UNIVERSITATEA DIN ORADEA

FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ȘI

TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT ŞI
COMUNICARE ÎN INGINERIE
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT ZI

Examen la disciplina
Ingineria calităţii

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
Prof.univ. dr. ing. Tonţ Gabriela

STUDENT
Szabó Zoltán

ORADEA
2022

1
2
 UNIVERSITATEA DIN ORADEA
FACULTATEA DE INGINERIE ELECTRICĂ ȘI
TEHNOLOGIA INFORMAȚIEI
PROGRAMUL DE STUDIU MANAGEMENT ŞI
COMUNICARE ÎN INGINERIE
FORMA DE ÎNVĂŢĂMÂNT ZI

TQM-Managementul calităţii
totale

COORDONATOR ŞTIINŢIFIC
Prof.univ. dr. ing. Tonţ Gabriela

STUDENT
Szabó Zoltán

ORADEA
2022

3
 Cuprins

1.Prezentare generală a tematicii............................................................................................5

1.1 Stadiul actual................................................................................................................5
1.2 Prezentarea unor trăsături şi caracteristici ale temei....................................................5
1.3 Prezentarea problemei dezvoltate în referat......................................................................5
2. Descrierea temei....................................................................................................................6
2.1 Aspecte ale temei..............................................................................................................6
2.2 Modelări matematice ale aspectelor abordate.................................................................10
2.3 Prezentarea studiului de caz cu accent pe rezultatele practice........................................10
3.Concluzii și propuneri.........................................................................................................13

4
 1.Prezentare generală a tematicii

1.1 Stadiul actual

În stadiul actual, TQM are natura unei noi strategii și se bazează pe îmbunătățirea contiuă ca
forță conducătoare.[1]
Sunt identificate următoarele cauze care impun TQM:
1. globalizarea economiei
2. complexitatea și dinamica tehnoligiei
3. complexitatea și dinamica resurselor
4. orientarea către clienți și așteptările lor
5. complexitatea și caracterul dinamic al cererii
6. reducerea spațiului soluției fezabile pentru multe probleme critice.

1.2 Prezentarea unor trăsături şi caracteristici ale temei

Caracteristicile TQM:
 TQM este întotdeauna orientat spre client.
 TQM cere o angajare pe termen lung în îmbunătățirea continuă a tuturor proceselor.
 Succesul TQM cere conducătorilor de la vârful managementului o implicare continuă.
 Responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de îmbunătățire a calității se leagă, în
primul rând, de management.
1.3 Prezentarea problemei dezvoltate în referat

Pentru rezolvarea problemelor o abordare structurata si planificata este absolut necesara. Un

exemplu este ilustrat in continuare:

5
Fig. 1.1. Diagrama planului de rezolvare a problemelor

2. Descrierea temei

2.1 Aspecte ale temei

Definitia TQM poate fi sintetizata prin parcurgerea definițiilor date de mai mulți cercetători în
ultimii ani. Iată câteva dintre acestea:
 TQM este abordare vizând îmbunătățirea eficientei si a flexibili- tății afacerilor in
ansamblul lor. Esențialmente, este o cale a organizării şi a implicării întregii
organizaţii şi a fiecărui departament. fiecărei a activități. a fiecărei persoane
considerate individual. de la fiecare nivel.
 TQM este combinația proceselor socio- tehnice în direcția realizării lucrărilor (către
exterior), a fiecărei lucrări (în interior), de prima dată şi de fiecare dată, cu viabilitate
economică considerată în fiecare stadiu a fiecărui proces.[4]
 TQM este abordare pentru îmbunătățirea continuă calităţii a bunurilor şi a serviciilor
livrate cu participarea de la toate nivelurile a tuturor funcțiunilor organizației .

6
  TQM este efortul integrat pentru câştigarea avantajului competitivității. prin
îmbunătățirea continuă a fiecărei fațete a culturii organizaționale.
 Eforturile TQM pot avea succes dacă definirea sistemului organizațional este emanată
de conducerea organizației şi este cristalizată şi comunicată cu convingere şi claritate.

O primă constatare este că TQM cere "totul privind calitatea şi managementul. O analiză
mai atentă evidențiază integrarea a două filosofii. filosofia calității totale (TQ) şi
managementul calității. Potrivit ANCI şi ASQC (1978), calitatea este definită ca fiind
totalitatea calităților şi a caracteristicilor produsului sau serviciului care se sprijină pe
abilitatea sa de a satisface cerințe date.[2] TQ este o strategie de succes pe termen lung a
unei organizații. Satisfacerea clientilor, satisfacerea angajaților, calitatea productiei în
toate stadiile sale şi îmbunătățirea şi inovarea continuă sunt ingrediente principale ale
conceptului calității totale" . Într-o încercare de a concentra principalele teze ale
definițiilor prezentate, rezultă că TQM este conceptul îmbunătățirii continue a produselor,
proceselor şi a managementului in toate stadiile şi fazele de existență și de acțiune, prin
participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile şi din toate funcțiunile organizației in
cadrul um sistem organizational si de operare îmbunătățit caracterizat de relații clare,
hazate pe convingere avand ca scop imbunătățirea calitații, fiabiliàții și costurilor prin
inovare si prin creşterea randamentului şi a eficientei afacerilor in slujba Indeplinirii
cerințelor clientului şi a depăşirii aşteptărilor acestuia. Prin complexitatea şi extinderea sa,
conceptul TOM se impune ca o strategie pe termen lung. sustinuta de dezvoltarea unei
culturi industriale noi care se bazeaza pe un comportament participativ, inovativ si
responsabil.
La baza managementului calităţii totale se află o serie de principii:

 principiul orientării spre client;

 principiul îmbunătăţirii continue;
 principiul "zero defecte”;
 principiul intemalizării relaţiei dintre client şi furnizor;
 principiul situării calităţii pe primul plan.

Principiul orientării spre client constă în definirea calităţii în funcţie de exigenţele clienţilor,

determinate de nevoile, dorinţele şi aşteptările acestora. Cerinţele clienţilor se regăsesc în

7
specificaţii pe baza cărora se realizează produsele.In unele cazuri însă, cerinţele nu sunt
cunoscute sau sunt necuantificabile.

Principiul îmbunătăţirii continue. Creşterea calităţii produselor şi serviciilor unei firme se

poate realiza numai prin îmbunătăţirea continuă a tuturor activităţilor şi proceselor sale din
fiecare etapă a spiralei calităţii. în acest scop, fiecare salariat trebuie să-şi îmbunătăţească
permanent propria activitate. De asemenea, este necesară o bună colaborare întresalariaţi şi
promovarea muncii în echipă.

Principiul “zero defecte” constă în a face totul bine de prima dată şi de fiecare dată. Aceasta
înseamnă că toate activităţile firmei trebuie să se desfaşoare fară erori (zero stocuri în
aprovizionare, zero întreruperi în producţie, zero pierderi de clienţi, în marketing etc.), ceea ce
se poate realiza prin acţiuni preventive desfăşurate în mod sistematic de către toţi salariaţii
firmei.

Principiul internalizării relaţiei dintre client şi furnizor presupune abordarea proceselor din

interiorul firmei ca o succesiune de relaţii între clienţi şi furnizori. în raporturile cu ceilalţi
salariaţi, fiecare lucrător este considerat client intern şi furnizor intern. în postura de client, el
trebuie să comunice exigenţele sale furnizorului din amonte şi să obţină informaţii referitoare
la capacitatea acestuia de a le îndeplini.

Ca furnizor, acelaşi salariat trebuie să se asigure că satisface cerinţele clientului din aval şi să-
i ofere acestuia informaţii privind posibilităţile sale. în acest fel fiecare salariat îşi poate
îmbunătăţi propria activitate, cu efecte favorabile asupra întregii firme[2].

Principiul situării calităţii pe primul plan.

Toate activităţile şi procesele din cadrul firmei trebuie să se desfaşoare în aşa fel încât să se
asigure îmbunătăţirea calităţii, prin implicarea permanentă a tuturor salariaţilor şi a
managementului în realizarea acestui obiectiv.

8
Modelul TQM aplicat în sectorul telefoniei mobile

În prezent, piața serviciilor de telecomunicații mobile din România este de tip oligopol,
concurența fiind dată de companii precum: „Telekom Romania Mobile Communications
S.A.”, „S.C. Orange România S.A.”, „S.C. Vodafone Romania S.A.”şi „Digi Mobile S.A.” -
parte integrată a companiei RCS&RDS. În ceea ce privește evoluția cifrelor de afaceri din
sectorul telefoniei mobile, cotele de piață ale principalilor jucători din acest sector, în perioada
2011-2015, se pot observa în figura nr. 1. Din figura nr. 1 se poate observa faptul că, în
perioada analizată, cei doi mari jucători de pe piața de telefonie mobilă din România,
respectiv Orange și Vodafone, și-au păstrat pozițiile de lideri. Astfel, între 2011 și 2015,
Orange și-a mărit cota de piață cu 2 puncte procentuale, în timp de Vodafone a pierdut 3
puncte procentuale. Cumulat, primele trei întreprinderi din sector au pierdut trei puncte
procentuale în detrimentul lui Digi Mobile. Acest fapt se datorează în primul rând
marketingului intensiv avut de Digi Mobile în ultimii ani, dar și a ofertelor diversificate ale
acestei întreprinderi.

Fig.2.1. Evoluţia cotelor de piaţă determinate de cifrele de afaceri ale principalilor jucători de
pe piaţa românească de telefonie mobilă, în perioada 2011-2015

9
2.2 Modelări matematice ale aspectelor abordate

Modelul formativ:

Modelul formativ a fost evaluat cu ajutorul validității convergente, discriminante și a

fezabilității. Statistic, relațiile dintre variabilele latente și cele reflexive sunt determinate de
următoarele sisteme de ecuații structurale: [3]
{y = Λy ɳ + εy (1)
{x = Λx ɳ + εx (2)
unde:
ɳ - variabilă endogenă latentă;
 - variabilă endogenă latentă;
x și y - variabilele observate;
Λx și Λy - matricile sistemelor de ecuații corespunzătoare variabilelor latente;
εx și εy - variabilele reziduale.

Modelul structural:

Modelul structural este cel descris în figura nr. 2. Aceasta ne indică relații (path) între
variabilele independente (latente) din model și variabila dependentă. În termeni statistici,
(Fornell și Cha, 1994) modelul structural este următorul:
η= Βη+Γξ+ζ (3)
unde:
η - variabilă endogenă latentă
ξ - variabilă exogenă latentă
ζ - variabila reziduală
Β și Γ – coeficienții

2.3 Prezentarea studiului de caz cu accent pe rezultatele practice

Modelul formativ:

Modelul I Chin (2010) afirmă că din model trebuie excluse acele variabile pentru care
coeficienții sunt mai mici decât 0,5. Astfel, din model vom exclude variabilele motiv_1,

10
motiv_3, proc_1, proc_3 și qual_2. Toate acestea au valori ale coeficienților mai mici decât
0,5 (figura 2.2).

Fig.2.2. Rezultatele modelului PLS-SEM 1

Modelul II se va obține din primul model din care au fost excluse variabilele enumerate
anterior, iar cu variabilele rămase se va face o nouă analiză (figura 2.3.)

Fig. 2.3.Rezultatele modelului PLS-SEM 2

Din acest model putem observa faptul că toți indicatorii sunt valizi și semnificativi, valoarea
coeficienților fiind mai mare decât 0,5 în fiecare caz și astfel, validitatea convergentă a
modelului este confirmată.[3]

11
Validitatea discriminantă

Stabilirea validității discriminante se poate realiza prin calculul indicatorului AVE (average
variance extracted) (Fornell și Larcker, 1981). Autorii afirmă că, dacă valoarea acestui
indicator este mai mare decât pătratul valorilor coeficienților de corelație dintre variabilele
latente, atunci validitatea discriminantă este confirmată. Aceste valori se pot observa în
tabelul 2.1.

Tabel.2.1 Coeficienții de corelație dintre variabilele latenete

Prin compararea dintre valorile indicatorului AVE și pătratul coeficienților de corelație dintre
variabilele latente din modelul structural, din tabelul de mai sus, validitatea discriminantă este
confirmată.

Modelul structural

De asemenea, valorile coeficienților din modelul structural sunt pozitivi, ceea ce înseamnă că,
cu cât indicatorii variabilelor latente vor fi mai mari, cu atât va crește gradul de performanță al
organizațiilor din sector. Dintre cei cinci indicatori, cel mai mare impact în creșterea
performanței organizaționale îl are motivația (factor 0,633), urmat de existența proceselor
organizaționale integrate (factor 0,551) și strategie (0,222). Un impact mai mic îl au calitatea
produselor comercializate (factor 0,087) și gradul de satisfacție al angajaților (factor 0,045).
Cei doi indicatori reflectivi ai variabilei dependente ”performanța organizațională” au
coeficienții pozitivi și mai mari decât 0,5. Aceasta înseamnă că ambele variabile din modelul
reflectiv (ROA și quality_prod) sunt semnificative pentru variabila dependentă. De asemenea,
pentru a testa ipotezele statistice descrise la începutul capitolului, a fost realizat un test

12
bootstrap (eșantion de 300 de respondenți) pentru a genera valorile tvalues și deviațiile
standard pentru parametrii analizați. Rezultatele se pot observa în tabelul nr. 2.2.

Tabelul 2.2.Testarea ipotezelor statistice

Valorile p_value corespunzătoare ipotezelor statistice mai mici decât 0,05 indică faptul că
aceasta a fost acceptată, în sens contrar a fost respinsă. Astfel, concluzionăm faptul că H1, H2
și H3 au fost acceptate, în timp ce H4 și H5 au fost respinse. În concluzie, putem afirma faptul
că motivația angajaților, existența proceselor operaționale integrate și calitatea
managementului au impact pozitiv în ceea ce privește performanțele organizațiilor din
sectorul analizat.

3.Concluzii și propuneri

Prin aplicarea ecuațiilor de modelare structurală SEM -PLS în domeniul cercetării TQM,
studiul de faţă identifică şi analizează relațiile dintre caracteristicile determinante ale
modelului TQM și performanţa economică în afaceri. Analiza rezultatelor a indicat că
modelul rezultat este unul robust, având în vedere faptul că un procent semnificativ din
variația variabilei dependente este explicată prin variabilele latente independente. Astfel,
rezultatele au subliniat faptul că practicile TQM încep cu motivația personalului, având în
vedere gradul pozitiv și semnificativ rezultat dintre motivația personalului și performanța
organizațiilor. O dată cu creștere presiunii concurențiale, întreprinderile sunt nevoite să își
păstreze cei mai buni angajați, iar acest lucru se obține în primul rând prin modul în care
organizațiile reușesc să îi motiveze pe aceștia. Oferind un salariu competitiv și un cadru de

13
lucru orientat către performanță sunt atribute necesare pentru a motiva personalul unei
întreprinderi. Punând accent pe motivația angajaților, organizațiile vor reuși să își crească
performanțele. Conform rezultatelor analizei, calitatea managementului are, de asemenea, un
impact direct și puternic în ceea ce privește performanța organizațiilor din sectorul telecom.
Managementul de top afectează în mod direct și indirect performanțele organizațiilor din
sector prin efectele mediatoare ale proceselor de management. In consecință, succesul
aplicațiilor TQM depind în mod semnificativ de un management de calitate. Implicarea
continuă și calitativă a managementului în activitatea organizației conduce la creșterea
performanțelor. Managementul unei organizații este responsabil în mod direct de
determinarea culturii organizaționale, a viziunii și nu în ultimul rând a politicilor
întreprinderilor. Managerii trebuie, de asemenea, să dezvolte ținte precise și măsurabile care
să atingă așteptările consumatorilor și să crească performanța organizației. Rezultatele
sondajului subliniază faptul că existența proceselor operaționale integrate din cadrul unei
organizații are un impact pozitiv asupra performanțelor organizațiilor din sectorul telecom.
Astfel, existența echipamentelor tehnice de calitate, schimbările în procedura de funcționare a
întreprinderilor în scopul adaptării la nevoile continue ale pieței și raportarea regulată a
erorilor identificate de către conducere în scopul remedierilor sunt elemente importante în
cadrul organizațiilor analizate ce converg către creșterea performanțelor. Sub aceste
circumstanțe, contribuțiile semnificative ale procesului de management (inclusiv prin inspecții
și supervizări) conduc la creșterea calității totale ale organizațiilor. Aceasta explică valoarea
ridicată a coeficientului proceselor de management din modelul analizat. O altă concluzie
importantă este aceea că organizațiile din sectorul telecom ar trebui să se focalizeze pe
reducerea variației proceselor de producție pentru a-și îmbunătăți performanțele. Pentru a
crește aceste performanțe, trebuie să existe o strânsă legătură între motivarea forței de muncă,
calitatea managementului și integrarea proceselor operaționale. Pentru întreprinderile din
sectorul telecom din România, orientarea atât către proprii angajați, cât și asupra clienților
este cea mai importantă practică ce poate conduce la creșterea performanțelor organizațiilor.
Având în vedere numărul relativ redus de respondenți, o limitare a acestei analize se referă la
eșantionul redus și faptul că studiul se referă la o singura industrie. În plus, lipsa indicatorilor
macroeconomici din model și subiectivitatea răspunsurilor persoanelor chestionate ar putea fi
o altă limitare a cercetării. Cercetări ulterioare privind efectele TQM asupra performanțelor
organizațiilor ar trebui să se extindă și la alte industrii, iar analiza să includă și posibile efecte
macroeconomice. De asemenea, studii viitoare, prin care să se analizeze creșterea
performanțelor organizațiilor prin implementarea tehnicilor TQM, ar fi foarte utile.

14
 Bibliografie

1. Ab Wahid, R., Corner, J. and Tan, P.L., 2011. ISO 9000 maintenance in service
organisations: tales from two companies. International Journal of Quality & Reliability
Management, 28(7), pp.735-757.

2. Abrunhosa, A. and Sa, P.M.E., 2008. Are TQM principles supporting innovation in
the Portuguese footwear industry? Technovation, 28(4), pp.208-221.

3. Chin, W.W., 2010. How to write up and report PLS analyses. In: V. Esposito Vinzi,
W.W. Chin, J. Henseler and H. Wang (eds.). Handbook of partial least squares. Berlin:
Springer Heidelberg. pp.655-690.

4. https://ro.wikipedia.org/wiki/TQM

15