Sunteți pe pagina 1din 38

Managementul Calitatii Totale

1.1. Conceptul de calitate totala

Cu toate ca ncercarile sunt numeroase, nu s-a reusit pna n prezent, sa se stabileasca exact originea expresia "calitate totala". Se pare ca aceasta expresie s-a impus treptat, printr-un consens implicit. n ultimii ani ea a capatat o larga extindere. Vorbind de "calitate totala", multi se raporteaza la Deming si Juran, doi dintre cei mai importanti precursori ai managementului calitatii. Acestia nu folosesc nca expresia calitate totala nici macar n cele mai recente lucrari. Freigenbaum, initiatorul conceptului Total Quality Control, este singurul reprezentant al orientarii tehnico-manageriale care utilizeaza aceasta expresie.
Definitiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala nseamna calitatea produsului, pentru al 737k1016h ;ii, satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a ntreprinderii. Mentionam ca utilizarea acestei expresii este preponderenta n medii francofone.

Lund n considerare opiniile exprimate n literatura de specialitate, putem pune n evidenta urmatoarele orientari principale n definirea calitatii totale: calitatea totala este o politica sau o strategie a ntreprinderii n domeniul calitatii; calitatea totala este o filozofie; conceptul de calitate totala si managementul total al calitatii, sunt echivalente; calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru realizarea ei. Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest concept ca o strategie a calitatii. (Ionescu S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica, Bucuresti, 1998, Pag. 301) n unele definitii se accentueaza ideea ca este vorba de o "strategie globala" a calitatii, ca n cazul celei formulate de AFCERQ: "calitatea totala reprezinta un ansamblu de principii si de metode de organizare ntr-o strategie globala, viznd mobilizarea ntregii ntreprinderi pentru a obtine o mai buna satisfacere a clientului, la un cost ct mai mic". Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru ntreprindere o politica, prin care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a mbunatatii calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si obiectivelor sale, n relatie cu mediul sau.

Scopul acestei politici l-ar constitui satisfacerea cerintelor clientilor, n conditii de rentabilitate pentru ntreprindere si n spiritul respectului interesului general (al societatii). Unii autori considera calitatea totala ca reprezentnd "o filozofie", n sensul de teorie implicita a ntreprinderii, care descrie obiectivele sale n domeniul calitatii. (Conti, T. Come Construire la Qualita Totale, Ed. Sperling, Milano 1992) Exista si tendinta ca expresiile Total Quality Control, Company Wide Quality Control, Total Quality Management sa fie considerate concepte de calitate totala, caracterizate prin promovarea unor strategii integratoare n domeniul calitatii. O acceptiune diferita da acestui concept Klada. n opinia lui, calitatea totala reprezinta "satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produsului sau serviciului (Q), livrarea calitatii cerute (V), la momentul (T) si locul (L) dorite, la un cost (C) ct mai mic pentru client, n conditiile unor relatii agreabile si eficiente cu aceasta si ale unui sistem administrativ (A) fara erori, ncepnd cu elaborarea comenzii si pna la plata facturii". (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 16) Calitatea totala este, prin urmare, o notiune mult mai larga dect calitatea produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate n termenii QVTLCRA, anterior mentionati. Mai mult, Klada considera ca satisfacerea clientului nu este suficienta, trebuie depasite asteptarile acestuia, promovnd conceptul "Above Costomer Expectation". Produsul oferit trebuie sa-l entuziasmeze pe client, el trebuie sa fie ncntat de serviciul care i se ofera. Pe de alta parte, n realizarea acestui deziderat, nu trebuie pierdute din vedere necesitatile ntreprinderii, asigurndu-se ndeplinirea cerintelor de rentabilitate. Klada face deosebire clara ntre conceptele de "calitate totala" si "gestiunea integrala a calitatii"(GIQ). n opinia lui calitatea totala reprezinta scopul, iar GIQ (MCT) este mijlocul pentru atingerea acestui scop. O acceptiune relativ asemanatoare da acestor concepte Corning. El defineste relatia dintre "calitate", "calitate totala" si MCT n urmatorii termeni: calitate - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor; calitate totala - nseamna satisfacerea continua a cerintelor clientilor n conditiile unor costuri minime; prin MCT se asigura satisfacerea acestor cerinte, n conditiile unor costuri minime, cu implicarea ntregului personal al ntreprinderii. (Zink, K., Qualitat als Managementaufgabe. Total Quality Management, Ed. Verlang - 1994, pag. 118) Daca nu pna demult calitatea era considerata o tehnica, un compromis, ea este n prezent o valoare la nivel de ntreprindere n care clientul este un personaj central.

Chiar si asa, toate realizarile civilizatiei noastre, avndu-si radacinile n antichitate, cu cele sapte minuni ale lumii, templele grecesti, piramidele si pna n zilele noastre cu cai ferate, televiziune, automobile si informatica, nu ar fi fost posibile fara o anumita idee despre calitate, "valoare fundamentala si necesara progresului, indispensabila pentru stapnirea viitorului, bazata pe excelenta individuala si colectiva". Nevoia de calitate a dat nastere la aceasta miscare numita Managementul calitatii totale (MCT), ncepnd cu anii "80 sub presiunea concurentei internationale, pe fondul puternicei crize energetice declansata nca din anii "70. Acest concept a capatat o rezonanta mai mare n lumea industriala occidentala atunci cnd aceasta a nceput sa-si puna ntrebari n legatura cu succesul industriei japoneze. Expertii n domeniul de calitate au recunoscut ca managementul calitatii totale practicat n Japonia a fost unul din factorii determinanti ai competitivitatii acestei tari. Iata deci cum rolul gndirii americanilor a fost pus n aplicare mai repede n Japonia dect n propria lor tara. n opinia unor autori, managementul calitatii totale reprezinta "o schimbare a modului de functionare a ntreprinderii ca si a managementului n ansamblul sau ncepnd cu Directorul General si urmarind propagarea ei de la vrf spre baza". Mai departe se afirma ca axele directoare ale managementului calitatii totale corespund noilor orientari care se afla incluse n ideea generala de totalitate. n acest sens, se pare ca managementul calitatii totale n raport cu conceptul de asigurare a calitatii arata o evolutie considerabila n domeniul calitatii, cuvntul TOTAL avnd urmatoarele semnificatii: a) toate functiile ntreprinderii sunt implicate n obtinerea calitatii produselor sau serviciilor. De acum nainte calitatea nu mai este rezultatul unic al functiilor care trateaza produsul\serviciul (dezvoltare, productie, asigurarea calitatii) ci si functiilor de gestiune, administrare, vnzare; b) n cadrul fiecarei functii toti angajatii sunt agenti ai calitatii responsabili n ntregime pentru calitatea muncii lor, din acest moment calitatea devenind afacerea tuturor; c) integrarea n managementul calitatii a tuturor nevoilor clientilor (costuri, termene, performante etc.); d) extinderea n cadrul ntreprinderii a relatiei client furnizori si a unei norme universale a calitatii (absenta totala a defectelor); e) fiecare functie a ntreprinderii pune n opera toate mijloacele proprii pentru a ameliora calitatea, orientnd resursele mai nti spre prevenirea si apoi spre rezolvarea problemelor privind calitatea. (Pop Fanuta, TC Nr 9, sept 1999)

1.2. Definirea managementului calitatii totale n definirea managementului total al calitatii (Managementul calitatii totale MCT), pot fi puse n evidenta mai multe orientari: a) marea majoritate a autorilor sunt de acord ca MCT este, nainte de toate, o filozofie, un model de cultura a ntreprinderii, avnd scopul de a orienta spre client toate activitatile si procesele ecesteia si de a le optimiza, astfel nct sa-I aduca beneficii pe termen lung. n opinia lui Drummond, de pilda, MCT reprezinta o filozofie n afaceri, bazata pe satisfacerea cerintelor clientilor, prin orientarea spre calitate a ntregii organizatii. Koller defineste MCT ca reprezentnd "o modalitate sistematica de conducere a rezultatelor unei organizatii. MCT implica strategii noi de management, schimbari n cultura si infrastructura, instrumente si tehnici care sa colaboreze si sa permita mbunatatirea continua a calitatii, definite de catre client". Vorbind de "cultura MCT" a urmatoarele valori ale acesteia: clientul are prioritate absoluta; munca n echipa si cooperarea sunt esentiale; clientul intern este important; satisfacerea clientului este mai importanta dect orice indicator; mbunatatirea pe termen lung este preferabila orientarii pe termen scurt; argumentati cu date, nu improvizati; fiti preocupati sa gasiti solutii, nu vinovati; implicati ntregul personal; MCT nu reprezinta un program distinct; MCT este un proces "uman-intensiv" si nu "capital-intensiv"; Promovati spiritul de angajare la nivelul conducerii de vrf. (Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42) b) o serie de autori scot n evidenta, n definirea MCT, pe lnga dimensiunea sa filozofica, aspectele tehnice si sociale pe care le implica aceasta filozofie. Unii pun accentul pe dimensiunea tehnica a MCT, altii, dimpotriva, pe cea sociala, considernd ca antrenarea si motivarea personalului sunt mai importante n cadrul ntreprinderii, Berry ia n considerare

