Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
A
~
W~ ~QR~~~
Puterea Cunoasterii
o
-
_1 f'I(._l 1_)-;1.11 ,.
~~:~~~---~
...~ hr;Th~~ ~1I."'1'i1'Slrflilnt
.!;1..11'lnl~~~~i;r~~~1~'t
Jocurile manipularii
JOCURILE rvIANIPULARII
Mic tratat al strategiilor de esec
care ne paralizeaza organizatiile
Traducere: Corina Sinla
Redactor: Tatiana Chera
Coperta: Rares Mwolescu
Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srI
r--------------------------- -
i Descrierea CII' a Bihliotedi Na,t.~o:l1a.lea Romniei
! CARDON, ALAIN
I Jocurile mic tratat al.strategiilor de
i esec;:Gu:e ne p~ilalJi:f/2il,:~,aQtg:am!zatlHe/ Alain Carc:on. -
~'.1- ' __'-" .<-vL .>
II -
p,;cm. . r""Ot'e("Q 7-,r'H12 ~ , .
I
i
I
Index.
ISBN 9'73-8050-55-9
I
!
\ 316,,776,23
I~ ,_.-_ ... . ._, '
EDITURi\. CODECS
3739, Sector 2,_ Bucuresti, ROMANIA
01252.51.82/3/4
ALAIN CARDON
JOCURILE
v
MA.NIPULARII
EDITURA CODECS
CUPRINS
INTRODUCERE
Problema de energie 12
Vampiri Si oameni 14
Jocuri pozItive? 16
Organizarea capitolelor 17
FORMULELE LUI KARPMAN
Jocuri si roluri 19
Triungrliullui Karpman " 22
Pozitia Lnferioara 23
Publicul 25
Principiile jocurilor 26
Formula "K" 31
"Ma ocup eu de asta " 34
FORMULA i'J"
O drama n sase acte 38
"La colt" 43
Contractul 46
5
JOCURILE PASJVITATH
"De-a v-a.ti ,.. ",_.... ,.... ,,5(J
"Este
,.54
f.fScen.an 60
SmJUCTIA
"Viol' .....
/iApaticif " .
...
66
in.telectual" .'0 . . 68
j1SeCIetE.~tf .. "., , , .. , " ,._, , . .., _ , '" , ".' 6~}
II Co_nfi(leIl-tc,.'1 .... 0.0. _ "", ... , 0.0 , , __ , 0",'0.00.0. '_"0_.< ,." ;fO
"S'urit cu adevarat , o 76
subordonati!" " , .. 79
liSa cel mai bUl1" , 0 00 , 81
r:f"'),
"Am alte prioritati" " " ... i)L..
fiOr sa ma reg:retef,'
"-.1'
" 87
6
liN u ne parasi" , S':J
"Iubiti-va" 92
"CINE DECIDE?"
"Consens" , 96
"Durn..neavoastra decideti" 100
"Hotii si vardistii" 102
"Soarecii joaca" 104
"Da-mi un brnci" 106
REZISTENTA
"Ar fi trebuit sa ne nh'ebe" 109
"Intelectual'; 111
"Dictionar" 113
;,Lista" 114
"Prostul" ' 115
"Baronul" 116
"Josnic" 117
"Incepeti fara mine'; 117
"Da, dar " 118
"Secesiune" 121
"Ore diferite" 121
"Nu am nici o parere" 122
TRIBUNAL
7
Frontierele , ,138
Procesele , , , , ", 1'1!:I:
ANTITEZELE
8
; 11'1";::'i-;'1
~,-= .~.:.,.".".,-.o.,
d.2 "
PROBLE:rvlA DE ENERGIE
12
lIIl rrlijloc ele Ei CCJ~nd11c~e
uneI echipe pentru a-esi SBL
11ergIa
Zil1.te:ntica sa.ll satisf3.Ce"toa~:'c?
~.~~~}~:~1,~;~~~:;~lti.
ne da un sentiment de S2t':ls:::a.':tiE G.ez=
evidenf~ ~;~';,i;:~~;~mane
in tOtL11 est:e
'clc)s, CGscn.arc
este ca
e2i recu.Igernj- la 1)X~
.~.;~l'C'lIrr1 1,:';:1
5'-=c~tu.it ,_<o.,",.;-,<_,~,~,
i..j(;,_;.;'--'.',~::
~': -; '-"''',"
:"",-'::J.; ;
__.~ 2ll.Ter~t::
a:':~;.Xij:'i~.S~~~ ~ Ch::
EV2::C:I "-:.ie:sc
Vampirii opereazB. n contextul relatiilor negative, prin manipulari
afective si emotionale.
Exista multi vampiri care actioneaza la locurile noastre de munca.
Ei ne seaca energia creatoare si ne paralizeaza organizatiile. Ca si
noi; i-ati ntlnit cu siguranta si durrmeavoastL
Dar atentie, un vampir nu poate sa ne prinda dect daca suntem
vulnerabili si ne temem de coltii sau ghearele lui. Ca si n filme!
devenim "Victime consimtite" ncremenHe la birourile lor. Avoi
Putem deveni.. la rndul nostru, contanunati, ele varrmirism.
i n loc
sa-i mai lasam pe altii sa ne soarba energia, ne abandona.m aceluiasi
lucru, fara ndoiala ca sa ne razbunam pe cineva.
Apoi, epuif:ati, ne spunem ca nu ne Tria} pndeste primejdia vreunui
vampir ... pna cnd se ntmpla din nou, altadata; cu UI, alt vampir,
pentru ca suntem nca fara aparare si nca nu discernem dusmanul.
Dusmanul salasluieste probabil O;;l;~ecum n noL
14
Iar clistY'ucti,,;] Doate fi
::::1Ll este rdci C1.m013cu!:, rdci
J:'J.i(~este E,llrrt I)Jai "l)'.sor ele 01:-,~f;r'j/T
Este
"JTll1.are/ este dificil perltru cinev2
:::1irlsl~si la J OClll'i/ sa~constate ca
eficacitate ca a.vecinllltli si sa adrnita ca si el
ele lJagu.bele
-CoIlsb__ ent (le acest p'er1.b"u asa CUl11 d!i.1IYlJrl!;;a\ 'va
d.a seama ca altul se jD8.C2if si acela :poate sa va.da ca. d.1.1IT1.r!.ea\Toastra.
'va. jllcati cu eL P~Btfet tcelJlie sa stitj ('9. exista u.n Joc lIltre
il
care joaca si ca; pe tot c()~1(eSl)OTl:S2:bi1iL2\h::a este
Scopt:.l acestei 111crari este,r lJrin 'urrnaref cte a
d.e rn.EInipu.lare si de a trage :rnaxirnV!Yl lr\va;i1mhl!:e l1 ceea. ce
priveste eficacitatea echipelor si a organizatiilor, VOln ncerca sa
dCrr1011.strarTI ca, claca. l1e aSlln:1art~
i'ndoiala cu totii, mai mult sau ulai putin, var;;prn
:r~erisipirrl timp'ul si en.ergia n acesttli la toate
nivelurile: att1t perso:nal C21t si ;y(C,fE,s:[oru2tL at~lt i:ndi"/id'c:al c~t
colecti'vI
petrec lnai 1l1.u1tde 5096 cEen tilyq:>ullor- rt loellri ritai sau, In.ai
putl.n. sh2Tile si l1eprodu,ctive. Dar aceste Jocuri n."Ll SlIrlt ntoteIeauna.
de respirls. Cztteodata Sllnt foa.:tte per-ceptibile;
~11 o fil1ete plina de tlJTtOY. ,i\seIIler~2a
In schimb altele sunt mai Devin
razbtlr~6itori elI artag SErc~12icoITde si LJri
nca in cadrul unor relatii stsrile si
rrrult tir:np, nct nu Inai stiu CL'.m 2,1) Fer'
15
devenit firesc1 ca un obicei sau ritual vechi care si-a pierdut sensul.
Jucate de unul singur, n doi sau n echipa, Jocurile sunt factori de
ineficacitate si strategii indirecte si negative, cu rezultate nesatisfaca-
toare si inutile.
JOCURI POZITIVE?
n aceasta lucrare vom descrie aceste efecte negative ct rnai precis
si mai detaliat. Vom expune si vom defini jocuri uzuak care se
practica n cadrul relatiilor profesionale. Uneori jucate de unul singtlr;
alteori n doi sau n echipa,. aceste Jocuri atrag sau irnplica un
"public" si, n ansamblu, ne paraziteaza organizatiile. Sunt jucate
ntre vtnzatori si clienti, sefi si angajati, sindicalisti si patroni etc.
Dar nu vom uita totusi sa le subliniem si avantajele. Pentru ca exista
si avantaje. Jucam adesea Jocuri penh'u a sirnti ca traim sau pentru a
obtine o atentie pe care stim ca nu o meritam ori nu stim s-a cerem
aItfet ntr-o maniera mai autentica sau n'lai intima. Apoi va propu-
nem cteva strategii pozitive menite sa contIacareze sau sa opreasca
Jocurile si sa aduca in locul lor altceva, :::naisatisfaciHor.
n acest sens, si pentru a face loc unei alternative energetice, speram
sa va convingem ca putem trai, putem munci si putEm sa ne atingem
obiectivele si fara manipulari negative sau steriJe.
Exista multe Jocuri care se abat de la aceasta dimensiune negativa si
speram sa vi le facem cunoscute. Practica noastra profesionala ne
permite sa vorbim desprE IIJocuri pozitive", care se bazeaza pe ace-
leasi procese si structuri relationale ca si J ocurHe If pervers eli Aceste
procese pot descrie interactiuni relationale progresistc, constructive
si, prin urmare prozitive. Vom prezenta cteva n aceasta carte,
precum si cteva dintre Jocurile pozitive incluse de Eric Berne
ntr-una. din lucrarile sale2).
16
extrem de necesar sa ne fo108irn de notiunea ele Joc si l11&iales sa o
utilizam ca trambulina de reHexie, analiza si cercetare pentru a
discerne mai bUle conceptul de gestionare a energiei pozitive. Dincolo
de aspectul II pozitiv" sau "negativ", conceptul de este, fara
ndoiala; foarte dinamic si util, Ne ofera un rnodel de analiza care
nu numai ca ajuta la ntelegerea tuturor proceselor energetice colec-
tive si individuale,' dar se dovedeste util pentru j'ntelegerea tuturor
relatiilor tlITlarie.
ORGA1'JIZAREA CAPITOLELOR
17
FORNl.
" , Inun pr l~' JLJ~Cl-1LlW IJI KAI<PJ\1i\I\J
JOCURI SI ROLURI
19
ma Jucatorii. Un Joc, ca si o piesa de teatru, poate fi perceput ca o
intriga dinamica a diferitelor roluri aBate n interactiune. Pe baza
scenariului permis de ntl1tirea ntre diferitele roluri, se poate dedu-
ce ansamblul criteriilor unui Joc. Pentru iI ilustra acest lucru, VEi pro-
punem mai jos nn Joc, prezentndu-va (\ ceTiede interfete ale mai
multor roluri-cheie, apoi o lista cu criterii Jocului prezentat. Mica
povestiaara fictiva se petrece ntr,o organizatie. Ea iIustre2lza
interactiune a ntre trei rohu'i bine cunoscute: mai nti Persecutorul,
apoi Victima si, la sfrsit Salvatorul.
ntr-un atelier de productie al unei orgardzatii, un lTtUncitormai raz-
vraJit si pierde cam mult timp la vestiar n timpul orelor de munca.
Din "motive de securitate" i este interzis sa fun,eze la pastuIIui de
mund.. Pentru a-si exprima dezacordul, fumeaza atunci n vestiaYI
in mod repetat si oricnd doreste, Sehl1sau direct percepe acest com-
portament ca pe o provocare, Cele doua roluri din aceasta. poves-
tioa:ra par clare. Muncitorul provoaca, si deci poate fi h,clus n cate-
goria Persecutorilor. Seful se simte nesigur de acest comportarnent
subversiv, care ncetineste productia, dEiun exemplu negativ si l
pune ntr-o pozitie proasta n calitate de responsabil. El se pozitio-
ncaza astfel n categoria VictimeloI.
MUNCITORUL SEFUL
r I
20
lVIUNCITORUL SEFUL
V ..
lCt1ma
v]
I-<Il------------ --l
r Persecutor l I
I
I P'
;
1---+1
r
Salvator I
L vIctima !I
I
, l !
I Persecutor J----iP~'ictima
21
sunt purtate un timp de fiecare actor p;1nii rl momentul n care scapii
de sub controlul lor.
POZITIA INFERIOARA
Consideram util sa. precizam acum tehnicile de cOl'nunicare ale
Victimei profesionale. Victimele profesionale, mai ales cele care cauta
Salvatori sunt n general stapcni ncercati n utilizarea a ceea se
I'umeste "pozitia inferioara"l). Numeroase Jocuri descrise n aceasta
lucrare ilustreaza aceasta putere. Pentru a da cteva exemple, va
propunem sa va imagina-ti scena care nsoteste dialogul urmator:
23
HENRI: U Atunci, David, ntelegi ce vreau sa-ti spunt'
DAVID: "Hrn .. ,7" (priveste fix un punct de jos, :ncruntndv,,si
sprnceneJ.e).
HENEI: {(Esti sif,'Ur?"
DAVID: fI fI
24.
PUBLICUL
25
n toate cazurile, sentimentul final negariv pe care l poarta publicul
martor si impresia difuza, dar foarte reala; pe care o percepe de a fi
responsabil de ceea ce s-a ntmplat, demonstreaza ca face parte
integranta din gama rolurilor care penult punerea n scena a
numeroase JocurI,
PRINCIPIILE JOCURILOR
26
fiecarei situatii particulare. Trebuie binenteles sa tinem cont de
persol}alitatea protagonistilor si de cultura organizatiei sau de
particularitatile mediului.
l\ceasta previzibilitate este legata de al treilea principiu, care afirma
cii Jocurile sunt repeHHve. ntr-un caz reat seful de atelier a mai
avut dejapobabil acelasi tip de interactiune cu acelasi muncitor
sau cu un altul. J'v'Iuncitorut si et a mai repetatI cu acest sef sau cu
altul, prestatia sa de rebel si stie la ce duce. In sfrsit, reprezentantul
sindicatului, si-a rodat rolul n situatii similare si, ca o mah'TIuta batr-
na, cUlloaste eventual toate subtilitatile. Se ajunge adesea ca in anu-
r..~re organizatii n care se manifesta acest tip de interactiune, J ocuriIe
sa fie att de repetitive, la atiHea nivelmi ierarbce, nct au devenit
ritualuri periodice si previzibile care nu mai surprind pe nimeni.
Astfel, in multe contexte. colective, fie ele echipe sau organizatii,
JocurUe fac parte din peh,ajul cotidian. Snnt chiar linistitoare in
maE;ura n care permit structurare a timpului, acesta constituind al
patmlea principiu. De la o zi la alta, in aceeasi echipa, sau de la o
echipa la alta n aceeasi organizatie, vedem aceleasi Jocuri care ab-
sorb timpul si energia numerosilor protagonisti. P.na la sf.rsitJ
rolurile unora si altora sLnt previzibile, pozitiile lor sunt afisare;
fiecare stie cum si cu cine sa intr actioneze, cu un maximum de previ-
zibilitate. Seful se compertamtr-un fel cunoscut, muncitorul aseme-
nea, nu este nimic nou. Pe ansamblul partenerilor, aceasta da impre-
sia unei grile rituale si previzibile de interactiune sociala.
n al cincilea rzmd, pentru protagonisti, interactiunile adesea intense
n cadrul Jocurilor permit obtinerea unor semne de recunostinta
sau atragerea atentiei n mediul sau. Aceasta atentie poate fi simpla.
si directa daca problema ramne la nivelul a doua persoane. Se poate
obtine atentia si daca una dintre ele va vorbi ulterior unei a treia
persoane - prezentndu-se drept Victirna, aceasta se va putea pln-
ge.1LllUmite persoane nu stiu S8 obtina atentia celorlalti pentru reusi-
tele lor profesionale sau sa se bucure de interactiunile pozitive si inti-
me cu aproapele lor. Un Joc este un mod ae a exista social si intens,
chiar si negativ.
Dincolo de simpla atentie sociala pe care o poate 8sigura, tin J De este
o afimntie existentiala. Acesta este al fascJ<=:acriteriu. n timp ce
muncitorul, sefuL reprezentantul sindicatului, patronul si e\'entual,
27
tribunalul de munca si altii participa la un joc care devine II dUTII,
existenta lor ca fiinte umane si actori ai societatii p-ril1de mai mult
contur. n aceste cazuri, se observa ca Jocurile permit jucatoril ar sa
puna intensitate I, vietile lor. Este posibil ca din aceasta cauza multe
Jocuri foarte intense sa aiba loc n ntreprjrderile sau organizatiile
care au devenit foarte birocratice, cu o orgaI\L:are n general neaccep-
tata si un personal demoralizat, care munceste fara motivare si fara
viziune. Dupa ce si pierde din vedere finalitatea muncii, cum sa
dea: un sens al existentei daca nu prin strategii indirecte si negative?
Daca se ajunge la greva, aceasta aduce semnificatii si da un sens
aparent acolo unde exista prea putin. La fel si pent':u Jocurile jucate
n cuplu sau n familie .. Marile povesti de dragosteI dnd sfrsesc
prost, se termina n Jocuri dramatice. Despartirea partenerilor are
loc Ia nivelul intensitatij relatiei lor trecute. n acest paralelism ntre
negativul extrem si pozitivul sublim, regasim citatele si dictonurile
care leaga aceste contrarii cum ar fi "faceti dragoste, nu razboi",
>11oviturilesunt mngieri stngace" si" cine iubeste mult pedepses-
te rau.1I
28
acut, cu senzatii de tensiune sau de disconfort fie "cu noduri" n
gt, fie dureri la "stomac". Acest sentiment negativ poate persista
mai multe ore, ca li..Yl reziduu. Este adesea nsotit de gnduri precum
"as fi putut sa-i zic ... " sau chiar "din momentul asta; o vede el".
Sentimentul negativ este reciproc n masura n care toti partenerii
de Joc l mpartasesc - sau iijmpartasesc intensitatea. Acest fenomen
este, fara ndoiala, la baza ciclurilor razbunarilor fara sfrsit sau a
vendetelor familiale h'1terminabilc, n care toti protagonistii se scalda
n att de multa energie colectiva negativa, nct se autoelimina,
cteodata timp de mai multegeneratii.
Cel de-al noualea criteriu subliniaza dimensiunea sistemica a Jocu-
rilor, n sensul ca toti protagonsHi sunt eo-responsabili de Joc. Se
ntmpla adesea ca o persoana sa caute sa obtina sustinerea n mediul
sau, pentru a se apara de un ali jucator. Pentru atragerea anturajului,
se prezinta ca si cum ar dori sa opreasca Jocu1. Nesimtindu-se respon-
subit ncearca sa fie unul dintre parteneri, eaTe nici macar nu a rost
foarte implicat ca participant la ceea ce s-a petrecut. De cele mai
multe ori nsa aceasta cautare a ajutorului n anturaj se dovedeste CI
29
observam si analizam focur;le, cu att constatam ca acestea raspund
la toate criteriile proceselor sistemi:e. Aceasta dimensiune sistemka
este evident mai vizibila daca jucam n cadrul unei structuri colective,
cum ar fi organizatia descrisa :mai sus. Amintim C2c un Joc poate, de
asemenea! sa puna n evidenta pi3xtidiferite ale aceleiasi personalitati
si sa exprime astfel un echilibru sistemic personal.
Dar daca intentia este de a nu considera prezente decEtt TIne perso-
nalitatile implicate n Joc, apare al zecelea criteriu: Jocurile permit
atingerea unor ohiective ascunse. Cteodata numite agende ascunse,
acestea subliniaza dimensiunea marupulatoare si strategica a Jocu~
rilor,. considerate adesea "Jocuri de Putere" sau "Jocuri de Pacalit".
Dar aceste jocuri nu au numai rostul de a-i pacali pe ceilalti sau de a
dobndi puterea TntT-unJn'" 'peO'"' s~ J-c.
'.... ' _~..t ._,!~ ~~ ~c!.. "':.. s~DP Hno n0u4-iy ..."i ca
ni'lc:>;lesti
C yC-t
-'i.. .1 ... >'c' l.-.... '- .....
