şi tehnici utilizate de managerii de proiect)
- software-ul utilizat, programarea activităţii de proiect

5
 - un sistem informaţional performant
- folosirea unor metode practice: conducerea participativă, utilizarea bugetelor, delegarea de sarcini,
ţinerea unei şedinţe, diagnosticarea, tabloul de bord al conducătorului
5. Controlul
Managerii trebuie să ştie să urmărească modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaţiei
astfel încât să asigure atingerea obiectivelor prevăzute în proiect. Acest lucru se poate realiza prin
exercitarea controlului (adică prin compararea datelor care caracterizează situaţia proiectului în execuţie cu
standardele prestabilite şi adoptă măsurile corective necesare. Exercitarea controlului se fundamentează pe
două elemente cu rol decisiv: planificarea şi informaţia).
6. Planificarea
Planul proiectului prezintă desfăşurarea normală a unui proiect. Fără existenţa unui plan dinainte
stabilit exercitarea controlului este imposibilă.
7. Informaţiile
Fără cunoaşterea situaţiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problemă
frecvent întâlnită în cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un sistem de
înregistrare a progreselor înregistrate în cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesară folosirea unui astfel
de program, dar atunci când apar probleme în exercitarea proiectului, se pune problema existenţei unui
flux informaţional care să poată oferi la timp informaţii necesare, privitoare la starea proiectului, astfel ca
managerii să poată interveni prompt pentru corectarea anomaliilor.
6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
Managementul proiectelor este o disciplină ce conceptualizează procesul realizării unui proiect,
indiferent care este conţinutul, mărimea sau complexitatea sa. James Lewis a elaborat un model al
managementului prin proiecte denumit “Modelul Lewis” care cuprinde mai mulţi paşi.
Diferenţa dintre metoda managementului prin proiecte şi metodologia managementului prin proiecte:
- metoda managementului prin proiecte  procesul de conducere a unui proiect
- metodologia managementului prin proiecte reprezintă concret procedurile detaliate ce trebuie
urmate în desfăşurarea activităţilor de definire, planificare, execuţie, coordonare şi control aferente
unui proiect specific. Aceasta inidcă formularele ce trebuie folosite, persoanele care trebuie să avizeze
proiectul, tipurile de şedinţe ce trebuie organizate şi altele.
Concluzie: metodologia diferă de la un caz la altul, de la o firmă la alta, în timp ce procesul de
conducere (metoda) este acelaşi. Numeroase proiecte cuprind la rândul lor alte proiecte. Este necesar să
denumim proiect subordonat unui proiect subproiect.
Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai mulţi paşi, obligatoriu să fie parcurşi în
derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea – orice proces are la bază un concept ce reflectă o anumită cerinţă sau necesitate.
Aceasta trebuie definită în întreaga sa complexitate.
2. Definirea – vizează definirea clară a problemei ce se doreşte a fi soluţionată. Acest pas este
considerat pasul cel mai dificil în cadrul întregului proces al managementului proiectelor. Dorinţa de a
prezenta într-o formă scrisă definirea problemei este întâmpinată cu scepticism de către conducerea
firmei.”Cunoaştem cu toţii care este problema. Să trecem rapid la soluţionarea ei. Să nu mai pierdem

6
 vremea.” Această optică determină dificultăţi majore în derularea conducerii proiectului, întrucât fără o
definire clară nu se pot derula acţiunile urmărite. Modul în care este definită problema determină
soluţiile şi deciziile posibile. Este nevoie să se acorde maximă atenţie definirii problemei.
3. Stabilrea strategiei proiectului – în general pot exista mai multe căi de realizare a obiectivelor
unui proiect. De ex.: o construcţie poate fi clădită din cărămidă sau elemente prefabricate. Ea poate fi
construită în întregime de o singură firmă de construcţii sau de mai multe firme specializate.
Pentru realizarea unui proiect tehnic se poate utiliza fie o metodă tehnologică deja utilizată (care
reduce riscul unui eşec) fie se poate utiliza o tehnologie inovativă ce poate aduce avantaje competitive
investitorului, dar prezintă risc ridicat. Cea mai indicată metodă de alegere a modalităţii de realizare a
proiectului este brainstormingul. Permite, prin dezbatere colectivă alegerea celei mai bune strategii în
condiţiile date.
4. Selectarea şi evaluarea strategiei – după întocmirea listei de strategii posibile se trece la
selectarea celei mai potrivite dintre ele. O strategie este considerată potrivită dacă va îndeplini
criteriile P, C, T, S. Deşi aceste criterii nu îmbracă mereu o formă cantitativă, analizarea acestora este
importantă pentru a evita problemele potenţiale înainte de a începe elaborarea planului de acţiune. Se
caută răspuns la următoarele întrebări:
4a. Sunt îndeplinite criteriile P, C, T, S ?
4b. Riscul este acceptabil?
Se caută să se identifice probabilitatea ca direcţiile de acţiune aprobate să conducă la eşecul
proiectului. Unii manageri se opun relizării acestei analize de risc deoarece consideră că acestă analiză
determină oamenii să gândească negativ şi se tem de consecinţele psihologice ale acesteia. Acest lucru se
întâmplă numai dacă metoda este aplicată incorect. De ex., dacă ne întrebăm ce poate să nu funcţioneze,
fără a încerca să găsim măsuri la eventualele deficienţe, este posibil să considerăm problemele
insurmontabile. De aceea analiza de risc nu trebuie să se desfăşoare într-o asemenea manieră. Trebuie să
se pună întrebarea: ce se poate face dacă se produce riscul. Trebuie identificate împrejurările în care se
produce riscul, iar pentru aceste împrejurări să se stabilească posibilităţile de intervenţie.
4c. Consecinţele demarării proiectului sunt acceptabile?
Indiferent care este soluţia tehnică aleasă pentru soluţionarea problemei apar efectele secundare.
Dintre acestea este important să cunoaştem consecinţele neplăcute ale deciziilor adoptate. De ex.: unele
proiecte pot avea un impact grav asupra mediului înconjurător. Astfel de consecinţe crează noi probleme.
Întrebarea care se pune este dacă se pot accepta aceste consecinţe, dacă nu, trebuie să se identifice o altă
cale de acţiune. De ex.: unul din efectele pe care le poate avea reducerea preţurilor în cazul unei acţiuni de
lichidare a stocurilor, este acela că în viitor mărfurile respective vor avea o valoare mai redusă pentru
consumatori.
5.Strategia propusă a trecut testele menţionate anterior?
Dacă strategia a trecut toate cele patru teste, considerăm că aceasta a fost acceptată. Depăşirea
acestor teste nu garantează faptul că nu vor apărea alte probleme, probleme care să ducă la renunţarea
implementării acestei strategii. Acest lucru este puţin probabil.

7
 În aplicarea acestor teste există un pericol: încercarea de a realiza o analiză poate conduce la
blocajul acesteia. Trebuie subliniat faptul că scopul acestor teste nu este acela de a defini toate riscurile
sau consecinţele posibile, ci doar pe cele care au o probabilitate mare de apariţie.
6.Elaborarea planului de implementare a proiectului
După stabilirea strategiei, se poate trece la stabilirea paşilor de parcurs până la finalizarea
proiectului. Concomitent trebuie să se determine cu precizie ce trebuie realizat, de către cine, în ce
termen şi care sunt costurile implicate. În această etapă se vor realiza următoarele acţiuni:
- programarea activităţilor
- alocarea resurselor necesare
- se stabilesc responsabilităţile pentru fiecare participant la proiect
- se stabileşte sistemul de control
7.Planul de implementare este acceptat de către toţi stakeholderii?
Dacă răspunsul la această întrebare este nu, atunci trebuie să reanalizăm strategia adoptată. Dacă
strategia nu este adoptată de către stakeholderi revederea strategiei presupune testarea unei noi strategii,
fapt ce determină ca planurile de acţiune să fie modificate în mod corespunzător. Dacă însă numai planul
de implementare este respins de către stakeholderi, atunci este necesară întoarcerea la pasul 6 ceea ce
implică refacerea planului de acţiune pentru ca acesta să satisfacă cerinţele tuturor stakeholderilor.
8. Avizarea planului de implementare
Obţinerea acordului stakeholderilor este consemnată prin semnarea de către aceştia a
planului de implementare. Din momentul semnării planului se poate demara execuţia proiectului.
9.Aplicarea planului
Din acest moment începe activitatea de execuţie. Planul de implementat precizează detaliat paşii
ce trebuie urmaţi în faza de execuţie. Cu toate acestea deseori se constată că planul de implementat nu
este urmărit cu precizie. Acest lucru se întâmplă în special în cazul când apar probleme neprevăzute în
executarea planului. Tendinţa generală este de a “uita” de urmărirea planului şi de concentrare asupra
soluţionării problemelor apărute.

10.Progresele realizate sunt în conformitate cu planul de implementare?

Progresele obţinute în activitatea de execuţie sunt permanent monitorizate. Unul din instrumentele
utilizate în urmărirea progreselor este metoda analizei valorii adăugate (metodă folosită cu succes numai
dacă celelalte criterii de performanţă sunt îndeplinite). Putem considera că proiectul se desfăşoară corect
numai dacă acesta conduce la satisfacerea cerinţelor clienţilor. Chiar dacă activităţile desfăşurate respectă
specificaţiile tehnice, acest lucru nu înseamnă că proiectul este desfăşurat corect (un produs poate fi
executat corect din punct de vedere tehnologic, şi cu toate acestea poate să nu întregistreze succes pe
piaţă).
11.Strategia selectată este corectă?
Această întrebare se justifică prin faptul că dificultăţile de implementare pot fi cauzate de o
strategie greşită. Dacă stregia este greşită se reia parcurgerea modificării de la pasul 4, trecându-se la
selectarea unei alte strategii.
12.Planul este corect?

8
 Dacă răspunsul la întrebare este nu, atunci trebuie să aducem modificări planului de implementare.
Dacă răspunsul este da şi cu toate acestea prevederile planului nu sunt respectate, trebuie identificată
cauza. Una din cauzele frecvente ale nerespectării planului este insuficienţa resurselor alocate. Într-un
astfel de caz trebuie să se aloce resurse suplimentare, fie să se aducă modificări planului proiectului.
13.Toate sarcinile au fost finalizate?
Acest pas are ca scop urmărirea progreselor înregistrate în activitatea de execuţie şi în adoptarea
măsurilor necesare de execuţie. Dacă răspunsul este da se poate trece la pasul următor.

14.Analiza post implementare

Înainte de închiderea proiectului trebuie să se realizeze o analiză. Scopul este de a determina ce
activităţi s-au desfăşurat bine, dar şi ce activităţi se puteau perfecţiona pentru ca pe baza concluziilor
obţinute să se aducă îmbunătăţiri proiectelor viitoare.

15.Finalizarea proiectului
Se întocmeşte un raport final, se centralizează şi arhivează documentele legate de proiect, după
care proiectul este considerat terminat.

CAPITOLUL 2
PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. PLANIFICAREA PROIECTULUI ŞI CERINŢELE CONSUMATORILOR
Creşterea importanţei acordate calităţii a determinat firmele să includă în rândul obiectivelor de
bază satisfacerea cerinţelor consumatorilor. În cazul proiectelor, aceşti consumatori trebuie identificaţi, iar
necesităţile lor să fie bine definite. Acest lucru este dificil de realizat. În primul rând trebuie definit cine e
consumator. Dacă proiectul este finalizat chiar de consumator, acest lucru nu mai este necesar. Dacă însă
prin proiect se are în vedere dezvoltarea unui produs, atunci trebuie să se acorde atenţie deosebită utilizării
consumatorului final. De ex., în cazul unui proiect ce vizează dezvoltarea unui sistem software pentru o
firmă se face greşeala de a considera că managerii firmei sunt consumatori; însă în realitate subordonaţii
sunt consumatorii finali. Adesea managerii sunt ocupaţi, încât nu cunosc cu precizie ce doresc subordonaţii
lor să întreprindă. Ca urmare, pentru a înţelege necesităţile consumatorilor trebuie să se discute cu
utilizatorii direcţi ai acestui sistem.
2. AGENDA PROIECTULUI
Primii 8 paşi prezentaţi în modelul managementului prin proiecte se referă la elaborarea şi la
avizarea acestuia. Acest plan trebuie păstrat într-un biblioraft. Pe măsura executării proiectului, raporturile
de execuţie, revizuirile se vor aduna, pentru ca în final să se poată reconstitui întreaga “istorie a
proiectului”. După finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie păstrat într-un loc, pentru a putea fi
consultat. Principalele elemente cuprinse în agenda unui proiect:
- definirea problemei
- prezentarea misiunii proiectului
- strategia proiectului
- obiectivele proiectului

9
- prezentarea sferei de activităţi a proiectului
- obligaţiile contractuale
- specificaţiile tehnice şi calitative ce trebuie respectate (coduri de construcţie, reglementări legislative,
regulamente ale firmei beneficiare)
- structura activităţii de proiect
- programul de execuţie a proiectului, cuprinde: termenul iniţial, intermediar şi final
- resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuţie
- sistemul de control al proiectului
- principalii participanţi
- analiza riscului pentru diverse situaţii particulare care pot apare
3. AVIZAREA ŞI MODIFICAREA PLANULUI PROIECTULUI
Avizarea planului –după elaborarea planului, acesta trebuie înmânat stakeholderilor în vederea
obţinerii semnăturilor. Se recomandă ca semnăturile stakeholderilor să fie solicitate în cadrul unei şedinţe
de evaluare finală a planului de proiect şi nu prin corespondenţă. O astfel de şedinţă îi încurajează pe
participanţi să remarce şi să identifice punctele slabe ale planului. Nu toţi stakeholderii trebuie să semneze
planul. Obţinerea semnăturii se impune numai pentru acei stakeholderi care îşi asumă o obligaţie în
realizarea proiectului.
Modificarea proiectului – ar fi ideal ca odată ce planul proiectului a fost aprobat să nu i se mai
aducă modificări. În realitate însă nu este aşa. Problemele neprevăzute sunt imposibil de evitat. Este
important ca aceste modificări să se realizeze într-un mod ordonat, urmând o procedură standard de
modificare. În cazul în care nu se face un control al modificărilor, există riscul ca cheltuielile să depăşească
bugetul, iar programul de execuţie să nu mai poată fi respectat, fără ca nimeni să sesizeze acest lucru
decât atunci când e prea târziu. Prima regulă a planului este: Fiţi pregătiţi să replanificaţi!
Reguli:
- se vor aduce schimbări planului numai dacă intervin deviaţii semnificative ale parametrilor iniţiali.
Schimbările aduse trebuie făcute sub forma unor procente de toleranţă faţă de obiectivele iniţiale.
- controlul schimbărilor este necesar pentru a se evita efectele exterioare sferei de acţiune
- cauzele introduse modificărilor să fie prezentate într-o documentaţie ce urmează să fie consultată în
cazul planificării de noi proiecte.
4. PLANIFICAREA EFICIENTĂ A PROIECTULUI
A. Se urmăreşte obţinerea răspunsurilor la câteva întrebări:
- Ce trebuie să se facă? (SCOPUL)
- Cum trebuie să se facă? (MODALITATI DE ACTIUNE)
- Cine trebuie să facă? (RESPONSABILITATI)
- Până când trebuie să se facă? (TERMENE)
- Cât va costa? (COST)
- Cât de bine? (CALITATE)
B. Cerinţele planului eficace

10
1. Planificarea trebuie să fie planificată. Este foarte dificil să strângi toate persoanele care trebuie să
participe la planificarea planului. Trebuie să existe şedinţe de planificare. În caz contrar planificarea se
poate transforma în mini şedinţe dezorganizate.
2. Trebuie să ne asigurăm că persoanele care trebuie să implementeze planul au participat la elaborarea
lui.
3. Să fim pregătiţi să refacem planul atunci când obstacolele neprevăzute vor apare.
4. Să se efectueze o analiză a riscului pentru a anticipa şi contracara posibilele obstacole ce vor apare.
Trebuie elaborat un plan B când planul A nu e bun.
5. Trebuie să începem prin a defini scopul acţiunilor ce urmează a fi întreprinse. Toate acţiunile trebuie
îndreptate şi subordonate scopului definit.
6. Să se utilizeze structura activităţilor prin care să se împartă procesele de muncă complexe în unele
simple; vom putea stabili mai precis durata, costurile şi resursele necesare desfăşurări acestor procese.
C. Planificarea în etape
Când un proiect are un termen de realizare foarte mare sau când există un grad de
incertitudine ridicat în ceea ce priveşte abordarea corectă a proiectului, este aproape imposibil să
planificăm în detaliu activităţile de execuţie. Se recomandă în acest caz planificarea pe etape, care
constă în planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.
5. STABILIREA MISIUNII, VIZIUNII ŞI A OBIECTIVELOR PROIECTULUI

Eşecul unui proiect îşi află în general cauza nu în ultimele etape ale acestuia, ci chiar în primele
etape ale acestuia. Cel mai adesea, eşecul înepe să se contureze din al doilea pas. În această etapă, pot
apare două cauze ale eşecului. Una constă în aceea că oamenii sunt convinşi că ştiu ce trebuie să facă şi
nu consideră că este necesar să piardă timpul pentru a defini problema, misiunea şi viziunea proiectului. A
doua cauză se referă la deficienţele de comunicare. Ex.: managerul de proiect poate transmite echipei de
proiect misiunea acestuia şi consideră că a fost înţeles. De aceea este necesară precizarea termenului de
misiune, viziune şi obiectiv.
5.1 Stabilirea misiunii
Termenul de misiune este folosit în contexte foarte diferite şi de aceea majoritatea persoanelor nu
cunosc care este semnificaţia reală a acestui termen. Adesea, prezentarea misiunii trezeşte agresiuni din
partea oamenilor, unii considerând-o o acţiune inutilă. Acest lucru este adevărat într-o anumită măsură
întrucât majoritatea firmelor îşi prezintă misiunea într-un mod banal şi inexpresiv. De exemplu, misiunea
companiei X este aceea de a aduce cât mai mulţi bani acţionarilor ei. Acest mesaj nu stimulează eforturile
angajaţilor- aceştia nu vor munci mai mult pentru a aduce bani acţionarilor.
În cadrul proiectului de afaceri este nevoie ca misiunea să fie astfel formulată încât să se cunoască
care este scopul final al acţiunilor lor. Rolul misiunii trebuie să fie acela de ghid, de direcţionare a
activităţilor umane. Este nevoie ca echipa de proiect să primească o definire clară a problemei urmărite şi
să primească o prezentare clară a misiunii.
Scopul prezentării misiunii trebuie să fie acela de a oferi tuturor membrilor firmei un sens al
proiectului. Misiunea trebuie să aibă un caracter general, iar pornind de la mesajul ei trebuie să se