acestui demers dect aspectele tehnice. Exista, nsa, si opinii potrivit carora ambele dimensiuni sunt la fel de importante. n opinia lui Oess de pilda, MCT trebuie abordat ca un sistem bicomponent, cuprinznd un subsistem tehnic si unul social, ntre care se stabilesc relatii de interconditionare (tabelul 1.1.)(Stauss, B. Total Quality Management, Weiesbaden, 1994, pag. 204). Aceasta modalitate de abordare si are originea n conceptul de "sistem tehnico-social", dezvoltat n anii "50, de catre Institutul Tavistock din Londra, potrivit caruia un asemenea sistem poate fi definit de cele doua subsisteme componente (tehnic si social) si prin relatiile dintre ele. Oess considera ca implementarea optima a filozofiei MCT este dependenta de ambele subsisteme. Daca este favorizat sistemul tehnic, se creeaza conditii pentru a obtine, la un moment dat, un nivel ridicat al calitatii produselor, dar nu va fi asigurata pregatirea corespunzatoare a personalului si motivarea acestuia pentru mbunatatirea continua a rezultatelor. Prin supralicitarea subsistemului social, se poate atinge dezideratul ca lucratorii sa munceasca cu placere, cu atasament fata de ntreprindere, totusi, n acest caz, va lipsi suportul tehnic necesar pentru obtinerea performantelor dorite. Eficienta MCT este conditionata, n mare masura, de responsabilizarea individului, promovarea muncii n echipa, a creativitatii, instruirea corespunzatoare a lucratorilor si de alte elemente cu caracter social, dar, n acelasi timp, se asigura prin optimizarea elementelor unui subsistem tehnic complex. Este necesar, deci, sa fie luate n considerare ambele subsisteme si mai ales sa se tina seama de relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess include si implementarea unui model de asigurare a calitati, potrivit standardelor ISO 9000, opinie larg mpartasita, n prezent, n practica economica. Tabelul 1-1 Definirea MCT ca sistem bicomponent Managementul total al calitatii (MCT) Subsistemul social Subsistemul tehnic Oamenii obtin calitatea: lucratorul Principiile MCT (de exemplu, "orientarea reprezinta punctul central al tuturor spre client") proceselor din ntreprindere Angajarea conducerii si promovarea unui Politica generala a ntreprinderii si management participativ politica n domeniul calitatii, definite mbunatatirea continua Tehnici de rezolvare a problemelor Lucratorul devine din executant, un Responsabilitati definite si documentate participant la procese Munca n echipa si raspunderea personala Sistem al calitatii potrivit standardelor pentru rezultate internationale ISO 9000 Climat de munca deschis, relatii de Comunicare si formare; integrarea parteneriat, bazate pe ncredere, cu clienti clientilor si subcontractantilor n sistemul si subcontractanti calitatii ntreprinderii

(Sursa: Stauss, B., Total Quality Management, Wiesbaden, 1994, pag. 202 - apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag 126) c) potrivit altei orientari, MCT reprezinta un concept tridimensional, fiind o filozofie de management care se bazeaza pe o anumita logica si care presupune utilizarea unor metode si tehnici specifice, de unde rezulta cea de-a treia dimensiune a sa, cea tehnica. (Kelada, J. La gestion integrale de la qualite. Pour une qualite totale, Ed. Quafee, Quebec, 1990, pag. 36-37) Filozofia managementului total al calitatii (MCT) cuprinde, n opinia lui Kelada, patru elemente: recunoasterea rolului primordial al clientului: datorita lui ntreprinderea exista si poate progresa; lucratorul se afla n centrul tuturor proceselor prin care se realizeaza calitatea totala; preocuparea pentru rentabilitate este omniprezenta si preponderenta; toti partenerii externi ai ntreprinderii din amonte (furnizori de resurse umane, materiale, financiare) si din aval (distribuitori, transportori, detailisti) participa activ la realizarea calitatii totale. (Kelada, J., Qualite totale at gestion par extraversion n "Gestion" februarie, 1991, pag. 44) Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai importanta dimensiune a MCT. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul "patron" n ntreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a ntregului personal, n frunte cu managerii, ca si partenerilor ntreprinderii. Toti acestia, lucrnd n echipa, doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor acestora. Dupa ce s-a convins de necesitatea realizarii calitatii totale si a reusit sa convinga ntregul personal, precum si partenerii externi ai ntreprinderii, conducerea acesteia trebuie sa urmeze o anumita logica, pentru a-si realiza obiectivele.
Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesara definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si tinerea sub control a tuturor proceselor ntreprinderii, ca si a relatiilor cu partenerii externi.

Managementul urmatoarea logica:

total

al

calitatii

se

bazeaza

acest

sens,

pe

nimic nu este perfect, deci totul poate fi mbunatatit, cu participarea ntregului personal; toate compartimentele, toti lucratorii din ntreprindere au importanta egala n realizarea calitatii totale, fiecare reprezentnd cte un "inel" care poate ntari sau slabi "lantul calitatii".

Acceptnd o asemenea logica, rezulta ca pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al ntreprinderii trebuie sa-si desfasoare activitatea astfel nct sa faca totul "bine de prima data si de fiecare data". "Lantul calitatii" nu se limiteaza, nsa, numai al compartimentele ntreprinderii, el cuprinde si partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul actiunilor, acestea trebuie bine gndite, planificate, tinute sub control si mbunatatite, urmnd ciclul PEVA.

Dimensiunea tehnica a MCT se refera la aspectul operational al acestuia. Nu este suficient sa vrem sa obtinem calitate totala (filozofie), sa stim ce trebuie facut (logica), trebuie sa si putem sa o realizam (tehnica).
Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, sa utilizam instrumente si tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de mbunatatire a calitatii, printre care tehnicile de prevenire, identificare si solutionare a problemelor, Quality Function Deployement, metoda Taduchi de mbunatatire a conceptiei si procedeelor de fabricatie a produselor, tehnicile de control statistic etc.

d) O alta orientare n definirea MCT o constituie abordarea acestuia ca un concept multidimensional. n opinia lui Zink, de pilda, MCT reprezinta o noua filozofie a calitatii, care presupune ndeplinirea unor premise de personal, de ordin structural si tehnice, ca si utilizarea unor metode si instrumente corespunzatoare. Punctul de plecare n MCT l reprezinta si n cazul acestei orientari, definirea filozofiei calitatii, cu luarea n considerare a urmatoarelor elemente: Calitatea se afla pe primul plan; Calitatea este un concept multidimensional (se refera nu numai la produse si servicii, dar, n egala masura, la procesele si activitatile ntreprinderii, la relatiile acesteia cu mediul sau); Calitatea se obtine prin participarea tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator din ntreprindere; Accentul trebuie pus pe prevenire (premisele importante pentru implementarea acestui principiu l constituie "orientarea spre client" si "orientarea spre proces").
Pentru ca aceasta filozofie sa fie implementata, Zink considera ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de personal si tehnice, rezultnd tot attea dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994, pag. 4)

Dimensiunea structurala a MCT se refera la:

Definirea proceselor si secventelor acestora, astfel nct sa poata fi tinute sub control (att a celor tehnice, ct si a celor administrative); Stabilirea unor relatii de tipul "client intern - furnizor intern", mai ales printr-o asigurare adecvata a activitatilor (orientarea spre proces si nu spre functiile ntreprinderii).
Dimensiunea umana a MCT se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea mentalitatii acestora si motivarea lor n realizarea obiectivelor preconizate. ntregul personal trebuie instruit n sprijinul filozofiei calitatii si, pe de alta parte, n sensul utilizarii metodelor si instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor MCT.

n cadrul programelor de formare continua, specifice MCT, o importanta deosebita trebuie acordata, n opinia lui Zink, constientizarii ntregului personal n legatura cu urmatoarele aspecte:

a gndi n termenii "calitatea reprezinta ceea ce doreste clientul"; raspunderea pentru calitate revine fiecaruia.

Dimensiunea tehnica a MCT se refera, potrivit acestei orientari, n primul rnd, la tehnicile de tinere sub control a proceselor, activitatile de mentenenta preventiva, tehnicile de inspectie si ncercari, la promovarea sistemului calitat ii asistate de calculator (computer Aided Quality - CAQ), n cadrul sistemelor integrate de productie (Computer Integrated Manufactoring - CIM).

Standardul ISO 8402 defineste MCT ca reprezentnd un sistem de management ("management approach") al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participare tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calitatii si asigurarea calitatii n Vocabular, pag. 12) n definitia adoptata de standardul mentionat regasim, de fapt, elementele care sunt luate n considerare, pentru delimitarea cadrului conceptual al MCT, si n literatura de specialitate: calitatea reprezinta punctul central al tuturor activitatilor organizatiei; calitatea se realizeaza cu participarea ntregului personal; organizatia urmareste sa obtina succese pe termen lung, prin:

satisfacerea clientului; obtinerea de avantaje pentru ntregul personal; obtinerea de avantaje pentru societate.

Potrivit acestui standard, n MCT conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai a obiectivelor calitatii.

Se considera ca succesul acestui sistem de management este conditionat de implicarea puternica si permanenta a conducerii de vrf si de formarea si educarea permanenta a ntregului personal din ntreprindere.
MCT adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea ntregului personal n interesul ntreprinderii, al lor nsisi, al clientilor acesteia, ca si al societatii n ansamblu.

n concluzie putem aprecia ca relevante pentru definirea MCT, elementele cuprinse n figura 1.1.

(Figura 1.1. Elemente de definire ale MCT apare dupa Olaru Marieta Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 130)
Definitii si obiective ale Managementului Total al Calitatii

MCT descrie un moment de apogeu al sistemului informational - acela n care toti membrii organizatiei contribuie la comunicare \ informare. MCT - mod de management al unei organizatii centrat pe calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor ei viznd succesul pe termen lung prin satisfacerea clientului si avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru societate. Prin "toti membrii ei" se ntelege personalul din toate serviciile si de la toate nivelurile organizatiei.
implicare puternica si permanenta (leadership) a conducerii de vrf si educarea-instruirea tuturor membrilor organizatiei sunt esentiale pentru succesul acestui mod de management. n MCT conceptul de "calitate" se refera la atingerea tuturor obiectivelor manageriale.

Conceptul "avantaje pentru societate" implica, dupa caz, ndeplinirea cerintelor de societate.

MCT sau parti ale acestuia sunt denumite uneori "calitate totala", CWQC (control calitate n ntreaga companie), TQC (control total de calitate) s.a.m.d. (dupa standardul international ISO8402: 1994, Management calitate si asigurarea calitatii vocabular, reprodus n versiune oficiala romneasca n Standardul Romn SR EN 8402: 1995).

MCT - modul n care este condusa organizatia pentru a atinge excelenta n afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca: focalizare pe client, parteneriat cu furnizorii, dezvoltarea si implicarea oamenilor, procese si fapte, mbunatatire si implicare continue, leadership si unitate de scop, responsabilitate publica, orientare spre rezultate. Comportamentele , activitatile si initiativele bazate pe aceste concepte sunt denumite MCT.

Concepte asociate Managementul Calitatii):

MCT (dupa

EFQM,

Fundatia

Europeana

pentru

Focalizare spre client.

