Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
ro
Definitiile conceptului de calitate totala sunt relativ recente. Pentru unii, calitate totala inseamna calitatea produsului, pentru altii,
satisfacerea clientului. Calitatea totala este, o filozofie, un demers, un ansamblu de procedee, o strategie, sau chiar o politica a
intreprinderii. Mentionam ca utilizarea acestei expresii este preponderenta in medii francofone.
calitatea totala reprezinta scopul, iar managementul total al calitatii, mijlocul pentru
realizarea ei.
Marea majoritate a autorilor, printre care Merli, Iannaccone, Galvano, definesc acest
Potrivit altor opinii, calitatea totala reprezinta pentru intreprindere o politica, prin
care aceasta tinde la mobilizarea permanenta a tuturor membrilor sai, pentru a imbunatatii
calitatea produselor si serviciilor pe care le realizeaza, precum si calitatea functionarii si
obiectivelor sale, in relatie cu mediul sau.
Calitatea totala este, prin urmare, o notiune mult mai larga decat calitatea
produsului (serviciului), ea se refera la satisfacerea nevoilor clientului extern, exprimate
in termenii QVTLCRA, anterior mentionati.
Iata deci cum rolul gandirii americanilor a fost pus in aplicare mai repede in
Japonia decat in propria lor tara.
(Berry H., Managing theTotal Quality Transformation New York 1991, pag. 42)
Este necesar, deci, sa fie luate in considerare ambele subsisteme si mai ales sa se
tina seama de relatiile de interconditionare dintre ele. Printre aceste elemente, Oess
include si implementarea unui model de asigurare a calitati, potrivit standardelor ISO
9000, opinie larg impartasita, in prezent, in practica economica.
Tabelul 1-1
Dimensiunea filozofica este cel mai greu de perceput, dar reprezinta cea mai
importanta dimensiune a MCT. Aceasta filozofie recunoaste ca singurul "patron" in
intreprindere este clientul. El devine preocuparea principala a intregului personal, in
frunte cu managerii, ca si partenerilor intreprinderii. Toti acestia, lucrand in echipa,
doresc nu numai satisfacerea cerintelor clientilor externi, ci si depasirea asteptarilor
acestora.
Calitatea totala nu este efectul hazardului. Pentru definirea ei este necesara definirea clara a rolului fiecaruia, planificarea si
tinerea sub control a tuturor proceselor intreprinderii, ca si a relatiilor cu partenerii externi.
Acceptand o asemenea logica, rezulta ca pentru a realiza calitatea totala, fiecare angajat al intreprinderii trebuie sa-si desfasoare
activitatea astfel incat sa faca totul "bine de prima data si de fiecare data". "Lantul calitatii" nu se limiteaza, insa, numai al
compartimentele intreprinderii, el cuprinde si partenerii externi ai acesteia. Pentru a asigura succesul actiunilor, acestea trebuie
bine gandite, planificate, tinute sub control si imbunatatite, urmand ciclul PEVA.
Pentru implementarea MCT este necesar, prin urmare, sa utilizam instrumente si tehnici specifice. Acestea sunt tehnici de
imbunatatire a calitatii, printre care tehnicile de prevenire, identificare si solutionare a problemelor, Quality Function
Deployement, metoda Taduchi de imbunatatire a conceptiei si procedeelor de fabricatie a produselor, tehnicile de control statistic
etc.
Pentru ca aceasta filozofie sa fie implementata, Zink considera ca se impune asigurarea unor premise de ordin structural, de
personal si tehnice, rezultand tot atatea dimensiuni ale MCT.(Zink, K., Business Excellence durch TQM, Ed. Verleg, 1994, pag.
4)
t Stabilirea unor relatii de tipul "client intern – furnizor intern", mai ales printr-
o asigurare adecvata a activitatilor (orientarea spre proces si nu spre functiile
intreprinderii).
Dimensiunea umana a MCT se refera la asigurarea unui nivel corespunzator de pregatire pentru toti lucratorii, schimbarea
mentalitatii acestora si motivarea lor in realizarea obiectivelor preconizate. Intregul personal trebuie instruit in sprijinul filozofiei
calitatii si, pe de alta parte, in sensul utilizarii metodelor si instrumentelor MCT. La nivelul conducerii trebuie acceptata ideea ca
fara o asemenea pregatire nu este posibila implementarea principiilor MCT.