11
elaboreze planul de execuţie al proiectului. Fără o bună înţelegere a misiunii, echipa de proiect va fi ca o
navă fără cârmă.
Prezentarea formală a misiunii trebuie să răspundă la două întrebări: Ce urmează să se
întreprindă? Pentru cine?
Elaborarea misiunii unui proiect parcurge etapele:
1. Elaborarea listei tuturor stakeholder-ilor finali.
2. Identificarea consumatorilor finali în lista stakeholder-ilor.
3. Se verifică primii trei stakeholder-i în ordinea importanţei, urmărind găsirea principalului consumator
dintre ei.
4. Se elaborează o listă a celor mai importante trei lucruri pe care stakeholder-ii le aşteaptă de la echipa de
proiect.
5. Se urmăreşte a se şti cum vor avea membrii echipei siguranţa că vor avea succes (se elaborează o listă
de criterii ale reuşitei care să faciliteze evaluarea performanţelor echipei de proiect).
6. Determinarea evenimentelor critice care se pot produce şi care pot afecta succesul echipei de proiect fie
pozitiv, fie negativ.
7. Redactarea şi prezentarea misiunii şi a obiectivelor.
5.2 Viziunea proiectului
Viziunea reprezintă o imagine mentală asupra a ceea ce vrem să realizăm în cadrul
proiectului. Este nevoie ca managerii de proiect să reuşească realizarea unei viziunii comune a
echipei de proiect. Lipsa unei viziuni comune poate transforma în haos acţiunile membrilor
echipei.
5.3. Stabilirea obiectivelor
Înainte de a se trece la elaborarea planului detaliat al proiectului, trebuie să se stabilească
obiectivele proiectului. Obiectivele unui proiect se pot referi la:
- creşterea competitivităţii firmei
- creşterea rentabilităţii
- creşterea productivităţii
- îmbunătăţirea calităţii
- reducerea costurilor
- modificarea unor tehnologii
- elaborarea unei noi strategii de vânzare
- dezvoltarea unui nou produs
Obiectivele unui proiect trebuie prezentate în formă scrisă din motivele:
1. prezentarea scrisă a obiectivelor ne obligă să ne clarificăm mental intenţiile
2. dacă obiectivele sunt prezentate în formă scrisă, fiecare membru al echipei poate avea acces la ele şi
îşi poate evalua performanţele periodic în raport cu aceste obiective.
3. prin redactarea obiectivelor, se evită divergenţele de opinie între membrii echipei cu privire la ceea ce
trebuie să se întreprindă.
Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie să îndeplinească condiţiile:
1. să fie precise – trebuie să se evite definirile vagi, neclare
12
2. să fie realizabile
3. să fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei
4. să fie argumentate – trebuie să fie prezentate, însoţite de argumentele pentru care au fost fixate şi de
recomandările scrise
5. să fie inteligibile – prezentate astfel încât toţi participanţii la proiect să înţeleagă ce se vrea a se obţine
6. să fie realiste – să pornească de la realităţile şi posibilităţile concrete ale firmei
7. să fie limitate în timp
8. să fie posibil de atins – să fie atât realizabile, cât şi realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie să se
precizeze gradul de risc ce ameninţă cu nerealizarea obiectivelor
9. să aibă o finalitate a precisă
Este nevoie ca participanţii la proiect să nu confunde sarcinile cu obiectivele.
Obiectivul poate fi definit ca o situaţie finală dorită. De ex.: vrem să extindem capacitatea de cazare a
unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt acţiunile pe care cineva trebuie să le întreprindă pentru a
ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este inclusă în etapa planificării şi
realizării problemei.
Trebuie să precizăm că atunci când sunt precizate obiectivele nu trebuie să se facă referire la
modul în care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de acţiune. Procesul
de soluţionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.
6. STABILIREA STRATEGIEI PROIECTULUI
Strategia unui proiect vizează identificarea celor mai eficiente modalităţi de îndeplinire a misiunii
proiectului. Elaborarea strategiei proiectului cade în sarcina managerilor de proiect şi a altor membrii ai
echipei de proiect. Pentru aceasta, membrii echipei de proiect trebuie să răspundă la două întrebări
fundamentale: Ce urmează să întreprindem? Cum vom face acest lucru?
Primul pas important îl constituie definirea problemei ce urmează a fi soluţionată. Trebuie să se
identifice cum poate veni proiectul în sprijinul firmei şi a consumatorului final. După ce am clarificat
aspectele pe care trebuie să le soluţioneze proiectul (viziunea, misiunea) se poate demara etapa strategiei.
Elaborarea strategiei parcurge etapele:
1. Evaluarea mediului extern
2. Factorii organizaţionali
3. Aşteptările stakeholder-ilor
4. Analiza SWOT
1. Evaluarea mediului extern – mediul extern este un ansamblu de factori care pot influenţa proiectul.
Aceşti factori pot fi de natură economică, tehnologică, politică, legislativă, geografică sau socială.
a. factori economici: piaţa internă, piaţa externă, recesiunile economice, caracteristicile economiei,
inflaţia, criza de subproducţie.
b. factori tehnologici: schimbările tehnologice, preţul tehnologiilor, nivelul de uzură morală al tehnologiilor
c. factori politici: politica economică a statului: politica investiţiilor, politica monetară, politica valutară,
politica bugetară, politica vamală.
d. factori legislativi: reglementări legale care pot influenţa firma.
e. factori geografici: sol, resurse naturale, climă

13
f. factori sociali: tradiţiile, cultura, nivelul de pregătire al managerilor şi executanţilor
g. factori de natură umană: sporul natural al populaţiei, structura de vârstă, structura pe ocupaţii a
populaţiei, nivelul de educaţie.
2. Factori organizaţionali
Factorii organizaţionali ai unei firme prezintă importanţă deosebită pentru elaborarea strategiei. Din
păcate, această evaluare nu beneficiază de atenţia cuvenită din partea managerilor. De regulă, managerii
au tendinţa să fie prea optimişti cu privire la aspectele favorabile ale firmei şi să ignore de multe ori
punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluaţi în cadrul firmei:
- experienţa în muncă a personalului
- realţiile în muncă
- resursele umane
- experienţa angajaţilor în realizarea unor proiecte similare
- atitudinea managerilor de vârf
- atitudinea angajaţilor
- poziţia pe piaţă a firmei
- tendinţa de a depăşi termenele şi bugetele planificate
- dorinţa firmei de a asigura resursele proiectului
Managerii trebuie să urmărească dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici şi să reducă
punctele slabe.
3. Aşteptările stakeholder-ilor
Aşteptările stakeholder-ilor superiori pot avea o influenţă majoră asupra succesului sau eşecului
unui proiect. Când aşteptările managerilor superiori cu privire la performanţele echipei de proiect sunt
nerealiste, impactul acestora este întotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune aşteptări din partea
managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului să fie îndeplinite. Deseori această aşteptare poate
da naştere la conflicte. Aşteptările celorlalţi stakeholder-i pot influenţa pozitiv sau negativ proiectele. De
exemplu: dacă membrii unei comunităţi consideră că demararea unui proiect poate aduce noi locuri de
muncă, ei vor susţine proiectul. Dacă însă managerul de proiect consideră că forţa de muncă locală nu are
calificarea necesară pentru a fi atrasă în realizarea proiectului şi angajează persoane din afara comunităţii,
acest lucru se poate solda cu dispute nedorite între membrii comunităţii. Acest fapt poate determina
managerul să renunţe la proiect. Există numeroase exemple în care presiunea publicului a cauzat
abandonarea unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consideră că pot produce deşeuri toxice).
4. Analiza SWOT
Realizarea ei trebuie să răspundă la întrebările:
1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?

2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?

3 Ce ocazii se întrevăd? Cum le putem exploata?
4 Care sunt ameninţările care ne pot împiedica să ne atingem obiectivele? (putem lua în calcul
obstacolele tehnice, acţiunile concurenţilor, cultura şi mentalitatea angajaţilor)

5 Cum ne putem feri de ameninţări?

7. PLANIFICAREA IMPLEMENTĂRII
14
 După stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea în practică a
strategiei. Strategia răspunde întrebării: ce trebuie să facem pentru a ne atinge obiectivele? Planificarea
vizează identificarea şi coordonarea tuturor activităţilor ce trebuie întreprinse pentru punerea în aplicare a
strategiei. Una din greşelile frecvente a celor care realizează planul de implementare este aceea că
demarează elaborarea planului înainte de a avea o strategie de proiect solidă. Dacă nu avem în vedere o
strategie clară, planul poate avea numeroase lipsuri.
Cel mai important instrument utilizat în etapa elaborării planului de implementare este metoda
construirii structurii activităţilor. Pentru aceasta se determină toate activităţile ce trebuie îndeplinite pentru
a obţine rezultatele dorite.
a. Stabilirea şi utilizarea structurii activităţii
Specialiştii care se ocupă cu elaborarea planului proiectului trebuie să răspundă la întrebările:
1.Cum vom elabora proiectul?
2.Cine va participa la proiect?
3.Unde?
4.Cât timp?
5.Cât de mult va costa proiectul?
Structura activităţii reprezintă o metodă de a determina ce trebuie întreprins, de către cine, cât
timp va dura, cât va costa. Structura activităţilor reflectă corelaţia dintre toate activităţile de muncă ce
trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.
O cauză care poate duce la eşuarea proiectului este utilizarea unor valori estimate global pentru
parametrii proiectului. Aceste estimări sunt stabilite în general prin preluarea unor valori dintr-un proiect
similar şi corectarea lor în raport cu eventualele schimbări. Acestea sunt acceptate de către managerii
superiori şi sunt transmise managerilor de proiect pentru a fi îndeplinite. Astfel, aceste estimări globale
ajung să devină obiectivele proiectului. Dacă însă împărţim procesul de muncă complex în procese de
muncă simple putem realiza estimări mai bune pentru fiecare proces de muncă simplu, decât atunci când
evaluăm volumul de muncă în ansamblu (în special în ceea ce priveşte parametrul cost).
b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activităţilor
Există două forme principale de reprezentare:
b.1. O structură piramidală în care sunt incluse activităţile
b.2. O structură care ordonează într-o succesiune verticală activităţile proiectului, în funcţie de importanţa
fiecărei activităţi în cadrul proiectului
c.Aspectele generale privind structura activităţilor
Pentru a elabora o schemă utilă, trebuie avute în vedere:
1. Structura nu trebuie reprezentată pe mai mult de 20 de niveluri. În cazul proiectelor de mică amploare
este suficient să se construiască structuri desfăşurate pe maxim 6 niveluri.
2. Ramificaţiile structurii nu trebuie să coboare toate până la acelaşi nivel. Nu trebuie să încercăm să
realizăm o structură perfect simetrică, întrucât nu toate activităţile impun acelaşi nivel de detaliere.
3. Structura activităţilor trebuie determinată înainte de a stabili calendarul termenelor şi repartizarea
resurselor. Scopul constituirii activităţilor este acela de a defini ce activităţi trebuie realizate pentru a
putea stabili ulterior cine le va utiliza, în cât timp şi cu ce consum de resurse.

15
4. La elaborarea structurii activităţilor trebuie să participe toţi cei implicaţi în desfăşurarea lor (de ex. dacă
proiectul se referă la construirea unui nou tip de avion, iar schiţele tehnice au fost elaborate de o firmă
subcontractoare, atunci structura activităţilor firmei trebuie ataşată structurii activităţilor proiectului).
d. Estimarea perioadei de execuţie, a costurilor şi a necesarului de personal
Problema comună a managerilor de proiect este cum să estimeze o situaţie viitoare (perioada de
execuţie, costurile, necesarul de personal). Cu cât proiectul este mai important, cu atât sarcina de a realiza
aceste estimări este mai dificilă. Mai mult, în majoritatea cazurilor, proiectul nu se finalizează nici la timp şi
nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se poate determina cât timp va dura realizarea unui
proiect? Cel mai frecvent răspuns este: pe bază de experienţă. Managerii de proiect care au mai condus
proiecte similare pot evalua cel mai bine pe baza experienţei, atât durata cât şi volumul costurilor şi
necesarul de resurse umane.
Există o serie de tehnici de estimare, dar practica a demonstrat că folosirea celor mai sofisticate
elemente de calcul nu pot înlocui experienţa unui manager de proiect.
e. Întocmirea graficului responsabilităţilor
După finalizarea structurii activităţilor se trece la completarea graficului responsabilităţilor.
Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care răspund de toate sarcinile în cadrul proiectului.
Structura organizatorică a unei firme este prezentată sub forma unei organigrame piramidale care
evidenţiază relaţiile ierarhice dintre membrii acesteia. În cazul unui proiect, elaborarea organigramei ca
instrument de reflectare a relaţiilor organizatorice nu este suficientă pentru că nu relevă relaţiile de
cooperare între membrii echipei de proiect. Deşi se acordă puţină atenţie acestor relaţii, trebuie ştiut că ele
pot influenţa decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie neglijate.
Una dintre cele mai comune probleme de interacţiune umană din proiect este că o decizie luată
unilateral de către o persoană îl poate afecta pe unul sau pe mai mulţi membrii ai echipei de proiect (ex. se
poate întâmpla ca cei care iau echipamente de lucru să nu-i consulte pe colaboratori, şi astfel ca
echipamentul cumpărat să nu răspundă cerinţelor utilizatorilor). Pentru a se evita această situaţie, în
graficul responsabilităţilor trebuie să se specifice care sunt persoanele care trebuie consultate sau avizate
în probleme legate de îndeplinirea unei anumite sarcini. În acest fel, graficul responsabilităţilor va permite
surprinderea într-un document formal, oficial al relaţiilor de cooperare între participanţii la realizarea
proiectului.

CAPITOLUL 3
ELABORAREA ŞI SELECŢIA PROPUNERII DE PROIECT

1. ELABORAREA PROPUNERII DE PROIECT

Reprezintă etapa de tranziţie de la etapa de planificare la cea de implementare a proiectului.
Propunerea de proiect reprezintă fundamentul pe care se bazează toate deciziile viitoare referitoare la
proiect.
1.1 Importanţa şi rolul propunerii de proiect
Propunerea de proiect îndeplineşte mai multe roluri:

16
 a. document de prezentare a nevoilor cărora li se adresează proiectul, a modalităţilor în care se vor
satisface aceste nevoi şi a rezultatelor aşteptate.
b. document ce cuprinde descrierea completă a activităţilor de proiect, a duratelor lor şi a
resurselor solicitate (acestea fiind necesare conducerii pentru a determina dacă proiectul poate
trece în faza de implementare).
c. instrument dinamic util managerului de proiect şi echipei de proiect în adoptarea deciziilor ce
caracterizează diferite faze ale ciclului de viaţă al proiectului.
d. document de referinţă pentru activitatea de control managerial.
e. instrument de prezentare şi instruire a echipei de proiect în perspectiva unui proiect viitor.
f. document de prezentare util altor membrii ai firmei ce doresc să cunoască amănunte referitoare
la proiect.
Propunerea de proiect este un document cheie. Ea reprezintă un instrument decizional, de control
managerial, de instruire şi de raportare. Conţinutul propunerii de proiect trebuie înţeles şi utilizat de
managerii superiori, de managerii de proiect şi de echipă.
1.2 Forma de prezentare a propunerii de proiect
Prezentarea propunerii de proiect se face într-o formă specifică ce cuprinde elementele:
a. denumirea proiectului – trebuie să fie sugestivă, indicând scopul proiectului
b. managerul de proiect – persoana responsabilă cu realizarea proiectului; în unele cazuri el poate
fi aceeaşi persoană cu managerul firmei căreia îi este adresat proiectul. Managerul de proiect este
răspunzător pentru realizarea proiectului în termenul prevăzut, în limitele bugetului şi cu respectarea
specificaţiilor tehnice.
c. activităţile de proiect - acestea se caracterizează prin trei aspecte:
- numărul (codul) activităţii – folosit în prelucrarea informatică a datelor ;
- denumirea activităţii – să se opteze pentru denumiri care caracterizează activitatea; nu se admit
prescurtări sau formulări strict profesionale ;
- descrierea acestei activităţi – să cuprindă în termeni exacţi procesul de muncă.
d. calendarul activităţii – pornind de la lista activităţilor putem stabili estimativ momentele începerii
şi finalizării activităţilor. Pe parcursul derulării proiectului, aceste repere temporale se pot modifica. Ele însă
vor reflecta data la care managerul este pregătit să înceapă activitatea, cât şi termenul la care acesta
estimează să încheie activitatea proiectului.
e. bugetul proiectului – în documentul propunerii de proiect vor fi prezentate bugetele sumare
elaborate la nivel de activitate. Informaţiile mai detaliate vor fi furnizate în cadrul unor documente
adiţionale. Este nevoie să eviăm două disfuncţii: subestimarea şi supraestimarea costurilor.
Subestimarea costurilor proiectului – deşi este posibil ca managerii firmei să se opună
proiectelor al căror cost este considerat prea ridicat, nu este recomandat să încercăm să realizăm bugetele
forţat optimiste doar pentru a obţine o reacţie pozitivă din partea managerilor. Managerii superiori tind să
critice bugetele planificate cu scopul de a verifica dacă bugetul este bine fundamentat. Se întâmplă deseori
ca managerii de proiect cu mai puţină experienţă să fie excesiv de optimişti atât sub aspectul costurilor, cât
şi al timpului de execuţie. În unele cazuri estimările sunt îmbunătăţite pentru ca proiectul să pară mai
complet în comparaţie cu alte proiecte care concurează pentru obţinerea sprijinului conducerii sau al

17
clienţilor. În alte situaţii, costul estimat al proiectului este micşorat artificial, cu scopul de a câştiga o
licitaţie sau un contract. Uneori conducerea firmei acceptă conştient pierderile dintr-un proiect, în speranţa
că vor stimula clienţii să mai vină şi cu alte proiecte.
Supraestimarea costurilor proiectului – ridică probleme ca şi subestimarea costurilor. Ea
poate reprezenta o măsură de prevedere împotriva întârzierilor, dar şi a intervenţiilor nedorite ale unor
persoane din afara proiectului, în cazul apariţiei unor probleme neaşteptate. Conducerea firmei poate să nu
accepte proiectul pe motiv că raportul cost/beneficiu nu se justifică. Acesta este riscul supraestimării
costurilor proiectului.
Bugetul estimat – structura activităţilor reprezintă punctul de plecare în calculul bugetului
proiectului. Activităţile aflate la baza structurii sunt activităţi uzuale. Din acest motiv putem estima duratele
şi chiar costurile unor activităţi.
Necesarul de resurse este de regulă stabilit pentru activităţi de bază şi pentru cele intermediare, iar
costurile sunt însumate pe măsură ce înaintăm spre partea superioară a proiectului.
1.3 Estimări ale implicaţiilor financiare ale proiectului
Unele proiecte pot afecta situaţia economică a firmei. De ex.: proiectul poate implica planificarea,
dezvoltarea şi distribuirea de noi produse şi servicii, modificări în procesul economic (achiziţie, producţie,
stocare, distribuţie). Toate acestea au implicaţii financiare în special asupra profitului firmei pe care
managerii trebuie să le cunoască înainte de a aproba propunerea de proiect.
1.4 Verificarea calităţii propunerii de proiect
Înainte de a transmite propunerea de proiect spre aprobarea managerilor superiori, trebuie să se
controleze calitatea propunerii de proiect. Principalele aspecte verificate:
1. Au fost utilizaţi specialişti şi persoane cu experienţă pentru elaborarea estimărilor şi pentru verificarea
bugetelor fiecărei activităţi?
2. Au fost estimate toate costurile posibile pentru fiecare activitate?
3. Costurile resurselor interne au fost comparate cu costurile resurselor atrase?
4. Costurile estimate sunt realiste?
5. Gradul de detaliere al calităţii este suficient de mare pentru fiecare activitate? Există riscul apariţiei unor
costuri neprevăzute?

2. SELECŢIA
Numărul propunerilor de proiect a fost întotdeauna mai mare decât cel al proiectelor alese şi
implementate. Susţinătorii proiectelor trebuie să justifice avantajele acestora în faţa managerilor superiori,
a finanţatorilor şi a altor factori de decizie pentru a obţine avizul acestora.
2.1 Importanţa alegerii propunerii de proiect
Proiectul este prin natura sa un agent al schimbării, însă schimbările introduse prin proiect nu sunt
accidentale, ci sunt rezultatul unor acţiuni predeterminate. Decizia de implementare sau de renunţare la un
proiect este foarte importantă, întrucât aceasta determină nu numai demararea unui nou proiect, dar şi
succesul implementării sale. Pentru ca un proiect să aibă succes el trebuie selectat cu grijă. Proiectele care
sunt neglijent alese sunt condamnate la eşec, indiferent cât de bine sunt conduse, planificate sau
controlate.