~ <.<::> '5' _ '-'
30
Aceste criterii dau o idee asupra complexitatii Jocurilor si nenuma-
el.
ntelo! motive pentru a le juca. Mai mult, aceste criterii nu sunt ex-
haustive n masura n care pot sa apara nca motive noi, mize noi,
caracteristici diferite n cazuri particulare. Ele se aplica totodata, att
proceselor descrise prin Triunghiul Dramatic! precum si celor din
"Formula K" pe care le prezentam mai jos.
FOIU,,1ULA "KJf
31
A sti sa stabilesti un contract nseanma a specifica ct mai exact tim-
pul. Altfel spus, n calitate de mililager sau de membru al unei echipe,
este util sa spunem ct mai exact scopul contrachllui: ce vrem sa
facem sau ce trebuie sa facem si sa predzarn termenul de executie.
Unii oamerti sunt foarte performanti n privinta scopului fix3t, dar
sunt incapabili s8.-si gestioneze parametrul timp. ntrzie adesea si
le e greu sa-si respecte termenele.
Din contra, altii sunt cunoscuti pentru ct de bine stiu sa ..si respecte
termenele si angajamentele, dar nu au prea rrmlta eficacitate n
privinta fondului. Fur si simplu nu reusesc sa inteleaga ce se asteapta
de la ei. Un COl1LTact bine formulat de un manager si de c echipa de
persoane competente este un angajament precis, n care dimensiunile
de timp si de continut sunt bine definite si bine ntelese de catre
toate partile implicate. Altfel spus, mana gerul si echipa sa, sau
furnizorul si clientul, sunt expliciti n privinta continutului si specifici
n ceea ce priveste data aplicarii sau termenul Jivrarii. Daca sunt toti
de acord sa respecte un ansamblu clar definit, contractul este cu atEU
mai solid.
uBine, poti conta pe mine'" fara sa-i specifice o data concreta. In loc
sa fie multumit cu un raspuns aparent pozitiv si sa lase astfel con-
tractul deschis n privinta termenului, angajahIl atent are interesul
sa-si forteze patronul sa fie mai precis. Poate sa-i sIJll~-spre exem-
plu: "Multumesc foaTte mult, extraordinar ..as putea conta pe.dum-
neavoastra lunea urmatoare? Va convine aceasta data?"
Fiind un pic mai directivi sau afirmativi n formularea termenelor
specifice, ca n acest exemplu simplu; oamenii si pot clarificangaja-
mentul real de respectare a unui cor:tract, el-dar si n relatia cu
pat.wnii, contribuind astfel la cresterea eficacitatii propriei ierarhii.
Acest demers ilustreaza faptul ca angajatii ar l,ebui sa ia mai des
initiativa si sa-si detennine pau"onii sa fie mai precisi si sa-si respecte
angajamentele luate.
n concluzie, Formula K se refera la un proces negativ, apm:ent un
Joc, ntemeiat pe acceptarea unui contract slab sau imprecis. Aceasta
32
fcrnmla descrie comportamentele ineficace sau sterile care apar
dpstul de desi att n context profesional, ct si personal. n
continuare, sunt descrise cele patru etape ale procesului sau ale
li strategiei" negative utilizate.
FORJ\1ULAK
33
IV: A patra etapa a Formulei K este beneficiul negativ. Ca n toate
Jocurile, acesta se produce la sfrsitul L'1teractiunii,cnd partenerii
se despart Fiecare protagonist nutreste n el nsusi un sentiment
negativ care i spune ca nu a fost nici pe deplin" neutru" f nici prea
ndemnatic n cadrul procesului si ca are si el o parte de responsabi-
litate fata de problema n cauza. Fiecare simte intuitiv ca nu a aratat
prea clar ce vrea, ca s-a lasat prins sau ca a int<;atsingur ntr-o capcana.
Cei doi pot chiar sa sesizeze ca au pa..'iicipatla o forma de manipulare
negativa., de care nu sunt mndri. Dar pentru ca n tot acest timp
procesul Jocului s-a derulat inconstient, nici unul dintre protagonisti
nu poate sa spuna cu exactitate cum si pi'i.naunde este cu adevarat
responsabil.
Dupa parerea noastra, ansamblul acestui Joc este uzual pentru un
TIll1narfoarte mare de contexte. Apare cu att mai evident n situatii
de comunicare interculturala, n care persoall.clecare interactioneaza
au sisteme de referinta fundamental diferite n ceea ce priveste
notiunea de timp sau de continut. "Saptamna urmatoare", spre
exemplu, poate nsemna "niciodata!', "insista un pic mai mult",
"depinde, vom vedea" sau "n sapte zile", n functie de cultura inter-
locutorilor.
n cadrul aceleiasi culturi, al aceleiasi familii, ne lasam cteodata
prada lipsei de vigilenta, dind stabilim acorduri tacite sau contTcte
informale. Conceptul Formulei K acopera un numa.r att de mare
de situatii, nct, dupa parerea noastra, poate deveni Un concept gene-
ric. Am vazut cazuri care se ncadreaza n aceasta formula si care
sunt att de tipice si repetitive nct le putem considera Jocuri.
Un exemplu este Jocul pe care l-am numit "Ma ocup eu de asta .. ,"
34
lipsa claritatii n privinta a ceea ce ar fi trebuit facut si de catre cine
sau chiar a termenelor care ar fi trebuit respectate.
Si in organizatie, sunt numeroase situatiile n care angajatii primesc
un asenlenea raspuns de la colegi sau sefii ierarhici, cnd ncearca
sa obtina de la ei ceva important pentru munca lor. Fara a acorda
atentia cuvenita problemei! seful sau colaboratorul raspunde ca se
va ocupa personal de ea.. Mai trziu, se constata ca nu s-a facut ce
trebuia, ca persoana in cauza fie a uitat de problema, fie nu a nteles
ct este de u:rgenta. Angajatul" necajit, si spune ca daca nici macar
cei din conducere nu iau n semna problema respectiva! uel de ce sa
se mai oboseasca ... ". Si asa, credibilitatea organizatiei se erodeaza
putin cte putin.
Pentru toti cei implicatiI acest Joc ilustreaza bine necesitatea de fi El
35
FOR"1\ jfT TT A il TI/
l1VlU2-J J
F'1
. ormula'J
J~ /f '1:"""1 "'1 ., T '>oi ""
"'7
cI'
0- DR '\ 1\ '11'-
L hlV x TN
Li. q 'C:1=i 1~
yf-\.'-JL CTr'
fi _' L 12
(the I:Jayoff)
se clo'7ew
sa lIlcea.pa SCttil11bul pri11tr-o l1trebaI"e aI---~ar2nt sirr:pla, care
deste la urma a fi o capcana. Aceasta este momeala:
I. J'ersecutoruJ: "La interviul de angajare mi-ati spus ca stiti
mtr-ade7.?rr irlai straine,. nu?'
38
Capcana din ntrebare se materializeaza prin doua cuvinte: "mi-ati
spus ca stiti "fi si "nu?!'. Cuvintele ngrosate ne sugereaza ca n
<O
)
Momeala, urmata de punctul slab, pregateste al treilea act,. care este
faza de raspuns si care se produce la nivelul social. Raspunsul ignora
dimensiunile ascunse ale schimbului. Se ncearca sa se dea impresia
ca nu exista., pe timpul comunicarii respective, nici a momeala, nici
vreun plU'lct slab, nici vreun J ac potential. Raspunsul tinde sa plaseze
39
interactiunea ntr-o dimensiune sociala normali'i sau ideala, lncercnd
sa pretinda ca nu exista nici un fel de J ac de putere si ca partenerii
discuta de pe aceeasi platforma: suntem oameni de bine si nhneni
nu arc nimic de demonstrat.
t
40
lupta lor pentru putere. La nivel sociat desemneaza clar un nvin-
gator: Persecutorul.
t~
','.1:"'~
"t-
'....
'.f. .,."".-.
41
VI. (Persecutoml): "Ah, ce rneserie! Tinerii astia cu diplome sunt
att de plini de eir da' de stiut nu stiu nimic. Ce timpuri am ajuns sa
traim! Ce sa .fac eu cu asemenea angajati? "
VI. (Victima): "ot cum sa ..i poti multurni pe batrnii astia anchi-
lozati care nu mai sunt fn stare de nimic. Nil fac dect sa ne fncol-
teasca pe propriul lor teren limitat. Nam nici o sansa de cariera aici.
Ce meserie!"
PERSECUTOR SALVATOR
42
poate exista un "ncoltit" daca nu exista un agresor. Ansmnblui de
legaturi implica deci un fel de acord implicit sau inconstient nh'e
parteneri, pentru a juca Jocul pna la capat.
Din start, prezenta unui Joc poate fi dezvaluita de numeroase indicii.
n cazul" Acum te am la mnaI ticalosule!", prezenta capcanei poate
fi seIT'.nalata de momeala; de cuvintel expresii sau atitudini. n mod
tipic, potentialul Persecutor l face pe interlocutor sa-si fixeze pozitia
cu un Untotdeauna"l un "niciodata" sau un "ntr-adevar" mai mult
sau mai putin subLl1telese:
ilStai ca nu nteleg. Ieri mi-ai spus ceva, iar azi mi spui cu totul
altceva. Nu reusesc sa fac legatura, poate ca-mi explici tu"
"LA COLT"
De fapt, prin strategia care consta n ncoltirea celuilalt sau n punerea
partenerului "la colt", Jocul" Acum te am la mna, ticalosule!" seama-
na cu un proces de ncercuire. Mai schematic si fara parcurgerea
celor sase acte prezentate mai sus, manevra se poate desfasura mai
43
lent sau mai progresiv. Printr-o serie de 11trebari, sprE' exemplu, UIl
jucator poate cauta sa-si mcercuiasca interlocutorul. Strategia consta
pur si simplu n a-si ascunde cu grija propriile atu urit manevrnd
astfel nct celalalt sil si le expuna pe ale sale. Dialogul urmator, care
a avut loc n timpul unei ntlniri, poate fi 21 exemplu.
44
Or, acest proces de ntrebari succesive care solidta un "da" este foarte
cunoscut si utilizat de vnzatori, sub numele de "tehnica plniei".
Cu ajutorul acestei tehnici clientul este facut sa cumpere un produs,
dezvaluindu-i-se putin cte putin propria nevoie printr-o serie de
ntrebari cu sugestii alternative. Dialogul urmator este sugestiv:
- VNZATORUL:
"Preferati un produs de serie mica sau
comun?"
- CLIENTUL:
"Nu, nu, mai degraba de calitate buna, solida."
- VNZATORUL: "Bine, n gama aceasta avem acest model,
solid, dar simplu, si pe acesta de aici, mai elaborat. Este bine-
nteles un pic mai scump, pentru ca ofera mai multe optiuni."
- CLIENTUL: IIDe acord, dar in privinta fiabilitatii, pune
vreunul probleme?"
- VNZATORUL: "Nu, deloc, am..'1douasunt de fabricatie
europeana si amndoua au garantie pe doi ani. Deci nu este
nici o problema n privinta pieselor de schimb n cazul n
care ar fi necesare, dar reparatiile sunt foarte rare. Dar daca
sunteti sensibil la design, acest model este mult mai simpa-
tic, nu gasiti?"
-. CLIENTUL:
"Da, este mai placut la atingere."
- VNZATORUL: "Mi se pare ca alegerea dmr.neavoastra este
Lntre aceste modele. Vreti sa va mai gnditi, sau sunteti gata
si'i. va decideti?'"
45
nevoie. Vnzatorul este acolo pentru a-l informa si a-l ajuta n aceasta
privinta. Cei doi parteneri ies multumiti de un schimb fructuos
pentru amndoi. Au stabilit de fapt un contract n cadrul unui schimb
dar.
CONTRA.CTUL
46
- HENRI: "1\Iusunt de acord! Avem un contract, eu contez
n aceasta privinta pe tine, iar tu vrei acum sa-I schirnbam.
Este prea trziu. Ar fi trebui sa te gxldesti bine nainte sa te
angajezi!"
- IvfA1..:r1'..JCE: "Am crezut efectiv ca vrei sa stabilim un con-
47
JOCURILE PAS IVIT A TII
49
adepti ai divertismentului negativ" poate fi comparat, dupa parerea
11
2) Conceptul de racket este unul din cele mai putin cunoscute n A.T. Permite
dezvaluirea, n relatiile cotidiene; a echivalcntului unui comportament mafiot
care U ofera" n aparenta o protectie, pe cnd n realitate, cere bani. Un racket
este un comportament care ascunde un altul. O paralela obisnuita este obiceiul
de a face cadouri cuiva care spera mai degraba sa beneficieze de atentie sau de
sprijin. Poate sa actioneze si la expresia unei emotii. De exemplu, unele persoane
care nu stiu sa-si exprime furia, emotie care le este interzisa, incep sa plnga.
50
fmntarea cu o imagine a realitatii oferita de altcineva. Iata ca exemplu
dialogul urmator:
51
- GER/\.RD:"Binenteles ca n-o sa ma Inai ating de lucrurile
tale! Dar puteai 521-1111 spui chestia asta mai simpluL" (7)
52
- "Tu nu tii cont niciodata de parerea personalului tau."
- "Ocupi ntotdeauna locul de parcare rezervat clientilor."
53
"ESTE NGROZITOR!"
55
i1F ARA ELin
IIPICIOR DE LE1\1N"
56
necazul n crca altuia. "Picior de len'L1'l"porneste de la ideea
desi esti implicat n propria-ti nereusita, nu poti face nimic. Nu poti
sa ceri cuiva care are un picior de lemn sa.danseze bine!
Acest divertisment consta n a prezenta situatia ca si cum nu s-ar
mai putea schimba nimic, fie pentru ca nu s-au facut suficiente studii,
fie pentru ca oamenii nu au suficienta vechime, fie pentru ca exista
numai dezavantaje. "Este prea txzlu.,nu mai pot sa fac nimic". De
cele mai IlYlllteori un divertisment de tipul "Picior de lemn" la care
se deda Victima serveste si la de-responsabiHzare. n principiu, solici-
ta nsa un pic de ntelegere din partea celorlalti, daca nu compasiunea
Sa.lvatorilor.
In anulnite caz1J:ri, alr1. ~vazutastfel d~e]tlcatori; bll111.ITlanipulatori,r
care ncercau sa favoruri exceptionale agitndu-si "Picioarele
de lemn". "Nu ma vreti pe nune pentru ca: sunt femeie,' sunt prea
. - A
,!It;;:. r
P TI".,.'J
"" AL\J . .1l
r-""LTT'TF f
57
nchise, toate optiu..rillesunt sortite esecului. Acesti oameri joaca rolul
de "ncoltit". Rezultatul, n raport cu o situatie sau cu o problema,
este lli'l. individ demotivat siresel1:mat11tr-olume n care toate tentati-
vele de iesire din impas sunt percepute ca inutile. "ncoltit" pare sa
cunmleze efectele Jocurilor pasivitatii cum ar fi "Para el"! "Pidor de
lemn", "Conjunctura" si altele, cu scopul de aipermite jucatorului,
care joaca singur, sa ajunga la o paralizie totala.
"ncoltit" pare a fi beneficiul negativ al unei dinawici de esec aplicata
pe termen lungi dar ale carei consecinte reale par a fi ignorate de
jucator, ct nca ar mai avea timp sa ia masuri. A-l mprumuta pe
PieTrepentru a-l rambursa pe Paul este un proces prin care se rezolva
o problema genernd alta si care poate sa conduca la o acumulare
imposibil de digerat. Un exemplu clasic 1.'1 finantarea organizatiilor
este acumularea de credite obtinute din diverse surse, pentru a
rambursa datoriile impositrile pe termen lung si apoi pentru a avea
o "lovitura duraif Astfel "Incoltit" jucat de catre un patron de nh<e-
prindere este Jocul care se ter:rnina prin depunerea bilantului.
La mve. l' mdlVlQUa,
.. , 1 "AIncoitit
,. fi este
ro l'Ul partenerUlUI
, . alIat m.
.Cf A
rata
C
"ISTOVIT"
58
Concret, Jocull/Istovit" este practicat de cineva care vrea sa scape
de responsabilitatile fundamentale, scufundndu-se paradoxal sub
un munte de lucrari, aparent foarte urgente si importante. Omul
respectiv evita. astfel sa exploreze noi domenii ori sa reflecteze la o
strategie pe termen lung, la dezvoltarea sa sau la noi perspective. si
asum total controlul asupra rutinei zilnice, fara sa delege nimic si
fac2hldu-i pe toti sa creada ca este indispensabiL Acest Joc ar fi putut
sa se numeasca foarte bine I/Fara mine nu faceti nimicl/. Un astfel de
Jucator este adesea un specialist 'in managementul crizelor si urgen-
telor. fnoci inconstient el nsusi provoaca tensiuni pentru a-si face
apoi prezenta indispensabila. Se enerveaza foarte usor (a se vedea
scandalurile din I/Scena") si se comporta ca un terorist. Dupa et ur-
genta situatiei justifica orice.
Ca sa poata iesi dintr-o asemenea situatie; jucatorul trebuie sa nte-
leaga ce anume ncearca sa evite, ce i creeaza o asemenea confuzie,
pna ntr-att nct sa se nsele singur asupra a ceea ce este impor-
tant. Dar un asemenea demers reclama curaj.
"UTITP
. 1.. ~ r"'E
'-' . 1\ 1T. -
.1" 1.. A
AJ... 1 PA": CUT'T VI
J.." ",) J_ li
59
si sunt fortate la un mom.ent sa colaboreze cu altele pot ajunge rapid
la concluzia ca fi ceilalti" nu aduc dect necazuri,
Prin respingerea responsabilitatii pentru erorile imediate, "Uite ce
mi-ai facut!" exprima mai ales teama de a trai n apropierea unui
partener care poate impune anumite c,ptari sau schimbari
fundamentale si pe termen lung,
60
SEDlTCTIA
UVTOT fi
J_ L.J
"Viol" este titlul original dat de Erie Beme unui joc de seductie ale
carui aplicatii si implicatii sunt tot att de interesante pe ct este
numele de provocator. De la Jocul de seductie limitat la dimensiunea
sexuala, este h"'1teresantsa constatam ca acelasi proces sau aceeasi
structura de Joc pot fi regasite si n situatii de negociere, de recrutare
si n alte relatii zilnice de putere si influenta. Pentru a va arata n ce
consta acest Joc foarte bogat si reflectiile care decurg din el, va pro-
punem sa ncepem nu printr-o poveste de familie..ci printr-un basm
bine cunoscut - Scufita Rosie. Este vorba aici, ati nteles bine, de
povestea reala a Scufitei Rosii, cea care nu este adaptata pentru copii,
ci o versiune care subliniaza morala pentru adulti. Pentru a mpartasi
aceasta versiune cunoscuta numai de initiati, reluam structura Jacu-
lui "Formula J", prezentata deja n capitolul al doilea.
61
~Jo~mALA
Cnd o femeie doreste sa-I vaneze pe "luptfl) nt:h de toate 1si
ascunde jocul. Femeile agresive induc frica 11.1piloy,.care sunt
foarte salbatici si nemcrezatoi'i. PrI1 urrrtarej ea 11cepe rnai
nti sa se alinte, sa se joace de-a fetita,. lucru care i provoaca
lupului mai putina frica. Stim eli totii ca, sub 2'parentele nelinis-
titoare seducatorul-lup este in principal un animal pre8. putin
sigur pe el, Degl1izata n fetita care afi~eaza aparente naive si
care se numeste Scufita Rosie, remeia-v,inator porneste n cau-
tarea lupului. I\!Iai nti, ea se irnhraca n rosu ca sa atraga
atentia (fiindca verdele nu se vede prea bine 11 padure) si,. l-re-
buie subliniat, ca sa fie sexy. Apoi h'ebuie ca lupul sa hecven-
teze padurile (locuri rau ramate"' sau cu barbati afemeiati).
De fapt, lupii nu prea frecventeaza orasele sau locurile
civHizate, unde se deghizeaza si ei, dar n oameni "de lume".