Dimensiunea tehnica a MCT se refera, potrivit acestei orientari, in primul rand, la tehnicile de tinere sub control a proceselor,
activitatile de mentenenta preventiva, tehnicile de inspectie si incercari, la promovarea sistemului calitatii asistate de calculator
(computer Aided Quality - CAQ), in cadrul sistemelor integrate de productie (Computer Integrated Manufactoring - CIM).
Standardul ISO 8402 defineste MCT ca reprezentand un sistem de management
("management approach") al unei organizatii, centrat pe calitate, bazat pe participare
tuturor membrilor sai, prin care se urmareste asigurarea succesului pe termen lung, prin
satisfacerea clientului si obtinerea de avantaje pentru toti membrii organizatiei si pentru
societate.(Standardul SR ISO 8402: 1995 Managementul calitatii si asigurarea calitatii in
Vocabular, pag. 12)
t satisfacerea clientului;
Potrivit acestui standard, in MCT conceptul de calitate se refera la realizarea tuturor obiectivelor de management, deci nu numai
a obiectivelor calitatii.
MCT adauga conceptului de management al calitatii o strategie de management global pe termen lung, ca si participarea
intregului personal in interesul intreprinderii, al lor insisi, al clientilor acesteia, ca si al societatii in ansamblu.
Prin "toti membrii ei" se intelege personalul din toate serviciile si de la toate
nivelurile organizatiei.
MCT – modul in care este condusa organizatia pentru a atinge excelenta in afaceri pe baza conceptelor fundamentale ca:
focalizare pe client, parteneriat cu furnizorii, dezvoltarea si implicarea oamenilor, procese si fapte, imbunatatire si implicare
continue, leadership si unitate de scop, responsabilitate publica, orientare spre rezultate. Comportamentele , activitatile si
initiativele bazate pe aceste concepte sunt denumite MCT.
Clientul este judecatorul final al calitatii produsului si serviciului. Nevoile si cerintele clientului si modul de furnizare – valoare
sunt intelese profund. Satisfacerea clientului este masurata si analizata ca si aspectele care influenteaza loialitatea.
Potentialul integral al oamenilor este fructificat printr-un set comun de valori si o cultura a increderii si imputernicirii.
Procese si fapte.
Orientare pe rezultate.
"Eu predau optimizarea unui sistem si obiectivul unui sistem. Nu imi asociez
numele cu Calitatea Totala deoarece nu am nici o idee despre ce inteleg oamenii prin
aceste cuvinte"(Deming, 1990).
"MCT sunt doar un sir de initiale fara definitie sau formulare care au fost folosite
de organizatii pentru a nu duce greul adevaratului management al calitatii"(Philip B.
Crosby, Completeness: Quality for the 21 st century, 1992).
In SUA, in 1995, au fost identificate, prin analizy computerizata a sumarelor, 259 publicatii periodice continand articole privind
managementul calitatii si 196privind MCT (129 se regaseau in ambele grupe). Cele mai multe articole apar in Journal for
Quality and Participation (26, 30), Quality Progress (18, 16), Industrial Engineering (10, 17), Quality (15, 12),Management
Review (8, 10).
baza ale MCT. Unii autori le mentioneaza in mod explicit, alteori ele pot fi deduse din
(Schonberer, R., Construire la catena dei clienti, Ed. Comunita, Milano, 1990, pag. 75)
La qualite totale dans l’entreprise, Management 2000, Ed. Organisations, Paris, 1986,
pag. 63). In opinia lui Haist, aceste principii ar fi urmatoarele: orientarea spre client,
principii este posibila numai prin implicarea puternica a conducerii de varf a organizatiei.
baza ale MCT. Se observa ca majoritatea autorilor sunt de acord cu principiile: "orientare
unor opinii, "zero defecte" (totul trebuie bine facut de prima data si de fiecare data) si
"accentul de prevenire". Altii definesc, in plus, ca principii de baza ale MCT "calitatea pe
primul plan " si "internalizarea relatiei client-furnizor". O serie de alte elemente sunt
In opinia noastra, acestea din urma reprezinta mai degraba factori de care depinde
implementarea principiilor MCT. Din acest motiv ele sunt prezentate ca atare, in cadrul
resurselor intreprinderii.