18
 Experienţa a demonstrat că eşecul multor proiecte îşi are rădăcina în procesul de selecţie. Pentru a
evita acest lucru trebuie să alegem proiectul cu atenţie, evitând riscurile. Selecţia proiectului este
influenţată de doi factori:
a) Contextul în care ne desfăşurăm activitatea. Contextul oferă introducerea mai multor variante de
acţiune. Decizia de alegere a uneia dintre variante este puternic determinată de resursele solicitate.
Deoarece resursele sunt limitate, decizia de selecţie este determinată de răspunsurile la intrebări ca:
Cât va costa? De câte persoane vom avea nevoie? Cât vom economisi?
b) Informaţiile- din păcate niciodată nu deţinem toate informaţiile de care avem nevoie. Acest lucru
măreşte incertitudinea şi gradul de risc al deciziei de selecţie a proiectului.
2.2 Incertitudinea şi riscul în alegerea proiectului
Incertitudunea şi riscul sunt elemente inerente ale vieţii cotidiene. Managementul firmei se poate
confrunta cu variante la care nu s-a gândit iniţial, apar elemente neprevăzute, se primesc informaţiile mai
târziu decât era nevoie de ele. Toate aceste aspecte oferă o nouă perspectivă, generând incertituidini care
sunt o sursă de risc. Exemplu : când lansăm un nou produs pe piaţă nu avem certitudinea că el va avea
succes pe piaţă. Ne asumăm riscul de a investi bani pentru producerea unui produs ce poate fi sau nu
rentabil. Pentru majoritatea persoanelor incertitudinea şi riscul au caracter negativ şi le provoacă anxietate.
Reacţia lor normală este de a evita sau amâna implicarea în situaţii de incertitudine. Aceste sentimente
sunt relative; ceea ce este incert pentru anumite persoane, poate reprezenta o oportunitate pentru altele;
ceea ce este incert pentru unele, îi stimulează pe alţii.
Când înfruntăm incertitudine şi risc, în timp ce alţii le evită, ne putem mări şansele de succes. Noul
produs poate înregistra şi un succes. De exemplu, ce trebuie să facem este luarea unor măsuri pentru a
limita riscul la care este expus proiectul. În acest fel mărim şansele proiectului de a avea succes şi îi mărim
şi eficienţa. Trebuie urmărite acţiunile:
a) identificăm tipul, nivelul şi sursa riscului previzionabil
b) să reducem sau să eliminăm acest risc
c) să decidem dacă acceptăm sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat
a) Indentificarea riscului
Identificarea naturii, nivelului şi sursei riscurilor exercitate asupra proiectului poate fi o sarcină
laborioasă şi îndelungată, însă merită efortul. Pentru identificarea riscului trebuie să ne concentrăm asupra
celor 2 C (cauză şi consecinţă). Astfel trebuie să analizăm mai întâi cauzele riscurilor şi ulterior consecinţele
lor sau invers: să analizăm întâi consecinţele posibile şi apoi să determinăm cauzele.
b) Reducerea riscului
După identificarea nivelului şi naturii riscului trebuie să stabilim care este probabilitatea ca acesta să
apară. Trebuie să ne concentrăm din nou asupra celor 2C. Putem să stabilim probabilitatea de apariţie a
cauzei şi ulterior probabilitatea ca după producerea cauzei să apară consecinţa. Cea mai simplă metodă de
a realiza acest lucru este de a compara situaţia cu altă situaţie similară, respectiv de a o analiza din
perspectiva propriei noastre experienţe. Ex.: în cazul proiectului de construcţie a unei case putem constata
din experienţă că livrarea cărămizilor este o activitate de rutină şi că probabilitatea ca termenul livrare să
nu se respecte este foarte mică.

19
 Analiza combinată a probabilităţilor de producere a riscurilor şi a consecinţelor unui astfel de risc
ne uşurează adoptarea deciziei de a interveni sau nu în direcţia reducerii riscului. De ex.: dacă
probabilitatea de producere este ridicată, sau dacă consecinţele riscului sunt inacceptabile trebuie să
încercăm să reducem riscul. Pentru aceasta este nevoie să dispunem de informaţii suplimentare.
c) Decizia de a accepta sau nu riscul ce nu poate fi înlăturat
În această etapă, când trebuie selectată propunerea, trebuie să abordăm situaţia gândindu-ne
dacă am mai avut o situaţie de acest fel înainte şi cum am procedat. Este nevoie să apelăm la o echipă
multidisciplinară, al cărei scop este să identifice nevoile, acţiunile fără şansă de reuşită, să evalueze riscul şi
să obţină cele mai bune recomandări pentru viitor. Atât prototipul cât şi probele implică mari cheltuieli
financiare şi de timp, dar pe termen lung se constată că aceste costuri sunt mai mici decât costurile eşuării
proiectului. Pot aduce informaţii necesare pentru anularea riscului de eşec.
2.3 Adoptarea deciziei de selecţie a proiectului
Decizia de selecţie a proiectului ce urmează a fi implementat trebuie să aibă un caracter
fundamental şi formal. În firmele mari această decizie de selecţie este adoptată de un grup format din
managerii de vârf ai firmei numit “Comitet de avizare a investiţiilor”, al cărui rol este de a controla şi
repartiza spre investire un volum limitat de capital. În unele firme denumirea acestui grup poate reflecta
rezultatele proiectului aşa încât putem întâlni “Comitet de redacţie” în cadrul editurilor, “Grupe de
dezvoltare de noi produse” în cadrul firmelor.
Metodele utilizate pentru fundamentarea deciziei sunt diverse; în cadrul firmelor mici, decizia de
implementare a unui proiect cade în responsabilitatea directorului general sau managerului general, dar
oricum numărul proiectelor este redus. În primul rând investitorii trebuie să plece de la un calcul cel mai
frecvent făcut: termenul de recuperare al investiţiei
Tr= Ci/Pr unde: Ci=costul investiţiei
Pr=profitul anual
Dacă perioada de recuperare este acceptată, investiţia are loc.
2.3.1 Tehnici nenumerice de selecţie
Există întotdeauna situaţii în care decizia de a implementa un anumit proiect nu dispune de
suficiente informaţii. Acest lucru se poate întâmpla atunci când circumstanţele ne impun o reacţie rapidă
sau nu deţinem toate informaţiile necesare şi nu avem timp pentru a le obţine. În aceste cazuri suntem
nevoiţi să evaluăm propunerea de proiect, iar concluzia va fi mult mai subiectivă decât obiectivă.
a) Situaţiile de criză sau evoluţiile naturale (inundaţii, furtuni, uragane); când fabrica sau o
clădire este ameninţată de o inundaţie, de o furtună sau uragan trebuie să acţionăm rapid. Putem monta
obloane la ferestre sau construim un dig de protecţie. Este important să obţinem răspunsuri la câteva
întrebări:
- Merită să luăm măsuri de protejare a fabricii? Dacă da, cu ce cost? Dacă dauna s-a produs deja, avem
întrebări?
- Merită să luăm măsuri de reparaţie? Dacă da, la ce cost? Dacă nu, va trebui să elaborăm un nou
proiect pentru a construi o nouă clădire şi a înlocui echipamentele deteriorate. Dacă răspunsul este da,
atunci trebuie să reparăm echipamentele avariate, să efectuăm lucrările de reparare a clădirii, urmărind
să ne încadrăm într-un anumit buget.

20
b) Cunoaşterea cerinţelor legale – organismele care elaborează şi emit legi, ordonanţe, hotărâri şi
norme care indică ce putem şi ce nu putem face în cadrul firmei. Aceste reglementări legale sunt deseori
supuse reglementării sau reinterpretării. Modificările legislative pot avea drept consecinţă schimbarea
modificării de desfăşurare a activităţilor în cadrul unei firme. Proiectele ce vizează aceste schimbări au un
caracter obligatoriu (posibilităţile de a alege între a implementa sau a nu implementa aceste proiecte sunt
reduse). De exemplu, un astfel de proiect poate viza instalarea de echipamente de ventilaţie a aerului
pentru a reduce până la limita legală nivelul noxelor la care sunt supuşi angajaţii din cadrul unei fabrici.
c) Amenajări şi utilităţi – unele proiecte vizează construirea unor amenajări şi utilităţi pentru angajaţii
proprii (parcări, săli de sport). Aceste proiecte sunt numite proiecte în beneficiul salariaţilor şi sunt în
general elaborate, aprobate şi implementate în concordanţă cu politica de resurse umane a firmei. Aceste
proiecte aduc rareori beneficii financiare directe, în schimb costurile implicate sunt mari. De aceea trebuie
să se exercit o deosebită atenţie în activităţile de coordonare, urmărire şi control a acestor proiecte.
d) Avantajul competitiv – în prezent, în condiţiile unei concurenţe acerbe, avantajul competitiv poate
avea o contribuţie semnificativă. Când un proiect oferă posibilitatea de creştere a avantajului competitiv al
firmei, acesta trebuie evaluat şi aprobat rapid, înaintea concurenţilor pentru a asigura evaluarea rapidă a
avantajelor. Aceste proiecte “urgente” nu sunt ferite de riscuri. Aceste riscuri pot fi reduse prin realizarea
unor studii de fezabilitate sau prin testarea prototipurilor. Indiferent de caz, după aprobare, aceste proiecte
trebuie controlate cu atenţie sporită.
e) Ierarhizarea comparativă – metodele utilizate în cazul în care trebuie să alegem între mai multe
proiecte similare. Metoda este utilizată în situaţiile în care nu deţinem informaţii cantitative despre aceste
proiecte sau când informaţiile deţinute sunt insuficiente. Se apelează la ierarhizarea lor (a proiectelor) în
raport cu gradul de îndeplinire a unor criterii prestabilite. Proiectul care se va situa în topul ierarhiei va fi
ales pentru implementare. Criteriile utilizate vor fi aplicate în mod uniform tuturor proiectelor, însă trebuie
să ne asigurăm că acestea reflectă natura acestor proiecte (ex. pentru ierarhizarea variantelor de
amplasare a unei fabrici, ctiteriile de comparaţie pot fi: accesul la drumurile publice şi căi ferate,
disponibilitatea forţei de muncă, disponibilitatea serviciilor de utilitate publică).
2.3.2 Tehnici numerice de selecţie a proiectelor
Complexitatea şi mărimea costurilor, a riscurilor şi a consecinţelor lor, cât şi incertitudinea obţinerii
profitului planificat impun ca evaluarea proiectelor să se facă pe baza unor tehnici numerice. Cele mai
importante sunt:
a) perioada de recuperare – reprezintă durata în care profitul obţinut în urma implementării proiectului
va atinge (va recupera) cheltuielile de investiţii:
ChTotale 5mil
Tr= = = 50 ani (este nevoie ca Tr să fie cât mai mic)
Pr Anual 100000
Dacă avem de ales între mai multe proiecte se va opta pentru perioada de rambursare cea mai mică.
Metoda perioadei de recuperare este o metodă simplă, adecvată proiectelor cu cost redus. Dacă această
este aplicată pentru proiecte mari (cu cost ridicat sau cu durată de execuţie mare) trebuie să luăm în
considerare dezavantajele acestei metode:
1. Faptul că această metodă nu ia în calcul dobânda la sumele generate
2. Această metodă nu ţine seama că valoarea banilor se modifică în timp

21
 b) rata de rentabilitate a investiţiei – se calculează în procente ca raport invers:
Pr 100000
Rpr= x 100 = x 100 = 2%
CheltuielileInvestitiei 5000000

3. ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI

Atingerea obiectivelor proiectului implică cheltuirea unor sume importante de
bani. De aceea trebuie să se cunoască cum se estimează şi se elaborează bugetul unui proiect şi să se
identifice principalii factori ce trebuie luaţi în considerare la elaborarea bugetului.
3.1 Costurile proiectului
Costul ia naştere când se cheltuieşte o sumă de bani (se cumpără materiale, se plătesc salariile
angajaţilor, se închiriază utilaje). Aceste costuri în cadrul proiectului se împart:
- După natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.
- După modul în care se regăsesc în rezultatele activităţii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate direct
unei anumite activităţi din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de activităţile
proiectului: personal de administraţie, chirii, iluminat)
Termenul de cost standard reprezintă costul predeterminat al proiectului. Acest cost standard
iniţial are valoarea unei estimări (la început apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe timpul execuţiei
proiectului este utilizată ca reper pentru urmărirea şi controlul performanţelor proiectului). Se stabileşte pe
baza datelor istorice şi este calculat pentru fiecare activitate şi tip de resurse utilizate în parte. De ex. se
poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de zidărie şi separat costul standard al altor
materiale de construcţii.
Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de bază ai acestuia şi are o importanţă
hotărâtoare in decizia de implementare a proiectului. În plus are un rol major în procesul de urmărire şi
control a costurilor efective.
3.2 Estimarea costurilor
Pentru succesul proiectului este esenţial să ne asigurăm ca banii alocaţi sunt suficienţi pentru
realizarea proiectului. Trebuie să cunoaştem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci şi momentul în care
acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas în cunoaşterea acestor elemente. Estimarea poate fi
utilizată în situaţii numeroase:
- în primele etape ale proiectului, estimarea ne poate răspunde la întrebări precum: merită să ne
concentrăm asupra unui nou produs?
- în etapa în care se stabileşte care din diversele proiecte propuse reprezintă cea mai bună opţiune de
investire a banilor firmei.
După aprobarea proiectului estimările devin temelia de bază a bugetului. Acest buget va fi utilizat
ulterior în procesul de monitorizare şi control. Modul de utilizare al estimărilor poate fi diferit. Dacă dorim
să stabilim dacă o propunere de proiect merită o cercetare mai atentă, gradul de acurateţe al cheltuielilor
estimate poate fi mai redus. Când dorim să decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acurateţe al
estimării trebuie să fie ridicat. Indiferent de gradul de acurateţe estimările trebuie fundamentate pe baze
de date şi pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimările nu trebuie să se bazeze pe intuiţie, ci pe
concluziile pe care le putem obţine prin cunoaşterea aprofundată a 3 aspecte:

22
- rezultatele aşteptate ale proiectului
- activităţile ce trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite
- costul acestor activităţi sau ale unor activităţi similare
3.3 Folosirea informaţiilor disponibile
Dată fiind importanţa estimărilor pentru succesul proiectului, este evident că pentru realizarea
acestora trebuie să utilizăm cele mai bune informaţii disponibile. Însă problema cea mai stringentă nu e
aceea a informaţiilor, ci a găsirii sursei informaţiilor celor mai adecvate.
Prima estimare a costurilor proiectului se bazează pe o prezentare generală a rezultatelor aşteptate
ale proiectului. Această prezentare se poate referi la diverse proiecte: constituirea unei uzine dinamice,
petrecerea unei vacanţe. Avem nevoie de informaţii suplimentare:
- înregistrarea costurilor unor proiecte anterioare
- costurile orientative ale producătorului
- în cazul unei excursii în Hawai- experienţa unui prieten care a fost acolo
Pentru a urmări gradul de acurateţe al estimărilor avem nevoie de mai multe informaţii:
a) informaţii cu privire la activităţile ce trebuie desfăşurate şi resursele necesare
b) informaţii cu privire la costurile acestora
a) Informaţii cu privire la activităţi – sunt importante pentru că fără ele ne putem trezi în momentul
când, costul proiectului de instalare a unui automat nu include costul cuplării instalaţiei la reţeaua de
canalizare, nu include costul energiei electrice şi altele.
Principala metodă pentru a evita omiterea unor activităţi este aceea de a elabora o listă cu activităţi.
Exemplu:
1. Livrarea automatului
2. Alegerea amplasamentului
3. Legarea la reţeaua electrică
4. Legarea la reţeaua de apă potabilă
5. Legarea la reţeaua de canalizare
6. Stocarea de materiale consumabile
7. Asigurarea serviciului de salubritate
În cazul proiectelor de mică amploare, această listă este suficientă pentru activităţile
proiectului. În cazul unor proiecte mai complexe, activităţile sunt mult mai numeroase, iar structura
activităţilor prezintă mult mai multe niveluri, de aceea pentru fiecare nivel trebuie să se determine
categoriile de estimări cât mai aproape de certitudine.
b) Informaţii utilizate pentru elaborarea costurilor – surse: site-uri, proiecte anterioare, informaţii
de la furnizori, informaţii de la subcontractori, informaţii de la experţi tehnici, informaţii de la distribuitori,
informaţii din publicaţiile de specialitate.
Indiferent cât de bune sunt sursele de informaţii, acurateţea estimărilor depinde de cel care le
elaborează. Dacă acesta omite un element important şi ia în calcul un element nesemnificativ,
corectitudinea estimărilor şi indirect succesul proiectului pot fi puternic afectate.
3.4 Costurile adiţionale

23
 Modul de estimare a costurilor cuprinde de regulă cheltuielile materiale şi de forţă de muncă direct
sau indirect legate de activităţile desfăşurate în cadrul proiectului. În afară de aceste cheltuieli este nevoie
să urmărim costurile adiţionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente care să faciliteze
desfăşurarea activităţilor neluate în considerare la estimările anterioare. Ex.: construirea unor schele de
construcţii, cumpărarea unor valize elegante, închirierea unor echipamente neprevăzute, spaţii.
Cheltuieli diverse – au caracteristicile unor costuri indirecte şi cuprind: onorarii pentru proiectanţi externi,
taxe de consultanţă, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurări. Observaţie: se include şi marja de
inflaţie. Rata estimată a inflaţiei pentru perioada următoare poate fi obţinută din previziunile guvernului sau
BNR.
Estimarea în sine este o acţiune complexă care urmăreşte să stabilească costurile viitoare. Ea
comportă şi un risc de care managerul de proiect trebuie să ţină seama. Cauzele riscului pot fi diverse:
- se pot omite anumite informaţii, costuri
- se pot produce erori de calcul
- se pot produce modificări de curs ale ratelor de schimb
- pot apare noi tehnologii
- greve
- calamităţi naturale
- evenimente economice imprevizibile
- modificări la preţurile materiilor prime
Toate acestea trebuie luate în considerare la calculul costului total al proiectului. În suma
alocată proiectului trebuie inclusă o marjă pentru cheltuielile excepţionale, aproximativ 5% din
valoarea totală a proiectului. Această marjă nu este destinată acoperirii cheltuielilor determinate
de modificarea mărimii proiectului sau de erorile în procesul de estimare. Ea se referă la
acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea
acestei marje este influenţată de nivelul de risc al proiectului, de gradul său de noutate, de
probabilitatea de producere a unor evenimente neprevăzute.
3.5 Conturarea bugetului
Procesul de transfer a previziunilor într-un buget este foarte important. El marchează unul din
momentele importante în ciclul de evoluţie al proiectului. Acesta coincide cu momentul în care se obţine
aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimărilor în date bugetare implică două
schimbări:
1) Bugetul prezintă nu numai sumele ce urmează a fi cheltuite (care sunt precizate şi
în cadrul estimărilor) dar şi momentul când se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune cheltuieli
de la începutul până la sfârşitul contractului, corelate direct cu programul de execuţie al proiectului.
Programul de execuţie al bugetului cuprinde: termenele şi resursele necesare fiecărei activităţi.
2) Parcurgând procesul de transfer, estimările se transformă din previziuni în limite de cheltuieli.
Acest schimb este important pentru că înseamnă că bugetul nu numai că ne prezintă momentele în care
trebuie să se realizeze aceste cheltuieli, dar prezintă şi limitele valorice pe care acestea nu trebuie să le
depăşească.

