TQM

ANDREEA CRISTINA IONIC
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

Sintezeconceptualeicercetriaplicative
PETROANI 2013
ANDREEA CRISTINA IONIC

Sinteze conceptuale i cercetri aplicative
PETROANI 2013
CUPRINS SECIUNEA A ASPECTE TEORETICE

TEMA 1. .8 REPERE EVOLUTIVE N MANAGEMENTUL CALITII 1.1. Elementele favorizante ale creterii importanei calitii ca factor al competitivitii firmei 1.2. Orientri actuale n definirea calitii 1.3. Elemente definitorii n managementul calitii 1.4. Orientari actuale n managementul calitii 1.5.Principalele contribuii ale precursorilor n managementul calitii n dezvoltarea conceptual a TQM 1.6. Principiile de baz ale managementului calitii premise ale abordarii TQM TEMA 2. ...26 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TOTAL QUALITY MANAGEMENT- TQM) - DE LA FILOSOFIE LA PRACTIC N MANAGEMENT 2.1. Conceptul de calitate total (TQ) 2.2. Fundamentele teoretice ale TQM 2.3. Principiile TQM 2.4. Implementarea TQM TEMA 3. ..53 MODELE TQM 3.1. Modele de excelen bazate pe principiile TQM 3.2. Modele de reprezentare TQM
CUPRINS

TEMA 4. ..68 INTEGRAREA TQM N STRATEGIA AFACERII 4.1. Tipologia strategiilor calitii 4.2. Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue TEMA 5. ...84 TQM I MANAGEMENTUL SCHIMBRII 5.1. Cultura calitii 5.2. TQM i managementul integratoare a lui J. S. Oakland schimbrii n viziunea
TEMA 6. ...99 TQM- INSTRUMENTE METODOLOGICE 6.1. Clasificarea metodelor, tehnicilor si instrumentelor calitii 6.2. Quality Function Deployment (QFD) 6.3. Benchmarking
SECIUNEA B ASPECTE APLICATIVE

B.1. .............................................................................115 Implementarea sistemului de management al calitii la nivelul IMM-urilor- premis a abordrii TQM B.2. .............................................................................122 Aplicarea QFD n servicii B.3. ..............................................................................138 Modelul de Excelenta EFQM
CUPRINS

B.4. ...........................................................................178 Texas Instruments Europe - leadership i angajament pentru atingerea calitii totale i a excelenei n afaceri B.5. .................................................................................187 Total Quality Management i Reengineering opiuni strategice ale managementului organizaiei
Anexa 1. ........................................................................202 Chestionar utilizat n identificarea principalelor caracteristici care determin schimbarea dintr-o organizaie Anexa 2. ........................................................................208 Chestionar privind diagnosticarea culturii organizaionale Anexa 3. .........................................................................215 Chestionar utilizat n evaluarea calitii serviciilor BIBLIOGRAFIE .219
CUPRINS
CUPRINS
SECIUNEA A ASPECTE TEORETICE
Quality Is Job 1 cu acest slogan si-a nceput Ford Motor Company, implementarea TQM n anii 80.
SECIUNEA A
TEMA 1 REPERE EVOLUTIVE N MANAGEMENTUL CALITII

Extinderea implementrii conceptului de MANAGEMENT TOTAL AL CALITII (TOTAL QUALITY MANAGEMENT TQM) se datoreaz tendinelor manifestate n evolutia economic, de globarizare a relaiilor economice, de diversificare a cererilor i personalizarea produselor, de cretere a performantelor proceselor i produselor. TQM ofer un cadru larg de aciune, determinnd un proces de mbuntire continu prin extinderea cerinelor de calitate de la produse la procese i de aici la nivelul relaiilor, atitudinilor i convingerilor, punndu-se bazele unei noi culturi industriale, o cultur a integrrii i a calitii. 1.1. Elementele favorizante ale creterii importanei calitii ca factor al competitivitii firmei n prezent calitatea produselor i serviciilor s-a impus ca factor determinant al competitivitii firmei. Creterea constant a rolului pe care calitatea produselor i serviciilor o are n determinarea performanelor firmelor actuale a fost determinat, n principal, de urmtorii factori [20]:
TEMA 1

Intensificarea concurenei n condiiile n care concurena ntre firme la nivel mondial este tot mai acerb, reuesc s supravieuiasc numai acele ntreprinderi care se pot adapta rapid cerinelor n continu schimbare, oferind produse i servicii de calitate ridicat la preuri avantajoase; Sporirea continu a exigenelor clienilor i ale societii progresul tehnic n general, dezvoltarea mijloacelor de comunicaie n special, creterea nivelului de cultur determin evoluia rapid a gusturilor, preferinelor, diversificarea nevoilor oamenilor. Pe lng necesitile de baz, produsele satisfac tot mai mult alte necesiti (de prestigiu, gustul frumosului etc.). Creterea complexitii produselor revoluionarea sistemelor de producie prin introducerea pe scar larg a microelectronicii i informaticii, realizarea sistemelor flexibile de fabricaie, utilizarea tehnologiilor de vrf a permis realizarea unor produse tot mai complexe.
A)
B)
C)
Relaia dintre calitate i performan n afaceri, exprimat prin profitabilitate, competitivitate i cota de pia, a fcut obiectul multor studii. n acest sens amintim studiul efectuat de Strategic Planning Institute of Combridge, Massachussetts, pe 3000 de firme din domeniul produciei i serviciilor, a crui concluzii erau urmtoarele:
Calitatea este factorul esenial, care determin cota de pia; O calitate superioar nseamn o cot de pia mai mare i o profitabilitate garantat, ceea ce demonstreaz legtura puternic dintre calitate i profitabilitate. Firmele care ofer o calitate superioar le depesc clar, pe pia, pe cele care ofer calitate inferioar. Productorii caut s-i diferenieze produsele prin: ciclul de via, disponibilitate i alte atribute ale calitii. Calitatea determin nu numai sporirea profitabilitii i creterea cotei de pia, dar i creterea economic (J. E. Ross, 1994).
TEMA 1

1.2. Orientri actuale n definirea calitii [21]
TEMA 1
10
Dei noiunea de calitate, ca element fundamental al comportamentului uman, apare de la nceputul istoriei sale, conceptul de calitate a fost inclus n tiina managementului doar de aproximativ dou decenii, cnd n Europa s-a iniiat activitatea de certificare, iar aciunile pentru calitate s-au concretizat la nivelul fiecrei organizaii prin obiective i structuri organizatorice. Ca urmare managementul organizaiei s-a mbogit cu un domeniu nou, managementul calitii.
1.3. Elemente definitorii n managementului calitii Etape ale dezvoltrii managementului calitii (Dale, s.a. 1994)
Inspecia - Evaluarea conformitii prin observare i judecare nsoit dup caz, de msurare, ncercare sau comparare cu un calibru.
TEMA 1 11
ntr-un sistem de producie, procesul de inspecie are loc n mai multe etape: la recepia materiilor prime, n anumite puncte ale procesului de fabricare i asamblare, la livrare, etc. Latura filozofic a inspeciei sugereaz sortarea n bunuri conforme i ne conforme cu specificaiile, dup ce acestea au fost fabricate. n paralel, se ncearc repararea celor defecte n msura posibilitilor. Stadiul de inspecie presupune lipsa unor mecanisme de prevenire a defectelor care s acioneze la nivelul sistemului calitii.
Controlul calitii - Detectarea i eliminarea componentelor sau produselor (rezultatelor) finale care nu ndeplinesc specificaiile, respectiv standardele.
Controlul calitii reprezint astfel procesul de urmrire a realizrii produselor i serviciilor pentru a putea fi siguri c munca prestat ndeplinete cerinele specificate n proiectare i acoper ntregul proces de fabricaie incluznd proiectarea, producia, instalarea i activitatea de service. Gsirea i remedierea defectelor dup ce acestea au fost produse reprezint n aceast etap principala direcie de aciune n organizaie. Aceast preocupare pleac de la nelegerea greit a modului de conducere a proceselor care nu in cont de ideea c este mai uor s previi dect s corectezi. Erorile aprute n procesul tehnologic sunt identificate i corectate, fr a exista ns preocupri i mecanisme de nlturare a cauzelor generatoare de erori. Dale i alii (1994) sugereaz c firmele aflate n acest stagiu de dezvoltare vor fi preocupate de supravieuire i nu de mbuntirea calitii.
Asigurarea calitii - Este o activitate realizat nainte i n timpul procesului. Scopul acestei metode este de a preveni erorile care ar putea s apar nc din fazele de nceput.
TEMA 1 12
Prin certificarea de ctre un organism acreditat a sistemului de calitate, este oferit clientului gradul de ncredere necesar privind satisfacerea cerinelor date n ceea ce privete calitatea. Sunt considerai toi factorii care pot influena procesul tehnologic incluznd aici mediul, conducerea firmei, oamenii, mainile, materiile prime i materialele. nsi prin conceptul de asigurare a calitii este implicat ideea de prevenire a apariiei defectelor. Meninerea n timp a nivelului stabilit de ncredere este dovedit i prin ndosarierea documentaiei scrise privitoare la sistemul de calitate i a rezultatelor examinrii i testrii produselor i serviciilor specifice. ntreaga documentaie trebuie s dovedeasc abordarea sistemic a proceselor, ncepnd cu furnizorii de materii prime i materiale i terminnd cu modalitatea de soluionare a problemelor aprute n timpul garaniei i post-garaniei (Sanders 1994, Pemberton 1993, Kalinosky 1990, Lofgren 1991). Un alt criteriu important propus a fi inclus n acest stagiu generic de dezvoltare este msurarea costurilor calitii (Kaye i Dyason 1995, Ciurea i Drgulnescu 1995). Sunt autori care folosesc termenul de asigurare a calitii n sens larg n locul celui de management al calitii, incluznd att aspecte tehnice i economice ct i aspecte juridice, ergonomice i psihologice. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor.
TQM - Acest nivel implic aplicarea global a principiilor de management n toate aspectele ntreprinderii, incluznd aici i clienii i furnizorii
TEMA 1
13

Evoluia modalitilor de asigurare a calitii[21]
TEMA 1
14
Definirea managementului calitii (MC) [20] Pentru definirea MC, vom apela mai nti la punctele de vedere ale specialitilor, exprimate n literatura de specialitate, iar n final la formulrile din standardele n vigoare.
J.M. Juran, unul dintre marile personaliti mondiale care au lansat conceptul de MC, l definete prin funciile sale: planificarea calitii, inerea sub control a calitii i mbuntirea calitii. Aceste trei categorii sunt interdependente.
Un alt specialist, J. Klada definete MC ca: ,,un ansamblu de activiti desfurate n scopul realizrii unor obiective, prin folosirea optim a resurselor. Activitile la care se refer Klada sunt: planificarea, coordonarea, organizarea, controlul i asigurarea calitii. Kelada consider c managementul calitii nu trebuie s considere un apanaj al tehnicienilor. Responsabilitatea acestuia revine conducerii de vrf i coordonatorilor fiecrei uniti funcionale ale ntreprinderii.
Definiia cu circulaia cea mai mare n rndul specialitilor, i pe care o vom reine dat fiind caracterul ei oficial, este prezentat de standardul ISO 9000:2005 (SR EN ISO 9000:2006).
Potrivit standardului, MC reprezint activitile coordonate pentru a orienta i a controla o organizaie n ceea ce privete calitatea.
TEMA 1
15

Funciile managementului calitii
a. Planificarea calitii.
Funcia de planificare a calitii const din ansamblul proceselor prin intermediul crora se determin principalele obiective ale firmei n domeniul calitii, precum i resursele i mijloacele necesare realizrii lor.
b. Organizarea activitilor referitoare la calitate Funcia de organizare este definit prin ansamblul de activiti desfurate pentru stabilirea obiectivelor stabilite n domeniul calitii.
c. Coordonarea activitilor prin care se asigur calitatea Funcia este determinat de procesele prin care se armonizeaz deciziile i aciunile firmei i ale subsistemelor sale referitoare la calitate, n scopul realizrii obiectivelor definite prin sistemul calitii.
d. Antrenarea personalului pentru realizarea obiectivelor calitii Funcia de antrenare se refer la totalitatea proceselor prin care personalul firmei este atras i determinat s participe la realizarea obiectivelor planificate n domeniul calitii, lund n considerare factorii motivaionali. Antrenarea are un pronunat caracter operaional, baza ei reprezentnd-o motivarea.
TEMA 1
16
e. inerea sub control a calitii
Este asigurat prin activitile de supraveghere a desfurrii proceselor i de evaluare a rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare faz a procesului de execuie a produsului, n raport cu obiectivele i standardele prestabilite, n scopul eliminrii eventualelor deficiene i prevenirii apariiei acestora n fazele urmtoare ale procesului de fabricaie.
f. Asigurarea calitii
Potrivit lui J. Klada, funcia de asigurare a calitii se refer la ansamblul activitilor preventive, prin care se urmrete n mod sistematic s se asigure corectitudinea i eficiena activitilor de planificare, organizare, coordonare i inere sub control, n scopul de a se garanta obinerea rezultatelor la nivelul calitativ dorit. Aceste activiti se desfoar n paralel cu activitile corespunztoare celorlalte funcii ale managementului calitii i n mod continuu.
g. mbuntirea calitii
Se refer la activitile desfurate n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n vederea mbuntirii performanelor tuturor proceselor i rezultatelor acestor procese, pentru satisfacerea nevoilor clienilor.
TEMA 1
17

Sisteme de management al calitii conform ISO seria 9000 [21]
Familia de standarde ISO ssria 9000 a fost elaborat pentru a ajuta organizaiile, de orice tip sau mrime, s implementeze i s conduc eficace sisteme de management al calitii.
TEMA 1
18

Din cele prezentate pn aici rezult c prin calitatea produsului nu trebuie s se neleag numai nivelul tehnic al acestuia, care i asigur funcionarea corespunztor cerinelor, ci i aspectele legate de impactul produsului asupra mediului, eficiena i competitivitate corespunztor intereselor productorului etc. Etapele implementrii sistemului de management al calitii
1.4. Orientri actuale n managementul calitii [21]
TEMA 1
19
1.5. Principalele contribuii ale precursorilor n managementul calitii n dezvoltarea conceptual a TQM [21]
TEMA 1
20
TEMA 1
21
TEMA 1
22
TEMA 1
23

1.6. Principiile de baz ale managementului calitii premise ale abordrii TQM La baza dezvoltrii familiei de standarde ISO seria 9000 au stat opt principii de management al calitii considerate ca fiind determinante pentru mbuntirea continu a performanei i deci pentru obinerea succesului [21]:
TEMA 1
24
1. Identificai pentru o firm cunoscut etapa (inspecie, controlul calitii, asigurarea calitii/managementul calitii, TQM) n care se afl n dezvoltarea managementului calitii. Justificai. 2. Identificai elementele particulare ale funciilor managementului calitii pentru firme din domenii diferite de activitate. 3. Efectuai o analiz comparativ a abordrilor lui A.V. Feigenbaum i K. Ishikawa privind contribuiile acestora la dezvoltarea conceptual a TQM. 4. Identificai o firm angajat n implementarea, meninerea i mbuntirea calitii. Prezentai etapele parcurse n vederea implementrii sistemului de management al calitii.
TEMA 1
25
TEMA 2 MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII (TOTAL QUALITY MANAGEMENT- TQM) - DE LA FILOSOFIE LA PRACTIC N MANAGEMENT
Dup o evolutie care a marcat mai multe etape, conceptul calitii tinde s se absolutizeze prin amprenta pe care o pune asupra modelrii mediului economic. Acesta este rspunsul dat de ctre mediile manageriale provocrii venite din partea schimbrilor structurale ale economiei globale i a cerinelor pieei.
2.1. Conceptul de calitate total (TQ) Conceptul de calitate a cunoscut mai multe stadii, adaptndu-se de fiecare data nivelului tehnologic i cerinelor pieei. Astfel, treptat, selecia produselor finite pe clase de performan a fost nlocuit cu controlul statistic al calitii pieselor pe flux, ca apoi s se extind i asupra proceselor, devenind, prin conceptul de asigurare a calitii un factor important n realizarea produselor i serviciilor. Identificarea conceptului calitii totale i a elementelor intrinseci, a determinat apariia TQM ca un concept integrator i atotcuprinztor.
TEMA 2
26
C A L I T A T E A T O T A L
TEMA 2
27

2.2. Fundamentele teoretice ale TQM
Fundamentele teoretice ale TQM sunt elaborate relativ recent, avnd ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum.
Racordarea firmelor la mediu, necesit din partea managementului, dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul esenial n alegerea fcut de ctre clieni. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional, consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea TQM ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte:
calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei.
TEMA 2
28

n aceast direcie trebuie orientate toate funciunile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor.
realizarea unor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori interni); se bazeze pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice;
metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s
mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe
contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.
TQM, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord c, competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total.
Definirea conceptului de TQM
Definitia TQM poate fi sintetizata prin parcurgerea definitiilor date de mai multi cercetatori n ultimii ani.
TEMA 2
29

Iata cteva dintre acestea:
TQM este o abordare viznd mbunatatirea eficientei si a flexibilitatii afacerilor n ansamblul lor. Este o cale a organizarii si a implicarii ntregii organizatii si a fiecarui departament, a fiecarei activitati, a fiecarei persoane considerate individual, de la fiecare nivel [Oakland I.S]. TQM este combinatia proceselor socio-tehnice n directia realizarii lucrarilor (catre exterior), a fiecarei lucrari (n interior), de prima data si de fiecare data, cu viabilitate economica considerata n fiecare stadiu a fiecarui proces [Zaire M., Simintiras A.C.]. TQM este o abordare pentru mbunatatirea continua a calitatii bunurilor si a serviciilor livrate cu participarea de la toate nivelurile a tuturor functiunilor organizatiei [Pfan, L. D]. TQM este efortul integrat pentru cstigarea avantajului competitivitatii, prin mbunatatirea continua a fiecarei fatete a culturii organizationale [Tobin L. M.:]. Eforturile TQM pot avea succes daca definirea sistemului organizational este emanata de conducerea organizatiei si este cristalizata si comunicata cu convingere si claritate [Sink D.S.].
O prima constatare este ca TQM cere "totul privind calitatea i managementul". O analiz mai atent evidentiaz integrarea a dou filosofii, filosofia calitii totale (TQ) i managementul calitii. Potrivit ANSI (American National Standards Institute) i ASQC (American Society for Quality Control), calitatea este
TEMA 2
30

definit ca fiind totalitatea calitatilor i a caracteristicilor produsului sau serviciului care se sprijin pe abilitatea sa de a satisface cerine date. TQ este o strategie de succes a unei organizaii. Satisfacerea clienilor, satisfacerea angajailor, calitatea produciei n toate stadiile sale i mbuntirea i inovarea continu sunt ingrediente principale ale conceptului calitii totale" [Lakhe, R.R., R.P.Mohanty].
ntr-o ncercare de a concentra principalele teze ale definiiilor prezentate, rezult c, TQM este conceptul mbuntirii continue a produselor, proceselor i a managementului n toate stadiile i fazele de existen i de aciune, prin participarea tuturor factorilor de la toate nivelurile i din toate funciunile organizaiei n cadrul unui sistem organizaional i de operare mbuntit, caracterizat de relaii clare, bazate pe convingere, avnd ca scop mbuntirea calitii, fiabilitii i costurilor prin inovare i prin creterea randamentului i a eficienei afacerilor n slujba ndeplinirii cerinelor clientului i a depsirii ateptrilor acestuia.
Prin complexitatea i extinderea sa, conceptul TQM se impune ca o strategie sustinut de dezvoltarea unei culturi organizaionale noi care se bazeaz pe un comportament participativ, inovativ si responsabil.
TEMA 2
31
Filosofie TQM
Abordare
Metodologie
TEMA 2
32
Elementele de definire ale TQM
TEMA 2
33
TEMA 2
34

2.3. Principiile TQM Complexitatea i dinamismul abordrilor ce au sta la baza definirii TQM au generat multiple interpretri i la nivelul principiilor. Se prezint n continuare principiile de baz, identificate pe baza contribuiilor aduse de importani precursori ai managementului calitii. Principiile de baz [21]
TEMA 2
35

n literatura de specialitate nu este singura abordare a principilor TQM. Chiar dac apar in literatura de specialitate sub titulatura de cele 14+ principii ale TQM, modul de formulare duce la asimilarea acestora mai degraba cu poruncile TQM
Adaug valoare proceselor
Livreaz calitatea la timp de fiecare dat
Creaz parteneriate bazate pe ncredere reciproc
Instruiete angajaii s lucreze n echip pentru rezolvarea problemelor Responsabilizeaz angajaii
F din angajaii care i-au dovedit capabilitatea, responsabili de proces n adevratul sens al cuvntului Implementeaz noile tehnologii
Msoar, colectez i evaluez datele nainte de a lua decizii
Aplic principiul Pareto 80/20
TEMA 2
36

Dezvolt un Master Plan mergnd pe principul lui Marty Madigan: Calitatea ncepe cu proiectarea Aplic logica 'If-Then-Else' pentru evaluarea tuturor alternativelor n vederea identificrii soluiilor F din zero defecte i accidente obiectivul fundamental
Pune accent pe calitatea furnizorilor
Folosete principului Just-in-Time (JIT) Vino n ntmpinarea necesitilor i ateptrilor clienilor mbuntete continuu
Se discut n continuare cele 6 principii [20] considerate ca numitorul comun a principiilor prezentate anterior:
TEMA 2
37
Orientarea ctre client market in Punctul de plecarea al tuturor activitilor ntr-o organizaie orientat spre calitate trebuie s fie identificarea necesitilor i ateptrilor clienilor.
TEMA 2
38

Internalizarea relaiei client furnizor the next process is your customer
Calitatea pe primul plan quality first
TEMA 2
39

Zero defecte i mbuntire continu
Viziune sistemic
TEMA 2
40
Argumentare cu date
Culegerea, prelucrarea, analiza i interpretarea datelor sunt deosebit de importante pentru fundamentarea deciziilor TQM
2.4. Implementarea TQM
Aspecte privind implementare TQM
La momentul actual sunt cunoscute puine metodologii de realizare a sistemelor TQM, iar n domeniul calitii sunt publicate doar descrieri sumare. Standardele din ISO seria 9000 descriu doar activitile pe care trebuie s le desfoare ntreprinderea n domeniul calitii i pe baza crora sunt certificate.
TEMA 2
41
Piramida TQM Etapele implementrii TQM
Identificarea obiectivelor calitii; stabilirea clar a politicii n domeniul calitii i planificarea calitii, n conformitate cu cele patru laturi ale piramidei TQM. Este extrem de important pentru aplicarea TQM n cadrul organizaiei ca : - managementul la vrf (echipa de manageri) s scoat n eviden obiectivele i politicile, iar dac este cazul s le reformuleze astfel nct s se conformeze celor patru laturi ale piramidei TQM. - obiectivele s fie clare i semnificative pentru toi angajaii firmei. - semnalul ctre angajai privind obiectivele calitii firmei este c sarcina principal a firmei este s-i multumeasc pe clienii externi i c aceasta poate fi obinut dac firma este capabil s depeasc asteptrile clienilor.
TEMA 2
42
MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII Realizarea de planuri de aciune semnificative. Experiena celor care au neles i realizat viziunea TQM ne arat c firmele trebuie s se concentreze pe planificri pe termen scurt (un an) i pe planificri pe termen lung (3 ani) care se revizuiesc anual, fiind n strns legtur cu auditul anual al calitii.
La demararea planului de aciune, managementul trebuie s rspund urmtoarelor ntrebri: a) Premiul Deming, fondat in Japonia 1951. b) Premiul Calitii Malcom Baldridge, fondat n USA n 1988. c) Premiul European al Calitii, fondat n 1992. d) Premiul Australian al Calitii, fondat n 1988. Benchmarking Benchmarking-ul poate fi definit ca un proces continuu, al carui scop este s msoare serviciile, produsele i procedurile celor mai puternici concureni sau procedurile conducerii pe o pia existent, pentru a procura informaii necesare unei firme care dorete s devin lider
1. Unde suntem ? (situaia prezent)
2. Unde vrem s fim? (viziunea) 3. Cum vrem s ajungem acolo ? (planuri de aciune)
TEMA 2
43