Tinand seama si de alte opinii exprimate in literatura de specialitate, putem
viziune sistematica;
argumente cu date.
Tabelul 1-2
H. Fromm Montaigne
Orientare spre Orientare spre Satisfactia
rationala a
calitatii
Internationalizarea
relatiei client-
furnizor
Accentul pe Prevenire si nu
prevenire detectare
Zero defecte Zero defecte
Calitatea pe
primul plan
Implicarea Raspunderea Adeziunea
nivelele
intreprinderii
competitivitate Masura o
reprezinta
costurile ref.
La calitate
(apare dupa Olaru Marieta- Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 125)
Acest principiu se mai numeste si "market in". calitatea trebuie, prin urmare,
definita in raport cu cerintele clientilor, cerinte determinate de nevoile, dorintele si
asteptarile lor. Dificultatile privind evaluarea cerintelor sunt evidente, deoarece ele nu
sunt intotdeauna cunoscute sau nu pot fi cuantificate.
Fig. 1-2
Relatia dintre calitatea produsului si calitatea specificatiilor. Sursa: Haist, F., Fromm, H., op.cit. pag 41(apare dupa Olaru Marieta-
Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 134)
Acest principiu exprima cel mai bine filozofia MCT, care este un sistem de
management centrat pe calitate ("quality first").
Primatul calitatii in MCT este reprezentat sugestiv de lantul lui Demingn (fig.
1.5.).
Fig. 1.5. "Lantul" lui Deming, Sursa: MCT – eine untern ehmensweite Verpflichtung, DGQ, 1990, pag. 23(apare dupa Olaru Marieta-
Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 157)
Principiul "calitate pe primul plan" I s-a asociat, mai ales in mediile francofone,
conceptul de "excelenta", abordat si in mod distinct ca strategie in managementul
calitatii.(Ionescu, S., Excelenta industriala. Practica si teoria calitatii. Ed. Economica,
Bucuresti, 1998, pag. 284 )
Fig. 1.6. Planul excelentei industriale. Sursa: Antonescu, V., Constantinescu, D.,
op. cit. pag. 21.(apare dupa Antonescu V., Constantinescu V., Ed. Economica, 1991,
Bucuresti, pag. 21)
Fig. 1.7. Excelenta produselor. Sursa: Ionescu, S., op.cit. pag. 36(apare dupa Ionescu S. –
Excelenta produselor, Ed. Economica, Bucuresti, 1997, pag. 36)
perfectionarea comunicarii;
Desi opiniile privind caile de urmat pentru atingerea excelentei sunt foarte diferite, exista un consens in legatura cu rolul
primordial al oamenilor (personalul intreprinderii). Managerii trebuie sa se preocupe de cresterea continua a competentei fiecarui
lucrator din intreprindere, prin programe corespunzatoare de instruire, stimuland in acelasi timp, mandria de a apartine
organizatiei
Alti autori considera ca "zero defecte" reprezinta un obiectiv strategic, care poate
fi atins printr-o politica preventiva si imbunatatirea continua a calitatii proceselor
intreprinderii si rezultatelor acestora.(Haist F., Qualitat im Unternehmen, Prinzipien –
Methoden – Tehniken, Ed. Vins, 1991, pag. 49)
Chiar daca opiniile difera in privinta definirii conceptului "zero defecte", aceste
este, de regula, corelat cu strategia "imbunatatirii continue".
In cadrul MCT se considera ca implementarea unei asemenea strategii este
obligatorie, pentru asigurarea succesului pe termen lung, in conditiile unei concurente tot
mai puternice.
MCT inseamna managementul calitatii in cele cinci "puncte-cheie". Perceperea (intelegerea) nevoilor clientilor si reflectarea lor
integrala in calitatea produselor finite (Q5) trebuie sa constituie baza deciziilor si masurilor in toate celelalte puncte ale
sistemului (Q1…Q4). Aceste masuri se refera l instruirea personalului, utilizarea metodelor statistice si al altor tehnici si
instrumente ale managementului calitatii.