24
 Concluzie: Proiectul de buget va reprezenta pentru managerul de proiect un reper în raport cu
care poate măsura, urmări şi controla cheltuielile din cadrul proiectului.

CAPITOLUL 4
ORGANIZAREA PROIECTULUI

1. CONCEPTUL DE ORGANIZARE A PROIECTULUI

Realizarea unui proiect nu este posibilă fără o bună organizare. Organizarea unui proiect trebuie să
cumuleze într-un tot unitar următoarele elemente:
a) informaţiile cu privire la performanţele, natura, durata, costul şi calitatea proiectului.
b) resursele umane cu abilităţile, creativitatea, necesităţile, experienţa şi calităţile lor.
c) resursele materiale, echipamente, bani, timp.
Proiectul îmbină aceste elemente într-un ansamblu unitar. Trebuie să facem
deosebirea între organizarea unei firme şi organizarea unui proiect.
Organizarea unei firme stabileşte:
- managerii care concentrează eforturile angajaţilor în direcţia satisfacerii obiectivelor comune
- structura organizatorică, care stabileşte precis rolul şi locul fiecărui membru în cadrul firmei
- procedurile prin care se asigură că resursele sunt repartizate şi utilizate eficient în direcţia realizării
obiectivelor firmei.
În cadrul acestei structuri a firmei locul esenţial îl asigură oamenii. Ei sunt cei care dau viaţă
firmelor şi le asigură succesul. Chiar dacă firmele sunt conduse de un bun manager şi are cele mai bune
proceduri de management, ea are nevoie de un ingredient vital: oamenii. Fără oameni nici un conducător
nu poate folosi structura organizatorică şi procedurile pentru a obţine obiectivele fixate în condiţii de
eficienţă. Supravieţuirea firmei depinde de capacitatea de a se adapta la schimbările mediului înconjurător.
Proiectele se adresează tocmai acestei probleme. Pentru ca proiectul să aibă succes în procesul de
adaptare, structura organizatorică a proiectului trebuie să fie compatibilă cu structura firmei.

2. CARACTERISTICILE ORGANIZĂRII PROIECTULUI

Dacă facem o comparaţie între organizarea firmei şi organizarea proiectului putem constata că
acestea au foarte multe în comun: ambele au obiective, manageri, structuri, sisteme şi proceduri proprii.
Există şi deosebiri cu privire la elementele cheie ale organizării şi conducerrii proiectului:
a) orizontul de timp – caracteristica esenţială a proiectului este durata limitată a acestuia, pe când
firma este înfiinţată pentru a dura cât mai mult posibil
b) rezultate – în cazul proiectelor, acestea au caracter unic, singular, pe când firma are mai multe
obiective ce derivă din obiectul de activitate. De regulă produsele sau serviciile oferite de firmă
sunt bunuri tangibile sau servicii care au mai fost produse anterior; în cazul proiectului ele au
noutate absolută
c) firma – este aceea care asigură producerea repetată a unor produse, proiectul produce un produs
unicat.

3. FORME DE ORGANIZARE A PROIECTELOR

25
 Organizarea proiectului trebuie să se facă într-o anumită formă. Forma de organizare reprezintă
fundamentul organizaţional necesar pentru desfăşurarea eficientă a activităţilor de planificare, coordonare,
motivare, control. Dacă forma de organizare este neadecvată există riscul ca aceste acţiuni să se
caracterizeze prin neconcordanţe, prin coordonare slabă şi să pericliteze atingerea obiectivelor dorite şi
neîncadrarea în bugetele de cheltuieli şi termenele stabilite.
Organizarea proiectului are două laturi:
- o latură internă – se referă la structurile şi activităţile interne ale proiectului
- o latură externă – se referă la mediul extern, clienţi, stakeholderi, furnizori, etc.
3.1 Forma de organizare integrată a proiectului
Această formă se utilizează în cazurile în care proiectul se desfăşoară în cadrul firmei client.
Structura organizatorică a proiectului trebuie integrată pe cât posibil în cadrul funcţiunilor acelei firme.
Trebuie să se stabilească în care din departamente se stabileşte (de exemplu, dacă proiectul se referă la
construcţia unei noi secţii de producţie pentru un nou produs, atunci structura proiectului poate fi cuprinsă
în cadrul departamentului de producţie al firmei).
Caracteristicile formei integrate:
- echipa de proiect este formată din angajaţi atraşi din cadrul firmei client
- gradul de implicare al angajaţilor din cadrul proiectului depinde de mărimea şi priorităţile proiectului şi
de rolul acestora în cadrul echipei de proiect
- proiectul beneficiază de competenţele şi experienţa firmei client
- experţii pot fi utilizaţi concomitent atât în cadrul proiectului, cât şi în cadrul firmei client
- procedurile proiectului sunt compatibile cu cele ale firmei client
- transferul de proiect şi de responsabilitate ce au loc la încheierea proiectului se face fără dificultăţi
Această formă de organizare are şi câteva dezavantaje:
- activitatea cotidiană reprezintă principala prioritate a firmei client, fapt ce poate limita disponibilitatea
angajaţilor pentru realizarea proiectului
- în cazul proiectelor care presupun şi o schimbare de atitudine, legăturile dintre echipa de proiect şi
firmă fiind prea puternice, poate face ca proiectul să nu asigure o schimbare în modul de lucru
- motivarea membrilor echipei de proiect este insuficientă, întrucât aceştia percep sarcinile legate de
proiect ca fiind neimportante pentru cariera lor profesională
3.2 Forma de organizare independentă a proiectului
Această formă presupune organizarea independentă a proiectului faţă de firma client. Proiectul se
administrează şi se derulează prin utilizarea unor resurse materiale, angajaţi, proprii executantului.
Proiectele de mare amploare care se utilizează pentru realizarea proiectului sunt similare celor întâlnite în
cadrul firmelor de mici dimensiuni.
Caracteristicile formei independente:
- membrii echipei de proiect lucrează cu normă întreagă la proiect
- membrii echipei de proiect lucrează sub conducerea directă a managerului de proiect şi sunt motivaţi în
direcţia realizării obiectivelor proiectului
- comunicarea cu firma client este o comunicare formală şi are loc direct cu conducerea de vârf
- managerul de proiect are control direct asupra proiectului

26
 Dezavantaje:
- creşterea numărului posturilor în cazul în care se desfăşoară mai multe proiecte
- procedurile şi sistemele pot fi incompatibile cu cele ale firmei
- experienţa şi cunoştinţele acumulate de membrii echipei de proiect se valorifică abia după încheierea
proiectului
- echipa de proiect îşi poate dezvolta obiectivele proprii care ignoră opiniile stakeholderilor
- membrii echipei de proiect pot fi demotivaţi de perspectiva insecurităţii locului de muncă

3.3 Forma de organizare matricială a proiectului

Această formă de organizare combină forma integrată cu forma independentă a
proiectului. Structura de organizare este una matricială.

CA

Co Prod Fin Pers

2 m
4 3 3
M
P

Structura matricială este preferată pentru că are următoarele caracteristici:

- managerul de proiect poate avea acces la resurse, cunoştinţe şi angajaţii firmei client oricând este
necesar
- procedurile şi sistemele proiectului şi cele ale firmei client sunt compatibile
- autoritatea: managerul de proiect depinde de persoana faţă de care proiectul se subordonează
- echipa de proiect este formată din angajaţi ai firmei client
Dezavantaje:
- membrii echipei de proiect au doi şefi: managerul funcţional şi managerul de proiect
- echilibrul puterii decizionale între firma client şi managerul de proiect poate fi instabil
- finalizarea (procesul de predare-primire) proiectului realizat poate fi dificilă
- se pot naşte conflicte pe motivul că libertatea decizională a managerului de proiect se limitează la
deciziile administrative, în timp ce managerii funcţionali iau decizii tehnice
4. STABILIREA MODULUI DE ORGANIZARE A PROIECTULUI
Stabilirea modului de organizare a proiectului necesită un ansamblu de informaţii:
ETAPA I
- Care sunt rezultatele aşteptate ale proiectului?
- Care sunt costurile estimate?
- Care este durata estimată?

27
- Proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate?
- Proiectul prezintă un risc semnificativ?
ETAPA II
- Ce activităţi trebuie desfăşurate pentru a obţine rezultatele dorite?
- Ce competenţe funcţionale şi abilităţi sunt necesare pentru a obţine aceste rezultate?
- Ce echipamente sunt necesare?
ETAPA III – întrebări referitoare la client
- Firma client deţine competenţele necesare realizării proiectului?
- Firma client poate pune la dispoziţia managerului de proiect resursele necesare?
- În cadrul firmei client există persoane cu experienţă şi calităţi necesare unui manager de proiect?
ETAPA IV
- Ce experienţă are firma client în domeniul proiectelor?
- Care a fost forma de organizare adaptată la proiectul anterior?
- Care din proiectele derulate au dus la succes?
După ce aflăm răspunsurile la aceste întrebări putem stabili forma de organizare
a proiectului. Trebuie ţinută seama de recomandările:
- proiectele de mare amploare, de lungă durată, cu costuri semnificative impun forma independentă sau
matricială (pentru o mai mare disponibilitate a resurselor necesare).
- dacă firma client nu deţine competenţele necesare atingerii obiectivelor proiectului sau nu le poate
pune la dispoziţia managerului de proiect se poate utiliza forma independentă (care asigură controlul şi
conducerea eficientă a subcontractanţilor şi furnizorilor).
- dacă proiectul implică utilizarea de tehnologii avansate, forma independentă aleasă trebuie să rezulte
în urma unui studiu de fezabilitate în care să se cerceteze capacităţile fiecărui client. Dacă acesta
deţine competenţele necesare, se poate utiliza forma integrată sau forma matricială. În caz contrar se
va găsi un subcontractor pentru anumite activităţi, se recomandă forma matricială sau independentă.
- proiectele de dimensiuni reduse pot fi conduse eficient prin forma integrată.
5. PROCEDURILE, MANUALUL ŞI SPECIFICAŢIILE PROIECTULUI
Indiferent de forma de organizare a proiectului, managerul de proiect trebuie să se asigure ca
procesele de muncă sunt desfăşurate şi conduse bine. Pentru aceasta este nevoie să se stabilească un set
de reguli. Acest set de reguli trebuie să reprezinte un ghid al modului de desfăşurare şi conducere a tuturor
activităţilor de proiect. Acest set de reguli se prezintă sub forma unui manual al proiectului. Manualul
proiectului trebuie să cuprindă toate informaţiile de care managerul de proiect are nevoie pentru a conduce
eficient activităţile de proiect. Indiferent de mărime, costuri sau natura proiectului, managerul de proiect
trebuie să deţină o sursă de informaţii care să prezinte parametrii de timp, costuri, performanţe ale
proiectului, precum şi modalităţi prin care el poate urmări şi controla, pentru a putea interveni asupra
activităţilor proiectului.
Manualul trebuie să sintetizeze, în doar câteva pagini, toate informaţiile necesare:
- obiectivele proiectului
- durata
- costurile pe specificaţii

28
- amploarea activităţilor
- modalităţi de control
- cine ia deciziile
- modul de organizare
- bugete de cheltuieli
- tehnici utilizate
6. ROLURILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT
Dacă dimensiunile şi complexitatea proiectului impun alcătuirea unei echipe de proiect trebuie să
se stabilească sarcinile şi responsabilităţile fiecărui membru al echipei. Fiecare membru trebuie să cunoască
bine ce trebuie să facă, ce se aşteaptă de la el. Toate acestea se includ în fişa postului. O fişă a postului
corectă cuprinde:
- rezultatele aşteptate de la titularul de post
- sarcinile de executat
- relaţiile de subordonare
- autoritatea ce revine titularului de post
- atribuţiile ce-i revin în relaţiile cu clientul
- performanţele ce se aşteaptă de la ocupantul postului
7. URMĂRIREA COSTURILOR ŞI A SCHIMBĂRILOR PROIECTULUI
Manualul proiectului trebuie să precizeze limitele de cost aprobate de manageri, procedurile de
aprobare a cheltuielilor şi persoanele autorizate să semneze cecurile.
În cadrul proiectului pot apare schimbări ce pot să afecteze chiar şi cele mai bine conduse proiecte.
Aceste schimbări pot fi de mare amploare (ex. apariţia unei noi tehnologii) sau de mică amploare
(exemplu, când se aduc unele îmbunătăţiri). Schimbările pot fi determinate şi de modificări ale legislaţiei,
de elaborarea unor noi proiecte, de dezvoltarea unor tehnologii.
Schimbările pot fi cauzate de existenţa unor greşeli sau erori. Indiferent care este amploarea
schimbărilor ele pot influenţa durata proiectului, costurile şi calitatea rezultatelor obţinute. Schimbările pot
fi cauzate de existenţa unor erori, greşeli. Este nevoie să se stabilească cât mai devreme o procedură de
implementare a schimbărilor. Această procedură trebuie să prezinte accesibil şi clar principalele
caracteristici ale proiectului, precum şi prezentarea proceselor de definire a implementării schimbărilor.
Procedura trebuie să cuprindă câteva puncte:
- prezentarea generală a schimbărilor propuse
- motivele care argumentează introducerea schimbării
- domeniile, costurile, documentele şi schiţele proiectului care vor fi afectate
- persoana care a sesizat şi care recomandă schimbarea
- presoanele care aprobă şi persoanele care resping schimbarea.

CAPITOLUL 5
MANAGERUL ŞI ECHIPA DE PROIECT

1. MANAGERUL DE PROIECT

29
 Spre deosebire de managementul tradiţional, managementul proiectelor se concentrează cu
precădere asupra declanşării şi susţinerii schimbării. Resursele sunt atrase şi utilizate după necesităţi.
Managerul de proiect are foarte puţin timp liber de a echilibra factorii utilizaţi, deoarece un proiect este
prestabilit în limite fixe, are un termen finit, are o durată, un cost şi rezultate prestabilite.
Managerii de proiect trebuie să manifeste în activitatea lor foarte multă concentrare. Un manager
de proiect are foarte puţine şanse de corectare a greşelii. Marea majoritate a managerilor din cadrul firmei
sunt specializaţi într-un anumit domeniu. Ei conduc un compartiment în cadrul firmei sau o unitate
organizatorică destinată unei funcţiuni. În schimb, managerul de proiect este un generalist, un om care
facilitează activităţile din cadrul proiectului şi ia decizii în limita proiectului. Foarte rar, managerii de proiect
sunt puternic specializaţi într-un anumit domeniu. Ei au rolul de a-i coordona pe alţi specialişti şi de a
facilita contribuţia fiecăruia la realizarea proiectului.
Managerii de proiect trebuie să facă “surfing” printre valurile schimbării, în timp ce managerii firmei
sunt ancoraţi într-un port ferit de furtuni. Managerii de proiect trebuie să organizeze, să planifice, să
coordoneze activităţi din cadrul proiectului într-un mod diferit de activităţile de zi cu zi ale managerului unei
firme.
Conducerea unui proiect solicită din partea managerului de proiect un set divers şi unic de calităţi
şi competenţe.
Calităţi:
- să fie familiarizat cu metodele şi tehnicile managementului proiectelor
- să utilizeze fondurile destinate proiectului într-o manieră în care maximizează beneficiile proiectului
- să stimuleze relaţiile de cooperare între membrii echipei şi stakeholderi
- să identifice riscurile şi să acţioneze într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectului.
Sarcinile managerului de proiect sunt foarte dificile şi stresante. Managerii de proiect sunt relaxaţi
doar când sunt în aşteptarea unui nou proiect sau atunci când activitatea proiectului se îndreaptă spre
eşec. Managerii de proiect exercită o influenţă puternică asupra orientării şi succesului proiectului. Pentru a
avea succes, managerii de proiect trebuie să dispună de câteva competenţe:
- a conduce o echipă de persoane cu capacităţi deosebite
- a comunica cu toate persoanele implicate în realizarea proiectului
- a motiva echipa de proiect, furnizorii şi subcontractanţii
- a negocia soluţiile eficiente pentru a atenua conflicte cauzate de contradicţia ce poate apare între
cerinţele proiectului şi dorinţele stakeholderilor.
2. ECHIPA DE PROIECT
Termenul de echipă este un termen comun, înţeles în diverse sensuri.
Dex – termenul de echipă de proiect reprezintă un grup de oameni aflaţi sub conducerea unui şef care
îndeplineşte în acelaşi timp o muncă sau o acţiune comună.
Grupul reprezintă un ansamblu de persoane reunite (în mod stabil sau temporar) pe baza unei unităţi de
interese, concepţii, afinităţi. Conceptul de echipă nu coincide cu cel de grup.
Într-un grup o persoană acţionează în mod individual urmărindu-şi propriile interse care pot
coincide cu cele ale altor persoane. Membrii echipei acţionează în mod colectiv şi unitar urmărind obţinerea
unor rezultate aşteptate de toţi membrii. În cadrul firmelor, grupurile de muncă au un puternic caracter

30
funcţional (departamentul comercial, personal). Aceste grupuri au de regulă un singur conducător, iar
acesta este stabilit în mod oficial. Echipele din cadrul firmelor sunt orientate spre realizarea sarcinilor.
Conducerea echipei este mai puţin formală. Rolul de lider putând reveni succesiv mai multor
membrii în funcţie de gradul de implicare al acestora sau faza în care se află realizarea sarcinilor. Şedinţele
echipei iau forma unor dezbateri libere, deschise, concentrate pe soluţionarea problemelor. Cu toate
acestea există situaţii în care echipele nu funcţionează atât de bine pe cât ar trebui. Acest lucru se întâmplă
atunci când sunt utilizate în situaţii inadecvate, ineficient conduse sau când iniţiativa şi creativitatea
membrilor echipei sunt inhibate. În ciuda acestor neajunsuri, echipele sunt des utilizate în cadrul firmelor şi
în cadrul proiectelor deoarece echipa reprezintă unul din cele mai flexibile şi eficiente mijloace de a conferi
angajaţilor libertate de acţiune şi de a-i responsabiliza.
Mărimea echipei de proiect – influenţează în mod direct managementul acesteia. Dacă numărul
membrilor echipei este prea mare, pot apărea probleme de comunicare şi coordonare, dificultăţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor. Dacă numărul membrilor echipei este prea mic pot apărea
probleme legate de lipsa de experienţă, lipsa de competenţă sau criză de timp. Se pune întrebarea: care
este mărimea cea mai potrivită a unei echipe de proiect? Numărul optim depinde de:
1. dificultatea activităţilor de proiect
2. disponibilitatea persoanelor potrivite
3. tipul proiectului
Experienţa practică a demonstrat că dacă echipa de proiect este mai mare de 25 de persoane,
atunci nu mai putem vorbi de o echipă, ci de o mulţime. Dacă numărul membrilor echipei este mai mic de
3 persoane atunci problemele care apar sunt legate de insuficienţa forţei de muncă. Marea majoritate a
specialiştilor recomandă ca numărul membrilor echipei să nu depăşească 10 persoane. Acesta nu este un
număr universal valabil pentru orice proiect. În cazul proiectelor în care implicarea şi participarea activă a
angajaţilor este foarte importantă, numărul membrilor echipei trebuie limitat la 5-7 persoane. Dacă dorim
să exploatăm la maxim eforturile şi creativitatea membrilor, atunci echipa nu trebuie să depăşească 6-8
persoane.
În cazul proiectelor cu un număr mare de persoane implicate, pot sau trebuie să fie organizate mai
multe echipe satelit, coordonate de o echipă principală al cărui rol esenţial este să asigure o coordonare
eficientă între toate echipele satelit. Numărul persoanelor incluse în echipă nu reprezintă singurul factor
important în organizarea echipei. Este importantă şi componenţa acesteia. Membrii unei echipe sunt
diferiţi, oamenii au comportamente, credinţe şi forme de comunicare diferite. Unii oameni sunt compatibili
între ei, alţii nu. Toată această diversitate face dificilă alegerea membrilor potriviţi pentru a forma o echipă.
Alegerea membrilor nepotriviţi poate genera conflicte. Chiar dacă componenţa este la început adecvată, ea
nu va fi ferită de dificultăţi.
Managerii nu au libertatea de a alege membrii echipei de proiect. Ei pot moşteni echipa de la
managerul unui proiect anterior sau pot primi componenţa acesteia de la managerul general. Există situaţii
când membrii echipei sunt rude cu managerul de proiect sau sunt persoane ce s-au oferit voluntar.
Managerul de proiect trebuie să găsească cele mai potrivite căi de a asigura colaborarea între membrii
echipei. Dacă managerul de proiect a preluat echipa de la alt manager, el se poate confrunta cu
resentimente din partea echipei. Este important ca noul manager să identifice aceste resentimente din timp