Realizarea auditului calitii Auditul anual al calitii este o parte esenial a viziunii TQM la care numai printr-o participare activ a anagementului la vrf acesta poate s ajung la problemele pe care le are organizaia n atingerea obiectivelor calitii.
Auditul anual al calitii ofer posibilitatea managementului la vrf s pun o serie de ntrebri conductorilor de departamente, printre care i urmtoarele :
1. Cum au fost identificai clienii (att interni ct i externi) ? 2. Cum au fost identificate cerinele i ateptrile clienilor ? 3. Cum au ncercat managerii i angajaii s-i mulumeasc pe clieni ? 4. Ce cred clienii despre produsele i serviciile noastre i cum sunt adunate aceste informaii ?
Implementarea TQM necesit att cunoaterea profund a conceptului TQM, ct i participarea activ a managementului la vrf. Este destul de uor de afirmat c TQM necesit angajamentul conducerii, dar este mult mai greu de explicat cum managementul ar trebui sa abordeze viitoarea implementare a TQM.
TEMA 2
44

Implementare TQM prin abordarea PEVA (PDCA) Deming a evideniat importana colaborrii permanente dintre cercetare-proiectare, producie i desfacere, n procesul mbuntirii calitii, sub forma unei reprezentri grafice, care-i poart numele: ciclul (cercul) lui Deming.
PLANIFIC (PLAN P)
ACIONEAZ (ACT A)
EXECUT (DO D)
VERIFIC (CHECK C)
Ciclul lui Deming n continuare se prezint implementarea TQM pe baza ciclului lui Deming:
Faz
Etap Instituirea entitilor organizatorice P specifice calitii A D C Identificarea agenilor de schimbare Stabilirea misiunii i viziunii PLANIFIC Instruirea personalului Definirea politicii i a obiectivelor Se analizeaz situaia cuantificabile dat, stabilindu-se ce Transpunerea misiunii n factori critici de succes FCS se dorete n Defalcarea FCS pe procese cheie perspectiv. Se evalueaz apoi n ce Diagnosticarea iniial: sistemul existent, capabilitatea msur poat sistemul calitii s rspund cerinelor, proceselor de producie, identificarea activitilor care risipesc resurse i
TEMA 2
45

ce modificri sunt necesare, care sunt cele mai importante rezultate care trebuie obinute, dac datele disponibile nu sunt suficiente, ce informaii noi sunt necesare. Se stabilesc prioritile, elaborndu-se un plan de implementare, pe baza evalurilor fcute. adaug valoare, evaluarea potenialului uman de a se adapta la cerinele TQM, disponibiliti financiare, perspectiva competitivitii n domeniu Defalcarea proceselor critice n subprocese, activiti, sarcini Identificarea, definirea i dezvoltarea sistemului de metrici interni i externi de performan Fundamantarea procedurilor de benchmarking
Faz
P A C D
Etap Identificarea resurselor necesare implementrii TQM Creare canalelor de comunicare Formarea echipelor de calitate n jurul proceselor Realizarea programului de instruire pentru toi angajaii Implementarea programului de motivare Integrarea muncii n echip n infrastructura ntreprinderii
EXECUT Se aplic planul de implementare, pentru a obine primele informaii privind efectele (rezultatele) posibile ale acestuia. Se creeaz condiiile pentru executarea planului. Liderul se asigur c fiecare nelege complet obiectivele i planul,iar procedurile sunt cunoscute.
TEMA 2
46

Faz
P A C D
VERIFIC Se evalueaz rezultatele pentru a stabili dac lucrul se desfoar conform planului i dac se obin rezultatele dorite.De cte ori este posibil se compar rezultatele cu obiectivele planificate Faz
P A C D
Etap Colaborarea cu clienii i furnizorii - inerea sub control a performanelor furnizorilor - Cunoaterea cerinelor specifice ale clienilor i educarea angajailor n conformitate cu aceste cerine Feedback de-a lungul procesului de implementare
Monitorizarea i analiza costurilor reale n comparaie cu cele planificate
Etap Auditarea i evaluarea crosfunional
ACIONEAZ Monitorizarea i ajustarea Se studiaz rezultatele proceselor ca reacie la dificultile i dac au fost ntlnite n procesul schimbrii. realizate obiectivele preconizate se iau msuri pentru: Sinergia schimbrii efectuarea modificrilor necesare n proceduri, elaborarea de noi standarde sau modificarea celor existente. Acestea pot fi n continuare mbuntite printr-un
TEMA 2
47

nou plan relundu-se astfel ciclul. Dificultile ntmpinate n implementarea TQM provin de cele mai multe ori din: lipsa de implicare suficienta a managementului de la vrf rezistenta la schimbri educatie si training insuficiente comunicare deficitar lipsa unor resurse
Factorii critici n implementarea TQM
Definirea clar a politicii calitii, de ctre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baz ale TQM, n corelaie cu politica general a organizaiei Determinarea riguroas a obiectivelor n domeniul calitii, pe baza politicii anterior definite, pna la nivelul fiecarui lucrtor din cadrul organizaiei Definirea strategiilor i tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptrii strategiei mbuntirii continue, ca strategie general a ntreprinderilor n TQM, este confirmat de practica organizatiilor Asigurarea unei organizri adecvate TQM, care s valorifice ntregul potenial al resurselor umane Coordonarea tuturor activitilor, prin asigurarea unei comunicri eficiente, n spiritul principiilor TQM, n cadrul tuturor proceselor organizaiei, stabilirea unor relaii de partenariat cu clientii si subcontractantii, lund n considerare cerinele societii n ansamblu
TEMA 2
48

Antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor TQM. Pozitia-cheie a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscut, att n teorie, ct si n practica economic inerea sub control a tuturor proceselor, ceea ce presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de personal, care sa permit supravegherea continu a proceselor i evaluarea rezultatelor n domeniul calitii, n fiecare din etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele i standardele Asigurarea calitii, prin activitile preventive desfurate n mod sistematic, conditioneaz n mare masur realizarea efectiv a principiului zero-defecte (totul trebuie bine fcut de prima dat i de fiecare dat) Utilizarea unor metode, tehnici i instrumente corespunztoare pentru identificarea cerinelor clienilor (Quality Function Deployment), compararea performantelor cu cele ale liderilor recunoscui ca atare (Benchmarking) i pentru identificarea i rezolvarea problemelor.
Abordri critice privind TQ i TQM
Tinnd seama de natura obieciilor, ele pot fi grupate astfel: critica managerial comunicational i umanist.
TEMA 2
49
Critica managerial Critica manageriala este formulata, pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti in domeniul calitatii, care isi exprima scepticismul in legatura cu succcesul incontestabil al TQM si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa puna in aplicare un asemenea sistem de management. A aprut n literatura internaional de specialitate termenul de fad TQM. In esenta, ei reproseaza TQM ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, iar orientarea pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.
Critica comunicaional Critica comunicationala este formulata de cei care reproseaza TQM unele confuzii privind concepetele, principiile pe care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia. Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac scot in evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat in cazul TQM si realizarea organizationala care pune indivizii in mod constant in concurenta unii cu altii .
TEMA 2
50
Critica umanist
Critica umanista a TQM este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti in domeniul rezurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le aduce intreprinderii ar fi mai putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori. Sunt puse in discutie unele dintre principiile de baza ale TQM, printre care zero defecte, imbunatatirea continua, orientarea spre excelenta. Astfel, unii autori isi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului zero defecte , potrivit caruia totul trebuie bine facut de prima data , din cel putin doua motive : a impune un asemenea principiu inseamna, in opinia lor, implicit ca se ia dreptul individual de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non-calitatii. O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca teama de esec a individului ar trebui valorificata in sens pozitiv, ca sursa de motivare. Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de nencredere si comportamente eronate. In opinia unor autori aplicarea principiului imbunatatiri continue ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu spre el insusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua.
TEMA 2
51
1. Explicitai una din definiiile calitii totale (TQ) prezentate n curs. 2. Analizai prin comparaie definiiile TQM date de Oakland I.S. i Tobin L. M., identificnd elementele comune i elementele care le difeniaz. 3. Explicitai una din definiiile TQM prezentat n curs. 4. Prezentai cteva caracteristici care difereniaz abordarea tradiional de abordarea TQM. Pentru cazul concret al unei firme, identificai elementele definitorii aparinnd abordrii tradiionale i/sau abordrii TQM. 5. Enumerai principiile TQM. Comentai-le. 6. Suntei managerul unei firme. St n puterea d-voastr, n primul rnd, s implementai TQM. Identificai elementele specifice TQM n firma pe care o conducei: etapele implementrii, particularizarea aplicrii ciclului lui Deming, dificultile ntlnite n implementarea TQM i principalii factori critici. 7. Dup prerea dumneavoastr, abordrile critice ale TQ si TQM sunt ntemeiate? Suntei adeptul uneia sau mai multor abordri de acest gen? Argumentai-v rspunsul.
TEMA 2
52
TEMA 3 MODELE TQM
3.1. Modele de excelen bazate pe principiile TQM Modelele de excelen bazate pe principiile TQM, instituite n unele ri, ncepnd mai ales cu anii 80, sub forma premiilor nationale pentru calitate n scopul stimulrii organizaiilor n adoptarea filozofiei TQM, ofer acestora un set de criterii pe baza crora s poat s evalueze:
dac ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea TQM in ce msur prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitii se asigur obinerea unor rezultate favorabile n afaceri
Modelul japonez de excelen
Premiul national pentru calitate Deming: instituit n 1951 de ctre Uniunea Oamenilor de Stiin si Inginerilor din Japonia (Union of Japonese Scientists and Engineer - JUSE) se acord ntreprinderilor care obin rezultate deosebite n inerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitii, n cadrul Company Wide Quality Control evaluarea candidailor se realizeaz de ctre Comitetul Deming (Deming Prize Committee), condus de preedintele JUSE
TEMA 3 53

Procedura de evaluare a organizatiilor
Modelul american de excelen
Premiul naional pentru calitate Malcolm Baldrige: introdus n SUA, prin lege, n anul 1987, n scopul consolidrii competitivitii organizaiilor americane pe piaa international prin mbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora se acord organizaiilor care se disting prin rezultatele deosebite obtinute n afaceri, pe seama implementarii si aplicarii consecvente a principiilor TQM: 1) ntreprinderi productoare; 2) ntreprinderi prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maximum 500 de lucrtori). n cadrul fiecarei categorii se acord cel mult dou premii rspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului National pentru Standarde si Tehnologie (National Institute of Standards and Technology-NIST), unui compartiment (Departement's Technology Administration) din cadrul Departamentului Comertului (Department of Commerce). NIST este sprijinit, n acest sens, de Asociatia Americana pentru Controlul Calitii (American Society for Quality Procedura de evaluare Control - ASQC)
TEMA 3
54
Evaluarea gradului de ndeplinire a cerinelor, pentru fiecare criteriu, se realizeaz pe baza unei scri cu cinci niveluri
TEMA 3
55

(0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordare de puncte. ntreprinderi care au obtinut Premiul National pentru Calitate Malcolm Baldrige: Motorola INC. Schaumburg, Xerox Buiness Products and Systems Stamford, CT, IBM Rochester, MN, Cadillac Motor Car Company Detroit, MI, Federal Express Corp. Memphis, TH, AT&T Universal Card Service Jacksouville, FI i The Ritz-Carlton Hotel Company Atlanta, GA etc. Modelul european de excelen
Premiului European al Calitatii (European Quality Award EQA): Pentru a stimula ntreprinderile n atingerea excelenei organizaionale prin implementarea principiilor i tehnicilor specifice TQM - recunoscut tot mai mult ca una dintre cele mai eficiente modaliti de mbuntire continu a performanelor n afaceri Fundaia European pentru Managementul Calitii, cu sprijinul Organizaiei Europene pentru Calitate, a introdus, ncepnd cu anul 1991, modelul european de excelen EFQM. Acest model servete ca baz pentru acordarea Premiului European al Calitii (European Quality Award EQA). n cazul Romniei, Premiul National Roman pentru Calitate J. M. Juran, se acord pe baza Modelului Fundaiei Romne pentru Managementul Calitii, care se bazeaz pe criteriile modelului amintit. Initial, Premiul European al Calitii era destinat numai ntreprinderilor mari (producatoare sau prestatoare de servicii). ncepnd cu anul 1996, acest premiu se acord i organizaiilor din sectorul public (asistenta medicala, companii de asigurari), iar din anul 1997 unitilor operaionale (sectiide producie - montaj, compartimente de vnzri, marketing, cercetare-proiectare) i ntreprinderilor mici i mijlocii (cu mai puin de 250 salariati).
TEMA 3
56

Procedura de evaluare
Modelul european de excelen integreaz nou criterii de baz prin care se urmrete evaluarea tuturor aspectelor care contribuie la obinerea performanelor i stabilirea unui punctaj, care s reflecte ct mai fidel importana fiecrei categorii de activiti a organizaiei i, n final, performana global a organizaiei. n evaluarea ndeplinirii celor nou criterii of the EFQM Excellence Model, care stau la baza acordrii Premiului European pentru Calitate, este aplicata metoda RADAR: rezultate (Results); abordare (Approch); implementare (Deployment); evaluare i analiza (Assessment and Review). Aceste criterii se mpart n doua categorii:
factori determinanti (Enablers) rezultate (Results)
factori determinanti (Enablers)

Leadership se refer la modul n care conducerea organizaiei dezvolt i faciliteaz realizarea miiunii i viziunii, aigur orientarea ntregului personal ctre obinerea de avantaje pe termen lung, pentru clienii, pentru personalul organizaiei i pentru societate n ansamblu. Strategie i planificare se refer la modul n care organizaia implementeaz miiunea i viziunea prin
TEMA 3
57

strategii clar orientate ctre prile interesate, susinute de politici, planuri,obiective i procese corespunztoare. Personalul se refer la modul n care organizaia conduce, dezvolt i transmite cunotine la nivel individual, de grup i n ntreaga organizaie, modul n care aigur dezvoltatea competenelor necesare pentru implementarea politicilor i strategiilor adoptate. Parteneriate i resurse se refer la modul n care organizaia dezvolt relaii de parteneriat strategice i aigur toate resursele necesare a permite realizarea obiectivelor stabilite i pentru functionarea efectiv a proceselor sale. Procese se refer la modul n care organizaia proiecteaz, conduce i mbunteste procesele sale, pentru a susine politicile i strategiile i pentru a obine valoare adaugat pentru clienii i pentru toate prile interesate.
rezultate (Results)
Rezultate referitoare la clienii se refer la modul n care organizaia aigur monitorizarea i mbuntirea satisfaciei clieniilor externi. Rezultate referitoare la angajai - se refer la modul n care organizaia aigur monitorizarea i mbuntirea satisfaciei personalului a clieniilor interni. Rezultate referitoare la societate - se refer la modul n care organizaia aigura managementul relatiilor sale la nivel local, naional, regional sau international. Performante cheie ale organizatiei se refer la rezultatele n afaceri ale organizatiei, n ceea ce priveste
TEMA 3
58

performantele planificate i la perspectivele sale de dezvoltare. Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecrui criteriu se realizeaz pe baza unei scri de evaluare, cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75% i 100%), potrivit metodologiei stabilite de ctre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitii, prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
Procesul evalurii ndeplinirii criteriilor Modelului European de Excelen analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprinderea candidata; efectuarea unei noi evaluri, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; luarea deciziei privind acordarea premiului, de ctre juriul constituit n acest scop. Modificrile aduse de noua veriune a modelului sunt prezente la nivelul conceptelor fundamentale, a formulrii celor 9 criterii i a subcriteriilor, ct i a ponderii ocupate de fiecare criteriu n evaluarea final. Versiunea mbuntit se concentreaz n principal pe: mai mare atenie acordat clientului, precum i celorlalte prti interesate, a cror importan a crescut constant din anii '90, fdevenind partenerii organizatiei; vizibilitate sporit a lanului de valori, incluiv rolului din ce in ce mai important al parteneriatelor n cadrul acestui lant;
TEMA 3
59

accentul pus de curnd pe importana managementului informaiilor n cadrul organizaiilor, cultura organizational a invrii i inovrii, ca factori de cretere a competitivitii; preocuparea pentru alinierea tuturor activitilor cu rezultatele prevzute i, in consecin, adaptarea corespunztoare a politicii i strategiei organizaiei.
Sursa: www.efqm.org (2010)
TEMA 3
60

Premiul Naional Romn pentru Calitate J. M. Juran
La data de 26 noiembrie 2009, s-a desfurat festivitatea de decernare a Premiului Roman pentru Excelenta J. M. JURAN editia a IX-a eveniment care a marcat si implinirea a 10 ani de la infiintarea Fundatiei Premiul Roman pentru Calitate J. M. JURAN (PRC JMJ). S-a evidentiat faptul ca in Romania exista cel putin 54 de organizatii care, supuse evaluarilor multicriteriale ce definesc modelul european de excelenta manageriala pus la punct de catre European Foundation for Quality Management (EFQM), reunind toate ideile valoroase care au produs rezultate in cadrul unui mare numar de intreprinderi de elita din spatiul economic european, au putut fi declarate drept organizatii care poseda un management excelent. Ctigtori Primaria Sectorului 2 Primaria Sectorului 2 care administreaza o suprafata de 32 km2 si este cel mai urbanizat sector din Capitala a obtinut doua importante distinctii Trofeul Roman pentru Excelenta J. M. JURAN si Premiul pentru responsabilitate sociala la categoria administratie publica locala. Xerox Romania si Republica Moldova Xerox Romania si Republica Moldova subsidiara a companiei Xerox (lider mondial in servicii de management al documentelor), cu o activitate pe piata locala de 40 de ani a obtinut, la rindul ei, tot doua distinctii Premiul Roman pentru Excelenta J. M. JURAN si Premiul pentru nvatare si mbunatatire Continua la categoria IMM-uri.
3.2. Modele de reprezentare TQM
Modelul Oakland (1995)
Oakland propune un model bazat pe apte elemente definitorii ale TQM. n opinia autorului, acestea sunt:
TEMA 3
61
1) procesele i lanul furnizor-client 2) sistemul calitii (care poate fi un standard din ISO seria 9000 fr ns a fi o condiie obligatorie) 3) lucrul n echip 4) metodele i tehnicile de mbuntire continu 5) comunicarea organizaional 6) dedicarea pentru calitate 7) elementul cultural
Acest model este interesant i datorit capacitii sale de integrare a dimeniunilor filosofice i tehnice a TQM. Dup cum subliniaz Oakland, filozofia TQM prezint o serie de interfee soft din jurul proceselor care trebuie susinute de lucrul n echip, o serie de isteme care aigur eficiena, precum i de metode i tehnici de mbuntire continu. Elementul central al modelului este reprezentat de lanul furnizor-client. Acesta trebuie coniderat att n interiorul, ct i n exteriorul firmei, subliniindu-se astfel importana noiunii de client intern. Este sugerat nevoia de a identifica cine sunt aceti clienii interni, ce nevoi i ateptri au precum i stabilirea unor ci de comunicaie care s aigure determinarea nivelului de satisfacie a acestora cu starea de fapte existent.
TEMA 3
62
Modelul Oakland propune reprezentarea TQM ca o piramid avnd n componena sa, lanul logistic client-furnizor, istemele de calitate, instrumentele de control statistic al calitii i metoda de lucru n echip. Aceste puncte de sprijin sunt integrate prin stimularea comunicrii, prin cultivarea unei noi culturi industriale i prin angajarea nemijlocit a ntregii structuri manageriale. Modelul pune accentul pe satisfacerea cerinelor clienilor n plan extern, dar i n plan intern (ceea ce se traduce prin satisfacerea cerinelor oricrui primitor de pies sau prestaii de pe fluxul de producie), pe angajamentul ferm pentru calitate care trebuie s porneasca de la cel mai nalt nivel al managementul i trebuie s se regseasc pn la ultimul nivel. Acest angajament se regsete att prin investiiile pentru calitate n domeniul specific de activitate, ct i prin mrirea riscurilor preluate n efortul de obtinere a succesului. Un bun istem de management al calitii vizeaz toate aspectele majore ale activitii, cum sunt, managementul, conceptia, proiectarea, materialele, procesele de fabricatie, calificarile, distribuirea produselor i a serviciilor etc. TQM cere o verificare continu a conformitii cu standardele agreate de clienii i urmrirea performanelor cu instrumente de control statistic al proceselor. Componenta "lucru n echip" a modelului presupune promovarea ideii de
TEMA 3
63

mbuntire continu i sustinut, i implementarea sa n organizatie.
Modelul Sohal (1989)
Modelul propune ca mbuntirea continu a calitii s vina de la o abordare integrata controlului de calitate prin planuri de aciune la diferitele operaii pe durata ciclului afacerilor. Elementele principale ale modelului sunt:
1) Concentrarea catre client: obiectivul tuturor factorilor din organizatie ar trebui sa fie mbunatatirea calitatii proceselor si a serviciilor livrate. 2)Angajarea managementului de a construi o cultura si un mediu al calitatii, exprimate prin schimbarea atitudinii si a asteptarilor si sustinute de sistemele de masura si control al calitatii. 3)Participarea totala, a personalului de la baza pna la vrf, cu ntelegerea problemelor asociate proceselor, n sensul moral al apartenetei si responsabilitatii. 4) Utilizarea unor tehnici statistice, de analiza a datelor corelate si de rezolvare a diferitelor probleme. 5)Un proces de rezolvare sistematica a problemelor utiliznd ciclului plan-executie-verificare-actionare si concen-trarea pe clienti a elementelor ntregului proces de afaceri.
TEMA 3
64

Modelul Price i Gaskill
Modelul tridimensional propus de Price i Gaskill are n vedere urmtoarele elemente:
1)Dimensiunea produse si servicii, respectiv gradul pna la care un client este satisfacut de produse si servicii. 2)Dimensiunea personal, respectiv gradul pna la care un client este satisfacut de relatiile cu personalul organizatiei furnizoare. 3)Dimensiunea procese, respectiv gradul n care furnizorul este satisfacut de procesele interne de lucru, care sunt utilizate pentru dezvoltarea produselor si serviciilor furnizate clientului.
Cele trei dimensiuni sunt considerate mpreun i reflect i cerina ca organizaia s se poat evalua, analiza i s-i poata ameliora singura activitatea. Caracteristicile TQM, aa cum rezult din definiii i modele sunt: TQM este ntotdeauna orientat spre client TQM cere o angajare pe termen lung n mbuntirea continu a tuturor proceselor Succesul TQM cere conductorilor de la vrful managementului o implicare continu Responsabilitatea pentru stabilirea sistemelor de mbuntire a calitii se leag, n primul rnd, de management.
TEMA 3
65