Pentru il..si indeplL.'1iscopul; femeia-copil trebuie; de asemenea,
sa paraseasca stdzHe largi si sa bata, rnai degTaba, poteeile
sau drumurile ascunse,. s-o ia pe scurtaturi ntunecoase, care
i ofera multe ascunzisuri. Lupii detesta multimea. Sunt timizi
si le place sa-i observe pe altii din umbra ..Ca sa-i atragec atentia;
Scufita I{osie trebu5e sa cl1te si sa n.u se g:tabeasca. Astfel ea
poate sa-I imblnzeasdi pe lup si sa-i bse timpul sa-si adune
curajul.
PUNcrUL SLAB
Aceasta capcana este destul de gwsolal1a, dar lupii nu sunt
dotati cu inteligenta umana. n pofida deghizarii
.:; ~"' .h Ll :recunoscute
de toti si n ciuda faptului ca o /f fetita mica", singura, cntnd
62
ntr-o padure periculoasa ar putea surprinde pe oricine, lupul
nu gaseste acest lucru ciudat. Fara ndoiala, el vrea sa creada
ca mai exista nca naivitate si puritate la femei. Lupul nostru
ignora, prin urmare, toate semnalele care i-ar indica faptul ca
este n pericol si cade n plasa femeii-vnator.
RAsPUNSUL
Lupul se descopera facfuld avansuri. Altfel spus, el" se arunca"
asupra fi micutei" si si manifesta naiv intentia ferma de a o
flmncafl.
LOVITURA DE TEATRU
Surpriza! Micuta protesteaza, se zbate si chiar se bate cu lupul
cu o forta de adult. Desi lupul se astepta la o prada usoara,
dispusa sa consimta, se h'ezeste n fata unui adversar salbatic.
Scufita Rosie striga dupa ajutor, atrage multimea, l ridiculi-
zeaza (tipa "Viol") n fata unui public (cititorii) care,
binenteles, i ia ap2xareal pentru ca este mult prea delicata ca
sa fie nghitita.
Participarea publicului este nsa echivoca. Unii dintre noi s-ar
arata cu siguranta dispusi sa joace (incognito) rolullupului,
asa ca nu ne-am pierde timpul citind o poveste att de siro-
poasa (vezi povestea Cei trei purcelusi, care este la fel de
ambigua).
Protagonistii, cititorii atrasi de Scufita Rosie, ajung sa fie lipsiti
de placerea eliberatorilor in extremis, de hlietorul de lemne
(padurarul fi cumsecade" si moralist, care si petrece timpul
separnd femeile-copil, Jupii si cititorii fi caIatari prin paduri").
CONFUZIA
Lupul este vnat si ranit, dar nu ntelege nimic si ramne cu
dorinta nemplinita. Pietrele din stomac l fac sa se nnece cnd
bea apa din ru. Femeia, la rndul ei, se regaseste singura si
din neu prizoniera instinctelor ei proiectate efemer asupra
63
altuia, Publicul se ntreaba ce s-a intmDlat
l si
' ce rol are fiecare
dintre cei inlplicati. Lucrurile nu sunt ceea ce par si nu rnai
sunt ceea ce au rost. ValuJ pare sa se ~'idice din povestea noastra,
dar misterul relatiilor barbat-femeiE: se ndeseste, Ar fi fost
att de sirnplu daca am fi rost cu totii i,tl'-ad2Val' naivi!
BENEFICIUL j".JECATIV
1"1'1
"- r".,,-,
nrtclU"'7io
__ ~4-""1 l'ip~c'1'e
,_C1__ p'l'nb,o-onu'''HS'l'
... enn"lP
"~'L l.-C,t) -'- '-'''' ~3 :.Jk"
'-";.3_1- .. .J..A.- '""n1er
-r11'C1"t1'
LV .t"'-.- Il0~'a.~+;"
.L"-6 .....
-
Aceasta poveste descrie cele trei roluri fara sa tina seama de public;
iar acest proces i-a facut celebri pe romancierii din toate timpurile.
Mai nti, este \iarba de Victima,Pel'secutoare. Este delicata si stie
asta, joaca rolul fricoasei care umbla prin locuri putin frecventare,
spernd la tot ce poate fi mai rau. Apoi este vorba de seducatorul-
Persecutor" care sfrseste ca Victima. Penh"u el; din nenorocire, poves-
tea se sfrseste ntotdeauna prost, Se mpiedica ntotdeauna de acelasi
gen de femeie; deghizata la fel" si sperEi ntotdeauna si fara ncetare
sEidescopere o alta. Apoi este vorba de salvatorul-justitiar,. care se
gaseste la sfrsitul cursei tot singur, ca si ceilalti eroi din poveste,
apar,nd o rnorala pe care nimeni nu o doreste. n sfrsit, in rol de
platitor este publicul,. nu at2,t de II cmaf"l traind ntmplarile prin
procura. Publicul plateste pentru a vedea, pentru a citi si pentru a
auzi povesti adesea scabroase, imaginndu-si fara ndoiala ca este
un partener activ ntr-unul sau altul dintre rolurile pe care le vede
n culori vii.
64
Subliniem ca aceasta descriere a Jocului nu pretinde ca nu exista un
viol veritabil. Violenta gratuita, victimele adevarate si criminalii
exista. Aici nu este nsa nici un proces. Prin notiune a de Joc urma-
rim sa subliniem ca anumite relatii negative dezvaluie rnai degraba
un proces repetitiv/ asimUabil ca Joc al seductiei. Printr-un astfel d.e
Joc. parteneri care se cauta" si se recunosc repeta periodic aceleasi
/1
JOC-lII1Violl!
.. 1;0>
~-------~~---.--.------------,~--~--.- ..--'--~-l>-
Relatie Relatie
negath'a. pozitiva
65
Lucrurile sfrc~escnsa prost cnd Jocul este jucat la i' al treilea g-tad".
Sfrsitul poate fi tragic pentru toti partenerii, care 52 mampuleaza
pna se distmg. Uneori, jucatorii de "Violil la al treilea gI"ad pot sa
ajunga n justitie, n nchisoare, Ia spital, la cimitir sau la azil. In ast-
fel ele cazllril n.e pllterG gasi fie h.l rolnl \TesmC"ulu_i pagubas care plates-
te oalele sparte ..al martorului VL'10vat de ITLactivitate ori al publicului
care a asistat la un proces ce a escaladat spre distrugere.
Un joc liViol" cum este cel prezentat mai SUSi care ncepe pe un ton
devine din ce n ce mai serios si se termina ntr-o nota drama-
tica/ ilustreaza, n forrna sa, o dimensiune inmlicita El tuturor JOC11-
.1 Li.~_
A .. J..C1 o.",,-Lr.~f ""rt'PIT 1.const-iont;
""Ilo" 9'1o"o-aniz"'L-;'"
.1 ._ ,.~<.A._ _
i.<..-_ 1,..(. ~ ca~lim;ta
,_ ... J-1.as1-a~zi _.1"
.!. .?'''c~'p1ah''!''I-Ul'
C:._ . J....'l~u.,_
.A. ~
if
66
Negocierea cu ea este eficace si rapida. Directorul tehnic
doreste si'i-ifie pe plac si renunta sa mai insiste asupra unor
zone mai nedare, avnd //ncredere n tlerul ci//, Femeia face o
prezentare rapida a criteriilor tel11,ice,a cerintelor firmei ei,
lauda adaptabihtatea si flexibilitatea organizatiei; vorbeste de
relatia de parteneriat care trebuie sa se dezvolte pe termen
lung si completeaza singura "punctele de detaliu!! pe formu-
larul de contract, in asteptarea ntlnirE cu seful pentru
lT10TI1e:nt ocupat
67
!-\,.ceasta Sl.10stih..lire rlga(bJ.ie abar;.(lonarea acoreiurilor tacite, TellU11.-
la. pron~tisi1J.rlile indirecte si 'i!'tU".T,ea ever~tualelol' concesii ver-
bale. ProC'E's1.11 I.Jrin urn-tare/ ezi relatia este Jidu~rB./',ce..este n.-
Tv"oie de vigilenta si ca trebtlie tiIn~ppeIltru a lJlltea citi p:rinhae yEirldl:rri.-.
Marile discursuri amabile nu sunt d2C~'~':3f n oel-Liipublicului
2.ciu1.irator si ai pa.rterlerilor r.al\Ti.
Jocul poate apoi sa. altl11Ece 'LlsOr iri "lJuptatE*vafI, Totusi, ren:larc21111
ca Durand face la ceva. proaspat, o seama de infonnatii
foarte interesante, dar care nu le turnizeaza31. Este vorba aici sa i
se arate interlocutorului !IlLfcrn.n<Jtjj, cunostinte, calita.tL plikeri sau
obiecte pe care le i
dar sa se refuze dreptul de a le folosi
iInediat, pentru face sa simta si mai bine frustarea. Aici este vorba
de un "Viol intelectual';.
3) Acest Joc; care comporta o gama ntreaga de subtilitati nca si mai interesante,
va fi dezvoltat nh'-o lucrare ulterioara. (n.a.)
68
"5ECRETElf
Jocul "Secrete'; este tot un Joc de seductie, dar, spre deosebire de cel
precedent, este vorba de a-i da interlocutorului o informatie arzatoa-
re, cerndu-i totodata sa TI-O mai spuna nimanui. Exemplul de mai
jos ilustreaza 1.ill dublu Joc;nceput printr-un "Secret" adaptat pentru
"VioIul intelectui3Y.
unnator.
69
n CONF'IDENTEff
ntr-o uniti?,te de productie industriala, am remarcat ca unul dintre
managerii cei mai vechi servea n mod regulat drept consilier oficial.
El avea functia aproape oficiala si acceptata de toti de a-i ajuta pe
noii di:rectmi sa se adapteze n priITdi ani de activitate in uzine.. Con-
fonn analizei! rolul lui era de a-i influenta ntT-o maniera relativ
conservatoare, De fiecare data cnd noul director ncerca sa se aven-
tureze pe un teTen nou, inovnd sau atacnd vechile obiceiuri ale
unei organizatii cu o sh'uctura de tip familial, coniidentul l infonna
spontan si foarte amabil despre istoria, parametrii imuabi1i ..consecii,,
tele previzibile si erorile trecutLLluL n scurt timp! noul sosit era deja
prizonierul poverii raostenite si devenea si el convins ca schimbarea
era imposibila.
Aici se juca un Joc apropiat de cel al !/Secretelor", nceput cu seductia
mpadasirii unor informatii confidentiale, Pe de aIta parte, este un
mai putin ascuns si fatarnic L-am denumit "Confidente" sau
cenusie", Este jucat n general de catre o persoana n vr-
sta sau cu practica ndelungata ntr-o organizatieI care ii da rnana-
proaspiH recrutat informa.tii foarte utile, ca sa-I ajute sa
Illt('le'a~~abine ce trebuie sa faca. Confidentul i spune noului direc-
tor de tipul /iCe trebuie sa stiti dumneavoastra ... ", sau I'Faceti
ii
ctlm doriti, dar. .. nl dupa care povesteste anecdote despre istoria,
obiceiurile, retelele de putere, dificultatile previzibile sau cea mai
strategie de adoptat. Un numar mare de ll'1anageri au fost
dependenti hlnp de trei sau patru ard de astfel de conHdente, din
teama de a nu g'Lesi prea mult in noile lor postu.r. Ceea ce nu nteleg
ei este nsa ca ascvltnd mult prea mult o singura voce, accepta
putin cte putin cadrul de referinta al persoanei respective si se lasa
influentati n felul n care nteleg problemele si solutiile pe care
h'cbuie sa le aplice,
70
de a ngenunchea pe Ch'1eVa(sau de a-l acoperi cu cadouri), transfor-
mndu-l n debitor pentru ca apoi sa se poata profita de el, Prin
aceasta strategie, interlocutorul este pus ntr-o pozitie n care sa nu
poata actiona mpotriva magulitorului.
71
- I/Uitc ce e, lasati-ma n pace! Ma calcati pe nervi,
oisndu-ma
" toata ziua!!!"
72
1/1L.I UP"'!J t 1. 'VAv},.n
"'- 1.1.4l TT,=
73
Jocurile practicate n anumite relatii internationale, nu exista limita
superioara 'in privinta numarului de participanti care pot fi implicati.
Pentru a descrie structura Jocului "Luptati-va", ne vom lirrJta totusi
la expresia sa cea mai simpla, n care participa trei persoane.
La fel ca si n cazul celorlalte Jocuri, est~ clar ca am nvatat nca de
mici sa jucarn "Luptati-va" n familie. Intr-adevar, cadrul familial
toate elernentele necesare pentru ca un copil destul de atent
(euro sunt toti copiii ... ) sa poata nvata sa-si mcmipuleze cu eficacitate
parintii, care nu sunt destul de vi oiJenti (cum sunt toti parJntii...),
'fi<, " ~)"'- - \ -" ;
putea
As la merge
cinema?
,
~,"
"- , // p.,,-, -le> r"''-i'"
AIml" _.~U~l u(_~.~C!.~.l. ~ f"~r"r;
.l.U~~A
" '\,
" " / // ca sa merg la C11181Yia (
TOTO
i-a dat raspunsul afirmativ si asteptat ele Toto, adica i da banii fara
s.a-si ridic~ nasul din ziar. ncntat, Tota asteapt2i cteva minute apoi
merge la mama sa si i spune: "]\vIama, tata il spus ca pot sa ma duc la
cinema, i\lIi-a dat chiar si oapi."
Unnarea, n m.arele beneficiu al lui Totor poate fi ilustrat prin schema
de mai jos.
74
TATA 1\1AMA
->~~ ~:----
1'01'0
(merge la cinema)
75
este o problema n sine. Este; mai degraba, unul dinh'e simptomele
care relevEi prezenta unei didu:nctioEalitati n sistem. Sistemul, pen"
tru a functiona rnai bine, necesita anumite clarificAri in procesele de
comunicare si n zonele sale de responsabilitate.
Pentru a elabora; va propunem mai nti (: 1ianta mai profesionala
a ]OCll1tli "'L'uptati-\Tafl, 1)2 care al11 delilllrdt-o IISurrl: cu adev"ara.t
nI11i.f:, jlJcata n rnod cvcrent 1n n"LIIT12rOaSe rrtreprirtderi de jllcatori
de II clas,a,f'.
Acest Joc este in general jucat ntre lrai multe sisteme sau entiHiti,
cunl ar fi serviciile; departamentele, unitatile sau diviziile. Este pus
in scena de subordonatii unui sisteIYl {~ccresperi'i n aparenta sa regleze
o problema sau un dezacord cu un al t sistem adiacent. Deseori J acul
se termina printr-o reglare de conturi intre sefi. Derularea clasic2i,
ntre un serviciu de contabilitate si umil de aprovizionarc, poate fi
urmatoarea:
doua echipe ale unei organizatii, cea de achizitii si cea de contabi-
litate, personalul nu este foarte motivat. Este prea putin preocupat
de obiectivele fixate, de terrnene sali de criteriile de calitate. Sefii
sunt fie cam absenti, fie insuficient de exigenti. Se rac nurneroase
greseli neatentie n activitatea cotidiana, fie la nregistrarea si
controlullivrarilor, fie la inregistrarea si controlul facturilor. Bine-
nteles, personalul celor dat]'3 servicii si paseaza regulat raspunderile
pentru greselile cornis2, Relatiile dificile cu furrdzorii ntretine aceasta
problema, att in cadml fiecarui serviciu, ct si ntre ele,
76
Dupa un timp, situatia poate deveni incomortabila, chiar riscanta
pentru personal. Prin urmare! conducerea are tot interesul sa inter-
vina n conflict. Fiecare serviciu ncearca sa-si "monteze" seful mpo-
triva celorlalti. Prin informatii prezentate ntr-o maniera foarte
subiectiva, remarci negative, aluzii repetate asupra incompetentei
"celorlalti", personalul ajunge putin cte putin sa.iruquenteze cadrul
de referinta al fiecarui sef.
"Nu este posibil." fI, "Nu stiti ultima,., fi, "Sunt cu adevarat nuli.,. fi,
"S-ar zice ca o fac intentionat" ," sunt cteva exemple de fTaze care
semnaleaza dispretul si desconsiderarea fi'lta de "intrigile" celeilalte
echipe,
. /@'"
~
~
..... Rl;'.ZBOIUL SEFILOR
+-----10>//
INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE
~
~ ~
7'7
care fac parte. La acest nivel, nimeni nu stie ele unde sa apuce proble~
ma, iar spirituJ de echipa este eliminat.
Achizitii (~ontabi1itate
78
Aceste jocuri pot sa erodeze putin cte putin eficacitatea departa-
mentului n ansamblu si, prin urmare, pot sa nceapa sa actioneze la
un nivel superior al ierarhiei. ntr-adevar! presupunnd ca structura
din care fac parte cele doua echipe are contacte importante cu alte
departamente, problemele interne vor influenta cu siguranta (sinega-
tiv) calitatea relatiilor sale externe. Astfel se poate declansa un nou
Joc "Luptati-va", dar de data aceasta ntre departamente. Iar apoi
va h'ebui gasit responsabilul de divizie care sa rezolve conflictul
celor doua departamente, jucnd un nou "Tribunal".
Dumneavoastra
sa rezolvati!
II LUPTATI-V A, SUBORDONATI!'f
79
care nu se nteleg prea bi:'121ei scot la sc.Iprafa-ta o clivEIgent3. existenta
ntre sefi si adesea profit?, de ea. Astfel. daca sefii ar fi putin mai
solidari sau mai vigilenti; daca ar comunica Ireai deschis! Inai
sistematic si ntr-o maniera pozitiva, ei nu si-ar delega relatia nega-
tiva; iar ansamblul acestor procese nu ar mai avea loc.
Acest Joc este foarte uzual. n anumite cartiere sau sate exista de
generatii I/razboaie reci" intre familii sau vecini. Padntii nu-si vorbesc
de mult timp sau si vorbesc doar din vrful buzelol'. Copiii se bat
pna la snge. din solidaritate cu parintii lor. Este vml-a si :jici de ur
Joc "Luptati-vaI subordonatjr. Si n acest caz, comportalnentele ima-
ture sunt delegate cel mai repede sau cel mai USOT, ahlt n familieI
At ,", '
car SI In orgarnzape.
1 v
Inn-o organizatIe
A .
ne ma,Ja
" ,
,.,
teILHOlOS'lel sratlL1 ma]or
-
cUl' "1
lnglrF~:L'li()r
manageri se plnge a de proastele relatii din.tre asistel1tele 101'. Clima-
tul din upalierul" unde erau situate bi:rourile acestora era ntr<:ldevi'lx
de nesuportat. S-a efectuat o anchetaI care a perrnis sa se alcatuiasca
schema retelei de relatii dintJ:'easistenteI deshll de conflictuale.< presa
ratc cu dezinJormaril zvonuri; farse si sicane.
./ ~-W
&''.~31
ASISTENTELE
+---'~ ------.:.---.::::.::--- .
! - ..--::::::!
-~:::..-...----- --~
ASISTENTELE
80
11r-;7' r-" A (""TT"l-,,-r-t - - ..,.. , ,II
~A ,,-A~_di,,-,ECEL MA.! BUN
81
comunicarea nu functioneaza. Cta energie pierduta! Dar nimeni
nu pare sa stie de unde sa apuce problemcL Solutia, usoara n aparenta
si testata adesea: este ca protagonistii sa prinda tapul ispasitor si
sa-I transfere n alta parte sau sa-I schimbe. Dar chiar si dupa ce
oamenii se procesul poate continua. Pare ncrustat n
I! genetica" Ni se pare iIi mod evident ca problema,
vazuta din exterior, nu tine de oameni, ci de legatL!ra dintre el. Ca sa
iesim din acest joc,. trebuie sa nvatam cu totii sa interactionam h'l. alt
mod. Toata lumea este ca-responsabila de situatie sau, cel putin, co-
responsabila fata de ceea ce trebuie fa. cut pentru a iesi din Joc. Dar
desi aceasta este solutia cea mai rentabila pe termen lung, este, pentru
multi, si cea mai dificila de pus in practica pe termen scurt.
82
/\
O W, ,/'. (7';
l '" / ~.SE'fulde
" un";Cab,e,
se dlUl''U'l
Directeru '
'-~ p
"D:nc'ora
/ "1 (,
"l' '.
,
central Sefi!,
dp mmv
ar,. / ;1 )\ are nevoie \"
-, / li
L-.