31
şi să convingă membrii echipei că au nevoie de el aşa cum el are nevoie de ei. Din nefericire, în practică,
firmele nu acordă atenţia necesară formării echipei. Membrii echipei de proiect sunt selectaţi pe criterii
funcţionale. Managerii ignoră calităţile umane care trebuie să stea în spatele competenţelor funcţionale.
Motivele care stau la baza atragerii unor noi membrii în echipă ţin de disponibilitatea lor, de
caracterul lor îngăduitor, faptul că fac ceea ce li se spune fără a pune întrebări. În aceste cazuri sunt
ignorate competenţele funcţionale sau creativitatea persoanei atrase în echipă.
Pentru formarea unei echipe de succes, managerii trebuie să alcătuiască câteva criterii de includere
în echipă:
- persoanele atrase în echipă trebuie să ţină deţină calităţi funcţionale necesare
- persoanele atrase în echipă trebuie să demonstreze capacitatea lor de a coopera cu ceilalţi în
adoptarea deciziilor şi soluţionarea problemelor
- să aibe capacitatea de a se integra rapid în echipă.
A identifica persoanele care îndeplinesc cerinţele necesare nu este o sarcină uşoară. Pentru
aceasta managerii trebuie să utilizeze toate informaţiile aflate la dispoziţie. Trebuie să afle care a
fost comportamentul persoanelor în alte echipe, care a fost randamentul lor în cadrul programelor
de perfecţionare şi pregătire, care este opinia actualilor sau foştilor şefi cu privire la activitatea
acestor persoane. Se pot utiliza şi chestionare.
3. CARTA ECHIPEI DE PROIECT
După stabilirea componenţei echipei de proiect trebuie să se realizeze o întrunire a tuturor
membrilor echipei de proiect. Aceasta are în primul rând rol de socializare a membrilor echipei şi
cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei. Este primul pas în etapa coagulării echipei propriu-zise.
Participarea tuturor membrilor la această şedinţă trebuie să fie obligatorie. Ea trebuie programată şi
organizată din timp. Principalul obiectiv al acestei şedinţe constă în elaborarea, dezbaterea şi obţinerea
acordului asupra cartei echipei. Această cartă nu este un contract scris. Rolul ei este acela de a răspunde
unor întrebări:
- Ce vom întreprinde?
- Cât va dura?
- Care sunt clienţii noştri?
- Cum vom lucra împreună?
- În ce măsură ne vom implica în adoptarea deciziilor cheie?
- Care sunt principiile de bază la care aderă echipa?
Răspunsurile la aceste întrebări reprezintă structura cartei echipei.
Managerul echipei poate pregăti un document cu privire la principalele probleme de discutat:
- sarcinile echipei: ce anume trebuie făcut, până când, cu ce cost?
- care sunt clienţii principali: nume, rol, aşteptări
- care sunt stakeholderii proiectului: nume, aşteptări, eventuale conflicte
Este indicat să supunem dezbaterilor:
- modalităţile de comunicare cu clienţii, cu stakeholderii şi între membrii echipei
- metode de măsurare a performanţelor
- proceduri şi reguli de lucru utilizate
32
- modalităţi de cooperare între membrii echipei
- principii de acţiune
Problemele pregătite pentru a fi supuse dezbaterii nu trebuie să fie prea mult detaliate, pentru a
permite membrilor echipei să discute liber pe marginea lor; indiferent de amploarea pe care o iau aceste
discuţii, membrii echipei trebuie să stabilească principiile ce vor sta la baza activităţii lor.
Principii:
- munca colectivă este mult mai productivă decât cea individuală
- deciziile participative sunt mai bune decât deciziile individuale
- la întrunirile echipei toţi membrii pot şi trebuie să-şi exprime deschis părerile

Structura şi forma cartei depinde în mod decisiv de membrii echipei şi de managerul echipei.
Această cartă trebuie să fie un instrument de direcţionare a eforturilor echipei, de concentrare a creativităţii
şi energiei membrilor.
4. EVOLUŢIA ECHIPEI DE PROIECT
Prima întâlnire a membrilor echipei are şi rolul de a demara procesul de formare a echipei.
Este un proces gradual, de transformare a unui grup într-o echipă coezivă, flexibilă şi productivă.
Acest proces necesită o perioadă de timp mai îndelungată sau mai scurtă. Indivizii trec succesiv de la faza
de participare distantă la întrunirile echipei la faza de conflict apoi la faza de acceptare a regulilor comune
echipei. Evoluţia echipei parcurge etapele:
1. Coagularea – cunoaşterea reciprocă a membrilor echipei şi identificarea regulilor de bază a
interacţiunii în cadrul echipei.
2. Agitarea – este marcată de conflicte naturale şi inevitabile între membrii echipei care permit
soluţionarea divergenţelor de opinii între indivizii care formează echipa.
3. Normalizarea – se ajunge la un consens în legătură cu modalităţile de acţiune şi cu normele
comportamentale. Se clarifică rolul fiecărui membru în desfăşurarea procesului de muncă.
4. Performanţa – energia membrilor este îndreptată spre îndeplinirea sarcinilor, a normelor
comportamentale, facilitând munca în echipă.
5. Destrămarea – membrii echipei se eliberează de angajamentul faţă de echipă. Cel mai adesea
această etapă coincide cu momentul finalizării proiectului.
Caracterul unic al echipei de proiect determină o evoluţie particulară a fiecăreia. O mare parte din
procesul de dezvoltare a echipei are caracter informal şi constă în cunoaşterea reciprocă a membrilor
echipei, în determinarea calităţilor şi slăbiciunilor celorlalţi şi în identificarea căilor de a muncii împreună.
Procesul de evoluţie al echipei se desfăşoară concomitent cu desfăşurarea activităţii de muncă. Acest
proces se desfăşoară mai bine şi mai rapid dacă distanţa fizică este redusă. Uşile, pereţii pot împiedica
acest proces. Echipele trebuie să beneficieze de un spaţiu de lucru comun, special destinat.
O atenţie specială trebuie să se acorde soluţionării conflictelor apărute în cadrul echipei. Conflictele
nu trebuie respinse. Ele sunt necesare în procesul de formare a unei echipe. Una din cauzele lor este că
indivizii nu ajung imediat la un acord deoarece ei au atitudini, aşteptări diferite. Aceste conflicte sunt
determinate de dorinţa membrilor de a face ceea ce este mai bun pentru echipă. Conflictele nu sunt uşor
de controlat. Adesea membrii echipei pot ridica tonul vocii, se pot genera sentimente negative.

33
Cunoaşterea conflictelor este o necesitate. Dacă înăbuşim sau ignorăm existenţa unor conflicte, ele pot
răbufni în cele mai neaşteptate momente şi cu mare violenţă. Principala metodă de atenuare a lor este
comunicarea. Discuţiile sincere pot răni sentimente sau crea ostilităţi. Totuşi ele sunt necesare pentru
formarea unei echipe. Ele vor constitui fundamentul încrederii reciproce şi al intercorelării acţiunilor
membrilor echipei. Astfel, conflictele pot fi transformate dintr-un factor negativ de dezvoltare a echipei într-
un instrument constructiv de identificare de noi soluţii la problemele echipei.
5. COMPONENŢA ŞI COEZIUNEA ECHIPEI DE PROIECT
A. Componenţa
Reflectă natura proiectelor. De exemplu: un proiect de construire a unei clădiri de birouri va
cuprinde un inginer specilizat în construcţii civile, un inginer de structură, un specialist în instalaţii electrice,
sanitare, un specialist în sisteme de ventilaţie. Este nevoie să se acorde atenţie mare componenţei pe
specialităţi a echipei. Unii manageri de proiect, fără experienţă consideră că ei trebuie să fie la fel de
pregătiţi ca şi specialiştii din echipă. În practică acest lucru nu este absolut necesar. Este important ca
managerul de proiect să ştie să spună specialiştilor din echipă ce trebuie să facă.
B. Coeziunea
Managerul trebuie să urmărească menţinerea şi creşterea coeziunii echipei sale. Sunt identificaţi 8
factori care măresc coeziunea grupului:
- interacţiuni umane obligatorii – dacă realizarea sarcinilor de serviciu impune interacţiuni frecvente
între membrii echipei, există şanse mari ca între ei să se dezvolte, pe lângă relaţiile strict profesionale
şi relaţii personale. Ele sunt benefice: cu cât echipa va fi mai unită, cu atât persoanele ce o formează
vor dori să-şi păstreze calitatea de membru şi ca urmare vor accepta obiectivele şi sarcinile echipei.
- atitudini şi obiective comune – cu cât atitudinile şi obiectivele membrilor echipei sunt mai apropiate
cu atât este mai mare probabilitatea ca şi coeziunea echipei să fie mai mare.
- scop superior – coeziunea echipei creşte în cazul existenţei scopului superior la care aderă toţi
membrii.
- existenţa unui inamic comun – coeziunea creşte atunci când membrii echipei percep o ameninţare.
- succes în atingerea obiectivelor – coeziunea echipei creştere direct proporţional cu statutul echipei
în comparaţie cu alte echipe.
- interacţiuni externe reduse
- soluţionarea diferendelor – coeziunea echipei creşte cu cât diferendele dintre membrii sunt
rezolvate mai rapid.
- disponibiltatea resurselor – coeziunea creşte când există resurse suficiente.
Nu toţi aceşti factori acţionează în acelaşi timp sau în circumstanţe comune. Analizarea
concretă a particularităţilor unor situaţii permite identificarea factorilor ce pot fi utilizaţi în
vederea creşterii coeziunii echipei.
6. SELECŢIA MANAGERULUI ŞI A ECHIPEI DE PROIECT
Succesul execuţiei planului de proiect depinde de managerul şi de echipa de proiect care îl
implementează. În alcătuirea acesteia trebuie să se ţină seama nu numai de competenţa managerului şi a
membrilor echipei, ci şi de rolurile pe care aceştia le au în cadrul echipei şi de relaţiile interpersonale. Nu

34
există o metodă perfectă de selecţie a managerului şi echipei de proiect, orice decizie de recrutare de
personal prezintă un anumit risc.
6.1 Selecţia managerului de proiect
Managerul de proiect este persoana cea mai importantă din cadrul proiectului, care joacă un rol
decisiv în execuţia proiectului. De aceea, selecţia acestuia trebuie realizată de către managerul general. În
cadrul firmelor de mari dimensiuni se poate forma un grup care să aibă ca sarcină selecţia managerului de
proiect. Acest grup trebuie să utilizeze un set de criterii de selecţie pentru a avea drept rezultat alegerea
celei mai potrivite persoane.
Momentul selecţiei – momentul în care se demarează procesul de selecţie variază de la proiect
la proiect. În cazul proiectelor de amploare, managerii de proiect sunt aleşi după aprobarea propunerii de
proiect de către conducerea firmei. Trebuie respectată o regulă de bază. Cu cât managerul de proiect şi
membrii echipei de proiect sunt implicaţi mai curând în planificarea proiectului, cu atât gradul lor de
implicare va fi mai mare.
Criteriile selecţiei – principalul obiectiv în selcţia managerului de proiect constă în identificarea
persoanei care are experienţa, capacitatea şi competenţa profesională necesare pentru a obţine produsul
care reprezintă rezultatul final al proiectului în condiţiile respectării duratei, bugetelor şi specificaţiilor
tehnice prevăzute. Principalele calităţi care caracterizează un bun manager de proiect sunt grupate în 5
categorii:
a) Pregătire şi experienţă – pregătirea şi experienţa candidatului la funcţia de manager de proiect
trebuie analizată în comparaţie cu natura şi cerinţele proiectului. Ca regulă de bază trebuie să se
identifice candidatul care reprezintă combinaţia adecvată în pregătirea teoretică şi experienţa practică.
b) Lidership şi calităţi strategice – managerul de proiect este liderul care facilitează conceperea,
coordonarea, controlul şi implementarea planului de proiect. Trebuie să fie implicat în toate activităţile
de proiect de la iniţiere până la atingerea obiectivului final. Calităţile strategice şi de lidership trebuie să
permită managerului să aibă imaginea de ansamblu a proiectului în etapele de planificare şi
implementare a acestuia. Managerul de proiect trebuie să facă distincţie între planurile strategice şi
planurile tactice şi operative.
c) Competenţa profesională – nici un manager de proiect nu poate deţine ansamblul complet de
competenţe profesionale necesare. Este nevoie să solicităm acea persoană care poate îndruma, evalua
şi adopta decizii corecte privind deciziile tehnice ale proiectului. Managerul de proiect trebuie să aibă
experienţa şi pregătirea atât în domeniul de specialitate al proiectului cât şi în domeniul metodelor şi
tehnicilor utilizate în managementul proiectelor.
Principalele competenţe pe care trebuie să le deţină un manager de proiect:
- cunoaşterea tehnologiilor utilizate
- metode şi tehnici de execuţie a lucrărilor
- segmentul de piaţă specific al consumatorilor şi cerinţele lor
- condiţii de utilizare a produselor
- tendinţele şi evoluţia tehnologiei
- persoanele care fac parte din comunitatea specialiştilor din domeniu

35
 Indiferent care este natura proiectului, managerii de proiect trebuie să aibă experienţă în unul din
domeniile de specialitate la care acesta se referă (construcţii, hardware, software, planificarea unei
conferinţe). Managerii de proiect trebuie să cunoască pieţele, clienţii şi tehnologiile utilizate în cadrul
proiectului şi care să fie membrii ai asociaţiei profesionale.
d) Calităţi interpersonale – managerul de proiect trebuie să ştie:
- să motiveze, să inspire, să antreneze
- să asculte în mod activ şi să folosească feedbackul
- să acorde atenţie sentimentelor, necesităţilor şi preocupărilor persoanelor implicate în proiect.
- să prevină şi să soluţioneze conflicte
- să fie flexibil
e) Abilităţi manageriale dovedite – se apreciază că trecutul este unul din cei mai buni indicatori ai
viitorului. Abilităţile manageriale pot fi dovedite prin succesele anterioare; servicii realizate cu
respectarea bugetelor, resurselor şi timpului alocat.
6.2 Selecţia echipei de proiect
După alegerea managerului de proiect urmează să se selecteze persoanele care vor reprezenta
nucleul echipei de proiect. Acest proces depinde de:
- scopul şi obiectivele proiectului
- natura procesului de muncă implicat
- pregătirea şi experienţa necesară pentru a recruta, repartiza, comunica, delega şi realiza activităţile
impuse de proiect
- disponibilitatea angajaţilor din cadrul firmei în care se desfăşoară proiectul
Criterii de selecţie:
Criteriile de selecţie a managerilor pot fi utilizate şi în cadrul selecţiei echipei de proiect, cu singura
observaţie că nu se va pune accentul pe calităţile de lidership ale persoanelor, ci mai mult pe specilizarea
tehnică a lor. S-a demonstrat că indiferent de natura proiectului membrii echipei trebuie să aibă
următoarele calităţi:
- implicare în direcţia atingerii obiectivelor ;
- abilitate în comunicare şi în delegarea responsabilităţilor ;
- flexibilitate, capacitate de adaptare la cerinţele proiectului ;
- competenţă profesională ;
- capacitatea de a admite existenţa greşelilor şi a le corecta ;
- orientare către realizarea sarcinilor;
- capacitatea de a înţelege importanţa respectării termenelor şi a limitelor resurselor şi dorinţa de a lucra
peste program;
- încredere în ceilalţi şi dorinţa de a ajuta;
- spirit de echipă ;
- calităţi de întreprinzător ;
- disponibilitatea de a lucra cu unul sau mai mulţi şefi ;
- cunoştinţe şi experienţă în cunoaşterea instrumentelor şi metodelor din managementul proiectelor.
7. ORGANIZAREA ECHIPEI DE PROIECT

36
 După stabilirea componenţilor echipei de proiect şi a managerului este nevoie să se stabilească
modul de organizare, precum şi poziţia structurii de proiect în cadrul firmei. Trebuie cunoscut că nu există
o formă unică şi optimă de organizare a echipei de proiect. Trebuie ştiut că natura proiectului, cheltuirea
resurselor necesare şi necesităţile de comunicare determină forma de organizare a proiectului.
Există cazuri în care proiectul are un caracter independent faţă de firmă. În aceste cazuri problema
organizării este mai puţin complicată. În cadrul firmei se înfiinţează un compartiment de proiect condus de
managerul de proiect. Acest compartiment este format din angajaţi permanenţi sau atraşi temporar de la
alte compartimente din cadrul firmei. Compartimentul de proiect acţionează ca un punct de interacţiune cu
clienţii din mediul exterior, dar şi cu celelalte compartimente din cadrul firmei. Există câteva recomandări
pe care managerii trebuie să le folosească:
- să realizeze o listă cu obiectivele proiectului ;
- să se elaboreze o listă a principalelor activităţi de proiect corespunzătoare fiecărui obiectiv şi să se
identifice compartimentele funcţionale în a căror responsabilitate va cădea fiecare activitate ;
- să împartă activităţile de proiect în procese de muncă simple şi să alcătuiască “pachete de sarcini” ;
- să determine unităţile organizatorice cărora le revine finalizarea responsabilităţiilor “pachetului de
sarcini” ;
- să elaboreze o listă a cheltuielilor şi premiselor proiectului (cu referire la tehnologii, resurse, termene,
anagajaţi) ;
- să aleagă o formă de organizare a echipei de proiect şi să stabilească poziţia acesteia în cadrul
structurii organizatorice a firmei.
Managerul de proiect atrage persoane din diverse compartimente ale firmei cu
aprobarea managerilor respectivelor departamente funcţionale. Totuşi, dacă în realizarea proiectului este
necesar să fie implicate mai multe departamente funcţionale, este necesară aprobarea managerului
general.
Managerul de proiect trebuie să ţină seama că scopul final al proiectului este realizarea lui în timp
util cu respectarea bugetului şi a specificaţiilor tehnice. Organizarea echipei de proiect nu este o sarcină
uşoară. Cheia constă în flexibilitate, iar principiul de bază este acţiunea în cadrul structurii formale a firmei.
Sarcina managerului de proiect este să transmită formal şi informal persoanelor implicate în proiect
responsabilităţile ce le revin şi să le facă cunoscut rolul fiecărei persoane în cadrul proiectului. Urmează să
repartizeze sarcinile concrete ce revin persoanelor din cadrul echipei şi să stabilească termenele
lucrărilor ce trebuie îndeplinite în cadrul proiectului.

CAPITOLUL 6
CONTROLUL ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

1. PROCEDURA CONTROLULUI ŞI EVALUAREA PROIECTULUI

Pentru a putea atinge obiectivele fixate trebuie să acordăm atenţie controlului şi evaluării
proiectului. Sistemul de control al proiectului şi metodele de evaluare permit managerului să urmărească
dacă activităţile proiectului se desfăşoară conform programului de execuţie aprobat. Înainte de a prezenta
sistemul de control, este nevoie să cunoaştem care este procedura de bază a controlului şi evaluării.

