Manual ManagmentulProiectelor ID

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI
DEPARTAMENTUL ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
CURS ID
1
I.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE CURSULUI
Titlul cursului: Managementul proiectelor
Introducere:
Bine ai venit în marea familie a studenţilor din Academia de Studii Economice!
Cursul de “Managementul proiectelor” se adresează studenţilor înscrişi la programul de
studiu ID, organizat de facultatea de Management şi face parte din planul de invaţământ aferent
anului II, semestrul 2.
Iţi propun, stimate student, să “Începem cu gândul la final!”
Iată care sunt obiectivele principale ale acestui curs, concretizate în competenţele pe care
tu le vei dobandi dupa parcurgerea şi asimilarea lui:
 Vei putea fundamenta o propunere de proiect în vederea finanţării sau aprobării sale;
 Vei fi familiarizat cu principalele metode şi tehnici de programare a execuţiei proiectelor
şi cu aplicarea practică a acestora;
 Vei cunoaşte modul de alocare optimă şi de nivelare a resurselor materiale în cadrul unui
proiect;
 Vei şti modul de lucru, documentele, etapele şi criteriile de evaluare ale proiectelor
finanţate de Uniunea Europeană;
Cursul “Managementul proiectelor” este structurat pe şapte unităţi de învăţare
(capitole), fiecare dintre acestea cuprinzând câte o lucrare de verificare, pe care tu o vei
transmite tutorelui care ţi-a fost alocat.
Evaluarea cunoştintelor se va realiza sub două forme:
 evaluare continuă, pe baza lucrărilor de verificare regăsite lasfârşitul fiecărei unităţi de
învăţare;
 evaluare finală, realizată prin examen.
2
Cuprinsul cursului
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR -
NOŢIUNI INTRODUCTIVE
1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1
1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor
1.3.Tipologia proiectelor
1.4.Programe şi portofolii de proiecte
1.5. Procesele din cadrul unui proiect
1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect
1.7.Definirea managementului proiectelor
Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1
Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1
Bibliografia unităţii de învăţare 1
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN
CONTEXT ORGANIZAŢIONAL
2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor
2.3. Forme de organizare

2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect
2.3.2. Alegerea unei forme de organizare
2.3.3. Organizarea echipei de proiect
2.3.4.Matricea responsabilităţilor
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI
3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului
3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului
3.3.1 Obiective şi restricţii
3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice
3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea
3
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI
PROIECTELOR
4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect
4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect
4.4.Estimarea costurilor
4.5. Calculaţia costului total

4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte
4.7.Realizarea bugetului unui proiect

4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor
4.8.1. Raportarea valorii adăugate
4.8.2.Raportarea cumulativă
4.8.3.Parametrii valorii adăugate

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare4
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5: MANAGEMENTUL CALITĂŢII
PROIECTELOR
5.2.Conceptul de calitate
5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO
5.4.Managementul calităţii proiectelor
5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor
5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor
5.7.Planificarea calităţii proiectelor
5.8.Asigurarea calităţii proiectelor
5.9.Controlul calităţii proiectelor
4
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR
MATERIALE ŞI AL ACHIZIŢIILOR PENTRU PROIECTE
6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect
6.3. Programarea resurselor materiale
6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor
6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect
6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România
6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică
Conţinutul cursului
– Prezentarea conţinutului propriu-zis al fiecarei unităţi de învăţare.
Bibliografie (prezentată separat pentru fiecare unitate de învăţare şi la sfârşit pentru întregul
curs)
5
II.ELEMENTELE STRUCTURALE ALE UNITĂŢII DE ÎNVĂŢARE
6
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 1: MANAGEMENTUL PROIECTELOR - NOŢIUNI
INTRODUCTIVE
CUPRINS
1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1 9

1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor 9
1.3.Tipologia proiectelor 11
1.4.Programe şi portofolii de proiecte 11
1.5. Procesele din cadrul unui proiect 13
1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect 15
1.7.Definirea managementului proiectelor 16
Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 17
Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1 18
Bibliografia unităţii de învăţare 1 18
7
După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :

 noţiunea de proiect şi principalele caracteristici ale proiectelor aşa cum sunt ele
reliefate de literatura de specialitate;
 tipologia proiectelor în funcţie de diferite criterii de clasificare;
 specificul şi diferenţele existente între programe şi portofolii de proiecte;
 procesele din cadrul unui proiect şi ciclul de viaţă al proiectelor;
 definirea şi caracteristicile managementului proiectelor.
1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor
Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută în anii

1950 pentru coordonarea şi controlul activităţilor complexe din industria modernă. Apariţia şi
dezvoltarea sa sunt legate îndeosebi de iniţierea şi derularea programelor spaţiale ale N.A.S.A.,
de concurenţa între naţiuni pentru supremaţie în domeniul militar, de presiunea clienţilor care
doreau ca proiectele lor să fie realizate cât mai repede, astfel încât să poată să-şi recupereze cât
mai rapid investiţiile.
Apărut în S.U.A., managementul proiectelor a fost preluat rapid şi în Europa, primele
încercări de standardizare a practicilor în domeniu datând din 1979 şi aparţinând unui institut din
Marea Britanie - The Chartered Institute of Building. Acesta a devenit în prezent, alături de alte
organizaţii, cum ar fi Institutul pentru Managementul Proiectelor (The Project Management
Institute), un organism care certifică atât managerii de proiect, cât şi programele de instruire în
domeniu din întreaga lume. De asemenea, la nivel european, s-au elaborat proceduri privind
calitatea în domeniul managementului proiectelor, proceduri înscrise în standardele Organizaţiei
Internaţionale de Standardizare (I.S.O.). Deşi din punct de vedere al ştiinţei
managementului, managementul proiectelor este o achiziţie relativ recentă, abordarea specifică
are o istorie milenară. Astfel, cele mai vechi proiecte sunt considerate a fi piramidele egiptene şi
spunem asta deoarece structura organizatorică utilizată era una specifică managementului prin
proiecte şi anume existau supervizori din partea faraonului care nu erau cuprinşi în structura
obişnuită a statului şi care jucau rolul managerului de proiect în timp ce lucrătorii erau atât
permanenţi cât şi temporari, angajaţi doar pentru aceste proiecte.
Noţiunea de proiect îşi are originea în limba latină din cuvântul „projectus” care însemna
a propulsa, a arunca înainte. În limbajul comun este asimilat ideii de plan conceput pentru a
realiza ceva şi care are un caracter provizoriu urmând a fi definitivat.
Există mai multe definiri ale noţiuni de proiect ca obiect de studiu al managementului
proiectelor.
Astfel ,proiectul este un efort temporar întreprins în scopul creării unui produs, serviciu
sau rezultat unic. (PMI PMBOK, 2004)
Demersul în care resursele umane, materiale şi financiare sunt organizate într-un mod
specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu
8
restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viaţă standard pentru a realiza schimbări benefice
definite prin obiective cantitative şi calitative. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)
sau
Organizaţie temporară, creată şi organizată într-un mod nou, pentru a executa procese
de care depinde realizarea unor obiective cantitative şi calitative, prin controlul şi coordonarea
resurselor umane, tehnice, logistice şi financiare, cu restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu
de viaţă standard. (Asociaţia Project Management Romania, 2002)
Uniunea Europeană, în contextul unor ample programe de dezvoltare regională si nu
numai, a iniţiat de asemenea un demers propriu în cristalizarea şi cumularea principalelor
cunoştinţe necesare derulării proiectelor derulate în cadrul acestor programe. Prin finanţarea de
către Uniunea Europeană, acest efort s-a concretizat într-un manual îndrumar de managementul
ciclului proiectelor cunoscut în practica managementului de proiect sub acronimul PCM –
Project Cycle Management Guidelines.
O definiţie dată în acest este:
Proiectul reprezintă o serie de activităţi orientate spre realizarea unor obiective specifice
într-o perioadă de timp limitată şi cu un buget definit. (EU - PCM, 2004)
Complementar faţă de alte abordări pentru un proiect trebuie să se mai aibă în vedere, în
viziunea UE:
 părţile interesate în realizarea proiectului denumiţi stakeholderi şi care trebuie să fie
identificaţi clar;
 aranjamente clare de coordonare, management şi financiare;
 un sistem de monitorizare şi evaluare;
 analiză economică şi financiară ce demonstrează că beneficiile întrec costurile.
Pe baza celor de mai sus definim noţiunea de proiect ca fiind:
Proiectul – un proces temporar ce cuprinde o serie de activităţi şi care trebuie să se înscrie într-
o perioadă de timp bine definită, o sumă de resurse alocate şi care trebuie să atingă un obiectiv
clar definit.
Din toate aceste abordări desprindem patru caracteristici majore ale unui proiect:
a. O perioadă de derulare bine definită
O primă caracteristică ce diferenţiază activitatea curentă de un proiect este încadrarea
într-o perioadă de timp ce are un început şi un sfârşit. Intervalul temporal cuprins între
aceste două repere poate fi de ordinul minutelor (de exemplu: un proiect şcolar), de
ordinul zilelor şi/sau lunilor (de exemplu: pregătirea unui eveniment) sau chiar de ordinul
anilor sau zecilor de ani (de exemplu: construcţia unei clădiri de mari dimensiuni).
b. Obiective clar definite

Obiectivele clar definite constituie cea mai importantă premisă a unui proiect şi a
desfăşurării managementului proiectului. În afara obiectivului major, a scopului
proiectului în categoria obiectivelor trebuiesc incluse şi termene intermediare de
realizare, rezultate aşteptate sau ieşiri ale proiectului şi cerinţe pe care trebuie să le
9
îndeplinească privind aspecte diverse inclusiv consumul de resurse.
c. O sumă de resurse alocate

Un proiect are anumite resurse alocate pentru atingerea obiectivelor preconizate. Aceste
resurse sunt de obicei bine precizate sau sunt cuprinse între nişte limite în care trebuie să
se încadreze. Resursele alocate unui proiect pot fi: financiare, materiale, umane,
informaţionale etc.
d. Unicitatea
Un alt aspect important legat de ceea ce diferenţiază proiectul de alte activităţi
desfăşurate este unicitatea. Unicitatea însă trebuie privită sub două aspecte:
a. în primul rând este vorba despre scopul proiectului – proiectul îşi propune să
realizeze ceva ce nu a mai fost făcut până atunci;
b. modul de realizare, modul de combinare al resurselor, tehnicile folosite etc. sunt
unice.
1.3.Tipologia proiectelor
Proiectele pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii astfel:

- după gradul de complexitate: proiecte complexe (integrate sau independente), proiecte
simple;
- după sursa de finanţare: proiecte cu finanţare publică, proiecte cu finanţare privată,
proiecte cu finanţare mixtă;
- după rezultatul proiectului: proiecte pentru construcţii (construcţii noi, reabilitări,
modernizări etc:) cu destinaţie publică sau privată; proiecte de produs (larg consum,
industrial etc.), proiecte informatice (realizarea de programe de calculator, sisteme expert
etc.) proiecte de infrastructură informatică şi telecomunicaţii, proiecte de dezvoltare
industrială, proiecte de dezvoltare a resursei umane etc.;
- după domeniul de activitate: proiecte pentru învăţământ, proiecte pentru sănătate,
proiecte pentru industrie; proiecte pentru agricultură, proiecte pentru turism; proiecte
pentru energie, proiecte pentru protecţia mediului, proiecte pentru administraţia publică
etc.;
- după durata finanţării: proiecte pe termen lung ( peste 2 ani), proiecte pe termen mediu
(1-2 ani) proiecte pe termen scurt (sub 1 an).
1.4.Programe şi portofolii de proiecte
Un program reprezintă un grup de proiecte corelate ce sunt conduse într-un mod coordonat
pentru a obţine rezultate din derularea lor ca ansamblu. Asemănările şi deosebirile între
programe şi proiecte sunt prezentate în tabelul următor:
10
Tabelul 1.1 Caracteristicile programelor şi ale proiectelor
Denumirea Program Proiect

caracteristicii
Anvergura Componente de politică Iniţiative locale sau sub-

naţională sau regională programe
Durata Durata nedefinită sau de Luni (cel mai adesea) sau

ordinul anilor ani
Bugetul Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu

modificabil destinaţie precisă
Rolul echipei Management Implementare

(planificare, coordonare,
control)
Orientarea Asupra impactului şi Asupra performanţei

evaluării performanţei
Managementul programelor înseamnă integrarea, managementul şi controlul a mai

multor proiecte.Diferenţele între managementul proiectelor şi managementul programelor sunt
prezentate în tabelul 1.2:
Tabelul 1.2 Diferenţele între managementul proiectelor şi al programelor
Managementul proiectului Managementul programului
Are în vedere un singur proiect Are în vedere multiple proiecte
Este o disciplină Este un mediu de acţiune
Are o arie de cuprindere ce ţine strict de Are o arie de cuprindere extinsă la
proiect nivelul întregii organizaţii (cuprinde
aspecte strategice)
Un alt concept utilizat în managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte.

Un portofoliu de proiecte reprezintă o sumă de proiecte derulate de organizaţie în acelaşi
timp.
Managementul portofoliului de proiecte reprezintă ansamblul proceselor prin care se
determină ce tip de proiecte vor fi incluse in portofoliu, se evaluează şi prioritizează proiectele,
monitorizează performanţa de ansamblu şi ajustează conţinutul portofoliului astfel încât să se
atingă obiectivele propuse la nivel de organizaţie şi portofoliu.
11
1.5. Procesele din cadrul unui proiect
Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni

caracterizate prin intrări, ieşiri, instrumente şi tehnici utilizate pentru obţinerea acestor ieşiri.
Procese în cadrul unui proiect se grupează în următoarele categorii:
- Procese de iniţiere
- Procese de planificare
- Procese de execuţie
- Procese de control
Procese de încheiere
Iniţiere Planificare
Control Execuţie
Încheiere
Figura 1.1. Procesele în cadrul unui proiect

Procese de iniţiere cuprind procesele ce dau naştere proiectului şi aici includem:
- procesul decizional la nivelul managementului organizaţiei legat de stabilirea
obiectivelor proiectului şi a specificaţiilor generale a proiectului;
- în unele cazuri se stabileşte bugetul maxim al proiectului;
- se numeşte managerul de proiect şi modul în care proiectul se integrează în
organizaţie;
- se defineşte abordarea utilizată la nivelul proiectului – metodologia proiectului.
Procesele de planificare cuprind definesc detaliat proiectul şi componentele sale:
- planificarea sferei de cuprindere a proiectului, a rezultatelor pe care le va furniza
proiectul;
- definirea activităţilor;
- secvenţierea activităţilor;
- estimarea duratelor activităţilor;
- elaborarea planului calendaristic;
12
- planificarea resurselor necesare;
- estimarea costurilor resurselor necesare pentru realizarea activităţilor;
- bugetarea costurilor;
- elaborarea costurilor;
- planificarea calităţii;
- planificarea organizatorică;
- recrutarea personalului;
- planificarea comunicării;
- identificarea riscurilor li a implicaţiilor asupra proiectului;
- planificarea achiziţiilor.
Procesele de execuţie sunt cele care duc nemijlocit la atingerea obiectivelor proiectului
şi aici includem:
- executarea planului;
- asigurarea calităţii;
- managementul resurselor umane – construirea echipei de proiect;
- furnizarea rezultatelor aşteptate;
- comunicarea cu stakeholderii proiectului.
Procesele de control măsoară realizările proiectului comparativ cu specificaţiile iniţiale
şi pot implica reluarea proceselor de planificare a proiectului. Includem în această categorie:
- gestionarea schimbărilor;
- controlul sferei de cuprindere;
- monitorizarea atingerii obiectivelor;
- monitorizarea şi auditarea consumului de resurse;
- controlul calităţii;
- comunicarea stării proiectului stakeholderilor, în principal proprietarului proiectului.
Procese de închidere sunt în general de natură administrativă şi cuprind:
- arhivarea documentaţiei proiectului;
- dizolvarea echipei de proiect;
13
1.6.Ciclul de viaţă al unui proiect
Ciclul de viaţă al unui proiect – reprezintă ansamblul fazelor1 prin care trebuie să treacă
un proiect pentru a fi considerat încheiat.
În funcţie de tipul de proiect implicat structura ciclului unui proiect poate cunoaşte
diverse configuraţii.
Prezentăm în continuare diverse modele ale ciclul de viaţă pentru proiecte:
Un model pentru ciclul de viaţă al proiectelor din construcţii e prezentat în figura următoare:
Terminarea tuturor
operaţiunilor
Terminarea
100 operaţiunilor de
00
instalare
10
01
00
%
Încheierea
tuturor
contractelor
importante
Procent
realizare Decizia de începere
proiect a proiectului
Etapa I
Etapa II Etapa III Etapa IV
FEZABILITATE PLANIFICARE SI PRODUCŢIE PUNCT FINAL SI

Formulare proiect PROIECTARE Construcţii PUNCT DE INCEPUT
Studiu fezabilitate Proiectare Livrări PENTRU ALTE
Proiectarea si Costul si programul Lucrări civile ACTVITATI
aprobarea Termeni si conditii Instalaţii Testare finală
strategiei contractuale Testări Mentenanţă
Planificare detaliata
Figura 1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii
1
Pentru definerea noţiunii de fază vezi capitolul „Managementul timpului”
14
100 %
finalizare testare control extensie
realizare
contractare
planificare
fezabilitate
idee
ETAPA 1- definire ETAPA 2 –planificare ETAPA 3-execuţie
ETAPA 4-verificare, control
FAZE FAZE FAZE FAZE FAZE

-necesitatea (scop) - planif. -echipa -testare - control
ideea proiectului resurse de lucru - evaluare internă financiar
-stabilire proiect : -evaluare intern
-conceptualizare externă
costuri sarcini - control
-formulare proiect
-proiect de licitaţii,ac analiza financiar
-studii fezabilitate
bază hiziţii pt. rezultat. extern;
-strategii proiect
-aprobări, avize -contracte şi proiect; proiectului -extensia
termene -finalizare - diseminare proiectului
-planificare -control rezultate
detaliată intermedi
ar
Fig.1.3. Ciclul de viaţă al unui proiect general al unui proiect (adaptat după model PMBOK
Project management for succes in teaching and learning)
1.7.Definirea managementului proiectelor
Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o

organizare adecvată, management financiar şi comercial eficace, acordă o atenţie deosebită
întocmirii documentelor şi sarcinilor administrative şi aplică metode şi tehnici de management
tradiţionale adaptate corespunzător.
Scopul managementului proiectelor este de a preveni cât mai multe dintre pericolele şi
problemele ce apar şi de a planifica, organiza şi controla activităţile astfel încât proiectul să
poată fi finalizat cât mai bine posibil, în pofida tuturor riscurilor existente2.
2
Dennis Lock, „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000
15
Managementul proiectelor este un proces dinamic, condus în cadrul unui set definit de
constrângeri care organizează şi utilizează resurse adecvate într-o manieră controlată şi
structurată pentru a atinge anumite obiective clar definite.
Managementul proiectelor trebuie să fie:
 centrat pe obiective;
 centrat pe schimbare;
 multidisciplinar;
 inovativ (pentru a căuta noi idei şi a rezolva probleme noi);
 centrat pe control (pentru a asigura finalizarea);
 orientat spre performanţă;
 flexibil (pentru a face faţă rapid schimbărilor).
Managementul proiectelor3 constă în planificarea, organizarea, coordonarea şi controlul
proiectului, de la începerea până la terminarea acestuia, cu scopul de a realiza cerinţele clientului
privind producerea unui produs viabil din punct de vedere funcţional şi financiar, cu respectarea
standardelor de calitate, a costurilor şi termenelor de execuţie convenite.
Managementul proiectelor presupune fixarea unor puncte de reper în raport cu care se vor
stabili liniile directoare de urmat, observarea progresului în realizarea lucrărilor şi corectarea
execuţiei proiectelor în funcţie de diferenţele constatate între situaţia reală şi reperele planificate.
La realizarea proiectelor de mare complexitate (aeronave, vapoare, construcţii de toate
felurile etc.) participă mai multe organizaţii diferite: beneficiar, investitor, organisme
finanţatoare, autoritatea publică, constructor, proiectant, consultanţi, furnizori de materiale şi
echipamente etc., ceea ce impune sporirea ponderii activităţilor de coordonare şi reglare a tuturor
intrărilor necesare. Astfel, managerul de proiect trebuie să lucreze, în mod predominant, cu
persoane din alte organizaţii decât cea din care face parte. În asemenea circumstanţe, autoritatea
sa este conferită prin termeni contractuali şi este mai puţin directă decât a unui manager obişnuit.
Managementul proiectelor este realizat, în cele mai multe cazuri, de către personal
aparţinând unor organizaţii diferite, care colaborează strâns pentru a realiza diversele obiective,
adesea contradictorii, ale părţilor implicate.
Responsabilitatea pentru exercitarea managementului proiectelor revine, aşa cum s-a
precizat, unor organizaţii diferite, în funcţie de preferinţele şi competenţele clientului şi natura
aranjamentului contractual dintre părţi.

