Managementul dezvoltării durabile

CURS 12

MANAGEMENTUL CALITĂȚII TOTALE ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII

DURABILE

Managementul calității este rezultatul direct al constientizării faptului că,principalul

factor in menținerea si cresterea numărului clienților este calitatea produselor
furnizate/serviciilor prestate acestora. In orice unitate, economică sau de altă natură, de producție
sau prestări servicii, un Sistem al Calității coerent incepe cu ințelegerea si susținerea
managementului, cu stabilirea unorstandarde de performanță in fiecare zonă si pentru fiecare
operație, monitorizarea performanței reale, acțiuni corective după necesități si continua
imbunătățire a calității.
Managementul Calității Totale (TQM) este un mod de management al unei organizații,
concentrat asupra calității, bazat pe participarea tuturor membrilor acesteia si care vizează un
succes pe termen lung prin satisfacerea clientului, precum si avantaje pentru toți membrii
organizației si pentru societate in ansamblu. Stil de management axat pe calitate si satisfacerea
clientului si aplicabil oricărei activități, de la cele productive pană la servicii, banking si agenții
guvernamentale, TQM este secretul competitivității multor intreprinderi. Cu toate că incercările
sunt numeroase, nu s-a reusit pană in prezent să se stabilească exact originea expresiei „calitate
totală”. Deming si Juran, doi dintre cei mai importanți precursori ai managementului calității, nu
folosesc expresia „calitate totală” nici in cele mai recente lucrări ale lor.

Conotații conceptuale privind managementul calității

In definirea TQM pot fi puse in evidență mai multe orientări:
- Marea majoritate a autorilor sunt de acord că TQM este o nouă filozofie, un nou model
de cultură a intreprinderii, avand scopul de a orienta spre client toate activitățile si
procesele acesteia si de a le optimiza, astfel incat să-i aducă beneficii pe termen lung.
- Alți autori pun in evidență, in definirea TQM, pe langă dimensiunea filozofică a acestuia
si o dimensiune tehnică, implementarea TQM presupunand utilizarea unor metode si
tehnici specifice.
- TQM reprezintă un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se
bazează pe o anumită logică si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice,
de unde rezultă cea de a treia dimensiune a sa, cea tehnică.
Standardul ISO 8402 defineste TQM ca reprezentand „un sistem de management al unei
organizații, centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se
urmăreste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obținerea de
avantaje pentru toți membrii organizației si pentru societate”.

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 1

 Managementul dezvoltării durabile

Potrivit acestui standard, in TQM conceptul de calitate se referă la realizarea tuturor