37
 1.1 Tipuri de analize ale unui proiect
Există trei tipuri de analiză a proiectului în curs de execuţie:
a) Analiza de stare
b) Analiza tehnică
c) Analiza de proces
Fiecare dintre aceste tipuri de analiză vizează un obiectiv propriu.
a) Analiza de stare urmăreşte îndeplinirea criteriilor P, C, T, S.
- Este respectat programul şi bugetele alocate?
- Amploarea activităţilor este cea stabilită?
- Criteriile de performanţă au fost respectate?
b) Analiza tehnică se aplică acelor proiecte care implică elaborarea schiţelor şi implicaţiile tehnice pentru un
produs, serviciu, program informatic.
- Se respectă specificaţiile tehnice?
- Produsul este uşor de utilizat?
- Putem să-l fabricăm?
- Clienţii aşteaptă lansarea produsului nostru?
- Rentabilitatea economică a investiţiei se încadrează în limite?
c) Analiza de proces se concentrează asupra manierei în care se desfăşoară procesele de
muncă.
- Ce anume realizăm bine?
- Ce anume trebuie să îmbunătăţim?
Pe baza rezultatelor celor trei analize se stabileşte dacă proiectul poate fi continuat sau se propune
încetarea lui. Argumentele care justifică efectuarea periodică a acestor analize:
- îmbunătăţirea performanţelor proiectului şi ale managementului acestuia
- verificarea calităţii muncii prestate
- depistarea din timp a problemelor
- identificarea din vreme a elementelor care ar putea fi abordate diferit (curente sau viitoare)
- informarea clienţilor cu privire la situaţia proiectului
- reafirmarea interesului firmei în realizarea proiectului
1.2 Evaluarea proiectului
Evaluarea proiectului trebuie concentrată asupra determinării progresului şi performanţelor
obţinute comparativ cu planul iniţial. Evaluarea trebuie să fie credibilă pentru ca toţi cei implicaţi în proiect
să considere valabile deciziile adoptate pe baza evaluării.
Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizează în
principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combină analiza de stare cu analiza tehnică a
proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate:
- respectarea criteriilor P, C, T, S
- măsura în care obiectivele proiectului au fost îndeplinite
Trebuie să atragem atenţia asupra unor probleme:

38
- Persoanele care efectuează auditul tind să cerceteze numai aspectele negative. Din acest motiv se
preferă utilizarea termenului de evaluare în loc de audit. Evaluarea nu urmăreşte doar analiza
laturilor negative a activităţilor de proiect, însă trebuie să recunoaştem că uneori în urma evaluării
se poate ajunge la decizia de renunţare la proiect. Renunţarea la proiect este o măsură traumatică
pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supără oamenii, poate da naştere la
proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Aceştia prezintă argumentul: “Este un
proiect bun. De ce să renunţăm?” Totuşi renunţarea la proiect poate fi o măsură benefică pentru că
evită pierderile (costurile) care pot fi uriaşe în caz de eşec. Adesea proiectele la care nu se renunţă
duc la obţinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preţuri sub costul ocazionat
determinând pierderi în momentul tranzacţiei, dar şi pierderi la exploatare.
1.3 Controlul proiectului
Controlul este reprezentat de activităţile zilnice de a menţine activităţile de proiect în limitele
prestabilite. Controlul constă în măsurarea realizărilor reale, compararea acestora cu performanţele
aşteptate şi aplicarea măsurilor corective în cazul abaterilor.
Controlul are două semnificaţii:
- sugerează ideea de putere, comandă
- reprezintă o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei acţiuni în vederea atingerii obiectivelor
prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlată şi nu angajaţii. Scopul controlului este acela ca lucrările din cadrul
proiectului să fie dinamizate şi nu să obţinem obedienţă din partea subordonaţilor. Managementul
autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate în cadrul echipei proiectului care generează
resentimente, diminuează creativitatea.
b) Controlul unei activităţi complexe trebuie să se bazeze pe motivare şi autocontrol. Dacă controlul nu
este realizat chiar de către executant, atunci el poate fi exercitat de altă persoană. În acest din urmă
caz se pot ivi diferite probleme:
- controlul poate degenera într-un control al executanţilor şi nu un control al procesului de muncă. În
plus, se poate întâmpla ca nici comunicarea dintre controlor şi controlat să nu fie bună.
- se poate ca cel care controlează să nu cunoască procesul de muncă la fel de bine ca executantul şi nici
nu va putea stabili criteriile de control adecvate.
În concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie să fie în măsură să stabilească cursul
de acţiune şi să urmărească progresul. Autocontrolul trebuie să intre în conştiinţa fiecărui angajat. Nici cele
mai bune procese de autocontrol nu au succes dacă angajaţii nu sunt motivaţi corespunzător.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat în sarcini şi
activităţi mai simple. Realizarea oricărei sarcini trebuie să ducă la obţinerea unui rezultat. Trebuie să
stabilească şi standardele de evaluare a rezultatului fiecărei sarcini.
d) Datele de control trebuie să constituie repere ale procesului de muncă. Cel care realizează sarcina
trebuie să urmărească singur procesul. Ex.: când şofăm folosim bornele kilometrice pentru a afla
distanţa parcursă şi pentru a ne identifica poziţia pe hartă.

39
e) Datele de control trebuie să fie transmise direct executantului. Trebuie să fie cunoscute de executanţi
întrucât ei au nevoie de ele. Trebuie să ştie clar ce au de realizat (cantitativ şi calitativ)
f) Controlul unui proces complex se realizează prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere pentru
un anumit nivel de control poate fi o situaţie de rutină pentru un nivel de control superior. Numai
abaterile excepţionale trebuie transmise până la nivelul superior.
1.4 Caracteristicile unui sistem de control al proiectului
Un sistem de control eficient trebuie să cuprindă desfăşurarea a patru activităţi de bază:
- planificarea performanţelor
- urmărirea performanţelor planificate
- compararea performanţelor efective cu standardele
- adoptarea măsurilor necesare
Orice deviaţie de la indicatorii planificaţi reprezintă o abatere. Dacă rezultatele în muncă nu pot fi
cuantificate atunci compararea performanţelor în raport cu indicatorii planificaţi este diferită. Modalităţile
de evaluare a performanţelor trebuie să aibă un caracter unitar pentru toate proiectele. Concluziile obţinute
în urma evaluării trebuie să fie clar prezentate pentru ca utilitatea lor să fie maximă. Se va găsi un echilibru
între furnizarea unui volum prea mic sau prea mare de informaţii.
Caracteristicile unui sistem de control:
a) utilitatea – elaborarea unui sistem de control trebuie să aibă în vedere o maximizare a utilităţilor sale.
Pentru aceasta, sistemul de control trebuie să răspundă la câteva întrebări:
- Care sunt aspectele importante ale proiectului pentru firmă?
- Care aspecte ale procesului de muncă trebuie urmărite şi controlate cu mare atenţie?
- Care sunt punctele critice ale procesului de muncă asupra cărora trebuie să se exercite controlul?
b) concentrarea controlului asupra aspectelor importante
Controlul trebuie exercitat asupra aspectelor importante ale procesului de muncă. De regulă,
situaţia este inversă, ceea ce este controlat devine important. De exemplu, dacă în exercitarea controlului
se pune un accent puternic pe respectarea programului de execuţie al bugetelor decât pe respectarea
normelor de calitate, atunci executanţii vor pune accent pe respectarea termenelor şi respectarea
bugetelor decât pe calitate.
c) determinarea unor acţiuni corective – sistemul de control trebuie să fie concentrat asupra reacţiei
sale concretizate în adoptarea măsurilor impuse de concluziile evaluării. Dacă datele nu declanşează o
reacţie atunci sistemul este ineficient. Sistemul de control trebuie ca pe baza datelor de control să
iniţieze acţiuni de corecţie. În caz contrar sistemul de control devine un simplu sistem de monitorizare.
d) viteză de reacţie rapidă – timpul de răspuns al sistemulu de control trebuie să fie cât mai mic. Dacă
reacţiile sunt întârziate, controlul este ineficient.
e) controlul trebuie să fie inteligibil şi uşor de aplicat pentru ca el să fie protejat astfel încât să fie
uşor de înţeles şi de aplicat.
f) flexibilitate – nu există sisteme de control general valabile pentru toate proiectele. Fiecare sistem de
control trebuie adaptat în funcţie de amploarea, de natura proiectului.

40
g) economicitatea – sistemul de control trebuie să obţină rezultatele dorite cu minim de efort. Datele
de control care nu sunt necesare trebuie eliminate. Trebuie să evităm greşeala de a controla proiecte
complexe folosind sisteme de control simple.
2. MĂSURAREA PERFORMANŢELOR
Dacă dorim să menţinem proiectul în limitele planului de execuţie stabilit, a sferei de
activităţi stabilite şi a criteriilor stabilite, trebuie să stabilim o procedură de măsurare a
parametrilor de interes. Dacă rezultatele activităţilor prestate sunt măsurabile, progresul în
realizarea activităţii e măsurabil mai uşor. Atunci când procesul de muncă are un caracter
intelectual, măsurarea devine imposibilă.

2.1 Realizarea sistemului de măsurare

În realizarea sistemului de măsurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca rezultatele
să fie cele dorite. Sistemele de măsurare determină oamenii să se comporte într-un mod ce le permite ca
indicatorii să fie favorabili. Din acest motiv sistemele de măsurare trebuie să determine acele
comportamente dezirabile (dorite şi aşteptate de către firmă). Acest sistem de măsurare realizat pentu a fi
eficient trebuie să îndeplinească anumite criterii:
a) relevanţă – sistemul de măsurare să furnizeze informaţii despre firmele care influenţează
desfăşurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezintă pierdere de timp. De exemplu nu
are importanţă câte modificări aduce proiectantul schiţelor înainte de lansarea în fabricaţie, însă după
lansare orice modificare devine importantă.
b) complexitate – sistemul de măsurare trebuie să fie complex, adică să includă toţi factorii importanţi
pentru realizarea proiectului. Deşi tendinţa generală este să reducă parametrii modificaţi, nu trebuie să
cădem în extrema de a ajunge să omitem probleme importante.
c) rapiditatea – rapiditatea unui sistem de măsură trebuie interpretată în raport cu viteza schimbărilor.
Măsurătorile trebuie să fie foarte precise pentru a fi utile şi rapide, pentru ca deciziile adoptate în baza
lor să fie oportune.
d) simplitatea – sistemul de măsurare poate mări costurile totale ale proiectului. Din acest motiv
sistemul de măsurare trebuie să fie astfel proiectat încât să asigure capacitatea maximă a unui volum
minim de date.
2.2 Tipuri de sisteme de măsurare
Există trei tipuri de măsurare a proiectelor:
a) Sistemul de măsurare a procesului- se concentrează asupra elementelor de stare ale proiectelor.
Principalii parametrii ai acestui sistem:
- volumul activităţii
- viteza de lucru
- calitatea activităţii prestate
- satisfacerea consumatorilor
Trebuie să precizăm :
- În utilizarea acestor parametrii trebuie să manifestăm precauţie. De ex.: când solicităm oamenilor să
lucreze mai repede, aceştia pot realiza o muncă de proastă calitate.
41
- Satisfacerea consumatorului este un indicativ util cu condiţia să dispunem de informaţiile necesare
pentru a-l determina. Succesul unui proiect depinde de satisfacţia consumatorului cu privire la
rezultatele proiectului. Este un factor subiectiv.
b) Sistemul de măsurare al performanţelor angajaţilor ;
c) Sistemul de măsurare al performanţelor manageriale – urmăresc tehnici de măsurare a performanţelor
angajaţilor. Pentru executanţi: norme de muncă, de timp, cantitatea şi calitatea producţiei obţinute.
Pentru manageri: indicatori de performanţă ai firmei: cifra de afaceri, nivelul calitativ al producţiei,
rentabilitatea, starea de satisfacere a salariaţilor, costuri.
2.3 Sistemul de raportare a situaţiei proiectului
Se concretizează într-un ansamblu de activităţi prin care se urmăreşte starea fiecărui proiect într-
un anumit moment. Cunoaşterea şi raportarea stării proiectului se face în şedinţe de analiză a situaţiei
proiectului.
Principalele probleme care se dezbat:
- Care este situaţia proiectului la momentul de faţă?
- Dacă situaţia este bună se analizează activităţile ce trebuie întreprinse. Dacă situaţia este proastă
problema care se pune este ce trebuie să întreprindem, care sunt măsurile urgente pentru a remedia
greşelile.

CAPITOLUL 7
FINALIZAREA PROIECTULUI
1. Metodologia încheierii unui proiect
Să presupunem că planificarea şi implementarea proiectului s-au încheiat.
Suntem deci în etapa în care acesta ajunge la finalul ciclului de viaţă al proiectului. Dar cine decide
finalizarea unui proiect şi cum ? Răspunsul îl veţi putea găsi în paginile următoare, în care va fi tratat acest
subiect.
Atingerea rezultatelor şi obiectivelor stabilite în etapa de planificare a proiectului semnalează faptul
că, cel puţin din perspectiva îndeplinirii planului, proiectul trebuie încheiat.
În ciuda apropierii de finalul ciclului de viaţă al proiectului, volumul de muncă este ridicat.
Entuziasmul caracteristic demarării proiectului este scăzut, membrii echipei sunt preocupaţi de revenirea la
sarcinile anterioare proiectului, sau de responsabilităţile legate de viitorul proiect la care vor participa.
Etapa finală a proiectului reprezintă o piatră de încercare pentru managerii de proiect. Din anumite
puncte de vedere, dificultăţile cu care se confruntă managerii sunt mai mari decât cele întâlnite în alte faze
ale ciclului proiectului.
1.1 Sarcinile managerilor de proiect în faza finalizării proiectului
Aşa cum am mai precizat, pentru a fi eficient, managerul de proiect trebuie să aibă
capacitatea să conducă, să comunice, să motiveze, şi să negocieze. În această fază a proiectului, aceste
calităţi sunt la fel de mult solicitate ca şi celelalte etape ale ciclului de viaţă al proiectului.
De exemplu, managerul de proiect trebuie să conducă şi să motiveze o echipă de proiect al cărei
număr este în scădere. Sarcina managerului este cu atât mai dificilă, cu cât cei care urmează să părăsească
echipa îşi pierd interesul faţă de sarcinile rămase şi manifestă un nivel scăzut de motivare. În plus, ei pot fi
preocupaţi mai mult de viitorul lor personal, decât de succesul proiectului.
42
 O altă sarcină dificilă a managerului de proiect este, în această fază, comunicarea cu stakeholderii.
Conducerea organizaţiei client demonstrează un interes din ce în ce mai scăzut faţă de proiect. Prezenţa
managerilor organizaţiei client la şedinţele de proiect este din ce în ce mai redusă, iar ei sunt mai puţin
disponibili pentru consultare, decât în primele etape ale proiectului. În schimb, creşte interesul
compartimentelor operaţionale faţă de proiect şi faţă de detaliile legate de rezultatele acestuia.
În ciuda dificultăţilor inerente, managerii trebuie să ducă la bun sfărşit proiectul. Ei trebuie să
urmărească obţinerea rezultatelor aşteptate, să verifice finalizarea contractelor şi a comenzilor de lucru şi
să supravegheze cesiunea sau conservarea activelor corporale utilizate în cadrul proiectului. Managerul de
proiect trebuie să realizeze toate acestea în timp ce echipa de proiect se micşorează, iar autoritatea sa este
din ce în ce mai puţin recunoscută de către stakeholderi. Din acest motiv, în cazul proiectelor deosebit de
complexe, se optează pentru desemnarea, în mod special, a unor manageri responsabili cu finalizarea
proiectului.
1.2 Procesul de finalizare a proiectului
Încheirea unui proiect implică finalizarea tuturor comenzilor de lucru, finalizarea
contractelor cu partenerii, disponibilizarea angajaţilor, vânzarea, redistribuirea sau conservarea
echipamentelor utilizate, eliminarea surplusului de resurse materiale etc.
Toate aceste activităţi trebuie planificate şi incluse în bugetul de cheltuieli, în mod similar celorlalte
activităţi de proiect. Întreruperea sau încheierea în mod neplanificat a proiectului conduce nu numai la
nefinalizarea unor sarcini şi la pierderi de informaţii, dar, mai ales, poate diminua încrederea clientului în
echipa de proiect şi în rezultatele acestuia.
Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a unui proiect sunt prezentate în figura 7.1.
Informaţii de control Arhiva

Echipa de proiect Personal disponibilizat

Finalizarea
Predarea şi acordul proiectului Beneficii şi învăţăminte
formal al clientului
Active ale proiectului Informaţii cu privire la
rezultatul proiectului
Baza de date a proiectului Cedarea activelor
utilizate în cadrul proiectului
Figura 7.1 – Intrările şi ieşirile procesului de finalizare a proiectului

Proiectul se poate încheia indiferent dacă obiectivele stabilite în momentul demarării sale au fost
atinse, sau nu. În acest ultim caz, nu va exista un proces de predare-primire a rezultatelor proiectelor, însă
toate celelalte elemente ale procesului de finalizare se menţin. Registrele şi documentaţia proiectului se vor
completa, baza de date se va arhiva, activele proiectului se vor ceda, sau se vor conserva, iar membrii
echipei de proiect vor fi disponibilizaţi, sau repartizaţi pe alte posturi.
Finalizarea într-o manieră organizată a proiectului permite participanţilor să înveţe din greşeli şi să
valorifice beneficiile obţinute prin participarea la realizarea proiectului.
Finalizarea proiectului vizează următoarele aspecte :
43
 - încheierea formală a relaţiilor contractuale cu furnizorii, producătorii, clienţii şi alte terţe părţi care
contribuie la realizarea proiectului şi care solicită o înştiinţare prealabilă a finalizării proiectului ;
- încheierea formală a responsabilităţilor echipei de proiect ;
- obţinerea avizului clientului cu privire la activităţile şi rezultatele proiectului ;
- verificarea faptului că activităţile şi rezultatele proiectului s-au încadrat în termenele de execuţie, în
limitele bugetelor şi ale specificaţiilor tehnice ;
- colectarea informaţiilor şi completarea documentaţiei ce poate fi utilizată în viitor pentru
îmbunătăţirea altor proiecte ;
- elaborarea şi semnarea unui raport final, care să demonstreze că obiectivele proiectului au fost
finalizate într-o măsură satisfăcătoare ;
- încheierea tuturor relaţiilor interne şi externe.
De asemenea, tot în etapa de finalizare a proiectului trebuie să se realizeze un audit al
implementării proiectului, ale cărui rezultate vor fi incluse în raportul final.

Cine decide finalizarea proiectului şi când ?