Fi
g. 1.8. Key Quality Checkpoints. Sursa: Zsifkovits, H., op.cit.pag. 15 (apare dupa Olaru
Marieta – Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 142)
Acest principiu este considerat foarte important nu numai pentru MCT, dar si
pentru managementul intreprinderii in general. Culegerea, prelucrarea, analiza si
interpretarea datelor sunt indispensabile in orice domeniu, pentru fundamentarea
deciziilor.
Tabelul 1-3
Alaturi de cesti factori Bossing considera necesar ca activitatile de asigurare si imbunatatire a calitatii sa fie integrate cu inovarea
produsului. (Bossink, D., Diagnosing Total Quality Management, in "Total Quality Management", Vol. 3. No. 3. 1992, pag. 229)
Altfel spus este preferata adoptarea unor strategii combinate in implementarea principiilor MCT, si anume a strategiei
imbunatatirii continue cu cea a inovarii.
Unii autori include printre factorii critici ai MCT "orientarea spre client", in timp ce altii considera ca o asemenea abordare ar fi
inadecvata, aceasta facand parte din categoria principiilor sale de baza.(Porter, L., J. Parker, A. Total Quality Management – the
critical success factors, in TQM Volumul 4, No. 1., 1993, pag. 14)
Impartasim in acest sens, opiniile potrivit carora este utila implementarea unui
model da asigurare a calitatii, conform standardelor ISO 9000. Un asemenea demers nu
poate decat sa favorizeze optimizarea desfasurarii tuturor proceselor din intreprindere,
deci, in nici un caz impiedica adoptarea in perspectiva, a unor modele de asigurare a
calitatii, cu exigente superioare acestor standarde.
Accentul trebuie pus, in primul rand, pe acelea care permit identificarea cerintelor
clientilor si transpunerea acestora in caracteristici ale produselor si serviciilor. Una din
aceste metode, tot mai larg agreata de intreprinderi, o reprezinta Quality Function
Deployement (QFD). O importanta deosebita se acorda in MCT compararii proceselor si
performantelor produselor si serviciilor cu cele ale liderilor recunoscuti ca atare, la un
moment dat, pe piata, utilizand in acest scop, tehnica Benchmarking.
Utilizarea acestora nu exclude ci, dimpotriva, presupune aplicarea consecventa a tehnicilor si instrumentelor clasice ale
managementului calitatii: diagrama Pareto, diagrama cauza si efect, stratificarea, fise de verificare, histograme, diagrama de
corelatie, diagrama de control statistic al procesului etc.
1.5. Modele de evaluare a performantelor obtinute prin MCT
Intreprinderile care isi propun sa implementeze MCT se confrunta cu o serie de dificultati, generate mai ales de faptul ca se
afla in fata unor principii relativ abstracte. Pentru transpunerea acestora in forme concrete de actiune ele nu dispun de sisteme de
referinta predeterminate.
Pe de alta parte, este relativ dificil sa se evalueze progresele pe care le inregistreaza intreprinderile in implementarea
MCT si mai ales sa se stabileasca in ce masura acest demers se reflecta favorabil in rezultatele lor economice-financiare.
Premiile pentru calitate, instituite in unele tari, incepand mai ales cu anii "80, in scopul stimularii intreprinderilor in
adoptarea "filozofiei MCT", ofera acestora un set coerent de criterii pe baza carora sa poata sa evalueze: daca indeplinesc
premisele necesare pentru implementarea MCT si in ce masura prin mobilizarea factorilor de stimulare a calitatii se asigura
obtinerea unor rezultate favorabile in afaceri.
Aceste premii (Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige-SUA, Premiul Asociatiei de Management – Hong
Kong, Premiul Francez pentru Calitate etc.) isi au originea in Premiul Japonez pentru calitate Deming.
Un pas important in definirea criteriilor de evaluare a performantelor pe care le obtin intreprinderile prin MCT a fost
facut de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii, prin introducerea, in anul 1991,a Premiului European pentru
Calitate.
1.5.1. Premiul national pentru calitate Deming.
Premiul Deming a fast instituit in anul 1951 de catre Uniunea Oamenilor de Stiinta si Inginerilor din Japonia (Union of
Faponese Scientists and Engineer - JUSE). El poarta numele lui W. Edward Deming, ca o recunoastere a meritelor sale in
domeniul perfectionarii profesionale a lucratorilor din industria japoneza.