Abordrile sistemelor de management al calitii prezentate n familia de standarde ISO 9000 i n modelele de excelen se bazeaz pe principii comune. Ambele abordri: permit unei organizaii s-i identifice punctele tari i punctele forte conin prevederi pentru evaluare n raport cu modelele generice furnizeaz o baz pentru mbuntirea continu conin prevederi pentru recunoaterea extern.
Diferena dintre aceste abordri se refer la domeniul de aplicare. Standardele ISO seria 9000 furnizeaz cerine pentru SMC i ndrumri pentru mbuntirea performanei; evaluarea SMC determin gradul de de ndeplinire a acestor cerine. Modelele de excelen conin criterii care permit evaluarea comparativ a performanelor organizaionale aplicabil tuturor activitilor i tuturor prilor interesate dintr-o organizaie.
TEMA 3
66
1. Prezentai rolul i importana modelelor de excelen n evaluarea performanelor organizaionale. 2. Realizai o analiz comparativ a celor trei modele de excelen prezentate n curs, respectiv a criteriilor care stau la baza Premiului national pentru calitate Deming, Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige i Premiului European al Calitii (European Quality Award EQA) 3. Prezentai modelul european de excelen EFQM. Care sunt modificrile aduse de revizuirea acestui model. 4. Realizai o analiz comparativ a celor trei modele de reprezentare a TQM prezentate n curs.
TEMA 3
67
TEMA 4 INTEGRAREA TQM N STRATEGIA AFACERII
n contextul economic actual, marcat de globalizarea fenomenelor, de recunoaterea tot mai larg a interdependenelor, devine important definirea unor strategii eficiente n domeniul calitii, la nivel naional, regional i internaional. Aceste strategii trebuie s permit, pe de o parte, mbuntirea competitivitii organizaiilor i, pe de alt parte, satisfacerea cerinelor societii pe ansamblu, referitoare la protecia mediului, sntii i securitii ocupaionale. Se acord o importan deosebit integrrii strategiilor concureniale ale organizaiilor ntr-o abordare transfuncionl, astfel nct acestea s rspund mai bine cerinelor clienilor, dar i ale celorlalte pri interesate. Pilonii acestei abordri transfuncionale devin calitatea, costurile i termenele, astfel nct o importan crescnd se acord optimizrii corelaiei dintre aceste elemente prin definirea unor strategii corespunztoare. Privit ca o strategie concurenial, transfuncional i integratoare, strategia calitii rspunde acestor cerine ale contextului economic actual. Cercetarea orientrilor actuale tipuri de abordare a calitii care, abordat, converg ctre obinerea de trebuie s satisfac o necesitate a evideniat mai multe indiferent de tipologia produse i servicii care sau care trebuie s
TEMA 4
68

corespund unui obiectiv bine definit, astfel nct s putem vorbi despre preuri competitive, obinute n condiii de profit.
Tipologia strategiilor calitii
In literatura de specialitate, strategiile sunt clasificate dup mai multe criterii. Astfel, lund in considerare nivelul pentru care se elaboreaz, sunt prezentate ntr-o form sintetic urmttoarele categorii principale de strategii, evideniindu-se locul strategiilor calitii.
Strategiile economicofinanciare Strategii organizatorice strategii functionale Strategii de de portofoliu Strategii sociale
formula strategica Strategii de ntreprindere
Strategii orientate spre costuri reduse
strategii concurentiale Strategii de afaceri strategii trategii pure
Strategii orientate spre diferentierea
l i
Strategii axate pe o nisa a pietei Strategii axate pe calitatea produsului Strategii axate pe avantajul tehnologic
Fig. 4.1. Tipologia strategiilor
TEMA 4
69

Strategiile axate pe calitate sunt considerate, prin urmare, strategii concureniale, deoarece misiunea calitii este, astzi, in general, aceea de a face fa concurenei. Ea depinde de celelalte strategii concureniale adoptate i anume de strategiile de proiectare-dezvoltare de producie, marketing, producie.
Prin strategia calitii, managementul firmei urmrete: satisfacerea cerinelor beneficiarilor i a unor necesiti sociale; stabilirea nivelului calitii conform condiiilor impuse de cerinele pieei i ale competitivitii; integrarea calitii n misiunea firmei i obiectivele sale; schimbarea mentalitii personalului cu privire la asigurarea calitii totale, a proceselor, produselor i a comportamentului resurselor umane.
Juran a subliniat necesitatea definirii clare a strategiilor proprii calitii, innd seama de faptul c asigurarea calitii este o activitate transfuncional: ce lipsete astzi ntreprinderii, este un studiu pe probleme generale, ncepnd cu a ti care este misiunea sa n materie de calitate i trecnd prin probleme precum: concurena pe pia, ansele de mbuntire, pericolele ce se profileaz, folosirea resurselor umane.
TEMA 4
70
Fig. 4.2. Tipologia strategiilor calitii
TEMA 4
71

Kotler i Dubois referindu-se la strategia de produs, fac distincie ntre strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv i extensiv:
Strategia mbuntirii calitii pe cale intensiv
Presupune modificarea favorabil a caracteristicilor de calitate ale produsului (de ex. A fiabilitii, a vitezei, a gustului etc).
Strategia mbuntirii calitii pe care extensiv
Presupune creterea numrului caracteristicilor de calitate a produselor.
Fig. 4.3. Tipologia strategiilor mbuntirii calitii ncepnd cu anii 80 s-au intensificat preocuprile de definire a unor strategii integratoare ale calitii, considerate ca avnd rol central n cadrul strategiilor concureniale. n concepia M.Olaru principalele strategii integratoare ale calitii care stau la baza abordrii TQM sunt:
CALITATEA TOTAL (TQ) Strategie bazat pe PROGRAMUL N 14 PUNCTE A LUI DEMING Strategie bazat pe PRINCIPIILE DEFINITE DE CROSBY EXCELENA Strategia MBUNTIRII CONTINUE (KAIZEN)
Fig. 4.3. Strategiile integratoare ale calitii
TEMA 4
72

ntruct primele 3 au fost dezvoltate n temele precedente, ne vom axa n continuare pe ulimele strategii integratoare: excelena i strategia Kaizen.
Excelena
Excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care sa fie oferite clienilor ntr-un timp ct mai scurt. n opinia lui Landier, excelena reprezint esena gndirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Dei nu definete conceptul, consider c un element esenial al acesuia este calitatea. V. Antonescu definete excelena industrial ca reprezentnd capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd n acelai timp, satisfacerea clienilor. Excelena presupune: a. diversificarea i mbuntirea calitii produselor i serviciilor b. pre competitiv c. termene scurte de rspuns la solicitrile clienilor.
Fig. 4.4. Planul excelenei industriale
TEMA 4
73

Sgeile indic pe fiecare ax, sensul de aciune al msurilor de mbuntire. Prin urmare, excelena nseamn asigurarea succesului n competiie, prin realizarea unor produse de calitate superioar, n condiii de eficien, care s fie oferite clienilor n timpul cel mai scurt. Firma Westinghouse a definit 12 condiii pentru a atinge excelena, condiii care fundamenteaz strategia integratoare a calitii, ca baz a implementrii TQM.
orientarea ctre client mbuntirea continu a produselor i serviciilor instruirea fiecrui salariat motivarea personalului prin: adevr, respect, recunoaterea meritelor realizarea unor produse i servicii conforme cu cerinele documentarea corespunztoare a proceselor asigurarea unei informaii clare, complete, accesibile stabilirea unor relaii de parteneriat cu subfurnizorii promovarea unui sistem de valori, n cadrul cruia s primeze calitatea planificarea tuturor activitilor perfecionarea comunicrii cuantificarea reziltatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate.
Dei opiniile privind cile de urmat pentru atingerea excelenei sunt diferite, exist un consens n legtur cu rolul primordial al oamenilor (personalul ntreprinderii).
TEMA 4
74
Strategia Kaizen
Conceptul Kaizen = cel mai important concept al managementului japonez Punctul central al strategiei Kaizen l reprezint Company Wide Quality Control (varianta japoneza a TQM).
TEMA 4
75
TEMA 4
76

Rolul personalului n strategia Kaizen prima i principala preocupare, naintea calitii produselor, o reprezint calitatea angajailor angajaii trebuie ajutai s dobndeasc contiina Kaizen, adic s neleag necesitatea mbuntirii continue, astfel nct s devin o stare de spirit a fiecrui lucrtor trebuie ajutai s identifice problemele trebuie deprini s neleag tehnicile i instrumentele de rezolvare a problemelor, astfel nct, dup ce le-au identificat, s le poat rezolva ei nii toate problemele aprute n desfurarea proceselor vor fi rezolvate n ritmul pe care i-l poate permite ntreprinderea, n limita resurselor disponibile i cu participarea tuturor celor implicai, manageri i personal executant, n cadrul relaiilor formale de serviciu sau n afara acestora argumentare cu date, apelnd la observaia statistic abordare transfuncional, axat pe trei coordonate de baz: obiectivele calitii, termenele i costurile realizrii produselor oferite clienilor strategia Kaizen presupune o schimbare a culturii ntreprinderii, a sistemului de valori pe care se bazeaz.
Principalele dificulti n aplicarea strategiei Kaizen sar datora urmtoarelor cauze: reticena managerilor fa de recunoaterea deschis a problemelor, ori aceasta recunoatere reprezint punctul de plecare a tuturor demersurilor de mbuntire
TEMA 4
77

caracterul adesea tranfuncional al problemelor care trebuie rezolvate rezistena pe care o manifest angajaii fa de schimbri, considernd c acestea i-ar putea afecta negativ comunicarea deficitar ntre manageri i personal executant.
Metode i tehnici specifice strategiei mbuntirii continue
CICLUL LUI DEMING Cercul lui Deming sugereaz c, pentru a mbuntii calitatea, circuitul planific-execut-verific-acioneaz trebuie permanent reluat.
TEMA 4
78
SISTEMUL DE SUGESTII
TEMA 4
79
METODA CELOR "3 S" I "5 S"
METODA JUST IN TIME (JIT) Metoda Just in Time a fost elaborat n 1950 de ctre firma TOYOTA i are ca obiectiv reducerea, la zero dac este posibil, a stocurilor de materiale n sfera activitii productive. Conform metodei, materia prim este introdus n ntreprindere exact la momentul n care ea va fi prelucrat sau ansamblat.
TEMA 4
80
Radacinile metodei Just in Time se regasesc n demersul 5S din Japonia.
Just in Time mbunteste competitivitatea ntreprinderii care va cheltui mai puin prin eliminarea unor probleme inutil create de un sistem de organizare tradiional: stocuri, manipulri, paza, control, calitate, fiabilitate etc.
Obiectivele metodei Just in Time vizeaz: eliminarea activitilor de recepie i inspectie a pieselor primite, iar producia se deruleaz dup anumite metode de organizare care ordoneaz activitile n spaiu i timp iar dac activitile sunt alimentate de ctre furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secvena de timp planificat, inspeciile i controalele calitative al acestora devenind inutile.
MENTENANA PRODUCTIV TOTAL
TEMA 4
81
TEMA 4
82
1. Prezentai considerentele pe baza crora strategiile axate pe calitate sunt considerate strategii concurentiale. 2. Prezentai elementele vizate de managementul firmei prin elaborarea i implementarea strategiei calitii 3. Identificai o firm anagajat n demersul calitate i prezentai strategia calitii implementat. 4. Definii strategia global a calitii 5. Enumerai principalele strategii integratoare ale calitii care stau la baza abordrii TQM 6. Prezentai principalele coordonate ale Excelenei, privit ca o strategie integratoare care st la baza TQM. 7. Prezentai principalele elemente care definesc strategia mbuntirii continue (Kaizen). Cunoatei firme care au implementat aceast strategie integratoare? Dac da, prezentai cteva particulariti ale implementrii strategiei. 8. Identificai principalele metode si tehnici specifice strategiei mbuntirii continue. Exemplificai utilizarea acestor metode. 9. Aplicai ciclul PDCA a lui Deming n vederea mbuntirii calitii activitii dv. de student.
TEMA 4
83
TEMA 5 TQM I MANAGEMENTUL SCHIMBRII
TQM reprezint o modalitate sistematic de conducere a rezultatelor unei organizaii. TQM implic strategii noi de management, schimbri din cultur i infrastructur, instrumente i tehnici care s determine pe toi membrii organizatiei s colaboreze i s permit mbuntirea continu a calitii, definite de ctre client (Koller, J., K.)
Implementarea TQM urmrete s schimbe ordinea existent ntr-o organizaie. In aparen schimbrile propuse au un caracter tehnic. Totui dincolo de aspectele de suprafa ale schimbrilor, exist implicaii sociale care afecteaz obiceiurile, credinele, atitudinile, practicile, tradiiile, statutul existent ale oamenilor. Aspectul social al schimbrilor este factorul care ridic adevratele probleme. Sociologii au denumit acest ansamblu de obiceiuri i credine model de mentalitate. Ei sublineaz c orice societate cu caracter continuu (un grup de oameni care se asociaz ntre ei) i dezvolt un anumit model de comportament. Modelul de comportament este mai apoi nvtat de de ctre noii membri care intr n societate, asigurndu-se n acest fel perpetuarea modelului de mentalitate respectiv.
TEMA 5
84
Modelul de mentalitate este att de important pentru organizaie, nct ncercrile de a-l schimba ntmpin rezisten. Acest rezistent fat de schimbri poate s conduc la respingerea unor schimbri de ordin tehnic avantajoase deoarece, n contiina oamenilor, preul care trebuie pltit pentru schimbarea obiceiurilor, credinelor ar putea s fie prea mare.
ntruct n toate organizaiile, fr excepie, exist modele de mentalitate, introducerea de schimbri va determmina diverse forme de rezistent. In general, nici colile, nici firmele industriale nu au pregtit specialiti care s se ocupe de problema modelelor de mentalitate. In rndul acestor specialiti exist chiar o lips evident de contiin a existentei acestui fenomen uman universal. Totui modelul de mentalitate exist totdeauna, aa c unul dintre instrumentele necesare specialistului este un anumit mod de analiz a comportamentului tradiional care-i permite s aprecieze corect ce anume schimbri se vor produce, ce obiceiuri se vor schimba, ce credine vor fi amenintate, ce atitudini vor trebui modificate.
5.1. Cultura calitii Un factor deosebit de important n abordarea calitii o constituie cultura organizational. La noi, cultura este impregnat nc de noiuni ca productivitate maxim, costuri ct mai sczute posibil, uneori calitatea nefiind privit ca un obiectiv al organizaiei, alteori fiind asociat cu costuri foarte mari.
TEMA 5
85

n acest context se pune problema schimbrii culturii organizaionale, iar ceea ce trebuie schimbat este modul de a privi lucrurile: n primul rnd de ctre manageri prin politica de calitate pe care o enun: clientul este rege, important este ce consider important clientul, investiia n calitate nu este n general cunoscut, iar efectele acesteia sunt pe termen lung; n al doilea rnd de ctre angajai care trebuie s neleag c de ei depinde obinerea calitii. Implementarea TQM nu face dect s ne pun n faa unor ntrebri a cror rspunsuri sunt legate de analiza critic a situaiei n care se gsete organizaia i a pailor ce trebuie parcuri pentru implementarea unui sistem de management adecvat, fr a neglija cultura organizaiei.
Schimbarea organizaiei spre o cultur a calitii
Orice organizaie nainte de a ncepe implementarea TQM trebuie s-i identifice cultura i ce ar trebui schimbat astfel nct aceasta s fie favorabil demersului calitii. n urma diagnosticrii culturii organizaionale, managerul poate descoperii o cultur care nu sprijin implementarea principiilor TQM. Schimbarea culturii trebuie s nceap de la urmtoarele aspecte: evaluarea cerinelor clientului, concentrarea asupra clientului,
TEMA 5
86

concentrarea asupra unor tehnici de optimizare a performanelor organizaiei, analiza proceselor i sistemelor, respectiv a rezultatelor, a cauzelor care au determinat apariia problemelor n scopul mbuntirii continue a proceselor.
Problema se pune cine face schimbarea i cum. TQM nu nseamn numai descentralizarea responsabilitilor i modificarea sarcinilor angajailor, ci i o schimbarea a modului n care organizaia funcioneaz n ansamblu. Aceast schimbare trebuie iniiat i asigurat de managerii de la nivel superior. De la ei, schimbarea trebuie s coboare ctre nivele de baz ale organizaiei. Fr o abordare de acest gen, implemenarea TQM va rmne foarte departe. Trecerea de la orientarea spre autoritate la orientarea spre participare este brusc, dar realizabil n timp prin punerea accentului pe urmtoarele: lucrul n echip, delegarea de autoritate, mbuntirea comunicrii i informrii. Nu este numai o schimbare de natur organizatoric, ci n primul rnd o schimbare de mentalitate. n ultimele decenii, n jurul organizaiei se consolideaz un mediu agresiv, care devine ostil i chiar fatal pentru organizaiile care nu i se adapteaz. Procesul de adaptare trebuie s fie continuu, pe msur ce mediul exterior se modific, trebuie s se modifice soluiile culturale cu care
TEMA 5
87

organizaia rspunde schimbrilor. Organizaia are mereu n faa ei un set de opiuni, influene i constrngeri, n funcie de modul n care ea interacioneaz cu diversele grupuri dinafara ei. Deci, cultura trebuie s se dezvolte n interiorul unei organizaii pentru ca aceasta s fac fa problemelor externe i interne legate de supravieuirea ei pe pia, de aici i ideea reconsiderrii spre exemplu a relaiei client - furnizor n contextul implementrii TQM, exprimat cel mai bine n termenii unui parteneriat sau a relaiei de influenare manager subordonat sintetic exprimat prin leadership. Cultura nu garanteaz nimic, dar influeneaz pozitiv procesul de adaptare la noile modele de management cum ar fi TQM.
Valorile culturii calitii - clientul are prioritate absolut - munca in echip i cooperarea sunt eseniale - clientul intern este important - satisfacerea clientului este mai important dect orice indicator - imbunttirea pe termen lung este preferabil unei orientri pe termen scurt - argumentai cu date, nu improvizai - fiti preocupai s gsii soluii i nu pe cei vinovai - implicai intregul personal - TQM nu reprezint un program distinct - TQM este un proces uman-intensiv i nu capital-intensiv - promovai spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf.
TEMA 5
88

Managerii i cultura calitii
Pornind de la ideea existenei organizaiilor vii, managerii au ajuns la concluzia c resursele umane reprezint sufletul acelei organizaii. Astfel, n diferitele teorii manageriale, prin TQM se accentueaz dependena firmei de resursele umane cu care lucreaz, adic de cei care asigur prestigiul bazat tocmai pe calitate. ntr-o asemenea concepie trebuie schimbat mentalitatea ncepnd de la manageri i pn la ultimul angajat.
24%
Mai mult suport administrativ
32%
Controlul furnizorulu i 38% Investitii in echipamente es entiale 41% Schimbarea mentalitatii la nivelul firmei 4 5% Control proces 76% Instruire pers onal 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Fig. 5.1.Ordinea importanei cilor de cretere a calitii Datele statistice asupra percepiei calitii prezint ordinea importanei cilor de cretere a calitii i a modalitilor de formare a culturii calitii, pe primele locuri aflndu-se instruirea personalului (76%), controlul de proces (45%) i schimbarea mentalitii la nivel de firm (41%).
TEMA 5
89

Factorii care determin cultura organizaional sunt: vrsta, structura i mrimea organizaiei, profilul activitii i natura muncii, caracteristicile factorului uman, situaia economico-financiar a organizaiei, sindicatele i rolul lor n soluionarea conflictelor.
Primordial ns n crearea culturii calitii este factorul valoarea managerilor i stilul lor de conducere. Schimbarea spre o cultur a calitii trebuie s fie generat de manageri, dar datele statistice prezint ca inhibitori ai calitii n primul rnd managerii.
Executantii 30%
Managementul 70%
Fig. 5.2. Inhibitorii calitii
TEMA 5
90
Nu se cunosc 6% Executantii 35%
Managementul de mijloc 27% Managementul de varf 32%
Fig. 5.3. Punctul de vedere al experilor asupra calitii
Analiznd instrumentele manageriale comune ale culturii organizaionale, culturii calitii i climatului organizaional, se constat urmtoarea serie de elemente: implicarea personalului n viaa organizaiei, mbogirea continu a coninutului muncii, antrenarea factorului uman n funcie de particularitile psiho-sociale, adoptarea stilului de conducere n corelaie cu obiectivele stabilite i mediul intern existent, mediatizarea intens n cadrul organizaiei a situaiei reale a acesteia i colaborarea managerilor cu sindicatele. Aplicarea n practic a acestor instrumente necesit existena unor forme de organizare materializate n structuri organizatorice.
TEMA 5
91

Este interesant constatarea c demersurile pentru calitate actuale care se bazeaz pe eliminarea taylor-ismului n managementul ntreprinderii (pentru implicarea tot mai mult a personalului) au ca punct de plecare chiar taylor-ismul i aceasta pentru c noiunea de calitate este nc asociat cu respectarea specificaiilor tehnice, iar controlul calitii are la baz statistica. Astzi, noua viziune are n centru omul i tinde s-i valorifice potenialul. Se spune de multe ori c demersul pentru calitate este un joc ctigtor-ctigtor. Se pune ns problema cine sunt juctorii ? ntr-o viziune simplist rspunsul ar fi: ntreprinderea i clienii. Dar problema este mult mai complex i ne dm seama c juctorii preocupai de calitate sunt: clienii, salariaii, managerii, acionarii, furnizorii, mediul. Aceast enumerare care ncearc s nu uite pe nimeni ne duce la urmtoarea ntrebare: cum poate toat lumea s ctige ? Rspunsul este CALITATEA TOTAL, iar modalittile de obinere a acesteia sunt n mna managerilor prin funciile pe care le au. Cheia succesului n implementarea schimbrii culturii organizaiei este de a pune angajatul pe primul plan, de a-l lsa pe om s fie el nsui, s se mplineasc spiritual, s i manifeste personalitatea. Este clar c angajatul se comport aa cum i cere sistemul i rolul pe care-l are n sistem. Dac s-ar ncerca s i se dea noi responsabiliti (dar n concordan cu abilitile sale), roluri importante n echipa de lucru, va apare o nou situaie guvernat de concentrarea ateniei lui spre munc i rezultatul muncii. Aceasta va schimba cu siguran cultura organizaiei. Organizaia n tendia sa de a asimila o nou cultur, o nou filozofie, bazat pe lucrul n echip poate suferi un eec. Echipele de lucru trebuie s se constituie n jurul procesului ca atare pe baza ideilor, concepiilor comune, cu recunoaterea ulterioar de ctre angajai a necesitii de a colabora, dar i de a se autodepi.
TEMA 5
92

Managerii unei organizaii pot influena cultura acesteia prin personalitatea lor i prin modul n care reacioneaz n situaii critice. Are o mare importan rolul lor n a influena comportamentul subordonailor i a-i motiva pentru munc, prin recompense pentru eforturile depuse. De exemplu, Tom Watson Sr. cnd a fondat compania IBM n 1914, el a insuflat personalului companiei valorile i convingerile sale: respectul pentru fiecare angajat la IBM; clientului i se ofer cel mai bun produs sau serviciu; urmrirea superioare. continu a obinerii de performane
De fapt TQM nu ar trebui s se constituie ntr-o alternativ a organizaiei pentru obinerea profitului, ci n calea unic pentru a rmne pe pieele cucerite, conform cerinelor epocii n care organizaia i desfoar activitatea.
5.2. TQM i managementul schimbrii n viziunea integratoare a lui J. S. Oakland
Oakland trateaz managementul schimbrii n contextul TQM printr-un program n 7 pai bazat pe: angajament, comunicare i schimbarea culturii.
TEMA 5
93
Identificarea de ctre top management a schimbrilor necesare Declaraia de misiune n concordan cu schimbrile necesare Definirea obiectivelor cuantificabile ale calitii care duc la ndeplinirea misiunii Identificarea Factorilor Critici de Succes (FCS)
Detalierea/descompunerea FCS n Procese Cheie sau Procese Critice (PC) Detaliarea PC n Sub-Procese Critice, activiti i sarcini i formarea echipelor de lucru Monitorizarea reaciilor la schimbrile intervenite
TEMA 5
94
Factori de interes
FURNIZORI
CLIENI LEADERSHIP MISIUNE-FCS FCS PC
vocea procesului INTRRI
PC
vocea clientului IEIRI
TEMA 5
95
SISTEME DE COMUNICATIE
Procese critice
Consiliul de calitate
Sub-procese
Echipe de imbuntire a calitii proceselor EQP
C u a n t i f i c a r i
Activiti
Echipe de imbuntire a calitii EQ
Sarcini
Angajai
Sarcina Lucru in echipa

Nevoi individuale
Implementarea TQM n viziunea lui J.S Oakland are la baz cercul mbuntii continue al lui Deming:
TEMA 5
96

ntreruperi periculoase neimplementare a mbunttirii performantelor
Scop, Obiectiv Strategie
Intreruperi periculoase -obiective fr suport
Planific
Echipe cu aciune corectiv
Acioneaz
Execut
ECQP
CULTURA
Intreruperi periculoase -strangularea fluxului informaional
Verific Metode tehnici, instr. de msurare
ntreruperi periculoase - birocratie
TEMA 5
97
1. De ce o cultur organizaional puternic poate avea aspecte att positive ct i negative pentru o organizaie ? 2. Identificai sistemul de valori al unei organizaii din care ai fcut sau facei parte. Care dintre valorile identificate ar putea sta la baza crerii unei culturi a calitii ? Argumentai. 3. Concepei viziunea calitii totale pentru o organizaie cu care suntei familiar. Gndii-v la toi clienii firmei. Ce le-ar satisface i depi ateptrile? n calitate de client al firmei care ar fi ateptrile i dorinele dv. ? 4. n ce se concretizeaz viziunea integratoare asupra TQM i managementului schimbrii a lui J.S. Oakland ?
TEMA 5
98
TEMA 6 TQM- INSTRUMENTE METODOLOGICE
Fr a avea pretenia de a acoperi ntreaga arie a instrumentarului metodologic, tema de fa i propune s prezinte ntr-o manier sintetic principale metode tehnici i instrumente ce stau la baza TQM. n acest scop, sunt prezentate clasificri ale acestor metode, tehnici i instrumente i identificate contribuiile n domeniu a unor specialiti din ar i strintate.
6.1. Clasificarea metodelor, tehnicilor i instrumentelor calitii La ora actual, numrul i diversitatea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de managementul calitii este mare datorit preocuprilor de implementare a conceptului de calitate total.
N. Drgulnescu face distincie ntre: Instrumentele calitii - considerate ca fiind instrumentele primei Instrumentele managementului calitii considerate a fi instrumentele moderne sau instrumentele celei de-a doua generaii.
TEMA 6
99