Avizul formal cu privire la termenul de finalizare a proiectului trebuie semnat atât de către
managerul de proiect, cât şi de managerii aflaţi pe niveluri ierarhice superioare acestuia.
Data de finalizare trebuie să fie în acord cu planul general al proiectului. De asemenea, managerul
de proiect iniţiază încheierea proiectului cu acordul şi cu cooperarea organizaţiei client.
1.3 Forme de finalizare a proiectului
Jack Meredith şi Samuel Mantel au identificat trei tipuri de finalizare a proiectelor :
- Extincţia
- Includerea
- Integrarea
a) Extincţia, se întâlneşte în cazurile în care proiectul se finalizează conform termenului final de
execuţie prevăzut în planul iniţial, indiferent dacă obiectivele proiectului au fost atinse sau nu.
Indiferent de situaţie, relaţiile contractuale, de colaborare, ierarhice etc. între participanţii la proiect
trebuie să se încheie, iar raportul final trebuie realizat. Această formă de finalizare poate fi o sursă
importantă de stres, deoarece există posibilitatea ca proiectul să se încheie înaintea atingerii
obiectivelor.
b) Finalizarea proiectului prin includere se întâlneşte în cazurile în care implementarea acestuia s-a
soldat cu un succes şi, în consecinţă, echipa de proiect este instituţionalizată sub forma unui
compartiment special, în cadrul organizaţiei.
Rezultatele proiectului se transformă treptat într-un activ al organizaţiei. Proiectul este treptat
absorbit de către organizaţia client, iar rezultatele sale intră în faza de producţie în masă.
c) Finalizarea proiectului prin integrare este cea mai întâlnită formă de finalizare a unui proiect. În
plus, este şi cea mai complexă. Echipamentele, resursele materiale şi umane se returnează
organizaţiei mamă. Contrar finalizării prin includere, proiectul nu mai reprezintă un concurent al
celorlalte compartimente ale organizaţiei în lupta pentru resursele limitate ale acesteia.

44
 Responsabilitatea managerului de proiect este semnificativă în toate cele trei forme de finalizare a
proiectului. Cunoaşterea detaliată a proiectului şi a modalităţilor de finalizare permite managerului să
planifice operaţiunile de includere, sau de integrare.
O altă formă de finalizare a proiectului, neplanificată de această dată, este renunţarea la proiect.
În cest caz nu vom întâlni un proces de predare-primire a rezultatelor proiectului între echipa de proiect şi
client.
Abandonarea proiectului poate avea diferite cauze : rezultatele proiectului pot cădea în obsolenţă,
sau pot fi depăşite tehnologic de variante dezvoltate de către alte firme ; versiunile realizate de alte firme
pot fi mai ieftine, mai rapide şi mai performante; prototipul poate eşua în atingerea perfomanţelor
aşteptate ; costurile sau termenele de realizare pot depăşi limitele prevăzute etc.
Chestionar de verificare
Următoarea listă de întrebări elaborată de Jack Meredith şi Samuel Mantel poate servi ca ghid
pentru managerii care doresc să determine momentul potrivit pentru finalizarea proiectului (făcând
excepţie de termenele prevăzute în programul de execuţie) :
1. Proiectul corespunde obiectivelor organizaţiei ?
2. Proiectul este practic ? Util ?
3. Managementul organizaţiei este suficient de entuziast încât să continue
sprijinirea acestuia ?
4. Amploarea proiectului ţine seama de situaţia financiară a organizaţiei ?
5. Proiectul este " echilibrat " din punct de vedere tehnic ? Din punct de vedere al noutăţii ?
Din punct de vedere al costului ?
6. Proiectul beneficiază de sprijinul tuturor departamentelor (de exemplu, producţie,
marketing,etc.) necesar implementării sale ?
7. Proiectul are foarte puţin sprijin din partea firmei ?
8. Sprijinul acordat acestui proiect este suficient pentru succesul acestuia ?
9. Proiectul prezintă un avans mare faţă de tehnologia curentă ? Avansul este redus ?
10. Echipa de proiect se caracterizează prin inovativitate ? Sau, dovedeşte lipsă de
creativitate ?
11. Inovaţiile realizate pot fi protejate prin brevet, drepturi de autor sau secret comercial ?
12. Proiectul poate fi dezvoltat fără a înregistra pierderi calitative ?
13. Echipa de proiect este pregătită pentru a continua proiectul ?
14. Organizaţia deţine competenţele necesare pentru implementarea completă a proiectului ?
15. Domeniul de activitate în care se încadrează proiectul a fost suficient studiat ?
16. Un membru important a părăsit echipa de proiect ?
17. Echipa de proiect speră în succesul proiectului ?
18. Se obţin rezultate mai bune dacă activităţile de proiect sunt desfăşurate de către echipa de
proiect, decât dacă aceste activităţi ar fi fost subcontractate sau prestate de parteneri
externi ?
19. Există posibilitatea ca proiectul să atingă cel puţin o parte a obiectivelor prestabilite  ?
Execuţia proiectului se încadrează în termenele prestabilite ?

45
 Indiferent de forma pe care o ia finalizarea proiectului, managerul de proiect trebuie să cunoască
etapele procesului de finalizare. După completarea chestionarului prezentat anterior şi stabilirea
oportunităţii deciziei de finalizare a proiectului, se poate trece la finalizarea propriu-zisă a acestuia.
1.4 Etapele finalizării propriu-zise a proiectului
Procesul de finalizare poate fi îndelungat şi complicat, pe măsura mărimii, complexităţii şi amplorii
proiectului. Din acest motiv, managerul de proiect trebuie să urmărească etapele unui proces sistematic,
care asigură încheierea tuturor contractelor şi relaţiilor de afaceri.
Principalele etape de finalizare a unui proiect sunt :
 pregătirea logisticii de finalizare a proiectului ;
 documentarea proiectului ;
 realizarea auditului postimplementare şi elaborarea raportului final ;
 obţinerea acordului clientului ;
 închiderea activităţii.
Aceste etape includ efectuarea mai multor lucrări :
 stabilirea unei structuri organizatorice destinate finalizării proiectului :
- stabilirea unui manager responsabil cu finalizarea proiectului ;
- stabilirea unei echipe de finalizare a proiectului ;
 organizarea unei şedinţe de finalizare în vederea revizuirii procesului şi stabilirea sarcinilor finale ;
 elaborarea documentelor de disponibilizare a angajaţilor care au participat la proiect, dizolvarea
compartimentelor administrative şi a structurii ierarhice destinate proiectului ;
 finalizarea tuturor rapoartelor financiare, încheierea tuturor plăţilor şi cheltuielilor, colectarea
tuturor datoriilor, elaborarea raportului financiar de închidere a proiectului ;
 finalizarea tuturor comenzilor de lucru, însărcinărilor şi obligaţiilor furnizorilor şi clienţilor ;
 completarea documentaţiei proiectului, inclusiv cu rapoartele oferite de furnizori şi
subcontractanţi ;
 închiderea locaţiilor destinate proiectului şi returnarea echipamentelor utilizate în cadrul acestuia ;
 realizarea şi finalizarea auditului postimplementare ; completarea raportului final către client ;
 obţinerea avizului clientului ;
 închiderea tuturor locaţiilor fizice şi disponibilizarea angajaţilor rămaşi.

În derularea procesului de finalizare trebuie să se colaboreze permanent cu conducerea

organizaţiei mamă şi cu clientul. Succesul finalizării proiectului depinde de satisfacţia clientului şi, implicit,
de calitatea serviciilor furnizate.
1.5 Dizolvarea echipei de proiect
Derularea proiectului este idisolubil legată de resursele umane. Acţiunea umană este prezentă din
primele etape ale proiectului până la finalul acestuia. Creativitatea, flexibilitatea şi energia membrilor
echipei determină cursul iniţierii, planificării şi execuţiei proiectului.
În ultima fază a ciclului proiectului, membrii echipei de proiect încep să îşi pună întrebări de genul :
"Când voi părăsi echipa de proiect ? " sau " Care va fi următorul proiect la care voi lucra ? " sau " Mă voi

46
putea reîntoarce la vechiul meu post ? ". Angajaţii rămaşi să finalizeze proiectul vor observa cum
componenţa şi mărimea echipei se modifică pe măsură ce unele persoane – de regulă, experţi – sunt
repartizate altor proiecte. Angajaţii pot vedea chiar cum managerul de proiect părăseşte echipa, sarcinile
sale fiind preluate de un alt membru al echipei, mai puţin experimentat.
Toate acestea sunt însoţite de pierderea ambiţiei şi a angajamentului ce a caracterizat echipa la
început. Odată cu acestea se pierde spiritul de cooperare şi de încredere reciprocă ce a caracterizat
derularea proiectului, până la finalizarea sa.
Pentru a evita aceste probleme, managerul de proiect trebuie să se asigure că membrii echipei de
finalizare împreună cu clienţii şi cu ceilalţi stakeholderi îşi concentrează eforturile şi angajamentul către
sarcinile de închidere a proiectului. Cea mai eficientă metodă de a realiza acest lucru este aceea de a forma
echipe de lucru mixte, echipe care sunt încurajate să stabilească şi să implementeze măsurile de
finalizare a proiectului. (De exemplu, o echipă mixtă formată din membrii echipei de proiect, clienţi şi
stakeholderi poate realiza în comun o evaluare a rezultatelor proiectului pentru a elabora, ulterior, o listă a
sarcinilor de lucru nefinalizate şi a eventualelor corecţii necesare. Sau, managerul de proiect împreună cu
consumatorul pot elabora împreună un plan de aplicare în producţie a rezultatelor proiectului.)
În final, echipa de proiect se va dizolva. Asemenea, altor forme de lichidare a structurilor
organizaţionale, trebuie să se manifeste atenţie deosebită dizolvării echipei de proiect. Este important ca în
această fază a proiectului să se satisfacă atât cerinţele membrilor, cât şi cele ale proiectului. Din prisma
proiectului, trebuie să se menţină, până la finalizarea completă a acestuia, o echipă de proiect eficientă. În
ceea ce priveşte membrii echipei, trebuie să se recompenseze performanţa individuală a fiecărui membru.
Timpul consumat de către managerul de proiect în planificarea viitorului membrilor echipei – mergând chiar
până la elaborarea unui plan de redistribuire a forţei de muncă – va fi recompensat prin angajamentul şi
performanţele membrilor rămaşi.
1.6 Închiderea bazelor de date
Faza finală a proiectului se caracterizează, în general, prin :
 cheltuirea tuturor fondurilor financiare ;
 obţinerea rezultatelor aşteptate ;
 consumarea celei mai mari părţi din resursele alocate.
În plus, se colectează un mare volum de informaţii. Natura acestor informaţii este
foarte variată. Acestea curpind, de exemplu :
 schiţe, specificaţii tehnice, manuale de utilizare a echipamentelor achiziţionate pentru proiect ;
 planurile şi schiţele produselor ce fac obiectul proiectului ;
 planuri şi programe de execuţie ;
 registre de cheltuieli ;
 contracte cu furnizorii şi subcontractanţii.

Informaţiile de bază sunt conţinute în specificaţiile de proiect, planul proiectului

şi bugetul proiectului. Conţinutul lor este modificat şi extins în funcţie de circumstanţele reale în care se
desfăşoară activităţile de proiect şi în raport cu modificările impuse de aplicarea procedurilor de control.

47
 Întrebarea care se ridică în acest context este, probabil : " La ce ne foloseşte un volum atât de
mare de informaţii ? " Toate aceste informaţii ne sunt necesare pentru :
 a identifica şi a finaliza activităţile restante ;
 a înregistra performanţele obţinute ;
 a evidenţia istoria proiectului ;
 a verifica dacă s-au realizat obiectivele prestabilite.
Analizând informaţiile deţinute, putem determina dacă scopul pentru care s-a iniţiat
proiectul a fost atins.
1.7 Finalizarea activităţilor
Înainte de a demara finalizarea propriu-zisă a proiectului, trebuie să determinăm ce anume a mai
rămas de făcut. Pentru aceasta trebuie să stabilim :
 ceea ce s-a realizat până acum ;
 ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.
Diferenţa dintre aceste elemente ne relevă ceea ce a mai rămas de făcut. Ambele
elemente menţionate anterior pot fi regăsite în documente precum specificaţiile de proiect, sistemul de
control al proiectului, reţeaua activităţilor etc. Pornind de la aceste documente, o echipă mixtă formată din
membrii echipei de proiect, client şi stakeholderi poate demara auditul proiectului. Această echipă
compară ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit să se realizeze.
Clientul trebuie să se asigure că rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau urmează
a fi obţinute. Când apar diferenţe între specificaţiile proiectului şi rezultatele efective, managerul de proiect
trebuie să stabilească, împreună cu toţi cei implicaţi, un program de finalizare a activităţilor rămase. Acest
program trebuie să cuprindă o ierarhie a priorităţilor, un calendar de lucrări şi rezultate care asigură
îndeplinirea specificaţiilor proiectului. În cazul proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi
considerat un proiect în sine, motiv pentru care, aşa cum am mai precizat, se desemnează un manager
responsabil cu finalizarea proiectului.
Comunicarea este deosebit de importantă în toate etapele proiectului, iar etapa finală nu face
excepţie. Presiunile şi dificultăţile ce caracterizează această etapă pot accentua, chiar, nevoia de
comunicare. De exemplu, constatările echipei mixte trebuie comunicate celorlalţi participanţi la proiect. Pe
baza lor se vor stabili măsurile necesare, măsuri a căror aplicare va trebui supravegheată şi raportată.
Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind şedinţele şi rapoartele cu frecvenţă
predeterminată, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare şi control al proiectului. În faza de
finalizare, se impune o creştere a frecvenţei acestor şedinţe precum şi abordarea mai detaliată a unor
probleme cum ar fi cele legate de constatările echipei mixte şi de lucrările restante. Componenţa
participanţilor la şedinţă se modifică şi ea, incluzând membrii rămaşi ai echipei de proiect, reprezentanţii
organizaţiei client şi alţi stakeholderi.
2. Documentaţia de închieiere a proiectului
Între informaţiile obţinute în timpul derulării proiectului se regăsesc informaţiile
referitoare la rezultatele acestuia. În cazul proiectelor ale căror produse (rezultate) au un caracter tangibil,
aceste informaţii se regăsesc sub formă de schiţe sau specificaţii tehnice. Echipamentele achiziţionate sunt
însoţite de documente ce prezintă procesul de fabricaţie şi perfomanţele tehnice înregistrate. Chiar şi în

48
cazul proiectelor ale căror obiective sunt mai puţin tangibile putem constata existenţa unor suporturi
informaţionale precum ar fi, de exemplu, materialele publicitare utilizate în cadrul unei campanii politice,
sau chestionarele completate, în cazul unor cercetări de marketing.
Toate aceste materiale şi suporturi informaţionale trebuie puse la dispoziţia clientului, deoarece, pe
viitor, clientul va fi cel care va utiliza sau va suplimenta aceste informaţii. Dacă produsul proiectului are un
caracter tangibil, cum ar fi un nou tip de maşină, sau de computer, atunci clientul – şi nu membrii echipei
de proiect - se va ocupa cu întreţinerea, reparaţia sau modificarea produsului. Unele informaţii pot fi
necesare clientului imediat după procesul de predare-primire, pentru a permite acestuia punerea în
funcţiune şi utilizarea produselor proiectelor. În cazul proiectelor ale căror produse au caracter complex,
predarea produsului este precedată de furnizarea manualului de utilizare, pentru a permite clientului să-şi
pregătească proprii angajaţi.
Informaţiile necesare realizării documentaţiei proiectului trebuie colectate, organizate şi stocate
începând cu primele etape ale proiectului. De exemplu, comenzile de achiziţionare de echipamente trebuie
să cuprindă clauze referitoare la furnizarea manualelor de utilizare, programului de întreţinere, listelor cu
piese de rezervă, instrucţiunilor de identificare a defectelor. Livrarea acestei documentaţii trebuie urmărită
şi controlată, sub aspect calitativ, în mod similar verificării livrării echipamentelor.
Există situaţii în care echipa de proiect participă la implementarea produsului proiectului. Acest
lucru se întâmplă în cazurile în care punerea în funcţiune a produsului impune deţinerea unor cunoştinţe de
specialitate, pe care angajaţii firmei client nu le deţin.
În cazul unor produse complexe, cum ar fi o instalaţie petrochimică sau o clădire pentru birouri, se
formează şi se pregăteşte o echipă specială de instalatori chiar din faza de execuţie a proiectului, echipă ce
se va menţine şi după dizolvarea echipei de proiect. În cazul produselor de complexitate redusă, cum ar fi
un computer, sau un automobil, procesul de predare-primire este însoţit, de regulă, de un scurt seminar de
instruire a utilizatorului.
2.1 Istoria proiectului
Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectată de registrele şi documentele proiectului, ce ne
furnizează informaţii cu privire la durata şi termenele de execuţie, ne reamintesc modificările şi corecţiile
aduse planului proiectului, ne relevă contribuţia fiecărui participant la proiect şi ne evidenţiază metodele şi
procedurile utilizate. Aceste documente înregistrează întregul ciclu de viaţă al proiectului.
În cazul proiectelor complexe, cu perioadă de execuţie îndelungată, istoria proiectului ne oferă
informaţii valoroase cu privire la metodele şi tehnicile de management al proiectelor. Această istorie poate
servi chiar şi pregătirii membrilor echipei unui nou proiect. Totuşi, în general, elaborarea unei istorii
complete a proiectului este considerată, în general, un lux. Costul implicat şi durata limitată a proiectului
împiedică uneori înregistrarea unei istorii complete a acestuia. În aceste condiţii, elemente istorice ale
proiectului pot fi întâlnite în raportul elaborat în urma auditului.
Proiectul poate fi auditat în oricare fază a ciclului său de viaţă. Obiectivele unui astfel de audit sunt
relativ simple şi se referă la :
 analizarea situaţiei proiectului ;
 identificarea riscurilor care caracterizează faza în care se află proiectul;
 determinarea modificărilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului;

49
 Totuşi, auditul este mai puţin practicat în primele faze ale proiectului – planificare, design sau
execuţie. Se poate întâmpla însă ca întârzierile accentuate, sau depăşirea puternică a bugetului de
cheltuieli să stârnească îngrijorarea conducerii firmei şi, implicit, să o determine să solicite realizarea unui
audit. Cea mai frecventă formă este însă auditul postimplementare, care se realizează după finalizarea
tuturor activităţilor de proiect şi după predarea rezultatelor proiectului clientului.
2.2 Auditul postimplementare şi raportul final
Auditul post-implementare constă în evaluarea proiectului şi a rezultatelor sale sub aspectul
respectării planului de proiect, bugetului, termenelor de execuţie, calităţii produselor, specificaţiile tehnice
şi al satisfacerii cerinţelor clienţilor. Tabloul de bord, instrument managerial frecvent utilizat, poate servi ca
sursă informaţională pentru demararea auditului. Principalele întrebări ridicate în cadrul acestuia sunt :
 Au fost realizate obiectivele proiectului ?
 Activităţile de proiect s-au desfăşurat în termenul specificat, în limitele bugetului şi cu
respectarea specificaţiilor tehnice ?
 A fost clientul satisfăcut de rezultatele proiectului ?
În final, rezultatele auditului trebuie prezentate sub forma unui raport formal. Mărimea şi structura
acestui raport este influenţată de costurile, natura şi rezultatele proiectului. În cazul proiectelor complexe,
auditul este realizat de către echipe mixte de auditori cu specializare diferită şi se finalizează cu rapoarte
extinse, destinate, de regulă, acoperirii cerinţelor informaţionale ale stakeholderilor. În cazul proiectelor de
mică amploare, sau cu buget de cheltuieli redus, rapoartele vor avea un caracter sumar, general. Dacă
echipa de proiect şi consumatorul aparţin aceleiaşi organizaţii, auditul poate fi realizat de către persoane
din interiorul acesteia. În cazul în care între echipa de proiect şi client există relaţii contractuale, se
recomandă ca auditul să fie realizat de o echipă imparţială, formată din experţi externi.
Raportul final al evaluării proiectului serveşte ca mijloc de înregistrare a « istoriei»
proiectului. Acesta este documentul pe care terţe persoane poate să îl consulte în vederea studierii
progresului şi a impedimentelor ce au caracterizat proiectul. Există mai multe forme de elaborare a
raportului final. Cu toate acestea următoarele elemente specifice apar în toate rapoartele finale :
 succesul sau performanţele generale ale proiectului (determinate pe baza rezultatelor auditului
postimplementare) ;
 organizarea şi administrarea proiectului, tehnicile utilizate în vederea atingerii obiectivelor
proiectului ;
 evaluarea punctelor forte şi slabe ale proiectului ;
 recomandări ale managerului sau ale echipei de proiect cu privire la continuarea sau încetarea
proiectului.
În cazul proiectelor de mare complexitate, acest raport surprinde evoluţia proiectului de la primele
etape ale acestuia până la finalizare, precum şi, în continuare, următorii doi-trei ani.
2.3 Recompensarea succesului şi învăţarea din greşeli
Finalizarea proiectului prin recompensarea rezultatelor este ultima etapă a proiectului. Sarcina
finală a managerului de proiect este aceea de a reuni echipa de proiect în vederea reviziuirii activităţilor
desfăşurate. Aceasta este forma de dizolvare formală şi informală a relaţiilor dintre participanţii la proiect.

