Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
DE SANATATE
- NOTE DE CURS -
AN III
ALBA-IULIA
2015
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CAPITOLUL I
NOŢIUNEA DE PROIECT
NOTIUNEA DE PROIECT
DEFINIŢIA PROIECTULUI
PROIECTUL reprezintă :
UN PROIECT reprezintă:
1
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Comisia Europeană:
„Un proiect reprezintă un grup de activităţi care trebuie realizate într-o secvenţă
logică, pentru a atinge un set de obiective prestabilite, formulate de client.”
Guvernul României:
„Proiectul este un scop bine definit, care este prevăzut a fi realizat într-o perioadă
determinată şi în limitele resurselor alocate şi căruia îi este ataşat un set de reguli
obiective şi activităţi.”
Standardul francez X50 – 105:
„Proiectul este un demers specific care permite structurarea metodică şi progresivă
a realităţii ce va veni. Proiectul este definit şi executat pentru a da un răspuns la
nevoile utilizatorului sau a unui client, şi implică definirea unui obiectiv şi a unor
activităţi de întreprins, folosind resursele date.”
Standardul britanic BS6079:
„Un proiect ar trebui să aibă următoarele trăsături:
să fie nerepetitiv;
să aibă o noutate din punct de vedere managerial;
să implice risc şi incertitudine;
să aibă rezultate impuse, o calitate determinată, parametrii de siguranţă;
costurile sunt clar menţionate iar resursele impuse;
realizarea se face printr-o echipă constituită în mod special.”
2
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
reduse la rutină prin însăşi natura lor;
conflict – mai mult decât alţi manageri, managerul de proiect trăieşte într-o lume
caracterizată prin conflict; proiectele concurează cu departamentele funcţionale pentru
resurse şi personal, şi bineînţeles cu alte proiecte; cele 4 părţi implicate (client,
organizaţia – mamă, echipa proiectului şi publicul) pot defini chiar succesul sau eşecul
proiectului în moduri diferite; clientul vrea schimbare, organizaţia vrea profit, membrul
echipei răspunde adesea în faţa a doi şefi, cu obiective şi priorităţi diferite – MP nu este
un loc pentru timizi.
Definitia
Ciclul de viaţă al proiectului
Prin ciclul de viaţă al proiectului se înţelege
succesiunea etapelor pe care le parcurge
proiectul între iniţializare şi finalizare.
Pentru a putea analiza un proiect este util să se considere că orice proiect are aceeaşi
structură de bază şi va trece prin aceleaşi faze/etape distincte, iar pentru a putea fi îndeplinite cu
succes, fiecare dintre acestea necesită diferite calificări, calităţi şi activităţi.
Faza 1 - de iniţiere:
se analizează cerinţele
se stabilesc specificaţiile funcţionale
se face studiul de fezabilitate
se analizează costurile şi beneficiile
se fixează obiectivele, în funcţie de obiectivele programului şi ale organizaţiei
se formulează propunerile
se stabilesc planuri alternative de acţiune
se iau decizii de tipul "merge sau nu merge".
Faza intermediară - de elaborare a unui răspuns la cererea de oferte:
identificarea unui program de finanţare (atunci când proiectul este schiţat sub
forma unei idei, mai înainte de a identifica finanţarea)
corelarea obiectivelor şi strategiilor proprii organizaţiei cu obiectivele şi
priorităţile programului de finanţare
utilizarea rezultatelor studiului de fezabilitate în vederea stabilirii metodologiei
proiectului
3
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
stabilirea pachetelor de activităţi, a resurselor alocate şi a structurii bugetului
completarea cererii de finanţare
Faza 2 - de planificare-organizare:
identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea şi planificarea succesiunii sarcinilor
identificarea activităţilor critice pentru succesul proiectului
estimarea şi întocmirea bugetului
stabilirea necesarului şi structurii personalului
se stabilesc echipele
se stabilesc mijloacele de control
se stabilesc instrumentele şi mijloacele de comunicare.
Faza 3 - de implementare sau de execuţie:
comunicarea cu conducerea organizatiei, clienţii, utilizatorii, finantatorul şi cu
alte persoane implicate
desfasurarea activitatilor
obtinerea rezultatelor
atingerea obiectivelor specifice
analizarea progresului înregistrat
Faza 4 - de control:
monitorizarea costurilor
controlul calităţii
emiterea ordinelor de schimbare
managementul schimbării.
identificarea problemelor;
identificarea eşecurilor şi soluţiilor care să conducă la eliminarea acestora (prin
negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau în
cazuri extreme prin oprirea proiectului);
Modificarea rezultatelor planificate şi obiectivelor proiectului cu unele posibil de
realizat.
Faza 5 - de finalizare:
se instalează produsele / serviciile
se pun în funcţiune rezultatele proiectului
se face evaluarea finala a proiectului
se dizolva echipa de proiect
Ciclul de viaţă prin înşiruire de subproiecte. În cazul unor proiecte complexe, acestea
se pot defalca în subproiecte. Fiecare subproiect, la rândul său, parcurge aceleaşi faze elementare
descrise mai sus. Ca urmare, ciclul de viaţă al unui proiect complex, format din „n” subproiecte,
poate fi reprezentat astfel: Faza „n": iniţierea, planificarea-organizarea, implementarea,
controlul şi finalizarea subproiectului „n”.
4
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
TIPURI DE PROIECTE
o organizaţionale
o locale
o regionale
o naţionale
o internaţionale
5
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
- nu au pregătire anterioară;
- apelează la noi concepte şi noi tehnologii;
- sunt nesigure, nepredictibile;
- presupun multe schimbări ale ariilor de cuprindere şi ale
obiectivelor;
- impun constrângeri legate de resurse.
proiectele mici:
o au termene de maxim un an;
o au valori reduse;
o permit angajările part - time;
o au cerinţe tehnologice modeste sau medii;
o permit o urmărire directă zilnică.
proiecte medii
o au termene cuprinse între 2 şi 3 ani;
o au valoari medii;
o permit angajările part/full-time;
o au cerinţe tehnologice medii;
o urmărirea se realizează prin raportări.
proiecte mari:
o au termene lungi; mai mult de 3-5 ani;
o au valoare ridicată;
o permit numai angajări full-time;
o au cerinţe tehnologice performante;
o apelează la instrumente şi programe specifice;
o urmărirea se realizează prin raportări de control.
6
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CAPITOLUL II
Inca înainte de a incepe, trebuie admis ca toate proiectele necesita un anumit nivel de
management de proiect. Cu cat proiectul este de o mai mare anvergura si mai complex, cu atat
creste nevoia de a dispune de un proces formalizat, standardizat si structurat.
Un proiect in care lucreaza doi oameni timp de 200 de ore ar putea fi derulat mental. Insa
un proiect in care lucreaza cinci oameni timp de 1,000 de ore nu poate fi condus in aceeasi
maniera. Un proiect in care lucreaza zece oameni timp de 5,000 de ore presupune un
management mai formalizat, ca sa nu mai vorbim de un proiect in care 20 de oameni lucreaza
timp de 20,000 de ore.
Probleme cu care ne confruntăm în realizarea unui proiect:
Proiecte finalizate cu intarziere, cu depasirea bugetului sau fara sa indeplineasca
cerintele functionale ale clientului
Procesele si tehnicile utilizate de managerii de proiect sunt slab standardizate si
folosite inconsecvent
Managementul de proiect este reactiv si nu este privit drept un aport valoric
Timpul necesar managementului proactiv al proiectelor nu este consolidat / inclus
in programul de activitati, fiind considerat ‘o cheltuiala generala' / ‘balast'.
Proiectele sunt ‘de succes' in pofida lipsei unei planificari si a managementului de
proiect, prin stres accentuat si ore suplimentare lucrate, pe toata durata ciclului de viata al
proiectului.
7
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Artă
Tehnică
este demersul prin care resursele umane,
materiale si financiare sunt organizate într-un mod
specific pentru realizarea unor lucrări dintr-un
domeniu de activitate, cu specificaţii date, cu
restricţii de cost şi timp, urmând un ciclu de viata
standard pentru a realiza schimbări benefice definite
prin obiective cantitative si calitative.
Competenţă Competenţă
tehnică comercială
Obiective
Competenţă Competenţă
organizatorică financiară
Figura - Categoriile de finalităţi ale întreprinderii
8
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Competenţa (ştiinţa, meseria) defineşte ceea ce ştie şi poate să facă întreprinderea în plan
tehnic, tehnologic, comercial, financiar, organizatoric, etc.
Noţiunea de obiectiv, este preluată din tir şi reprezintă centrul ţintei prin care obţine
punctajul maxim. În preocupările managerului, obiectivul devine o reprezentare a stării viitoare
pe care conducătorul doreşte să-l materializeze printr-o politică coerentă. Exprimat în termeni
concreţi, cantitativi, obiectivul reprezintă finalitatea care justifică acţiunile şi demersurile într-un
proiect. În acest context, obiectivele reprezintă jaloane, nivele de referinţă, ţinta care
prefigurează viitorul pentru organizaţie: dacă scopul este maximizarea profitului, obiectivele de
rentabilizare a investiţiilor sau a capitalului propriu se constituie jaloane ce determină elaborarea
unor politici foarte concrete prin care se asigură realizarea scopului propus.
Obiectivul este un rezultat planificat şi realizat, nicidecum o activitate în sine, el trebuie
definit cu claritate într-un limbaj comun tuturor actorilor interesaţi (conducători, executanţi, clienţi,
furnizori etc.). Obiectivul trebuie să fie rezonabil şi pentru a fi realizat necesită susţinerea
coordonată prin metode, cunoştinţe, abilităţi şi resurse care trebuie identificate, dimensionate şi
gestionate printr-un program complex.
Obiectivul se defineşte complet prin patru componente obligatorii:
- atributul, conţinutul obiectivului: rentabilitate, preţ, cheltuieli, calitate, fiabilitate etc.;
- scară de măsură: obiectivul trebuie să fie raportat unui palier de valori cunoscut şi
utilizat de conducător: rată (de acumulare), nivel (calitativ), scară (de duritate), grad (de
absenteism) etc.;
- normă: valoarea exactă care trebuie obţinută pe scara definită anterior;
- un orizont de timp: obiectivul trebuie realizat într-o perioadă de timp care trebuie
determinată şi datată. Modificând orizontul de timp obţinem un alt obiectiv care impune, la rândul
său, o altă strategie.
De exemplu: obiectivul de realizare a unei rate (scara) de rentabilitate (atributul)
de 15% (norma) în doi ani (orizontul de timp) este complect şi corect formulat.
Obiectivele sunt o reprezentare a stării viitoare a întreprinderii, a activităţilor sau a
rezultatelor sale, precum şi instrumente prin care se direcţionează o orientare fundamentală în
politica generală a întreprinderii, generând un demers prin care demarăm şi îmbunătăţim afaceri
rentabile sau corectăm defectele constatate. Prin obiective şi subobiective putem să decupăm
demersul strategic al organizaţiei pe funcţiunile specializate cu referiri directe la specificul
acestora, devenind obiective derivate, repere definitorii pentru conducătorii departamentelor
funcţionale.
Dintre funcţiile practice ale obiectivelor merită să fie menţionate:
Inovaţia. Căutarea de obiective trebuie să determine conducătorii de a ieşi din cadrul
obişnuit, rutinier, şi de a gândi novator, de a lua în calcul mediul cu riscurile sale, găsind soluţii
noi care să rezolve problemele manageriale a căror decizii nu pot fi contingentate.
Siguranţa judecăţii. Obiectivele servesc la aprecierea şi clasificarea posibilităţilor şi a
variantelor de acţiune, ele reprezintă criteriile după care se aleg soluţiile în conformitate cu
aspiraţiile. Exemplu: Să presupunem că, pentru o organizaţie, s-au identificat trei politici de
investiţii pentru anul următor, fiecare cu o rată de randament bine precizată: A cu 15%, B cu
18%, C cu 22%, iar obiectivul propus precizează necesitatea realizării unei rate de randament de
20% şi deci doar varianta C este valabilă şi poate fi adoptată de conducătorul organizaţiei.
Asigură coerenţă strategiei. De cele mai multe ori, strategia se materializează prin decizii
multiple şi secvenţiale care, dacă nu sunt coordonate şi direcţionate de o viziune globală, riscă
generarea unor divergenţe deosebit de periculoase pentru organizaţie. Într-un demers strategic
sistemic, logic şi realist deciziile se fundamentează pe obiectivele stabilite, generând şi
producând acţiuni complementare care creează un efect benefic de sinergie.
Control. Obiectivele pot da măsura performanţelor obţinute. Sistemul de previziune
construit pe baza valorii obiectivelor serveşte la compararea rezultatelor obţinute şi la
determinarea abaterilor, diferenţe care generează acţiuni specifice în general de corecţie şi
readucere a sistemului la starea de echilibru.
Obiectivele ce se urmăresc în mod expres prin aplicarea managementului proiectelor sunt:
- cheltuielile efective ale realizării sarcinii să nu depăşească cele planificate;
9
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
- executarea obiectivelor să se facă în termenele prevăzute sau în devans;
- existenţa unor asemenea sarcini de rezolvat care să nu perturbe cu nimic îndeplinirea
planurilor producţiei curente (de bază).
Orice scop cu obiective bine definite, care reprezintă valori specifice ce urmează a fi
utilizate pentru satisfacerea unor nevoi reprezintă un proiect [18].
DEFINITIE
METODOLOGIA
DE MANAGEMENT DE PROIECT
furnizeaza cadrul de lucru, procesele,
recomandarile si tehnicile necesare pentru a
conduce oamenii si a gestiona volumul de
munca al activitatilor.
10
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Managementul calitatii - identificarea caracteristicilor produselor sau serviciilor si a
actiunilor ce trebuie intreprinse pentru ca acestea sa satisfaca nevoile clientului si
standardele de calitate;
Managementul configuratiei proiectului - asigura urmarirea si mentinerea
controlului livrabilelor proiectului; ofera un sistem pentru inregistrarea, urmarirea si
gestionarea problemelor;
Managementul schimbarii - evaluarea impactului pe care o schimbare potentiala il
poate produce, importanta, costul si decizia de implementare a schimbarii.
Exemple
Metodologii de management de proiect:
11
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
descopmpusa in opt procese. Dintre acestea opt, trei (Demararea Proiectului, Initierea Proiectului
si Planificarea) se refera la planificarea proiectului. In metodologia PRINCE2, atit Demararea
Proiectului cit si Initierea Proiectului intervin la inceput, pe cind Planificarea este un proces
continuu pe parcursul intregii durate a proiectului. In metodologia TenStep, primii doi pasi sunt
dedicati planificarii proiectului (1.0 Definirea Muncii si 2.0 Construirea Planul de Lucru), cu
toate ca proiectul este re-planificat permanent ca parte a pasului Managementul Planului de
Lucru.
Ceilalti opt pasi ai metodologiei TenStep sunt dedicati managementului executiei
proiectului. PRINCE2 dedica trei procese executiei proiectului.
Procesul Conducerea Proiectului din PRINCE2 este realizat de catre Comitetul
Proiectului si nu are legatura cu activitatile zilnice ale managerului de proiect. Toate activitatile
metodologiei TenStep se concentreaza pe activitatile managerului de proiect.
Desi atât PRINCE2 cit si TenStep sunt amindoua metodologii de management de proiect,
PRINCE2 cuprinde unele elemente de continut pe care TenStep le considera o parte a ciclului de
viata al proiectului. Acest continut nu este disponibil in TenStep Project Management Process,
dar este inclus in LifecycleStep Project Lifecycle Process.
Desi PRINCE2 si TenStep Project Management Process au multe diferente in ceea ce
priveste focalizarea, vederea de ansamblu si continutul, o mare parte din materialul acoperit in
PRINCE2 este de asemeni acoperit si in TenStep. Tabelul de mai jos descrie procesele si
subprocesele PRINCE2 in coloana din stinga, in timp ce coloana din dreapta contine
corespondenta acestora in metodologia TenStep.
PRINCE® este Marca Comerciala Inregistrata a Office of Government Commerce, si
este inregistrata la U.S. Patent and Trademark Office.
12
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
efectiva. Tehnicile Six Sigma pot fi de asemeni utilizate pentru imbunatatirea altor domenii, cum
este de exemplu loialitatea clientilor, care in final ajuta la indeplinirea telurilor companiei.
Descrierea de ansamblu TenStep Project Management Process™
Managementul proiectelor se refera la definirea si planificarea, apoi la managementul,
controlul si incheierea unui proiect. Este important sa admitem ca toate proiectele necesita un
anumit nivel de management de proiect. Cu cit proiectul este mai mare si mai complex, cu atit
este nevoie de un proces mai bine structurat, formalizat si standardizat. Proiectele mici necesita
si ele procese structurate, dar acestea nu trebuie sa fie foarte elaborate sau complexe. Evident,
managementul de proiect are un cost, dar se obtin de asemeni si multe beneficii. Aceste beneficii
depasesc in valoare neta costurile.
O caracteristica deloc surprinzatoare a TenStep Project Management Process este
impartirea acestuia in zece pasi – primii doi pentru definire si planificare, iar urmatorii opt pentru
managementul si controlul muncii. Acesti pasi sunt descrisi in cele ce urmeaza:
1.0 Definirea Muncii. Managerul de proiect investeste timp in definirea muncii pentru
a se asigura ca echipa de proiect si clientul au o intelegere comuna asupra livrabilelor
proiectului, beneficiilor si scopurilor.
2.0 Construirea Planului de Lucru. Planul de lucru este vital pentru a fi siguri ca
echipa stie ce are de facut.
3.0 Managementul Planului de Lucru. Planul de lucru trebuie actualizat in
permanenta si trebuie sa reflecte in orice moment munca ramasa.
