TQM MurthyPaper

Machine Translated by Google
Vedeți discuțiile, statisticile și profilurile de autori pentru această publicație la: https://www.researchgate.net/publication/356450021
Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu Industria 4.0

Articolul în Managementul calității totale și excelența în afaceri · noiembrie 2021
DOI: 10.1080/14783363.2021.1999802
CITAȚII CITEȘTE
0 141
3 autori:
Narasimha Murthy Ma Kuldip Singh Sangwan
Institutul de Tehnologie si Stiinta Birla Pilani Birla Institutul de Tehnologie si Stiinta Pilani
6 PUBLICAȚII 7 CITAȚII 167 PUBLICAȚII 3.820 CITAȚII
VEZI PROFIL VEZI PROFIL
Narahari Seetharam Nuggenahalli
Colegiul de Inginerie Rashtreeya Vidyalaya
22 PUBLICAȚII 26 CITAȚII
VEZI PROFIL
Unii dintre autorii acestei publicații lucrează și la aceste proiecte conexe:
Business Excellence View proiect
JInGAS - Joint Indo German Academy for Sustainability View project
Tot conținutul care urmează acestei pagini a fost încărcat de Narasimha Murthy Ma pe 23 noiembrie 2021.
Utilizatorul a solicitat îmbunătățirea fișierului descărcat.

Managementul calității totale și excelența în afaceri
ISSN: (Tipărit) (Online) Pagina de pornire a jurnalului: https://www.tandfonline.com/loi/ctqm20
Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu

Industria 4.0
MA Narasimha Murthy, Kuldip Singh Sangwan și NS Narahari
Pentru a cita acest articol: MA Narasimha Murthy, Kuldip Singh Sangwan & NS Narahari
(2021): Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu Industry 4.0, Total Quality Management
& Business Excellence, DOI: 10.1080/14783363.2021.1999802
Pentru a face link la acest articol: https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1999802
Publicat online: 22 noiembrie 2021.
Trimiteți articolul dvs. acestui jurnal
Vezi articole similare
Vedeți datele Crossmark
Termenii și condițiile complete de acces și utilizare pot fi găsite la https://

www.tandfonline.com/action/journalInformation?journalCode=ctqm20
Managementul calității totale, 2021

https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1999802
Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu Industry 4.0 MA Narasimha Murthy a*, Kuldip Singh
c
Sangwan b și NS Narahari
A
Departamentul de Inginerie Mecanică, Institutul de Tehnologie și Știință Birla (BITS),
b
Pilani, India; Departamentul de Inginerie Mecanică, Șef Unitate, Atelier, Institutul Birla din
c
Technology and Science (BITS), Pilani, India; Departamentul de Inginerie Industrială și
Management, RV College of Engineering, Bangalore, India
EFQM este unul dintre cadrele populare de modelare a excelenței în afaceri și este acceptat la nivel
global în mai multe țări pentru a motiva organizațiile să formuleze strategii pentru îmbunătățirea
continuă a proceselor organizaționale care conduc la excelență. Această lucrare urmărește evoluția
istorică a modelului EFQM și disecă modelul la elementele sale cele mai fundamentale pentru
analiză și sinteză. Lucrarea își propune să înțeleagă procesul de evoluție a modelului EFQM și să
identifice schimbările majore în noul model EFQM (2020). În a doua etapă este prezentată o analiză
aprofundată a evoluției EFQM 2020 față de modelul EFQM 2012. În sfârșit, este prezentată relația
dintre EFQM și Industria 4.0. Cercetarea a adus în prim-plan câteva constatări interesante care
includ modificările de-a lungul timpului a criteriilor și subcriteriilor modelului. Cercetarea subliniază
că modelul EFQM se îndreaptă către un model generic, cu accent pe cerințele futuriste ale
organizațiilor, mai degrabă decât doar un model de excelență în afaceri și/sau doar un model de
acordare a calității. Cercetarea a fost efectuată pe baza înțelegerii actuale și a informațiilor
disponibile.
Cuvinte cheie: evoluție EFQM; EFQM 2020; EFQM 2012; EFQM și Industrie 4.0; dezvoltarea
EFQM; factori critici de succes pentru industria 4.0
1. Introducere
De-a lungul anilor, comunitatea internațională și organismele industriale naționale se concentrează

pe conducerea companiilor către excelență, fie că este excelență în afaceri sau organizațională sau în
servicii. Cuvântul „Excelență” a pus întrebări și provocări în mintea academicului, a directorilor seniori,
a practicienilor și a industriei în general. Datorită acestui fapt, construcțiile modelelor sau cadrelor de
excelență se schimbă și au evoluat pentru a se adapta la schimbările din macromediul de afaceri și
economie. Ciclul Shewhart este unul dintre instrumentele utilizate pe scară largă pentru îmbunătățirea
continuă a calității în practicile de management. Acest lucru duce la început să se concentreze asupra
obiectivelor duble ale învățării și îmbunătățirilor organizaționale. Ciclul lui Deming de Planificare-
Efectuare-Verificare-Acțiune-Următorul Plan este aparent relevant pentru toate părțile ciclurilor de
viață de calitate, inclusiv modelele de excelență. În consecință, modelul EFQM a evoluat în ultimele trei
decenii.
În 1951, forumul industrial din Japonia și-a dat seama de importanța contribuției doctorului WE
Deming la mișcarea calității și calității din Japonia (www.juse.or.jp). Uniunea Japoneză pentru Știință și
Inginerie (JUSE) a decis să recunoască contribuția Dr. Deming și a instituționalizat „Premiul Deming”,
primul model de excelență în afaceri cunoscut la nivel global. Aceste premii sunt enumerate în două
categorii și anume:
*Autorul corespunzator. E-mail: manmurthy@gmail.com Date

suplimentare pentru acest articol pot fi accesate la https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1999802.
© 2021 Informa UK Limited, tranzacționând ca Taylor & Francis Group

2 MA Narasimha Murthy et al.
. Persoane care au adus o contribuție remarcabilă la cercetare și educație în

zona TQM
. Companii/organizații care au demonstrat excelență în conducerea inițiativelor de calitate instituite
de organizație.
De-a lungul anilor, JUSE a recunoscut peste 400 de câștigători cu premiile Deming. Luând exemplul
Japoniei, alte țări au realizat nevoia de a recunoaște calitatea și excelența sectoarelor lor industriale.
În 1987, guvernul SUA a realizat necesitatea creșterii gradului de conștientizare a calității și excelenței
în rândul industriilor din SUA și a introdus cadrul Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA).
Este cel mai înalt premiu prezidențial pentru excelență în performanța industriei din regiunea SUA
(https://ASQ.org). Obiectivul principal al acestui cadru a fost de a oferi un punct de referință pentru
inițiativele pentru excelența calității în organizații și de a oferi un cadru comun pentru managementul
calității organizaționale și al performanței. Rezultatele inițiativelor ar trebui în mod necesar să se
concentreze pe realizările următoarelor rezultate:
. Concentrați-vă pe furnizarea de valoare clienților și contribuiți la piață în îmbunătățirea și

stimularea succesului.
. Stimulați eficiența și capacitățile organizaționale generale.
. Concentrați-vă pe învățarea organizațională și individuală.
În 1988, liderii și practicienii industriei europene s-au reunit pentru a crea o platformă de învățare
și partajare pentru a îmbunătăți performanța organizațională. Acest forum a fost numit Fundația
Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) și a introdus modelul EFQM pentru excelența în
afaceri în 1989.
Modelul EFQM contribuie cu 45% la premiile de calitate la nivel mondial, urmat de MBNQA (17%)
și Unique National Models (16%) (Murthy et al., 2000). Acesta arată că EFQM este alegerea populară a
organizațiilor pentru a îmbrățișa călătoria excelenței în afaceri în organizațiile lor. Mai multe țări și-au
creat modele naționale de excelență în afaceri bazate pe EFQM, inclusiv India. EFQM a stabilit un
construct teoretic al modelului, iar acesta servește drept bază pentru implementarea excelenței în
afaceri în organizație. Chiar dacă EFQM a încheiat 30 de ani de călătorie ca forum, motivul de bază nu
s-a schimbat până în 2019. Modelul a continuat să se concentreze pe excelență ca bază. Forumul a
folosit contribuțiile de la practicieni, academicieni și industrie pentru a improviza modelul. Fiecare
solicitare de îmbunătățire sau modificare din partea academicianului, a practicienilor și a partenerilor
a servit drept sămânță pentru gândire. Modelul sa maturizat treptat de-a lungul celor trei decenii pe
baza contribuțiilor tuturor părților interesate cheie. Această lucrare își propune să revizuiască evoluția
EFQM de la începuturile sale în 1989. Acest studiu se concentrează pe următoarele obiective:
. Studiați progresia modelului EFQM din 1989 până în 2020 pe baza celor trei cor
pietrele de bază ale modelului
. Studiați noul model EFQM (2020) și comparați cu ultimul model EFQM

(2012) folosind deep-dive .
Evaluați amploarea adoptării de la versiunea EFQM 2012 la EFQM 2020 . Revizuirea
modelului EFQM și a relației cu industria 4.0
Această lucrare este structurată după cum urmează: după secțiunea de introducere, un context despre
Modelul EFQM este prezentat în secțiunea 2, urmat de revizuirea literaturii în secțiune
Managementul calității totale și excelența în afaceri 3
3. Secțiunea 4 prezintă analiza cercetării și evoluția diferitelor dimensiuni ale modelului EFQM în ultimii
30 de ani. Secțiunea 5 prezintă o analiză aprofundată a EFQM, iar Secțiunea 6 evidențiază relația EFQM
2020 cu Industria 4.0. Secțiunea 7 prezintă concluziile cheie urmate de implicații manageriale în Secțiunea
8. În sfârșit, concluziile și limitările lucrării de cercetare sunt prezentate în Secțiunea 9.
2. Contextul modelului EFQM Raportul anual
al EFQM din 2014 a evidențiat câteva evenimente istorice. Deși oficial EFQM a fost înființat în 1989,
Jacques Delors, președintele Comisiei Europene a luat act de mișcarea TQM din Japonia și de introducerea
MBNQA în SUA, declanșând o idee de instituționalizare a programului de recunoaștere a calității sau
excelenței organizaționale. Liderii forumului EFQM au simțit nevoia de a construi competitivitatea în
regiunea europeană. Jacques Delors și-a unit mâna cu liderii a 14 companii europene de top în această
călătorie. Acești lideri au convenit să stabilească răspunsul european la mișcarea globală a calității și
excelenței în regiunea lor. În 1988, fondația EFQM a semnat un acord și a prezentat formarea EFQM ca
entitate organizațională oficială cu aceste 14 companii. Mai târziu, puține industrii cheie s-au alăturat
acestei mișcări. Lansarea oficială a avut loc în 1989, la prima întâlnire a Forumului EFQM de la Montreux.
Filosofia cadrului se bazează pe cele trei pietre de temelie ale modelului care
sunt descrise mai jos. Aceasta formează baza pentru construirea și implementarea modelului.
. Conceptele fundamentale ale excelenței: Conceptele fundamentale definesc

principiile care stau la baza care stau la baza atingerii excelenței durabile în orice
organizație . Criterii: partea de criterii oferă un cadru pentru a ajuta organizațiile
să transforme conceptele fundamentale și gândirea RADAR în practică.
. RADAR: RADAR este un instrument simplu, dar puternic pentru îmbunătățirea

sistematică în toate domeniile organizației și oferă o abordare structurată pentru
revizuirea și evaluarea critică a performanței oricărei organizații. RADAR este un
acronim pentru Result, Approach, Deployment and Assessses & Refine.
Până la versiunea 2020, construcția cadrului s-a bazat pe trei pietre de temelie, cu toate acestea, este
schimbată în versiunea EFQM 2020. Criteriile sunt împărțite în sub-criterii și fiecare criteriu are puncte de
orientare sau caracteristici ale unei organizații excelente. Evaluarea a fost efectuată ținând cont de aceste
puncte de îndrumare, dar nu este un subiect obligatoriu care să fie analizat în evaluare. Modelul oferă
caracteristicile cheie ale unei organizații excelente pentru benchmarking și adoptare.
3. Revizuirea literaturii
Moher și colab. (2009) și Torraco (2016) au adoptat liniile directoare PRISMA. Luând indicii de aici, autorii
au adoptat o abordare de canalizare pentru a restrânge literatura relevantă.
Figura 1 ilustrează abordarea de canalizare adoptată pentru revizuirea literaturii. Căutarea a fost
efectuată folosind trei cuvinte cheie: Premii de calitate, Excelență în afaceri și EFQM. În practici, industria
și liderii folosesc în mod interschimbabil premiile pentru calitate și excelență în afaceri. Au fost folosite
bazele de date Elsevier, Emerald, Taylor & Francis și Inderscience pentru a identifica publicațiile pentru
cercetare. Această căutare a rezultat în 2.295 de lucrări de cercetare. Este
Figura 1. Abordarea pâlnie pentru revizuirea literaturii.
practic nu este posibil să revizuim un număr atât de mare de lucrări. Criteriile de excludere au
fost identificate după citirea secțiunilor din titlu, rezumat și concluzii. Ca parte a acestei căutări,
autorii au putut identifica patru articole de revizuire sistematică a literaturii legate de excelența
în afaceri. Acestea au fost informații foarte utile pentru a restrânge revizuirea literaturii și
pentru a mări referințele încrucișate. Lucrările de cercetare efectuate de Suárez et al.
(2017), Kim și colab. (2010), Ghafoor et al. (2020) și Unnikrishnan și colab. (2019) au fost
adoptate în scopul identificării mai multor lucrări. Deoarece durata, profunzimea și lățimea
lucrărilor se potrivesc cu așteptările autorilor, așa că s-a decis să se utilizeze aceasta ca bază
de prim nivel pentru revizuirea literaturii. Acest efect de bulgăre de zăpadă a identificat 150
de lucrări suplimentare. Autorii au consolidat toate lucrările, au identificat lucrările unice din
această listă consolidată, ceea ce a rezultat în 753 de lucrări. Autorii s-au redus la 158 de
lucrări, care sunt legate de domeniul de interes al autorului. Din aceste lucrări, lucrările
relevante sunt identificate și constatările cheie sunt deliberate în secțiunea ulterioară.
Această lucrare încearcă să stabilească evoluția modelului EFQM, amploarea revizuirii
literaturii de cercetare trebuie să acopere excelența în afaceri și modelele TQM, compararea
modelelor, studiul aplicării modelului și construcția modelului EFQM. Cercetarea excelenței în
afaceri a devenit unul dintre subiectele cheie pentru practicieni și academicieni. Pe baza
studiilor de cercetare cantitativă de la Kim et al. (2010), Suárez și colab. (2017), Unnikrishnan și
colab. (2019), Ghafoor și colab. (2020), Yousaf și Bris (2020) au subliniat că în ultimii 30 de ani,
domeniul de cercetare a cunoscut cercetări multiple
lucrări axate pe domenii legate de modelul de calitate și excelență. Kim şi colab. (2010) au
evidențiat o analiză integrativă a modelelor EFQM din 1994 până în 2007. Acest studiu a
evidențiat metodologia de cercetare utilizată în 91 de lucrări. Suárez și colab. (2017) au studiat
scopul, natura studiului, instrumentele utilizate și tehnicile analitice adoptate în 53 de lucrări
între perioada 1991 și 2015. Această lucrare a constatat că cercetarea în zonă poate fi împărțită
în analiză descriptivă (17%), modelare de ecuații structurale (22%), analiză de regresie (12%),
analiză factorială (12%), analiză de corelație (11%) și cluster. analiză (6%). Unnikrishnan și
colab. (2019) au analizat 371 de lucrări de cercetare publicate în perioada 1985–2018. Aceasta
este una dintre contribuțiile majore în însumarea tuturor cercetărilor de afaceri efectuate în
perioada de revizuire. Acest studiu a evidențiat faptul că au fost publicate lucrări pe șase
subiecte majore care acoperă următoarele subiecte:
. Excelența în afaceri în practică în organizație . Noi