R. Mooiu spunea c este greu de separat aspectul prevenirii calitii de cel al controlului (verificrii) i utiliza o reprezentare care simbolizeaz unitatea, complementaritatea i ntregul celor dou aspecte n cadrul sistemului calitii ca i relaia cu managementul calitii. Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile i instrumentele managementului calitii, pot fi grupate ca aparinnd: Traseului curativ - Fie de nregistrare, grafice, histograme, analize Pareto, diagrame cauze-efect, diagrame de dispersie, fie de control, acestea fiind considerate ca primele 7 instrumente ale calitii, la care se adaug brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea soluiilor; Traseului preventiv diagrame de relaii, diagrame de afiniti, diagrame, arbore, diagrame matriceale, diagramele
M. Olaru propune o nou clasificare, tocmai pentru a surprinde mbogirea n timp a instrumentarului metodologic al managementului calitii. o Sunt astfel identificate ca tehnici i intrumente clasice ale managementului calitii urmtoarele: Tehnici i instrumente pentru date numerice- acestea aparin statisticii descriptive fiind reprezentate de: fie, tabele, reprezentri grafice, tehnicile de control statistic al calitii prin eantionare, diagrame de control; Tehnici i instrumente pentru date nenumerice brainstorming, benchmarking, diagrama Ishikawa, diagrama procesului, matricea compatibilitilor. o Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii: Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor: diagrama afinitilor, diagrama de relaii; Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor: diagrama matriceal, diagrama arbore; Tehnici i instrumente utilizate n determinarea
TEMA 6
100

J.S. Oakland asociaz instrumentele calitii cu ciclul mbuntirii continue
i le grupeaz: Instrumente de msurarea calitii la care, pe lng cele deja cunoscute, se mai adaug costurile calitii; Instrumente i tehnici de mbuntirea calitii care cuprind n plus fa de cele 7 clasice: Controlul statistic al proceselor (CSP) i Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (AMDEA/FMEA); Tehnici suplimentare pentru mbuntirea procesual care cuprind pe lng cele 7 instrumente noi, metoda Taguchi.
Un mod de abordare diferit l are J.P. Huberac, care identific 10 metode de obinere a calitii: Cercurile calitii; Analiza procesual; Autodiagnosticul; Analiza valorii; Certificarea firmei; Kaizen; TQM; Benchmarking; Managementul prin proiecte; Reengineering-ul sau Business Process Reengineering Autorul este de prere c fiecare situaie cu care ne confruntm este realmente unic, iar metodele de obinere a calitii trebuie s se plieze pe situaia existen. Huberac, n tabloul sinoptic al celor 10 metode nu face o delimitare clar a aplicabilitii metodelor, chiar subliniind faptul c unele metode considerate inovative, pot fi deasemenea utilizate la mbuntirea proceselor de producie. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar, lista continu cu Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora (FMEA), Diagramele cauz-efect, Kan-ban sau lean production sau zero stoc, metoda Hoshin.
TEMA 6
101
I N S T R U M E N T E L E C A L I T A T I I
diagrama Pareto diagrama cauz-efect stratificarea
Instrumentele de control
fia de verificare histogramele diagrama de corelaie diagrama de control
diagrama afinitilor diagrama relaiilor
Instrumentele moderne
diagrama matriceal fia de verificare diagrama-arbore diagrama sgeat diagrama deciziilor analiza factorial a datelor
TEMA 6
102
M E T O D E L E C A L I T A T I I
Quality Function Deployment ( QFD)
Benchmarking Analiza valorii (AV) Metode utilizate n planificare Failure Mode-and Effects Analysis Preliminary Hazard Analysis Fault Hazard Analysis (FHA) Operating Hazard Analysis (OHA) Human Error Mode-and Effect Information Error Mode-and Effect
Metode de mbuntirea calitii Metode bazate pe stimularea Metode i tehnici raionale Ciclul lui Deming
Brainstorming Team-building Cercurile calitii
Analiza diagnostic Auditul calitii Abordarea Kaizen Analiza Santayana
TEMA 6
103
6.2. Quality Function Deployment (QFD)
Quality Function Deployment reprezint o metod utilizat n domeniul planificrii calittii, n scopul realizrii unor produse i servicii ale cror caracteristici de calitate s corespund nevoilor exprimate si implicite ale clienilor.
Principiul de baz al metodei este satisfacerea ateptrilor i dorinelor clienilor in fiecare din etapele traiectoriei produselor. Toate activitile de dezvoltare a produselor sunt privite din perspectiva clientului i nu a productorului. QFD este o metod de grup, fiind aplicat de o echip de 6-8 persoane. Se recomand ca aceste persoane s provin din toate compartimentele ntreprinderii (marketing, producie, calitate, desfacere etc.).
Suportul grafic al QFD = casa calitii - House of Quality Elementele componente ale casei calitii sunt: cerintele clienilor caracteristicile produsului matricea relaiilor marimea obiectivelor analiza comparativ cu produsele concurenilor
TEMA 6
104
Etapele aplicrii QFD
determinarea cerintelor clienilor (a) i ponderarea lor, n funcie de importana pe care o prezint pentru clieni (c); stabilirea caracteristicilor de calitate, de ctre echipa QFD (b); gradul de acoperire a cerinelor, prin specificaiile tehnice, va fi evideniat n matricea relaiilor (d), utiliznd n acest scop un sistem de punctaj (de exemplu, de la 1 la 3, sau de la 1 la 10). Importana caracteristicilor de calitate se stabilete sub forma unui punctaj total (e), prin nmulirea coeficientului de importan a cerinelor cu punctajul acordat acestor caracteristici (n matricea relaiilor).
TEMA 6
105

stabilirea valorii caracteristicilor de calitate care trebuie obinute (f), evalundu-se i gradul de dificultate a realizrii lor (g). Concomitent, se precizeaz sensul de variaie preferabil al valorii caracteristicilor (h): cretere, scdere sau indiferent (0). evaluarea interaciunilor: se studiaz corelaiile dintre caracteristicile de calitate, rezultatele trecndu-se n matricea corelaiilor, aflat n zona acoperiului casei calitii (i). Aceasta corelaie poate fi negativ (-) sau pozitiv (+), dar pot fi stabilite mai multe niveluri de corelaie: puternic pozitiv, medie, puternic negativ, sau puternic pozitiv, pozitiv, negativ, puternic negativ. analiza comparativ a produsului planificat cu produsele concurentilor se realizeaz din dou puncte de vedere: din perspectiva clientului i comparnd nivelul tehnic al acestuia cu produsele concurenilor (j).
Aplicarea QFD "n cascad"
Faza 1: se stabilesc caracteristicile de calitate ale produsului, pe baza cerinelor clienilor; Faza 2: plecnd de la aceste caracteristici, se determin caracteristicile componentelor produsului; Faza 3: din specificaiile componentelor vor rezulta cerinele procesului de producie; Faza 4: pe baza acestor cerinte, sunt stabilite mijloacele de realizare i verificare a produsului.
TEMA 6
106
6.3. Benchmarking nc din cele mai vechi timpuri omul a cutat s descopere noi mijloace i tehnici de a-i atinge mai uor obiectivele, de a obine performane proprii superioare celorlali. Dar n acelai timp, omul nu a putut s ajung la rezultate de excepie acionnd n izolare, ci doar printr-o continu colaborare cu semenii si, nvnd permanent unii de la alii, prelund, adaptnd, completnd i mbuntind experienele anterioare.
Fig. 6.1 Etape generice ale procesului de benchmarking
TEMA 6
107
Benchmarking reprezint: A. activitate continu de msurare a produselor, procedurilor i practicilor manageriale pentru a le compara cu cei mai importani competitori sau cu unele companii recunoscute ca lideri mondiali n domeniu. (XEROX) B. Un ansamblu de activiti care includ: "Msurarea performanelor proprii fa de cele ale celor mai bune companii din acelai sector economic; Determinarea modului n care cele mai bune firme ating acele nivele de performan; Utilizarea informaiei pentru a dezvolta in interiorul organizaiei strategii adecvate i obiective msurabile; Implementarea (Evans, 1993) C. O metod pentru a msura organizaia proprie fa de cele recunoscute a avea cele mai bune performane ntro anumit industrie, organizaie, funcie, sistem sau Tipuri de benchmarking proces. (Saylor, 1992); D.Un proces pentru msurarea riguroasa a performanelor proprii, vis--vis de a celor mai buni n domeniu i utilizarea datelor rezultate n urma analizei pentru surclasarea celor mai buni din domeniu (Kaiser Associates - Firm de consultan ce promoveaz Benchmarking)
TEMA 6
108

Exist mai benchmarking. multe clasificri ale procesului de
Bogan i English (1994) propun trei categorii principale de benchmarking:
1. Benchmarking-ul proceselor Focalizat asupra proceselor i sistemelor de lucru (primirea i soluionare reclamaiilor de la clieni, recrutarea personalului, ncasarea facturilor, planificarea strategic ) Orientat spre identificarea celor mai eficiente practici din firm Produce rezultate clare, simplu de evaluat .
2. Benchmarking-ul performanei Permite managerilor s evalueze poziia competitiv a firmei prin compararea produselor i serviciilor Focalizat pe elemente cum ar fi: preul, calitatea tehnic, trsturi auxiliare ale produsului sau serviciului, vitez de rspuns la solicitrile clientului, fiabilitate Metode folosite : Analiza modului n care s-a proiectat produsul, comparaia direct i analiza statistic a funcionrii produselor 3. Benchmarking-ul strategic Examineaz modul n care firmele sunt n competiie Analizeaz strategiile urmate de diferite firme; nu se limiteaz la un singur sector economic Rezultatele activitii de benchmarking apar trziu
TEMA 6
109

Zairi (1992) i Oakland (1999) propun o clasificare bazat pe existena a patru tipuri de baz de benchmarking :
Intern o comparaie a operaiilor i proceselor interne
Competitiv compararea unui produs sau a unei funcii Funcional are la baz compararea unor funcii similare n cadrul aceleiai industrii sau raportarea fa de
Generic comparaia unor procese sau funcii care sunt similare, indiferent de domeniul industrial.
Etape de realizare a unui proces de benchmarking
Decizia de a se angaja sau nu ntr-un proces de benchmarking aparine n totalitate conducerii. Un dezavantaj posibil al acestui proces l poate constitui interpretarea rezultatelor evalurii. Astfel de rezultate pot indica att performanele slabe pe care le are organizaia fa de firmele cu care s-a comparat, ct i lipsa dedicrii i implicrii conducerii msurat sau evaluat fa de activitile studiate n organizaiile partenere la benchmarking. Teama ca rezultatul unor astfel de evaluri s devin cunoscut, reprezint o barier important n calea iniierii i punerii n practic a unui studiu de benchmarking. Din acest motiv, trebuie specificat nc de la nceput c
TEMA 6
110

scopul unui astfel de studiu nu este strngerea de dovezi care s incrimineze activitatea, ci mbuntirea performanelor n domenii importante pentru firm. Pentru a realiza un proces de benchmarking am putea s utilizm unul din modelele propuse de ctre respectiv Xerox i American Productivity and Quality Center (APQC).
Acest model presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1. PLANIFICAREA STUDIULUI Planificarea studiului e mprit n dou domenii: raional i procesual. Se urmresc urmtoarele aspecte: Declararea inteniei de a realiza studiu de ctre conducerea de vrf. n declaraie, conducerea ar trebui s specifice motivele alegerii unui anumit domeniu de studiu concretizat printr-un proiect i modul cum acesta se regsete n obiectivele strategice ale firmei. Stabilirea echipei i membrilor acesteia; stabilirea responsabilitilor
Analiza i nelegerea domeniului ales pentru a fi supus studiului Se realizeaz astfel o mai bun nelegere a propriei organizaii i a subdomeniilor relevante pentru realizarea studiului. Identificarea surselor secundare de date (publicaii, rapoarte oficiale, etc.) i utilizarea acestora pentru nelegerea performanelor proceselor ce urmeaz a fi studiate i pentru a identifica potenialii parteneri Stabilirea unei metodologii de identificare i selectare a partenerilor de benchmarking.
TEMA 6
111
2. CULEGEREA INFORMAIILOR Punctele ce trebuie urmate sunt: planificarea pentru colectarea informaiilor metodologie de realizare a chestionarului modul de culegere a informaiilor (interviu, sondaj, vizit, etc.)
3. ANALIZAREA DATELOR Datele culese trebuie analizate de ctre o singur echip care va trebui s prezinte o dat cu rezultatele i urmtoarele aspecte: modul n care informaia a fost analizat concluzii i recomandri ce rezult din studiu aspectele practice din care ar trebui s nvee organizaia. Acestea trebuie adaptate la condiiile concrete din organizaia proprie.
4. REZULTATE i MBUNTIRI Acest aspect este mprit n dou domenii: planul de aciune i rezultatele obinute. Dou puncte necesit a fi urmrite: rezultate obinute modul n care rezultatele reflect obiectivele studiului.
TEMA 6
112
1. Prezentai o abordare cu privire la clasificarea metodelor i tehnicilor calitii i considerentele care au stat la baza acesteia. 2. Considerai ca unitate de analiz o organizaie pe care o cunoatei suficient de bine, ntocmii o diagram de afiniti pentru introducerea TQM n organizaia respectiv. 3. Prezentai elementele de baz corespunztoare fazelor aplicrii QFD n cascad pentru un caz particular.
TEMA 6
113
SECIUNEA B ASPECTE APLICATIVE
Quality
is the ally of schedule and cost,
not their adversary. If we have to sacrifice quality to meet schedule, its because we are doing the job wrong from the very beginning. James A. Ward (Calitatea este aliatul planificrii i costurilor, nu adversarul lor. Dac trebuie s sacrificm calitatea n favoarea respectrii unor termene, este numai din cauz c ne-am fcut treaba greit nc de la nceput. James A. Ward)
SECIUNEA B
114
STUDII DE CAZ. CERCETRI.

B.1. Implementarea sistemului de management al calitii la nivelul IMM-urilor- premis a abordrii TQM n timpul ultimilor ani, ntreprinderile mici i mijlocii (IMMurile), au ajuns n stadiul de a deine un rol tot mai important n economiile globale, aa cum au prezis Zimmerer i Scarborough (1994). n majoritatea economiilor, ntreprinderile mici sunt numeroase. n Uniunea European, IMM-urile reprezint aproape 99% din totalul de ntreprinderi, absorb aproape 65 de milioane de persoane i asigur procentul de 40% pn la 50% din P.I.B. n Romnia, n 2007 a fost nregistrat cel mai mare numr de IMM-uri active dup o perioad de oscilaie a evoluiei demografice. La 31 decembrie 2007, numrul acestor ntreprinderi era de 487.628 ceea ce reprezenta o cretere cu 18,1% n comparaie cu 2000 i cu 5,2% fa de 2006. Evoluia IMM-urilor a oscilat, pentru ca n 2002 i n 2003 s creasc i apoi s descreasc n 2004, pn ce totalul firmelor a ajuns aproape de 55.000.
STUDII DE CAZ. CERCETARI.
115

Dei exist unele semnalele pozitive, perioada curent este caracterizat de un declin economic determinat de criza economic simit la nivel mondial i, desigur, n Romnia. n ntreaga lume, a fost simit un colaps financiar care a avut un puternic impact negativ asupra tuturor economiilor globale, europene i cele naionale. n ultimii ani, economia s-a schimbat radical. Unele industrii i companii au devenit vulnerabile n condiii instabile din punct de vedere financiar. Criza economic a avut un impact negativ i asupra acestor afaceri. Criza finaciar se resimte, de asemenea i n Romnia i semnele sale sunt ncetinirea ritmului de investiii, concedieri masive i creterea nejustificat a dobnzilor. Analizele evoluiei recente a macroeconomiei dezvluie continuarea creterii inflaiei i ncetinirea creterii economiei, reducerea investiiilor de fond, n special n afacerile imobiliare, reducerea produciei industriale i exportului. Contextul actual privind implementarea sistemului de management al calitii n IMM-urile romneti Un sistem de management al calitii certificat ofer ncredere clienilor i managerilor ntreprinderilor c procesele i aciunile din ntreprinderi sunt inute sub control. n rile occidentale, primele certificri ale sistemului de management al calitii au fost n conformitate cu standardele internaionale (ISO seria 9000) i au nceput dup 1990.
116

Dei, n primii ani, evoluia firmelor certificate a fost modest, o explozie a numrului acestor firme a urmat pe toate continentele. Astfel, la sfritul anului 2001, numrul sistemelor certificate ale managementului calitii a fost de peste 430.000. n Europa, unele ntreprinderi mari au nceput implementarea standardelor internaionale ISO seria 9000 n 1993. Prima organizaie certificat n Romnia, a fost acreditat de RENAR la sfritul anului 1995. Azi, n Romnia, numrul ntreprinderilor certificate este nc cu mult mai mic dect au artat statisticile precedente, dar tendina este de cretere. Astfel, numrul ntreprinderilor romneti cu sistemul de management al calitii certificat este n jur de 4000, din care numrul IMM-urilor poate fi aproximat la cel puin 65%. Pentru IMM-uri, implementarea i certificarea sistemului de management al calitii are avantaje importante pentru firm, ca: mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor, creterea delegrii responsabilitilor n interiorul firmei care conduce la creterea implicrii angajailor, eficiena intern, mbuntirea imaginii companiei, ctigarea de noi clieni i ncrederea lor, faciliteaz participarea la licitaii, simplificarea procedurilor pentru export i, nu n ultimul rnd, conduce spre o poziie mai bun a firmei pe pia. Certificatul privind implementarea i funcionarea sistemul de management al calitii este un card de identitate necesar pentru firmele din ntreaga lume i Europa pentru a rspunde la cererile de pe piaa global. Pornind de la aceste premize,
117

studiul de caz prezint cteva statistici privind implementarea sistemului de management al calitii i adoptarea standardelor europene ale calitii, n contextul Romniei actuale, ca membr a Uniunii Europene. Introducerea managementului calitii rmne nc o provocare pentru majoritatea IMM-urilor, atta timp ct 78,2% dintre ele nu au introdus acest sistem de management. La sfrsitul anului 2004, n Romnia erau certificate numai 12% dintre IMM-uri, fata de 95% la nivelul UE. Niciun sector economic nu este foarte dezvoltat din acest punct de vedere i chiar privit dintr-o perspectiv pozitiv, analitii au artat nite diferene importante ntre acestea.
40 35 30 25 20 15 10 5 0 0 29.7 18.1 22.9 8.1 3.3 5.9 10.1 3.9 14.1 4.8 5.9 16.1 14.1
Fig. 1.Situaia demersului implementrii sistemului de management al calitii n diferite sectoare de activitate IMM-urile din agricultur au manifestat puin interes n aceast privin, neexistnd nicio certificare a sistemului de management al calitii n acest sector de activitate. Pe de alt
118

parte, 29,7% din firme sunt n proces de a introduce acest sistem de management al calitii. IMM-urile din sectorul teriar comer, hoteluri, transporturi i comunicaii- de abia au nceput s se alinieze cerinelor acestor standarde. n cea mai bun situaie sunt IMM-urile din construcii n rndul crora exist 22,9% de firme care au sistemul de management al calitii certificat, la care putem aduga un procent important de 14,1% din firme care deruleaz procesul de implementare. Rezultatele studiului au artat c doar 18,1% din IMM-urile din industrie au obinut certificri privind sistemul de management al calitii. Exist ns un procent semnificativ de firme care nc nu s-au lansat n demersul calitii sau care nu au putut ndeplini cerinele n vederea certificrii [25]. Creterea competitivitii IMM-urilor prin implementarea sistemului de management al calitii Pentru creterea competitivitii IMM-urilor prin
implementarea i certificarea sistemului calitii, a fost iniiat un program pentru transferul de bune practici privind sistemul de management din UE. Prin aceast iniiativ au fost urmrite: informarea, ndrumarea i susinerea cu scopul de a introduce sistemul de management al calitii n vederea asigurrii competitivitii. al calitii pentru ntreprinderile romneti, susinut printr-o contribuie financiar din partea organismelor
119

Bugetul necesar pentru aceast iniiativ a fost de 1.200.000 lei. Principalul sector susinut a fost cel de producie. Totui, acest program al a susinut i prin calitii activitile necesare pentru de proiectarea, management implementarea certificarea alocarea sistemelor
mprumuturilor
nerambursabile urmtoarelor servicii: -training pentru personalul angajat n firmele care doresc implementarea sistemului de management al calitii; -formarea profesional pentru ocupaiile: auditor intern n domeniul calitii, responsabil pentru sistemul calitii, manager n domeniul calitii; -consultan pentru elaborarea documentaiei sistemului de management al calitii; -certificarea sistemului calitii, mediului, sanatii i securitii ocupaionale; - certificarea unui sistem integrat de management al calitii. Astfel, calitatea poate s devin punctul central al tuturor activitilor dintr-o organizaie prin: Implicarea puternic i permanent a top managementului; Intercorelarea tuturor activitilor, proceselor din fiecare etap a spiralei calitii n realizarea i mbuntirea acesteia; Implicarea permanent a tuturor compartimentelor i a fiecrui angajat n obinerea calitii. Orientarea spre TQM reprezint un salt n ceea ce privete managementul organizaiei spre o viziune
120

transfunional, care interconecteaz diferite
departamente funcionale cu scopul de a obine calitatea. Conceptul are la baz abordarea problematicii calitii ntr-un sistem i ce promoveaz orientarea Excelen, spre previne pierderile asigur satisfacerea
cerinelor clienilor interni i externi.
121
B.2. Aplicarea QFD n servicii
Metoda QFD este o metod a managementului calitii deosebit de complex care combin vocea clientului cu caracteristicile de calitate ale productorului. Studiile de caz ce vor fi prezentate, ncearc s abordeze acest metod, fr pretenia de a epuiza cu totul potenialul acestei metode, avnd scopul s identifice etapele de urmat n aplicarea acesteia. Primul studiu de caz, din domeniul serviciilor publice, stabilete cerinele clientului, respectiv calitatea solicitat (CE), evideniind paii de urmat pentru a stabili caracteristicile de calitate necesare n proiectarea serviciilor (CUM). Al doilea studiu de caz, din domeniul serviciilor oferite de o farmacie, identific pe lng cerinele clientului i matricea central de corelaii, cunoscut i sub denumirea de casa calitii. Medoda QFD se aplic cu rezultate foarte bune n proiectarea serviciilor n combinaie cu modelul SERVQUAL, permind o mai bun capturare a cerinelor clienilor.
122