4.0 Managementul Situatiilor Dificile. Multe din problemele care apar se rezolva
rapid. Cu toate acestea, o “situatie dificila” apare atunci cind o problema obstructioneaza
evolutia proiectului si nu poate fi rezolvata de catre managerul de proiect si de echipa proiectului
fara ajutor extern.
5.0 Managementul Continutului. Continutul este modul prin care descriem frontierele
proiectului. Scopul managementului schimbarilor continutului este sa ne asiguram ca sponsorul
(sau reprezentantul acestuia) aproba orice schimbare adusa continutului asupra caruia s-a
convenit initial.
6.0 Managementul Comunicarii. In cadrul proiectului, comunicarea eficace este un
factor cheie pentru succes in managementul asteptarilor clientului si al celorlalte parti interesate
de proiect.
7.0 Managementul riscurilor. Riscul se refera la conditii sau circumstante viitoare care
se afla in afara controlului echipei si care vor avea un impact negativ asupra proiectului daca
acestea se intimpla. Managerii de proiect care vor sa aiba succes trebuie sa rezolve problemele
potentiale inainte ca acestea sa apara.
8.0 Managementul Documentelor. Cu cit proiectul este mai mare, cu atit
managementul documentelor trebuie sa fie mai riguros si mai bine structurat.
9.0 Managementul Calitatii. Scopul pasului pentru managementul calitatii este in
primul rind intelegerea asteptarilor clientului in ceea ce priveste calitatea, iar apoi punerea in
aplicare a unui proces pentru indeplinirea acestor asteptari.
10.0 Managementul Metricilor. Metricile sunt utilizate pentru a colecta date
cantitative pentru luarea deciziilor si furnizeaza masura in care sunt indeplinite asteptarile.
TenStep Project Management Process contine informatiile de care ai nevoie pentru a fi
un manager de proiect de succes, incluzind o abordare pas-cu-pas, incepind cu nivelul de baza si
crescind nivelul de complexitate in functie de nevoile proiectului tau. TenStep este o
metodologie scalabila si flexibila pentru managementul muncii sub forma de proiecte. Filozofia
de baza este “large methodology for large projects, small methodology for small projects™”.
TenStep iti arata ce trebuie sa stii pentru a face managementul proiectelor de toate dimensiunile.
Comparatie
Metodologia TenStep se aplica in managementul proiectelor de toate tipurile si
dimensiunile. Unul din “pasii” de baza este managementul calitatii. Initiativele in domeniul
calitatii se pot stabili la nivelul unui proiect sau la nivelul intregii organizatii. Six Sigma este o
filozofie aplicabila la nivelul intregii organizatii, focalizata in mod special pe calitate, asadar sub
acest aspect se suprapune cu o parte a metodologiei TenStep.
13
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
In general, Six Sigma si metodologia TenStep sunt procese complementare. Derularea
proiectelor la nivelul de calitate Six Sigma necesita un proces standardizat de management al
proiectelor. Metodologia TenStep indeplineste acest deziderat. Similar, unul din cele zece
aspecte ale TenStep este managementul calitatii la un nivel acceptabil. Six Sigma poate furniza
baza generala pentru acest pas al managementului calitatii. De aceea, o companie poate
implementa metodologia TenStep ca proces general de management al proiectelor. Aceeasi
companie poate de asemeni implementa Six Sigma ca filozofie generala in domeniul calitatii.
Sumarizind, companiile nu trebuie sa aleaga intre implementarea produselor TenStep, Inc. si Six
Sigma. Aceste doua metodologii nu concureaza in acelasi domeniu si nici nu acopera aceleasi
nevoi fundamentale. In schimb, companiile pot utiliza ambele metodologii intr-o maniera
complementara – TenStep pentru managementul proiectelor si Six Sigma ca filozofie in
domeniul calitatii.
Concluzii:
14
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CAPITOLUL III
Evaluarea proiectelor face parte dintr-un proces mai larg, care include:
determinarea problemei (a nevoilor)
evaluarea resurselor disponibile
stabilirea, într-un mod clar şi realist a scopului şi obiectivelor
stabilirea metodelor prin care se ating obiectivele si, în final, scopul
colectarea permanenta a informatiilor cu privire la ceea ce face organizaţia (ceea ce se
intimpla in timp ce se intimpla)
sistematizarea informaţiei (punerea laolalta a informatiilor şi datelor pentru a vedea ce
s-a realizat pana la un moment dat )
evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau problema rezolvata
emiterea concluziilor şi folosirea experienţei în activităţile viitoare
NECESITATEA EVALUĂRII
CAUZE INTERNE
pentru a vedea daca facem ceea ce trebuie
pentru a obtine informatii şi feedback privind ceea ce facem necesare în luarea
deciziilor
pentru aprecierea performantei organizaţiei în raport cu standardele de performanta
interne, în scopul îmbunatatirii performantei acesteia
ne ajuta sa învatam din greseli şi astfel sa pregatim succesele viitoare
CAUZE EXTERNE
pentru ca finantatorii doresc sa se asigure de faptul ca organizaţia cheltuieste banii asa
cum a prevazut în cererea de finantare
pentru ca organizaţia doreste sa dovedeasca ca deruleaza proiecte şi asigura servicii de
care este nevoie, acopera nevoile beneficiarilor şi este capabila sa faca ceea ce afirma ca
poate face
pentru a arata ca suntem competitivi prin prisma cost-beneficiu
pentru aprecierea performantei organizaţiei în raport cu standardele de performanta
externe
pentru a ne compara activitatea cu ale altor organizaţii similare
2. Evaluarea propriu-zisa
Colectarea informatiilor
- ce anume s-a facut - date cantitative şi calitative
- cum anume s-a facut - chestionare, observare
Analizarea
- interpretarea informatiilor
- aprecierea rezultatelor
Prezentarea
- validarea analizelor şi judecatilor
- elaborarea raportului final de evaluare
3. Post-evaluarea
Implementarea
- acordul asupra recomandarilor
- producerea schimbarilor reiesite din recomandari
AUTOEVALUAREA
Cele mai multe organizaţii nu au resursele necesare pentru a angaja un consultant extern,
de aceea auto-evaluarea, sau evaluarea din interior, este cel mai frecvent întalnita printre
organizaţiile care doresc o evaluare a activităţii lor (a nu se confunda cu situatiile când anumite
proiecte sunt evaluate de consultanti externi angajati pentru acesta de catre finantatorul
proiectului).
Avantaje:
are o bună înţelegere a ceea ce se întâmplă
mai ieftină
cunoaştere a elementelor care au stat la baza deverselor decizii
protecţia informaţiilor privind bucătăria internă a organizaţiei
va asigura mai multă motivaţie în implementarea recomandărilor rezultate în
urma evaluării
poate fi un mod de consolidare a echipei
Dezavantaje:
implicare prea mare în activitatea care se evaluează
greutate în păstrarea obiectivităţii
implicare în dispute din trecut
tendinţa de a folosi aceleaşi scheme de evaluare
interesare într-un rezultat pozitiv al evaluării
grad de calificare în general mai mic decât un consultant extern
credibilitate mai mică
16
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CICLUL AUTOEVALUĂRII
DECIZIA
REVIZUIREA PROIECTAREA
AUTO-
EVALUAREA
IMPLEMENTAREA COLECTAREA
INFORMAŢIILOR
APRECIEREA INTERPRETAREA
17
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CANTITATIVI
Masoara cantitatea ( de servicii, de clienti, de timp, etc.) şi sunt cei mai usor de masurat.
De exemplu: nr. de persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr. de ore pe zi
pentru o anume activitate, nr. de zile pe an, etc.
FINANCIARI
Masoara nu doar costurile directe (transport, cazare, salariul unui angajat, etc.) ci şi
cele indirecte (chirie, întretinere, administrare). De exemplu: costul pe unitate,
CALITATIVI
Nu masoara cat de mult se face, ci cat de bine sau cat e bun este produsul sau serviciul.
Indicatorii de calitate pot fi interni sau externi.
DE PROCES
Se concentrezaza pe cum se iau deciziile privind organizaţia şi serviciile sale (cine este
implicat în luarea deciziilor, cum se decide structura unui anume serviciu, etc.)
DE IMPACT
Se concentreaza pe efectele produse prin activitatea organizaţiei şi beneficiile obtinute.
Efectele şi beneficiile pot fi pe termen scurt şi pe termen lung.
COMPARATIVI
Implica compararea a ceea ce face organizaţia în termen de activităţi, servicii, produse,
rezultate, calitate şi orice altceva cu ceea ce fac alte organizaţii sau cu a nu face nimic.
STANDARDE
18
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CAPITOLUL IV
De la Programe la Proiecte
Obiective Strategice A B C D
Programe A1 A2
Nu putem vorbi despre proiecte, mai ales despre proiectele cu finanţare externă, fără a le
încadra într-o relaţie cu alte două elemente: politica (sau politicile) şi programul (sau
programele).
Un proiect bine gândit şi structurat ar trebui să aibă o legătură directă cu priorităţile
politicilor de dezvoltare la nivel european dar şi naţional.
Există mai multe definiţii pentru un program,
iată trei dintre ele: Project Cycle Management Guidelines,
actualizat de Comisia Europeană în 2004,
Ciclul sau set de activităţi care este menţionează faptul că pornind de la priorităţile
planificat şi controlat, în general fără un acestor politici (regăsite la nivel european, prin
termen de încheiere precis delimitat, cu un
aspect dinamic, care constituie o abordare
politică înţelegându-se un plan de acţiuni
integrată pentru îndeplinirea misiunii şi stabilit la cel mai înalt nivel pentru atingerea
obiectivelor organizaţiei; obiectivelor stabilite, de asemenea, la un nivel
înalt), guvernele statelor membre ale Uniunii
Un grup de proiecte interdependente Europene formulează ariile principale de lucru
administrate în mod coordonat/ concertat
pentru a obţine rezultate care nu ar fi
necesare pentru a putea implementa deciziile
posibile prin derularea de sine stătătoare a politicilor. Aceste arii principale de lucru sunt
fiecărui proiect în parte; numite programe, care, la fel ca şi proiectele pot
diferi în mod semnificativ din punctul de al
Un efort de atingere a unui obiectiv scopului şi al mărimii.
strategic de anvergură, cu rază lungă de
acţiune (este cazul, spre exemplu, al unui
Documentul Comisiei Europene arată, de
program de conştientizare a pericolelor asemenea, şi faptul că definiţia programului
asociate fumatului). poate varia în funcţie de modul în care
autorităţile responsabile aleg să îl definească.
19
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Iată mai jos cum ar putea fi văzut un program.
Un program:
se poate referi la o anumită ramură din sectorul de sănătate (de exemplu Programul
referitor la servicii medicale primare)
poate reprezenta un „pachet” de proiecte având o temă comună (de exemplu Programul
„Stabilirea unor legături la nivel universitar între Asociaţia Naţiunilor din Asia de Sud şi Uniunea
Europeană”);
sau:
Schematic, relaţia dintre politici, programe şi proiecte, poate fi reprezentată ca în figura de mai jos.
20
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Printr-o abordare specifică, politica regională europeană aduce o valoare adăugată acţiunilor
întreprinse pe teren şi contribuie la finanţarea unor proiecte concrete în favoarea regiunilor,
oraşelor şi locuitorilor acestora. Ideea este ca regiunile să devină capabile să-şi joace din plin
rolul în favoarea creşterii economice şi competitivităţii şi să-şi împărtăşească ideile şi bunele
practici. Întreaga politică regională respectă priorităţile Uniunii Europene în materie de creştere
economică şi ocupare forţei de muncă.
Politicile, ca şi programele şi proiectele au obiective. În cazul Politicii Regionale, acestea sunt:
Convergenţă
Competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă
Cooperare teritorială europeană
Conform site-ului oficial al Comisiei Europene, obiectivul convergenţă este destinat să
îmbunătăţească condiţiile de creştere economică şi factorii care contribuie la o reală convergenţă
pentru statele membre şi regiunile cel mai puţin dezvoltate. În Uniunea Europeană cu 27 de state
membre (UE 27), acest obiectiv se referă la 84 de regiuni situate în 17 state membre, cu alte
cuvinte 154 de milioane de locuitori al căror PIB pe cap de locuitor este sub 75% din media
comunitară. Într-un sistem de suspendare progresivă a ajutorului („phasing aut”), acest obiectiv
include, de asemenea, alte 16 regiuni care numără16,4 milioane de locuitori şi care dispun de un
PIB care depăşeşte cu puţin pragul, ca urmare a efectului statistic al extinderii Uniunii Europene.
Sumele alocate obiectivului se ridică la 282,8 miliarde de euro, ceea ce reprezintă 81,5% din
suma totală, repartizate după cum urmează: 199,3 miliarde pentru regiunile aflate sub incidenţa
obiectivului „Convergenţă”, 14 miliarde pentru regiunile care se află în etapa de suspendare
progresivă a ajutorului, iar 69,5 miliarde pentru Fondul de Coeziune, care se aplică în cazul a 15
state membre.
Obiectul competitivitate regională şi ocuparea forţei de muncă este destinat să
consolideze competivitatea şi atractivitatea regiunilor, precum şi capacitatea de ocupare a forţei
de muncă, printr-o abordare duală. Aceasta constă, mai întâi, în introducerea de programe de
dezvoltare pentru a ajuta regiunile să anticipeze şi să fie favorabile schimbărilor economice
stimulând inovarea, societatea bazată pe cunoaştere, spiritul antreprenorial şi protecţia mediului
şi îmbunătăţind accesabilitatea, iar, apoi, în creşterea numărului şi calităţii locurilor de muncă
prin adaptarea forţei de muncă şi prin efectuarea de investiţii în materie de resurse umane. Într-o
Uniune Europeană cu 27 de state membre, această situaţie este valabilă pentru 68 de regiuni,
ceea ce reprezintă 314 milioane de locuitori. 13 dintre acestea, cu alte cuvinte 19 milioane de
locuitori, sunt în etapa de instituire progresivă a ajutorului („phasing in ") şi fac obiectul unor
alocări financiare speciale datorită fostului lor statut de regiuni sub incidenţa „Obiectivului 1”.
Suma de 55 de miliarde de euro, din care 11,4 miliarde pentru regiunile care se află în etapa de
instituirea progresivă a ajutorului, reprezintă ceva mai puţin de 16% din alocarea totală. Acest
obiectiv se aplică regiunilor din 19 state membre.
În vreme ce, Obiectivul cooperare teritorială europeană este destinat să întărească
cooperarea transfrontalieră datorită unor iniţiative locale şi regionale realizate în comun, să
consolideze cooperarea interregională, precum şi schimbul de experienţă. Peste 181 de milioane
de persoane (care reprezintă 37,5% din populaţia totală a Uniunii Europene) trăiesc în zone
transfrontaliere. Toate regiunile şi toţi cetăţenii Uniunii fac parte din una dintre cele 13 zone de
cooperare transnaţională. Cele 8,7 miliarde de euro (care reprezintă 2,5% din bugetul total
consacrat acestui obiectiv) sunt repartizate după cum urmează: 6,44 miliarde pentru cooperarea
transfrontalieră, 1,58 miliarde pentru cooperarea transnaţională şi 445 de milioane pentru
cooperarea interregională.
Aceste obiective sunt finanţate prin intermediul Instrumentelor Structurale (sau Fondurile
Structurale şi Fondul de Coeziune). Fiecare răspunde unuia sau mai multor obiective, aşa cum
reiese din schema de mai jos, ceea ce înseamnă că pentru un anumit obiectiv finanţarea poate fi
obişnuită dintr-unul sau mai multe fonduri.
21
Convergenţă FEDER FSE Fondul de
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
FEDER FSE
La nivelul ţărilor membre, există o serie de documente care, pornind de la obiectivele cheie ale
Politicii Regionale şi realizând o serie de analize la nivel naţional, stabilesc ariile prioritare, stabilesc, cu
alte cuvinte, priorităţile naţionale de dezvoltare. Acestea, aşa cum menţionam şi mai sus aceste
documente naţionale sunt în concordanţă cu cele europene, dar adaptate situaţiilor specifice din fiecare
ţară.
În România există un Plan Naţional de Dezvoltare (PND). Acesta, a stabilit următoarele priorităţi
naţionale de dezvoltare:
Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere;
Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport;
Protecţia şi îmbunătăţirea calităţii mediului;
Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării şi incluziunii sociale şi întărirea capacităţii în
sectorul agricol;
Diminuarea disparităţilor de dezvoltare între regiunile ţării.
Revenind la legătura dintre politică, programe şi proiecte, în cadrul CSNR aceasta devine şi mai
simplu de urmărit. CSNR conţine o prezentare generală a programelor operaţionale din cadrul
obiectivului convergenţă (unul dintre cele trei obiective cheie ale Politicii Regionale a UE).
Acestea sunt:
Pasi de urmat:
Descrierea problemei, justificare
Titlul proiectului
Rezumat
Descrierea beneficiarilor şi grupurilor ţintă
Scopul şi obiectivele proiectului
Planul de activităţi
Descrierea rezultatelor aşteptate, impactului
Bugetul detaliat
Alte elemente
Problema sau nevoia = o situaţie sau un complex de situaţii care afectează anumiţi
oameni, anumite grupuri sau întreaga societate, la un moment dat şi într-un anumit loc.