Initial, premiul a avut ca scop principal promovarea cercetarilor in domeniul metodelor statistice si aplicarii acestora in
practica economica, metode considerate ca avand un rol important in imbunatatire calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
In prezent, premiul Deming se acorda acelor intreprinderi care obtin rezultate deosebite in tinerea sub control a
proceselor, prin utilizarea metodelor de control statistic a calitatii, in cadrul Company Wide Quality Control (CWQC).
(Dragulescu, N., De la calitatea controlata la calitatea totala, Ed. Alternative, Bucuresti, 1996, pag 227) Incepand cu anul 1984,
pot candida pentru obtinerea acestui premiu si intreprinderi din alte tari.
Evaluarea candidatilor se realizeaza de catre Comitetul Deming, condus de presedintele JUSE sau un al membru al
Consiliului director al acestuia.
Procedura pentru evaluare cuprinde trei etape:
Examinarea preliminara a cererii intreprinderii solicitate;
Examinarea raportului prezentat de intreprinderile acceptate in prima etapa, privind practicile lor in domeniul
asigurarii calitatii si rezultatele obtinute in afaceri;
Evaluarea la fata locului a intreprinderilor care au trecut de etapa a doua.
Ca baza pentru evaluare se utilizeaza o "lista de verificare", cuprinzand 63 de criterii, grupate pe zece categorii:
1. Politica si obiectivele intreprinderii;
2. Sistemul de organizare si functionare a acestuia;
3. Formarea si perfectionarea profesionala a lucratorilor;
4. Colectarea, prelucrarea si analiza informatiilor;
5. Analiza proceselor si rezultatelor;
6. Activitatea de standardizare la nivelul intreprinderii;
7. Sistemul de control al proceselor;
8. Metodologia de asigurare a calitatii;
9. Rezultatele obtinute in afaceri;
10. Perspectivele intreprinderii.
1.5.2. Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige
Premiul national pentru calitate Malcolm Baldrige , a conceput dupa modelul premiului Deming, a fost introdus in SUA,
prin lege, in anul 1987. Scopul sau declarat este de a consolida competitivitatea intreprinderilor americane pe piata
internationala, prin imbunatatirea continua a calitatii proceselor si rezultatelor acestora.
Premiul se acorda anual acelor intreprinderi care se disting prin rezultate deosebite obtinute in afaceri, pe seama
implementarii si aplicarii consecvente a principiilor MCT. Intreprinderile au fost grupate in urmatoarele categorii: 1)
intreprinderi producatoare; 2) intreprinderile prestatoare de servicii; 3) intreprinderi mici (cu maxim 500 lucratori). In cadrul
fiecarei categorii se acorda cel mult doua premii.
Raspunderea pentru acordarea premiului revine Institutului national pentru Standarde si Tehnologie (NIST), unui
compartiment din cadrul Departamentului Comertului. NIST este sprijinit, in acest sens, de Asociatia Americana pentru
Controlul Calitatii (ASQC).
Evaluarea, realizata de catre o Comisie de examinatori (Bord of Examiners), care cuprinde reprezentanti din toate
sectoarele economiei americane (350 de membrii, la nivelul anului 1997), presupune parcurgerea urmatoarelor etape:
Examinarea si evaluarea independenta a fiecarui candidat, de catre cinci membrii ai Comisiei, pe baza
documentatiei prezentate de acestia;
Elaborarea unui raport final si evaluarea prin consens a intreprinderilor solicitate, care, in prima etapa, au intrunit
punctajul necesar;
Evaluarea la fata locului a candidatilor, care au reusit sa depaseasca etapa anterioara;
Factorii potentiali ai MCT sunt considerati: conducerea, orientarea spre lucrator, politica si strategia intreprinderii, resursele si
procesele acesteia, fiecare intervenind in evaluare cu o anumita pondere.
Rezultatele pe care le poate obtine intreprinderea, prin MCT, sunt, potrivit modelului urmatoarele: satisfactia clientilor,
satisfactia personalului, indeplinirea cerintelor societatii, o imagine favorabila pe piata, toate acestea reflectandu-se in
performantele inregistrate in afaceri.
Cele 9 criterii de baza ale modelului european al MCT sunt detaliate in criterii partiale, si anume criterii din categoria "factori" in
25, iar cele din categoria rezultate, in 8 criterii partiale.