modele/cadru/abordări de sistem . Studiu de relație/
corelare/factori de succes . Studii de implementare
a excelenței în afaceri . Studii de caz despre
excelența în afaceri . Studiu comparativ al modelelor
de excelență în afaceri
Ghafoor et al. (2020) au analizat 383 de lucrări acoperite între 1990 și 2020 și au identificat
subiectele construcției modelului, compararea modelului, impactul rezultatelor și tehnicile
utilizate pentru cercetare. Studiul Yousaf și Bris (2020) a analizat 584 de lucrări evaluate de
colegi și 108 de lucrări pentru a evidenția scopul, colectarea datelor și revizuirea cantitativă a
hârtiei. Toate cele cinci recenzii de literatură enumerate mai sus sunt efectuate în perioade
diferite și se suprapun, de asemenea.
Bohoris (1995) a realizat un studiu privind acordarea premiilor MBNQA, EFQM și Deming.
Acest studiu evidențiază sistemele, scopul și abordările. (2000) au studiat cinci premii naționale
și regionale de calitate, subliniind constructele, maparea criteriilor la cadrul Malcolm Baldrige
și distribuția punctajelor de evaluare în funcție de diferite criterii ale modelului. Studiul Tan și
Khoo (2003) a deliberat asupra unei comparații la nivel mondial a 27 de premii naționale de
calitate și a efectuat un studiu empiric al construcției modelelor. Miguel (2005) a studiat și
comparat, de asemenea, 35 de programe de calitate și excelență în afaceri din întreaga lume.
Lucrarea prezintă o comparație analitică a diferitelor aspecte ale premiilor, cum ar fi misiunea,
valorile de bază, nivelul de eligibilitate și categoriile de recunoaștere și scorurile de evaluare.
Vaxevanidis şi colab. (2006) au comparat sistemele de calitate care acoperă ISO 9000, QS9000,
ISO/TS 16949 cu EFQM și MBNQA. Nabitz şi colab. (2006) dezvăluie concepte de clustere de
hărți și programe de premii din 1997. Calvo-Mora și colab. (2005) au stabilit relațiile dintre
factorii cheie de implementare și rezultatele utilizând datele universităților spaniole. Talwar
(2011) a deliberat modelele de afaceri și calea de urmat pentru organizații din studiul a 100 de
modele de calitate adoptate pe tot globul și s-a concentrat pe învățarea din înțelepciunea
străveche pentru a obține rezultate susținute în afaceri. O altă cercetare cheie întreprinsă în
numele NIST de Musli Moham mad și Dr. Robin Mann (2010) evidențiază 95 de premii naționale
și de calitate adoptate în lume. Heras-Saizarbitoria et al. (2012) este unul dintre studiile cheie
de cercetare care stabilesc relația în cadrul modelului EFQM folosind 242 de evaluări
independente efectuate în regiunea europeană. Acest studiu a stabilit calea pentru diverse
studii de interrelație a criteriilor EFQM. Studiul Pesic și Dahlgaard (2013) a evidențiat modul în
care compania de asistență Boeing Aerospace a demonstrat un cadru general de excelență în
afaceri prin muncă complementară în practică. Vernekar și Sheykholeslam (2015) au comparat
managementul procesului
în MBNQA, Premiul Deming și EFQM. Pakhale (2017) a efectuat un studiu exhaustiv al

câtorva premii de calitate și a evidențiat constructul EFQM și MBNQA. Studiul Shrouty și
Tiwari (2017) a acoperit cele trei procese diferite de evaluare a modelului și a deliberat
asupra îmbunătățirilor din domeniile de excelență operațională și de afaceri. Gómez și
colab. (2015) au analizat relațiile interne ale modelului EFQM folosind date empirice dintr-
un eșantion de 199 de companii spaniole și au evidențiat logica de bază a modelului.
Jaeger și Matyas (2016) au subliniat abordarea EFQM de la întreprinderi către excelența în
operațiuni. Ei au descoperit că premiile sunt similare, dar au structuri și modele de notare
diferite. Grønholdt și Martensen (2019) au găsit un punct de vedere conceptual al unei
relații puternice între rezultatele angajat-client-afacere.
Calvo-Mora și colab. (2018) a evidențiat că Modelul de excelență EFQM sprijină măsurarea
și îmbunătățirea impactului social organizațional.
Uygur și Sarigül (2013) au investigat relația dintre rezultatele performanței de bază și
criteriile de parteneriat și managementul resurselor și proceselor. Doulatabadi și Yusof
(2018) au evidențiat principalele beneficii ale practicilor de autoevaluare a cinci modele de
excelență în afaceri și au furnizat informații valoroase pentru revizuirea managementului
pentru a dezvolta un plan de acțiune eficient pentru îmbunătățirea organizațională. Studiul
Nenadál (2020) a evidențiat cercetările privind EFQM 2020. Această analiză a literaturii
privind îmbunătățirile și comparațiile diferitelor premii de excelență în afaceri i-a ajutat pe
autori să compare versiunea veche și cea nouă a EFQM cu aspecte bine identificate și cercetate.
Structura de bază a noului model EFQM s-a schimbat complet și descrierea anumitor
recomandări din model este confuză. Fonseca et al. (2021) studiul evidențiază noutățile
modelului EFQM 2020 și relațiile/implicațiile acestuia cu paradigma Industrie 4.0,
contribuind la corpul de cunoștințe Calitatea 4.0. Studiul lui Fonseca a comparat modelele
EFQM 2012 și 2020, iar studiul relevă o relație a modelului EFQM 2020 cu Industry 4.0 și
Quality 4.0. Prin aplicarea celor mai mici pătrate parțiale (PLS) cu date de la 200 de
companii industriale spaniole, Para-González et al. (2018), postulează că cadrul EFQM
încurajează exploatarea și explorarea (ambidexteritatea), inovațiile incrementale și radicale.
Sprijinit de o revizuire teoretică și critică a Modelului EFQM 2020, Fonseca (2021)
concluzionează că modelul se bazează pe legătura dintre scopul și strategia unei organizații.
Este aliniat la Obiectivele de Dezvoltare Durabilă (ODD) ale Națiunilor Unite pentru a crea
valoare pentru părțile interesate cheie și pentru a obține rezultate durabile și remarcabile.
La nivel teoretic, modelul este susținut de un set robust de teorii recunoscute, și anume
teoria părților interesate, teoria vederii bazate pe resurse, teoria vederii bazate pe
cunoaștere, teoria sistemelor, teoria difuzării inovării, teoria instituțională și teoria învățării
organizaționale. .
Fonseca et al. (2021) au propus o abordare mixtă inductiv-deductivă adoptată pentru
munca lor de cercetare. Abordarea deductivă este analiza detaliată a modelului EFQM
2020 și compararea acestuia cu versiunea anterioară din 2012. Abordarea deductivă se
concentrează pe tratarea dimensiunilor cunoscute ale modelelor EFQM. Maparea este
realizată pe baza cuvintelor cheie și a descrierii criteriilor din EFQM 2020. Se adoptă o
abordare deductivă pentru Industry 4.0 (I4) pentru a studia relația sa cu EFQM. Având în
vedere natura cercetării, această lucrare a folosit tehnicile existente legate de modelele de
calitate și procesele de benchmarking efectuate de colegii cercetători.
4. Analiza cercetării
Acest studiu a fost realizat pe baza unei abordări în trei etape; abordarea amplă (etapa 1 a
studiului) se concentrează pe evoluția modelului EFQM de la
Figura 2. Abordarea cercetării pentru evoluția studiului modelului EFQM.
inițiere până la versiunea EFQM 2020. Etapa a 2-a a studiului s-a concentrat pe comparația de
adâncime între versiunile 2012 și 2020 ale modelului EFQM. În Etapa-3, autorii
a identificat factorii cheie, care sunt numiți factori critici de succes pentru Industria 4.0 (I4)
din literatura de specialitate. Acești factori de activare sunt esențiali pentru adoptarea sau implementările I4. The
se efectuează un studiu pentru a identifica relația dintre I4 și modelul EFQM 2020.
Figura 2 prezintă abordarea de cercetare propusă și pașii la nivel larg adoptati. După cum sa discutat
în secțiunea 2 a acestei lucrări, modelul are trei pietre de temelie și forme ca bază de bază
fundamentul acestei cercetări. Pe lângă aceste pietre de temelie, autorii s-au concentrat pe evoluția
la nivel de subcriteri, ponderea scorului de evaluare a fiecărui criteriu și
sunt evaluați factorii care influențează schimbările. Rezultatele etapei 1 (a&b) sunt prezentate în
secțiunile 4.1–4.8. care acoperă aspecte precum conceptul fundamental de excelență, construct,
criterii, subcriterii, punctaj de evaluare, RADAR și justificarea schimbărilor (etapa-1.b).
Etapa a 2-a a studiului se concentrează pe deep-dive între versiunile EFQM 2012 și 2020 ca
discutat în Secțiunea 5. Construcția modelului se bazează pe criterii, iar criteriile sunt
împărțit în continuare în subcriterii. Pentru operaționalizarea modelului, fiecare subcriteriu are puncte
de ghidare care reprezintă caracteristicile unei organizații excelente. Acest ghid
point servește ca indicatori pentru implementarea EFQM într-o organizație. Cercetarea
studiul efectuat de cartografiere a punctelor de orientare pentru versiunea 2012 la versiunea 2020 și
cartografiere din versiunile 2020 până în 2012. Păstrarea versiunii modelului EFQM ca bază.
Figura 3 arată maparea GP între versiunea EFQM 2012 și 2020 la criterii
nivel și criteriile au fost enumerate mai jos.
4.1 Evoluția modelului EFQM (Etapa 1.a)
Chiar dacă EFQM a încheiat 30 de ani de călătorie ca forum, aspectul și senzația

branding-ul s-a schimbat, dar motivul de bază nu s-a schimbat până în 2019. Modelul continuă să se
concentreze pe excelență ca bază. În timp ce, în cea mai recentă versiune din 2020, excelența
cuvântul în sine este eliminat din model. Cu toate acestea, de-a lungul anilor, alte regiuni și
țările au adoptat modelul și au început să-l folosească ca bază pentru calitatea lor națională
premii. Forumul a folosit contribuțiile practicienilor, academicienilor și industriei pentru a improviza
8 MA Narasimha Murthy și colab.
Figura 3. Aprofundarea modelului EFQM 2012 și 2020.
modelul. Fiecare intrare de îmbunătățire a modelului sau solicitări de schimbare din partea
academicianului, practicienilor și partenerilor a servit drept sămânță pentru gândire, de-a lungul a
zece ani (1990–2000), modelul sa maturizat treptat pe baza contribuțiilor tuturor părților interesate cheie.
Evoluția actuală a modelului EFQM a fost realizată luând indicii din diferite lucrări de revizuire a
literaturii. În această abordare, autorii articulează schimbările care au avut loc în diferitele perioade
de existență a modelului EFQM. Evoluția modelului poate fi împărțită, la un nivel larg, în cinci faze.
Faza inițială fiind perioada cuprinsă între 1991 și 1999, iar a doua fază este considerată perioada
cuprinsă între 2000 și 2002. A treia fază este identificată între 2003 și 2010, a patra fază este identificată
ca fiind perioada cuprinsă între 2011 și 2018, iar ultima. iar a cincea fază este perioada începând cu
2019. Perioadele nu sunt aceleași în fiecare fază. Fazele se bazează pe evoluția sau modificările în
modelul EFQM. Etapele de referință ale modelului sunt descrise în Tabelul 1. Acest tabel rezumă și
oferă o vedere panoramică a modelului și a evoluției acestuia de la începutul său.
4.2 Evoluția construcției modelului EFQM (Etapa 1.a)

4.2.1 Faza inițială (1991–1999)
Pentru a facilita identificarea organizației de excelență în afaceri în 1991, forumul a creat un cadru
format din 5 factori care reprezintă conducerea, politicile, procesele, resursele și practicile de oameni
pe care o organizație le folosește pentru a-și dezvolta și furniza strategia.
Cele patru criterii de rezultate urmăresc progresul în raport cu nevoile și așteptările părților interesate.
Pentru a sublinia rolul organizațional în societate, forumul a inclus categoria intitulată „Impactul
asupra societății”, care devine parte a procesului de acordare a premiilor. Acest pas se așteaptă ca
organizația excelentă să se concentreze și pe nevoile și așteptările sociale și să considere societatea
drept principalul actor interesat. Figura 4 prezintă construcția inițială a modelului.
Această inițiativă a dat tonul așteptărilor de la o organizație excelentă și a format
Tabelul 1. Evoluția modelului EFQM de la începuturile sale în 1989 până în prezent – O vedere de pasăre.
An Cheie de hotar
1989 Forumul EFQM a fost lansat oficial

1991 Lansarea modelului de excelență EFQM
1992 Primul premiu EQ pentru Xerox și modelul cu 9 criterii a fost lansat pentru evaluare
1997 Premiul deschis sectorului public și IMM-urilor
1999 Crearea Rețelei de Parteneri Naționali și Prima versiune a Conceptelor Fundamentale
introdus
2000 Conceptele fundamentale au fost revizuite și revizuirea modelului 2001
Nivelul de excelență EFQM introdus (Noi categorii de premii adăugate). Conceptul de atribuire STAR introdus
2003 Publicarea cadrului de sustenabilitate și începerea Pactului global al ONU. 2010 Model revizuit
și concepte fundamentale revizuite 2012 Model revizuit și concepte fundamentale revizuite 2013 Ajustat
modelul și concepte fundamentale 2019 A fost lansată noua versiune a modelului
Sursa de bază: Modelul de calitate EFQM, Kai A Simon (1996) și dezvoltat în continuare de autori.
etalon pentru măsurarea excelenței organizaționale și a mecanismelor organizaționale care conduc

excelența. În această perioadă, sa realizat că doar organizațiile din sectorul privat obțin recunoaștere,
iar recunoașterea nu a fost obținută de un număr semnificativ de organizații din sectorul public.
4.2.2 A doua fază (2000–2002)
Luând în considerare contribuțiile ciclului de premii și pe baza experienței diverșilor academicieni,

cercetători și profesioniști, forumul a început să se concentreze pe reorganizarea structurii modelului.
Pe parcursul anului 1997, modelul a fost extins la sectorul public; iar în 1999, a avut loc lansarea
oficială a „Conceptelor fundamentale de excelență” și a condus la crearea unei rețele de parteneri
naționali care să se asocieze cu forumul pentru consolidarea
Figura 4. Construcția inițială a modelului (1991-99). Sursa: Nabitz et al. (2000).

adaptabilitatea, îmbunătățirea și îmbunătățirea modelului EFQM. În această perioadă, modelul a

devenit popular și mai multe organizații s-au alăturat forumului. Criteriul „resursei” a fost consolidat și
a fost redenumit „parteneriat și resurse”. „Rezultatul” a fost reetichetat și a trecut de la satisfacție la
secțiunea de rezultate cu drepturi depline. Categoriile de rezultate au fost denumite client, oameni,
societate și rezultate cheie ale afacerii. Modificările de la versiunea inițială la cea de-a doua fază sunt
marcate cu font roșu în Figura 5. Pentru a încuraja procesul de atribuire, învățările și mecanismul
intern; „inovare și învățare” a fost adăugată în model pentru a se concentra asupra factorilor de sprijin
și a rezultatelor.
4.2.3 A treia fază (2003–2010)
În această fază, modelul a început să ajungă la o stare de maturitate, iar popularitatea a crescut
semnificativ. Rețeaua națională a început să coopereze bine, iar modelul a creat o imagine grozavă pe
piață. Procesul de atribuire a devenit mai competitiv și acest lucru a început să pună presiune asupra
organizațiilor pentru a câștiga râvnitul premiu EFQM. În 2001, a fost introdus premiul EFQM Level
Excellence (O nouă categorie de premii). Au existat 3 niveluri de recunoaștere, de la 3 stele la 5 stele,
în funcție de maturitatea observată în timpul evaluării. Acest pas a ajutat mii de organizații să treacă
către nivelurile de excelență EFQM pentru a-și susține călătoria calității. Criteriul „proceselor” a fost
denumit „produse, procese și servicii pentru a reflecta importanța produselor și serviciilor. În categoria
de rezultate; rezultatele cheie ale afacerii au fost reetichetate drept rezultate cheie.
Pe lângă învățare și inovare în ceea ce privește rezultatele și facilitatorii; creativitatea a fost, de

asemenea, adăugată ca unul dintre ingredientele cheie în model. Figura 6 prezintă construcția
modelului în această fază.
4.2.4 A patra fază (2011–2018)
În această fază, modelul a obținut o penetrare majoră, folosind recunoașterile de la conducere și

directori de conducere pentru a adopta acest model ca vehicul pentru o îmbunătățire organizațională.
Figura 5. Construcția a doua fază a modelului (2000-02). Sursa: Eskildsen et al. (2003).
Figura 6. Construcția de fază 3 a modelului (2003-2010). Sursa: Modelul de excelență EFQM (2012);
www.efqm.org.
călătorie. Modelul și conceptele fundamentale au fost revizuite pentru a răspunde cerințelor

organizației în schimbare și ale mediului de afaceri. A fost efectuată reglarea fină a modelului
la niveluri de subcriteri și ghid. Cu toate acestea, nu există modificări drastice majore la
construcția modelului. Figura 7 prezintă construcția modelului în această fază.
4.2.5 A cincea fază (din 2019 încoace)

Conturul modelului a fost schimbat semnificativ; criteriile de activare și de rezultat anterioare
au fost reînnoite. Cei cinci factori favorizanți și cele patru rezultate au fost restructurați în
cinci factori facilitatori și două categorii de rezultate. Modelul a fost împărțit în trei categorii:
Direcție, Execuție și rezultat. Direcția are două criterii, execuția are trei criterii, iar rezultatul
are două criterii. Noul model EFQM este rezultatul unei co-creări care implică aproape 2000
de experți în schimbare, 24 de ateliere organizate, discuții față în față cu lideri din peste 60
de organizații diverse și a creat o echipă de bază de experți și colaboratori din diverse
industrii și mediul academic. Construcția modelului este prezentată în Figura 8.
4.3 Evoluția conceptelor fundamentale de excelență (Etapa 1.a)

„Conceptele fundamentale ale excelenței” formează punctul de sprijin al modelului. Aceasta
oferă calea pentru atingerea excelenței durabile în orice organizație și este o bază pentru a
descrie atributele unei culturi organizaționale excelente. Acesta servește și ca limbaj comun
pentru managementul de vârf. Conceptele fundamentale au fost conduse după ce au luat
indicii din Convenția europeană a drepturilor omului (1953) și actualizările ulterioare. Acestea
au fost „parte din structura” modelului și pare să nu existe un document scris despre aceasta,
deoarece evaluatorii limitati care au fost implicați în utilizarea modelului aveau o filozofie
comună cu privire la modul în care organizațiile ar trebui să fie gestionate. Prima versiune a
„Conceptelor fundamentale”, introdusă în 1999, a fost un set de opt titluri cu descrieri la nivel
înalt de sprijin ale esenței conceptelor.
Figura 7. Construcția de fază 4 a modelului (2011-2018). Sursa: Modelul de excelență EFQM (2010);
www.efqm.org.
Figura 8. EFQM 2020. Sursa: EFQM (2020) www.efqm.org.

Tabelul 2. Evoluția conceptelor fundamentale de excelență.
A doua fază (2000-2002) A treia fază (2003-2010) A patra fază (2011-2018)
1 Orientare spre rezultate 1 Obținerea unor rezultate echilibrate 1 Crearea unui viitor potrivit
2 Orientarea către client 2 Adăugarea de valoare pentru clienți 2 Adăugarea de valoare pentru clienți
3 Conducerea și constanța scopului 3 Conducând cu viziune, 3 Conducând cu viziune,
inspirație și integritate inspirație și integritate
4 Managementul prin procese și fapte 4 Gestionarea prin procese 4 Gestionarea agilității
5 Dezvoltarea și implicarea 5 Reușirea prin oameni 5 Reușirea prin talente

oamenilor
6 Dezvoltarea parteneriatului 6 Construirea de parteneriate 6 Dezvoltarea capacității
organizaționale
7 Responsabilitatea socială corporativă 7 Asumarea responsabilității pentru a 7 Susținerea rezultatelor
viitor durabil remarcabile
8 Învățare continuă, inovare 8 Cultivarea creativității și 8 Valorificarea creativității și
și îmbunătățire inovației inovației
Sursa: www.efqm.org
Ulterior, în timpul ciclului de revizuire a modelului, modelul este orientat către tendințele și
provocările emergente cu care se confruntă comunitatea și organizațiile. În anii următori, pe măsură
ce modelul s-a dezvoltat, conceptele au trecut dincolo de simple afirmații de nivel înalt, până când
acestea au ajuns la o dublare a punctelor marcante între criterii și concepte, ceea ce a început să
confunde procesul de evaluare și comunitatea evaluatorilor.
Tabelul 2 evidențiază evoluția conceptelor fundamentale de excelență.
Conceptele creau confuzie în rândul evaluatorilor și organizațiilor solicitante și nu erau utilizate
eficient în procesul de evaluare; prin urmare, acestea sunt eliminate în noua versiune din 2020. Este
relevant să subliniem că mai devreme mulți evaluatori au folosit aceste concepte pentru a structura
rezumatul executiv al rapoartelor lor de feedback.
4.4 Evoluția logicii RADAR (Etapa 1.a)
Logica radar este construită pe baza principiilor ciclului PDCA al lui Deming. Cu cuvinte simple,
înseamnă că schimbarea într-o organizație nu se poate face pur și simplu prin intenții nobile sau
îndemnuri și monitorizare frecventă. Acest lucru trebuie gestionat prin abordări structurate. Pentru a
evalua excelența, sunt în general urmate două abordări, RADAR pentru evaluarea facilitatorilor și
RADAR pentru rezultate. În faza inițială, nu există RADAR ca metodă definită formal, de aceea nu este
prezentată. În cazul evaluării rezultatelor, relevanța, utilitatea și performanța au fost utilizate pentru
evaluare. Construcția a fost ajustată pentru stabilirea punctajului și a îndrumărilor pentru a ajuta
evaluatorii, cu toate acestea, nu a existat nicio schimbare în cadrul. Orientările de punctare ajută un
evaluator să determine abordarea, implementarea și rafinarea evaluării fiecărui subcriteriu pentru a
ajunge la un scor folosind o scală de evaluare pe cinci niveluri. Parametrii utilizați pentru evaluarea
factorilor de sprijin și a rezultatelor au fost evidențiați în Tabelele 3 și , respectiv, 4 .
Cu toate acestea, construcția generală a modelului RADAR rămâne aceeași.

Până în 2020, elementele RADAR s-au uitat la aliniament. Nu s-a observat nicio schimbare la
constituenți. Versiunea 2020 a noului format de notare RADAR a fost încercată și testată ca parte a
procesului de recunoaștere; acest lucru ar necesita o reglare fină de-a lungul anilor.
Acest model folosește remarcabil în loc de Modelul de rol global în RADAR ca rezultat al intrărilor
primite în timpul construcției noului model.
Tabelul 3. Evoluția RADAR-ului Enabler.
Atribute
Faza a doua A treia faza A patra faza A cincea fază (2019

Elemente (2000-02) (2003-2010) (2011-2018) mai departe)
Abordare Sunet Sunet Sunet Sunet

Integrat Integrat Integrat Aliniat
Implementare Implementat Implementat Implementat Implementat
Sistematic Sistematic Structurat Flexibil
Evaluare & Măsurare Măsurare Măsurare Evaluat &
Rafinament Înțeles
Învăţare Învăţare Învățare și Învață și îmbunătățește

Creativitate
Îmbunătăţire Îmbunătăţire Îmbunătățire și
Inovaţie
4.5 Evoluția evaluării și ponderarea criteriilor (Etapa 1.a)
Pentru a determina scorul general al organizației, a fost efectuată evaluarea fiecărui subcriteriu
pe scara 0-100 pentru a ajunge la scorul de consens ca parte a procesului de evaluare.
Cu toate acestea, în model, ponderea a fost atașată fiecărui criteriu. Greutatea
între criteriile de activare și criteriile de rezultat a fost distribuit în mod egal până în 2019, fiecare mașină
având 500 de puncte. În modelul 2020, contribuția facilitatorului a crescut la 600 de puncte și
rezultatul a scăzut la 400. Aceasta este una dintre schimbările majore ale modelului. The
facilitatorii ar juca un rol major în obținerea rezultatului, rezultatele sunt post facto. Ce
Cel mai important este că organizația știe de ce există și cine îi clienții
servire au fost. Organizațiile trebuie să se concentreze pe crearea unei culturi a succesului, a livrării
cea mai bună valoare durabilă și valorificarea cât mai bună a rezultatelor obținute până în prezent.
Tabelul 5 arată evoluția punctajului pe faze.
Criteriul-1 este stabilirea conducerii și direcției, iar scorul său rămâne 100 în general
faze. Criteriul-2, care se referă la strategia sau politica organizației, ponderea
s-a îmbunătățit de la 80 la 100 de puncte de-a lungul anilor. Criteriul-3 a trecut de la 90 la 100 de puncte.
Ponderea criteriului-4 a trecut de la 90 la 200 în versiunea recentă. Chiar dacă,
constructul model nu este comparabil unul cu unul. Criteriul-5 sa concentrat pe proces
Tabelul 4. Evoluția RADAR a rezultatului.
Atribute
Faza a doua A treia faza A patra faza A cincea fază - (2019

Elemente (2000-02) (2003-2010) (2011-2018) mai departe)
Relevanță & Domeniul de aplicare Domeniul de aplicare Domeniul de aplicare & Domeniul de aplicare &
Utilizabilitate Relevanţă Relevanţă

Integritate Date utilizabile
Performanţă Segmentarea
Tendințe Tendințe Tendințe Tendințe
Ținte Ținte Ținte Ținte
Comparații Comparații Comparații Comparații
Cauze Cauze Încredere Focus pe viitor
Tabelul 5. Evoluția punctajului pe faze.
Criterii 1 Criteriul Criteriul Criterii 4 Criteriul Criteriul Criteriul Criteriul Criteriul

Fază 2 3 5 6 7 8 9
Faza initiala 100 80 90 90 140 200 90 60 150

(1999-1999)
Al doilea 100 80 90 90 140 200 90 60 150
Fază
(2000-02)
A treia faza 100 80 90 90 140 200 90 60 150
(2003-10)
Al patrulea 100 100 100 100 100 150 100 100 150
Fază
(2011-18)
Notă: *Numele criteriilor rămân aceleași până la a patra fază, totuși, în noul model, criteriile sunt
redus la 7 de la 9. Prin urmare, compararea unu-la-unu bazată pe numele criteriilor nu este posibilă.
management, iar contribuția sa a scăzut de la 140 la 100. În noua versiune, the

elemente ale managementului procesului sunt considerate ca așteptare fundamentală și nr
există un criteriu specific. Greutatea criteriului-6 de la 140 a scăzut la 100 și a crescut din nou
la 200. Modelul s-a străduit întotdeauna să fie non-prescriptiv, iar noul model promovează o flexibilitate și mai
mare în gândire. Cu toate acestea, prezintă anumite așteptări
despre sistemele de management, guvernare, legătura dintre direcție și execuție etc.
În constructele anterioare, modelul avea patru categorii de rezultate; și anume client,
oameni, societate și rezultate în afaceri. Sub fiecare dintre aceste categorii de rezultate, modelul
avea de îndeplinit două subcriterii. Unul dintre subcriteriile de rezultat din toate cele patru categorii indică
performanța. Și în al doilea rând sunt datele de percepție ale oamenilor, ale societății și ale clienților.
În cazul rezultatelor afacerii, a fost înregistrat feedback de la părțile interesate cheie cu privire la experiența lor
personală în relațiile cu organizația și percepția lor. Aceasta include clienții, oamenii, companiile și părțile
interesate guvernamentale, societatea, partenerii și furnizorii.
percepţie. Criteriul-7 se concentrează pe performanța strategică și operațională pentru a măsura
capacitatea de a-și îndeplini scopul, de a realiza strategia și de a crea valoare durabilă și a acesteia
fitness pentru viitor.
4.6 Evoluție la nivel de subcriterii (Etapa 1.a)
Următoarea etapă a criteriilor este de obicei abordată ca subcriterii. Ca construcție a modelului,

modelul are 32 de subcriterii (24 pentru facilitatori și opt pentru rezultate). Fiecare subcriteriu
este prevăzut cu un punct(e) de orientare și sunt direct legate de conceptele fundamentale. În
în faza inițială, modelul a avut 25 de criterii de activare și a făcut ca 24 de activatori în a doua,
Tabelul 6. Sub-criterii și urmărește evoluția nivelului pe faze.
Faza initiala Faza a doua A treia faza A patra faza A cincea fază (2019
(1991-99) (2000-02) (2003-2010) (2011-2018) in continuare)
Factori 25 25 24 24 23
Rezultate 4 2
29 8 33 8 32 8 32 25
a treia și a patru fază a EFQM. În versiunea 2020, criteriile sunt revizuite la 23. În cazul categoriei de
rezultate, numărul de subcriterii s-a modificat de la 4 la 8, iar modelul actual are doar 2 subcriterii.
Subcriteriile 6.b, 7.b, 8.b & 9.b sunt acoperite în noul criteriu 7. Noul model se concentrează pe creșterea
și execuția futuristă a planului. Rezultatele sunt concentrate pe obiective strategice, performanță pentru
a-și satisface părțile interesate cheie, sustenabilitatea performanței viitoare etc. Tabelul 6 prezintă un
rezumat al schimbărilor pe diferite faze.
4.7 Motive pentru modificări în modelul EFQM (Etapa 1.b)
Această secțiune identifică factorii cheie sau factorii de influență pentru schimbările sau evoluția
modelului de-a lungul anilor, în afară de păstrarea feedback-ului regulat din procesul de evaluare de
către comunitatea evaluatorului și echipa de bază. Versiunea fazei anterioare este păstrată ca bază
pentru identificarea modificărilor. Fiecare intrare vine ca o sămânță de gând. Pe parcursul a zece ani
(1990–2000), modelul a început să se maturizeze pe baza contribuțiilor tuturor părților interesate în
cauză.
Modificările din Faza 2 au fost determinate de introducerea conceptelor fundamentale care ar
trebui să fie încorporate în model. Modelul a devenit mai multă perspectivă pentru ghidarea evaluării,
iar construcția este modificată pentru a se potrivi organizațiilor mai mari. Introducerea RADAR și accent
pe inovare și învățare, responsabilitatea socială corporativă și introducerea conceptului au influențat
modificarea. De la utilizatori restrânși, a fost mediatizat mai mult, de aceea s-a chemat la elaborare și
reglare fină.
Motoarele de faza 3 pentru schimbări se datorează tendințelor emergente ale pieței și, de
asemenea, modelul a fost acceptat de partenerii locali și de rețeaua premiului național, au fost preluate
feedback-urile grupului lor. Au fost introduse versiuni diferite pentru diferite sectoare, ceea ce a
provocat o oarecare confuzie, iar echipa principală a Forumului EFQM a decis să aibă un singur model
generic pentru toate sectoarele.
Tranziția din faza 3-4 se concentrează pe îmbunătățirea constantă prin feedback de la diferite
canale, agilitate și planificare a scenariilor. Dezvoltarea organizațională a devenit un criteriu cheie al
procesului. Concentrați-vă pe produse, procese și servicii; agilitatea, flexibilitatea, orientarea spre
acțiune, creativitatea au devenit ingrediente cheie. Rezultatele cheie au devenit rezultate ale afacerii,
iar RADAR a fost rafinat.
Actualizarea versiunii 2020 s-a bazat pe feedback-ul cercetării, schimbarea modelului de operare
organizațional și a ecosistemelor și încurajarea unei culturi de co-creare. Crearea de valoare sustenabilă
este ritmul inimii noului model și propunere de valoare pentru concentrarea părților interesate.
Concentrarea pe cultura transformațională și a performanței în organizație oferă un mediu flexibil și
adaptabil pentru adoptarea modelului (Sursa: broșura EFQM 2020 și site-ul web EFQM)
5. Analiză adâncă a modelelor EFQM 2012 și 2020 (Etapa-2)

Autorii au folosit construcția modelului EFQM 2012 ca bază și construcție teoretică și l-au comparat cu
EFQM 2020. Autorii corespunzători fiind practicieni ai modelului EFQM, evaluatorul a folosit această
expertiză pentru a mapa punctul de orientare al modelului EFQM 2012. față de EFQM 2020. Majoritatea
cercetătorilor au comparat modelul la nivel de criterii, autorii au abordat comparația la nivel de punct
de orientare. Conform construcției modelului, subcriteriile au puncte de ghidare pentru fiecare
subcriteriu. Multe dintre aceste puncte de orientare sunt direct legate de conceptele fundamentale la
care se face referire în versiunea anterioară. Punctele de îndrumare sunt mai mult ca îndrumări pentru
evaluare, dar nu sunt obligatorii. Acestea oferă exemple și caracteristici ale
Tabelul 7. Harta orientărilor 2012 la versiunea 2020 a EFQM.
Criterii noi 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1

Proiectați și
Intelege implementați
Defini Identificați și ecosistem, un sistem de Conduceți
scop și înțelegeți propriile capacități guvernanță și cultura
Vechi viziune nevoile părților și provocări Dezvoltați management al organizației și
Criterii Criterii vechi Puncte de orientare interesate majore strategia performanței cultivați valorile
1.a Liderii GP1 dezvoltă Misiunea, Asigurați-și viitorul prin 1

Viziunea, Valorile și definirea și
etica și acționează ca comunicarea unui scop
modele de urmat. de bază care oferă baza
pentru Viziunea, Misiunea,
valorile, etica și
comportamentul lor
corporativ general.
1.a GP2 Susține valorile organizației și 1
reprezintă modele pentru
integritate, responsabilitate
socială și comportament etic,
atât pe plan intern, cât și
extern, pentru a dezvolta și a
spori reputația organizației.
1.a GP3 Stabiliți și comunicați un clar 1 1

direcție și focalizare
strategică; își unesc
oamenii pentru a împărtăși și
atinge misiunea, viziunea și
obiectivele organizației.
1.a GP4 * Dezvoltați și sprijiniți a 1
cultura de conducere comună
(Continuare)
Tabelul 7. Continuare.
Criterii noi 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1

Proiectați și
Intelege implementați
Defini Identificați și ecosistem, un sistem de Conduceți
scop și înțelegeți propriile guvernanță și cultura
Vechi viziune nevoile părților capacități și Dezvoltați management al organizației și
Criterii Criterii vechi Puncte de orientare interesate provocări majore strategia performanței cultivați valorile
pentru organizare și
revizuirea și îmbunătățirea
eficienței comportamentelor
personale de conducere
1.b Liderii GP5 definesc, Definiți și utilizați un set echilibrat 1 1
monitorizează, de rezultate pentru a revizui
revizuiesc și conduc progresul, a oferi o imagine a
îmbunătățirea priorităților pe termen lung și
sistemului de scurt și a gestiona așteptările
management și a părților interesate cheie.
performanței organizației.
1.b GP6 Înțelegeți și dezvoltați capacitățile 1
de bază ale organizației.
1.b GP7 Evaluați setul de rezultate 1 1

realizat pentru a îmbunătăți
performanța viitoare și a oferi
beneficii durabile tuturor
părților interesate
1.b GP8 Bazați deciziile pe informații 1
de încredere și utilizați toate
cunoștințele disponibile pentru
a interpreta performanța
actuală și anticipată a
proceselor relevante
1.b GP9 *Oferiți niveluri ridicate de 1
încredere părților interesate prin
Tabelul 8. Rezumatul cartografierii încrucișate la nivel de subcriteri.
Ghidurile subcriteriilor EFQM 2012 Influența asupra EFQM 2020 Adopție în EFQM 2020
Numărul de îndrumare Numărul de puncte de orientare Nr de Nou Numărul de puncte de orientare

Subcriterii ale Punctul EFQM mapat EFQM 2012 la Raportul de Subcriterii ale Puncte de orientare mapat la Sub criteriile de Raportul de
EFQM 2012 2012 (A) Criterii EFQM 2020 (B) B/A EFQM 2020 C 2020 (D) DC
1.a 4 7 1,8 1.1 5 3 0,6

1.b 5 9 1,8 1.2 5 3 0,6
1.c 5 11 2,2 1.3 5 10 2.0
1.d 6 12 2,0 1.4 5 12 2.4
1.e 6 7 1,2 1.5 5 12 2.4
2.a 4 14 3,5 2.1 6 12 2.0
2.b 4 9 2,3 2.2 5 6 1.2
2.c 5 11 2,2 2.3 6 19 3.2
2.d 6 11 1,8 2.4 5 11 2.2
3.a 6 6 1,0 3.1 8 8 1.0
3.b 5 4 0,8 3.2 6 14 2.3
3.c 5 7 1,4 3.3 6 3 0,5
3.d 4 3 0,8 3.4 4 4 1.0
3.e 5 11 2,2 3.5 4 6 1.5
4.a 5 5 1,0 4.1 5 11 2.2
4.b 5 7 1,4 4.2 4 3 0,8
4. c 5 6 1,2 4.3 4 6 1.5
4.d 5 6 1,2 4.4 5 5 1.0
4.e 6 10 1,7 5.1 5 7 1.4
5.a 5 6 1,2 5.2 5 7 1.4
5.b 4 6 1,5 5.3 5 8 1.6
5.c 4 6 1,5 5.4 6 13 2.2
5.d 5 9 1,8 5.5 4 9 2.3
5.e 5 9 1,8 1 1
6.a 1 1 1
6.b 1 6.6.3 6.6.3 1 1
(Continuare)
Ghidurile subcriteriilor EFQM 2012 Influența asupra EFQM 2020 Adopție în EFQM 2020
Numărul de îndrumare Numărul de puncte de orientare Nr de Nou Numărul de puncte de orientare

Subcriterii ale Punctul EFQM mapat EFQM 2012 la Raportul de Subcriterii ale Puncte de orientare mapat la Sub criteriile de Raportul de
EFQM 2012 2012 (A) Criterii EFQM 2020 (B) B/A EFQM 2020 C 2020 (D) DC
7.a 1 6.4 1 1
7.b 1 6.5 1 0
8.a 1 7.1 1 5
8.b 1
9.a 2
9.b 1
Total 119 201 124 201
Notă: Pentru categoria de rezultate, maparea unu la unu a punctului de ghidare nu este fezabilă, prin urmare nu este luată în considerare.
organizații excelente. Cele 119 puncte de orientare (denumite GP în Anexa 1) și 53 de puncte de

orientare provin din criteriile de rezultat. În această lucrare, autorii s-au concentrat pe maparea
criteriilor GP-urilor de activare, iar criteriile sunt mapate doar la nivel de subcriteri. Autorii au comparat
punctul de orientare al modelului 2012 cu punctul de orientare al modelului 2020. Anexa-1 explică
descrierea subcriteriilor, punctul de orientare al modelului EFQM 2012 și Anexa-2 explică sub-criteriile
EFQM 2020. descrierea criteriilor. Comparația se bazează pe o descriere bazată pe cuvinte cheie a
punctelor de orientare. Tabelul 7 prezintă maparea modului în care se desfășoară. De exemplu, în
versiunea 2012, în subcriteriile Leadership din 1.a au patru puncte de ghidare numite GP1 la GP4. GP1
se așteaptă să „își asigure viitorul prin definirea și comunicarea unui scop de bază care oferă baza
viziunii generale, misiunii, valorilor, eticii și comportamentului lor corporativ”. Acest GP a fost mapat
la „Definiți scopul și viziunea” GP1.1 în modelul EFQM 2020. Autorii au folosit tastaturile de la fiecare
GP și, de asemenea, așteptările de la GP și au mapat în noul model. Autorii au continuat maparea
tuturor medicilor de familie ai modelului vechi la noul model. Se numește mapare înainte. Această
mapare generează 127 × 29 fiind un tabel matriceal. Autorii au simplificat prezentarea și maparea
completă a modelului 2012 față de modelul 2020 descris în Anexa-3 Păstrarea punctelor de orientare
2012 ca bază în comparație cu punctele de orientare enumerate în modelul 2020. Fonseca și colab.
(2021) au adoptat un tip similar de abordare, iar rezultatele sunt comparabile.
Cu toate acestea, cercetarea actuală stabilește și analize și deliberări ulterioare pe această temă.
Rândurile din tabel reprezintă numărul subcriteriilor, descrierea subcriteriilor și punctul de ghidare.
Coloanele din tabel reprezintă numărul și descrierea subcriteriilor noului model. În Tabelul 7, marcat
„1” se referă la legătura care există între criteriile modelului vechi și noului model. Tabelul 8 prezintă
maparea încrucișată a subcriteriilor între versiunile EFQM 2012 și 2020. Discuțiile detaliate sunt
efectuate în secțiunea 7.
6. Relația dintre EFQM 2020 și Industria 4.0 (Etapa-3)
Înainte de a analiza relația, este necesar să înțelegem câteva subiecte cheie ale Industriei 4.0 (I4).
Industria 4.0 se referă la a patra revoluție industrială care constă în automatizarea practicilor
tradiționale de producție și industriale, folosind tehnologie inteligentă modernă. Industria 4.0 cu
drepturi depline ar implica comunicarea de la mașină la mașină (M2M), iar internetul lucrurilor (IoT)
sunt integrate pentru o automatizare sporită, o comunicare și automonitorizare îmbunătățite și
producția de mașini inteligente. Aceste tehnologii sunt folosite pentru a analiza și diagnostica probleme
fără a fi nevoie de intervenția umană. Următoarele sunt componente cheie și câteva referințe cheie
care sunt importante din punct de vedere al Industriei 4.0 (Tabelul 9).
În aceste zile se desfășoară cercetări multiple în Industria 4.0 și, deoarece este un subiect nou, se
dezvoltă lucruri noi. Factorii critici de succes (CSF) sunt acele variabile sau circumstanțe necesare
pentru a permite un rezultat pozitiv pentru un program sau strategie de afaceri. Acești factori ar
influența rezultatul practicilor, strategiei sau implementării procesului de afaceri. În mod obișnuit, CSF-
urile ar fi mai mult facilitatori care ajută la realizarea rezultatelor. Rezultatele sunt rezultate obținute
de la facilitatori.
Tabelul 10 prezintă cercetările cheie efectuate cu privire la factorii critici de succes pentru
implementarea Industriei 4.0. Tabelul 10 prezintă rezumatul factorilor critici de succes identificați din
studiul literaturii de specialitate a Industriei 4.0. Având în vedere această intrare, autorii au rezumat
CSF a diferitelor studii din literatură în Tabelul 11 , unde „x” indică factorii identificați de lucrarea
respectivă. Tabelul 11 are două părți: o parte oferă
Tabelul 9. Componentele cheie ale industriei 4.0.
Sl
Nu Numele componentei cheie și referința Descriere
1 Pilonii Industriei 4.0 (Jain & Ajmera, 2021) Dispozitive mobile, Internet al lucrurilor (IoT)
platforme, detectarea locației
tehnologii (identificare electronică),
interfețe avansate om-mașină,
autentificare și detectare a fraudei, 3D
imprimare, senzori inteligenți, analize mari și
procese avansate, client pe mai multe niveluri
interacțiune și profilarea clienților și
realitate augmentată și cloud computing
2. Busolă digitală Mckinsey a industriei 4.0/ Hărțile McKinsey Digital Compass
Cartea albă Mckinsey https://www. Industry 4.0 pârghii la cele opt principale
mckinsey.com/ drivere de valoare
3. Arhitectură Industry 4.0 (VDI/VDE RAMI 4.0, Arhitectură de referință
Gesellschaft Mess- und Model Industry 4.0 (Industria 4.0), a fost
Automatisierungstechnik, 2016) https:// dezvoltat de German Electrical și
www.vdi.de/ Asociația Producătorilor de Electronice
(ZVEI) pentru a sprijini industria 4.0
inițiative, care câștigă amploare
acceptare în întreaga lume
CSF-uri din șase lucrări de cercetare, iar cea de-a doua parte mapează aceste CSF-uri la criteriile EFQM 2020.
Unul dintre CSF-urile identificate de autorul egal este „Comunicarea cu angajații”.
privind implementarea I4'. Acest factor este identificat de doi autori în cercetarea lor.
Acest facilitator sau CSF este mapat la subcriteriile EFQM 2020 „Dezvoltarea strategiei” și subcriteriul numărul
1.4 și punctul de orientare 3. Punctul de orientare se referă la „Implică părțile interesate cheie în definirea
strategiei pentru a permite implicarea, implementarea și implementarea ulterioară.
comunicare. Industria 4.0 va fi o inițiativă sau un obiectiv strategic, iar o strategie este
necesar pentru a implementa acest lucru. Comunicarea și implicarea părților interesate mapează punctul de
orientare 3. O abordare similară este adoptată pentru toate celelalte CSF și rezultatele sunt prezentate
în tabelul 11.
Din studiul de mai sus, sunt enumerate subcriteriile, care sunt legate de Industria 4.0
în Tabelul 12. 18 subcriterii ale EFQM 2020 se corelează cu Industria 4.0. Cu toate acestea, subcriteriile 1.1,
1.2, 1.3, 3.1, 3.3, 4.2, 4.3, 4.5 nu sunt mapate la niciun CSF. Din studiu,
este evident că „așteptările părților interesate” și „definirea scopului și viziunea” ar trebui
fi două subcriterii importante. În timp ce investesc în Industria 4.0, organizațiile ar trebui
au un scop și o viziune clare pentru inițiativă, iar foaia de parcurs trebuie să fie clară.
În al doilea rând, organizația ar trebui să identifice și să înțeleagă nevoile și așteptările părților interesate,
ingredientele esențiale ale Industriei 4.0. Cu toate acestea, aceste două subcriterii sunt
neidentificate ca LCR. În timp ce adoptă industria 4.0, organizațiile trebuie să caute
toate părțile interesate (începând de la investitori, clienți, angajați, parteneri și
societate) înainte de a decide asupra inițiativelor cheie precum Industria 4.0. Autorii au fost, de asemenea,
surprinși să constate că subcriteriul 1.3 „înțeleg ecosistemul, propriile capacități și
provocări majore”. Acest lucru este, de asemenea, important pentru adoptarea Industriei 4.0, cu toate acestea,
acest factor nu este, de asemenea, mapat ca CSF. Pe baza acestor intrări, autorii au propus
CSF-urile revizuite pentru implementarea Industriei 4.0 prezentate în Figura 9.
Tabelul 10. Studiul de literatură a factorilor critici de succes.
Sl Niciunul dintre factorii identificați pentru implementarea cu succes a

Nu Literatură Industrial 4.0 Abordare / Rezumatul cercetării
1 Bhatia și Kumar (2020) 14 factori Acest studiu a stabilit empiric factorii critici de succes (CSF) pentru
(Conducerea organizației, Sistemul Informațional și Tehnologia implementarea tehnologiilor I4. Relațiile dintre CSF și rezultatele
Infrastructură, aspecte financiare, suport extern, date performanței sunt apoi examinate prin analiză de regresie
Guvernare, Colaborare și lucru în echipă, Implicarea forței de muncă,
Integrare strategică, Aspecte juridice, Operațional
Performanță, performanță a produsului, performanță economică și
receptivitate) 11 factori
2 Jabbour De și colab. Studiul de literatură a identificat unsprezece factori critici de succes
(2018) (Liderarea managerială, Pregătirea pentru schimbarea organizațională, în timp ce implementa Industry 4.0 și studiul a evaluat efectul asupra
Angajamentul managementului de vârf, Alinierea strategică, Formarea și producției durabile din punct de vedere ecologic
dezvoltarea capacităților, Împuternicirea, Munca în echipă și echipa de
implementare, Cultura organizațională, Comunicare,
Managementul proiectelor și cultura națională și diferențe
regionale) 6 factori
3 Klement (2018) Cartea albă evidențiază cele șase CFS-cheie și relevanța implementărilor
(Avantaje comerciale, aliniere strategică, concentrare asupra procesului de afaceri,
Modificări ale modelului de operare, creșterea capacității și securitate de la
capăt la capăt)
4 Shinohara et. al. 4 Factori principali (34 subfactori) Tehnici, Organizatori, Proiect Studiul de literatură efectuat pentru identificarea LCR de
(2017) Management și Externi implementarea Digital Manufacturing. Prin feedback-ul la interviu, sunt
identificate influențele CSF într-o fabrică de asamblare auto.
5 Marnewick și 6 factori Acest articol se concentrează pe diferitele stiluri de conducere și pe acelea

Marnewick (Leadership, schimbare, agilitate organizațională, abilitare, care sunt mai potrivite pentru implementarea acestor noi tehnologii. Pe
(2019) Colaborare și lucru în echipă și management de proiect) baza sondajului a 621 de respondenți, autorii au identificat un stil
comportamental adecvat de leadership.
6. Bolatan G și 9 factori Studiul de literatură a fost realizat pentru a identifica CSF în timpul
Gözlü (2019) (Viziune strategică, Structură organizațională, Orizontală tranziției la Industria 4.0. și, sondajul efectuat pentru a identifica
Integrare în lanțul valoric, integrare verticală, informații factorul important de succes al Industriei 4.0.
Infrastructură de sistem și tehnologie, fabrici inteligente, mari
Managementul datelor, structura forței de muncă calificate și securitate)
Tabelul 11. Maparea factorului critic de succes la EFQM 2020.
Critic Bhatia si Lopes Marnewick și Bolatan G

Succes Kumar et al. Klement Carolina Marnewick și Gözlü Total Criterii Îndrumare
Factori Subfactori (2020) (2018) (2018) et al., 2017 (2019) (2019) Apariții Nu Descrierea criteriilor Punct
Organizare Sprijin și angajament al X X X X 4 2.1–2.4 Dirijați cultura și hrănirea organizației Deplin
Conducere top management valori, creați condițiile pentru

Angajament realizarea schimbării, permite creativitatea și
inovație, uniți-vă în spatele și implicați-vă
scop, viziune și strategie
Leadership transformațional X X X 3 5.2 Transformați organizația pentru viitor 1
stil
Comunicarea cu X X 2 1.4 Dezvoltați strategia 3
angajaţii cu privire la I4.0
implementare
Revizuirea progresului X 1 1.5 Proiectați și implementați o guvernare și 1
implementare sistem de management al performanței
organizatoric Înființarea organizațiilor X 1 5.2 Transformați organizația pentru viitor 3
structura potrivit pentru I4.0
Aliniere strategică Strategia organizației la IT X X X 3 1.4 Dezvoltați strategia 1&2
alinierea hărții rutiere
Foaia de parcurs tehnologică X X X 3 1.4 Elaborarea strategiei 4.4 1&2
Așteptările clienților și X X X 3 Definirea și implementarea generală 1
experienţă experienţă
Modelul de funcționare al X 1 1.4 și Dezvoltați strategia, transformați 4&5
afaceri / design dinamic 5.2 organizație pentru viitor
a procesului de afaceri /
Inginerie
Excelența operațională X 1 5.1 Performanța șoferului și gestionarea riscului 4
așteptări
Sistem informatic Internet industrial pentru I4.0 X X 2 5.1 Performanța șoferului și gestionarea riscurilor 1,5
și Tehnologie Implementarea
Infrastructură
Implementarea Cyber X X X 3 5.1 Performanța șoferului și gestionarea riscurilor 1,5
Sistemul fizic
Crearea SMART X X X 3 5.1 Performanța șoferului și gestionarea riscurilor 1,5
retelelor
Implementarea a X X X 3 5.1 Performanța șoferului și gestionarea riscurilor 1,5
tehnologii precum
fabricație aditivă,
cloud computing etc.
Infrastructură IT adecvată X X X X 4 5.4 Utilizarea datelor, informațiilor și 1–6
a captura, a stoca și Cunoştinţe
analiza datelor
Practici de securitate a informațiilor X X X X 4 1.5 Proiectați și implementați o guvernare și 5

Sistem de management al performanței
Financiar Investiție în cele mai noi X X 2 5.5 Gestionați activele și resursele 1
aspecte echipamente
Disponibilitate financiară X 1 5.5 Gestionați activele și resursele 1
resurse pentru I4.0
implementare
Extern Sprijin din partea academică X 1 3.5 Parteneri și furnizori: construiți relații 1
A sustine cercetători pentru & Asigurați suport pentru Creare
implementarea I4.0 Valoare durabilă
tehnologii
Suport de către consultanți pt X 1 3.5 Parteneri și furnizori: construiți relații 1
implementarea I4.0 & Asigurați suport pentru Creare
Tehnologii Valoare durabilă
Sprijin puternic din partea X 1 5.2 Transformați organizația pentru viitor
guvernul să pună în aplicare
tehnologii I4.0
Guvernarea datelor Colecție cuprinzătoare de X X X 3 5.4 Utilizarea datelor, informațiilor și 1–6
date Cunoştinţe
Utilizarea regulată a disponibilului X X X 3 5.4 Utilizarea datelor, informațiilor și 1–6
datele companiei Cunoştinţe
Exploatarea datelor și X X 2 5.3 Stimulați inovația și utilizați tehnologia 1
instrumente de simulare
Colaborând și Colaborarea adecvată între X 1 3.5 Parteneri și furnizori: construiți relații 1

lucru in echipa membrii lanțului de aprovizionare & Asigurați suport pentru Creare
Valoare durabilă
Partajarea informațiilor X 1 3.5 Parteneri și furnizori: construiți relații 3
între lanțul de aprovizionare & Asigurați suport pentru Creare
membrii Valoare durabilă
Tabelul 11. Continuare
Bhatia Marnewick Bolatan

Critic și Lopes Carolina și G și
Succes Kumar et al. Klement et al., Marnewick Gözlü Total Criterii Îndrumare
Factori Subfactori (2020) (2018) (2018) 2017 (2019) (2019) Apariții Fără descriere a criteriilor Punct
Munca în echipă la X X 2 2.4 Uniți în spatele și 4

atinge comune Se angajeze în
obiective Scop, Viziune
& Strategie
Implicarea lui Impartirea corecta X X X X 4 3.2 Oameni: Atrageți, 3
forta de munca/ pregătire și abilități Implică-te, dezvoltă
organizatoric catre angajati/ & Reține
Schimbare Competență
management Dezvoltare
Angajat X X X X X 5 3.2 Oameni: Atrageți, 4
împuternicire care Implică-te, dezvoltă
le permite & Reține
au autonomie
și fi inovator
Gestionarea X X 2 2.2 Creați 3
Schimbare conditii pentru
management Realizarea Schimbarii
Comunicare xx 2
strategie
Strategic Integrarea de X 1 5.3 Stimulați inovația și 2.3
integrare internet industrial Folosi
si productie Tehnologie
masini
Aliniere strategică X 1 5.3 Stimulați inovația și 4
între adopţie Folosi
de nou Tehnologie
tehnologii şi
obiectivele dorite
Integrarea de X X 2 4.1 1,2
clienții în Proiectați valoarea și

design si cum este creat
de fabricație
proceselor
Aspecte legale Securitate IT îmbunătățită X X 2 1.5 Design și 5
și standarde Implementați a
guvernare &
Performanţă
management
sistem
Legislativ X X 2 1.5 Design și 5
reglementări privind I4.0 Implementați a
implementare guvernare &
Performanţă
management
sistem
Proiect Atribuiți un proiect X X X 3 2.2 Creați 5
management campion pentru conditii pentru
proiect Realizarea Schimbarii
Stabiliți un proiect X X 2 5.2 Transformați 3
Echipa de management Organizare pentru
viitorul
Stabiliți un comun X X X 3 5.2 Transformați 3
obiectiv pentru Organizare pentru
echipă de proiect viitorul
organizatoric Încurajează problema X 1 2.2 Creați 5
Cultură rezolvarea culturii conditii pentru
în timpul noii Realizarea Schimbarii
tehnologie
adopţie
Se concentreze pe X 1 3.4 Societatea: Contribuie 1
De mediu spre dezvoltare,
administrare bunăstare &
prosperitate
(Continuare)
Bhatia si Marnewick și Bolatan

Critic Lopes Carolina G și
Succes Kumar şi Klement și colab., Marnewick Gözlü Total Criterii Îndrumare
Factori Subfactori (2020) colab. (2018)(2018) 2017 (2019) (2019) Apariții Fără descriere a criteriilor Punct
Practici de sănătate și X 1
siguranță la locul
de muncă Diferențele
Cultura națională și culturale care ar avea un X 1 2.1 Dirijați 1
diferențele impact asupra Cultura organizației
regionale inițiativelor I4.0 și cultivarea
Alinierea cu furnizorii valorilor 3.5
Orizontală şi și furnizorii X X 2 Partenerii și furnizorii: 2
Integrari construiți relații și
verticale asigurați sprijinul
pentru crearea de
valoare durabilă 3.5
parteneri și furnizorii:
Integrarea datelor între X X 2 construiți relații și asigurați 3
companii. sprijinul pentru
Integrari IT crearea valorii durabile
orizontale si performanță strategică
verticale și operațională
performanță strategică
Operațional Creșterea X 1 7 și operațională
Performanţă productivității
Creșterea X 1 7
eficienței
proceselor de
producție
Creșterea flexibilității X 1 7 Strategic &
proceselor de producție Operațional
Performanţă
X 1 7 Strategic &
Reducerea produsului Operațional

timpul de livrare Performanţă
Scadere in X 1 7 Strategic &
mașinărie Operațional
timpi de nefuncţionare Performanţă
Creste in X 1 7 Strategic &
vizualizare şi Operațional
control a Performanţă
proceselor
crește X 1 7 Strategic &
colaborare în Operațional
Operațiune Performanţă
Produs Produs îmbunătățit X 1 6.1 Client 1
Performanţă calitate Percepţie
Rezultate
Produs îmbunătățit X 1 6.1 Client 3,4
personalizare Percepţie
Rezultate
Producția de înaltă X 1 6.1 Client 3,4
personalizat Percepţie
produse la nivel scăzut Rezultate
volum
Economic Consum mai bun X X 2 7 Strategic &
Performanţă a resurselor Operațional
Performanţă
Scadere in X X 2 7 Strategic &
costuri de operare Operațional
Performanţă
Scadere in X X 2 7 Strategic &
costurile productiei Operațional
Performanţă
Receptivitatea Reducerea produsului X X 2 7 Strategic &
ora de lansare Operațional
Performanţă
(Continuare)
Bhatia si Marnewick și Bolatan

Critic Lopes Carolina G și
Succes Kumar şi Klement și colab., Marnewick Gözlü Total Criterii Îndrumare
Factori Subfactori (2020) colab. (2018)(2018) 2017 (2019) (2019) Apariții Fără descriere a criteriilor Punct
răspuns îmbunătățit la X 1 7 Strategic &

cererile de Operațional
Clienți Performanţă
S-au activat modificări X 1 7 Strategic &
de ultimă oră în Operațional
procesele de producție Performanţă
Îmbunătățirea schimbului X 1 7 Strategic &

de informații Operațional
Performanţă
Tabelul 12. Maparea factorului critic de succes la EFQM 2020.
Criteriul/
subcriteriul Nr Descriere
1,4 Dezvoltați strategia

1,5 Proiectați și implementați un sistem de guvernanță și management al performanței
2,1 Dirijați cultura și cultivarea valorilor organizației
2,2 Creați condițiile pentru realizarea schimbării
2,3 Activați creativitatea și inovația
2,4 Uniți-vă și implicați-vă în scop, viziune și strategie
3,2 Oameni: atrageți, implicați, dezvoltați și păstrați
3,4 Societate: Contribuie la dezvoltare, bunăstare și prosperitate
3,5 Parteneri și furnizori: construiți relații și asigurați suport pentru crearea
Valoare durabilă
4,1 Proiectați valoarea și cum este creată
4,4 Definiți și implementați experiența generală
5,1 Performanța șoferului și gestionarea riscurilor
5,2 Transformați organizația pentru viitor
5,3 Stimulați inovația și utilizați tehnologia
5,4 Utilizați date, informații și cunoștințe
5,5 Gestionați activele și resursele
6,1 Rezultatele percepției clienților
7 Performanță strategică și operațională
7. Inferențe cheie și implicații manageriale
Tabelul 13 oferă un rezumat al adoptării punctelor de orientare pe baza comparației teoretice a construcțiilor
dintre modelele 2012 și 2020 și a interacțiunilor înțeleapte subcriteriilor ale punctelor de orientare. Conform
construcției, fiecare subcriteriu are 4-5
puncte de orientare furnizate în versiunea 2012 (explicate în Anexa 1). Raportul
coloana indică amploarea interacțiunii dintre îndrumările disponibile pentru
interacțiune totală împotriva modelului. Pentru a deduce rezultate semnificative ale empiricului
studiu, raportul și rezultatele sunt prezentate în Tabelul 14. Autorii au clasificat
criteriile EFQM 2012 bazate pe influența asupra EFQM 2020 la fel de ridicate (raportul mai mult
de 2), moderată (raport între 1 și 2) sau scăzută (raport mai mic de 1).
Criteriile „strategiei și rezultatelor afacerii” au o influență mare în cadrul EFQM
model 2020. Întrucât, celelalte șapte criterii (cu excepția strategiei și a afacerilor
rezultat) au o influență moderată asupra constructului EFQM 2020. Subcriterii precum
1.c, 2.a, 2.b, 2.c, 3.e, 9.a și 9.b au o influență mare asupra constructului EFQM 2020
pe baza analizei noastre empirice folosind punctul de orientare al modelului EFQM 2012
versiune. Subcriteriile 3.a, 3.b, 3.d și 4.a au o influență scăzută asupra construcției
modelul EFQM 2020. Restul subcriteriilor au o influență moderată
pe noul construct de model.
În mod similar, se efectuează o analiză pentru adoptarea punctului de orientare în EFQM

Versiunea 2020 de la modelul EFQM 2012. Tabelul 8 oferă un rezumat al adoptării
de puncte de îndrumare din EFQM 2012 în EFQM 2020. Criteriile-1 (Scopul, Viziunea și Strategia) și Criteriile-2
(Cultură organizațională și Leadership) și Criteriile-5 (Driving Performance & Transformation) au primit o mare
adoptare de la EFQM 2012. Restul
criteriile au fost adoptate moderat de la EFQM 2012. Se pare că „Angajarea
Criteriul părților interesate a fost cel mai puțin adoptat de la EFQM 2012. Subcriterii de
Figura 9. Factori critici de succes revizuiți ai industriei 4.0.
Tabelul 13. Tabelul de inferență al EFQM 2012 pe EFQM 2020.
Mai puțin
Influență Influență moderată Influență mare Criterii

(Raport (Raportul dintre (Raportul de mai sus Influență
Criterii EFQM 2012 până la 1,0) 1.01–2.0) 2.01) pe model nou
Conducere 1.a, 1.b, 1.d 1.e 2.d 1.c Moderat

Strategie 3.c 4.b, 4.c, 2.a, 2.b,2.c Înalt
oameni 3.a, 3.b, 3.d 4.a 4.d, 4.e 5.a, 3.e Moderat
Parteneriat și resurse 5.b, 5.c,5.d ,5.e Moderat
Produs, Proces și Moderat
Servicii
Rezultatele clienților 6.a, 6.b Moderat
Rezultatele oamenilor 7.a, 7.b Moderat
Rezultatele Societății 7.a, 7.b Moderat
Rezultate de afaceri 9.a, 9.b 7 Înalt
Nr de subcriterii 4 21 Moderat
Tabelul 14. Adoptarea punctelor de orientare ale EFQM 2012 în versiunea EFQM 2020.
Moderat
Influență scăzută Influență Influență mare Adoptarea
(Raport până la (Raportul 1,01–2 este (Mai mult de 2.01 Puncte de orientare
Criteriile EFQM 1.0 din cartografiat din sunt mapate din din EFQM 2012 în
2020 EFQM 2012) EFQM 2012) EFQM 2012) EFQM 2020
Scop, viziune și 1.1, 1.2 1.3 1.4, 1.5 Înalt

Strategie
organizatoric 2.1, 2.2 2.3, 2.4 Înalt
Cultură &
Conducere
Angajant 3.1, 3.3, 3.4 3.5 3.2 Moderat
Părțile interesate
Crearea 4.2, 4,4 4.3 4.1 Moderat

Durabil
Valoare
Conducere 5.1, 5.2, 5.3 5.4, 5.5 Înalt
Performanță și
Transformare
Părți interesate 6 Moderat
Percepția
Strategic & 7 Moderat
Operațional
Performancea
Nr de subcriterii 7 10 8 Moderat
A
Maparea nivelului de ghidare nu este posibilă, evaluată pe baza aprecierii experților.
EFQM 2020, și anume 1.4, 1.5, 2.3, 2.4, 3.2, 4.1 și 5.4, au adoptarea maximă și subcriteriile 1.1, 1.2,
3.1, 3.3, 3.4, 4.2 și 4, 4 au primit cea mai mică adopție.
7.1 Direcția modelului, construcția și cadrul legat

. Titlul oficial al modelului din „Modelul de excelență EFQM” în 2012 devine
„Modelul EFQM”. Conform echipei de bază a modelului, în Europa, colaboratorii și liderii
industriei au considerat că termenul „Excelență” este văzut ca de modă veche.
iar orice inițiativă poate fi gestionată de managerul de calitate sau de excelență în afaceri.
Modelul a devenit mai generic și aplicarea ar putea fi larg răspândită. Chiar
deși perspectiva s-a schimbat, s-ar confrunta cu provocări în stabilirea identității sale în lumea
calității.
. Modelul adoptă ecosistemul ca cuvânt cheie, dar definiția ecosistemului nu este
clar definit. Este de așteptat ca organizațiile care adoptă să creeze un ecosistem adecvat
organizației și să-l integreze pentru a ajunge la ceea ce se dorește
rezultate.
. Modelul EFQM sa bazat pe criteriul de referință privind organizarea excelentă.
Noul model pare să fie autonom, bazat pe viziune și potrivit scopului. La
de la început, modelul trecând de la Modelul de excelență EFQM la un cadru
pentru modelul Transformational\ Organizational Governance.
. Construcția modelului s-a schimbat semnificativ de la 9 criterii la 7 criterii și
sub-criteriile au scăzut de la 32 la 25. Construcție bine stabilită de cinci facilitatori și patru
categoriile de rezultate sunt eliminate și denumirile criteriilor s-au schimbat.
Figura 10. Evoluția punctajului pe faze în MBNQA. Sursa: site-ul MBNQA.
. Crearea de valoare durabilă este ritmul inimii noului model. Modelul a pus mai mult accent pe
așteptările părților interesate. Se concentrează captarea și prioritizarea așteptărilor părților
interesate și se elaborează o strategie bazată pe monitorizarea acestor așteptări. Fiecare
comunitate de părți interesate are prioritățile sale și conduce organizația la următorul nivel. Ar
fi o provocare gestionarea așteptărilor părților interesate, iar prioritizarea ar putea fi o
provocare majoră pentru organizații în aplicațiile manageriale ale modelului.
. Construcția modelului se învârte în jurul a cinci cuvinte cheie Cultură, Leadership, Transformare
și Performanță, Flexibil și adaptativ și Modelul axat pe viitor.
. Timp de mulți ani, „conceptele fundamentale ale excelenței” au fost punctul de sprijin al modelului
și acestea sunt eliminate din EFQM 2020. Este un semn bun. În trecut, conceptele fundamentale
nu au fost utilizate în mod eficient în procesul de evaluare și a generat confuzie pentru
evaluatori și organizațiile solicitante.
. În versiunile anterioare ale modelului, modelul pare să fie în perspectivă datorită articulării clare
a punctelor de ghidare și a exemplelor de organizare excelentă. Noul model pare să se îndrepte
către descrierea naturii.
. Din punct de vedere al construcției, construcția modelului și-a asumat anumite condiții
prealabile, inclusiv strategia, managementul oamenilor și managementul proceselor. Se pare
că acești factori sunt presupuși a fi preexistenți sau sunt de bază pentru organizațiile bune. Ar
putea fi un pericol pentru adoptarea modelului, iar aplicarea managerială ar putea fi o problemă.
7.2 Constatări legate de criterii

. Construcția de nivel larg al modelului constă în Direcție, Execuție și Rezultate.
Este ușor de reținut, totuși, ar dura ceva timp pentru a înregistra constructul de nivel
următor.
. În noul model, legătura cu strategia de operaționalizare nu este clar articulată.

Chiar dacă modelul este transformațional, subiectele transformaționale sunt tratate foarte
târziu în criteriile 5.2. Dacă o organizație trebuie să se concentreze pe un subiect de
transformare, trebuie să înceapă de la nivel de viziune și apoi să treacă la strategie. Legătura
nu este stabilită pentru inițiativele de transformare din organizație. Acest lucru ar duce la o
problemă majoră dacă o strategie nu este corespunzator legată de strategiile tehnologice și
strategiile de transformare.
. Modelul a fost axat pe transformare și orientat spre futurist. Acest lucru ar putea ajuta o
organizație să se concentreze pe adoptarea Industriei 4.0 pe baza creării de valoare durabilă
pentru părțile interesate. Datorită acestui fapt, modelul ar facilita atingerea era calității digitale
sau calitatea 4.0.
. În versiunile anterioare, concentrarea asupra tehnologiei (4.d) și provocările de conducere au
fost abordate în două subcriterii. În noul model, leadershipul transformațional pare să fie mai
accentuat. Cu toate acestea, subcriteriul 4.d, care se ocupă de tehnologie, nu a acordat o
importanță adecvată în noul construct al modelului. Pe baza mediilor de afaceri actuale și
viitoare, tehnologia disruptivă ar aduce mai multe schimbări în performanța afacerii.
. Modelul anterior s-a concentrat pe revizuirea periodică a strategiei, eficacității conducerii și a

strategiei de comunicare ca elemente esențiale pentru deplasarea către excelență sau inițiativa
transformațională. Cu toate acestea, în noul model este complet ignorat sau nu se acordă
importanța cuvenită. În noul model, transmiteți cuvântul folosit pentru a gestiona comunicarea.
Este suficient de bun pentru a face față așteptărilor strategiei de comunicare?
. Dezvoltarea competențelor sau a abilităților este unul dintre subiectele, mai puțin concentrate
în majoritatea organizațiilor. Într-o organizație transformațională, acesta ar fi un subiect cheie
de abordat ca strategie, nu a primit o importanță adecvată în noul model. Organizațiile moderne
ar avea de suferit din cauza lipsei de competență internă și a structurii organizaționale.
În viitor, în industria 4.0 sau în fabrica digitală, CIO ar juca un rol major decât COO.
. Se pare că planificarea resurselor, schimbarea structurală organizațională, acțiunile de percepție

a oamenilor din organizație, conectarea la strategie, pregătirea pentru schimbare și dezvoltarea
competențelor oamenilor sunt mai puțin concentrate pe noul model. Chiar și pentru organizația
transformațională, aceste subiecte sunt fundația.
. Noul model înlocuiește criteriul „Produse, Procese și Servicii” cu valoare durabilă. Pare a fi
generic, iar domeniul de aplicare este larg. Cu toate acestea, majoritatea punctelor de orientare
ale criteriului au fost adoptate în noul model.
. Construcția criteriului rezultat-6 pare a fi bine gândită. Cu toate acestea, Cri terion-7 pare a fi
mai generic și ar crea mai multă confuzie în timpul procesului de evaluare, inclusiv a
autoevaluării.
. Se pare că noul model accentuează prea mult creativitatea și inovația așa cum există
mai mult de 8 referințe în punctele de orientare
7.3 RADAR, scoruri și proces de evaluare . Logica
RADAR este ușor ajustată, dar ar dura ceva timp pentru ca evaluatorii să se stabilească în noile
atribute.
. Distribuția scorurilor între facilitatori la rezultate este modificată de la 50%: 50% la 60% la 40%.
Indică faptul că noul model se concentrează mai mult pe facilitatorii
obține rezultatele sau rezultatele dorite. Legăturile dintre cauză și efect sunt mult mai vizibile în noul
model de construcție.
. Modelul pare să se îndrepte către constructul MBNQA cu 7 criterii în model și, de asemenea, evoluția
criteriilor de punctare (60%:40%: facilitatori: rezultate)? Factorul care rezultă din scor a fost 55%: 45% în
modelul MBNQA, așa cum se arată în Figura 10
. Procesul de evaluare pare a fi condus de judecată bazat pe competența sau cunoștințele echipei
de evaluare. Aceasta ar putea fi o propunere riscantă pentru gestionarea oricărei administrări
a procesului de atribuire. Într-o evaluare bazată pe sistem, desfășurarea de premii pe baza
evaluării subiective poate duce la probleme operaționale.
. În noul model, rezultatele „percepția parteneriatului și furnizorilor” sunt unul dintre parametrii
cheie ai rezultatelor. Este o mișcare bună de a determina partenerii să primească feedback în
noul mediu de afaceri global.
. În construcția modelului, îndeplinirea așteptărilor principalelor părți interesate este unul dintre
constituenții majori ai modelului. Modelul EFQM nu descrie în mod clar părțile interesate. În
versiunea anterioară, Clientul, Societatea, Oamenii sunt identificați ca părți interesate și sunt
măsurate performanța și percepțiile aferente. În noul model, cadrul nu specifică părțile
interesate. Conform modelului EFQM, pentru unele organizații, nu a fost complet relevant să
plaseze părțile interesate în casetele Clienți, Oameni și Societate. Conform noului model, se
așteaptă ca organizația să ia în considerare care părți interesate sunt cele mai importante
(cheie) în contextul scopului, viziunii și strategiei sale și să se asigure că percepțiile acestor părți
interesate sunt măsurate. Atingerea obiectivului strategic, conducerea performanței,
impulsionarea transformării și măsura predictivă pentru viitoarele metrici se află la un nivel
foarte înalt în criteriile de rezultat și sunt lăsate la latitudinea organizației solicitante și a
evaluatorilor la judecată. Acest lucru ar crea ambiguitate în timpul evaluării și deciziei de
judecată a evaluatorului.
8. Concluzii și limitări
Această cercetare stabilește evoluția modelului EFQM pe parcursul a 30 de ani. Autorii au discutat despre
evoluția modelului pe baza a trei pietre de temelie ale modelului, subcriterii și aspectele de punctare a evaluării.
Lucrarea a comparat, de asemenea, modelul EFQM 2012 cu versiunea EFQM 2020. Lucrarea a stabilit, de
asemenea, amploarea punctului de orientare pentru adoptare (GP) al EFQM 2012 în versiunea EFQM 2020.
Cercetarea concluzionează că modelul EFQM se îndreaptă către un model generic cu accent pe cerințele futuriste
ale organizațiilor, mai degrabă decât doar un model de excelență în afaceri și/sau doar un model de acordare a
calității. Construcția de nivel larg al noii versiuni constă în Direcție, Execuție și Rezultate. Reproiectarea modelului
se bazează pe contribuțiile de cercetare ale echipei de bază, cercetătorilor și specialiștilor. Această echipă a luat
în considerare mecanica organizației și a restructurat modelul pe baza de bună calitate a deliberărilor dintre
profesioniști. Chiar dacă modelul este mai futurist sau mai transformator, este, de asemenea, important ca
modelul să-și mențină atenția asupra stării actuale a organizației și să fie gestionat corespunzător pentru a
asigura viitorul. Modelul EFQM2020 are o relație puternică cu Industria 4.0. Din acest studiu, reiese clar că
adoptarea noului model EFQM ar găzdui implementarea Industriei 4.0, precum și monitorizarea impactului
acesteia.
Cu toate acestea, modelul pare a fi neclar și puține părți ale modelului sunt subiective, iar evaluarea este
lăsată la imaginația și judecata evaluatorilor și a organizației. În încercarea de a transforma modelul dintr-un
model de perspectivă într-un model descriptiv, erorile de judecată vor fi posibil mari și s-ar putea dovedi a fi o
afacere costisitoare pentru unele organizații. Autorii din industrie și mediul academic s-au implicat în călătoria
excelenței și au expertiză în sectorul de producție și astfel și-au adăugat perspectivele din această experiență
despre modelul EFQM. Deoarece cea mai recentă versiune a modelului EFQM tocmai a fost introdusă, ar fi
nevoie de mai mult timp pentru ca părțile interesate să înțeleagă modelul mai corect și să le aplice într-un
cadru organizațional. Cercetarea actuală a oferit, astfel, o amploare și o profunzime pe calea evolutivă a
modelului EFQM în călătoria sa spre a contribui la impulsul calității și excelenței în organizațiile în care acestea
sunt implementate pe tot globul.
Chiar dacă modelul axat pe transformare, fundația și mecanica organizației nu pot fi ignorate. În noul
model, se pare că unele dintre mecanismele cheie, cum ar fi strategia de comunicare, realizarea strategiei,
competența, dezvoltarea abilităților și unele interacțiuni din model lipsesc. Această cercetare a fost efectuată
pe baza disponibilității informațiilor despre noul model. Autorii au efectuat comparația bazată pe cuvinte cheie
pe baza punctelor de orientare ale modelului, iar unul dintre autori a folosit expertiza sa de excelență în afaceri
pentru a mapa practicile. Acest lucru ar putea avea unele limitări asupra înțelegerii sale. Cu toate acestea,
această cercetare ar oferi o platformă pentru cercetările viitoare pentru a îmbunătăți activitatea de cercetare
actuală.
Deoarece noul model evoluează și nu a atins o stare de maturitate, ar oferi mai multe posibilități de a depăși
lacunele, dacă există în cercetarea actuală.
Mulțumiri Autorii ar dori

să mulțumească sincere și mulțumiri experților seniori din industrie ai modelului de excelență în afaceri și
evaluatorilor domnului KSG Shankar și VRK Nakkina. Dorim să-i mulțumim lui Prashant Patil pentru suportul
pentru formatarea hârtiei oferit de el
Declarație de divulgare
Nu a fost raportat niciun potențial conflict de interese de către autori.
ORCID
MA Narasimha Murthy http://orcid.org/0000-0002-4496-9759 Kuldip Singh

Sangwan http://orcid.org/0000-0003-4838-734X NS Narahari http://orcid.org/
0000-0001-9677-3945
Referințe
Bhatia, MS și Kumar, S. (2020). Factorii critici de succes ai Industriei 4.0 în industria producției de automobile.
IEEE Transactions on Engineering Management, 2020(9), 1–15. https://doi.org/ 10.1109/TEM.2020.3017004
Bohoris, GA (1995). Evaluarea comparativă a unor premii majore de calitate. International Journal of Quality &
Reliability Management, 12(9), 30–43. https://doi.org/10.1108/ 02656719510101178
Bolatan G, IS și Gözlü, S. (2019). Factori critici de succes în procesele de tranziție către industrie
4.0 Proiecte. DOI: 10.4018/978-1-5225-7865-9.ch014.
Calvo-Mora, A., Domínguez-CC, M., & Criado, F. (2018). Evaluarea și îmbunătățirea impactului social
organizațional prin modelul de excelență EFQM. Total Quality Management & Business
Excellence, 29(11-12), 1259–1278. https://doi.org/10.1080/14783363.2016.1253465 Calvo-
Mora, A., Leal, A., & Roldán, JL (2005). Relații între criteriile modelului EFQM: Un studiu în universitățile
spaniole. Managementul calității totale și excelența în afaceri, 16(6), 741–770. https://doi.org/
10.1080/14783360500077708
Carolina, SA, Ribeiro-da-Silva, E., Pinheiro-de-Lima, E., Deschamps, F., & Gouvêa -da-Costa, S.
E. (2017). Factori critici de succes pentru implementarea producției digitale în contextul
industriei 4.0. Actele conferinței, 199-204. https://search.proquest.com/docview/ 1951123581
Doulatabadi, M. și Yusof, A. (2018). Modele de autoevaluare și premii de calitate: o revizuire a practicii