Descrirea problemei
Pentru un conţinut clar, citibil şi convingător se cere: recomandă
• structura:
Contextul general al
problemei
• Nominalizarea problemei
• Justificarea problemei
(argumentarea)
• Abordarea propusă de
proiect
23
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Analiza Problemei necesită:
analiza situaţiei existente
identificarea problemelor cheie in contextul acestora
aranjarea problemelor conform relatiei cauza-efect in forma unei diagrame/arbore
RECOMANDARI PRIVIND ANALIZA PROBLEMEI: Tehnici de abordare (prin
brainstorming)
1. identificati problemele majore existente intr-o situatie concretă
2. selectati problema principala
3. cautati probleme inrudite cu problema principala
4. stabiliti o ierarhie cauza-efect
problemele care genereaza direct problema principala sunt asezate
dedesubt
problemele ce sunt efecte directe ale problemei principale sunt asezate
deasupra
5. revedeti diagrama si verificati corectitudinea si completitudinea acesteia
Titlul proiectului
• Scurt, concis
• Să se refere la rezultatul cheie sau
la activitatea principală
• Atractiv, uşor de perceput şi de
memorat.
Exemple:
• EUROPA la liceu
• Managementul deşeurilor menajere
în Alba Iulia
10
24
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
12
SCOPUL PROIECTULUI
este răspunsul direct la problema identificată, el arată o
situaţie pozitivă, ameliorată a problemei, ca urmare a
proiectului propus.
pozitivitatea problemei
Calitatea apei râului din comuna Săliște, județul Alba, este îmbunătăţită.
Scăderea cu 40% a numărului de şomeri din JUDEȚUL ALBA.
Copii instituţionalizaţi până într-un an, din oraşul ALBA IULIA, să fie reintegraţi în
familii.
Scăderea cu 20 % a cazurilor de TBC la copiii preșcolari, în județul Alba
25
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
26
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
„Îmbunătăţirea condiţiilor de odihnă şi recuperare în cadrul familiei”, dacă
beneficiarul este o persoană particulară
Recomandări:
Obiectivele proiectului
În vederea formulării corecte a obiectivelor se va răspunde cu precizie la următoarele întrebări:
Care sunt zonele cheie pe care dorim să le schimbăm prin acest proiect?
Care este segmentul de populaţie care va fi implicat schimbare? (atenţie, aici trebuie să
avem în vedere nu numai grupul-ţintă - care, de altfel, va fi stabilit cu precizie - ci şi
categoriile de populaţie cu care acesta interacţionează major!)
Care este direcţia schimbării pe care o dorim? (creştere sau îmbunătăţire, descreştere sau
reducere)
Care este gradul sau proporţia schimbării?
Care este termenul (sau intervalul de timp) prevăzut pentru atingerea gradului de
schimbare?
Există câteva reguli simple care ajută la o bună definire a obiectivelor:
exprimarea trebuie să fie concisă, prin propoziţii afirmative simple
se vor evita cuvintele cu înţeles neclar, ambiguu sau interpretabil, de genul; îmbunătăţire,
perfecţionare, întărire, etc.;
se va reduce pe cât posibil numărul adjectivelor;
se va acorda atenţie verbelor, pentru că acestea definesc acţiuni (mai potrivite pentru
misiune), iar obiectivele sunt stări
27
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
în formularea obiectivului nu trebuie inclusă calea de atingere a acestuia
acolo unde este posibil, se menţionează grupul ţintă.
Pentru a avea succes:
obiectivele generale ale proiectului Dvs. să fie similare cu obiectivele concrete sau
priorităţile enunţate de finanţator în Ghidul de finanţare
obiectivele imediate ale proiectului Dvs. să arate modul în care soluţia pe care o
propuneţi în cadrul proiectului va contribui la realizarea scopului.
De exemplu, având ca scop "îmbunătăţirea condiţiilor de viaţă pentru persoanele fără
locuinţă din localitate", un obiectiv ar putea fi formulat astfel: "înfiinţarea unei agenţii locative
în vestul localităţii pentru reducerea numărului persoanelor fără locuinţă [specific] [practic]
[logic] cu 15% [evaluabil] în următoarele 24 de luni [imediat] faţă de situaţia actuală
prezentată în raportul departamentului pentru bunăstare socială [măsurabil]".
Listaţi obiectivele specifice în nu mai mult de una sau două fraze fiecare, în ordinea
importanţei. Nu confundaţi obiectivele (rezultate) cu metodele (activităţi, mijloace). Un obiectiv
bine formulat evidenţiază ceea ce va fi făcut şi când va fi făcut, în timp ce o metodă (activitate)
va explica de ce sau cum vor fi făcute.
ECHIPA DE PROIECT
A devenit un clişeu sã afirmi cã cea mai valoroasã resursã a unei organizaţii sunt oamenii
- dar este încã adevãrat. Oamenii au nevoie sã fie organizaţi într-un fel care sã le ofere
posibilitatea sã se împlineascã prin munca lor şi sã-şi atingã potenţialul - atât pentru ei cât
şi pentru organizaţii.
Fiecare persoanã - indiferent dacã îi considerãm ca şi grup sau îi privim individual -
trebuie organizaţi şi conduşi spre a atinge potenţialul şi sã se asigure cã eforturile personale
ajută organizaţia efectiv, în modul cel mai eficient cu putinţã.
Fiecarepersoanã vine cu talente, deprinderi, cunoştinţe şi experienţe în cadrul muncii lor -
vom denumi aceastã colecţie ,,competenţã”. Fiecare persoanã are un set unic de competenţe
care pot aplicate în diferite moduri şi în diferite situaţii.
Datorită caracterului nerepetitiv, realizarea unui proiect impune organizarea unei structuri
temporare şi managementul acesteia - echipa proiectului –
o organizaţie nouă care funcţionează pe o perioadă determinată
un colectiv care funcţionează în interiorul unei organizaţii.
Echipa este o structură socială pe timp limitat, în cadrul căreia membrii colaborează
pentru atingerea obiectivului imediat, unic, al proiectului.
Echipa de proiect se defineşte ca fiind un grup de oameni care:
- Au pregătire, aptitudini, abilităţi şi cunoştinţe diferite, dar care se completează;
- Lucrează împreună şi cooperează între ei;
- Doresc realizarea aceloraşi obiective;
28
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
- Se susţin şi se sprijină reciproc;
- Comunică în interiorul echipei.
Întrucât individul este limitat în posibilităţile sale fizice şi intelectuale, un factor
determinant pentru eficienţa unei echipe de proiect este ca, pentru fiecare membru al echipei, să
se formuleze roluri şi sarcini concrete, precum şi timpul de lucru. În general, grupurile de
oameni trec printr-o serie de etape de dezvoltare. E bine ca managerul de proiect să ştie
aceste etape şi să le aloce timpul necesar.
Printre atribuţiile echipei de lucru amintim:
Să se comporte motivat şi să adopte un stil de lucru îndreptat spre rezolvarea
sarcinilor încredinţate;
Să discute deschis diferitele opinii înainte de a adopta hotărâri;
Să coopereze cu personalul din afara proiectului;
Să asigure un nivel acceptabil pentru progresul muncii;
Să evalueze lucid şi corect propria muncă şi a colegilor;
Să rămână uniţi chiar şi atunci când lucrurile merg rău.
Caracteristicile echipei:
membrii echipei trebuie să fie complementari în competenţe şi compatibili în
comportament; activitatea lor trebuie să producă sinergie;
echipa se defineşte prin gândire şi acţiuni în interesul proiectului;
echipa este responsabilă pentru organizarea sa internă;
toţi membrii echipei iau iniţiativa şi preiau obligaţii;
nu are o structură fixă, componenţa ei se modifică în raport cu activităţile care se
desfăşoară.
După evaluarea experţilor, pentru a putea fi condusă, o echipă poate fi compusă din maxim
6 - 8 persoane. În cazul în care numărul de persoane necesare pentru realizarea proiectului este
mai mare, pentru a putea conduce, managerul de proiect trebuie să-şi organizeze o echipă de
conducere, numită în unele lucrări stat major, în altele staff, iar în cele mai multe, pe scurt,
echipa proiectului.
Echipa are un leader care este managerul de proiect.
PACHETE DE ACTIVITĂŢI
Activităţile sunt exprimate ca procese. Ele sunt acţiunile necesare pentru a transforma
resursele date în rezultate planificate într-o perioadă de timp specificată.
Ce cuprind activitatile unui proiect?
Sectiunea din proiect referitoare la activitati cuprinde descrierea detaliata a ceea ce
organizatia/institutia urmeaza sa intreprinda pentru atingerea obiectivelor.
Activitatea este un mijloc de a atinge un obiectiv. Trebuie retinut faptul ca, pentru
atingerea unui obiectiv, este necesara punerea in practica a mai multor metode. Daca pentru
obiectiv nu se poate defini decat o metoda de a fi atins, inseamna ca obiectivul respectiv este de
fapt o activitate.
Caracteristicile activităţilor
toate activităţile esenţiale pentru producerea rezultatelor anticipate sunt incluse
toate activităţile contribuie direct la obţinerea rezultatelor
sunt incluse doar activităţile care decurg prin proiect
activităţile sunt descrise în termeni de acţiune
timpul estimat pentru fiecare activitate este realist
activităţile sunt potrivite situaţiei
Structura de descriere a activităţilor unui proiect:
indicatorii de îndeplinire: sunt reprezentaţi de rezultatele obţinute în urma efectuării
activităţii respective
descrierea activităţii în general şi a subactivităţilor dacă este cazul: este descrierea
detaliată a ceea ce se face; o activitate se poate realiza şi prin mai multe subactivităţi
29
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
responsabilii din partea echipei de implementare: sunt persoanele desemnate, din
cadrul echipei de proiect, care vor răspunde de o anumită activitate
evenimente de referinţă: este punctul de reper în desfăşurarea activităţii, la care se
raportează celelalte activităţi.
resurse alocate: sunt acele mijloace care se pot destina pentru realizarea proiectului
asigurarea calităţii: specificaţi ce măsuri luaţi pentru a se asigura calitatea activităţii
respective.
riscuri semnificative
planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor
Diagrama Gantt
Exemplu:
30
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
instalarea mobilierului, echipamentului şi a elementelor de ambient
În privinţa asigurării calităţii, criteriile pentru evaluarea calităţii, măsurile de prevenire a
defectelor, acţiunile necesare detectării şi corectării acestora, demonstrarea respectării
criteriilor de calitate şi a procedurilor de revizie vor fi detaliate într-un studiu ce va fi
elaborat de Contractor, aprobat de Partener şi inclus în Raportul de Iniţiere.
Riscurile semnificative sunt:
întârzierea sau întreruperea lucrărilor de amenajare datorită unor cauze subiective
absenţa unor oferte adecvate cerinţelor în termenii fixaţi din cauze de forţă majoră
Planuri de rezervă pentru contracararea riscurilor:
pregătirea mai multor echipe de muncitori
cercetarea pieţei pentru achiziţii şi în alte localităţi
Aceasta structură este foarte completă şi asigură clarificarea aspectelor cheie ale
derulării proiectului. Puteţi opta şi pentru o structură mai simplă, dar din care sa nu lipsească
datele esenţiale, ce definesc cel mai bine activitatea respectivă.
Recomandari:
Pentru a elabora activitatile prin care se atinge un obiectiv, raspundeti-va la
urmatoarele intrebari:
ce anume aveti de facut pentru atingerea obiectivelor (raspunsul la aceasta
intrebare il constituie actiunile ce trebuie intreprinse);
ce sarcini trebuie indeplinite in cadrul fiecarei actiuni (raspunsul va ajuta sa
evaluati resursele de care aveti nevoie si planificarea in timp);
ce resurse sunt necesare pentru indeplinirea fiecarei sarcini;
care sunt datele de incepere si terminare a sarcinilor (raspunsul la aceasta
intrebare va ajuta sa determinati secventele in timp);
cum se vor selecta participantii (raspunsul va ajuta sa va dati seama daca veti
avea oamenii necesari pentru ducerea activitatilor la bun sfarsit).
Resursele specificate la sectiunea "activitati" trebuie sa corespunda cu resursele cerute
in buget.
Fiecare resursa mentionata (personal, echipament etc.) va trebui "tradusa" in bani si
introdusa in buget.
Explicati motivele care v-au facut sa alegeti metodele pe care le-ati ales.
Faceti o scurta discutie despre riscul punerii in practica a metodelor respective; aratati
de ce metodele pe care le-ati ales implica o probabilitate mare de atingere a obiectivelor.
Defalcarea activităţilor:
- este o cale tipică de abordare a problemei de timp şi cost
- reprezintă o modalitate de reducere a riscului de a omite ceva
- în faza de fundamentare a proiectului nu pot fi prevăzute decât activităţi generale - multe din
detalii vor fi cunoscute abia în faza de planificare şi implementare a proiectului
- lista cu activităţiile preliminare va fi completată şi detaliată ulterior
- activităţiile mari care pot fi luate în considerare sunt: proiectare, realizare modele, procurare
de echipamente şi materiale, utilizarea unor subansamble, testări, asamblare finală, montaj şi
verificări, elaborarea manualelor de utilizare, aplicaţii software etc.
31
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
nu rezolvă problema determinării timpului de execuţie a activităţii respective
estimarea se bazează pe experienţa proprie, compararea cu rezultate anterioare şi
depinde şi de caracterul experţilor
fiecare departament trebuie să menţioneze cu ce activităţi poate fi desfaşurată în
paralel activitatea evaluată, precum şi ce activităţi o preced sau o urmează în mod
obligatoriu
dacă se doreşte considerarea caracterului decizional al experţilor, atunci se utilizează
valorile medii, Tm, ale timpilor estimaţi de către experţi
Exemplu :
32
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
-pentru proiectele de mai mică anvergură, etapa de fundamentare se încheie cu
acest studiu de piaţă
- pentru proiectele complexe studiul se foloseşte în cadrul studiului de oportunitate
în cazul în care studiul de piaţă va dovedi necesitatea produsului, atunci se va fixa şi
numărul de produse pe an care vor fi fabricate
Prognoza
„prognoza reprezintă o evaluare probabilă a evoluţiei unor fenomene sau indicatori în
decursul unei perioade de timp viitoare denumită orizont de prognoză” (Organizaţia
Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare Industrială - UNIDO)
încearcă să precizeze oportunitatea realizării unui produs bazată pe o idee cunoscută -
dacă piaţa are nevoie de acest produs
pentru fundamentarea unui proiect cele mai importante sunt prognozele tehnologice şi
cele de piaţă
aceste prognoze sunt efectuate pe termen scurt
în lipsa unor prognoze de domeniu care pot fi consultate, se poate realiza o prognoză
pentru „produsul” ce urmează a fi obţinut
pentru a putea realiza o prognoză trebuie să se precizeze:
- domeniul de activitate: tehnic, economic, resurse umane etc.
- obiectul de referinţă: consumuri, costuri, piaţa etc.
- aria de cuprindere: zonal, teritorial, naţional etc.
Documentare în domeniu
analiza situaţiei existente în domeniu făcută la toate nivelurile
fundamentarea idei sau reformularea acesteia
tipuri de documentare:
33
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
- rezultatele lor sunt suficiente pentru a preciza necesitatea investiţiei, pentru a
stabili temele unor proiecte
Prognozele pe domenii:
- prognozele de dezvoltare:
- identifică alternativele posibile de dezvoltare: mărime, profil, înzestrare tehnică,
specializare
- prognozele tehnologice:
- urmăresc evoluţia inovaţiei tehnologice
- analizează cadrul tehnic al produselor: cum vor arăta, ce caracteristici
vor avea, cercetează tehnologiile, indică ce utilajele ce se vor folosi
- prognozele economice:
- identifica profitul probabil, costul şi preţul probabil al produselor etc.
- prognoze ale resurselor umane:
- identifică evoluţia necesarului de forţă de muncă, schimbările care pot apărea în
structura sa
- prognozele de marketing (de piaţă):
- identifică modificările comportamentului consumatorului, evoluţia
nevoilor, schimbările ce pot apărea în cererea unor produse pe piaţă
În funcţie de orizontul prognozei:
prognoze pe termen scurt
prognoze pe termen mediu
prognoze pe termen lung
Metoda PERT
Analiza pe baza graficelor reţea de tip PERT este în prezent considerată ca indispensabilă
pentru proiecte mari şi complexe. Două calităţi o fac să reprezinte un instrument folositor pentru
planificarea şi urmărirea proiectelor de orice mărime şi natură:
- activităţile sunt prezentate grafic în ordine secvenţială. Se poate observa întreaga
reţea a proiectului, precum şi ce activităţi trebuie să se termine înainte ca altele să
înceapă
- se pot calcula termenele minime şi maxime de începere şi de terminare ale
activităţilor proiectului.
Utilizând graficul reţea, se poate lucra direct cu activităţile din cadrul reţelei şi modifica
uşor relaţiile dintre ele.
Tehnicile de analiză specifice graficelor reţea propun să se calculeze:
- durata totală a proiectului pe baza duratei fiecărei activităţi în parte, a legăturilor
impuse la efectuarea lor şi a respectivelor relaţii de interdependenţă;
- drumul critic sau succesiunea execuţiei activităţilor care nu pot fi întârziate,
eventuala decalare a acestora conducând la întârzierea întregului proiect;
- rezervele de timp în care activităţile pot să gliseze fără a afecta durata totală a
proiectului.
34
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
1 2 4 5 8 10
1 7 11 12
9
3 6
1 1
Graficul PERT
În figura de mai sus se prezintă un grafic reţea corespunzător unui proiect cu 12 activităţi.
Prin intermediul graficelor reţea, desfăşurarea proiectului este reprezentată de noduri
legate prin săgeţi în aşa fel încât să evidenţieze înlănţuirea logică a execuţiei fiecărei activităţi.
Reţeaua poate fi construită în baza a două convenţii:
- Convenţia Americană - săgeţile reprezintă activităţile proiectului
- nodurile constituie evenimente de început/sfârşit ce
caracterizează activităţile
- Convenţia Europeană - nodurile coincid cu activităţile
- săgeţile reprezintă legăturile între activităţi
În elaborarea graficului PERT trebuie parcurşi următorii paşi:
- înşiruirea activităţilor proiectului având la bază descompunerea ierarhică a
acestuia stabilită anterior;
- definirea pentru fiecare activitate a următoarelor informaţii: cod, descriere, durată;
- definirea secvenţei logice a activităţilor prin indicarea activităţilor condiţionate de
activitatea curentă şi a celor care condiţionează activitatea curentă;
- definirea legăturilor exterioare sau a condiţionărilor din punct de vedere
contractual.
GRAFICUL GANTT
Activitatea Timp
Debitare
B Strunjire
C Frezare
D Găurire
F Ajustare
35
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
G Trasare
H Ajustare
K Eroziune
L Ajustare
M Montaj
N Probă
Figura – Grafic Gantt de execuţie a unui dispozitiv
A. dependenţă de precedenţă
- activitate (2) nu poate începe până nu se termină activitatea anterioară (1)
B. dependenţă de evenimente
- activităţile pot începe sau se pot finaliza cu un decalaj
A. dependenţă de precedenţă:
relaţia final – start succesivă
- o activitate începe imediat ce se termină activitatea precedentă
relaţia final – start decalată
- o activitate începe după un interval I după ce se încheie activitatea precedentă
36
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
B. Dependenţa de evenimente:
relaţia final – final
- o activitate trebuie să fie finalizată cu intervalul de timp I înaintea altei
activităţi
relaţia start – start
- o activitate trebuie să înceapă cu un interval I înaintea altei activităţi;
relaţia start – final
- o activitate trebuie să înceapă cu un interval de timp I înainte de finalizarea
altei activităţi
Observaţii: fiecare activitate, cu excepţia activităţii de finalizare, trebuie să fie activitate
de precedenţă pentru cel puţin o altă activitate. Dacă pentru unele activităţi, acest lucru nu
rezultă din derularea tehnică a activităţilor, atunci aceste activităţi vor fi trecute, în mod
obligatoriu, ca activităţi precedente pentru activitatea de finalizare a proiectului.
Listă activităţi
Nume proiect............... Aprobat..................
Întocmit de...................... Data.......................
Timp de
Cod Denumire Durată Activităţi Responsabil de
execuţie Constrângeri
activitate activitate estimată precedente proiect
estimat
L Lansarea
proiectului
Activităţile
proiectului
...
37
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
F Finalizarea
proiectului
Exemplu:
38
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
39
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Avantajele diagramei de tip reţea:
este un sistem de notaţii foarte sugestiv
permite reprezentarea tuturor dependenţelor dintre activităţi
permite cuantificarea priorităţilor prin precizarea activităţilor care nu pot fi amânate
fără a pune în pericol realizarea proiectului – activităţi critice.
Dezavantajele diagramei de tip reţea:
nu poate fi utilizată pentru urmărirea derulării proiectului
nu poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse
PLANIFICAREA RESURSELOR
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziţie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ şi cantitativ, la conceperea proiectului s-a
considerat că, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Resursele corespunzătoare activităţilor unui proiect sunt cel mai bine definite ca fiind:
oamenii,
echipamentele,
materialele,
finanţele (banii),
timpul,
informaţiile,
spaţiul,
reputaţia,
imaginea etc.
Un alt aspect important privind resursele este că, exceptând pe cele financiare, valoarea
lor pentru proiect este în general relativă şi depinde de capacitatea managerială a celor
care le folosesc.
Există cel puţin două probleme importante legate de resursele unui proiect:
problema alocării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel
încât în nici o zi să nu se depăşească disponibilul din nici o sursă;
problema nivelării resurselor, în care se încearcă programarea activităţilor în aşa fel
încât în toate zilele să se folosească cam aceeaşi cantitate de resurse (sau, altfel spus,
suma variaţiilor de la o zi la alta să fie minimă).
Trebuie făcută şi observaţia că analiza în cele două probleme de mai sus se face în
general pentru resurse refolosibile, care nu se consumă în timp, adică cele care, după terminarea
activităţii la care au fost alocate, se pot folosii la altă activitate. Resursele de acest tip sunt în
principal forţa de muncă şi maşinile şi utilajele.
40
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
un instrument banal cum ar fi o informaţie prin e-mail poate determina probleme dacă nu este
bine stabilit „cine, când,ce şi cum”.
Pentru selectarea unei echipe eficiente sunt necesari câţiva paşi:
stabilirea şi descrierea activităţilor pentru fiecare obiectiv al proiectului;
stabilirea sarcinilor care trebuie realizate în cadrul fiecărei activităţi;
stabilirea competenţelor pe care cei care vor implementa activităţile, trebuie să le aibă;
transformarea sarcinilor în responsabilităţi;
întocmirea fişelor de post pe baza responsabilităţilor ce trebuie acoperite şi a
competenţelor necesare;
selectarea propriu-zisă a membrilor echipei. Există mai multe modalităţi: fie se realizează
intern, de către un membru al companiei sau organizaţiei care este promotorul
proiectului, fie se apelează la o firmă specializată în recrutarea personalului.
Elaborarea bugetului
Este parte a managementului financiar al proiectului, alături de:
contabilitate şi administrarea financiară;
analiza financiară;
aprovizionarea şi managementul stocurilor;
contractări;
41
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
utilizarea unor servicii de specialitate;
Iată, mai jos care sunt etapele în realizarea bugetului:
planificarea activităţilor proiectului;
alocarea resurselor materiale, umane şi de timp pentru fiecare în parte;
gruparea resurselor pe categorii (de exemplu: consumabile, transport etc);
planificarea cheltuielilor legate de sediul organizaţiei sau companiei care va derula;
proiectul;
estimarea costurilor pentru fiecare categorie în parte;
calcularea costurilor totale;
supunerea bugetului spre aprobare (departamentului sau persoanei din organizaţie sau
companie care este în măsură să facă lucrul acesta sau, dacă este cazul, finanţatorului;
stabilirea procedurilor de supraveghere permanentă în timpul implementării a
cheltuielilor realizate efectiv comparativ cu bugetul;
revizuirea şi actualizarea periodică a bugetului.
Cum arată, însă, un buget?
Nu există un format unanim agreat!
matrice grupând diferite tipuri de costuri, împărţite pe (grupe de) activităţi;
poate fi completat cu:
lista cheltuielilor eligibile pentru fiecare tip de cost;
planificarea fluxurilor de numerar.
Iată în continuare mai multe tipuri de bugete pe care le putem întâlni sau folosi în cadrul
unui proiect.
1. Bugete pe categorii de cheltuieli
Categorie de Număr de Cost de
Unitate Costuri
cheltuieli unităţi unitate
Resurse umane:
Transport:
42
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Total
Contribuţia
Finanţator A Finanţator B Partener
solicitantului
15 % 25 % 23 % (10 în natură 10 %
13% financiar)
Bugetul cuprinde categorii de costuri. Cu alte cuvinte, este vorba despre resurse care
pot fi grupate, datorită caracteristicilor lor, în anume categorii. Iată mai jos care sunt acestea:
Costuri de personal
Aici sunt incluse costurile necesare salariilor, taxele de consultanţă, onorariile pentru
personalul inclus în proiect. Aceste costuri includ taxele şi impozitele legale ce trebuie plătite
către stat. Tot aici intră diurna salariaţilor proiectului. Se recomandă ca aceste costuri să nu
depăşească sumele practicate în mod curent în organizaţie, sau pe piaţa internă.
Adesea se pune întrebarea, mai ales de către cei care sunt la început:
„cum ştiu cât să-i dau lui Z ?” Recomandarea este ca salariul să reflecte contribuţia,
responsabilităţile şi competenţa necesare pentru a desfăşura o anumită muncă în cadrul
proiectului. Bine ar fi de discutat înainte cu toate persoanele implicate, pentru a vedea care sunt
aşteptările lor şi posibilităţile care li se oferă.
Costuri de transport
Acestea includ toate cheltuielile legate de călătorii (bilete de avion, tren, autobuz), care
trebuie să se găsească în activităţi. Cheltuielile de transport în localitate nu se admit decât dacă
sunt pe deplin justificate.
Costuri legate de echipamente – bunuri
Recomandări privind întocmirea Includ toate cheltuielile pentru
bugetului: achiziţionarea sau închirierea echipamentelor:
calculatoare, imprimantă, scanner, fax, telefon,
Întocmirea unui buget corect va
cameră video, copiator, etc. Tot aici, la unele
dura destul de mult, deci începeţi
din timp; programe de finanţare sunt incluse costuri pentru
Consultaţi, la întocmirea bugetului, mobilier, piese de schimb, autovehicule. Nu toate
toate persoanele implicate în programele de finanţare, finanţează costuri pentru
acesta – veţi avea mai multe echipament. Unele finanţează doar parţial aceste
şanse să fie realist şi în plus, vă
costuri, ca şi cum ar fi vorba de închiriere
asiguraţi că el va fi înţeles şi
acceptat în mod flexibil şi nu privit temporală.
ca o măsură birotică de control;
Bugetul trebuie să corespundă cu Costuri directe legate de proiect
contractul de finanţare. Depinde foarte mult de la un program la
altul, ce tipuri de costuri sunt incluse aici. În
principiu, sunt acelea care nu se regăsesc în nici o
altă categorie, şi sunt strâns legate de activităţi
specifice ale proiectului. De exemplu pot fi (dacă
nu au o rubrică separată): cazare / masă participanţi seminar, închiriere săli, consumabile,
publicaţii.
CAPITOLUL V
LANSAREA PROIECTULUI
Odată ce un proiect a fost conceput şi asigurat din punct de vedere financiar, se poate
începe implementarea.
Implementare – Alocarea resurselor planificate în vederea atingerii obiectivelor
proiectului, executarea activităţilor planificate, monitorizarea şi raportarea progreselor,
aplicarea măsurilor corective necesare (inclusiv ajustări şi/sau modificări de activităţi,
elaborarea unor propuneri de extindere a proiectului iniţial).
Până acum au fost prezentate modul de concepere şi elaborarea proiectelor care sunt
necesare organizaţiei pe care o reprezentăm. A treia etapă în evoluţia oricărui proiect constă din
implementarea acestuia. În prima etapă s-a definit problema şi s-a stabilit modalitatea de
intervenţie pentru rezolvarea ei, în faza a doua s-a elaborat planul de acţiune s-au stabilit
resursele necesare, caracterul şi apartenenţa acestora. Activităţile manageriale corespunzătoare
celei de-a treia etape în existenţa unui proiect constau din utilizarea resurselor materiale şi umane
în conformitate cu planul de activităţi stabilit pentru îndeplinirea dezideratelor propuse în etapele
anterioare. Prin urmare putem spune că în această etapă putem identifica următoarele tipuri de
activităţi manageriale:
- managementul etapelor (activităţilor)
- managementul financiar – controlul resurselor
- relaţia cu finanţatorul/finanţatorii,
- relaţia cu beneficiarii.
Rezultatele aşteptate ale implementării sunt:
• Un proiect de succes care să-şi atingă scopul şi să contribuie la realizarea
obiectivelor programului de finantare
• Dovada că mijloacele alocate au fost folosite într-un mod eficient, eficace şi
transparent
44
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
MANAGEMENTUL ETAPELOR.
45
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Toleranţele proiectului
Atâta timp cât evoluţia proiectului (linia verde – Planul de proiect curent) se păstrează în
limitele de Toleranţă stabilite (liniile roşii– Limite de Toleranţă ), atunci Managerul de Proiect
poate conduce proiectul fără implicarea Comitetului de Conducere al Proiectului. În momentul în
care se previzionează faptul că deviaţia planului curent (linia verde - Planul de proiect curent) de
la planul de proiect aprobat (linia albastră – Planul de proiect iniţial) va depăşi limitele de
toleranţă aprobate (liniile roşii - Limite de Toleranţă ), atunci Managerul de Proiect aplică
procedura de excepţie şi solicită decizia Comitetului de Conducere al Proiectului.
47
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
luarea deciziei şi apoi implementarea. Controlul Schimbării este tratat pe larg în altă secţiune a
acestui document.
Registrul Riscurilor Un alt mijloc important de control pe durata unui proiect este
controlul riscurilor. Toate riscurile identificate sunt păstrate într-un Registru al Riscurilor,
împreună cu analiza acestora, contramăsurile planificate şi starea fiecărui risc în parte. Acest
proces demarează odată cu începerea proiectului şi se continuă pe întreaga durată a desfăşurării
acestuia. Toate riscurile trebuie revăzute în mod regulat (cel puţin la sfârşitul fiecărei etape, dar
şi pe durata desfăşurării etapei).
Puncte de Verificare
Punctele de Verificare (Şedinţe de Control) sunt o modalitate periodică de verificare de
către Managerul de Proiect a stadiului unei anumite Etape a proiectului. La aceste şedinţe
participă cei implicaţi în activităţile etapei respective. În funcţie de anvergura proiectului şi de
organizarea acestuia, Şedinţele de control pot fi declanşate de către Managerul de Proiect sau de
către Şefii de Echipă. Obiectivul principal al unei şedinţe de control este acela de a verifica toate
aspectele proiectului comparativ cu planurile, pentru a se asigura că nu există probleme
neidentificate care pot afecta desfăşurarea proiectului.
Informaţiile adunate în cadrul Şedinţelor de Control formează baza documentară în
funcţie de care Managerul de Proiect va pregăti Raportul de Stare către Comitetul de Conducere
al Proiectului. Frecvenţa Punctelor de Verificare şi a Şedinţelor aferente va fi stabilită de către
Managerul de Proiect în funcţie de complexitatea şi durata proiectului, astfel încât acesta să
poată păstra un control eficient asupra progresului.
Rapoarte de Stare
Rapoartele de Stare sunt pregătite de către Managerul de Proiect şi trimise către
Comitetul de Conducere al Proiectului cu o frecvenţă stabilită de către Comitetul de Conducere
al Proiectului (bi-lunar sau lunar), în funcţie de durata etapei curente sau în funcţie de riscurile
existente în etapa respectivă. Conţinutul Raportului de Stare este definit de către Comitetul de
Conducere al Proiectului şi conţine cel puţin următoarele informaţii:
realizări în cadrul perioadei curente
realizări aşteptate în cadrul perioadei următoare
probleme curente sau potenţiale, împreună cu sugestii privind rezolvarea lor.
Rolul unui Raport de Stare este acela de a permite Comitetului de Conducere al
Proiectului să realizeze management-ul prin excepţie pe durata unei Etape de proiect. În
condiţiile în care Planul de Etapă şi Toleranţele etapei sunt stabilite, Comitetul de Conducere al
Proiectului este înştiinţat asupra progresului realizat prin intermediul Rapoartelor de Stare. În
momentul în care se previzionează deviaţii de la Planul de Etapă, Comitetul de Conducere al
Proiectului este înştiinţat prin intermediul unui Raport de Excepţie.
Raport de Excepţie
Un Raport de Excepţie este o avertizare din partea Managerului de Proiect către
Comitetul de Conducere al Proiectului referitor la faptul că o anumită etapă (sau întreg proiectul)
va devia în afara limitelor de toleranţă stabilite. Rapoartele de Excepţie trebuie documentate.
Un Raport de Excepţie descrie o deviaţie previzionată, furnizează o analiză atât a
excepţiei apărute cât şi a variantelor de continuare şi identifică opţiunea recomandată. Un
Raport de Excepţie duce la organizarea unei Verificări Intermediare de Etapă şi constituie baza
pentru realizarea unui Plan de Excepţie pentru opţiunea recomandată în vedere continuării
proiectului.
Verificarea de Sfârşit de Etapă
Unul din obiectivele împărţirii proiectului în Etape este acela de a permite Comitetului de
Conducere al Proiectului aprobarea individuală a fiecărei Etape a proiectului. La sfârşitul fiecărei
etape, Comitetul de Conducere al Proiectului verifică rezultatul etapei finalizate şi decide
condiţiile de demarare a unei noi Etape. Acest proces se numeşte “Verificarea de Sfârşit de
Etapă”. Indiferent de modalitatea în care se realizează (oficial sau informal), Verificarea de
Sfârşit de Etapă este obligatorie la sfârşitul fiecărei Etape. În cadrul verificării se trece în revistă
şi se aprobă activitatea desfăşurată până în acel moment, justificând evoluţia într-o nouă fază a
proiectului. O Etapă de proiect nu va fi considerată finalizată în lipsa unei aprobări oficiale a
Comitetului de Conducere al Proiectului.
48
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
În cadrul unei Verificări de Sfârşit de Etapă se:
verifică acurateţea justificării economice a proiectului
verifică rezultatele Etapei comparativ cu Planurile de Etapă
confirmă calitatea livrabilelor obţinute în cadrul Etapei
stabileşte faptul că etapa curentă a fost finalizată în mod satisfăcător
realizează o analiză a riscurilor şi se verifică stadiul general al proiectului,
rezultatele fiind încorporate în următorul Plan de Etapă şi în Planul de Proiect
se revăd toleranţele pentru următoarea Etapă
se autorizează trecerea proiectului în următoarea Etapă
Comitetul de Conducere al Proiectului poate refuza aprobarea următorului Plan de Etapă,
dacă este nemulţumit de unele din aspectele evaluate. În aceste condiţii, poate solicita
Managerului de Proiect modificarea Planului de Etapă, poate recomanda închiderea prematură a
proiectului sau poate apela la arbitrarea unei autorităţi superioare de decizie.
Raportul de Sfârşit de Etapă
Raportul de Sfârşit de Etapă este modalitatea prin care Managerul de Proiect informează
Comitetul de Conducere al Proiectului asupra rezultatului unei Etape a proiectului. Comitetul de
Conducere al Proiectului va compara aceste rezultate cu Planurile de Etapă aprobate la începutul
Etapei.
Verificare Intermediară de Etapă
O Verificare Intermediară de Etapă are loc între Comitetul de Conducere al Proiectului şi
Managerul de Proiect după primirea unui Raport de Excepţie. Obiectivul acestei verificări este
acela de a-i permite Managerului de Proiect să prezinte Comitetului de Conducere al Proiectului
un Plan de Excepţie şi să obţină aprobarea acestuia pentru implementarea planului.
Raportul de Sfârşit al Proiectului
Raportul de Sfârşit al Proiectului este similar celui de Sfârşit de Etapă, dar acoperă
întregul proiect. Acest Raport trece în vedere modul în care proiectul a fost condus, inclusiv
performanţa faţă de Documentele de Iniţializare ale Proiectului.
MANAGEMENTUL CONFIGURAŢIEI
49
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
calităţii, se controlează acesul la ele şi se menţin înregistrări privind stadiul în care
ele se găsesc;
- un sistem pentru înregistrarea, urmărirea şi păstrarea tuturor Problemelor
Proiectului;
- informaţii privind diferitele versiuni de livrabile care alcătuiesc sistemul, la un
moment dat. Acest lucru permite realizarea de teste parţiale sau ale întregului
sistem.
Management-ul configuraţiilor are cinci funcţii de bază:
planificarea – decizia asupra nivelului de management al configuraţiei
necesar proiectului şi stabilirea modului în care acest nivel va fi atins;
identificarea – identifică şi specifică toate componentele livrabilului final;
controlul – abilitatea de a aproba şi apoi de a “ingheţa” un anumit livrabil
şi apoi de a face schimbări asupra sa numai având aprobarea unei autorităţi
clar stabilite;
gestiunea stării – înregistrarea şi raportarea tuturor datelor actuale şi
istorice legate de evoluţia unui livrabil;
verificarea – serie de verificări şi audituri pentru a se asigura că există o
conformitate între produs şi starea autorizată a produsului, aşa cum este ea
îregistrată în Registrul Configuraţiilor Livrabilelor.
Management-ul configuraţiei este parte integrantă a controlului calităţii, întrucât
fără această componentă Managerul de Proiect nu ar şti care este ultima versiune a fiecărui
livrabil din cadrul proiectului.
Configuraţia unui proiect reprezintă suma tuturor livrabilelor care vor face parte din
sistemul final. Toate produsele specializate ale unui proiect sunt parte a configuraţiei.
Documentaţia de mangement şi calitate poate fi tratată şi ea ca produs al configuraţiei în scopul
controlului emiterii diverselor versiuni ale documentaţiei respective.
Criterii/cerinţe de calitate a configuraţiei / produsului final
- identifică sub-livrabilele individuale ale sistemului final
- identifică acele livrabile de care va fi nevoie pentru a produce alte livrabile
- stabileşte un sistem de codare care va identifica în mod unic fiecare livrabil în
parte
- identifică responsabilul pentru fiecare versiune a unui livrabil
- identifică persoana căreia i-a fost delegată sarcina de a crea sau modifica
versiunea unui livrabil
- înregistrează, monitorizează şi raportează stadiul curent al fiecărui livrabil
- păstrează toată documentaţia produsă pe parcursul ciclului de realizare a unui
livrabil
- păstrează originalele livrabilelor realizate
- emite proceduri de asigurare a siguranţei şi securităţii livrabilelor şi a
controlului accesului la livrabile
- distribuie copii ale tuturor livrabilelor şi păstrează informaţii referitor la cei care
au primit o astfel de copie
- păstrarează înregistrarea relaţiilor dintre livrabile, astfel încât nici un livrabil să
nu fie schimbat fără posibilitatea verificării impactului posibil asupra livrabilelor cu
care el se relaţionează
- administrează schimbarea pentru toate livrabilele
- stabileşte referinţele livrabilelor
- realizează audit-uri de configuraţie
Controlul / verificarea configuraţiei /produsului final
Este foarte important să se poată verifica şi controla diferitele versiuni ale fiecărui
livrabil. Un livrabil care face parte din referinţa proiectului poate fi modificat numai în urma
unui proces oficial de control al schimbării. În momentul în care un livrabil a fost aprobat,
versiunea lui nu va mai fi niciodată modificată. Dacă este necesară o modificare a unui livrabil
aprobat, atunci se va crea o nouă versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea făcută. De
50
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
asemenea, se vor păstra informaţiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi
versiuni a livrabilului.
Faza Actiune
Documente specifice:
51
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
În cazul în care Furnizorul are în cadrul companiei implementată o structură de asigurare
a calităţii, atunci Planul de Calitate trebuie să descrie modul în care această structură va realiza
interfaţa cu funcţiile de calitate ale proiectului.
Planul de Calitate al Etapei
Acest plan cuprinde detalii referitor la modul în care se va implementa Planul de Calitate
al Proiectului într-o anumită etapă a proiectului. Pentru fiecare livrabil care trebuie realizat în
aceea etapă se va defini modul în care se va testa sau verifica calitatea produsului respectiv,
precum şi cine va fi implicat în cadrul fiecărei etape de verificare.
Planul de Calitate al Etapei trebuie să identifice în mod clar momentele în care produsul
va trebui revizuit în vederea verificării calităţii. Principiul de bază care trebuie urmărit în această
direcţie este ca testarea şi verificarea calităţii livrabilelor să se desfăşoare pe întreaga perioadă a
realizării acestora şi nu numai în momentul în care un livrabil este gata pentru acceptanţa finală.
O neconformitate descoperită în acest ultim moment poate crea întârzieri în calendarul de
implementare, iar rezolvarea ei costă mult mai mult decât în cazul în care ar fi descoperită în
etapele incipiente ale dezvoltării livrabilului.
Descrierea Livrabilelor
În momentul întocmirii Planului de Etapă, acesta trebuie să includă descrierea detaliată a
tuturor livrabilelor care vor fi obţinute în cadrul acelei etape. Descrierea fiecărui livrabil trebuie
să includă criteriile de calitate şi nivelul de acceptanţă pentru fiecare criteriu de calitate în parte.
Având în vedere faptul că Utilizatorul va fi cel care, în final, va realiza verificarea
criteriilor de calitate, este recomandat ca acesta să fie implicat inclusiv în activităţile de realizare
a Descrierii Livrabilelor şi a criteriilor de calitate ale acestora.
Şedinţe de Verificare a Calităţii
Verificarea se realizează prin revizuirea livrabilului într-o manieră planificată, organizată
şi documentată de către persoanele care au fost identificate în momentul realizării Planului de
Calitate al Etapei.
Registrul de Calitate
Acest document va cuprinde informaţii despre toate verificările de calitate care s-au
efectuat pe parcursul derulării proiectului, fiind actualizat de către Şeful de Echipă sau de către
un membru al echipei însărcinat cu dezvoltarea şi testarea produsului. Acest Registru va fi creat
în timpul etapei de Iniţializare a Proiectului.
MANAGEMENTUL RISCURILOR
Management-ul riscurilor reprezintă o componentă esenţială în cadrul management-
ului de proiect, întrucât riscurile reprezintă factori majori ce trebuie luaţi în considerare în
procesul de planificare, monitorizare şi control al proiectului.
Riscul poate fi definit ca fiind “un eveniment nesigur sau un set de circumstanţe care,
odată aparut(e), are(au) efect (negativ) în atingerea obiectivelor proiectului”.
Proiectele au ca scop implementarea schimbărilor, ceea ce determină ca efortul de
implementare să nu fie întotdeauna predictibil şi astfel probabilitatea materializării unui risc pe
parcursul derulării unui proiect nu poate fi ignorată.
Tipuri de riscuri
Câteva din riscurile tipice ale unui proiect IT sunt (cu titlu de exemplu):
o probleme legate de furnizori:
eşecul identificării unor furnizori corespunzători;
eşecul livrarii produselor de către furnizori şi sub-contractori;
probleme contractuale.
o factori organizaţionali:
responsabilităţi adiţionale pentru personalul din proiect, pe lângă
activităţile de proiect;
cultura educaţională (sau lipsa ei) din cadrul organizaţiei Beneficiarului;
probleme de instruire sau de experienţă a personalului;
52
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
abilităţi tehnice insuficiente ale membrilor echipei de proiect;
conflicte de “cultură organizaţională” între echipele Furnizorului şi
Beneficiarului.
o probleme tehnice (elemente specifice de proiect):
cât de bine sunt formulate cerinţele;
probleme legate de tehnologie (noutatea tehnologică);
imposibilitatea realizării unor specificaţii sau omiterea unor specificaţii;
problemele legate de testarea calităţii.
Analiza riscurilor
Analiza riscurilor include trei activităţi:
identificarea riscurilor care pot afecta proiectul;
estimarea riscului, adică determinarea importanţei fiecărui risc pe baza unei
evaluări a consecinţelor sale asupra proiectului;
evaluarea riscului, acţiune prin care se decide dacă nivelul riscului este
acceptabil, iar daca nu atunci se va hotărî ce acţiuni trebuie întreprinse pentru a
aduce nivelul riscului la un nivel acceptabil prin:
Prevenire – în acest caz se pun în practică contramăsuri care fie opresc
producerea riscului fie previn impactul său asupra proiectului
Reducere – prin această acţiune se reduce probabilitatea materializării
riscului sau se limitează impactul său la un nivel acceptabil
Transfer – această acţiune este una de reducere prin care impactul riscului
se transferă către o terţă parte (ex. Poliţă de asigurare)
Măsuri de rezervă – în acest caz acţiunile se planifică astfel încât să se
aplice în momentul apariţiei riscului
Acceptare – Comitetul de Conducere al Proiectului acceptă posibilitatea
apariţiei unui risc, bazându-se fie pe faptul că riscul nu va apare, fie considerând
că alte activităţi costă prea mult.
Management-ul riscurilor
Management-ul riscurilor se realizează prin patru activităţi:
53
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Planificarea - constă în identificarea resurselor necesare derulării acţiunilor
stabilite în faza de analiză, în dezvoltarea unui plan de acţiune şi includerea
acestui plan în cadrul Planului de Etapă şi în obţinerea aprobării pentru acest plan;
Alocarea resurselor - constă în identificarea şi alocarea resurselor care vor fi
utilizate pentru a acţiona în scopul evitării riscului sau a minimizării impactului
sau; aceste alocări vor fi incluse în Planul de Etapă; resursele necesare pentru
întreprinderea acţiunilor de prevenire, reducere şi transfer vor fi suportate din
bugetul proiectului;
Monitorizarea - constă în verificarea faptului că acţiunile planificate şi puse
în practică au efectul dorit asupra riscurilor identificate; examinarea semnalelor
timpurii de apariţie a riscului; prognozarea riscurilor potenţiale; verificarea
faptului că management-ul riscului se realizează într-un mod eficient;
Controlul – adică acţiunile care se iau şi prin care se verifică faptul că
planurile sunt respectate.
Documente specifice
Ofertantul va prezenta un Registru al Riscurilor ca parte componentă a Documentelor
de Iniţializare ale Proiectului. Registrul Riscurilor va fi completat cu riscurile specifice
proiectului şi va conţine, pentru fiecare risc identificat, cel puţin următoarele informaţii:
Numărul riscului (din cadrul Registrului)
Tipul riscului (de proiect, de etapă)
Data identificării
Data ultimei revizuiri
Descrierea riscului
Probabilitatea de apariţie
Severitatea
Contra-măsuri
Responsabilul cu verificarea implementării contra-măsurilor
Starea riscului (deschis, închis)
Este foarte important să se poată verifica şi controla diferitele versiuni ale fiecărui
livrabil. Un livrabil care face parte din referinţa proiectului poate fi modificat numai în urma
unui proces oficial de control al schimbării.
În momentul în care un livrabil a fost aprobat, versiunea lui nu va mai fi niciodată
modificată. Dacă este necesară o modificare a unui livrabil aprobat, atunci se va crea o nouă
54
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
versiune a livrabilului, care va cuprinde modificarea făcută. De asemenea, se vor păstra
informaţiile referitoare la motivul care a dus la realizarea unei noi versiuni a livrabilului.
Controlul Schimbării
Schimbarea necontrolată a specificaţiilor sau a ariei de cuprindere pentru un proiect pot
duce uşor la eşecul proiectului, dacă această schimbare nu este gestionată corespunzător. Cu
toate acestea, schimbările în proiect sunt foarte probabile şi nu trebuie evitate.
Controlul schimbării înseamnă evaluarea impactului pe care o potenţială schimbare îl
poate produce, prioritatea, costul şi o eventuală decizie a management-ului privind
implementarea schimbării.
Înainte de a trece prin procesul de management al schimbării, orice schimbare este
iniţiată ca o Problemă de Proiect. Aceasta este apoi analizată şi, dacă se ajunge la concluzia că
Problema respectivă nu constituie o disfuncţionalitate sau că nu face parte din setul oficial de
cerinţe, atunci va fi tratată ca o schimbare.
În cazul în care un livrabil trebuie modificat, atunci trebuie verificată Descrierea
Livrabilului pentru a se face modificările necesare. Dacă un produs a fost aprobat de Comitetul
de Conducere al Proiectului, atunci acel produs nu mai poate fi modificat fără aprobarea
Comitetului de Conducere al Proiectului.
Controlul schimbărilor revine Comitetului de Conducere al Proiectului. În cazul în
care, în faza de Iniţializare a Proiectului, se consideră că proiectul va fi supus multor schimbări
şi Comitetul de Conducere al Proiectului nu dispune de timpul necesar pentru management-ul
acestor schimbări, atunci sarcina management-ului schimbării poate fi delegată unui grup
“Comitet de Schimbare”. Decizia de transfer a responsabilităţii Controlului Schimbăriilor
trebuie luată în faza de Iniţializare a Proiectului şi aceste responsabilităţi trebuie descrise
corespunzător în fişele de definire a rolului pentru persoanele implicate.
Orice schimbare va fi iniţial privită ca o Problemă de Proiect şi va trebui tratată prin
acceaşi metodă de abordare a controlului schimbării. O Problemă de Proiect poate fi:
o cerere de schimbare a specificaţiilor
o sugestie de îmbunătăţire a unuia sau a mai multor livrabile din proiect
o neconformitate
o întrebare de clarificare
Indiferent de tipul Problemei, ea trebuie înregistrată în Registrul de Probleme, unde i se
va aloca un număr unic, se va înregistra autorul, data şi tipul problemei. Autorul trebuie să indice
prioritatea problemei:
obligatorie – deoarece livrabilul final nu va funcţiona fără modificarea
respectivă;
importantă – absenţa schimbări ar fi un inconvenient;
utilă – dar schimbarea nu este vitală;
cosmetică – fără importanţă;
nu necesită schimbare.
La orice Problemă de proiect care apare sub formă de întrebare sau care are la bază
înţelegerea greşită a unor aspecte de proiect trebuie să se răspundă imediat autorului iar Registrul
de Probleme trebuie actualizat pentru a reflecta acţiunea întreprinsă.
Este necesară apoi o analiză a impactului pentru fiecare Problemă rămasă pentru a se
identifica:
Ce trebuie să se schimbe
Ce efort presupune această schimbare
Care este impactul asupra Justificării Economice a Proiectului
Care este impactul asupra riscurilor
După această analiză, prioritatea problemei va fi reevaluată de către reprezentantul
Utilizatorului şi de către Furnizor.
Dacă Problema este o neconformitate, atunci Managerul de Proiect va încerca să o
rezolve în cadrul toleranţelor Etapei curente. Dacă acest lucru nu este posibil, atunci se va folosi
55
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
procedura de Excepţie. Comitetul de Conducere al Proiectului poate autoriza acceptarea unei
neconformităţi, caz în care acest lucru va fi înregistrat ca o Concesie.
Managerul de Proiect poate decide care dintre Cererile de Schimbare vor fi
implementate în cadrul Planului de Etapă curent, în funcţie de constrângerile existente. Chiar
dacă modificările necesare nu necesită fonduri sau timp suplimentar, Managerul de Proiect
trebuie să poarte discuţii cu reprezentantul Utilizatorului şi cu Beneficiarul referitor la aceste
modificări. Managerul de Proiect nu trebuie să autorizeze fără aprobarea Comitetului de
Conducere al Proiectului nici un fel de acţiune care ar duce la modificarea unui livrabil care a
fost deja aprobat de Comitetul de Conducere al Proiectului.
MANAGEMENTUL RESURSELOR
56
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Determinarea necesarului de resurse
În vederea asigurării necesarului de resurse pentru realizarea unui proiect, trebuie să se
determine resursele necesare realizării activităţilor din cadrul acestuia. Dacă notăm cu "n"
numărul resurselor analizate şi cu "Rip" cantitatea de resursă de tip "p" necesară activităţii "i",
cu "p" de la 1 la n, atunci:
Intensitatea resursei de tip "p", sau cantitatea de resursă de tip "p" care se consumă în
unitatea de timp este dată de relaţia:
CONTROLUL RESURSELOR
57
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Programarea resurselor
Resursele necesare pentru realizarea unui proiect se reprezintă, de regulă, sub forma
unor histograme de resurse. Pentru fiecare resursă în parte se folosesc: profilul resurselor
disponibile normale, profilul resurselor disponibile excepţionale şi profilul resurselor
necesare, care corespund programului de lucru adoptat şi care se obţin pe baza graficului de
eşalonare calendaristică.