Evaluarea gradului de indeplinire a fiecarui criteriu se realizeaza pe baza unei scari de evaluare cu cinci niveluri (0%, 25%, 50%,
75%, 100%), potrivit metodologiei stabilite de EFQM prin acordare de puncte.
Punctajul maxim, corespunzator indeplinirii in proportie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 de puncte.
Procedura de evaluare pentru acordarea Premiului European pentru Calitate cuprinde trei etape:
1. Analiza raportului de autoevaluare, prezentat de intreprindere;
2. Efectuarea unei noi evaluari, la sediul intreprinderii, intocmindu-se raportul final;
3. Luarea deciziei privind acordarea premiului, de catre juriul constituit in acest scop.
Potrivit recomandarii Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii, procesul autoevaluarii presupune parcurgerea
urmatoarelor etape:
Asigurarea sprijinului din partea conducerii;
Importanta deosebita acordata personalului: pe de o parte, resursa umana este evidentiata distinct in categoria
"factorilor", (9%), pe de alta parte, in evaluarea "rezultatelor" figureaza criteriul "satisfactia personalului" (9%);
Luarea in considerare a raspunderii intreprinderii privind satisfacerea cerintelor societatii (6%);
Orientarea tuturor eforturilor in directia imbunatatirii performantelor financiare ale intreprinderii (criteriul
"rezultate in afaceri" se afla pe locul doi ca pondere, dupa criteriul "satisfacerea clientului").
Modelul sugereaza, prin urmare, ca satisfacerea cerintelor clientilor si ale personalului, abordarea responsabila a cerintelor
societatii pot fi asigurate printr-o conducere adecvata, toate procesele intreprinderii, potrivit politicii si strategiilor definite, cu
integrarea principiilor de baza ale MCT.
Satisfacerea cerintelor mentionate, dobandirea unei pozitii privilegiate pe piata, prin calitatea produselor si serviciilor oferite,
permit, in continuare, obtinerea unor rezultate economico-financiare favorabile.
Printre intreprinderile care au obtinut, pana in prezent, Premiul European pentru Calitate se numara Rank Xerox Ltd., Miliken
European Division, D2D Ltd.
In tabelul 1-5 sunt prezentate rezultatele unui studiu efectuat de General Accounting Office – GAO, in anul 1991, privind
efectele constatate de intreprindere, ca urmare a implementarii principiilor managementului total al calitatii.
Tabelul 1.4.
EFECTELE MANAGEMENTULUI TOTAL AL CALITATII
(rezultatele studiului efectuat de General Accounting Office – GAO, 1991)
INDICATORI DE NR. ras- Efectul MCT
PERFORMANTA punsuri + - 0
INDICATORI REFERITORI LA PERSONAL
Satisfactia personalului 9 8 1 0
Prezenta 11 8 0 3
Fluctuatie 11 7 3 1
Securitate(sanatate) 14 11 3 0
Propuneri de imbunatatire 7 5 2 0
Total 52 39 9 4
INDICATORI REFERITORI LA PROCESE
Capabilitatea proceselor 12 12 0 0
Promptitudinea in livrarea produselor 9 8 1 0
Timpul de raspuns la comenzi 6 7 0 0
Abateri 8 6 0 1
Timpii de inovare 7 7 0 1
Adaptabilitate 9 6 1 2
Costuri referitoare la calitate 5 5 1 0
Economii 9 9 0 0
Total 65 59 2 4
INDICATORI REFERITORI LA SATISFACTIA CLIENTULUI
Satisfactia globala 14 12 0 2
Reclamatii din partea clientului 6 5 1 0
Relatia cu clientul 10 4 2 4
Total 30 24 3 6
INDICATORI FINANCIARI
Cota de piata 11 9 2 0
Volumul vanzarilor /lucrator 12 12 0 0
Rentabilitatea capitalului 9 7 2 0
Rentabilitatea vanzarilor 8 6 2 0
total 40 34 6 0
(Sursa: Stauss, B., Qualitatsmanagement und ZertifiZierung, Von DIN ISO 9000
zum MCT, Gabler Verlag, Wiesbaden, 1994, pag. 327) (apare dupa Olaru Marieta –
Managementul calitatii totale, Ed. Economica, Bucuresti, 1999, pag. 165)
Desi nu se poate vorbi de un entuziasm generalizat in abordarea conceptelor de calitate totala si MCT in
literatura de specialitate, fiind, de asemenea, numeroase incercari de implementare a acestor concepte in practica economica, in
ultimii ani au aparut si critici referitoare la miscarea "calitate totala".