1. QFD in proiectarea calitatii serviciilor din sectorul public Proiectarea n servicii trebuie s reflecte cererile exprimate i pe cele latente ale clientului cu specificaiile (caracteristicile) serviciilor. ntrebarea este ce metod trebuie folosit pentru ca reflectarea mediului clientului i a cerinelor acestuia n lumea organizaiei care produce serviciul s fie ct mai corect posibil. n acest sens, QFD (Quality Function Deployment) a fost introdus n Japonia de ctre Yoji Akao n 1966. Totui, prima carte (n japonez) despre aceast metod nu se public dect n 1978 i abia ncepnd din 1990 apare bibliografia n englez i apoi n alte limbi. Q.F.D. are dou scopuri: dezvoltarea, lrgirea calitii produsului sau serviciului, adic proiectarea serviciului sau produsului pe baza necesitilor i cererilor clienilor; dezvoltarea funciei calitii n toate activitile i funciile organizaiei. Funcia (metoda) Q.F.D. implic anumite ntrebri: CE anume ateapt clienii respectiv? CUM se reuete satisfacerea expectativelor i necesitilor? n aceast etap apar ntrebri ce ridic problema proiectrii serviciului pentru a rspunde calitii ateptate. Se pleac de la obinerea informaiilor privind cererile clientului pentru a ajunge la desfurarea/dezvoltarea unui cadru al
de la serviciul
123

calitii solicitate, adic ceea ce dorete clientul i care, n ultim instan, va presupune obinerea calitii adevrate.
EVALUAREA CONCURENTULUI B
EVALUAREA CONCURENTULUI A
IMPORTANA PENTRU CLIENT
EVALUAREA ORGANIZAIEI
CALITATEA SOLICITAT (CERINE)
VARIETATEA RAPIDITATEA CUMPRRII ORDINEA ATENIA PRIMIT INSTALAII
4 5 3 4 4
4 3 4 2 4
3 4 3 2 3
2 3 4 1 2
4 5 4 3 4
Fig. 1. Dezvoltarea calitii solicitate [1] ntr-un mare numr de servicii, acest punct de vedere nu poate fi relevant, dar cu alte ocazii este posibil s fie interesant comparaia cu alt organizaie care presteaz servicii similare. Astfel: calitatea solicitat cerinele clientului care au fost detectate;
CALITATEA PLANIFICAT
124

importana pentru client evaluarea pe care clientul o d fiecruia dintre aceste aspecte pe o scar de la 1 (minima importan) la 5 (maxima importan); evaluarea din partea concurenilor au fost ntrebai clienii despre nivelul pe care l ating concurenii organizaiei pentru fiecare dintre elementele enumerate; calitatea planificat este nivelul la care ntreprinderea vrea s se gseasc n viitor; evaluarea din partea organizaiei - importana pe care o d organizaia fiecrui aspect al serviciului. Un tabel similar n care s-a omis referina la concuren, poate fi obinut pentru un serviciu de informaii i lucru cu publicul. Vom arta un exemplu de aplicare al Q.F.D. cu date imaginare privind calitatea solicitat, fr s avem pretenia de a ilustra suficient aceast etap a aplicrii metodei. Desfurarea altui tablou (matrice), care pune n relaie solicitrile clientului cu caracteristicile calitii (elementele <<CE>> i <<CUM>>), va pune n contact vocea clientului cu mediul organizaiei, adic, mai exact, cu elementele cu care lucreaz organizaia (de exemplu personalul specializat n tehnica relaiilor cu publicul, condiiile de lucru).
125

IMPORTANA PENTRU CLIENT
OPERAIILE S FIE UOR DE REALIZAT OBINEREA DE INFORMAII CLARE I PRECISE CLIENTUL S FIE BINE TRATAT INSTALAII (ECHIPAMENTE) ADECVATE
5 4 4 4
4 4 2 4
Fig. 2. Dezvoltarea calitii solicitate [1] n final, se va obine o idee precis n legtur: cu elementele specifice ale serviciului, elementele n care trebuie s se investeasc, n ce mod, pentru a reui s ne apropiem expectativele clientului i s adaptm astfel serviciul nct s se obin beneficiari mulumii. Q.F.D. permite obinerea de informaii despre aspecte ale serviciului pe care trebuie s se concentreze atenia. De aceea, se ine cont de evalurile clientului asupra acestor variabile, referitoare la serviciul respectiv (i la concuren, dac se consider necesar). Obiectivul este obinerea calitii de proiectare a unui serviciu prin intermediul transformrii necesitilor clienilor n caracteristici ale calitii adecvate.
CALITATEA PLANIFICAT 5 4 4 4 126
EVALUAREA SERVICIULUI

Fazele (Etapele) metodei QFD 1. Identificarea i ierarhizarea clienilor Acest element este indispensabil pentru a-i nelege pe clieni i a aborda corect expectativele lor. Pe de alt parte, va permite selecionarea segmentului (segmentelor) de beneficiari potrivii pentru a culege date i informaii necesare i pentru a realiza desfurarea calitii solicitate i planificate. n organizaii ierarhizarea clienilor este esenial, considerndu-i pe unii mai importani dect pe ceilali din punctul de vedere al valorii facturate. Acest criteriu, totui, nu este adecvat pentru serviciile publice i, n cazul n care un segment de beneficiari ar avea mai mult importan, ar fi din cauza numrului acestora. Aceast variabil se ia n calcul la realizarea anchetelor cu privire la solicitrile privind calitatea [1]. 2. Identificarea expectativelor clientului Pentru a realiza proiectarea unui serviciu n funcie de client, este esenial cunoaterea expectativelor acestuia, a ceea ce putem numi lumea clientului. Metodele care pot fi utilizate n acest caz sunt urmtoarele: tehnici de grup; plngeri i reclamaii ; studii existente privind anchetele realizate; publicaii i articole.
127

3. Transformarea specifice Datele anterioare trebuie s fie folosite pentru a se forma o prim orientare privind preferinele beneficiarului. Astfel se va conta pe o informaie de baz care va fi reelaborat n aceasta faz, cu scopul de a prezenta un chestionar complet unui segment de ceteni. Aceast reelaborare este necesar dac inem seama c, n mod curent, cererile nu sunt formulate ntr-o manier foarte concis. Din expectativele sintetice ale beneficiarului este posibil s se deduc altele mai detaliate, putnd aprea diferite niveluri, de la cel mai general pn la cel mai particular. Numrul de niveluri nu este limitat. Unele studii au artat pn la opt niveluri. De exemplu, grupul de clieni poate exprima evaluarea, pentru ca demersurile efectuate s fie simple. Aceast afirmaie poate fi tradus prin indicaii verbale mai precise. Aceste descrieri, cu un grad mai mare de detaliere, se vor utiliza pentru elaborarea chestionarului ce va fi aplicat eantionului de clieni. Astfel se va putea proiecta un serviciu cu factori de calitate concrei, msurabili i care s ating direct necesitile i expectativele clienilor. O modalitate de a efectua aceasta conversie a informaiei n descrieri verbale specifice este utilizarea diagramei de afiniti. informaiei n descrieri verbale
128

4.Elaborarea i administrarea anchetei clienilor Ultimul pas al culegerii de date ar fi propunerea unei anchete clienilor crora li se adreseaz serviciul. n acest chestionar li se cere s evalueze pe o scar de la 1 la 5 importana pe care o are fiecare dintre cerinele luate n discuie pentru evaluarea serviciului. 5.Dezvoltarea calitii solicitate Odat definite datele ce se dorete a fi obinute, se trece la construirea tabloului calitii solicitate i al calitii planificate. n funcie de importana acordat de ctre beneficiar unui factor concret, n funcie de evaluarea primit pentru serviciul respectiv i pentru cel al concurenei, n funcie de caz, se stabilete calitatea planificat, cea care se dorete a fi obinut pe viitor. Aceasta va fi valoarea obiectiv, n raport cu situaia actual. Pentru aceasta, se va atribui un factor de cretere al calitii. Cu aceste date, vom obine importana absolut a diferitelor cerine ale calitii. Urmtorul pas este detectarea importanei relative a fiecreia dintre variabilele de mbuntire a serviciului. Astfel, putem determina n ce puncte trebuie s se realizeze un efort mai mare pentru a ajusta serviciul n funcie de cerinele clientului, CE trebuie s fie mbuntit n funcie de situaia actual (tabel n care a fost inclus un al doilea nivel de expectative).
129

IMPORTANA PENTRU CLIENT FACTORUL DE CRETERE
CALITATEA PLANIFICAT
IMPORTANA ABSOLUT
CALITATEA SOLICITAT (cerine)
Nu trebuie s 5 3 4 1,33 6,65 11,9 fie fcute multe solicitri REZOLVARE pentru a A rezolva o SOLICITRIL problem. OR CU UURIN Formulare 5 3 4 1,33 6,65 11,9 uor de completat Administraia 5 4 5 1,25 6,25 11,2 trebuie s rspund sau s rezolve n scurt timp Realizarea 4 3 4 1,33 5,32 9,58 solicitrilor cu rapiditate Informaie 5 4 4 1 5 9 OBINEREA corect i fr DE erori INFORMAII CLARE I Informaie 4 3 4 1,33 5,32 9,58 PRECISE inteligibil 4 2 4 2 8 14,4 Atitudine S FIE amabil i TRATAT politicoas CORESPUNZ TOR 3 4 4 1 3 5,4 Fr ntreruperi n timpul ntrevederilor INSTALAII Condiii 4 4 4 1 4 7,2 CORESPUNZ civilizate n TOARE timpul ntrevederilor Comode i 4 3 4 1,33 5,32 9,58 funcionale Factorul de cretere = Calitatea Planificat / Evaluarea Serviciului Importana absolut = Importana pentru Client * Factorul de Cretere
Fig. 3. Dezvoltarea calitii solicitate [1]
130
IMPORTANA RELATIV
EVALUAREA SERVICIULUI

6. Dezvoltarea caracteristicilor calitii Tabelul anterior ne indica CE necesiti i expectative trebuie satisfcute i n ce msur trebuie fcut mbuntirea. Aceasta presupune un avans n privina proiectrii serviciului, ns exist aici o alt ntrebare: CUM se proiecteaz serviciul pentru a-l realiza? Pentru aceasta este necesar realizarea unui alt tabel. Este vorba despre o matrice n care se intersecteaz factorii evaluai cu caracteristicile calitii. Caracteristicile calitii se refer la elementele aparinnd mediului organizaiei, adic acelea asupra crora organizaia poate s acioneze. Sunt caracteristicile serviciului care vor face posibil satisfacerea beneficiarului. Avem aadar, pe de o parte, cerinele (coloana din stnga) clientului care se vor intersecta ntr-o matrice cu o serie de caracteristici privitoare la ale serviciului. <<importana Tabelul cuprinde informaia clientului>>, <<evaluarea
serviciului>> i <<calitatea planificata>>. Obiectivul este s se afle ce caracteristici proeminente trebuie s cuprind serviciul pentru a satisface necesitile i expectativele. Paii care trebuie urmai sunt: 1. Stabilirea unui nivel de relaie ntre fiecare
caracteristic i cerinele clientului. Dup gradul acestei relaii se va nota: Nimic dac nu exist relaie; <<1>> - relaie slab; <<3>> - relaie medie; <<9>> - relaia puternic; 2. Gsirea importanelor absolute (P1) i relative pentru fiecare caracteristic. Pentru aceasta, se calculeaz suma
131

produs a matricei <<importana pentru client>> cu matricea valorilor caracteristicii corespunztoare. 3. Se aplic acelai procedeu pentru a gsi importanele absolute (P2), dar lucrnd acum cu matricea <<calitate planificat>>. 4. Se realizeaz selecia caracteristicilor critice pentru a obine calitatea serviciului. Aceasta se face n funcie de importanele P1 i P2 pe care le-au dobndit diferitele caracteristici.
2. QFD in proiectarea calitatii serviciilor oferite de o farmacie
IMPORTAN PENTRU CLIENT
EVALUARE EVALUARE EVALUARE CALITATEA ORGANI CONCURENT CONCURENT PLANIFICA ZAIEI (A) (D) T
Rezolvarea cu uutin a solicitrilor S fie tratai cu amabilitate i compasiune Varietate mare a produselor igienocosmetice Servicii suplimentare gratuite Eliberarea de reete compensate i gratuite
132

CALITATEA SOLICITAT (CERINE) IMPORTAN PENTRU CLIENT EVALUARE EVALUARE EVALUARE CALITATEA ORGANI CONCURENT CONCURENT PLANIFICA ZAIEI (A) (D) T
Ambiana plcut n farmacie Prepararea reetelor n laboratorul farmaciei Varietate n oferirea de materiale publicitare
Fig. 4.Dezvoltarea calitii solicitate calitatea solicitat - reprezint cerinele clientului care au fost detectate
importana pentru client - evalurea pe care clientul o d fiecruia dintre aceste aspecte pe o scar de la 1 (minima importan) la 5 (maxim importan) evaluarea din partea concurenilor - au fost ntrebai clienii despre nivelul pe care l ating concurenii organizaiei pentru fiecare dintre elementele enumerate calitatea planificat - este nivelul la care farmacia vrea ca s se gseasc n viitor evalurea din partea organizaiei - importana pe care o d organizaia fiecrui aspect al serviciului.
Tabelul prezentat ne indic "CE" necesiti i expectative ale clienilor farmaciei trebuie satisfcute i n ce msur trebuie fcut mbuntirea.
133

Pentru aprecierea calitii solicitate, respectiv a cerinelor clienilor s-a folosit tehnica chestionarului. n Anexa 3 se prezint un exemplu de chestionar aplicabil pentru identificarea cerinelor clienilor. A) Comenzi ferme de medicamente B) Rspunsuri prompte i rapide C) Informaii corecte i fr erori D) Informaie inteligibil E) Amabilitate i politee F) Ambian plcut G) Msurarea tensiunii arteriale H) Msurarea glicemiei I) Dorina de a gsi rapid orice medicament J) Explicaii privind completarea reetelor Seleciile din tabelul urmtor au scos la iveal faptul c preferinele clienilor (mai bine spus necesitile lor) pot fi cu uurin satisfcute prin implementarea n farmacie a urmtoarelor msuri:
Reducerea timpului de ateptare la cozi (problem care poate fi rezolvat uor de managerul farmaciei prin angajare de personal); Selecia personalului trebuie riguros realizat pe un segment cu vrsta cuprins ntre 25-40 ani (clienii prefer personal mai tnr, amabil, receptiv, care s dea dovad de siguran de sine i profesionalism, care nltur rutina); Farmacitii, indiferent de gradul de profesionalism pe
134

care l dein, trebuie s fie empatici (s poat s se transpun n starea de spirit al fiecrui client, s-l neleag i s-i transmit linite i siguran).
Referitor tot la personalul farmaciei, clienii i-au manifestat dorina de a fi ntmpinai de farmaciti bine pregtii, care sunt n pas cu "noutile" din lumea farmaceutic i medical, i care mai ales din experienele proprii pot mprti pacienilor sfaturi utile, de via i de cultur medical proprie; Oferirea de ctre farmacie a serviciilor suplimentare gratuit. Acestea constau n:

msurarea tensiunii arteriale; msurarea greutii corporale; msurarea gliecemiei; msurarea colesterolului.
Clienii au fost atrai de faptul c doar trecnd pragul farmaciei i nefiind obligai s cumpere ceva, au putut beneficia gratuit de aceste servicii. Astfel, QFD s-a dovedit ca i instrument de planificare a calitii, o metod valoroas pentru proiectarea serviciului n conformitate cu cerinele beneficiarului acestuia. Totui se impune meniunea c metoda QFD nu este doar o metod de proiectare, ci mai ales un sistem utilizat pentru a mobiliza lucrurile n sensul calitii, care trebuie extins la toate funciile organizaiei.
135

Timp Explic Perso ul de aia nal cu vrsta pe atep tare neles 25 40 ul la cozi client ului Perso Elibera Ambian Primi Person Suplime n al bine re a plcut re nal cu tare amabi pregtit n abilit reete gratuite l i de compen farmacie sate comu nicare Msurare Msura Msu Msurare Servicii Material greutate rare re HTA publicitar i glicemi colest corporal accesorii (reviste, gratuit gratuit erol e pliante) (fax, gratuit gratui pli t card) Impor tana pentru client Evaluarea Calita serviciului tea planif icat
Caracteristici de tip "CUM"
Cerine "CE" A) Rezolvarea cu uurin a solicitrilor B) C) D) Obinerea de informaii clare i precise E) F) 9 9 3 3 9 9 3 3 3 9 9 9 9 9 9 3 3 9 3 3 9 9 3 9 9 9 9 9 3 9 9 9 9 9 9 9 3 5 5 5 4 5 4 4 3 4 4 3 3 4 3 4 3 2 4 4 3 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4
S fii tratat G) corespunztor H) Servicii suplimentare gratuite I) J)
SECIUNEA B
136

Importana relativ a fact. (P1) Importana relativ a fact. (%) Importana relativ a fact. (P2) Importana relativ a fact. (%) Selecii 153 36 96 108 102 12 72 108 129 63 45 72 36 36 51 1176
13,0
3,1
8,2
9,2
8,7
1,0
1,0
9,2
11,0
5,4
3,8
6,1
3,1
3,1
4,3
100
141
36
84
96
93
12
12
99
120
72
48
72
36
36
48
1125
12,5
3,2
7,5
8,5
8,3
1,1
1,1
8,8
10,7
6,4
4,3
6,4
3,2
3,2
4,3
100
137
B3. Modelul de Excelen EFQM Modelul de Excelen are o viziune de ansamblu holistic a unei organizaii i, atunci cnd este utilizat ca un instrument de diagnosticare, permite organizaiei evaluarea punctelor forte i domeniile de perfecionare n detaliu n nou domenii cheie. Cum acioneaz EFQM? O caracteristic esenial a modelului este utilizarea sa ca un instrument de diagnostic pentru auto-evaluare, n care organizaiile se evalueaz pe baza unui set de criterii detaliate sub fiecare dintre cele nou poziii. Punctajul total acioneaz ca un punct de referin european i ajut organizaiile s identifice domeniile de mbuntire. Atunci este posibil s se dezvolte i s implementeze planuri de mbuntire cu cretere economic durabil i performane sporite pentru organizaie. Analiza modelului reprezint un punct important in dezvoltarea acestuia, implicind participarea larg a managerilor care si-au utilizat experienta i interesul pentru Excelen n scopul evolutiei si testarii ideilor fundamentale ale modelului. Modelul de Excelen al EFQM conine 9 criterii i 32 sub-criterii. Cele cinci criterii din partea stng se numesc Factori determinanti i se refer la modul in care i desfoar organizaia diferitele activiti. Cele patru criterii
SECIUNEA B
138

din partea dreapt au in vedere rezultatele obtinute de organizaie, corespunztoare diferitelor pri interesate. Versiunea mbuntit a modelului, lansat in 2010, se concentreaz in principal pe: mai mare atentie acordata clientului, precum si celorlalte parti interesate, a caror importanta a crescut constant din anii 90, devenind partenerii organizatiei; vizibilitate sporita a lantului de valori, inclusiv rolului din ce in ce mai important al parteneriatelor in cadrul acestui lant; accentul pus de curnd informatiilor pe in importanta cadrul managementului
organizatiilor, cultura organizationala a invatarii si inovarii, ca factori de crestere a competitivitatii; preocuparea pentru alinierea tuturor activitilor cu rezultatele prevazute si, in consecinta, adaptarea corespunzatoare a politicii si strategiei organizatiei. EFQM a fost infiintata sub patronajul Comisiei Europene, prin asocierea a 14 presedinti ai unor importante companii din Europa. Din momentul punerii bazelor Fundatiei Europene, sute de companii din Europa au adoptat modelul de Excelen al EFQM ca un instrument managerial de baza. Studiile de caz elaborate pe baza modelului EFQM n acest timp stau marturie
139

pentru succesul modelului in obtinerea de imbunatatiri
semnificative ale performantelor respectivelor organizaii. n continuare se prezinta pentru fiecare criteriu al modelului chestionarele de evaluare si autoevaluare. Criteriul LEADERSHIP Oamenii sunt cei care fac posibil succesul organizatiilor. Angajatii sunt cei care cunosc cel mai bine problemele oricarei organizatii si de aceea ei sunt cei care pot aduce mai usor cele mai bune solutii pentru rezolvarea acestora. Tabelul 1.
Criteriul Leadership Liderii exceleni dezvolt i contribuie la ndeplinirea misiunii i viziunii. Ei dezvolt valorile i sistemele organizaionale necesare succesului durabil i Definitie le implementeaz prin aciunile i comportamentul lor. n timpul perioadelor de schimbri ei menin unitatea scopurilor. Atunci cnd este necesar, aceti lideri au abilitatea de a schimba direcia organizaiei i de a-i inspira pe ceilali ca s-i urmeze. - sunt congruenti n stilul lor cu valorile Liderii dezvolt misiunea, viziunea, valorile i etica i Subcriterii a. ndeplinesc rolul de modele pentru o cultur a Excelenei. managementului calitatii; - conduc prin exemplu; - comunica cu personalul; - ncurajeaza si genereaza schimbarile necesare n atitudinile si comportamentele personalului, pentru a obtine un management al calitatii; - definesc prioritatile n munca organizatiei; b. - se implica personal n managementul
140

Liderii se implic personal i se asigur c sistemul de management al organizaiei este dezvoltat, implementat i mbuntit continuu calitatii; - folosesc valorile calitatii ca semne ale identitatii; - formeaza si se formeaza n domeniul managementului calit. - sunt accesibili si mentin o atitudine receptiva; - comunica cu personalul; - se implica n perfectionarea organizatiei; - cunosc conceptele, instrumentele si metodologia de management al calitatii; - promoveaza acele obiective care duc la satisfacerea clientului, tinnd cont de obiectivele organizatiei din care face parte; - cunosc si mentin relatiile cu clientii si furnizorii organizatiei si raspund Liderii interacioneaz c. cu clienii, partenerii i reprezentanii societii necesitatilor acestora; - previn conflictele cu clientii si furnizoriisi arbitreaza solutii echilibrate ntre grupurile interesate; - informeaza clientii si furnizorii de posibilitatile pe care le au pentru a depune plngeri sau sugestii; - organizeaza si participa la conferinte, congrese, seminarii si concursuri; - comunica cu personalul; - permit ca personalul sa-si dezvolte Liderii amplific cultura d Excelenei n rndul angajailor capacitatile si motiveaza participarea acestuia la desfasurarea activitilor de perfectionare; - ncurajeaza ntregul personal sa-si cunoasca clientii si furnizorii;
141

- folosesc autoevaluarea pentru a impulsiona perfectionarea continua; - cunosc si stimuleaza munca persoanelor si echipelor; - recunosc n mod individual dar si public munca bine facuta a personalului titular si a colaboratorilor; - apreciaza efortul depus indiferent de Liderii identific i e. lupt pentru schimbrile organizaionale rezultate; - dezvolta autonomia si responsabilitatea personalului prin intermediul delegarii ca o recunoastere a eforturilor acestuia; - ndeamna personalul sa identifice problemele si sa le transforme n oportunitati de perfectionare; - sprijina formarea ntregului personal n domeniul managementului calitatii;
Evaluarea organizatiei din punct de vedere al Leadershipului prin intermediul chestionarului Forma de autoevaluare pe baza de chestionar permite obtinerea unei prime fotografii a situatiei entitatii administrative, chiar daca este generica si fara prea multe detalii. n continuare se prezinta un chestionar de evaluare si autoevaluare ce a fost elaborat cu scopul de a orienta organizatiile Aceasta catre perfectionarea a chestionarului Leadership-ului are drept prin utilizarea Modelului European al Managementului Calitatii. sectiune obiectiv cunoasterea comportamentului directorilor si sefilor entitatilor
142

administrative cu privire la managementul calitatii. Astfel aceasta sectiune examineaza cum directorii si sefii entitatilor si definesc relatiile cu clientii, furnizorii si personalul unitatii n cadrul serviciului si n ce mod comportamentul lor constituie un exemplu care favorizeaza comportamentul ntregului personal si demonstreaza importanta care se atribuie calitatii. Chestionarul consta ntr-un set de ntrebari ce contribuie la evaluarea organizatiei din punct de vedere al Leadership-ului. Pentru ca evaluarea sa fie mai simplu de realizat, s-au stabilit doar 4 posibilitati de raspuns la fiecare ntrebare. Descrierea punctajului Tabelul2.
Posibilitati Punctaj de raspuns 1. Nici un avans Un oarecare avans - nici o actiune nca; poate s-a reflectat asupra ei, dar nu s-a concretizat nimic; - se observa un avans; s-au realizat analize ocazionale care au determinat unele perfectionari; - evidentierea clara a faptului ca tema s-a tratat ntr-o maniera adecvata; 3. Avans semnificativ - control frecvent ce conduce la mbunatatiri; - exista preocuparea ca anumite aplicatii sa fie universale sau nu s-a folosit ntreaga valoare (ntregul sau potential); - implementarea Excelen sau rezultat 4. Obiectiv ndeplinit universal aplicat; - solutii cu rezultate care pot servi ca modele si a caror mbunatatire este dificil de realizat; Descriere
2.
143
Chestionarul Leadership Tabelul 3

MANAGEMENTUL Nr. crt 1. 2. 3. ntrebare Managerii organizaiilor utilizeaza instrumentele managementului calitatii? Managerii organizaiilor sunt accesibili si comunica cu personalul? Managerii organizaiilor iau n momente oportune decizii adecvate care sunt de competenta lor? 4. Managerii organizaiilor sprijina perfectionarea si iau n seama initiativele personalului? 5. Managerii organizaiilor au printre prioritatile lor atentia catre client sau beneficiarul activitii care o realizeaza? 6. 7. Managerii organizaiilor stabilesc relatii institutionale avantajoase pentru organizatie? Managerii organizaiilor aleg responsabili eficienti pentru desfasurarea fiecarui proces din unitate? 8. Managerii organizaiilor recunosc si pun n valoare eforturile, mplinirile si rezultatele personalului organizatiei? TOTAL Legenda: 1 nici un avans; 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit Punctaj 1. 2. 3. 4.
144

2 un avans oarecare; 1 22 0 0 + 2 80 0,33 26.4 + 3 120 0,67 80.4 + 4 154 1 154 = 260.8 69.36 Total 376
Numar Factor Valoare Total
(a) (b) (a x b) =
Analiza rezultatelor n functie de rezultatul obtinut pot rezulta concluziile prezentate n tabelul de mai jos. Tabelul 4
Punctaj 0 20 20 50 50 - 100 Grupa Organizaii cu probleme Organizaii excelente Organizaii care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism
Logica formularii evaluarii se bazeaza pe faptul ca: numarul de raspunsuri cu punctaj 1, valoreaza 0 din 100; numarul de raspunsuri cu punctaj 2, valoreaza 33 din 100; numarul de raspunsuri cu punctaj 3, valoreaza 67 din 100;
145

numarul de raspunsuri cu punctaj 4 valoreaza 100 din 100; Dat fiind faptul ca fiecare ntrebare are aceeasi greutate statistica n evaluarea finala, punctajul se calculeaza adunnd rezultatele, multiplicnd numarul de raspunsuri cu procentajul dat fiecarei pozitii si mpartind numarul de ntrebari la care s-a raspuns, obtinndu-se astfel rezultatul sau punctajul mediu. Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al Leadership-ului prin intermediul chestionarului. Tabelul5
Numar Factor Valoare Total (a) (b) (a x b) = 1 22 0 0 + 2 80 0,33 26.4 + 3 120 0,67 80.4 + 4 154 1 154 = 260.8 69.36 Total 376
Prin punctajul obtinut de 69.36 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al Leadership-ului situeaza organizaia n randul organizailor care desfaoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul STRATEGIA SI PLANIFICAREA. Organizaiile Excelente implementeaz misiunea i viziunea prin dezvoltarea unei strategii orientate ctre satisfacerea cerinelor prilor interesate i care ine cont de piaa i sectorul
146

n care i desfoar activitatea. Politicile, planurile, obiectivele i procesele sunt dezvoltate i desfurate pentru realizarea strategiei. 2a. Politica si strategia sunt bazate pe o informatie adecvata si detaliata. 2b Politica si strategia sunt elaborate 2c. Politica i strategia sunt comunicate i implementate n cadrul unor procese cheie 2d. Politica i Strategia sunt dezvoltate, analizate i actualizate periodic. tabelul.6.
Criteriul POLITIC I STRATEGIE Organizaiile Excelente implementeaz misiunea i viziunea prin Definitie dezvoltarea unei strategii orientate ctre satisfacerea cerinelor prilor interesate i care ine cont de piaa i sectorul n care i desfoar activitatea. Politicile, planurile, obiectivele i procesele sunt dezvoltate i desfurate pentru realizarea strategiei - Masura de adecvare si de nscriere a misiunii si obiectivelor organizatiei n exigentele generale ale institutiei; Politica si strategia Subcriterii a. sunt bazate pe o informatie adecvata si detaliata - Cum se circumscriu acestea n prevederile autorizatiei de functionare si a celor nscrise n actele constitutive ale organizatiei? - Cum se coreleaza planul cu bugetul anual si multianual? - Dispune organizaia de o baza de date suficiente pentru efectuarea
147

corespunzatoare a activitilor de planificare; - Dar de un mecanism de planificare pentru utilizarea resurselor si pregatirea schimbarilor sau dezvoltarilor viitoare ale organizatiei? - Cat de clar sunt exprimate si daca exista ambiguitati in declararea misiunii si obiectivelor? - Cum sunt corelate programele de management cu acestea si in ce masura sunt direct indreptate spre realizarea lor? b. Politica si strategia sunt elaborate - Cum se elaboreaza prioritatile, in functie de misiune si obiective? - n ce masura exista presiuni si cum rezista organizaia presiunilor de dezvoltare aleatorie sau neadecvata a misiunii sale? - Planul de activitate al institutiei deriva in mod organic din misiunea sa? - Misiunea si obiectivele sunt bine intelese in cadrul organizatiei? Politica i strategia sunt comunicate i c. implementate n cadrul unor procese cheie - Se regasesc in mod corespunzator in documentele organizatiei si in activitatea practica a acesteia? - Exista preocupari pentru autoevaluarea modului de realizarea a misiunilor si obiectivelor si in ce masura acestea se realizeaza? - Rezultatele programelor de
148

recrutare a personalului sau ale unor grupuri de personal; - Caracterul programelor si mijloacelor de orientare pentru unele categorii de personal. - Masura si modul de angajare a responsabililor procesului de planificare n realizarea programului; Politica i Strategia d. sunt dezvoltate, analizate i actualizate periodic - Exista componente ale misiunii si sistemului de obiective care nu sunt bine indeplinite?; - Ce puncte forte si slabe s-au identificat?; - Cum si propune organizaia sa remedieze slabiciunile identificate?.
Evaluarea organizatiei din punct de vedere al Strategia si planificarea prin intermediul chestionarului.
Chestionarul Strategia si planificarea. Tabelul 7.

Strategia si planificarea. Nr. crt 1. ntrebare - Cat de clar sunt exprimate si daca exista ambiguitati in declararea misiunii si obiectivelor? 2. - Cum sunt corelate programele de management cu acestea si in ce masura Punctaj 1. 2. 3. 4.
149

sunt direct indreptate spre realizarea lor? 3. 4. - Cum se elaboreaza prioritatile, in functie de misiune si obiective? - Dispune organizaia de o baza de date suficiente pentru efectuarea corespunzatoare a activitilor de planificare? 5. - Dispune organizaia de un mecanism de planificare pentru utilizarea resurselor si pregatirea schimbarilor sau dezvoltarilor viitoare ale organizatiei? 6. 7. 8. 9. - Cum se coreleaza planul cu bugetul anual si multianual? - Misiunea si obiectivele sunt bine intelese in cadrul organizatiei? - Ce puncte forte si slabe s-au identificat? - Cum si propune organizaia sa remedieze slabiciunile identificate?
TOTAL 1 nici un avans; Legenda: 2 un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Politica si strategiaprin intermediul chestionarului. Numar Factor (a) (b) 1 31 0 2 95 0,33 3 135 0,67 4 162 1 Total 423 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
150

Valoare Total (a x b) = 0 + 31,35 + 90,45 + 162 = 283,8 67,09
Prin punctajul obtinut de 67,09 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Politica si strategia situeaza organizaia in randul organizailor care desfasoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul MANAGEMENTUL PERSONALULUI Organizaiile Excelente administreaz i pun n valoare ntregul potenial al angajailor, la nivel individual, de echip i organizaional. Ele promoveaz corectitudinea, egalitatea i implicarea personalului. Ele comunic, recompenseaz i recunosc meritele angajailor, ntr-un fel care motiveaz personalul i construiete angajamentul de a utiliza cunotinele i aptitudinile n beneficiul organizaiei. 3a. Resursele umane sunt planificate, gestionate i mbuntite. 3b. Cunotinele i competenele personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute. 3c. Personalul este implicat i are autonomie. 3d. Angajaii i organizaia poart un dialog. 3e. Personalul este recompensat, i se recunosc meritele i i se acord atenie.
151

Tabelul 8.
Criteriul Managementul personalului Organizaiile Excelente administreaz i pun n valoare ntregul potenial al angajailor, la nivel individual, de echip i organizaional. Definitie Ele promoveaz corectitudinea, egalitatea i implicarea personalului. Ele comunic, recompenseaz i recunosc meritele angajailor, ntrun fel care motiveaz personalul i construiete angajamentul de a utiliza cunotinele i aptitudinile n beneficiul organizaiei. - Aplicarea politicii de personal adoptate, in relatiile cu misiunea si - Resursele umane a. sunt planificate, gestionate i mbuntite obiectivele unitatii; - Preocupari pentru imbunatatirea politicii de personal; - Aplicarea criteriilor de recrutare, numire, promovare etc., a personalului; - Volumul si calitatea persoanelor erudite" din organizatie; - Asigurarea aplicarii practice a principiilor libertatii n predare, Subcriterii cercetare si nvatare; Cunotinele i competenele b. personalului sunt identificate, dezvoltate i susinute - Eficienta sistemului de perfectionare profesionala a personalului si a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de alegere a conducatorilor de toate nivelurile; - Gradul de cunoastere si de acceptare de catre personalul de conducere a criteriilor utilizate in aprecierea performantei personalului; Personalul este c. implicat i are autonomie - Delegarea responsabilitatilor personalului, este recompensat, recunoscandu-i-se contributia:
152

- Determinarea echitabila si rezonabila a sarcinilor, atributiilor si raspunderilor personalului; - Eficienta sistemului de salarizare si de beneficii. - Comunica cu personalul; - Permit ca personalul sa-si dezvolte capacitatile si motiveaza participarea Angajaii i d organizaia poart un dialog acestuia la desfasurarea activitilor de perfectionare; Personalul este e. recompensat, i se recunosc meritele i se acord atenie ncurajeaza ntregul personal sa-si Folosesc autoevaluarea pentru a Realizari si neimpliniri in politica de cunoasca clientii si furnizorii; impulsiona perfectionarea continua; personal; - Perspective, directii principale in politica de personal, pentru protejarea si mentinerea calitatii institutionale a unitatii.
Evaluarea
organizatiei
din
punct
de
vedere
al
Managementul chestionarului
personalului
prin
intermediul
Chestionarul Managementul personalului. Tabelul 9.

Managementul personalului Nr. crt 1. ntrebare - Este aplicata politica de personal, n relatiile cu misiunea si obiectivele Punctaj 1. 2. 3. 4.
153

organizatiei? 2. 3. - Exista preocupari pentru imbunatatirea politicii de personal? - Sunt aplicate criteriile de recrutare, numire, promovare etc., a personalului ? 4. 5. - Exista realizari si nempliniri in politica de personal ? Eficienta sistemului de perfectionare profesionala a personalului si a procedeelor de promovare, inclusiv a sistemului de alegere a conducatorilor de toate nivelurile; 6. Gradul de cunoastere si de acceptare de catre personalul de conducere a criteriilor utilizate in aprecierea performantei personalului; 7. - Delegarea responsabilitatilor personalului, este recompensat, recunoscandu-i-se contributia: 8. - Determinarea echitabila si rezonabila a sarcinilor, atributiilor si raspunderilor personalului; 9. 10. 11. - Eficienta sistemului de salarizare si de beneficii - Exista o comunicare cu personalul ? - Se permite ca personalul sa-si dezvolte capacitatile si se motiveaza participarea acestuia la desfasurarea activitilor de perfectionare ? 12. - Este folosita autoevaluarea pentru a impulsiona perfectionarea continua ?
154

13. - Sunt perspective, directii principale in politica de personal, pentru protejarea si mentinerea calitatii institutionale a organizatiei ?
TOTAL 1 nici un Legenda: avans; 2 un avans oarecare; 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Managementul personaluluiprin intermediul chestionarului. Numar Factor Valoare Total (a) (b) (a x b) = 1 69 0 0 + 2 146 0,33 48,18 + 3 202 0,67 135,34 + 4 194 1 194 = 377,52 61,78 Total 611
Prin punctajul obtinut de 61,78 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Managementul personalului situeaza organizaia in randul organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul MANAGEMENTUL PARTENERIATELOR SI RESURSELOR. Organizaiile excelente planific i administreaz
parteneriatele externe, furnizorii i resursele interne n scopul

155

susinerii politicii i strategiei i pentru buna desfurare a proceselor. Pe parcursul planificrii i n timpul administrrii parteneriatelor i resurselor, ei pun n echilibru nevoile curente i viitoare ale organizaiei, comunitii i mediului. Sunt luate n eviden cu precdere, urmtoarele subcriterii: 4a. Managementul parteneriatelor externe 4b. Managementul financiar 4c. Managementul cldirilor, echipamentelor i materialelor 4d. Managementul tehnologiei 4e. Managementul informaiilor i cunotinelor Tabelul10.
Criteriul Managementul parteneriatelor si resurselor
Organizaiile excelente planific i administreaz parteneriatele externe, furnizorii i resursele interne n scopul susinerii politicii i strategiei i pentru buna desfurare a proceselor. Pe parcursul planificrii i n timpul administrrii parteneriatelor i resurselor, ei pun Definitie n echilibru nevoile curente i viitoare ale organizaiei, comunitii i mediului. - Planificarea financiara si a. Subcriterii Managementul parteneriatelor externe Managementul financiar b. satisfacerea nevoilor prezente si anticipate ale programelor si serviciilor cu parteneri externi. - Procesul de alcatuire a bugetului si mecanismele de realizare a lui, de la entitatile de baza, pana la nivelul de conducere;
156

- Consistenta corelatiilor dintre resursele financiare, misiunea si obiectivele organizatiei; - Optiunile bugetare si judiciozitatea lor; - Particularitatile surselor de constituire a mijloacelor financiare; - Caracteristicile si statutul specific al diferitelor resurse financiare; - Mecanismele de alocare a resurselor bugetare; repartitia "productiva" a eforturilor financiare; - Planificarea financiara si satisfacerea nevoilor prezente si anticipate ale programelor si serviciilor; autofinantarea; - Fluxurile financiare, balantele financiare si specificul lor; - Puncte forte si slabe in domeniul resurselor financiare, - Masuri pentru remedierea punctelor slabe; - Orientari majore si proiecte de viitor. - Gradul de modernitate si de functionalitate al bazei materiale si al Managementul cldirilor, c. echipamentelor i materialelor mijloacelor utilizate in procesele de productie ; - Calitatea conditiilor si serviciilor de sanatate, de protectie si securitate, de asistenta a personalului pentru rezolvarea problemelor cu care se
157

confrunta organizaia; - Capacitatea si calitatea serviciilor si facilitatilor de recreere, de petrecere a timpului liber si a programelor sociale; - Asistenta financiara a personalului din partea organizatiei (recompense, ajutoare etc.); - Puncte forte si puncte slabe in domeniul serviciilor, proiecte existente sau viitoare de mbunatatire. - Masura in care resursele materiale, echipamentele si dotarile sunt adecvate la exigentele contemporane ale activitii de cercetare; - Asigurarea minimului necesar de baza tehnico-materiala si de mijloace audiovizuale; - Confortul necesar si gradul de d Managementul tehnologiei functionalitate al dotarilor tehnice, instalatiilor si al celorlate componente ale infrastructurii organizatiei; - Asigurarea comunicatiei si a mijloacelor informatice; - Implementarea conceptului de informatizare, actiuni, masuri si programe de maximizare a acestora; - Restrictii, limitari si constrangeri
158

rezultate din insuficienta spatiilor, utilajelor, echipamentelor; - Eficienta eforturilor depuse pentru asigurarea si utilizarea resurselor fizice disponibile pentru asigurarea unor resurse necesare satisfacerii unor necesitati speciale ale unor persoane (handicapati); - Asigurarea personalului necesar, competent si stabil pentru administrarea, intretinerea si functionarea utilajelor, echipamentelor si dotarilor tehnice ale organizatiei; - Puncte forte si puncte slabe in domeniul resurselor fizice, materiale si tehnice; - Masuri luate sau avute in vedere pentru remedierea slabiciunilor; - Schimbari majore, imbunatatiri sau inoiri ce se doresc in urmatorii ani, in infrastructura unitatii, faza in care se afla proiectele adoptate n acest scop. - Asigurarea comunicatiei si a mijloacelor informatice; Managementul e. informaiilor i cunotinelor - Capacitatea si calitatea infrastructurilor afectate aplicatiilor practice, activitii de cercetare, proiectare si experimentare; - Impactul resurselor fizice,
159

materiale si tehnice asupra calitatii si eficientei cunostiintelor teoretice si practice ale personalului;
Chestionarul Managementul parteneriatelor si resurselor. Tabelul11.

Managementul parteneriatelor si resurselor Nr. Crt. 1. ntrebare Exist stabilite corelaii dintre resursele financiare, i misiunea i obiectivele organizaiei ? 2. 3. 4. Sunt evaluate puncte forte si slabe n domeniul resurselor financiare ? Sunt stabilite msuri pentru remedierea punctelor slabe ? Este identificat masura n care resursele materiale, echipamentele i dotrile sunt adecvate la exigenele contemporane ale activitii de cercetare ? 5. Este asigurat personalul necesar, competent i stabil pentru administrarea, ntreinerea i functionarea utilajelor, echipamentelor i dotrilor tehnice ale organizaiei ? 6. 7. Sunt asigurate n mod adecvat comunicaiile organizaiei? - Sunt create programme capabile s Punctaj 1. 2. 3. 4.
160

atrag fonduri structurale care pot crete performana economic a organizaiei ? 8. - Organizaia este dotata cu tehnic de calcul conectat la reeaua internet, personalul are abilitile necesare utilizrii eficiente a acestor resurse? 9. - Comunicarea intern respect structura ierarhic?
TOTAL 1 nici un Legenda: avans; 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Managementul parteneriatelor si resurselorprin intermediul chestionarului. Numar Factor Valoare (a) (b) (a x b) = 1 58 0 0 + 2 109 0,33 35,97 + 3 174 0,67 116,58 + 4 82 1 82 = 234,55 Total 423 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
Total
55,44
Prin punctajul obtinut de 55,44 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Managementul parteneriatelor si resurselor situeaza organizaia in randul
161

organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul PROCESE, PRODUSE I SERVICII Organizaiile excelente proiecteaz, conduc i mbuntesc procesele n scopul de a satisface n totalitate i de a genera plus valoare pentru clieni i celelalte pri interesate, respectiv: 5a. Procesele sunt proiectate i conduse sistematic. 5b. Procesele sunt mbuntite, atunci cnd este necesar, utiliznd inovarea, n scopul de a satisface toate cerinele i a crea valoare adugat pentru clieni i celelalte pri interesate. 5c. Produsele i serviciile sunt proiectate i realizate pe baza nevoilor clienilor i a ateptrilor lor 5d. Produsele i serviciile sunt realizate, livrate mpreun cu servicii asociate 5e. Relaiile cu clienii sunt administrate i mbuntite Tabelul 12.
Criteriul Definitie PROCESE, PRODUSE I SERVICII Organizaiile excelente proiecteaz, conduc i mbuntesc procesele n scopul de a satisface n totalitate i de a genera plus valoare pentru clieni i celelalte pri interesate. Procesele sunt Subcriterii a. b. proiectate i conduse sistematic Procesele sunt - Planificarea i dezvoltarea proceselor necesare realizrii produsului.
162

mbuntite, atunci cnd este necesar, utiliznd inovarea, n scopul de a satisface toate cerinele i a crea valoare adugat pentru clieni i celelalte pri interesate. Produsele i serviciile sunt proiectate i c. realizate pe baza nevoilor clienilor i a ateptrilor lor Produsele i serviciile d sunt realizate, livrate mpreun cu servicii asociate. Relaiile cu clienii sunt e. administrate i mbuntite - mbuntirea relaiei cu clienii. - Livrarea servicilor i produselor de calitate superioar. - Planificarea servicilor pe baza nevoilor i ateptrilor clienilor. - mbuntirea proceselor prin monitorizare i msurare. - mbuntirea servicilor acordate clienilor i a celorlalta pri interesate.
Chestionarul PROCESE, PRODUSE I SERVICII Tabelul13.

PROCESE, PRODUSE I SERVICII Nr. crt 1. 2. ntrebare Sunt planificate i dezvoltate procesele necesare pentru realizarea produsului? n cadrul organizaiei sunt realizate procese de producie i furnizare de servicii, atunci cnd Punctaj 1. 2. 3. 4.
163

elementele de ieire rezultate nu pot fi verificate prin msurare sau monitorizare? 3. 4. 5. Se planific i se realizeaz producia i furnizarea de servicii n condiii controlate? Sunt analizate cerinele referitoare la produs? Atunci cnd cerinele referitoare la produs sunt modificate, organizaia se asigur c documentele relevante sunt amendate i c personalul implicat este contientizat cu privire la cerinele modificate?
TOTAL 1 nici un avans; Legenda: 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Procese, produse si serviciiprin intermediul chestionarului. 1 24 0 0 + 2 79 0,33 26,07 + 3 74 0,67 49,58 + 4 58 1 58 = 56,87 56,87 Total 235 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
(a) (b) (a x b) =
164

Prin punctajul obtinut de 56,87 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Procese, produse si servicii situeaza organizaia in randul organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism Criteriul SATISFACIA CLIENILOR. Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectndu-i clienii. 6a. Msurarea percepiei clienilor referitor la organizaie 6b. Indicatori de performan ai proceselor specifice imbuntirii satisfaciei clienilor Tabelul 14.
Criteriul SATISFACIA CLIENILOR
Definitie
Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectndu-i clienii. - Definirea metodelor de percepie a Msurarea percepiei a. clienilor referitor la organizaie clienilor privind satisfacerea nevoilor sale. - Contientizarea clienilor de calitatea produselor i servicilor oferite de organizaie. - Stabilirea indicatorilor de Indicatori de performan b. ai proceselor specifice imbuntirii satisfaciei clienilor performan n promovarea produselor i servicilor organizaiei. - Crearea unui climat propice pentru relaile cu clienii a personalului din cadrul organizaiei.
Subcriterii
165

Chestionarul SATISFACIA CLIENILOR Tabelul 15.
SATISFACIA CLIENILOR Nr. crt 1. ntrebare Sunt definite metodele pentru a obine i utiliza informaii la monitorizarea percepiei clienilor privind satisfacerea cerinelor sale ? 2. 3. 4. 5. Personalul este contient de propriul su rol n cadrul organizaiei n relaile cu clienii ? Sunt stabilite posibiliti interne de dezvoltare profesional pentru mbuntirea relailor cu clienii ? Cum se prezint calitatea colaborrii cu celelalte organizaii ? Sunt asigurate n cadrul organizaiei sisteme de bonusuri, prime pentru recunoaterea meritelor personalului n relaile cu clienii? 6. Atmosfera de lucru la locul de munc n compartimentele care desfoar activiti n relaile cu clienii este satisfctoare ? Punctaj 1. 2. 3. 4.
TOTAL 1 nici un avans; Legenda: 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Satisfacia clienilorprin intermediul chestionarului 1 23 2 81 3 94 4 84 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
Numar
(a)
282
166

Factor Valoare Total = (b) (a x b) 0 0 + 0,33 26,73 + 0,67 62,98 + 1 84 = 173 ,71 61, 59
Prin punctajul obtinut de 61,59 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Satisfacia clienilor situeaza organizaia in randul organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul SATISFACIA PERSONALULUI Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectndu-i angajaii. 7a. Msurarea percepiei personalului propriu referitor la organizaie 7b. Indicatori de performan ai proceselor specifice imbuntirii satisfaciei personalului. Tabelul 16.
Criteriul SATISFACIA PERSONALULUI
Definitie
Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectndu-i angajaii. - Definirea metodelor de percepie a
Subcriterii
Msurarea percepiei a. personalului propriu referitor la organizaie
personalului privind satisfacerea nevoilor sale. - Contientizarea personalului de propriul su rol n cadrul organizaiei.
167

- Stabilirea posibilitilor interne de dezvoltare profesional a personalului. Indicatori de performan ai proceselor specifice b. imbuntirii satisfaciei personalului - Stabilirea indicatorilor de performan n promovarea personalului. - Crearea unui climat propice pentru activitile personalului din cadrul organizaiei. - Asigurarea de prime, bonusuri pentru recunoaterea meritelor personalului.
Chestionarul Satisfacia personalului Tabelul 17.

SATISFACIA PERSONALULUI Nr. crt 1. ntrebare - Sunt definite metodele pentru a obine i utiliza informaii la monitorizarea percepiei personalului privind satisfacerea cerinelor sale ? 2. 3. 4. 5. 6. - Personalul este contient de propriul su rol n cadrul organizaiei ? - Sunt stabilite posibiliti interne de dezvoltare profesional ? - Cum se prezint calitatea colaborrii cu celelalte compartimente ? - Sunt asigurate n cadrul organizaiei sisteme de bonusuri, prime pentru recunoaterea meritelor? - Atmosfera de lucru la locul de munc este satisfctoare? Punctaj 1. 2. 3. 4.
TOTAL Legenda: 1 nici un 3 avans semnificativ;
168

avans; 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Satisfacia personaluluiprin intermediul chestionarului 1 23 0 0 + 2 93 0,33 30,69 + 3 95 0,67 63,65 + 4 71 1 71 = 165,34 58,63 Total 282 4 obiectiv ndeplinit
(a) (b) (a x b) =
Prin punctajul obtinutde 58,63 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Satisfacia personalului situeaza organizaia in randul organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism. Criteriul REZULTATE PENTRU SOCIETATE Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectnd mediul social. 8a. Msurarea percepiei comunitii referitor la organizaie 8b. Indicatori de performan ai proceselor specifice imbuntirii integrrii n comunitate
169

Tabel 18
Criteriul REZULTATE PENTRU SOCIETATE
Definitie
Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectnd mediul social. Organizatile au o contribuie major la dezvoltarea comunitii (mai ales dezvoltarea local) prin crearea de locuri de munc sau plata impozitelor i taxelor locale. - Organizatile depind de stabilitatea i prosperitatea comunitilor n care opereaz, prin recrutarea majoritii angajailor de pe piaa Msurarea percepiei local a forei de munc, astfel c va avea un interes direct n dezvoltarea n instituiile locale de educaie; - Acordarea de ajutoare pentru ntreinerea copiilor angajailor; - Promovarea n regiunea n care se poziioneaz a iniiativelor antreprenoriale prin susinerea de IMM-uri; - Transparena total a informaiilor este foarte important, inclusiv ctre comunitatea local; b. - impactul de mediu al proceselor, Indicatori de operaiunilor, produselor i
Subcriterii
a.
comunitii referitor la organizaie
170

performan ai proceselor specifice imbuntirii integrrii n comunitate serviciilor; - impactul asupra comunitii locale al proceselor, operaiunilor, produselor i serviciilor; - impactul asupra clienilor al proceselor, operaiunilor, produselor i serviciilor; - responsabilitatea investiiilor; - utilizarea mai redus a resurselor poate duce la - creterea profitabilitii i competitivitii prin reducerea consumului de resurse i utilizarea lor eficient, reducerea emisilor poluante, a risipei;
Chestionarul REZULTATE PENTRU SOCIETATE Tabel 19

REZULTATE PENTRU SOCIETATE Nr. Crt. 1. 2. 3. ntrebare - Organizaia contribuie la dezvoltarea comunitii (mai ales dezvoltarea local) ? - Acord organizaia ajutoare pentru ntreinerea copiilor angajailor? - Particip organizaia la promovarea n regiunea n care se poziioneaz a iniiativelor antreprenoriale? 4. 5. - Exist o transparena total a informaiilor, inclusiv ctre comunitatea local? - Este evaluat impactul asupra mediului al proceselor, operaiunilor, produselor i serviciilor Punctaj 1. 2. 3. 4.
171

? 6. - Este evaluat impactul asupra clienilor al proceselor, operaiunilor, produselor i serviciilor ? 7. - Este promovat conceptul de dezvoltare durabil ?
TOTAL 1 nici un Legenda: avans; 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Rezultate pentru societate prin intermediul chestionarului 1 58 0 0 + 2 106 0,33 34,98 + 3 119 0,67 79,73 + 4 46 1 46 = 160,71 48,84 Total 329 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
(a) (b) (a x b) =
Prin punctajul obtinut de 48,84 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului Rezultate pentru societate excelente. situeaza organizaia in randul organizailor
172

Criteriul REZULTATE CHEIE ALE ORGANIZAIEI Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectnd elementele cheie ale politicii i strategiei lor. 9a. Rezultate cheie ale activitii organizaiei 9b. Indicatori cheie ai performanelor specifice organizaiei relaionate cu satisfacia prilor interesate n dezvoltarea organizaiei Tabel 20
Criteriul REZULTATE ORGANIZAIEI CHEIE ALE
Definitie
Organizaiile excelente msoar sistematic i obin rezultate deosebite respectnd elementele cheie ale politicii i strategiei lor - Orientarea spre rezultate i crearea de valoare; - Focalizarea pe satisfacerea clientului i adaugarea de valoare pentru client; - Management orientat pe procese i fapte; - Conducere vizionar a organizaiei, constan n scop i obiective; - Management pentru introducerea permanent a inovaiei la nivelul proceselor cheie ; - mbuntirea continu a
Subcriterii
a.
Rezultate cheie ale activitii organizaiei
173

performanelor proceselor din cadrul organizaiei; - Dezvoltarea i implicarea resursei umane; - Agilitate n luarea deciziilor; - Management care s conduc la creterea valorii percepute de angajai; - Dezvoltarea de parteneriate bazate pe avantaj reciproc; - Responsabilitate public; - Management orientat spre viitor (management strategic) - Deprinderea de instrumente de nvare organizaional care vor facilita transformarea i redefinirea bazndu-ne pe nevoile de schimbare; Indicatori cheie ai performanelor specifice organizaiei relaionate cu b. satisfacia prilor interesate n dezvoltarea organizaiei - Dezvoltarea de aptitudini care s duc la nsuirea procesului de schimbare, depirea barierelor i reducerea rezistenei; - Dezvoltarea de abiliti pentru a creea un mediu unde inovaia conduce la schimbare; - Realizarea unui plan de aciune pentru implementarea schimbrii in organizaie. - Evaluarea stadiului de pregtire i deschidere pentru schimbare;
174

Chestionarul REZULTATE CHEIE ALE ORGANIZAIEI Tabel 21
REZULTATE CHEIE ALE ORGANIZAIEI Nr. crt 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. valoare? - Organizaia este focalizat pe satisfacerea clientului i adaugarea de valoare pentru client ? - Managementul este orientat pe procese i fapte ? - Este formulat o viziune a managementului orientat spre calitate ? - Managementul este interesat de introducerea permanent a inovaiei la nivelul proceselor cheie ? - Exist preocupare pentru mbuntirea continu a performanelor proceselor din cadrul organizaiei? - Exist agilitate n luarea deciziilor? - Sunt dezvoltate parteneriate bazate pe avantaj reciproc cu alte organizaii ? - Exist management strategic al organizaiei? ntrebare - Organizaia este orientat spre rezultate i crearea de Punctaj 1. 2. 3. 4.
TOTAL 1 nici un avans; Legenda: 2 - un avans oarecare Rezultatele obinute n vederea evalurii organizatiei din punct de vedere al criteriului Rezultate cheie ale organizatiei prin intermediul chestionarului 1 Numar (a) 51 2 106 3 171 4 95 To tal 42 3 3 avans semnificativ; 4 obiectiv ndeplinit
175

Factor Valoare (b) (a x b) 0 0 + 0,33 34,98 + 0,67 114,57 + 1 95 = 24 4, 55 57 ,8 1
Total
Prin punctajul obtinut de 57,81 n urma evaluarii organizatiei din punct de vedere al criteriului ezultate cheie ale organizatiei situeaza organizaia in randul organizailor care desfoar activiti cu un grad ridicat de profesionalism Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Leadership Strategia i planificare Managementul personalului Managementul parteneriatelor i resurselor Procese, produse i servicii Satisfacia clienilor Satisfacia personalului Rezultate pentru societate Rezultatele cheie ale organizaiei
CRITERIUL
PUNCTAJ 69,36 67,09 61,78 55,44 56,87 61,59 58,63 48,84 57,81
176
80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Serie1
177
B.4. Texas Instruments (TI) Europe- leadership i angajament pentru atingerea calitii totale i a excelenei n afaceri
TI a luat fiin n Europa n Bedford, Anglia, n 1956, i a devenit prima companie din SUA bazat pe fabricarea de semiconductori din Europa. Astzi TI Europa, o filial deinut n totalitate de TI Incoporated, are responasbilitatea de a gestiona toate operaiunile n regiunea european n 15 ri diferite i are mai mult de 2.300 de persoane angajate. Conturile afacerilor cu semiconductoare dein peste 90% din veniturile TI din Europa i peste 90% din oamenii din Europa. Fiecare dintre ntreprinderile TI este organizat la nivel mondial, avnd manageri regionali n Europa, Japonia i Asia Pacific care desfoar activitatea de raportare a situaiei napoi la un manager din ntreaga lume. Responsabilitatea organizaiilor regionale este aceea de a fi aproape de clienii lor, nelegnd cerinele i cultura lor. Operaiunile includ aplicarea, cercetarea, dezvoltarea proiectelor, ingineria, producia, marketing-ul, vnzrile, onorarea comenzilor i suportul.
178

Majoritatea produselor i serviciilor TI oferite clienilor si din Europa sunt vndute la sfrit productorilor de echipamente,care includ produsele n propriile sisteme pentru revnzare. Acest lucru implic mai multe canale paralele la pia pentru produsele TI, de la vnzri directe la distribuitori indireci i agenii. Spre exemplu, din cei 100.000 de utilizatori de semiconductori, TI Europa servete aproximativ 500 de clieni direct, prin segment de pia dedicat managerilor de cont i specialiti tehnici. Ali clieni sunt servii prin intermediul distribuitorilor independeni. Industria de semiconductoare are peste 300 de concureni furnizori pentru cota de pia cu inovaie de produs, excelen n execuie i cele mai mici costuri de operare. Clienii si ateapt reducerile de pre n mod continuu, deoarece acestea, de asemenea, opereaz pe pieele cu competiie nverunat la nivel mondial. Obiectivul TI este de a ajuta companiile s produc produse de clas mondial, prin tehnologia TI. Acest lucru necesit relaii foarte apropiate ntre parteneri pentru a realiza beneficiile unei integrri pe vertical ntre organizaiile virtuale. TI Europa este bine amplasat strategic, deoarece certeaz, proiecteaz i produce o mare parte din materiile prime proprii i folosete creativitatea inovatoare inginereasc pentru a continua s aduc soluii pentru creerea produselor i serviciilor la cererea clienilor si. Cultura calitii totale o piatr de temelie a filosofiei TI
179

n anii 1990 s-a dovedit c la TI, n timp ce inovaia tehnologic a fost vital pentru succesul viitor, aceasta a fost insuficient pe cont propriu. Compania a trebuit s gseasc o modalitate de a permite clienilor si s aib acces la inovaii i s fie susinui i mulumii n acest proces. Adoptarea calitii totale a fost traseul ales al TI de a deveni mai mult orientat spre client, pstrnd n acelai timp i Excelen tehnologic. Cltoria a nceput n 1980 cu primele concepte i s-a dezvoltat n timp, n modul se dezvoltau relaiile client-furnizor, ca relaii parteneriale. Calitatea total (TQ) a ptruns n toate companiile TI, mii de angajai au beneficiat de o training n domeniul calitii i TI a devenit chiar un mod de via. Cltoria TQ a avut un moment impotant nainte de 1993, cnd modelul EFQM a fost adoptat pentru TI Europa. Acum calitatea este prezent n tot ceea ce face TI, de la proiect original, la producie i servicii post-vnzare. Aceasta se bazeaz pe o abordare riguroas ce cuprinde munca n echip, implicarea personalului i a oferirea de serviciilor suplimentare de calitate pentru a atinge calitatea total. n Europa, TI a dezvoltat, foarte rapid, un proces al calitii totale - cultura calitii totale (TQC) i a nvat repede. Pentru a sprijini programul i prioritile sale de afaceri la nivel mondial, fiecare organizaie a dezvoltat o unitate de facilitare a calitii totale (TQ Centrul de Promovare) i de pentru avansarea cltoriei calitii totale. supraveghere a echipei de calitate, precum i formarea proceselor de comunicare
180

Utilizarea criteriilor de excelen EFQM n afaceri Abordarea a fost rafinat prin adoptarea unui program comun de mbuntire continu conform criteriilor EFQM, sub cerina de satisfacie total a clienilor prin Excelen n afaceri. Ca parte a acestui program, toate afacerile TI Europa i organizaiilor de sprijin de auto-evaluare au fost de transformare fundamental a societii i de formare a unei organizaii pentru viitor. TI Europa a evoluat nesatisfctor de mai muli ani, pe piaa european i clienii si s-au schimbat rapid, iar Europa a devenit mai mult o parte din piaa mondial. Clienii au vrut mai puini furnizori, dar relaii mai strnse, mpreun cu costuri competitive pentru produse i servicii, inclusiv tehnologii avansate, care i va ajuta s ctige un nou loc pe piaa monial. Pentru a reui, companiile de succes au trebuit s neleag aceste schimbri i s se adapteze proactiv la nevoile clienilor n continu schimbare. Abordarea trecut, de reducere a costurilor n TI Europa nu a fost suficient pentru a avea un impact real i a pus compania s revin pe drumul creterii i profitabilitii susinute. Ei aveau nevoie de o abordare substanial diferit. Cele 12 luni de evaluare pe baza criteriilor EFQM au artat n mod clar schimbrile radicale necesare n procesele i structura companiei. Acolo a fost, de asemenea, nevoie de un instrument pentru a conduce eforturile spre excelen i competitivitate, un instrument
181

care ar fi oferit un limbaj comun i un liant ntre diverse ntreprinderi. Metodologia EFQM a fost aleas pentru a ajuta la reconsiderea complet a structurii i a executa un plan important de reinginerie n ntreaga regiune, care a inclus ase tactici cheie: 1. Decuplare de la non-strategie, activiti de utilizare a forei de munc intensiv i necompetitiv; 2. A fi n msur s investeasc n stategie, adugnd activiti de mare valoare, cu accent pe competenele de baz; 3. A obine o sinergie mai bun i raionalizarea prin consolidare a organizaiei de afaceri n centre de afaceri. 4. Reorientarea de marketing privind dezvoltarea durabil, creterea profitabilitii i penetrarea pieei. 5. Funcionarea ca o singur entitate virtual european n ntreaga Europ, n msura permis de legislaie. 6. Are nevoie de alinierea infrastructurii de sprijin i funciilor la centrul de afaceri.
Leadership-ul i politica de calitate n 1964 fondatorul TI Patrick Haggertz publica declaraia de misiune alturi de principiile i valorile TI. Ceva mai trziu, n urma contientizrii lor, liderii au recunoscut micarea pentru calitate (Crosby, Juran, Deming) la sfritul anilor 1970 i nceputul anilor 1980, i datorit vizitelor la companii model, managementul TI a recunoscut nevoia de schimbare major a
182

culturii companiei. Abordrile bazate pe tehnologia care a servit aparent, industria electronic i n timpul copilriei sale (1960 i nceputul anilor 1970), a condus la cultura centrata pe proces in anii 1980 i 1990. O schimbare cultural semnificativ, n cele din urm destinat s implice pe toat lumea din organizaie, avea clar nevoie de stabilirea obiectivelor, definirea strategiilor i hrnirea dezvoltrii Acest lucru a dus iniiale i a programelor de execuie. la o schimbare subtanial a
comportamentului managerilor organizaiei n vederea atingerii calitii totale. Succesul acestor eforturi ale managementului l reprezint msura n care TI a reuit s dezvolte cultura pentru a atinge nivelul dorit de excelen n afaceri, o abordare a calitii totale ce duce la implementarea de strategii de afaceri.
183

Declaraia de misiune
ANGAJAMENTUL T I Misiune Texas Instruments exist pentru a realiza produse i servicii utile si pentru a satisface nevoile clienilor din lumea ntreag. Principii Vom realiza acest lucru cu excelen n ceea ce facem: - Efectuarea cu etic de necontestat i integritate; - Atingerea satifaciei clienilor prin calitate total; - S fie o tehnologie de clas mondial / lider de fabricaie; - Asigur o cretere profitabil / rentabilitate echitabil a activelor; - De a realiza mbuntirea continu cu progrese msurabile; - S fie un bun cetean corporativ. Valori Ne ateptm la cele mai nalte niveluri de performan i integritate de la poporul nostru. Vom realiza un mediu n care oamenii sunt apreciai ca indivizi i tratai cu respect i demnitate, corectitudine i egalitate. Ne vom strdui s crem oportuniti pentru ei s dezvolte i s i ating potenialul maxim i pentru realizarea obiectivelor lor profesionale i personale.
Texas Instruments la nivel mondial are o politic de calitate care a intrat n vigoare la nceputul anilor 1980. Echipele direciei de calitate (QSTs) n toat structura QST Europene au fcut declaraii de nivel superior relevante pentru personal prin crearea de afaceri individuale i viziunea situaiilor regionale. Obiectivele specifice
184

excelenei n afaceri sunt n continuare utilizate printr-un proces de implementare a politicilor. Comunicarea cu personalul a fost ntotdeauna o prioritate pentru managerii TI la toate nivelurile. Recent, aceast comunicare a fost revizuit prin intermediul sondajelor i rafinat prin creterea concentrarii asupra culturii calitii totale (TQC), prioritilor i proceselor. Mecanismul principal de comunicare este, prin intermediul reuniunilor ntre departamente, abordat de ctre managerii seniori i managerii din companii i organizaii de grup (dou pe an), organizaii europene ( patru pe an), afaceri individuale (patru pe an) i departamente (de la 4 la 12 pe an). n plus, gradul de contientizare n curs de desfurare i programele de comunicaii sunt conduse folosind postere, buletine informative, reviste TQM, insigna autocolant, memento-uri de buzunar, i emisiuni prin satelit pentru reafirmarea mesajelor eseniale. Texas Instruments Politica de calitate
Texas Instruments Politica de calitate
Ne vom atinge excelena n afaceri prin: -ncurajarea i implicarea creatoare la fiecare nivel; -ascultarea clienilor i satisfacerea nevoilor lor; -mbuntirea continu a proceselor noastre, produselor i serviciilor.
185
TI Europa Declaraie de viziune

TI EUROPA Declaraie de viziune Vom excela n afacerea noastr pentru furnizarea clienilor notri a unor soluii de inovare i pentru a deveni furnizorul preferat pe pieele int.
186
B.5. Total Quality Management (TQM ) i Reengineering (RE) opiuni strategice ale managementului organizaiei
Cercetarea are ca scop compararea celor dou orientri considerate demersuri extreme la nivelul unei organizaii: TQM implementarea TQM i implementarea Reengineeringului (Re). REENGINEERING
Imbuntire 2-3%
Imbuntire 50-90%
Imbuntire TQM TQM REENGINEERING REENGINEERING
Timp
187

RELAIILE NTRE TQM I REENGINEERING Cele oportuniti mai de multe a proiecte de reengineering specifice ofer de
aplica
metodele
TQM
imbuntire, att pentru a menine i mbuntii rezultatele dintr-un proces, ct i ca prim pas spre adoptarea TQM ca stil de management. Scopul TQM este de a ncuraja i a da posibilitatea tuturor angajailor dintr-o organizaie s fac mbuntiri, fie ele mari sau mici, care s creasc satisfacia clienilor. Astfel, o organizaie TQM poate folosi reengineeringul cnd e potrivit. mbuntirea continu este elementul central al unui stil nou de management al calitii bazat pe obiectivul de a crete satisfacia clienilor prin mbuntirea procesului. De accea, structura de management poate fi complet reproiectat cu TQM. Elemente din TQM care pot fi integrate ntr-un process n cadrul reengineering-ului includ orientarea spre client, scopuri i obiective, planificarea de management pentru mbuntire, training cu scopul atingerii i mbuntirii obiectivelor, training privind metodele de TQM, lucrul n echip la toate nivelele, sisteme de feedback i sisteme de recompense i motivare. Asemnri ntre TQM i REENGINERING (Carr, et al., 1992): n primul rnd, att filosofia TQM ct i conceptul de REENGINERING recunosc importana afacerii i a proceselor
188

n general (a proceselor de producie n mod special) i a nevoilor clienilor; n mullte cazuri, metodele i instrumentele folosite de TQM i Reenginering sunt aceleai, cum ar fi utilizarea echipelor trans-funcionale. In Reengineering, acestea sunt de obicei echipe ad hoc de manageri i experi care conlucreaz pe durata proiectului. In TQM, ele sunt de obicei echipe permanente de manageri din toate zonele proceselor implicate, care se ntlnesc n mod regulat pentru a planifica i coordona mbuntirile n curs. Uneori, TQM utilizeaz echipe de proiect speciale pe termen scurt formate din manageri, angajai, furnizori i chiar clieni. Att echipele de TQM ct i cele de Reengineering practic luarea deciziilor pe baza faptelor. Astfel, ambele echipe pot folosi unelte de msur i analiz cum ar fi foi de verificare, diagrame cauz-efect, grafice cu bare, diagrame cu puncte, hri de proces i de control sau metode de culegere i analiz a datelor cum ar fi brainstorming-ul i tehnica de grup nominal; Reengineeringul, ca i TQM, este condus de pia/client i orientat spre client i le solicit celor implicai n procesul de reproiectare s-i cuantifice obiectivele. O orientare spre client, derivat din filosofia TQM, este de asemenea fundamental pentru un reengineering de succes. Totui, noua metodologie a extins orientarea spre client pentru a include competitorii cu care clienii ar putea alege s fac afaceri.
189

Diferene ntre TQM i RE Diferenele principale ntre TQM i Reengineering, n special privind scopul i ipotezele de baz sunt urmtoarele: Orientarea n TQM este spre procese mici care sunt integrate pentru a deveni un proces de afaceri de dimensiuni mari, n timp ce oreintarea n Reengineering este un proces de amploare. Cu alte cuvinte, TQM dorete s mbunteasc procesul existent n mod continuu i pas cu pas, n timp ce prin Reengineering se caut s se obin efecte majore printr-o schimbare dramatic, radical; TQM se concentreaz de obicei pe mbuntirea uneia sau a mai multor pri dintr-un proces, cum ar fi intrrile (informaii sau materiale), componente ale transformrii (oameni, livrri, metode, maini, mediu) i ieiri (informaii i materiale). Oricum, organizaiile mature orientate spre TQM realizeaz imbuntirea proceselor mici cu gndul la un proces mai mare, n ideea ca toate acele mbuntiri s creasc performana total. In contrast, Reengineering-ul nseamn renunarea cu totul la vechiul sistem, relund totul de la nceput i cutnd noi modele i abordri pentru a organiza munca; Se presupune n general c scopul i structura fundamentale ale procesului n cadrul TQM rmn intacte. Din contr, Reengineering presupune ca ntreg procesul s fie reproiectat. Reengineering implic de asemenea o abordare diferit de TQM privind schimbrile de management.
190

Chestionarul este formulat pe baza a 20 de ntrebri fiind o combinaie ntre ntrebrile de tip gril i ntrebrile deschise (Anexa1). Primele ntrebri sunt formulate n aa msur nct s cunoatem ramura de activitate a celor care au participat la acest cercetare, iar n cazul numrului de angajai s vedem unde se ncadreaz intreprinderea (intreprinderi mici, mijlocii sau mari). Cu ajutorul acestuia am reuit s aflam dac respectiva firma a implementat un sistem de managementul calitii i ci din cei chestionai ocup posturi de manager sau un post de execuie. Subiecii au fost ntrebai n ce direcie se orientez atunci cnd vine vorba de obinerea performanelor organizaiei (schimbrilor radicale, schimbrilor pas cu pas, etc). Urmtoarele ntrebri ale chestionarului s-au referit la o ierarhizare a fortelor care se opun schimbrii att la nivel de individ ct i la nivel de organizaie. Chestionarul cuprinde si intrebari de ierarhizare a fortelor atat la nivel de individ cat si la nivel de organizatie a fortelor care se opun schimbarii. n orice organizaie exist factori care determin schimbarea, iar urmtoarele ntrebri se refera la schimbarea spre Reengineering, respectiv schimbarea spre TQM. Att Reengineering-ul, ct i TQM presupun o serie de premise de implementare. Plecnd de la acest lucru pentru ntrebrile urmtoare ne-a interesat premisele organizaiei n
191

care ii desfoar activitatea fiecare subiect care a participat la chestionar precum i premisele celor doua concepte.
Ramuradeactivitate
18% 50% 32%

Sectorteriar Sectorsecundar Sectorprimar
Fig. 1. Apartenenta organizatiilor supuse studiului celor trei sectoare ale economiei Se observa preponderena organizaiilor aparinnd sectorului teriar (comert, finante, banci, asigurari, transport, turism, invatamant, sanatate) cu o pondere de 50%, urmate de firme de construcii care dein 32%, acestea fcnd parte din sectorul secundar (industrie i construcii), organizaiile din sectorul primar de activitate avnd o pondere de 18% din totalul organizaiilor supuse studiului Referitor la anul nfiinrii organizaiei, din rndul respondentilor, peste 90% lucreaza n cadrul firmelor care iau nceput activitatea ntre 1990-2000.
192

Numrul angajailor din ntreprinderi n care ii
desfoar activitatea persoanele chestionate variaz ntre 3540 persoane i 1423 angajai
45%
45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
40%
15%
Intreprinderi mici
Intreprinderi mijlocii
Intreprinderi mari
Fig. 2. Structura organizatiilor in functie de numarul de angajati La ntrebarea Organizaia a proiectat i implementat un sistem de management al calitii conform standardelor n vigoare? s-a inregistrat un procent semnificativ de rspunsuri pozitive (60%). 40% din respondenti lucreaz n firme care nu au implementat un astfel de sistem de management, dar consider c sunt la curent cu problematica asigurrii calitii.
193
Implementarea unui sistem de management
40% 60%
Da Nu
Fig. 3. Stadiul de implementarea management al calitatii
unui
sistem
de
Referitor la posturile ocupate de cei chestionai, cei mai muli se ncadreaz n categoria posturilor de execuie reprezentnd un procent de 65%, iar n ceea ce privete posturile de management, doar 35% dintre respondenti ocup astfel de posturi. Totodata din aceasta categorie marea majoritate ocup posturi de management de nivel mediu i inferior i foarte puini, posturi de management de nivel superior.
194
Posturileocupatedeangajai
35% 65%
Postdeexecuie Postdemanagement
Fig. 4. Posturile ocupate de angajati in cadrul firmei
58%
60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Adepii schimbrilor Adepii schimbrilor pas cu pas radicale Menineriistatus quaului
33%
9%
Fig. 5. Potenialele ci de obinere a performanelor organizaionale
195

Atunci cnd se are n vedere obinerea performanelor organizaionale, 58% din cei chestionai sunt adepii schimbrilor pas cu pas i a imbuntirii continue, 33% opteaz pentru o schimbare fundamental i radical i doar 9% sunt de prere c lucrurile trebuie s rmn aa cum sunt i nu este nevoie de schimbare.
80% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Percepia selectiv Meninerea obiceiurilor Teamade necunoscut 60% 55%
Fig. 6. Principalele forte la nivelul individului care se opun schimbarii sau determina rezistenta la schimbare Aa cum se observ, n ceea ce privete principalele fore la nivelul individului care se opun schimbrii sau determin rezistena la schimbare, 80% din rspunsuri plaseaz pe primul loc percepia selectiv, urmat de teama de necunoscut cu un procent de 60% i foarte aproape de ocupanta locului trei
196

meninerea obiceiurilor i tradiiilor Dependena fa de alii i normele i coeziunea grupului sunt factorii cu cea mai mic importan atunci cnd este vorba de rezistena la schimbare. n ceea ce privete forele la nivel de organizaie care determin rezistena la schimbare am prezentat n figura de mai jos o ierahie care situeaz pe primul loc teama pentru schimbarea puterii
50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%
41%
50%
40% 25% 23%
Fig. 7. Principalele fore la nivelul organizaiei care se opun schimbrii sau determin rezistena la schimbare
197

91% 83% 66% 58% 56% 43%
Re TQM
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Presiunea Calitatea Nivelul competiiei produselor sczut al pe pia i serviciilor satisfaciei clienilor
Costurile mari de producie
Fig. 8. Factorii care determin schimbarea organizatoric att spre Re ct i spre TQM Surprinztor, respondenii situeaz pe primul loc ca factor generator de schimbare att spre RE ct i spre TQM presiunea competiiei de pe pia, pe locul doi se situeaz calitatea produselor i serviciilor tot ca factor comun celor dou orientri. n ceea ce privete cel de-a treilea factor prerile sunt mprite, 56% sunt de accord cu nivelul sczut de satisfacie al clienilor ca factor care determin orientarea spre mbuntire continu (TQM), iar restul considera costurile mari de producie un factor care s determine organizaia spre o schimbare radical (RE). Principalele abordri (modaliti) identificate de cei care au participat la studiu pentru a elimina rezistena la schimbare
198

sunt: cea mai important, considerat de 75% din respondeni a fost Informarea corect a oamenilor asupra realitii de bussines care determin schimbarea, urmata de comunicarea frecvent, constant i individualizat cu membri echipei, ncurajarea feedback-ului onest din partea acestora, cu aceasta fiind de acord 58% din respondeni, iar Implicarea oamenilor n implementarea schimbrii ocupa locul 3 ca importan, cu un procent de 43% din rspunsuri.
75%
80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
58% 43%
Informarea corect a Comunicarea oamenilor asupra frecvent, constant realitii de bussines i individualizat cu care determina membri echipei, schimbarea incurajarea feedback-ului onest din partea acestora
Implicarea oamenilor n implementarea schimbrii
Fig. 9. Principalele abordri pentru eliminarea rezistenei la schimbare Respondenii au identificat principalele premise care stau la baza implementrii Re i TQM, reliefnd existena unor premise comune cum ar fi orientarea ctre client i utilizarea echipelor tranfuncionale.
199

Dar, n ceea ce privete identificarea premiselor create n organizaiile din care fac parte respondenii, privind cele dou direcii de aciune, au fost identificate precondiii ale implementrii TQM, respondenii declarndu-se rezervati n ceea ce privete orientarea spre o schimbare radical n cadrul organizaiei, spre Re. Aceste rezultate sunt confirmate i de rezultatele cu privire la identificarea culturii organizaionale (Anexa 2). Rezultatele cercetrii au subliniat existena unei culturi orientate spre putere (41,6%) i o cultur orientat rol (33,3%), ct i cultura preferata, de sprijin sau suport (51,3%) - care este aproape de principiile TQM i problemele legate de realizri (29,4%) - care conine elemente specifice de reengineering. Rezultatele cercetarii evidentiaza printr-o analiza comparativa potentialele avantaje generate de implementarea Re respective a TQM. Asa cum se poate observa, daca in cazul implementarii Re parerile referitoare la cele 3 variante sunt impartite in mod egal fiecare din aceasta detinand cate un procent de 33,3%, lucrurile se schimba in ceea ce priveste avantajele implementarii TQM, unde situatia este putin diferita, deoarece parerile celor chestionati se orienteaza in primul rand spre variant a - cresterea calitatii produselor (83%), apoi spre varianta d - implicarea tuturor angajatilor in realizarea obiectivelor (17%).
200
90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 0.00%
83%
33.30%
33.30%
33.30% 17%
Re TQM
0%
Varianta a. Varianta c. Varianta d.
Fig. 10. Potentialele avantaje generate de implementarea Re respectiv a TQM
201

Anexa 1 Aplicarea chestionarului are ca obiectiv identificarea principalelor caracteristici care determin schimbarea dintr-o organizaie. Se analizeaz dou orientri considerate demersuri extreme: implementarea managementului total al calitii (TQM) i implementarea Reengineeringului (Re). 1. Obiectul de activitate/ramura de activitate: 2. Anul nfiinrii: 3. Numrul de angajai: 4. Firma a proiectat Da Nu 5. n firm ocupai un: post de execuie post de management (nivel i implementat un sistem de management al calitii
superior, nivel mediu, nivel inferior) 6. n vederea obinerii performanelor organizaionale suntei adepii: a. Schimbrilor radicale b. Schimbrilor pas cu pas c. Meninerii status-quo-ului d. Nu ma intereseaz 7. Ierarhizai principalele fore la nivelul individului care se opun schimbrii/determin rezistena la schimbare. (Notai cu 1 cea mai important for )
ANEXA 1
202

Percepia selectiv Obiceiurile sau tradiiile Dependena fa de alii Teama de necunoscut Normele i coeziunea grupului 8. Ierarhizai principalele fore la nivelul organizaiei care se opun for ) Teama pentru schimbarea puterii i influenei Structura organizatoric Cultura organizatoric Resursele limitate Neimplicarea managementului superior n dezvoltarea organizaiei 9. Care credei ca sunt principalii 3 factori ai mediului care determin schimbarea organizatoric spre Re a. presiunea competitiei de pe piat, b. nivelul redus de satisfactie al clientilor, c. calitatea sczut a produselor si serviciilor d. costurile mari de producie. 10. Care credei ca sunt principalii 3 factori ai mediului schimbrii/determin rezistena la schimbare. (Notai 1,2,3,4,5 1 reprezentnd cea mai important
care determin schimbarea organizatoric spre TQM ? a. presiunea competitiei de pe piat,
ANEXA 1
203

b. nivelul redus de satisfactie al clientilor, c. calitatea sczut a produselor si serviciilor. d. costurile mari de producie 11. Care ar trebui s fie principalele 3 abordri pentru a
elimina rezistenta la schimbare ? (Notai cu 1, 2, 3 -1 reprezentnd abordarea cu cea mai mare importan) Informarea corect a oamenilor asupra realitilor de business care determina schimbarea. Sublinierea succeselor actuale si punctelor forte ale echipei. Acestea constituie o baz care poate motiva membrii echipei s se mobilizeze in vederea schimbrii. Folosirea energiei si entuziasmului receptivilor si inovatorilor, care pot constitui un motor al schimbrii Tratarea greselilor si a esecurilor ca pe niste rezultate normale si acceptabile ale experimentrii (invarea din greseli). Implicarea oamenilor in implementarea schimbrii. Constientizarea si evaluarea propriilor reacii (cand suntem manageri) la schimbare, inainte de a o comunica echipei. Comunicarea frecvent, constant si individualizat cu membrii echipei, incurajarea feedbackului onest din partea acestora. 12. Care credei c sunt premisele implementrii RE?
a. Orientarea spre client b.Utilizarea echipelor transfuncionale
ANEXA 1
204

c.Orientarea spre procese mici integrate n procele mari de afaceri d.Orientarea spre procese de amploare mare 13. Care dintre aceste premise sunt create in firma D-
voastra ? a. Orientarea spre client b.Utilizarea echipelor transfuncionale c.Orientarea spre procese mici integrate n procele mari de afaceri d.Orientarea spre procese de amploare mare 14. Care credei c sunt premisele implementriiTQM ?
a.Orientarea spre client b.Utilizarea echipelor transfuncionale c.Orientarea spre procese mici integrate n procele mari de afaceri d.Orientarea spre procese de amploare mare 15. Care dintre aceste premise sunt create in firma D-
voastra ? a.Orientarea spre client b.Utilizarea echipelor transfuncionale c.Orientarea spre procese mici integrate n procele mari de afaceri d.Orientarea spre procese de amploare mare
ANEXA 1
205

16. Ierarhizai poteniale avantaje generate de
implementrii RE ? (Notai 1,2,3,4 1 reprezentnd cel mai important avantaj ) Costuri de operare reduse Costuri de personal reduse datorate unei reduceri de personal Venituri ridicate rezultate din vanzrile suplimentare ale produselor / serviciilor organizaiei Implicarea tuturor angajaiilor n realizarea obiectivelor 17. Care credeti ca sunt poteniale avantaje generate
de implementrii TQM? (Notai 1,2,3,4 1 reprezentnd cel mai important avantaj ) Cresterea calitatii produselor Cresterea cotei de piata Cresterea satisfactiei clientului Implicarea tuturor angajaiilor n realizarea obiectivelor 18. Care credei c este principalul obiectiv de atins
prin Re ? (Alegei un singur rspuns) a. reducerea cheltuielilor b. realizarea produselor sau serviciilor de calitate c. satisfacerea nevoilor clienilor 19. Care credei c este principalul obiectiv de atins
prin TQM? (Alegei un singur rspuns) a. reducerea cheltuielilor
ANEXA 1
206

b. realizarea produselor sau serviciilor de calitate c. satisfacerea nevoilor clienilor 20. Cultura organizaional identificat este :
a. orientat spre putere / autoritate b. orientat spre rol c. orientat spre realizri / performan d. orientat spre suport
ANEXA 1
207

Anexa 2 DIAGNOSTICAREA CULTURII ORGANIZAIONALE (Conform Harrison, R. and Stokes, H. (1992), Diagnosing Organizational Culture, Pfeiffer & Company, San Diego) Chei de ierarhizare: 4. Punctul de vedere dominant sau cea mai preferat situaie 3.- Urmtorul punct de vedere sau situaie preferat 2. - Urmtorul punct de vedere sau situaie preferat 1. Cel mai puin dominant punct de vedere sau cea mai puin preferat situaie Existing Prefered Culture Culture 1. Membrii unei organizaii se ateapt (ar trebui) s de prioritate: a. Satisfacerii cererilor i exprimate de eful ierarhic nevoilor
b. ndeplinirii sarcilor de munc, n concordan cu politicile i procedurile enunate c. Gsirea de noi modaliti pentru a rspunde provocrilor de la nivelul sarcinilor de munc d. Cooperare i comunicare cu ceilali angajai cu care lucreaz n vederea soluionrii problemelor de serviciu dar i a problemelorpersonale 2. ntr-o organizaie angajaii buni sunt cei care: a. tiu cum sa-i mulumeasc efii i sunt capabili i dornici s urce n
ANEXA2
208

ierahia organizaional b. Joac dup reguili, se conformeaz politicilor i procedurilor i se strduiesc s fac lucruile correct c. Sunt din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor de munc, eficieni i competeni i manifest un angajament puternic privind soluionarea problemelor d. Construiesc relaii strnse cu ceilali angajai, sunt cooperani i sensibili 3. Organizaia i trateaz angajaii ca: a. mn de lucru (timpul i energia acestora sunt la dispoziia efilor ierarhici) b. angajai (timpul i energia acestora sunt cumprate prin contract, cu drepturi i obligaii de ambele pri) c. asociai (motivai n atingerea scopului/obiectivului propus) d. familie (se simt bine mpreunn i se sprijin reciproc) 4. Angajaii sunt condui sau influenai de: a. efii care-i exercit autoritatea i puterea prin utilizarea recompenselor i sanciunilor b. Sistemul, regulile, procedurile care arat ce ar trebui s fac angajaii c. Angajamentul personal n realizarea
ANEXA2
209

obiectivelor organizaiei d. Dorina de a fi acceptai de ceilali i de a fi buni membri ai grupului
5. Procesul de luare a deciziilor este caracterizat de: a. Directive, ordine i instruciuni topdown b. Utilizarea canalelor formale ncrederea deplin n politici proceduri i i
c. O mare libertate de luare a deciziilor chiar de personalul direct implicat n anumite activiti d. Utilizarea metodelor bazate pe consens pentru a ctiga suportul angajailor n luarea i implementarea deciziei 6. Coninutul sarcinilor de individuale se bazeaz pe: munc
a. Judecile personale i evalurile celor cu putere de decizie b. Necesitile exprimate la nivelul organizaie ct i sistemul de reguli stabilie (de ex. necesitatea calificrii) c. Concordana dintre cerinelor postului i interesele i abilitile individuale d. Aspiraiile individuale exprimate
ANEXA2
210

7. Angajaii se ateapt (ar trebui ) s fie: a. Muncitori, supui, loiali celor care le raporteaz b. Responsabili i care i duc la ndeplinire sarcina de munc, fr a ntreprinde aciuni care s-i surprind i s-i pun ntr-o situaie dificil pe efi c. Automotivai i competeni, plini de iniiativ, dornici s rspund provocrilor pentru a obine rezultate bune d. Buni membrii de echip 8. Managerii trebuie s fie: a. Puternici i categorici, fermi dar coreci b. Impersonali i care s evite exerciiul autoritii n scopuri (avantaje) personale c. Democratici i care accept ideile subordonailor cu privire la soluionarea unor probleme d. Susintori, sensibili i concentrai asupra nevoilor angajailor 9. O persoan se consider ndreptit s spun alteia ce s fac atunci cnd: a. Are autoritate i putere b. Are responsabiliti de acest gen
ANEXA2
211

incluse n fia postului c. Are cunotine i experien pe care le transmite pentru a fi nvate i aplicate d. Cealalt persoan i-a cerut sprijinul, sfatul sau ajutorul 10. Motivaia n munc este n primul rnd rezultatul: a. Manifestrii speranei c va aprea recompensa, a fricii de sanciuni sau a loialitii fa de ef b. Aplicrii ideii conform creia o munc bine fcut este bine pltit c. Implicrii puternice n a ndeplini sarcina de munc, n a crea i inova pentru a contribui la succesul ntregii organizaii d. Dorinei angajailor de a se sprijini reciproc i de a dezvolta bune relaii munc 11. Relaiile dintre grupurile de lucru sau departamente se caracterizeaz prin: a. Concuren, viznd propriile interese (exist comunicare doar cnd interesele coincid) b. Indiferen (exist comunicare doar n cazul n care se impune acest lucru) c. Cooperare n atingerea scopurilor comune (anagajaii sunt dornici s elimine birocraia, s depeasc
ANEXA2
212

barierele organizaionale pentru a-i realiza sarcinile d. Prietenie, cu un nalt nivel de receptivitate la nevoia de ajutor a altor grupuri 12. Conflictele intre grupuri interpersonale sunt deobicei: i
a. Tratate prin intervenia personal a efilor ierarhici b. Evitate prin referirea la reguli, proceduri i politici c. Rezolvate prin discuii menite s duc la soluionarea problemelor d. Tratate ntr-o manier care s nu duca la degradarea relaiilor interumane 13. Mediul ambiant al organizaiei este perceput ca: a. O jungl n care organizaie trebuie s supravieuiasc b. Un sistem organizat de reguli i proceduri la care toat lumea se supune c. O competiie n vederea obinerii excelentei in afaceri, unde productivitatea, calitatea i inovaia sunt factori de succes d. O comunitate unde relaiile inter umane i interesele tuturor celor implicai sunt cele mai importante
ANEXA2
213

14. Dac sistemul n general, regulile i procedurile le stau n cale angajaii vor: a. nclca creznd c nu vor fi prini b. Fi supusi sau vor cere permisiunea de le nclca sau schimba c. Ignora pentru a-i atinge obiectivele d. Gsi calea de a se susine reciproc dac au senzaia c aceste reguli nu sunt corecte i le aduc prejudicii 15. Noii angajai deprind/s neleag: trebuie s
a. Cine i poate ajuta sau cine le poate face ru; pe cine s evite sau ce s evite pentru ca s nu creeze (s intre n ) probleme b. Regulile formale i procedurile c. Resursele performa disponibile pentru a
d. Cum s comunice i s coopereze, s fie un bun membru al echipei
ANEXA2
214

Anexa 3
CHESTIONAR O imagine valoreaz mai mult dect o mie de cuvinte Pentru a putea nbuntii serviciile pe care vi le oferim, avem nevoie s cunoatem prerea dumneavoastr. Pentru a v-o exprima v rugm s ncercuii chipul care indic cel mai bine satisfacia asupra fiecruia dintre aspectele:
excelent
destul de bun
bun
prost
sunt suprat
(1) Cum ai fost primit i tratat de farmaciti ?
ANEXA 3
215

(2) Vi s-a oferit un serviciu rapid ?
(3) Farmacitii
v-au
explicat
bine
cum
se
folosesc
medicamentele ?
(4) Cum vi se par preurile din farmacie ?
(5) Cum apreciai calitatea reetelor magistrale (preparate n farmacie) ?
ANEXA 3
216

5 4 3 2 1
(6) Suntei ncntat de serviciile suplimentare gratuite ?
(7) V satisface informaional materialul publicitar existent n farmacie?
(8) Stocul nostru de medicamente corespunde necesitilor dumneavoastr ca i client ?
ANEXA 3
217

5 4 3 2 1
(9) Cum vi s-a prut aspectul farmaciei ?
(10)
Ce evaluare general ne acordai ?
(11)
Dac dorii, indicai pe verso plngerile, ideile i
sugestiile.
ANEXA 3
218
BIBLIOGRAFIE
1. Dobrin, C, Moldovesanu, G. - Managementul calitii in sectorul public, Biblioteca Digitala ASE http://www.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=24&idb=8 2. Dobrin, C. Popa I.- Consideraii privind criteriul Leadership din cadrul modelului EFQM de gestionare a calittii, Revista Administraie i management public, Nr. 1 din 2003 3. Dobrin, C. Popa I.- Consideraii privind criteriul Resurse umane din cadrul modelului EFQM de gestionare a calittii, Revista Administraie i management public, Nr. 2 din 2004 4. Dobrin, C. Popa I.- Consideraii privind criteriul Resurse din cadrul modelului EFQM de gestionare a calittii, Revista Administraie i management public, Nr. 4 din 2005 5. Drgulnescu, N., Drgulnescu M - Managementul calitii serviciilor, Ed. AGIR, Bucureti, 2003 6. Hargie, O. and Tourish D.- Handbook of Communication Audits for Organization, 2002. 7. Ilies L. - Managementul calitii totale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 2003 8. Ionic A. Managementul calitii, Editura Focus, 2006 9. Ionic A. Auditul calitii, Editura Focus, 2006 10. Juran, J.M - Planificarea calittii, Editura Teora, Bucuresti, 2000 11. Juran, J.M., Gryna, F.M. Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucuresti,1973 12. Macovei Gh- Managementul performanei, Ed. Panfilius, Iai, 2002 13. Maxim E.- Managementul i economia caliti, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1996 14. Munro-Faure, L. - Cum s atingi standardele de calitate, Editura Alternative,1997
BIBLIOGRAFIE
219

15. Motoiu, R - Ingineria calittii, Editura CHIMINFORM DATA, 1994 16. Nicolescu O., Nicolescu L., Economia, firma i managementul bazate pe cunoatere, Ed.Economica, Bucuresti, 2005 17. Nicolecu O., Managementul intreprinderilor mici si mijlocii, Ed.Economica, Bucuresti, 2001 18. Oakland, J.S. Total Quality Management, BH Contemporany Bussiness Series, 1996 19. Olaru, M.- Managementul calitii, Ed. Economic, Bucuresti, 1995 20. Olaru M., Managementul calitii, Editia 2, Ed. Economica Bucuresti, 2000 21. Olaru, M. s.a. - Managementul calittii, A.S.E. Bucuresti, http://www.scribd.com/doc/53256622/MQ-Licenta-Comert2009-2010 22. Olaru M.,Pamfilie R., Baza stiintei, Ed.Economica, Bucuresti, 2006 23. Olaru M.,Stoleriu G., Evaluarea implementarii sistemului de management al calitatii conform ISO 9001 si efectele asupra IMM-urilor din Romania Calitatea-acces la success, Nr.3/2006,2006 24. Olaru M., Instrumentele folosite in managementul calitatii, ED.Economica, Bucuresti, 2000 25. Pantilie C., The importance of the quality management tools and techniques in the SMEs in today context, Proceedings of MTC 2009, Greece 26. Paraschivescu A.O, - Managementul calittii, Editia a II a, Ed. Tehnopress, Iasi, 2008 27. Rusu, C. coordonator -Bazele managementului calittii, Manual de inginerie economic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 28. www.efqm.org
BIBLIOGRAFIE
220

TQM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

TQM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ANDREEA CRISTINA IONIC

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

ANDREEA CRISTINA IONIC

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

CUPRINS SECIUNEA A ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

SECIUNEA B ASPECTE APLICATIVE

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

SECIUNEA A ASPECTE TEORETICE

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

TEMA 1 REPERE EVOLUTIVE N MANAGEMENTUL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

e. inerea sub control a calitii

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

1.4. Orientri actuale n managementul calitii [21]

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s

mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe

contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti.

Definirea conceptului de TQM

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

Elementele de definire ale TQM

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

Adaug valoare proceselor

Livreaz calitatea la timp de fiecare dat

Creaz parteneriate bazate pe ncredere reciproc

Instruiete angajaii s lucreze n echip pentru rezolvarea problemelor Responsabilizeaz angajaii

Msoar, colectez i evaluez datele nainte de a lua decizii

Aplic principiul Pareto 80/20

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

Pune accent pe calitatea furnizorilor

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

Calitatea pe primul plan quality first

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

MANAGEMENTUL TOTAL AL CALITII

2.4. Implementarea TQM

Aspecte privind implementare TQM