1. Cele patru caracteristici majore ale unui proiect sunt:
a) o perioadă de derulare bine definită, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate,
unicitatea;
b) o perioadă de derulare bine definită, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate,
repetabilitatea;
c) scop precizat, obiective clar definite, o sumă de resurse alocate, repetabilitatea;
3
Adaptare după The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for Construction
and Development", Longman, 1998
16
d) o perioadă de derulare bine definită, o sumă de resurse alocate, buget variabil, scop clar
definit;
e)profitabilitatea, rentabilitatea, durata de implementare, complexitatea
2.
3. Ciclul de viaţă al unui proiect reprezintă:
a) un ansamblu de faze care se desfăşoară pentru implementarea proiectului;
b) un ansamblu de faze care se desfăşoară pentru planificarea şi execuţia proiectului;
c) o serie de activităţi cuprinse între momentul formării echipei de proiect şi momentul
dizolvării acesteia;
d) o serie de acţiuni caracterizate prin intrări, ieşiri şi mijloace utilizate pentru obţinerea acestor
ieşiri;
e) ansamblul fazelor prin care trebuie să treacă un proiect pentru a fi considerat încheiat.
3.Cum se manifestă procesele din cadrul unui proiect pe parcursul ciclului de viaţă al proiectului
conform modelului PMBOK?

1.a
2.e
3. În faza de definire a proiectului se manifestă cu precădere procesele de iniţiere concretizate
prin stabilirea managerului de proiect. În faza de planificare apar procesele de planificare iar în
faza de execuţie predomină procesele de execuţie şi control. În ultima fază a ciclului de viaţă,
conform modelului PMBOK, apar cu precădere procese de control şi încheiere.

1. Lock D., „Management de proiect”, Editura Codecs, 2000
2. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D.,
Simion C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”,
Editura Universitara, 2008
3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică,
Bucureşti, 2002
4. *** - A Guide to the Project Management Body of Knowledge- PMBOK Guide, Project
Management Institute, ediţia a treia, 2004
5. *** - The Chartered Institute of Building, "Code of Practice for Project Management for
Construction and Development", Longman, 1998
17
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 2: MANAGEMENTUL PROIECTELOR ÎN CONTEXT
ORGANIZAŢIONAL
CUPRINS

2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor 20
2.3. Forme de organizare 20
2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect 25
2.3.2. Alegerea unei forme de organizare 26
2.3.3. Organizarea echipei de proiect 27
2.3.4.Matricea responsabilităţilor 28
18

 Mediul ambiant al organizaţiei şi proiectelor, precum şi despre stakeholderii
acestora;
 Formele de organizare specifice prin care un proiect se integrează în structura
organizatorică a firmei;
 Alegerea unei celei mai potrivite forme de organizare în funcţie de specificul
proiectelor;
 Organizarea echipei de proiect;
 Realizarea matricii responsabilităţilor pentru un proiect.
2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

Mediul ambiant al organizaţiei include toate elementele de natură economică, tehnică,
politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, , psiho - sociologică,
educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor, obţinerea resurselor necesare,
adoptarea deciziilor şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.
Mediul ambiant al proiectului include toate elementele de natură economică, tehnică,
ştiinţifică, juridică, managerială, psiho - socială, culturală, educaţională, ecologică ce au
influenţă în atingerea obiectivelor proiectului.
Cel mai important element al mediului unui proiect este reprezentat de stakeholderii
proiectului .
Stakeholderii proiectului sunt acele persoane sau organisme ce sunt activ implicate în
cadrul proiectului şi/sau a căror interese sunt afectate de derularea proiectului.
Stakeholderii proiectului formează mediul uman al proiectului şi reprezintă o parte foarte
concretă a acestuia asupra căruia managerului poate acţiona.
2.3. Forme de organizare
Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe în cadrul organizaţiei compuse

din specialişti din diferite compartimente funcţionale. Echipele de proiect au ca obiectiv
realizarea proiectului cu respectarea specificaţiilor tehnice, a termenelor de execuţie şi a
bugetului de cheltuieli. Existenţa şi funcţionarea unor astfel de echipe implică două probleme
organizatorice: integrarea echipei de proiect în structura organizatorică a firmei şi crearea unei
structuri organizatorice pentru proiectul în sine.
Vom prezenta în cele ce urmează câteva forme de organizare care permit integrarea
proiectului în structura organizatorică a firmei.
Organizarea funcţională presupune integrarea proiectului în organizarea funcţională a
firmei. În acest caz proiectul este subordonat compartimentului funcţional care poate avea rolul
cel mai important în implementarea lui. În firmele de construcţii, spre exemplu, se recurge cel
mai des la subordonarea proiectului directorului tehnic (Figura 2.1.).
19
Figura 2.1. Organizarea funcţională
Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le

prezentăm sintetic în tabelul următor:
Avantajele şi dezavantajele organizării funcţionale
Tabelul 2.1.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
1. Centralizarea resurselor similare. 1. Număr mare de nivele ierarhice.
2. Disponibilitatea forţei de muncă. 2. Lipsa unei vederi de ansamblu a
proiectului pentru majoritatea personalului
3. Stabilitate mare.
implicat.
4. Standarde profesionale înalte.
3. Clientul nu este în centrul preocupărilor.
5. Asigură o flexibilitate maximă în Unitatea funcţională căreia îi este
utilizarea personalului. Experţii pot fi subordonat proiectul are propriile sale
implicaţi temporar în proiect, apoi sarcini de realizat şi acestea prevalează de
retrimişi la munca lor obişnuită. obicei faţă de cele ale proiectului.
6. Experţii pot fi utilizaţi în cadrul mai 4. Unitatea funcţională tinde să fie orientată
multor proiecte. către realizarea şi controlul activităţile
7. Specialiştii implicaţi în cadrul proiectului tehnice şi nu către problemele globale ale
pot apela la colegii lor din cadrul proiectului.
compartimentului funcţional din care 5. Nu i se acordă unei singure persoane
provin pentru a face schimburi de întreaga responsabilitate pentru proiect.
cunoştinţe şi experienţă, ceea ce poate
6. Motivaţia echipei de proiect este slabă
20
constitui o sursă de soluţii creative şi deoarece proiectul este perceput ca un
sinergice pentru problemele proiectului. aspect marginal în cadrul activităţii firmei.
8. Posibilitatea asimilării unor noi 7. Poate favoriza apariţia rivalităţii şi
tehnologii performante. competiţiei neloiale între echipele de
proiect în lupta acestora pentru acces la
9. Permite utilizarea în cadrul proiectului a
resursele organizaţiei.
aceloraşi proceduri tehnice şi
manageriale folosite şi la nivelul firmei. 8. Succesul este totdeauna însuşit iar eşecul
nu aparţine nimănui.
10. Specializare în cadrul funcţiilor.
9. Rezistenţă în faţa schimbării.
11. Menţine parcursurile normale de
evoluţie în carieră din cadrul 10. Proces lent de luare a deciziei.
organizaţiei.
Organizarea pe proiecte este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pe proiecte

pură”. În cadrul acesteia managerului de proiect i se conferă autoritate şi responsabilitate deplină.
Proiectul constituie o entitate separată de restul firmei, cu propriul său personal tehnic, propria
administraţie, legată de firmă doar prin rapoartele periodice pe care managerul de proiect trebuie
să le prezinte conducerii superioare. Unele firme prevăd proceduri foarte detaliate în ceea ce
priveşte administrarea, finanţele, personalul şi controlul în cadrul proiectului, altele acordă o
libertate mai mare sau mai redusă în acest sens.
Figura 2.2. ilustrează această formă de organizare, iar tabelul de mai jos avantajele şi
dezavantajele ei.
Figura 2.2. Organizarea pe proiecte
21
Avantajele şi dezavantajele organizării pe proiecte
Tabelul 2.2
1. Unitate de comandă. Managerul de 1. Când firma este implicată simultan în mai
proiect are autoritate şi responsabilitate multe proiecte , pentru fiecare proiect
depline asupra proiectului. Deşi este funcţionează în paralel compartimente
subordonat directorului general, el are la similare independente, ceea ce face ca
dispoziţie o forţă de muncă dedicată eforturile financiare să se multiplice.
doar realizării proiectului. 2. Există tendinţa adoptării în cadrul
2. Obiective clare. Scop unic. proiectului a unor proceduri diferite de cele
de la nivelul firmei, invocându-se scuza
3. Întregul personal implicat în proiect este
adaptării la cerinţele clientului.
în subordinea directă a managerului de
proiect. Nu trebuie cerute aprobări altor 3. Introduce un sentiment de insecuritate a
compartimente pentru luarea deciziilor. personalului şi o stabilitate redusă a acestuia
(echipele de proiect sunt dizolvate la
4. Canalele de comunicare sunt scurtate,
încheierea acestuia) ca urmare a
managerul de proiect având legătură
imposibilităţii contabilizării fluxului de
directă cu conducerea superioară a
proiecte.
firmei.
4. Nu se asigură o memorie a firmei (memoria
5. Când firma realizează proiecte
firmei fiind cea a indivizilor implicaţi în
succesive similare, ea poate menţine
proiect).
echipele de proiect de succes, ceea ce
constituie un important avantaj
competitiv.
6. Motivaţia echipei de proiect este
puternică deoarece proiectul este
perceput ca un aspect central în cadrul
activităţii firmei.
7. Se respectă principiul unităţii de decizie
şi acţiune.
8. Autonomie şi control asupra deciziilor.
9. Permite luarea unor decizii rapide şi o
adaptabilitate crescută la cerinţele
beneficiarului şi conducerii superioare a
firmei.
10. Favorizează o abordare holistică a
22
proiectului.
Organizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a celei pe proiecte

îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcţie de predominanţa
unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.
În figura 2.3 prezentăm o organizare matriceală mai apropiată de structura pe proiecte
(caracteristică situaţiei în care firma realizează simultan mai multe proiecte).
Figura 2.3. Organizarea matriceală

Şi organizarea matriceală prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le prezentăm
în tabelul 2.3
Avantajele şi dezavantajele organizării matriciale
Tabelul 2.3.
1. Proiectul este în centrul atenţiei 1. Poate genera conflicte între managerii de proiect în
organizaţiei. Managerul de proiect este procesul alocării resurselor organizaţiei. Managerii
responsabil pentru realizarea acestuia de proiect sunt mai interesaţi în realizarea
în termen, de calitatea şi cu costurile obiectivelor propriului proiect decât în optimizarea
prevăzute. realizării obiectivelor la nivelul firmei.
2. Fiecare proiect are acces la resursele 2. Managerul de proiect are autoritate administrativă
compartimentelor funcţionale, ceea ce iar directorii compartimentelor funcţionale iau
evită multiplicarea eforturilor care deciziile de natură tehnică. Succesul proiectului
survine în cazul organizării pe proiecte depinde într-o măsură foarte mare de capacitatea
23
pure. managerului de proiect de a negocia pentru
obţinerea resurselor şi asistenţei tehnice necesare.
3. Permite luarea unor decizii rapide şi o
adaptabilitate crescută la cerinţele 3. Nu asigură totdeauna un bun control al bugetului.
beneficiarului şi conducerii superioare 4. Nu se respectă principiul unităţii de decizie şi
a firmei. acţiune, ceea ce poate genera diluarea autorităţii şi
4. Permite utilizarea în cadrul proiectului responsabilităţii şi crea confuzie în rândul
a aceloraşi proceduri tehnice şi subordonaţilor.
manageriale folosite şi la nivelul 5. Favorizează birocraţia şi creşte costul managerial şi
firmei. administrativ.
5. Permite o mai bună alocare a resurselor
pentru realizarea obiectivelor mai
multor proiecte abordate în paralel,
astfel încât să se optimizeze
performanţa globală la nivelul firmei.
2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect
Chiar pentru proiecte simple pot exista mai mulţi manageri de proiect: unul în cadrul
firmei ce realizează proiectul şi altul în organizaţia-client, care veghează ca interesele
beneficiarului să fie respectate. Uneori, deoarece beneficiarul nu este specialist, poate recurge la
serviciile unei firme care se ocupă cu managementul proiectelor pentru a-i reprezenta interesele.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mari se pot întâlni situaţii în care există mai mulţi
contractanţi pentru diferite părţi din proiect sau când antreprenorul general realizează anumite
lucrări cu ajutorul unor subantreprenori. Şi în aceste situaţii poate exista câte un manager de
proiect în fiecare organizaţie implicată.
Ori de câte ori complexitatea unui proiect este ridicată, în afara necesităţii de a defini cu
claritate responsabilităţile, este vital să se stabilească canale de comunicare eficiente şi eficace
între părţile implicate. Nu sunt puţine cazurile în care participanţii la un astfel de proiect se află
la mii de kilometrii distanţă unii faţă de alţii.
Datorită volumului de informaţii care trebuie vehiculate şi complexităţii deciziilor este
util ca în fiecare organizaţie implicată în proiect să fie desemnat câte un manager de proiect
(Figura 2.4.)
24
Subantreprenori

Figura 2.4. Proiect cu mai mulţi manageri de proiect şi canalele de comunicare dintre aceştia
2.3.2. Alegerea unei forme de organizare

Organizarea funcţională este adecvată pentru proiectele care necesită investiţii mari în
echipamente şi utilizarea unor tehnologii speciale.
Dacă proiectul nu solicită folosirea cu normă întreagă a specialiştilor din cadrul
compartimentelor funcţionale ale firmei, organizarea matriceală este cea mai indicată.
În construcţii, organizarea pe proiecte pură este cel mai des utilizată deoarece facilitează
realizarea în paralel a mai multor proiecte, în condiţiile minimizării costurilor, respectării
termenelor de execuţie şi asigurării unui răspuns rapid la schimbări şi la solicitările
beneficiarului.
Alegerea formei de organizare nu este, de regulă, realizată de către managerul de proiect,
ci de către conducerea superioară a firmei.
Având în vedere avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei forme de organizare se
poate opta pentru una dintre acestea sau pentru o combinaţie, utilizându-se următoarea
procedură:
1. Se definesc obiectivele proiectului.
2. Se determină activităţile cheie asociate fiecărui obiectiv şi se identifică compartimentele
funcţionale din cadrul firmei care le pot realiza.
3. Se descompun activităţile cheie în pachete de activităţi.
4. Se stabileşte ce subsisteme ale echipei de proiect vor urma să realizeze pachetele de activităţi
şi relaţiile de colaborare care se vor stabili între acestea.
5. Se întocmeşte o listă cuprinzând caracteristicile proiectului - de exemplu, nivelul tehnologiei
necesare, dimensiunea şi durata proiectului, problemele potenţiale în legătură cu personalul
care va fi implicat sau conflictele ce ar putea să apară între compartimentele funcţionale sau
între proiectele ce se desfăşoară simultan - şi alte aspecte ce pot fi relevante, cum ar fi
experienţa firmei în organizarea proiectelor anterioare.
Ţinând seama de aspectele menţionate, se poate alege, folosind o metodă de decizie
multicriterială, forma de organizare cea mai adecvată.
25
2.3.3. Organizarea echipei de proiect
Dimensiunile echipei de proiect variază în funcţie de complexitatea proiectului. Cu
toate acestea, există câteva posturi cheie, aflate în subordinea managerului proiectului, ale
căror atribuţii se regăsesc în majoritatea proiectelor (Figura 2.5).
MANAGER
PROIECT
ADJUNCT MANAGER ADMINISTRATOR MANAGER ASISTENT