Tinand seama de natura obiectilor, ele pot fi grupate astfel: critica manageriala, umanista si comunicationala.
1.6.1. Critica manageriala
Critica manageriala va fi formulata pe de o parte, de unii teoreticieni, specialisti in domeniul calitatii, care isi exprima
scepticismul in legatura cu succesul "incontestabil" al MCT si, pe de alta parte, de cei care au incercat, fara succes, sa puna in
aplicare un asemenea sistem de management.
In esenta, ei reproseaza MCT ca: demersurile sunt fara rezultate probante, se confunda adesea scopul cu mijloacele, in orientarea
pe termen lung, pe care o promoveaza, ar fi incorecta.
Asa, de exemplu, Schaffer si Thomson sustin ca intreprinderile trebuie sa acorde prioritate obtinerii de rezultate pe termen scurt,
deoarece numai acestea ar avea un impact vizibil asupra rentabilitatii. O orientare pe termen scurt permite, in opinia lor,
determinarea clara a legaturilor de cauzalitate dintre actiune si rezultat. Aceasta nu ar fi posibila in cazul unei orientari pe termen
lung, deoarece intervin prea multe variabile, care pot influenta rezultatele.
Aceiasi autori reproseaza si faptul ca impactul multora din actiunile intreprinse in cadrul MCT, asupra rezultatelor financiare
imediate ale intreprinderii este foarte greu de evaluat. Asa se intampla, de pilda, in cazul constituirii "echipelor de imbunatatire",
"sistemului de sugestii" etc.( Schaffer, H. Thomson, H. Successful change Programs Begin with Results, in "Hardvard Business
Review", ian – feb, pag. 80 - 81)
In absenta unor rezultate tangibile, ar exista posibilitatea ca managerii, in loc sa se ocupe de dificultatile prezente, "sa se
refugieze" in spatele unei imbunatatiri pe termen lung.
Alti specialisti critica punctul de vedere al autorilor mentionati, considerandu-l simplist, deoarece reduce complexitatea
proceselor din intreprindere la relatii univoce de tipul "cauza-efect". Ei recunosc, totusi, ca orientarea pe termen lung nu trebuie
absolutizata, fiind necesara gasirea unui echilibru, intre o asemenea orientare si cea pe termen scurt.
In raport cu disputele dintre specialistii in domeniul calitatii, care totusi nu sunt semnificative, critica pe care o formuleaza
practicienii este mult mai relevanta. O serie de conducatori de intreprindere au esuat in incercarile lor de a pune in aplicare
principiile MCT, ceea ce a determinat aparitia unui oarecare scepticism si chiar a unei atitudini negativiste, fata de acest sistem
de management.
Le Mouel califica, de pilda, o parte a miscarii franceze "calitate totala", ca fiind "o masina de spectacole", care functioneaza doar
atata timp cat nu sunt puse in discutie relatiile traditionale de putere din intreprindere.
1.6.2. Critica umanista
Critica umanista a MCT este formulata de sociologi, psihologi, filozofi, specialisti in domeniul resurselor umane. Ei
reproseaza acestui sistem de management efectele negative pe care le are asupra individului, considerand ca avantajele pe care le
aduce intreprinderii ar fi mai putin importante, decat riscurile pe care le reprezinta pentru lucratori.
Sunt puse in discutie unele din principiile de baza ale MCT, printre care "zero defecte", imbunatatirea continua,
orientarea spre excelent. Astfel, unii autori isi exprima rezerve fata de aplicarea conceptului "zero defecte", potrivit caruia "totul
trebuie bine facut de prima data", din cel putin doua motive: a impune un asemenea principiu inseamna, in opinia lor, implicit sa
se ia dreptul individului de a gresi. Pe de alta parte, se atribuie numai lucratorilor responsabilitatea non - calitatii.
Potrivit unor studii efectuate in SUA, expresii ca "zero defecte", sau "a face corect un lucru de prima data" sunt
percepute negativ de americani.(Lader Quality American Style "Quality Progress", februarie, 1993, pag. 65-69). Nici asocierea
cuvintelor "control" si "total" nu este agreata, sugerand inflexibilitate si totalitarism.