obiectivelor de management, nu numai a obiectivelor calității.
Extinderea implementării conceptului TQM in economia occidentală se datorează
tendințelor manifestate in evoluția economică, de globalizare a relațiilor economice, de
diversificare a cererilor si personalizare a produselor, de crestere a performanțelor proceselor si
produselor. TQM oferă un proces de imbunătățire continuă prin extinderea cerințelor de calitate
de la produse la procese si de aici nivelul relațiilor, atitudinilor si convingerilor, punandu-se
bazele unei noi culturi industriale, o cultură a integrării si a calității. După o evoluție care a
marcat mai multe etape, conceptul calității tinde să se absolutizeze prin amprenta pe care o pune
asupra modelării mediului economic in anii următori. Acesta este răspunsul dat de către mediile
manageriale provocării venite din partea schimbărilor structurale ale economiei globale si a
cerințelor pieței.
Conceptul de calitate a cunoscut mai multe stadii, adaptandu-se de fiecare dată nivelului
tehnologic si cerințelor pieței. Astfel, treptat, selecția produselor finite pe clase de performanță a
fost inlocuită cu controlul statistic al calității pe flux, ca apoi să se extindă si asupra proceselor,
devenind, prin conceptul de asigurare a calității, un factor important in realizarea produselor si
serviciilor. Importanța pe care o poartă din ce in ce mai mult preocuparea pentru calitate a
determinat apariția TQM ca un concept atotcuprinzător, care are si o dimensiune in timp,
corelandu-se astfel cu conceptul ingineriei concurente si simultane. TQM se completează
permanent, dovedindu-se a fi emanația unei stări de spirit existente la sfarsitul celui de al doilea
mileniu, in care se regăsesc frămantările, căutările si speranțele pentru mileniul următor.
Conceptul TQM poate fi sintetizat prin parcurgerea definițiilor date de mai mulți
cercetători in ultimii ani. Iată cateva dintre acestea:
- TQM este o abordare vizand imbunătățirea eficienței si a flexibilității afacerilor in
ansamblul lor. Esențialmente, este o cale a organizării si a implicării intregii organizații si
a fiecărui departament, a fiecărei activități, a fiecărei persoane considerate individual, de
la fiecare nivel (Oakland I. S.: Total Quality Management Heinemann Professional, UK,
1989).
- TQM este combinația proceselor socio-tehnice in direcția realizării lucrărilor (către
exterior), a fiecărei lucrări (in interior), de prima dată ți de fiecare dată, cu viabilitate
economică considerată in fiecare stadiu al fiecărui proces (Zaire M., Simintiras A.C.: The
Sales Link in the Customer – supplier Chain Productivity, 1991, 32, pag. 427).
- TQM este o abordare pentru imbunătățirea continuă a calității bunurilor si a serviciilor
livrate cu participarea de la toate nivelurile a tuturor funcțiunilor organizației (PFAN,
L.D.: TQM Gives Companies a Way To Enhance Position in Global Market Place, in
Industrial Engineering, 1989, 21, pag. 17).
- TQM este efortul integrat pentru castigarea avantajului competitivității, prin
imbunătățirea continuă a fiecărei fațete a culturii organizaționale (Tobin L.M.: The New
Quality Landscape = TQM, in International Journal of Systems Management, 1990, 41,
p. 10).

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 2

 Managementul dezvoltării durabile

- Eforturile TQM pot avea succes dacă definirea sistemului organizațional este emanată de
conducerea organizației si este cristalizată si comunicată cu convingere si claritate (Sink D.S.:
TQM = The Next Frontier or Just Another Bandwagon Productivity, 1991, 32, p. 400).
O primă constatare este că TQM cere “totul privind calitatea si managementul”. O
analiză mai atentă evidențiază integrarea a două filozofii: filozofia Calității Totale (TQ) si
Managementul Calității (QM). Potrivit ANCI si ASQC (1978), calitatea este definită ca fiind
totalitatea calităților si a caracteristicilor produsului sau serviciului care se sprijină pe abilitatea
sa de a satisface cerințele date. TQ este o strategie de succes pe termen lung a unei organizații.
„Satisfacerea clienților, satisfacerea angajaților, calitatea producției si toate stadiile sale si
îmbunătățirea si inovarea continuă sunt ingrediente principale ale conceptului calității totale”
(Lakhe R. R., R. P. Mohanty: Understanding TQM, in: Production Planning and Control, 1994,
Vol. 5, No 5, p. 426).
Intr-o incercare de a concentra principalele teze ale definițiilor prezentate, rezultă că
TQM este conceptul îmbunătățirii continue a produselor, proceselor si a managementului în
toate stadiile si fazele de existență si de acțiune, prin participarea tuturor factorilor de la toate
nivelurile si din toate funcțiunile organizației în cadrul unui sistem organizațional si de operare
îmbunătățit, caracterizat de relații clare, bazate pe convingere, având ca scop îmbunătățirea
calității, fiabilității si costurilor prin inovare si prin cresterea randamentului si a eficienței
afacerilor în slujba îndeplinirii cerințelor clientului si a depăsirii asteptărilor acestuia.
Prin complexitatea si extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie pe termen
lung, susținută de dezvoltarea unei culturi industriale noi, care se bazează pe un comportament
participativ, inovator si responsabil.