și a procesului. Proceedings of the International Conference of Industrial Engineering and
Operations Management, Bandung, Indonezia 6-8 martie 2018.
Eskildsen, JK, Kristensen, K. și Juhl, HJ (2003). Structura cauzală a excelenței EFQM
Model.
Fonseca, L. ( 22 aprilie 2021 ). Modelul EFQM 2020. O revizuire teoretică și critică. Total Quality
Management & Business Excellence, doi: 10.1080/14783363.2021.1915121 Fonseca, L.,
Amaral, A., & Oliveira, J. (2021). Calitate 4.0: Modelul EFQM 2020 și relațiile și implicațiile Industrie
4.0. Sustainability (Elveția), 13(6), 1–20. https://doi.org/10. 3390/su13063107 Ghafoor, S., Nigel,
PG, Sanjay, M. și Robin, M. (2020). Listarea și analiza lucrărilor din revista Business Excellence
Din 1990 până în prezent. https://blog.bpir.com/business-excellence/ listing-and-analysis-of-business-
excellence-journal-papers-from-1990-to-today/ Grønholdt, L. și Martensen, A. (2019).
Conectarea rezultatelor angajaților, clienților și afacerii: un studiu în industria hotelieră. Total
Quality Management & Business Excellence, 30(sup1), S74–S82. https://doi.org/
10.1080/14783363.2019.1665796
Heras-Saizarbitoria, I., Marimon, F., & Casadesús, M. (2012). Un studiu empiric al relațiilor dintre
categoriile modelului EFQM. Managementul calității totale și excelența în afaceri, 23(5–6), 523–
540. https://doi.org/10.1080/14783363.2012.669541 https://www.mckinsey.com. (2020).
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business% 20Functions/Operations/Our%20Insights/
Industry%2040%20How%20to%20navigate% 20digitization%20of%20the%20manufacturing/
Industry-sector40 Cum se navighează în digitizarea-sectorului-producție.ashx
https://www.vdi.de. (2020). https://www.vdi.de/ueber-uns/presse/publikationen/details/referenzarch

itekturmodell-industrie-40-rami40
https://asq.org/quality-resources/malcolm-baldrige-national-quality-award
Jabbour De, S., Jabbour, ABL, Foropon, CJC și Filho, MG (2018). Când se întâlnesc titani – poate
Industria 4.0 să revoluționeze valul de producție durabil din punct de vedere ecologic? Rolul
factorilor critici de succes. Prognoza tehnologică și schimbarea socială, 132, 18–25.
www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0040162517314877 https://doi.org/10.1016/j.
techfore.2018.01.017
Jaeger, A. și Matyas, K. (2016). Transformarea abordării EFQM de la business la excelență în
operațiuni. Inginerie de producție, 10(3), 277–291. https://doi.org/10.1007/ s11740-016-0665-8
Jain, V. și Ajmera, P. (2021). Modelarea factorilor care contribuie la industria 4.0 în industria
manufacturieră indiană. International Journal of Productivity and Performance Management,
70(6), 1233–1262. https://doi.org/10.1108/IJPPM-07-2019-0317 Kim, DY, Kumar, V. și Murphy,
SA (2010). Fundația europeană pentru managementul calității model de excelență în afaceri: o
agendă de revizuire și cercetare integratoare. International Journal of Quality and Reliability
Management, 27(6), 684–701. https://doi.org/10.1108/ 02656711011054551
Klement, P. (2018). 6 factori cruciali pentru succesul IoT industrial în producție. www.dxc. tehnologie/
producție Marnewick, AL și Marnewick, C. (2019). Capacitatea managerilor de proiect de a
implementa proiecte legate de Industria 4.0. Acces IEEE, 8, 314–324. https://doi.org/10.1109/
ACCESS.2019. 2961678
Miguel, ACP (2005). O comparație a calității și a programelor de excelență în afaceri din lume.
REVISTA DE CIÊNCIA & TECNOLOGIA, 13(25-26), 35–46.
Moher, D., Liberati, A., Tetzlaff, J., & Altman, DG (2009). Group, P. Elemente de raportare preferate pentru revizuiri
sistematice și meta-analize: Declarația PRISMA. PLoS Medicine, 2009(6), e1000097. https://doi.org/10.1371/
journal.pmed.1000097 Murthy, MAN, Sangwan, KS și Narahari, NS (2000). Demistificarea relației dintre
facilitatori și rezultate la nivel de subcriteri: Un studiu empiric asupra modelului EFQM”.
International Journal of Business Excellence, 1(1), 1. https://doi.org/10.1504/IJBEX.2020. 10034481
Nabitz, U., Klazinga, N., & Walburg, J. (2000). Modelul de excelență EFQM: experiențe europene și olandeze cu
abordarea EFQM în îngrijirea sănătății. Jurnalul Internațional pentru Calitate în Îngrijirea Sănătății, 12(3),
191–201. https://doi.org/10.1093/intqhc/12.3.191 Nabitz, U., Schramade, M., & Schippers, G. (2006).
Evaluarea reproiectării procesului de tratament prin aplicarea modelului de excelență EFQM. Jurnalul Internațional
pentru Calitate în Îngrijirea Sănătății, 18(5), 336–345. https://doi.org/10.1093/intqhc/mzl033
Nenadál, J. (2020). Noul model EFQM: Ce este cu adevărat nou și ar putea fi considerat un instrument adecvat în
ceea ce privește conceptul de calitate 4.0? Quality Innovation Prosperity, 24(1), 17–28. https:// doi.org/
10.12776/QIP.V24I1.1415 Lucrări de cercetare NIST de Musli Mohammad și Dr. Robin Mann. (2010). Premii
Naționale pentru Calitate / Excelență în Afaceri în diferite țări. Centrul de Cercetare pentru Excelență
Organizațională. www.coer.org.nz Pakhale, V. (2017). Studiu exhaustiv al premiilor Few quality
Management. International Journal of Engineering Science and Computing, 7(4), 10966–10970.
Para-González, L., Jimenez-Jimenez, D. și Martinez-Lorente, AR (2018). Legătura dintre oameni și performanță sub
umbrela modelului de excelență EFQM Total Quality Management & Business Excellence, 32, 410–430.
https://doi.org/10.1080/14783363.2021.1890016 Pesic, MA și Dahlgaard, JJ (2013). Utilizarea tabloului de
bord echilibrat și a modelului de excelență al Fundației Europene pentru Managementul Calității ca foaie de
parcurs combinată pentru diagnosticarea și atingerea excelenței. Total Quality Management & Business
Excellence, 24(5-6), 652–663. https:// doi.org/10.1080/14783363.2013.791109 Shinohara, AC, Hans, E.,
Ribeiro, D. și De Lima, EP (2017). Factori critici de succes pentru implementarea producției digitale în
contextul industriei 4.0. Proceedings of the 2017 Industrial and Systems Engineering Conference, 199-204. https://
search.proquest.com/docview/1951123581 _
Shrouty, V. și Tiwari, P. (2017). Excelență în afaceri: un studiu comparativ al diferitelor modele, criterii și premii.
Jurnalul Internațional de Cercetare de Inginerie și Tehnologie (IRJET), 4 (6), 38–44. www.irjet.net Simon,
KA (1996). Modelul de calitate EFQM. https://www.scribd.com/document/60002537/
EFQM-model
Suárez, E., Calvo-Mora, A., Roldán, JL, & Periáñez-Cristóbal, R. (2017). Cercetare cantitativă asupra modelului de
excelență EFQM: O revizuire sistematică a literaturii (1991–2015). European Research on Management
and Business Economics, 23(3), 147–156. https://doi.org/10. 1016/j.iedeen.2017.05.002 Talwar, B. (2011).
Modele de excelență în afaceri și calea de urmat. The TQM Journal, 23(1), 21–35. https://doi.org/
10.1108/17542731111097461 Tan, K. și Khoo, H. (2003). Comparație la nivel mondial a 27 de premii naționale de
calitate. Euro Asia Journal of Management, 25(1), 55–73.
Torraco, RJ (2016). Scrierea unor recenzii integrative de literatură: Utilizarea trecutului și prezentului pentru a
explora viitorul. Analiza dezvoltării resurselor umane, 15(4), 404–428. https://doi.org/10.1177/
1534484316671606
Unnikrishnan, PM, Tikoria, J. și Agariya, AK (2019). TQM către excelența în afaceri: o călătorie de cercetare
(1985-2018). Jurnalul Internațional de Excelență în Afaceri, 19(3), 323–363. https:// doi.org/10.1504/
IJBEX.2019.102819 Uygur, A. și Sarigül, SS (2013). Modelul de excelență EFQM. International Review of
Management and Business Research, 2(4), 980–993. https://doi.org/10.4135/9781483346366.n55 Vaxevanidis,
NM, Krivokapic, Z., Stefanatos, S., Dasic, P., & Petropoulos, G. (2006). O privire de ansamblu și o comparație
a standardelor sistemului de calitate ISO 9000:2000 cu cele aferente auto (QS9000, ISO/TS 16949) și modelele
TQM (MBNQA ȘI EFQM). Analele Facultăţii de Inginerie Hunedoara, 1, 155–166. ID corpus: 164213510.
Vernekar, SS și Sheykholeslam, S. (2015). Un studiu al trei modele majore de excelență în afaceri în criteriul
procesului. International Journal in Management and Social Science, 3(3), 608–620.
Vokurka, R., Stading, G., & Brazeal, J. (2000). O analiză comparativă a națională și regională
premii de calitate. Progresul calității, 2000(8), 41–49.
www.efqm.org Yousaf, M. și Bris, P. (2020). O revizuire
sistematică a literaturii de specialitate a modelului de excelență EFQM din 1991 până în 2019. International
Journal of Applied Research in Management and Economics, 2 (2), 11–15. https://doi.org/10.33422/
ijarme.v2i2.211
Vedeți statisticile publicației

TQM MurthyPaper

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TQM MurthyPaper

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Machine Translated by Google

Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu Industria 4.0

Narasimha Murthy Ma Kuldip Singh Sangwan

6 PUBLICAȚII 7 CITAȚII 167 PUBLICAȚII 3.820 CITAȚII

VEZI PROFIL VEZI PROFIL

Narahari Seetharam Nuggenahalli

Colegiul de Inginerie Rashtreeya Vidyalaya

Unii dintre autorii acestei publicații lucrează și la aceste proiecte conexe:

Business Excellence View proiect

JInGAS - Joint Indo German Academy for Sustainability View project

Utilizatorul a solicitat îmbunătățirea fișierului descărcat.

Managementul calității totale și excelența în afaceri

ISSN: (Tipărit) (Online) Pagina de pornire a jurnalului: https://www.tandfonline.com/loi/ctqm20

Urmărirea evoluției EFQM și a relației sale cu

MA Narasimha Murthy, Kuldip Singh Sangwan și NS Narahari

Publicat online: 22 noiembrie 2021.

Trimiteți articolul dvs. acestui jurnal

Vezi articole similare

Vedeți datele Crossmark

Termenii și condițiile complete de acces și utilizare pot fi găsite la https://

Managementul calității totale, 2021

De-a lungul anilor, comunitatea internațională și organismele industriale naționale se concentrează

*Autorul corespunzator. E-mail: manmurthy@gmail.com Date

© 2021 Informa UK Limited, tranzacționând ca Taylor & Francis Group

2 MA Narasimha Murthy et al.

. Persoane care au adus o contribuție remarcabilă la cercetare și educație în

. Concentrați-vă pe furnizarea de valoare clienților și contribuiți la piață în îmbunătățirea și

. Studiați noul model EFQM (2020) și comparați cu ultimul model EFQM

Managementul calității totale și excelența în afaceri 3

2. Contextul modelului EFQM Raportul anual

. Conceptele fundamentale ale excelenței: Conceptele fundamentale definesc

. RADAR: RADAR este un instrument simplu, dar puternic pentru îmbunătățirea

4 MA Narasimha Murthy et al.

Figura 1. Abordarea pâlnie pentru revizuirea literaturii.

Managementul calității totale și excelența în afaceri 5

. Excelența în afaceri în practică în organizație . Noi

6 MA Narasimha Murthy et al.

în MBNQA, Premiul Deming și EFQM. Pakhale (2017) a efectuat un studiu exhaustiv al

Managementul calității totale și excelența în afaceri 7

Figura 2. Abordarea cercetării pentru evoluția studiului modelului EFQM.

4.1 Evoluția modelului EFQM (Etapa 1.a)

Chiar dacă EFQM a încheiat 30 de ani de călătorie ca forum, aspectul și senzația

8 MA Narasimha Murthy și colab.

Figura 3. Aprofundarea modelului EFQM 2012 și 2020.

4.2 Evoluția construcției modelului EFQM (Etapa 1.a)

Managementul calității totale și excelența în afaceri 9

1989 Forumul EFQM a fost lansat oficial

etalon pentru măsurarea excelenței organizaționale și a mecanismelor organizaționale care conduc

4.2.2 A doua fază (2000–2002)

Luând în considerare contribuțiile ciclului de premii și pe baza experienței diverșilor academicieni,

Figura 4. Construcția inițială a modelului (1991-99). Sursa: Nabitz et al. (2000).

10 MA Narasimha Murthy et al.

adaptabilitatea, îmbunătățirea și îmbunătățirea modelului EFQM. În această perioadă, modelul a

4.2.3 A treia fază (2003–2010)

Pe lângă învățare și inovare în ceea ce privește rezultatele și facilitatorii; creativitatea a fost, de

4.2.4 A patra fază (2011–2018)

În această fază, modelul a obținut o penetrare majoră, folosind recunoașterile de la conducere și

Managementul calității totale și excelența în afaceri 11

călătorie. Modelul și conceptele fundamentale au fost revizuite pentru a răspunde cerințelor

4.2.5 A cincea fază (din 2019 încoace)

4.3 Evoluția conceptelor fundamentale de excelență (Etapa 1.a)

12 MA Narasimha Murthy et al.

Figura 8. EFQM 2020. Sursa: EFQM (2020) www.efqm.org.