MANAGER LOGISTICĂ CONTRACT RESURSE MANAGER
DE PROIECT
UMANE PROIECT
Figura 2.5. Organigrama echipei de proiect în cazul unui proiect de construcţii
Managerul de proiect organizează, planifică, programează şi controlează realizarea lucrărilor,
fiind responsabil de realizarea proiectului în condiţiile de calitate, costuri şi termene stabilite.
Managerul de proiect acţionează ca punct de întâlnire al tuturor aspectelor şi părţilor implicate
în proiect. Deoarece managerul de proiect poartă întreaga răspundere privind proiectul şi trebuie
să acţioneze adesea din proprie iniţiativă şi să ia decizii rapide şi bine fundamentate, este
necesar să i se confere o autoritate largă asupra tuturor aspectelor proiectului.
Managerul de proiect trebuie să fie liderul care asigură forţa coezivă ce adună diferitele
elemente şi părţi implicate în proiect, determinându-le să se implice într-un efort comun pentru
terminarea acestuia.
Pentru proiectele de dimensiuni mari este numit, de obicei, un manager de proiect care
este membru al managementului superior al firmei, care realizează această activitate cu normă
întreagă. Managerul de proiect poate fi asistat de o echipă de proiect sau de către persoane care
lucrează în diferite compartimente, în sediul central al firmei.
Pentru proiecte de dimensiuni mai mici, o singură persoană poate activa ca manager de
proiect pentru mai multe proiecte.
Pentru a fi eficace, managerul de proiect trebuie să posede trei caracteristici esenţiale:
1. Să aibă o experienţă considerabilă (5-10 ani) în domeniul proiectului, astfel încât
să fie familiarizat cu caracteristicile lucrărilor, personalului, partenerilor de afaceri şi
"secretele" ramurii.
2. Să deţină, sau să aibă în cadrul echipei de proiect, persoane care deţin competenţe şi
experienţă în aplicarea tehnicilor de management privind planificarea, programarea şi controlul
lucrărilor. Deoarece majoritatea acestor tehnici sunt utilizabile dacă firma dispune de un
suport informatic adecvat, managerul de proiect trebuie să aibă cunoştinţe în domeniul
utilizării programelor disponibile.
26
3. Managerul de proiect trebuie să aibă trăsături de personalitate şi competenţe în
domeniul comunicării şi managementului resurselor umane care să îi permită să lucreze
armonios cu partenerii şi subordonaţii, chiar în circumstanţe încordate şi dificile.
Colaboratorii managerului de proiect au următoarele atribuţii:
Adjunctul managerului de proiect lucrează direct cu şefii de echipă şi subcontractanţii,
conduce realizarea lucrărilor de construcţii şi veghează ca acestea să progreseze conform
planurilor. El prezintă, la intervale stabilite, rapoarte privind aceste aspecte managerului de
proiect.
Managerul logisticii este responsabil cu asigurarea resurselor materiale necesare
proiectului de construcţii. Acesta ţine evidenţa livrărilor, furnizorilor, stocurilor, coordonându-şi
activitatea cu adjunctul managerului de proiect.
Administratorul contractului răspunde de întocmirea tuturor documentelor oficiale, ţine
evidenţa modificărilor solicitate de client, a facturilor emise, a reclamaţiilor şi aspectelor legale
ale contractului de antrepriză. De asemenea, poate fi utilizat şi ca arhivar al documentelor
proiectului.
Managerul resurselor umane este responsabil cu asigurarea forţei de muncă necesare
proiectului. Acesta poate proceda la preluări de personal din cadrul firmei (în principal) sau
recrutarea personalului din afara acesteia (dacă specificul proiectului sau situaţia încadrării cu
personal a firmei o solicită). Pentru proiecte de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi
preluate de managerul proiectului.
Asistentul managerului proiectului este responsabil de relaţiile cu subantreprenorii,
procesarea informaţiilor legate de proiect şi realizarea sarcinilor de secretariat. Pentru proiecte
de dimensiuni mai mici atribuţiile sale pot fi preluate de administratorul contractului.
În afara acestor posturi de conducere se vor adăuga altele, corespunzătoare inginerilor,
tehnicienilor, funcţionarilor şi muncitorilor aflaţi în subordinea acestor manageri.
2.3.4.Matricea responsabilităţilor
Matricea responsabilităţilor este o inovaţie în teoria managementului care prezintă în plus
faţă de canalele de comunicare formală împărţirea pe compartimente şi niveluri ierarhice
evidenţiate în organigramele tradiţionale, modul de alocare a pachetelor de activităţi pe posturi.
Matricea responsabilităţilor arată cine participă şi în ce măsură la realizarea unei
activităţi sau la luarea deciziilor în legătură cu aceasta. Prin intermediul ei se clarifică relaţiile de
autoritate / responsabilitate care se creează între participanţii la realizarea unui proiect .
Matricea responsabilităţilor poate fi foarte utilă pentru managerii de proiect pentru
înţelegerea relaţiilor de autoritate cu membrii echipei de proiect. Pentru proiectele complexe
poate fi necesară realizarea unei serii de matrici descendente, de la nivelul de ansamblu al
proiectului până la niveluri inferioare de detaliu necesare.
27
În tabelul de mai jos prezentăm matricea responsabilităţilor4 pentru relaţiile dintre
compartimentele funcţionale şi proiect în cadrul unei organizări matriceale a firmei.
Matricea responsabilităţilor
Tabelul 2.4
Manager Manager
Director Managerul
de compartiment
ACTIVITATEA general proiectelor
proiect funcţional
Stabilirea
1 3 3 3
obiectivelor
Integrarea
2 1 3 3
proiectelor
Conducerea
6 2 1 5
proiectului
Organizarea
4 2 1 3
proiectului
Planificarea
4 2 1 3
proiectului
Rezolvarea
conflictelor 1 3 3 3
intraorganizaţionale
Planificare
2 4 3 1
funcţională
Conducere
2 4 5 1
funcţională
Bugetul proiectului 4 6 1 3
Controlul
4 2 1 3
proiectului
Control funcţional 2 4 3 1
Programe strategice 6 3 4 1
unde, 1 = responsabilitate
2 = supervizare
3 = trebuie consultat
4 = poate fi consultat
4
Adaptare după David I. Cleland, “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill Inc.,
1990
28
5 = trebuie informat
6 = aprobare
Elaborarea matricei responsabilităţilor trebuie să fie o activitate de grup la care să
participe persoanele cheie implicate la diferite nivele ierarhice în proiect. Comunicarea deschisă,
rezolvarea şi prevenirea conflictelor, realizarea consensului cu privire la rolul fiecăruia în cadrul
proiectului constituie doar câteva dintre efectele realizării într-o manieră participativă a matricei
responsabilităţilor.

1. Stakeholderii proiectului sunt :
a) acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului şi/sau ale căror interese
sunt afectate de derularea proiectului;
b) acele persoane sau organisme implicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese nu
c) acele persoane sau organisme neimplicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese nu
d) acele persoane sau organisme neimplicate activ în cadrul proiectului şi ale căror interese sunt
afectate de derularea proiectului;
e) acele persoane sau organisme care nu influenţează atingerea obiectivelor proiectului.
2. Organizarea funcţională are ca dezavantaj:

a) centralizarea resurselor similare;
b) indisponibilitatea forţei de muncă;
c) numărul mare de nivele ierarhice;
d) standarde profesionale scăzute;
e) specializarea în cadrul funcţiilor.
3.Cine ar trebui să aleagă forma de organizare prin care proiectul este integrat în structura
organizatorică a firmei?

1.a
2.c
3. Alegerea formei de organizare prin care proiectul este integrat în structura organizatorică a
firmei este realizată, de regulă, de către conducerea superioară a organizaţiei. Aceasta poate
stabili forma de organizare a proiectului în funcţie de obiectivele proiectului, activităţile cheie şi
pachetele de activităţi ce trebuie repartizate echipei de proiect, caracteristicile proiectului.

1. Cleland D., “Project Management. Strategic Design and Implementation”, McGraw-Hill
Inc., 1990
2. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste
grilă”, Editura Universitară, 2010
29
Bucureşti, 2002
30
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 3: MANAGEMENTUL TIMPULUI
CUPRINS

3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului 33
3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului 34
3.3.1 Obiective şi restricţii 34
3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice 34
3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea 37
31

 Elementele componente ale managementului timpului unui proiect şi realizarea
programului de execuţie al acestuia;
 Programarea unui proiect prin metode clasice;
 Programarea execuţiei unui proiect prin intermediul graficelor reţea (elementele
graficelor reţea, calculul acestora, graficele reţea cu activităţile reprezentate pe
săgeţi).
3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului

Managementul timpului include ansamblul activităţilor necesar a fi desfăşurate în
vederea asigurării realizării proiectului conform termenelor de execuţie prevăzute prin contract.
Timpul este, aşa cum s-a mai arătat, unul dintre cele mai importante criterii ce poate caracteriza
un proiect.
Importanţa realizării obiectivului managementului timpului este dată de efectul direct pe
care eşecurile în acest domeniu le au asupra costurilor şi credibilităţii contractantului. De regulă,
depăşirile termenului de execuţie, imputabile executantului, sunt amendate prin penalizări
reprezentând un anumit procent (0,5 - 10% din valoarea proiectului) sau o sumă fixă pentru
fiecare zi de întârziere. Pentru beneficiar (investitor) întârzierile înseamnă amânări ale punerii în
funcţiune a proiectului, creşterea riscurilor de piaţă asociate proiectului, întârzieri în recuperarea
investiţiei, reducerea profitului aşteptat.
Managementul timpului cuprinde următoarele procese:
 Descompunerea proiectului în activităţi componente simple şi stabilirea succesiunii lor.
Definirea activităţilor necesare pentru realizarea proiectului presupune identificarea activităţilor
specifice care vizează realizarea elementelor identificate în cadrul descompunerii orientate pe
scop a proiectului (organigrama sarcinilor). Definirea activităţilor şi stabilirea succesiunii lor
este realizată de către ingineri, proiectanţi şi membrii echipei de proiect, stabilindu-se atât
condiţionările între activităţi, care ţin de natura lucrării executate (tehnologice), cât şi cele care
ţin de organizare sau factori externi (de exemplu, furnizori sau laboratoare de expertiză tehnică
şi testări);
 Realizarea programului de execuţie a proiectului, prin apelarea, în funcţie de complexitatea
proiectului, la metode clasice sau moderne de programare;
 Monitorizarea şi actualizarea programului pe măsura executării lui, care include măsurarea
şi raportarea progresului în executarea programului şi utilizarea resurselor, adoptarea de acţiuni
de corecţie, actualizarea şi ajustarea programului.
32
3.3 Realizarea programului de execuţie a proiectului
3.3.1 Obiective şi restricţii
Prin programarea activităţilor componente ale proiectului se urmăreşte să se realizeze o
eşalonare cât mai economică a executării acestora. Aceasta se concretizează într-un program
(calendaristic şi/sau reţea) inclus în proiectul de organizare de şantier. În funcţie de
complexitatea lucrărilor programate, se pot folosi metode clasice sau moderne.
Programarea execuţiei proiectului include reprezentarea grafică a programului, calculul
termenelor de începere şi terminare ale fazelor şi activităţilor, precum şi al rezervelor de timp,
stabilirea duratei totale de execuţie şi determinarea activităţilor critice, alocarea resurselor,
nivelarea folosirii resurselor, optimizarea duratei de execuţie, realizarea de grafice comasate sau
detaliate pentru fiecare activitate (lucrare, stadiu fizic) în funcţie de nivelul ierarhic sau de
execuţie care urmează să utilizeze programul.
După determinarea duratei de execuţie prin analiza drumului critic se compară aceasta cu
durata de realizare impusă prin contract. Dacă lungimea drumului critic este mai mare decât
durata de execuţie stabilită prin contract, se reia algoritmul de programare pornindu-se de la
reanalizarea activităţilor situate pe drumul critic. Operaţiunea se repetă până când durata
programată devine mai mică sau egală cu durata contractată.
Programarea execuţiei lucrărilor trebuie să ia în considerare resursele disponibile pe
parcursul realizării proiectului, programul de lucru (dacă se lucrează 5 sau 6 zile pe săptămână,
8, 10 sau 12 ore pe zi), constrângerile legate de intervalele de aprovizionare cu anumite
materiale şi echipamente, de termenele de execuţie a unor părţi din proiect sau de finalizare a
acestuia.
3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice
Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor de

complexitate redusă, care sunt formate dintr-un număr mic de procese simple de lucru
(aproximativ 30 - 40 ) şi folosesc resurse puţine.
Succesul unei astfel de programări este condiţionat, în mod hotărâtor, de pregătirea celor
ce elaborează şi urmăresc îndeplinirea programului.
Principala metodă clasică de programare se bazează pe reprezentarea proceselor simple
de lucru, la scara timpului, în cadrul graficului calendaristic (Gantt) într-un sistem de axe, în
care pe abscisă se înscrie timpul, iar pe ordonată procesele simple de lucru. Fiecare proces
simplu va fi reprezentat printr-o paralelă la abscisă. Lungimea segmentului care reprezintă
procesul simplu de lucru va fi dată de durata programată pentru executarea acestuia, iar
începerea procesului simplu de lucru va fi stabilită în funcţie de succesiunea tehnologică
proiectată, de restricţiile de durată şi de nivelul resurselor disponibile. Elaborarea graficului
calendaristic se face ţinând seama de precizările din fişele tehnologice, în următoarele etape:
- împărţirea proceselor complexe de lucru în procese simple şi determinarea
volumelor de lucrări ale acestora;
33
- stabilirea celei mai bune succesiuni tehnologice, pentru a elimina nesincronizările şi
a asigura executarea în paralel a unor lucrări;
- coordonarea termenelor de realizare ale fiecărui proces de lucru, pentru încadrarea
în durata de execuţie propusă.
Uneori, în graficele calendaristice pot fi înscrise date referitoare la resursele necesare
executării proceselor simple de lucru programate (forţă de muncă, materiale, utilaje şi mijloace
de transport, prefabricate etc.). Graficul se prezintă astfel:
Programarea derulării unui proiect de înfiinţare a unui laborator de

cercetare ştiinţifică
Unitatea de măsură
Durata lucrării (zile
Durata lucrării (zile

Nr. necesar de om
calendaristice)
Eşalonare calendaristică (în trimestre şi luni)
Nr. necesar
lucrătoare)
proiectanţi
Denumirea
Cantitate
Nr. Crt.
lucrării
– zile
1 2 3 4 5 6 8 9 I II III IV V
Identificare Ore-
1 64 8 1 8 10
spaţiu om
Proiectare Ore-
2 352 44 2 22 30
laborator om
Elaborare
Ore-
3 documentaţi 352 44 2 22 30
om
e atribuire
Organizare Ore-
4 928 116 2 58 70
licitaţie om
Amenajare Ore-
5 352 44 2 22 30
spaţiu om
Contractare
şi recepţie Ore-
6 224 28 2 14 20
echipament om
e de calcul.
Montare Ore-
7 280 35 5 7 10
calculatoare om
Probe, Ore-
8 224 28 4 7 10
recepţie om
Figura 3.1. Graficul Gantt

Acest grafic calendaristic poate fi îmbunătăţit prin evidenţierea rezervelor libere sau
totale de timp ale activităţilor necritice (aceste concepte vor fi prezentate ulterior).
34
Folosirea graficului Gantt asigură următoarele avantaje: este simplu şi se elaborează
uşor; poate fi interpretat şi de către personalul fără pregătire specială; asigură cunoaşterea
termenelor minime de începere şi de terminare a lucrărilor etc. Poate fi utilizat cu succes şi
pentru realizarea graficelor de eşalonare a investiţiilor - activităţile fiind exprimate în termeni
financiari, sau pentru o programare la nivel de macroactivităţi cum este programarea execuţiei
unor obiecte în cadrul obiectivului de investiţii.
Eveniment 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Terminare
săpături în spaţii
largi x
Lansare
comandă x
prefabricate
Lansare
comandă
x
confecţii
metalice
Terminare
săpături în spaţii
înguste x
Finalizare
x
transport
Recepţie
x
prefabricate
Recepţie
confecţii
metalice x
Finalizare
x
turnare beton
Finalizare uscare
x
beton
Terminare
x
montaj
Figura 3.2 Graficul calendaristic al reperelor importante în executarea

proiectului
Principalele dezavantaje ale programării lucrărilor cu ajutorul graficului Gantt sunt:
se aplică greu la lucrările complexe, deoarece nu redă legăturile tehnologice şi organizatorice
dintre procesele simple de lucru; este rigid şi nu poate fi reactualizat (în cazul nerespectării
duratei unei activităţi, necesitând refacerea sa completă); nu evidenţiază toate posibilităţile
de suprapunere în timp a unor procese simple de lucru; nu permite cunoaşterea posibilităţilor
de decalare a începerii unor procese de lucru ce nu influenţează durata totală de execuţie etc.
Se poate utiliza şi graficul calendaristic al reperelor importante în executarea
proiectului. Acest grafic evidenţiază termenele maxime de apariţie a evenimentelor-reper
din cadrul proiectului (Figura 3.2).
35
3.3.3 Programarea derulării proiectului cu ajutorul graficelor reţea
Dezavantajele metodelor clasice de programare a lucrărilor, corelate cu sporirea
permanentă a complexităţii proiectelor (aero-spaţiale, construcţii, cercetare, industria navală
etc.), au stimulat dezvoltarea rapidă a modelelor de cercetare operaţională. Acestea asigură o
programare elastică, dinamică şi permit refacerea uşoară a programului.
Între aceste modele s-a înscris, din 1957, metoda drumului critic (C.P.M.- Critical
Path Method) elaborată şi folosită în S.U.A. pentru îmbunătăţirea planurilor calendaristice la
lucrările de construcţii-montaj din industria chimică. Metoda drumului critic calculează câte
o singură dată de începere şi terminare, minimă (cel mai devreme) şi maximă (cel mai
târziu), pentru fiecare activitate pe baza unei logici secvenţiale a activităţilor în cadrul
reţelei, cărora li se ataşează durate stabilite în mod determinist. Accentul în cadrul acestei
metode se pune pe determinarea rezervelor de timp, pentru a determina care sunt activităţile
cu cea mai redusă flexibilitate din punctul de vedere al programării.
Din cauza rigidităţii şi dificultăţilor de calcul a duratelor activităţilor în metoda C.P.M. în
1958 s-a elaborat tehnica pentru evaluarea şi revizuirea programului (P.E.R.T - Program
Evalution and Review Technique). Aceasta utilizează o logică secvenţială a activităţilor în
cadrul reţelei, cărora li se atribuie durate stabilite în mod probabilistic. PERT a fost iniţial
creat pentru a corespunde necesităţilor “epocii tehnologiei vaste”, în care tehnicile elaborate
de Taylor şi Gantt erau inaplicabile. Din aceste două metode principale bazate pe teoria
graficelor reţea, au derivat şi altele în care, din 1961, se urmăresc - în afara termenului -
nivelul resurselor şi costul total.
Mai recent s-a dezvoltat metoda grafică de evaluare şi actualizare a programului GERT
(Graphical Evaluation and Review Technique) – care permite tratarea probabilistică atât a
logicii reţelei, cât şi a duratelor activităţilor (unele activităţi s-ar putea să nu se realizeze
deloc, altele se vor realiza doar parţial, iar altele vor fi efectuate în mod repetitiv). Se pot
reprezenta activităţi nonsecvenţiale (cicluri), cum ar fi un test care trebuie efectuat de mai
multe ori, şi ramuri de activităţi condiţionale, cum ar fi realizarea unei actualizări a
proiectului numai în cazul în care în urma unei inspecţii au fost detectate erori. Primele două
metode prezentate nu permit reprezentarea ciclurilor sau a ramurilor condiţionale. De
asemenea, utilizarea graficelor standardizate poate accelera pregătirea graficelor proiectului.
Ele pot include proiecte întregi sau doar porţiuni dintr-un proiect (numite subgrafuri).
Subgrafurile sunt utile în cazul în care un proiect cuprinde elemente identice sau aproape
identice, cum ar fi etajele unei clădiri de birouri, de exemplu.
Graful este o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, reprezentat
ca o reţea plană, în care elementele mulţimii sunt legate între ele prin arce orientate.
Programarea unui proces complex prin intermediul graficului reţea presupune, în prima
etapă, divizarea acestuia în procese de lucru simple, denumite activităţi, şi prezentarea lor
sub formă de grafic reţea în funcţie de condiţionările tehnologice şi organizatorice stabilite.
Această etapă, denumită etapa calitativă, trebuie să fie rezolvată de o echipă de
specialişti care să aibă o bogată experienţă în organizarea execuţiei lucrărilor şi care
proiectează topologia graficului reţea.
A doua etapă, denumită etapa cantitativă, cuprinde determinarea duratelor
activităţilor, a termenelor minime şi maxime de începere şi terminare a acestora, a rezervelor
36
de timp, totale şi libere, şi a drumului critic. Pentru a putea realiza etapa a doua, este
obligatoriu ca graficul reţea proiectat în prima etapă să nu conţină circuite sau bucle, iar
fiecare activitate să înceapă numai după ce s-a încheiat activitatea (sau activităţile) ce o
condiţionează şi să aibă o singură fază de plecare şi o singură fază de sosire.
Elementele graficului reţea