Modele de reprezentare pentru TQM

Au fost propuse mai multe modele pentru reprezentarea TQM, in concordanță cu
definițiile susținute de diferiți cercetători, printre care:
Modelul Oakland (1989) propune reprezentarea TQM ca o piramidă avand in
componența sa lanțul logistic client-furnizor, sistemele de calitate, instrumentele de control
statistic al calității si metoda de lucru in echipă. Aceste puncte de sprijin sunt integrate prin
stimularea comunicării, prin cultivarea unei noi culturi industriale si prin angajarea nemijlocită a
intregii structuri manageriale. Modelul pune accentul pe satisfacerea cerințelor clienților in plan
extern, dar si in plan intern (ceea ce se traduce prin satisfacerea cerințelor oricărui primitor de
piese sau prestații de pe fluxul de producție), pe angajamentul ferm pentru calitate, care trebuie
să pornească de la cel mai inalt nivel al managementului si trebuie să se regăsească pană la
ultimul nivel. Acest angajament se regăseste atat prin investițiile pentru calitate in domeniul
specific de activitate, cat si prin mărirea riscurilor preluate in efortul de obținere a succesului.
Un bun sistem de management al calității vizează toate aspectele majore ale activității,
cum sunt managementul, concepția, proiectarea, materialele, procesele de fabricație, calificările,
distribuirea produselor si a serviciilor, etc. TQM cere o verificare continuă a conformității cu
standardele agreate de clienți si urmărirea performanțelor cu instrumente de control statistic al

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 3

 Managementul dezvoltării durabile

proceselor. Componenta „lucru in echipă” a modelului presupune promovarea ideii de

imbunătățire continuă si susținută si implementarea sa in organizație.
Modelul Sohal (1989) propune ca imbunătățirea continuă a calității să vină de la o
abordare integrată a controlului de calitate prin planuri de acțiune la diferitele operații pe durata
ciclului afacerilor.
Elementele principale ale modelului sunt:
- Concentrarea către client: obiectivul tuturor factorilor din organizație ar trebui să fie
imbunătățirea calității proceselor si a serviciilor livrate.
-Angajarea managementului de a construi o cultură si un mediu al calității, exprimate prin
schimbarea atitudinii si a asteptărilor si susținute de sistemele de măsură si control al calității;
- Participarea totală a personalului , de la bază pană la varf, cu ințelegerea problemelor asociate
proceselor, in sensul moral al apartenenței si responsabilității;
- Utilizarea unor tehnici statistice de analiză a datelor corelate si de rezolvare a diferitelor
probleme;
- Un proces de rezolvare sistematică a problemelor.
Modelul tridimensional propus de Price si Gaskill are in vedere:
- Dimensiunea produse si servicii, respectiv gradul pană la care un client este satisfăcut de
produse si servicii.
- Dimensiunea personal, respectiv gradul pană la care este satisfăcut de relațiile cu personalul
organizației furnizoare.
- Dimensiunea procese, respectiv gradul in care furnizorul este satisfăcut de procesele interne de
lucru care sunt utilizate pentru dezvoltarea produselor si serviciilor furnizate clientului.
Cele trei dimensiuni sunt considerate impreună si reflectă si cerința ca organizația să se
poată evalua, analiza si să-si poată ameliora singură activitatea.
Caracteristicile TQM, asa cum rezultă din definiții si modele, sunt:
• TQM este intotdeauna orientat spre client;
• TQM cere o angajare pe termen lung in imbunătățirea continuă a tuturor proceselor;
• succesul TQM cere conducătorilor de la varful managementului o implicare continuă;
• responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de imbunătățire a calității se leagă, in primul rand,
de

Evoluția TQM
TQM este un concept evoluționist. Se consemnează două momente semnificative in
planul calității: Tranziția de la fabricația unicat la producția de masă; Tranziția la societatea
industrială, orientată pe comunicație (prelucrarea electronică a datelor).
Sunt evidențiate patru stadii principale ale evoluției calității:
- In primul stadiu, termenul calitate a fost sinonim cu inspecția produselor si a serviciilor,
incheiată cu sortarea si gradarea rezultatelor. In acest stadiu, orice acțiune corectivă are
loc la sfarsitul ciclului de producție, cand au rezultat deja pierderile.
- Cel de al 2-lea stadiu a fost consacrat tehnicilor de control statistic, in care realizarea
proceselor a fost evaluată utilizand manuale ale calității si tehnici statistice. Această

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 4

 Managementul dezvoltării durabile

abordare a fost mai legată de funcția de producție, iar responsabilitatea calității a fost
asociată cu sarcina de producție.
- Al 3-lea stadiu prezintă o abordare nouă si radicală, asigurarea calității, care cuprinde un
sistem de planificare si documentare, utilizarea costurilor calității, controlul statistic al
proceselor si certificarea de către o terță parte.
- In stadiul actual, TQM are natura unei noi strategii si se bazează pe imbunătățirea
continuă ca forță conducătoare.
Sunt identificate următoarele cauze care impun TQM:
1. Globalizarea economiei;
2. Complexitatea si dinamica tehnologiei;
3. Complexitatea si dinamica resurselor;
4. Orientarea către clienți si asteptările lor;
5. Complexitatea si caracterul dinamic al cererii;
6. Reducerea spațiului soluției fezabile pentru multe probleme critice.
Managementul Total al Calității priveste organizațiile ca sisteme de activități
interconectate, contribuind pe diferite căi la crearea valorii adăugate produselor si serviciilor
pentru consumatorul final. TQM este astfel o proprietate comună si un interes comun. L’Abbe
Nessa subliniază ca fiind esențiale caracteristici ale TQM, precum: integritatea, metodologia si
latura umană – integrarea intr-un management ce se concentrează pe calitate, cu accente pe
integrarea activităților atat pe orizontală, cat si pe verticală. Metodologia cere aplicarea
generalizată a metodelor stiințifice pentru prelucrarea datelor, iar aspectul uman presupune că tot
personalul devine un participant creativ prin echipele de lucru si prin cererile de control al
calității.
Există diferențe clare intre TQM si managementul tradițional. Există un mare grad de
acceptare a TQM, insă nu se confirmă in aceeasi măsură si o ințelegere a principiilor de bază si o
aplicare profundă, nesuperficială. Aceasta se datorează neimplicării totale a managementului de
varf. Cu toate acestea, toate intreprinderile sunt preocupate să-si proiecteze imaginea in contextul
TQM pe piață, urmărind un spor de profit. De menționat că, in America, dar mai ales in Europa,
promovarea TQM a inceput prin a fi un interes si o politică de stat, lansandu-se ample programe
guvernamentale. In țările in curs de dezvoltare, extinderea implementării TQM este stimulată de
interesul pentru export si este o condiție pentru antrenarea in cooperări internaționale.
In ce priveste aria de aplicare a TQM, există implementări in cele mai diferite domenii,
cum sunt:
- protecția sănătății;
- educație si cercetare;
- agenții guvernamentale;
- mediu;
- bănci;
- fabricație.
Dificultățile intampinate in implementarea TQM provin, de cele mai multe ori, din:

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 5

 Managementul dezvoltării durabile

-lipsa de implicare suficientă a managementului de la varf;

-rezistența la schimbări;
-educație si training insuficient;
-comunicare slabă;
-lipsa unor resurse, costuri mari.
Cu toate acestea, presiunea noilor condiții din economia mondială, globalizarea pieței,
cerința de orientare si flexibilizare dinamică a tehnologiei si a resurselor, orientarea si asteptările
clienților, forțează aplicarea unor concepții manageriale corespunzătoare, aceasta fiind o condiție
a competitivității. Diferențele TQM față de abordările anterioare sunt prezentate in tabelul
alăturat:

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 6

 Managementul dezvoltării durabile

Principiile Managementului Total al Calității

In literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de bază ale
TQM. Unii autori le menționează in mod explicit; alteori ele pot fi deduse din elementele de
definire ale TQM, sau ale calității totale. Shonberger, de pildă, pune accentul pe imbunătățirea
continuă si asigurarea calității proceselor. Merli delimitează următoarele principii de bază:
satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, imbunătățirea continuă, implicarea intregului
personal. Stora si Montaige consideră, ca principii de bază ale TQM, angajarea conducerii,
adeziunea intregului personal, imbunătățirea continuă, accentul pe prevenire.
In urma analizelor efectuate, specialistii au stabilit că principiile de bază ale TQM sunt:
a. orientarea spre client;
b. internalizarea relației client-furnizor;
c. calitatea pe primul plan;
d. „zero defecte” si imbunătățire continuă;
e. viziune sistemică:
f. argumentare cu date.

a. Orientarea spre client

Identificarea si satisfacerea cerințelor clienților reprezintă, in cazul TQM, punctul de
plecare al tuturor activităților din intreprindere. Acest principiu se numeste si „Market in”.
Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 7
 Managementul dezvoltării durabile

Calitatea trebuie definită in raport cu cerințele clienților, determinate de nevoile, dorințele si

asteptările lor. Deming a experimentat in anii `50, in Japonia, utilizarea unor metode statistice
pentru estimarea cerințelor clienților. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metodă proprie „Quality
Function Deployment”, care a fost preluată intr-o serie de alte țări, căpătand o largă utilizare, mai
ales după 1980. Cerințele clienților sunt transpuse in specificații, pe baza cărora sunt realizate
produsele, cu anumite caracteristici de calitate. In cazul TQM, produsul (calitatea intrinsecă a
acestuia) nu reprezintă decat unul din multiplele elemente de legătură dintre intreprindere si
client. Rezultă că, pentru satisfacerea cerințelor clientului, se impune imbunătățirea calității in
toate domeniile de activitate ale intreprinderii, nu doar in cele direct implicate in realizarea
produselor.

b. Internalizarea rela iei client-furnizor

Potrivit acestui principiu, procesele din intreprindere sunt abordate ca o succesiune de
relații dintre clienți si furnizori. Fiecare compartiment (lucrător) trebuie să se considere ca fiind
un „client intern” si, in acelasi timp, un „furnizor intern”, in raporturile sale cu celelalte
compartimente, respectiv cu ceilalți lucrători. In calitate de client, el trebuie să ofere furnizorului
său din amonte toate informațiile necesare, care să faciliteze definirea clară a cerințelor si trebuie
să se informeze asupra posibilităților acestuia privind satisfacerea cerințelor definitive. In calitate
de furnizor, acelasi compartiment sau lucrător trebuie să-si informeze clientul din aval asupra
posibilităților de care dispune si trebuie să se asigure că-i oferă ceea ce doreste. Deci, lucrătorul
isi poate imbunătăți propria activitate, in măsura in care urmăreste să satisfacă cat mai bine
cerințele clienților si asteptările furnizorilor săi interni.

c. Calitatea pe primul plan

Acest principiu exprimă cel mai bine filozofia TQM, care este un sistem de management
centrat pe calitate (quality first). Scopul intreprinderii il reprezintă satisfacerea cerințelor
clienților externi, prin produse si servicii de calitate superioară, in condițiile unor costuri
avantajoase. Calitatea poate să devină punctul central al tuturor activităților prin:
- implicarea puternică si permanentă a conducerii de varf (top-management);
- intercorelarea tuturor activităților, proceselor din fiecare etapă a cercului (spiralei)
calității, in realizarea si imbunătățirea acesteia;
- implicarea permanentă a tuturor compartimentelor si a fiecărui lucrător in asigurarea
calității.
Primatul calității in TQM este reprezentat sugestiv de lanțul lui Deming. Potrivit acestei
reprezentări, imbunătățirea calității trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces din
intreprindere, iar succesiunea firească a etapelor este cea indicată pe schemă. O orientare
strategică pe termen ling, axată pe calitate, permite obținerea unor efecte pozitive de lungă
durată. Principiului „calitatea pe primul plan” i s-au asociat, mai ales in mediile francofone,
conceptul de „excelent”, abordat si in mod distinct ca strategie in managementul calității. In
opinia lui Landier, excelența reprezintă esența gandirii manageriale, un ideal mitic. Antonescu

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 8

 Managementul dezvoltării durabile

defineste excelența industrială ca reprezentand „capacitatea unei firme industriale de a realiza

profit, asigurand in acelasi timp satisfacerea cerințelor clienților”. Aceasta presupune
diversificarea si imbunătățirea calității produselor si serviciilor, preț competitiv, termene scurte
de răspuns la solicitările clienților. Prin urmare, excelența inseamnă asigurarea succesului in
competiție, prin realizarea unor produse de calitate superioară, in condiții de eficiență, care să fie
oferite clienților in timp cat mai scurt. Excelența produselor s-ar putea atinge atunci cand
intreprinderea manifestă un interes deosebit pentru tehnologie, organizare si afacere.
Institutul American de Management recomandă indeplinirea următoarelor cerințe pentru
atingerea excelenței: elaborarea unei strategii pentru ca procesul să fie cel mai bun, micsorarea
duratei procesului, reducerea costului acestuia, indeplinirea cerințelor consumatorilor, utilizarea
tehnicilor de imbunătățire a proceselor, elaborarea politicii calității, implementarea unui sistem al
calității cu luarea in considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor
de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relații de parteneriat cu subfurnizorii pentru
imbunătățirea calității produselor pe care le livrează.
Firma Westinghouse a definit douăsprezece condiții pentru a realiza excelența:
♦ orientarea spre client;
♦ imbunătățirea continuă a calității produselor si proceselor;
♦ instruirea fiecărui salariat;
♦ motivarea personalului prin adevăr, respect, recunoasterea meritelor;
♦ realizarea unor produse si servicii conforme cu cerințele;
♦ documentarea corespunzătoare a proceselor;
♦ asigurarea unor informații clare, complete, accesibile;
♦ stabilirea unor relații de parteneriat cu subfurnizorii;
♦ promovarea unui sistem de valori, in cadrul căruia să primeze calitatea;
♦ planificarea tuturor activităților;
♦ perfecționarea comunicării;
♦ cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele inregistrate.
Desi opiniile privind căile de urmat pentru atingerea excelenței sunt foarte diferite, există
un consens in legătură cu rolul primordial al oamenilor (personalul intreprinderii).

d. „Zero defecte” si îmbunătă ire continuă

Potrivit conceptului TQM, pentru satisfacerea corespunzătoare a asteptărilor clienților,
trebuie aplicat principiul “zero defecte”. Acest principiu se referă la desfăsurarea fără erori a
tuturor proceselor si activităților din intreprindere, ca premisă pentru realizarea de produse
conform cerințelor. Aceasta inseamnă că toate compartimentele si fiecare lucrător trebuie să
acționeze preventiv, astfel incat să fie exclusă apariția unor erori pe intreaga traiectorie a
produsului.
Principiul „zero defecte” este abordat in mod diferit in literatura de specialitate. Astfel,
potrivit opiniei lui Antonescu, „zero defecte” reprezintă „o strategie pentru cresterea calității
produselor si serviciilor, ca urmare a imbunătățirii desfăsurării proceselor prin care se obțin

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 9

 Managementul dezvoltării durabile

acestea”. Alți autori (Haist, Fromm) consideră că „zero defecte” este un obiectiv strategic, care
poate fi atins printr-o politică preventivă si imbunătățirea continuă a calității proceselor
intreprinderii si rezultatelor acestora. Chiar dacă opiniile diferă in privința definirii conceptului
„zero defecte”, aceasta este corelată cu strategia „imbunătățirii continue”. In cadrul TQM se
consideră că implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului
pe termen lung, in condițiile unei concurențe tot mai puternice.
Intreprinderea trebuie, prin urmare, să imbunătățească in mod continuu calitatea
produselor si serviciilor pe care le oferă. Rolul esențial revine lucrătorilor, care trebuie să se
preocupe permanent de imbunătățirea activităților pe care le desfăsoară. Pentru facilitatea acestui
proces, se consideră importantă promovarea muncii in echipă, introducerea cercurilor calității. Pe
de altă parte, procesul imbunătățirii continue trebuie urmărit prin prisma ciclului PDCA.

e. Viziune sistemică
Potrivit acestui principiu, TQM cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei
intreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul “Key Quality Checkpoints” de către Zsifkovits.
Sunt considerate „puncte cheie” acele puncte din sistemul unei organizații, in care pot fi pusi in
evidență factorii relevanți pentru calitate. Sistemele de intrare („Input System”) cuprind
organizațiile si persoanele, interne si externe, de la care o anumită organizație primeste produse
si informații. Acestea pot fi: furnizori, comercianți si cumpărători. Scopul urmărit in acest punct
il reprezintă selecționarea si coordonarea mai bună a sistemelor menționate. Intrările (“Inputs”)
le reprezintă acele resurse care sunt necesare pentru obținerea rezultatelor dorite.
In acest punct se urmăreste satisfacerea cerințelor privind calitatea, cantitatea si costurile
resurselor si termenele de livrare. Procesele de transformare ale intrărilor in iesiri trebuie să fie
efective si eficiente si să asigure realizarea cerințelor calității, care li se impun. Iesirile
(“Outputs”) le reprezintă produsele si serviciile pe care le obține organizația. In acest punct cheie
se verifică satisfacerea cerințelor specificate ale calității, prin inspecția finală. Sistemele de iesire
(„Output-Systems”) cuprind organizațiile si persoanele care primesc produsele si serviciile.
Scopul urmărit este acela de a asigura satisfacerea totală a nevoilor, dorințelor si asteptărilor
clienților.
TQM inseamnă Managementul Calității in cele cinci „puncte-cheie”. Perceperea nevoilor
clienților si reflectarea lor integrală in calitatea produselor finite (Q5), trebuie să constituie baza
deciziilor si măsurilor in toate celelalte puncte ale sistemului (Q1\Q4). Aceste măsuri se referă la
instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice si a altor metode, tehnici si instrumente ale
managementului calității. Pentru indeplinirea corespunzătoare a cerințelor privind calitatea
produselor finite, fiecare activitate trebuie abordată procesual, in stransă legătură cu celelalte
activități din amonte si din aval. Este, de asemenea, necesară asigurarea coerenței trinomului
„muncitor–metodă–masină” in relație cu mediul intreprinderii, ca factori determinanți pentru
asigurarea corespunzătoare a proceselor. Funcționarea acestui angrenaj depinde de om, el fiind
punctul central al proceselor de realizare a calității.

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 10

 Managementul dezvoltării durabile

f. Argumentare cu date
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru TQM, dar si pentru
managementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor
sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor. In cazul TQM, datele sunt
necesare incepand cu etapa identificării clienților si a cerințelor acestora si pană la evaluarea
satisfacerii lor in utilizare. Aceste date trebuie prelucrate in compartimentele corespunzătoare ale
intreprinderii si actualizate in mod continuu. Se recomandă ca inainte de a fi utilizate pentru
rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele să fie verificate riguros.
Pentru aplicarea principiilor TQM, este necesar ca intreprinderea să indeplinească
următoarele cerințe generale:
- formularea clară a politicii calității, in corelație cu politica generală a intreprinderii;
- definirea clară a responsabilităților in domeniul calității;
- implementarea unui Sistem al Calității eficient;
- utilizarea tehnicilor de rezolvare a problemelor;
- instruirea permanentă a intregului personal in domeniul calității;
- implicarea intregului personal in luarea deciziilor;
- promovarea spiritului de echipă;
- asigurarea unui climat deschis.

Prin sistem de management al calitatii intelegem un mod de administrare/ gestionare a

organizatiei care determina un grad sporit de satisfactie pentru toate partile interesate de aceasta.
Scopul managementului calită_ii este in primul rand ințelegerea asteptărilor clientului in ceea ce
priveste calitatea, apoi alcătuirea unui plan si a unui proces proactiv pentru indeplinirea acestor
asteptări.
O organizație care lucrează in cadrul unui sistem de management al calității se apreciază
că este "orientată către calitate". Existența si dezvoltarea unei astfel de organizații este
subordonată necesității de a aduce mul_umire tuturor părților interesate de rezultatele
organizației, in funcție de puterea de care dispun aceste părți (asociat/ acționar; furnizor,
personal, Stat etc.).

In conformitate cu SR EN ISO 9001:2008, sistemul de management al calită_ii poate fi

abordat ca proces ca orice activitate sau ansamblu de activități care foloseste resurse de toate
categoriile pentru a transforma intrările in iesiri/rezultate. Pentru a funcționa efectiv, societatea
trebuie să identifice, să definească, să analizeze si să controleze multiplele procese aflate in
interacțiune. De cele mai multe ori rezultatul unui proces constituie intrarea directă pentru un alt
proces, asa cum reiese din graficul de mai jos:

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 11

 Managementul dezvoltării durabile

Fig. 12.1. Îmbunătățirea continuă a sistemului de managementul calității [Ghidul

Intreprinderilor Mici si Mijlocii (IMM), realizat prin Programul Phare 2000 Coeziune
economică si socială]

Clienții, si in general toate părțile implicate joacă un rol semnificativ in furnizarea

elementelor de intrare pentru proces. La stabilirea interacțiunilor proceselor, se va ține seama de
toate categoriile de resurse necesare: materiale (masini, uitilaje etc), financiare, umane si
informaționale (metode, cerințe, date, fapte, analize, statistici etc). Avantajele oferite de
abordarea procesuală in proiectarea sistemului de management al calității constă in reprezentarea
mai clară si transparentă a fluxurilor din organizație, care se implică in lanțul creării de
plusvaloare.
Efectul de recunoastere de către personal este sporit si oferă posibilitatea organizației de a
folosi eficient toate aptitudinile acestuia, contribuind in acelasi timp si la cresterea disponibilității
pentru indeplinirea sarcinilor stabilite. Acest impuls motivant pentru personal face posibilă
imbunătățirea continuă a calității bunurilor si serviciilor oferite clienților in vederea cresterii
gradului de satisfacție al acestora.

Bibliografie
**Oakland I. S.: Total Quality Management Heinemann Professional, UK, 1989.
**Zaire M., Simintiras A.C.: The Sales Link in the Customer – supplier Chain
Productivity, 1991, 32, pag. 427
**PFAN, L.D.: TQM Gives Companies a Way To Enhance Position in Global Market
Place, in Industrial Engineering, 1989, 21, pag. 17.

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 12

 Managementul dezvoltării durabile

**Tobin L.M.: The New Quality Landscape = TQM, in International Journal of Systems
Management, 1990, 41, p. 10.
**Sink D.S.: TQM = The Next Frontier or Just Another Bandwagon Productivity, 1991,
32, p. 400.
** Lakhe R. R., R. P. Mohanty: Understanding TQM, in: Production Planning and
Control, 1994, Vol. 5, No 5, p. 426.
** Ghidul Intreprinderilor Mici si Mijlocii (IMM), realizat prin Programul Phare 2000
Coeziune economică si socială.
**http://librariesigma.ro/productțdocuments/get/document/id/39/
**https://cdn4.libris.ro/userdocspdf/836/Studiul%20calitatii%20produselor%20si%20ser
viciilor%20-%20Clasa%2012%20-%20Manual%20-%20Nicoleta%20Singureanu.pdf

Ș.l.dr.ing. Nicoleta Ungureanu 13