I
j'
:.ieVOleo I
Conta llltt,
1"'1
~de
\
__
~..
mine
_
\
"SPIONA('
Am avut ocazia sa observ o alta varianta a Jocului "Luptati-va", ju-
cata ntr-un mod deliberat strategic. n aceasta variantEi. este vorba
de cineva care nu respecta regula confidentialitatii propriei echipe,
furniznd in exterior numeroase informatii secrete.
Prin aceasta~ slTategie, pe care am denurnit-o "Spionaj", membrul
unei ecrdpe furnizeaza 1.n exterior infonnatii con:fidentiale, cu scopul
de a-l ajuta pe destinatarul sau, un "atacant" ierarhic sau un rival,
sa-I ncolteasca mai bine pe seful echipei. Cnd acesta ajunge la pa-
mnt subordonatul tradator poate spera la recunostinta nvingato-
mlui pentru actiune a sa de "spion" sau de aliat.
83
,,,
,,
84
Dupa o zi dura, epuizata de acumularea de probleme, ea nu mai
"face fata", Copilul a facut o pozna mare, iar ea i administreaza
urmatoarea amenintare: I'Las' ca vezi hl cnd o veni taica-tau , .. ",
Sau mai pe scurt, "O sa te spun eu!". Cnd vine tatal, i se relateaza
imediat despre comportamentul insuportabil al copilului. Mama i
cere tatalui sa faca de ndata ceva ca sa remedieze situatia devenita
de nesuportat. Bratul tatalut lung ca al legii si dirijat de mama, nu
doreste sa faca dect bine. n ciuda Husei de i:nformatii. tatal intra n
"' L'" ,
(Mama
/~:11
~
7'i
1..
_ '0l ,."
(2\ "-.
"/
P
_G Th~
edeapsa
1)
\ t!JjJ
"--~
"AA) ----
...
W;l
"~
85
nu vrea sa stie de nimic Situatia se nrautatest~ putin cte putjn.
Razvratitul si ia din ce n ce mai multe libertati. Intr,o zi, suparat si
nemaistiind cum sa restabileasca situatia, seful se plrlge superiorului
sau. i descrie un tablou excesiv de negativ, si arata neputinta si i
solicita sa intervina, Superiorut probabil magulit ca s-a cerut sa i
faca dreptate! doreste sa-si demon,streze cu aceasta, ocazie si
cornpete~nta den.13I1ager. i).~stfel,el i11te:rV-Jne direct si rapid ca sa. rezol-
ve "problema" razvratitului.
Superiorul
Urrllarea searrla11a Ctl cea eli:n fan~dlia descrisa I'n.ai 51180 '[)eschis S2~1
ntre de serviciu
sa'.1ierarhic. El afinna fatis ca lui este desi il
dorit-o si provocato. EI lasa sa, se nteleaga ca.reactia superiorului
El.
86
mpartite astfel ntre doua niveluri ierarhice/ rolurile de J/mama
buna" si fi tata biciuitor" nu pernut nici unuia dintre cei doi responsa-
bili sa-si asume n mod real si complet functia de reprezentant Cei
doi sefi ierarhici seamana cu un cuplu simbiotic in care nici unul nu
pare s~~poata functiona eficace fara celalalt. Prin complementaritatea
rolurilor lor, ei nu~ permit nici macar personalului sa-si asume o
atitudine mai dreapta sau mai nmtura in contextul muncii sale.
Procesul Jocului demonstreaza, prin urmare" o lipsa de maturitate
n cadrul retelelor relationale, n generat urmata de o lipsa totala de
asumare a responsabilitatii, a initiativelor, a creativitatii, chiar a
rezultatelor Problerna fundamentala nu este, n esenta, a cauta sa
opresti Jocul, ci mai degraba a proceda astfel nct partenerii sa
evolueze spre procese rnai mature si mai performante.
n raport cu un Joc clasic de JiLuptativa" initiat de un copil sau de
un subordonati '10 sa te spun eu!" este initiat mai degraba de unul
dintre /! pa.rintiill din triunghi. Aceasta diferenta este probabil motivul
pentru care cei doi sefi nu se "bat" deschis, el prin intermediul
Ln1uenteilor n tndul angajatilor, Aceasta rivalitate nu este aparenta
pentru c~.,n mod oficiat unul dintre sefi este banuit a-l "peria" pe
celalalt. In faptl complementaritatea celor doi si faptul ca si conduc
oamenii n comun, sugereaza ca seful de drept al echipei aspira sa
patmnda n esalonul ierarhic superior. Astfel, pe masura ce si impli-
ca seful n conducerea echipei, cu att i deleaga mai mult problemele
acesteia si, prin urmare "il conduce". Aceasta. subtila inversare a
rolurilor ierarhice prinh'-o strategie relationala pustt n practica de
seful ecbpei demonsb:eaza nca o datEiforta paradoxala a persoanelor
care se plaseaza, n pozitia de Victima sau in orice alta pozitie
inferioara,
filO D
.l:\. Sr1,X 1\;r
".VLt"1.
A LAJ -",-.LJ _. b
Rh'rp"T,-,1I
87
za, penh'u ca de reglJla sunt implicate si schimbari de pe:rsonal ori
promovad. Prelund situatia descrisa rnai sus, imaghati-va ca, n-
tr-o zi, superiorulf "tatal biciuitor" din povestirea noas~Ta,pleaca
nspre alte orizonturi si ca seful de serviciu, "mama buna", este
promovat si ia locul superiorului. n acest caz, scena este pus.3, in
valoare prinrr-un Joc foarte asemanator, pe care l-am numit "OI' sa.
ma regrete".
Cunoscndu-si bine echipa, fostuJ "sef simpe.tic" 'la recruta un nou
sef" autoritar", care sa poata sa-i tina pE oatEeni n fru. Stie ca nu
poate sa conteze pe complementarul simbiotic din trecut ocesta fiind
plecat. Prin urmare, el fise substituie" cu un subordonc\t la fel de
complementar. Pentru a se asigu.ra ca acesta din urma va juca
bine rolul, i traseaza obiectivul clar si prioritar de 2. prelua n mirjle
sale vechea echipa, un pic prea afectiva.
f"
/'f '\,
l'
/ ,~) .~
Superior
de a o repune pe picioare.
88
1\
"0 S!1perior
(autorit.ar)
Seful/"\
f
;;/\,
r \,
/
~,
(simpatic)
L
/ A\~";;"m
~~
\
Echipa --- u
/lNu NE pARASr"
Acelasi Joc poate fi initiat de la baza si, prin urmare, poate fi perceput
ntr-un "total diferit. n organizatie, ca si n familie, plecarea
unui sef sc.u a unui taH r, sosirea altuia (tatal vitreg) poate provoca
89
o ntreaga gama de strategii de aparare asemanatoare cu "Lup_
tati-va" .
Cazul clasic consta h, a opune rezistenta la orice noua directiva:
comparnd deschis toate ordinele cu ale fostului sef. "Pna acum
n-am facut niciodata asa" f "fostul sef ne cerea sa facem mai degraba
asa", II cu elI procedam altfel" etc. Prin aceasta strategie se urmareste
sa se testeze dorinta sefului cel nou de a lua echipa n rnini si de a o
conduce. n acest caz eE!.tevorba de o strategie de rezistenta nu
nto::mai triunghiulara1), In alte cazuri, echipa si pash'eaza un canal
de comunicare cu fostl.1lsef si ncearca sa-I atraga Il relatia cu cel
nou. Astfel, prin respingerea noului sosit, Jocut care dezvaluie
dificultatea echipei de a rupe vechile legaturi emotionale cu seful
preceelent se intituleaza "Nu ne parasi"21.
Este evident ca att Jocul "ar sa ma regrete" ct si Jocul ilNu ne pa-
rasill releva aceeasi situatie. DHerenta depinde de subiectivitatea
punctului nostru de vedere.
-AVANTATE
"
90
apara. Fiecare dintre ei este incomplet pentru ca nu-si aO';'.1ma dect
o parte din rolul-cadru. Prin urmare, are nevoie ca celalalt sa-i devina
complementar. Din nefericirei cei doi nu fac dect sa se nchida fiecare
n /1 specializarea" sa relationala. Rezulta astfel o relatie ambigua,
complementara si nesatisfacatoare din cauza limitarii care
caracterizeaza att de bine simbioza.
Subordonatilor sau "copiilor" jocul le permite sa profite la maxi-
mum de o ierarhie disfunctionala. Din aceasta cauza, fara ndoiala
ca observarn adesea acest Jac n medii" asociative", "socio-culturale"
sau n orgardzatiile specializate n "relatii de ajutorare", n general,
aceste organizatii nu definesc deloc (sau definesc prea putin) postu-
rile, functiile si responsabilitatile ierarhice. n aceste "institutii" res-
ponsabilii cer sa se faca abstractie de relatiile de putere. Rezulta ca
singurul mod de a sti cine este responsabil de ceva este sa joci
"Luptati-va". De fapt, daca toata lumea raspunde de tot, nimic nu
este clar nici pentru personal, nici pentru clienti. Este suficient sa
strnesti o situatie conflictuala ntre "iresponsabili", dupa care sa
observi cine se angreneaza n ea. O asernenea manevra le permite
oamenilor sa cunoasci:'ipersoana careia trebuie sa i se adreseze daca
,doresc sa rezolve problema data sau daca urmaresc sa stabileasca o
coalitie utila. Acest Joc ocupa o pozitie privilegiata si n alte tipuri
de organizatii (banci; admL."f11stratii publice etc.) din aproape aceleasi
motive si duce, din nefericire, la aceeasi irosire a eficacitatii si energiei.
Mai mult; t'1 alte organizatii acest Joc este practicat pentru ~ separa
responsabilitatile si puterile ntr-o structura "matriciala". In astfel
de structuriI fiecare angajat trebuie raspunda mai multor manageri
SEl_
91
fara sa suporte nsa vreo inconvenienta. AstfeIr Jocul este cel al
intermediarilor; cu diferenta ca acestia forteaza dezvoltarea unor
conflicte n relatii care altmL'1teriar putea fi pozitive.
92
fie luate n considerare. Pna ntro zi..cnd a izbucnit o greva care a
surprins pe toata lurnea, a durat mai multe luni si a deteriorat moralul
tuturor.
Jocul "Iubiti"va" n care se implica mijlocitorul ar putea fi perceput
ca un proces sau un divertisment pozitiv, daca nu ar servi parte-
nerilor sa fuga de rasDunderea
.> . .t pentru reusita L.prop'riei 1'ela1ii. n
_l.. .;) !:'
93
/1 CINE DECIDE?"
95
Penh'u a patrunde n miezul subiectului, unul din Jocurile cele mai
obisnuite ntr-o echipa sau organizatie care nu si-a clarificat prea bine
procesul decizional este cel pe care l-am numit "Consens".
1/ CONSENS"
96
matie", fie din lenei ferindu-se de polemici. Cu att mai mult! nimeni
nu lua n serios obligatia de a le aplica.
De fapt, chiar daca o echipa ncearca n mod autentic sa realizeze un
consens, adica unanimitate a, procesul este extrem de lent A asigura
ca toti membrii adera realmente la o decizie consuma nmlt timp,
conditii de urgenta, cnd trebuie reactio113t rapid, asemenea echipe
sunt considerate lipsite de eficacitate,
De cele 111aimulte ori, pentru aceste echipe li cautarea consensului"
nu nseamna ca trebuie sa se voteze ceva. Procesele adoptate de ele
sunt implicite, uneori chiar oculte sau manipulative. Este interesant
cum explica lllembrii acestor echipe expresia /ln ca.utarea consen-
sului". In ce mod este obtinut sau masurat "consensul"? Este vorba
de un vot deschis prin ridicarea minii sau de votul secret, cu bule-
tine? Si cnd are loc? n ce mod sau prin ce metoda se stabileste ca
rezultatul votului nseamna majoritate sau unanimitate? Merita sa
se studieze posibila concordanta dintre un asemenea proces decizi o
nal si cel definit dicial n organizatie.
.11\)1:,
/lCY"T\ T""" nE.
v .cLH 1j.
'-'Tl)Y-'?"
97
"CINE DECIDE?"
;// ~
c. Nici o decizie - sau - Jocuri de putere
1 l
D. Paralizie - sau- Rabufnire
98
si nu sunt de acord cu o propunere, contribuie llrr-o anumita masura
la salvarea eficacitatii grupului. Faptul ca si ascund lor
parere ngaduie echipei o aparenta unitate, desi divergentele de
opirde ar putea impiedica lrltreaga actiune sau chiar ar pune
n pericol de rabufnire.
Procesul negativ care consta T! li a tacea pentru a salva" o ar
ptltea fi l.Irrnatoyul:
"CONSENS"
c. Jocuri d~~
pute.re: P1.cceptare
Fortez pentru ca punctul [ .TU - TIli sp urt
meu ele vedere sE.fie rnea, care este
luat in consider8J:"e div81'genta.
I
I
~ ~
D. o decizie luat9~dpal'ent n unanin1itate deu' cu o foarh:~
slaba Hlotivatie n grup
99
implicati pentru ca grupuL echipa sau ntreaga organiza.tie sa aiba
sanse de reusita. Procesul decizional formal i permite sa evite irosirea
energiei n Jocuri.
"DUMNEAVOASTRA DECIDETI"
"Dumneavoastra decideti" este un Joc destinat sa mineze procesul
decizional si, mai ales, puterea unui decident. Este un joc redutabil,
mai ales pentru ca poseda caracteristici de dubla constrngere2).
Enervat de niste manageri care paraseau tot timpul sala l, timpul
sedintei, un director le-a cerut sa lepede imediat acest prost obicei.
Unul dintre ei i-a replicat: "OK, dar nu pot suporta fumul din sala.
Daca se fumeaza dupa lin timp trebuie sa ies, altfel am o criza de
astm. Nu este vina mea daca am nevoie de :lerproaspat." Cum remar-
ca se adresa n mod evident unui fumator nrait, directorul s-a ntors
catre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicat si el,
imediat: "OK, nici o problema, nu o sa mai fumez n sala de sedinte,
... dar daca nu ma pot abtine si daca simt ca trebuie sa fumez neapa-
rat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumez afara. Dupa un anu-
mit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra."
Se ajunge aici la o capcana numit~i" dubla constrngere". ntr-adevar,
n acest caz, orice ar face directorul general, trebuie sa tina cont de
problemele fiziologice, sau chiar medicale, care i "obliga" pe unii
dintre membrii echipei sale sa paraseasca sala de sedinta. Directorul,
care vrea sa aiba prezenta ntreaga echipa, este obligat sa renunte la
unul din doi manageri, fara sa stie pe care sa-I aleaga. ntr-un anumit
sens, echipa joaca o varianta a Jocului "Tribunal", descris ntr-un
capitol ulterior, n care solicita directorului sa se pronunte alegnd
ntre doi "Jucatori" la fel de manipulatori. Singura solutie adevarata
ar fi sa se debaraseze de amndoi, dar binenteles ca o asemenea
cale nu i-ar fi convenit deloc.
n aceasta organizatie se poate interpreta ca obiectivul principal al
Jocului este reducerea puterii directorului, blocndu-i si consum,n-
100
du-i energia in probleme minore. Astfel, adevaratele probleme nu
au sansa sa fie atinse nici macar n treacat; fara sa mai vorbim de
rezolvarea lor. n acest caz" dubla constrngere" este echilibrata,
pentru ca fiecare dintr;:: cei doi jucatori invoca o incapacitate fjzica
daca JiU este ascrJltat. In ce mod si cu ce drept un director general
poate lua o decizie corecta daca situatia poate antrena consecinte
medicale penhTl unul sau altul din salariatii sai? Manipularea afecti-
va este aici superba.
Rezultatul Jocului "Dumneavoastra decideti" este, n mod paradoxal;
faptul ca directorul devine incapabil sa ia o decizie. Adesea Jocul ia
forma unei delegari catre vrful ierarhiei a rezolvarii unei probleme
asupra careia toti eta sau in fata careia toti sunt neputinciosi.
~VIallagerUl
/.,t~\
/
/ I
.
/ \
\
\
\\
,Dumnwvuastr,;
V"""
IfCIW?.tl!
/ I \ \
/
!' tHI ~ <--'" Il 6 ~
f \ \
101
Daca Jocul se repeta si este de o intensitate distructiva, un asemenea
tip de comunicare apare n general h'l organizatiile si ntreprinderile
considerate "particinative", al caror context este foarte atractiv.
ntr-un astfel de an~raj, puterea formala aproape inexistenta a con-
ducerii este definita curent de unii ca mult prea prezenta, cbiar ca o
forma de fascism, avnd drept scop sa i faca pe oameni inoperanti.
n consecinta, poate sa apara o putere oculta si manipulatoare care
sa actioneze din spatele scenei, tinnd sistemul sub un control real.
"HOTII
_.:. SI VARDISTII"
~
102
L
familii, parintilor le este greu sa-i faca pe copii sa respecte riguros
limitele impuse.
Ca un corolar, copiii din anumite familii ca si angajatii din anumite
organizatii par sa aiba multe dificultati n acceptarea regulilor, limite-
lor, directivelor si deciziilor. Mai ales daca acestea sunt enuntare
verbal. Ei simt nevoia sa le testeze aplicabilitatea sau sa li se faca o
demonstratie concreta si solida.
n anumite cazuri, putem afirma ca angajatul sau copilul cauta, de
fapt, sa-si provoace mana gerul sau parintii sa aplice limite ferme, ca
si cum ar fi vorba de o necesitate vitala. Aceasta problema este ilustra-
ta prin Jocul ilHotii si vardistii" _Jocul stipuleaza ca adevaratul obiec-
tiv inconstient al hotului este sa fie pri'1s si aruncat n spatele gratiilor.
Pentru atiI1.gereaacestui obiectiv, el ncepe sa-si escaiadeze comporta-
mentul negativ. furnd db ce n ce mai mult si asumndu-si riscuri
din ce n ce mai nechibzuite. Cnd, n sfrsit, si atinge obiectivul,
adica este prins si azvrlit dupa gratii, se simte dinte-odata linistit,
pentru ca descopera ca exista limite ferme ale universului sau.
n urma unei astfel de demonstratii n familie sau n echipa, putem
trage concluzia ca trebuie sa existe ntotdeauna cineva care sa testez;.;;
aplicabilitatea unei noi reguli, de ndata ce este formulata. Se va gasi
intotdeauna un voluntar care sa ncerce sa descopere ce se ntmpla
daca se ncalca regula. De aceea, daca parintele sau managerul nu se
asigl1xaca ordinele sau reg-ulilesunt cu adevarat respecta te, nu face
dect sa demonsh"eze ca acestea nu-l intereseaza sau" mai rau, ca
nu-l L.'ltereseazapersoana care le ncalca. Dirnpot:riva, se poate consi-
dera aproape firesc ca angajatii sau copiii sa ncerce sa testeze lhnitele
oficiale hnpuse, ca sa vada daca nu sunt dect niste simple dorinte
pioase, si nu expresia unei vointe ferme.
Totusi, pornind de la problema hotului evocata mai sus, vom putea
sa ne ntrebam n ce mod ne-au influentat familiile noastre, trecutul
si natura nsasi nct sa ne dezvoltam tendinta de a ne juca totdeauna
cu limitele. Omul ncearca sa depaseasca limitele, indiferent daca
este vorba de restrictiile bugetului, de riscurile asumate la volanul
autoturismului sau n practicarea un sport periculos ori de exercitarea
conducerii n organizatie. n anumite cazuri, acest comportament
este n mod cert pozitiv, pentru ca nu permite fortarea propriilor
limite - personale, sociale si "naturale". Punerea sub semnul ntre-
103
barii a limitelor enuntate de alte autoritati pare a incumba sporti-
vului, cercetatorului, exploratorului sau omului de stiinta. Aceste
exemple ilustreaza ca a testa limitele unui sistem este o atitudine
foarte sanatoasa si constructiva. Dimpotriva, daca ne asumam riscuri
nesabuite, provocam sanctiuni sau uitam masurile elementare de
securitate, totul pare sa demonstreze ca latura de II copilll a fiintei
noastre este n cautarea unui parinte, caTesa ne spuna" sa ne potolimll
ntr-un mod delicat si ferm. Acesta este procesul subliniat n Jocul
"Hotii si vardistiill n organizatii, totusi, cu adultii si echipele care
se vor performante, este adesea mult mai eficace ca toti membrii
echipei sa se simta urmariti si condusi de IIpropriullor sef'. Orice
membru al echipei poate si trebuie sa provoace reactii necesare fata
de nerespectarea unui ordin sau a unei decizii. Este o masura reala a
angajamentului colectiv fata de normele, valorile si obiectivele echi-
pei. Altfel spus, toti membrii echipei trebuie sa poata confrunta
Jocurile si alte strategii neproductive sau neadaptate, indiferent care
ar fi subiectul sau persoana la care s-ar putea face referire. Aceasta
poate include chiar o confruntare cu seful, caci el are adeseori nevoie
de "elen'1ente realel!.
Rezultatul acestui proces de confruntare generalizat este ca ntreaga
echipa devine putin cte putin propriul ei supervizor. Astfel, seful
nu mai este ncoltit n rol de "vardist", iar restul echipei si asuma
dificultatile sau ineficacitatile sale si responsabilitatea propriei dez-
voltari. Aceasta responsabilitate colectiva cu privire la confruntarea
sau la aplicarea procedurilor echipei creeaza o echipa mult mai
eficace, pentru care rezultatele trebuie sa fie afacerea tuturor. De
asemenea, se evita astfel fenomenul" cnd pisica nu-i acasa, soarecii
joaca pe maSEi",care se produce n echipele care se dedau la Jocul
"Hotii si vardistii": ndata ce seful lipseste, ntreaga organizatie se
destrama.
"SOARECII JOACA"
Se ntmpla n anumite familii ca unul dintre parintii mai ncapa-
tnati sa creada ca decizia lui a fost bine nteleasa de copil si ca toate
Jocurile destinate sa o contracareze au esuat si sunt de domeniul
trecutului. De ndata ce ntoarce spatele si-si lasa copilul cu celalalt
104
J?ari:ntesaii elI fratii ITI,aiTl.crlf lJSoarecii joaca!! si decizia n.u rnai este
respectata, De fapt; dupa plecarea parintelui decident, copilul
sa testeze lJozitia celuilalt parinte sau~a fratilor mai rnari care s-nrtt
n.ca prezertti. DacEiacestia rUJ reactioneaza 12~ricalcarea ordirruhJi
sau deci;:ciei,copilul intelege ca le poate ncalca imediat ce autori
tatea suprema'" este absentei, pentru caI de fapt, ceilall,i nu cont
de ea.
Acest comportament este ntlnit frecvent in anumite organizatii
Un ill<:mageY poate impune respectarea deciziei. El poate fi rnultumit
de numea ndeplinita pna in m.omentul n care trebuie sa plece din
organizatie. Dar de ndata ce ntoarce spatele,. oamenii incep sa se
comporte dintr-odata ca si cum decizia nu ar fi existat niciodata.
Binenteles, acest Joc nu devine posibil dec.t daca ceilalti manageri
nu sunt interesati sa aplice decizia.
Am puLut constata un astfel de caz ntr-o uzinil n care directorul ge-
neral era foarte activ si implicat personal in realizarea unei schimbari
de mentalitate. Omul reusise practic sa-si atinga obiectivul de a
schimba cultura organizationala ..aplicnd stilului de managernent
din ntreprindere tiparul unui sistem modern; mai participativ. Din
nefericire ..din ratiuni strategic2 ..uzina a fost vEmduta altei companii.
Desi directorul general a fost singura persoana care a parasit uzina
dupa vnzare, ntreaga organizatie s-a rentors la vechile obiceiuri
n mai putin de o saptaIn31ade la plecarea lui. Acest lucru dovedit CI.
105
catre un grup, mana gerul poate sa asigure si mai bine respectarea
dispozitiilor sale chiar si dupa plecarea sa definitiva. Acest proces
contribuie la dezvoltarea responsabilitatii calective fata de aplicarea
noilor decizii sau directive.
Este mult mai usor ca membrii echipei sa :5. de-responsabilizeze si
sa adopte cliseul potrivit caruia seful este cel care trebuie sa asigure
aplicarea procedurilor, obtinerea rezultatelor, respectarea normelor
etc. Acesta este universul arhaic al ntreprinderilor de productie tipi-
ce perioadei revolutiei industriale.
n conditii de co-responsabilizare, membrii echipei au grija ca toata
lumea sa respecte normele, standardele de calitate, termenele de
predare, procedurile etc., confruntndu-se cu cei care nu fac asta. O
atare manifestare a maturitatii i face pe contravel1ienti sa suporte o
presiune colectiva, n loc aiba placerea stabilirii unei relatii manage-
riale privilegiate cu seful.
"DA-MI UN BRNCI"
Acest Joc este cel al scolarului nepriceput, care nu stie sa obtina aten-
tia de care are nevoie dect atrB.gndu-sireprosuri prin dezvaluirea
unor comportamente negative.
Foarte nrudit cu "Hotii si vardistii", Jocul "Da-mi un brnci" pare
ceva mai personalizat.
n aparenta, seful este preocupat ntruna de una si aceeasi persoana
din colectivul sau, care i atrage atentia n mod regulat si negativ.
Unul dintre obiectivele ascunse ale Victimei care primeste un
"brnci" este probabil acela de a demonstra publicului ca seful este
de fapt un tortionar, un om excesiv de directiv, care nu ntelege nimic
si nu stie nici sa explice, nici sa motiveze. Mesajul principal, n acest
caz, nu se adreseaza Persecutorului pe care l manipuleaza, ci mai
degraba publicului, pentru a-l ademeni sa reactioneze.
n duda faptului aparent ca restul personalului ar fi neutru n aceasta
relatie, am avut adesea impresia ca exista totusi si aici un interes. Pe
cnd seful este ocupat cu "oaia neagra", cu scolarul nepriceput care
cere sa i se dea un "brnci" / ceilalti sunt tinuti mai putin sub con-
106
trai, li se da mai putina atentie si sunt mai putin criticati sef. Prin
urmare, avem adesea. n acest Joc, expresia dara si shnpla a" tapului
ispc'l.sitar" al colectivului, Rolul sau: acceptat de echipa; este
de a-l ocupa pe de a iesi n fatzC de a mpiedica
sale si, utiliznd pozitia de purta pur si
Ci
d.e tlZ1J.rao
107
REZIsrrENTA ->
Jj l~R FI TI'PBUfT
.L J..-'-:<~ _
~ ~1'>.
~
~ .... ~ j
'f\TE' ,,1. ~ \.,_ E~fI
Tl\JTRFB'
109
raspunsuri. Daca echipa ar fi fost confruntata cu propriul compor-
tament pasiv, membrii ei ar fi raspuns "la ce ar folosi sa ne spunem
parerea daca apoi decide el totut de unul singur?". Acest raspuns
poate dezvalui ca managerii n cauza confundau procesul decizional
cu cel de consultare sau de cautare de informatii.
Cnd directorul le solicita managerilor din echipa sa punctul de vede-
re, el dorea ntr-adevar sa le afle parerile. Dar n timp oamenii s-au
simtit treptat tot mai demotivatil realiznd ca patronul lua deciziile
singur si adesea ntr-un mod care nu le convenea. A doua eroare
era ca acestia credeau ca aveau de ales ntre a da wiormatiile sau a
nu le da,," cnd n realitate una dh minciDalele
!. J.
lor atributii n comi-
.;>
110
V, Ei declara apoi ca" ind de la nceput, aveau o idee
mai buna si ar fi putut sa o ofere, daca le-ar fi fost solicitata.
_U . ~ , .LDL
/lTN!TE,; '
L'r""'[UA' , Tuff
111
Dupa parerea noastra, aceste discutii sunt mai degraba niste strategii
relationale sau chiar Jocuri, si mai putin procese care urmBxescprodu-
cerea unor rezultate. De fapt, de cele mai multe ori, n tot acest timp
consacrat discutarii si re discutarii unor decizii deja luate managerii
evita sa le puna n aplicare. Prin urmare, ei nu pot sti daca acestea
sunt ntr-adevar bune sau proaste. Ceea ce stiu ntr-adeva.r este ca
rezultatele vor fi relativ medio cre, pentru ca nu vor pune niciodata
n aplicare deciziile. Acest comportament poate fi principalul motiv
al problemelor pe care le are o echipa si nu faptul ca deciziile sunt
sau nu adecvate, asa cum ar dori sa creada managerii respectivi.
Schema urmatoare poate reprezenta strategia Jocului de putere n
patru etape numit "Intelectual":
A. Directorul General ia o decizie cu privire la un subiect dat si o
comunica echipei sale de conducere.
B. Unii manageri continua sa discute s1J.biectuLca si cum nu s-ar fi
luat nici o decizie (iar n timpul n care discuta decizia respectiva,
evita sa puna n aplicare masurile pe care le presupune aceasta).
C. Rezultatele actiunii sunt negative (decizia nu este niciodata pusa
efectiv n aplicare de vreunul dintre managerii.
D. Managerii subversivi" lasa sa se nteleaga ca mediocritatea
1/
112
Numim acest Joc "'Intelectual" penh"u ca se bazeaza adesea pe argu,-
rnente n aparenta 10a"te "logice", dar care sunt de fapt destul de
complexe. Strategia porneste de la faptul ca sa vizuali-
zeze punerea n practica a deciziei, dar cauta n n mod
intelectual, sa depisteze toate dificultatile aplicarii si toate
tiuni1e, n unele echipe conservatoare acest cmnportament p02Je sa
dezvaluie teama de esec, sem de a trece la fapte. Aceasta teama influ-
enteaza inconstient logica at:ili!carii deciziei.
De multe OIi, am putut constata ca argumentele aparent logice sunt
de fapt Jocuri destinate a nil-nici decizia, dovedind ca aceasta este
inaplicabila, ca nIl e clara, ca 3e opune politicii organizatiei, ca este
impracticabila sau ca e pUl' si simplu prea cornpHcata." P1"Otagonstii
se lanseaza, prin urmare, n discursuri hmgi, intelectuale, analiznd
coerenta deciziei, interpretnd-o,. cmnparand-o cu cele precedente,
cu politica echipei sau a organizatiei ori chia1' cu logica pietei. Totul
se naruie, binenteles, sub gn:;utatea obiectiilor insurmontabile care
au ca obiectiv, pur si simplu, anularea deciziei.
IllU-""'I,'-'TTQ'\.T
'-. ... -i- 1..
t.'
1 \I....
:!b..
"1' ,_
'\.
Il
Un alt Joc de acest fel, practicat adesea n acelasi tip de echipa, constii
n curundarea n discutii patimase si interminabile asupra senmifi ..
catiei fiecarui CUVTlt folosit n discutie sau n fmmu]area deciziei.
Am denumit aceasta strategemEi "Dictionar". Cnd este jucat i, colec-
tiv, de membrii unei echipe foarte creative, Jocul nu face dect sa
complice formularea altminteri simpla a unei directive dare, dar
neacceptate. Strategia se poate desfasura ca n dialogul urmator:
113
SEFUL: - Trebuie n orice caz sa fiti.responsabili de respectarea
termenelor.
MEMBRU C: - Ar trebui, de asemenea! sa se defineasca ce se
ntelege prin "ntrzieri", pentru ca nu este prea clar, mai ales
daca se spune ca le provocam!
Etc.
"LISTA"
114
sedinte de brainstorming si asa mai i1..Ceste ecbipe
peretii salilor sedin.te cu sctil;~lJrle SI exhaustive care trateaza
fiecare punct n prufunzime, desi
nu servesc la mare hlCt1L Pnz, aici, '~'-Ljstaf/nu
este dect un divertisment
lJriIlloyeitura de teatrtl ge:nerata
Astfel! aceasta ultima
irlh",-u_TI_ foc ciinarnic.
!'PROSTUL"}
Exista un alt
j.
1110d,
- . ,.-;
complet opus, a subrn.ina T)llcCly'e,3unei
sau GlSpOZJpl S1 os 2.
n aparenta uni nu este totusi rnEt'
genta.
-De exelTIf11u rl 2Hnili cop
el 1.11'1 il ca~rc' sa re-specte
djspozitie ea1.1 d.ecizie pe care r1..1 o
saptaITtI1a sa~u eiOl.1a.!aljOl rtcearc? 52 o L"ncalce
testeze daca apHcalJilitatea ej YE'Z;'stB. Ti
actllI sau Y2-rnrle ItE'descope:ritj 1111\:ra lrlol h:::",lpE'ci:a
la in. cauza. Iar daca este prins ele UITUI cltntre l)21rirttL ~/a
si S1:JTIIJlu ca li 2~llitatJ
"Acelasi lucru se 8.desea si. Ll (Jel sa
testeze in mod subtil o regula, indiknd-o dupa ce a respectat-o
cteva 3fil)t0,-111~lrli.Daca rrtana.ger'l] este ct de ct COllSeC'\/Cll.t
trage pe 8rlgaja.t Ia raSpUl'1clere; acesta \Ta pretin.cle si sinl.plu ca a
uitat de regula respecti\ra salI CEi ti f2~Cllt o (:u
cuvinte face pe "Prostul". Dar cladi managerul nu este consec,,rent si
rtu-l iI1tej~peleaza, F-'t?an.gajat; tc~ata l-urnea va. sti ca Q,eclzia sef111ui -.
ideea h.1i fi~<a-- rLLlIlla.i este 'valabila si ca.poate fi de aici 11ainte corl~
siderata inexisi:enta. Fiecare se va ntoarce la vechile obiceiuri.
115
alta idee fixa. Personalul ntreprinderii sau al echipei observa. atent
si stie foarte bine sa evalueze momentul propice c..l1dalarma a trecut,
ca sa revina la obiceiurile vechi "fara a atrage atentia" si n liniste.
n aceste organizatii, a face pe "Prostul" este o modalitate de a testa
imediat daca seful mai este vigilent n ceea ce priveste aplicarea deci-
ziilor att de prioritare ieri.
"BARONULfl
116
cultate si de ce? Este el cel care trage sforile n culise si care nsarci-
neaza noii veniti; pacalhldu-i putin, sa testeze regulile n locul sau?
Daca. da, cum poate fi confruntat acest comportament subversiv?
Un angajat foarte respectat si cu vechime n organizatie i sfatuia pe
ctiva nou-veniti sa-si asume niste riscuri excesive, pe care el nsusi,
bineInteles} nu si le asumase niciodata. Aparent un asemenea om
urmareste inconstient ca th'tel'ii sa esueze pentru ca el nsusi sa nu
fie depasi t prea repede n cariera de ei. b
ochii sai} propria cariera
nu este o foarte mare reusita.
1I1'orn
) '- :,1\1TIC"
.Li 'IITC'EPETT
fi T'''_ 't-'-1',
<~AvR AY MIi\
~.~.l\jD
TT<,'f
117
ntrziere, seful si arata lipsa de interes pentru sedinta, care nu
figureaza printre prioritatile lui. Mai rau este d, de cele mai multe
ori, acelasi patron insista sa fie respectate il regulile jocului", printre
care figureaza si cea de a fi punctual sau de a respecta termenele
asumate de fiecare. Importanta ntrzierE poate fi relativa, dar
procesul ilustreaza faptul ca seful se situeaza deasupra regulilor pe
care le cere celorlalti sa le respecte. Jucat zilnic, acest I/nu faceti ce
face popa, ci ce zice popa" este adesea U1.uItprea paradoxal pentru a
fi acceptabil.
Jocull/Da, dar ... " este unul dintre marile Jocuri clasice ale Analizei
Tranzactionale. Este unul dintre cele mai uzuale Jocuri de rezistenta
pasive si unul dintre cele mai simplu de practicat. n acest Joc aratam
ca, personat acceptam fara rezerve dispozitii sau decizii, dar ca exista
unele dificultati insurmontabile", de care nu suntem responsabili,
1/
118
SEFUL - Ce doresc eu este ca aceasta livrare sa se petreaca fara
poticneli. Este esentiala, asa ca ce pOti face?
ANGATIATUL "-- Da, nteleg si eu. dar Drob1en18 este ca. n acest
< ~ 3" , .l.
Aceasta lista nu este exhaustivEi. Motivele de a juca "Da, dar ... " pot
fi, prin urmare, numeroase si complexe. Este gTeu de stiut ce doreste
119
cu adevarat angajatul de la manager - timp n care sa se ocupe de
el sau, mai ales, n care sa se concentreze asupra procesului de comu-
nicare, indicnd daca relatia dintre ei poate fi mbunatatitEi.
Jocul "Da, dar ... " ilustreaza existenta unei relatii puternice de
dependenta si independenta (contra-dependenta) ntre cei doi prota-
gonisti. Pe termen scurt, va fi greu pentru sef sa-si rezolve problema
ntr-un mod satisfacator. Pe termen lung, i va fi util sa proiecteze si
sa determine evolutia relatiei sale, astfel nct sa faciliteze asumarea
responsabilitatii de catre subordonatii lui.
Pentru a completa prezentarea Jocului "Da, dar...fI subliniem ca
exista o alta varianta, jucata n "pozitie superioara" de catre acelasi
sef de mai sus. Dialogul urmator ilustreaza elementele esentiale.
120
;:'Ji..~ ~\j
l/~PL~'EC'lTTLJ'
;""; . .1:-: ".
TE,i! ",1"
SECESIUNE
/f D Drr:r'~TJ
ORT;< .1. DI\.JI..TT-E ff
' .... .J
121
sosit toti participantii, oamenii respectivi parasesc din nou sala de
sedinta ca sa-si mai rezolve rapid cte ceva, sa se duca la toaleta etc.
n general, ei arunca o scuza de tipul !lvin imediat" sau f1 am uitat ce-
va" si pleaca. Astfel, n momentul nceperii sedintei acesti oameni
sunt prezenti, dar dupa ncepere, sunt absenti.
Pentru a-si justifica absenta, ei raspund "Nu-i adevarat; am venit la
timp, dar pentru ca X lipsea, am plecat putin sa ... ". Putem constata
aici ca a sosi la timp este un lucru bun, dar a ramne acolo este si
mai bun. Acest lucru poate parea un subiect pueril si evident pentru
toata lumea. Dar am observat ca, n anumite organizatii! n ciuda
sistemelor complexe de control, cu ceasuri de pontaj si la intrare, si
la iesire, un mare nurnar diIltre cei care trebuiau sa fie prezenti erau
de rapt absenti. Imediat ce fac act de prezenta, unii angajati dispar,
iar managerullor nu reuseste sa-i mai gEiseasca .. Ei pleaca dLnnou,
ca sa-si faca trguieli; sa se ocupe de afaceri personale, sa se duca la
dentist sau n alta parte n timpul orelor de program.
ntr-o companie multinationala, o ntreaga echipa de vnzari nu
muncea dect jumatate de timp sau doar putin mai mult, primin-
du-si totusi salariul integral. Pentru ca teritoriul acoperit era de pah'u
ori mai mare dect Franta, mijloacele de control erau incapabile sa
contracareze II creativitate a" cu care participau oamenii respectivi la
Jocul "Ore diferite".
Un asemenea tip de comportament se manifesta la un nivel al organi-
zatiei, dar are tendinta sa se repete si la celelalte, printr-un fel de
mimetism. Astfel, daca managerii din conducere sosesc punctual la
sedintele lor lunare dar gasesc imediat scuze sau motive ca sa para-
seasca sala, putem regasi acelasi tip de comportamente disrunctionale
si la alte niveluri ale organizatiei; unde se joaca un alt tip de Joc
organizati anal repetitiv si identic.
122
decis sau ca concluziile trase nu reprezinta punctul de veaere.
Lt\.ceasta IT:ln_eVTa, care }lregateste tere11ul pentru o cle11un.tare viitoa-
re; 3e produce destul de des; si ar putea fi usor evitata daca s-ar apli-
ca anurrrite reguli care sa impuna oamenilor sa reactionez:e la toate
st.ltJ.iectele tratate.
r
fi k"\lT T, 'J" /;]\/1
_ pARE}mff
l,/Lanagr!ruJ A. Mauage:ml TI
In sedi3:1:ta: FaIticiF~a 2cti~1 Se abtine sa intervina
,'o
jjJ~oi an~l.d;2Cis." au
"l' ...
t"reZ211tarea. In 1/ Ei elecis:"J
rata angajatilor:
Mesaj ascuns: L~IYCob decizia 'Oezaprob decizia
Apllcare: P~plicat~ibine Aplicate,mediocru
de c~itre artgajati de catre angajati
COllcluzia "Decizia sefului f/Decizia sefului
ILLCtnage:rtLiUI: ('[rest bun;'f" a fost 111.ediocra/I
123
Acest proces de ansamblu este interesant ndeosebi pentru ca nu este
att de comun si pentru ca se poate prevedea lesne ca rezultatele
sunt negative pentru organizatie. n aproape toate sedintele comite-
tului director la care am asistat, a existat cel putin un participant
care a reclamat dreptul de a nu-si prezenta parerea cnd i-a fost so-
licitata, folosind diferite pretexte.
124
Tp-
J.. ,'-._IBU. 11'"'J.L'-\.
T AL
Tribunal este unul dintre cele mai importante Jocuri clasice n AT.
Ca si n cazul variantelor din categoria."Luptati-va", si acesta necesita
minimum trei jucatori. Natura triunghiulara a structurii sale ofera o
multitudine de variante, toate la fel de interesante. Va prezentam
mai jos structura de baza a Jocului "Tribuna1", urmata de cteva
variante si exemple de alte Jocuri care integreaza parameh-ii si rr>ize
diferite.
"Tribunal" este un Joc foarte obisnuit n organizatii. Consuma si el o
cantitate incredibila de energiei care ar putea fi utilizata n scopuri
I'nai constmc1.ive. Ca n toate celelalte Jocurij poate fi ilustrat usor
printr-o situatie ramiliala pusa n scena de parinti si copii. Adesea
este initiata de doi sau mai multi copii care au un dezacord sau se
ncaiera si ncearca. sa-si atraga si parintii n cont1ict. Spre exemplu,
ei i solicita tatalui, ca unui judecator, sa ,arbitreze, sa..i desparta sau
sa dea dreptate unuia dintre ei. Binenteles ca in noua cazuri din
zece este imposibil sa se stabileasca cine are dreptate sau sa li se dea
un sfat, pentru ca protagonistii si sustin cu mult patos propria versi-
une, adesea roarte confuza si foarte diferita de a celorlalti.
TATA
/f:'
JULIEN
/ //
~ ~
:
~
4
.~
~
MICHEL
125
De multe ori, modul lor de a prezenta conflictul sugereaza ca ei cauta_
mai degraba sa-I continue cu un martor sau un partener n plus,
dect sa-I opreasca sau sa-I rezolve. Astfet parintele poate cadea n
capcana de a-si pune ntrebarea paradoxala: sa intervina, intrnd n
conflict ntr-una din tabere si prelungind astfel ncaierarea, sau sa
nu intervina, dar sa se simta vinovat de a nu fi luat masuri de stingere
a conflictului, Iasndu-l sa se prelungeasca.
Desi capcana este att de mare, multi parinti nu o disting. Evitarea
conflictului pare n orice caz mai simpla, cu exceptia situatiilor n
care Jocul este jucat cu multa finete si subtilitate, cnd este jucat de
adulti si cnd miza priveste mii de persoane sau sume astronomice
de bani.
Cu aceasta intriga de baza, prin care doi copii solicita unui paxinte
sa intervina pentru a le face dreptate! putem descrie o multime de
Jocuri destul de raspndite, care se joaca sistematic ntr-un numar
foarte mare de echipe si de organizatii.
Va prezentam n continuare structura si efectele unui Joc "Tribu-
nal" ntr-o echipa si va propunem sa analizam mai nti utilitate a,
mizele si rezultatele unui conflict simplu nh'e doi oameni, nainte
ca ei sa caute un "judecator'" care sa-i arbitreze. Este destul de rar sa
ntlnesti o echipa n care sa nu existe o "nentelegere" sau un con-
flict mai mult sau mai putin deschis ntre doua persoane. n noua
din zece cazuri din echipele n care s-a observat un conflict, acesta
nu este nici tratat, nici rezolvat. Cteodata treneaza ani n sir. Prota-
gonistii pretind ca divergentele nu-i privesc pe ceilalti si refuza astfel
ca problema sa fie abordata de Iltreaga echipa. Ei pot nsa ncerca
sa atraga n conflict unul sau mai multi membri. Dar n toate cazurile
ei se "aranjeaza" astfel nct acesta sa nu fie rezolvat definitiv.
Ceilalti membri ai echipei asteapta pasiv sa "apara" o solutie. Seful
echipei este eventual abordat separat de fiecare dintre observatori
si protagonisti si i se cere sa rezolve problema. Dar cum am vazut n
exemplul familial de Illai sus, seful nu poate sa decida cu adevarat
corect. Astfel, n echipa exista un conflict Jlmocnif' care poate fi
ilustrat n modul urmator:
126
Am cautat adesea sa facem inventarul mizelor, obiectivel.or ascunse
si intereselor proprii din acest gen de con ...
'1icte, cautnd sa prezentam
problema ntr-un mod original si creativ. Pentru o echipa aflata
ntr-o astfel de situatie, este util sa identifice eventualele II avantaje"
indirecte pe care le pot avea unii mernbri" Dupa parerea noastra,
aceste avantaje pot fi numeroase si cteodata surprinzatoare.
n primul rnd, n timpul confruntarii celor doi membri, n echipa
se produce un anumit blocaj energetic care nu permite oamenilor
nici sa aduca n discutie alte probleme: mai arzatoare, nici sa
urmareasca obiective mai importante. Un conflict "mocnit" care
pasista mh"e doi membri ai unei echipe poate avea la origine o per-
formanta slaba a L'ltregului 5isten1. Conflictul provoaca n timp o
forma de pasivitate colectiva, a carei responsabilitate trebuie sa fie
asumata de toti membrii echipei. De fapt, toti accepta n mod pasiv
sa fie mobiLizati sau ah"asi inh~un comlict care absoarbe o cantitate
irnportanta de energie: care nu mal poate fi utilizat.:i n scopuri mai
constructive.
127
Se poate considera ca protagonistii formeaza n mod inconstient o
coalitie si controleaza astfel reteaua de relatii si fluxurile de energie
ale echipei.
Aceasta ipoteza poate parea oarecum excesiva, dar am observat ade-
sea ca un copJlict ntre doua persoane devine putin cte putin centrul
de interes general. Ca nh'-un meci sportiv, ei i fac pe ceilalti membri
ai echipei sa devina suporteri activi, care trebuie sa-si precizeze
pozitia n cadrul conflictului. Membrii echipei, publicul, nu devin
nimic mai mult dect niste spectatori pasivi ai unei actiuni care le
scapa din mna sau cel mult actori secundari. Permitnd 1'1tregii
echipe sa participe la o forma de pasivitate colectiva, protagonistii
devin de fapt lideri. Toate proiectele, obiectivele, relatiile, sedintele,
!ntreaga structura, vor trebui sa tina cont de relatia lor privilegiata.
In consecinta, rezultatele colective vor ti intim legate de com1ictul
sau de rolurile lor.
128
Situatia este IEudita cu Jocul "Tribunar, pentru ca echipa este atrasa
n ansamblul ei de cei doi protagonisli nh'-o forma de manipulare.
Ca vor sau nu, observatorii fac toti parte, mai mult sau mai putin,
din conflict prin calitatea de martori pe care o au. ntr-un mod indi-
rect si inconstient, toti participa la perturbarea colectiva si fiecare
stie birle acest lucru. Nelinistea oamenilor sugereaza ca fiecare dinh\:
ei este chemat sa participe la /'Tribunal". Fiecare trebuie S3 fie jude-
cator, sa-si aleaga tabara, sa participe, sa dea dreptate unuia sau
altuia dintre protagonisti. Si, in mod paradoxal,. fiecare silnte ca e
imposibil sa faci o alegere justa.
Deseori, direct sau indirect, se poate ntmpla ca o echipa in aceasta
situatie sa se ntoarca spre seful ei si sa-i ceara fie sa-si il asume raspun-
derealf si sa dea verdicter fie sa clarifice o situatie care a ajuns prea
departe. Seful poate deveni el m;usi tinta nemultumirii col:::ctivE,
ndreptata de fapt mpotriva celor doi protagonisti. Jocul"Tribu-
nal" devine atunci clasic, iar seful se regaseste n postura de a de-
cide ntr-o situatie cu totul neclara, cu riscul de a vedea echipa
dezmembrndu-se sau cu riscul de a-si pierde el nsusi credibilitatea.
IJLtTPlJL T~i\JARfI
129
PATRON
130
zatie subordonatii l'nvata rapid strategiile necesare competitiei,
"reusitei" sau supravietuirii; reproducnd fidel modelele sefilor lor
ierarhici. Prin urmare, este foarte important sa se puna urgent n
pmctica o solutie; simca la nivelul superior al organizatiei.
Din nefericire; solutia Jocului "Tribunal" nu este nici evidenta; nici
lesne de gasit; nici usor de pus n aplicare. n anun-dte cazuri, cea
ma; buna strategie este de a uni destinele celor doua persoane aBate
n conflict. Aceasta poate fi o modalitate subtila de a le recunoaste
coalitia. n orice caz; a forta o alianta oficiala intre cei doi protagonisti
poate sa le dezechilibreze radical relatia.
n cazul a doi angajati aflati n conflict; seful echipei a decis :ntr,o zi
sa-i puna pe amndoi acelasi birou, aflat la celalalt capat al cladirii.
i"",
Mai mult; cea mai mare parte a obiectivelor fixate erati comune si cu
termene foarte scurte. ]\lesajul a fost rapid si dar inter-ceptat de
membrii echipei, care si-au reorientat interesul catre persoane Si
procese mai sanatoase si mai perfonnante.
fJ! Seful
i
i
i
;},
1-
i\Il
.",.J.i1B~.a~&A
"W~W9'W\l\1IiiI
Echipa
II DT\.
1 VT-'DE
1: . cw"-
T.:,''T' 11v;l
-'rDg?
,)\ cwlV.". ff
131
ntr-o companie multinationala cu numeroase lirii de produse, aflate
adesea n concurenta pe piata, diviziile duceau ntre ele un adevarat
razboi al preturilor, fiecare ncercnd sa se impuna pe piata pe seama
celorlalti. Sefii ierarhici ai companiei tineau discursuri n care
aruncau vina pentru aceste strategii" fratricide" asupra directorului.
n acelasi timp, evitau cu grija sa se expuna, individual sau n grup,
discutarii aspectelor de etica sau de strategie ale companiei.
n organizatiile de acest tip, personalul este ncredintat ca seful are
el nsusi interesul ca Jocul sa continue ntre doi sau mai multi baroni
rivali, cu scopul de a-i tine ocupati si de a nu-i lasa sa ncerce sa-i ia
locul. ntr-adevar, n organizatiile n care politica de cariere este
considerata mai importanta dect cooperarea sau eficacitate a, se
ntmpla adesea sa apara un "print mostenitor" foarte puternic, care
sa devina un adevarat pericol pentru director. n acest caz, nimic nu
pare mai simplu dect perpetuarea unei situatii n care baromi sau
subordonatii sa-si anuleze reciproc competentele si pretentiile n
cadrul unor lupte interne. Este suficient ca seful sa vegheze ca nici
unul dintre ei sa nu devina prea puternic sau prea slab. Pentru a-si
pastra controlul, el trebuie doar sa mentL'1aun echilibru dinamic si
nesigur ntre protagonisti. "Divide et impera" poate fi fie o varianta
a Jocului "Tribunal", fie unul dintre numeroasele avantaje sau
obiective ascunse ale acestui Joc.
IIRETROPROIECTOR"
132
rezultate bune sau proaste a devenit putin cte putin un lucru secun-
dar. Jucat nh'-o sala mare de sedinte si ntr-un cadru foarte oficial,
impunatorul Joc al sefilor consta n a gasi o eroare si apoi a-l dish"uge
pe "incompetent". Teama de a-si prezenta rezultatele n fata ntregii
lumi nu era contrabalansata dect de speranta ca un altul sa cada n
capcana sau sa fie dobort. n acest context, asemanator luptelor de
gladiatori, trebuia sa eviti cu orice pret sa devii oaia neagra a direc-
torului, care se bucura pe fata de triumfurile lui si de reputatia de
manager il terorist'i' .
133
"Nu NE PARASI"
n cazul unei organizatii destul de eficace si de tip afectiv, am
perceput mai multe secvente ale unui Joc "Tribunal" oarecum diferit
Echipa de conducere era competenta, directorul conducea mai Hmlte
proiecte si se pricepea sa delege sarcinile. Dar era deseori chemat sa
rezolve co:nflicteminore sau" nentelegeri" fara consecinte reale, iz-
bucnite ntre membrii echipei de conducere. Nu i se cereau niciodata
interventii de urgenta, dar ncepusera sa-I deranjeze faptul ca se
repetau si-l ntrerupeau de la lucru, mai ales ca era deja destul de
ocupat.
Seful
Conflict mocmt
134
Binenteles ca directorul este adesea implicat si elIn acest proces.
Este multumit sau poate usurat ca se simte nca iubit, de nenlocuit
sau regretat. Vazut din prisma unor asemenea motive, inconstient,
acest Joc de seductie, bazat pe un santaj sentimental n urma
despartirii, propriu sistemelor foarte afective, ar putea fi numit
"Pastrati-ma, ca altfel pled",
Procesul ilustreaza una din limitele ntlnite adesea n echipele
i sau
organizatiile foarte relationale/!, n care mentinerea legaturilor afec-
1/
135
JTO' ClTuI
~.,~,1'-.. ST
"31.
IlS' TC1'P~ IfE"
L-' .. WL'\!.1 .
In capitolele ..l-.'-
precedente am prezentat efectul :nefast De care l pot .J.
1) Cititi de aceiasi autor lucrariie aparute anterior: Le manager et son equipe, les
Editions d' Organisation/ 1991,Profils d' equipes et cultures d' entreprises, les Editions
d'Organisation, 1992, si Dicider en equipe, les Editions d'Organisation, 1992.
137
animala, vegetala sau minerala, am cautat sa discernem caracteris-
ticile "sistemice" ale echipelor si organizatiilor, pornind de la expe-
rientele noastre si observatiile directe din teren. Va propunem aici
un sumar al reflexiei noastre asupra natLIrii sistemice a unei orga-
nizatii. Aceasta ne permite sa definim o eclY"daremai larga a proce-
selor pozitive si negative n colectivele uma".:, complementare notiu-
nii de Joc.
Toate II sistemele", indiferent cte sunt au criterii sau caracteristici
care ne permit sa le pozitionam, sa le analizam si sa le ntelegem.
Aceste caracteristici fundam,entale se aplica egal la sisteme foarte
diferite! cum ar fi o celula biologica, un avion, un stat, un ciclon,
economia, ecologia mondiala! o vila, un atom, o familie si, binenteles
- propunerea noastra - o echipa sau o organizatie. Va amintim
mai jos cteva criterii simple care se aplica la toate sistemele, adau-
gnd reflectiile noastre si cercetarile cu privire la legaturile concep-
tuale cu notiune a de Joc.
FRONTIERELE
138
SISTEM Ff,1'1HUE STAT ORGANIZATIE
Frontiera externa Cf'pii Provincii ntreprindere
1, 1 Frontiera
(i~-../')
,~ Capitala
I l' d'
\::!)
t~interna ,
U:arin" li'\
"-,,,- )
\,-
I \
'l,I,.~.:e IU
\~
ntr-o organizatie, frontiera interna rnajora separil, dupa caz, echipa
de conducere de restul sub-unitatilor, sediul central de unitati sau
compania-mama de subsidiare
Spisna, --
"--- ~,
/' ~"~_~"-,
\..r-
----_ CO'ltrabanda
f '~crA 'T' I
\ :'U-U)
lnvaZle ---
T ' _--~ "'---/' '<1---'- -- " ,_clart ci estIna
.....lrfugratle 'v
139
ntr-o echipa sau organizatie studiul frontierelor externe permite
precizarea interactiunilor acesteia cu mediul si mai buna definire a tipului
de schimb energetic pe care echipa l ntretine si doreste sa-I ntretina cu
acesta. Furtul, absenteismul; nerespectarea termenelor de livrare,
ntreruperile intempestive ale sedintelor, o c~fra de afaceri mica sau o
proasta relatie cu clientii sunt cteva exemple de dinamici negative si,
pna la urma, de Jocuri care au loc la frontiere.
n acelasi timp, la nivelul frontierelor interne ale sistemului se petrec
alte interactiuni. La nivelul unei tari, de exemplu, loviturile de stat
militare, revolutiile, remanierile guvernamentale, coruptia dem.nita-
rilor sub actiunea unor grupuri de presiune si manifestarile anti-
statale sunt ilustrari ale proceselor negative (sau ale Jocurilor) -
care se petrec la interfete - si ale schimburile energetice ce se produc
de-a lungul si de-a latul frontierelor interne.
Protest Lovitura
public
//- STAT
"'"",
1
)
ntr-o echipa sau organizatie, Jocurile si schimburile energetice legate
de calitatea de lider, de puterea si de deciziile acestuia sunt procese
cotidiene care depind de calitatea frontierelor interne ale sistemului si
de modul n care sunt acestea respectate.
Numeroase Jocuri din organizatie merita sa fie studiate tinnd cont
de efectul lor direct sau indirect asupra frontierelor echipelor, depar-
tamentelor sau ntreprinderilor n care sau ntre care au loc. Studiind
unitatile si sub-unitatile, ierarhiile si frontierele lor interne sau exter-
ne, descoperim ca toate Jocurile pe care le prezentam n aceasta
lucrare pot exista la mai multe niveluri sistemice.
140
Un Joc X poate fi, dupa cum am vazut! intern unui sistem! adica se
pred uce n interiorul frontierei sale externe; ntre diferitele parti care
l compun, cum ar fi ntre doi membri ai aceluiasi serviciu:
Michel si Henrij amndoi asistenti n Serviciul de Productie se supra-
vegheazi reciproc. Ca sa intre n gratiile sefului lor! fiecare dintre ei
ncearca sa-I ncolteasca pe celalalt, sa-i descopere punctul slab, sa-l
f4Ca sa comita o greseala ntr-o lucrare importanta, Ei joaci "Acum te
am la mna} ticalosulef".
SERVICIUL EXPORT
,.~~
dlichell \
\~:s,.~)
~ @ /
_.-/ Henri
141
PRODUCTIE COMERCIAL
~~
1@.....
\ @ U ! -+----... \
0\JoCUIX(0) u
~~ ~
142
I
<;"+>,,';1 ."
/ ~~ NTREPR:::N.D. ERE
09 ~ooo
'EJ(0'. DIVIZIE
~<\Hl-o \
/(\ o~
. 7- SERVICIU
\(~4t_-_._~~
~~ ..o
{~'-~
~ " "o '"o~ I \
Jocul X~O~('J.$O.~
~~
o'" ~l
.
~\OOO,_, .,.'\
"
(:.- {"
,o~~c
/~.
/
~ II,
"
~;:;/~;1f+ 0'7' \'(0 o"J /'-
PATRONSLA3;---""\..,
/ Olt \
/ "t~\,. ,
~O /I \ \'\t7\;
\ '"O?/
C~ a" (!)/
~ ~BAROlll
1 N' DUTERNICI
143
neaza si apara si ei, fiecare, propriile teritorii, net.'gaduind condu-
cerii lor, adica baronilor, sa-si "bage nasu]". La fiecare nivel, toti
managerii si artgajatii companiei par sa-si protejeze cu forta teritoriile
si prerogativele fata de orice interventie venita de la nivelurile
superioare.
PATRON SLAB
PROCESELE
144
Toate sistemele efectueaza, prin organizarea si vOCtia lor, numeroase
schinlburi energetice si materiale, Prin urmare/ exista pe de o parte
procesele inreme care, asa cum le indica numele, au loc n interiorul
sistemului, fara a traversa frontiera externa, si, de cealalta parte,
procesele exteme care traverseaza aceasta frontiera si au relatii sau
efectUE'21Zaschirnouri cu mediul exten1, Aceste procese care se nscriu
n dimensiunea energetica sistemului sunt, de fapt, de aceeasi natu.-
El
PROCESELE SISTEMELOR
: / j ~ Procese interne
\\,., ~
,,1.,1
~J
.ftt /~'\
"'., 'o ~"'.t
145
ca SI fn corpul omenesc, pot fi mai mult sau mai putin sanatoase,
mai mult sau mai putin performante sau eficace. Lucrarea de fata
ilustreaza foarte precis modul n care numeTOaseleJocuri pot sabota
eficacitatea diferitelor sub-unitati ale unui il organism" organiza-
tional.
ntr-un organism viu, procesele externe (schirflbul cu mediu) au
de-a face cu ingestia si digestia hranei, cu eliminarea il deseurilor",
cum ar fi tr2'.Espiratia,cu detectarea senulalelor mediului: cum ar fi
ascultarea cuvintelor: cu celelalte mijloace de comunicare si de
interactiune cu exteriorul sistemului.
n cazul unei echipe sau al unei organizatii: relatia cu mediul, care
se desfasoara prin mijloacele indirecte ale marketingului, vnzarii
si negocierii cu furnizorii si prin interactiunile cu alte sisteme nu
sunt lipsite de interes: cladi se urc,areste san.:itatea si mbunE.tatirea
eficacitatii lor.
Toate aceste schimburi, ca si cele indicate prin procesele interne:
sufera adesea din cauza unor Jocuri care le submineaza eficacitatea:
precum cele descrise de flFormuia :t(" si "Ponnula J" prezenta te n
capitolele precedente.
Procesele interne si externe ale echipelor si organizatiilor sunt cel
mai usor de observat. De-a lungul anilor ne-am dezvoltat capacitatea
de a le ncadra la locul lor corect, de a le ntelege: de a le modifica
prin interventiij instruire: consiliere si participare la schimbare. Cea
mai mare parte a acestei carti este rodul acestor interventii. n tot
acest timp: se dovedeste ca procesele punctuale fac parte integranta
dintr-un ansamblu ml1ltmailarg - f:meta-procesele"j care ar fi echi-
valentul ritmurilor si ciclurilor lunare, anuale sau chiar mai ndelun-
gate care caracterizeaza sisteIYleleasa zise "naturale".
Un Joc care se desfasoara la un moment dat ntr-o organizatie nu se
produce de la sine, n afara unei entitati temporale si cu att mai
putin n afara unui entitati structurale. J acut ca si procesele pozitive
ale unei organizatii; participa la o miscare mult mai ampla: cu rihnuri
mai lungi si cu evolutie de ansamblu. Meta-procesele influenteaza
fara ndoiala modul n care sistemele se nasc: cresc: consumnd alte
sisteme si fiind consumate la rndullor, se divid: se sting sau chiar
dispar. Aceasta se aplica si la echipeI si la organizatii. Chiar si sisteme-
146
le cele mai mari, CUIn sunt statele sau organizatiile multinationalele,
pe care le percepern ca vesnice, se inscriu n aceste cicluri. Astfel,
toate sistemele, inclusiv organizatiile, poseda ritmuri zilrlicc,lunare,
anuale dc., in care Jocurile si alte procese care ne intereseaza au un
rol fundamental.
I.lEC;I~j\II()LIf31'vIlJI.JLJI
In lfegu 1
'" '.
2) A se -",/ed~:a Ccu~don l~~'j Le lnanager ci" sun e0uipe (Ivfanagerul si echipa sa) si
Prof71s et culturi! dteni"reprise (TiDurile de echipe si cultura intreprinderii),
les EditiG~ s d'Orga:!:"Li.s2.tio:?. ~ j. .> ,
147
n acelasi serviciul dar se si transmit de la un serviciu la altul si de la
sistem la meta-sistem. Putin cte putin, aceleasi Jocuri sau procese
energetice ne permit sa recunoastem organizatia aproape la fel cum
recunoastem amprenta genetica a unui organism biologic.
a ipoteza ar fi sa consideram ca procesele interactive cum sunt
Jocurile SUHtlla origine, reflexE holiste structurale ale ansamblurilor
organizationale. Sunt procese interactive care trec de la o echipEila
alta, de la un mijloc la altul. Aceste procese poarta" caracteristici
1/
ENERGIA SI SISTElvIELE
148
organizatiei cu o trupa de teatru apartine unui consilier intern al
unei organizatii din Franta3), prieten de-al meu. Daca unul dintre
actori dispare; ceilalti trebuie sa-si redistribuie rapid rolurile si sa
gaseasca un nlocuitor pentru fiecare atributie. Publicul asteapta,
pentru ca, nu-i asa, "The show must go on"4).Piesa de teatru trebuie
sa se desfasoare fara ntrerupere, la acelasi nivel de calitate, pentru
a satisface publicul si actorii si pentru a corespunde "legii previzi-
bilitatii" .
ntr-o organizatie situatia este adesea asemanatoare. Nu se schimba
fundamental cultura unei organizatii doar dupa cteva concedieri,
rotirea ctorva posturi sau schimbarea organigramei. n anumite
organizatii care vroiau lisa se schimbe" s-au facut interminabile
restTucturari, pentru a descoperi mai trziu ca se produc aceleasi
procese care ridica aceleasi probleme. nlocuirea personalului sau
mutarea n alt sediu pot sa nu realizeze nici ele mare lucru ..asa cum
nlocuirea unui actor sau lnutarea trupei la alt teatru nu poate
schimba fundamental piesa. Se produc schimbari fara mare valoare,
poate doar din cauza confuziei trecatoare pe timpul lTansferului.
Dar imediat revin la suprafata aceleasi procese, schimburi si
interactiuni, aceleasi polaritati, ritrnuri si oscilatii, adesea spre marea
satisfactie a publicului, care asteapta piesa pe care o ndrageste si o
cunoaste. Acest fenomen este foarte usor de observat n organizatiile
n care ansamblul proceselor aflate l' interactiune formeaza un ntreg
dificil de disociat.
Si atunci, cum sa studiezi, sa pui n valoare si eventual szimodifici
procesele ntr-un sistem cum ar fi, de exemplu, o echipa sau orga-
nizatie? Nu avem astazi un raspuns exhaustiv. Stim doar ca trebuie
sa ne schimbam radical cadrul de referinta si sa concepem, echipa,
apoi organizatia, ca pe un sistem pe deplin "naturaf', organic si viu.
Pentru acest demers, trebuie mai nti sa constientizam ca natura
modelului sistemic este intrinsec dinamica. Prin UrInare, n esenta ..
este un model orientat spre procese si schimburi de energie. O abor-
dare sistemica a organizatiilor se bazeaza mai ales pe schimburi,
149
interactiuni, Jocuri si procese. Putem afirrna, de asemenea, ca pentru
abordarea sistemica, fOYlTieleaparent fi solidell pe care le cunoastem
nu sunt structuri rigide, ci manifestari suple, aproape stabile, ele
procese subiacente. Gndirea sistemica si gndirea l'proceselor": forma
este asociata proceselorl inter-relatiile cu interac~iunea si contrariile
sunt u_nite priIt i~otern1edill1 //oscilatieif! 5),
Studiul sistemului omenesc are prioritate n raport cu studiul:.Ji pro-
ceselor care au loc n el si care; pDtin c;He putin, i dau forma pe care
i-o percepem. Vazuta din aceasta perspectiva, o organizatie nu este
o organigrarfla sau o shuctura. Ea nu este compusa nici din persoane;
nici din lucrurile care o reprezint;;\. O echipa, ca si o organizatie, este
fOYIYtata dintY~QnaIlsalnbhl de procese: interac-titllu1 scl1irrtburi si rela~
tii, ale d'iror vectori sunt oamenii si lucrurile.
Aceasta idee se ntlneste n totalitate n logica cuantica, teorie care
a mbogatit foarte mult gndire a sisternid'i. Confonn acestei teorii;
"unitatea fundamentala a universului este un eveniment sau un proces,
Evenimentele se ntrepatrund (prin intermediul tranzitiilor); formnd retele.
Retelele, la rndullor, creeaza sublimul. "6)
5) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. Du Rocher, 1983, p. 249 (n. a.)
6) Zukav, Gary, The dancing Wu Li masters, BantalIl Books, 1979, p. 279 (n. a.)
150
judecam o persoana, evaluam sau judecam propriile noastre inter-
actiuni cu situatia sau cu persoana respectiva.
In fizica, dtnd observarn natura" li ceea ce vedem nu este natura, ci
natura expusa pentru ca noi sa o putem observaN7).Astfel, indiferent
ct ar fi de so:Hstkate insrrumentele foJosite, n timpul experientelor
stiintifice observam nu natura, ci felul n care interactionam cu ea,
n mecanica cuantica, din acest punct vedere, "distinctia ntre
obiectivitate si subiectivitate a dispamtI/8). Nu exista dect procesul,
care le nglobeaza pe amndoua.
Astfel, studiul proceselor dintr-o echipa devine studiul entitatii
fundamentale pe care aceasta o constituie in interactiune a cu tipul
de consultant pe care echipa l-a ales. Aceastzi idee este binenteles la
fel de valabila att pentru procesele pozitive, ct si pentru Jocuri
sau procesele negat-i.\le. Prin integrarea acestei complexitati,. ntelege-
rea proceselor dLY[tr-o organizatie permite sesizarea unitatii funda-
mentale din C2xe a izvort forma, identitatea sau cultura sa specifica;
precum si rezultatele sale.
In sfarsit - dar fa:rB.ndoiala, punctul cel mai important -- modifica-
rea proceselor dintr-o echipa sau organizatie permite modificarea
calitatii si a echilibrului; fara a schimba persoanele.
Astfel, suntem convinsi ca, prin modificarea proceselor sale pozitive
si negative, o echip~ poate sa IHodifice, sa evolueze si sa se trans-
torrJle.
ISTORIA
7) Heisenberg, VI/emer, Physics and Philoserphy, New York, Harper & Row,
1958, p, 76 (n. a,)
8) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. De Rochel', 1983, p. 114 (n. a,)
151
ga cheile proceselor, Jocl1rilor, culturii sall persorLalitatii sisten'll.lltli.
Psillartalistii callta n istorie in.dividLll; asa Ctlrrt istoricii ca-uJa rt istoria
ul1ei tari sau Elllriui IJopor eler.ner-tele i111portante perlh~u ntelegerea
proceselor di11 prezent. "Totul se joaca inainte de a 1Y11Jlini sase a11f'
enllI1ta. titlul urlei carti (le Fitzhtlg11 Dodsort clespre pri111i-
lor ani ai copilariei. Si o orgarlizatie p02_te sa dis~pfU:2~ foarte u.sor in
prin-ui ei ani d_e 'viata .. LL\cesti ard au C llTIportan.ta 3s11J?ra
dezvoltarii s'h"ategiilor ei de ~/iat2~si de supra~.li2tvjre si asuIJTa. defi~
l1irii personalitatii'" sale colect\!2 Sati a cu]ttlrii sale.
11
~~~~~~
~;(~~~::~~i:~ i:~
t~~::~~lii~i
~:~~~~~~~.ta~~.,a~-~~:~~~i\ft~~7:i~i~;i
afle rihnurile energetice, proces de,
Istoria :persoanelo:T si l-uc::':urHor rUJ
tarLta a acestora.. conseci11ta": ritr~c ,J]'g811izc\tie ca si ntr-o ecllipa.r
stlldierea tTecl.1tului si 111ai 8. IT,-itvxilor ale crearii si
ofera cteva ~piste salI cb,ci eGen.tiale; CGTe
proceselor pozitiTy7e si negati'lle ale lITIei lTias1...1rarea
ei d.e dezv-oltaTe si lJoate cJ:a.r de l/relativizal'e"f a difi~
cultatilor ei prezente,
POLARIZA.REA
Toate sistemele vii, prinh'e care s; si sufera o
polarizare energetica care st2t la origine8 lor pe termen
lung, Polarizarea le face ca o parte a Iar sa tinda spre stabilitate, C011-
152
servatoriSTt, a structurii. Este o tendinta care poate fi
si necesara sau superflua si rlegativ~),asigurnd energia care
comer{, gTeutate istorieii care i sa se repete att in Jocuri,
cflt si n alte eterile 32.l1 lin1itarrte, 1\..ceasta. ten.dinta este
denumita "tendinta h(")rn,On,si:ait1(';f . Tot conserva-
toare.' 111clin'lenslllrlea el spre trecut,
spre obiceiurile n:3titl!litE~, de pleec\Y!E; n. cautarea
stabilitatii, a ec:u:ri1,i:)'tii si a pr:vizibiiliti~t:ii/att de draga rnanagerilor
si contabililol'
POLA~RIZj\REA. SISTEI\'lEL()F~
Tendjnta
homeostatica
..4----- ----~-.-------.----ii' Tendinta
ewlutiva
153
Ritmurile anuale, mult mai usor de urmarit, ne permit sa analizam
osdlatiile sistemelor, care descriu miscari de pendulare ntre
extrovertirea axata pe dezvoltare si introvertirea axata pe consoli-
darea interna.
Din perspectiva istoriei, este evident ca,::;ta-procesele sunt struc-
turate ca niste entitati coerente, care au ;;m Ilceput, un mijloc si un
sfrsit! dar au cteodata si lovituri de teatru, momente de confuzie
si beneficii negative. Am putea vorbi de Meta-JocurL care se produc
la intervale de decenii; dupa exemplul unor cicluri culturale.
CAPACITATEA DE DEZVOLTARE
Legate fara ndoiala de polarizarea descdsi"i mai sus, toate sistemele
vii au att o capacitate de reproductie (proces extern, tendinta evolu-
tiva), ct si o capacitate de auto-organizare (proces h'1tern, tendinta
homeostatica). Aceste terldinte sunt prezente si la procesele energe-
tice ale sistemelor. Ele le perrrJt 58. se protejeze si sa se adapteze rne-
diului, sa supravietuiasca, chiar sa se autodepaseasGl, pentru a se
putea dezvolta colectiv, pornind de la potentialul lor initial. Capa-
citatile de reproductie si de auto-organizare se re gasesc binenteles
si la echipe si organizatii. Fiecare dintre ele pot fi "creatii" ale altor
organizatii sau echipe, noi" celule", filiale si subsisteme care, la rn-
dullor, cresc, devin independente, se reproduc si se autodetennina.
Capacitatea de auto-organizare a unei ntreprinderi se manifesta prin
puterea ei de restructurare si de reorganizare interna, care i permite
adesea sa se repozitioneze si sa-si asigure supravietuirea, chiar
dezvoltarea, ntr-un mod mai dinamic. Aceasta capacitate de dubla
oregenerare fie prin productie, fie prin auto-organizare, este un imens
rezervor de energie si de potential adesea sub estimat, pe care o ecbipa
poate si chiar trebuie sa-I fructifice pentru a supravietui, pentru a
reactiona si pentru a se dezvolta.
VALOAREA ADAUGATA
Toate sistemele, mai ales daca sunt sanatoase sau eficace, au o valoare
mai mare dect cea a sumei partilor care l compun - ele au o valoare
154
adaugata. adaug3.ta se indeosebi la potentialul ene1'
get-le al arlsa:rilblului constituit. Ull corp 1JJYlan a.re o SI
'un potential en.crgetlc ly~ult rnai li1ari suma elementelor care 1
COTlstituie. Si tIn au.totu.ris:n1 este m.ai \1,31'01"0::;dect lJiesde din care
este fabricat; o echipa are mal :o L1.m a
A.ceasta 'VEtI oare ada lIga taI care re~prE:zjlnta si ca.re este
tatul" efect-ului de retea" sau , este nu nurnai surna
tilor, dar are si o natura energetica Nl.l se poate face iI'\
nici un fel o comparatie ntre un de si suma poten-
taJelor fiecarei albine. La fel, o rnasi:1a reprezinta un
"iTansportuI 'UTH2i incarcaturi utiIe la o \Titeza. pe care i1ici "Llrla
l)iesele sale, selJarat nu o presu~purle. i\cest :prirlcipiu. se al)lica,
e\riderd~:si 11b.'-"boechipa sall o orgardzatie, O orgarzatie este l1 stare
sa clegajeze o '/aJ.'Ja.rea(la:ugat2~ slrperioal'~~si la 'un alt ntvel, care nu.
:reprezicrta surna cT)ucit&Jilo2:' sfii, a sale sau a
cleparta),ncIlteloT sale,
Jocurile pe care le-ar:n n aceasta lucrare alI; elin .nefericire!
un C1Ezasteuos a5u:tn'a realiz;3.ril acestei valori c.(}2lug'lte. (:a si
ogTeva din si~;terJl.:JJde trar'\s1J!)Ttin. cornun sv.u blocajul n trafic carizat
J
155
AJl."L\l
.' D __
-1\ TTI1"1fi-'Z'-
>t E-'LE J "
!< .
r}.ntlteza
I'j, .. unUl J ac es j-"
,e, m. o.enrU~la.,Jlallzel
1 C 1' A " . ~1ranzactlOna
'1 i
e, rnoe u 1
de a-l opri sau de a-l dezamorsa. Chiar daca din lectura capitoleIor
anterioare este clar ca Jocurile sunt procese negative, nca nu stim
cum sa le oprim. Ele ne il rapesc" eneTgia vitala, ne fac sa ne pierdem
timpul si banii; demoralizeaza oamenii si distrug erganizatiile, dar
sunt suficient de tenace pentru a ramne foarte prezente. Chiar daca
Jucatorii nu par adesea prea in largul lor, Jocurile par sa se simta
foarte, foarte bine. Atunci cum sa le facem ca sa le oprim?
Din fericire, exista solutii sau" antiteze" pentTu Jocuri. Sunt chiar
Elulte, ceea ce face ca situatia sa se complice. Ca si n cazul multor
problenle, faptul ca exista llui multe posibile solutii nseamna ca
nici una nu este sigura si ca problema este complexa.
:nfata acestei complexitati, prima stcategie, atunci cnd ne pornenim
ca participam la un Joc este sa-I respectam, sa-I luam n seriOSI sa-I
intelegem, sa-I recunoastem ca pe unul de-al nostru si sa n1-1apro-
priem. UrtJoc nu trebuie sa fie niciodata gratuit. Pentru a putea trece
la altceva, este important sa tragem cteva nvataminte. Iata cte-
j-
va pls,e.
fi BENEFICIUL POZITIV!;
157
as fi stiut ... ": U Am simtit ca vine ... fI etc. sunt cteva exemple. Acest
sentiment, ca si beneficiul negativ, ascunde adesea faptul ca UIl Joc
ntre doi sau mai multi parteneri este si o manifestare a atractiei!
interesului, cornplicitatii, chiar a dra.gostei. Nu jucam orice Joc ori
unde, fara motive si oricum. Doar asa, U pur si simplu.'!. Dimpotriva.
In noua cazuri eli!1 zece, parterterUll10sh"u de Joc este ur~ orfl cu o
ncarcatura afectiva sau simbolica care ne atinge foarte tare. i'U2 ceva
n privire, n timbrul glasului: n gesturi sau n modul de a se C011:"";-
parta. El este ceea ce reprezinta. Ne ajuta sa facem fata unei situatii
ncarcate de emotii si energieI h'1tr-o drama n ntregime personala!
jl1C.nd adesea de minune rolul complementar cm-e ne este in dis-
pertsabil. Prirt urmare .. partenerii 110S-r-X'i de J ac sunt salI reprezinta
figuri importante n viata noastra prezenta si trecuta. Sunt sau
reprezinta. figuri puternice, slabe, fragiIe, dependente; autori tare,
IT13SCuline, ferrurJne, periculoase! irLdepeT1den.te; prea a~pro_piatel lJrea
distante etc. Cu ele, Vl'enl sau lTebuie S8. punem n scena ceva ca S8.
nvata.m ceva. Noi vreIn sa reh'~hm alaturi de ele, iar si iar, o situatie
dificila, dureroasa; ambigua, prea personala sau intima, adesea
distructiva pna cnd gEi.sim sau construim solutia pozitiva.
Binenteles ca si noi reprezentam ceva pentTu parteneT. Suntem acolo
la fel de inconstienti de faptul ca il1terpretam rolul complementar
eaTe sa-I ajute. Si el se afla n rata ngerului sau demonului arhetipal,
la fel de greu de ntlnit. Daca. jucam cteodata unJoc cu un partener,
iar acest partener joaca un joc C1.1 noi, nseamna ca! pe ansamblu!
~ A ,-
158
chiar necesitatea de a va prinde ntr-un Joc cu el sir pna. la urma ..de
a trage nvataminte. Anumite Jocm! au cteodata savoarea unui act
initiatic, care ne ajuta sa crestem. De fapt, un Joc este adesea ceva
care ni se daruieste, ceva prin care ni se propune sa ne ntelegem
mai bine pe noi nsine printr-o relatie intensa si dificila cu celalalt.
Tocmai din aceasta. cauza, Jocul este adesea nsotit de o acumulare
de emotii si de confuzie. Intensitatea vehiculata de Jocuri ofera masu
ra importantei experientei si g:ravitatii simbolice.
De fieca:redata cnd Jucam un Joc este bine sa ncepem prin a spune
"tvlultumesc". Apoi, pentru a ne recunoaste n Joc si penh"u a-i prirni
mesajul, este necesar sa-I ntelegern.
SCAPATI DE CONFUZIE
Dar ce s-a ntmplat de fapt? Cum de-am ajuns aici? Aceste doua
intrebari ilustreaza starea de nentelegere si confuzie mentala care
urmeaza adesea participarii noastre la Joc. Starea de confuzie ne
mpiedica sa sesizam clar desfasurarea Jocului. Si totusi, privind cu
atentie, este posibil sa discernem procesul n ansamblul sau. Pentru
a ne llltelege mai bine partenerul si relatia cu el, putem apela la
urmatoarele ntrebari:
Ce reprezinta el?
Care este punctul meu sensibil? De unde ma poate prinde acest tip de
persoana?
Ce trebuie sa-i demonstrez?
Ce a spus?
Ce am spus?
Ce emotii am simtit si n ce moment? 0~rie, tristete, frica, invidie .. ,).
Cnd am fost surprins si pentru ce?
159
Care este ultima data cnd am trait acest tip de relafie si cu cine?
160
Dumneavoastra riispundeti de achizitii?
.L m este de-a dreptul insuportabil,
nu sti'z,{ ce sa iYla :n~1i ndoiala/ vreti Srl n1.a ajufati .. o
oprlIn sa jllc~lnff
,2 -~ /JUnele :,iI ajungeti?" (varianta a
161
5. - Dar, n definitiv de ce va amestecati? ntoarceti-va la nzunca dum-
neavoastra si faceti-va treaba. Va pun eu ntrebari idioate toata ziua?
(strignd puternic)
Contraatacati rapid si cu forta ntr-o escaladare brutala. Mesajul este:
"Daca ma cauti, o sa-ti cam iasa pe nas", ra intimidarea reuseste,
jucatorul nu va mai face a doua ncercare.
6. - "Sunt tentat sa raspund cu da la ntrebare/ pentru ca apoi sa poti
sa-mi spui ca am probleme la serviciu. Care este problema? II
REFORMULATICONTRACTUL
n general, se pare ca Jocurile apar ndeosebi ntr-o relatie n care
contextul este prost definit. Asa cum dezvaluie "Formula K", daca
partenerii nu stiu la ce se pot astepta unul de la celalalt, daca si defi-
nesc insuficient sau incorect termenele la care asteptarile lor trebuie
satisfacute ori dadi si definesc neclar obiectivele comune, atunci
contextul relational imprecis deschide calea unui Joc.
162
Pentru a preciza nou (cmtE:xtul si pentru a permite energiei
sa se n12~nifeste nh"-u:n n.10u trebuie defirrlt, precizat sal1
explicitat co:ntr'-'.1.ctul care i leag2~
r"
L.e de la celalalt si te aduce .fiecare?
Cu?n este de fiecare echilibrul acesto!' schirnburi?
o rela.tie Di?rC2lJllta ca ecl1.ilibrata re:3i:rnti~ti), ca
satsfacatC2I\'2 sau, n orice caz;, obiectivul
I
Un rer:)ut21tiede II dur
ne12;ocia\:()r ilcaSEi (le la o
clirt stdiiIli'ii:2ltEo, a o_ecla:rat ocrata~ care
. ,
tocl11ai l-arri S(~::.'TlnaL n.i:r.nerd. lTU \i-a c:siis:ar1ici iJe terIY1erl nlG
terLnerl Llz~r SCUlt ca :nu se va re"p1.1r1E: 11iciodata
p:ro})leI11d.i; C:eea CE S1YUT~2a el e~ra.ca ~nici L'astiga ceve n
;11...1
detrirnerrtt.d cEJeiJaIte. J{elatia r;::'z:rlltata aLe COllteact era ecl-rilibrata
SI ;lpc1 :3~:1. c~ltera. astfeL
163
DEFINITI UN PROIECT
Energie epuizata
prin jocuri
?
,,,
Il 111 "
164
Observatii pe cei cu adevarat angajati ntr-o rrUSlUne pe care \)
considera fundamentala si veti vedea ca nu ..si consuma energia n
procesele negative desc:rise n aceasta lucrare.
o antiteza de Joc este deci a stii mobilizezi energia si, n caJ.itate
de manager, a stii sa mobilizezi energia semenilor catre un obiectiv
demn de interes.
In organizatiile n care par sa.se petreaca mai multe J ocuTi domneste
adesea o atmosfera de incertitudine, delasare sau pasivitate. Angajatii
par inactivi si muncesc ca niste roboti sau ca oficiantii unui ritual
'* -s .> _, .!>
165
Sunt ancorate cu fermitate la prezenti in realitate. Adica actiunea pe
care o presupun este imediat.
Sunt exprima te de regula simplu s' clar, cu candoare si fra dedesubturi,
il
L"iCeaSt a'J expresIe"V,,aezvatule cre'el'In,"
f n
,', U ceva "d' f pro),tiun, el"a ae
I on11t!2 , a
166
I
l....,O' 1\
\..
. 1
'\J~.el-_1..1
..L T,,=)TLL
/ "
.C
1"'71-"
r"""
\.....
<onspiralia este o aspiratie imparti'isita cu altii.
1) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 193 (n. a.)
167
mai ales cele orerite de mecanica cuantica, ne pennit sa ne formam,
putin cte putin, o nouEi perspectiva si o noua ntelegere a ceea ce
constituie o orgiL"'1izatie. Ca si n cazul unor particule subatomice,
cuvntul fJ organizatiell permite o oarecare ambiguitate asupra nah.lYii
sale reale. Reprezinta aceasta o entitate, o structura fizica si materiala
sau un ansamblu de actiuni, o dinamica, un sistem energetic, o aspi-
ratie colectivi:i? Legaturile nrre diferitele teorii prezentate n aceasta
lucrare subliniaza faptul ca, desi organizatia sau echipa paTe a fi, la
prima vedere, o entitate materiala compusa din persoane fizice, ea
totusi este mai ales o retea energetica formata din actiuni si reac-
tiuni n interactiune constanta.
Prin urmare, o organizatie este n principal un ans3.::nblll de procese.
Cele mai multe pozitive si performante, unele negative si disti'uctive.
'p n ~n"
_A ceSL r to'- llv.Xlld
.t'roL~S'-fa~~s L'q . 1 D'"i';~ d""
e.1dge'LC.e; "n'~ '-i ; f 01.111a
.au orgC."ULa~ce,. -- pe
care o cunoastem. In acest context, a fi lider nseam.1a a crea flux uri
energetice; a fi manager .nseamna a le conduce, Aceste flux uri ener-
getice se fixeaza n forme si devin apoi rnaterie.
La fel ca n mecanica cuantice" afirmam ca.un "lucru", o entitate fizi-
ca, o il organizatie materiala" nu ar fi dect rezultanta sau manifes
tarea unui arlsarnbhl de retele foarte cornT)Iexe de i1ux1J.ri ertergetice
si de procese interactive.
Daca aruncarn privirea asupra logicii cuantice, observam ca aceasta
precizeaza linia gndirE noastre. IILumea nu este constituita din
lucruri, ci din interactiuni Proprietatile apartin interactiunilor, si
nu entitati10r existente n mod independent"2).
n echipe si organizatii, putem afirma, la fet ca lucrurile pe care
le vedem nu exista ca atare, ci sunt rnanifestari ale proceselor inter-
active.
2) ZukavI Gary, The dancing ll\!u Li masters, Bantam Books, 1979, p. 95 (n. il.)
3) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 199 (n. il.)
168
Cele doua citate de mai 3113, apartinnd unui fizician, ne propun sa
invcrsam noastra despre . Nu particulele 31.1nt
care degaja. er1ergia salI interactitln.ile, ci in.",rers. sau
intera.cthJnile .~.{
creeazal!' D.l,a1:eJri,l, care se lna.nifesta la rmdlJl ei st{b
fonn2l de particule. Spus intr-un mod poetic, materia poate fi consi-
derata eJ1E'Yj!,ia care si-a mobilitatea sir urmare, trans-
parenta.
169
pe propriul sau rol, pe propriul sau destb si pe rezultatele pe care le
doreste. Asa stau lucrurile, bineinteles, ntr-o piesa n care actorul
joaca de unul singur. Noi, care lucrarn n echipe si participam la
viata unor organizatii aflate n medii complexe! jucam n piese
colective, ale caror procese interactive ne infhenteaza si ne transporta
profund.
Daca dorim sa schblbam o piesa colectiva, cum ar fi cea a unei ecUpe,
este necesar ca ntregul colectiv sa influenteze procesele care deter-
mina rolurile fiecaruia. Un singur individ este adesea incapabil sa
rescrie procesele colective, rnai ales ca este vorba de interfete care i
privesc si i definesc pe altii, nu pe el. Acest nivel de schimbare nui
este accesibil individului, pentru ca priveste un nivel sistemic supe-
rior, care l cuprinde.
Probabil ca o asemenea viziune ne zdruncina conceptia asupra
echipelor, asupra a ceea ce se petrece si ma~ales asupra capacit5.tilor
bdividuale pe care dorim sa le dezvoltam. In acelasi timp, constatam
de regula ca procesele colective dintr-o echipa sunt mai tenace dect
vointa fiecarui membru luata separat. ntr-adevar, este evident ca
procesele colective "traiesc" ntr-un sistem organizational mult mai
mult timp dect durata medie a unuia dintre membrii ei. n timp ce
acestia din urma vin si pleaca, sunt recrutati periodic, apoi transferati
n alta parte, procesele ramn ani si ani fara sa evalueze sau sa fie
modificate. Exista procese energetice ale echipei, cum sunt Jocurile
prezentate n aceasta carte, a caror natura poate ramne aproape
aceeasi de-a lungul anilor, daca nu de-a lungul deceniilor, n ciuda
nlocuirii progresive a tuturor membrilor. Nu ar fi acesta unul dintre
principalele elemente din ceea ce numim naiv cultura unei echipe
sau a unui sistem? Raspunsul nostru este afirmativ.
Din acest motiv, de prima importanta este sa precizam procesele
energetice fundamentale care se subnteleg dintr-o echipa sau
organizatie pe care o cunoastem - procese care nu se manifesta la
suprafata si care i detenrtina forma. Este de cea mai mare importa..'Lta
sa determinam structurile, miscarile si ritmurile acestor procese si,
binenteles, sa nvatam sa le modelam si sa le modificam. Dorim sa
cunoastem cum se reproduc si se rasp.ndesc aceste procese, mai
ales ca sunt repetitive si se dezvolta n timp si spatiu, de la un sistem
la altul.
170
Indeosebi daca aceste l.jr.oceSf~colec;j acticmeaza asupra fiIX:lst:r2!.
fara sa CO!1stien.ti,
colectiv si cC)TIstieiLTraSUpra lor, spus, cum putem sa
~ ,.
CO.i2CTl<ve
c()lectiOCi./E: rnai pi2rtc,nmal"tte?
Aceste SI reflectii .fac care avern astazi
(le"~a.face n cercetar(-:a si noa.str~1> D;.t~itj~rl
".. ,,\ ~
... "'." ",
cat SI m ale ::;unteul dm ce
in ce mai cot\sden ca noile modele temetke iz\corte din
SisteInica rt structurarea noastre si 'oe ci.
nostri, UIl cadru. de la
rrtdul sa.U/ ne pE'rnllt2 Sti. in
mentuL
:nc prorrune si cel~ce-
1:2:rea corlce'p rloastrE~
171
1,; lr~-""~
.. 1.
~:'""
T"/,
fi
jj t.!~j
.
T('~'D.'."
~': ~fi_
"". H
~,JJ5~.l1J:-'
-,o,,)! "~ : ..
.'L.!
"'.0'411l.-'-'
AUI\Ji3KY Sali]
Ivlarruel d. Yart1IYiateur sociat Setlil
ANZIUE-rAARTIN
La dynamiq1.lc des srrupes res'creints, P.TJ.E ,1968
i\RDRE"x'
T11eten-hori al ir.nperativE'{ DeHa Books, 1996
BACHELARD Gastan
La psychar.alyse du ieu, P.U.F.
La poetique de Yespace, P.U.F'.i 1978
BATESON Gregar)"
Steps ta an ecology of mind, Ballatine Books,. 1972
BEl'.JNAYOUl'Y RaohEiel
"
173
BROUCKJeanne (Van der)
Manuel 2,Iusage des enfaIlts qui ont des pexents difficiles,
CoL Points Seuil
BROVvN l\Tmman O.
Love's Bod)', \/irltagebooki 1976
CAPR/,\ Fritjof
Le ternps du. changement, Ed. Du Rocher, 1983
Le Tao de la physiquE', L'ge du Verseau, 1988
CARDO[\JAlain
CYRULNIK Boris
Men:lOire de singe et parale d'homme, Pluriel
DODSON Fitzhugh
Tout se joue avant 6 ans
Le pere et S011 erJant, Marabout
174
DOL 1'0 Fram;oise
Seminaire de psychanaJyse d' eruant (tomurile 1 si 2), Senil
Solitude, Vertiges
DURAND Daniel
La Sysh?miquel P.U.F'I 1987
GIRARD Rene
Le bonc emissalre, Grasset
Des choses cachees clepuls la fondation du monde,
Grasset" 1978
La violenceet le sacre, Grasset 1972
GCFFMAN
l\.}3)11lIrrlS, Arlc110rtJook/ 1961
The presentation or self in everyday life, AncllOrbookl 1951
Strategic interaction, 1~al1arrdn,eBooks, 1975
GRODDECK
-Le llvTe d.u r;8.; (~8JliInar(1.' 1973
GROFS
Fsychologie rrarls~perSOl1Ylelle, Ed" I{octter
H.ALEY Jay
T'acticien.s du I)tt"voir, ESF
TJn t~..erapellte hors d~lCOD~~mllIn,Epi
I-il.;.IJ.J Ed_\vard T-.
17~'
'J
HERSEY-BLANCHARD
Management of organisational behavi01.1r; Prentice-Hall; 1982
HESSE HERI\1AN
Le jeu de perles de vene; Cahna:rm-IA2vy! 1955
]AMES Muriel
Natre gagnant Inter-EditiO:is ..1979
JAMES si JONGEWARD
Gagner au feminin; Inter-Eclitions, 1980
JAOUIGysa
T,-,e.IT'lp"e
1" llleJl,
~ ,,' '-u 1. ncponc.e:;j;
('""1' 1?-". T fC.~ t 197':>
'<: ,\ c...aLl'Jn.; ...J
MALA.I<El-IICZ J.A.
COlHS d'hypnose diniqu2, E.s.F.
MAJ~C.PICARD
L de Pal a Alto, les Ed. d'Organisationj 1984
]\;IELESE Jacques
Approche systeIT'ique des organisations;
les Ed. d'Organisatioli, 1990
MILTON H. EF:.ICKSON
Ma voix t'accompagllera, Paris, Hommes et Groupesj 1986
176
rv10RRIS Desmond
I-!aelef des gestes, Grasset 1978
PERROT Etienne si 'IVILHEM gkhard
Yi-king, Librairie ]\ledias
Tao-t<>king (Lao Tseu), Librairie l'M:dias
PETERS siI,VA.TERMAN
Le DrlX
" de l' excel1ence, Inter-Editions
SALOFF-COSTE l'vlichel
Management systemiq12e de la complexih~, ADITECFC 1990
SEL VINI -P ALAZZOLI
Le !nagicien sans magie; ESF1 1980
l='aradixe et contr-paradoxe, ESF: 1979
Dans les coulisses de l' organisation; ESF, 1984
Les jeux psychotJques dans la famille, ESF, 1990
SERIEYXHerve
Entreprise du 3eme type, Senil
Zero mepris, Senil
STEINER C1aude
A quoi JOuent les akooHques, Epi
Scripts people livel Grave Pl'ess, 1974
VON FRANZ rv'Iarie,"Louise
Nombre e1.temps, La fontaine de PieIre, 1983
WALTER Michel
Votee personnalite de r.nanager, Les Ed, d'Organisation, 1988
vVATZLA\VICK Paul
Faites-vollS meme vatre malheur, Senil, 1984
Changements, paradoxes et psychotherapies, Senil, 1981
Le langage du changement, SeuiL 1979
ZUKAVGary
The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979
177
I-'" r~./\,,.
1'\JT~L,f
r~~-r' '\v
A
Abordarea Sisternic2 137, 171
l\.C'UITl te ar.rlla~ rl1n;~Cl:i CO:ittractuJ 46
J\Cnn1 te arrL la rnnar ticalosvJei 38, 58,133, 160
J.'\r1'l. alte priori.t2iti 82
A_naliza "rran_z3.ction_ala 13; IL1: 16, 37., 47j 50, 118r 137" 167
i~\.ntiteza 35, 157r 165
./\steptati/ VEi voi ajuta 71
i\.f fi h'ebu.it sa ne ntrebe 109
35
?'"v8xLtaj 901 127r 13.~j:,160
Il
Baronul 116
I~erieficii 22,' 117
Be11eficivJ n_egativ 28} 33,' ~5,J,,jO, 49,58; 6:t 154, IS7; 160, 162
Ber:ne 16,19/22,37,,38/61,73
L
"-'
179
Conjunctura 56, 58
Consens 95, 96
Contract 32, 47, 67, 137, 162
D
Da, dar ... 53,118
Da-mi un brnci 106
De-a v-ati ascunselea 50,53
Defect 54, 55, 133
Devalorizare 33, 41
Dictionar 113,133
divertisment 49,54, 55/ 56, 57, 58, 65, 66, 93, 115
Dubla constrngere 101
Durrmeavoastra decideti 100
E
Eminenta cenusie 70
Este ngrozitorl 54, 55
F
Fara ei 56
Fara el 56, 58
Fara tne 59
Formula J 19,37,41,42,61, 137,146
Formula K 19,31,33,35, 146, 162
G
Grad 65
grade 28
H
Hotii si vardistii 95, 102, 103, 104, 106
1
ncepeti fara mine 117
ncoltire 130
ncoltit 43,46, 57, 58..133, 161
Intelectual 111, 113, 133
180
Iubiti-va 92
J
Jocuri 14
Jocuri pozitive 16
Josnic 117
K
Karpman 19,22
1.
La colt 43, 44, 46,58,141
Lista 114
Liturghii 115, 165
Lovihlra de teatru 33,38,40,44,49; 50, 54--58, 93, 115
Luptati-va 69.' 73, 74, 79, 83, 84, 87, 89, 90, 91, 125
Luptati-va, subordonati! 79
:M
Momeala 33,. 38, 39, 62
N
Nu am nici o parere 122
Nu ne parasi 89, 134
o
o sa te spun eu! 84,85,87
Obiectiv ascuns 30, 42, 45
Or sa ma regrete 84, 87, 90
Ore diferite 121
p
Pasivitate 49
Persecutar 20,22,25,26" 38, 42/ 54, 58, 64/ 85, 106, 119, 160, 162
Picior de lemn 56
Pozitia inferioara 23/49, 75, 87, 107, 119, 120
Pozitia superioara 24, 120
Prostul 115
181
Publicul 25,63,65,106,128,149,160
Punctul slab 38,39
R
Racket 50
Raspunsul 38
Retroproiector 132
Roluri 24-26, 160
s
Sa cstige cel mai bun 81
Salvator 20-23, 25, 57, 85, 160
Scena 53,59,60
Secesiune 121
Secrete 69, 70
Sistemic 29,73,79,138
Spionaj 83
Steiner 23
Sunt cu adevarat nuli 76,77
Sunteti ntr-adevar forrrddabil 70
T
Te am la mna cu contractul 47
Tribunal 44, 78, 79, 100, 125
Triunghiul Dramatic 19,22,26,31,85
Triunghiul lui Karpman 19,22
T
Tapul ispasitor 56, 77, 160
u
Uite ce miai facut! 59
V
Victima 14,20,22,25,38,42,49,58,64,85,106,119,160
Viol 61,63,66
'ii
"11 intelectual 68,69
182
Lucrare executata la S.c. OPE!''; PR'NT S.A.
Str. C. Caracas nr. 33, sector 1, Bucuresti
TeL/Fax: 222 82 ?7;Tel.: 222 92 24
E-mail: open.print@fx.ro