Principalele elemente ale unui grafic reţea sunt: activitatea, faza şi drumul
Activitatea poate fi reprezentată pe săgeţi sau în nodurile reţelei (în funcţie de cele două
modalităţi de reprezentare a unui grafic reţea). Pot fi considerate activitate: un proces simplu
de muncă (programare, achiziţii tehnică de calcul, zidărie din cărămidă, etc.) care consumă
timp şi resurse pentru realizarea sa; un proces natural (maturarea brânzeturilor, uscarea
scândurilor pentru mobilă, întărirea betoanelor etc.); o aşteptare, care consumă timp, dar nu
consumă resurse; o condiţionare tehnologică sau una organizatorică (activitate fictivă), care
nu consumă nici timp şi nici resurse, dar condiţionează începerea activităţilor următoare de
terminarea activităţilor anterioare acesteia.
Faza sau evenimentul reprezintă un anumit stadiu de realizare a lucrărilor şi
delimitează începutul şi sfârşitul uneia sau mai multor activităţi. Faza nu consumă timp şi
nici resurse. Într-un grafic reţea există câte o singură fază iniţială şi finală şi una sau mai
multe faze intermediare. Numerotarea fazelor se face în ordine strict crescătoare de la stânga
la dreapta, astfel încât nici o activitate să nu plece de la o fază cu număr mai mare decât cel
al fazei în care ajunge. Fazele se reprezintă prin cercuri.
Drumul, într-un grafic reţea, este o succesiune de activităţi şi faze între faza iniţială
şi faza finală a reţelei. Lungimea drumului în programarea derulării lucrărilor unui proiect se
referă, de fapt, la durata acestuia şi se calculează prin însumarea duratelor activităţilor ce
formează drumul respectiv.
Drumul critic, într-un grafic reţea, este drumul cu durata cea mai mare, obţinută ca
sumă a duratelor activităţilor cuprinse între faza iniţială şi faza finală.
Durata critică reprezintă durata minimă în care se poate executa întregul proces
complex, fiindcă ea cuprinde înşiruirea activităţilor cu duratele cele mai mari (activităţile
critice). Deoarece depăşirea duratei unei singure activităţi critice duce la mărirea duratei de
execuţie a întregului proiect, echipa de proiect trebuie să acorde o atenţie deosebită acestor
activităţi.
La înscrierea activităţilor şi fazelor în graficul reţea, trebuie să se respecte
următoarele reguli:
- să se traseze o singură activitate între două faze;
- în situaţia în care între două faze se desfăşoară mai multe activităţi, se introduc în
grafic faze noi şi activităţi fictive;
37
A 2
1 2 faze
4 A C
1 2 4
B B activită
1 3
3 ţi
3
Figura 3.3 Reprezentarea activităţilor într-un grafic reţea.
- la activitatea care reprezintă un proces de lucru sau un proces natural se notează,

deasupra, denumirea sau simbolul activităţii şi, dedesubt, durata;
- activităţile să nu se întoarcă, direct sau prin intermediul altor activităţi, în faza din
care acestea au plecat (să nu existe bucle sau circuite), deoarece ar rezulta drumuri de durată
2
A B
2 4
1 C
1 3
3
infinită;
Figura 3.4 Reprezentarea buclei şi a circuitului
- reducerea duratei totale a două activităţi succesive, fără modificarea nivelului

resurselor, să se facă fie prin adâncirea divizării proceselor de lucru, fie prin condiţionări
organizatorice, pentru a putea suprapune în timp o parte a celor două activităţi;
- în faza iniţială nu se încheie nicio activitate. Din faza inţială trebuie să plece cel
puţin o activitate;
- în faza finală trebuie să se încheie cel puţin o activitate. Dun faza finală nu mai
porneşte nicio activitate;
- în afara fazelor iniţială şi finală, în toate celelalte faze trebuie să intre şi să iasă cel
puţin câte o activitate.
Suprapunerea în timp a unor activităţi (A şi B) se poate realiza prin:
A B
0 1 2
4 3
situaţie0iniţială 0
38
A A A
0 1 2 4
2
1 12 1
3
0 0 B 0
11 B B
0 3
5 6
12 13
a) suprapunerea unor lucrări prin adâncirea
0 divizării
0 proceselor de lucru;
1 A
2
2
0 A
A
1 1 2
1
0 0
B
3 4
1
b) condiţionări organizatorice
0 - aşteptări.
Figura 3.5 Posibilităţi de suprapunere în timp a două activităţi succesive
Calculul elementelor graficului reţea

Calculul duratei activităţii se realizează determinist (în cazul metodei C.P.M. ) sau
probabilistic (în cazul metodei P.E.R.T.). Deci, metoda C.P.M. poate fi folosită mai eficient
la lucrări executate pe bază de proiect-tip, pentru care s-au calculat norme de muncă exacte,
iar metoda P.E.R.T. la lucrări unicat (proiectare, cercetare, construcţii etc.) unde factorii
perturbatori ce acţionează în anumite domenii de activitate nu permit determinarea exactă a
duratei activităţii.
Calculul determinist se face cu ajutorul formulei:
Qij
d aij 
Npij x piij x Nm ij
daij reprezintă durata activităţii "i-j";

Qij = volumul de lucrări pentru activitatea i-j;
Npij = norma de producţie pe unitatea de timp (oră, zi, lună);
Nm ij = numărul de muncitori repartizaţi să execute activitatea i-j;
pi ij = procentul de îndeplinire a normelor pentru activitatea i-j.
Calculul probabilistic se face cu ajutorul formulei:

aij  4mij  bij
d aij 
6
39
în care:
aij reprezintă durata optimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
bij = durata pesimistă, cu o probabilitate de realizare de 1/100;
mij = durata probabilă, apreciată de personal cu experienţă în execuţie.
Termenul minim al fazei "i" (tim) este termenul cel mai apropiat (de faza "0") în
care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep activităţile ce pleacă
din faza "i".
Termenul maxim al fazei "i" (tiM) este termenul cel mai depărtat (de faza "0") în
care se încheie toate activităţile ce ajung în faza "i", sau din care încep activităţile ce pleacă
din faza "i".
Termenul minim de începere a activităţii "ij" (tijmî) este termenul cel mai devreme
la care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "i" (din care
porneşte activitatea).
Termenul maxim de începere a activităţii "ij" (tijMî) este termenul cel mai târziu la
care poate începe activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "i" (din care porneşte
activitatea).
Termenul minim de terminare a activităţii "ij" (tijmt) este termenul cel mai
devreme la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul minim al fazei "j" (în
care se încheie activitatea).
Termenul maxim de terminare a activităţii "ij" (tijMt) este termenul cel mai târziu
la care se poate termina activitatea şi corespunde cu termenul maxim al fazei "j" (în care se
termină activitatea).
Sintetizând, avem:
tijmî = tim = drumul maxim de la faza "0" la faza "i";
tijmt = tijmî + daij;
tijMî = tijMt - daij = tjM - daij
tijMt = tjM = valoarea minimă de la momentul final la momentul "j", calculată prin scăderea
din durata critică a duratelor activităţilor.
Când sunt respectate toate termenele minime, programul se numeşte minorant, iar
când se lucrează cu termenele maxime, programul se numeşte majorant. Prima posibilitate
este greu de realizat, fie datorită unor factori perturbatori, fie datorită unor vârfuri
neeconomice în folosirea resurselor.
A doua posibilitate se realizează uşor, însă face ca programarea să devină rigidă,
deoarece majoritatea activităţilor devin critice.
Pentru asigurarea unei eficienţe economice sporite, este recomandabil să se aleagă o
soluţie intermediară, care să permită o bună folosire a resurselor, concomitent cu o durată de
execuţie acceptabilă.
40
Diferenţa dintre termenul maxim şi cel minim al fazei reprezintă rezerva de timp
a fazei (Ri). Când diferenţa dintre termenele minime şi maxime ale unei faze este "0", atunci
faza este critică:
Ri = tiM - tim
Activităţile pot avea, în funcţie de termenele minime şi maxime ale fazelor ce le
delimitează şi în funcţie de durata lor, următoarele rezerve de timp: totală, liberă,
independentă, intermediară şi interferentă.
Rezerva totală de timp (Rtij) este timpul maxim cu care se poate întârzia o activitate
fără a depăşi drumul critic.
Consumarea acestei rezerve duce la pierderea rezervelor de timp ale activităţilor
necritice următoare (până la nivelul rezervei consumate).
Rtij = tjM - (tim + daij) = tijMt - tijmt
Rezerva liberă de timp (Rlij) este timpul cu care se poate întârzia (prin mărire sau
decalare) o activitate, astfel încât să nu conducă la depăşirea timpului minim al fazei
următoare (şi, deci, să nu întârzie timpul minim de începere a nici uneia dintre activităţile
următoare).
Rlij = tjm - (tim + daij) = tij+1mî - tijmt
Rezerva independentă de timp (Riij) se calculează atunci când activităţile sunt
programate să înceapă la termene minime, astfel:
Riij = tjm - (tiM + daij) = tjm - tijMt = tij+1mî - tijMt
Rezerva intermediară de timp (Rintij) se calculează când activitatea începe la

termene maxime, astfel:
Rintij = tjM - (tiM + daij) = tjM - tijMt
Rezerva interferentă de timp (Rinterfij) se obţine ca diferenţă între rezerva totală şi
rezerva liberă sau între rezerva intermediară şi rezerva independentă, reprezentând, de fapt,
diferenţa între timpul maxim şi timpul minim al fazei "j".
Rinterfij = tjM - tjm
Activităţile care au rezerva totală de timp egală cu zero sunt activităţi critice şi
înlănţuirea lor de la faza iniţială la faza finală formează unul sau mai multe drumuri critice.
Determinarea drumului critic se face după aceleaşi reguli şi pentru graficele reţea cu
activităţile reprezentate pe săgeţi, şi pentru cele cu activităţile reprezentate în noduri, iar
rezultatele sunt identice pentru aceeaşi lucrare.
Grafice reţea cu activităţile reprezentate pe săgeţi
Dacă se proiectează graficul reţea pentru programarea şi urmărirea execuţiei
lucrărilor necesare realizării unui combinat siderurgic, acesta se va prezenta ca în figura 3.6.
41
Figura 3.6 Grafic coordonator pentru programarea lucrărilor de construcţii-
montaj la un combinat siderurgic
Denumirile activităţilor sunt notate pe grafic. Pentru determinarea drumului critic, se
ataşează fiecărei faze un dreptunghi format din două căsuţe în care se trec, în stânga,
termenul minim şi, în dreapta, termenul maxim al fazei, calculele făcându-se direct pe grafic.
Drumul critic va uni activităţile ce încep şi se încheie în faze al căror termen minim este egal
cu termenul maxim. Se înscrie, mai întâi, termenul minim care este "0" pentru faza iniţială,
iar pentru celelalte faze este timpul celui mai lung drum de la faza iniţială până la faza
considerată. Dacă într-o fază sosesc mai multe activităţi, se alege activitatea de pe drumul cel
mai lung. Aşa cum se prezintă în fig. 41, se observă că în faza 8 sosesc patru activităţi: (4-8)
- care are termen minim de începere 4, plus durata 4, egal - termen minim de terminare 8 luni
(duratele sunt exprimate în luni), (5-8) - care are termen minim de începere 7, plus durata 8,
egal - termen minim de terminare 15 luni, (6-8) - care are termen minim de începere 6, plus
durata 3, egal - termen minim de terminare 9 luni şi (7-8) - care are termen minim de
începere 7, plus durata 2, egal- termen minim de terminare 9 luni. Conform regulii enunţate
mai sus termenul minim al fazei 8 va fi 15 luni.
La fel se procedează pentru toate fazele şi se obţin 18 luni în faza finală 10. Termenul
maxim se stabileşte în sens invers, de la faza finală la faza iniţială. În faza finală, termenul
minim este egal cu termenul maxim, deoarece atât faza iniţială, cât şi faza finală fac parte,
obligatoriu, din drumul critic. Pentru celelalte activităţi, termenul maxim al fazei "i" se
stabileşte scăzând din termenul maxim al fazei "j" durata activităţii "ij". Când din faza "i"
pornesc mai multe activităţi, termenul maxim de începere a activităţii "ij" se stabileşte ca
fiind cea mai mică diferenţă între termenul maxim al fazei următoare şi durată.
Termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale activităţilor, rezervele
totale şi libere de timp, precum şi drumul sau drumurile critice se pot calcula şi după un
model ca acela prezentat în tabelul 4.1 în care calculele se desfăşoară ca la metoda de calcul
direct pe grafic.
42
Astfel, pentru faza nr. 6, timpul maxim va fi 8 luni (calculat pe activitatea 6-9 ca
diferenţă între timpul maxim al fazei 9, care este de 16 luni, şi durata activităţii, care este de
8 luni, şi nu 12 luni, calculat ca diferenţă între 15 luni, timpul maxim al fazei nr. 8, şi 3 luni,
durata de execuţie a activităţii).
Tabel pentru calculul drumului critic şi al rezervelor de timp
Tabelul 3.1
Nr Simbolul Dur Termene Termene maxime Termen Rezervă de
Crt activităţii ata minime minim de timp
acti începere a
a(ij) vităţ activităţii
ii de de de de următoare liberă Totală
d(ij) începere terminare începere mt
terminare t ij 1
Rlij Rtij
mî mt Mî
t ij t ij tij tijMt
1 0-1 1 0 1 1 2 1 0 1
2 0-2 3 0 3 0 3 3 0 0
3 0-3 2 0 2 2 4 4 2 2
4 1-3 2 1 3 2 4 4 1 1
5 1-4 3 1 4 7 10 4 0 6
6 2-3 1 3 4 3 4 4 0 0
7 2-6 3 3 6 5 8 6 0 2
8 3-5 3 4 7 4 7 7 0 0
9 4-7 3 4 7 10 13 7 0 6
10 4-8 4 4 8 11 15 15 7 7
11 5-8 8 7 15 7 15 15 0 0
12 6-8 3 6 9 12 15 15 6 6
13 6-9 8 6 14 8 16 14 0 2
14 7-8 2 7 9 13 15 15 6 6
15 7-10 1 7 8 17 18 18 1 1
0 0
16 8-10 3 15 18 15 18 18 0 0
17 9-10 2 14 16 16 18 18 2 2
43
1. Să se calculeze durata drumului critic, cea mai mare rezervă de timp totală şi cea
mai mare rezervă de timp liberă (şi să se precizeze, în această ordine) pentru următorul
grafic reţea:
0-1 2 zile
0-2 4zile
0-3 6 zile
1-4 2 zile
2-3 3 zile
2-4 5 zile
3-4 6 zile
Răspunsuri probabile:
1)4 zile 2)9 zile 3)13zile 4)10zile 5)14 zile 6)17 zile 7) 9 zile 8) 20 zile
O singură grupă de răspunsuri este integral corectă.

a) 1, 8, 2;
b) 7, 4, 5;
c) 3, 2, 7;
d) 4, 6, 1;
e) 2, 4, 6.
2. Care dintre rezervele de timp precizează, într-un grafic reţea, dacă activitatea este
critică:
a) rezerva totală de timp;
b) rezerva liberă de timp;
c) rezerva interferentă de timp;
d) rezerva independentă de timp;
e)rezerva intermediară de timp
3.Există activităţi care nu consumă timp şi resurse?

1.c
2.a
3. Într-un grafic reţea există activităţi care nu consumă nici timp nici resurse. Acestea se numesc
activităţi fictive şi sunt, de regulă, condiţionări tehnologice sau organizatorice ale realizării unui
proiect.
44
1. Măcriş A., Dumitru V., “Aplicaţii ale cercetării operaţionale în probleme de conducere,
organizare şi planificare a lucrărilor de investiţii şi construcţii-montaj”, Editura
Academiei, Bucureşti, 1972.
Bucureşti, 2002
45
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 4: MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTELOR
CUPRINS

4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect 48
4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect 49
50
53
4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte 53
54
4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor 55
55
55
56
Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare4 58
46

 Principalele tipuri de costuri care apar în realizarea proiectelor şi calculaţia
acestora,inclusiv a costului total;
 Modalităţi de estimare a costului unui proiect;
 Determinarea valorii ofertei/preţului pentru realizarea unui anumit proiect;
 Bugetele de proiect şi modalităţile utilizate pentru elaborarea acestora;
 Optimizarea costului proiectelor prin raportarea valorii adăugate, inclusiv parametrii
şi indicatorii specifici.
4.2.Definiţii şi concepte privind costurile în cadrul unui proiect
În principiu costul proiectului exprimă efortul de muncă vie şi materializată pe care un

agent economic îl depune efectiv pentru realizarea proiectului, respectiv pentru fabricarea
unui produs, pentru executarea unei lucrări sau a unui serviciu. În acest context, costul
trebuie considerat ca un rezultat generat de un consum efectiv de resurse pentru obţinerea unui
produs, lucrare, serviciu
Managementul costului ar trebui privit ca o disciplină care înglobează metodologiile
separate ale altor discipline, şi care implică folosirea oamenilor atât din interiorul cât şi din afara
echipei de management de proiect.
Pentru a gestiona eficient costul unui proiect, acesta trebuie analizat şi din afara
proiectului, luând în calcul costul la nivel de organizaţie comparativ cu costul alocat prin buget
proiectului, precum şi beneficiile specifice aduse de proiect organizaţiei. Când vorbim de
beneficii, trebuie luată în calcul şi măsura în care proiectul se aliniază strategiei de ansamblu a
firmei, altfel resursa cost alocată acestuia poate fi considerată ca risipită.
Un management eficient al costului presupune implementarea de paşi şi metodologii
repetabile de la un proiect la altul (chiar luând în calcul caracterul de unicitate al fiecărui proiect)
care pot fi integrate scopurilor organizaţiei.
Ca proces, managementul costului proiectului include următoarele sub-procese:
 Planificarea resurselor – aici se determină ce resurse (materii prime, materiale, forţă de
muncă) şi în ce cantităţi sunt necesare pentru a duce la bun sfârşit activitatea propusă.
 Estimarea costurilor – dezvoltarea unei estimări, chiar dacă este aproximativă, a
costurilor generate de folosirea resurselor planificate anterior.
 Crearea unui buget – aici se alocă totalul costului estimat pe diversele activităţi, resurse
care compun proiectul
 Controlul costului – odată alocate costurile şi începută desfăşurarea proiectului, este
necesar să se ţină cont de costurile apărute în mod real, să se poată face o comparaţie a
lor cu cele previzionate pentru a se putea lua măsuri corective dacă este cazul.
Aceste procese interacţionează atât între ele, precum şi cu procese aparţinând altor arii
ale activităţii organizaţiei care desfăşoară proiectul. Fiecare proces poate implica eforturi din
partea unui individ, a unui grup de indivizi, sau a mai multor grupuri, pe baza nevoilor
proiectului. De asemenea, trebuie subliniat că în general fiecare dintre procesele enumerate apare
cel puţin o dată în fiecare etapă a desfăşurării proiectului.
47
Deşi managementul costului proiectului vizează în principal costurile asociate resurselor
necesare pentru terminarea cu succes a activităţilor care compun proiectul, acesta trebuie să
includă şi efectul deciziilor luate în cadrul proiectului asupra costului de utilizare a produsului
acestuia.
4.3.Tipologia costurilor generate de un proiect
În timpul etapei de creare a propunerii de proiect, entitatea care îl va desfăşura începe

estimarea costurilor cu identificarea tuturor costurilor care pot fi asociate proiectului şi
integrarea acestora în propunerea de proiect.
Deşi există posibilitatea prezentării unui model simplificat de estimare a costului care să
se reflecte într-o singură cifră – costul total estimat, cei mai mulţi clienţi ai unui proiect preferă
să vadă costurile expuse desfăşurat, pe mai multe nivele, o estimare sistematizată a acestora.
Cele mai comune costuri în cazul unui proiect sunt:
1. Costuri cu forţa de muncă – sunt acele costuri asociate angajării şi remunerării
personalului implicat în desfăşurarea proiectului. Complexitatea acestor costuri vine din
varietatea de categorii de specialişti de care are nevoie un proiect (vorbim aici de proiecte
complexe, care necesită aportul mai multor categorii de muncă), precum şi din
necesitatea estimării duratei în care va fi necesar aportul lor.
2. Costurile cu materialele – sunt aferente materialelor de care are nevoie echipa de proiect
pentru a-şi duce la bun sfârşit sarcinile. Aceste costuri sunt în principiu destul de mici
(exceptând proiecte cum sunt cele de construcţii, unde costurile cu materialele capătă
proporţii foarte mari), ele constând în general din achiziţionarea de consumabile sau
programe soft necesare echipei de proiect.
3. Costuri cu echipamentele – Echipamentele necesare pot fi de natură unică sau diferită de
cea a echipamentelor folosite în mod curent de organizaţia care desfăşoară proiectul.
Oricum, este recomandabilă cercetarea parcului propriu de echipamente şi studierea
posibilităţilor de adaptare a acestora pentru a corespunde necesităţilor proiectului înainte
de a cumpăra noi echipamente de pe piaţă. Dacă echipamentele cumpărate vor putea fi
folosite la încheierea proiectului şi în alte activităţi desfăşurate de firmă, costul lor va fi
numai parţial alocat proiectului. Însă, dacă trebuie cumpărate echipamente speciale
pentru proiectul desfăşurat, echipamente care nu îşi vor găsi aplicaţie în nici o altă
activitate a firmei, costul acestora va fi alocat în întregime proiectului.
4. Costuri cu acomodarea – referindu-ne din nou la situaţie în care proiectul se desfăşoară în
altă locaţie decât spaţiile deţinute de firma executant, trebuie să luăm în calcul costurile
asociate închirierii de spaţiu în care echipa de proiect îşi va desfăşura activitatea şi în
care vor fi plasate echipamentele pe durata proiectului.
5. Costurile cu transportul – pot fi incluse la costuri cu echipamentele, dacă este vorba de
transportul acestora; în cazul transportului persoanelor, pentru care au fost închiriate
autovehicule pe durata desfăşurării proiectului, apare o altă categorie de costuri,
respectiv- costurile de transport.
6. Costuri cu externalizarea activităţilor – în cazul în care anumite activităţi ale proiectului
vor fi prestate de entităţi care nu aparţin companiei (firme de consultanţă, furnizori de
orice tip), costurile aferente acestora trebuie luate de asemenea în calcul. Un exemplu ar
putea fi angajarea unei companii de marketing pentru realizarea campaniei de publicitate
aferentă lansării produsului proiectului.
48
7. Costurile de regie - sunt cheltuieli întâlnite în cazul tuturor organizaţiilor, ele
constituindu-se în costuri de întreţinere a personalului de conducere (salariile
managerilor şi ale personalului TESA), iar în cazul proiectului se adaugă cheltuielile cu
întocmirea actelor legale care să susţină desfăşurarea acestuia.
O altă modalitate de a clasifica costurile unui proiect este de a le împărţi în funcţie de
natura lor în costuri directe şi indirecte; recurente şi nerecurente; fixe şi variabile; normale sau
urgentate. Să aruncăm o privire asupra fiecărei categorii în parte.
Costurile directe sunt cele care pot fi asociate cu uşurinţă aspectului proiectului care le-
a generat.
Costurile indirecte sunt cele care nu au o legătură directă cu activităţile generatoare de
valoare adăugată, dar care sunt necesare pentru buna desfăşurare a proiectului. Ele sunt legate
de două forme de cost – cheltuielile de regie şi cheltuielile generale de administrare.
În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului, costurile pot fi
clasificate ca recurente şi nerecurente.
Costurile nerecurente pot fi asociate cheltuielilor care apar o singură dată pe durata
ciclului de viaţă al proiectului.
Cheltuielile recurente sunt cele care reapar de-a lungul ciclului de viaţă al proiectului.
Costurile fixe nu variază odată cu utilizarea elementului care le generează.
Costurile variabile sunt cele care cresc sau descresc în timpul utilizării, aflându-se într-
o proporţie oarecare cu durata de utilizare.
După componenţa consumului de resurse întâlnim costuri cu munca trecută sau
materializată şi costuri cu munca vie sau de manoperă.
Costurile cu munca trecută sau materializată, sunt costurile cu materii prime şi
mijloacele de muncă (utilaje şi instalaţii de construcţii).
Costurile cu munca vie sau de manoperă sunt formate din salariile şi contribuţiile
personalului care este angajat în realizarea proiectului.
În funcţie de momentul consumării resurselor, costurile pot fi curente şi preliminate.
Costurile curente, sunt cele efectuate şi înregistrate în decursul unei perioade de
gestiune (lună, trimestru, an), în legătură cu consumurile de resurse.
Costuri preliminate, sunt cele care au la bază calculul preliminat al consumurilor de
resurse, înregistrarea acestora sub aspect valoric se va face odată cu consumul efectiv al
resurselor, într-o perioadă viitoare.
În această grupă se includ preliminările referitoare la concediile de odihnă, premii,
reparaţii planificate etc.
Estimarea costurilor unui proiect este un proces dificil, care se poate constitui cu uşurinţă
într-o ştiinţă de sine stătătoare. În această ştiinţă avem de-a face cu două principii de bază:
1) Cu cât sunt definite mai clar toate costurile implicate de proiect, cu atât mai mică este
şansa apariţiei erorilor la estimare.
2) Cu cât sunt mai exacte estimările legate de costuri, cu atât mai mari sunt şansele ca
bugetul nostru să reflecte realitatea şi ca proiectul să se termine fără să necesite fonduri
suplimentare.
49
Baza de pornire pentru estimarea costului o reprezintă WBS5-ul. Din moment ce WBS-ul
identifică întreg volumul de muncă pentru proiect într-un mod detaliat şi uşor de gestionat,
acesta devine locul cel mai bun pentru determinarea costului proiectului. O estimare de cost
făcută în acest mod produce o estimare detaliată care poate fi rulată de jos în sus la orice nivel de
detaliere dorit.
Estimarea costului este făcută pe durata vieţii proiectului. La începutul proiectului se
cunosc puţine informaţii despre acesta, iar estimările care se fac sunt imprecise. Pentru crearea
planului de bază al costului şi a programului, este important ca 5% până la 10% din estimările
iniţiale să fie definitive.
Un prim pas în estimarea costurilor constă în descompunerea activităţii în pachete de
lucru. Costurile asociate acestora sunt de regulă mai uşor de determinat şi mai exacte decât cele
atribuite unui reper care ar putea fi descompus în trei pachete de lucru.
Tabel nr.4.1.
Costul estimat
Activităţile proiectului (RON)
Reper 2: Construirea cadrului
650$
piscinei
Aşezarea fundului piscinei şi a 300 $

inelului inferior
Plasarea pereţilor laterali 100 $
Instalarea inelului superior 250 $
Există în principiu două tipuri de abordări legate de estimarea datelor legate de costuri:
 Estimarea costurilor de jos în sus – presupune estimarea costurilor pentru fiecare nivel al
WBS-ului, procesarea şi adunarea acestora de către managerii de nivel din cadrul
proiectului, mergând de la nivelul cel mai de jos spre vârful ierahiei proiectului.
 Estimarea de sus în jos – managerul de proiect primeşte o anumită sumă de bani, cu care
trebuie să realizeze întregul proiect. Această sumă este împărţită pe sub-proiectele din
cadrul proiectului general, apoi pe activităţi, fie în funcţie de estimările managerului de
proiect, fie pe baza tehnicii target costing.
Target costing înseamnă stabilirea unui preţ ţintă pentru produsul final al proiectului,
preţ care să confere produsului competitivitate pe piaţa ţintă, precum şi a unei marje a profitului
stabilit prin decizia managementului de vârf. În urma acestor două acţiuni, se determină o
mărime a costului total acceptabil. Proiectanţii pornesc de la această valoare totală şi
calculează costurile acceptate pentru fiecare componentă a produsului. Impactul major al
acestei tehnici este resimţit de furnizorii de componente, care sunt forţaţi astfel să atingă şi ei
5
Work Breakdown Structure - în managementul proiectelor, WBS este o structură arborescentă a rezultatelor
livrabile şi a sarcinilor care sunt necesare pentru a termina un proiect. Scopul WBS este să identifice elementele
terminale (ceea ce trebuie efectiv făcut într-un proiect). Ca urmare, WBS serveşte ca bază pentru munca de
planificare a proiectelor.
50
nişte costuri pentru produsele lor, care să le permită obţinerea de profit. Tehnica target costing
este folosită în principal în industria construcţiilor de maşini sau aeronautică.
Unul dintre avantajele estimării de sus în jos este crearea unei competiţii între
responsabilii de activităţi. Se poate considera că acesta reprezintă un avantaj atâta timp cât există
imparţialitate în atribuirea resurselor. Dacă unii manageri dispun de diverse pârghii pentru a
atrage de partea activităţii lor mai multe resurse decât le sunt necesare, această competiţie se
transformă într-un dezavantaj.
Figura 4.1 – Abordările privind determinarea costurilor6
În ceea ce priveşte abordarea de jos în sus, principalul ei avantaj este realizarea

estimărilor pe fiecare nivel de către persoanele care vor efectua activităţile sau de către
supervizorul lor. Aceştia sunt cei mai în măsură să determine costurile asociate activităţilor pe
care le vor desfăşura. De asemenea, dacă managementul de vârf acceptă valorile sugerate de
lucrători, aceştia vor fi mult mai motivaţi să respecte aceste costuri decât în cazul în care ele le-
ar fi impuse de conducere.
Cu privire la acest aspect, întrucât se cunoaşte prea bine tendinţa managementului
superior de a reduce mărimea costurilor propusă de lucrători pentru activităţile în care sunt
implicaţi, aceştia din urmă au tendinţa sa „umfle” artificial costurile, tocmai pentru a se asigura
că vor obţine fondurile de care au cu adevărat nevoie. Prin urmare această abordare, în care
lucrătorii sunt lăsaţi să determine singuri costurile activităţilor, nu beneficiază de o foarte bună
credibilitate.
Problemele tipice care apar la estimarea costurilor sunt:
 folosirea nepotrivită a estimării – oamenilor li se cere să facă estimări dificile asupra
costurilor unei activităţi cum ar fi construirea unei maşini unicat doar pentru a înregistra
această estimare într-un plan de cost-ţintă;
6
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition
51
 folosirea la estimare a unor date nerelevante – oamenii ori iau în calcul experienţa trecută
nereprezentativă, ori nu verifică dacă aceasta a fost într-adevăr o bună reprezentare a
realităţii (nu este neobişnuit ca asemenea situaţii să persiste mulţi ani dacă lipsesc
verificările);
 folosirea estimărilor în afara contextului – având dată o estimare a costului de
desfăşurare a unei activităţi, aceasta este folosită apoi neţinând cont de schimbările
importante care pot apărea referitor la locul sau modul de desfăşurare a activităţii.
Estimările sunt şi vor rămâne doar previziuni ale costurilor ce pot surveni în proiect. Ele
nu ar trebui încărcate cu mai multă certitudine decât merită!
Până acum am discutat metode de cuantificare a elementelor proiectului. Cum procedăm

însă ca, din acestea, să obţinem costul total al proiectului? Există vreo diferenţă între suma
costurilor individuale ale elementelor proiectului şi costul total al acestuia?
Să luăm în considerare următoarele exemple de calcul al costului total.
Până acum procesul a identificat elemente particulare ale costului. Deci cum ajungem la
costul final? Procesul pare puţin să nedumerescă, şi aşa cum am arătat înainte, elemente relativ
mici ale muncii pot să fie foarte scumpe atunci când sunt calculate în întregime.
Figura 4.2.Calculaţia costului total
4.6.Determinarea valorii/preţului ofertei pentru proiecte
În cele mai multe cazuri, câştigarea unui contract pentru executarea unui proiect depinde
fundamental de preţul cerut de prestator. Evident, sunt şi al factori: concurenţa, conjunctura
pieţei specifice prestaţiei, prestigiul firmei prestatoare . Afirmaţia este certă pentru contractele la
care achizitorul prestaţiei organizează licitaţie publică şi criteriul final de selecţie este preţul
minim.
Preţul se manifestă pe piaţă ca expresie bănească a valorii mărfii şi este format din
costuri şi elemente de plus produs. Aşadar saltul de la cost la preţ se realizează prin adăugarea la
costul de producţie (sau complet) a primului element de valoare adăugată, care este profitul.
52
Valoarea ofertei exprimă preţul solicitat pentru executarea lucrărilor prevăzute în
proiect şi este condiţionată în mod direct de trei elemente: mărimea costurilor directe; mărimea
costurilor indirecte; mărimea profitului aşteptat.
Calculul costurilor directe (CD) se face pe baza volumului de lucrări ce trebuie
executate şi a preţurilor unitare pe articole de deviz.
În cazul proiectelor de construcţii volumul lucrărilor se stabileşte prin antemăsurători, iar
preţul pe articol de deviz se determină pe baza consumurilor specifice de resurse şi a preţurilor şi
tarifelor folosite de furnizorii resurselor
Calculul costurilor indirecte(CI) aferente proiectului se determină, aşa cum am
menţionat la începutul capitolului, prin aplicarea unor cote procentuale la cheltuielile directe ale
proiectului, practică folosită în ţara noastră, sau la costurile cu manopera directă.
Reţinem, de asemenea, că la aceste costuri trebuie incluse şi eventualele costuri
neproductive, de genul pierderilor din întreruperi cauzate de factori interni sau externi, lipsurile
constatate la inventarierea activelor circulante, peste normele stabilite.
Mărimea profitului(Pr) aşteptat, se determină tot ca o cotă procentuală aplicată la costul
total. Mărimea profitului inclus în preţul de ofertă se află şi sub incidenţa unor factori externi,
cum sunt: concurenţa, conjunctura pieţei etc.
În concluzie, valoarea ofertei fără TVA se determină prin însumarea celor trei elemente:
Preţul de ofertă = CD + CI + Pr
Pentru a putea construi bugetul unui proiect, trebuie să cunoaştem:

 ce resurse vor fi implicate în proiect;
 ce cantitate din fiecare resursă este necesară;
 momentele de timp la care vor fi necesare resursele;
 cât vor costa resursele (aici trebuie să luăm în calcul şi diferenţele de curs valutar,
efectele inflaţiei etc.).
Având în vedere că avem de-a face cu previziuni, ne vom confrunta cu inexactitatea
acestora. Unele previziuni beneficiază de mai multă exactitate decât altele, contând foarte mult
persoana responsabilă de efectuarea lor.
Bugetul reprezintă ansamblul resurselor băneşti, materiale şi de muncă alocate unui
proiect, precum şi planul alocării acestora.
Aşadar, procesul de realizare a unui buget reprezintă procesul de alocare a resurselor
limitate diverselor activităţi desfăşurate de aceasta. Măsura în care activităţile sunt sprijinite cu
resurse prin alocarea acestora în cadrul bugetului reflectă strategia organizaţiei şi importanţa pe
care aceasta o conferă rezultatelor respectivelor activităţi.
Bugetul reprezintă de asemenea un mecanism de control în cadrul unui proiect. El este
standardul în funcţie de care se măsoară deviaţiile, diferenţele care apar între consumul planificat
de resurse şi cel efectiv. Aceste diferenţe trebuie urmărite pe măsură ce se alocă resurse
diverselor activităţi ale proiectului, deoarece:
 Odată ce a fost determinată mărimea abaterilor de la consumul planificat de resurse, se
poate compara aceasta cu progresul efectiv al proiectului. Uneori, un consum mai mare
de resurse poate reflecta o evoluţie accelerată a proiectului, sau obţinerea de rezultate
calitativ superioare celor anticipate. Desigur, alteori consumul în exces al resurselor nu
înseamnă decât irosirea acestora, şi atunci managerul de proiect trebuie să ia măsuri.
53
 Pe baza abaterilor constatate se pot face previziuni în ceea ce priveşte eventuale abateri
viitoare. Acest lucru poate ajuta managementul superior să ia din timp măsurile necesare
pentru a trata abaterile semnificative de la planul de consum de resurse sau cel puţin îi
poate feri pe liderii de proiect de viitoare surprize.
4.8.Optimizarea costurilor în concordanţă cu obiectivele proiectelor
Aşa cum am menţionat anterior, costurile unui proiect se regăsesc într-o ecuaţie care mai
cuprinde timpul şi calitatea aşteptată a rezultatului proiectului. Nu de puţine ori se întâmplă ca
realitatea să contrazică estimările iniţiale de cost. Uneori, diferenţele sunt suficient de mari
pentru a crea probleme, dacă managementul proiectului nu intervine. Prin urmare, se impune
instituirea unui sistem de control al costului.
Controlul costului din cadrul managementului proiectului este cel mai bine îndeplinit
prin utilizarea sistemului raportării valorii adăugate, despre care vom vorbi în continuare.
Acest sistem face posibilă măsurarea performanţei programării costurilor şi a

performanţei bugetului în acelaşi sistem. Acest lucru este posibil pentru că cele două tipuri de
performanţă dispun de una şi aceeaşi unitate de măsură, anume banii. Performanţa proiectului
peste sau sub limitele programului este măsurată de asemenea în bani. În cazul în care se alege o
altă metodă de control a costului, se vor realiza rapoarte separate pentru măsurarea performanţei
estimării costurilor şi a bugetului.
Rapoartele de valoare adăugată sunt rapoarte cumulative. Valorile colectate pentru

perioada curentă de raportare sunt adăugate la valorile obţinute din ultima perioadă de raportare,
iar totalul este reprezentat pe un grafic.
Valorile cumulative nu vor coborî niciodată decât în cazul în care o valoare este
inversată. În Figura 5.5 se poate observa că acele curbe de cost cumulativ au o formă distinctivă
de „S”. Aceasta deoarece, în mod obişnuit, echipele de proiect încep să cheltuiască banii destul
de greu, apoi cresc treptat rata cheltuielilor până ce se atinge un vârf, iar în cele din urmă
descresc gradual rata lor de cheltuieli până când proiectul este finalizat.
O mare dificultate în ilustrarea curbei de cost cumulativ pentru un proiect mare este că
scala necesară pentru a arăta costul total al proiectului poate fi atât de densă încât variaţiile
relativ mari nu pot fi vizibile. Un proiect de 1 miliard de EURO transpus pe o pagină format A4,
are o variaţie de 2,5 milioane de EURO de numai 6 cm.
54
Figura 4.3 Orele de lucru cumulate
Sistemul de raportare a valorii adăugate depinde de identificare a trei variabile ale

proiectului.
 Costul bugetat al volumului de muncă programat (îl vom prescurta CBMP). Fiecare
dintre activităţile din cadrul proiectului are propriul său cost şi propriul program estimat.
CBMP reprezintă bugetul cumulativ – va fi ilustrat pe o axă a timpului care arată când
trebuie efectuată cheltuiala conform cu planul proiectului.
 Costul real al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CRME). Pe măsură ce
proiectul avansează, costul real se acumulează. Acest cost real cumulativ este trasat de-a
lungul aceleiaşi axe a timpului. Costul real este transpus pentru fiecare perioadă de timp
la care se raportează.
 Costul bugetat al volumului de muncă executat (îl vom prescurta CBME). Această
valoare mai este denumită şi valoare adăugată. Ne vom raporta la diagrama cumulativă a
valorii volumului de muncă efectiv finalizat. Valorii volumului de muncă realizată îi este
atribuit bugetul care a fost estimat pentru acel volum de muncă. Pe aceeaşi axă a timpului
reprezentăm costul cumulativ al volumului de muncă desfăşurată (costul real al acesteia).
Valoarea adăugată este trasată pentru fiecare perioadă de timp având ca bază activitatea
reală îndeplinită.
Dacă proiectul urmează planul proiectului, fiecare dintre aceşti trei parametri are
aceeaşi valoare şi reprezentare. Deviaţiile semnificative dintre valorile celor trei parametri
constituie un motiv de îngrijorare .
55
Figura 4.4 Raportul valorii câştigate7
Valorile calculate pentru rapoartele valorii câştigate
 Bugetul în faza finală (BAC). BAC este punctul care reprezintă bugetul total al
proiectului. Pe diagrama cumulativă, acesta va fi ultimul punct de pe curba CBMP.
CBMP nu poate fi mai mare decât BAC.
 Variaţia costului (CV).
CV = CBME – CRME
Aceasta este diferenţa dintre activitatea efectiv finalizată şi costul asociat realizării
volumului de muncă. O variaţie pozitivă înseamnă că situaţia este bună, iar o variaţie
negativă arată (înseamnă) că situaţia nu este bună.
 Variaţia programului (VP).
VP = CBME – CBMP
Aceasta este diferenţa dintre volumul de muncă efectiv finalizat şi cel care era
preconizat a fi finalizat la momentul respectiv de timp. O variaţie pozitivă înseamnă o
situaţie bună, iar o variaţie negativă invers.
 Indicele performanţei costului (CPI).
CPI = CBME / CRME
 Indicele de performanţă a programului (SPI).
SPI = CBME / CBMP
Indicele performanţei costului reprezintă raportul dintre CBME şi CRME. Acesta
este mărimea volumului de muncă îndeplinită per dolar din costul real cheltuit.
Indicele de performanţă a programului reprezintă raportul dintre CBME şi CBMP.
Acesta este cantitatea de muncă îndeplinită per dolar al costului bugetat preconizat a fi
cheltuit.
 Estimare la finalizare (EAC).
EAC = BAC / CPI
EAC este o estimare a costului proiectului la terminarea proiectului. Aceasta este
BAC ajustată pentru performanţa curentă la data respectivă. Se spune că dacă proiectul se
7
Sursa adaptării: Harvey Maylor, Project Management, third edition
56
continuă de-a lungul nivelului său actual al performanţei privind costul, EAC va deveni
costul final al proiectului. Aceasta este o valoare pesimistă, din moment ce se spune că
greşelile făcute în cadrul proiectului se aşteaptă să fie repetate până la sfârşitul lui.
 Estimarea la finalizare (ETC).
ETC = EAC – CRME
ETC reprezintă restul de buget necesar finalizării proiectului, dacă lucrul continuă în
acelaşi ritm al performanţei ca în momentul actual.