50
 Nu toate proiectele se încheie într-o notă de succes. Dar, cu toate acestea, din fiecare proiect se
pot trage o serie de învăţăminte. Întâlnirea, petrecerea, dineul sau gala de final încheie ciclul de viaţă al
proiectului.
3. Succesul sau eşecul proiectului
Nimeni nu îşi propune să eşueze în realizarea unui proiect. Evident, orice proiect se doreşte a fi un
succes. Totuşi, nu este întotdeauna foarte clar ce se înţelege prin succes, sau prin eşec.
3.1 Definirea succesului sau eşecului unui proiect
Cea mai frecvent utilizată definiţie este următoarea : "un proiect este considerat un eşec dacă nu
se ating criteriile de performanţă, cost, timp şi/sau sferă de activităţi stabilite în momentul planificării lui ".
Totuşi, această definiţie are câteva deficienţe. În primul rând se pune problema modului în care au fost
stabilite criteriile proiectului :dacă acestea nu au fost conturate în mod realist, mai este vorba oare de
eşec ? În al doilea rând, chiar dacă criteriile sunt îndeplinite, proiectul rezolvă oare problema pentru care a
fost conceput ? Dacă nu, mai putem considera că proiectul reprezintă un succes ?
R. L. Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto, autorii lucrării Strategy and Tactics in Process Model
of Project Implementation, au identificat patru tipuri de erori ce pot interveni în soluţionarea problemelor.
Întrucât proiectele au ca obiect, prin definiţie, rezolvarea unor probleme, concluziile celor trei cercetători se
aplică foarte bine în acest domeniu.
Aceste erori sunt:
1. A nu acţiona atunci când este necesar
2. A acţiona atunci când nu este necesar
3. A rezolva o problemă enunţată greşit
4. A identifica corect problema, dar a nu implementa corect soluţia.
Pornind de la aceste patru tipuri de erori enunţate anterior, putem spune că, dacă un proiect
respectă criteriile de performanţă, cost, timp şi sferă de activităţi prevăzute, însă rezultatele nu sunt utile
beneficiarului, atunci este posibil să se fi produs o eroare de tipul 3 sau 4.
În unele cazuri, eroarea 3 poate determina apariţia erorii 4. De exemplu, dacă problema a fost
greşit enunţată, soluţionarea problemei este inutilă, căci utilizatorii finali nu pot valorifica rezultatul
proiectului. Aceasta se întâmplă în proiectele de informatizare dintr-o firmă, când managerii unor
departamente solicită implementarea unui anumit sistem, însă anagajaţii, care sunt, în definitiv, utilizatorii
acestui sistem, nu îl pot folosi, deoarece nu corespunde nevoilor lor.
În lucrarea Learning for Failure: The System Approach , Joyce Fortune şi Geoff Peters afirmă că
eşecul poate fi definit ca: “ceva ce nu a funcţionat, sau care nu s-a ridicat, la nivelul aşteptărilor”. Ei au
identificat patru tipuri de eşecuri, corespondenţa acestora cu cele patru tipuri de erori descoperite de R.L.
Schultz, Dennis Steven şi Jeffrey Pinto fiind prezentată în figura 7.2.
- Primul tip de eşec, nerealizarea obiectivelor, este cel mai des întâlnit. Exemple ale unor astfel
de eşecuri sunt programele soft ce nu funcţionează corespunzător sau produsele lansate de
curând, ce nu se vând.
- Pentru al doilea tip de eşec, obţinerea unor efecte secundare nedorite , se caracterizează prin
faptul că obiectivul iniţial este atins, însă realizarea proiectului este însoţită de consecinţe
neplăcute, sau de efecte adverse.

51
 Majoritatea problemelor de poluare a mediului, în prezent, sunt, de fapt, consecinţe ale
soluţiilor la problemele rezolvate în trecut. Un alt exemplu de efecte nedorite sunt medicamentele,
care, deşi sunt eficiente în tratarea unor afecţiuni, pot cauza malformaţii copiilor ai căror mame s-
au aflat sub tratament în timpul sarcinii. Un alt exemplu este oferit de efectele neaşteptate ale
implanturilor.
Tipuri de erori Categorii de eşecuri
A nu acţiona atunci când este necesar Nerealizarea obiectivelor
A acţiona atunci când nu este necesar Efecte secundare nedorite
A rezolva o problemă enunţată greşit Eşecuri predeterminată
A rezolva problema, dar a nu implementa Obiective eronate
corect soluţia

Figura 7.2 – Prezentarea categoriilor de eşecuri identificate de Joyce Fortune şi Geoff Peters
- Al treilea tip de eşec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consideră ca fiind negativ.
(De exemplu, siguranţele electrice sunt proiectate să cedeze atunci când este depăşită o anumită
intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate să deschidă automat conducta de
apă, în momentul în care senzorii indică declanşarea unui incendiu).
- Al patrulea tip de eşec constă în urmărirea unor obiective greşite . În această categorie pot fi
incluse produsele care funcţionează conform parametrilor tehnici prestabiliţi, dar care nu satisfac
nevoile de pe piaţă. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorării bunurilor
în timpul transportului nu rezolvă problema deteriorării în sine, ci asigură transportul corespunzător
al produselor în cadrul fabricii).
De asemenea, calculatorul Apple III, care era probabil superior din punct de vedere tehnic
calculatorului produs de IBM la acea dată, nu a fost acceptat de piaţă din cauza renumelui mai puternic al
companiei IBM şi a faptului că nu existau aplicaţii software compatibile cu Apple III destinate activităţilor
economice.
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune şi Geoff Peters, interpretarea eşecurilor este subiectivă,
aceasta fiind influenţată de circumstanţe, de percepţiile şi aşteptările fiecărui individ în parte. Acest lucru se
poate constata atunci când mai multe persoane participante la realizarea proiectului au păreri împărţite cu
privire la succesul, sau eşecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de situaţie, este important ca, înaintea
începerii proiectului, să se ajungă la un consens în ceea ce priveşte criteriile de evaluare a succesului, sau a
eşecului, proiectului.
3.2 Produs final, rezultate şi aşteptări
Există trei elemente în funcţie de care putem aprecia reuşita, sau eşecul, unui proiect. Acestea
sunt : produsul final, rezultatele şi aşteptările stakeholderilor. Combinaţiile posibile ale acestora
sunt prezentate în figura 7.3. În cazul succesului total (vezi cazul 1 din figura 7.3), produsele şi rezultatele
sunt cele preconizate, iar aşteptările stakeholderilor sunt satisfăcute.
În cel de al doilea caz, produsele şi rezultatele sunt cele preconizate, dar, cu toate acestea,
interesele stakeholderilor nu sunt satisfăcute. Aceasta se poate întâmpla dacă componenţa stakeholderilor
se modifică pe parcursul desfăşurării proiectului, iar noii stakeholderi au alte pretenţii de la proiect. Prin
urmare, managerii de proiect trebuie să urmărească toate modificările ce pot interveni în aşteptările

52
stakeholderilor şi să nu pornească de la ipoteza că acestea vor rămâne neschimbate până la finalizarea
proiectului.
Un exemplu de modificare a aşteptărilor ne poate fi oferit de tehnologia informatică. La apariţia
primelor computere personale, majoritatea utilizatorilor erau copleşiţi de rapiditatea cu care se puteau
utiliza foile de calcul.
După câţiva ani, utilizatorii nu au mai fost mulţumiţi de viteza de procesare a datelor. Motivul  ?
Aşteptările utilizatorilor privind performanţele unui calculator s-au dezvoltat continuu.
A treia variantă prezentată în figura 7.3 este cel puţin interesantă. Deşi produsele sunt cele
promise, nu s-au atins rezultatele prevăzute. Dar, cu toate acestea, aşteptările au fost satisfăcute. Prin
urmare, dacă s-a considerat că prin obţinerea produselor dorite se vor atinge şi rezultate urmărite, s-a
comis o eroare. Dacă însă asteptările au fost satisfăcute, acest lucru se poate explica prin faptul că
stakeholderii au fost foarte indulgenţi cu privire la rezultatele proiectului, fie prin faptul că au constatat cu
mult timp înainte de finalizarea proiectului că rezultatele urmărite nu vor putea fi atinse.
A patra variantă este similară cu cea de a treia, cu excepţia faptului că stakeholderii nu au fost
îngăduitori cu privire la neatingerea rezultatelor şi, ca urmare, aşteptările lor nu au fost satisfăcute.
A cincea variantă este deosebită. Produsele nu corespund cu cele iniţial planificate şi, cu toate
acestea, rezultatele se consideră a fi satisfăcătoare, iar aşteptările îndeplinite. Acest lucru se întâmplă
atunci când managerii constată în faza de implementare a proiectului că trebuie aduse schimbări
produselor planificate, pentru a se putea obţine rezultatele dorite.
Produsele Rezultatele Aşteptările Evaluare
sunt cele sunt cele sunt finală
promise? promise? satisfăcute? DA
1. Succes total

DA
2. Nesatisfacerea
NU aşteptărilor
stakeholderilor
DA
DA 3.Indulgenţă sub
NU aspectul obţinerii
rezultatelor

NU
4.Neconcordanţă
între produs şi
rezultate

5. Neconcordanţă
DA între produs şi
rezultate, însă
DA rezultatele dorite au
fost atinse

NU
6. Proiectul este
evaluat doar în
NU funcţie de produs

53
 DA
7.Indulgenţă faţă de
produs şi rezultate

NU

NU
8. Eşec total

Figura 7.3 – Combinaţii între elementele de apreciere a succesului unui proiect

Analizând cea de a şasea variantă, putem constata că produsele nu sunt cele planificate,
aşteptările nu sunt satisfăcute şi, cu toate acestea, rezultatele prevăzute sunt atinse. În acest caz,
stakeholderii solicită managerului de proiect obţinerea produselor prevăzute, în ciuda faptului că rezultatele
dorite au fost obţinute, prin adoptarea unei alternative.
În varianta a şaptea este vorba despre un stakeholder foarte indulgent. Nici produsele şi nici
rezultatele nu sunt cele aşteptate, dar, cu toate acestea, aşteptările sunt îndeplinite. Poate fi cazul unui
proiect condus de o rudă, sau apropiat al stakeholderului.
În sfârşit, cea de-a opta variantă este un eşec total, niciunul dintre elementele de apreciere a
succesului unui proiect nefiind atins.
3.3 Rezultatele cercetărilor
Pentru a determina factorii care influenţează succesul unui proiect, David Murphy, Bruce Baker şi
Dalmar Fisher au realizat un studiu asupra a 650 de proiecte.
Cercetătorii au căutat să răspundă la două întrebări cheie : " De ce unele proiecte sunt considerate
eşecuri, cu toate că îndeplinesc criterile de P (performanţă), C(cost), T(timp), S(sferă de activităţi)  ?" şi "De
ce alte proiecte sunt considerate un succes, chiar dacă se înregistrează întârzieri în execuţie sau depăşiri
ale bugetului de cheltuieli ?"
În urma acestui studiu, cercetătorii au ajuns la concluzia că succesul poate fi definit astfel :
"Proiectul poate fi considerat un succes total dacă respectă specificaţiile tehnice, îndeplineşte misiunea
pentru care a fost dezvoltat, iar membrii organizaţiei mamă, ai organizaţiei client, ai echipei de proiect,
precum şi utilizatorii finali sunt satisfăcuţi".
Se poate constata deci, că succesul unui proiect este, în fond, o problemă de percepţie. Putem
observa, de asemenea, că definiţia nu include, ca elementele de apreciere a succesului, respectarea
criteriilor de timp şi de cost. Potrivit lui Bruce Baker, acest lucru se poate explica prin faptul că cercetarea a
avut ca obiect numai proiecte finalizate. Când o activitate este în desfăşurare, costul şi timpul sunt o
permanentă sursă de presiune. După ce activitatea a fost finalizată, dacă satisface nevoile celor ce au
solicitat-o, costurile şi termenele îşi pierd din importanţă.
Studiul identifică un număr de parametri ce permit identificarea unui proiect de succes, pentru
recunoaşterea eşecului fiind valabili, în mod evident, alţi parametri. Un aspect important pentru
considerarea unui proiect ca fiind un succes, îl constituie necesitatea ca majoritatea, dacă nu chiar toţi
parametrii asociaţi eşecului, să fie absenţi.
3.4 Factori care contribuie la succesul perceput al unui proiect

54
 În urma studiului întreprins de cei trei cercetători s-a constatat că există şapte factori
determinanţi ce contribuie la evaluarea succesului unui proiect :
1.Coordonarea ;  
2.Adaptarea structurii organizatorice a proiectului şi controlul ;
3.Unicitatea proiectului, importanţa şi expunerea publică ;
4.Importanţa şi concordanţa între criteriile de evaluare ale succesului ;
5.Competitivitatea şi presiunile exercitate în direcţia respectării limitelor bugetare ;
6.Optimism exagerat şi dificultăţi de conceptualizare ;
7.Capacităţi interne de realizare.
Deoarece unul dintre cei mai importanţi factori îl constituie coordonarea, este indicat să
cunoaştem care sunt elementele ce contribuie la realizarea eficientă a acesteia :
1. Consensul între managerul de proiect şi managerii funcţionali ;
2. Spiritul de echipă, înţelegerea misiunii, competenţă şi angajament pentru
atingerea scopului ;
3. Consensul între managerul de proiect şi autorităţile publice, clienţi şi
managerii superiori ;
4. Calităţile interumane şi administrative ale managerului de proiect ;
5. Rapoartele realiste ale progreselor realizate ;
6. Relaţiile informale între membrii echipei ;
7. Autoritatea managerului de proiect ;
8. Stabilirea unor proceduri adecvate de introducere a schimbărilor ;
9. Satisfacerea nevoii de siguranţă a locului de muncă ai membrilor echipei
de proiect ;
10. Participarea echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor importante ;
11. Sprijinul companiei mamă ;
12. Existenţa unor strategii de susţinere.
3.5 Factori care contribuie la eşecul perceput al unui proiect
Există anumiţi factori ce contribuie la perceperea unui proiect ca fiind un eşec. Subliniem, încă o
dată, că managerul de proiect trebuie să urmărească amplificarea elementelor care determină succesul
unui proiect şi să le evite pe cele care determină eşecul. Dintre acestea din urmă se pot enumera:
 Insuficienta utilizare a analizelor de stare şi a progreselor ;
 Utilizarea superficială a analizei de stare ;
 Calităţile interumane şi competenţa tehnică neadecvate ale managerului de proiect ;
 Insuficienta autoritate şi influenţă ale managerului de proiect ;
 Lipsa de colaborare cu clientul ;
 Lipsa de informare a clientului sau organizaţiei mamă ;
 Dezinteresul clientului faţă de respectarea bugetului alocat ;
 Lipsa de participare a echipei de proiect la adoptarea deciziilor şi la rezolvarea problemelor ;
 Formalizarea excesivă a structurii echipei de proiect ;
 Lipsa de siguranţă a locului de muncă percepută de membrii echipei de proiect ;

55
 Firma mamă imobilă, lipsită de dinamism şi de schimbări strategice ;
 Coordonare redusă faţă de firma mamă ;
 Noutatea unui proiect ;
 Iniţierea unui proiect cu o complexitate superioară comparativ cu proiectele anterioare ;
 Finanţare iniţială insuficientă ;
 Incapacitatea stabilirii specificaţiilor tehnice definitive în timp util ;
 Incapacitate de finalizare a proiectului ;
 Stabilirea unor termene de execuţie nerealiste ;
 Promovarea unor proceduri inadecvate de introducere a schimbărilor.

Conform studiului, managerii de proiect au tendinţa să creadă că conjunctura potrivnică le

împiedică succesul. Totuşi, Bruce Baker şi ceilalţi participanţi la studiu concluzionează că, de fapt,
managerii de proiect pot avea succes, chiar în situaţii nefavorabile, dacă ţin seama de factorii prezentaţi
anterior.
3.6 Obiective şi abateri
Am menţionat la începutul capitolului că, în general, eşecul unui proiect este identificat cu
neatingerea criteriilor de performanţă, cost, timp şi/sau sferă de activităţi, stabilite în momentul planificării
lui. Acest lucru este valabil numai în condiţiile în care criteriile menţionate au fost stabilite în mod realist.
Dacă un manager de proiect stabileşte criterii nerealiste sub presiunea exercitată de superiorul
să, atunci proiectul va eşua, chiar şi în condiţiile în care aceste criterii au fost îndeplinite. Prin urmare,
managerul de proiect are obligaţia de a urmări stabilirea unor obiective credibile şi realiste.
Cum putem şti dacă un obiectiv este sau nu realist ? Prin determinarea acestuia pe baza
experienţelor trecute. Dacă nu detaliem programul de execuţie până la nivelul posturilor individuale,
unde sarcinile sunt într-o anumită măsură repetabile, şi dacă nu ţinem seama de experienţa anterioară în
executarea acestor sarcini, putem doar să presupunem că obiectivele stabilite sunt realiste. Trebuie să
subliniem că duratele de timp ale tuturor activităţilor de proiect sunt probabilistice şi nu deterministe: de
exemplu, putem stabili duratele unor activităţi cu o anumită probabilitate şi, apoi, putem face calcule
deterministe pentru a stabili drumul critic, marjele de timp etc.
Principalele cauze ce determină variabilitatea duratelor de execuţie sunt:
 estimarea duratei activităţii se bazează pe o experienţă nereprezentativă;
 persoana pentru care s-a făcut estimarea nu este disponibilă pentru îndeplinirea sarcinii respective,
atunci când este necesar;
 repartizarea resurselor între mai multe proiecte determină prelungirea termenelor de execuţie şi,
implicit, o scădere proporţională a eficienţei;
 probleme tehnice neprevăzute produc întârzieri.
Mulţi manageri cu experienţă în stabilirea bugetelor consideră că şi pentru bugetele proiectelor
trebuie să se stabilească toleranţe stricte, asemenea bugetelor stabilite pentru compartimentele funcţionale
ale organizaţiei. Dar bugetele proiectelor nu se pot stabili similar bugetelor compartimentelor. Bugetul
anual al unui compartiment se stabileşte pe baza costurilor previzionate – se estimează creşterile salariale

56
ce se vor acorda pe parcursul anului, se adaugă costurile cu materialele consumabile prognozate etc. De
cele mai multe ori, bugetul unui departament poate fi respectat cu o toleranţă de doar câteva procente.
Pe de altă parte, în cazul unui proiect trebuie să se stabilească în primul rând volumul de muncă
implicat de realizarea proiectului şi, cum acesta nu poate fi perfect anticipat, costul forţei de muncă nu
poate fi determinat cu precizie. Previziunile devin mai precise, pe măsură ce proiectul se apropie de
finalizare.
Prin urmare, trebuie să acceptăm variabilitatea parametrilor unui proiect. Aceasta este inerentă
oricărui proces. În timp, ea se poate reduce, dar niciodată nu se poate elimina.

57