Clientul este judecatorul final al calitatii produsului si serviciului. Nevoile si cerintele clientului si modul de furnizare valoare sunt ntelese profund. Satisfacerea clientului este masurata si analizata ca si aspectele care influenteaza loialitatea.

Parteneriatul cu furnizorii este cladit pe ncredere si integrare adecvata si genereaza mbunatatirea si valoarea att pentru client ct si pentru furnizor.

Dezvoltarea si implicarea oamenilor.

Potentialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori si o cultura a ncrederii si mputernicirii.

Procese si fapte.

Activitatile sunt conduse sistematic ca procese. Procesele au proprietari (process owners), sunt ntelese si sunt mbunatatite prin activitati bazate pe prevenire n munca zilnica a fiecarui om. Faptele, masuratorile si informatiile constituie baza pentru management.

mbunatatirea si inovare continue.

Exista o cultura a mbunatatirii continue. nvatatul continuu este baza pentru a deveni mai bun. Gndirea originala si inovarea sunt ncurajate. Benchmarkingul este folosit pentru a sprijini inovarea si mbunatatirea.

Leadership si unitate de scop

Liderii dezvolta cultura organizatiei. Ei ndruma catre excelenta resursele si eforturile organizatiei. Politica si strategia sunt desfasurate ntr-un mod structurat si sistematic n ntreaga organizatie si toate activitatile sunt aliniate. Comportamentul oamenilor este pus de acord cu valorile organizationale, cu politica si strategia.

Responsabilitate publica (fata de comunitate).

Organizatia si oamenii ei adopta o abordare etica si lupta pentru a face mai mult dect cerintele reglementare si legale

Orientare pe rezultate.

Succesul de durata depinde de echilibrarea si satisfacerea intereselor partilor interesate: clienti, furnizori, angajati, cei care au interese financiare n organizatie, ca si societatea n ansamblu. "Eu predau optimizarea unui sistem si obiectivul unui sistem. Nu mi asociez numele cu Calitatea Totala deoarece nu am nici o idee despre ce nteleg oamenii prin aceste cuvinte"(Deming, 1990). "MCT sunt doar un sir de initiale fara definitie sau formulare care au fost folosite de organizatii pentru a nu duce greul adevaratului management al calitatii"(Philip B. Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992). "Problema cu managementul total al calitatii - defectiunea MCT, cum l numiti - este ca nu exista MCT. Nu l-am folosit niciodata deoarece nu are nici un nteles".(Deming, Report card on MCT. Management Review, 1994). "MCT focalizeaza atentia pe importanta implicarii ntregii organizatii n efortul pentru managementul calitatii".(Armand V. Feigenbaum, In quality, the key word is "total", n Journal for Quality and Participation, apud Quality Management Journal vol. 2, nr. 3, primavara 1995) "Initiativele MCT esueaza n asa de multe companii pentru ca nu sunt stabiliti indicatorii esentiali cu ajutorul carora managementul sa monitorizeze satisfacerea clientului, moralul angajatilor si leadershipul managerului".(dr. Juran, Why Quality Initiatives Fail, n Journal of Bisiness Strategy 14, nr. 4: 35 - 38, 1993).
n SUA, n 1995, au fost identificate, prin analizy computerizata a sumarelor, 259 publicatii periodice continnd articole privind managementul calitatii si 196privind MCT (129 se regaseau n ambele grupe). Cele mai multe articole apar n Journal for Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management Review (8, 10).

"MCT este un sistem de management focalizat pe oameni, al carui obiectiv este cresterea continua a satisfactiei clientului cu cost real tot mai scazut. MCT este ancorat n valori care pun accentul pe demnitatea individului si pe puterea de actiune comunitara: este o filozofie de management si o colectie de instrumente si strategii pentru implementarea acestei filozofii". (Definitie prezentata de Conferinta internationala privind calitatea, gazduita n 1992 de Procter & Gamble, dupa Marieta Olaru). Modalitate sistematica de garantare ca toate activitatile dintr-o organizatie se ntmpla asa cum au fost planificate pentru a se ndeplini nevoile definite ale cumparatorilor si clientilor (customers and clients);
Pune accentul pe implicarea fiecarei persoane din organizatie n activitati care asigura mbunatatirea continua si atingerea durabila a unor niveluri nalte de realizare a calitatii;

Un proces cu puternica baza filozofica;

Calitatea trebuie condusa (managed) n sistem, iar managementul trebuie ntotdeauna sa fie orientat pe realizarea satisfactiei complete a cumparatorului;
Se refera la cstigarea angajamentului pentru calitate ISO 9000 standarde de asigurare privind calitatea - stabilite cerintele pe care sa fie bazat acest sistem, precum si un cadru pentru a demonstra ca asigurarea privind calitatea este observata sistematic de catre management. ISO 9000 nu specifica standarde (niveluri) calitative pentru un produs si prin ele nsesi nu garanteaza angajamentul la un program calitate al fiecarei persoane din organizatie; Concepte fundamentale ale MCT - satisfacerea clientului; semnificatia clientilor dinauntrul organizatiei: calitate totala (= TOI angajatii sunt implicati TOT timpul n ndeplinirea TUTUROR cerintelor clientului);

Initiatorii MCT: W.E. Deming, J.M. Juran, Philip B. Crosby;

n limba japoneza nu exista un cuvnt pentru "calitate". n locul lui se foloseste cuvntul "kaizen" = mbunatatire continua de catre toti angajatii n fiecare moment; MCT se extinde la toate aspectele functionarii unei companii si la relatiile cu clientii dinauntrul si dinafara ei; este n esenta un proces, un mod de a face lucruri care n final depind de atitudinea si de comportamentul tuturor celor implicati, inclusiv ale furnizorilor.

(Dupa M. Armstrong, 1993).

MCT - este o abordare pentru mbunatatirea competitivitatii , eficientei si flexibilitatii prin planificare, organizarea si ntelegerea fiecarei activitati si implicnd fiecare persoana de la fiecare nivel. Este utila n oricare tip de organizatie. (J.S. Oakland, 1993) Cerintele minimale pentru sistemul MCT:

Scopul sistemului este prevenirea erorilor, nu detectarea si corectarea lor; Motto - ul fiecarei persoane trebuie sa fie :"corect de prima data !"; Managementul trebuie sa fie total angajat n politica privind calitatea totala;

Obiectivul fina7l al sistemului este ndeplinirea cerintelor clientului calitatea este definita de client;

Fiecare angajat este un client a unui alt angajat; Calitatea implica mbunatatire continua;

Asigurarea privind calitatea trebuie instalata pentru a trece n revista si masura modul de lucru, inclusiv toate procesele influentnd calitatea;

Calitatea este responsabilitatea fiecaruia (inclusiv a furnizorilor).

(G.A. Cole, 1994, TC nr.6, iunie 2000). 1.3. Principiile de baza ale MCT
n literatura de specialitate sunt formulate opinii diferite privind principiile de baza ale MCT. Unii autori le mentioneaza n mod explicit, alteori ele pot fi deduse din elementele de definire ale MCT sau ale calitatii totale . Schonberger, de pilda, pune accent pe mbunatatirea continua si asigurarea calitatii proceselor. Merli delimiteaza urmatoarele principii de baza: satisfacerea clientului, calitatea pe primul plan, mbunatatire continua, implicarea ntregului personal. (Schonberer, R., Construire la catena dei clienti, Ed. Comunita, Milano, 1990, pag. 75) Stora si Montaige considera ca principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, adeziunea ntregului personal, mbunatatirea rationala a calitatii. (Stora G., Montaige - La qualite totale dans l'entreprise, Management 2000, Ed. Organisations, Paris, 1986, pag. 63). n opinia lui Haist, aceste principii ar fi urmatoarele: orientarea spre client, promovarea principiului "zero defecte", mbunatatirea continua, accentul pe prevenire. Juran considera ca, n "managementul calitatii la nivelul ntregii organizatii", este deosebit de importanta formularea unei politici a calitatii, cu luarea n considerare a urmatoarelor principii de baza: orientare spre client, competitivitate, mbunatatirea continua a calitatii, internalizarea relatiei client-furnizor, iar operationalizarea acestor principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de vrf a organizatiei. n tabelul 1-2 sunt mentionate, comparativ, si alte opinii privind principiile de baza ale MCT. Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: "orientare spre client" si "mbunatatire continua". Aceste principii se regasesc, de fapt, n cadrul tuturor orientarilor privind elementele de definire ale MCT. (Olaru Marieta , Managementul calitatii totale n "Tribuna Economica", Nr. 29/1997) Principiile "orientare spre client" si "mbunatatire continua" li se adauga, potrivit unor opinii, "zero defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data) si "accentul de prevenire". Altii definesc, n plus, ca principii de baza ale MCT "calitatea pe primul plan " si "internalizarea relatiei client-furnizor". O serie de alte elemente sunt considerate, de asemenea, ca fiind principii de baza ale MCT: angajarea conducerii, implicarea ntregului personal, asigurarea calitatii proceselor. n opinia noastra, acestea din urma reprezinta mai degraba factori de care depinde implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, n cadrul paragrafului urmator, alaturi de alti factori pe care i consideram importanti pentru asigurarea succesului n MCT. Mobilizarea eficienta a factorilor respectivi se va reflecta n performantele ntreprinderii n afaceri, deci n competitivitatea sa pe piata. Competitivitatea reprezinta, prin urmare, un deziderat, care poate fi atins prin implementarea principiilor MCT, n conditiile valorificarii corespunzatoare a tuturor resurselor ntreprinderii. innd seama si de alte opinii exprimate n literatura de specialitate, putem considera ca principiile de baza ale MCT sunt urmatoarele:
Orientare spre client; Internalizarea relatiei client-furnizor; Calitatea pe primul plan; "zero defecte" si "mbunatatire continua"; viziune sistematica; argumente cu date.

Tabelul 1-2 Principiile de baza ale MCT

J.M. Juran Orientare spre client mbunatatire continua

F. Haist, H. Fromm Orientare spre client mbunatatire continua

G. Merli Satisfactia clientului mbunatatire continua

D. Corning

G. Stora, J. Montaigne

mbunatatire continua mbunatatirea rationala a calitatii

Internationalizarea relatiei clientfurnizor Accentul pe prevenire Zero defecte Calitatea pe primul plan Implicarea ntregului personal Angajarea conducerii Abordarea la nivelele ntreprinderii Masura o reprezinta costurile ref. La calitate Prevenire si nu detectare Zero defecte

Raspunderea fiecarui lucrator Angajarea conducerii

Adeziunea ntregului personal Angajarea conducerii

competitivitate

(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 125)

1.3.1. Orientare spre client Identificarea si satisfacerea cerintelor clientilor reprezinta, n cazul MCT, punctul de plecare al tuturor activitatilor din ntreprindere. Acest principiu se mai numeste si "market in". calitatea trebuie, prin urmare, definita n raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si asteptarile lor. Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu sunt ntotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate. Deming a experimentat n anii "50, n Japonia, utilizarea unor metode statistice pentru estimarea nevoilor cerintelor. Ulterior, japonezii au dezvoltat o metoda proprie "Quality Function Deployment", care a fost preluata ntr-o serie de alte tari, capatnd o larga utilizare, mai ales dupa anii "80. Cerintele clientilor sunt transpuse n semnificatii, pe baza carora sunt realizate produsele, cu anumite caracteristici de calitate (fig. 1.2.).

Fig. 1-2 Relatia dintre calitatea produsului si calitatea specificatiilor. Sursa: Haist, F., Fromm, H., op.cit. pag 41(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 134)

n cazul MCT , produsul (calitatea intrinseca a acestuia) nu reprezinta dect unul din multiplele elemente de legatura dintre ntreprindere si client (fig. 1.3.) Rezulta ca, pentru satisfacerea cerintelor clientului, se impune mbunatatirea calitatii n toate domeniile de activitate ale ntreprinderii, nu doar n cele direct implicate n realizarea produselor. Numai atunci cnd toti lucratorii si toate compartimentele satisfac asteptarile clientului, ntreprinderea va putea cstiga si mentine ncrederea acestuia. Fiecare compartiment (lucrator) trebuie, n acest scop, sa-si mbunatateasca permanent propria activitate, ca si colaborarea cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori.

Fig. 1.3. Elemente de legatura ale clientului extern cu ntreprinderea. Sursa: MCT-eine unternehmensweite Verpflichtung DGO, 1990, pag. 13. (apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 135)

1.3.2. Internalizarea relatiei client - furnizor Potrivit acestui principiu, procesele din ntreprindere sunt abordate ca o succesiune de relatii dintre clienti si furnizori. ("the next process is your custommer")(Oess, A. Total Quality Management, 1993, Pag. 103). Fiecare compartiment (lucrator) trebuie sa considere ca fiind un "client intern" si, n acelasi timp, un "furnizor intern", n raporturile sale cu celelalte compartimente, respectiv cu ceilalti lucratori (fig. 1.4.). n calitate de client, el trebuie sa ofere furnizorului sau din amonte toate informatiile necesare, care sa faciliteze definirea clara a cerintelor. Pe de alta parte, el trebuie sa se informeze asupra posibilitatilor acestuia privind satisfacerea cerintelor definite. n calitate de furnizor, acelasi compartiment sau lucrator trebuie sa-si informeze clientul din aval asupra posibilitatilor de care dispune si trebuie sa se asigure ca-I ofera ceea ce doreste. n aceasta dubla ipostaza, lucratorul si poate mbunatatii propria activitate, n masura n care urmareste sa satisfaca ct mai bine cerintele clientilor si asteptarile furnizorilor sai interni.

Fig. 1.4. Internationalizarea relatiei client - furnizor. Sursa: MCT - eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 43(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 136)

1.3.3. Calitatea pe primul plan Acest principiu exprima cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de management centrat pe calitate ("quality first"). Scopul ntreprinderii l reprezinta satisfacerea cerintelor clientilor externi, prin produse si servicii de calitate superioara, n conditiile unor costuri avantajoase. Calitatea poate sa devina punctul central al tuturor activitatilor prin:

implicarea puternica si permanenta a conducerii de vrf ("top management");

intercorelarea tuturor activitatilor, proceselor din fiecare etapa a cercului (spiralei) calitatii, n realizarea si mbunatatirea acesteia; implicarea permanenta a tuturor compartimentelor si a fiecarui lucrator n realizarea calitatii.

Primatul calitatii n MCT este reprezentat sugestiv de lantul lui Demingn (fig. 1.5.).

Fig. 1.5. "Lantul" lui Deming, Sursa: MCT - eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 23(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 157)

Potrivit acestei reprezentari, mbunatatirea calitatii trebuie sa constituie punctul de plecare al oricarui proces din ntreprindere, iar succesiunea fireasca a etapelor este cea indicata pe schema. Orice "intrare" laterala, de-a lungul lantului, nu va permite obtinerea rezultatului dorit. Asa, de exemplu, programele de reducere a costurilor, agreate de multe ntreprinderi, au efecte pozitive imediate, dar, de regula, conduc la nrautatirea servirii clientilor. O orientare strategica pe termen lung, axata pe calitate, permite, dimpotriva, obtinerea unor efecte pozitive de lunga durata. Principiul "calitate pe primul plan" I s-a asociat, mai ales n mediile francofone, conceptul de "excelenta", abordat si n mod distinct ca strategie n managementul calitatii.(Ionescu, S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica, Bucuresti, 1998, pag. 284 ) n opinia lui Landier, excelenta reprezinta esenta gndirii manageriale, absolutul, un ideal mitic. Desi nu defineste conceptul, considera ca un element esential al acestuia este calitatea. Antonescu defineste excelenta industriala ca reprezentnd "capacitatea unei firme industriale de a realiza profit, asigurnd, n acelasi timp, satisfacerea cerintelor clientilor".(Antonescu V., Constantinescu D., Managementul calitatii totale, Oficiul de informare documentara pentru Industria Constructoare de Masini, Bucuresti 1993, pag. 21)

Ea presupune: a) diversificarea si mbunatatirea calitatii produselor si serviciilor; b) pret comparativ; c) termene scurte de raspuns la solicitarile clientilor (fig. 1.6.). Sageata indica, pe fiecare axa, sensul de actiune al masurilor de mbunatatire. Fig. 1.6. Planul excelentei industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu, D., op. cit. pag. 21.(apare dupa Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economica, 1991, Bucuresti, pag. 21) Prin urmare, excelenta nseamna asigurarea succesului n competitie, prin realizarea unor produse de calitate superioara, n conditii de eficienta, care sa fie oferite clientilor n timp ct mai scurt. Evaluarea excelentei se realizeaza n spatiul delimitat de cele trei coordonate. n acest scop au fost luate n considerare rezultatele proceselor (produsele si serviciile). Au aparut, nsa, o serie de controverse privind definirea conceptului de produs. n opinia lui Peters, de pilda, exista un produs "genetic", un produs "asteptat" (la cel generic se adauga serviciul), un produs "achizitionat" (care poate fi nlocuit n caz de defectare) si un produs "potential"(care poate fi perfectionat). innd seama de dificultatile evaluarii excelentei prin produs(serviciu), atentia a fost ndreptata spre procesele ntreprinderii, propunndu-se analiza lor n spatiu "afacere - tehnologie - organizare"(fig. 1.7.).(Ionescu S. Asigurarea calitatii, Bucuresti, 1993, pag. 36 ) Excelenta produselor s-ar putea atinge atunci cnd ntreprinderea manifesta un interes deosebit pentru tehnologie, organizare si afacere.

Desi ncercarile sunt numeroase, nu s-a reusit, pna n prezent, sa se stabileasca o metodologie clara de evaluare, respectiv caile de urmat pentru realizarea excelentei. Institutul American de Management recomanda ndeplinirea urmatoarelor cerinte pentru atingerea excelentei: elaborarea unor strategii pentru ca produsul sa fie cel mai bun, micsorarea duratei procesului, reducerea costului acestuia, ndeplinirea cerintelor consumatorului, utilizarea tehnicilor de mbunatatire a proceselor (de exemplu: "Process Analisys Techniche" - P.A.T., "Departament Activity Analysis" - D.A.A.), elaborarea politicii calitatii, implementarea unui sistem al calitatii cu luarea n considerare a tuturor etapelor de realizare a produselor, aplicarea tehnicilor de rezolvare a problemelor, stabilirea unor relatii de parteneriat cu subfurnizorii pentru mbunatatirea calitatii produselor pe care le livreaza.

Fig. 1.7. Excelenta produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare dupa Ionescu S. - Excelenta produselor, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 36) Firma Westinghouse a definit douasprezece conditii pentru a realiza excelenta:

orientarea spre client; mbunatatirea continua a calitatii proceselor si produselor; instruirea fiecarui salariat; motivarea personalului prin: adevar, respect, recunoasterea meritelor; realizarea unor produse si servicii conforme cerintelor;

documentarea corespunzatoare a proceselor asigurarea unor informatii clare, complete, accesibile; stabilirea unor relatii de subparteneriat cu subfurnizorii; promovarea unui sistem de valori, n cadrul careia sa primeze calitatea; planificarea tuturor activitatilor; perfectionarea comunicarii; cuantificarea rezultatelor, pentru a se putea evalua progresele nregistrate.

Desi opiniile privind caile de urmat pentru atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens n legatura cu rolul primordial al oamenilor (personalul ntreprinderii). Managerii trebuie sa se preocupe de cresterea continua a competentei fiecarui lucrator din ntreprindere, prin programe corespunzatoare de instruire, stimulnd n acelasi timp, mndria de a apartine organizatiei

1.3.4. "Zero defecte" si mbunatatire continua Potrivit conceptului MCT, pentru satisfacerea corespunzatoare a asteptarilor clientilor, trebuie aplicat principiul "zero defecte", deci "totul trebuie facut de prima data si de fiecare data". Acest principiu se refera la desfasurarea "fara erori" a tuturor proceselor si activitatilor din ntreprindere, ca premisa pentru realizarea de produse conforme cerintelor. Prin urmare, n aprovizionare, obiectivul urmarit trebuie sa fie "zero stocuri", n cercetarea stiintifica "zero greseli n studii efectuate" etc. Aceasta nseamna ca toate compartimentele, fiecare lucrator din ntreprindere trebuie sa actioneze preventiv, astfel nct sa fie exclusa aparitia unor erori pe ntreaga traiectorie a produsului. Principiul "zero defecte" este abordat n mod diferit n literatura de specialitate. Astfel, potrivit unor opinii "zero defecte " reprezinta "o strategie pentru cresterea calitatii produselor si serviciilor, ca urmare a mbunatatirii desfasurarii proceselor prin care se obtin acestea".(Antonescu, V., Constantinescu, D., Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti,1993 pag. 85) Alti autori considera ca "zero defecte" reprezinta un obiectiv strategic, care poate fi atins printr-o politica preventiva si mbunatatirea continua a calitatii proceselor ntreprinderii si rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien - Methoden - Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49) Chiar daca opiniile difera n privinta definirii conceptului "zero defecte", aceste este, de regula, corelat cu strategia "mbunatatirii continue". n cadrul MCT se considera ca implementarea unei asemenea strategii este obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, n conditiile unei concurente tot mai puternice.

ntreprinderea trebuie prin urmare, sa mbunatateasca n mod continuu calitatea bunurilor si serviciilor pe care le ofera. Aceasta este posibila numai prin mbunatatirea continua a tuturor proceselor sale, din fiecare etapa a spiralei calitatii, ncepnd cu studiile de marketing pentru identificarea cerintelor, si pna la asigurarea functionarii corespunzatoare a produselor. Rolul esential revine, n acest sens, lucratorilor, care trebuie sa se ocupe permanent de mbunatatirea activitatilor pe care le desfasoara. Pentru facilitarea acestui proces se considera importanta promovarea muncii n echipa ("team - work"), introducerea cercurilor calitatii etc. Pe de alta parte, procesul mbunatatirii continue trebuie abordat prin prisma ciclului PEVA. 1.3.5. Viziunea sistematica Potrivit acestui principiu, MCT cuprinde toate elementele de sistem si procesele unei ntreprinderi. Acestea sunt definite de conceptul "Key Quality Checkpoints". Sunt considerate "puncte cheie", acele puncte din sistemul unei organizatii n care pot fi pusi n evidenta factorii relevanti pentru calitate (fig. 1-8):
Sistemele de intrare ("Input - Systems") cuprind organizatiile si persoanele , interne si externe, de la care o anumita organizatie primeste produse si informatii. Acestea pot fi: furnizori, comercianti si cumparatori. Scopul urmarit n acest "punct" l reprezinta selectionarea si coordonarea mai buna a sistemelor mentionate. Intrarile ("Inputs") le reprezinta acele resurse (materiale, umane, informationale etc.) care sunt necesare pentru obtinerea rezultatelor dorite. n acest "punct cheie" se urmareste satisfacerea cerintelor privind cantitatea, calitatea, costurile resurselor si termenele de livrare. Procesele de transformare a "intrarilor" n "iesiri" trebuie sa fie efective si eficiente si sa asigure realizarea cerintelor calitatii, care li se impun.

Iesirile ("Outputs")le reprezinta produsele si serviciile pe care le obtine organizatia. n acest "punct cheie" se asigura satisfacerea cerintelor specificate ale calitatii, prin inspectia finala.

Sistemele de iesire ("Output - Systems") cuprind organizatiile si persoanele care primesc produsele si serviciile. Scopul urmarit este acela de a asigura satisfacerea totala a nevoilor, dorintelor si asteptarilor clientilor.

MCT nseamna managementul calitatii n cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (ntelegerea) nevoilor clientilor si reflectarea lor integrala n calitatea produselor finite (Q5) trebuie sa constituie baza deciziilor si masurilor n toate celelalte puncte ale sistemului (Q1.Q4). Aceste masuri se refera l instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice si al altor tehnici si instrumente ale managementului calitatii.

Fig. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 142) Pe de alta parte, pentru ndeplinirea corespunzatoare a cerintelor privind calitatea produselor finite, fiecare activitate trebuie abordata procesual, n legatura cu celelalte activitati din amonte si din aval. n fiecare faza de realizare a produselor sunt luate n considerare anumite cerinte, n gradul de satisfacere a acestora se reflecta n fazele urmatoare. Din acest motiv, participantii la proces trebuie sa fie constienti de interdependente, sa cunoasca efectele muncii lor necorespunzatoare asupra produsului finit. Se considera, de asemenea, necesara asigurarea coerentei trinomului "muncitor - metoda - masina" n relatie cu mediul ntreprinderii, ca factori determinanti pentru asigurarea desfasurarii corespunzatoare a proceselor. Interdependenta acestor factori este asociata cu cea a unui angrenaj de roti dintate. Functionarea corecta a "angrenajului" depinde de om, el fiind considerat punctul central al proceselor de realizare a calitatii. n conceptia MCT, lucratorul trebuie sa fie, n primul rnd, competent, ceea ce se asigura printr-un program de pregatire continua. El trebuie, de asemenea, sa fie dispus sa-si puna n valoare ntreaga capacitate si sa aiba spirit de echipa, deci sa fie de acord sa colaboreze, pentru realizarea obiectivelor. 1.3.6. Argumentare cu date

Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT, dar si pentru managementul ntreprinderii n general. Culegerea, prelucrarea, analiza si interpretarea datelor sunt indispensabile n orice domeniu, pentru fundamentarea deciziilor. n cazul MCT datele sunt necesare ncepnd cu etapa identificarii clientilor si a cerintelor acestora si pna la evaluarea satisfacerii lor n utilizare. Aceste date trebuie preluate si prelucrate n compartimentele corespunzatoare ale ntreprinderii si reactualizate n mod continuu. Se recomanda ca nainte de a fi utilizate pentru rezolvarea problemelor si luarea unor decizii, datele sa fie verificate riguros. (Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 131-144) 1.4. Factorii critici n implementarea principiilor MCT Diversitatea opiniilor privind principiile de baza ale MCT se reflecta si n definirea factorilor de care depinde implementarea lor cu succes. Exista, n aceasta privinta, puncte de vedere diferite, chiar divergente, att n teorie, ct si n practica economica. T. H. Berry, de pilda, considera ca cei mai importanti factori sunt: 1) angajarea conducerii de vrf; 2) integrarea n cultura ntreprinderii a principiilor MCT; 3) formarea si motivare personalului; 4) comunicarea cu clientul.(Berry H., Managing the Total Quality Transformation, Ed. Toos, 1991, pag. 108) O serie de autori identifica opt factori critici n implementarea MCT, existnd nsa, deosebiri n definirea acestor factori (tabelul 1-3).
Tabelul 1-3

Factorii critici n implementarea principiilor MCT

Porter & Parker

Comportamente manageriale adecvate Strategii pentru MCT

Bossing Hummeltenberg Orientare spre Orientare spre client client Rolul conducerii de Angajarea Angajarea vrf conducerii conducerii Integrarea principiului mbunatatirii continue n cultura ntreprinderii Cultura ntreprinderii si raspunderea fata de societate Management strategic pe termen lung

Sarah s. a.

Organizare pentru Rolul departamentului Departamentul MCT calitate calitate responsabilitatea

fiecarui compartiment Comunicare pentru MCT Formarea si Formarea educarea personalului personalului pentru MCT Implicarea Relatii cu personalul ntregului personal

Motivarea ntregului personal

Managementul proceselor si calitatii acestora

Managementul a proceselor(proceduri operationale) Proiectarea mbunatatirea produselor(serviciilor) continua a conceptiei produsului Tehnologia calitatii Tehnici ale managementului calitatii Date referitoare la calitate mbunatatirea calitatii inovarea produsului

Implicarea ntregului personal pentru asigurarea calitatii Perspective tehnologice

Implicarea ntregului personal

Management orientat spre proces si spre rezultate Proiectare orientata spre calitate

Aliante strategice cu partenerii flexibilitate


(apare

dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 145)

Urmatorii factori sunt agreati de majoritatea autorilor mentionati:

angajarea conducerii de vrf a ntreprinderii;

definirea clara a politicii si strategiilor calitatii, cu integrarea principiilor MCT n cultura ntreprinderii;

formarea si motivare ntregului personal n sprijinul principiilor MCT; implicarea ntregului personal la realizarea calitatii; managementul calitatii tuturor proceselor ntreprinderii; organizarea structurala adecvata MCT; utilizarea unor tehnici si instrumente de sustinere a MCT.

Alaturi de cesti factori Bossing considera necesar ca activitatile de asigurare si mbunatatire a calitatii sa fie integrate cu inovarea produsului. (Bossink, D., Diagnosing Total Quality Management, n "Total Quality Management", Vol. 3. No. 3. 1992, pag. 229) Altfel spus este preferata adoptarea unor strategii combinate n implementarea principiilor MCT, si anume a strategiei mbunatatirii continue cu cea a inovarii.

n opinia lui Hummeltenberg un alt factor important l reprezinta promovarea unui management strategic pe termen lung, n scopul satisfacerii nu numai a cerintelor clientilor, dar si ale societatii n ansamblu.
Unii autori include printre factorii critici ai MCT "orientarea spre client", n timp ce altii considera ca o asemenea abordare ar fi inadecvata, aceasta facnd parte din categoria principiilor sale de baza.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality Management - the critical success factors, n TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)

innd seama de elementele de definire ale MCT, anterior prezentate, rezulta ca satisfacerea cerintelor clientului reprezinta scopul tuturor demersurilor n caz acestui sistem de management. Apreciem, de aceea, corecta opinia potrivit careia "orientarea spre client" reprezinta un principiu de baza al MCT, iar implementarea cu succes a acestui principiu depinde de mobilizarea tuturor factorilor, de pe ntreaga traiectorie a produsului, de la identificarea cerintelor clientilor pna la reintegrarea n natura a produselor, n etapa post-utilizarii. Acesti factori sunt clar evidentiati de cercul (spirala) calitatii. Pe de alta parte, trebuie luate n considerare procesele corespunzatoare tuturor functiilor managementului calitatii, asigurnd desfasurarea acestora astfel nct sa permita implementarea cu succes a principiilor MCT. Prin urmare, n opinia personala, factorii de care depinde obtinerea unor rezultate favorabile n MCT sunt urmatorii: 1) definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de vrf; 2) definirea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate; 3) definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite; 4) asigurarea unei organizari adecvate; 5) coordonarea tuturor activitatilor; 6) antrenarea ntregului personal; 7) tinerea sub control a tuturor proceselor, 8) asigurarea calitatii prin activitati preventive; 9) utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare. 1) Definirea clara a politicii calitatii, de catre conducerea de vrf, cu integrarea principiilor de baza ale MCT, n corelatie cu politica generala a ntreprinderii. n procesul elaborarii acestei politici trebuie luate n considerare

realitatile ntreprinderii. Preluarea mecanica a elementelor ce definesc politicile altor ntreprinderi, chiar a celor cu performante deosebite n afaceri, nu garanteaza obtinerea acelorasi succese. Punctul de plecare n elaborarea politicii trebuie sa-l constituie efectuarea unui diagnostic al calitatii, ceea ce presupune examinarea tuturor proceselor ntreprinderii ca si a celor care intervin n relatiile sale cu clientii si cu toti partenerii. Prin acest diagnostic se evalueaza performantele ntreprinderii n domeniul calitatii, n raport cu cerintele clientilor, lund n considerare contextul sau economic, tehnic si social. Pe baza unei analize previzionale se estimeaza, n continuare, evolutia probabila a acestor performante, n conditiile modificarilor de mediu preconizate (evolutia cerintelor clientilor, aparitia pe piata a unui nou curent, lansare iminenta pe piata a unor noi produse de catre alte ntreprinderi etc.). Elaborarea politicii calitatii se realizeaza lund n considerare att rezultatele diagnosticului calitatii, ct si elementele obtinute pe baza analizei previzionale mentionate. 2) Determinarea riguroasa a obiectivelor referitoare la calitate, pa baza politicii anterior definite, pna la nivelul fiecarui lucrator din ntreprindere. Este preferabil ca stabilirea obiectivelor sa se realizeze cu participare nemijlocita a ntregului personal, asigurndu-se corelarea recompenselor cu nivelul realizarii acestor obiective. 3) Definirea strategiilor si tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite: necesitatea adoptarii strategiei mbunatatirii continue, ca strategie generala a ntreprinderii n MCT, este unanim recunoscuta n literatura de specialitate si confirmata de practica ntreprinderilor care au implementat principiile MCT. Se contureaza nsa o noua opinie pe care o mpartasim, potrivit careia s-ar obtine rezultate mai bune prin combinarea acestui tip de strategie cu cea a inovarii. n procesul planificarii calitatii vor fi determinate, n continuare, resursele necesare, respectiv actiunile de ntreprins pentru realizarea obiectivelor stabilite. 4) Asigurarea unei organizari adecvate MCT, care sa valorifice ntregul potential al resurselor umane.Trebuie definite clar responsabilitatile privind implementarea principiilor MCT, la nivelul fiecarei entitati organizatorice, compartimentul calitate neavnd un rol de comanda, ci de sprijinirii a desfasurarii activitatilor referitoare la calitate. Promovarea muncii n echipa favorizeaza implicarea ntregului personal n procesul mbunatatirii continue a tuturor activitatilor. Este preferabile, n acest sens, "orientarea spre proces" n organizarea activitatilor, cu desfintarea barierelor dintre compartimente, constituindu-se echipe intercompartimentale pentru analiza si rezolvarea problemelor. 5) Coordonarea tuturor activitatilor, prin asigurarea unei comunicari eficiente, n sprijinul principiilor MCT, n cadrul tuturor proceselor ntreprinderii. Comunicarea joaca un rol important n constientizarea lucrarilor

privind necesitatea mbunatatirii continue a propriei activitati, n relatie directa cu rezultatele finale ale ntreprinderii. O importanta hotartoare o are comunicarea cu clientul, pentru optimizarea deciziilor n fiecare din etapele traiectoriei produsului, ncepnd cu definirea cerintelor pna la asigurarea feedback-ului informational, referitor la comportarea n utilizare a produsului. Pentru asigurarea unei comunicari eficiente este necesara stabilirea unor relatii de parteneriat cu clientii si cu toate ntreprinderile care intervin n diferitele etape ale traiectoriei produsului. ntreprinderea trebuie abordata ca un sistem deschis, activitatile sale raportndu-se la coordonatele mediului n care exista, la cerintele societatii n ansamblu, printre care cele referitoare la impactul ambiental al proceselor ocupa un loc important. 6) antrenarea ntregului personal are un rol determinant pentru asigurarea succesului n implementarea principiilor MCT. "Pozitia-cheie" a factorului uman n cadrul acestui demers este, de fapt, unanim recunoscuta, att n teorie, ct si n practica economica. n acest scop trebuie asigurata formarea si educarea permanenta a lucratorilor n spiritul principiilor MCT, pentru utilizarea corecta a tehnicilor si instrumentelor specifice, responsabilizarea lor privind desfasurarea corespunzatoare a activitatilor. Antrenarea se realizeaza, n continuare, prin luarea n considerare a factorilor motivationali. MCT se bazeaza, n acest sens, pe folosirea unor tehnici de motivare pozitive, fiind excluse tehnicile cu caracter represiv, de constrngere a lucratorilor pentru realizarea obiectivelor. Personalul poate fi motivat, n primul rnd, printr-o organizare a muncii care sa tina seama de nevoile si capacitatea fiecarui individ. n acelasi scop, pot fi promovate forme specifice de organizare n domeniul calitatii: cercurile calitatii, grupe pentru rezolvarea problemelor, grupe de studiu n domeniul calitatii etc. Implicarea ntregului personal n luarea deciziilor, prin promovarea unui management participativ, asigurarea unui climat deschis, punerea n valoare a personalitatii individului, stimularea capacitatii sale de creatie reprezinta tot attea elemente favorizante ale mbunatatirii calitatii activitatilor, cu implicatii favorabile asupra rezultatelor finale ale ntreprinderii. 7) inerea sub control a tuturor proceselor conditioneaza n mare masura succesul ntreprinderii n MCT. ntreprinderea trebuie sa identifice si sa administreze reteaua sa de procese si interfetele lor, astfel nct sa poata mbunatatii permanent calitatea produselor si serviciilor. Aceasta presupune ndeplinirea unor premise tehnice, organizatorice si de personal, care sa permita supravegherea continua a proceselor si evaluarea rezultatelor n domeniul calitatii, n fiecare dintre etapele traiectoriei produsului, n raport cu obiectivele si standardele prestabilite.

Este necesar, de asemenea, un sistem informational eficient, care sa permita valorificarea corespunzatoare a tuturor informatiilor referitoare la cerintele fata de produs, la caracteristicile si comportamentul acestuia n utilizare, la impactul sau ambiental. Operationalizarea principiului "internalizarea relatiei client-furnizor", potrivit caruia, asa cum am precizat la paragraful anterior, procesele ntreprinderii sunt abordate ca o succesiune de relatii ntre clienti si furnizori, desi relativ dificila, este, n opinia personala, deosebit de importanta in cadrul programelor de implementare a principiilor MCT. 8) Asigurarea calitatii, prin activitati preventive, desfasurate n mod sistematic, conditioneaza n mare masura realizarea efectiva a principiului "zero defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data). Consideram ca implementarea acestui principiu nu poate fi redusa numai la responsabilizarea individului privind importanta lucrului "bine facut de prima data". Este necesara asigurarea conditiilor care sa favorizeze materializarea acestei "bune intentii". mpartasim n acest sens, opiniile potrivit carora este utila implementarea unui model da asigurare a calitatii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu poate dect sa favorizeze optimizarea desfasurarii tuturor proceselor din ntreprindere, deci, n nici un caz mpiedica adoptarea n perspectiva, a unor modele de asigurare a calitatii, cu exigente superioare acestor standarde. 9) Utilizarea unor metode, tehnici si instrumente corespunzatoare este, de asemenea, importanta pentru implementarea principiilor MCT. Accentul trebuie pus, n primul rnd, pe acelea care permit identificarea cerintelor clientilor si transpunerea acestora n caracteristici ale produselor si serviciilor. Una din aceste metode, tot mai larg agreata de ntreprinderi, o reprezinta Quality Function Deployement (QFD). O importanta deosebita se acorda n MCT compararii proceselor si performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un moment dat, pe piata, utiliznd n acest scop, tehnica Benchmarking. (Olaru Marieta, Factori critici n implementarea TQM, n "Tribuna Economica", nr. 38 - 39, 1997) Pentru identificarea si rezolvarea problemelor se prefera utilizarea tehnicilor moderne ale managementului calitatii: Diagrama afinitatilor si diagrama relatiilor (identificarea problemelor si a cauzelor acestora);
Diagrama matriceala si diagrama arbore (stabilirea solutiilor de rezolvare a problemelor); Diagrama PERT si diagrama deciziilor (determinarea programului concret de rezolvare a problemelor).

Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriva, presupune aplicarea consecventa a tehnicilor si instrumentelor clasice ale managementului calitatii: diagrama Pareto, diagrama cauza si efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de corelatie, diagrama de control statistic al procesului etc. 1.5. Modele de evaluare a performantelor obtinute prin MCT ntreprinderile care si propun sa implementeze MCT se confrunta cu o serie de dificultati, generate mai ales de faptul ca se afla in fata unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora n forme concrete de actiune ele nu dispun de sisteme de referinta predeterminate. Pe de alta parte, este relativ dificil sa se evalueze progresele pe care le nregistreaza ntreprinderile n implementarea MCT si mai ales sa se stabileasca n ce masura acest demers se reflecta favorabil n rezultatele lor economice-financiare. Premiile pentru calitate, instituite n unele tari, ncepnd mai ales cu anii "80, n scopul stimularii ntreprinderilor n adoptarea "filozofiei MCT", ofera acestora un set coerent de criterii pe baza carora sa poata sa evalueze: daca ndeplinesc premisele necesare pentru implementarea MCT si n ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitatii se asigura obtinerea unor rezultate favorabile n afaceri. Aceste premii (Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociatiei de Management Hong Kong, Premiul Francez pentru Calitate etc.) si au originea n Premiul Japonez pentru calitate Deming. Un pas important n definirea criteriilor de evaluare a performantelor pe care le obtin ntreprinderile prin MCT a fost facut de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii, prin introducerea, n anul 1991,a Premiului European pentru Calitate. 1.5.1. Premiul national pentru calitate Deming. Premiul Deming a fast instituit n anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de stiinta si Inginerilor din Japonia (Union of Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poarta numele lui W. Edward Deming, ca o recunoastere a meritelor sale n domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza. Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetarilor n domeniul metodelor statistice si aplicarii acestora n practica economica, metode considerate ca avnd un rol important n mbunatatire calitatii proceselor si rezultatelor acestora. n prezent, premiul Deming se acorda acelor ntreprinderi care obtin rezultate deosebite n tinerea sub control a proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitatii, n cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).(Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227) ncepnd cu anul 1984, pot candida pentru obtinerea acestui premiu si ntreprinderi din alte tari. Evaluarea candidatilor se realizeaza de catre Comitetul Deming, condus de presedintele JUSE sau un al membru al Consiliului director al acestuia. Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:
Examinarea preliminara a cererii ntreprinderii solicitate; Examinarea raportului prezentat de ntreprinderile acceptate n prima etapa, privind practicile lor n domeniul asigurarii calitatii si rezultatele obtinute n afaceri; Evaluarea la fata locului a ntreprinderilor care au trecut de etapa a doua.

Ca baza pentru evaluare se utilizeaza o "lista de verificare", cuprinznd 63 de criterii, grupate pe zece categorii: 1. 2. 3. Politica si obiectivele ntreprinderii; Sistemul de organizare si functionare a acestuia; Formarea si perfectionarea profesionala a lucratorilor;

4. 5. 6. 7. 8. 9.

Colectarea, prelucrarea si analiza informatiilor; Analiza proceselor si rezultatelor; Activitatea de standardizare la nivelul ntreprinderii; Sistemul de control al proceselor; Metodologia de asigurare a calitatii; Rezultatele obtinute n afaceri;

10. Perspectivele ntreprinderii. 1.5.2. Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput dupa modelul premiului Deming, a fost introdus in SUA, prin lege, n anul 1987. Scopul sau declarat este de a consolida competitivitatea ntreprinderilor americane pe piata internationala, prin mbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora. Premiul se acorda anual acelor ntreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obtinute n afaceri, pe seama implementarii si aplicarii consecvente a principiilor MCT. ntreprinderile au fost grupate n urmatoarele categorii: 1) ntreprinderi producatoare; 2) ntreprinderile prestatoare de servicii; 3) ntreprinderi mici (cu maxim 500 lucratori). n cadrul fiecarei categorii se acorda cel mult doua premii. Raspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului national pentru Standarde si Tehnologie (NIST), unui compartiment din cadrul Departamentului Comertului. NIST este sprijinit, n acest sens, de Asociatia Americana pentru Controlul Calitatii (ASQC). Evaluarea, realizata de catre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanti din toate sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Examinarea si evaluarea independenta a fiecarui candidat, de catre cinci membrii ai Comisiei, pe baza documentatiei prezentate de acestia; Elaborarea unui raport final si evaluarea prin consens a ntreprinderilor solicitate, care, n prima etapa, au ntrunit punctajul necesar; Evaluarea la fata locului a candidatilor, care au reusit sa depaseasca etapa anterioara; Evaluarea finala si luarea deciziei de acordare a premiului.

Premiul este nmnat ntreprinderilor cstigatoare, personal, de presedintele SUA. Evaluarea rezultatelor obtinute de ntreprinderi, prin MCT, se realizeaza pe baza a 7 criterii principale, structurate pe patru categorii, fiecare avnd a anumita pondere (fig. 1.9.): 1. 2. 3. 4. Conducere (11%); Sistem (36%); Scop (8%); Evaluarea progreselor (45%).

Criteriile de primele categorii, si anume conducerea organizatiei, managementul proceselor, managementul resurselor umane, planificarea strategica, prelucrarea si analiza informatiilor reprezinta factorii potentiali (premisele) MCT. Prin mobilizarea corespunzatoare a tuturor acestor factori pot fi obtinute produse si servicii la nivelul exigentelor si rezultatelor deosebite n afaceri, sigurndu-se, astfel, ndeplinirea scopului principal al ntreprinderii, si anume satisfacerea cerintelor clientilor, n conditii de rentabilitate.

Fig. 1-9 Criterii de baza ale modelului Malcolm Baldrige al MCT si al pentru anul 1997.(apare dupa Zink , K. J. Homer, op. cit. pag 12)

ponderilor acestora,

Cele 7 criterii se subdivid n 20 de criterii partiale. Evaluarea gradului de ndeplinire a cerintelor, pentru fiecare criter iu, se realizeaza pe baza unei scari cu 5 niveluri (0%, 10-30%, 40-60%, 70-90%, 100%), prin acordarea de puncte (tabelul 1-4). Tabelul 1-4 Criterii de evaluare pentru acordarea Premiului national pentru calitate Malcolm Baldrige (1997)

Cod criteriu 1.0 1.1 1.2 2.0 2.1 2.2 3.0 3.1 3.2 4.0 4.1 4.2 4.3 5.0

Criterii de evaluare Conducerea organizatiei Sistemul de conducere Raspunderea fata de societate si integrarea n comunitate Planificarea strategica Procesul dezvoltarii strategice Strategia ntreprinderii Orientarea spre client si spre piata Cunoasterea clientilor si a pietei Satisfacerea clientilor si dezvoltarea relatiilor de parteneriat Prelucrarea si analiza informatiilor Selectarea si utilizarea informatiilor si datelor Selectia si utilizarea informatiilor si a datelor n compararea informatiilor proprii cu cale ale concurentilor si ale liderilor Analiza si revederea performantelor organizatiei Dezvoltarea si managementul resurselor umane

Punctaj ma-xim 110 80 30 80 40 40 80 40 40 80 25 15 40 100

5.1 5.2 5.3 6.0 6.1 6.2 6.3 7.0 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5

Evaluarea performantelor si recunoasterea meritelor Formarea, educarea si dezvoltarea resurselor umane mplinirea personalitatii si satisfacerea lucratorilor Managementul proceselor Managementul proceselor de proiectare, realizare si de desfacere a produselor si serviciilor asociate Managementul proceselor-suport Managementul proceselor, n relatiile cu subcontractantii si partenerii Rezultate n afaceri Rezultate privind satisfacerea clientilor Rezultate financiare si cota de piata Rezultate privind managementul resurselor umane Rezultate n relatie cu subfurnizorii si partenerii Rezultate specifice ale organizatiei Total puncte

40 30 30 100 60 20 20 450 130 130 35 25 130 1000

Punctajul maxim corespunzator ndeplinirii integrale a cerintelor, referitoare la toate cele 28 domenii de evaluare, este de 1000 de puncte. Modelul de evaluare, pentru acordarea Premiului Malcolm Baldrige, prezinta urmatoarele caracteristici principale:
Evidentierea separata a factorilor potentiali ai MCT si a rezultatelor obtinute n afaceri, respectiv a scopului principal al ntreprinderii: satisfacerea cerintelor clientilor, n conditii de rentabilitate; Pozitia dominanta a criteriului "rezultate n afaceri", "rezultate financiare si cota de piata" si "rezultate specifice ale organizatiei", n evaluarea rezultatelor n afaceri (detin o pondere de 13% fiecare); Ponderea mare acordata criteriilor "conducere" (11%), "managementul resurselor umane" (10%) si "managementul proceselor" (10%), n evaluarea factorilor potentiali ai MCT.

Printre ntreprinderile care au reusit sa obtina, pna n prezent, Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige, se numara: Motorola Inc. Schaumburg, Xerox Business Products and Systems Stamfort CT, IBM Rochester MN, Cadillac Motor Car Company Detroit MI, Federal Express Corp. Memphis TH , AT&T Universal Card Service Jacksonville FI si The Ritz-Carlton Hotel Company AtlantaGA etc. 1.5.3. Modelul european de evaluare a performantelor obtinute prin MCT Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM), nfiintata n anul 1988, prin participarea a 14 mari ntreprinderi europene, si-a propus drep scop principal consolidarea pozitiei industriei europene pe piata mondiala, pe seama mbunatatirii calitatii produselor, serviciilor si proceselor, prin implementarea principiilor, metodelor si tehnicilor MCT. Aceste ntreprinderi sunt : BT Pl.c., Robert Basch GmbH, Bull S.A., Ciba-Geigy AG, Dasault Aviation, Philips Electronics etc. n anul 1997, Fundatia numara 450 de membrii titulari, provenind din aproape toate tarile accidentale, carora li se aduga o serie de membrii asociati, printre care si Fundatia Romna pentru Managementul Calitatii. Pentru a stimula ntreprinderile n implementarea MCT - recunoscuta tot mai mult ca una din cale mai eficiente modalitati de mbunatatire continua a performantelor n afaceri - Fundatia a instituit, ncepnd cu anul 1991, Premiul European pentru Calitate (European Quality Award-EQA). Premiul se acorda ntreprinderilor care obtin rezultate deosebite n afaceri, prin MCT. Din acelasi an, se acorda si Medalia Europeana pentru Calitate, ntreprinderilor care obtin rezultate exceptionale n managementul calitatii. Introducerea acestui sistem de premiere s-a realizat cu sprijinul Organizatiei Europene pentru Calitate si a comisiei Europene. n vederea obtinerii premiului European pentru Calitate, ntreprinderile solicitante (provenind din tarile vest europene), realizeaza o autoevaluare, potrivit modelului elaborat n acest scop de EFQM. Modelul cuprinde 9 criterii, pe baza carora se evalueaza progresele nregistrate de organizatii, prin MCT. Criteriile sunt structurate pe doua categorii, care au pondere egala (50%) n evaluare (fig. 1.10.):

Factorii (premisele) MCT Rezultatele obtinute prin MCT

Factorii potentiali ai MCT sunt considerati: conducerea, orientarea spre lucrator, politica si strategia ntreprinderii, resursele si procesele acesteia, fiecare intervenind n evaluare cu o anumita pondere. Rezultatele pe care le poate obtine ntreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului urmatoarele: satisfactia clientilor, satisfactia personalului, ndeplinirea cerintelor societatii, o imagine favorabila pe piata, toate acestea reflectndu-se n performantele nregistrate n afaceri. Cele 9 criterii de baza ale modelului european al MCT sunt detaliate n criterii partiale, si anume criterii din categoria "factori" n 25, iar cele din categoria rezultate, n 8 criterii partiale. Evaluarea gradului de ndeplinire a fiecarui criteriu se realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%, 75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte. Punctajul maxim, corespunzator ndeplinirii n proportie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte. Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape: 1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de ntreprindere; 2. Efectuarea unei noi evaluari, la sediul ntreprinderii, ntocmindu-se raportul final; 3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul constituit n acest scop. Potrivit recomandarii Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, procesul autoevaluarii presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Asigurarea sprijinului din partea conducerii; Programarea fazelor autoevaluarii; Comunicarea acestui program ntregului personal; Pregatirea personalului pentru procesul autoevaluarii; Desfasurarea procesului autoevaluarii; Elaborarea unui plan de actiune; Realizarea planului de actiune; Evaluarea progreselor nregistrate.

Fig.10: Criterii de baza ale modelului european al MCT si ponderea acestora (apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 158)
Acest model de evaluare prezinta urmatoarele caracteristici principale:
Evidentierea separata a factorilor de care depinde implementarea principiilor MCT, respectiv a rezultatelor care pot fi obtinute prin valorizarea tuturor acestor factori; Pozitia dominanta a criteriului "satisfactia clientului" (are cea mai mare pondere-20%- n evaluare); Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa umana este evidentiata distinct n categoria "factorilor", (9%), pe de alta parte, n evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia personalului" (9%); Luarea n considerare a raspunderii ntreprinderii privind satisfacerea cerintelor societatii (6%); Orientarea tuturor eforturilor n directia mbunatatirii performantelor financiare ale ntreprinderii (criteriul "rezultate n afaceri" se afla pe locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").

Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor societatii pot fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele ntreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu integrarea principiilor de baza ale MCT. Satisfacerea cerintelor mentionate, dobndirea unei pozitii privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite, permit, n continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare favorabile. Printre ntreprinderile care au obtinut, pna n prezent, Premiul European pentru Calitate se numara Rank Xerox Ltd., Miliken European Division, D2D Ltd. n tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office - GAO, n anul 1991, privind efectele constatate de ntreprindere, ca urmare a implementarii principiilor managementului total al calitatii.

Tabelul 1.4. EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITII (rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office - GAO, 1991)

INDICATORI DE PERFORMAN INDICATORI REFERITORI LA PERSONAL Satisfactia personalului Prezenta Fluctuatie Securitate(sanatate) Propuneri de mbunatatire Total INDICATORI REFERITORI LA PROCESE Capabilitatea proceselor Promptitudinea n livrarea produselor Timpul de raspuns la comenzi Abateri Timpii de inovare Adaptabilitate Costuri referitoare la calitate Economii

NR. ras+ punsuri 9 11 11 14 7 52 8 8 7 11 5 39 12 8 7 6 7 6 5 9 59 12 5 4 24 9 12 7 6 34

Efectul MCT 0

1 0 3 3 2 9 0 1 0 0 0 1 1 0 2 0 1 2 3 2 0 2 2 6

0 3 1 0 0 4 0 0 0 1 1 2 0 0 4 2 0 4 6 0 0 0 0 0

12 9 6 8 7 9 5 9 Total 65 INDICATORI REFERITORI LA SATISFACIA CLIENTULUI Satisfactia globala 14 Reclamatii din partea clientului 6 Relatia cu clientul 10 Total 30 INDICATORI FINANCIARI Cota de piata 11 Volumul vnzarilor /lucrator 12 Rentabilitatea capitalului 9 Rentabilitatea vnzarilor 8 total 40

(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000 zum MCT, Gabler Verlag,

(apare dupa Olaru Marieta - Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 165)
Wiesbaden, 1994, pag. 327) 1.6. Abordari critice privind TQ si MCT

Desi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat n abordarea conceptelor de calitate totala si MCT n literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase ncercari de implementare a acestor concepte n practica economica, n ultimii ani au aparut si critici referitoare la miscarea "calitate totala". innd seama de natura obiectilor, ele pot fi grupate astfel: critica manageriala, umanista si comunicationala. 1.6.1. Critica manageriala Critica manageriala va fi formulata pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti n domeniul calitatii, care si exprima scepticismul n legatura cu succesul "incontestabil" al MCT si, pe de alta parte, de cei care au ncercat, fara succes, sa puna n aplicare un asemenea sistem de management. n esenta, ei reproseaza MCT ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, n orientarea pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.

Asa, de exemplu, Schaffer si Thomson sustin ca ntreprinderile trebuie sa acorde prioritate obtinerii de rezultate pe termen scurt, deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitatii. O orientare pe termen scurt permite, n opinia lor, determinarea clara a legaturilor de cauzalitate dintre actiune si rezultat. Aceasta nu ar fi posibila n cazul unei orientari pe termen lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenta rezultatele. Aceiasi autori reproseaza si faptul ca impactul multora din actiunile ntreprinse n cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare imediate ale ntreprinderii este foarte greu de evaluat. Asa se ntmpla, de pilda, n cazul constituirii "echipelor de mbunatatire", "sistemului de sugestii" etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, n "Hardvard Business Review", ian - feb, pag. 80 - 81) n absenta unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, n loc sa se ocupe de dificultatile prezente, "sa se refugieze" n spatele unei mbunatatiri pe termen lung. Alti specialisti critica punctul de vedere al autorilor mentionati, considerndu-l simplist, deoarece reduce complexitatea proceselor din ntreprindere la relatii univoce de tipul "cauza-efect". Ei recunosc, totusi, ca orientarea pe termen lung nu trebuie absolutizata, fiind necesara gasirea unui echilibru, ntre o asemenea orientare si cea pe termen scurt. n raport cu disputele dintre specialistii n domeniul calitatii, care totusi nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaza practicienii este mult mai relevanta. O serie de conducatori de ntreprindere au esuat n ncercarile lor de a pune n aplicare principiile MCT, ceea ce a determinat aparitia unui oarecare scepticism si chiar a unei atitudini negativiste, fata de acest sistem de management. Le Mouel califica, de pilda, o parte a miscarii franceze "calitate totala", ca fiind "o masina de spectacole", care functioneaza doar atta timp ct nu sunt puse n discutie relatiile traditionale de putere din ntreprindere. 1.6.2. Critica umanista Critica umanista a MCT este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti n domeniul resurselor umane. Ei reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considernd ca avantajele pe care le aduce ntreprinderii ar fi mai putin importante, dect riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori. Sunt puse n discutie unele din principiile de baza ale MCT, printre care "zero defecte", mbunatatirea continua, orientarea spre excelent. Astfel, unii autori si exprima rezerve fata de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit caruia "totul trebuie bine facut de prima data", din cel putin doua motive: a impune un asemenea principiu nseamna, n opinia lor, implicit sa se ia dreptul individului de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non - calitatii. Potrivit unor studii efectuate n SUA, expresii ca "zero defecte", sau "a face corect un lucru de prima data" sunt percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style "Quality Progress", februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea cuvintelor "control" si "total" nu este agreata, sugernd inflexibilitate si totalitarism. Aceleasi studii au relevat ca ceea ce conteaza pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, ct mai ales lupta mpotriva adversitatii si perseverenta, fara de care nu s-ar putea obtine succese reale. Din acest motiv, conceptul de "mbunatatire continua" ar fi mai bine perceput de lucratorii americani. O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca "teama de esec" a individului ar trebui valorificata n sens pozitiv, ca sursa de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, n schimb, se opune categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentnd unul din cele 14 puncte ale programului sau de mbunatatire a calitatii. Potrivit opiniilor formulate de Aubert si Gaulejac, mobilizarea care se bazeaza pe teama de esec a lucratorului poate avea efecte negative pe termen lung. Ei s-au ocupat n deosebi, de impactul promovarii excelentei, asupra individului. n opinia lor costul "excelentei" ar fi prea ridicat, conducnd la epuizare profesionala. Aceasta epuizare este o consecinta a "caracterului excesiv al cerintelor interne care se impun individului, pentru a reusi ntr -un mediu din ce n ce mai competitiv, devorant si dificil".(Aubert, N, Le cout de l'excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181) Transfernd asupra lucratorilor dificultatile economice carora trebuie sa le faca fata ntreprinderile, se promoveaza, prin miscarea "calitate totala", o imagine de perfectiune, valorificnd, n acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea dintre lucrator si ntreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede n aceasta o modalitate de a da sens vietii sale. De aceea, atunci cnd ntreprinderea esueaza n tentativa ei de a realiza "excelenta", putem asista la prabusirea idealului realizarii de sine a individului, sau la alte efecte negative n plan psihologic. Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe seama altora, ceea ce poate antrena un climat de nencredere si comportamente eronate. Orgogozo

vorbeste, n acest sens, de "un joc fara sfrsit", n care fiecare individ reproseaza celuilalt ca ar fi cauza problemei aparute. n opinia unor autori aplicarea principiului "mbunatatirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, l fac pe individ sa se ntoarca mereu spre el nsusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua. n timp, aceasta stare, amplificata de promovarea "zero-urilor olimpice" (zero ntrzieri, ragaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile. 1.6.3. Critica comunicationala Critica comunicationala este formulata de catre cei care reproseaza MCT unele confuzii privind conceptele, principiile care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia. Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac cot n evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat n cazul MCT si "realitatea organizationala care pune indivizii n mod constant n concurenta unii cu altii". Pe de alta parte, aceasta realitate organizationala autorizeaza anumite actiuni si interzice altele, impunnd lucratorului un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate totala".(Vargas, Les paradoxes de la comunications dans les organisations, n "Revue Francaise de Gestion", martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceasta situatie paradoxala poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente si chiar anxietate. n opinia lui Orgogozo, cercurile calitatii pot fi eficiente numai n masura n care conducerea ntreprinderii le permite "sa-si exercite puterea n mod real", iar persoanele care alcatuiesc aceste cercuri doresc si sunt capabile sa actioneze n consecinta.