1. Preţul de realizare a proiectului poate fi definit ca reprezentând:
a) suma costurilor ocazionate de execuţia proiectului;
b) produsul dintre volumul resurselor alocate şi preţul de deviz al acestora;
c) suma costurilor directe şi a celor de regie ale proiectului;
d) suma dintre costul de producţie şi profit;
e) costul complet şi TVA.
2. În funcţie de frecvenţa cu care apar pe parcursul desfăşurării proiectului, costurile pot

fi clasificate ca:
a) recurente şi nerecurente;
b) actuale şi viitoare;
c) prezente şi trecute;
d) nu se foloseşte o astfel de clasificare;
e) rare şi frecvente.
3. Cu ce fel de abordare legată de estimarea costurilor aveţi de-a face în cazul unei situaţii
ca şi cea descrisă în pasajul următor:
Dl. Popescu, responsabilul departamentului Proiecte a intrat în sala de şedinţe, a salutat membrii
desemnaţi ai noului proiect şi şi-a început discursul astfel:
„Precum probabil vă aşteptaţi,” a spus el „comitetul de directori, cu toată înţelepciunea lor, a
decis deja cât va costa acest proiect.” Cu toţii urau aceste pronunţări. Aveau doar o idee în
legătură cu munca necesară, şi directorii le spuneau deja cât să cheltuiască, fără să ia în
considerare toate elementele care puteau apărea pe parcurs. Pe baza experienţei lor, se aşteptau
ca proiectul să coste mai mult. În acest caz ar fi fost greu să facă rost de resurse, chiar dacă
comitetul a stabilit costul estimativ fără argumente.

1.d
2.a
3. Este o estimare a costurilor de sus în jos. Managementul superior al organizaţiei stabileşte un
cost al întregului proiect urmând apoi ca acesta să fie alocat fiecărui pachet de activităţi implicat
în realizarea proiectului. Această abordare în estimarea costurilor pune în dificultate echipa de
proiect întrucât trebuie să respecte limitele costurilor alocate pentru fiecare activitate.
57
Bucureşti, 2002
58
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 5: MANAGEMENTUL CALITĂŢII PROIECTELOR
CUPRINS

5.2.Conceptul de calitate 61
5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO 61
5.4.Managementul calităţii proiectelor 62
5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor 64
5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor 65
5.7.Planificarea calităţii proiectelor 66
5.8.Asigurarea calităţii proiectelor 69
5.9.Controlul calităţii proiectelor 69
59

 Abordări ale conceptului de calitate a proiectelor şi managementul calităţii
proiectelor;
 Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea;
 Principiile şi procesele managementului calităţii proiectelor;
 Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de planificare a
calităţii, precum şi rezultatele acestui proces;
 Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de asigurare a
calităţii, precum şi rezultatele acestui proces;
 Sursele de informaţii, metodele şi tehnicile utilizate în procesul de control al calităţii,
precum şi rezultatele acestui proces;
5.2.Conceptul de calitate
Apariţia şi utilizarea în viaţa economică modernă a conceptului de calitate îşi are originea
în perioada de început a secolului XX. Ea este o rezultantă a evoluţiei ştiinţei şi tehnologiei, mai
ales a ştiinţei managementului, fiind strâns legată de evoluţia firmei ca entitate fundament a
economiei. Presiunea competiţiei şi a progresului tehnic, schimbarea permanentă a cerinţelor şi
aşteptărilor clienţilor au determinat apariţia nevoii de a evalua calitatea produselor şi proceselor.
De aceea modul de abordare a problemei calităţii şi viziunile specialiştilor diferă de la o
perioadă la alta sau de la o ţară la alta, calitatea fiind o noţiune dinamică. Calitatea produselor
sau serviciilor este determinată de o multitudine de factori de influenţă în timpul ciclului lor de
viaţă , fiind strâns legată de calitatea proceselor aferente realizării lor.
Standardul ISO 9000:2005 defineşte calitatea ca fiind „măsura în care un ansamblu de
caracteristici intrinseci îndeplineşte cerinţele”.Termenul cerinţă are în standard accepţiunea de
nevoie sau aşteptare care este declarată, în general implicită sau obligatorie. Cerinţele pot fi
exprimate în conţinutul unui document prin care se transmit criteriile care urmează să fie
îndeplinite dacă va fi declarată conformitatea cu documentul şi faţă de care nu sunt permise
abateri.
În viziunea profesorului Constantin Bărbulescu calitatea reprezintă „ ansamblul
însuşirilor unei valori de întrebuinţare care exprimă gradul în care aceasta satisface cerinţele
pieţei în funcţie de parametrii tehnico-economici, estetici, gradul de utilitate şi eficienţă
economică în exploatare şi consum”.
Calitatea reprezintă ansamblul de caracteristici ale unui produs sau serviciu care îi
oferă acestuia proprietatea de a satisface nevoile exprimate sau implicite.
5.3.Standardele naţionale şi internaţionale privind calitatea – standardele ISO
Familia de standarde ISO a fost elaborată pentru a ajuta organizaţiile de orice tip,
indiferent de mărime şi produsele furnizate, să proiecteze, să implementeze şi să conducă în mod
eficace sistemele de management al calităţii. Împreună, acestea formează un ansamblu coerent
de standarde pentru sistemul de management al calităţii care facilitează înţelegerea mutuală în
comerţul naţional şi internaţional.
60
International Standardization Organization („ISO” – Organizaţia Internaţională de
Standardizare) este o federaţie mondială de organisme de standardizare naţionale care au
calitatea de membre ISO. Activitatea de elaborare a standardelor internaţionale se realizează prin
intermediul comitetelor tehnice ale ISO. De altfel, orice organism membru interesat de un
subiect sau de o problematică pentru care a fost înfiinţat un comitet tehnic are dreptul de a fi
reprezentat în acel comitet.
Principala sarcină a comitetelor tehnice este elaborarea standardelor internaţionale.
Proiectul fiecărui standard internaţional este supus votului organismelor membre, iar pentru
adoptare este necesar să întrunească aprobarea a cel puţin 75% din voturi.
Standardele din familia ISO 9000 ca şi alte standarde internaţionale au corespondenţă sau
sunt identice cu standardele utilizate în Uniunea Europeană EN ISO 9000 ( EN - European
Norme) precum şi cu standardele româneşti SR EN ISO 9000 (prin abrevierea SR înţelegându-
se „standard român”).
Principalele standarde din familia ISO referitoare la managementul calităţii şi la
sistemele de management al calităţii sunt următoarele:
• I.S.O 9000 - Sisteme de management al calităţii. Principii fundamentale şi vocabular ;
• I.S.O 9001 -Sisteme de management al calităţii.Cerinţe
• I.S.O 9004 - Sisteme de management al calităţii. Linii directoare pentru îmbunătăţirea
performanţelor
• I.S.O 10006 –Managementul calităţii. Linii directoare pentru managementul
proiectului
• I.S.O 10007 –Managementul calităţii. Linii directoare pentru managementul configuraţiei
• I.S.O 10013 –Linii directoare pentru managementul documentaţia sistemului de
management al calităţii.
5.4.Managementul calităţii proiectelor

Crearea şi menţinerea calităţii procesului şi produsului într-un proiect necesită o abordare
sistematică. Această abordare ar trebui îndreptată în scopul asigurării că necesităţile exprimate şi
implicite ale clientului sunt înţelese şi îndeplinite, că necesităţile altor părţi interesate sunt
înţelese şi evaluate şi că politica referitoare la calitate a organizaţiei iniţiatoare este luată în
considerare pentru implementarea în managementul proiectului.
Fiecare proiect este influenţat de cerinţe specifice privind calitatea, costul şi durata de
execuţie. Satisfacerea concomitentă a acestor trei cerinţe (reducerea costurilor şi a duratei de
execuţie în paralel cu creşterea calităţii) este greu de realizat deoarece este posibilă doar în
situaţia unor modificări tehnice sau organizatorice spectaculoase. Managerul de proiect are
rolul de a asigura realizarea calităţii impuse în condiţii de costuri şi durate acceptabile.
Este recunoscut faptul ca există două aspecte referitoare la aplicarea managementului
calităţii în proiecte: acela al proceselor proiectului şi acela al produsului proiectului. O nereuşită
în realizarea acestor aspecte duale poate avea efecte semnificative asupra produsului proiectului,
clientului proiectului şi altor stakeholderi, şi organizaţiei de proiect.
Procesele managementului calităţii proiectului trebuie să aibă în vedere managementul
proiectului şi produsul proiectului. În timp ce managementul calităţii se aplică în toate
proiectele, indiferent de natura produselor lor, măsurătorile şi tehnicile privind calitatea
produselor sunt specifice tipului particular de produse de proiect. De exemplu, managementul
calităţii produselor software determina abordări şi măsurători diferite faţă managementul calităţii
61
în construcţii sau în activitatea de cercetare-dezvoltare, în timp ce abordările managementului
calităţii proiectelor se aplică în toate cazurile. Dacă nu se îndeplinesc standardele de calitate în
fiecare dimensiune, pot apărea consecinţe negative serioase pentru unii dintre sau toţi
stakeholderii proiectului. Spre exemplu :
 satisfacerea cerinţelor consumatorilor prin lucrul suplimentar al echipei de proiect poate
produce consecinţe negative sub forma epuizării angajaţilor, a erorilor nedepistate şi a
repetării unor activităţi sau faze ;
 respectarea termenelor proiectului prin reducerea intensităţii inspecţiilor planificate
asupra calităţii poate produce consecinţe negative când erorile nu sunt nedetectate.
Potrivit ghidului editat de Project Management Institute, managementul modern al calităţii
completează managementul proiectului deoarece ambele discipline recunosc importanţa :
- Satisfacţiei consumatorilor. Înţelegerea, evaluarea, definirea şi gestionarea aşteptărilor
astfel încât cerinţele consumatorului să fie îndeplinite. Aceasta necesită o combinaţie de
conformitate cu cerinţele (proiectul trebuie să producă ceea ce se menţionează că va
produce) şi potrivire pentru uz (produsul / serviciul trebuie să satisfacă nevoi reale).
- Prevenirii încă din timpul inspecţiei. Costul prevenirii erorilor este în general mult
inferior costului corectării lor – ca urmare a detectării în timpul inspecţiei.
- Responsabilităţii manageriale. Ciclul planifică – execută – verifică –acţionează (PDCA
,,Plan-Do- Check-Act” ) reprezintă baza pentru ameliorarea calităţii. În plus, iniţiativele
privind ameliorarea calităţii preluate de organizaţia prestatoare, precum TQM şi Six
Sigma, pot îmbunătăţi calitatea managementului de proiect precum şi calitatea produselor
proiectului.
ACŢIONEAZĂ PLANIFICĂ
VERIFICĂ EXECUTĂ
Figura 5.1. Reprezentarea ciclului PDCA (ciclul Deming)

În ciclul PDCA etapele au următoarea semnificaţie :
Planifică – stabileşte obiectivele şi procesele necesare obţinerii rezultatelor în concordanţă cu
cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei.
Efectuează – implementează procesele.
Verifică – monitorizează şi măsoară procesele şi produsul faţă de politicile, obiectivele şi
cerinţele pentru produs şi raportează rezultatele.
Acţionează – întreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor proceselor.
Managementul calităţii proiectului include toate procesele necesare pentru asigurarea
că proiectul va satisface cerinţele pentru care a fost lansat.
Standardul 13465 defineşte managementul calităţii proiectelor ca „ansamblul
activităţilor funcţiei generale de management care determină politica referitoare la calitate,
62
obiectivele şi responsabilităţile pe care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin
mijloace cum ar fi: planificarea, controlul asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii”.
Rodney Turner apreciază că un proiect are o calitate corespunzătoare dacă :
 satisface cerinţele beneficiarului şi/sau sponsorului proiectului;
 respectă specificaţia;
 rezolvă problema;
 corespunde condiţiilor de utilizare.
La începutul oricărui proiect clientul poate avea o relativă informare asupra problemei pe
care încearcă să o rezolve sintetizând-o sub forma unor condiţii şi deziderate care vor deveni,
formal, specificaţia proiectului. La finalizarea proiectului produsul sau serviciul predat trebuie
să corespundă specificaţiei şi sa-l satisfacă pe beneficiarul proiectului.
În realitate este practic imposibil ca la începutul proiectului un beneficiar să-şi poată defini
cu exactitate cerinţele sau să fi exprimat suficient de clar ceea ce gândeşte. În plus este posibil ca
la întocmirea specificaţiei să nu fie disponibile toate datele necesare.De aceea, managerii de
proiect se pot confrunta, în procesul de management al calităţii, cu următoarele probleme:
 pot considera că specificaţia stabilită la iniţierea proiectului trebuie respectată cu
orice preţ şi nu trebuie modificată,fapt ce conduce deseori, în condiţiile unor
specificaţii iniţiale imperfecte, la un grad redus de satisfacere a cerinţelor
beneficiarului;
 pot accepta modificarea specificaţiilor stabilite iniţial dar dacă acestea suferă tot
timpul modificări atunci proiectul riscă să se prelungească în mod nejustificat.
5.5.Principiile managementului calităţii proiectelor
Managementul calităţii proiectelor are ca fundament cele opt principii de management al

calităţii prevăzute de standardele ISO. Aceste principii generice trebuie să fie respectate pentru a
se asigura calitatea proiectelor.
1.Principiul orientării către client - conform căruia satisfacerea cerinţelor clienţilor şi altor părţi
implicate este necesară pentru succesul proiectului. Stabilirea obiectivelor proiectului trebuie să
ia în considerare necesităţile şi aşteptările clientului şi altor părţi interesate.Atunci când apar
conflicte între cerinţele clientului şi altor părţi implicate, cerinţele clientului ar trebui să primeze,
cu excepţia cazului în care contravin cerinţelor legale sau de reglementare.
2. Principiul leadershipului – managerii de proiect trebuie să acţioneze ca lideri, stabilind
unitatea dintre scopul proiectului, obiectivele proiectului şi acţiunile echipei de proiect.
Managerul de proiect este persoana care are definite autoritatea formală şi responsabilitatea
pentru conducerea proiectului şi implicit pentru asigurarea că managementul calităţii este
stabilit, implementat, menţinut şi îmbunătăţit.El trebuie să-şi asume leadershipul dezvoltând o
cultură favorabilă calităţii proiectului prin:
 stabilirea politicii referitoare la calitate şi identificarea obiectivelor pentru proiect (
inclusiv obiectivele calităţii)
 asigurarea infrastructurii şi resurselor pentru a se asigura realizarea obiectivelor
proiectului;
 responsabilizarea şi motivarea întregului personal al proiectului pentru a îmbunătăţi
procesele şi produsele proiectului;
 planificarea acţiunilor preventive viitoare.
63
3.Principiul implicării personalului – membrii echipei sau organizaţiei de proiect trebuie să aibă
bine definite autoritatea şi responsabilitatea pentru participarea lor la proiect. Pentru a îmbunătăţi
performanţa proiectului personalul trebuie să dispună de instrumente, tehnici şi metode adecvate
pentru a putea să monitorizeze şi să controleze procesele proiectului.
4.Principiul abordării bazate pe proces potrivit căruia rezultatul dorit este obţinut atunci când
activităţile sunt tratate ca procese, iar procesele proiectului trebuie identificate şi documentate.
Echipa de proiect ar trebui să preia din propria organizaţie experienţa câştigată în dezvoltarea şi
utilizarea propriilor procese sau cea câştigată din alte proiecte ale sale.Ea ar trebui să stabilească
şi care procese sunt unice în cadru proiectului. Abordarea bazată pe proces poate fi realizată
prin:
 identificarea proceselor corespunzătoare proiectului;
 identificarea elementelor de intrare, elementelor de ieşire şi obiectivelor proceselor
proiectului;
 anticiparea proceselor viitoare în ciclul de viaţă al proiectului;
 definirea interrelaţiilor şi interacţiunilor între procese.
5.Principiul abordării managementului ca sistem – potrivit căruia identificarea,înţelegerea şi
conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la eficacitatea şi eficienţa proiectului în
raport cu obiectivele sale. Pentru a controla procesele proiectului este necesar să se definească şi
să se facă legătura între procesele necesare, iar proiectul să fie condus ca un sistem
interrelaţionat cu sistemul general de management al organizaţiei.
6. Principiul îmbunătăţirii continue prin prisma căruia performanţa globală a proiectului trebuie
să fie un obiectiv permanent al managementului proiectului.Pentru a putea învăţa din experienţă
conducerea proiectelor ar trebui tratată mai degrabă ca un proces decât ca o sarcină izolată. Ar
trebui implementat un sistem pentru a înregistra şi analiza informaţia dobândită pe parcursul
proiectului, pentru a fi utlizată într-un proces de îmbunătăţire continuă.
7. Principiul abordării bazate pe fapte în luarea deciziilor conform căruia deciziile în domeniul
calităţii se bazează pe analizarea datelor şi informaţiilor. Informaţiile referitoare la evoluţia şi
performanţa proiectului ar trebui înregistrate într-un jurnal al proiectului.Informaţiile din
rapoartele intermediare şi finale ale proiectelor anterioare ar trebui analizate şi utilizate pentru a
susţine îmbunătăţirea proiectelor curente şi viitoare.
8.Principiul relaţiilor reciproc avantajoase cu furnizorii – potrivit căruia organizaţiile ce
participă la realizarea proiectului şi furnizorii proiectului sunt entităţi interdependente şi o relaţie
reciproc avantajoasă creşte abilitatea ambelor de a crea valoare. Managementul proiectului
trebuie să determine capacitatea unui furnizor de a-i îndeplini cerinţele referitoare la procese şi
produse şi să ia în considerare o listă de furnizori preferaţi sau criterii de selecţie. Dacă un număr
de proiecte al organizaţiei se desfăşoară în acelaşi domeniu de activitate ele pot avea un furnizor
comun.
5.6.Procesele managementului calităţii proiectelor
Managementul calităţii proiectului constă din următoarele trei procese, care se

intercondiţionează şi se suprapun:
1. Planificarea calităţii – identificarea standardelor de calitate relevante pentru proiect şi
stabilirea modalităţilor de a le satisface.
2. Asigurarea calităţii – evaluarea pe baze regulate a performanţelor înregistrate în realizarea
proiectului pentru asigurarea satisfacerii standardelor de calitate considerate relevante.
64
3. Controlul calităţii – monitorizarea rezultatelor proiectului pentru a verifica dacă acestea
corespund standardelor considerate relevante şi identificarea modalităţilor de a elimina
cauzele generatoare de abateri negative.
Managementul calităţii proiectului
Planificarea Asigurarea Controlul

calităţii calităţii calităţii
Figura 5.2. Procesele managementului calităţii proiectului
Orice proces reprezintă un ansamblu de activităţi corelate sau în interacţiune care

transformă elemente de intrare în elemente de ieşire. În cazul proceselor de management al
calităţii proiectului elementele de intrare într-un proces sunt elemente de ieşire ale altor procese.
Fiecare dintre aceste trei procese poate fi tratat în forma următoare:
Intrări Metode şi tehnici Ieşiri