Scopul elaborării histogramelor de resurse constă în punerea de acord între
profilul resurselor necesare cu profilul resurselor disponibile. Pentru exemplificare
prezentăm situaţia de mai jos:
58
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
59
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
- durata; se acordă prioritate activităţilor cu cele mai mici durate, avându-se
în vedere restabilirea disponibilului de resurse într-o perioadă cât mai scurtă;
- termenul minim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de începere, cel mai mic;
- termenul maxim de terminare, cel mai mic;
- rezerva totală plus durata, ceea ce permite cumularea primelor două criterii.
Deoarece nu pot fi aplicate toate criteriile în acelaşi timp (fiind un număr foarte
mare de variante) se alege, în funcţie de lucrare, un criteriu principal şi unul sau două
criterii secundare, care se vor utiliza atunci când criteriul principal nu este suficient în
fixarea priorităţii de alocare pentru două sau mai multe activităţi de importanţă egală.
Vom considera, pentru exemplificare, situaţia următoare, în care nivelul resursei
disponibile este de 8 unităţi de resursă iar necesarul rezultat din programul iniţial de 12 unităţi:
60
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
61
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
În practică, alocarea şi nivelarea folosirii resurselor pot fi aplicate simultan, astfel încât
să se realizeze un efect maxim de optimizare în folosirea resurselor.
62
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
CAPITOLUL VI
EVALUAREA PROIECTULUI
63
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
ceea ce trebuie să facă proiectului şi a termenelor de timp şi strategiilor utilizate. Produsul
Evaluării Planificării este o descriere bogată, plină de conţinut a proiectului, inclusiv a scopurilor
şi obiectivelor lui principale, a activităţilor, participanţilor şi a altor factori importanţi, resurse,
limite de timp, realizări locale şi perspective. Evaluarea Planificării poate ajuta la identificarea
indicatorilor cheie ai rezultatelor şi îi poate măsura înainte de proiect pentru a servi ca linie de
bază a măsurării succesului.
Pentru a efectua o Evaluare a Planificării, evaluatorul trebuie să fie prezent atunci când
proiectul este în faza de elaborare. Evaluarea Planificării este în mod tipic destinată să răspundă
la întrebări ca:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau necesitatea pe care încearcă
s-o rezolve?
Cine sunt factorii implicaţi în proiect (cei care au credibilitate, putere sau alt tip de
capital implicat în proiect)?
Ce doresc să ştie factorii interesaţi? Care sunt chestiunile cele mai importante pentru
fiecare factor interesat? Care probleme sunt de importanţă secundară? Unde coincid
preocupările? Unde sunt în conflict?
Care sunt participanţii care urmează să fie serviţi?
Care sunt activităţile şi strategiile care vor rezolva problema sau necesitatea
identificată? Care este intervenţia? Cum vor beneficia participanţii? Care sunt rezultatele
scontate?
Unde va fi localizat programul (nivelul serviciului de sănătate, o zonă geografică)?
Câte luni din anul şcolar sau calendaristic va opera programul? Când va începe şi
când se va încheia programul?
Cât costă? Care este bugetul pentru program? Ce resurse instituţionale, umane sau
materiale sunt necesare? De cât este nevoie pentru evaluare? Pentru diseminare?
Care sunt rezultatele măsurabile pe care doreşte să le realizeze proiectul? Care este
impactul scontat al proiectului pe termen scurt? Pe termen lung?
Ce aranjamente au fost făcute pentru strângerea de date? Care sunt înţelegerile în
legătură cu ţinerea evidenţelor, răspunsurile la chestionare, participarea la testare?
Astfel de întrebări pot constitui o listă de verificare pentru a se determina dacă toate
elementele relevante sunt incluse în planul de proiect. Aceste întrebări oferă, de asemenea, baza
pentru studiile formative şi sumative cu privire la proiect.
Evaluarea Planificării examinează înţelegerea scopurilor proiectului, a obiectivelor,
strategiilor şi termenelor limită. Ea foloseşte următoarele tipuri de întrebări:
De ce a fost elaborat proiectul? Care este problema sau nevoia pe care încearcă s-o
rezolve?
Cine sunt factorii interesaţi? Cine sunt oamenii implicaţi în proiect?
Cine sunt oamenii interesaţi în proiect care s-ar putea să nu fie implicaţi?
Ce doresc să cunoască factorii interesaţi? Care sunt cele mai importante întrebări
pentru fiecare din factorii interesaţi? Ce întrebări sunt de importanţă secundară?
Unde coincid preocupările?
Unde se află în conflict?
Cine sunt participanţii care trebuie serviţi?
Care sunt strategiile şi activităţile care îi vor implica pe participanţi?
Care este intervenţia?
Care va fi beneficiul participanţilor?
Care sunt rezultatele scontate?
Unde va fi localizat programul (poziţia organizatorică, zona geografică)?
Câte luni sau ani va funcţiona proiectul?
Când va începe şi când se va încheia proiectul?
Cât costă?
Care este bugetul pentru proiect?
De ce resurse umane, materiale şi instituţionale este nevoie?
De cât este nevoie pentru evaluare?
De cât este nevoie pentru diseminare?
64
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Care este impactul scontat pe termen scurt?
Care sunt rezultatele măsurabile pe termen lung?
Ce aranjamente s-au făcut pentru strângerea de date?
Care este înţelegerea referitoare la ţinerea evidenţelor, a răspunsurilor la anchete şi
la participarea la testare?
Evaluarea formativă
Scopul Evaluării Formative este să examineze proiectele în derulare. Evaluarea
formativă începe o dată cu inaugurarea proiectului şi continuă pe tot parcursul acestuia. Intenţia
sa este să ofere informaţii pentru îmbunătăţirea proiectului. El se efectuează în diverse momente
din evoluţia proiectului. După părerea lui Bob Stake, teoretician al evaluării, diferenţa dintre
Evaluarea Formativă şi Evaluarea Sumativă este următoarea:
„Când bucătarul gustă supa, este formativă; când musafirii gustă supa, este
sumativă.”
Pentru multe proiecte, Evaluarea Formativă constă în două segmente: Evaluarea
implementării şi Evaluarea progresului.
Evaluarea implementării
Scopul Evaluării Implementării este să se examineze dacă proiectul se desfăşoară după
plan. Ea se poate efectua o dată sau de mai multe ori pe parcursul desfăşurării unui proiect.
Înainte de a se evalua rezultatele unui proiect, trebuie să se ştie dacă proiectul este într-adevăr
operaţional şi dacă funcţionează în conformitate cu planul sau descrierea sa.
Evaluarea Implementării strânge informaţii pentru a se stabili dacă programul sau
proiectul este realizat aşa cum a fost planificat. Este nevoie de o serie de întrebări referitoare la
implementare pentru a ghida Evaluarea Implementării. Iată câteva exemple:
Au fost selectaţi şi implicaţi participanţii corespunzători pentru activităţile
planificate?
Activităţile şi strategiile sunt cele descrise în plan? Dacă nu, schimbările din activităţi
sunt justificate şi descrise?
Au fost angajaţi membrii corespunzători pentru personal, au fost instruiţi, lucrează în
conformitate cu planul propus?
Au fost obţinute materialele şi echipamentul corespunzător?
Activităţile efectuate au fost în concordanţă cu limitele de timp propuse?
Aceste activităţi au fost conduse de personal corespunzător?
A fost elaborat şi respectat un plan de management?
Evaluarea progresului
Scopul Evaluării Progresului este să se examineze progresul în realizarea scopurilor
proiectului. Evaluarea progresului este formativă. Ea cuprinde strângerea informaţiilor pentru a
se afla dacă reperele progresului au fost atinse şi pentru a se sublinia evoluţiile neaşteptate.
Evaluarea Progresului strânge informaţii pentru a stabili care este impactul activităţilor şi
strategiilor asupra participanţilor în diverse stadii de intervenţie. Prin măsurarea rezultatelor
interimare, personalul proiectului elimină riscul de a aştepta până când participanţii vor cunoaşte
întregul tratament pentru evaluarea rezultatelor.
Dacă datele colectate ca parte a Evaluării Progresului nu arată schimbările scontate,
aceste informaţii pot fi folosite pentru finalizarea sau încheierea proiectului. Datele strânse ca
parte a Evaluării Progresului pot contribui sau pot forma baza pentru studiul de Evaluare
Sumativă efectuat cândva în viitor. Într-o Evaluare de Progres se pot pune următoarele întrebări:
Participanţii se îndreaptă spre scopurile anticipate ale proiectului sau
programului?
Care dintre aceste activităţi şi strategii îi ajută pe participanţi să meargă în
direcţia scopurilor?
65
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Evaluarea Sumativă
Scopul Evaluării Sumative este să examineze succesul unui proiect. Evaluarea Sumativă
are loc după ce au fost efectuate schimbările, după ce proiectul s-a stabilizat şi după ce ne putem
da seama de impactul proiectului.
Evaluarea Sumativă răspunde la următoarele întrebări fundamentale:
A avut proiectul succes? Care sunt punctele lui forte şi slabe?
În ce măsură proiectul sau programul au îndeplinit scopurile generale?
Au beneficiat participanţii de proiect? În ce fel?
Ce componente au fost cele mai eficace?
Rezultatele justifică costurile proiectului?
Proiectul poate fi replicat şi transpus în altă parte?
Evaluarea Sumativă strânge informaţii despre procese, impacturi şi rezultate.
Evaluarea Impactului este aprecierea schimbărilor imediate aduse de proiect, în timp ce
Evaluarea Rezultatelor măsoară atingerea obiectivelor pe termen mediu.
Evaluarea Sumativă este de regulă o apreciere externă a valorii, a meritelor şi
realizărilor proiectului. De regulă, acest tip de evaluare este necesar pentru luarea deciziei.
Decizia poate include următoarele:
Diseminarea intervenţiei în alte locuri şi agenţii;
Continuarea finanţării;
Creşterea finanţării;
Continuarea cu statut de probă. Încheierea.
Evaluarea Sumativă în informează pe factorii de decizie dacă activităţile şi strategiile au
avut succes şi i-au ajutat pe participanţii la proiect să-şi atingă scopurile. Această evaluare
descrie şi măsura în care a fost atins fiecare scop.
O idee importantă pe care trebuie s-o reţinem atunci când efectuăm o Evaluare
Sumativă este ceea ce numim „rezultate neanticipate”. Acestea sunt constatări care ies la lumină
în timpul strângerii datelor sau a analizei datelor care nu au fost niciodată anticipate atunci când
a fost elaborat studiul.
Evaluarea de Monitorizare
Monitorizarea este o formă de evaluare continuă sau intermitentă a proiectului efectuată
de cineva din afara acestuia.
Monitorul poate veni de la agenţia de finanţare pentru a stabili progresul proiectului şi
respectarea contractului sau a grantului pentru proiect. Monitorul investighează utilizarea corectă
a fondurilor, observă progresul şi furnizează informaţii agenţiei finanţatoare în legătură cu
proiectul.
Uneori se face confuzie între termenii „Evaluarea Implementării” şi „Evaluarea de
monitorizare”. Dar nu înseamnă acelaşi lucru. În timp ce Implementarea Evaluării este o
verificare internă timpurie efectuată de personalul proiectului pentru a vedea dacă elementele
esenţiale ale proiectului sunt prezente şi operaţionale, monitorizarea este o verificare externă şi
de regulă vine după Evaluarea Implementării.
Deşi cele două diferă, Evaluarea Implementării, dacă este eficace, poate facilita
progresul şi ne poate asigura că nu există surprize nedorite în timpul monitorizării.
67
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Pentru a da răspunsuri la întrebările precedente:
Ce metode sunt potrivite?
O componentă critică a clarificării scopurilor şi obiectivelor este identificarea
elementului central al evaluării. Dacă este o Evaluare Formativă, ea doreşte să examineze, de
exemplu, dacă a fost implementată activitatea de dezvoltare a personalului aşa cum a fost
planificat? Sau dacă este Sumativă, va examina impactul programului asupra practicilor
profesionale şi, în ultimă instanţă asupra sănătăţii clienţilor?
La fel de importantă este şi identificarea factorilor interesaţi de proiect şi a publicului
potenţial pentru evaluarea informaţiilor. În toate proiectele sunt implicate mai multe tipuri de
public. Este foarte important să aveţi o părere clară despre publicul dvs., întrucât un public diferit
va avea nevoie de informaţii diferite. De exemplu, genul de informaţii necesare pentru cei care se
preocupă de operaţiunile zilnice din proiect vor fi foarte diferite de cele de care au nevoie factorii
de decizie care se ocupă de chestiuni pe termen lung sau care trebuie să ia decizii referitoare la
finanţare.
Pasul următor este o descriere a proiectului orientată în funcţie de scopuri care să
includă şi justificarea existenţei lui, scopurile şi obiectivele, aşa cum sunt văzute de factorii
interesaţi. Esenţa intervenţiei trebuie să fie documentată: unde este situată, cine este implicat,
cum este condusă, cât costă. O înţelege profundă a intervenţiei este necesară de regulă pentru a
se stabili toată gama de întrebări de evaluare. Acest tip de descriere centrată pe scopuri este
adesea o parte importantă din efortul de evaluare.
După ce se identifică scopul şi factorii interesaţi şi după ce este descris proiectul, trebuie
să se formuleze întrebări specifice despre proiect. Acest proces de identificare a publicului ţintă
şi de formulare a eventualelor întrebări va avea de regulă ca rezultat mai multe întrebări care pot
fi rezolvate printr-un singur efort de evaluare. Această examinare cuprinzătoare a chestiunilor
potenţiale arată în mod explicit planificatorilor evaluării toate posibilităţile şi le permite să
efectueze o alegere în cunoştinţă de cauză în cadrul întrebărilor de evaluare. Fiecare întrebare
potenţială trebuie să fie avută în vedere pentru includere pe baza următoarelor criterii:
Cine va folosi informaţiile.
Dacă răspunsul la întrebare va furniza informaţii care acum nu sunt disponibile.
Dacă informaţiile sunt importante pentru un grup important sau pentru mai mulţi
factori interesaţi.
Dacă informaţiile vor prezenta un interes continuu.
Dacă va fi posibil să se obţină informaţii, date fiind resursele financiare şi umane
Dacă timpul acordat obţinerii de informaţii va satisface nevoile factorilor de decizie.
Aceste criterii stabilesc relevanţa fiecărei întrebări.
Selecţia finală a întrebărilor depinde în mare măsură de resursele disponibile. Unele
activităţi de evaluare sunt mai costisitoare decât altele. De exemplu, s-ar putea ca singura
modalitate de a se răspunde la întrebarea: „Cum au fost afectate practicile profesionale de un
proiect conceput pentru a sprijini comunicarea cu clienţii?” să fie prin observarea atentă a locului
de muncă, o tehnică costisitoare şi cronofagă. Dacă nu sunt disponibile suficiente fonduri pentru
efectuarea observaţiilor, s-ar putea să fie necesar să se reducă dimensiunile grupului sau să se
folosească alte metode de strângere a datelor cum ar fi, de exemplu, o anchetă.
Tipurile de date
Date strânse direct de la persoanele individuale identificate ca surse de informaţii:
Auto-raportări (de la participanţi şi de la membrii grupelor de control):
1. Jurnale de zi şi dări de seamă
2. Liste de verificare sau inventare
3. Scări de evaluare
4. Glosare
5. Chestionare
6. Interviuri
7. Răspunsuri scrise la cererile de informaţii (de exemplu, scrisori)
8. Dispozitive sociometrice
9. Tehnici de proiectare
Produse de la participanţi:
68
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
1. Teste
a) Răspunsurile oferite (eseuri, completări de fişe, răspunsuri scurte, rezolvarea
problemelor)
b) Selectarea răspunsurilor (Alegeri multiple, adevărat-fals, împerechere, ierarhizare)
2. Mostre de lucru
Date colectate de un observator independent
Strângerea de date
Cei care strâng date trebuie să fie instruiţi şi supervizaţi cu grijă, mai ales atunci când se
folosesc mai mulţi colectori de date. Aceştia trebuie să fie instruiţi pentru a vedea lucrurile în
acelaşi fel, să pună aceleaşi întrebări, să folosească aceleaşi produse. Periodic, trebuie să se facă
verificări pentru a ne asigura că cei care strâng datele nu se abat, cu timpul, de la procedurile
prevăzute.
În plus, este important să ne ferim de eventuale distorsionări ale datelor din cauza
„îndrumării” bine intenţionate dar nepotrivite a respondenţilor – o eroare frecvent comisă de
personalul fără experienţă sau prea entuziast. Trebuie să-i avertizăm împotriva furnizării de
feedback încărcat cu aprecieri evaluative şi a angajării în discuţii care ar putea foarte bine să
deformeze rezultatele.
O sarcină dificilă dar importantă este să înţelegem propriile noastre neajunsuri şi să ne
asigurăm că ele nu impietează asupra muncii pe care o desfăşurăm. Aceasta este o problemă
întâlnită foarte frecvent atunci când avem voluntari care strâng informaţiile. Aceştia pot să se
ofere voluntar pentru că sunt interesaţi de proiect, vor să-i facă propagandă, sau să-l critice. Din
păcate, datele pe care le produc ei s-ar putea să ofere propriile lor percepţii referitoare la proiect,
şi nu pe cele ale respondenţilor, dacă nu se iau măsuri foarte atente pentru a se evita această
„poluare”. Deformările de acest gen pot compromite credibilitatea constatărilor şi scopul pentru
care sunt folosite.
Datele trebuie să fie adunate fără a se produce prea multă agitaţie. Printre altele, aceasta
înseamnă că trebuie să fim atenţi la programul oamenilor din proiect, la programul evaluării ca
atare. Aceasta poate însemna şi schimbarea abordărilor în funcţie de situaţii. De exemplu, în loc
69
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
să-i cerem unui respondent să ne ofere date despre caracteristicile participanţilor la proiect –
sarcină care ar putea cere mult timp din partea respondentului ca să ofere datele şi să elaboreze
nişte sumare statistice – cel care strânge datele ar putea să fie nevoit să lucreze pornind de la date
brute, cereri, rapoarte lunare etc. şi să facă singur compilarea lor.
Analiza datelor
După ce au fost strânse datele, acestea trebuie analizate şi interpretate. Paşii care trebuie
urmaţi în pregătirea datelor pentru analiză şi interpretare diferă, în funcţie de tipul de date.
Interpretarea datelor calitative poate fi limitată în unele cazuri la descrieri narative, dar alte date
calitative se pot preta la analize sistematice prin utilizarea unor abordări cantitative, cum ar fi
codificarea tematică sau analiza de conţinut. Analiza include mai mulţi paşi:
Verificaţi datele brute şi pregătiţi datele pentru analiză
Efectuaţi analiza iniţială pe baza planului de evaluare
Efectuaţi analize suplimentare pe baza rezultatelor iniţiale
Integraţi şi sintetizaţi constatările
Primul pas în analiza datelor cantitative este verificarea datelor în privinţa răspunsurilor
care sunt în afara temei. Se pot întâlni următoarele situaţii: selectarea mai multor răspunsuri
atunci când nu se poate selecta unul singur; alegerea celei de-a treia alternative dintr-un text cu
alegeri multiple în concepte ştiinţifice; raportarea alocărilor de timp care depăşesc 100%;
răspunsuri inconsecvente etc. Atunci când constatăm astfel de răspunsuri problematice, adesea
este necesar să eliminăm subiectul respectiv din baza de date de analizat.
După ce am făcut acest lucru, datele sunt pregătite pentru analiza cu ajutorul
computerului. De regulă, aceasta înseamnă codificarea şi introducerea datelor cu ajutorul
procedurilor de verificare şi control al calităţii în vigoare.
Următorul pas este efectuarea analizei datelor aşa cum este specificat în planul de
evaluare. În timp ce se dobândesc date noi pe măsură ce înaintează evaluarea, s-ar putea ca
anumite analize să fie adăugate sau retrase şi de aceea este o idee bună să începem cu setul de
analize care păreau să prezinte interes la început. Pentru analiza datelor calitative şi cantitative
există programe de calculator disponibile în momentul de faţă care fac analiza datelor
considerabil mai uşoară decât acum 25 de ani. Acestea trebuie să fie utilizate. Analiştii trebuie să
aibă grijă ca seturile de date pe care le utilizează să îndeplinească criteriile tehnicii utilizate. De
exemplu, în analiza datelor cantitative, se pot utiliza diferite abordări pentru analiza datelor
continui şi altele pentru cele de categorie. Folosirea unei tehnici incorecte poate avea drept
rezultat invalidarea întregului proiect de evaluare.
Este foarte probabil ca primele analize să ridice tot atât de multe întrebări, cât de multe
răspunsuri pot oferi. Următorul pas va fi, aşadar, să se efectueze un al doilea set de analize
pentru a se răspunde la aceste întrebări. Dacă, de exemplu, prima analiză a examinat performanţa
generală a profesorului, o a doua analiză va dori să împartă întregul grup în subunităţi de interes
particular – adică profesionişti cu mai multă experienţă faţă de începători – şi să vadă dacă pot fi
depistate diferenţe semnificative între ei. Aceste cicluri de reanaliză pot fi repetate de mai multe
ori pentru că noile modele de date care apar pot sugera şi alte căi interesante de explorat. Uneori,
cele mai ciudate dintre acestea sunt rezultatele care reies din date şi nu au fost nici anticipate,
nici căutate. În ultimă instanţă, este o chestiune de echilibrare a banilor şi a timpului disponibil
cu spiritul de investigaţie atunci când decidem dacă sarcina de analiză s-a încheiat sau nu.
Etica evaluării
După ce s-au stabilit tehnicile corespunzătoare pentru strângerea de informaţii,
informaţiile trebuie strânse. Trebuie să se ţină seama de chestiunile de tehnică şi de etică.
Factorii etici care trebuie avuţi în vedere sunt prezentaţi mai jos:
Obţinerea aprobărilor şi permiselor necesare, inclusiv de la comitetele de etică
instituţională
Luarea în considerare a nevoilor şi sensibilităţilor respondenţilor
Verificaţi că cei care strâng datele sunt bine instruiţi şi vor lucra într-un stil obiectiv,
nedeformat
Provocaţi cât mai puţine tulburări în efortul continuu.
Înainte de a se strânge datele, trebuie să se obţină permisele şi aprobările necesare.
Multe grupuri, mai ales spitale şi universităţi, au un comitet de etică sau cel puţin un set de
70
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
proceduri pentru obţinerea aprobării în vederea strângerii de date de la oameni. Acestea pot
menţiona cine urmează să primească o copie a raportului, restricţiile în privinţa datelor care pot
fi strânse sau proceduri de respectare a intimităţii studenţilor şi profesorilor. Aflaţi care sunt
acestea şi ocupaţi-vă de ele cât mai curând, de preferinţă în cadrul procesului elaborării
propunerii iniţiale. Atunci când căutaţi colaborarea cuiva, este întotdeauna bine să oferiţi
feedback participanţilor cu privire la ceea ce s-a aflat.
Se recomandă adesea transmiterea feedback-ului personal sau în cadrul unui seminar la
care să poată fi discutate constatările. Dacă acest lucru ia prea mult timp, putem face copii după
raport sau sumare executive. Ideea principală este să se asigure stimulente pentru oameni sau
organizaţii ca să-şi rupă din timpul lor şi să participe la evaluarea făcută de dvs.
În al doilea rând, trebuie să se ţină seama de nevoile participanţilor. Faptul că fac parte
dintr-o evaluare poate să li se pară participanţilor foarte periculos. Participanţilor trebuie să li se
spună în mod cinstit ce fel de date sunt strânse şi în ce scop vor fi folosite. În cele mai multe
tipuri de studii de acest tip, se dau asigurări că din informaţiile prezentate de evaluator nu vor
rezulta nici un fel de repercusiuni şi, dacă este posibil, persoanele individuale şi răspunsurile lor
nu vor fi asociate în public cu nici un fel de raport. Această garantare a anonimatului este
diferenţa dintre un respondent cooperant şi unul recalcitrant. Uneori este însă necesară
identificarea respondentului, eventual pentru a se sublinia credibilitatea unei afirmaţii. În astfel
de cazuri, evaluatorul trebuie să obţină consimţământul în cunoştinţă de cauză al persoanei
respective, înainte de a prezenta o astfel de informaţie. Consimţământul în cunoştinţă de cauză
poate fi recomandat şi atunci când se raportează un comentariu delicat, care poate fi identificat
ca aparţinând unui anumit respondent, în pofida faptului că raportul în sine nu conţine nici un fel
de nume. Aici logica este fundamentală.
Procesul de evaluare: vedere de ansamblu
Indiferent dacă sunt sumative sau formative, evaluările au anumite faze fixe:
Elaborarea întrebărilor de evaluare
Corelarea întrebărilor cu tehnicile potrivite de obţinere a informaţiilor
Strângerea datelor
Analiza datelor
Furnizarea de informaţii publicului interesat
Toate aceste cinci faze sunt critice pentru furnizarea de informaţii utile. Dacă informaţia
obţinută nu este percepută ca valoroasă sau utilă (au fost puse întrebări greşite) sau informaţiile
nu sunt credibile sau fezabile (au fost utilizate tehnici greşite) sau raportul este prezentat prea
târziu şi este redactat în mod necorespunzător, atunci evaluarea nu va contribui la procesul de
luare a deciziei.
În secţiunile următoare vom oferi o vedere de ansamblu asupra fiecărei faze, descriind
activităţile care trebuie să aibă loc în fiecare din ele. Această privire de ansamblu doreşte să ofere
o înţelegere de bază a modului în care trebuie să se efectueze o evaluare, de la început până la
sfârşit.
Este important să reţinem că evaluarea trebuie să fie bine integrată în planificarea şi
implementarea proiectului şi nu trebuie să fie tratată ca o trăsătură externă, lipită la capăt.
Comunicarea rezultatelor evaluării
Stadiul final al evaluării proiectului este raportarea constatărilor. Raportarea poate fi
gândită ca simpla creare a unui document scris, dar o raportare reuşită se bazează pe o gândire
atentă în ceea ce priveşte crearea şi prezentarea informaţiilor. În realitate, deşi de regulă agenţiile
finanţatoare cer un raport scris, cele mai multe proiecte recurg la strategii suplimentare pentru
comunicarea rezultatelor constatării.
Comunicarea constatărilor evaluării presupune mai mulţi paşi:
Furnizarea de informaţii pentru publicul ţintă
Personalizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări pentru a le face
convingătoare
Furnizarea rapoartelor şi a celorlalte prezentări în timp util pentru a fi
folositoare
Furnizarea de informaţii despre evaluare nu trebuie să fie o problemă, dacă evaluarea a
fost reuşită până acum şi dacă au fost respectaţi anumiţi paşi. Trebuie să se acorde o atenţie
71
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
specială factorilor interesaţi şi rolului constructiv pe care îl pot juca. Specificarea întrebărilor şi
selectarea tehnicilor de obţinere a datelor trebuie să-i fi implicat deja pe factorii interesaţi în aşa
fel încât informaţiile să fie relevante şi importante pentru ei. Prin implicarea factorilor de decizie
şi la sfârşitul studiului, se va mări probabil atenţia acordată constatărilor evaluării şi utilitatea
acestora. O modalitate de realizare a acestui lucru este printr-o difuzare preliminară a raportului
la anumiţi reprezentanţi ai factorilor interesaţi.
O astfel de sesiune oferă o ocazie importantă pentru discutarea constatărilor, pentru
rezolvarea problemelor finale care pot apărea şi pentru pregătirea terenului în vederea
următorilor paşi ce vor trebui făcuţi ca urmare a succesului sau eşecului pe care îl vor demonstra
datele.
În al doilea rând, informaţiile trebuie furnizate atunci când este nevoie. Uneori nu se ştie
exact când vor fi utilizate informaţiile; dar de cele mai multe ori momentul luării deciziei este
fixat şi informaţiile care sosesc prea târziu sunt inutile. Nu este nimic mai frustrant pentru un
cercetător principal decât să i se spună de către o agenţie de finanţare sau de un grup comunitar:
„O, ce păcat că n-am ştiut aceasta acum două luni! Exact atunci a trebuit să iau anumite
decizii cu privire la proiectele pe care urmează să le sprijinim anul viitor.”
Discuţia noastră de mai înainte a subliniat cât de important este să ne punem de acord
dinainte asupra a ceea ce este necesar şi când trebuie satisfăcute necesităţile. Când se efectuează
evaluarea, este important să respectăm un grafic de timp prestabilit.
În sfârşit, informaţiile trebuie să fie furnizate într-un mod şi un stil corespunzător, plăcut
şi convingător pentru persoana care trebuie să fie informată. De exemplu, un tabel numeric
detaliat cu rezultate ale testelor statistice s-ar putea să nu fie cea mai bună modalitate de a
prezenta membrilor unui Comitet de sănătate datele referitoare la ameliorarea sănătăţii. Şi s-ar
putea să fie nevoie de un raport scris pentru diverse categorii de public. Cele mai multe evaluări
includ anumite produse scrise, dar şi alte alternative se bucură de tot mai multă popularitate.
De notat că discuţiile despre comunicarea rezultatelor studiilor, de regulă, se opresc în
acest punct cu prezentarea raportului final asupra constatărilor, există importanţi paşi adiţionali
care ar trebui avuţi în vedere. Atunci când un produs sau o practică nouă se dovedesc a fi reuşite,
aşa cum o arată evaluarea atentă, diseminarea ei reprezintă un pas următor important.
73
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Dictionar de finantari
-A-
Abordare inovativa
Utilizarea unei metodologii de lucru care implica elemente de noutate, pe plan local, national sau
mondial, care permit obtinerea unor rezultate mai bune decat in cazul altor metodologii.
Acord de parteneriat
Document prin care se stabilesc responsabilitatile si modul de colaborare pentru realizarea unui
proiect sau activitati (vezi si "parteneriat").
Acord de parteriat (UE)
Proces in care sunt implicati diversi actori care sunt uniti pentru a forma o asociatie functionala,
lucrand pentru atingerea unui scop stabilit de comun acord. Acest proces este bazat pe principii
democratice si sustinut prin structuri clar definite, incluzand si un proces de evaluare continua
care asigura ca rezultatele aduc o valoare adaugata.
Acont
Suma platita inainte de primirea bunului, executarea lucrarii sau prestarea serviciului. Partea care
da acontul pierde aceasta suma daca renunta la contract.
Acquis comunitar
Ansamblul reglementarilor legale precum si a politicilor si institutiilor care asigura
implementarea si respectarea lor in Uniunea Europeana.
Act aditional
Conventie incheiata intre doua parti contractante prin care se modifica, se restrange sau se
completeaza un contract preexistent.
Act constitutiv
Document prin care se stabileste cadrul legal in care va functiona o persoana juridica.
Activitati eligibile
Tipuri de activitati pentru care se poate solicita finantare printr-un proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Actiune cheie
Actiune esentiala pentru atingerea obiectivelor unui proiect.
Advocacy
Proces organizat si sistematic de influentare a deciziilor - de exemplu, politicile publice in
diverse domenii - care afecteaza direct viata oamenilor.
An fiscal
Perioada de 12 luni calendaristice consecutive in care se inregistreaza obligatiile fiscale ale unei
persoane juridice.
A.N.D.R.
Agentia Nationala de Dezvoltare Regionala
Anexa la contract
Document prin care se detaliaza anumite clauze ale unui contract (parametri tehnici sau
calitativi, diverse conditii si termene etc.).
Anexele proiectului
Documente care insotesc o cerere de finantare; pot fi anexe obligatorii solicitate expres de
finantator (buget, matrice cadru logic, acte constitutive ale solicitantului etc.) sau anexe
facultative (care au valoare explicativa si justificativa pentru un proiect, de tipul studiilor de
piata, a datelor statistice etc.).
Antet
Inscris in partea superioara a documentelor de corespondenta ale unei organizatii in care se
indica denumirea completa, sigla, adresa, capitalul social, codul comercial, contul bancar
(eventual obiectul de activitate etc.).
Articol bugetar
Subdiviziune a clasificatiei cheltuielilor din bugetul unui proiect functie de caracterul economic
74
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
al operatiunilor respective (salarii, echipamente etc.), indiferent de activitatea la care se refera.
Audit al proiectului
Activitate de verificare a documentelor si inregistrarilor contabile realizate in cadrul unui proiect.
Autoritate contractanta
Parte intr-un contract de finantare care, in baza legii sau in baza unui alt contract de finantare la
care a avut calitatea de contractor, finanteaza realizarea unui obiectiv, stabilind conditiile in care
cealalta parte (beneficiarul propriu-zis al finantarii) va realiza contractul ce se incheie in acest
scop (conform Ordonantei Guvernului nr. 59/1997). Practic, este o institutie (publica sau privata)
care incheie cu un finantator un contract privind implementarea unui program de finantare al
respectivului finantator, atunci cand finantatorul nu se implica direct si in totalitate de
organizarea activitatilor de acordare a finantarilor.
Autoritate de implementare
Institutie (publica sau privata) care implementeaza efectiv contractul de finantare incheiat de o
anumita autoritate contractanta, asigurand organizarea si desfasurarea in bune conditii a licitatiei
de proiecte, a evaluarii proiectelor depuse si a implementarii proiectelor castigatoare.
Autoritati ale administratiei publice locale
Consiliile locale, Consiliile judetene si Consiliul General al Municipiului Bucuresti, ca autoritati
deliberative, si primarii, presedintii consiliilor judetene si primarul general al municipiului
Bucuresti, ca autoritati executive.
Avans
Prima transa dintr-un imprumut nerambursabil, acordata de obicei inainte de inceperea efectiva a
activitatilor proiectului.
-B-
Banca corespondenta
Banca cu acces direct la reteaua interbancara internationala si care mijloceste transferurile
internationale de fonduri pe care o alta banca nu le poate realiza in mod direct.
Beneficiari
Persoane (fizice sau juridice) in folosul carora se produce schimbarea urmarita de proiect.
Bilant
Document de sinteza contabila in care se infatiseaza patrimoniul economic si juridic al unei
organizatii la un moment dat. Se realizeaza obligatoriu periodic, conform legii, precum si ori de
cate ori este considerat necesar.
-C-
Capacitate manageriala
Capacitate de a planifica, organiza, desfasura si controla anumite activitati.
Cec
Instrument de plata prin care tragatorul (persoana care trebuie sa plateasca o suma de bani unui
beneficiar) da un ordin neconditionat altei persoane (tras - o societate bancara la care tragatorul
are deja constituit un disponibil sub forma unui cont) sa plateasca suma de bani prevazuta pe fila
de cec persoanei (beneficiarul) care se prezinta cu cecul la sediul trasului.
Cerere de finantare
Document prin care este solicitat sprijinul unui finantator pentru acoperirea costurilor de
functionare ale unui proiect; in acest scop, in cadrul cererii este prezentat detaliat proiectul, este
argumentata necesitatea lui si sunt prezentate avantajele sale.
Ciclul proiectului
Proces care cuprinde diferitele tipuri de activitati care au loc la momente diferite in timpul
executarii proiectului.
Cofinantare (co-finantare)
Partea de finantare care trebuie asigurata de fiecare dintre partile implicate intr-un contract de
finantare (finantator, respectiv solicitant si parteneri), in cazul unui contract de finantare
nerambursabila.
Comitet de evaluare
Grup de persoane fizice desemnate de autoritatea contractanta, dupa criterii de competenta,
75
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
multidisciplinaritate, obiectivitate si impartialitate, care urmeaza sa evalueze ofertele sau
proiectele depuse de diversi solicitanti in cadrul unei licitatii.
Comodat
Primirea unui bun in folosinta, cu obligatia de a-l inapoia la momentul stabilit in aceeasi stare in
care a fost primit.
Conditii de eligibilitate
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca o persoana juridica, grup de persoane
fizice sau persoana fizica individuala pentru a avea dreptul de a participa la o licitatie de proiecte
de finantare.
Continuitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii.
Contractare
Procesul de semnare si derulare a unui contract de finantare intre finantator si beneficiar
(castigatorul unei licitatii de proiecte de finantare).
Contributie in natura
Poate fi reprezentata de cladiri, echipamente, munca voluntara, alte bunuri sau servicii -
apartinand solicitantilor de finantari nerambursabile sau partenerilor acestora din proiectele
depuse.
Cost direct
Cost legat direct numai de o anumita activitate sau proiect (salariile persoanelor care desfasoara
activitatea respectiva etc.).
Cost indirect
Cost legat de functionarea de ansamblu a unei organizatii care desfasoara mai multe activitati
(cheltuielile de asigurare a sediului organizatiei etc.).
Costuri eligibile
Cheltuieli acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie de finantator
si de programul de finantare.
Costuri neeligibile
Cheltuieli care nu sunt acceptate in cadrul bugetului unui anumit proiect; lista lor difera functie
de finantator si de programul de finantare.
Creditarea unui cont bancar
Operatie prin care creste valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Cuantificarea rezultatelor
Stabilirea unor valori numerice pentru rezultatele unui proiect.
Curriculum Vitae
Prezentare sumara (de regula, nu mai mult de 1-2 pagini) a unei persoane. Cuprinde date
personale de identificare, informatii relevante privind experienta in anumite domenii sau
activitati, precum si alte informatii (studii, domenii de interes personal etc.).
-D-
Data limita
Data pana la care pot fi depuse si inregistrate in evidentele organizatorului licitatiei proiecte
pentru care se solicita finantare nerambursabila. De regula, aceasta data se refera la momentul
cand este primit un proiect de organizatorul licitatiei, nu la momentul expedierii lui catre
organizator (prin posta, curier etc.) . Proiectele ajunse dupa aceasta data sunt primite si
inregistrate, dar sunt declarate necastigatoare si nu participa la licitatie.
Debitarea unui cont bancar
Operatie prin care scade valoare disponibilului dintr-un cont bancar.
Decont
Document prin care o persoana justifica o anumita cheltuiala catre o persoana juridica.
Decontare
(1) Operatiune contabila prin care se inregistreaza in evidentele contabile ale unei persoane
juridice folosirea unei sume de bani primite.
(2)Operatie care consta in realizarea de plati si, respectiv, de incasari, astfel incat are loc
76
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
lichidarea unor obligatii de plata.
Delegat
Persoana imputernicita sa actioneze in numele unei persoane juridice pe un timp determinat,
pentru a indeplini anumite servicii.
Delegatie
Document prin care o persoana isi exercita anumite atributii acordate si prin care se atesta
indeplinirea misiunii (vezi si "delegat").
Document de atestare a calificarii
Documente prin care este prezentata activitatea desfasurata de o organizatie pentru diversi
beneficiari.
Durabilitatea proiectului
Continuarea activitatilor esentiale ale unui proiect, chiar la scara mai redusa, dupa incetarea
finantarii nerambursabile, astfel incat grupurile tinta sa obtina in continuare beneficii (sens
sinonim "continuitatea proiectului").
-E-
Efecte multiplicatoare
Posibilitatile de replicare si extindere a rezultatelor unui proiect.
Eligibilitatea proiectului
Conditii obligatorii pe care trebuie sa le indeplineasca un proiect pentru a avea dreptul de a
participa la o licitatie in vederea obtinerii unei finantari nerambursabile.
Evaluare
Analiza modului de desfasurare a unor activitati sau a unui proiect, a modului in care au fost
indeplinite obiectivele stabilite initial si a rezultatelor obtinute, precum si indicarea unor actiuni
corective necesare pentru atingerea obiectivelor prevazute initial.
Expert
Persoana fizica sau juridica care are cunostinte si experienta importanta intr-un anumit domeniu.
Expertiza manageriala
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme din domeniul managementului.
Expertiza tehnica
Cunoastere extinsa si aprofundata a unor probleme cu caracter tehnic.
Extindere
Marirea numarului de membri ai grupului tinta, includerea unor grupuri tinta noi, dezvoltarea
activitatilor curente sau realizarea de noi activitati in cadrul unui proiect.
Extras de cont
Document care indica intrarile, iesirile si disponibilitatile de numerar dintr-un anumit cont
bancar.
-F-
F.D.S.C.
Fundatia pentru Dezvoltarea Societatii Civile
Finantare nerambursabila
Suma acordata cu titlu nerambursabil in scopul desfasurarii anumitor activitati din cadrul unui
proiect agreat de finantator.
FP 6 / PC 6
Framework Programme 6 / Programul Cadru 6
F.R.D.S.
Fondul Roman pentru Dezvoltare Sociala
Furnizori
Persoane fizice sau juridice care ofera (contra cost sau cu titlu gratuit) diferite bunuri, desfasoara
lucrari si presteaza servicii necesare pentru desfasurarea unor activitati.
-G-
Grant
Suma de bani acordata sub forma de finantare nerambursabila pentru un anumit proiect, in
77
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
scopul promovarii unei politici a Uniunii Europene.
Grup tinta
Grup de persoane fizice sau juridice (definite ca arie geografica, domeniu de activitate etc.)
carora li se adreseaza direct un proiect, prin intermediul carora un proiect isi propune sa realizeze
o schimbare; membrii grupului tinta se pot regasi intre beneficiarii proiectului.
-I-
I.M.M. / S.M.E.
Intreprindere Mica sau Mijlocie / Small and Medium Enterprise (vezi si "intreprindere";
"microintreprindere"; "intreprindere mica"; "intreprindere mijlocie").
Impact
Efect (pozitiv sau negativ) al unui proiect sau activitati, dupa terminarea acesteia, asupra unei
anumite stari de fapt (de exemplu, reducerea ratei somajului intr-o anumita regiune), asupra unei
organizatii (de exemplu, perfectionarea personalului in domeniul activitatilor de consiliere a
cetatenilor) sau persoane fizice (de exemplu, cresterea gradului de informare privind drepturile
cetatenesti). In analiza impactului trebuie avute In vedere grupurile tinta ale proiectului precum
si alti beneficiari directi si indirecti.
Impact structural
Modificarea unor componente ale structurii organizatorice ale unei organizatii ca efect al
derularii unui proiect sau al unei activitati.
Implementare
Transpunerea in realitate a unui plan de activitate.
Inchiriere
A da sau a lua in folosinta temporara un anumit bun in schimbul unor plati periodice (chirie).
Indemnizatie
(1) Suma de bani platita unei persoane fizice in plus fata de salariu, pentru o munca prestata in
plus sau de o calitate superioara.
(2) Suma de bani platita unei persoane angajate pe o perioada limitata.
Indicator
Expresie numerica cu ajutorul careia se caracterizeaza un anumit fenomen economic.
InfoKiosk
Punct de informare specializat constand dintr-un echipament de calcul utilizat pentru prezentarea
interactiva a Uniunii Europene, a institutiilor sale, a statelor membre si a tarilor candidate,
precum si a procesului de aderare al Romaniei.
Intreprindere
Orice forma de organizare a unei activitati economice, autonoma patrimonial si autorizata,
potrivit legilor in vigoare, sa faca acte si fapte de comert, in scopul obtinerii de profit prin
realizarea de bunuri materiale sau prestari de servicii, din vanzarea acestora pe piata.
Intreprindere mica
Intreprindere care are intre 10 si 49 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
persoana juridica care are peste 250 de angajati.
Nu sunt incluse societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de
administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu
activitate exclusiva de comert exterior, precum si persoanele fizice si juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchirierea de bunuri mobile sau
imobile.
Intreprindere mijlocie
Intreprindere care are intre 50 si 249 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la
8 mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
persoana juridica care are peste 250 de angajati.
Nu sunt incluse societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de
administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu
activitate exclusiva de comert exterior, precum si persoanele fizice si juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchirierea de bunuri mobile sau
78
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
imobile.
Ipoteza (in matricea cadru logic)
Conditie care trebuie indeplinita pentru a permite functionarea in bune conditii a unui proiect,
dar care ramane in afara scopului proiectului.
I.S.P.A.
Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare
-L-
Licitatie de proiecte
Procedura competitionala de acordare de fonduri nerambursabile pe baza de proiecte, derulata
dupa reguli speciale, care are ca rezultat atribuirea fondurilor catre proiectele care obtin
punctajele cele mai bune in cadrul evaluarii specifice realizata de catre un comitet de evaluare
constituit in acest scop.
-M-
Matrice cadru logic
Set de concepte corelate care descriu intr-un mod operational cele mai importante aspecte ale
unui proiect.
Metodologie
Ansamblu de procedee folosite pentru atingerea unui scop.
Microintreprindere
Intreprindere care are pana la 9 salariati, are o cifra de afaceri anuala echivalenta de pana la 8
mil. EUR si nu are ca actionar sau asociat (care sa detina peste 25% din capitalul social) nici o
persoana juridica care are peste 250 de angajati.
Nu sunt incluse societatile bancare, societatile de asigurare si reasigurare, societatile de
administrare a fondurilor financiare de investitii, societatile de valori mobiliare si societatile cu
activitate exclusiva de comert exterior, precum si persoanele fizice si juridice a caror activitate
principala o reprezinta cumpararea si revanzarea de produse sau inchirierea de bunuri mobile sau
imobile.
Model de buna practica
Modalitate de organizare si desfasurare a unui proces considerata similara unui standard de
calitate.
Monitorizare
Activitate de colectare sistematica de informatii privind modul de desfasurare si rezultatele
anumitor activitati. Constituie o etapa indispensabila pentru desfasurarea evaluarii activitatilor
respective.
-O-
Obiectiv
Rezultat care trebuie obtinut in efortul de atingere a scopului unui proiect.
O.N.G.
Organizatie Ne-Guvernamentala
Ordin de plata
Dispozitie neconditionata data de emitentul ordinului de plata unei societati bancare de a pune la
dispozitia unui beneficiar o anumita suma de bani (indicate in ordinul de plata).
-P-
Parteneriat
Asociere temporara (in proiecte, de regula, fara personalitate juridica) a mai multor persoane
juridice sau fizice in vederea desfasurarii anumitor activitati.
Parteneriatul pentru Aderare
Parteneriatul pentru Aderare este documentul agreat de catre Uniunea Europeana si tara
candidata, reprezentand cadrul unic in care sunt prevazute ariile prioritare de dezvoltare si
resursele disponibile in cadrul asistentei de pre-aderare.
Persoana de contact
79
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Persoana care detine anumite informatii specifice privind un program de finantare, o organizatie
sau un proiect si care are ca atributii (permanent, sau doar temporar - pentru un anumit program
de finantare etc.) furnizarea acestor informatii persoanelor interesate.
P.H.A.R.E.
Poland Hungary Aid for Recontruction of Economy
Plan de actiune
Suita de activitati ordonate astfel incat sa fie atins un anumit scop.
Program de finantare
Forma de asistenta financiara prin care un finantator acorda fonduri si controleaza modul de
utilizare a acestora.
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.)
Programul National de Aderare a Romaniei la Uniunea Europeana (P.N.A.R.) este complementul
Parteneriatului pentru Aderare, in care sunt detaliate etapele prevazute de Guvernul Romaniei in
vederea armonizarii legislatiei romanesti cu legislatia comunitara (Programul National de
Adoptare a Acquis-ului Comunitar). Incepand cu anul 1999, la acest program este anexat Planul
National de Dezvoltare.
Proiect
Set de actiuni executate intr-o perioada de timp, cu momente bine definite de inceput si de
sfarsit, cu un scop clar al lucrarilor de efectuat, cu un buget propriu si cu un nivel specificat al
rezultatelor de obtinut.
Proiect de finantare
Un proiect destinat a fi prezentat unui finantator pentru obtinerea unei finantari.
Promovare
Activitatea de sustinere in mod public a unei idei, activitati, proiect.
Publicitate
Difuzarea in public a unor informatii privind o activitate sau proiect.
-R-
Raport anual
Document cu periodicitate anuala in care este prezentat stadiul de derulare si rezultatele unei
activitati sau proiect.
Raport de monitorizare
Raport care prezinta situatia desfasurarii unui proiect in functie de planul de lucru stabilit
anterior; deseori, este realizat de un observator extern.
Raport final de activitate
Instrument de monitorizare a implementarii unui proiect, elaborat de conducatorul (managerul)
proiectului la incheierea implementarii proiectului, pe baza compararii stadiului final obtinut cu
cel prevazut in planificarea initiala a proiectului.
Raportare
Activitate, de regula periodica, de informare privind modul de desfasurare a unui proiect, modul
in care sunt indeplinire obiectivele stabilite si propuneri de imbunatatire a functionarii ulterioare
a proiectului.
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei
Raportul periodic al Comisiei Europene asupra progreselor Romaniei in vederea indeplinirii
criteriilor de aderare este evaluarea facuta de Comisia Europeana, raport la care Romania
raspunde printr-o Opinie, urmand discutii cu reprezentantii Comisiei.
Refinantare
Utilizarea de catre un beneficiar de finantare nerambursabila a fondurilor primite pentru
acordarea, mai departe, de finantare pentru alte organizatii.
Registru
Condica in care sunt consemnate operatiuni diverse ale unei organizatii (de exemplu, registrele
contabile).
Relevanta
Indeplinirea cel putin a unor conditii minime privind diverse criterii de analiza a proiectelor de
finantare.
80
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
Replicare
Obtinerea de rezultate similare celor obtinute prin derularea unui proiect intr-o alta zona
geografica decat zona in care a functionat proiectul respectiv.
Revolving
Tip de fond de creditare in care noi credite pot fi acordate pe masura ce sunt returnate cele
acordate anterior.
Rezultat
Efect al unei activitati.
Risc
Situatie nefavorabila (care poate impiedica buna desfasurare a unui proiect) posibila a avea loc
cu o anumita probabilitate.
-S-
S.A.P.A.R.D.
Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultura si Dezvoltare Rurala
Scop
Situatie dorita, pentru atingerea careia este organizat si implementat un anumit proiect.
Sinergie
Cresterea efectului obtinut prin utilizarea unui ansamblu de resurse peste suma efectelor care pot
fi obtinute prin utilizarea separata a fiecarei resurse din cadrul ansamblului.
Sistem informational
Ansamblu organizat de elemente dependente intre ele (metode, persoane, infrastructura tehnica)
care permite si asigura realizarea transferului de informatii intre diferite entitati.
Societate civila
Societatea civila este formata din cetateni, asociati sub diferite forme, care au aceleasi interese si
care isi dedica timpul, cunostintele si experienta pentru a-si promova si apara aceste drepturi si
interese. Acest concept are in vedere formele asociative - de tip apolitic, care nu sunt parti ale
unei institutii fundamentale a statului sau ale sectorului de afaceri (organizatii neguvenamentale -
asociatii sau fundatii, sindicate, uniuni patronale etc.) - care intervin pe langa factorii de decizie,
pe langa institutiile statului, pentru a le influenta in sensul apararii drepturilor si intereselor
grupurilor de cetateni pe care ii reprezinta.
Cel mai adesea, aceasta notiune este utilizata in mod restrictiv, facandu-se referire ori la notiunea
de civil (ca opus al celei de militar) ori numai la organizatiile neguvernamentale; pentru
clarificarea unor asemenea nelamuriri, a fost utilizata denumirea "sector nonprofit" sau "al treilea
sector al societatii", primele doua fiind institutiile fundamentale ale statului si sectorul de afaceri.
Solicitant
Persoana fizica sau juridica care depune in nume propriu un proiect in cadrul unei licitatii
organizate in vederea acordarii de finantari nerambursabile. In cazul castigarii licitatiei,
solicitantul devine beneficiarul finantarii.
Solicitanti eligibili
Solicitanti care indeplinesc criteriile minime impuse de finantator (referindu-se, de regula, la
forma juridica de organizare, experienta, situatie financiar-contabila etc.).
Statut
Document constitutiv prin care se stabileste modul de organizare si functionare a unei persoane
juridice.
Subventie
Ajutor banesc acordat de stat, de o organizatie etc. unei alte organizatii sau persoane.
Sustenabilitate
Proprietatea rezultatelor si efectelor unui proiect de a se mentine intr-o perioada mai lunga de
timp, dupa finalizarea proiectului.
-T-
Transa de finantare
Suma de bani, reprezentand un anumit procent din suma totala acordata sub forma de finantare
nerambursabila, primita de beneficiar pentru finantarea activitatilor proiectului in perioada
81
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
urmatoare, pana la primirea transei urmatoare.
Tari membre UE
Austria, Belgia, Bulgaria, Cipru, Danemarca, Estonia, Finlanda, Franta, Germania, Grecia,
Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburg, Malta, Marea Britanie, Olanda, Polonia,
Portugalia, Republica Ceha, Romania, Slovacia, Slovenia, Spania, Suedia, Ungaria.
-V-
Vademecum
Document cadru care se refera la modul in care se acorda finantari nerambursabile, in baza unor
licitatii de proiecte.
Voluntar
Persoana care desfasoara activitati in cadrul unui proiect fara a primi pentru aceasta nici o
remuneratie.
82
Prof. Rasunoiu Petronela Managementul proiectelor de sanatate
calificarea asistent medical generalist
BIBLIOGRAFIE
83