Aceleasi studii au relevat ca ceea ce conteaza pentru individ nu este rezultatul final sau atingerea unui ideal, cat mai
ales lupta impotriva adversitatii si perseverenta, fara de care nu s-ar putea obtine succese reale. Din acest motiv, conceptul de
"imbunatatire continua" ar fi mai bine perceput de lucratorii americani.
O serie de specialisti, printre care si Juran, considera ca "teama de esec" a individului ar trebui valorificata in sens
pozitiv, ca sursa de motivare.(Juran. J., Management Quality Control, Handbouc, New York, 1974). Deming, in schimb, se opune
categoric acestei idei, eliminarea fricii reprezentand unul din cele 14 puncte ale programului sau de imbunatatire a calitatii.
Potrivit opiniilor formulate de Aubert si Gaulejac, mobilizarea care se bazeaza pe teama de esec a lucratorului poate avea efecte
negative pe termen lung. Ei s-au ocupat in deosebi, de impactul promovarii excelentei, asupra individului. In opinia lor costul
"excelentei" ar fi prea ridicat, conducand la epuizare profesionala. Aceasta epuizare este o consecinta a "caracterului excesiv al
cerintelor interne care se impun individului, pentru a reusi intr-un mediu din ce in ce mai competitiv, devorant si dificil".(Aubert,
N, Le cout de l’excellence Seul, Paris, 1991, pag. 181)
Transferand asupra lucratorilor dificultatile economice carora trebuie sa le faca fata intreprinderile, se promoveaza,
prin miscarea "calitate totala", o imagine de perfectiune, valorificand, in acest sens, nevoia de iubire a individului. Fuziunea
dintre lucrator si intreprindere are loc cu asentimentul, adesea entuziast, al individului, care vede in aceasta o modalitate de a da
sens vietii sale. De aceea, atunci cand intreprinderea esueaza in tentativa ei de a realiza "excelenta", putem asista la prabusirea
idealului realizarii de sine a individului, sau la alte efecte negative in plan psihologic.
Pe de alta parte, daca teama de esec este prea puternica, apare tendinta de a ascunde erorile, sau de a le justifica pe
seama altora, ceea ce poate antrena un climat de neincredere si comportamente eronate. Orgogozo vorbeste, in acest sens, de "un
joc fara sfarsit", in care fiecare individ reproseaza celuilalt ca ar fi cauza problemei aparute.
In opinia unor autori aplicarea principiului "imbunatatirii continue" ar avea, de asemenea, efecte negative asupra
psihicului uman. Necesitatea de depasire permanenta, pe care o implica acest principiu, il fac pe individ sa se intoarca mereu
spre el insusi, ceea ce genereaza o stare de tensiune continua. In timp, aceasta stare, amplificata de promovarea "zero-urilor
olimpice" (zero intarzieri, ragaz zero etc.), poate conduce la efecte negative ireversibile.
1.6.3. Critica comunicationala
Critica comunicationala este formulata de catre cei care reproseaza MCT unele confuzii privind conceptele,
principiile care se bazeaza, ca si incoerenta unor demersuri, specifice acestuia.
Astfel, de exemplu, Aubert si Gaulejac cot in evidenta contradictia dintre idealul consensului, promovat in cazul MCT
si "realitatea organizationala care pune indivizii in mod constant in concurenta unii cu altii".
Pe de alta parte, aceasta realitate organizationala autorizeaza anumite actiuni si interzice altele, impunand lucratorului
un anumit comportament, care poate fi diferit de cel propus prin mesajul "calitate totala".(Vargas, Les paradoxes de la
comunications dans les organisations, in "Revue Francaise de Gestion", martie, aprilie, mai 1984, pag, 58-57). Ceasta situatie
paradoxala poate genera un sentiment de incertitudine, resentimente si chiar anxietate.
In opinia lui Orgogozo, cercurile calitatii pot fi eficiente numai in masura in care conducerea intreprinderii le permite
"sa-si exercite puterea in mod real", iar persoanele care alcatuiesc aceste cercuri doresc si sunt capabile sa actioneze in
consecinta.
Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate