Sunteți pe pagina 1din 174

ALAIN CARDON

A-PDF MERGER DEMO

A

~
W~ ~QR~~~
Puterea Cunoasterii
o
-

_1 f'I(._l 1_)-;1.11 ,.

"4 11": ~\. t"; _III.

-._J1I":II\;.J,I_1 g.lt)"..., l:'1-

~~:~~~---~
...~ hr;Th~~ ~1I."'1'i1'Slrflilnt
.!;1..11'lnl~~~~i;r~~~1~'t

Jocurile manipularii

Un spectacol al realitatii deghizate, cartea va ofera 50 de "metode" pentru


distrugerea propriului potentiat si pentru anularea performantei echipei si
organizatiei.

Conceptualizate mai nti n Analiza Tranzactionala, Jocurile Manipularii


deschid, n aceasta lucrare, perspective noi prin intermediul unei abordari
sistemice. Fiecare din noi se poate recunoaste n exemplele luate din realitate
- iar acest lucru uneori doare. Jocurjle manipularii ne arata cum reusesc
procesele sterile sa ne iroseasca energia, sa ne acapareze echipele si sa ne
modeleze organizatiile.

Facnd inventarul Jocurilor manipularii, Alain Cardon le subliniaza impactul


distrugator, dar ne ofera si cteva chei care le dezvaluie potentialul creativ
si dimensiunea constructiva.
ALAIN CARDON

JOCURILE rvIANIPULARII
Mic tratat al strategiilor de esec
care ne paralizeaza organizatiile
Traducere: Corina Sinla
Redactor: Tatiana Chera
Coperta: Rares Mwolescu
Tehnoredactare: IsTech INFOSERV srI

) Les. Editi ..Jns eYOrgzxlisatioIl} 199.5


ISBI'\J 2-?081"~1812~-9
I~; \lersiunea rOD,i,s:neasca -- Editura COl)ECS; 2002

r--------------------------- -
i Descrierea CII' a Bihliotedi Na,t.~o:l1a.lea Romniei
! CARDON, ALAIN
I Jocurile mic tratat al.strategiilor de
i esec;:Gu:e ne p~ilalJi:f/2il,:~,aQtg:am!zatlHe/ Alain Carc:on. -
~'.1- ' __'-" .<-vL .>

II -
p,;cm. . r""Ot'e("Q 7-,r'H12 ~ , .

I
i
I
Index.
ISBN 9'73-8050-55-9
I
!
\ 316,,776,23
I~ ,_.-_ ... . ._, '

EDITURi\. CODECS
3739, Sector 2,_ Bucuresti, ROMANIA
01252.51.82/3/4
ALAIN CARDON

JOCURILE
v
MA.NIPULARII

MIC TRATAT AL STRATEGIILOR


DE ESEC CARE NE PARALIZEAZA
ORGANIZATIILE

EDITURA CODECS
CUPRINS

INTRODUCERE

Problema de energie 12
Vampiri Si oameni 14
Jocuri pozItive? 16
Organizarea capitolelor 17
FORMULELE LUI KARPMAN

Jocuri si roluri 19
Triungrliullui Karpman " 22
Pozitia Lnferioara 23
Publicul 25
Principiile jocurilor 26
Formula "K" 31
"Ma ocup eu de asta " 34

FORMULA i'J"
O drama n sase acte 38
"La colt" 43
Contractul 46

5
JOCURILE PASJVITATH
"De-a v-a.ti ,.. ",_.... ,.... ,,5(J

"Este
,.54

"Picior de lemn" ,,,....,,.,,...,, .56


"Incoltit" '0'" ""
~~.
...'/

J,/ Isto'\rit,tl , " 0 '0 ," ............................. , , 58


"Uite ce mi-ai facut!'" .. ,., .. ' ,' _. , h,C1

f.fScen.an 60

SmJUCTIA
"Viol' .....
/iApaticif " .
...
66

in.telectual" .'0 . . 68
j1SeCIetE.~tf .. "., , , .. , " ,._, , . .., _ , '" , ".' 6~}
II Co_nfi(leIl-tc,.'1 .... 0.0. _ "", ... , 0.0 , , __ , 0",'0.00.0. '_"0_.< ,." ;fO

'Sunteti ntl-adevar formidabil" 7U


IJl\_steptati va voi a.jlltafl o , ,. ,. _ ' 'u _ , 0' . o, , 7~

"S'urit cu adevarat , o 76

subordonati!" " , .. 79
liSa cel mai bUl1" , 0 00 , 81
r:f"'),
"Am alte prioritati" " " ... i)L..

"S':r'ltJn.J''Il ~ , _,.., o " , , <." o., " . ,_., 83,

fie) sa te spun eu!" .." 0 8.4:

fiOr sa ma reg:retef,'
"-.1'
" 87

6
liN u ne parasi" , S':J

"Iubiti-va" 92
"CINE DECIDE?"
"Consens" , 96
"Durn..neavoastra decideti" 100
"Hotii si vardistii" 102
"Soarecii joaca" 104
"Da-mi un brnci" 106

REZISTENTA
"Ar fi trebuit sa ne nh'ebe" 109
"Intelectual'; 111
"Dictionar" 113
;,Lista" 114
"Prostul" ' 115
"Baronul" 116
"Josnic" 117
"Incepeti fara mine'; 117
"Da, dar " 118
"Secesiune" 121
"Ore diferite" 121
"Nu am nici o parere" 122
TRIBUNAL

"Lupul tnar" 129


"Divide et impera" 131
;;Retroproiector" 132
"Nu ne parasi" 134

7
Frontierele , ,138
Procesele , , , , ", 1'1!:I:

Legea holismului 147


Energia si sistemele " 148
Istoxa 151
Polarizarea " " .."" " 152

Capacitatea de dezvoltare 154


Valoarea adaugata " ' " 15Ll

ANTITEZELE

"Beneficiul pozitiv" 0 0 " 0 157


Scapati de confuzie 159
Inventati noi solutii " 160
Reformulati contractul 162
Definiti un proiect 164
CONCI. UZIE ." '"." .. " ."., ."" "" "'.', " " ... " ", ". " .. ", " .. " 167
13IBLIOGRAFIE , 'o ' :, " , ,.", 173

8
; 11'1";::'i-;'1
~,-= .~.:.,.".".,-.o.,

:nll este "i/Ol'!JCl}llJ~";


afecti'v2.)
el':,=; 2i ';::::;:,22 SJc cJ.e

d.2 "

la stOITlac. Este acea


Or aceasta energie intim legata de capacita.tea de a ntreprinde, sursa
succeselor individuale sau colective, n-a putut fi niciodata l1.tr-adevar
studiata sau masurata. Ea face parte din domenii il subiecti ve" dificil
de evidentiat prin "punerea n obiecTIvitate" a universului nostru
profesional. Subiechll este cteodata aborcht de conducatori sau con-
sultanti, care simt ca trebuie facut ceva in el,.st domeniu. De unde si
discursurile asupra motivarii personalului sau asupra nevoii unui
proiect mobilizator, care sa permita 1.:m real angajament al tuturor,
Raportnd la ceea ce ne preocupa, adica o mai buna gestionare a
energiei, aceste discursuri nu par sa aiba o eficacitate mar:: (a se vedea
capitolul "Liturghii", mai departe n aceasta. lucrare). In orice caz.,
rezultatele nu ar putea fi de fapt masurabiJe.
Atunci ce e de facut? Este evident ca energia risipita a unui manager
sau a unui salariat, a unei echipe sau a unei organizatii, nsEmrrna
mult timp si multi bani care sunt irositi. O energie bine dirijata este
aceea care muta muntii din loc, creeaza miracole, asigura reusita
individuala si colectiva.

PROBLE:rvlA DE ENERGIE

Cum sa masuram calitatea si cantitatea de energie aflata "n joc"


ntr-o echipa performanta, spre deosdijTe de energia unei echipe cu
performante "medii" sau ineficace. Cum sa identificam cu precizieI
n acest caz, risipa de energie, pentru a ajuta echipa sa devina mai
perrormanta?
n masura n care se poate sti cum se mparte energia unei echipe pe
fiecare membru al ei, buna ei gestionare devine fundamentala.
Experienta noastra de consuItanti ne ofera deseOl'i ocazia sa compa-
ram echipe integral sau structural similare, dar n care demultipli-
carea potentialului membrilor este foarte diferita. n timp ce anunute
edupe sunt eficiente la nivelul lor de utilizRre energetica, altele nu
sunt absolut deloc; chiar daca au structuri idcnlice. Constatam, de
asemenea, ca o activitate de tcam building ...rrLT-o echipa poate sa
conduca rapid la cresterea calitatii si cantitatii energiei dezvoltate,
n momentul n care aceasta ajunge la sinergie. Dincolo de o simpla
mur.ca de coeziune relationala, acest tip de abordare trebuie sa fie

12
lIIl rrlijloc ele Ei CCJ~nd11c~e
uneI echipe pentru a-esi SBL

Dar ce stim concret despre g~'51:ic'n':Ui22.c


colectiva? Cum sa

11ergIa
Zil1.te:ntica sa.ll satisf3.Ce"toa~:'c?

l?iecare dirl rtoi a cutlOscut S2~LICi


c:.:Lt'e rle=c~U pzirllt stirTI1Ilatl"\l;

~.~~~}~:~1,~;~~~:;~lti.
ne da un sentiment de S2t':ls:::a.':tiE G.ez=

evidenf~ ~;~';,i;:~~;~mane
in tOtL11 est:e
'clc)s, CGscn.arc

lIft conflict sau c n-b~~hi_i~e


s:3.rn2d facem ce":~!a,stLrrl:f;::':_~';

:L~Llrrtse r"ti':.nm Se:


:?~ceasta der-ut~L<a.cest
~"<;f->':::d-'?
'.-'-'- '~'-- ...

este ca
e2i recu.Igernj- la 1)X~

Efectele :n acest caz st.rcd:


, 1
E-:sre 2.1)roape OE: zero.
~~-ni:T'~~
te
,c;'l~'.::!.,..-.dnl';_:;::rn
~,. __, ""'._ ~-~''-''''~_ ~'..r '._

.~.;~l'C'lIrr1 1,:';:1

~;-''''--"' r!l,a_C2i_l" sa rnf;'!.l c-- Lj:,=1:~2:3d:::~,


Ci2
'" o ~ ',d

5'-=c~tu.it ,_<o.,",.;-,<_,~,~,
i..j(;,_;.;'--'.',~::
~': -; '-"''',"
:"",-'::J.; ;

__.~ 2ll.Ter~t::

a:':~;.Xij:'i~.S~~~ ~ Ch::
EV2::C:I "-:.ie:sc
Vampirii opereazB. n contextul relatiilor negative, prin manipulari
afective si emotionale.
Exista multi vampiri care actioneaza la locurile noastre de munca.
Ei ne seaca energia creatoare si ne paralizeaza organizatiile. Ca si
noi; i-ati ntlnit cu siguranta si durrmeavoastL
Dar atentie, un vampir nu poate sa ne prinda dect daca suntem
vulnerabili si ne temem de coltii sau ghearele lui. Ca si n filme!
devenim "Victime consimtite" ncremenHe la birourile lor. Avoi
Putem deveni.. la rndul nostru, contanunati, ele varrmirism.
i n loc
sa-i mai lasam pe altii sa ne soarba energia, ne abandona.m aceluiasi
lucru, fara ndoiala ca sa ne razbunam pe cineva.
Apoi, epuif:ati, ne spunem ca nu ne Tria} pndeste primejdia vreunui
vampir ... pna cnd se ntmpla din nou, altadata; cu UI, alt vampir,
pentru ca suntem nca fara aparare si nca nu discernem dusmanul.
Dusmanul salasluieste probabil O;;l;~ecum n noL

P-,::n7s1ile cuvarnpiri ale pa.rintilor si bt::nidlor '<astri corespund


uimitor situatiilor de mal1ipu:lare afective denumite 0J acun'; in Anali-
za Tranzactionala. Nu este vorba aki nici de amuzament! rd de
jocuri de sodets.te, ci de jocuri sterHe. Acestea sunt nmnite jOCL1xi de
pacalit" jocuri de putere sau jocuri deenanipulare. Sunt att de liegati-
ve Ll1c.tsunt numite si J OCHIiperverse. Aceste Jocuri! scrise cu maju s-
culal) sunt cele care ne golesc de energie! afectiv si existential. PUi:" si
sirnplu ne U sorb!!.
Spre deosebire de po'vestile de groaza1 n viata, trebuie sa ne dublam
atentia daca vrem sa ne protejam. De rapt; aceste Jocuri nu sunt
apanaj-ul vampirilor exotici, ci mai ales rodul proastelor obicei~ri
relationale pe care le poate avea oricine. n cadrul unei echipe sau el
unei organizatii, prin intermediul delegarii si demu1tiphcarii, efecttll

1) Notiunea de Joc vine bineinteles cliP. anilE:::a tranzactlonala si din aceaf.ta


cauza, Erie Beme pentru a o diferentia de sensul termenului utilizat in limbajul
de toate zilele ..l-a scris cu majusc.lla. (orig.)

14
Iar clistY'ucti,,;] Doate fi
::::1Ll este rdci C1.m013cu!:, rdci
J:'J.i(~este E,llrrt I)Jai "l)'.sor ele 01:-,~f;r'j/T
Este
"JTll1.are/ este dificil perltru cinev2
:::1irlsl~si la J OClll'i/ sa~constate ca
eficacitate ca a.vecinllltli si sa adrnita ca si el
ele lJagu.bele
-CoIlsb__ ent (le acest p'er1.b"u asa CUl11 d!i.1IYlJrl!;;a\ 'va
d.a seama ca altul se jD8.C2if si acela :poate sa va.da ca. d.1.1IT1.r!.ea\Toastra.
'va. jllcati cu eL P~Btfet tcelJlie sa stitj ('9. exista u.n Joc lIltre
il
care joaca si ca; pe tot c()~1(eSl)OTl:S2:bi1iL2\h::a este
Scopt:.l acestei 111crari este,r lJrin 'urrnaref cte a
d.e rn.EInipu.lare si de a trage :rnaxirnV!Yl lr\va;i1mhl!:e l1 ceea. ce
priveste eficacitatea echipelor si a organizatiilor, VOln ncerca sa
dCrr1011.strarTI ca, claca. l1e aSlln:1art~
i'ndoiala cu totii, mai mult sau ulai putin, var;;prn
:r~erisipirrl timp'ul si en.ergia n acesttli la toate
nivelurile: att1t perso:nal C21t si ;y(C,fE,s:[oru2tL at~lt i:ndi"/id'c:al c~t
colecti'vI

o astfel de eJirmatie poate parea. la sfrsitul


lectmii acestei carti, f;a va dati eLi orice caz, este util sa
A V V V
stiti CL1rn.se Dlanipl11eaza.
- oa.rn.enii UI1ii -pe CU.fi lIlcearca sa -;l8.l

rn.an.ipt~.lezesi pe dllTI1XU?a"':/octstf9-; C1Jr~-l ~Ia SI Ct172n

se lasa." la rEtn:dlll lor,.. secati de er~.2reieF]:!l


i\.stfel, veti ptlteEl rnai biI1>2SEl=). v ",
cOTIC'2ntrati asupra C2.strf2 SI ,S:;'.'\la
cah~eo reLlsita. Il1ai.
T. 'ql q-,..v'-' +i'
~n m_~cte v o"'TIIZa;_l,
OC:19
Lw>_
t~c--,-rc<_
.~-'!-p P~"DL_h
vn'1 ;:1hH ('\oi
__ a

ma]ontLL,a
'') p

petrec lnai 1l1.u1tde 5096 cEen tilyq:>ullor- rt loellri ritai sau, In.ai
putl.n. sh2Tile si l1eprodu,ctive. Dar aceste Jocuri n."Ll SlIrlt ntoteIeauna.
de respirls. Cztteodata Sllnt foa.:tte per-ceptibile;
~11 o fil1ete plina de tlJTtOY. ,i\seIIler~2a
In schimb altele sunt mai Devin
razbtlr~6itori elI artag SErc~12icoITde si LJri
nca in cadrul unor relatii stsrile si
rrrult tir:np, nct nu Inai stiu CL'.m 2,1) Fer'

15
devenit firesc1 ca un obicei sau ritual vechi care si-a pierdut sensul.
Jucate de unul singur, n doi sau n echipa, Jocurile sunt factori de
ineficacitate si strategii indirecte si negative, cu rezultate nesatisfaca-
toare si inutile.

JOCURI POZITIVE?
n aceasta lucrare vom descrie aceste efecte negative ct rnai precis
si mai detaliat. Vom expune si vom defini jocuri uzuak care se
practica n cadrul relatiilor profesionale. Uneori jucate de unul singtlr;
alteori n doi sau n echipa,. aceste Jocuri atrag sau irnplica un
"public" si, n ansamblu, ne paraziteaza organizatiile. Sunt jucate
ntre vtnzatori si clienti, sefi si angajati, sindicalisti si patroni etc.
Dar nu vom uita totusi sa le subliniem si avantajele. Pentru ca exista
si avantaje. Jucam adesea Jocuri penh'u a sirnti ca traim sau pentru a
obtine o atentie pe care stim ca nu o meritam ori nu stim s-a cerem
aItfet ntr-o maniera mai autentica sau n'lai intima. Apoi va propu-
nem cteva strategii pozitive menite sa contIacareze sau sa opreasca
Jocurile si sa aduca in locul lor altceva, :::naisatisfaciHor.
n acest sens, si pentru a face loc unei alternative energetice, speram
sa va convingem ca putem trai, putem munci si putEm sa ne atingem
obiectivele si fara manipulari negative sau steriJe.
Exista multe Jocuri care se abat de la aceasta dimensiune negativa si
speram sa vi le facem cunoscute. Practica noastra profesionala ne
permite sa vorbim desprE IIJocuri pozitive", care se bazeaza pe ace-
leasi procese si structuri relationale ca si J ocurHe If pervers eli Aceste
procese pot descrie interactiuni relationale progresistc, constructive
si, prin urmare prozitive. Vom prezenta cteva n aceasta carte,
precum si cteva dintre Jocurile pozitive incluse de Eric Berne
ntr-una. din lucrarile sale2).

"Jocul pozitiv" sta la baza gestionarii energ1<eiindividuale sau col ec-


tive. La origine, n Analiza Tranzactionala,. notiunea de este fun
damentallegata de notiunea de gestionare a energiei negative. Este

2) Bern= E. Des Jeux et des Hommes (Jocuri si Oameni) SeuiL 1996

16
extrem de necesar sa ne fo108irn de notiunea ele Joc si l11&iales sa o
utilizam ca trambulina de reHexie, analiza si cercetare pentru a
discerne mai bUle conceptul de gestionare a energiei pozitive. Dincolo
de aspectul II pozitiv" sau "negativ", conceptul de este, fara
ndoiala; foarte dinamic si util, Ne ofera un rnodel de analiza care
nu numai ca ajuta la ntelegerea tuturor proceselor energetice colec-
tive si individuale,' dar se dovedeste util pentru j'ntelegerea tuturor
relatiilor tlITlarie.

ORGA1'JIZAREA CAPITOLELOR

Lucrarea urmareste sa aplice ntelegerea si dezvoltarea notiunii de


Joc att n sens general, n cadrul principiilor mai largi ale studiului
relatiilor UITlane, dJ si n particular, n cadrul proceselor energetice
ale ecl1.ipelul" si organizatiilor.
PriT11ele capitole prezinta }}rin.cipiiL--~ eie baza ale 115 .Ttillnii
. de Joc!
preluate elin. teoria i\n.,alizei Tranzc1ctioI1ale: prelucrate d~u_pah"ltelege-
1 exernp 1"
rea noastra V" SI apOI.,. aaar-itate rlll111J2roaseor e descrlse.

Partea centralEi '" acestei h.:chl ilustreaza numeroase Jocuri practi-


catel L."1 generat n relatiile um8.ne si, n particular, in cadrul profesio-
nal. Ele sunt grupate pe teme majore, ordonate arbitri'!f, dupa ale-
gerea noastra, n masura n Gu-e acelasi Joc poate in mai multe
locuri, din punctul de vedere al partenerului eate l joaca.
In final" dezvoltam principiile de baza ale Abordarii Sistemice si
contributia lor, pe de o la notiunea de Joc si, pe de alta parte, la
ntelegerea proceselor pozitive si negative din echipe si organizatii.
VOUl descrie aceasta teorie asa cum o utilizam il! cadrul practicii
noastre de ormatori si consilieri n echipa "Tl"ansforD:lation S.A." si
asa CL1r:n o predarn n cadrul Scolii Transformation. Pentru n facilita
legaturile cu notiunea de Joc, aceasta prezentare este centrata. ndeo-
sebi pe principiile care privesc procesele energetice ale sistemelor.
Sublh,j0m de fiecare data faptul d. se pot face legaturi mtre diferitele
componente ale notiunii de Joc. Pentru il oferi optiuni mai ,:onstruc-
!ivei V01Y, prezenta sau vom evoca dinamicile si procesele pozitive
si perfonTeante, numite Illai sus "Jocuri pozitivefi

17
FORNl.
" , Inun pr l~' JLJ~Cl-1LlW IJI KAI<PJ\1i\I\J

Jocurile din r\Ilaliza Tranzactionala pot fi studiate utiliznd una din


cele trei modele teoret1ce.Acestea sunt denumite formule ale Jocului.
Cea inventata de Eric Berne se numeste Formula I, cele descoperite
de Stephen Karpman se numesc Triunghiul Dramatic sau Triunghiul
lui Karpman, respectiv Formula K.
Va prezentam mai jos cele doua modele inventate de Stephen
Karpman. Amndoua permit explicarea simpla a ctorva dintre
principalele criterii ale Jocurilor, pe care le vom regasi pe parcursul
acestei lucraxi. Va reamintim totodata ca ne-am luat libertatea de a
le adapta fata de original. Conceptele prezentate nLaijos sunt izvorte
din teoria Joemilar Analizei Tranzactionale si din lucrarea specifica
a lui Karpman. Anumite concepte sunt adaptate peni.Tua corespunde
mai bine propriei noastre experiente sau pentru a simplifica
demonstratia.
n concluzie, acest capitol prOplli'1e,pe de o parte, sa prezinte o sinteza
personala, cteva date teoretice si o prima reflexie asupra Jocurilor
n organizatie si, pe de alta parte, sa pregateasca o buna ntelegere
pentru dezvolti:hile si exemplele propuse n continuare.

JOCURI SI ROLURI

Unul dintre modurile cele mai simple de abordare a notiunii de Joc


este de a studia si de a ntelege diferitele roluri pe care si le pot asu-

19
ma Jucatorii. Un Joc, ca si o piesa de teatru, poate fi perceput ca o
intriga dinamica a diferitelor roluri aBate n interactiune. Pe baza
scenariului permis de ntl1tirea ntre diferitele roluri, se poate dedu-
ce ansamblul criteriilor unui Joc. Pentru iI ilustra acest lucru, VEi pro-
punem mai jos nn Joc, prezentndu-va (\ ceTiede interfete ale mai
multor roluri-cheie, apoi o lista cu criterii Jocului prezentat. Mica
povestiaara fictiva se petrece ntr,o organizatie. Ea iIustre2lza
interactiune a ntre trei rohu'i bine cunoscute: mai nti Persecutorul,
apoi Victima si, la sfrsit Salvatorul.
ntr-un atelier de productie al unei orgardzatii, un lTtUncitormai raz-
vraJit si pierde cam mult timp la vestiar n timpul orelor de munca.
Din "motive de securitate" i este interzis sa fun,eze la pastuIIui de
mund.. Pentru a-si exprima dezacordul, fumeaza atunci n vestiaYI
in mod repetat si oricnd doreste, Sehl1sau direct percepe acest com-
portament ca pe o provocare, Cele doua roluri din aceasta. poves-
tioa:ra par clare. Muncitorul provoaca, si deci poate fi h,clus n cate-
goria Persecutorilor. Seful se simte nesigur de acest comportarnent
subversiv, care ncetineste productia, dEiun exemplu negativ si l
pune ntr-o pozitie proasta n calitate de responsabil. El se pozitio-
ncaza astfel n categoria VictimeloI.

MUNCITORUL SEFUL

r I

r ~ pe~~ecutlJr -----~ l Victima I


Pentru a nu rarnne n pozitia de nesiguranta, seful trece la actiune
si preia deodata initiativa si rolul de Persecutor. i da avertisment
muncitorului. Daca acesta nu-si va schimba comportamentul, se va
aplica procedura deja stabilita care se finalizeaza prin concediere,
Un pic surprins de lIllportanta reactiei sefului Ll1 raport cu gestul
saul muncitorul se simte atacat pe nedrept. Consecintele sunt mult
prea serioase pentru cteva tigari. Declanseaza un scandal public si
strigElca i s-a facut o nedreptate, dramatiznd situatia. Pretinde ca
seful lui a vrut ntotdeauna saA dea atad, fara nici un 111.otiv.n
acest moment putem remarca schimbarea rolurilor protagonistilor.
Victima a luat locul Persecutorului si paxtenerulsau pe cea a Victimei.

20
lVIUNCITORUL SEFUL

V ..
lCt1ma
v]

I-<Il------------ --l
r Persecutor l I

Pentru a nu ramne n aceasta postura, muncitorul decide sa invite


formal un al treilea partener h"1JOC: solicita reprezentantului sindical
al organizatiei sa se ocupe de dosarul sau si sa-i rezolve situatia
manifestata att de nedrept. Pentru muncitor: sindicatul; n persoana
reprezentantului sau, va juca rolul de Salvator, timp ce, pentru L."l.

seful de atelier! va juca mai degraba rolul unui Persecutor de cea


mai proasta speta.

MUNCITORUL SINDICATUL SEFUL

I
I P'
;
1---+1
r
Salvator I
L vIctima !I
I
, l !
I Persecutor J----iP~'ictima

Sosirea sLlldicatului n afacere este perceputa ca o noua escaladare a


acestei psihodrame, care devit,e astfel un joc colectiv. ntr-adevar,
seful va raporta acum seiilor ierarhici sau conducerii care va fi cu
siguranta informata de catre reprezentantul sindicatului. Este foarte
probabil ca reprezentatul sindicatului sa doreasca sa faca din inci-
dent un cal de bataie sau un fi caz model" pentru a scoate n evidenta
importanta rolului sau. Reprezerttantul sindicatului va dori, de ase
menea, sa ia pozitie pentru a cstiga maximum de voturi la urmatoa-
rele alegeri n aceasta lTricaunitate, n care nu se ntmpla nimic
niciodata. Probabil, la rndul sau, conducerea va dori sa "dea 10'11-
tt11'a"pentru a limita abaterile.
iUacerea scapa din minile protagonistilor de la nceput. Partenerii
devin din ce n ce mai numerosi. Remarcam, totodata, ca, cele trei
roluri principale ramn, fara a-l uita pe cel al publicului, chiar daca
sunt schimbate n mod regulat sau sunt repartizate altor actori.
Dincolo de persoanele care le joaca, aceste roluri au propria lor viata,

21
sunt purtate un timp de fiecare actor p;1nii rl momentul n care scapii
de sub controlul lor.

Aceasta povestioara ilusbeaza dinamice. Jocurilor prin studiul roluri-


lor si interactiunilor 101'. Am prezentat mai sus cele trei roluri active:
Persecutorul, Salvatol'ul si Victima. Persoanele caxe si asumaaceste
roluri pe timpul unei secvente de Joc, i..~teractioneaz6. dupa anumite
reguli! urmeaza o structura mai mult sau mai putin stabilita si,
sfxs1t, trag anmnite avantaje sau beneficii personale. }'.cest ansamblu
pe care I preze;'1tam mai jos permite evidentie'"ea criteriilor Joc-elui.
Cele trei roluri sunt reprezentate n Analiza Trzu:1zactionala n modul
t,rIlt2l.0r
'f' ".~ ""} o.'-<p21
(:L,-; v /I:-r' ..;,~""'.-.hl 1 {')
o.LUJ.,o"Ll. LJ.ian,t
..... t . ::L
ql'rlf dCII 1o.U"'._t.t.'dc...[!
~ C;~p.-.l".,.~- -K- ~"plL.a,,}.
'"! 1~\'
';:"j"j\4"f

'fRltTNGI--IIUL LUI K,ARPj\Ii:,.r-",J

Cnd Stephen Karpnlan si-a prezentat triunghiul lui Eric Bemc;


fondatorul Analizei Tranzactionale, (:1r.:esta din urma a reactionati
spunnd ca triunghiul trebuie inversat pentru a sublinia importanta
rolului Victimei. Karpman a refuza~: sa-si modifice schema, dar
relateaza povestea. n tot cazul, este evident ca, fara Victima, ceilalti
doi actori nu au nici un motiv sa se 'ntlneasca. Pe cnd Persecutorul
si Victima sau Salvatorul si Victhn.a pot sa se ntlneasca fara al trei
Im, 5a1vatoru1 si Persecutom1 nu au nin1.1c sa-si spuna fara Victima.
Din punct de vedere structural, Victima are prin ..t:l.rlTl~reo pozitie
aparte.
Dupa un 2tltanalist tranzactional, Chude Steiner, exista doua tipuri
de Victime foarfeduerite. Sunt Victime care cauta sa-si dezvolte rela-
tii privilegiate cu Persecutorii. Aceste Victime provoaca, agaseaza
si, ntr-o anumita maniera, persecuta cu scopul de a fi persecutatc la
rndullorl reduse la tacere, batute sau denigrate. Este cazul studen-
tului razbunator care insulta corpul profesoral pentru a-l provoca.
Alte Victime cauta mai degraba sa-si dezvolte relatii cu Salvatorii.
Fac greseli, se pun n situatii dificile, cauta ajutorull se sprijina reci-
proc, se plng si se sustin. Aceste Victime seamana cu cele pe care }e
nt.lnim mai degraba 1','1 institutiile sociale dect I'n penitenciare. In
generat dupa Steiner, "Victimele cu Persecutorii" atrag putini
Salvatori, si "Victimele cu Salvatorii" nu-i intereseaza pe Persecutori.
Aceasta :Jbservatie a lui Steiner dezvaluie aspectul repetitiv al dina
rrdcii Jocurilor, care este oportLm sa-I subliniem aici. n viata. exista
persoane cu adevarat victime in situatii pe care nu le-au provocat.
Acestea sunt victime reale. n cazul Jocurilor si al situatiilor pc care
le vom descrie aici, vorbim mai degrabZi de persoane pe care le putem
numi Victime II profesionale". Ele se regasesc n mod repetat n situa-
tie de Victima, iar Jocurile b care participa seamana foarte mult.
Pentru a face deosebirea cu victimele reale, vom scrie cuvntul cu
majuscula att pentru \lictimele profesionale, ct si pentru partenerii
lor de Joc.

POZITIA INFERIOARA
Consideram util sa. precizam acum tehnicile de cOl'nunicare ale
Victimei profesionale. Victimele profesionale, mai ales cele care cauta
Salvatori sunt n general stapcni ncercati n utilizarea a ceea se
I'umeste "pozitia inferioara"l). Numeroase Jocuri descrise n aceasta
lucrare ilustreaza aceasta putere. Pentru a da cteva exemple, va
propunem sa va imagina-ti scena care nsoteste dialogul urmator:

1) Multumesc lui J acques Antoine Malarewicz pentru pregatirea si c1arificarile


sale asupra acestei pozitii relationale. (n.a.)

23
HENRI: U Atunci, David, ntelegi ce vreau sa-ti spunt'
DAVID: "Hrn .. ,7" (priveste fix un punct de jos, :ncruntndv,,si
sprnceneJ.e).
HENEI: {(Esti sif,'Ur?"
DAVID: fI fI

HEI'-TRI: "Atunci" spune-mi ce doresti sa-ti explic mai H1Ult."

DAVID: ",. }.Ju stiu." (privire pierduta, n departare)

Acest di~log enervant pentru Hered poate sa ne dezvaluie mai mLllte


lucruri. In primul rncl; el este cel care se sirnte responsabil de pro-
blema; de aplicarea ei si de ntelegerea lui David, El se simte respon,
sabil si obligat sa-I traga de limba. Vom presupune ca David este un
pic netot si e la vrsta de sase ani (ceea ce nu este cazul intotdeauna).
S-a demonstrat ca aceste tehnici sunt folosite de adulti n numeroase
organizatii. Acestea servesc n principal la pasarea responsabilitatii.
Conform aceshli punct de vedere sunt telLuici de fi delegarell sau de
" de-responsabilizare".
Penh'u R ntelege ntai bine acest schimb, este util sa remarcam cEi
forrna comunicarii este mai importanta dect continutul. n tirrmul
, 1.

schimbuluil David care se comporta ca un netotl foloseste rnuit mai


putina energie verbala dect Henri. Se multumeste sa faca grimase
pe care Hertri se simte responsabil sa le descifreze si sa le nteleaga.
David comunidi. mai ales prin limbaj corporal. Pentru a fi eficace! el
poate avea o voce tremurata sau foarte joasa, sprncenele foarte
ridicate, capul plecat, spatele curbat! face gesturi ezitante, rlcepe
fraze, dar le ntrerupe, cenzurndu-le etc. Toate aceste sr.categii au
ca efect sa-I atraga pe J-Iemi fie ntr-o posturii de Salvator, obligat la
eforturi enorme penrru a-l ajuta, fie n calitate de Persecutor, enervat
de aceasta debilitate mintala prelungita. Aceste doual'Ol!:ll'i, foarte
complementare sunt de "pozitie superioara" si sunt mult mai dificil
sustinut n timp. n toaJe cazurile si n ciuda aparentelor, Bemi
este 'impins sa faca efectiv ceva, David este cel care conduce j()cu1.

24.
PUBLICUL

AIatu:ratmlutu'lai trziu celor trei :roluri de baza; exista un al patrulea


rol, pe care Victima stie sa-I manipuleze foarte si care are o
foarte mare importanta: Publicul. Prin natura sa pasiva, prin
sau /! de cele mai nmlte ori linistit.", responsabilitatea acestui martor
nh'-un Joc este adesea mult subestimata sau vazuta ca fara valoare.
Totusi, este evident ca numeroase Jocuri de manipulare si de
negative nu ar avea loc daca publicul ar dimensiune a reala a
responsabilitatii sale si ar refuza rolul StlU de martor pasiv sali daca
si--ar schimba comportamentul.
n atelierul nostru, nrundtorul se preface probabil n fata
sai si sfrseste prin a face ceva cu care el tnsusi nu este de acord. Dar
probabil ca n ..::\a recunoaste aceasta :-dciodata. Seful este si el consti-
e11t de privirea celorh11tii care asb:::apta sa ~/adEiCl1111'lEi reactiona la
acest eHspret larlsat 111F'tlblic. Reprezer:C:lltul sindicatll1ui/ la rrtdul
I-ui, este tot lU1 U om p"Llblicif? care li.ll kfoate sa-si peITllita sa nu. actioT1e-
ze ntr-o asernenea situLaJtjE;; chim' daca aceasta pare ridicola si aduce
deseyvicii organ.izatieiJ rezD.ltatelciT ei pe terI112rt lung si pri1111rrrlare,#
sindicatului.

Cunoastem fara Il.doiala cu persoan.e care se corrlporta odios Ln


public! desi sunt foarte amabile n particular, Ele vad publicul ca pe
lIrt parh-?11er de care se pot ser'/l pentru a se plE1C in valoare. i\Jte
persoa11e1 dirrq)Oh~i'va,' Sllnt ins1_1portabile c~ndati o_e-a face cu c sin-
gura persoana, daT clevin~deodata cumsecade si foarte bine creseute
Ia ap~ritia celei de-a [-.ceia.n aceste cazuri, publicul este un rnartor
incomod, de care este 111ai bine sa-si ascunda comportamentele ne-
gative.
Adesea, la bceput, publicul nu este constient de rolul pe care l va
juca n aceste drame relationale. Uneori se lasa, il sorbit" treptat n
ele ca tri."tr~oc8.1Jcana. Calitatea e1.e capcarla nu_este descoperita_ dect
mai trziu. Cteodata, publicul este prins, antrenat in Joc si devine.,
la rndul sau, PersecutoT, Salvator sau, eventual, Victima. Alteori
priveste, constient chiar de rolul sau pasager; evolund in ambiguita-
tea participarii sale pasive, simultan paralizat de spectacol si de do-
riIlta ele 8. fi lt alta F-arte.

25
n toate cazurile, sentimentul final negariv pe care l poarta publicul
martor si impresia difuza, dar foarte reala; pe care o percepe de a fi
responsabil de ceea ce s-a ntmplat, demonstreaza ca face parte
integranta din gama rolurilor care penult punerea n scena a
numeroase JocurI,

PRINCIPIILE JOCURILOR

Exernplul cu ate1ierul nostru de productie poate servi la ilustrarea


mai multor principii fundamentale pe care le regasim n Jocurile
exprimate prin JlTriunghiul Dramatic". Pentru a demonsh'a bogatia
acestuichimb; n definitiv destul de uzual; va propunem o lista de
principii.
In pnrnulran dA'
A A
.,1nJocun,foIu:rhe 1..' bVil. demal. nn.Ilte
'1 se SCn.H::n , .. nD pentru
fiecare protagonist. Acesta este sugerat prin sagetile din schema
Triunghiului lui KarpIYlan. Victima la lnCeptlt, seful atelierului
devine Persecutorl dnd llr1 avel-tisment, si risca si'iredevina Victima
daca afacerea este raportata conducerii. rv1uncitoruI,Persecuto:r ah.mei
cnd este neproducti v, devine Victima cnd seful sau i-a dat un aver-
tisment. Se pozitioneaza astrel ntr-un rol de Victirna, cautnd
ajutorul la sindicat pentru a-si Persecuta din not~seful, prin persoana
interpusa. ntr-un moment oarecare, Publicul poate fi chcruat martor
si, n acest caz, este fortat sa devina Salvator pentru unii, Persecutor
pentru altii. Probabil n final se va 8irnt1Victima. Aratan::ln mod
dar caI punnd degetul n angrenajul triunghiului dramatic, schim-
bam rolurile de mai ~multeori. .Roatase :oyrte.La sfrsit, este adesea
dificil sa spunent cu siguranta ce actori joaca fiecare rol.
n al doilea r.ndt rezultatul jocurilor este previzibil pentru protago
nisti. Daca ati trait o situatie comparabila, p1..1tetisa.
va amintiti ca, in
general; cunosteati. solutia. Dupa. llr1 Joc, protagonistii si spun n
sinea IOf; "erarn sigura de asta ... ",I/l sim~teambine ... " sau" am vrut
totusi sa vin sa. vad ... ". Anturajul atent, intuitiv, are constiinta a
ceea ce se va produce din primeJem.iscari ale partenerilor de Joc, de
cele mai multe ori pentru t::a i-au mai obSl~rvatsi nainte. Unii si vor
spune, probabil, "'iata-i ci'!mai fac o runda ... " sau "nu fac dec8_t
astR .. ,". Precizia n aceasta previzibilit;:lte depinde de cuno2'_sterea

26
fiecarei situatii particulare. Trebuie binenteles sa tinem cont de
persol}alitatea protagonistilor si de cultura organizatiei sau de
particularitatile mediului.
l\ceasta previzibilitate este legata de al treilea principiu, care afirma
cii Jocurile sunt repeHHve. ntr-un caz reat seful de atelier a mai
avut dejapobabil acelasi tip de interactiune cu acelasi muncitor
sau cu un altul. J'v'Iuncitorut si et a mai repetatI cu acest sef sau cu
altul, prestatia sa de rebel si stie la ce duce. In sfrsit, reprezentantul
sindicatului, si-a rodat rolul n situatii similare si, ca o mah'TIuta batr-
na, cUlloaste eventual toate subtilitatile. Se ajunge adesea ca in anu-
r..~re organizatii n care se manifesta acest tip de interactiune, J ocuriIe
sa fie att de repetitive, la atiHea nivelmi ierarbce, nct au devenit
ritualuri periodice si previzibile care nu mai surprind pe nimeni.
Astfel, in multe contexte. colective, fie ele echipe sau organizatii,
JocurUe fac parte din peh,ajul cotidian. Snnt chiar linistitoare in
maE;ura n care permit structurare a timpului, acesta constituind al
patmlea principiu. De la o zi la alta, in aceeasi echipa, sau de la o
echipa la alta n aceeasi organizatie, vedem aceleasi Jocuri care ab-
sorb timpul si energia numerosilor protagonisti. P.na la sf.rsitJ
rolurile unora si altora sLnt previzibile, pozitiile lor sunt afisare;
fiecare stie cum si cu cine sa intr actioneze, cu un maximum de previ-
zibilitate. Seful se compertamtr-un fel cunoscut, muncitorul aseme-
nea, nu este nimic nou. Pe ansamblul partenerilor, aceasta da impre-
sia unei grile rituale si previzibile de interactiune sociala.
n al cincilea rzmd, pentru protagonisti, interactiunile adesea intense
n cadrul Jocurilor permit obtinerea unor semne de recunostinta
sau atragerea atentiei n mediul sau. Aceasta atentie poate fi simpla.
si directa daca problema ramne la nivelul a doua persoane. Se poate
obtine atentia si daca una dintre ele va vorbi ulterior unei a treia
persoane - prezentndu-se drept Victirna, aceasta se va putea pln-
ge.1LllUmite persoane nu stiu S8 obtina atentia celorlalti pentru reusi-
tele lor profesionale sau sa se bucure de interactiunile pozitive si inti-
me cu aproapele lor. Un Joc este un mod ae a exista social si intens,
chiar si negativ.
Dincolo de simpla atentie sociala pe care o poate 8sigura, tin J De este
o afimntie existentiala. Acesta este al fascJ<=:acriteriu. n timp ce
muncitorul, sefuL reprezentantul sindicatului, patronul si e\'entual,

27
tribunalul de munca si altii participa la un joc care devine II dUTII,
existenta lor ca fiinte umane si actori ai societatii p-ril1de mai mult
contur. n aceste cazuri, se observa ca Jocurile permit jucatoril ar sa
puna intensitate I, vietile lor. Este posibil ca din aceasta cauza multe
Jocuri foarte intense sa aiba loc n ntreprjrderile sau organizatiile
care au devenit foarte birocratice, cu o orgaI\L:are n general neaccep-
tata si un personal demoralizat, care munceste fara motivare si fara
viziune. Dupa ce si pierde din vedere finalitatea muncii, cum sa
dea: un sens al existentei daca nu prin strategii indirecte si negative?
Daca se ajunge la greva, aceasta aduce semnificatii si da un sens
aparent acolo unde exista prea putin. La fel si pent':u Jocurile jucate
n cuplu sau n familie .. Marile povesti de dragosteI dnd sfrsesc
prost, se termina n Jocuri dramatice. Despartirea partenerilor are
loc Ia nivelul intensitatij relatiei lor trecute. n acest paralelism ntre
negativul extrem si pozitivul sublim, regasim citatele si dictonurile
care leaga aceste contrarii cum ar fi "faceti dragoste, nu razboi",
>11oviturilesunt mngieri stngace" si" cine iubeste mult pedepses-
te rau.1I

n raport cu aceasta dimensiune existentiala precizam un al saptelea


criteriu: Jocurile pot fi jucate cu trei grade de intensitate. Primul
g-:radeste acceptat social si nu are o prea mare consecinta. Un exem-
plu: o alterca tie verbala trecatoare ntre doua persoane care" fac scan-
dal" sau joaca o "scena". Publicul pare sa nu remarce nimic si pm"-
tenerii sunt atenti sa nu re.nceapa imediat. Un Joc de gradul al doilea,
ca o scena de familie violentEi., este ascuns publicului, pentru ca
protagonistilor le este rusine! iar publicul nu poate sa suporte. Asa
ceva" nu se face", Intimii, prietenii apropiati stiu ca se petrece ceva
important, dar pentru toata lumea, protagonistii au nca tendinta sa
salveze aparentele. Cnd atinge al treilea grad, Jocul reapare n public
si este adesea foarte violent sau costisitor: la-extrt:ma se termina la
tribunal, Ia spital, la morga! la azil sau chiar la nchisoare. Este cazul
din exemplul cu atelierul de mai sus, daca muncitorul, dupa. ce a
servit drept miza pentru unii si altii, sfrseste prin a fi concediat.
Pagubele corporale sau morale ale unui Joc de gr.Jiul al treilea lasa
urme dureroase pe termen lung.
Acesta inh"oduce al optulea criteriu, care afirma ca Jocurile sfl"seSC
prost: ceea ce se numeste "beneficiul negativ final", Pentru toti
protagonistii, finalul unui Joc este marcat de un sentiment negativ

28
acut, cu senzatii de tensiune sau de disconfort fie "cu noduri" n
gt, fie dureri la "stomac". Acest sentiment negativ poate persista
mai multe ore, ca li..Yl reziduu. Este adesea nsotit de gnduri precum
"as fi putut sa-i zic ... " sau chiar "din momentul asta; o vede el".
Sentimentul negativ este reciproc n masura n care toti partenerii
de Joc l mpartasesc - sau iijmpartasesc intensitatea. Acest fenomen
este, fara ndoiala, la baza ciclurilor razbunarilor fara sfrsit sau a
vendetelor familiale h'1terminabilc, n care toti protagonistii se scalda
n att de multa energie colectiva negativa, nct se autoelimina,
cteodata timp de mai multegeneratii.
Cel de-al noualea criteriu subliniaza dimensiunea sistemica a Jocu-
rilor, n sensul ca toti protagonsHi sunt eo-responsabili de Joc. Se
ntmpla adesea ca o persoana sa caute sa obtina sustinerea n mediul
sau, pentru a se apara de un ali jucator. Pentru atragerea anturajului,
se prezinta ca si cum ar dori sa opreasca Jocu1. Nesimtindu-se respon-
subit ncearca sa fie unul dintre parteneri, eaTe nici macar nu a rost
foarte implicat ca participant la ceea ce s-a petrecut. De cele mai
multe ori nsa aceasta cautare a ajutorului n anturaj se dovedeste CI

fi o moc~iJ.Jjtatede a continua Jocul, alimentndu-l cu energie nOLJ.a.


Astfel, ~nnoua din zece cazuri, toti partenerii de Joc sunt egal respon-
sabili de proces si de rezultate. Fiecare este responsabil cel putin
pentru ncetarea participaJ:ii s:lle la Joc, n loc sa continue sa-I ntretula
prin propria-i prezenta.
n rond, este vorba ca fiecare sa inteleaga de ce si cum si atrage si si
provoaca uneori pa;rtenerii jucatori, de care are nevoie pentru a obtine
rezultatele dorite. In acest sens, fiecare are o parte egala de respon-
sabilitate rata. de interactiunea dintr-un Joc si fata de rezultatul lui.
Dar exista si posibilitatea ca, Persecutorul, Ia sfrsitul Jocului, sa
mai responsabil de ansamblul interactiunii si de consecintele ei dect
cel care, in final, are rolul de Victima. Se pare ca n numeroase J oeuri
partenerii se gasesc ntr-o rorma de coalitie, de asteptare subtila,
pentru a-si pune l1 scena drama comuna, La acest nivel se situeaza
adesea adevarata co-responsabilitate.
Criteriul de co-responsabilitate este un alt mod de a spune caJocmile
sunt sistemice. Fie ca se joaca de unul singur, n doi sau n mai multi
jucatori, jocurile pun n evidenta roluri complementare, insep3.rabile,
care dezvolta o tema comunii sau o coerenta n ansamblu. Cu ct

29
observam si analizam focur;le, cu att constatam ca acestea raspund
la toate criteriile proceselor sistemi:e. Aceasta dimensiune sistemka
este evident mai vizibila daca jucam n cadrul unei structuri colective,
cum ar fi organizatia descrisa :mai sus. Amintim C2c un Joc poate, de
asemenea! sa puna n evidenta pi3xtidiferite ale aceleiasi personalitati
si sa exprime astfel un echilibru sistemic personal.
Dar daca intentia este de a nu considera prezente decEtt TIne perso-
nalitatile implicate n Joc, apare al zecelea criteriu: Jocurile permit
atingerea unor ohiective ascunse. Cteodata numite agende ascunse,
acestea subliniaza dimensiunea marupulatoare si strategica a Jocu~
rilor,. considerate adesea "Jocuri de Putere" sau "Jocuri de Pacalit".
Dar aceste jocuri nu au numai rostul de a-i pacali pe ceilalti sau de a
dobndi puterea TntT-unJn'" 'peO'"' s~ J-c.
'.... ' _~..t ._,!~ ~~ ~c!.. "':.. s~DP Hno n0u4-iy ..."i ca
ni'lc:>;lesti
C yC-t
-'i.. .1 ... >'c' l.-.... '- .....
~ <.<::> '5' _ '-'

faci tot posibilul sa. eviti asm:narea responsabiHtatilor. Obiectivul


ascuns al UJ:<ui Joc poate fi,. pur si simphl, acela de el atrage atentia,
de a te plnge, de a evita sa faci fata unei probleme! de te proteja, Ci

de a deturna atentia, de a primi ajutor fara a-l solicita, dar culpabi ..


Iizndu-l pe altul si tot asa. Obiectivul ascuns al JocurHm este ..prin
urntare, ceea ce face cauza naturii necinstite, "lnanipetlatoare"
Dar nu trebuie sa creacril ca jucatorii caut;). n Inod constient ScH
rnanipuleze pe ceilalti. fapt, al unsprezecelea criteriu al Jocurilor
precizeaza ca, destul de des,. jucatorii se manipuleaza. ntre ei, pentru
ca J ocurHe sunt ra.reori jucate constient Asa cum si rolurile puse in
scen;;i nu sunt alese de catre actori, ci dimpotriva, actorii sunt alesi
dupa roluri. Suntem ntr-adevar surprinsi sa constatam ca aceleasi
strategii de Joc sunt reproduse cu perseverenta de aceiasi oameni,
dar nici unul dintre ei nu pare constient de acest lucrtfsrnuorecu-
noaste. n reaUtate, jucatorii sunt adesea nefericiti sa constate ca nu
pot scapa de strategiile de esec si de durere si di nu, le iau I';. consi-
derare dect prea putin si uneori prea trziu. AntmajuJ alniEiJl sau
profesional a doi Jucatori care If se urmaresc" este, de cele maT multe
ori, rezultatul unor interactiuni negative care nu le apartin de rapt
De cele mai multe ori, sfaturile anturajului suntl din nefpricire,
neavenite n toiul actiunii si nu ajuta dect la ntretinerea rocului.
Detasndu-ne si reflectndl att ct este posibit constientizrld faptul
ca jucam aceste strategii negative,. putem clasifica Jocurile n categoria
comportamentelor negative repetitive numite" preccnstiente"'.
Jocurile se afla prin urmare n asa-numita" anHcamera a constiintei".

30
Aceste criterii dau o idee asupra complexitatii Jocurilor si nenuma-
el.

ntelo! motive pentru a le juca. Mai mult, aceste criterii nu sunt ex-
haustive n masura n care pot sa apara nca motive noi, mize noi,
caracteristici diferite n cazuri particulare. Ele se aplica totodata, att
proceselor descrise prin Triunghiul Dramatic! precum si celor din
"Formula K" pe care le prezentam mai jos.

FOIU,,1ULA "KJf

Formula K este al doilea model de Joc. n loc sa ilustreze interactiunea


dintre roluri, asa cum o face triungmullui Karpman, Formula K
pennite urmarirea desfasurarii unui proces de Joc. Ea considera ca
un Joc este o suita cronologica cu un nceput, un cuprins si o ncheiere,
cu o structura lineara previzibilEi, care se deruleaza aproope fara
cusur. Cheia care permite ntelegerea mai buna a Formulei K este
demarajul.
Daca mprumutati un obiect unui prieten, cerndu-i sa vi-1L."'1apoieze
ndata ce terrnina cu eIr daca rugati pe cineva sa va faca un serviciu
personal imediat ce e posibil sau daca solicitati sa vi se livreze coman-
da cel mai rapid cu putinta, sunteti probabil n demarajul unui Joc
bine structurat prin Formula K. lntr-"adevar, cele trei situatii descrise
mai sus ilustreaza niste contracte neclare n privinta masurii n care
sunt necesare fara ntrziere.
o directiva sau un obiectiv care nu specifica termenul limita poate
fi considerata dect cel mult o "dorinta smerita". Un obiectiv nu
poate fi ancorat n realitate daca nu este ncadrat n timp. Un mana-
ger care subliniaza necesitatea unui rezultat precis sau a unei realizari
stabilite, dar care nu considera util sa precizeze terrnenul pentru
atingerea acelui rezultat nu trebuie sa fie surprins ca nu este luat n
serios de oamenii lui sau ca nu s-a nh'eprins nimic pna la acea
data. La fel, un client care si exprima dorinta de a avea un produs
"ct mai curnd posibil" I risca sa aiba surprize. El se poate gndi,
implicit, ca este vorba de un ternlen de o s~iptamn~i,pe cnd furni-
zorul sau si spune, la rndullui: "Luna urmatoare, cel mai devre-
me." Eroarea ntr-un asemenea contract este deci de fond.

31
A sti sa stabilesti un contract nseanma a specifica ct mai exact tim-
pul. Altfel spus, n calitate de mililager sau de membru al unei echipe,
este util sa spunem ct mai exact scopul contrachllui: ce vrem sa
facem sau ce trebuie sa facem si sa predzarn termenul de executie.
Unii oamerti sunt foarte performanti n privinta scopului fix3t, dar
sunt incapabili s8.-si gestioneze parametrul timp. ntrzie adesea si
le e greu sa-si respecte termenele.
Din contra, altii sunt cunoscuti pentru ct de bine stiu sa ..si respecte
termenele si angajamentele, dar nu au prea rrmlta eficacitate n
privinta fondului. Fur si simplu nu reusesc sa inteleaga ce se asteapta
de la ei. Un COl1LTact bine formulat de un manager si de c echipa de
persoane competente este un angajament precis, n care dimensiunile
de timp si de continut sunt bine definite si bine ntelese de catre
toate partile implicate. Altfel spus, mana gerul si echipa sa, sau
furnizorul si clientul, sunt expliciti n privinta continutului si specifici
n ceea ce priveste data aplicarii sau termenul Jivrarii. Daca sunt toti
de acord sa respecte un ansamblu clar definit, contractul este cu atEU
mai solid.

Aceste observatii privesc toate relatiile care exista nh'-o organizatie.


Remardm deseori ca, atunci cnd un angajat i solicita ceva
1 .
manageru UI sau,v ,.
acesta am urmav A'11 rormu
, 1eazav un raspuns
v ,
oe ,3enUJ.
'.

uBine, poti conta pe mine'" fara sa-i specifice o data concreta. In loc
sa fie multumit cu un raspuns aparent pozitiv si sa lase astfel con-
tractul deschis n privinta termenului, angajahIl atent are interesul
sa-si forteze patronul sa fie mai precis. Poate sa-i sIJll~-spre exem-
plu: "Multumesc foaTte mult, extraordinar ..as putea conta pe.dum-
neavoastra lunea urmatoare? Va convine aceasta data?"
Fiind un pic mai directivi sau afirmativi n formularea termenelor
specifice, ca n acest exemplu simplu; oamenii si pot clarificangaja-
mentul real de respectare a unui cor:tract, el-dar si n relatia cu
pat.wnii, contribuind astfel la cresterea eficacitatii propriei ierarhii.
Acest demers ilustreaza faptul ca angajatii ar l,ebui sa ia mai des
initiativa si sa-si detennine pau"onii sa fie mai precisi si sa-si respecte
angajamentele luate.
n concluzie, Formula K se refera la un proces negativ, apm:ent un
Joc, ntemeiat pe acceptarea unui contract slab sau imprecis. Aceasta

32
fcrnmla descrie comportamentele ineficace sau sterile care apar
dpstul de desi att n context profesional, ct si personal. n
continuare, sunt descrise cele patru etape ale procesului sau ale
li strategiei" negative utilizate.

FORJ\1ULAK

1. O defillire implicita sau incompleta a contractului,


fie n cu privire la timp, fie la continut
IL ncalcarea premeditata, a contractului
. '--III. Dubla devalorizare

IV. Beneficiul negativ

I: Prima etapa se produce cnd cei doi protagonisti stabilesc un con-


tract care contine o parte Astfel; contractul cuprinde o zona
pasibila de eroare. Aceasta etapa poate fi considerata o i'momeala"
a Jocului.
II: Faza a doua este cea rt care se comite eroarea. Chentul primeste
un alt produs dect cel pe care l astepta (nerespectarea continutului)
sau nu-l prirneste la data sperata (nerespectarea te:i"menului), Fara
sa tina cont ele faptetl ca este co-responsabil de imprecizia formularii
contractului 1Xl. prima etapa, clientu:l este ferm convins ca este bine
definit, dar ca umizorul nu l-a resI-iectat. Aceasta este pentru el o
/Jlcvituri'i de teatru'!; pa_calit!".
IU: In a h-eia etapa. clientul initiaz.a faza dublei devaloriz~lri. cauta
fumizorul ca sa-si exprime nemultumirea si dezaprobarea fata de
ineficacitate a, incompetenta si lipsa lui de profesionalism. n replica,
furnizorul l acuza, pe client ca nu si-a exprimat niciodata pretentiile
prea clar, ca nu a precizat nici un termen, ca formularul de comanda
nu a fost completat corect, ca si clientul r!'Ebuie" urmare, sa--si
asume responsabilitati,,, nu sa le paseze celorlalti.
Pe SCurtI n aceasta faza, cei doi si arunca unul altuia responsabilita-
tea erori]" considerndu-se fiecare pe o pozitie de forta.

33
IV: A patra etapa a Formulei K este beneficiul negativ. Ca n toate
Jocurile, acesta se produce la sfrsitul L'1teractiunii,cnd partenerii
se despart Fiecare protagonist nutreste n el nsusi un sentiment
negativ care i spune ca nu a fost nici pe deplin" neutru" f nici prea
ndemnatic n cadrul procesului si ca are si el o parte de responsabi-
litate fata de problema n cauza. Fiecare simte intuitiv ca nu a aratat
prea clar ce vrea, ca s-a lasat prins sau ca a int<;atsingur ntr-o capcana.
Cei doi pot chiar sa sesizeze ca au pa..'iicipatla o forma de manipulare
negativa., de care nu sunt mndri. Dar pentru ca n tot acest timp
procesul Jocului s-a derulat inconstient, nici unul dintre protagonisti
nu poate sa spuna cu exactitate cum si pi'i.naunde este cu adevarat
responsabil.
Dupa parerea noastra, ansamblul acestui Joc este uzual pentru un
TIll1narfoarte mare de contexte. Apare cu att mai evident n situatii
de comunicare interculturala, n care persoall.clecare interactioneaza
au sisteme de referinta fundamental diferite n ceea ce priveste
notiunea de timp sau de continut. "Saptamna urmatoare", spre
exemplu, poate nsemna "niciodata!', "insista un pic mai mult",
"depinde, vom vedea" sau "n sapte zile", n functie de cultura inter-
locutorilor.
n cadrul aceleiasi culturi, al aceleiasi familii, ne lasam cteodata
prada lipsei de vigilenta, dind stabilim acorduri tacite sau contTcte
informale. Conceptul Formulei K acopera un numa.r att de mare
de situatii, nct, dupa parerea noastra, poate deveni Un concept gene-
ric. Am vazut cazuri care se ncadreaza n aceasta formula si care
sunt att de tipice si repetitive nct le putem considera Jocuri.
Un exemplu este Jocul pe care l-am numit "Ma ocup eu de asta .. ,"

".l\1A OCUP EU DE ASTA."f!'

Si n fa:rnilie,ca si la Hmnca, am fost cu totii martori ai Jocului numit


"Ma ocup eu de asta ... ". Sotia si ntreaba, de exemplu, sotul cum
trebuie sa procedeze cu revizia autoturismului. Fara sa fie atent la
ntrebare, sotul raspunde "Nu te nelinisti draga, rna ocup eu de asta".
Cnd, mai trziu, masina face (')pana pentru ca nu i s-a facut de fapt
revizial rezulta o scena de familie. O asemenea scena are la baza

34
lipsa claritatii n privinta a ceea ce ar fi trebuit facut si de catre cine
sau chiar a termenelor care ar fi trebuit respectate.
Si in organizatie, sunt numeroase situatiile n care angajatii primesc
un asenlenea raspuns de la colegi sau sefii ierarhici, cnd ncearca
sa obtina de la ei ceva important pentru munca lor. Fara a acorda
atentia cuvenita problemei! seful sau colaboratorul raspunde ca se
va ocupa personal de ea.. Mai trziu, se constata ca nu s-a facut ce
trebuia, ca persoana in cauza fie a uitat de problema, fie nu a nteles
ct este de u:rgenta. Angajatul" necajit, si spune ca daca nici macar
cei din conducere nu iau n semna problema respectiva! uel de ce sa
se mai oboseasca ... ". Si asa, credibilitatea organizatiei se erodeaza
putin cte putin.
Pentru toti cei implicatiI acest Joc ilustreaza bine necesitatea de fi El

vigilent, de a nu accepta ntr-un contract un raspuns evaziv sau


imprecis din partea urmi partener. n anumite cazuri, este indicat
chiar s,1 se noteze n agenda ceea ce s-a stabilit cu interlocutorul,
reformulnd ideile cu voce tare pentru a le sublinia importanta.
Aceste strategii de "auto-afinnare", provenite din tehnicile de
dezvoltare a asertivitiitii sunt foarte utile pentru clarificarea unui
conh'act de la bun nceput si pentru evitarea posibilelor suprize
neplacute! a "dublei devalorizari" si a "beneficiilor negative" care
serruJalizeaza.prezenta unui Joc.
n concluzia acestui capitol, trebuie sa spunem ca Formula K! prin
importanta pe care o acorda preciziei, are meritul de a sublinia ca
stabilirea unor contracte clare, complete si specifice implica n mod
necesar includerea att a dimensiunii de timp, ct si celei de El

continut! daca dorim sa obtinem rezultate pozitive n viata


profesionala. sau personala. Generaliznd, Formula K ne demonstrea-
za ca formularea unor contracte clare reprezinta o modalitate privi-
legiata de a ne feri de dinaillica Jocurilor. Acest principiu va fi reluat
ntr-un capitolul ulteriorI n care vom vedea cum sa evitam un Joc
utiliznd o "antiteza" sau cum sa iesim din Joc daca ne-am angajat
deja in el.

35
FOR"1\ jfT TT A il TI/
l1VlU2-J J

F'1

. ormula'J
J~ /f '1:"""1 "'1 ., T '>oi ""

ae la JOC) expnma esenta notlUnn de Joc; asa cum


(J
l-a definit Eric Beme n pJ1aliza Tranzactionala. Formula "]" a permis
num.erosilor cercetatori si teoreticieni sa o dezvolte si sa o aplice n
diferite domenii. Nici aceasta lucrare, nici numeroasele dezvoltari
ale analizei diferitelor procese ale relatiilor negative nu ar exista fara
aceasta geniala descoperire.
Formula J si propune sa decodifice desfasurarea manipularii relatio-
nale sau a "jocului" ca pe o piesa de teatru de calitate. Dimensiunea
dramatica a unui "Joc" este, ca n cea mai mare parte a traditiei
grecesti SEm shakespearienc, n primul rnd teatrala. Prin urmare,
pentru a ntelege majoritatea Jocurilor nu trebuie niciodata sa uitam
ca este vorba ele drame si ca personajele se se urasc si se
despart. "Povestile" si relatiile lor sunt de fiecare povesti de
dragoste imposibile sau tragedii eroice sau familiaJe care, din neno-
rocire si n ro.acI previzibil, sfrsesc prost.
Ca si n tragediile antice; partenerii unui Joc sunt att du~mani
declarati, ct si parteneri inse-parabiIi. n conflictele lor; cu tristete a
~ ~ <

si ura lor, partenerii mpartasesc totdeauna aceeasi poveste, acelasi


destin. Pentru ei, Jocurile sunt un mijloc negativ, distructiv chiar,
care le permite sa-si exprime aproape fara limita intensitatea
dramatica il. relatiilor lor, adesea exclusive si neconditionate.
Va propunem n cele ce urmeaza sa descoperiti aceste erori de inter-
pretare n sase acte pe care ni le dezvaluie att de bine Forrnula J.

"'7
cI'
0- DR '\ 1\ '11'-
L hlV x TN
Li. q 'C:1=i 1~
yf-\.'-JL CTr'
fi _' L 12

Un Joc/ ca si o piesEi de teahu; se desfasoara Tl sase acte sau sase


secvente consecutive. La fel ca n teatrul fiecare dintre ?,ceste acte
sau secvente se poate distinge usor de celelalte prin /lintonatief/
sau prin caderea /;cortinei". Cele sase acte sunt numite astfel de ETic
Berne (n parantezE sunt termenii preferati de autorii de HaLba
englezEi):

L Momeala (the Hook)


Punctul slab (the C;immick)
m. Raspunsul ("he
1..L. :-''-'0"'''0' n~"'\
~:\.cDl~ _ "{:)l",)

IV. Lovitura de teatru (th.e Svv.ircI:)


Confuzia ((--"r):nfvsio:n'}
\ -... - - "

(the I:Jayoff)

'fa propunem sa ilustram structura de baz,?; ii Formulei J cu un Joc


d'~<;nti'lpi
~L-L, ~ l''11 oTaa"i7at;
.L ...
"i..-I:_ ", il .~-!.. (';i
tJOl.. \~ P familip)
L-, ',<,_,-
_.1.. C'lnoscut
,,~_.__
..L "'J1,nU""'ele spcvpstlv <- '-'- _'-" . "._ -'---l-. - c ..-oLt) ..

i1i\cnm te am la mi~na,ticalosulet. A.cest Jor. este in general pornit


de un :Persecutor care, cu ajutorul unei ",trategii rastahTiRcitei cauta
sa ncolteasca o Victima un pic prea inocenta". Fersecutorul poate 1/

se clo'7ew
sa lIlcea.pa SCttil11bul pri11tr-o l1trebaI"e aI---~ar2nt sirr:pla, care
deste la urma a fi o capcana. Aceasta este momeala:
I. J'ersecutoruJ: "La interviul de angajare mi-ati spus ca stiti
mtr-ade7.?rr irlai straine,. nu?'

38
Capcana din ntrebare se materializeaza prin doua cuvinte: "mi-ati
spus ca stiti "fi si "nu?!'. Cuvintele ngrosate ne sugereaza ca n
<O

spatele ntrebarii aparent neutre si inofensive se 'ascunde un Perse-


cutor. Acest Persecutor urmareste sa mpresoare o Victima posibila
n persoana interlocutorului sEiu,Este o capcana care atrage parteneri
de Joc cu potential de Victirna. n aceasta situatie; posibila Victima
si nchipuie c2\ detecteaza la partener o oarecare nesiguranta si
doreste sa demonstreze (sau mai degraba sa-si demonstreze) ca stie
tot ce trebuie, ca tinde spre perfectiune sau, Inai mult ca poate sa
faca tot ce i se cere fara sa stea pe gnduri1) Dar aceasta este eroarea
>

victimei sau punctul ei slab. In piesa de teatru, al doilea act este


prin urmare un discurs interior, sub forma de monolog, tinut de
partenerul care prinde morneala:

II. Victima: "Ah am fiI ~frsit o ocazie sa-mi exersez engleza!.


Probabil ca seful are nevoie de mine, asa ca trebuie sa profit de ocazie
si sa stralucesc. n sfysit
.:> J.;J o s ~fiu recunoscut! Trebuie ne'aprat sa-i
demonstrez sefului ca poate sa conteze pe mine!"

)
Momeala, urmata de punctul slab, pregateste al treilea act,. care este
faza de raspuns si care se produce la nivelul social. Raspunsul ignora
dimensiunile ascunse ale schimbului. Se ncearca sa se dea impresia
ca nu exista., pe timpul comunicarii respective, nici a momeala, nici
vreun plU'lct slab, nici vreun J ac potential. Raspunsul tinde sa plaseze

1) Este vorba aici de notiunea de "driver" (engl.) dezvoltata de Taibi Kalher. A


se vedea cartea lui Michel Walter, "Votre Personnalite de Manager", Editions
d'Organisations, 1998. (n. a.)

39
interactiunea ntr-o dimensiune sociala normali'i sau ideala, lncercnd
sa pretinda ca nu exista nici un fel de J ac de putere si ca partenerii
discuta de pe aceeasi platforma: suntem oameni de bine si nhneni
nu arc nimic de demonstrat.

m. Victima: "Da, da, am o licenja i'n limba engleza. Si apoi am c-


h'itorit de inulfe ori n ]Vlarea Britanie/ neutri ctiva ani, lvla str-
duiesc sa-lni p!1sirez accentul si exercitiul, dar nu este I-isor. lvIi-as
dori sa primesc n gazd niste studenti englezi, ca sa pot exersa,
pentru ca altfel o sa uit tot",

Raspunsul este putin cam lung! iar un public de genul Persecutorului


stie bine ca Victima cam pluseaza! ncercnd sa cstige timp.
Ca sa obtina un efect maxim, Persecutorul si alege momentul potrivit
pentru el. trece la atac si a da lovitura de teatru. Acest act este mate-
rializat cel mai bine prin Joc, Tonul se schimba radical. Pna acum
nu este nirnic rautacios. Schimbarea pare aproape nensemnata. n
schirn.b lovitura de teatru sd..-timba totuL Creeaza surpriza, destabili-
zeaza si dezvaJuie obiectivul bitial al ntregii tranzactii. Sunt dczva-
1uite mizele personale ascunse, iar ernotiile negative ies la suprafata.
Lovitura de teaem i pozitioneaza ferm pe cei doi protagonisti n

t
40
lupta lor pentru putere. La nivel sociat desemneaza clar un nvin-
gator: Persecutorul.

IV. PersecutaTul: "Ei, na! Lasa, domnule, engleza. Ai face mai


bine daca ai practica un pic mai mult franceza. Rapoartele dumitale
sunt fara nteles si ticsite de greseli! Pentru un lingvist este chiar
surprinzator!"

Persecutorul a lovit, iar victima se prabuseste. Este momentul de


stupoare. Victima nu mai stie unde se afla, nu stie ce sa zidi sau ce sa
faca. Efectul surpriza este aproape complet. Atacul este pe att de
neasteptat pe ct de pozitiv parea contextul introductiv. Confuzia
este totala. Aceasta confuzie se poate manifesta printr-o nrosire su-
bita, un discurs incoerent, scuze excesive, blbiala, o suita de actiuni
dezordonate si/ sau o reb:agere precipitata. Din punct de vedere
mental si fizic, 'lictima bjbie n ceata.

t~
','.1:"'~
"t-

'....
'.f. .,."".-.

V. Victim.a: " ... II

Ultima faza propusa de Formula J este cea in care se megi3-q'eaza un


sentiment negativ al relatiei. Fiecare protagonist se retrage si digera
consecintele negative ale schimbului. Persecutarul se simte jenat, cu
toata victoria sa aparenta. Stie bine ca a manipulat si ca devalorizarea
celuilalt nu i-a adus mare lucru. Mica satisfactie sociala care ti repur-
tat-o n urma persecutiei nu l-a ridicat n ochii eventualilor martori
ai schimbului. Acestia simt, fara ndoiala ca si el, ca si-a exprimat n
mod stngaci propriile temeri cu privire la incompetenta sa ling-
vistica si profesionala L'l comparatie cu a tinerilor cu studii. n cadrul
piesei de teatru, Persecutorul th'lc un discurs interior, un monolog,
exprimndu-si ndoielile si insatisfactii1e.

41
VI. (Persecutoml): "Ah, ce rneserie! Tinerii astia cu diplome sunt
att de plini de eir da' de stiut nu stiu nimic. Ce timpuri am ajuns sa
traim! Ce sa .fac eu cu asemenea angajati? "

La rndui ei, Victima si exprima si ea, n sine si fara martori, insatis-


factia fata de ea nsasi si fata de relatie. Sentimentul incompetentei,
incapacitatii si inutilitatii iese la suprafata si alimenteaza beneficiul
negativ, care este astfel mpartasit de cei doi protagonisti.

VI. (Victima): "ot cum sa ..i poti multurni pe batrnii astia anchi-
lozati care nu mai sunt fn stare de nimic. Nil fac dect sa ne fncol-
teasca pe propriul lor teren limitat. Nam nici o sansa de cariera aici.
Ce meserie!"

PERSECUTOR SALVATOR

Formula J, prin prezentarea sa n etape dlstincte si succesive, permite


ilustrarea numeroaselor caracteristici ale Jocurilor: cum sunt cele
prezentate in eXluplul de mai sus, n care obiectivul ascuns sau
scopul final al celor doi protagonisti este adesea usor de reperat.
de exemplu, Persecutorul este complexat de tinerii cu diplome
poligIoti. El sperii sa ascunda faptul ca are cunostinte limitate si
sa-si afirme puterea. Simte probabil ca va fi n curnd depasit. T~lnara
Victima! la rndui ei, nu este att nesigura pe ea, dU mai ales ngri-
jorata. ncearca mai curnd sa profite de competentele sale formale
(cunostintele de engleza) n loc sa-si dezvolte competente de continut
si experienta relationala., Prin asta, Victima risca. sa-si creeze o scrie
de dificultati.
Prin structura sa, Forrrmia J permite, de asemenea, sublinierea co-
responsabilizarii protagonistilor Jocului. Momeala Persecutorului nu
are nici o eficacitate daca Victima nu-si dezvaluie punctul slab. Nu

42
poate exista un "ncoltit" daca nu exista un agresor. Ansmnblui de
legaturi implica deci un fel de acord implicit sau inconstient nh'e
parteneri, pentru a juca Jocul pna la capat.
Din start, prezenta unui Joc poate fi dezvaluita de numeroase indicii.
n cazul" Acum te am la mnaI ticalosule!", prezenta capcanei poate
fi seIT'.nalata de momeala; de cuvintel expresii sau atitudini. n mod
tipic, potentialul Persecutor l face pe interlocutor sa-si fixeze pozitia
cu un Untotdeauna"l un "niciodata" sau un "ntr-adevar" mai mult
sau mai putin subLl1telese:

"Considerati deci ca solutia dumneavoastra este intr-adevar


eficace?"

Cteodata capcana consta n a juca mai nti rolul de Victima sau de


persoana care are nevoie de ajutor ori care nu ntelege ceva, pentru
ca mai apoi sa-si dezvaluie rolul de Persecutor printr-o incoerenta
sau o contradictie fWLdamentala si inacceptabila:

ilStai ca nu nteleg. Ieri mi-ai spus ceva, iar azi mi spui cu totul
altceva. Nu reusesc sa fac legatura, poate ca-mi explici tu"

Mai departe, Formula J dezvaluie n mod clar un proces care se ter-


mina printr-un sentiment negativ foarte cunoscuti foarte dezagreabil
si prea distructiv ca sa fie ignorat. Numai acest rezultat al Jocurilor
ne poate face sa-I oprim. Un sentiment negativ rezultat dintr-un
schimb manipulator poate paraliza o relatie, poate demoraliza o
ecpjpa, poate strica o zi. Astfel, n mod paradoxal, acelasi sentiment
negativ permite reconsiderarea participarii noastre la Joc si, prin
urmare, ne ajuta sa-I ntelegem mai bine si sa-I evitam.

"LA COLT"
De fapt, prin strategia care consta n ncoltirea celuilalt sau n punerea
partenerului "la colt", Jocul" Acum te am la mna, ticalosule!" seama-
na cu un proces de ncercuire. Mai schematic si fara parcurgerea
celor sase acte prezentate mai sus, manevra se poate desfasura mai

43
lent sau mai progresiv. Printr-o serie de 11trebari, sprE' exemplu, UIl
jucator poate cauta sa-si mcercuiasca interlocutorul. Strategia consta
pur si simplu n a-si ascunde cu grija propriile atu urit manevrnd
astfel nct celalalt sil si le expuna pe ale sale. Dialogul urmator, care
a avut loc n timpul unei ntlniri, poate fi 21 exemplu.

- "Georges, tu esti responsabilul serviciului Expedieri?


-- "Hm ... da, bineinteles,,, ...De ce?"
- "Si serviciul tau merge bine, dupa parerea ta?
"-- ilHm ... da, nu merge rau; avnd n vedere ca., ,"
~-,"Dar apuci sa citesti notele interne trimise de contabilitate?"
- "Hm da; binenteles, n n,asura n care sunt prezent.
Stiti ca "

- IIAtunci de ce ai dat drumul la livrarea pentru societatea


INFORMA TEL n conditiile n care contul lor este blocat de trei
saptamni? Este timpul sa ncepi sa iei n mai n serios dispozi-
tiile care ti sunt trimise!"

urma acestui schimb, cei doi parteneri se re gasesc n aceleasi pozitii


ca n varianta mai clasica a Jocului U Acum te am la mna, ticalosule!""
Gasim de fapt un Persecutor aparent satisfacut de lovitura sa maias-
tra si o victima ncoltita, ridiculizata si culpabilizata. Procesul Jocului
contine numeroase asemanari cu fi Acum te am la mna, ticalosule!",
cum ar fi momeala de la nceput, sub forma unei ntrebari capcane,
si "lovitura de teatru" dura, care materializeaza sf,1rsitul.
Diferenta principala a acestui Joc "La coIf', care; n exemplu de mai
sus, este foarte apropiat de "Tribunal"2), rezulta din structura ntre-
barilor n serie. Fiecare lhtrebare cere sau preti..nde un fi da" din partea
viitoarei Victime, care, putin cte putin, se lasa ncercuita. Explicatiile
sale si nuantele care ar putea sa deschida porti sau ar permite
nceputul unui dialog nu-l intereseaza pe primul jucator, care cauta
mai degraba sa-si conduca_ strategia la final: ncoltirea celuilalt.

2) A se vedea capitolul despre Jocuri. (n. a)

44
Or, acest proces de ntrebari succesive care solidta un "da" este foarte
cunoscut si utilizat de vnzatori, sub numele de "tehnica plniei".
Cu ajutorul acestei tehnici clientul este facut sa cumpere un produs,
dezvaluindu-i-se putin cte putin propria nevoie printr-o serie de
ntrebari cu sugestii alternative. Dialogul urmator este sugestiv:

- VNZATORUL:
"Preferati un produs de serie mica sau
comun?"
- CLIENTUL:
"Nu, nu, mai degraba de calitate buna, solida."
- VNZATORUL: "Bine, n gama aceasta avem acest model,
solid, dar simplu, si pe acesta de aici, mai elaborat. Este bine-
nteles un pic mai scump, pentru ca ofera mai multe optiuni."
- CLIENTUL: IIDe acord, dar in privinta fiabilitatii, pune
vreunul probleme?"
- VNZATORUL: "Nu, deloc, am..'1douasunt de fabricatie
europeana si amndoua au garantie pe doi ani. Deci nu este
nici o problema n privinta pieselor de schimb n cazul n
care ar fi necesare, dar reparatiile sunt foarte rare. Dar daca
sunteti sensibil la design, acest model este mult mai simpa-
tic, nu gasiti?"
-. CLIENTUL:
"Da, este mai placut la atingere."
- VNZATORUL: "Mi se pare ca alegerea dmr.neavoastra este
Lntre aceste modele. Vreti sa va mai gnditi, sau sunteti gata
si'i. va decideti?'"

- CLIENTUL: /iDa, e bine, l iau pe acela de-acolo, multumesc


pentru ajutorul dumneavoastra."

n aceasta versiune pozitiva, dialogul prezinta aceleasi caracteristici


de proces negativ de nchidere precum cel de mai sus. Printr-o serie
de ntrebari clarificatoare, care provoaca reflexie si II da-uri" succesive
din partea clientului, vnzatorul sfrseste prin a-i vinde un produs,
ceea ce era de fapt si scopul lui.
Binenteles, exista cteva diferente fundamentale ntre cele doua si-
tuatii. Vnzatorul nu are obiectiv ascuns. Clientul doreste un produs
si are nevoie de ajutor ca sa-si dea seama exact de ce anume are

45
nevoie. Vnzatorul este acolo pentru a-l informa si a-l ajuta n aceasta
privinta. Cei doi parteneri ies multumiti de un schimb fructuos
pentru amndoi. Au stabilit de fapt un contract n cadrul unui schimb
dar.

CONTRA.CTUL

Studiul proceselor de comunicare ne permite sa constatam c8.putem


utiliza aceleasi stxategii relationale att pentru a consh"Ui, ct si pentru
a distruge.
Daca in exemplele de mai sus urmaresc sa ncoltesc pe cineva punn-
du-i fntrebiiri care impun /1 da-uri" succesivet m.3.aflu intr-un Joc. Relatia
noast.ra este negativa, nu construim un viitor pozitiv si fructuos
inlpreunit Daca, dimpotriva, caut si:H facilitez clarificarea obiecti-
velor, punndu-i ntrebari care cer "da-uriI' succesive, sunt ntr-un de-
mers contractual pozitiv si constn:dm hnpreuna o relatie satisfaca-
toare.
Jocul "La colt" este o varianta a celui /lAcurn te am la mna, ticalo-
suIe!"" Un Persecutor cauta sa b:an.sforrne n Victima un partener
care joaca el nsusi mlul de "ncoltit". Acest proces este similar celui
de stabilire a unui contract constructiv si pozitiv ntre doi parteneri.
Am constatat ca exista punti de legatura ntre cele doua procese dL'1
aceeasi relatie sau tTltre dou.a persoane core stabilesc un contract si
care, incetul cu ncetul, se transformE!. ntr-un Joc de tipul" ACllil te
am la mna, ticalosule!'" cu foarte mari posibilitati de escaladare.
Dialogul1Jxmator poate ilustra Jocul pe care l-am numit "Acum te
am la mna cu contractul!" .

.~ MAURICE: "n urma discutiei noastre de ieri, m-am mai gndit


si doresc sa-ti solidt cteva saptamni n plus fata de termen."
- HENRI: li A.a, nu, nu-mi spune asta, am convenit un terrnen,
nu schimba totul acum, fiindca eu contez pe tine!"
-- MAURlCE: UNu schimb tot, dar am nevoie de mai mult timp.
Aseara m-arn gndit putin si mi-am dat seama ca termenele
sunt prea scurte:'

46
- HENRI: "1\Iusunt de acord! Avem un contract, eu contez
n aceasta privinta pe tine, iar tu vrei acum sa-I schirnbam.
Este prea trziu. Ar fi trebui sa te gxldesti bine nainte sa te
angajezi!"
- IvfA1..:r1'..JCE: "Am crezut efectiv ca vrei sa stabilim un con-

tract, dar acum simt ca vrei sa ma ncoltesti cu ceva imposibil.


Nu mai conta pe mine. Du-te si cauta-ti un alt fraier!"
- HENRI: /1 AscultaI nu merge asa,.o sa am S'Tijasa-ti respecti
angajamentele, chiar mpotriva vointei tale, daca este necesar!"

Multe asa-zise" contracte" sunt percepute de unul dintre parteneri,


daca nu de amndoi, ca mijloc de a-l constrnge pe celalalt sa ramna
intr-o relatie care devine fundamental dezavantajoasa sau
nesanatoasa pentru el. n anumite cazuri este atras si tribunalul n
jocul" Acum te am la mna cu contractul!ff, desi partenerii pretind
ca au de-a face cu contracte reale, il consimtite ca ntre adulti".
Pentru a evita astfel de situatii! este important sa ne reamintim ca
un contract nu poate fi utilizat pentru a ngradi o relatie, ci mai
degraba pentru a o clarifica. Un contract bun serveste pentru fixarea
obiectivelor comune ntr-o relatie constructiva si nu ca sa-I fortezi
sa faca ceva mpotriva vointei sale. Ca si n Analiza Tranzactionala,
ideal este ca un contract sa serveasca la evitarea Jocurilor, nu penh'u
crearea contextului acestora.

47
JOCURILE PAS IVIT A TII

In acest capitol; vom prezenta cteva Jocuri a caror principala carac-


teristica este ca sunt niste Jocuri ale pasivitatii. Binenteles, toate Jocu-
rile sunt procese de asa numita "pasivitate", pentru ca le permit
protagonistilor sa evite responsabilitati, sa se nvrta in cerc, sa dea
vina pe altii sau sa se ncolteasca unul pe altul etc. Cele prezentate
mai jos "unt att de clar concepute, nct par a ne asigura ca nimic
nu se schimba, nici la nivel individual, nici n echipa, nici n orga-
nizatie. Cteodata; aceste strategii sunt prezenta te n asa fel nct sa
fie percepute mai degraba ca un mod de a trai decJ ca Jocuri.
Uneori suntem cu totii martorii unor situatii sau relatii negative sau
neproductive, care nu sunt de fapt Jocuri. Cl-dar dadi au culoare si
savoare, nu pot fi legate de notiunea de Joc. Aceste situatii par sa fie
acceptate de toate persoanele de rata si nu ridica probleme fundamen-
tale chiar daca fenomenul de Jivampirismll interpersonal este nca
prezent. Cu alte cuvinte, nu se produce "lovitura de teatru", iar bene-
ficiul negativ race parte din atmosfera negativa generala. Rezultatul
Jocului este prea putin perceptibH pentru a-i da o importanta reala.
Am numit aceste schimburi divertismcnte1) negativell. Sunt practi-
11

cate de cei care protesteaza sau se plng, care si asuma h'1deosebi


rolul de Victima sau care se afla nb'-O lIpozitie inferioara"! minnd
mediul si lepadndu-se de responsabilitati. Comportamentul unor

1) n origh'i&l"passe-temps" I expresie intraductibila care are sensul de ocupatie


agreabila pentru petrecerea timpului liber, divertisment (n. trad.)

49
adepti ai divertismentului negativ" poate fi comparat, dupa parerea
11

noastra, cu ceea ce n Analiza Tranzactionala se numeste" racket2)".


Aceste" divertismente" pot deveni n timp Jocuri, daca un partici-
pant refuza sa se lase prada ahnosferei negative generaliza te. Este
suficient ca ntr-o organizatie un singur individ sa refuze sa accepte
mahmureala sau pasivitatea colectiva si sa nceapa sa reactioneze,
penh"u ca sa devina tapul ispasitor al celorlalti. Grupul nu apreciaza
faptul ca un membru al sau i scoate n e~identa n mod direct pasivi-
tatea ..demonstrnd ca se poate si altfel. In acest moment se produce
lovitura de teatru si procesul, pna atunci un divertisment, poate sa
se transforme real sau formal n Joc.
Vom ilustra mai jos situatii de divertismente negative, aparent foarte
asemanatoare Jocurilor si care adesea le pregatesc, le preced2i sau le
urmeaza. De altfel, chiar daca" divertismentele negativefl sunt tolera-
te de toate partile implicate, considerarn ca este uliI sa le discLltam.
Faptul di sunt neproductive, inutile, negative si consuma multa ener-
gie poate sa justifice atentionarea perso8...11elorcare le practica! pentru
a le face sa ..si caute si sa-si gaseasca alte metode mai utiIe, mai atraga-
toare si mai agreabile de petl'ecere a timpului lor liber.

J1DE-A V-ATI ASCill'JSELEAf/

Anumite divertislIlente negative sunt strategii complexe de evitare,


pe care le numim" de-a v-ati ascunselea". Aceste strategii, precum
cele din exel1l_plu de mai jos, cuprind numeroase posibilitati de
dezvoltare a unor Jocuri, pornind de la o Iovihua de teatru. Obiecti-
vril fundamental al Jocului "De-a v-ati ascunselea" este de a evi.ta
asumarea responsabilitatilor, de a evita o critica sau de a evi.ta COl1-

2) Conceptul de racket este unul din cele mai putin cunoscute n A.T. Permite
dezvaluirea, n relatiile cotidiene; a echivalcntului unui comportament mafiot
care U ofera" n aparenta o protectie, pe cnd n realitate, cere bani. Un racket
este un comportament care ascunde un altul. O paralela obisnuita este obiceiul
de a face cadouri cuiva care spera mai degraba sa beneficieze de atentie sau de
sprijin. Poate sa actioneze si la expresia unei emotii. De exemplu, unele persoane
care nu stiu sa-si exprime furia, emotie care le este interzisa, incep sa plnga.

50
fmntarea cu o imagine a realitatii oferita de altcineva. Iata ca exemplu
dialogul urmator:

- HENRI:"Gerard, vroiam sa-ti spun ca nu apreciez deloc


faptul ca vii si-mi scormonesti Jl birou absenta mea. Daca ai
1.'1.

nevoie de ceva, cere-mi."


- GER.ARD: "Da' n-an1 scormonit n biroul tau. Cine ti-a spus
asa ceva?" (1)
- HENRI:"Te-am vazut marti seara, dupa nchidere. Mai mult,
te-ai apucat sa-mi citesti si agenda."
- GERARD:"Ah, asta era! Pai aveam nevoie urgent de o
informatie." (2)
- HENRI:"Ma cam ndoiesc. Oricumr asta nu schimba cu nimic
faptul ca mi-ai umblat prin lucruri; ceea ce nu doresc sa se mai
ntmple."
- GERJ\.RD: "Asculta, nu-mi place deloc ca ma spionezi.
Credeam ca ai ncredere. Daca nu doresti sa ma ating de
afacerile tale, nu trebuie dect sa-mi spui." (3)
- HENRI:"Asa gndesc si eu ... si de altfel este ceea ce fac n
acest moment"
-- GERARD:"Te dai mare. Si tu te instalezi n biroul Elenei, si ea
nu spune nimic, nu?" (4)
- HENRI:"I-am cerut penrdsiunea. De altfel, a si apreciat acest
lucru."
- GERARD(ridicnd tonul): "Asculta, n definitiv nu e nimic
grav! Nu vad de ce faci atta caz!" (5)
- HENRI(calm): "Nu eu sunt cel care ridica tonul si se rJurie!"
- GERARD:"Pentru ca nu am nteles ce vrei de la mine. Ce
ti-am facut?" (6)
- HENRI:"Nu vreau nimic de la tine. Doresc pur si simplu sa
nu mai scormonesti n lucrurile mele. Dar se pare ca nu vrei sa
ntelegi, asta e tot."

51
- GER/\.RD:"Binenteles ca n-o sa ma Inai ating de lucrurile
tale! Dar puteai 521-1111 spui chestia asta mai simpluL" (7)

Acest dialog suparator ilustreaza numemase strategii de e\ttare/ care


propun fiecare o posibilitate de amorsare 1 Jocului. Bemi doreste
abordarea si rezolvarea unei probleme ca; j se pare foarte impor-
tanta; n timp ce Gerard tinde sa recurga la numeroase strategii de
fuga sau eschivEl.
Prima strategie de eschiva este negarea (1) Este strategia cea mai
simpla. Cteodata este nceputa mai subtil: persoana neaga un fapt,
solicitnd un exemplu, si apoi contesta validitatea exeulplului:

"Eu, sa. ntrzii! Nu mi sa ntmplat niciodata!"


uBa da, ba da."
- "Cnd? Da"ITi un exemph.L"
"Martea trecutii, la ntlrdrea cu NEXOS."
"A, dar nici ceilalti nu au venit la timp, asa ca nu este grav."

A d.oua strategie de escmva (2) este de a oferi o explicatie. Logica ar


fi ca, daca se orera un motiv pentru un comportament inacceptabil,
acesta devine n mod JPJraculos pozitiv, De altfet anumiti rnanageri
gndesc ca daca au argurnente bune pentru explicarea esecurilor
lor, acestea devin dintr-o data acceptabile.3)
A h'cia strategie de eschiva (3), "trebuia sa-mi spui" nseamna o
trecere la atac. "Vinovatul" tinde sa-I faca. pe celalalt responsabil de
a nu-l fi prevenit din timp de ceea ce considera un comportament
inacceptabil. Logica ar fi ca, daca nu mi se da n prealabil o lista
completa a tuturor COlIlportan1.entelor inadmisibile pe care le-as
putea avea, nu am de ce sa ma. shnt responsabiL
A patra strategie de eschiva (4) este de a trece la atac, schimbnd
subiectul.

3) A se vedea mai departe "Retroproiectorul" pentru acest subiect

52
- "Tu nu tii cont niciodata de parerea personalului tau."
- "Ocupi ntotdeauna locul de parcare rezervat clientilor."

Acest dialog al surzilor ilustreaza logica dupa care nu am de ce sa


accept criticile unui om daca am gasit ceva sa-i reprosez. Jocul descris
mai departe consta n punctarea unui "Defect" la partenerul de dia-
log. Un punct n poarta lui si suntem chit!
A cincea strategie de eschiva (5) consta n ncercarea de a crea o
diversiune emotionala. Interlocutorul se wlurie si-l acuza pe celalalt
ca II a facut atta caz din asta". Aceasta strategie de eschiva este cea
care ar putea provoca Jocul "Scena" , pe care l descriem mai departe.
A sasea strategie de eschiva este de a face ca problema sa para gene-
rala, relationala, chiar afectiva, cnd de fapt nu este vorba dedt de
un comportament unic. Este vorba de o strategie scoasa n evidenta
mai ales de persoanele cu un profil mai afectiv. Acestea au obiceiul
sa sesizeze, ntr-o critica cu obiect precis, un comportament de respin-
gere totala, personala si neconditionata, care ar fi binenteles inaccep-
tabila si nedreapta.
Bornboana de pe coliva din exemplul nostru este ncheierea dialo-
gului prin negarea nsusi a procesului de eschiva (7), ntorcndu-i
interlocutorului responsabilitatea pentru schimbul negativ de cuvin-
te, pe motiv ca II nu stie sa spuna lucrurile ntr-un mod acceptabil"'.

- "Dar n definitiv de ce folosesti tonul asta? Daca ai vorbi mai


amabil, as accepta cu usurinta ce spui".

PerS031""larespectiVEi se face ca uita ca discutia dureaza dejc de zece


minute si ca, la nceput, tonul interlocutorului era foarte direct,
simplu, obisnuit si calm.
Aceasta ilustrare a Jocului pe care l numim "De-a v-ati ascunselea"
prezLnta o forma de rivalitate ntre doua persoane, Poate sa ramna
n continuare la liIT'ita unui Joc sau sa devina mai dramatic, ntruct
o lovitura de teatru se poate produce n orice moment. Acest tip de
proces de refuz este foarte apropiat de ]ocul"Da, dar ... ", prezentat
n capitolul intitulat "Rezistenta",

53
"ESTE NGROZITOR!"

-- "Daca :raln.rleti n serviciul nostru, veti vedea ct de dura este


viata ... u
"In zilele noastre nu mai ai nici o scapare."
n ac,.m,lnlsaatle nu aI urumu 1 ne,ed
1/'1' ~'. '.' ~ <"
.]

II Cu criza din sectorul nOS1TU si n conjunctura generala, ce


putem face, .. '?"

Toate aceste fraze ilustreaza genul de remarca folosit de unjucatcr


de genull/Este ngrozitor!". i\cest J ac este un exemplu tipic de diver-
tisment negativ care pOE~tesa sfrseasca pIOst, daca interlocutorul
nu accepta sa se prinda si el n discursul morocanos, demotivant
asupra" regimulur.
Inceputul Jocului "Este ngrozitor!" poate sa nu aiba. deciU rostul de
a sa lTeaca timpul mai usor cu vaic2.reH, ntr-o companie dezag1'e-
abila, sau poate servi la provocarea compasiunii fai~a de destinul
sau. De asemenea, poate avea ca scop mpresura:reainterlocutoruJui
cu o viziune su:rflbl'a asupra lumii, in care nu exista nici o posibilitate
actiune sau de initiativa. POClte ave2 loc o lovitura de teatru daca
ir1lh:~rl.o,:u:t(m:.tl_refuza ToIul care i este FJTOpUS ntr-trn. n10d arrlabil si
decis sau daca jucatorul care debuteaza n Victima se transforma
ntT-un Persecutor:

"Dar 1IU puteti durnneavoash'a sa i'ntc:legeti nenorocire.;; mea .. ApDi,


i'n orice caz, nu sunteti deloc interesat"

Acest divertisment este echivalentul Jocului "Acum te am la miina,


ticalostlle!", prezentat L'1capitolul precedent, si consta n enumerarea
tuturor defectelor partenerului de discutie sau a unei terte persoane
ori a dificultatilor de nenvins care caracterizeaza o situatie:
"Acest raport este lm zero. Este ntesat de greseli si, de nonsensuri.
Uite ct de prost este prezentat! Vreti ntr-adevar sa-l citesc?"
Ca si n Jocull/Este ngrozitor" este vorba aici de divertismentul
preferat al persoanei care bombane. Poate servi la atingerea mai mul-
tor obiective mai mult sau mai putin ascunse: permite de cele mai
multe ori ascunderea propriilor defecte, a limitelor sau a dorintei de
a lua puterea ntr-o situatie sau ascunderea incaDacitatii de asumare
a responsabilitatii pentru rezolvarea unei probleme. n orice caz, i
permite protestatarului sa nu vorbeasca direct despre sine, ci sa
scoata n fata pe altcineva sau altceva.
n anumite situatii, protestatarul se asigura, prin strategia de critica
adoptata, ca poate spune mai trziu, daca lucrurile sfrsesc prost ca
a prezis acest lucru. Adesea este strategia II avocatul diavolului" f care
nu gaseste nimic pozitiv sa spuna despre nici o propunere de
rezolvare a unei probleme. Aceasta poate fi o strategie de protectie
personala, pusa n aplicare de un strateg care nu doreste sa raspunda
de eventualele greseli, pentru a-si pazi mai bine cariera.
n unele organizatii, acest divertisment prin "Defecte" pare sa fie
practicat de toata lumea. ntr-o companie internationala, angajatii
unui serviciu se plng tot timpul la serviciul personal, criticnd
comportamentul sefului lor de alta nationalitate, care nu stie sa-i
"sprijine n mod pozitiv". Dar la plB.ngerileangajatilor, seful nu gasea
sa raspunda dect cu critici! nemultumiri si reprosuri. Prin urmare,
el juca tot timpul "Defecte".
Paradoxal este ca nici angajatii nu gaseau nimic pozitiv sa spuna
despre seful lor. Faceau exact ceea ce ei i reprosau lui si! mai mult,
nu vociferau dect pe la spatele lui, n timp ce el avea macar meritul
ca le spunea n rata ce gndea. Pentru a nchide buda, directorul de
personal a mers la directorul general ca sa reclame, protestnd ca-i
obligat sa piarda timp, ascultndu-i pe altii cum se plng.
Situatia nu evolueaza, nefiind nimeni n stare sa actioneze pentru il
opri sau a ncetini acest proces steril. Fara ndoiala! fiecare are cte
ceva de cstigat, ceea ce poate dura mult timp. Este un divertismen t.
Dar daca presiunile asupra sefului cresc, daca apar probleme n
serviciul respectiv sau daca organizatia ncepe sa aiba rezultate
proaste! ncep sa se btruneasca toate elementele pentru a se ncepe
un Joc mai dramatic.

55
i1F ARA ELin

Exista situatii n care angajatii unui serviciu cu rezultate slabe,


incapabil sa'si atinga obiectivele, si petrec timpul acuzndu"si seful
de lipsa lor de eficacitate si sustinnd ca, daca n-ar fi ,.1..totul ar fj
posibil. "Fara el" ar fi si ei mai motivati, mai eficienti! rilai capabili si
mai responsabili.
"Fara e1// este prin urmare un divertisment al protestatarilor care
doresc sa convinga o tcrta persoana ca toatE' :necazurile si esecurile
lor provin din aceeasi sursa. Situatia se poate transfonna n drama
printr-o "lovitura de teatru", Protestatarul poate fi confruntat n viata
partkulara cu lipsa sa aparenta de responsabilitate. Protagonistii
pol, de asemenea, sa urn1.eze unJoe mai direct, care sa aibi:iin centrul
lui tapul ispasitor; nvinovatit de necazurile lor. De cele mai multe
ori, "Fara el" ramne un divertisment care permite fiecarui partici-
pant sa-i acuze pe cei care nu sunt de fata, de propria lor pasivitate.
Cel mai greu este sa se stabileasca Lnce masura sunt justificate acuza-
tiile oamenilor: daca odata plecat dintre ei cel care i supara, necazu-
rile ar nceta. Daca cel acuzat este mutat n alta pal'te, membrii echipei
gasesc imediat un alt "responsabil", care i mpiedica sa-si asume
responsabilitatile, sa se dezvolte sau sa devina adevarati nvingatori.
"Fara el" este prin urmare un divertisrnentpe care l gasim n organi-
zatii obisnuite, cu reusite putine, n care nu exista provocari veritabile
si nici viitor. Angajatii gasesc un motiv acceptabiL acela ca nimeni
nu poate schimba nimic si care explica situatia lor de esec. Aceasta
scuza poate fi la fel de confuza ca mediul generat cum se ntmpla,
spre exemplUl l, "Conjuncturali, unde se da vina pe "economia glo-
bala". Pe de alta parte, scuza poate fi foarte precisa, viznd o cauza
foarte specifica, precum o lege noua, n toate cazurile, onoarea este
salvata. "Fara el" f sau "Fara ei" am fi niste adevarati luptatori ...
pacat ca nu putem face nimic,

IIPICIOR DE LE1\1N"

n alte cazuri, motivul nereusitei sau al semi-eQecului este o dificultate


de netrecut, de natura mai degraba personala, Este imposibil sa pui

56
necazul n crca altuia. "Picior de len'L1'l"porneste de la ideea
desi esti implicat n propria-ti nereusita, nu poti face nimic. Nu poti
sa ceri cuiva care are un picior de lemn sa.danseze bine!
Acest divertisment consta n a prezenta situatia ca si cum nu s-ar
mai putea schimba nimic, fie pentru ca nu s-au facut suficiente studii,
fie pentru ca oamenii nu au suficienta vechime, fie pentru ca exista
numai dezavantaje. "Este prea txzlu.,nu mai pot sa fac nimic". De
cele mai IlYlllteori un divertisment de tipul "Picior de lemn" la care
se deda Victima serveste si la de-responsabiHzare. n principiu, solici-
ta nsa un pic de ntelegere din partea celorlalti, daca nu compasiunea
Sa.lvatorilor.
In anulnite caz1J:ri, alr1. ~vazutastfel d~e]tlcatori; bll111.ITlanipulatori,r
care ncercau sa favoruri exceptionale agitndu-si "Picioarele
de lemn". "Nu ma vreti pe nune pentru ca: sunt femeie,' sunt prea
. - A

trtar sau t1-:".;rsta"sunt sOI11er, sucnt sh~ain etc.JJ In 11llrneroase


nimic nu dovedeste ca persoana respectiva are sau nu dreptate. Dar
tentativa sa de a cdpabiliza este adesea cel mai bun nlOd de justifica
faptul ca este respins. Tentativa sa de manipulare poate sa provoace
o lovitura de teatru si sa se ncheie cu un beneficiu negativ. n aceste
cazuri, situatia se aseamana mai mult cu un Joc dect cu un simplu
di'/ertisn-~ellt.

,!It;;:. r
P TI".,.'J
"" AL\J . .1l
r-""LTT'TF f

"Nu ma plng de l1l.unca,dar lu.nd n considerare organizatia si oa-


lTteniidin jurul meu, am prea sanse sa schimb contextul. Data
fiind conjul1chlra, stmt putine sanse sa gasesc un alt post n alta parte,
n dorneniul meu si ntr-un tirnp scurt. Sorrtajul, chiar temporar, nu
mi -ar permite sa ma adlit de obligatiile mele familiale, iar pna cnd
'"'- ~ cstiga independenta vor mai trece nca zece ani. mi
copiii Inei si-ar ""' -......' -'- :;

este imposibil sa ma pregatesc si sii-mi dezvolt competenta cu oraml


meu de munca si cu timpul pe care-l pierd cu transportul. Nu gasesc
solutie! Efectiv, nu am ce S6. mai fad"
Unii oameni care par pasivi sau carora le este greu sa-si asume
responsabilitati ori sa actioneze si percep situatia ca si cum ar fi
complet fara iesire. N\: mai este nil-nie de facut, toate caile le sunt

57
nchise, toate optiu..rillesunt sortite esecului. Acesti oameri joaca rolul
de "ncoltit". Rezultatul, n raport cu o situatie sau cu o problema,
este lli'l. individ demotivat siresel1:mat11tr-olume n care toate tentati-
vele de iesire din impas sunt percepute ca inutile. "ncoltit" pare sa
cunmleze efectele Jocurilor pasivitatii cum ar fi "Para el"! "Pidor de
lemn", "Conjunctura" si altele, cu scopul de aipermite jucatorului,
care joaca singur, sa ajunga la o paralizie totala.
"ncoltit" pare a fi beneficiul negativ al unei dinawici de esec aplicata
pe termen lungi dar ale carei consecinte reale par a fi ignorate de
jucator, ct nca ar mai avea timp sa ia masuri. A-l mprumuta pe
PieTrepentru a-l rambursa pe Paul este un proces prin care se rezolva
o problema genernd alta si care poate sa conduca la o acumulare
imposibil de digerat. Un exemplu clasic 1.'1 finantarea organizatiilor
este acumularea de credite obtinute din diverse surse, pentru a
rambursa datoriile impositrile pe termen lung si apoi pentru a avea
o "lovitura duraif Astfel "Incoltit" jucat de catre un patron de nh<e-
prindere este Jocul care se ter:rnina prin depunerea bilantului.
La mve. l' mdlVlQUa,
.. , 1 "AIncoitit
,. fi este
ro l'Ul partenerUlUI
, . alIat m.
.Cf A
rata
C

jucatorului" Acum te am la mna/ ticalosulet / prezentat n capitolul


precedent. Atunci cnd, n urma unei strategii de ncercuire pusa n
aplicare de Persecutor, Victima se gaseste mpinsa "la Colt", n mod
:ll}constient ea poate contribui la propria sa nfrngere, jucnd
"Incoltit",

"ISTOVIT"

f/Istovit" este adesea un mod de viata si, prin urmare, un divertis-


ment, nainte de a deveni 1ID Joc.Este drogul suprandircarii si su:rme-
l1J.jului cotidian din mediul de lucru. Astfel, folosind excesele de
responsabilitate, de proiecte, de centre de Interes sau de obiective
pentru a provoca esecuri, se poate cristaliza un Joc. Mai ales cnd
toate aceste excese se soldeaza cu ulcer, infarct sau chiar divort, care
ar nsemna lovitura de teatru. Desi, la prima vedere,. pare a fi un di-
vertisment/ "Istovit" este probabil un J ac important, chiar vital, care
are o dimensiune dramatica pe termen lung,

58
Concret, Jocull/Istovit" este practicat de cineva care vrea sa scape
de responsabilitatile fundamentale, scufundndu-se paradoxal sub
un munte de lucrari, aparent foarte urgente si importante. Omul
respectiv evita. astfel sa exploreze noi domenii ori sa reflecteze la o
strategie pe termen lung, la dezvoltarea sa sau la noi perspective. si
asum total controlul asupra rutinei zilnice, fara sa delege nimic si
fac2hldu-i pe toti sa creada ca este indispensabiL Acest Joc ar fi putut
sa se numeasca foarte bine I/Fara mine nu faceti nimicl/. Un astfel de
Jucator este adesea un specialist 'in managementul crizelor si urgen-
telor. fnoci inconstient el nsusi provoaca tensiuni pentru a-si face
apoi prezenta indispensabila. Se enerveaza foarte usor (a se vedea
scandalurile din I/Scena") si se comporta ca un terorist. Dupa et ur-
genta situatiei justifica orice.
Ca sa poata iesi dintr-o asemenea situatie; jucatorul trebuie sa nte-
leaga ce anume ncearca sa evite, ce i creeaza o asemenea confuzie,
pna ntr-att nct sa se nsele singur asupra a ceea ce este impor-
tant. Dar un asemenea demers reclama curaj.

"UTITP
. 1.. ~ r"'E
'-' . 1\ 1T. -
.1" 1.. A
AJ... 1 PA": CUT'T VI
J.." ",) J_ li

Acest Joc este complementar celui precedent. Este jucat de o Victima


care, n primul moment, admite interventia cuiva n munca sa pentru
0.-1 putea persecuta mai trziu. Scopul este sa-I poata blama pe celalalt
pentru propriile sale erori. Adesea este jucat de o persoana ceva mai
retrasa sau chiar tematoare, care se straduieste sa demonstreze ca
ceilalti sunt de vina pentru erorile pe care le face, ca ar fi. mai bine
daca ar lucra singura. Pentru aceasta persoana, apropierea, schimbul,
cooperarea nu aduc dect complicatii si necazuri. Acest proces este
probabil o prima etapa catre un alt Joc, numit "Fara tine", n care
relatia cu celalalt este vazuta ca sursa tuturor necazurilor, a lipsei
de eficacitate si a rezultatelor nesatisfacatoare.
"Uite ce mi-ai facut!" este jucat c_teodata de persoane care au muncit
sau au trait timp ndelungat n izolare si care se confrunta la un
moment dat cu responsabilitatea pastrarii unei relatii durabile. Este
mult mai usor sa traiesti singur dect sa ai de rezolvat probleme
rnpreuna cu ceilalti. n acelasi mod, anumite organiz2tii, servicii,
departamente sau divizii care au lucrat un timp ndelungat separat

59
si sunt fortate la un mom.ent sa colaboreze cu altele pot ajunge rapid
la concluzia ca fi ceilalti" nu aduc dect necazuri,
Prin respingerea responsabilitatii pentru erorile imediate, "Uite ce
mi-ai facut!" exprima mai ales teama de a trai n apropierea unui
partener care poate impune anumite c,ptari sau schimbari
fundamentale si pe termen lung,

Cnd nu se doreste aSUJI\area unei responsabilitati, atentia se poate


detum.a cu o demonstratie emotionat:}, Pentru asta, barbatii recurg
mai degraba la furie, iar ferndle Ia tristete. /';..stfel,ei fac o "Scena" ca
sa realizeze o diversiune. Ca atare, este vazuta ca o buna strategie
de evitare a confrunti'irii cu propria incompetenta.
Cu ocazia unui bilant privind rezultatele si activitatea a doi m<u,ageri
care acumulasera ntrzieri mari n dezvoltarea pietelor lor, direc-
torul de vnzari ncearcii sa-i preseze pe mpricinati cu ntrebarile,
ca sa afle care sunt cauzele incornpetentei lor. J acques; care raspundea
de Zona II a ridicat tonul, mascndu-si prin izbucnirile de furie lipsa
de argumente! iar Jacqueline, care se ocupa de Zona III, a nceput sa
plnga, ca sa paTeze orice ncercare de clarificare a propriei sale
incoerente.
Dupa o asemenea" drama", J:nr.ceagaorganizatie nu vorbeste despre
incompetenta celor doi manageri de zona; ci mai degraba despre
psihodrama provocata de directorul de vnzari. Prin unnare,
"Scena" este o forma de escaladare emotionala care ofera jucatorilor
o diversiune; permilndu-le sa profite de faptul ca n organizatia
lor astfel de manifesti:.risunt considerate drame n sine.

60
SEDlTCTIA

Sub tema generala a seductiei va prezentam mai multe tipuri de


Jocuri care se apropie mai mult sau mai putin de strategia de atractie
sexual,l. Unele dintre acestea sunt mai simpatice, altele par
inofensive. Dar toate sunt manipulatoare. Ca si n celelalte Jocuri
prezentate deja, si acestea duc la irosirea unei energii vitale care ar
putea fi utilizata altfel.

UVTOT fi
J_ L.J

"Viol" este titlul original dat de Erie Beme unui joc de seductie ale
carui aplicatii si implicatii sunt tot att de interesante pe ct este
numele de provocator. De la Jocul de seductie limitat la dimensiunea
sexuala, este h"'1teresantsa constatam ca acelasi proces sau aceeasi
structura de Joc pot fi regasite si n situatii de negociere, de recrutare
si n alte relatii zilnice de putere si influenta. Pentru a va arata n ce
consta acest Joc foarte bogat si reflectiile care decurg din el, va pro-
punem sa ncepem nu printr-o poveste de familie..ci printr-un basm
bine cunoscut - Scufita Rosie. Este vorba aici, ati nteles bine, de
povestea reala a Scufitei Rosii, cea care nu este adaptata pentru copii,
ci o versiune care subliniaza morala pentru adulti. Pentru a mpartasi
aceasta versiune cunoscuta numai de initiati, reluam structura Jacu-
lui "Formula J", prezentata deja n capitolul al doilea.

61
~Jo~mALA
Cnd o femeie doreste sa-I vaneze pe "luptfl) nt:h de toate 1si
ascunde jocul. Femeile agresive induc frica 11.1piloy,.care sunt
foarte salbatici si nemcrezatoi'i. PrI1 urrrtarej ea 11cepe rnai
nti sa se alinte, sa se joace de-a fetita,. lucru care i provoaca
lupului mai putina frica. Stim eli totii ca, sub 2'parentele nelinis-
titoare seducatorul-lup este in principal un animal pre8. putin
sigur pe el, Degl1izata n fetita care afi~eaza aparente naive si
care se numeste Scufita Rosie, remeia-v,inator porneste n cau-
tarea lupului. I\!Iai nti, ea se irnhraca n rosu ca sa atraga
atentia (fiindca verdele nu se vede prea bine 11 padure) si,. l-re-
buie subliniat, ca sa fie sexy. Apoi h'ebuie ca lupul sa hecven-
teze padurile (locuri rau ramate"' sau cu barbati afemeiati).
De fapt, lupii nu prea frecventeaza orasele sau locurile
civHizate, unde se deghizeaza si ei, dar n oameni "de lume".
Pentru il..si indeplL.'1iscopul; femeia-copil trebuie; de asemenea,
sa paraseasca stdzHe largi si sa bata, rnai degTaba, poteeile
sau drumurile ascunse,. s-o ia pe scurtaturi ntunecoase, care
i ofera multe ascunzisuri. Lupii detesta multimea. Sunt timizi
si le place sa-i observe pe altii din umbra ..Ca sa-i atragec atentia;
Scufita I{osie trebu5e sa cl1te si sa n.u se g:tabeasca. Astfel ea
poate sa-I imblnzeasdi pe lup si sa-i bse timpul sa-si adune
curajul.

PUNcrUL SLAB
Aceasta capcana este destul de gwsolal1a, dar lupii nu sunt
dotati cu inteligenta umana. n pofida deghizarii
.:; ~"' .h Ll :recunoscute
de toti si n ciuda faptului ca o /f fetita mica", singura, cntnd

1) Admiratorii Bmmatorului Tex Avery au nteles ca este varba de seducatori


(n. a.)
2) Joc de cuvinte n fI'. "mal fames sau mle - fl'IThT,eS",La origine expresia
Jlpovestea unei femei bune" ("histoire de banne femrneJl) se scria "povestea
unei falme bune/! ("histaire de bOIule fmeJl). Este vorba de pilde de bunEi
reputatie sau cu fapte doveditoare. (n. a.)

62
ntr-o padure periculoasa ar putea surprinde pe oricine, lupul
nu gaseste acest lucru ciudat. Fara ndoiala, el vrea sa creada
ca mai exista nca naivitate si puritate la femei. Lupul nostru
ignora, prin urmare, toate semnalele care i-ar indica faptul ca
este n pericol si cade n plasa femeii-vnator.

RAsPUNSUL
Lupul se descopera facfuld avansuri. Altfel spus, el" se arunca"
asupra fi micutei" si si manifesta naiv intentia ferma de a o
flmncafl.

LOVITURA DE TEATRU
Surpriza! Micuta protesteaza, se zbate si chiar se bate cu lupul
cu o forta de adult. Desi lupul se astepta la o prada usoara,
dispusa sa consimta, se h'ezeste n fata unui adversar salbatic.
Scufita Rosie striga dupa ajutor, atrage multimea, l ridiculi-
zeaza (tipa "Viol") n fata unui public (cititorii) care,
binenteles, i ia ap2xareal pentru ca este mult prea delicata ca
sa fie nghitita.
Participarea publicului este nsa echivoca. Unii dintre noi s-ar
arata cu siguranta dispusi sa joace (incognito) rolullupului,
asa ca nu ne-am pierde timpul citind o poveste att de siro-
poasa (vezi povestea Cei trei purcelusi, care este la fel de
ambigua).
Protagonistii, cititorii atrasi de Scufita Rosie, ajung sa fie lipsiti
de placerea eliberatorilor in extremis, de hlietorul de lemne
(padurarul fi cumsecade" si moralist, care si petrece timpul
separnd femeile-copil, Jupii si cititorii fi caIatari prin paduri").

CONFUZIA
Lupul este vnat si ranit, dar nu ntelege nimic si ramne cu
dorinta nemplinita. Pietrele din stomac l fac sa se nnece cnd
bea apa din ru. Femeia, la rndul ei, se regaseste singura si
din neu prizoniera instinctelor ei proiectate efemer asupra

63
altuia, Publicul se ntreaba ce s-a intmDlat
l si
' ce rol are fiecare
dintre cei inlplicati. Lucrurile nu sunt ceea ce par si nu rnai
sunt ceea ce au rost. ValuJ pare sa se ~'idice din povestea noastra,
dar misterul relatiilor barbat-femeiE: se ndeseste, Ar fi fost
att de sirnplu daca am fi rost cu totii i,tl'-ad2Val' naivi!

BENEFICIUL j".JECATIV
1"1'1
"- r".,,-,
nrtclU"'7io
__ ~4-""1 l'ip~c'1'e
,_C1__ p'l'nb,o-onu'''HS'l'
... enn"lP
"~'L l.-C,t) -'- '-'''' ~3 :.Jk"
'-";.3_1- .. .J..A.- '""n1er
-r11'C1"t1'
LV .t"'-.- Il0~'a.~+;"
.L"-6 .....
-

despre sine,"despre partenerul sau de Joc' despre InrLe si viata.


Fen1eia: IfE~Tanl. si~--,1ra;/1jJ'1'"'oti surd la fel'/; J/J'<hl se dect
la asta ... !l. "L11ptll: Il-De fiecare data eS"l:e acelasi lucruf/; U'ToatE-
sunt la fel", IINu voi ajunge niciodata siL ,"., 1I1',Tidodata. nu o
sa lTLa~m.ai las pacalitff f "I)ata viitoa.re sa faca bine sa se fereas~
caII. Tiiietorui de lerrtIle: ItI)arca nun-tai asta an1 ele fa.Cl:tlf f "i'Ju
primesc nici Inacar un multumesc!!, "Ea nici macar rm m-a re-
marcat", Ar fi trebuit sa fiu lup, macm~ as fi facut ceva impre-
1/

sie" etc, Toate acestea sunt afirmatii care ilustreaza beneficiile


negative ale triunghiului de parteneri Persecutat - Salvator -
Victima, La sfrsitul Jocului si lund forma vocilor interioare,
aceste afirmatii le confirma protagonistilor caI n mod cate-
goric, viata este ntr-adevar greu de trait.

Aceasta poveste descrie cele trei roluri fara sa tina seama de public;
iar acest proces i-a facut celebri pe romancierii din toate timpurile.
Mai nti, este \iarba de Victima,Pel'secutoare. Este delicata si stie
asta, joaca rolul fricoasei care umbla prin locuri putin frecventare,
spernd la tot ce poate fi mai rau. Apoi este vorba de seducatorul-
Persecutor" care sfrseste ca Victima. Penh"u el; din nenorocire, poves-
tea se sfrseste ntotdeauna prost, Se mpiedica ntotdeauna de acelasi
gen de femeie; deghizata la fel" si sperEi ntotdeauna si fara ncetare
sEidescopere o alta. Apoi este vorba de salvatorul-justitiar,. care se
gaseste la sfrsitul cursei tot singur, ca si ceilalti eroi din poveste,
apar,nd o rnorala pe care nimeni nu o doreste. n sfrsit, in rol de
platitor este publicul,. nu at2,t de II cmaf"l traind ntmplarile prin
procura. Publicul plateste pentru a vedea, pentru a citi si pentru a
auzi povesti adesea scabroase, imaginndu-si fara ndoiala ca este
un partener activ ntr-unul sau altul dintre rolurile pe care le vede
n culori vii.

64
Subliniem ca aceasta descriere a Jocului nu pretinde ca nu exista un
viol veritabil. Violenta gratuita, victimele adevarate si criminalii
exista. Aici nu este nsa nici un proces. Prin notiune a de Joc urma-
rim sa subliniem ca anumite relatii negative dezvaluie rnai degraba
un proces repetitiv/ asimUabil ca Joc al seductiei. Printr-un astfel d.e
Joc. parteneri care se cauta" si se recunosc repeta periodic aceleasi
/1

procese neproductive, ajungnd la aceleasi rezultate nesatisfacatoare.


Un asemenea proces de seductie poate fi un divertisment cu totul
lipsit de importanta, amical, acceptabil social si chiar simpatic.
ntr-o dimensiune si mai pozitiva, seductia poate fi driar un proces
reJational apreciat. Este savurat cnd este jucat cu dragoste si eleganta
intre doi adulti autentici. n aceste cazuri, partenerii subliniaza apre-
cierea unuia fata de celalalt prin gesturi, priviri si atentii. Nu este
vorba de Jac n acest caz, ci mai degraba de intimitate sau dragoste,
iar partenerii nu sirat nevoia sa se deghizez'2, pent-ru n lor,
publicul nu exista.

II t"""R ' L ,4:;::;nTTf'TP-:fI


' "-1 'D':;::;
',,3. A.U ;::).u,-' ,_,,~ , ~D

JOC-lII1Violl!
.. 1;0>

AI treueze i\J doilea Primul Ij'ivertisnlent DivertiS1l1ent Intin1itate


grad grad grad negativ

~-------~~---.--.------------,~--~--.- ..--'--~-l>-
Relatie Relatie
negath'a. pozitiva

Cnd jocul devine putin iritant! jucat la primlul grad", de exem-


plu ntre o seducatoare cam excesiva si un barbat "maerto",
ncepern sa simtim o oarecare stnjeneala ca si avem senzatia
ca ne pierdem tinl.pul. Suntem deja pe terenul Jocurilor.
Jucat la "al doilea grad", Jocul devine o forma de drog. In acest caz;
partenerii de Joc sunt nchisi ntr-un tip de relatie pe core o repeta la
toate ntll1,irile lor. Nu stiu sa faca altceva dect sa se distruga unul
pe altul. n aceste situatii, actorii pot avea nevoie de un ajutor profe-
sionat cum ar fi o consultatie sau o consiliere de specialitate, pentru
ca lucrurile sa nu se tennine prost.

65
Lucrurile sfrc~escnsa prost cnd Jocul este jucat la i' al treilea g-tad".
Sfrsitul poate fi tragic pentru toti partenerii, care 52 mampuleaza
pna se distmg. Uneori, jucatorii de "Violil la al treilea gI"ad pot sa
ajunga n justitie, n nchisoare, Ia spital, la cimitir sau la azil. In ast-
fel ele cazllril n.e pllterG gasi fie h.l rolnl \TesmC"ulu_i pagubas care plates-
te oalele sparte ..al martorului VL'10vat de ITLactivitate ori al publicului
care a asistat la un proces ce a escaladat spre distrugere.
Un joc liViol" cum este cel prezentat mai SUSi care ncepe pe un ton
devine din ce n ce mai serios si se termina ntr-o nota drama-
tica/ ilustreaza, n forrna sa, o dimensiune inmlicita El tuturor JOC11-
.1 Li.~_
A .. J..C1 o.",,-Lr.~f ""rt'PIT 1.const-iont;
""Ilo" 9'1o"o-aniz"'L-;'"
.1 ._ ,.~<.A._ _
i.<..-_ 1,..(. ~ ca~lim;ta
,_ ... J-1.as1-a~zi _.1"
.!. .?'''c~'p1ah''!''I-Ul'
C:._ . J....'l~u.,_
.A. ~

in gluma este cteodata depasita repede si pe nesimtite, devenind


treptat hartuire sexuala. Un divertisDient poaJe derapa foarte usor,
prin umor si prin seductIe amicala; catre nn impas dramatiCI farEi"ca
vreunul dintre parteneri sau martori sa bage de seama,
Ca in multe Jocuri, "Viol" ncepe adesea cu aluzii aproape
nostime si ambigue, Protago-
nu merg mai departe pot permitel fie din neglijenta,
lenevie, lipsa de vigilenta, curaj sau disciplina. Ca si n alte Jocuri; si
aici trebuie, pe de o parte, sa se ma_soare amploarea pagubelor pro-
duse n cele din urma de Jocul "Viol" prin irosirea energiei, prin sEl-
birea eficacitatii si prin distrugere; si, pe de alta parte. sa se limiteze
costurile acestora.

if

Jocul nu este utilizat numai in cadrul Telatiei de natura si2xuala.


Slruchlra sa i sa se plieze si altor situatii de munca. Exemplul
unnator, care ncepe cu un derners fermecatori prezinta unJoe utilizat
n mod curent n negocieri.
I\ilergnd sa negocieze un nou contract cu un client indust'iiaI
iIll,Ilort;ult directorul tehnic al unei nb'eprinderi este placut
surprins sa fie ntmpinat de o femeie foarte frunwasa. Ea
raspunde de pregatirea contractelor sefului ei, directoiul de
achizitii. Farmecul ei planturGs; privirea un pic mioapa si
vorbirea peltica l misca pe cHent ntl'.,un mod nedefinit

66
Negocierea cu ea este eficace si rapida. Directorul tehnic
doreste si'i-ifie pe plac si renunta sa mai insiste asupra unor
zone mai nedare, avnd //ncredere n tlerul ci//, Femeia face o
prezentare rapida a criteriilor tel11,ice,a cerintelor firmei ei,
lauda adaptabihtatea si flexibilitatea organizatiei; vorbeste de
relatia de parteneriat care trebuie sa se dezvolte pe termen
lung si completeaza singura "punctele de detaliu!! pe formu-
larul de contract, in asteptarea ntlnirE cu seful pentru
lT10TI1e:nt ocupat

clipa n care directorul tehuc al ntreprirlderii se simte larnu-


rit, femeia l conduce la sef. l prezint~_acestuia si i spune ca
nu sunt probleme in privinta contractului, ca totul este con-
venit. Apoi ea paraseste sala.
Abia acum directorul tehnic ncepe sa simta capcana: descope-
rav cav prqul
.' ,. ,
cav termenele
este 1"101co1, "
o.e l'nrrare r:u pot i:1'. res-
IJectatei iar clatlzele contractului Sl111t draconice. Incercnd sa
reziste si pun,nd tot felul de ntrebari, seful de la achizitii l
nh'eaba cu un aer agasat:
- IIDar asistenta mea a spus ci'i v-ati nteles n toate privintele,
Sa nu-mi spuneti ca nu ati discutat despre asta. Ce ati facut n
tot acest tin1D?"
'-

i',cuzatia mascata de incompetenta si de adoptare a unUl


comportament inacceptabil este binenteles foarte subtila.

Ca sa nu para "fraier" n fata cuplului de livnatorill format seful


de achizitii si asistenta lui, teru,ic al ntreprinderii poate
prefera S3, accepte un contract ale carui clauze i pot pune organizatia
ntr-o situatie proasta.
ntr-un mod mai subtil, nlocuirea unuia dintre interlocutori n cursul
unui proces de ac"hizitie,vnzare sau negociere este adesea o metoda
de a-l dezechilibra pe liadversarli. Astfel, n unele organizatii, nego-
cierile ncep prin acte de incntare si seductie. Se folosesc abundent
cuvinte cheie eUInar fi "parteneriat", lIncrederell, IItransparenta" si
II cooperare", n discutii lungi, pavate cu bune intentii, la care parti-
cipa interiocutori fermecatori. Apoi, cnd se trece la masa nego-
cierilor, att interlocutorii, ct si discursul, se schimba.

67
!-\,.ceasta Sl.10stih..lire rlga(bJ.ie abar;.(lonarea acoreiurilor tacite, TellU11.-
la. pron~tisi1J.rlile indirecte si 'i!'tU".T,ea ever~tualelol' concesii ver-
bale. ProC'E's1.11 I.Jrin urn-tare/ ezi relatia este Jidu~rB./',ce..este n.-
Tv"oie de vigilenta si ca trebtlie tiIn~ppeIltru a lJlltea citi p:rinhae yEirldl:rri.-.
Marile discursuri amabile nu sunt d2C~'~':3f n oel-Liipublicului
2.ciu1.irator si ai pa.rterlerilor r.al\Ti.

Ca n. strategia Scufitef~ de seductIe


este de El indirect, ceva foarte
seclucatOl"j ca apoi sa fie l.asat d_oar CLl:frust~ueB. Gri sa fie clliar
h\fiol'i" proTrli,>iI.Lcre;.i 2xe de-a face cu sublirrruJ
celuj (Jeal :n.cHJ.a.lea cer, cadTv.l 'J.IH:~i Sd1.111 alte situatii:
fi ele alta f!3.strn.d lrlsii 3.ceeasj st:r"uctJra
a fOCU:lll1. in. 8JllJ11Ti.te caZl1rL ca in eXelTl}'11tl1 urln2~tor,Jocul este j1~cat
Ia un in.telectD~alo

Dl.Jl<-A ..ND -~ f! i~"! I)UpOllt; ce I11~3jfaci? esti la C1.1rerl"t cl1.noile


decizii prblind serviciu.1 tal~? C~onCltlCerea a 'lor'bit ieri deSrn'2 asta
la sedinta."
[)lTFOI\fT ~ n A..a.a, .. i'lU, Ce s~a n.t.:rrqJlat? Nu S~Jnt nca la Ctlrent:'/
DTJRi\]\JT) - '11~J1a, bine! Nu N'u stiu nsa daca arri dreptul
sa-ti SIYL111. :Mai bil1 'intrearJa-i pe seful tau, Uita. ce lian1 S]?11S!//

Jocul poate apoi sa. altl11Ece 'LlsOr iri "lJuptatE*vafI, Totusi, ren:larc21111
ca Durand face la ceva. proaspat, o seama de infonnatii
foarte interesante, dar care nu le turnizeaza31. Este vorba aici sa i
se arate interlocutorului !IlLfcrn.n<Jtjj, cunostinte, calita.tL plikeri sau
obiecte pe care le i
dar sa se refuze dreptul de a le folosi
iInediat, pentru face sa simta si mai bine frustarea. Aici este vorba
de un "Viol intelectual';.

3) Acest Joc; care comporta o gama ntreaga de subtilitati nca si mai interesante,
va fi dezvoltat nh'-o lucrare ulterioara. (n.a.)

68
"5ECRETElf

Jocul "Secrete'; este tot un Joc de seductie, dar, spre deosebire de cel
precedent, este vorba de a-i da interlocutorului o informatie arzatoa-
re, cerndu-i totodata sa TI-O mai spuna nimanui. Exemplul de mai
jos ilustreaza 1.ill dublu Joc;nceput printr-un "Secret" adaptat pentru
"VioIul intelectui3Y.

HERVE - "Auzi; Daniet am aflat din sursa sigura ca unitatea


noastra de productie o sa fie n curnd nchisa. Dar nu mai spune
la nimeni."
DANIEL- IIDe acord; nu spun la nimeni, dar tie cine ti-a spus?"
HERVf: - "Nu pot sa-ti spun asta. Dar te rog sa nu mai spui la
nimeni. De rapt ..daca vorbesti despre asta, o sa am eu neplaceri."
DANIEL-- JJBine, de acord, tin numai pentru mine, dar mi-ar
placea sa sJdude unde stii tu. asta".
HERVE - IfNu pot sa-ti spun, crede-lT1a.Daca se afla ca stii si tu,
or sa-si dea seama ca e de la mine. Jura ca nu spui nimanui, contez
pe tinerI
Etc.

n anumite ram.ilii si organizatii, ansamblul retelelor si coalitiilor


mentinute cu ajutorul secretelor ajunge cteodata. sa pal"alizeze.
"Informatiile" secrete depnute de unii si de nu fi confruntare
cu reahtatea sau cu perceptiile altora. Toti se simt obligati sa pastreze
secretele si h~ebuiecrezuti "pe cuvnt". Ei par cteodata sa poarte
pe umeri povara unor informatii insuportabile, de care nu pot sa se
elibereze. Acest Joc de seductie este, n fapt, o manipulare care urmzi-
reste sa obtina de la interlocutor o alianta oarba; totala si neconditio-
nata. Prin cteva cuvintel se cucereste fidelitatea celuilalt; parali-
zndu-i actiunile sub pretextul unor informatii exceptionale, oferte
preferential. Subliniem ca n aceste cazuri exista o dimensi1..lnebiuni-
voca proprie Jocului Luptati-va" , care va fi aproh~ndat n capitolul
11

unnator.

69
n CONF'IDENTEff
ntr-o uniti?,te de productie industriala, am remarcat ca unul dintre
managerii cei mai vechi servea n mod regulat drept consilier oficial.
El avea functia aproape oficiala si acceptata de toti de a-i ajuta pe
noii di:rectmi sa se adapteze n priITdi ani de activitate in uzine.. Con-
fonn analizei! rolul lui era de a-i influenta ntT-o maniera relativ
conservatoare, De fiecare data cnd noul director ncerca sa se aven-
tureze pe un teTen nou, inovnd sau atacnd vechile obiceiuri ale
unei organizatii cu o sh'uctura de tip familial, coniidentul l infonna
spontan si foarte amabil despre istoria, parametrii imuabi1i ..consecii,,
tele previzibile si erorile trecutLLluL n scurt timp! noul sosit era deja
prizonierul poverii raostenite si devenea si el convins ca schimbarea
era imposibila.
Aici se juca un Joc apropiat de cel al !/Secretelor", nceput cu seductia
mpadasirii unor informatii confidentiale, Pe de aIta parte, este un
mai putin ascuns si fatarnic L-am denumit "Confidente" sau
cenusie", Este jucat n general de catre o persoana n vr-
sta sau cu practica ndelungata ntr-o organizatieI care ii da rnana-
proaspiH recrutat informa.tii foarte utile, ca sa-I ajute sa
Illt('le'a~~abine ce trebuie sa faca. Confidentul i spune noului direc-
tor de tipul /iCe trebuie sa stiti dumneavoastra ... ", sau I'Faceti
ii
ctlm doriti, dar. .. nl dupa care povesteste anecdote despre istoria,
obiceiurile, retelele de putere, dificultatile previzibile sau cea mai
strategie de adoptat. Un numar mare de ll'1anageri au fost
dependenti hlnp de trei sau patru ard de astfel de conHdente, din
teama de a nu g'Lesi prea mult in noile lor postu.r. Ceea ce nu nteleg
ei este nsa ca ascvltnd mult prea mult o singura voce, accepta
putin cte putin cadrul de referinta al persoanei respective si se lasa
influentati n felul n care nteleg problemele si solutiile pe care
h'cbuie sa le aplice,

IJSUNTKfI NTR-ADEVAR FORMIDABIL"


"Orice magulitor traieste pe spinarea celui care l asculta."
"Sunteti ntr-adevar rormidabil" este Jocul magulitorulvi seducator,
ca vulpoiul din fabula lui la Fontah'le. Este vorba, n aceasta strategie!

70
de a ngenunchea pe Ch'1eVa(sau de a-l acoperi cu cadouri), transfor-
mndu-l n debitor pentru ca apoi sa se poata profita de el, Prin
aceasta strategie, interlocutorul este pus ntr-o pozitie n care sa nu
poata actiona mpotriva magulitorului.

"Sunteti un conducator asa de receptiv. Consider ca aveti un


adevarat simt al dreptatii. De cnd lucrez cu dur.nneavoastra
m..ati nvatat mult mai mult dect am putut descoperi n toti
anii precedenti ai carierei mele ... "

Dupa un bom.bardament SUSth'1Ut de aprecieri att de directe, sefului


i va fi dificil sa-i administreze mzigulitorului sau cele mai elementare
masuri de autoritate, fara sa se simta ntructva jenat Sub pretextul
ca ofera totul fara sa vrea nimic n schimb, magulitorui pregateste
ge fapt terenul ca sa poata apoi sa ia tot ceitrebuie fara nici o limita.
In acel nl0ment, el da lovitura de teatru: am dat totul, fi3.rapreget,
acum a venit momentul sa ma servesc.

t/A.STEPTATli vA VOI AJUTAf!

Un alt Joc ncadrat n manipularile rezultate din strategiile de seduc-


tie este cel al culegatorului prefacut si se numeste" Asteptati! va voi
ajuta!!.Jucatorul se nvrte grijuliu n jurul unei persoane. Se sacrifica,
nu alta! ca sa-I ajute, I nconjoal"acu toate atentiile, l nsoteste si il
sustine. Solicitudinile sale nu sunt binenteles gratuite! iar n obiectul
actiunilor sale de mpresurare se simte din ce n ce mai ndatorat
i
desi nu a cerut nirillc niciodata. Daca se refuza acest ajutor adesea
ambiguu si superficial (iar cteodata sufocant)! jucatorul poate! fie
sa-i reproseze interlocutorului ca este un ingrat, fie sa complice lucru-
rile, cautndu-i nod n papura.

Un angajat al biroului se nv3.rte fara incetare n jurul unei se-


cretare tinere si dragute. Fata este din ce n ce mai incornodata
de atentiile lui insistente, chiar pisaloage. Suportndu-l cu poli-
t'2te pna la un punct, ea ncearca sa-I faca sa nteleaga ca a
depasit limitele. Junele nu ntelege, pna cnd! ntr-o zi!
secretara l trimite la plimbare ferm si n public.

71
- I/Uitc ce e, lasati-ma n pace! Ma calcati pe nervi,
oisndu-ma
" toata ziua!!!"

- "Vai de mine, nu mai nteleg nimic! Tot ce am facut a fost


numai ca sa va aji.1t. Nu trebuie sa luati dorintele dumneaveas-
i.Ta drept realitate, dom ...
nisoara.//
Omul a negat totuJ deodata,. pretinzc"'1d ca a vrut sa dea ceva,.
cnd, n mod evident, el cerea altceva,

Aceste Jocuri de seductie nu sunt binenteles dect cteva exexnple


din catalogul inepuizabil al seduciHorilor de toate tipurile. Aceste
exemple suntl fara ndoiala, suficiente pentru a afinna ce.! daca am fi
putin mai directi si mai autentici, daca am petrece mai putin timp n
aceste Jocuri si manipulari indirecte si afectivel am probabil
salva peste 50% d.in thr.pul si energia noastra.

72
1/1L.I UP"'!J t 1. 'VAv},.n
"'- 1.1.4l TT,=

T . t' v, eStE UELh1 (,m


Lupta,z-va 1' nurrtel'oase 1e J ocun ' mventanate
. " de ~.
bnc
Berne n Analiza Tranzactionala. Este, dupa parerea noastra ..
din Jocurile cele mai bogate, cele mai raspcndite si care ofera cele
mai rnulte variante. Prb.'1structura sa generala este o excelenta tram,"
bulina pentru studiul ciHorva dimensiul'i si aplicatii sistemice ale
Jocurilor.
T ~"tI"';t
In c,,_ .,,,,al,,ct "oas'lat-?;-' Ge
'.:>~ 1'. , Lon,.Uh.~n~a,
~,.'" "~'" 'i, tV1'"
tV .11, ']tI'"
,"o cu,
..l. '{1 .,,11 t o,aL
L1
ne-am IltsJnit cu una sau alta forn'1cle Jocului
n toate cazurile, chiar daca baza intrigli acestui Joc este aceeasi, ca-
drul, statutul jucatorilor, rolurile lor sau alte subtilita.ti sunt att de
diverse nct pot fi aproape de nerecunoscut. Pentru a sublinia
particularitatile lor, mai ales ca le ntlnirn adesea, am dat cteva
denumiri specifice ctorva variante, Chiar cladi sunt prezentate cu
diferente importante, aceste variante sunt totusi strategii ale Jocului
f/Luptati-v2't", Vi le descriem n Ih"1iimari si apoi va mpartasim
ce,teva exemple rezultate din practica. noastra n orgamizEitii,exemple
care va vor ilustra varietatea acestei superbe strategii de manipulare.
n principiu, Jocul ilLuptati-va/; este cel al uneltitorului care pare sa
ncerce ntruna sa semene zzanie ca sa poata apoi sa profite de
situatie, Aceasta implica! prin urmare, mai mult de doi jucatori,
dintre care primul este cel care creeaza scena menita sa provoace
dezacordul celorlalti. C?,nd situatia de conflict se sta bilizeaza, el se
reh'age cu ndemnare din Joc, scotnd castanele din foc cu mna
altcuiv3. Binetnteles; un jucator bun si suficient de influent poate sa
arunce n conflict; prin aceasta strategie, populatii nh'egi. Ca si n

73
Jocurile practicate n anumite relatii internationale, nu exista limita
superioara 'in privinta numarului de participanti care pot fi implicati.
Pentru a descrie structura Jocului "Luptati-va", ne vom lirrJta totusi
la expresia sa cea mai simpla, n care participa trei persoane.
La fel ca si n cazul celorlalte Jocuri, est~ clar ca am nvatat nca de
mici sa jucarn "Luptati-va" n familie. Intr-adevar, cadrul familial
toate elernentele necesare pentru ca un copil destul de atent
(euro sunt toti copiii ... ) sa poata nvata sa-si mcmipuleze cu eficacitate
parintii, care nu sunt destul de vi oiJenti (cum sunt toti parJntii...),
'fi<, " ~)"'- - \ -" ;

In special amjvcat f'Luptati-va" ca sa ncercam sa profitam de even-


tualele dezacorduri dintre parinti. Pentru a ilustra, imginati-vii ca
Toto i cere voie mamei sale sa mearga la cinema. Descopera ca nu
era momentul potrivit n dipa cnd vine raspunsul "Dar ti-ai tenni-
ii A

nat temele?"" Bineinteles ca asta nu-i C0l1Vll1.2. Il vede pe tatal sau


citind ziarul nh'-un colt sI si da seama ca s-a petrecut ceva ntre cei
doi parinti. "Tata, mi poti da ctiva fra"nd ca S2, merg la cinema"?" l
ntreaba etunci, privindu ..l un pic sedud.tor.

putea
As la merge
cinema?
,
~,"
"- , // p.,,-, -le> r"''-i'"
AIml" _.~U~l u(_~.~C!.~.l. ~ f"~r"r;
.l.U~~A

" '\,
" " / // ca sa merg la C11181Yia (

TOTO

Remarcam ca a doua nb'ebar2 este sensibil diferita de prima ..Astfel;


i
se ofera un alt context. Tota joaca pe o coarda sensibiL} n
nsiholo?,ia tatalui, ve care i-o cunoaste bine. Sa LDresuDunem ca tatal
.f-'_ 1. - J..

i-a dat raspunsul afirmativ si asteptat ele Toto, adica i da banii fara
s.a-si ridic~ nasul din ziar. ncntat, Tota asteapt2i cteva minute apoi
merge la mama sa si i spune: "]\vIama, tata il spus ca pot sa ma duc la
cinema, i\lIi-a dat chiar si oapi."
Unnarea, n m.arele beneficiu al lui Totor poate fi ilustrat prin schema
de mai jos.

74
TATA 1\1AMA
->~~ ~:----

1'01'0
(merge la cinema)

Parintii se cearta de data aceasta pentru un pretext diferit - sau pen-


tru un pretext n orice caz mai precis dect cel de dinaintea inter-
ventiei lui Tata. Acesta din urma obtine ntregul avantaj, facn-
du-se mic sau disparnd n timpul acestei faze, pentru ca stie ca
parintii, mai maturi dect el: s-ar putea mpaca si alia mpotriva lui.
Acest exemplu ilustreaza anecdotic un Joc adesea mult mai subtiL
Cteodata, n timp ce un parinte si-a exprimat punctul de vedere;
copilul nu face dect sa-I priveasci:i pe celalalt dintr-o "pozitie
inferioara-", cu o privire tm pic rugatoare, pentru a obtine imediat
un al doilea raspuns; mai n avantajul sau.
Aceasta situatie triunghiulara dintre cele mai clasice n cadrul fami-
liilor ilustreaza un proces relational care este jucat deseori si n lumea
afacerilor. Cti clienti seamana zzanie ntr-o organizatieI ntrebnd
mai multe persoane acelasi lucru pentru a sublinia apoi incoerentele
din raspunsuri! Cti subordonati pun mai multor sefi aceeasi proble-
ma, pentl'u ca apoi sa afirme ca este imposibil sa muncesti ntr-un
loc in care sefii nu sunt nici macar capabili sa se nteleaga ntre ei!
Cti activisti sindicali cauta sa inventarieze mai multe opinii cu
privire la o anumita politica, pentru ca apoi sa protesteze mpotriva
!/lipsei de coerenta" a raspunsurilor date de patronat! Cuvntul de
ordine pentru a rezista la aceasta sh'ategie de manipulare este adesea
sa aderif sa fii solidar sau sa nu oferi celorlalti prilejul de a manipula.
Dar marea raspndire a Jocului !/Luptati-va!/ se datoreaza faptului
ci:'isolidaritatea dintre parinti sau dintre manageri nu poate fi att
de lesne de reoJizat.
n aceasta privinta trebuie luata initiativa. Jocul !/Luptati-va!/ este
posibil, n numeroase cazurif pentru ca organizatia, structura sau
reteaua de relatii l permit. Astfel, ca si n cazul altor Jocurif si acesta
atesta !/lipsurile'f parintilor sau ale membrilor echipei, ale reprezen-
tantilor aceluiasi sistem. Am putea spune ca existenta acestui Joc nu

75
este o problema n sine. Este; mai degraba, unul dinh'e simptomele
care relevEi prezenta unei didu:nctioEalitati n sistem. Sistemul, pen"
tru a functiona rnai bine, necesita anumite clarificAri in procesele de
comunicare si n zonele sale de responsabilitate.
Pentru a elabora; va propunem mai nti (: 1ianta mai profesionala
a ]OCll1tli "'L'uptati-\Tafl, 1)2 care al11 delilllrdt-o IISurrl: cu adev"ara.t
nI11i.f:, jlJcata n rnod cvcrent 1n n"LIIT12rOaSe rrtreprirtderi de jllcatori
de II clas,a,f'.

Acest Joc este in general jucat ntre lrai multe sisteme sau entiHiti,
cunl ar fi serviciile; departamentele, unitatile sau diviziile. Este pus
in scena de subordonatii unui sisteIYl {~ccresperi'i n aparenta sa regleze
o problema sau un dezacord cu un al t sistem adiacent. Deseori J acul
se termina printr-o reglare de conturi intre sefi. Derularea clasic2i,
ntre un serviciu de contabilitate si umil de aprovizionarc, poate fi
urmatoarea:
doua echipe ale unei organizatii, cea de achizitii si cea de contabi-
litate, personalul nu este foarte motivat. Este prea putin preocupat
de obiectivele fixate, de terrnene sali de criteriile de calitate. Sefii
sunt fie cam absenti, fie insuficient de exigenti. Se rac nurneroase
greseli neatentie n activitatea cotidiana, fie la nregistrarea si
controlullivrarilor, fie la inregistrarea si controlul facturilor. Bine-
nteles, personalul celor dat]'3 servicii si paseaza regulat raspunderile
pentru greselile cornis2, Relatiile dificile cu furrdzorii ntretine aceasta
problema, att in cadml fiecarui serviciu, ct si ntre ele,

INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE

76
Dupa un timp, situatia poate deveni incomortabila, chiar riscanta
pentru personal. Prin urmare! conducerea are tot interesul sa inter-
vina n conflict. Fiecare serviciu ncearca sa-si "monteze" seful mpo-
triva celorlalti. Prin informatii prezentate ntr-o maniera foarte
subiectiva, remarci negative, aluzii repetate asupra incompetentei
"celorlalti", personalul ajunge putin cte putin sa.iruquenteze cadrul
de referinta al fiecarui sef.

"Nu este posibil." fI, "Nu stiti ultima,., fi, "Sunt cu adevarat nuli.,. fi,
"S-ar zice ca o fac intentionat" ," sunt cteva exemple de fTaze care
semnaleaza dispretul si desconsiderarea fi'lta de "intrigile" celeilalte
echipe,

Putin cte putin, fiecare grup se deprinde cu perceptiile si cu pozitia


sa, creznd cu fermitate ca ceilalti sunt raspunzatori de toate relele
de pe pamnt -- ntelegnd prin asta propriile dificultati cotidiene.
Dar cum nu se poate sa ramna n situatia aceasta, n fiecare echipa
enervare a si presiunea angajatilor cresc pna n punctul n care sefii
ajung n conflict direct.

. /@'"
~
~
..... Rl;'.ZBOIUL SEFILOR

+-----10>//
INCOMPETENTE INTERNE SI INTERFETE CONFLICTUALE
~

~ ~

n sf.rsit,relatiile dintre cele doua echipe se deterioreaza pna cnd


comunicarea nu mai este posibili'i.,astfel nct si cea mai simpla pro-
blema devine si mai dificil de rezolvat. Fiecare dintre cei doi sefi
este convins ca subordonatii lui sunt rnai competenti dect ceilalti si
ca sunt animati de intentii bune. Dar ei nu sunt uniti dect prin exis-
tenta unui tap ispasitor extern! Fiecare dintre cei doi sefi este sigur
ca problema fundamentala a organizatiei rezida n celalalt serviciu,
al carui personal este tot att de incompetent pe ct de obtuz i este
sefuL Pna la urma, este foarte probabil ca si relatia proasta dintre
cei doi sefi sa afecteze calitatea muncii din echipa manageriala din

7'7
care fac parte. La acest nivel, nimeni nu stie ele unde sa apuce proble~
ma, iar spirituJ de echipa este eliminat.

Cele doua echipe au reusit rnanevrele lor sa deturneze a+:entio.


sefilor. Ei nu mai pot sa-si asume responsabilitatea reala a organizarii
interne a propriilor echipe, fiind att de preocupati de echipa
'irivala/'. An,ndoi sunt total convin,:,! de compete;"lta si mai ales de
loialitated echipelor pe care le conduc si 2n: nevoie de ele pentru a
face fata 11arnicuhJ exterior. Ct cei doi sefi se 'vor plasa n
acest cadru de referintei ei nu vor secepea sa intn~prinda ceva care
sa le puna in umbra pxopriile echipe, Clt tirnp sefii 32 bat, personalul
traieste rt pace. P.h.ru3aIYil)hJ1l:Jarte11erilo:r 1:n8~cesi: este prirls astfel
intr-ull proces COJI1IJlelnerttar/ care ar ~plltea fUTlctionD- ciclic ard de
irosind o enorma cantitate de

Uneori nsa merge si mai departe. Sefii celor doua echipe ln


conflict sa incerce sa-I atraga si F' IJatrOTt Il COYlflict El poate fi
solicitat sa decida, sa judece sau sa ia parte la conflict. Din dipa
aceea, se ajungQ Ia LIn alt Joc corn,plerrieI1tar; intitulat '/Tribur~ar';j
prezentat in detaliu :ntr-un capitol ulterior,

Achizitii (~ontabi1itate

78
Aceste jocuri pot sa erodeze putin cte putin eficacitatea departa-
mentului n ansamblu si, prin urmare, pot sa nceapa sa actioneze la
un nivel superior al ierarhiei. ntr-adevar! presupunnd ca structura
din care fac parte cele doua echipe are contacte importante cu alte
departamente, problemele interne vor influenta cu siguranta (sinega-
tiv) calitatea relatiilor sale externe. Astfel se poate declansa un nou
Joc "Luptati-va", dar de data aceasta ntre departamente. Iar apoi
va h'ebui gasit responsabilul de divizie care sa rezolve conflictul
celor doua departamente, jucnd un nou "Tribunal".

Dumneavoastra
sa rezolvati!

n acest mod, "Luptati-va" mpreuna cu "Tribunal" sau alte Jocuri


complementare, pot sa actioneze ca niste vampiri, II sugnd" energia
ntregii organizatii. Acest lucru ilustreaza natura sistemica a Jocuri-
lor, tema pe care o vom aprofunda mai departe n aceasta lucrare.
Aceste variante ale Jocului "Luptati-va" sunt mai mult sau mai putin
perceptibile ntr-un numar foarte mare de organizatii. Nu ar trebui
sa se nteleaga, binenteles, ca numai personalul ar participa la acest
Joc, propulsnd spre vrful ierarhiei dificultatile sale n relatiile cu
un serviciu de la acelasi nivel. Conducerea are si ea o mare parte din
raspunderea pentru acest gen de proces.

II LUPTATI-V A, SUBORDONATI!'f

n anumite cazuri, se pare ca personalul subordonat si manifesta


deschis, n relatiile inter-departamentale, antipatia sesizabila pe care
o manifesta sefii lor unii fata de ceilalti. Ca si copiii fata de doi parinti

79
care nu se nteleg prea bi:'121ei scot la sc.Iprafa-ta o clivEIgent3. existenta
ntre sefi si adesea profit?, de ea. Astfel. daca sefii ar fi putin mai
solidari sau mai vigilenti; daca ar comunica Ireai deschis! Inai
sistematic si ntr-o maniera pozitiva, ei nu si-ar delega relatia nega-
tiva; iar ansamblul acestor procese nu ar mai avea loc.
Acest Joc este foarte uzual. n anumite cartiere sau sate exista de
generatii I/razboaie reci" intre familii sau vecini. Padntii nu-si vorbesc
de mult timp sau si vorbesc doar din vrful buzelol'. Copiii se bat
pna la snge. din solidaritate cu parintii lor. Este vml-a si :jici de ur
Joc "Luptati-vaI subordonatjr. Si n acest caz, comportalnentele ima-
ture sunt delegate cel mai repede sau cel mai USOT, ahlt n familieI
At ,", '
car SI In orgarnzape.
1 v
Inn-o organizatIe
A .
ne ma,Ja
" ,
,.,
teILHOlOS'lel sratlL1 ma]or
-
cUl' "1
lnglrF~:L'li()r
manageri se plnge a de proastele relatii din.tre asistel1tele 101'. Clima-
tul din upalierul" unde erau situate bi:rourile acestora era ntr<:ldevi'lx
de nesuportat. S-a efectuat o anchetaI care a perrnis sa se alcatuiasca
schema retelei de relatii dintJ:'easistenteI deshll de conflictuale.< presa
ratc cu dezinJormaril zvonuri; farse si sicane.

./ ~-W
&''.~31
ASISTENTELE

Ancheta a permis de fapt sa se dezvaluire, ca ntr-o oglindJ., adevarul


despre relatiile dintre ingineri. Ei nu-si penniteau sa declanseze un
razboi deschis rl competitia lor pentru atragerea clientilor va.lorosi.
n schimbI asistente1e lor resimteau focu:te bine tensiunile existente
si si perrrdteau sa le exprime din il solidaritate/' cu sefii
INGINERII
<lr--"--~---"-- __ -. J'ti --j;>.
---.:::::::---~ ---'------l>-

+---'~ ------.:.---.::::.::--- .
! - ..--::::::!
-~:::..-...----- --~
ASISTENTELE

80
11r-;7' r-" A (""TT"l-,,-r-t - - ..,.. , ,II
~A ,,-A~_di,,-,ECEL MA.! BUN

Un alt motiv, adesea important, penh"u provocarea Jocului "Lup--


tati-vEi" sau pentru participarea la acesta si care poate aparea n rnod
dar n organizatiile in care exista o competitie hYltensan domeniul
carierelor. presupune a sprijini promovarea sefului. Subordonatii
si scot sefii pe scenei sau pe terenul de duel si asteapta sa vada. cine
nvinge. "Sa cstige cel mai bun". mod oficial, toate loviturile sunt
permise, fiecare spernd sa profite de eventualul succes politic al
propriului sef.
Am sesizat acest gen de Joc ntr-o organizatie franco-americana; nh"e
Divizia de Productie Cfrancez,~/I) si Divizia financiara C anglo-
saxonaV") .1DerSOlcHUl ' cm DrOQt1ctleSI-a 1/ rJlOntat
1 -1' J. .!l1"prop..na con'ci ucere
.-"" _

mpotriva actiunilor de cont-rol percepute ca excesive ntTeprinse de


elirectia fin.ar!c12n:a; situata cealalt_;. parte a ft~tlartticLllui.Persorlalul
fi11anciarf ]Jll.a la UltilTt'ul COl1tabil (c11iar fraIlcez)/ rlcerca sa preia
controlul total al org2~ruzcrtieilJe c::iiocolite, prin. pux)_erea n practica
a t1Tlor rnijloace de gesti1.1n_e care sa, lirniteze alltonOlyja, JacuI dintTe
aceste departarrlente/ a carui lyuza, este cO!1troh..11 oficial alorgan.izatiei
de catre Ul1 si:ngLlr sef d.e divizie, se continlla :';1astEizi.

Acest exemplu demonstreaza ca in J oeurile de putere din organizatiil


stlbordonat-ii 'vor sa stie care (iiIl sefii lor este sau ~F'Et fi mai
DcriJ patru S~?U Il1ai multi d5:ntre sefi sau lor
pun n practice, strategii re'lati\JI1Laiecare au ca obiectiv sa determine
persoana sau grupul cel rHai puternic. este utilizat
adesea n acest scop. Cnd se ncheie ndiiE'Y2m::3; seful si csti-
gatoare vor fi considerati cei n,-ai importanti. Fiecare spera
bineinteles sa fie c2cStigatoare. Daca nu este; va relua la llE:sfrsit ace-
lasi J ac, cu un alt pretext, pentru a ncerca sa reechilibreze relatia si
sa repui1a cealalta echipa la locul el. Daca lasam acest proces sa-si
urmeze logica; poate sa.distruga ntreaga eficacitate a unei organizatii
- si ilceasta fara nh"erupere. Procesul relational negativ va consuma
curnd, ca o auto aprindere/ toata energia sistemului, pna l duce la
fi suprancalzire" si explozie.
n multe orf:a.nizatii,
;-1 '" sirrrDtome1e
--'-- de disfunctionalitate
:. datorate unui
asemenea pmces sunt f02xte vizibile. ntregu.l personal este constient
ca exista un razboi Llltre sefi; cooperarea ntre servicii este nula, iar

81
comunicarea nu functioneaza. Cta energie pierduta! Dar nimeni
nu pare sa stie de unde sa apuce problemcL Solutia, usoara n aparenta
si testata adesea: este ca protagonistii sa prinda tapul ispasitor si
sa-I transfere n alta parte sau sa-I schimbe. Dar chiar si dupa ce
oamenii se procesul poate continua. Pare ncrustat n
I! genetica" Ni se pare iIi mod evident ca problema,
vazuta din exterior, nu tine de oameni, ci de legatL!ra dintre el. Ca sa
iesim din acest joc,. trebuie sa nvatam cu totii sa interactionam h'l. alt
mod. Toata lumea este ca-responsabila de situatie sau, cel putin, co-
responsabila fata de ceea ce trebuie fa. cut pentru a iesi din Joc. Dar
desi aceasta este solutia cea mai rentabila pe termen lung, este, pentru
multi, si cea mai dificila de pus in practica pe termen scurt.

ntr-o alta organizatie, un controlor financiar ncerca sa inslrumen-


teze un conflict ntre seful sau local, din unitatea n care lucra, si se-
s~iu de la sediul central. El ajungea regulat cu ntrziere
la sedintele comitetului de directie local, din care facea parte. Cnd
directorul unitatii ii cerea sa fie punctual, el raspundea ca directia
financiara sediului central ii ceruse urgent niste informatii El dorea
Ei.

de fapt sa arate ca obiectivele serviciului functional din care facea


parte erau prioritare n raport cu obiectivele unitatii in care era
detasat.
Iafo :lfacerea s-a complicat in momentul n care i-a spus directorului
de la sediul central de dificult.3.tile pe care le avea fn respec-
tarea termenelor, pentru ca seful local al uni!:atij i cerea prea rnulte
si-i lasa prea putin timp. Astfel, controlorul juca J ocul fiLuptati~vaII,
ca sa nu fie nevoit sa raspunda, de o parte, pentru obiectivele si
terJJ:lenf~lesefului local pe de pentru lucrarile cerute de sediul
central,

82
/\
O W, ,/'. (7';
l '" / ~.SE'fulde
" un";Cab,e,
se dlUl''U'l
Directeru '
'-~ p
"D:nc'ora
/ "1 (,
"l' '.
,
central Sefi!,
dp mmv
ar,. / ;1 )\ are nevoie \"
-, / li
L-.
I
j'
:.ieVOleo I

Conta llltt,
1"'1
~de

\
__
~..
mine

_
\

1/Am alte prioritati", varianta a Jocului "Luptati-va", este foarte frec-


vent jucat in problemele de respectare a termenelor sau de punctua-
litate. Persoana care lanseaza Jocul si ntarta managerii directi
rnpotriva conducerii organizatiei, fie unii mpotriva altora, Spre
exemplu, daca este admonestat ca il ntrziat la o sedinta condusa
de seful sau direct, jucatorul afirma ca a fost IJretinutlJ de directorul
sefului. Obiectivul Jocului este de a vedea cine se nfurie pna la
urma. Angajatul va putea astfel sa-si stabileasca ordinea de autorita.ti
care i convine. Obiectivul sau poate fi de a amplifica un conflict
mJre membrii conducerii sau ntre cei care i pun situatia n discutie,
cu scopul de a dir1linua pentru rnoment presiunea care ar putea fi
exercitata asupra sa.

"SPIONA('
Am avut ocazia sa observ o alta varianta a Jocului "Luptati-va", ju-
cata ntr-un mod deliberat strategic. n aceasta variantEi. este vorba
de cineva care nu respecta regula confidentialitatii propriei echipe,
furniznd in exterior numeroase informatii secrete.
Prin aceasta~ slTategie, pe care am denurnit-o "Spionaj", membrul
unei ecrdpe furnizeaza 1.n exterior infonnatii con:fidentiale, cu scopul
de a-l ajuta pe destinatarul sau, un "atacant" ierarhic sau un rival,
sa-I ncolteasca mai bine pe seful echipei. Cnd acesta ajunge la pa-
mnt subordonatul tradator poate spera la recunostinta nvingato-
mlui pentru actiune a sa de "spion" sau de aliat.

83
,,,
,,

Am trait o situatie de acest gen lJltr,o mica organizatie de distributie.


Directo,,:n"ea financiara era currmata actioTI"lrului H18,joritar al
mz'li].el si avea rolul oficial ele a-l :;nfOrlTla pe Elcesta din urma
a tot ce se ntmpla n cornitetnl de directie; zi de zi. Folosind
toate pe care le primea, ii proprietarul'! efechla o presiune
constanta aSVjpra directorului general, lucru care l mpiedica sa
luc}",eze n conditii normale, Prit"'1pozitia saf CUIT1J1ata aproape con-
organizatiei: fara insii sa aiba dt>a face si cu greutatile inerente.
Pe o parte, ea influenta indirect actiunile directorului general,
folosindu-l pe currmatul proprietar; pe de alta, se aranja sa faca linis-
tita tot CE dorea si cum dorea. Acest exemplu poate demonstra si ca,-
11.-t anumite cazuri, Jocurile sunt jucate uneori nh'-un mod deliberat
sau macrJavellic, chiar de obicei, protagonistii nu sunt consti-
ceea ce fac.

o varianta a Jocului "Luptati ..va", care ilustreaza derularea aces-


tui intre mai mult de doua niveluri ie1'arh1ce, este cea pe care am
numit-o li O sa te spun eur/. O vmn prezenta mai jos n forma sa cea
mai CC'lUUtla, dupa care vom trece la un alt Joc, foarte asemanator,
TI.LIymt "ar sa ma

Ca si n celelalte Jocuri, va propunem sa descoperiti aceasta varianta


a Jccului "Luptati-va" nui nti nh,un context familial. Sa ne
imaginam o situatie fara ndoiala clasica ntro familie numeroasa:
mama nu mai poate sa-I "tina n fru" pe copilul cel neascultator.

84
Dupa o zi dura, epuizata de acumularea de probleme, ea nu mai
"face fata", Copilul a facut o pozna mare, iar ea i administreaza
urmatoarea amenintare: I'Las' ca vezi hl cnd o veni taica-tau , .. ",
Sau mai pe scurt, "O sa te spun eu!". Cnd vine tatal, i se relateaza
imediat despre comportamentul insuportabil al copilului. Mama i
cere tatalui sa faca de ndata ceva ca sa remedieze situatia devenita
de nesuportat. Bratul tatalut lung ca al legii si dirijat de mama, nu
doreste sa faca dect bine. n ciuda Husei de i:nformatii. tatal intra n
"' L'" ,

rolul de Persecutor n Triunghiul Dramatic care i este propus si-l


pedepseste pe copil. Schema de mai jos poate ilustra situatia pna la
acest punct

(Mama
/~:11
~

7'i
1..

_ '0l ,."
(2\ "-.
"/
P
_G Th~

edeapsa

1)
\ t!JjJ
"--~
"AA) ----
...
W;l
"~

~".-' (1) / Copilul dificil

Urmarea Jocului este surprinzatoare. ~Aama intervine de fapt ntre


tata si copil, ca sa atenueze sau sa ntrerup.?', pedeapsa pe care o
considera excesiva, inadecvata, chiar nedreapta. Ea ncepe sa joace
rolul de Salvator n relatia pe care a dorit-o si a declansat-o. Ea prote-
jeaza copilul si, procednd astfel,. descalifica interventia tatalui pe
care tot ea a strnit-o, chiar a instrumentar-o, Aceasta interventie
dezvaluie brusc mpartirea rolurilor ntre cei doi parinti: de o parte
mama n rolul Savatorului, pe punctul de a deveni Victima, si de
cealalta parte tatat care soseste n rol de Salvator al sotiei sale si care
devine Persecutor. El va sfrsi singur, descalificat, n rol de Victima.
n multe organizatii, se poate produce aceeasi schema, cu una sau
doua subtilitati. Sa ne imaginam, de exemplu, un sef de serviciu un
pic cam moale, prea apropiat de oamenii sai si cu un profil mai
degraba afectiv. El si conduce echipa de bine de rau, ezitnd sa
impuna prea multe constrngeri sau limite. Din nefericire, seful are
dificultati cu pedepsirea unui subordonat razvratit, care de regula

85
nu vrea sa stie de nimic Situatia se nrautatest~ putin cte putjn.
Razvratitul si ia din ce n ce mai multe libertati. Intr,o zi, suparat si
nemaistiind cum sa restabileasca situatia, seful se plrlge superiorului
sau. i descrie un tablou excesiv de negativ, si arata neputinta si i
solicita sa intervina, Superiorut probabil magulit ca s-a cerut sa i
faca dreptate! doreste sa-si demon,streze cu aceasta, ocazie si
cornpete~nta den.13I1ager. i).~stfel,el i11te:rV-Jne direct si rapid ca sa. rezol-
ve "problema" razvratitului.

Superiorul

Urrllarea searrla11a Ctl cea eli:n fan~dlia descrisa I'n.ai 51180 '[)eschis S2~1
ntre de serviciu
sa'.1ierarhic. El afinna fatis ca lui este desi il
dorit-o si provocato. EI lasa sa, se nteleaga ca.reactia superiorului
El.

este excesiva; ca acesta 21 eiJran'lati:u11 situatia. si ca el 11S1;LSi n_~ar fi


mers n nici un caz att de departe, Se plaseaza astfel h'l pozitia SaI va-
tomlui echipeI sale plaseaza superiorul D.l complernentar
de Persecutor,
Aceasta manevra are ca obiectiv sa recupereze echipei,
pozitionnduse ca lipa:rintde bun" care e indicat sa te ai
i\ngajatii SllI1tn. moci na.tural eLI el, Daca au fost
tenta:ti la un rnoment sa oamenii
si dau acum seama ca lor este n Ellta parte, Din
nefericire, acest proces al chemarii iI1 urmat de o
n scurtcircuitnu rezolva problema de Daca se produce o data
n organizatie, el se adesea superiorul este
atras de fiecare data n ca sa ia rna.suri discipHnare ntr-o ecrdpa
condusa o mna att de lipsita ferrnitate". este "obl:gGt"
sa compenseze de fiecare data "lipsa de autoritate" a sefului echipei.

86
mpartite astfel ntre doua niveluri ierarhice/ rolurile de J/mama
buna" si fi tata biciuitor" nu pernut nici unuia dintre cei doi responsa-
bili sa-si asume n mod real si complet functia de reprezentant Cei
doi sefi ierarhici seamana cu un cuplu simbiotic in care nici unul nu
pare s~~poata functiona eficace fara celalalt. Prin complementaritatea
rolurilor lor, ei nu~ permit nici macar personalului sa-si asume o
atitudine mai dreapta sau mai nmtura in contextul muncii sale.
Procesul Jocului demonstreaza, prin urmare" o lipsa de maturitate
n cadrul retelelor relationale, n generat urmata de o lipsa totala de
asumare a responsabilitatii, a initiativelor, a creativitatii, chiar a
rezultatelor Problerna fundamentala nu este, n esenta, a cauta sa
opresti Jocul, ci mai degraba a proceda astfel nct partenerii sa
evolueze spre procese rnai mature si mai performante.
n raport cu un Joc clasic de JiLuptativa" initiat de un copil sau de
un subordonati '10 sa te spun eu!" este initiat mai degraba de unul
dintre /! pa.rintiill din triunghi. Aceasta diferenta este probabil motivul
pentru care cei doi sefi nu se "bat" deschis, el prin intermediul
Ln1uenteilor n tndul angajatilor, Aceasta rivalitate nu este aparenta
pentru c~.,n mod oficiat unul dintre sefi este banuit a-l "peria" pe
celalalt. In faptl complementaritatea celor doi si faptul ca si conduc
oamenii n comun, sugereaza ca seful de drept al echipei aspira sa
patmnda n esalonul ierarhic superior. Astfel, pe masura ce si impli-
ca seful n conducerea echipei, cu att i deleaga mai mult problemele
acesteia si, prin urmare "il conduce". Aceasta. subtila inversare a
rolurilor ierarhice prinh'-o strategie relationala pustt n practica de
seful ecbpei demonsb:eaza nca o datEiforta paradoxala a persoanelor
care se plaseaza, n pozitia de Victima sau in orice alta pozitie
inferioara,

n continuare, pentru a ilustra evolutia n timp a celor doua Jocuri


complementare! am.nooua variante ale "Luptati-va", va propunem
Jocul urmator,

filO D
.l:\. Sr1,X 1\;r
".VLt"1.
A LAJ -",-.LJ _. b
Rh'rp"T,-,1I

n anumite organizatii, am putut urmari pe termen lung echipe im-


plicate n Jocul "O sa te spun eu!". Este interesant de vazut ce urmea-

87
za, penh'u ca de reglJla sunt implicate si schimbari de pe:rsonal ori
promovad. Prelund situatia descrisa rnai sus, imaghati-va ca, n-
tr-o zi, superiorulf "tatal biciuitor" din povestirea noas~Ta,pleaca
nspre alte orizonturi si ca seful de serviciu, "mama buna", este
promovat si ia locul superiorului. n acest caz, scena este pus.3, in
valoare prinrr-un Joc foarte asemanator, pe care l-am numit "OI' sa.
ma regrete".
Cunoscndu-si bine echipa, fostuJ "sef simpe.tic" 'la recruta un nou
sef" autoritar", care sa poata sa-i tina pE oatEeni n fru. Stie ca nu
poate sa conteze pe complementarul simbiotic din trecut ocesta fiind
plecat. Prin urmare, el fise substituie" cu un subordonc\t la fel de
complementar. Pentru a se asigu.ra ca acesta din urma va juca
bine rolul, i traseaza obiectivul clar si prioritar de 2. prelua n mirjle
sale vechea echipa, un pic prea afectiva.
f"
/'f '\,
l'
/ ,~) .~
Superior

(n,n' sef "",;:'(';/;;;x: Tin'''> ~"' "t,impalic)


/ I \ '\
. / / 1~t
/~. ~\r! \ \ nuina! \
L.__
.~~
.. ~ \,
Echipa -----

n surpriza generala si spre fru~strarea noului venit, acest obiectiv va


fi aproape imposibil de atins. Indata ce noul sef ncearca sa sIT3nga
mai tare friele, prin masuri noi sau proceduri mai directive, n1:er-
cnd sa schimbe contextul afectiv al grupei, subordonatul substituit
apeleaza la fostul sef. Sefd, mare adept al politicii usilor deschise,
va fi foarte multurnit sa se simta nca solicitat; apreciat, dadi nu chiar
regretat. El nu va decide deloc n favoarea sefului pe care l-a recrutat
si pe care l-a pus n fruntea echipei cu scopul de face curatenie sau El.

de a o repune pe picioare.

88
1\

"0 S!1perior

(autorit.ar)
Seful/"\
f
;;/\,
r \,
/
~,
(simpatic)

L
/ A\~";;"m
~~
\
Echipa --- u

Fostul sef de echipa va lasa mai degraba sa planeze o ndoiala asupra


pozitiei sale. El le spune membrilor echipei sa faca mai multce:!orruri
si sa vina la el daca treaba nu merge bine. El l lasa pe noul sef sa se
lupte de unul singur sa-si atinga obiectivele, fara sa-I sprijine, obser-
vnd cum, putin cte putin, echipa i ntoarce spatele. Astfel, el con-
firma ca stilul sau este cel mai bun, se asigul'a ca oamenii l regreta si
ca si poate pastra rolul incomplet dar complem.entar; de parinte 11

simpatic" n familia sa organizationala.


Spre deosebire de exemplul precedent, aceasta varianta a Jocului
IfLuptati-va" este ...'1tiata
de seful ierarhic pe scara organizationala.
n acest exemplu, Jocul este deda\lsat de lmul dintre parintii, in reali-
tate mai distant fata de echipa..dar care vrea sa-si atraga. afectiunea
oamenilor. El si saboteaza adjunctut persoana pe care a numit-o
sef de echipa. n ansamblu, aceasta manevra, care-l descalifica pe
adiunct, l ajuta de fapt sa-si conduca n continuare vechea echipa.
n loc sa-si asume noile responsabilitati ..acest sef, ca multi altii dintre
noi, se agata nca afectiv de echipa din trecnt, de care a vnlt de fapt
sa se desparta. n tot acest timp, n care nu-si rezolva problema
separarii, vechea echipa si iroseste energia iar noua organizare nu
poate nici sa revina la forma veche, nici sa obtina rezultate bune.

/lNu NE pARASr"
Acelasi Joc poate fi initiat de la baza si, prin urmare, poate fi perceput
ntr-un "total diferit. n organizatie, ca si n familie, plecarea
unui sef sc.u a unui taH r, sosirea altuia (tatal vitreg) poate provoca

89
o ntreaga gama de strategii de aparare asemanatoare cu "Lup_
tati-va" .
Cazul clasic consta h, a opune rezistenta la orice noua directiva:
comparnd deschis toate ordinele cu ale fostului sef. "Pna acum
n-am facut niciodata asa" f "fostul sef ne cerea sa facem mai degraba
asa", II cu elI procedam altfel" etc. Prin aceasta strategie se urmareste
sa se testeze dorinta sefului cel nou de a lua echipa n rnini si de a o
conduce. n acest caz eE!.tevorba de o strategie de rezistenta nu
nto::mai triunghiulara1), In alte cazuri, echipa si pash'eaza un canal
de comunicare cu fostl.1lsef si ncearca sa-I atraga Il relatia cu cel
nou. Astfel, prin respingerea noului sosit, Jocut care dezvaluie
dificultatea echipei de a rupe vechile legaturi emotionale cu seful
preceelent se intituleaza "Nu ne parasi"21.
Este evident ca att Jocul "ar sa ma regrete" ct si Jocul ilNu ne pa-
rasill releva aceeasi situatie. DHerenta depinde de subiectivitatea
punctului nostru de vedere.

-AVANTATE
"

n functie de varianta Jocului "Luptati-va" si de jucatorul pe care l


observam, exista numeroase avantaje oferite jucatoriJorl comune
tuturor Jocurilor. Natura iterativa il versiunilor Jocului "Luptati-va"
permite planificarea propriilor actiuni si previzihilitatea interactiu-
nilor cotidiene. La fel ca n toate Jocurile, rezultatele, adesea frus
trante, permit fiecarui actor sa-si confirme opiniile asupra propriei
persoane, asupra vietii sale, asupra vietii n general si asupra celor-
lalti. Aceste avantaje suntl cum spuneam mai sus, con:mne p..ltuyor
Jocurilor.
n particularI Jocul tiNu ne parasi" furnizeaza totusi cteva avantaje
specifice. Fiecaruia dintre cele doua roluri ierarhice adica fiecaruia
dintre "parinti", Jocul le permite sa continue sa-si afirme utilitatea
sau nevoia de simbioza cu un partener complernentar, de care se

1) A se vedea capitolul intitulat "Rezistenta" pentru acest subiect (n. a.)


2) A se vedea o alta varianta a acestLliJoc n capitolul "Tribunal" (n. a.)

90
apara. Fiecare dintre ei este incomplet pentru ca nu-si aO';'.1ma dect
o parte din rolul-cadru. Prin urmare, are nevoie ca celalalt sa-i devina
complementar. Din nefericirei cei doi nu fac dect sa se nchida fiecare
n /1 specializarea" sa relationala. Rezulta astfel o relatie ambigua,
complementara si nesatisfacatoare din cauza limitarii care
caracterizeaza att de bine simbioza.
Subordonatilor sau "copiilor" jocul le permite sa profite la maxi-
mum de o ierarhie disfunctionala. Din aceasta cauza, fara ndoiala
ca observarn adesea acest Jac n medii" asociative", "socio-culturale"
sau n orgardzatiile specializate n "relatii de ajutorare", n general,
aceste organizatii nu definesc deloc (sau definesc prea putin) postu-
rile, functiile si responsabilitatile ierarhice. n aceste "institutii" res-
ponsabilii cer sa se faca abstractie de relatiile de putere. Rezulta ca
singurul mod de a sti cine este responsabil de ceva este sa joci
"Luptati-va". De fapt, daca toata lumea raspunde de tot, nimic nu
este clar nici pentru personal, nici pentru clienti. Este suficient sa
strnesti o situatie conflictuala ntre "iresponsabili", dupa care sa
observi cine se angreneaza n ea. O asernenea manevra le permite
oamenilor sa cunoasci:'ipersoana careia trebuie sa i se adreseze daca
,doresc sa rezolve problema data sau daca urmaresc sa stabileasca o
coalitie utila. Acest Joc ocupa o pozitie privilegiata si n alte tipuri
de organizatii (banci; admL."f11stratii publice etc.) din aproape aceleasi
motive si duce, din nefericire, la aceeasi irosire a eficacitatii si energiei.
Mai mult; t'1 alte organizatii acest Joc este practicat pentru ~ separa
responsabilitatile si puterile ntr-o structura "matriciala". In astfel
de structuriI fiecare angajat trebuie raspunda mai multor manageri
SEl_

si sa lucreze la mai multe proiecte simultan. Rivalitatea pentru


obtinerea puterii, pentru timp, pentru resursele materiale si pentru
bugete ofera numeroase prilejuri de a jeca "Luptati-va". Cu alte cu-
vinte, organizatiile care spera sa profite de avantajele acestor structuri
complexe h'ebuie sa se asigure ca personalul lor poseda o anumita
maturitate relationala.
Un avantaj fundamental al J acului "Luptati-va" este faptul ca reuses-
te sa coloreze putin viata, oferindu-i prospetime si, mai ales, condi-
mentnd-o cu unele riscuri. Daca i fac pe doi sefi sa se lupte ntre ei,
mai ales daca fac parte din conducere iar divergentele dintre ei sunt
mari, angajatii sunt martorii unor interactiuni pline de intensitate,

91
fara sa suporte nsa vreo inconvenienta. AstfeIr Jocul este cel al
intermediarilor; cu diferenta ca acestia forteaza dezvoltarea unor
conflicte n relatii care altmL'1teriar putea fi pozitive.

Ca siTategie dintre doua persoane, consideram ca Jocul "Luptati-va"


este echivalentul negativ al strategiei comerciale, a intermediarului,
a interpretului si, de ce nu, a mediatorului. Jocul acestora din urma
ar putea sa se numeasca "Iubiti-va". Nu este n repertoriul Analizei
Tranzactionale, pentru ca.scopul sau este marturisit si deznodalnn-
tui sau pare sa fie pozitiv. Daca participantulla Jocul "Luptati-va/l
cauta sa-i ndeparteze pe cei eloi interlocutori, semannd discordie
si aruncndu-i n conflict, "intermediarul" sau "interp-retul" cauta
sa-i apropie, sa-i faca sa se nteleaga, sa-i ajute sa-si construiasca o
relatie.
,
"Traducatorul e un tradator" spune un dicton italian, subliniind ca;
orice ar face, traducatorul schimba totusi ntructva sensul cuvintelor
emitatorului, ca sa se asigure ca mesajul i este pe plac destinatarului.
El joaca rolul de filiTu, n acelasi mod n care jucatorul din "Lup-
tati-va" schimba continutul sau sensul comunicarii pentru a ajunge
sa creeze un conflict ntre cei doi interloc.utori.
n organizatii, sau mai degraba la interfata lor cu clientii, remarcam
ca multi comercianti de astazi joaca "Iubiti-va"', Nici fideli organiza-
tiilor lor, nici cu totul n serviciul clientilor, ei se gasesc adesea presati
ntre cei doi. Devin cu mult prea multa usurinta raspunzatori de
buna derulare a unei relatii pe care nici unul diniTe cei doi parteneri
nu si-o asuma n totalitate. Ei iTebuie, daca rolul lor o cerc, sa ajute
chiar organizatia sa "patrunda" pe o piata considerata "virgina".
Altfel spus, ei trebuie si',i-iajute pe parteneri" sa faca comert". Pentru
asta trebuie sa joace mai degraba {/Iubiti-va" dect "Luptati-va".
O sefa de personal dinh"-o uzina si juca bine rolul de intermediara.
ntre un sindicat" dur" si o ierarl-tietehnocrata, ea i asculta pe cei de
jos, organiza seminare de "comur1;:are", organiza "mese rotunde"
si facilita h'ansmiterea expresiei generale de nemultumire. Ea ncerca
de bine de rau, din an n an, ca informatiile pe care le transmite a sa

92
fie luate n considerare. Pna ntro zi..cnd a izbucnit o greva care a
surprins pe toata lurnea, a durat mai multe luni si a deteriorat moralul
tuturor.
Jocul "Iubiti"va" n care se implica mijlocitorul ar putea fi perceput
ca un proces sau un divertisment pozitiv, daca nu ar servi parte-
nerilor sa fuga de rasDunderea
.> . .t pentru reusita L.prop'riei 1'ela1ii. n
_l.. .;) !:'

anumite organizatii ..ca n exemplul de mai SUSI unele actiuni sau


functiuni au de fapt un 1'01 superficial de compensare sau de supapa;,
care serveste la evitarea rezolvd.rii anumitor probleme. Acestea se
amplifica treptat si adesea explodeaza, ceea ce constituie o lovitura
de teatru.
Procesul pozitiv al mijlocitorului care cauta sa apropie doua persoane
prin JoculI/Iubiti-va" seamana ca proces si ca finalitate cu de-respon-
sabilizarea. Difera totusi de aceasta prin rezultate.
Exista asemanari structurale si cu numeroasele variante ale Jocului
"Luptati-va" i desi aici finalitatea procesului este alta: "faceti dragos-
te, nu razboi".

93
/1 CINE DECIDE?"

Sub titlul "CL'1edecider' vom aborda in acest capitol ntreaga gama


de Jocuri care privesc procesele decizionale irrlplicite si explicite din
echipe si organizatii. Cu toate ca nu sunt direct asociate procesului
decizional, anumite Jocuri, cum ar fi "Hotii si vardistii", sunt deja
bine CtU10scute n Analiza Tranzactionala. Am descoperit, am catalo-
gat, am denumit altele, cum ar fi "Consens" de mai jos, ca urmare a
observatiilor noastre pe parcursul studiilor efectuate n organizatii.
Am mai prezentat si n alta parte, ntr-un alt context1), anumite Jocuri
legate de procesele decizionaIe, pe care le vom relua mai jos.
n jurul procesului decizional dintr-l~n grup, echipa sau organizatie
se desfasoara o multime de Jocuri. In aproape toate organizatiile,
puterea de a decide si puterea de a aplica deciziile sunt cele prin
care se afirma puterea unui sef. Ca atare, "Jocurile puterii" nseamna
a sabota, a mina, a deturna, a ncetini, a face ineficace procesul deci ..
zi anal si, irldirect, a-l face ineficace pe dccident. Este foarte impor-
tant, chiar vital pentru ntreaga echipi:l si pentru organizatia preocu-
pata. de eficacitate a ei, sa defi.neasca bL,c, sa consolideze si sa respecte
contractul care deten;nina procesul decizional. Este chiar vital si prio-
ritar pentru orice decident sa apere procesul decizional al organizatiei
de care este raspunzator. Astfel i asigura organizatiei o mai mare
eficacitate, daca nu chiar supravietuirea. n orice cazI iroseste mai
putina energie n Jocurile pe care vi le prezentam aici.

1) A se vedea A. Cardon "Decider en Equipe", ("Decideti n echipa"), Les Editions


D'Organisation, 1992 (orig.)

95
Penh'u a patrunde n miezul subiectului, unul din Jocurile cele mai
obisnuite ntr-o echipa sau organizatie care nu si-a clarificat prea bine
procesul decizional este cel pe care l-am numit "Consens".

1/ CONSENS"

Am constatat adesea ca, daca un grup, cum ar fi o asociatie, o echipa


de proiect, o asociatie profesionala sau chiar o echipa de manageri,
nu si-a specificat ntr-un mod formal procesul decizional, apar difi-
cultati mari de functionare. Acest lucru se observa ndeosebi n aso-
ciatii si entitati de cooperare locale, nationale sau internatiorale. Am
remarcat adesea ca obtinerea acordului unanim este un proces care
apare n sistemele preocupate sa prezinte o imagine "moderna". Se
vorbeste mult despre motivare, despre aplicarea principiilor deIegarii
si despre managementul" participativ".
Din nefericire, de multe ori, idealul unei decizii unanime poate fi
costisitor sub aspectul timpului si al ineficacitatii actiunii colective.
ntr-un mare numar de echipe, cu toata confuzia creata, am putut
observa ca obtinerea unanimitatii este numita de fapt" cautarea
consensului" .
n acest tip de echipe, daca nu este de acord toata lumea cu formula-
rea unei decizii, se considera ca nu este atins" consensul" si, prin ur-
mare, problema nu poate fi rezolvata. Acest lucru nu poate fi acceptat.
Un grup care nu poate sa ia decizii este sortit esecului. Cum sa supra-
vietuiasca arunci?
Ca sa poata functiona, un grup poate dezvolta o strategie paradoxala
potrivit careia" cine nu spune nimic, consimte". Nurrtim acest lucru
"consens mut" sau "mediocratie". ntr-o importanta organizatie
internationala, spre exemplu, daca nici o voce nu se ridica mpotriva
unei propuneri, se considera ca aceasta este adoptata n unanimitate.
Astfel, ntr-o organizatie ale carei decizii afectau economiile unui
mare numar de tari, non-refuzul era considerat echivalentul unei
acceptari. Binenteles ca pasivitatea se manifesta si mai trziu, cnd
era vorba sa se puna n aplicare deciziile considerate acceptate.
Lumea nu se exprima cu adevarat mpotriva deciziilor fie din" diplo-

96
matie", fie din lenei ferindu-se de polemici. Cu att mai mult! nimeni
nu lua n serios obligatia de a le aplica.
De fapt, chiar daca o echipa ncearca n mod autentic sa realizeze un
consens, adica unanimitate a, procesul este extrem de lent A asigura
ca toti membrii adera realmente la o decizie consuma nmlt timp,
conditii de urgenta, cnd trebuie reactio113t rapid, asemenea echipe
sunt considerate lipsite de eficacitate,
De cele 111aimulte ori, pentru aceste echipe li cautarea consensului"
nu nseamna ca trebuie sa se voteze ceva. Procesele adoptate de ele
sunt implicite, uneori chiar oculte sau manipulative. Este interesant
cum explica lllembrii acestor echipe expresia /ln ca.utarea consen-
sului". In ce mod este obtinut sau masurat "consensul"? Este vorba
de un vot deschis prin ridicarea minii sau de votul secret, cu bule-
tine? Si cnd are loc? n ce mod sau prin ce metoda se stabileste ca
rezultatul votului nseamna majoritate sau unanimitate? Merita sa
se studieze posibila concordanta dintre un asemenea proces decizi o
nal si cel definit dicial n organizatie.

.11\)1:,
/lCY"T\ T""" nE.
v .cLH 1j.
'-'Tl)Y-'?"

Aceasta clarificare este importanta mai ales n echipele si Ol'ganizatiile


care au nevoie de eficacitate si rapiditate de decizie. Am observat de
multe ori ca, de exemplu, ntr-un comitet de conducerel un acord
poate fi rareOl'i obtinut "n unanimitate". Daca un asemenea comitet
nu si-a definit clar procesele dedzionale, pot avea loc mai multe ti-
puri de procese ineficace. Una din doua: fie gTupul se arata incapabil
sa ia o decizie n timpul acordat, iar termenele nu sunt respecta te,
fie grupul este antrenat1Ltr-o escaladare conflictuala care nu se poate
rezal va dect prin rabufnire. ntr-o maniera la fel de schematica, acest
proces negativ pe care l-arn numit Cine decide?" poate fi analizat ca
1/

un Joc si ilush'at n modul urmator:

97
"CINE DECIDE?"

A. Proces nedefinit de luare a deciziei


(cautarea unanimitatii impiicite)

B. Unanimitatea nu poate fi ot:;inuta spontan

;// ~
c. Nici o decizie - sau - Jocuri de putere

1 l
D. Paralizie - sau- Rabufnire

Un asemenea demers n patru etape prin care se ajunge la impas ni


se pare mai debrraba ineficace. n fapt, este destul de surprinzator ca
n multe echipe cei care le conduc nu si-au specificat niciodata un
mod formal de desfasurare a proceselor decizionale. Membrii lor
considera doar ca a obtine consensul prin votm unanimitate este un
proces decizional perfect viabil. n consecinta, ei nu sunt constienti
nici de dificultatile pe care le-am ilustrat mai sus, nici de irosirea
timpului sau energiei, fie prin Jocuri de putere, fie prin paralizia
provocata de acest proces.
n lumina acestei analize, am putea concluziona ca anumite Jocuri
sunt reactii sanatoase n organizatiile n care procesele decizionale
nu au fost dar definite. ntr-adevar, daca absenta unui proces clar
conduce fie la posibilitatea de rabufnire a grupului, fie la o acceptare
pasiva a inactivitatii sau ineficacitatii membrilor sai, atunci tehnicile
de manipulare utilizate pentru a convinge oamenii sa se puna de
acord ~supra unui tel comun pot fi interpretate ca o forma de actiune
utila. In asemenea cazuri, Jocurile care pun n valoare formele de
presiune destinate sa schimbe mentalitatile ar putea fi considerate
tentative de a conduce un grup ineficace catre o simulare de acord
n unanimitate, obligndu-l astfel sa avanseze, n ciuda propriilor
sale deficiente, spre obiectivele fixate.
n aceeasi maniera, s-ar putea sustine ca un grup care nu are un pro-
ces decizional clar ar face bine sa taca daca doreste sa ajunga la un
acord aparent si daca doreste sa ia o decizie. Astfel, membrii unui
asemenea grup, care nu-si dau cu parerea atunci cnd sunt consultati

98
si nu sunt de acord cu o propunere, contribuie llrr-o anumita masura
la salvarea eficacitatii grupului. Faptul ca si ascund lor
parere ngaduie echipei o aparenta unitate, desi divergentele de
opirde ar putea impiedica lrltreaga actiune sau chiar ar pune
n pericol de rabufnire.
Procesul negativ care consta T! li a tacea pentru a salva" o ar
ptltea fi l.Irrnatoyul:
"CONSENS"

A Proces nedefinit de luare a deciziei


(cautaxea unanimitatii implicite)
"Q
.CI.
Nici un consens ap?..rent
Nici o unanimitate spontana

c. Jocuri d~~
pute.re: P1.cceptare
Fortez pentru ca punctul [ .TU - TIli sp urt
meu ele vedere sE.fie rnea, care este
luat in consider8J:"e div81'genta.
I
I
~ ~
D. o decizie luat9~dpal'ent n unanin1itate deu' cu o foarh:~
slaba Hlotivatie n grup

Binenteles ca aceasta If saI varefl care consta n aC)02"!=)t'lre,J. pasi v a a


Jocurilor de putere nu este dect aparenta dad, motivatia
lT[l};lerrH?rrtarea deciziei va fi extrem de llsOi;tra.

Din aceasta cauza, considerarn acest Joc fundamental neproducti'l,


pentru ca le permite D:'lembrilor echipei sa se fereasca sa faca
problemelor reale, Ascunde faptul ca echipa este incapabila sa ia o
decizie clara si, Ll1 general, creaza frustrari ce pot fi asimilate senti-
mentelor negative att de caracteristice Jocurilor.
AI'~11 ; C,o ~,,1,'
L> _UlrLd,c,L~~O]lnl
""~ cons~;_.e~am
bec,,,,; 'r1 ,.v ,;t~l ,,1'
;;r~ cu ca e~nlpa ~" ,'""c, ,.c ~
"',"c .u{nez,=

procesul decizionaI definit. Daca acesta nu exista, echipa


nainte de toate, :::il-si al.xe timpul :i12CeSar pentru a si-l definL Proce-
sul decizionaI al unui grup este una din primele sale definitii
tractuale", care i asig1Jibuna functionare si chiar existenta. Prin
urmare, ('s!e util sa fk formulat, cunoscut si respectat de toti cei

99
implicati pentru ca grupuL echipa sau ntreaga organiza.tie sa aiba
sanse de reusita. Procesul decizional formal i permite sa evite irosirea
energiei n Jocuri.

"DUMNEAVOASTRA DECIDETI"
"Dumneavoastra decideti" este un Joc destinat sa mineze procesul
decizional si, mai ales, puterea unui decident. Este un joc redutabil,
mai ales pentru ca poseda caracteristici de dubla constrngere2).
Enervat de niste manageri care paraseau tot timpul sala l, timpul
sedintei, un director le-a cerut sa lepede imediat acest prost obicei.
Unul dintre ei i-a replicat: "OK, dar nu pot suporta fumul din sala.
Daca se fumeaza dupa lin timp trebuie sa ies, altfel am o criza de
astm. Nu este vina mea daca am nevoie de :lerproaspat." Cum remar-
ca se adresa n mod evident unui fumator nrait, directorul s-a ntors
catre acesta pentru a primi un raspuns. Fumatorul i-a replicat si el,
imediat: "OK, nici o problema, nu o sa mai fumez n sala de sedinte,
... dar daca nu ma pot abtine si daca simt ca trebuie sa fumez neapa-
rat, o sa fiu obligat sa parasesc sala, ca sa fumez afara. Dupa un anu-
mit timp am efectiv nevoie de o tigara, altfel nu ma pot concentra."
Se ajunge aici la o capcana numit~i" dubla constrngere". ntr-adevar,
n acest caz, orice ar face directorul general, trebuie sa tina cont de
problemele fiziologice, sau chiar medicale, care i "obliga" pe unii
dintre membrii echipei sale sa paraseasca sala de sedinta. Directorul,
care vrea sa aiba prezenta ntreaga echipa, este obligat sa renunte la
unul din doi manageri, fara sa stie pe care sa-I aleaga. ntr-un anumit
sens, echipa joaca o varianta a Jocului "Tribunal", descris ntr-un
capitol ulterior, n care solicita directorului sa se pronunte alegnd
ntre doi "Jucatori" la fel de manipulatori. Singura solutie adevarata
ar fi sa se debaraseze de amndoi, dar binenteles ca o asemenea
cale nu i-ar fi convenit deloc.
n aceasta organizatie se poate interpreta ca obiectivul principal al
Jocului este reducerea puterii directorului, blocndu-i si consum,n-

2) Principiul" dublei constrngeri" sau al" dublei legaturi" i apartine lui


Gregory Bateson. Step ta ecology ofmind. Ballantine Books, 1972. (n. a.)

100
du-i energia in probleme minore. Astfel, adevaratele probleme nu
au sansa sa fie atinse nici macar n treacat; fara sa mai vorbim de
rezolvarea lor. n acest caz" dubla constrngere" este echilibrata,
pentru ca fiecare dintr;:: cei doi jucatori invoca o incapacitate fjzica
daca JiU este ascrJltat. In ce mod si cu ce drept un director general
poate lua o decizie corecta daca situatia poate antrena consecinte
medicale penhTl unul sau altul din salariatii sai? Manipularea afecti-
va este aici superba.
Rezultatul Jocului "Dumneavoastra decideti" este, n mod paradoxal;
faptul ca directorul devine incapabil sa ia o decizie. Adesea Jocul ia
forma unei delegari catre vrful ierarhiei a rezolvarii unei probleme
asupra careia toti eta sau in fata careia toti sunt neputinciosi.

~VIallagerUl

/.,t~\
/
/ I
.
/ \
\
\
\\
,Dumnwvuastr,;
V"""
IfCIW?.tl!

/ I \ \
/
!' tHI ~ <--'" Il 6 ~
f \ \

ntr-o alta organizatie, un Joc de dubla constrngere mpiedicii


executivul sa-si exercite stilul sau de conducere. Organizatia si afisa
n public angajalnentul fata de instituirea unui stil "participativ",
care sa ff motiveze ntregul personal". Dar n timp ce seful facea efor-
turi ca sa-si consulte echipa n cadrul sedintelor, personalul se com-
porta ca un grup de scolari care nu recunoaste Hici o autoritate. Si
ndata ce seful ncerca sa puna un pic de ordinei de teama ca situatia
sa nu scape de sub control, membrii echipei i reprosau ca! din cauza
autoritatii lui, ei nu puteau niciodata sa. se exprime. Sarmanul nu
mai stia daca sa ll1tervba sau nu si se simtea derutat, pentru ca orice
ar fi facut nu ar fi avut dreptate.
Cu ct o astfel de situatie stmeste mai multe zmbetel cu att este
de fapt mai distructiva. n familie, acest gen de comunicare para-
doxala n dubla constrngere cu copiii poate duce chiar Ia aparitia
unor boli mentale.

101
Daca Jocul se repeta si este de o intensitate distructiva, un asemenea
tip de comunicare apare n general h'l organizatiile si ntreprinderile
considerate "particinative", al caror context este foarte atractiv.
ntr-un astfel de an~raj, puterea formala aproape inexistenta a con-
ducerii este definita curent de unii ca mult prea prezenta, cbiar ca o
forma de fascism, avnd drept scop sa i faca pe oameni inoperanti.
n consecinta, poate sa apara o putere oculta si manipulatoare care
sa actioneze din spatele scenei, tinnd sistemul sub un control real.

"HOTII
_.:. SI VARDISTII"
~

n anumite echipe am remarcat ca, aproape ntotdeauna, singura


persoana care se confrunta de obicei cu lipsa de adeziune a celorlalti
fata de deciziile sau fata de "regulile Jocului" era nsusi directorul.
Ceilalti rnembri ai echipei observau ca, pentru moment, poate fi utila
cOlh+runtarea,dar asteptau cu totii sa vada ce face seful care a adus
subiectul n discutie si cum combate el comportamentele negative
puse n discutie. n aceste echipe, seful era singurul care insista ca
regulile si deciziile sa fie respectate.
Dupa parerea noastra, acesta este un alt mod de a subwina eficacita-
tea sefului si a ntregii echipe. Cantonarea sefului h'l rolul de "vardist"
este o metoda quasi automata de a-i pune pe ceilalti membri ai
echipei n rolul complementar de "boti"~ n fapt, se ajunge rapid la o
versiune a Jocului "Hotii si vardistii".
Acest joc este unul dintre cele care se pot observa n aproape toate
organizatiile. Cnd un manager da echipei un nou ordin sau fixeaza
un nou termen, am remarcat adesea ca, ntr-o perioada de la cteva
zile pna la cteva saptamni dupa anuntarea deciziei, unul sau mai
multi angajati ncearca sa puna la ncercare aplicabilitatea directivei
sau respectarea datei de punere n practica. Si cum este adesea cazul,
daca nu li se ntmpla nimic, daca managerul nu face nici o remarca
privind nerespectarea deciziei sale, toata lumea trage rapid concluzia
ca respectarea acesteia nu este obligatorie.
Se pare ca un numar mare de manageri au dificultati n urmarirea
punerii n aplicare a propriilor decizii. Nu stiu sa urmareasca o
decizie pentru a-i asigura respectarea. Aproape n acelasi fet n multe

102

L
familii, parintilor le este greu sa-i faca pe copii sa respecte riguros
limitele impuse.
Ca un corolar, copiii din anumite familii ca si angajatii din anumite
organizatii par sa aiba multe dificultati n acceptarea regulilor, limite-
lor, directivelor si deciziilor. Mai ales daca acestea sunt enuntare
verbal. Ei simt nevoia sa le testeze aplicabilitatea sau sa li se faca o
demonstratie concreta si solida.
n anumite cazuri, putem afirma ca angajatul sau copilul cauta, de
fapt, sa-si provoace mana gerul sau parintii sa aplice limite ferme, ca
si cum ar fi vorba de o necesitate vitala. Aceasta problema este ilustra-
ta prin Jocul ilHotii si vardistii" _Jocul stipuleaza ca adevaratul obiec-
tiv inconstient al hotului este sa fie pri'1s si aruncat n spatele gratiilor.
Pentru atiI1.gereaacestui obiectiv, el ncepe sa-si escaiadeze comporta-
mentul negativ. furnd db ce n ce mai mult si asumndu-si riscuri
din ce n ce mai nechibzuite. Cnd, n sfrsit, si atinge obiectivul,
adica este prins si azvrlit dupa gratii, se simte dinte-odata linistit,
pentru ca descopera ca exista limite ferme ale universului sau.
n urma unei astfel de demonstratii n familie sau n echipa, putem
trage concluzia ca trebuie sa existe ntotdeauna cineva care sa testez;.;;
aplicabilitatea unei noi reguli, de ndata ce este formulata. Se va gasi
intotdeauna un voluntar care sa ncerce sa descopere ce se ntmpla
daca se ncalca regula. De aceea, daca parintele sau managerul nu se
asigl1xaca ordinele sau reg-ulilesunt cu adevarat respecta te, nu face
dect sa demonsh"eze ca acestea nu-l intereseaza sau" mai rau, ca
nu-l L.'ltereseazapersoana care le ncalca. Dirnpot:riva, se poate consi-
dera aproape firesc ca angajatii sau copiii sa ncerce sa testeze lhnitele
oficiale hnpuse, ca sa vada daca nu sunt dect niste simple dorinte
pioase, si nu expresia unei vointe ferme.
Totusi, pornind de la problema hotului evocata mai sus, vom putea
sa ne ntrebam n ce mod ne-au influentat familiile noastre, trecutul
si natura nsasi nct sa ne dezvoltam tendinta de a ne juca totdeauna
cu limitele. Omul ncearca sa depaseasca limitele, indiferent daca
este vorba de restrictiile bugetului, de riscurile asumate la volanul
autoturismului sau n practicarea un sport periculos ori de exercitarea
conducerii n organizatie. n anumite cazuri, acest comportament
este n mod cert pozitiv, pentru ca nu permite fortarea propriilor
limite - personale, sociale si "naturale". Punerea sub semnul ntre-

103
barii a limitelor enuntate de alte autoritati pare a incumba sporti-
vului, cercetatorului, exploratorului sau omului de stiinta. Aceste
exemple ilustreaza ca a testa limitele unui sistem este o atitudine
foarte sanatoasa si constructiva. Dimpotriva, daca ne asumam riscuri
nesabuite, provocam sanctiuni sau uitam masurile elementare de
securitate, totul pare sa demonstreze ca latura de II copilll a fiintei
noastre este n cautarea unui parinte, caTesa ne spuna" sa ne potolimll
ntr-un mod delicat si ferm. Acesta este procesul subliniat n Jocul
"Hotii si vardistiill n organizatii, totusi, cu adultii si echipele care
se vor performante, este adesea mult mai eficace ca toti membrii
echipei sa se simta urmariti si condusi de IIpropriullor sef'. Orice
membru al echipei poate si trebuie sa provoace reactii necesare fata
de nerespectarea unui ordin sau a unei decizii. Este o masura reala a
angajamentului colectiv fata de normele, valorile si obiectivele echi-
pei. Altfel spus, toti membrii echipei trebuie sa poata confrunta
Jocurile si alte strategii neproductive sau neadaptate, indiferent care
ar fi subiectul sau persoana la care s-ar putea face referire. Aceasta
poate include chiar o confruntare cu seful, caci el are adeseori nevoie
de "elen'1ente realel!.
Rezultatul acestui proces de confruntare generalizat este ca ntreaga
echipa devine putin cte putin propriul ei supervizor. Astfel, seful
nu mai este ncoltit n rol de "vardist", iar restul echipei si asuma
dificultatile sau ineficacitatile sale si responsabilitatea propriei dez-
voltari. Aceasta responsabilitate colectiva cu privire la confruntarea
sau la aplicarea procedurilor echipei creeaza o echipa mult mai
eficace, pentru care rezultatele trebuie sa fie afacerea tuturor. De
asemenea, se evita astfel fenomenul" cnd pisica nu-i acasa, soarecii
joaca pe maSEi",care se produce n echipele care se dedau la Jocul
"Hotii si vardistii": ndata ce seful lipseste, ntreaga organizatie se
destrama.

"SOARECII JOACA"
Se ntmpla n anumite familii ca unul dintre parintii mai ncapa-
tnati sa creada ca decizia lui a fost bine nteleasa de copil si ca toate
Jocurile destinate sa o contracareze au esuat si sunt de domeniul
trecutului. De ndata ce ntoarce spatele si-si lasa copilul cu celalalt

104
J?ari:ntesaii elI fratii ITI,aiTl.crlf lJSoarecii joaca!! si decizia n.u rnai este
respectata, De fapt; dupa plecarea parintelui decident, copilul
sa testeze lJozitia celuilalt parinte sau~a fratilor mai rnari care s-nrtt
n.ca prezertti. DacEiacestia rUJ reactioneaza 12~ricalcarea ordirruhJi
sau deci;:ciei,copilul intelege ca le poate ncalca imediat ce autori
tatea suprema'" este absentei, pentru caI de fapt, ceilall,i nu cont
de ea.
Acest comportament este ntlnit frecvent in anumite organizatii
Un ill<:mageY poate impune respectarea deciziei. El poate fi rnultumit
de numea ndeplinita pna in m.omentul n care trebuie sa plece din
organizatie. Dar de ndata ce ntoarce spatele,. oamenii incep sa se
comporte dintr-odata ca si cum decizia nu ar fi existat niciodata.
Binenteles, acest Joc nu devine posibil dec.t daca ceilalti manageri
nu sunt interesati sa aplice decizia.
Am puLut constata un astfel de caz ntr-o uzinil n care directorul ge-
neral era foarte activ si implicat personal in realizarea unei schimbari
de mentalitate. Omul reusise practic sa-si atinga obiectivul de a
schimba cultura organizationala ..aplicnd stilului de managernent
din ntreprindere tiparul unui sistem modern; mai participativ. Din
nefericire ..din ratiuni strategic2 ..uzina a fost vEmduta altei companii.
Desi directorul general a fost singura persoana care a parasit uzina
dupa vnzare, ntreaga organizatie s-a rentors la vechile obiceiuri
n mai putin de o saptaIn31ade la plecarea lui. Acest lucru dovedit CI.

di angajatii si maIlagerii de lime nu se simteau nicidecum raspunza-


tOTipentru pa.sh"areanoului stil de conducere ..ori pentru noua cultura
at.:H de nugalos introdusa.

Eroarea de baza pe care o detectam aici este ca parintele sau mana-


gerul nu a declansat nici un proces de responsabilizare sau de dele-
gare atunci cnd introdus noile sisteme sau inainte de a parasi
El

organizatia. n astfel de cazuri, chiar si penh"u absente relativ scurte,


i-ar fi rost util sa-i convinga pe cei care ramneau ca ar consideT
importante respectarea deciziilor sale pe durata ct lipsea si sa con-
struiasca un ansamblu de proceduri care sa repartizeze fiecaruia
responsabilitatile fata de asigurarea continuitatii politicii adoptate.
El ar fi putut chiar sa le spuna subordonatilor ca se va aplica un sis-
tem de penalizare pentru nerespectarea deciziilor sale pe durata ct
absenta. Prin acest act al delegarii raspunderii catre o persoana sau

105
catre un grup, mana gerul poate sa asigure si mai bine respectarea
dispozitiilor sale chiar si dupa plecarea sa definitiva. Acest proces
contribuie la dezvoltarea responsabilitatii calective fata de aplicarea
noilor decizii sau directive.
Este mult mai usor ca membrii echipei sa :5. de-responsabilizeze si
sa adopte cliseul potrivit caruia seful este cel care trebuie sa asigure
aplicarea procedurilor, obtinerea rezultatelor, respectarea normelor
etc. Acesta este universul arhaic al ntreprinderilor de productie tipi-
ce perioadei revolutiei industriale.
n conditii de co-responsabilizare, membrii echipei au grija ca toata
lumea sa respecte normele, standardele de calitate, termenele de
predare, procedurile etc., confruntndu-se cu cei care nu fac asta. O
atare manifestare a maturitatii i face pe contravel1ienti sa suporte o
presiune colectiva, n loc aiba placerea stabilirii unei relatii manage-
riale privilegiate cu seful.

"DA-MI UN BRNCI"
Acest Joc este cel al scolarului nepriceput, care nu stie sa obtina aten-
tia de care are nevoie dect atrB.gndu-sireprosuri prin dezvaluirea
unor comportamente negative.
Foarte nrudit cu "Hotii si vardistii", Jocul "Da-mi un brnci" pare
ceva mai personalizat.
n aparenta, seful este preocupat ntruna de una si aceeasi persoana
din colectivul sau, care i atrage atentia n mod regulat si negativ.
Unul dintre obiectivele ascunse ale Victimei care primeste un
"brnci" este probabil acela de a demonstra publicului ca seful este
de fapt un tortionar, un om excesiv de directiv, care nu ntelege nimic
si nu stie nici sa explice, nici sa motiveze. Mesajul principal, n acest
caz, nu se adreseaza Persecutorului pe care l manipuleaza, ci mai
degraba publicului, pentru a-l ademeni sa reactioneze.
n duda faptului aparent ca restul personalului ar fi neutru n aceasta
relatie, am avut adesea impresia ca exista totusi si aici un interes. Pe
cnd seful este ocupat cu "oaia neagra", cu scolarul nepriceput care
cere sa i se dea un "brnci" / ceilalti sunt tinuti mai putin sub con-

106
trai, li se da mai putina atentie si sunt mai putin criticati sef. Prin
urmare, avem adesea. n acest Joc, expresia dara si shnpla a" tapului
ispc'l.sitar" al colectivului, Rolul sau: acceptat de echipa; este
de a-l ocupa pe de a iesi n fatzC de a mpiedica
sale si, utiliznd pozitia de purta pur si
Ci

d.e tlZ1J.rao

Procesul dedzional al unei echipe poate fi nteles si a(:cf~ptat


membrii BEiI, Fiecare poate foarte usor si dar sii-l precizeze SI
accepte. Aceasta nu mpiedica ns8 ca n px'a(:tica zilnica a
tarii deciziilor,. sa se desfasoare 1111meroase r:~roccse care l-1a:r sa aiba
doar scopul de le face inoperante sau chiar de a 1.2 sabota. De
2"

este vorba ir1direct de a reftlZaaplicarea llrlei decizii.


aceste procese sunt asimilabiJe Jocurilor. Va vom pJCeZE'Ilt8cteva in
capitolul urmator, pe care I-am nurnit "Rezistenta",

107
REZIsrrENTA ->

In numeroase grupuri,. echipe si organizatii, procesul decizional este


defirdt ntr-un mod relativ clar de un sef care nu ezita mult timp sa-
si exprime vointa. Mai mult, procesul decizional corespunde statutu-
lui companiei pe care o conduce. Din acest lTtOtiv,membrii echipei
ar putea oricnd sa doreasca sa opuna "rezistenta" ntr-un mod in-
direct. Rezistenta poate servi fie la preluarea puterii, fie pentru a
face exercitarea puterii de cah"e sef imposibila. Jocurile de "rezisten-
ta" prezentare mai jos provin din observatiile noastre asupra unor
echipe, cu ocazia sedL.'ltelor lor lunare. Exista, prin urInare, o strnsa
legatura cu Jocurile proceselor decizionale, prezentate n capitolul
precedent.

Jj l~R FI TI'PBUfT
.L J..-'-:<~ _
~ ~1'>.
~
~ .... ~ j
'f\TE' ,,1. ~ \.,_ E~fI
Tl\JTRFB'

n anumite cazuri,. o reactie mai degraba afectiva care se manifesta


ntr-o echipa dezvaluie o profunda disfunctionalitate a procesului
decizional al organizatiei,
Am asistat la sedinte de comitet de conducere n cursul carora nimeni
nu vroia sa reactioneze; indiferent de subiectul dezbatut. Aceste
sedinte erau animate aproape nmnai de directorul general, care era,
de altfel, si participantul cel mai reactiv. Ceilalti membri ai grupului
se multumeau sa-I observe, punndu-si ntrebari si apoi dndu-si

109
raspunsuri. Daca echipa ar fi fost confruntata cu propriul compor-
tament pasiv, membrii ei ar fi raspuns "la ce ar folosi sa ne spunem
parerea daca apoi decide el totut de unul singur?". Acest raspuns
poate dezvalui ca managerii n cauza confundau procesul decizional
cu cel de consultare sau de cautare de informatii.
Cnd directorul le solicita managerilor din echipa sa punctul de vede-
re, el dorea ntr-adevar sa le afle parerile. Dar n timp oamenii s-au
simtit treptat tot mai demotivatil realiznd ca patronul lua deciziile
singur si adesea ntr-un mod care nu le convenea. A doua eroare
era ca acestia credeau ca aveau de ales ntre a da wiormatiile sau a
nu le da,," cnd n realitate una dh minciDalele
!. J.
lor atributii n comi-
.;>

tetul de cOIlducere este sa-I informeze pe directorul general. Daca


unii membri ai unui comitet de conducere decid sa nu ofere infor-
matii, ei nu-si ndeplinesc una din cele mai importante functii.
Aceasta retinere a informatiilor este un sabotaj al bunei documentari
a unei decizii. Rezultatul evident al unei asemenea demers este ca
directorul si ia deciziile fari'tsa dispuna de toate informatiile nece-
sare. Deciziile lui risca sa fie mediocre, iar apoi sa fie aplicate ntr-o
lnaniera nesatisfacatoare de catre o echipa nemotivata. Rezultatul
final al acestui proces poate fi dezastruos. Culmea este ca echipa
poate afirma ca nu este vinovata de rezultat, pentru ca nu a fost
deloc consultata. Procesul de sabotaj "circular", numit aici fi Ar fi
trebuit sa ne ntrebe" poate fi amuzant, daca nu ar fi adesea sursa
paraliziei marilor organizatii.

1/ <AR FI TREBUIT SA NE NTREBE;;


1. Seful i consu1ta n prealabil pe managerii sai, cerndu-le
informatii utile, ca sa poata elabora decizii bine
documentate (proces decizional solitar),
n. Managerii refuza sa dea informatii pentru ca doresc ei
nsisi sa fie decidenti (proces decizional colectiv).
III. Seful ia decizia fara sa dispuna de
informatiile necesare.
IV. Managerii nu aplica decizia ca sa
demonstreze ca seful a gresit.

110
V, Ei declara apoi ca" ind de la nceput, aveau o idee
mai buna si ar fi putut sa o ofere, daca le-ar fi fost solicitata.

Cum putem remarca, miza reala a modelului n cinci etape de mai


sus nu este aceea a unui proces de consultare! ci a puterii decizionale.
Mesajul pe care I transmite echipa este: II daca nu avem dreptul sa
decidem, veti vedea ca nu veti reusi".
Am puttIt constata adesea ca acest tip de situatie de "ncoltire" era
cauzata de sef, care era fie ambivalent, fie nesigur pe et fie jenat de
propria capacitate de a-si consulta managerii. Cteodata procesul
de consultare pare o simulare superficiala si ipocrita a participarii,
n care ideile si opiniile exprimate sunt rapid respinse, chiar zdrobite
de argumentele sarcastice, dispretuitoare sau superioare ale sefului.
Daca nu este n stare sa pretuiasca tentativa de participare a oame-
njlor, evident ca seful ajunge sa fie respins cu abilitate.! prin lipsa de
comunicare, de echipa de conducere si de restul organizatiei.

_U . ~ , .LDL
/lTN!TE,; '
L'r""'[UA' , Tuff

Cteodata, paradoxal, ineficacitatea unei echipe poate proveni de la


o prea mare implicare a unora dintre membrii sai. Exista mai multe
moduri de a declansa un fel de greva care Doate duce la paralizia
'--' A 1. .

unei sedinte sau a activitatii echipei. Intr-adevar, n loc sa taca sau


sa-si manifeste in fel si chip umorul negru, ca in J oeurile de mai sus,
anumiti participanti adopta la sedintele decizionale alte slrategii.
De exemplu, ei pot ncerca sa-si impuna ideile cu orice pret, ori chiar
sa implice toata lumea n detaliile marunte ale unei probleme Sectffi-
darel dar care le este att de draga. Daca acest tip de comportament
se ro.anifesta sistenlatic, rezultatul poate fi dezastruos. De fapt, pUfini
manageri si dau seama ca deterioreaza eficacitatea echipei, dis cu-
tnd la nesfrsit si imaginndu-si tot felul de nh'ebari complexe,
care n realitate sunt extrem de siInple ori deja rezolvate. Discutnd
excesiv sau "n cele mai mici detalii" probleme simple sau chiar
decizii deja luate de seC ei nu fac dect sa submineze eficadtatea lor
si a echipei. ntr-o marJerB. mai indirecta si mai generala, ei saboteaza
eficacitatea ntregii organizatii.

111
Dupa parerea noastra, aceste discutii sunt mai degraba niste strategii
relationale sau chiar Jocuri, si mai putin procese care urmBxescprodu-
cerea unor rezultate. De fapt, de cele mai multe ori, n tot acest timp
consacrat discutarii si re discutarii unor decizii deja luate managerii
evita sa le puna n aplicare. Prin urmare, ei nu pot sti daca acestea
sunt ntr-adevar bune sau proaste. Ceea ce stiu ntr-adeva.r este ca
rezultatele vor fi relativ medio cre, pentru ca nu vor pune niciodata
n aplicare deciziile. Acest comportament poate fi principalul motiv
al problemelor pe care le are o echipa si nu faptul ca deciziile sunt
sau nu adecvate, asa cum ar dori sa creada managerii respectivi.
Schema urmatoare poate reprezenta strategia Jocului de putere n
patru etape numit "Intelectual":
A. Directorul General ia o decizie cu privire la un subiect dat si o
comunica echipei sale de conducere.
B. Unii manageri continua sa discute s1J.biectuLca si cum nu s-ar fi
luat nici o decizie (iar n timpul n care discuta decizia respectiva,
evita sa puna n aplicare masurile pe care le presupune aceasta).
C. Rezultatele actiunii sunt negative (decizia nu este niciodata pusa
efectiv n aplicare de vreunul dintre managerii.
D. Managerii subversivi" lasa sa se nteleaga ca mediocritatea
1/

rezultatelor nu este dect dovada proastei calitati a deciziei


sefului (care, cu alte cuvinte, s-a dovedit incompetent).
Cum putem constata n desfasurarea acestui proces; se ajunge la con-
cluzia ca directorul general nu este cu adevarat competent. :Managerii
subversivi nu pot fi, prin urmare, blamati pentru ca ezita sa-i exe-
cute deciziile. La fel ca n toate Jocurile, procesul nu se desfasoara
constient. De-abia dupa ce experienta se repeta, managerii care iau
parte la acest proces - si seful nsusi - sfrsesc prin a admite ca au
adoptat un comportament fundamental ineficace. n fapt, este foarte
dificil pentru manageri sa admita ca ei nsisi au o parte de respon-
sabilitate fata de un astfel de rol disfunctionat pentru ca se considera
oameni zelosi, care reflecteaza profund; muncesc din greu si sunt
profesionisti recunoscuti. Suparator este ca, ntr-un mod destul de
subtil, multe echipe de conducere pe care le-am studiat joaca acest
tip de Joc inconstient, afirmnd sus si tare ca recunosc rolul si
capacitatea de conducere a directorului lor generaL

112
Numim acest Joc "'Intelectual" penh"u ca se bazeaza adesea pe argu,-
rnente n aparenta 10a"te "logice", dar care sunt de fapt destul de
complexe. Strategia porneste de la faptul ca sa vizuali-
zeze punerea n practica a deciziei, dar cauta n n mod
intelectual, sa depisteze toate dificultatile aplicarii si toate
tiuni1e, n unele echipe conservatoare acest cmnportament p02Je sa
dezvaluie teama de esec, sem de a trece la fapte. Aceasta teama influ-
enteaza inconstient logica at:ili!carii deciziei.
De multe OIi, am putut constata ca argumentele aparent logice sunt
de fapt Jocuri destinate a nil-nici decizia, dovedind ca aceasta este
inaplicabila, ca nIl e clara, ca 3e opune politicii organizatiei, ca este
impracticabila sau ca e pUl' si simplu prea cornpHcata." P1"Otagonstii
se lanseaza, prin urmare, n discursuri hmgi, intelectuale, analiznd
coerenta deciziei, interpretnd-o,. cmnparand-o cu cele precedente,
cu politica echipei sau a organizatiei ori chia1' cu logica pietei. Totul
se naruie, binenteles, sub gn:;utatea obiectiilor insurmontabile care
au ca obiectiv, pur si simplu, anularea deciziei.

IllU-""'I,'-'TTQ'\.T
'-. ... -i- 1..
t.'
1 \I....
:!b..
"1' ,_

'\.
Il

Un alt Joc de acest fel, practicat adesea n acelasi tip de echipa, constii
n curundarea n discutii patimase si interminabile asupra senmifi ..
catiei fiecarui CUVTlt folosit n discutie sau n fmmu]area deciziei.
Am denumit aceasta strategemEi "Dictionar". Cnd este jucat i, colec-
tiv, de membrii unei echipe foarte creative, Jocul nu face dect sa
complice formularea altminteri simpla a unei directive dare, dar
neacceptate. Strategia se poate desfasura ca n dialogul urmator:

SEFUL: - Nu trebuie sa mai provocam ntxzieri


MEMBRUA: - Dar ce ntelegeti durm1eavoastra prin
a provoca"'?
1/

SEFUL: -- Ca trebuie sa fim rec;ponsabili.


MEMBRU B: - Dar daca suntem responsabili, asta nu nseamna
ca provocam!
j,

113
SEFUL: - Trebuie n orice caz sa fiti.responsabili de respectarea
termenelor.
MEMBRU C: - Ar trebui, de asemenea! sa se defineasca ce se
ntelege prin "ntrzieri", pentru ca nu este prea clar, mai ales
daca se spune ca le provocam!
Etc.

De fiecare data cnd o echipa primeste o noua dispozitie sau anali-


zeaza formularea unui nou proiect, membrii se lanseaza ntr-o verita-
bila sedinta de "brainstormingli al carei obiectiv este de a gasi o
multime de interpretari diferite pentru fiecare cuvnt: apoi pentru
fiecare fraza. Aceste sedinte devin adevarate dezbateri: n care se
opun mai multe II elanuri", fiecare dintre ele ncercnd sa demon-
streze ca definitia sau li clarificarea" oferita. este singura valabila.
Energia irosita n acest proces de discutii interminabile asupra semni-
ficatiei cuvintelor sau asupra logicii lucrurilor duce adesea la spulbe-
rarea deciziei sau cel putin face dificila punerea ei n aplicare n forma
originala. n anumite organizatii foarte conservatoare: toate dis-
pozitiile, memo-urile, scrisorile si contractele sunt tratate n aceasta
maniera. Se cheltuieste o cantitate imensa de energie creatoare n
cadrul echipelor: ntr-un mod foarte patimas si cu scopul relational
al': consultarii": dar mai ales pentru a asigura ca nimic fundamental
sa nu se schimbe.
b
Am denumit II Clasament" un alt Joc de acelasi gen. cadrul acestui
Jac: echipa se ncapatneaza sistematic sa nu avanseze n ceea ce face:
straduindu-se cu un consum formidabil de energie sa-si II clasifice"
activitatea creativa pe baza diferitelor tipuri de logica si de crono-
logie. Dezbaterile nesrrsite din sedintele largite ale acestor echipe
creau iluzia productivitatii, fiind nsa lipsite de rezultate.

"LISTA"

n completarea acestor strategii intelectuale, am remarcat ca unele


echipe nu pot munci la un proiect fara sa apeleze automat la sedinte
interminabile de brainstorming, care provoaca la rndullor alte

114
sedinte de brainstorming si asa mai i1..Ceste ecbipe
peretii salilor sedin.te cu sctil;~lJrle SI exhaustive care trateaza
fiecare punct n prufunzime, desi
nu servesc la mare hlCt1L Pnz, aici, '~'-Ljstaf/nu
este dect un divertisment
lJriIlloyeitura de teatrtl ge:nerata
Astfel! aceasta ultima
irlh",-u_TI_ foc ciinarnic.

!'PROSTUL"}

Exista un alt
j.
1110d,
- . ,.-;
complet opus, a subrn.ina T)llcCly'e,3unei
sau GlSpOZJpl S1 os 2.
n aparenta uni nu este totusi rnEt'
genta.
-De exelTIf11u rl 2Hnili cop
el 1.11'1 il ca~rc' sa re-specte
djspozitie ea1.1 d.ecizie pe care r1..1 o
saptaITtI1a sa~u eiOl.1a.!aljOl rtcearc? 52 o L"ncalce
testeze daca apHcalJilitatea ej YE'Z;'stB. Ti
actllI sau Y2-rnrle ItE'descope:ritj 1111\:ra lrlol h:::",lpE'ci:a
la in. cauza. Iar daca este prins ele UITUI cltntre l)21rirttL ~/a
si S1:JTIIJlu ca li 2~llitatJ
"Acelasi lucru se 8.desea si. Ll (Jel sa
testeze in mod subtil o regula, indiknd-o dupa ce a respectat-o
cteva 3fil)t0,-111~lrli.Daca rrtana.ger'l] este ct de ct COllSeC'\/Cll.t
trage pe 8rlgaja.t Ia raSpUl'1clere; acesta \Ta pretin.cle si sinl.plu ca a
uitat de regula respecti\ra salI CEi ti f2~Cllt o (:u
cuvinte face pe "Prostul". Dar cladi managerul nu este consec,,rent si
rtu-l iI1tej~peleaza, F-'t?an.gajat; tc~ata l-urnea va. sti ca Q,eclzia sef111ui -.
ideea h.1i fi~<a-- rLLlIlla.i este 'valabila si ca.poate fi de aici 11ainte corl~
siderata inexisi:enta. Fiecare se va ntoarce la vechile obiceiuri.

Foarte ITiulti manageri action.eaza e..si:feJ.: iau decizii rr1,Sllrlatoare ..


fixeaza obiective a::nbitio2se sau stabilesc noi reguH draconice, cteo
data dllpa () rn.ultirrle de sedirlte care E?ln}irdl C~L1r~narileLit.urgb.ii la
care este C011vocat persext2111.1. dOl1Ll sa_ptarrl.n.i n.1ai totul
este llita.t si conducerea salI TIlanager:;j au trecLlt la alt la o

115
alta idee fixa. Personalul ntreprinderii sau al echipei observa. atent
si stie foarte bine sa evalueze momentul propice c..l1dalarma a trecut,
ca sa revina la obiceiurile vechi "fara a atrage atentia" si n liniste.
n aceste organizatii, a face pe "Prostul" este o modalitate de a testa
imediat daca seful mai este vigilent n ceea ce priveste aplicarea deci-
ziilor att de prioritare ieri.

"BARONULfl

Cteodata o decizie sau o directiva este clar nteleasa si pare acceptata


de toti. Este aplicata un timp si pare sa intre n obiceiurile tuturor
membrilor echipei. Apoi, ntr-o buna zi, ca si cum aceasta ar fi fost
normal, este ncalcata de o persoana cu totul neasteptata si inocenta.
n familie, de exemplu, o regula comuna este aplicata n mod curent
de toti. Apoi, ntr-o zi, un copil mai mare sau un parinte sau un
adult din afara familiei ncalca regula, scotnd n evidenta faptul ca
nu se aplica si n cazul sau. Acest lucru poate fi interpretat fie ca o
testare a regulii, fie ca o afirmare a unui statut special. "Vedeti, eu
nu sunt nevoit s-o apUc, pentru ca sunt deosebit."
Cnd acest fenomen se produce ntr-o organizatie, scoate n evidenta
ceea ce am numit "Baronul". ntr-o organizatie, o asemenea strategie
poate fi o modalitate de a-l testa pe ma..'1ager.n momentul n care
acesta stabileste o regula, unul dintre angajatii mai vechi, sau "Baro-
nul", tine sa le arate angajatilor mai tineri sau mai noi ca regula nu
se aplica si la el - sau mai mult, ca mana gerul nu va ndrazni sa-I
"nfrunte" .
n anumite cazuri, cnd o regula sau o decizie nu este respectata de
cineva mai putin influent, este interesant de aflat cine este cel care
trage sforile din umbra. Cine profita de" crima"'? Unii angajati puter-
nici si subversivi nu vor sa iasa, de fapt, n fata sau sa creeze proble-
me. Dar ei nu ezita sa scoata n fata un nevinovat n locul lor ca sa
testeze regulile. Acest fenomen poate fi ntlnit si n anumite familii,
n care copiii mai mari i mping pe fratii sau prietenii mai mici sa
testeze o regula n locul lor.
Am putea pune ntrebarea urmatoare n anumite organizatii: ce
departament sau ce manager pare sa nu fi fost niciodata pus n difi-

116
cultate si de ce? Este el cel care trage sforile n culise si care nsarci-
neaza noii veniti; pacalhldu-i putin, sa testeze regulile n locul sau?
Daca. da, cum poate fi confruntat acest comportament subversiv?
Un angajat foarte respectat si cu vechime n organizatie i sfatuia pe
ctiva nou-veniti sa-si asume niste riscuri excesive, pe care el nsusi,
bineInteles} nu si le asumase niciodata. Aparent un asemenea om
urmareste inconstient ca th'tel'ii sa esueze pentru ca el nsusi sa nu
fie depasi t prea repede n cariera de ei. b
ochii sai} propria cariera
nu este o foarte mare reusita.

1I1'orn
) '- :,1\1TIC"

n unele organizatii, constatam ca managerii de la toate esaloanele


ierarhic:: se comporta ca si cum regulile sau ordinele date nu-i privesc
si pe ei. bt'-o firma de catering Illanagerii plecau ce la munca ducnd
cu ei acasa pachetele de carne proaspata sau, daca erau mai gur-
manzi, d1iar gatita la bucatarie. n schimb nu ezitau deloc sa con-
cedieze un angajat pentru furt, fiindca l prinsesera mncnd p.!iine.
Ei nu considerau ca "beneficiile'} lor "n naturaff ar putea fi consi-
derate furt. n acest caz; tipul de comportament "JosnicII se traduce
prin" s&nu faci ce f2ee popa, ci sa faci ce zice popa"} care se constata
adesea la ntreprinderile n care managerii carora ierarhia le acorda
drepturi" divine" nu se preocupa sa dea exemplu personalului.
Acest tip de comportament "Josnic" este acelasi cu cel care, de-a
Jung'Jl anilor, i-a caracterizat n orgillJizatii1e noastre pe cei cu II pinea
si cutitul" f carora /Iii se penrJte orice". Acest comportament este cu
att mai greu de acceptat n conditiile n care angajatii" de rnd" si
risca locul de munca sau cariera daca isi permit sa incalce regulile,
fiind concediati tocl1l.ai de cei care le dau un prost exemplu.

.Li 'IITC'EPETT
fi T'''_ 't-'-1',
<~AvR AY MIi\
~.~.l\jD
TT<,'f

:tvIaiputin dramatic dect "Josnic", "ncepeti fara minefl este un Joc


de sabotaj jucat adesea de nsusi seful unui sistem. Cu as~menea
vorbe goale} anodinel care anunta n ultimul minut ca va fi n

117
ntrziere, seful si arata lipsa de interes pentru sedinta, care nu
figureaza printre prioritatile lui. Mai rau este d, de cele mai multe
ori, acelasi patron insista sa fie respectate il regulile jocului", printre
care figureaza si cea de a fi punctual sau de a respecta termenele
asumate de fiecare. Importanta ntrzierE poate fi relativa, dar
procesul ilustreaza faptul ca seful se situeaza deasupra regulilor pe
care le cere celorlalti sa le respecte. Jucat zilnic, acest I/nu faceti ce
face popa, ci ce zice popa" este adesea U1.uItprea paradoxal pentru a
fi acceptabil.

Jocull/Da, dar ... " este unul dintre marile Jocuri clasice ale Analizei
Tranzactionale. Este unul dintre cele mai uzuale Jocuri de rezistenta
pasive si unul dintre cele mai simplu de practicat. n acest Joc aratam
ca, personat acceptam fara rezerve dispozitii sau decizii, dar ca exista
unele dificultati insurmontabile", de care nu suntem responsabili,
1/

care ne mpiedica sa le punem in aplicare. Dialogul urmator este


sugestiv:

SEFUL- Julien, vrei sa te asiguri ca livrarea pentru institutia


Dufour va fi bine efectuata?
ANGAJATUL - As vrea cu cea mai mare placere, dar n acest mo-
ment nu am personal pentru a acoperi toate posturile, asa ca ...
SEFUL- Asculta, daca este necesar, cere serviciului de coletarie
sa-ti dea o mna de ajutor, dar sa fii sigur ca iese totul bine.
ANGAJATUL - Bine, cum doriti, dar stiti la reI de bine ca si
mine ca cei de la coletarie sunt mult n urma si daca le iau
mna de lucru ...
SEFUL- Atunci spune baietilor tai sa vina un pic mai devreme
mine dimineata, penh'u ca aceasta livrare este ntr-adevar
importanta.
ANGAJATUL - Cum doriti, dar cei de la biroul de personal nu
mai vor sa plateasca orele suplimentare. Mai degraba ma
lipsesc de aceasta afacere.

118
SEFUL - Ce doresc eu este ca aceasta livrare sa se petreaca fara
poticneli. Este esentiala, asa ca ce pOti face?
ANGATIATUL "-- Da, nteleg si eu. dar Drob1en18 este ca. n acest
< ~ 3" , .l.

moment suntem intr-adevar coplesiti. ..

Acest dialog ilustreaza cum, putin c.te putin, un patron se lasa


"vampirizat" n rdTegime de UIl. angajat care nu spune "nu", dar
care gaseste toate motivele pentru a nu spune" da". Chiar si ultima
lui ncercare de "a-l responsabiliza" pe angajat, ntrebndu-l ce ar
putea face, se ncheie n coada de pestel cu un alt "Da, darH'"
plngacios, emis dintr-o pozitie inferioara.
I'Da, dar ... " poate aici sa ne serveasca la ilustrarea faptului ca
obiectivele ascunse ale unui Joc pot fi multiple si uneori dificil de
identificat. Putem sa presupunem imediatI de exemplu, urmatoarele
ipoteze:
A - Angajatul de mai sus nu doreste absolut deloc sa se ocupe
livrare. El n::fuzi'c sa-si asume acea.sta responsabilitate pe care patronul
doreste sa~1faca sa o accepte.
B - Cauta probabil sa-si puna patronul n dificultate .. pentru a
demonsh'a ca acesta din urm.a, cam arogant} nu este la fel de compe-
tent pe ct crede.
C - AngE;jatul cauta sa-I faca pe patron s::.'i-sipicxda rabdarea, ceea
ce-1 va servi ca sa-i dezvabie caracterul urt sau rolul de Persecutor
asupra altor ange.jati, ori sa-i valideze propria pozitIe de Victirna.
D - Poate totusi ca angajatul ate o solutie la problema, dar :nu
ndri3zneste sa o propuna. El asteapta ca seful sa 1) sugel'ezc1 pentTu
ca apoi sa o accepte.
E - Subordonatul cauta. probabil sa se plnga, spunnd d. ml.mceste
mult sau ca nu are suficiente mijloace pentru a-si ndeplini sarcina.
F - Pur si simplu angajatul poate incerca sa obtina un pic de a.tentie,
simtindu-se cam .neglijat. Seful sau nu vine sa-I vada dec.t daca are
nevoie de el, niciodata" degeaba" sau pentru a-l ncuraja.

Aceasta lista nu este exhaustivEi. Motivele de a juca "Da, dar ... " pot
fi, prin urmare, numeroase si complexe. Este gTeu de stiut ce doreste

119
cu adevarat angajatul de la manager - timp n care sa se ocupe de
el sau, mai ales, n care sa se concentreze asupra procesului de comu-
nicare, indicnd daca relatia dintre ei poate fi mbunatatitEi.
Jocul "Da, dar ... " ilustreaza existenta unei relatii puternice de
dependenta si independenta (contra-dependenta) ntre cei doi prota-
gonisti. Pe termen scurt, va fi greu pentru sef sa-si rezolve problema
ntr-un mod satisfacator. Pe termen lung, i va fi util sa proiecteze si
sa determine evolutia relatiei sale, astfel nct sa faciliteze asumarea
responsabilitatii de catre subordonatii lui.
Pentru a completa prezentarea Jocului "Da, dar...fI subliniem ca
exista o alta varianta, jucata n "pozitie superioara" de catre acelasi
sef de mai sus. Dialogul urmator ilustreaza elementele esentiale.

SEFUL - Julien, spune-l11icum te gndesti sa rezolvi problema


curierului bolnav?
ANGAJATUL - Pai ziceam sa-i nlocuiesc eu si sa fac traseul n
locul lui ...
SEFUL - A, nu se poate, Julien! Nu poti sa pleci din post si sa te
duci la plimbare! Te rog sa fii serios!
ANGAJATUL
- Atunci o sa-i spun lui Georges sa faca nca un ocol.
SEFUL - Da, dar camionul lui este deja foarte plin. Cum sa faca
nca un "ocol"? Vezi ca spui prostii! E clar ca esti depasit, omule.
Va trebui S6. ma ocup tot eu si de asta!

Am constatat caI n general, Jocurile de tipul "Da, dar. .. jucate n


Jf

pozitie superioara si n pozitie inferioara apareau n aceeasi organi-


zatie, adesea cu aceiasi parteneri. Presupunem ca una dintre variante
ii serveste probabil unui partener ca sa poata face pe suparatul, dupa
care se joaca cealalta varianta. Ceea ce este sigur att pentru unul,
ct si pentru celalalt, este ca n organizatiile lor ei sunt cauza unei
imense irosiri de energie.

120
;:'Ji..~ ~\j
l/~PL~'EC'lTTLJ'
;""; . .1:-: ".
TE,i! ",1"

Am putut observa un alt Joc centrat in iurul puterii de decizie


din.'b_~-unorgfffisl. al carui director general tocn1.ai dernisieraaSE, r.)os~
tul YEimasese vacant mai multe hmi si unul dintre managerii cei mai
influenti spera sa-I obtina ca i rnar,evrase chiar pe
ceilalti manageri ca sa-i faca s('i~isprijine promovarea, clemonstrn-
dule ca le va fi utila si propria lor cariera. Din nefericire, nu
a fost numit pe acest post care a revenit unui manager din exterior.
De la sosirea noului director, rnanagerul n cauza a facut mai multe
tentative de subminare a puterii acestuia, testnelu-i competentele:
reactiile si deciziile: dreptul de a controla opera~iunile etc, Unul din
modurile indirecte n care oamenii si exprimau resentimentul a fost
s;'iintrzie la toate sedintele comitetului directm -- binenteles, de
fiecare datai cu scuze solide si foarte profesionale. tJ:rJi manageri
nici m~.carnu rnai apeIau 12. scuze pentru absente sau intrzieri. Se
cristaliza h<eptat un dispret fatis la adresa conducerii. Daca o aseme-
nea demonstratie de dispret este tclerata, ea poate avea efectul
dezastruos care se poate ntinde n ntreaga organizatie. Simbolic,
mesajul este de genul II faceti ce vreti, dar acest lucru nu ma priveste!!
,~
t:':";eceSluIiea.)
. \

SECESIUNE

A absenta sistematic de la sedintele convocate de directorul general este un


mod de a-i arata ca nu adera nki la organizatia sa, nici la deciziile sale.

/f D Drr:r'~TJ
ORT;< .1. DI\.JI..TT-E ff
' .... .J

Am asistat de mai multe ori la sedinte la care unii participanti sosesc


la timp sau chiar putin nainte de ncepere. Remarcnd ca nu au

121
sosit toti participantii, oamenii respectivi parasesc din nou sala de
sedinta ca sa-si mai rezolve rapid cte ceva, sa se duca la toaleta etc.
n general, ei arunca o scuza de tipul !lvin imediat" sau f1 am uitat ce-
va" si pleaca. Astfel, n momentul nceperii sedintei acesti oameni
sunt prezenti, dar dupa ncepere, sunt absenti.
Pentru a-si justifica absenta, ei raspund "Nu-i adevarat; am venit la
timp, dar pentru ca X lipsea, am plecat putin sa ... ". Putem constata
aici ca a sosi la timp este un lucru bun, dar a ramne acolo este si
mai bun. Acest lucru poate parea un subiect pueril si evident pentru
toata lumea. Dar am observat ca, n anumite organizatii! n ciuda
sistemelor complexe de control, cu ceasuri de pontaj si la intrare, si
la iesire, un mare nurnar diIltre cei care trebuiau sa fie prezenti erau
de rapt absenti. Imediat ce fac act de prezenta, unii angajati dispar,
iar managerullor nu reuseste sa-i mai gEiseasca .. Ei pleaca dLnnou,
ca sa-si faca trguieli; sa se ocupe de afaceri personale, sa se duca la
dentist sau n alta parte n timpul orelor de program.
ntr-o companie multinationala, o ntreaga echipa de vnzari nu
muncea dect jumatate de timp sau doar putin mai mult, primin-
du-si totusi salariul integral. Pentru ca teritoriul acoperit era de pah'u
ori mai mare dect Franta, mijloacele de control erau incapabile sa
contracareze II creativitate a" cu care participau oamenii respectivi la
Jocul "Ore diferite".
Un asemenea tip de comportament se manifesta la un nivel al organi-
zatiei, dar are tendinta sa se repete si la celelalte, printr-un fel de
mimetism. Astfel, daca managerii din conducere sosesc punctual la
sedintele lor lunare dar gasesc imediat scuze sau motive ca sa para-
seasca sala, putem regasi acelasi tip de comportamente disrunctionale
si la alte niveluri ale organizatiei; unde se joaca un alt tip de Joc
organizati anal repetitiv si identic.

"Nu AM NICI O PARERE"

Cteodata reactiile unor manageri sau departamente dezvaluie o


atitudine neco operanta. Am remarcat adesea ca unii oameni refuza
deliberat sa participe la o discutie pentru ca doresc sa-si rezerve
posibilitatea de a spune mai trziu ca nu sunt de acord cu ce s-a

122
decis sau ca concluziile trase nu reprezinta punctul de veaere.
Lt\.ceasta IT:ln_eVTa, care }lregateste tere11ul pentru o cle11un.tare viitoa-
re; 3e produce destul de des; si ar putea fi usor evitata daca s-ar apli-
ca anurrrite reguli care sa impuna oamenilor sa reactionez:e la toate
st.ltJ.iectele tratate.

!\xn. ol)ser\lat Dt alta pari:e/ de In.ai rnulte ort ca


la lucrarile unui comitet director prezentau apoi
deciziile luate de comitet spunnd: 'f ei au decis
r:nanage:rii care se dO\Tedeau activi pe Cll.lrata aceleiasi sed.inte afir~
mau: /1 noi am decis ca .. "". Difererta Jingv"istica este bin.e
de catre pensonaI, care depune mai putina energie in punerea in prac-
tica a deciziilol"' n prilTItll caz liecc~.t11 al cloilea. Il1eficacitatea care
rezulta rl uy-rna. a:plica.rii deciziei irt cl1e~3tiun.e este
delnOTts'b~11.cltl~i~sem.ecliocritatea. O analiza. ITlai atenta Ei. rrlo(tnllli
irl care decizia fost tranf~rrdsEiperso~nalului ete c~itce rnanager
aI'B.ta ca rez111tatr21e rn.ediocre alI fost de fapt pr(Jvocate
care s~au alytinut exprrYle lJ;~r2rea SEru sa irrtervLrd1
seelin.tei in care Ei rost Din a.ceash3.
fi con.sidc2l'a.t?i 11T!. prilT\ pas IIl"iJ:'L'lr~ 1:I1csre
ecl1ipa

pregateste
'.." ft
\/1.itorul i\.n1 ci'erE1JTlit acest Joc t!.Nl1 am
IllCI o parere <

IJl1te:trt ilu_stra cele cinc~~etape ale acestei ma11r>ulari prirt


rnel1tul nLarlageI'~J.LL1iB, n tim.fi ce IY12iIlagerul i\.. o strateg;ie
ll"lai orc!Qu.cti'va
"

r
fi k"\lT T, 'J" /;]\/1
_ pARE}mff

l,/Lanagr!ruJ A. Mauage:ml TI
In sedi3:1:ta: FaIticiF~a 2cti~1 Se abtine sa intervina
,'o
jjJ~oi an~l.d;2Cis." au
"l' ...

t"reZ211tarea. In 1/ Ei elecis:"J
rata angajatilor:
Mesaj ascuns: L~IYCob decizia 'Oezaprob decizia
Apllcare: P~plicat~ibine Aplicate,mediocru
de c~itre artgajati de catre angajati
COllcluzia "Decizia sefului f/Decizia sefului
ILLCtnage:rtLiUI: ('[rest bun;'f" a fost 111.ediocra/I

123
Acest proces de ansamblu este interesant ndeosebi pentru ca nu este
att de comun si pentru ca se poate prevedea lesne ca rezultatele
sunt negative pentru organizatie. n aproape toate sedintele comite-
tului director la care am asistat, a existat cel putin un participant
care a reclamat dreptul de a nu-si prezenta parerea cnd i-a fost so-
licitata, folosind diferite pretexte.

124
Tp-
J.. ,'-._IBU. 11'"'J.L'-\.
T AL

Tribunal este unul dintre cele mai importante Jocuri clasice n AT.
Ca si n cazul variantelor din categoria."Luptati-va", si acesta necesita
minimum trei jucatori. Natura triunghiulara a structurii sale ofera o
multitudine de variante, toate la fel de interesante. Va prezentam
mai jos structura de baza a Jocului "Tribuna1", urmata de cteva
variante si exemple de alte Jocuri care integreaza parameh-ii si rr>ize
diferite.
"Tribunal" este un Joc foarte obisnuit n organizatii. Consuma si el o
cantitate incredibila de energiei care ar putea fi utilizata n scopuri
I'nai constmc1.ive. Ca n toate celelalte Jocurij poate fi ilustrat usor
printr-o situatie ramiliala pusa n scena de parinti si copii. Adesea
este initiata de doi sau mai multi copii care au un dezacord sau se
ncaiera si ncearca. sa-si atraga si parintii n cont1ict. Spre exemplu,
ei i solicita tatalui, ca unui judecator, sa ,arbitreze, sa..i desparta sau
sa dea dreptate unuia dintre ei. Binenteles ca in noua cazuri din
zece este imposibil sa se stabileasca cine are dreptate sau sa li se dea
un sfat, pentru ca protagonistii si sustin cu mult patos propria versi-
une, adesea roarte confuza si foarte diferita de a celorlalti.

TATA
/f:'

JULIEN
/ //
~ ~
:
~
4
.~
~
MICHEL

125
De multe ori, modul lor de a prezenta conflictul sugereaza ca ei cauta_
mai degraba sa-I continue cu un martor sau un partener n plus,
dect sa-I opreasca sau sa-I rezolve. Astfet parintele poate cadea n
capcana de a-si pune ntrebarea paradoxala: sa intervina, intrnd n
conflict ntr-una din tabere si prelungind astfel ncaierarea, sau sa
nu intervina, dar sa se simta vinovat de a nu fi luat masuri de stingere
a conflictului, Iasndu-l sa se prelungeasca.
Desi capcana este att de mare, multi parinti nu o disting. Evitarea
conflictului pare n orice caz mai simpla, cu exceptia situatiilor n
care Jocul este jucat cu multa finete si subtilitate, cnd este jucat de
adulti si cnd miza priveste mii de persoane sau sume astronomice
de bani.
Cu aceasta intriga de baza, prin care doi copii solicita unui paxinte
sa intervina pentru a le face dreptate! putem descrie o multime de
Jocuri destul de raspndite, care se joaca sistematic ntr-un numar
foarte mare de echipe si de organizatii.
Va prezentam n continuare structura si efectele unui Joc "Tribu-
nal" ntr-o echipa si va propunem sa analizam mai nti utilitate a,
mizele si rezultatele unui conflict simplu nh'e doi oameni, nainte
ca ei sa caute un "judecator'" care sa-i arbitreze. Este destul de rar sa
ntlnesti o echipa n care sa nu existe o "nentelegere" sau un con-
flict mai mult sau mai putin deschis ntre doua persoane. n noua
din zece cazuri din echipele n care s-a observat un conflict, acesta
nu este nici tratat, nici rezolvat. Cteodata treneaza ani n sir. Prota-
gonistii pretind ca divergentele nu-i privesc pe ceilalti si refuza astfel
ca problema sa fie abordata de Iltreaga echipa. Ei pot nsa ncerca
sa atraga n conflict unul sau mai multi membri. Dar n toate cazurile
ei se "aranjeaza" astfel nct acesta sa nu fie rezolvat definitiv.
Ceilalti membri ai echipei asteapta pasiv sa "apara" o solutie. Seful
echipei este eventual abordat separat de fiecare dintre observatori
si protagonisti si i se cere sa rezolve problema. Dar cum am vazut n
exemplul familial de Illai sus, seful nu poate sa decida cu adevarat
corect. Astfel, n echipa exista un conflict Jlmocnif' care poate fi
ilustrat n modul urmator:

126
Am cautat adesea sa facem inventarul mizelor, obiectivel.or ascunse
si intereselor proprii din acest gen de con ...
'1icte, cautnd sa prezentam
problema ntr-un mod original si creativ. Pentru o echipa aflata
ntr-o astfel de situatie, este util sa identifice eventualele II avantaje"
indirecte pe care le pot avea unii mernbri" Dupa parerea noastra,
aceste avantaje pot fi numeroase si cteodata surprinzatoare.
n primul rnd, n timpul confruntarii celor doi membri, n echipa
se produce un anumit blocaj energetic care nu permite oamenilor
nici sa aduca n discutie alte probleme: mai arzatoare, nici sa
urmareasca obiective mai importante. Un conflict "mocnit" care
pasista mh"e doi membri ai unei echipe poate avea la origine o per-
formanta slaba a L'ltregului 5isten1. Conflictul provoaca n timp o
forma de pasivitate colectiva, a carei responsabilitate trebuie sa fie
asumata de toti membrii echipei. De fapt, toti accepta n mod pasiv
sa fie mobiLizati sau ah"asi inh~un comlict care absoarbe o cantitate
irnportanta de energie: care nu mal poate fi utilizat.:i n scopuri mai
constructive.

Cteodata putem sa interpretarn conflictul sau blocajul ca pe niste


manevre de fi eschiva" din partea echipei. sau ii sefului acesteia, Pentru
ca ntreaga atentie este fixata asupra celor doi protagonisti, nimeni
nu-si mai pune nh'ebari despre incompetenta sefului sau a altor
membri ai echipei, care sunt astfel protejati. Conflictul ntre doua
persoane poate fi o diversiune care serveste indirect la acoperirea
sau protejarea altor membri ai echipei, aflati ntr o pozitie delicata.
n multe cazuri, se poate observa ca, din ntreaga echipa, cei doi
_'- \...J 1.

protagonisti aflati n cOlli'1ictatrag atentia. Ct nu se inteleg, ei ramn


centrul de interes si structureaza astfel o parte importanta a relatiilor
din reteaua careia i apartin. Prin relatia lor aparent proasta, ajung
sa ocupe o pozitie centrala n echipa si devin1 de fapt, inabordabili.

127
Se poate considera ca protagonistii formeaza n mod inconstient o
coalitie si controleaza astfel reteaua de relatii si fluxurile de energie
ale echipei.
Aceasta ipoteza poate parea oarecum excesiva, dar am observat ade-
sea ca un copJlict ntre doua persoane devine putin cte putin centrul
de interes general. Ca nh'-un meci sportiv, ei i fac pe ceilalti membri
ai echipei sa devina suporteri activi, care trebuie sa-si precizeze
pozitia n cadrul conflictului. Membrii echipei, publicul, nu devin
nimic mai mult dect niste spectatori pasivi ai unei actiuni care le
scapa din mna sau cel mult actori secundari. Permitnd 1'1tregii
echipe sa participe la o forma de pasivitate colectiva, protagonistii
devin de fapt lideri. Toate proiectele, obiectivele, relatiile, sedintele,
!ntreaga structura, vor trebui sa tina cont de relatia lor privilegiata.
In consecinta, rezultatele colective vor ti intim legate de com1ictul
sau de rolurile lor.

Situatia este greu de scr.imbat sau de rezolvat daca protagonistii


at1ati "n coalitie" tin sa-si mentina conflictul ca sa continue sa fie n
centrul atentiei sa ocupe si sa controleze" galeria" sau publicul. La
rndullor, membrii echipei sunt fom"temultumiti de existenta con-
flictului, pentru ca-i scuteste de obligatia de a face fata exigentelor
muncii sau altor probleme mai persona le ori mai dificile.
Acest gen de situatie poate dura mult timp! pentru ca toti cei implicati
au cte un avantaj. Procesul este pe att de dificil de dezvaluit pe ct
este de paradoxal. n ciuda aparentelor, n ciuda coalitiei nh"egii
echipe, de care este nevoie pentru continuarea Jocului ct mai mult
timp posibil, in mod paradoxal Jocul este prezentat ca o problema
pe care toti vor sa o rezolve ct mai iute.

128
Situatia este IEudita cu Jocul "Tribunar, pentru ca echipa este atrasa
n ansamblul ei de cei doi protagonisli nh'-o forma de manipulare.
Ca vor sau nu, observatorii fac toti parte, mai mult sau mai putin,
din conflict prin calitatea de martori pe care o au. ntr-un mod indi-
rect si inconstient, toti participa la perturbarea colectiva si fiecare
stie birle acest lucru. Nelinistea oamenilor sugereaza ca fiecare dinh\:
ei este chemat sa participe la /'Tribunal". Fiecare trebuie S3 fie jude-
cator, sa-si aleaga tabara, sa participe, sa dea dreptate unuia sau
altuia dintre protagonisti. Si, in mod paradoxal,. fiecare silnte ca e
imposibil sa faci o alegere justa.
Deseori, direct sau indirect, se poate ntmpla ca o echipa in aceasta
situatie sa se ntoarca spre seful ei si sa-i ceara fie sa-si il asume raspun-
derealf si sa dea verdicter fie sa clarifice o situatie care a ajuns prea
departe. Seful poate deveni el m;usi tinta nemultumirii col:::ctivE,
ndreptata de fapt mpotriva celor doi protagonisti. Jocul"Tribu-
nal" devine atunci clasic, iar seful se regaseste n postura de a de-
cide ntr-o situatie cu totul neclara, cu riscul de a vedea echipa
dezmembrndu-se sau cu riscul de a-si pierde el nsusi credibilitatea.

IJLtTPlJL T~i\JARfI

ntr-o companie multinationala am asistat la un Joc de "Tribunal",


descris mai sus, care luase proportii imense. n organizatia respectiva,
carieristii si obtineau promovarea mai degraba prLl1Jceuri de putere
dec.tprin demonsh'area competentelor lor reale. n m.od tipic, Jocul
se petrecea niTe doi "Baroni" cu vecltime si consta n punerea n
scena a unui conflict suficient de important pentru a implica toate
echipele si pentru a obliga conducerea sa intervina si sa ia partea
unuia dintre ei. Pentru a avea mai multa greutate; fiecare protago-
nist se asigura ca are de partea sa restul organizatiei si-si atragea n
jur un clan fidel de I/locotenenti", carora le promitea mai mult sau
mai putin deschis posturi importante n caz de succes. Penh'u a
precipita solutia Jocului, baronii si locotenentii lor cresteau presiunea
exercitata asupra conducerii. Ei vroiau ca problema sa fie rezolvata",
1/

comunicnd conducerii, confidential si cu inocenta, opiniile lor pers 0-


nale cu privire la solutia corecta" pe care sperau sa o vada aplicata.
1/

129
PATRON

Putin cte putin, n aceasta organizatie s-au format adevarate" mafij",


n care devenise mai important pentru propria promovare sa stii
sa-ti alegi clanul si loialitatile dect sa-ti ndeplinesti sarcinile cu
competenta.
Aceasta strategie subliniaza cteva obiective ascunse ale Jocului
"Tribunal", care pot fi adaugate listei de avantaje citate mai sus,
rezultate dintr-un simplu conflict n cadrul unei echipe. De apt, cei
doi protagonisti solicita conducerii sa-si dezvaluie preferinta pentru
unul dintre combatanti, nu sa rezolve problema. Scopul Jocului este
de a proceda n asa fel nct parintele sau seful sa-I aleaga deschis pe
cel care sa fie promovat oficial. Prin urmare, se urmareste ca seful sa
fie implicat n Joc si facut sa-si aleaga candidatul preferat, care sa fie
avansat n post. Dar daca "preferinta" nu este motivata dect prn
niste merite pe care cealalta parte nu le poate accepta, Jocul nu se
termina prin interventia sefului. O parte a echipei, neacceptndu-i
decizia, va refuza sa coopereze cu cstigatorul, care n orice caz nu
va avea nici el ncredere dect n "locotenentii" sai loiali.
n organizatia respectiva este adesea imposibil sa se stabileasca un
nvins veritabil, pentru ca acesta va ameninta cu demisia. O demisie
este considerata din principiu nacceptabila att de biroul de perso-
nal, ct si de conducere, dedicata ideii de loialitate si angajare pe
termen lung. Prin urmare, conducerea organizatiei ajunge n impas:
nu poate nici sa aleaga ntre cei doi "baroni", nici sa lase conflictul,
att de steril pentru bunul mers al activitatii, sa dureze la nesfrsit.
n acest context aparent de "ncoltire" pot sa apara noi Jocuri si n
echipa de conducere, si la nivelurile subordonatilor. n orice organi-

130
zatie subordonatii l'nvata rapid strategiile necesare competitiei,
"reusitei" sau supravietuirii; reproducnd fidel modelele sefilor lor
ierarhici. Prin urmare, este foarte important sa se puna urgent n
pmctica o solutie; simca la nivelul superior al organizatiei.
Din nefericire; solutia Jocului "Tribunal" nu este nici evidenta; nici
lesne de gasit; nici usor de pus n aplicare. n anun-dte cazuri, cea
ma; buna strategie este de a uni destinele celor doua persoane aBate
n conflict. Aceasta poate fi o modalitate subtila de a le recunoaste
coalitia. n orice caz; a forta o alianta oficiala intre cei doi protagonisti
poate sa le dezechilibreze radical relatia.
n cazul a doi angajati aflati n conflict; seful echipei a decis :ntr,o zi
sa-i puna pe amndoi acelasi birou, aflat la celalalt capat al cladirii.
i"",

Mai mult; cea mai mare parte a obiectivelor fixate erati comune si cu
termene foarte scurte. ]\lesajul a fost rapid si dar inter-ceptat de
membrii echipei, care si-au reorientat interesul catre persoane Si
procese mai sanatoase si mai perfonnante.

fJ! Seful
i
i
i
;},

1-
i\Il
.",.J.i1B~.a~&A
"W~W9'W\l\1IiiI
Echipa

n cazlll r1 care sefuJ or'tranizatiei


..>L' - ~, 'UIlll loc
nu fa.ce fata de hTri-
omul". care ar dauna echipei sale, ne putenl intreba ce interes are sa
lase Jocul sa continue. Fie este inC0111pentent, fie recurge la bine cu-
nOScllta steategie U divide et lmperalf; care ar putea fi considerata si
ea o fOlrna de Joc.

II DT\.
1 VT-'DE
1: . cw"-
T.:,''T' 11v;l
-'rDg?
,)\ cwlV.". ff

Aceeasi situatie poate fi perceputa cteodata ntr-un mod cu totul


diferit sau complementaT. Responsabilitatea penh'u acelasi Joc "Tri-
buna]" (:ccre are loc ntre membrii unei echipe este adesea atTibuita
conducerii, care se a"tlt,-nesa decida ntr-o situatie conflidual2'i.

131
ntr-o companie multinationala cu numeroase lirii de produse, aflate
adesea n concurenta pe piata, diviziile duceau ntre ele un adevarat
razboi al preturilor, fiecare ncercnd sa se impuna pe piata pe seama
celorlalti. Sefii ierarhici ai companiei tineau discursuri n care
aruncau vina pentru aceste strategii" fratricide" asupra directorului.
n acelasi timp, evitau cu grija sa se expuna, individual sau n grup,
discutarii aspectelor de etica sau de strategie ale companiei.
n organizatiile de acest tip, personalul este ncredintat ca seful are
el nsusi interesul ca Jocul sa continue ntre doi sau mai multi baroni
rivali, cu scopul de a-i tine ocupati si de a nu-i lasa sa ncerce sa-i ia
locul. ntr-adevar, n organizatiile n care politica de cariere este
considerata mai importanta dect cooperarea sau eficacitate a, se
ntmpla adesea sa apara un "print mostenitor" foarte puternic, care
sa devina un adevarat pericol pentru director. n acest caz, nimic nu
pare mai simplu dect perpetuarea unei situatii n care baromi sau
subordonatii sa-si anuleze reciproc competentele si pretentiile n
cadrul unor lupte interne. Este suficient ca seful sa vegheze ca nici
unul dintre ei sa nu devina prea puternic sau prea slab. Pentru a-si
pastra controlul, el trebuie doar sa mentL'1aun echilibru dinamic si
nesigur ntre protagonisti. "Divide et impera" poate fi fie o varianta
a Jocului "Tribunal", fie unul dintre numeroasele avantaje sau
obiective ascunse ale acestui Joc.

IIRETROPROIECTOR"

ntr-o organizatie furnizoare de servicii foarte bine structurata, am


asistat la o alta varianta a Jocului "Tribunal" care, utilizata ca un
instrument manageriat devenise practic un ritual. Acest Joc, pe care
l-am numit "Retroproiector", se producea ca o yiesa de teatru, o
data pe luna, n cadrul sedintelor de conducere. In timpul sedintei,
fiecare membru al echipei le prezenta celorlalti cifre, rezultate si
analize cu ajutorul unor folii de retroproiector proiectate pe un ecran.
Pregatirii, prezentarii, coerentei si explicarii acestor cifre li se acorda
o foarte mare importanta.
n loc sa concentreze asupra obtinerii unor rezultate bune, managerii
trebuiau sa stie cum sa le prezinte si sa le explice. Faptul ca erau

132
rezultate bune sau proaste a devenit putin cte putin un lucru secun-
dar. Jucat nh'-o sala mare de sedinte si ntr-un cadru foarte oficial,
impunatorul Joc al sefilor consta n a gasi o eroare si apoi a-l dish"uge
pe "incompetent". Teama de a-si prezenta rezultatele n fata ntregii
lumi nu era contrabalansata dect de speranta ca un altul sa cada n
capcana sau sa fie dobort. n acest context, asemanator luptelor de
gladiatori, trebuia sa eviti cu orice pret sa devii oaia neagra a direc-
torului, care se bucura pe fata de triumfurile lui si de reputatia de
manager il terorist'i' .

Modelul acestor sedinte s-a generalizat, putin ct putin de-a lungul


anilor, iar astazi face parte din cultura organizatiei. De la comitetul
de conducere la echipele cele mai periferice, peste tot functioneaza
aceeasi schema, Ca si n cazul proceselor de mare audienti'i ale marilor
crirninaIi, istorisirile despre 1/ prestatiile grandioase" fac parte din
folclorul organizatiei. Noii recruti, slab pregatiti, lTaiesc teroarea pri-
mului "Tribunal" ca niste bobod. Acest lucru i amuza pe angajatii
mai vechi; aflati pentru moment la adapost de toanele Umanagerilor
teroristi" .
n prezent, n aceasta organizatie managerii nca mai consuma foarte
multa energie ca sa se protejeze, sa prentmpine atacurile potentiale
sau sa explice n mod inteligent cauzele greselilor comise (falia de
retroproiector arata, ca si oglinda reiTovizoare, doar istoria, adica
drumul deja parcurs). Proiectele mobilizatoare, munca n echipa;
creativitatea si ncrederea nu sunt dect concepte vagi! de care
conducerea se foloseste numai ca sa explice ceea ce nu merge.
Aceasta varianta a Jocului "Tribunal" este o apHcatie colectiva a altui
Joc deja prezentat: /t Acum te am la 11:lna,ticalosule!". ntr-adevar,
energia risipita de fiecare combatant ca sa se asigure ca nu se va
plasa n pozitia celui 'fncoltit" subliniaza cu tarie strategia persecu-
tiei. Numarul situatiilor colective h'1xudite cu II Acum te am la mna;
ticalosule!" n care o ecloipa cauta sa-si ncolteasca unul din membri!
jucnd II Dictionar" , "Intelectual" sau IIDefecte"l) pna ce seful ia
decizia, ne indica faptul ca aceasta familie de Jocuri este foarte legata
de procesul h"iunghiular "Tribunal".

1) Aceste Jocuri au fost deja prezentate nh'-un capitol precedent.

133
"Nu NE PARASI"
n cazul unei organizatii destul de eficace si de tip afectiv, am
perceput mai multe secvente ale unui Joc "Tribunal" oarecum diferit
Echipa de conducere era competenta, directorul conducea mai Hmlte
proiecte si se pricepea sa delege sarcinile. Dar era deseori chemat sa
rezolve co:nflicteminore sau" nentelegeri" fara consecinte reale, iz-
bucnite ntre membrii echipei de conducere. Nu i se cereau niciodata
interventii de urgenta, dar ncepusera sa-I deranjeze faptul ca se
repetau si-l ntrerupeau de la lucru, mai ales ca era deja destul de
ocupat.
Seful

Conflict mocmt

Aceasta situatie evoca nca un alt H avantaj" sau obiectiv ascuns al


Jocului "Tribunal", acela de pastra o relatie importanta cu figura
parinteasca, perceputa ca prea distanta. n situatia descrisa mai sus,
echipa i sugereaza n mod repetat sefului ca spera ca acesta sa con-
tinue sa intervina n echipa ntr-o maniera relationala. Aceasta idee
poate fi usor interpretata ca un apel afectiv din partea echipei. Che-
marea este exprimata adesea la adresa "parintilor fondatori" sau a
liderilor carismatici ai companiei, atunci cnd acestia pleaca sa se
ocupe de un proiect n alta parte iar echipele lor se simt" abando-
nate". Daca apelul "Nu ne parasi" nu este auzit si daca echipa nu
este suficient de matura pentru a h'aversa "criza de crestere", Jocul
poate provoca probleme mai serioase, care pot int1uenta rapid si
direct rezultatele organizatiei. Atunci, directorul poate fi obligat sa
revina.

134
Binenteles ca directorul este adesea implicat si elIn acest proces.
Este multumit sau poate usurat ca se simte nca iubit, de nenlocuit
sau regretat. Vazut din prisma unor asemenea motive, inconstient,
acest Joc de seductie, bazat pe un santaj sentimental n urma
despartirii, propriu sistemelor foarte afective, ar putea fi numit
"Pastrati-ma, ca altfel pled",
Procesul ilustreaza una din limitele ntlnite adesea n echipele
i sau
organizatiile foarte relationale/!, n care mentinerea legaturilor afec-
1/

tive primeaza cteodata n raport cu dezvoltarea, eficacitate a sau


rezultatele organizatieF),

2) Este vorba de echipele "umaniste", acelea care sunt descrise de autor In


"Profils d'equipes et cultures d'entreprises", lucrare aparuta la les Editions
d'Organisation n 1992.

135
JTO' ClTuI
~.,~,1'-.. ST
"31.
IlS' TC1'P~ IfE"
L-' .. WL'\!.1 .

In capitolele ..l-.'-
precedente am prezentat efectul :nefast De care l pot .J.

avea Jocurile asupra relatiilor n general si asupra relatiilor profe~


sionale n particular. Jocurile - acelea care sunt studiate si catalogate
n Analiza Tranzactionala- permit depistarea risipei de energie
cauzate de practicarea cotidiana a proceselor relationale negative.
Stu~diul notiunii de J ocmi n Analiza Tranzactionala releva/ de aseme-
nea/ aparitia din timp n timp a "liriOI' procese relationale structurate
si sistematic pozitive. Ideea de contract/ dezvoltata n capitolul des-
pre Formula J, de e)(emplu/ se refera la un proces structurat, care
poate fi repetitiv si care poate permite partel}erilor sa atinga rezultate
previzibile; satisfacatoare si constructive. In afara de cteva pistei
notiunea de Joc ofera putLne oportunitati pentru aprofundarea proce-
selor relationale sl:ructurater reperabile, previzibile si pozitive. Prin
urmare! am cautat n alte referinte teoretice o modalitate de a apro-
funda reflexia noash'a. Aceasta cercetare ne-a condus la Abordarea
Sistemica si la teoria numita "Scoala de la Pal o Alto" / cu aplicatiile
ei din stiintele sociale. Prin urmare, suntem interesati de principiile
abordarii sistemice aplicate la functionarea echipelor/ ntreprinde-
rilor si organizatiilor. Acest interes ne-a permis sa 5tudiem personali-
tatile sau "cultura" sistemelor umane, structLlra lor sau a proceselor
decizionale1). Efectund analogii si paralele cu alte sisteme din lumea

1) Cititi de aceiasi autor lucrariie aparute anterior: Le manager et son equipe, les
Editions d' Organisation/ 1991,Profils d' equipes et cultures d' entreprises, les Editions
d'Organisation, 1992, si Dicider en equipe, les Editions d'Organisation, 1992.

137
animala, vegetala sau minerala, am cautat sa discernem caracteris-
ticile "sistemice" ale echipelor si organizatiilor, pornind de la expe-
rientele noastre si observatiile directe din teren. Va propunem aici
un sumar al reflexiei noastre asupra natLIrii sistemice a unei orga-
nizatii. Aceasta ne permite sa definim o eclY"daremai larga a proce-
selor pozitive si negative n colectivele uma".:, complementare notiu-
nii de Joc.
Toate II sistemele", indiferent cte sunt au criterii sau caracteristici
care ne permit sa le pozitionam, sa le analizam si sa le ntelegem.
Aceste caracteristici fundam,entale se aplica egal la sisteme foarte
diferite! cum ar fi o celula biologica, un avion, un stat, un ciclon,
economia, ecologia mondiala! o vila, un atom, o familie si, binenteles
- propunerea noastra - o echipa sau o organizatie. Va amintim
mai jos cteva criterii simple care se aplica la toate sistemele, adau-
gnd reflectiile noastre si cercetarile cu privire la legaturile concep-
tuale cu notiune a de Joc.

FRONTIERELE

Primul criteriu al unui sistem, teoretic cel mai usor de identificat,


este cel al frontierei. Toate sistemele au limite care le separa. de exte-
rior si se compun din sub-unitati interne, separate ntre ele de fron-
tiere interne. Frontierele sunt mai mult sau mai putin fizice, precise,
stabile sau sesizabile. Cnd stu:diem un sistem, tinem cont att de
prezenta si calitatea frontierei sale externe, ct si de existenta si
calitatea eventualelor sale frontiere interne.
Frontiera externa separa ceea ce apartine sistemului de ceea ce face
parte mai degraba din mediul extern. Pielea corpului omenesc, caro-
seria unei masinii coperta unei carti si frontiera unui stat sunt cteva
exemple.
Frontiera interna majora a unui sistem separa "inima" sau centrul
sau de restul "corpului". Soarele, n sistemul solar; capitala unui
stat, creierul si sistemul nervos central n corpul omenesc ori nucleul
unei celule biologice, al unui fruct sau al unui atom sunt cteva
exemple.

138
SISTEM Ff,1'1HUE STAT ORGANIZATIE
Frontiera externa Cf'pii Provincii ntreprindere
1, 1 Frontiera

(i~-../')
,~ Capitala
I l' d'

\::!)
t~interna ,
U:arin" li'\
"-,,,- )
\,-
I \
'l,I,.~.:e IU
\~
ntr-o organizatie, frontiera interna rnajora separil, dupa caz, echipa
de conducere de restul sub-unitatilor, sediul central de unitati sau
compania-mama de subsidiare

ntreprindere UPJtate Filiale Stat-Maior


I
I r ' I GnlD ! Dl'rp't"
1 1 ,-Ol1aucere I I
*
Ii~ "
\',-)
(Stat-major
)
(t) ni~'
\,',- /l ttJ' 0' '-
",--/ ,xc
gen,,"'

Frontieele sistemelor sunt teoretic stabile sau semi-'permanente. Prin


continuitatea lor, ele demonstrea:::2, stabilitate a n timp a sister:nului.
Analiza arc/ca ca frontierele sunt de fapt foarte suplel dinamice,
evohitive. Ele arata care sunt prccesele care le traverseaza continuu
si ce anume le influenteaza starea sem calitatea, l\.desea: la lTontierele
interne sau externe ale sistemelor se petrec procesele cele mai
evidente si cteodata cele l'nai irnportante, Tot la frc:nt1ere descoperim
numeroase Jocmi de putere si de manipulare.
Invazia, contrabanda, im5.grarea dandestina si spio:najul sunt cteva
exemple de interactiuni negative asimilabile Jocurilor, care sunt des-
coperite la nivelul frontierelor 2xteme ale mmi stat.

Spisna, --
"--- ~,
/' ~"~_~"-,
\..r-
----_ CO'ltrabanda

f '~crA 'T' I
\ :'U-U)
lnvaZle ---
T ' _--~ "'---/' '<1---'- -- " ,_clart ci estIna
.....lrfugratle 'v

Frontierele pot provoca sistemului o reactie de autoprotectie, care


consta n diminuarea tnnsparentei frontierelor si eventual cresterea
"
YlgIGU1,1l
"tVt" i
"or.

139
ntr-o echipa sau organizatie studiul frontierelor externe permite
precizarea interactiunilor acesteia cu mediul si mai buna definire a tipului
de schimb energetic pe care echipa l ntretine si doreste sa-I ntretina cu
acesta. Furtul, absenteismul; nerespectarea termenelor de livrare,
ntreruperile intempestive ale sedintelor, o c~fra de afaceri mica sau o
proasta relatie cu clientii sunt cteva exemple de dinamici negative si,
pna la urma, de Jocuri care au loc la frontiere.
n acelasi timp, la nivelul frontierelor interne ale sistemului se petrec
alte interactiuni. La nivelul unei tari, de exemplu, loviturile de stat
militare, revolutiile, remanierile guvernamentale, coruptia dem.nita-
rilor sub actiunea unor grupuri de presiune si manifestarile anti-
statale sunt ilustrari ale proceselor negative (sau ale Jocurilor) -
care se petrec la interfete - si ale schimburile energetice ce se produc
de-a lungul si de-a latul frontierelor interne.

Protest Lovitura
public
//- STAT
"'"",
1

)
ntr-o echipa sau organizatie, Jocurile si schimburile energetice legate
de calitatea de lider, de puterea si de deciziile acestuia sunt procese
cotidiene care depind de calitatea frontierelor interne ale sistemului si
de modul n care sunt acestea respectate.
Numeroase Jocuri din organizatie merita sa fie studiate tinnd cont
de efectul lor direct sau indirect asupra frontierelor echipelor, depar-
tamentelor sau ntreprinderilor n care sau ntre care au loc. Studiind
unitatile si sub-unitatile, ierarhiile si frontierele lor interne sau exter-
ne, descoperim ca toate Jocurile pe care le prezentam n aceasta
lucrare pot exista la mai multe niveluri sistemice.

140
Un Joc X poate fi, dupa cum am vazut! intern unui sistem! adica se
pred uce n interiorul frontierei sale externe; ntre diferitele parti care
l compun, cum ar fi ntre doi membri ai aceluiasi serviciu:
Michel si Henrij amndoi asistenti n Serviciul de Productie se supra-
vegheazi reciproc. Ca sa intre n gratiile sefului lor! fiecare dintre ei
ncearca sa-I ncolteasca pe celalalt, sa-i descopere punctul slab, sa-l
f4Ca sa comita o greseala ntr-o lucrare importanta, Ei joaci "Acum te
am la mna} ticalosulef".

SERVICIUL EXPORT

,.~~
dlichell \

\~:s,.~)
~ @ /
_.-/ Henri

Acelasi Joc X poate avea loc ntre Serviciul de Productie si serviciile


nvecinate. De rapt, acest Joc interpersonal poate avea loc ntre meta-
sisteme, adica se produce de-a lungul frontierei externe a unui sistem
L'1 raport cu alte sisteme de acelasi nivel. n exemplul nOSh"l1poate
avea loc ntre doua echipe ale aceleiasi ntreprinderi sau nh<e un
furnizor si un client" exact n acelasi mod ca in cazul descris mai sus
dintre cele doua persoane.
Seruiciul de Productie nu nceteaza sa comita acte care pun Serviciul
Comercial i'n situaj:ii riscante n raport cu clientii sai. tn acelasi timp,
cei de la Comercial nu fnceteazrI SrI transmita conducerii toate recla-
matiile clientilor cu privire la deficientele din productie, Astjel! fiecare
ncearca sa-I puna pe celalalt Ula Colt" ..
Constatam adesea" n aceeasi organizatie" ca n timp ce o varianta
specifica a unui Joc are loc la i....rlteriorulunei echipe de la nivelul I,
cel mai de sus" este foarte probabil sa se manifeste si la nivelul II.
Este chiar probabil sa-I gasim si n interiorul altor echipe! pe propriul
lor nivel 1.

141
PRODUCTIE COMERCIAL

~~
1@.....
\ @ U ! -+----... \
0\JoCUIX(0) u
~~ ~

Daca un Joc se repeta n interiorul unui sistem, acesta l proiecteaza


si n relatiile sale cu mediul extern, asa cum se transmite o boala
contagioasa. Tohll pare sa indice ca, la un moment dat, sistemele
aflate n interactiune repetata transmit deopotriva n interior si ntre
ele aceleasi procese si deci aceleasi Jocmi. At-'1aten relatii repetate,
sr:rsesc prin a se contamina.
Am constatat ca anumite Jocuri dintr-o organizatie pot fi, la un mo-
ment dat, considerate parte integranta a proceselor sale si, prin
urmare, a culturii sale fundamentale. Un proces negativ repetitiv
comporta treptat riscuri tot mai mari de a se reproduce n ansamblul
celulelor aceluiasi sistem sau n ansamblul ectdpelor aceleiasi orga-
nizatii. Iar acolo actioneaza ca un viT1.1s.Mai nti se integreaza n
schimburile dintre celule sau dintre echipe, pentru ca apoi sa se
instaleze n interiorul fiecareia. Se ajunge astfel la o asemanare ntre
celulele aceluiasi sistem si ntre componentele acestor celulele, dato-
rata unor procese inter-sistemice cum sunt Jocurile. Asemanarea
interactiva si adesea structurala din interiorul celulelor si dintre ele
evoca existenta unei dimensiuni aproape genetice, care ar exista n
toate organizatiile noastre.

142
I
<;"+>,,';1 ."
/ ~~ NTREPR:::N.D. ERE

09 ~ooo
'EJ(0'. DIVIZIE
~<\Hl-o \

I ..' .-.- ~ OEP ARI AMENT

/(\ o~
. 7- SERVICIU
\(~4t_-_._~~
~~ ..o
{~'-~
~ " "o '"o~ I \
Jocul X~O~('J.$O.~
~~
o'" ~l
.
~\OOO,_, .,.'\
"
(:.- {"
,o~~c
/~.
/
~ II,
"
~;:;/~;1f+ 0'7' \'(0 o"J /'-

Pentru a lua un alt exemplu privind nivelurile sistemice, puten1. sa


citam anumite procese interactive care se petrec ntre manageri si
director sau patron, n cadrul unui comitet de conducere.

ntr-o companie de distributie, toti managerii si aparau cu mare grija


teritoriile si se comportau ca niste baroni fi':udali atotputemici si bine
situati n relatiile lor cu un director slab.

PATRONSLA3;---""\..,
/ Olt \
/ "t~\,. ,
~O /I \ \'\t7\;
\ '"O?/
C~ a" (!)/
~ ~BAROlll
1 N' DUTERNICI

n termenii sistemici, este vorba aici de un proces n interiorul unui


sistem ntre membrii si conducerea sau nucleul acestuia, de-a lungul
unei frontiere interne.
n aceasta comparde am putea constata ca n fiecare din diviziile
aflate sub conducerea acestor baroni, managerii care li se subordo-

143
neaza si apara si ei, fiecare, propriile teritorii, net.'gaduind condu-
cerii lor, adica baronilor, sa-si "bage nasu]". La fiecare nivel, toti
managerii si artgajatii companiei par sa-si protejeze cu forta teritoriile
si prerogativele fata de orice interventie venita de la nivelurile
superioare.
PATRON SLAB

Acest al doilea exemplu face aluzie la un alt proces, care se refera la


o alta "schema" sau structura organizationala. Putem sa ntelegem
sh"uctura globala a meta-sistemului caruia i apartin aceste sub-
unitati numai daca studierrl Jocurile sau procesele interactive din
sisteme sau sub-sisteme. Frontierele sistemelor sunt" puncte de trece-
re" care ne permit sa observam fluxurile proceselor care le influen-
teaza sau le traverseaza, dar ele nu par a fi nici originea, nici desti-
natia lucrurilor. Pornind de la no:tiunea de frontiere, ncercam sa ne
concentram cu preponderenta asupra fluxurilor 2nergetice care
constitLde procesele sisternice.

PROCESELE

Generaliznd ideea din fizica potrivit careia materia si energia sunt


fatete diferite ale aceleiasi entitati, notiunea de proces se refera la
toate schimburile energetice si Inateriale ale sistemelor. Cnd o orga-
nizatie vinde produse (materie) sau servicii (energie) recmge n esen-
ta la aceeasi dinamica a schimbului.

144
Toate sistemele efectueaza, prin organizarea si vOCtia lor, numeroase
schinlburi energetice si materiale, Prin urmare/ exista pe de o parte
procesele inreme care, asa cum le indica numele, au loc n interiorul
sistemului, fara a traversa frontiera externa, si, de cealalta parte,
procesele exteme care traverseaza aceasta frontiera si au relatii sau
efectUE'21Zaschirnouri cu mediul exten1, Aceste procese care se nscriu
n dimensiunea energetica sistemului sunt, de fapt, de aceeasi natu.-
El

ra cu dimensiunea materiala, Toate procesele unei organizatii, cum


ar,lP;O")"- "'oc~,-'~'l e ~:T
'J.,.Ler~,C~lu.jll "o";l"(d',y,
,?'JOUJg L \, o.lLdenolUIh
""'0"';' __ tV, ce 1".nEll.
"0-' ') p.teLAn.a
<l. ene-'-01e1 ""~.
mare interes pentru ca au de-a face cu rezultatele organizatiei
(dimensiune a ruateriali?,),

PROCESELE SISTEMELOR

~ --.--"'" ",' .;"(


"",
"
//
/,
l'A /"
,?r .il< '\
,\ ~ - - - - - ~ Procese externe
1"" K ~ '1

: / j ~ Procese interne
\\,., ~
,,1.,1
~J
.ftt /~'\
"'., 'o ~"'.t

n corpul omenesc, procesele interne au de-a face, de exemplUl cu


circulatia sngelui, cu sistemul limfatic, cu cel nervos, cu reglarea
interna a fiecarui organ din corp, cu schimburile care au loc mtre
aceste organe etc, Procesele interne pot fi mai mult sau mai putin
eficace, sanatoase sau performante. De fapt, ntr-un organism viUl
boala poate fi considerata simbolic echivalentul Jocului dintr-o
organizatie. Boala paraziteaza, iar cteodata chiar paralizeaza,
eficacitatea unui organism viu asa cum u.TlJocgeneralizat paralizeaza
sau paraziteaza eficacitatea unei ntreprinderi.
ntr-o organizatie, procesele interne cuprind, ntre altele, toate
procesele manageriale interne, de decizie, de comunicare si de circu-
latie a ip.formatiilor, precum si sedintele, organizarea si repartizarea
mijloacelor si resurselor n fiecare echipa si ntre echipe, servicii,
departamente si unitati ale ntregului sistem, Toate aceste procese,

145
ca SI fn corpul omenesc, pot fi mai mult sau mai putin sanatoase,
mai mult sau mai putin performante sau eficace. Lucrarea de fata
ilustreaza foarte precis modul n care numeTOaseleJocuri pot sabota
eficacitatea diferitelor sub-unitati ale unui il organism" organiza-
tional.
ntr-un organism viu, procesele externe (schirflbul cu mediu) au
de-a face cu ingestia si digestia hranei, cu eliminarea il deseurilor",
cum ar fi tr2'.Espiratia,cu detectarea senulalelor mediului: cum ar fi
ascultarea cuvintelor: cu celelalte mijloace de comunicare si de
interactiune cu exteriorul sistemului.
n cazul unei echipe sau al unei organizatii: relatia cu mediul, care
se desfasoara prin mijloacele indirecte ale marketingului, vnzarii
si negocierii cu furnizorii si prin interactiunile cu alte sisteme nu
sunt lipsite de interes: cladi se urc,areste san.:itatea si mbunE.tatirea
eficacitatii lor.
Toate aceste schimburi, ca si cele indicate prin procesele interne:
sufera adesea din cauza unor Jocuri care le submineaza eficacitatea:
precum cele descrise de flFormuia :t(" si "Ponnula J" prezenta te n
capitolele precedente.
Procesele interne si externe ale echipelor si organizatiilor sunt cel
mai usor de observat. De-a lungul anilor ne-am dezvoltat capacitatea
de a le ncadra la locul lor corect, de a le ntelege: de a le modifica
prin interventiij instruire: consiliere si participare la schimbare. Cea
mai mare parte a acestei carti este rodul acestor interventii. n tot
acest timp: se dovedeste ca procesele punctuale fac parte integranta
dintr-un ansamblu ml1ltmailarg - f:meta-procesele"j care ar fi echi-
valentul ritmurilor si ciclurilor lunare, anuale sau chiar mai ndelun-
gate care caracterizeaza sisteIYleleasa zise "naturale".
Un Joc care se desfasoara la un moment dat ntr-o organizatie nu se
produce de la sine, n afara unei entitati temporale si cu att mai
putin n afara unui entitati structurale. J acut ca si procesele pozitive
ale unei organizatii; participa la o miscare mult mai ampla: cu rihnuri
mai lungi si cu evolutie de ansamblu. Meta-procesele influenteaza
fara ndoiala modul n care sistemele se nasc: cresc: consumnd alte
sisteme si fiind consumate la rndullor, se divid: se sting sau chiar
dispar. Aceasta se aplica si la echipeI si la organizatii. Chiar si sisteme-

146
le cele mai mari, CUIn sunt statele sau organizatiile multinationalele,
pe care le percepern ca vesnice, se inscriu n aceste cicluri. Astfel,
toate sistemele, inclusiv organizatiile, poseda ritmuri zilrlicc,lunare,
anuale dc., in care Jocurile si alte procese care ne intereseaza au un
rol fundamental.

Perltru a ntelege bine Jocurile si celelalte procese specifice prezentate


n aceasti't lucrare, trebuie sa le studiem sub aspectul schimburilor
ene:tgei:ice "minime" care fac parte din ansambluri mai mari - Ia
fel cum aceste fraze scurte pe care le cititi formeaza paragrafele si"
in cele din unna, cartea.
Procesele, ca si Jocurile, exista hltr-o simbioza compleHi cu natura
.sistemului mai amplu care le nconjoara. Se poate chiar ca procesele
sa produca sistemele ce le nconjoara.

I.lEC;I~j\II()LIf31'vIlJI.JLJI

Toate sistemele simple sau complexe sunt organizate dupa


"principiul hollsmului" , Defimtia acestui principiu a fost prezentata
n IucrEri1e ptecedente2) . Acest afirma ca nh'e meta-,-,istem
; o-A .~~. ~,o" o'.~;
"'c'~ese ~c..eL Ld. ,.1Y,ct/ilYel bU oelC .'.rura. 'le pnn.' care
<,_le'
s,- LVIi.,1-,0,. ,d 1<,<=le
o '~"F1IA~"~; -.',' r" .C'

In lfegu 1
'" '.

este conti:rlut in fiecaTe d.iIltre lJarti. In. corpTLl O!rH~neSCfiecare celula


detine lJatri:nl.ordt.ll gen_etic al n_tr2gul'L~jcor};! ca:re a.r ce1lJLrtin
teoretic: sa procluca o clona sali UD.gearn.arL
Acest holist aplicat organizatiei presupune ca o a ei,
cum ar fi unul dintre servicii sau departamente, seamana n structura
sa cu ntregul din care a provenit (n~gardza-tia iri a:nE2JTtbb ..11ei.
Asa CUTll. arrl derrtOrlstrat reiai SlIS, rlotiuI1.ea ele Joc! i.n. dime-n.shll1ea
lui rCJ?etiti"\T3. si II gertetic2iff djn. orgardzatie, este o alta aplicatie a legii
nolisrrlultli. _f1-'>.cEast2~ 110til..111 perrrdle sa constatarrL ca si procesele
:2nergetice se reflecta ca ITltt-O oglinda rt ti:c1.pul si spatiLll unei rltre-
prinderi. Jocuril.c mg3.nizationale se reproduc ntr-adevar n timp ;;i

2) A se -",/ed~:a Ccu~don l~~'j Le lnanager ci" sun e0uipe (Ivfanagerul si echipa sa) si
Prof71s et culturi! dteni"reprise (TiDurile de echipe si cultura intreprinderii),
les EditiG~ s d'Orga:!:"Li.s2.tio:?. ~ j. .> ,

147
n acelasi serviciul dar se si transmit de la un serviciu la altul si de la
sistem la meta-sistem. Putin cte putin, aceleasi Jocuri sau procese
energetice ne permit sa recunoastem organizatia aproape la fel cum
recunoastem amprenta genetica a unui organism biologic.
a ipoteza ar fi sa consideram ca procesele interactive cum sunt
Jocurile SUHtlla origine, reflexE holiste structurale ale ansamblurilor
organizationale. Sunt procese interactive care trec de la o echipEila
alta, de la un mijloc la altul. Aceste procese poarta" caracteristici
1/

relationale interpersonale si colective care structureaza echipele


aceleiasi organizatii. n timp, aceste caracteristici pot illlluentaj prin
procese energetice n succesiuni vagi ori confuze~ aparitia unor
asemanari.
Aceasta reflectie despre Jocuri si alte procese interne si externe ale
sistemelor este o prima etapa, care ne impune sa analizam ritmurile,
ciclurile si oscilatiile energetice mult mai ample pe care le-am putea
numi meta-procese. Pentru a duce aceasta imagine si mai departe si
pentru a dezvolta aceasta reflectie asupra natlJxii meta-proceselor
energetice, '.lEl propunem acum sa analizam infinitul miCipa.strnd
aceeasi abordare si folosind aceleasi analogii.

ENERGIA SI SISTElvIELE

Pentru a aborda dimensiune a energetica a echipelor si organizatiilor


si pentru a ramne fideli abordihii sistemicet va propunem aici cteva
reflexii izvorte din mecanica cuantica, care ne pot ajuta sa ne clari-
ficam ideile. De fapt, echipele si organizatiile sunt sisteme colective
mYlane si; dupa parerea noastra; pot fi ntelese cu ajutorul principiilor
si "legilor" sistemelor n general. Structurile si functionan=:alor pot
fi adesea ntelese cu ajutorul modelelor rezultate din studiul sisteme-
lor biologice sau al celor fizice. Aceasta este si ideea abordarii siste-
mice: posibilitatea de a face analogii ntre tipurile si nivelurile diferi-
telor sisteme; cu scopul de a le descoperi asemanarile,
Va propunem o prima analogie, comparnd o echipa cu o trupa de
teatru. Inb:-o h'upa de teah'u/ ca si nh--oorganizatie, daca o persoana
paraseste sistemul; ea trebuie sa fie nlocuita_rapid, n asa fel nct
ansamblul proceselor sa poata fi reluat fE.rantrziere. Ideea asemuirii

148
organizatiei cu o trupa de teatru apartine unui consilier intern al
unei organizatii din Franta3), prieten de-al meu. Daca unul dintre
actori dispare; ceilalti trebuie sa-si redistribuie rapid rolurile si sa
gaseasca un nlocuitor pentru fiecare atributie. Publicul asteapta,
pentru ca, nu-i asa, "The show must go on"4).Piesa de teatru trebuie
sa se desfasoare fara ntrerupere, la acelasi nivel de calitate, pentru
a satisface publicul si actorii si pentru a corespunde "legii previzi-
bilitatii" .
ntr-o organizatie situatia este adesea asemanatoare. Nu se schimba
fundamental cultura unei organizatii doar dupa cteva concedieri,
rotirea ctorva posturi sau schimbarea organigramei. n anumite
organizatii care vroiau lisa se schimbe" s-au facut interminabile
restTucturari, pentru a descoperi mai trziu ca se produc aceleasi
procese care ridica aceleasi probleme. nlocuirea personalului sau
mutarea n alt sediu pot sa nu realizeze nici ele mare lucru ..asa cum
nlocuirea unui actor sau lnutarea trupei la alt teatru nu poate
schimba fundamental piesa. Se produc schimbari fara mare valoare,
poate doar din cauza confuziei trecatoare pe timpul lTansferului.
Dar imediat revin la suprafata aceleasi procese, schimburi si
interactiuni, aceleasi polaritati, ritrnuri si oscilatii, adesea spre marea
satisfactie a publicului, care asteapta piesa pe care o ndrageste si o
cunoaste. Acest fenomen este foarte usor de observat n organizatiile
n care ansamblul proceselor aflate l' interactiune formeaza un ntreg
dificil de disociat.
Si atunci, cum sa studiezi, sa pui n valoare si eventual szimodifici
procesele ntr-un sistem cum ar fi, de exemplu, o echipa sau orga-
nizatie? Nu avem astazi un raspuns exhaustiv. Stim doar ca trebuie
sa ne schimbam radical cadrul de referinta si sa concepem, echipa,
apoi organizatia, ca pe un sistem pe deplin "naturaf', organic si viu.
Pentru acest demers, trebuie mai nti sa constientizam ca natura
modelului sistemic este intrinsec dinamica. Prin UrInare, n esenta ..
este un model orientat spre procese si schimburi de energie. O abor-
dare sistemica a organizatiilor se bazeaza mai ales pe schimburi,

3) Jean-Pierre Quazza, Kodak France. (n. a.)


4) "Spectacolul trebuie sa continue"

149
interactiuni, Jocuri si procese. Putem afirrna, de asemenea, ca pentru
abordarea sistemica, fOYlTieleaparent fi solidell pe care le cunoastem
nu sunt structuri rigide, ci manifestari suple, aproape stabile, ele
procese subiacente. Gndirea sistemica si gndirea l'proceselor": forma
este asociata proceselorl inter-relatiile cu interac~iunea si contrariile
sunt u_nite priIt i~otern1edill1 //oscilatieif! 5),
Studiul sistemului omenesc are prioritate n raport cu studiul:.Ji pro-
ceselor care au loc n el si care; pDtin c;He putin, i dau forma pe care
i-o percepem. Vazuta din aceasta perspectiva, o organizatie nu este
o organigrarfla sau o shuctura. Ea nu este compusa nici din persoane;
nici din lucrurile care o reprezint;;\. O echipa, ca si o organizatie, este
fOYIYtata dintY~QnaIlsalnbhl de procese: interac-titllu1 scl1irrtburi si rela~
tii, ale d'iror vectori sunt oamenii si lucrurile.
Aceasta idee se ntlneste n totalitate n logica cuantica, teorie care
a mbogatit foarte mult gndire a sisternid'i. Confonn acestei teorii;
"unitatea fundamentala a universului este un eveniment sau un proces,
Evenimentele se ntrepatrund (prin intermediul tranzitiilor); formnd retele.
Retelele, la rndullor, creeaza sublimul. "6)

Acest principiu se aplica Ia toate sisten"lele umane, toate natiunilej


triburile, familiile, grupurilel organizatiile sau echipele. Unitate a
fundamentala a unei echipe estel n consecinta, tot un eveniment
sau un proces. ntr-o echipa, evenimentele se unesc pentru a forma
reteaua, care da ma,reti a sistemului. Dincolo de oameni, anEamblul
proceselor, care determina ansarf'tblul dtrru.:.rilorj constituie n
realitate entitate a pe care o numim echipa. Am putea deci sa-i schim-
bam pe toti membrii unei echipe si sa descoperim ca, dupa un timp,
au loc aceleasi interactiuni, aceleasi procese si aceleasi Jocuri. Din
aceasta perspectiva asupra lucrurilor; procesele sunt cele care definesc
persoanele, grupurile si o:cganizatiile -- si nu invers.
n acest context este greu ca un membru al unui sistem sa fie sau sa
ramna Ilneutru". Apartenenta cuiva la un sistem este precedata deja
de procesele care o influenteaza. Punctul sau de vedere asupra
sistemului este d.eja o interactiune, Astfel, atunci cnd evaluam sau

5) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. Du Rocher, 1983, p. 249 (n. a.)
6) Zukav, Gary, The dancing Wu Li masters, BantalIl Books, 1979, p. 279 (n. a.)

150
judecam o persoana, evaluam sau judecam propriile noastre inter-
actiuni cu situatia sau cu persoana respectiva.
In fizica, dtnd observarn natura" li ceea ce vedem nu este natura, ci
natura expusa pentru ca noi sa o putem observaN7).Astfel, indiferent
ct ar fi de so:Hstkate insrrumentele foJosite, n timpul experientelor
stiintifice observam nu natura, ci felul n care interactionam cu ea,
n mecanica cuantica, din acest punct vedere, "distinctia ntre
obiectivitate si subiectivitate a dispamtI/8). Nu exista dect procesul,
care le nglobeaza pe amndoua.
Astfel, studiul proceselor dintr-o echipa devine studiul entitatii
fundamentale pe care aceasta o constituie in interactiune a cu tipul
de consultant pe care echipa l-a ales. Aceastzi idee este binenteles la
fel de valabila att pentru procesele pozitive, ct si pentru Jocuri
sau procesele negat-i.\le. Prin integrarea acestei complexitati,. ntelege-
rea proceselor dLY[tr-o organizatie permite sesizarea unitatii funda-
mentale din C2xe a izvort forma, identitatea sau cultura sa specifica;
precum si rezultatele sale.
In sfarsit - dar fa:rB.ndoiala, punctul cel mai important -- modifica-
rea proceselor dintr-o echipa sau organizatie permite modificarea
calitatii si a echilibrului; fara a schimba persoanele.
Astfel, suntem convinsi ca, prin modificarea proceselor sale pozitive
si negative, o echip~ poate sa IHodifice, sa evolueze si sa se trans-
torrJle.

ISTORIA

Toate sistemele au un trecut, si deci o istorie. Importanta este istoria


timpurilor !I eroice" de la crearea sistemului si din primii sai ani.
Este vorba de istoria proceselor de la originea sistemului, istoria "big
bang-ului". Este istoria caJ:eofera celui care stie sa asculte si sa ntelea-.

7) Heisenberg, VI/emer, Physics and Philoserphy, New York, Harper & Row,
1958, p, 76 (n. a,)
8) Capra, Fritjof, Le temps du management, Ed. De Rochel', 1983, p. 114 (n. a,)

151
ga cheile proceselor, Jocl1rilor, culturii sall persorLalitatii sisten'll.lltli.
Psillartalistii callta n istorie in.dividLll; asa Ctlrrt istoricii ca-uJa rt istoria
ul1ei tari sau Elllriui IJopor eler.ner-tele i111portante perlh~u ntelegerea
proceselor di11 prezent. "Totul se joaca inainte de a 1Y11Jlini sase a11f'
enllI1ta. titlul urlei carti (le Fitzhtlg11 Dodsort clespre pri111i-
lor ani ai copilariei. Si o orgarlizatie p02_te sa dis~pfU:2~ foarte u.sor in
prin-ui ei ani d_e 'viata .. LL\cesti ard au C llTIportan.ta 3s11J?ra
dezvoltarii s'h"ategiilor ei de ~/iat2~si de supra~.li2tvjre si asuIJTa. defi~
l1irii personalitatii'" sale colect\!2 Sati a cu]ttlrii sale.
11

Toate acestea n.u Sl111.t dect o istorie a proceselor. Shl(iil~listoriei


dez"t]aI11e procesele fLlnc1aITierale legate d.e sh~ategiile ele Sl1CC2S si
dezvoltare. Istoria proceselor COT1stitl-lie lIn C.lTIIJ, care deterrrdna.
istoria aparenta a sb:ucturii si rezultatelor.
Istoria lIrlui sistem clarifica o alta n'lost,:'Ili]ci2, care p:Jate fi considerata
n l11ai lTla.:re rnasul'a negati'va. Frl.lctele '.Iliei istorii fraxl"12trrc2te SIJ.nt
strategiile de esec]"de rle~ce'usita Satl de dlstrl1.gere. Jocurile care se
irt eCIlire1e neperfOrlTI.ante S1Jnt rt ger.er31 Fn"ocese ref1etiti"1l2;
:nscrise li procesele istorice ale orgeH11zatiei, care se salI
se repeta. de ITla nTi.11te ori de-a 11.lng-ul crnilor.
Cei care se intereseaza de procesele si I1egati\/2 ale u.rlei
Satl aJ.C' urtei \/01 d.obrlcli intelegere asupl'21

~~~~~~
~;(~~~::~~i:~ i:~
t~~::~~lii~i
~:~~~~~~~.ta~~.,a~-~~:~~~i\ft~~7:i~i~;i
afle rihnurile energetice, proces de,
Istoria :persoanelo:T si l-uc::':urHor rUJ
tarLta a acestora.. conseci11ta": ritr~c ,J]'g811izc\tie ca si ntr-o ecllipa.r
stlldierea tTecl.1tului si 111ai 8. IT,-itvxilor ale crearii si
ofera cteva ~piste salI cb,ci eGen.tiale; CGTe
proceselor pozitiTy7e si negati'lle ale lITIei lTias1...1rarea
ei d.e dezv-oltaTe si lJoate cJ:a.r de l/relativizal'e"f a difi~
cultatilor ei prezente,

POLARIZA.REA
Toate sistemele vii, prinh'e care s; si sufera o
polarizare energetica care st2t la origine8 lor pe termen
lung, Polarizarea le face ca o parte a Iar sa tinda spre stabilitate, C011-

152
servatoriSTt, a structurii. Este o tendinta care poate fi
si necesara sau superflua si rlegativ~),asigurnd energia care
comer{, gTeutate istorieii care i sa se repete att in Jocuri,
cflt si n alte eterile 32.l1 lin1itarrte, 1\..ceasta. ten.dinta este
denumita "tendinta h(")rn,On,si:ait1(';f . Tot conserva-
toare.' 111clin'lenslllrlea el spre trecut,
spre obiceiurile n:3titl!litE~, de pleec\Y!E; n. cautarea
stabilitatii, a ec:u:ri1,i:)'tii si a pr:vizibiiliti~t:ii/att de draga rnanagerilor
si contabililol'

POLA~RIZj\REA. SISTEI\'lEL()F~

Tendjnta
homeostatica
..4----- ----~-.-------.----ii' Tendinta
ewlutiva

Polarizarea sistemelor face C8" o parte a lor sa tinda spre deschi-


(iere. Toate ed'Lipele si organizatiile au n compensare si o tendinta
e"VOlllti'va,care sta la origirH:~a abaterilor de la politicile instituih2; la
ba.za creati,rit2itii; dezvoltarii si reproducerii. /\ceasta teTldi:nta pro-
voaca si ru'2ineste o atitudine pozitiva fata de un ITtediu in care nou ..
tate a si c:reativitatea sunt binevenite, aruncnd ci privire optimista
catreviitof. In mganizatiHe noastre; aceasta tendinta ccrracterizeaza ii
pe !nanagerii risculuL cum sunt comerciantii, intreprinzatorii si asa
numitii !f intraprenori!f si if developeri"'.
Aceste doua tendinte energetice pot fi considera te opuse la nivelul
unei echipe, fiind ceea ce Freud nLlmea flpulsuJ vietii" si "pulsul
mortii" n cazul unui individ.
Asa cum am remarcat in aceasta lt1crare, multe dintre Jocurile care
se desfi3.soara n echipe si organizatii provin din interactiunile nega-
tive dintre reprezentantii acestor doua tendin'fe enel'getice. De o parte
se afla cel care doreste sa schimbe, sa chestioneze starea lucrurilor,
sa stricer sa conteste, sa accelereze; sa aduca ceva nou si diferit; de
cealalta parte se afla cel care rezista, tel111:Jorizeaza, consolieleaza,
U solidifica", asigura, reasigura si pastreaza cllceririle. Schimbul care
are loc ntre acesti doi poli asigura. evolutia sistemului si dialogul
dintre generatii. Din nefericire, acest dialog degenereaza deseori n
conflicte si n Jocuri si limiteaza capacitatea de dezvoltare a sis-
temului.

153
Ritmurile anuale, mult mai usor de urmarit, ne permit sa analizam
osdlatiile sistemelor, care descriu miscari de pendulare ntre
extrovertirea axata pe dezvoltare si introvertirea axata pe consoli-
darea interna.
Din perspectiva istoriei, este evident ca,::;ta-procesele sunt struc-
turate ca niste entitati coerente, care au ;;m Ilceput, un mijloc si un
sfrsit! dar au cteodata si lovituri de teatru, momente de confuzie
si beneficii negative. Am putea vorbi de Meta-JocurL care se produc
la intervale de decenii; dupa exemplul unor cicluri culturale.

CAPACITATEA DE DEZVOLTARE
Legate fara ndoiala de polarizarea descdsi"i mai sus, toate sistemele
vii au att o capacitate de reproductie (proces extern, tendinta evolu-
tiva), ct si o capacitate de auto-organizare (proces h'1tern, tendinta
homeostatica). Aceste terldinte sunt prezente si la procesele energe-
tice ale sistemelor. Ele le perrrJt 58. se protejeze si sa se adapteze rne-
diului, sa supravietuiasca, chiar sa se autodepaseasGl, pentru a se
putea dezvolta colectiv, pornind de la potentialul lor initial. Capa-
citatile de reproductie si de auto-organizare se re gasesc binenteles
si la echipe si organizatii. Fiecare dintre ele pot fi "creatii" ale altor
organizatii sau echipe, noi" celule", filiale si subsisteme care, la rn-
dullor, cresc, devin independente, se reproduc si se autodetennina.
Capacitatea de auto-organizare a unei ntreprinderi se manifesta prin
puterea ei de restructurare si de reorganizare interna, care i permite
adesea sa se repozitioneze si sa-si asigure supravietuirea, chiar
dezvoltarea, ntr-un mod mai dinamic. Aceasta capacitate de dubla
oregenerare fie prin productie, fie prin auto-organizare, este un imens
rezervor de energie si de potential adesea sub estimat, pe care o ecbipa
poate si chiar trebuie sa-I fructifice pentru a supravietui, pentru a
reactiona si pentru a se dezvolta.

VALOAREA ADAUGATA
Toate sistemele, mai ales daca sunt sanatoase sau eficace, au o valoare
mai mare dect cea a sumei partilor care l compun - ele au o valoare

154
adaugata. adaug3.ta se indeosebi la potentialul ene1'
get-le al arlsa:rilblului constituit. Ull corp 1JJYlan a.re o SI
'un potential en.crgetlc ly~ult rnai li1ari suma elementelor care 1
COTlstituie. Si tIn au.totu.ris:n1 este m.ai \1,31'01"0::;dect lJiesde din care
este fabricat; o echipa are mal :o L1.m a

tialelol" rnern.brilol' ei.

A.ceasta 'VEtI oare ada lIga taI care re~prE:zjlnta si ca.re este
tatul" efect-ului de retea" sau , este nu nurnai surna
tilor, dar are si o natura energetica Nl.l se poate face iI'\
nici un fel o comparatie ntre un de si suma poten-
taJelor fiecarei albine. La fel, o rnasi:1a reprezinta un
"iTansportuI 'UTH2i incarcaturi utiIe la o \Titeza. pe care i1ici "Llrla
l)iesele sale, selJarat nu o presu~purle. i\cest :prirlcipiu. se al)lica,
e\riderd~:si 11b.'-"boechipa sall o orgardzatie, O orgarzatie este l1 stare
sa clegajeze o '/aJ.'Ja.rea(la:ugat2~ slrperioal'~~si la 'un alt ntvel, care nu.
:reprezicrta surna cT)ucit&Jilo2:' sfii, a sale sau a
cleparta),ncIlteloT sale,
Jocurile pe care le-ar:n n aceasta lucrare alI; elin .nefericire!
un C1Ezasteuos a5u:tn'a realiz;3.ril acestei valori c.(}2lug'lte. (:a si
ogTeva din si~;terJl.:JJde trar'\s1J!)Ttin. cornun sv.u blocajul n trafic carizat
J

ele UIt rutier} EfU o capacitc1te f:.)ITn-Ld_abila de a


paraliz8! cbi.ar ete a conSUI11B- ertergia "vit81a. a u_n~ta:ne.Prin~
aceasta. ac:tll1J:>E: aSllpra fl11X"Llllli de en.ergie h:mcL3.r{"~nlt;:,l~ia Eisterru?-lor:
Jocv~rilele clezvcltarea. ~Esteceea (:ear:-iv~~utsa d,::rJi1Cm,s1T21n:c
n acea.st2i C3..rte.

'Toate aC2;-3tecriterii ale f:31st2Ir'teloI' se la fell l! sJJlritu.llor, n


sisternele :naturale sau. "'" ..Tii sa'u organisme) orI
n stu.c1iu.l atorrtilor si sisterrlvJ. solar I'rm e)(t]~a.p\)!2U"e, ele rte perrrdt
sa ntelegen1. rnal sistemele umane! cum Sti.nt familiile, orasele;
t:'hile si mai echipele si Acestea sunt criteriile
care le-am consiclerat 112CeSaTe in. org&rdzatiilo1' 1'10Etre si al
ec:b.iI)elorl')e care leF~EnYL tft1.l:1arit TIi procesele si evollltiile lor pe terrrlerl
lun_g. Acesta este ele l'eferi11t,;l n care arrl a'bord~at si arn dez-
voltat conceptul de Joc,

155
AJl."L\l
.' D __
-1\ TTI1"1fi-'Z'-
>t E-'LE J "

!< .

r}.ntlteza
I'j, .. unUl J ac es j-"
,e, m. o.enrU~la.,Jlallzel
1 C 1' A " . ~1ranzactlOna
'1 i
e, rnoe u 1
de a-l opri sau de a-l dezamorsa. Chiar daca din lectura capitoleIor
anterioare este clar ca Jocurile sunt procese negative, nca nu stim
cum sa le oprim. Ele ne il rapesc" eneTgia vitala, ne fac sa ne pierdem
timpul si banii; demoralizeaza oamenii si distrug erganizatiile, dar
sunt suficient de tenace pentru a ramne foarte prezente. Chiar daca
Jucatorii nu par adesea prea in largul lor, Jocurile par sa se simta
foarte, foarte bine. Atunci cum sa le facem ca sa le oprim?
Din fericire, exista solutii sau" antiteze" pentTu Jocuri. Sunt chiar
Elulte, ceea ce face ca situatia sa se complice. Ca si n cazul multor
problenle, faptul ca exista llui multe posibile solutii nseamna ca
nici una nu este sigura si ca problema este complexa.
:nfata acestei complexitati, prima stcategie, atunci cnd ne pornenim
ca participam la un Joc este sa-I respectam, sa-I luam n seriOSI sa-I
intelegem, sa-I recunoastem ca pe unul de-al nostru si sa n1-1apro-
priem. UrtJoc nu trebuie sa fie niciodata gratuit. Pentru a putea trece
la altceva, este important sa tragem cteva nvataminte. Iata cte-
j-
va pls,e.

fi BENEFICIUL POZITIV!;

Am vazut deja ca un Joc sei:errmna cu un beneficiu negativ. Acesta


este real, resimtit fizic de catre parteneri si nsotit de comentarii in-
terne negative: "Niciodata nu am sa ... fi, "Data viitoare ... "1 "Daca

157
as fi stiut ... ": U Am simtit ca vine ... fI etc. sunt cteva exemple. Acest
sentiment, ca si beneficiul negativ, ascunde adesea faptul ca UIl Joc
ntre doi sau mai multi parteneri este si o manifestare a atractiei!
interesului, cornplicitatii, chiar a dra.gostei. Nu jucam orice Joc ori
unde, fara motive si oricum. Doar asa, U pur si simplu.'!. Dimpotriva.
In noua cazuri eli!1 zece, parterterUll10sh"u de Joc este ur~ orfl cu o
ncarcatura afectiva sau simbolica care ne atinge foarte tare. i'U2 ceva
n privire, n timbrul glasului: n gesturi sau n modul de a se C011:"";-
parta. El este ceea ce reprezinta. Ne ajuta sa facem fata unei situatii
ncarcate de emotii si energieI h'1tr-o drama n ntregime personala!
jl1C.nd adesea de minune rolul complementar cm-e ne este in dis-
pertsabil. Prirt urmare .. partenerii 110S-r-X'i de J ac sunt salI reprezinta
figuri importante n viata noastra prezenta si trecuta. Sunt sau
reprezinta. figuri puternice, slabe, fragiIe, dependente; autori tare,
IT13SCuline, ferrurJne, periculoase! irLdepeT1den.te; prea a~pro_piatel lJrea
distante etc. Cu ele, Vl'enl sau lTebuie S8. punem n scena ceva ca S8.
nvata.m ceva. Noi vreIn sa reh'~hm alaturi de ele, iar si iar, o situatie
dificila, dureroasa; ambigua, prea personala sau intima, adesea
distructiva pna cnd gEi.sim sau construim solutia pozitiva.
Binenteles ca si noi reprezentam ceva pentTu parteneT. Suntem acolo
la fel de inconstienti de faptul ca il1terpretam rolul complementar
eaTe sa-I ajute. Si el se afla n rata ngerului sau demonului arhetipal,
la fel de greu de ntlnit. Daca. jucam cteodata unJoc cu un partener,
iar acest partener joaca un joc C1.1 noi, nseamna ca! pe ansamblu!
~ A ,-

amndoi dorim acest lucru. Il cautam inconstient si insistent.


J. t . _ al n"Li DctD i"0,.:ju1
ntaAlnlle" U
\....::J ha~"~ch-lu'
.. _,,-U_
~-<-~~_.t rna;
1, r; 1 (.legrabaV
t
L.\,A...c.. . ""1 r,";'lr;C!'Oni-eil)
CI
_J._Ul ..,.L..!. "._ ~~ --'- "
.

Asadar, unJoe ntre doua persoane 1/ care se cauta" este manifestarea


aparent negativa a unei relatii pri vilegiate, in afara timpului. Aceasta
relatie privilegiata nu poate fi tcaita cu adevarat in ntregime pentru
faptul ca n momentul prezent: ncarcatura ei afectiva apartine nca
unei relatii din trecut, din alta parte si adesea cu o alt!'i persoana.
Din aceasta perspectiva este esential sa recunoasteti si sa nvatati sa
va iubiti partenerul. Este important sa acceptati responsabilitatea si

1) Am mai spus deja n lucrarile nostre anterioare: etimologia termenului de


coincidenta subli.'1iaza ca nu este vorba de hazard, ci de corespondenta dintre
incidente (n. a.).

158
chiar necesitatea de a va prinde ntr-un Joc cu el sir pna. la urma ..de
a trage nvataminte. Anumite Jocm! au cteodata savoarea unui act
initiatic, care ne ajuta sa crestem. De fapt, un Joc este adesea ceva
care ni se daruieste, ceva prin care ni se propune sa ne ntelegem
mai bine pe noi nsine printr-o relatie intensa si dificila cu celalalt.
Tocmai din aceasta. cauza, Jocul este adesea nsotit de o acumulare
de emotii si de confuzie. Intensitatea vehiculata de Jocuri ofera masu
ra importantei experientei si g:ravitatii simbolice.
De fieca:redata cnd Jucam un Joc este bine sa ncepem prin a spune
"tvlultumesc". Apoi, pentru a ne recunoaste n Joc si penh"u a-i prirni
mesajul, este necesar sa-I ntelegern.

SCAPATI DE CONFUZIE

Dar ce s-a ntmplat de fapt? Cum de-am ajuns aici? Aceste doua
intrebari ilustreaza starea de nentelegere si confuzie mentala care
urmeaza adesea participarii noastre la Joc. Starea de confuzie ne
mpiedica sa sesizam clar desfasurarea Jocului. Si totusi, privind cu
atentie, este posibil sa discernem procesul n ansamblul sau. Pentru
a ne llltelege mai bine partenerul si relatia cu el, putem apela la
urmatoarele ntrebari:

Unde ma atinge, personal, partenerul?


De cine mi aduce aminte din ~familia mea sau din trecutul fndevrtat?
I

Ce reprezinta el?

Care este punctul meu sensibil? De unde ma poate prinde acest tip de
persoana?
Ce trebuie sa-i demonstrez?

Ce a spus?

Ce am spus?
Ce emotii am simtit si n ce moment? 0~rie, tristete, frica, invidie .. ,).
Cnd am fost surprins si pentru ce?

159
Care este ultima data cnd am trait acest tip de relafie si cu cine?

De ce se produce acesta din nou aste/zi?


Ce as putea sa-i spun partenerului pentru ro termina cu bine acest Joc?
Pentru a exprima importanta relatiei noastre? Pentru a-i multumi
pentru ceea ce mi-a dat?

Un Joc este aclesea foarte bogat n inviitaminte. Merita o :micamedita-


tie, o cercetare personala si inhlitivaI urmata de un inventar intelec-
'mal si COgIlitiv.n a doua etapa este util sa discernern despre ce este
vorba:
Ce fel de Joc am jucat? Cum se numeste? Care este obiectivul meu
ascuns? Care sunt avantajele pe care le aduce? Care sunt rolurile
me.Le 1 ersecuror,' r
1 (T-' t ~ ~Vlchn1a;lJUDl1Cj,lnce OTGll1e
::1o'h7ato1',
T" ... T"':' "t1' SI care sunt
-" \ A

mInrile partenerului meu? Ce responsabilitati as vrea sa-mi asum


sau sa evit?
La ce Jocuri de putere sau de "padHire" am participat? La ce ar servi
acest lucru n organizatie? Cine ar fi tapul ispasitor al aceshli proces?
Care este scopul nostru pe termen lung? Ce se va ntmpla acum?
Cum sa gasim mpreuna o solutie diferita? Si asa mai departe ...

Un Joc are, prin definitie, o solutie previzibilEi si negativa care


parcurge un proces structurat. Daca schimbzim rezultatul Jocului,
ndreptndune catre o solutie care apara. relatia si care evita benefi-
ciul negativ final, este posibil sa iesim din procesul distructiv. Pentru
a deturna energia unui Joc de 1" obiectivul lui previzibil exista
numeroase strategii. Uneori cunoasterea instinctiva a Jocurilor ne
ajuta sa "intuim" strategiile de rezolvEJ.re,chiar si fara sa le l' stirrt
ntr-adevar, si le si aplicam cteodata. Exemplul urmator ilustreaza
cteva modalitati prin care putem deturna o ntrebare-capcana caTe
pregateste terenul pentru Jocul" Acum te am la ticalosule!".

160
Dumneavoastra riispundeti de achizitii?
.L m este de-a dreptul insuportabil,
nu sti'z,{ ce sa iYla :n~1i ndoiala/ vreti Srl n1.a ajufati .. o

stiu di am nevoie. Suntetifoarte amabil cii va ocupati de 'mine!"


~ t '/
j-',C-2as.Cl ,.
op;~1Jne A'
Il .e0ale }
pe illeer 1OC1J1:0!",
' d aco.v se
asteapb:: 521 jucati '/lncultit" sau sa o Victima capabila sa-i. reziste
Persecui:orulm ..El se pomeneste deodata n fata unei Victime volun-
tare; plaseaza. 111ai n rolul de Salvator. A lovi un O1n
deja dobort la pan1nt nu mai are nici o savoare, iar rolul de Salvator
poate 5i:1-1 incomodeze. Nu stUlte:ti partenerul pe care-l cauta, iar
Jocul Fioate sa se opreasca rapid. La fel si. :relatia lui cu dumneavoastra.
2. - //[lnde s aiu110pj-i?U
.f ,rOd.5"'

A doua optiune este matma si dire"~ta; cu conditia ca si tonul sa fie


masurbl. Aceasta solutie deI1:lOnteaza Jocul.. pentru ca-i ofera
partenen:dui orientari si informatii. asupra obiectivului concret al
DI'ocesului. I\Aesai"ul aSCU11Seste: li sa trataln problen1a" salI U sa Ile
.1 J .

oprlIn sa jllc~lnff
,2 -~ /JUnele :,iI ajungeti?" (varianta a

Daca tCJ.1ul este lTI2dsarcastic!, aceasta OptiUfle (tu.ce lYlai degraba ia o


escalad.are. L~/Iesajul 2.scu:ns n acest caz este liS'unt un jucator r11ai
abil decEit tiIl-el dt1-te si cauta un -truc mai fL~rr. C=eea ce arata ca UIleori
den"lOl'1tarea Ul1111. joc este posibila prin j"L1Carea altuia.
3. - ''Asta este! Amfacut-o gogon2tii si ma las pedepsit. Haidetii loviti!"
(vav <",-pot; ;'n
v ?Vl-'/..l...!:~ "C.,,";,,~~r,:
1- 6l.-!I-~1-,j,L..!rl1
t- '1"11"';n~U''''I'A
!-v'".i~" n70""77117\
~,t.,J fU":"'l' "/'

A il<eia optiune este de a trata situatia cu umor. Aceasta varianta


este jucata Ia lumina, cu amuzament si, prin urmare, si pierde carac-
terul drarnatic si viclean. Apoi! proulema poate fi abordata eventual
ntI'~u:nm_od care sa o rezolve,

4. -. "Puteii repeta tntrebarea? (plictisit)


Daca faceti pe "ProsttlJ/J ntr-o maniera neuu<a sau dezinteresata pu-
teti sa-I descurajati pe celalalt, aflat n cautarea unui partener mai
patimas care sa "muste" momeala cu mai multa convingere. Mesajul
ascuns poate fi "Du-te de te joaca n alta parte" ..

161
5. - Dar, n definitiv de ce va amestecati? ntoarceti-va la nzunca dum-
neavoastra si faceti-va treaba. Va pun eu ntrebari idioate toata ziua?
(strignd puternic)
Contraatacati rapid si cu forta ntr-o escaladare brutala. Mesajul este:
"Daca ma cauti, o sa-ti cam iasa pe nas", ra intimidarea reuseste,
jucatorul nu va mai face a doua ncercare.
6. - "Sunt tentat sa raspund cu da la ntrebare/ pentru ca apoi sa poti
sa-mi spui ca am probleme la serviciu. Care este problema? II

Cu aceasta optiune este vorba de a descrie ct mai detaliat, cu gI'ija


si detasat procesulJocului pentru a-l traversa fara "lovitura de teatru".
Si aici, un ton usor sarcastic deplaseaza aceasta strategie spre o forma
de escaladare care poate ram2lnetot un schimb cu beneficiu negativ.
7. - "Da. Iar intuitia mea rni spune ca vreti sa-mi vorbiti de o eroare
sau de o problema. II

Aceasta optiune subliniaza faptul ca gasiti normal sa faceti erori (oare


cine nu face?) si ca mi este utila observatia interlocutorului, pentru
ca ma ajuta sa nvat.
Unele dintre aceste optiuni sunt "blnde/', altele evita problema sau
relatia, iar altele sunt directe sau duc la "confruntare".
n toate aceste optiuni, fiti atent la ton sau la gesturile nepotrivite,
ca sa va feriti sa alunecati n alt Joc sau ntr-un rol de Persecutor.
Fermitatea este iInportanta daca doriti sa puneti capat unei relatii
de Joc, dar excesul de zel nu face dect sa ne arate ca am schimbat,
pur si simplu, Jocul.

REFORMULATICONTRACTUL
n general, se pare ca Jocurile apar ndeosebi ntr-o relatie n care
contextul este prost definit. Asa cum dezvaluie "Formula K", daca
partenerii nu stiu la ce se pot astepta unul de la celalalt, daca si defi-
nesc insuficient sau incorect termenele la care asteptarile lor trebuie
satisfacute ori dadi si definesc neclar obiectivele comune, atunci
contextul relational imprecis deschide calea unui Joc.

162
Pentru a preciza nou (cmtE:xtul si pentru a permite energiei
sa se n12~nifeste nh"-u:n n.10u trebuie defirrlt, precizat sal1
explicitat co:ntr'-'.1.ctul care i leag2~
r"
L.e de la celalalt si te aduce .fiecare?
Cu?n este de fiecare echilibrul acesto!' schirnburi?
o rela.tie Di?rC2lJllta ca ecl1.ilibrata re:3i:rnti~ti), ca
satsfacatC2I\'2 sau, n orice caz;, obiectivul
I

unui Tcc este, de cele mai rnulte


Un contract bine negociat este un contract n care
se percep drept cstigi:ii:Oli in mod si De termen

Un rer:)ut21tiede II dur
ne12;ocia\:()r ilcaSEi (le la o
clirt stdiiIli'ii:2ltEo, a o_ecla:rat ocrata~ care
. ,
tocl11ai l-arri S(~::.'TlnaL n.i:r.nerd. lTU \i-a c:siis:ar1ici iJe terIY1erl nlG
terLnerl Llz~r SCUlt ca :nu se va re"p1.1r1E: 11iciodata
p:ro})leI11d.i; C:eea CE S1YUT~2a el e~ra.ca ~nici L'astiga ceve n
;11...1
detrirnerrtt.d cEJeiJaIte. J{elatia r;::'z:rlltata aLe COllteact era ecl-rilibrata
SI ;lpc1 :3~:1. c~ltera. astfeL

U"11 al d.oilea elerr1-eni ca.re 1JYlei relatii si care


C;J.ITtr~1.)ncorltrzi,ct este

Ce ;:~;/ f3ii si care' es fi? lor


COyn.1L:n?

Care es[-.::;adevdratu.! 7.n ;;cest

C ncireptata caJre UJ1 p:i:oiect ill0LJiliz2.tOT scoate pe


-.-1ir;
\..tl..t.' tu care se 1r1 ITlocl stern salI flegati\.T. Un
contract eaTe m:nj:nteste[;au clariYica tlIl ebiecti'v CODln.n,
nerilor sa colabcreze ir~I'n_oo. tut1'erlt:ic,

Daca si canalizea_za cC)J";lTma,< ei pot rriu.lt rnai


USO! sa se situeze n.t-;-'uI1

163
DEFINITI UN PROIECT

Notiunea de obiectiv le perITIitejucatorilor sa adopte o pozitie per-


sonala n raport cu Jocul. Jocurilel dupa cum am remarcat n capi-
tolul precedent, pot fi calificate ca procese energetice negative. Ele
se exprima printr-o interactiune cu mediul direct al individului si
au efectul unei disipari inutile sau dist.LUctivede energie. Daca
particip la mai multe Jocuri si am relatii negative cu mediul meu
direct, acest lucru mi mobilizeaza energia si mi-o epuizeaza, sau
ma.epui.zeaza pe mine. Prin urmare, nu pot sa-mi mobilizez energia
catre alt lucru mai important, cum ar fi un proiect sau o ambitie
personala.

Energie epuizata
prin jocuri

~ +------ Prea putina energie


ramasa perl.tru proiecte?

n multe cazuri ilusl.Tateprin schema de mai sus, am putea afirma


ca anumite persoane participa la III ocuri" ca sa nu fie nevoite sa actio-
neze si sa reuseasca. Mobilizati n ntregime n relatii negative, nu le
prea mai ramne energie ca sa traiasca sau sa construiasca. Astfell ei
arunca asupra relatiei sau partenerului raspunderea pentru propriile
esecun.
Dar aceasta situatie poate fi inversata. Daca sunt fom'te implicat n
urmarirea unui tel pe care l consider pretios, daca-mi propun o
misiune care reprezinta pentru mine ceva important sau chiar vital,
daca am o ambitie personala n viata/ un obiectiv fundamental si
just, care ma mobilizeaza profund, atunci nu-mi mai ramne energie
de irosit n Jocuri.

Putina energie __________ ~ Energie folosita


imobilizata n Jocuri ntr-un Proiect

?
,,,
Il 111 "

164
Observatii pe cei cu adevarat angajati ntr-o rrUSlUne pe care \)
considera fundamentala si veti vedea ca nu ..si consuma energia n
procesele negative desc:rise n aceasta lucrare.
o antiteza de Joc este deci a stii mobilizezi energia si, n caJ.itate
de manager, a stii sa mobilizezi energia semenilor catre un obiectiv
demn de interes.
In organizatiile n care par sa.se petreaca mai multe J ocuTi domneste
adesea o atmosfera de incertitudine, delasare sau pasivitate. Angajatii
par inactivi si muncesc ca niste roboti sau ca oficiantii unui ritual
'* -s .> _, .!>

Isi ndeplinesc sarcinile, apHcnd reguli stabilite sau facnd doar


de prezenta". Munca zilnica nu se nscrie n v1z1un2a 10l' asupra
unui obiectiv pe termen lung, dar serveste, se zice, la cstigarea f(

existentei", ca si cmn aceasta ar fi deja pierduta. Gesturile se fac, dar


le lipseste scnteia. Acestor organizatii si persoanelor care fac parte
din ele le lipseste un proiect cu adev,'hat mobilizator sau o viziune
spre care sa-si ndrepte intreaga energie. Asa cum se spune in aceste
organizatii, fi cei 1no.1 buni pleadif Acestia sunt cei caTe tin sa-si puna
n aplicare proiectele.
Binenteles: nu ncercam aici sa elirllinant din discutie proiectele
organizationale fluzualelf, care vorbesc de angajamentul fata de re-
sursele vmaner fata de realizTea unor produse perfecte si fata de
obtinerea. lmor performante financiare superioare. Dar dupa parerea
noastra, aceste "proiecte organizationaJefl, care fac obiectul unor
propagande costisitoare si subiectul numeroaselor "Liturghii" cu per-
sonalut nu "3unt adesea dect niste shll~ple exercitii prea putin mobili
zatoare. Ele nu sunt asumate dect de cteva grupuri restrnse: echi-
pa de conducerer departamentul de comunicare ori serviciul de cali-
tate, dar niciodata nu sunt adoptate de nh"egul sistem.
Proiectele personaje si colective care i mobilizeaza pe oameni trebuie
sa raspunda, ntre altele; ctorva dintre criteriile urmatoare:
Cuprind n buna parte aspiratia vizionr.ra, existentiala, chiar spiritualil.
Transmit, prin urmare, o pu ternica dimensiune etica, morala sau
deontologiL
Propun adesea, ca fonna si fond, o rupturii radicala de obiceiurile
trecutului.

165
Sunt ancorate cu fermitate la prezenti in realitate. Adica actiunea pe
care o presupun este imediat.
Sunt exprima te de regula simplu s' clar, cu candoare si fra dedesubturi,
il
L"iCeaSt a'J expresIe"V,,aezvatule cre'el'In,"
f n
,', U ceva "d' f pro),tiun, el"a ae
I on11t!2 , a

realiza ceva posibil.


Au deschiderel accepta diversitatea si promoveaza increderea n 'oiitor,
Demonteaza comportamentele de aparare sau de teritorialism.
Sunt sustimde de persoane respectate si recunoscute. Aceste persoane
si modeleaza comportamentul astfel nct sit se afle armonie cu proiec-
tul si cu viziunea care le circumscrie. Comportamentele acestor "'lideri
de opinie" exprima adeziunea lor la proiect.
Efectul energetic negativ provocat de Jocurile de putere si de alte
manipulari afective poate eroda vointa individului de a se dezvolta
conform ambitiei sau viziunii sale, La fet Jocurile sunt favorizate de
functionarea cotidiana de rutine'l lipsita de motivatii puternice,
orientate spre un obiectiv real.
Jocurile nu prind viata ntr,"o echipa sau o organizatie care-si apara
viziunea sau misiunea n fiecare monl.ent, urmi'ind-o ca pe o aspiratie
devenita vitala.

166
I
l....,O' 1\
\..
. 1
'\J~.el-_1..1
..L T,,=)TLL
/ "
.C
1"'71-"

r"""
\.....
<onspiralia este o aspiratie imparti'isita cu altii.

"Daca exif;ta un ultim element constihltiv al


universului, acesta este en2rgia pura ... Interactiunile
(subatomice) sunt 1teractil1ni de la energie la energie.
,La nlh . SU.L.eC..Jmo,c;
("1 .. h;:.:"h
0.1 ,; \ nl~
., L,~.
~.-"J">c.-.-: eX.sea
.-. 1-~-;<"I '.' -+1 t'p r
o GlSclnCtL ~tea
tV
ntre ceea ce este si ceea ce se ft1.tmpla, ntre actm si
actiune,"l)

Aceasta. cartc p,-mcteaz2_ stadiul cercetaxilor si al cugetaxilor noastre


cu pnviTe la. unele apIic2tii ale conceptelor Analizei Tranzactionale
si ale Abordarii Sistemice. Am prezentat aici mai rnulte Jocuri pe
care le~aln lltlrlit ziln.ic, l1 mUT1.ca :n.oastra. }\rn discutat d.esI-:n"e
cteva idei si concepte mai gener2de legate de procesele si de fluxurile
de energic, oferite de Abordarea SiE.temica. Utiliznd aceste doua.
cad.re teoreticeJ' studiile }Je care efectuat in ecl1.ipe si orga11izatii
de-a lungul mai lrm1tur ani ne-an ajutat sa.ne aprofundam ideile, sa
ne sistematizam observatiile SI sa experimenhhn noile instru:mente
de interventie, de consiHere si de fonrlare. Judecind dupa anumite
rezultate, aceasta cercetare a rost fructuoasa.
Legaturile dintTe notiune a de Joc, propusa de Analiza Tranzactio-
nala, si noile cadre conceptuale propuse de Abordarea Sistemica,

1) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 193 (n. a.)

167
mai ales cele orerite de mecanica cuantica, ne pennit sa ne formam,
putin cte putin, o nouEi perspectiva si o noua ntelegere a ceea ce
constituie o orgiL"'1izatie. Ca si n cazul unor particule subatomice,
cuvntul fJ organizatiell permite o oarecare ambiguitate asupra nah.lYii
sale reale. Reprezinta aceasta o entitate, o structura fizica si materiala
sau un ansamblu de actiuni, o dinamica, un sistem energetic, o aspi-
ratie colectivi:i? Legaturile nrre diferitele teorii prezentate n aceasta
lucrare subliniaza faptul ca, desi organizatia sau echipa paTe a fi, la
prima vedere, o entitate materiala compusa din persoane fizice, ea
totusi este mai ales o retea energetica formata din actiuni si reac-
tiuni n interactiune constanta.
Prin urmare, o organizatie este n principal un ans3.::nblll de procese.
Cele mai multe pozitive si performante, unele negative si disti'uctive.
'p n ~n"
_A ceSL r to'- llv.Xlld
.t'roL~S'-fa~~s L'q . 1 D'"i';~ d""
e.1dge'LC.e; "n'~ '-i ; f 01.111a
.au orgC."ULa~ce,. -- pe
care o cunoastem. In acest context, a fi lider nseam.1a a crea flux uri
energetice; a fi manager .nseamna a le conduce, Aceste flux uri ener-
getice se fixeaza n forme si devin apoi rnaterie.
La fel ca n mecanica cuantice" afirmam ca.un "lucru", o entitate fizi-
ca, o il organizatie materiala" nu ar fi dect rezultanta sau manifes
tarea unui arlsarnbhl de retele foarte cornT)Iexe de i1ux1J.ri ertergetice
si de procese interactive.
Daca aruncarn privirea asupra logicii cuantice, observam ca aceasta
precizeaza linia gndirE noastre. IILumea nu este constituita din
lucruri, ci din interactiuni Proprietatile apartin interactiunilor, si
nu entitati10r existente n mod independent"2).
n echipe si organizatii, putem afirma, la fet ca lucrurile pe care
le vedem nu exista ca atare, ci sunt rnanifestari ale proceselor inter-
active.

Pentru a fi mai exactit la nivel sub atomic "interactiunile 10cale si


instantanee determina ceea ce numiriI particule. Dar aceste interac-
tiuni Ioeale si instantanee chiar sunt paxticule"3).

2) ZukavI Gary, The dancing ll\!u Li masters, Bantam Books, 1979, p. 95 (n. il.)

3) Zukav, Gary, The dancing Wu Li mas ters, Bantam Books, 1979, p. 199 (n. il.)

168
Cele doua citate de mai 3113, apartinnd unui fizician, ne propun sa
invcrsam noastra despre . Nu particulele 31.1nt
care degaja. er1ergia salI interactitln.ile, ci in.",rers. sau
intera.cthJnile .~.{
creeazal!' D.l,a1:eJri,l, care se lna.nifesta la rmdlJl ei st{b
fonn2l de particule. Spus intr-un mod poetic, materia poate fi consi-
derata eJ1E'Yj!,ia care si-a mobilitatea sir urmare, trans-
parenta.

Daca aplicEiIn acest CCIYH:ept n sau o organizatie,


o nOlla ciirnensiune im.portantei
Ei de iI1teractiune si
de ;:JYoces. ln-reK'EI_ctiunjle; ca si procesele; S"Kxnt scl'd111buri energetice.
ITle:mbrii 11rtE:i ecl1ipe ..scm:cnbuxile eteterrrull.a cEditatea :nJ:regului
si a rezultatelor hli. Procesele interactive unei echipe au astfel o
inluent,Si imensa asupra caIitatii 111embru si asupra
rezultatelor ;)e a:nsamblu.
Intr-o echip;!l, ca sa_apEdcm aceasta logic.3.,nu persoanele sau fiperso--
nalitatiJel/ lor Sllrtt cele care detern~in.a sau_se ma.L'1ifesta irI. interactiuni
r(tai nll.11t sau n-tai putin pozitive; ci SUI1t roduJ. interac-tillnilol'
sistemului colectiv care, putin cte putin} determina calitatea
persoartelor sau t-1ersonalitatilol"/
-- - rolurilor si actorilor. Interactiunile
colectl\Te SUIlt cele care clefin.esc oarD.en.ii.

Prin extrapoleue, o modificare a sensului interactiunilor si a calitatii


lor detexrrdrla o n:lodifica~(e a calitatii lJersoa.Ilelor f>e care aceste
schilntn.rri le predllC salI le ptlTI n valoare> Iv'Iai concrf2t" aceasta
nsearm_,a_ ca modificaTea interactiunilor, schimburilor sau proceselor
sistemice dintr-o ecb.ipa scu.l organizatie are o influenta D:1ajora. asu.pra
reZllltateJef sale ~~ lIlR IYta:re n o'i'"icecaz dect resI)onsabilitatea
naHor persoane recrutate sau tr2tI1s.i:erate individual. Aceasta abor-
dare eiefineste sensul in.tel\leritiilor 11.oash"ede-,a 111r~guJnjlor.
IrLlocuiti, de exen~1phji a:ntlrrute [,cor.soane dirlrr-o eChipa si aceasta
nu schimba mare h.lcru/ penb:u ca procesele ram.n la fel. D'Lmpotriva,
modifiG,ti procesele interi3'.::tivedintre mernbrii echipei si veti vedea
ca si clirI1atui si rezv.1t2.tele pot eT1,:rolua radical. Se IJare c:hiar ca; urteori,
personalitatile oamenilor sunt modificate de evolutia proceselor.
Pentru mUlti, aceasta ipoteza poate parea discutabila, chiar inaccep-
tabila. Fiecare om, actor n propria sa viata, se considera responsabil
automat si n ntregime de rolul pe care l joaca. Se imagineaza stapn

169
pe propriul sau rol, pe propriul sau destb si pe rezultatele pe care le
doreste. Asa stau lucrurile, bineinteles, ntr-o piesa n care actorul
joaca de unul singur. Noi, care lucrarn n echipe si participam la
viata unor organizatii aflate n medii complexe! jucam n piese
colective, ale caror procese interactive ne infhenteaza si ne transporta
profund.
Daca dorim sa schblbam o piesa colectiva, cum ar fi cea a unei ecUpe,
este necesar ca ntregul colectiv sa influenteze procesele care deter-
mina rolurile fiecaruia. Un singur individ este adesea incapabil sa
rescrie procesele colective, rnai ales ca este vorba de interfete care i
privesc si i definesc pe altii, nu pe el. Acest nivel de schimbare nui
este accesibil individului, pentru ca priveste un nivel sistemic supe-
rior, care l cuprinde.
Probabil ca o asemenea viziune ne zdruncina conceptia asupra
echipelor, asupra a ceea ce se petrece si ma~ales asupra capacit5.tilor
bdividuale pe care dorim sa le dezvoltam. In acelasi timp, constatam
de regula ca procesele colective dintr-o echipa sunt mai tenace dect
vointa fiecarui membru luata separat. ntr-adevar, este evident ca
procesele colective "traiesc" ntr-un sistem organizational mult mai
mult timp dect durata medie a unuia dintre membrii ei. n timp ce
acestia din urma vin si pleaca, sunt recrutati periodic, apoi transferati
n alta parte, procesele ramn ani si ani fara sa evalueze sau sa fie
modificate. Exista procese energetice ale echipei, cum sunt Jocurile
prezentate n aceasta carte, a caror natura poate ramne aproape
aceeasi de-a lungul anilor, daca nu de-a lungul deceniilor, n ciuda
nlocuirii progresive a tuturor membrilor. Nu ar fi acesta unul dintre
principalele elemente din ceea ce numim naiv cultura unei echipe
sau a unui sistem? Raspunsul nostru este afirmativ.
Din acest motiv, de prima importanta este sa precizam procesele
energetice fundamentale care se subnteleg dintr-o echipa sau
organizatie pe care o cunoastem - procese care nu se manifesta la
suprafata si care i detenrtina forma. Este de cea mai mare importa..'Lta
sa determinam structurile, miscarile si ritmurile acestor procese si,
binenteles, sa nvatam sa le modelam si sa le modificam. Dorim sa
cunoastem cum se reproduc si se rasp.ndesc aceste procese, mai
ales ca sunt repetitive si se dezvolta n timp si spatiu, de la un sistem
la altul.

170
Indeosebi daca aceste l.jr.oceSf~colec;j acticmeaza asupra fiIX:lst:r2!.
fara sa CO!1stien.ti,
colectiv si cC)TIstieiLTraSUpra lor, spus, cum putem sa
~ ,.
CO.i2CTl<ve
c()lectiOCi./E: rnai pi2rtc,nmal"tte?
Aceste SI reflectii .fac care avern astazi
(le"~a.face n cercetar(-:a si noa.str~1> D;.t~itj~rl
".. ,,\ ~
... "'." ",
cat SI m ale ::;unteul dm ce
in ce mai cot\sden ca noile modele temetke iz\corte din
SisteInica rt structurarea noastre si 'oe ci.
nostri, UIl cadru. de la
rrtdul sa.U/ ne pE'rnllt2 Sti. in
mentuL
:nc prorrune si cel~ce-
1:2:rea corlce'p rloastrE~

171
1,; lr~-""~
.. 1.
~:'""
T"/,
fi
jj t.!~j
.
T('~'D.'."
~': ~fi_
"". H
~,JJ5~.l1J:-'
-,o,,)! "~ : ..
.'L.!
"'.0'411l.-'-'

AUI\Ji3KY Sali]
Ivlarruel d. Yart1IYiateur sociat Setlil
ANZIUE-rAARTIN
La dynamiq1.lc des srrupes res'creints, P.TJ.E ,1968
i\RDRE"x'
T11eten-hori al ir.nperativE'{ DeHa Books, 1996
BACHELARD Gastan
La psychar.alyse du ieu, P.U.F.
La poetique de Yespace, P.U.F'.i 1978
BATESON Gregar)"
Steps ta an ecology of mind, Ballatine Books,. 1972
BEl'.JNAYOUl'Y RaohEiel
"

Entreprises en eveil, E.M.E., 1979


BER.l\IE Erie
Que dHesvous apres avalr dit boniour?, Paris, Tchour
1977, p. 374
Des jueax et des hommes/ Patis, Seuit 1966, p. 212
BOULANGER-PERELMAN
Le reseau et l'iniini, Nathan, 1990

173
BROUCKJeanne (Van der)
Manuel 2,Iusage des enfaIlts qui ont des pexents difficiles,
CoL Points Seuil
BROVvN l\Tmman O.
Love's Bod)', \/irltagebooki 1976
CAPR/,\ Fritjof
Le ternps du. changement, Ed. Du Rocher, 1983
Le Tao de la physiquE', L'ge du Verseau, 1988
CARDO[\JAlain

Les concepts des de L' A...o.'1alyse TransactioIT..'1elle:


49 fiches (avec L. MERMET si A. TRAILHARDAT);
les Eel. d'Organisation, 1994
Le manager el san equipe, Paris Ies Ed. d'Organisatial1: 1991
Profils d' equipes et cuImre d' entreprise, Paris:
les EeL d'Organisation, 1992
CHAL VIN Dominique
L' entreprise negociatrke, Paris, Dunod
CHALVIN D. si EYSETTE F.
Cmnment sortiT des conf1its dans le trdvail, Patrid, Dunod
CLEESE-SKYNNER
La famille, comiTlent en Techapper, Eshel
CUDICIO Catherine
Comprendre l'art de la PNL.les EeL d'Organisaliol'1,
Paris 1992

CYRULNIK Boris
Men:lOire de singe et parale d'homme, Pluriel
DODSON Fitzhugh
Tout se joue avant 6 ans
Le pere et S011 erJant, Marabout

174
DOL 1'0 Fram;oise
Seminaire de psychanaJyse d' eruant (tomurile 1 si 2), Senil
Solitude, Vertiges
DURAND Daniel
La Sysh?miquel P.U.F'I 1987
GIRARD Rene
Le bonc emissalre, Grasset
Des choses cachees clepuls la fondation du monde,
Grasset" 1978
La violenceet le sacre, Grasset 1972
GCFFMAN
l\.}3)11lIrrlS, Arlc110rtJook/ 1961
The presentation or self in everyday life, AncllOrbookl 1951
Strategic interaction, 1~al1arrdn,eBooks, 1975
GRODDECK
-Le llvTe d.u r;8.; (~8JliInar(1.' 1973
GROFS
Fsychologie rrarls~perSOl1Ylelle, Ed" I{octter
H.ALEY Jay
T'acticien.s du I)tt"voir, ESF
TJn t~..erapellte hors d~lCOD~~mllIn,Epi
I-il.;.IJ.J Ed_\vard T-.

La diff{~rerlce cacIH?e; Stern; 1984


Le lat1gage silertcieux/ Seuil, 1984
I...;aclirrlerlsloll. cacl'lee/ SetliL 197'1
La dame de la vie, SeniL 1984
Au-del de la culture, Seu il, 1979
Guide du compOrh1:1ent dans les affaiyes internationales,
Senil,. 1990

17~'
'J
HERSEY-BLANCHARD
Management of organisational behavi01.1r; Prentice-Hall; 1982
HESSE HERI\1AN
Le jeu de perles de vene; Cahna:rm-IA2vy! 1955
]AMES Muriel
Natre gagnant Inter-EditiO:is ..1979
JAMES si JONGEWARD
Gagner au feminin; Inter-Eclitions, 1980
JAOUIGysa
T,-,e.IT'lp"e
1" llleJl,
~ ,,' '-u 1. ncponc.e:;j;
('""1' 1?-". T fC.~ t 197':>
'<: ,\ c...aLl'Jn.; ...J

JONGEvV ARD si SEYERS


Gagner dans llentreprise; Inter-Editions, 1980
]U1\!G CG.
Ma vie, GaJJ.imaTd
Synchronidty; Princeton University Press! 1973
KAHLER Taioi
Manager en person:nel InterEditions
LABORIT Henri
Eloge de la fuite! (CoD. Idees); Gallimard
LAl'JI)IER !-Itlbert
L' entreprise polycelltllaire,r 1989

MALA.I<El-IICZ J.A.
COlHS d'hypnose diniqu2, E.s.F.
MAJ~C.PICARD
L de Pal a Alto, les Ed. d'Organisationj 1984
]\;IELESE Jacques
Approche systeIT'ique des organisations;
les Ed. d'Organisatioli, 1990
MILTON H. EF:.ICKSON
Ma voix t'accompagllera, Paris, Hommes et Groupesj 1986

176
rv10RRIS Desmond
I-!aelef des gestes, Grasset 1978
PERROT Etienne si 'IVILHEM gkhard
Yi-king, Librairie ]\ledias
Tao-t<>king (Lao Tseu), Librairie l'M:dias
PETERS siI,VA.TERMAN
Le DrlX
" de l' excel1ence, Inter-Editions
SALOFF-COSTE l'vlichel
Management systemiq12e de la complexih~, ADITECFC 1990
SEL VINI -P ALAZZOLI
Le !nagicien sans magie; ESF1 1980
l='aradixe et contr-paradoxe, ESF: 1979
Dans les coulisses de l' organisation; ESF, 1984
Les jeux psychotJques dans la famille, ESF, 1990
SERIEYXHerve
Entreprise du 3eme type, Senil
Zero mepris, Senil
STEINER C1aude
A quoi JOuent les akooHques, Epi
Scripts people livel Grave Pl'ess, 1974
VON FRANZ rv'Iarie,"Louise
Nombre e1.temps, La fontaine de PieIre, 1983
WALTER Michel
Votee personnalite de r.nanager, Les Ed, d'Organisation, 1988
vVATZLA\VICK Paul
Faites-vollS meme vatre malheur, Senil, 1984
Changements, paradoxes et psychotherapies, Senil, 1981
Le langage du changement, SeuiL 1979

ZUKAVGary
The dancing Wu Li masters, Bantam Books, 1979

177
I-'" r~./\,,.
1'\JT~L,f
r~~-r' '\v

A
Abordarea Sisternic2 137, 171
l\.C'UITl te ar.rlla~ rl1n;~Cl:i CO:ittractuJ 46
J\Cnn1 te arrL la rnnar ticalosvJei 38, 58,133, 160
J.'\r1'l. alte priori.t2iti 82

A_naliza "rran_z3.ction_ala 13; IL1: 16, 37., 47j 50, 118r 137" 167
i~\.ntiteza 35, 157r 165
./\steptati/ VEi voi ajuta 71
i\.f fi h'ebu.it sa ne ntrebe 109
35
?'"v8xLtaj 901 127r 13.~j:,160

Il
Baronul 116
I~erieficii 22,' 117
Be11eficivJ n_egativ 28} 33,' ~5,J,,jO, 49,58; 6:t 154, IS7; 160, 162
Ber:ne 16,19/22,37,,38/61,73

L
"-'

Cine decide'? 95, 97


Clasament n4:
Confident;:; '70
Conf1J.zia 38,41, }59

179
Conjunctura 56, 58
Consens 95, 96
Contract 32, 47, 67, 137, 162

D
Da, dar ... 53,118
Da-mi un brnci 106
De-a v-ati ascunselea 50,53
Defect 54, 55, 133
Devalorizare 33, 41
Dictionar 113,133
divertisment 49,54, 55/ 56, 57, 58, 65, 66, 93, 115
Dubla constrngere 101
Durrmeavoastra decideti 100
E
Eminenta cenusie 70
Este ngrozitorl 54, 55
F
Fara ei 56
Fara el 56, 58
Fara tne 59
Formula J 19,37,41,42,61, 137,146
Formula K 19,31,33,35, 146, 162

G
Grad 65
grade 28
H
Hotii si vardistii 95, 102, 103, 104, 106
1
ncepeti fara mine 117
ncoltire 130
ncoltit 43,46, 57, 58..133, 161
Intelectual 111, 113, 133

180
Iubiti-va 92

J
Jocuri 14
Jocuri pozitive 16
Josnic 117

K
Karpman 19,22
1.
La colt 43, 44, 46,58,141
Lista 114
Liturghii 115, 165
Lovihlra de teatru 33,38,40,44,49; 50, 54--58, 93, 115
Luptati-va 69.' 73, 74, 79, 83, 84, 87, 89, 90, 91, 125
Luptati-va, subordonati! 79

:M
Momeala 33,. 38, 39, 62

N
Nu am nici o parere 122
Nu ne parasi 89, 134
o
o sa te spun eu! 84,85,87
Obiectiv ascuns 30, 42, 45
Or sa ma regrete 84, 87, 90
Ore diferite 121

p
Pasivitate 49
Persecutar 20,22,25,26" 38, 42/ 54, 58, 64/ 85, 106, 119, 160, 162
Picior de lemn 56
Pozitia inferioara 23/49, 75, 87, 107, 119, 120
Pozitia superioara 24, 120
Prostul 115

181
Publicul 25,63,65,106,128,149,160
Punctul slab 38,39

R
Racket 50
Raspunsul 38
Retroproiector 132
Roluri 24-26, 160

s
Sa cstige cel mai bun 81
Salvator 20-23, 25, 57, 85, 160
Scena 53,59,60
Secesiune 121
Secrete 69, 70
Sistemic 29,73,79,138
Spionaj 83
Steiner 23
Sunt cu adevarat nuli 76,77
Sunteti ntr-adevar forrrddabil 70
T
Te am la mna cu contractul 47
Tribunal 44, 78, 79, 100, 125
Triunghiul Dramatic 19,22,26,31,85
Triunghiul lui Karpman 19,22

T
Tapul ispasitor 56, 77, 160
u
Uite ce miai facut! 59

V
Victima 14,20,22,25,38,42,49,58,64,85,106,119,160
Viol 61,63,66
'ii
"11 intelectual 68,69

182
Lucrare executata la S.c. OPE!''; PR'NT S.A.
Str. C. Caracas nr. 33, sector 1, Bucuresti
TeL/Fax: 222 82 ?7;Tel.: 222 92 24
E-mail: open.print@fx.ro