(surse de ( prelucrări şi (rezult
informaţii) transformări) ate)
Figura 5.3. Tratarea proceselor managementului calităţii
5.7.Planificarea calităţii proiectelor
Planificarea calităţii proiectului trebuie realizată în corelaţie şi în acelaşi timp cu celelalte

componente ale planificării proiectului.
Sursele de informaţii utilizate în procesul de planificare a calităţii
1.Politica de calitate. Reprezintă intenţiile şi direcţiile generale ale organizaţiei în ceea ce

priveşte calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptată de proiect poate
fi cea a organizaţiei pentru că « aceasta este ». În cazul realizării proiectului prin participarea
mai multor organizaţii, echipa de proiect îşi defineşte propria politică de calitate. Echipa de
proiect este responsabilă de asigurarea că partenerii implicaţi în proiect sunt conştienţi de
politica de calitate adoptată.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezintă cheia intrărilor în procesul de
planificare a calităţii. Obiectivele stabilite încă de la iniţierea proiectului trebuie să servească
definirii necesităţilor partenerilor implicaţi.
3.Descrierea produsului, lucrării sau servicului. Descrierea produsului conţine detalii şi
caracteristici tehnice care ajută la stabilirea obiectivelor şi care pot afecta planificarea calităţii.
65
4.Legislaţia existentă, standardele şi reglementările aplicabile. Echipa de proiect rebuie să ia în
considerare standardele şi reglementările relevante pentru proiect pentru că acestea pot afecta
calitatea acestuia.
5.Ieşirile altor procese. Alături de obiectivele proiectului si de descrierea produsului şi ieşirile
altor procese pot fi integrate în planificarea calităţii. De exmplu, planificarea aprovizionării
poate identifica cerinţele de calitate impuse furnizorului, cerinţe ce sunt reflectate în planificarea
calităţii.
Metode şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţii
1.Analize cost/beneficiu. Acestea presupun estimările costurilor şi beneficiilor tangibile şi

intangibile ale diferitelor variante de proiect, utilizând instrumente financiare cum ar fi : durata
de recuperare a investiţiei, valoarea netă actualizată a investiţiei, rata internă de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului şi identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerinţelor de calitate îl reprezintă efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacţie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se referă la cheltuielile asociate activităţilor de management
alcalităţii. Managementul calităţii nu se obţine fără costuri.
2.Benchmarkingul.Benchmarking-ul este o metodă de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaţie sau din afara
ei,având ca scop găsirea de soluţii şi stabilirea standardelor de măsură a performanţelor.
3.Diagramele de flux ajută echipa de proiect să anticipeze unde şi când pot apărea probleme
referitoare la calitate şi să identifice modalităţi de ale preveni precum şi soluţii de rezolvare a lor.
Se pot utiliza :
 diagrame cauză – efect (numite şi diagrame Ishikawa, după numele lui Kaoru Ishikawa
autorul primei astfel de diagrame, sau diagrame os de peşte), care ilustrează modul în
care diferite cauze şi subcauze se relaţionează pentru a produce un anumit efect.
 diagrame de proces sau de sistem, care arată modul în care se relaţionează diferitele
elemente ale unui sistem.
Timpul Maşinile Metodele Materialele
Efec
t
maj
Managementul Personalul Măsurarea Mediul or
Figura 5.4. Diagramă cauză – efect Ishikawa

Aplicarea metodei Ishikawa şi a construirii diagramei cauză – efect presupune
parcurgerea următoarelor etape:
 propunerea de analiză a unui efect sau a unei probleme apărute în desfăşurarea
proiectului;
 stabilirea zonei de întindere a analizei efectului şi a persoanelor ce vor fi implicate;
 definirea exhaustivă a caracteristicilor efectului respectiv;
66
 şedinţe privind stabilirea modului de lucru , expunerea şi definirea problemei apărute sau
supuse analizei;
 construirea diagramei Ishikawa de bază;
 discuţii pe tema diagramei construite şi stabilirea de comun acord a cauzelor ce au cea
mai mare influenţă asupra efectului sau problemei analizate ( este indicat să nu fie mai
mult de 6-8 cauze);
 marcarea pe diagramă a cauzelor stabilite în etapa precedentă;
 elaborarea de măsuri corective pentru reducerea efectului sau amplorii problemei studiat
acţionând asupra cauzelor acesteia.
4.Simulările pot fi utilizate pentru determinarea impactului anumitor variabile asupra proceselor
şi produsului proiectului.
5.Tehnica lui Turner ( rezolvarea structurată a problemei) – conform căreia este necesar un
proces constând în trei etape ca modalitate de rezolvare a problemelor :
a) Elaborarea deciziei
 identificarea problemei;
 colectarea datelor relevante ;
 determinarea cauzelor;
 generarea soluţiilor posibile;
 evaluarea soluţiilor.
b) Adoptarea deciziei- alegerea unei soluţii pentru implementare
c) Implementare:
 planificarea implementării;
 comunicarea planurilor;
 implementare;
 monitorizarea rezultatelor.
Rezultate ale procesului de planificare a calităţii
1. Planul de management al calităţii. Acesta descrie modul în care echipa de proiect va

operaţionaliza politica sa în domeniul calităţii, obiectivele, structurile, responsabilităţile,
procedurile, procesele şi resursele necesare pentru implementarea managementului calităţii
(controlul calităţii, asigurarea calităţii, îmbunătăţirea calităţii). Acest plan se poate concretiza în
următoarele documente: manualul calităţii, procedurile de asigurare a calităţii şi planul de
control al calităţii, înregistrări şi verificări .
2. Definirea specificaţiilor de calitate. Specificaţiile de calitate descriu, în termeni
specifici,domeniile şi limitele procesului de control al calităţii. De exemplu, planificarea duratei
unei activităţi nu este suficientă din punct de vedere al managementului calităţii . Echipa de
proiect trebuie să indice şi data de început şi de sfârşit a acesteia dacă activitatea va fi măsurată
sau doar anumite rezultate ale ei şi care anume.
3.Liste de control. Lista de control este un instrument utilizat la verificarea şi controlul realizării
activităţilor. Poate fi simplă sau complexă, în funcţie de specificul proiectului. Ea realizează
legătura dintre rezultatele trecute şi rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere şi corecţie a
performanţelor proiectului.
4. Intrări pentru alte procese. Procesul de management al calităţii poate identifica necesităţile
pentru realizarea altor activităţi cuprinse în celelalte procese de management.
67
5.8.Asigurarea calităţii proiectelor
Asigurarea calităţii cuprinde evaluarea şi demonstrarea că toate activităţile planificate şi

realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale proiectului.
Toate activitătile incluse în planul de management al calităţii fac parte integrantă din
sistemul de asigurare a calităţii Asigurarea calităţii este cel mai adesea realizată de un
compartiment specializat al organizaţiei dar nu este obligatoriu. Poate fi realizată de echipa de
proiect, în interiorul organizaţiei din care face parte (asigurare internă a calităţii) sau de către
clienţi sau colaboratori neimplicaţi în proiect (asigurare externă a calităţii).
Sursele de informaţii utilizate în procesul de asigurare a calităţii
Informaţiile utilizate în procesul de asigurare a calităţii pot fi preluate din următoare

surse:
1. Planul de management al calităţii.
2. Definirea specificaţiilor de calitate
3.Rezultatele măsurătorilor de control al calităţii
Metode şi tehnici utilizate în procesul de asigurare a calităţii
Metodele şi tehnicile utilizate în procesul de asigurare a calităţii sunt următoarele:

1.Metode şi tehnici utilizate în procesul de planificare a calităţi i- pot fi utilizate şi în
scopul asigurării calităţii proiectului.
2.Auditurile calităţii – sunt evaluări realizate în privinţa activităţilor de management al
calităţii în cadrul proiectului având ca ca scop final îmbunătăţirea performanţelor proiectului
actual sau proiectelor viitoare.Ele pot fi realizate de specialişti din interiorul sau din afara
organizaţiei.Pot exista deci audituri interne şi audituri externe.
Auditurile interne sau auditurile de primă parte sunt efectuate de specialişti din interiorul
organizaţiei pentru interese interne acesteia în raport cu proiectul aflat în derulare.
Auditurile externe sunt efectuate de părţi care au un anumit interes în raport cu
proiectul şi pot fi :
 audituri de secundă parte care sunt efectuate de organizaţii care sunt direct interesate de
calitatea proiectului precum clienţii, sponsorii sau persoane desemnate de aceştia;
 audituri de terţă parte care sunt conduse de organizaţii de auditare externe independente.
Rezultatul procesului de asigurare a calităţii
Principalul rezultat al procesului de asigurare a calităţii îl reprezintă îmbunătăţirea

calităţii.Aceasta include măsuri şi acţiuni care să conducă la creşterea eficacităţii şi eficienţei
proiectului în scopul satisfacerii cerinţelor tuturor părţilor implicate.
5.9.Controlul calităţii proiectelor
Controlul calităţii implică monitorizarea rezultatelor specifice ale proiectului în vederea

măsurării conformităţii lor cu standardele şi reglementările de calitate de referinţă şi şi
identificarea căilor de eliminare a cauzelor de neconformitate.
68
Controlul calităţii se realizeză pe întreg parcursul execuţiei proiectului. Rezultatele
monitorizate se referă atât la performanţele produsului cât şi la rezultatele managementului
proiectului. Poate fi coordonat de un compartiment specializat al organizaţiei din care face parte
echipa de proiect sau chiar de aceasta.
Sursele de informaţii utilizate în procesul de control al calităţii

1.Rezultatele realizării proiectului – includ atât rezultatele ce privesc produsele cât şi pe
cele care privesc procesele. Rezultatele realizării proiectului trebuie comparate cu rezultatele
urmărite în etapa de planficare a proiectului.
2.Planul de management al calităţii
3. Definirea specificaţiilor de calitate
4.Listele de control
De acurateţea informaţiilor utilizate la planificarea calităţii proiectului depinde controlul
calităţii proiectului.
Metode şi tehnici utilizate în procesul de control al calităţii
1.Inspecţii. Inspecţiile includ activităţi precum măsurare, examinare şi testare în vederea

stabilirii conformităţii rezultatelor proiectului cu cerinţele acestuia. Inspecţiile pot fi realizate la
orice nivel (rezultatele unei singure activităţi sau rezultatele produsului final).
2.Diagramele de control – sunt reprezentări grafice ale rezultatelor înregistrate cu dinamica lor
în timp.Ele reprezintă o vizualizare grafică a rezultatelor produselor sau proceselor. Ele sunt
utilizate pentru a decide când rezultatele aşteptate depăşesc limitele de toleranţă considerate
acceptabile şi se impun măsuri cu caracter corectiv.Cel mai adesea diagramele de control sunt
utilizate în scopul monitorizării respectării programelor de execuţiei sau bugetelor proiectelor.
3.Diagramele Pareto. Aceste diagrame, sunt metode prin care se pot obţine informaţii utile
despre un proces sau despre o activitate prin analiza aspectelor negative privind calitatea
produselor realizate sau serviciilor prestate.Ele pun în evidenţă frecvenţa de apariţie a anumitor
rezultate în funcţie de cauzele care le-au generat, fapt pentru care mai poartă denumirea de
diagrame “efect-frecvenţă”. Principiul care stă la baza acestei metode este că doar 20% din
cauzele posibile generează 80 % din efecte, ea mai purtând denumirea de metoda 20 – 80.
Deşi este denumită astfel după numele economistului italian Vilfredo Pareto, care la
elaborat teoria care stă la baza acestei metode, diagramele efect – frecvenţă au fost introduse în
studiul calităţii de savantul american de origine română Joseph Juran.
Această metodă permite managerilor de proiect să depisteze principalele cauze
generatoare de abateri în realizarea proiectelor. Selecţionând şi acţionând doar asupra a 20% din
cauzele care generează probleme privind calitatea proiectului să se obţină o ameliorare 80 % din
efectele posibile.
69
5 1
0 0
9
0
0
4 8
Numărul cauzelor noncalităţii
0 0
7
0
6
3
0 0
2 5
5 0
4
2
0
0 3
1
5 0
2
1 5
3 0
0 2 1
1 1 1 1 1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Cauze ale
noncalităţii
Figura 5.5.Diagrama Pareto

4.Diagramele de flux – care au forma celor descrise în subcapitolul privind procesul de
planificare a calităţii.
5. Analiza tendinţei ( analiza de trend). Poate fi utilizată pentru depistarea abaterilor în ceea ce
priveşte performanţelor tehnice ale proiectului şi respectarea încadrării în buget şi program.
Rezultatele procesului de control al calităţii
Rezultatele procesului de control al calităţii sunt :

1.Îmbunătăţirea calităţii atât pentru proiectul aflat în desfăşurare cât şi pentru proiectele viitoare
în care este implicată organizaţia.
2.Decizii de acceptare. În urma controlului unele din rezultatele proiectului vor fi acceptate iar
altele vor fi respinse, necesitând corecţii.Corecţiile sunt acţiuni de eliminare a neconformităţilor
constatate dar pot conduce la nerespectarea termenului final al proiectului.
3.Completarea listelor de control care astfel devin parte a memoriei organizaţiei şi fundamentul
planificării calităţii proiectelor viitoare.
4.Procese de ajustare. Acestea presupun acţiuni corective şi preventive imediate ca urmare a
controlului calităţii.

1. Unul din principiile managementului calităţii proiectelor este :
a) principiul abordării bazate pe proces;
b) principiul motivării;
c) principiul abordării bazate pe calitate;
70
d) principiul stakeholderilor;
e) principiul unităţii de decizie şi acţiune.
2.Auditurile de terţă parte sunt realizate de :

a) organizaţii care sunt direct interesate de calitatea proiectului ;
b) specialişti din interiorul organizaţiei pentru interesele interne ale acesteia în raport cu
proiectul aflat în derulare;
c) stakeholderi care au un anumit interes în raport cu proiectul ;
d) organizaţii de auditare externe independente;
e) compartimentul de audit al organizaţiei.
3.De ce rezultatele procesului de planificare a calităţii sunt utilizate ca surse de informaţii în

procesul de asigurare a calităţii?

1.a
2.d
3. Asigurarea calităţii are ca scop evaluarea şi demonstrarea faptului că toate activităţile
planificate şi realizate în sistemul calităţii satisfac standardele şi reglementările de calitate ale
proiectului. De aceea un rezultat al procesului de planificare, cum este planul de management al
calităţii va fi utilizat în procesul de asigurare a calităţii ca document din care se culeg informaţii
privind modul de aplicare a sistemului de management al calităţii pentru un produs proiect sau
serviciu.
1. Ioniţă I. – “Managementul calităţii sistemelor tehnico-economice”, Editura ASE,

Bucureşti, 2002
Bucureşti, 2002
71
UNITATEA DE ÎNVĂŢARE 6: MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE ŞI
AL ACHIZIŢIILOR PENTRU PROIECTE
CUPRINS

6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect 74
6.3. Programarea resurselor materiale 74
6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor 76
6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect 80
6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România 81
6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică 82
72

 determinarea necesarului de resurse materiale pentru un proiect;
 programarea resurselor materiale;
 îmbunătăţirea programării resurselor materiale prin alocareaşi nivelarea
resurselor;
 managementul achiziţiilor şi procedurile de atribuire a contractelor de achiziţie
publică.
6.2.Determinarea necesarului de resurse materiale pentru proiect

În vederea asigurării resurselor pentru realizarea unui proiect, trebuie să se determine
resursele necesare realizării activităţilor din cadrul acestuia. Dacă notăm cu "n" numărul
resurselor analizate şi cu "Rip" cantitatea de resursă de tip "p" necesară activităţii "i", cu "p" de
la 1 la n, atunci:
R ip  Qi  N ip
Unde: Qi = cantitatea de lucrare corespunzătoare activităţii "i";
Nip = norma de consum pentru activitatea "i" şi resursa "p".
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resursă de tip "p" care se consumă în
unitatea de timp este dată de relaţia:
R ip
I ip 
T   
i ip
Unde: Iip = intensitatea resursei "p" corespunzătoare activităţii "i"

Ti = durata de realizare a activităţii "i"
ip = randamentul de utilizare al resursei "p" pentru activitatea "i".
Pentru materialele folosite în cantităţi foarte mici (acestea nu permit stabilirea de norme)
se foloseşte denumirea de "material mărunt" şi se calculează în procente faţă de valoarea
materialelor explicitate.
6.3. Programarea resurselor materiale

Resursele necesare pentru realizarea unei anumite lucrări se reprezintă, de regulă, sub
forma unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursă în parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepţionale şi profilul resurselor necesare,
care corespund programului de lucru adoptat şi care se obţin pe baza graficului de eşalonare
calendaristică.
Scopul elaborării histogramelor de resurse constă în punerea de acord între profilul
resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare prezentăm situaţia de
mai jos:
73
Figura 6.1 Eşalonarea calendaristică a consumului zilnic de materiale pentru un
proiect
74
6.4 Îmbunătăţirea programării resurselor: alocarea şi nivelarea folosirii resurselor
Practica demonstrează că programarea activităţilor unui proiect, utilizând drept criteriu
de bază timpul, conduce la obţinerea unor histograme de resurse care pot prezenta variaţii destul
de mari (vezi şi situaţia prezentată anterior). Faptul că resursele sunt limitate în timp impune
realizarea programelor de execuţie astfel încât să se optimizeze consumul de resurse. Deoarece
nu toate resursele intervin cu aceeaşi pondere în desfăşurarea lucrărilor apare necesitatea
stabilirii unor priorităţi în acţiunea de optimizare.
Îmbunătăţirea programării resurselor se face prin alocarea şi nivelarea folosirii resurselor.
Alocarea resurselor urmăreşte obţinerea unor programe având durata de execuţie
acceptabilă, ţinând seama de cantităţile de resurse existente (disponibile). Aceasta presupune
repartizarea resurselor existente astfel încât profilul resurselor necesare să nu depăşească profilul
resurselor disponibile, proiectul menţinându-se ca durată în limita drumului critic. Pentru aceasta
se modifică duratele de execuţie ale activităţilor ce deţin rezerve libere de timp (se măresc)
având ca efect modificarea (reducerea) intensităţii resursei.
Pentru alocarea resurselor se pot folosi metode analitice (programare liniară bivalentă)
sau euristice. Metodele euristice presupun repartizarea resurselor fiecărei zile a calendarului
lucrării şi a fiecărei activităţi a acesteia, ţinând seama de următoarele condiţii: respectarea
disponibilului de resurse şi a necesarului fiecărei activităţi; satisfacerea relaţiilor de succesiune
între activităţi; urgentarea maximă a lucrărilor.
Când nu este posibilă alocarea resursei într-o anumită zi, pentru o anumită activitate,
activitatea respectivă se amână cu o zi.
Acest mod de lucru permite o alocare a resurselor pentru toate activităţile, indiferent de
importanţa lor în graficul reţea. Pentru a aloca resursele în funcţie de importanţa activităţii
(critică sau necritică) se stabilesc următoarele criterii de preferinţă:
- rezerva totală; se acordă prioritate activităţii cu rezerva totală cea mai mică. Deci,
activităţile critice au prioritate maximă şi, ca atare, intervin în primul rând în procesul de
alocare, în defavoarea celor necritice;
- durata; se acordă prioritate activităţilor cu cele mai mici durate, avându-se în vedere
restabilirea disponibilului de resurse nestocabile într-o perioadă cât mai scurtă;
- termenul minim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile în acelaşi timp (fiind un număr foarte mare de
variante) se aleg, în funcţie de lucrare, un criteriu principal şi unul sau două criterii secundare,
care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în fixarea priorităţii de alocare
pentru două sau mai multe activităţi de importanţă egală.
Vom considera, pentru exemplificare, situaţia următoare, în care nivelul resursei
disponibile este de 8 unităţi iar necesarul rezultat din programul iniţial, de 12 unităţi:
75
Figura 6.2 Alocarea resurselor conform programului iniţial
76
Nivelarea folosirii resurselor urmăreşte obţinerea unor durate normale de realizare a
proiectelor, în condiţiile uniformizării consumului de resurse pe întreaga durată de execuţie a
proiectului, sau pe intervale de timp cât mai mari. Ea constă în stabilirea unui program de lucru a
cărui durată să nu depăşească lungimea drumului critic dar care să prezinte un profil îmbunătăţit
al consumului de resurse.
Pentru nivelarea consumului de resurse se poate apela fie la prelungirea duratelor
activităţilor necritice, în cadrul rezervelor lor libere de timp, fie prin întârzierea declanşării
acestor activităţi, tot în cadrul rezervei libere de timp. În prima modalitate activitatea A (din
exemplul următor) se va realiza într-un timp dublu faţă de programarea iniţială, intensitatea
resursei reducându-se la jumătate, de la 4 la 2 unităţi. În mod asemănător se va proceda pentru
activitatea C, intensitatea resursei reducându-se de la 8 la 4 unităţi. În urma realocării resurselor,
graficul calendaristic şi histograma consumului îmbunătăţit se prezintă astfel:
Figura 6.3 Aplatizarea nivelului resurselor prin prelungirea duratelor activităţilor

necritice în cadrul rezervei libere de timp.
77
A doua modalitate de nivelare este exemplificată în graficul următor. Activitatea D va fi
reprogramată în datele de 5 şi 6, în loc de 3 şi 4, iar activitatea E va fi reprogramată în intervalul
7 – 9, în loc de intervalul 5 – 7 (activităţile îşi vor păstra duratele iniţiale).
Să considerăm următorul exemplu, în care nivelul disponibil zilnic al resursei este de 100
unităţi iar necesarul maxim (înregistrat după alocarea resurselor, este de 140 de unităţi şi se
înregistrează în a patra zi a programului):
Figura 6.4 Alocarea resurselor conform programului iniţial
În urma nivelării resurselor, graficul calendaristic şi histograma consumului îmbunătăţit se prezintă

astfel:
78
Figura 6.5 Aplatizarea nivelului resurselor prin întârzierea activităţilor necritice în
cadrul rezervei libere de timp.
6.5 Managementul achiziţiilor pentru proiect
Managementul achiziţiilor pentru proiect se referă la procesele prin care se cumpără

(achiziţionează) produse, servicii sau lucrări, realizate de terţe organizaţii pentru a duce la bun
sfârşit proiectul. Înainte de a se lua decizia de a cumpăra managementul organizaţiei şi cel al
proiectului trebuie sa analizeze costurile producerii şi cele ale achiziţiei pentru fiecare produs,
serviciu sau lucrare necesare proiectului. Decizia de achiziţie se ia doar atunci când costurile
producerii lor sunt mai mari decât cele ale achiziţiei de la organizaţii specializate.
Managementul achiziţiilor pentru proiect cuprinde, în afara proceselor de planificare a
achiziţiilor şi managementul încheierii şi administrării contractelor, activităţi care în prezent sunt
mai puţin urmărite.
Procesele prin care se poate realiza managementul achiziţiilor pentru proiect8 sunt:
1. planificarea achiziţiilor prin care se stabileşte:
a. ce cumpărăm (ce producem şi ce achiziţionăm);
b. de unde cumpărăm (de pe piaţa locală, naţională, externă);
c. cum cumpărăm (tipul de contract folosit);
d. cine cumpără (compartimentul specializat al organizaţiei sau echipa
proiectului);
8
Adaptare după “A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Third Edition, 2004.
79
e. când cumpărăm (la momentul folosirii achiziţiilor în proiect sau pentru stoc
în vederea asigurării continuităţii execuţiei proiectului);
2. lansarea cererilor de ofertă sau organizarea altei proceduri de licitaţie prin care se face
cunoscută eventualilor furnizori, prestatori sau executanţi intenţia executantului
proiectului de a achiziţiona produse, servicii sau lucrări;
3. planificarea contractării prin care se stabilesc obligaţiile părţilor (vânzător şi cumpărător)
referitoare la cantităţi, termene specificaţii tehnice pentru produsele, serviciile sau
lucrările ce urmează să fie achiziţionate;
4. calificarea ofertanţilor şi evaluarea ofertelor celor calificaţi;
5. încheierea şi semnarea contractelor cu ofertanţii desemnaţi câştigători;
6. administrarea contractelor, managementul schimbărilor legate de contract, rezolvarea
situaţiilor de criză în derularea contractului (atunci când este cazul);
Cu toate că aceste procese pot fi derulate de personalul calificat al organizaţiei, din
compartimentele specializate, implicarea echipei de proiect este mai mult decât necesară
deoarece este singura care cunoaşte cu mare exactitate atât nevoile proiectului cât şi ciclul de
viaţă al contractului (care, de cele mai multe ori, nu se suprapune cu ciclul de viaţă al proiectului
ci se încheie în una dintre fazele de derulare a acestuia).
După domeniul în care acţionează vânzătorul (agentul economic) se numeşte furnizor,
executant de lucrări (antreprenor), sau prestator de servicii. Cumpărătorul se numeşte autoritate
contractantă, client, contractor principal, contractor, organizaţie care achiziţionează etc.
Fiecare dintre cele şase procese prezentate mai sus pot fi caracterizate prin intrări;
instrumente şi tehnici folosite şi ieşiri (rezultate).
6.6. Sistemul achiziţiilor publice în România
Achiziţionarea de produse, lucrări sau servicii pentru realizarea proiectelor finanţate

din fonduri publice este reglementată în România (în contextul angajamentelor asumate faţă de
Uniunea Europeană în cadrul capitolului 1 „Libera circulaţie a mărfurilor" şi al recomandărilor
Comisiei Europene) de Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea
contractelor de achiziţie publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice şi a contractelor
de concesiune de servicii aprobată prin Legea nr. 337/2006, modificată şi completată prin Legea
nr. 128/2007 şi OUG 94/2007.
Această legislaţie poate fi folosită pentru achiziţii de lucrări, produse şi servicii de către
orice operator economic, indiferent de sursele financiare de acoperire a achiziţiilor (altele decât
fondurile publice).
Scopul acestei legislaţii îl constituie:
 promovarea concurenţei între operatorii economici;
 garantarea tratamentului egal şi nediscriminarea operatorilor economici;
 asigurarea transparenţei şi integrităţii procesului de achiziţie publică;
 asigurarea utilizării eficiente a fondurilor publice prin aplicarea procedurilor de atribuire.
Actorii principali din sistemul achiziţiilor publice sunt:
a. autoritatea de reglementare;
b. autorităţile contractante;
c. operatorii economici;
d. supraveghetorii sistemului
a) Autoritatea de reglementare este reprezentată de Autoritatea Naţională pentru
Reglementarea şi Monitorizarea Achiziţiilor Publice (ANRMAP) instituţie publică
80
independentă, cu personalitate juridică, în subordinea guvernului care elaborează,
promovează şi implementează politica guvernului în domeniul achiziţiilor publice .
b) Autorităţi contractante sunt autorităţile administraţiei publice şi alte persoane juridice
de drept privat ce desfăşoară activităţi în domeniul utilităţilor. Acestea joacă rolul de
cumpărător.
c) Operator economic poate fi orice furnizor, prestator sau executant care oferă în mod
licit pe piaţă produse, servicii şi/sau execută lucrări.
Calitatea de operator economic o poate deţine:
 o persoană fizică;
 o persoană juridică;
 un grup de astfel de persoane de drept public sau de drept privat.
d) Supraveghetorii sistemului sunt cei ce urmăresc modul de funcţionare a sistemului
achiziţiilor publice şi sunt:
 ANRMAP;
 Consiliul Naţional de Soluţionare a Contestaţiilor;
 Ministerul Finanţelor Publice;
 Curtea de Conturi.
6.7.Proceduri de atribuire a contractelor de achiziţie publică
Procedurile de licitaţie deschisă şi licitaţie restrânsă reprezintă regula de atribuire a oricărui

contract de achiziţie publică.
Proceduri de atribuire, conform legislaţiei române sunt:
Licitaţia deschisă reprezintă procedura de atribuire a contractului de achiziţie publică la
care orice operator economic interesat are dreptul de a depune ofertă.
Licitaţia deschisă se desfăşoară, de regulă, într-o singură etapă.
Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţie electronică, dar numai
dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de atribuire.
Licitaţia deschisă se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare
prin care se solicită operatorilor economici depunerea de oferte.
Licitaţia restrânsă reprezintă procedura la care orice operator economic are dreptul de a-
şi depune candidatura, urmând ca numai candidaţii selectaţi să aibă dreptul de a depune ofertă.
Licitaţia restrânsă se desfăşoară, de regulă, în două etape:
 etapa de selectare a candidaţilor;
 etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaţii selectaţi.
Se poate decide organizarea unei etape suplimentare de licitaţie electronică, dar
numai dacă se specifică acest lucru în anunţul de participare şi în documentaţia de atribuire.
Licitaţia restrânsă se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de participare
prin care se solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi.
Procedura de licitaţie restrânsă se utilizează atunci când oferta este excedentară.
Dialogul competitiv reprezintă procedura la care orice operator economic are dreptul de
a-şi depune candidatura şi prin care autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii
admişi, în scopul identificării uneia sau mai multor soluţii apte să răspundă necesităţilor sale,
urmând ca, pe baza soluţiei/soluţiilor identificate, candidaţii selectaţi să elaboreze oferta finală.
Procedura de dialog competitiv se desfăşoară în trei etape:
 etapa de preselectare a candidaţilor;
 etapa de dialog cu candidaţii admişi în urma preselecţiei, pentru identificarea
81
soluţiei/soluţiilor apte să răspundă necesităţilor autorităţii contractante şi în baza
căreia/cărora candidaţii vor elabora şi depune oferta finală;
 etapa de evaluare a ofertelor finale depuse.
Dialogul competitiv se iniţiază prin transmiterea spre publicare a unui anunţ de
participare prin care se solicită operatorilor economici depunerea de candidaturi.
Negocierea reprezintă procedura prin care autoritatea contractantă derulează consultări
cu candidaţii selectaţi şi negociază clauzele contractuale, inclusiv preţul, cu unul sau mai mulţi
dintre aceştia.
Negocierea poate fi:
 negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare;
 negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare.
Cererea de oferte reprezintă procedura simplificată prin care autoritatea contractantă
solicită oferte de la mai mulţi operatori economici.
Autoritatea contractantă are dreptul de a aplica procedura de cerere de oferte numai în
cazul în care valoarea estimată, fără TVA, a contractului de achiziţie publică este mai mică decât
sau egală cu echivalentul în lei al următoarelor praguri:
a) pentru contractul de furnizare: 75.000 euro;
b) pentru contractul de servicii: 75.000 euro;
c) pentru contractul de lucrări: 500.000 euro
Cererea de oferte se iniţiază prin publicarea, în SEAP, a unei invitaţii de participare la
procedura de atribuire.
Concursul de soluţii reprezintă procedura prin care se achiziţionează, în special în
domeniul amenajării teritoriului, al proiectării urbanistice şi peisagistice, al arhitecturii sau în cel
al prelucrării datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concurenţiale de
către un juriu, cu sau fără acordarea de premii.
Concursul de soluţii se poate organiza ca:
 o procedură independentă, în care concurenţii pot obţine premii şi/sau prime de
participare; sau
 parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii.
Concursul de soluţii se iniţiază prin publicarea unui anunţ de participare prin care se
solicită operatorilor economici interesaţi depunerea de proiecte.
Cumpărarea directă se aplică în cazul în care se achiziţionează produse, servicii sau
lucrări a căror valoare (fără TVA), cumulată pe parcursul unui an, nu depăşeşte echivalentul în
lei a 10.000 euro.

1.Scopul elaborării histogramelor de resurse este de a :
a) pune de acord profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile;
b) reduce consumul de resurse;
c) creşte consumul de resurse;
d) reduce riscul depăşirii costurilor resurselor materiale;
e) elimina pierderile de materiale
82
2.Să se niveleze necesarul zilnic de resurse pentru proiectul prezentat în graficul Gantt de
mai jos ştiind că nivelul maxim zilnic de resurse convenabil pentru proiect este de 10
bucăţi pe zi.
Denumirea Necesar zilnic Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua Ziua
activităţii
(bucăţi) 1-a 2-a 3-a 4-a 5-a 6-a 7-a 8-a 9-a 10-a
A 8
B 8
C 8
D 2
E 2
Selectaţi răspunsurile corecte:

a) se reprogramează activitatea A în zilele 8, 9 şi 10;
b) se reprogramează activitatea B în zilele 7 – 9;
c) se reprogramează activitatea C în zilele 7 – 10;
d) se reprogramează activitatea B în zilele 4,5 şi 6 şi activitatea C în zilele 7 - 10;
e) nu se poate face o nivelare de resurse la acest nivel.
3.Când este se poate realiza achiziţia publică de lucrări prin cerere de oferte?

1.a
2.d
3. Procedura de cerere de ofertă pentru achiziţia public de lucrări poate fi aplicată atunci când
valoarea estimată a contractului nu depăşeşte valoarea considerată prag (500.000 de euro). Dacă
această valoare este depăşită atunci procedura nu poate fi aplicată.
1. Radu V., Dobrea C.R., Bănacu S.C., Simion C.P.- “Managementul proiectelor. Teste grilă”,
Editura Universitară, 2010
2. Radu V. (coordonator), Ioniţă I, Ciocoiu C.N., Bănacu S.C, Dobrea R. C., Curteanu D., Simion
C.P., Vrâncuţ M., Anghel F. G., Radu M. I. – “Managementul proiectelor”, Editura Universitara,
2008
3. Radu V., Curteanu D. Managementul proiectelor de construcţii, Editura Economică, Bucureşti,
2002
83

Manual ManagmentulProiectelor ID

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual ManagmentulProiectelor ID

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE DIN BUCUREŞTI

DEPARTAMENTUL ÎNVĂŢĂMÂNT LA DISTANŢĂ

Titlul cursului: Managementul proiectelor

2.3. Forme de organizare

4.5. Calculaţia costului total

4.7.Realizarea bugetului unui proiect

4.8.1. Raportarea valorii adăugate

4.8.3.Parametrii valorii adăugate

– Prezentarea conţinutului propriu-zis al fiecarei unităţi de învăţare.

1.1.Obiectivele unităţii de învăţare 1 9

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :

1.2.Definirea noţiunii de proiect. Caracteristicile proiectelor

Managementul proiectelor este o ramură specializată a managementului apărută în anii

b. Obiective clar definite

c. O sumă de resurse alocate

Proiectele pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii astfel:

1.4.Programe şi portofolii de proiecte

Denumirea Program Proiect

Anvergura Componente de politică Iniţiative locale sau sub-

Durata Durata nedefinită sau de Luni (cel mai adesea) sau

Bugetul Buget alocat global şi Buget fix, alocat cu

Rolul echipei Management Implementare

Orientarea Asupra impactului şi Asupra performanţei

Managementul programelor înseamnă integrarea, managementul şi controlul a mai

Un alt concept utilizat în managementul de proiect este cel de portofoliu de proiecte.

Proiectele sunt formate din procese. Un proces reprezintă o serie de acţiuni

Figura 1.1. Procesele în cadrul unui proiect

Etapa II Etapa III Etapa IV

FEZABILITATE PLANIFICARE SI PRODUCŢIE PUNCT FINAL SI

Figura 1.2. Ciclul de viaţă al unui proiect de construcţii

finalizare testare control extensie

FAZE FAZE FAZE FAZE FAZE

1.7.Definirea managementului proiectelor

Managementul proiectelor cuprinde procese decizionale logice şi progresive, o

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 1

Bibliografia unităţii de învăţare 1

2.1.Obiectivele unităţii de învăţare 2 20

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :

2.2.Mediul proiectelor.Stakeholderii proiectelor

2.3. Forme de organizare

Managementul proiectelor presupune crearea unor echipe în cadrul organizaţiei compuse

Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje şi dezavantaje pe care le

Organizarea pe proiecte este cunoscută şi sub denumirea de “organizare pe proiecte

Figura 2.2. Organizarea pe proiecte

Organizarea matriceală este o combinaţie a organizării funcţionale şi a celei pe proiecte

Figura 2.3. Organizarea matriceală

Avantajele şi dezavantajele organizării matriciale

2.3.1. Proiecte cu mai mulţi manageri de proiect

2.3.2. Alegerea unei forme de organizare

ADJUNCT MANAGER ADMINISTRATOR MANAGER ASISTENT

Teste de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

2. Organizarea funcţională are ca dezavantaj:

Răspunsuri şi comentarii la testele de autoevaluare pentru unitatea de învăţare 2

Bibliografia unităţii de învăţare 2

3.1.Obiectivele unităţii de învăţare 3 33

După studiul acestei unităţi de învăţare vei avea cunoştinţe despre :

3.2. Importanţa şi componentele managementului timpului

3.3.2 Programarea derulării proiectului prin metode clasice

Metodele clasice de programare se pot aplica cu succes în cazul proiectelor de

Programarea derulării unui proiect de înfiinţare a unui laborator de

Durata lucrării (zile

Durata lucrării (zile