UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

M
FACULTATEA INGINERIE ECONOMICĂ ȘI BUSINESS
DEPARTAMENTUL ECONOMIE ȘI MANAGEMENT

DE
Iuliu ȚURCAN

EB
MANAGEMENTUL
CALITĂȚII
FI

NOTE DE CURS
M
UT

Chișinău
Editura ”Tehnica-UTM”
2019
1
 Lucrarea este destinată studenților Facultății Inginerie

M
Economică și Business învățământ cu frecvență la zi și cu frecvență
redusă, programele de studii: Business și Administrare; Marketing și
Logistică.
Lucrarea cuprinde materialul tematic succint în conformitate cu

DE
curricula disciplinei.

Compilare: conf. univ., dr. Iuliu ȚURCAN

Redactor responsabil: conf. univ., dr. Rina ȚURCAN

Recenzent: prof. univ., dr. Valentin SVERDLIC
EB
Redactor: Eugenia BALAN
FI

Bun de tipar 06.12.19 Formatul 60x84 1/16

Hârtie ofset. Tipar RISO Tirajul 50 ex.
Coli de tipar 5,25 Comanda nr.65

2004, UTM, Chișinău, bd. Ștefan cel Mare și Sfânt, 168

M

Editura „Tehnica-UTM”
2045, Chișinău, str. Studenților, 9/9
UT

© Iuliu Țurcan
© UTM, 2019

2
 CUPRINS

M
INTRODUCERE.................................................................................. 4
TEMA 1. CALITATEA: EVOLUȚIE, CONCEPT ȘI FACTORI

DE
DE INFLUENȚĂ.................................................................................... 5
TEMA 2. IMPORTANȚA CALITĂȚII ÎN ÎNTREPRINDERILE
DIN SEC. XXI........................................................................................ 21
TEMA 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI CONCEPTUL DE
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)...................................... 28
TEMA 4. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII............... 38
TEMA 5. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII............. 46
EB
TEMA 6. STANDARDELE UTILIZATE ÎN MANAGEMENTUL
CALITĂȚII ȘI IMPORTANȚA LOR.................................................... 61
TEMA 7. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN
MANAGEMENTUL CALITĂȚII......................................................... 69
TEMA 8. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A SISTEMULUI
FI

DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN CADRUL UNEI

ÎNTREPRINDERI................................................................................ 75
TEMA 9. CERTIFICAREA PRODUSELOR ȘI SISTEMELOR DE
MANAGEMENT AL CALITĂȚII........................................................ 79
TEMA 10. INDICATORII ȘI INSTRUMENTELE CALITĂȚII........ 86
M

TEMA 11. COSTURILE CALITĂȚII ȘI DETERMINAREA

EFICIENȚEI ECONOMICE DE LA CREȘTEREA CALITĂȚII
PRODUCȚIEI....................................................................................... 92
UT

BIBLIOGRAFIE............................................................................... 98

3
 INTRODUCERE

M
Odată cu globalizarea economiei crește importanța
managementului calității, se intensifică preocupările pentru însușirea
conceptelor, principiilor, metodelor și tehnicilor managementului

DE
calității.
În cadrul cursului Managementul calității se abordează
problematica managementului calității în relație cu managementul
întreprinderii, se definește esența și funcțiile acestuia, se evidențiază
politica și strategiile calității.
O atenție deosebită este acordată managementului total al
calității, definirii conceptelor și principiilor sale.
De asemenea, un accent major este pus pe asigurarea și
EB
managementul calității potrivit standardelor seriei ISO 9000 și
implementarea acestora în întreprinderile din Republica Moldova.
Este prezentată metodologia determinării costurilor calității,
principalilor indicatori și instrumente ale calității, care servesc drept
bază pentru evaluarea eficienței Sistemului de Management al
Calității.
Scopul cursului este de a prezenta studenților aspectele
FI

teoretice ale managementului calității, principalele metode și

instrumente din cadrul acestuia, a-i învăța să aplice cunoștințele
căpătate în practica de toate zilele.
Pentru a atinge obiectivele cursului studenții trebuie să posede
abilități de conștientizare a metodelor teoriei economice, principalele
concepte și termenii specifici domeniului economic, precum și de
M

aplicare a procedeelor statistice.

UT

4
 TEMA 1. CALITATEA: EVOLUȚIE, CONCEPT ȘI

M
FACTORI DE INFLUENȚĂ
1.1. Definirea calității.
1.2. Evoluția conceptului „calitate”.
1.3. Principiile calității formulate de E.Deming, J.Juran, Ph.Crosby,

DE
A.Feigenbaum, K.Ishikawa.

1.1. Definirea calității

În condițiile mediului social-economic actual, calitatea a
devenit un instrument strategic al managementului global al
întreprinderilor, precum și un element determinant al competitivității
acestora.
De asemenea, prin importanța pe care o are pentru consumatori
EB
și cetățeni, calitatea constituie un factor esențial în slujba societății
civile și a mediului înconjurător.
Conceptul general de calitate se utilizează în diverse domenii,
având înțelesuri diferite, corespunzătoare fiecăruia dintre acestea;
sensurile acestui concept sunt de natură filosofică, logică, tehnică,
economică și socială.
Termenul de „calitate” este de origine latină „qualitas”,
FI

inventat de Cicerone, având semnificația de „atribut”,

„caracteristică” sau „mod”, „fel de a fi”.
Dicționarul explicativ al limbii române definește calitatea prin
„totalitatea însușirilor și laturilor esențiale în virtutea cărora un lucru
este ceea ce este, deosebindu-se de celelalte lucruri” [19].
Cea mai largă utilizare a noțiunii o întâlnim în domeniul
M

tehnico-economic, unde se referă la sisteme, procese, activități,

produse, servicii etc. Noțiunea de calitate a produselor și serviciilor
și multitudinea problemelor legate de realizarea acesteia au preocupat
permanent societatea, motiv pentru care literatura de specialitate
UT

furnizează un număr apreciabil de definiții (peste 120) date

conceptului de calitate, în care aceasta este considerată ca fiind „grad
de utilitate”, „conformitate cu cerințele”, „un anumit nivel de
satisfacere a cerințelor clientului”, „un demers sistematic către
excelență”, „conformitatea cu specificațiile” etc.

5
 În economia modernă a secolului XXI, unele dintre aceste

M
considerații ale conceptului sunt depășite (ex.: conformitatea cu
specificațiile) sau conținutul lor intrinsec ar trebui adaptat noilor
cerințe impuse calității, cerințe care vizează în principal o mai
puternică orientare către client. În acest sens, este important ca relația

DE
calitate-client să fie reflectată mai pregnant în definiția calității,
deoarece, practic, beneficiarul, și nu producătorul, hotărăște ce este
calitatea.
Căutând să răspundă cât mai multor cerințe impuse calității,
Garwin definește așa-numitele „dimensiuni ale calității” astfel:
 caracteristici de bază;
 caracteristici complementare;
 caracteristici estetice;
EB
 conformitatea cu un anumit nivel de referință;
 fiabilitatea;
 durabilitatea;
 calitatea percepută de client.
În spiritul aceleiași orientări către client, unii savanți consideră
ca foarte importantă pentru acesta și dimensiunea temporală a calității
care poate fi formulată astfel: „calitatea înseamnă îndeplinirea
FI

cerințelor pentru asigurarea satisfacției clientului pe termen lung”.

Relația calitate-client este expusă foarte clar de către Kélada,
care face referire la calitatea totală, definită ca reprezentând
„satisfacerea nevoilor clienților în ceea ce privește calitatea
produsului sau serviciului, livrarea cantității cerute, la momentul și
locul dorite, la un cost cât mai redus pentru client, în condițiile unor
M

relații cordiale și eficiente cu acesta și ale unui sistem administrativ

fără erori, începând cu elaborarea comenzii și până la plata facturii”
[11].
Organizația Internațională de Standardizare (ISO) definește
UT

calitatea ca „ansamblu de proprietăți și caracteristici ale unui produs

sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface
necesitățile exprimate sau implicite” [21]; faptul că prin calitate
trebuie să se răspundă unor exigențe exprimate sau implicite,
înseamnă că prin ansamblul și nivelul la care se prezintă

6
caracteristicile unui produs, el trebuie să răspundă atât cerințelor

M
formulate de consumatori, cât și celor neformulate, care se înțeleg de
la sine, venind astfel în întâmpinarea clienților printr-o satisfacere la
nivelul așteptărilor.
Calitatea unui produs exprimă și „aptitudinea acestuia de a

DE
dispune de un ansamblu de caracteristici tehnice, sociale, economice
și de protecție a mediului, care-i conferă posibilitatea satisfacerii într-
un anumit grad a unor necesități specificate sau implicite”; putem
considera că acest aspect referitor la satisfacerea necesităților într-un
anumit grad este cel mai important în definirea calității.
În definițiile relatate mai sus nu este reflectată necesitatea
satisfacerii și a altor categorii de cerințe, și anume, a celor de
reglementare. Directivele europene preluate sau în curs de preluare
EB
de către țara noastră impun și respectarea unor astfel de cerințe, care,
de cele mai multe ori, nu sunt cunoscute de către consumatori, dar ar
trebui respectate de către producători și prestatori în procesul
realizării calității (ex.: restricții referitoare la utilizarea anumitor
ingrediente etc.).
La aceste cerințe de reglementare ar trebui adăugate oricare alte
cerințe nesolicitate de consumatori, dar care pot fi identificate de
FI

către organizația care deservește clientul prin produsul sau serviciul

oferit (ex.: lipsa prafului de pe ambalajul produsului, integritatea
ambalajului etc.).
Sintetizând aspectele surprinse în aprecierile relatate, putem
defini calitatea ca reprezentând acel nivel al însușirilor unui produs,
sau serviciu care îl fac să se distingă de cele similare lui și care îi
M

conferă aptitudinea necesară satisfacerii într-un anumit grad a

necesităților explicite, implicite, de reglementare precum și a celor
identificate de organizație, pe termen lung.
Conceptul de calitate are caracter dinamic și complex.
UT

Calitatea are caracter dinamic, întrucât conținutul ei evoluează

în pas cu necesitățile, fiind determinat de creșterea continuă a
exigențelor consumatorului, precum și de progresele tehnico-
științifice.

7
 Dinamismul calității se manifestă atât sub aspect extensiv, ca

M
urmare a creșterii în timp a numărului proprietăților utile ale aceluiași
produs (exploatarea autoturismului etc.), cât și intensiv, concretizat
prin îmbunătățirea însușirilor aceluiași produs (ex.: reducerea
consumului de carburanți la autoturisme, reducerea poluării,

DE
creșterea vitezei de rulare etc.).
Caracterul complex al noțiunii este dat de multitudinea
grupelor de caracteristici (tehnice, economice, ergonomice, estetice
etc.) necesare pentru atribuirea calificativului de calitate. Existența
unei multitudini de caracteristici de natură diferită necesită o
clasificare a lor în mai multe grupe și subgrupe. Criteriul de
clasificare utilizat cel mai frecvent în literatura de specialitate
grupează caracteristicile după natura și efectul pe care îl au în
EB
procesul de utilizare, evidențiind următoarele:
 funcționale – legate de folosirea produsului și de aspectele
tehnice și economice;
 psihosenzoriale și sociale – concretizează unele aspecte cu
caracter estetic al produselor, organoleptice sau de
exploatare;
 ergonomice – produsele trebuie astfel concepute încât în
FI

procesul de utilizare să permită ușurarea muncii, confort și

ambianță la locul de muncă;
 de disponibilitate – exprimă proprietățile de a fi apt în
folosire la diferite solicitări.
În practică, termenul de calitate se folosește în expresii
distincte, precum:
M

 calitate proiectată – se referă la gradul în care produsul

proiectat va asigura satisfacerea nevoilor utilizatorilor /
consumatorilor, precum și posibilitatea de a asigura realizarea optimă
a produsului, din punct de vedere al tehnologiilor de fabricație
UT

folosite și din punct de vedere economic;

 calitatea producției/prestației – se referă la conformitatea cu
tehnologiile de fabricație prevăzute în documentația tehnică;
 calitatea produselor/serviciilor – se referă la gradul în care
produsele satisfac nevoile consumatorilor / utilizatorilor;

8
  calitatea potențială – calitatea produsului după proiectare,

M
înainte de a intra în fabricație;
 calitate realizată – nivelul calitativ constatat la încheierea
procesului de fabricație;
 calitate asigurată – nivelul calitativ obținut în urma unui

DE
program unitar ce cuprinde toate modalitățile prin care se poate
controla calitatea: activități de prevenire, măsurare sau acțiuni
corective;
 calitate contractată – exprimă nivelul calitativ al produselor
asupra căruia au convenit părțile contractante;
 calitate totală – calitatea care se obține pe baza unei metode
de conducere care asigură urmărirea acesteia în toate activitățile care
se desfășoară în cadrul întreprinderii, la toate nivelurile ierarhice.
EB
1.2. Evoluția conceptului „calitate”
Înainte de prezentarea evoluției conceptului de calitate, trebuie
amintite câteva aspecte legate de originea mișcării calității.
Pentru prima dată conceptul de calitate a fost supus analizei ca
o categorie filosofică în sec. III î.e.n. de către Aristotel, care a utilizat
acest termen în scopul diferențierii obiectelor după caracterul bun-
FI

rău. Versiunea chineză a definiției calității arată: „Ierogliful care

înseamnă calitate este alcătuit din două elemente – «echilibru» și
«bani»” [6], astfel prin termenul „calitate” se subînțelege „de o clasă
înaltă”, „scump”. În prima jumătate a sec. al XIX-lea filosoful Heghel
a formulat definiția calității astfel: „Calitatea, în primul rând, este
identică cu existență, astfel încât ceva încetează să fie ceea ce este,
M

când își pierde calitatea” [12].

Pentru a analiza abordarea legată de calitate inițiată în secolul
XX, vom arunca o privire retrospectivă asupra originii ei în industrie,
deoarece limbajul specific, conceptele și metodologia
UT

managementului calității a derivat din practica și uzanțele domeniului

industrial.
Încă în epoca feudală a existat nevoia de asigurare a
conformității produselor cu specificațiile lor, respectiv că satisfac
consumatorii și dau valoare banilor. De altfel, realizarea unei calități

9
consistente permite clienților să aibă încredere într-un produs și în

M
producătorii acestuia.
Primele preocupări legate de calitate sunt cele privind marcarea
obiectelor de aur și argint, aceasta fiind o dovadă și o garanție a
calității produsului oferit de un anumit producător. De asemenea, încă

DE
de timpuriu, diferiți producători de mărfuri aparținând aceleiași
bresle își stabileau și mențineau propriile standarde de care depindea
reputația și existența lor ca și meseriași.
Cu toate acestea, calitatea a devenit o preocupare majoră și
importantă odată cu industrializarea, respectiv odată cu apariția
concurenței. Apariția producției de masă și dispariția muncii manuale
a diminuat posibilitatea muncitorului de autocontrol al calității.
Practic, responsabilitatea muncitorului din aceea vreme pentru
EB
calitate, ca o trăsătură importantă a meseriei, s-a eliminat când
bunurile au început a fi produse în masă pe bandă rulantă. Noile
metode ale lui Frederick Tayler și Henry Fayol, la începutul secolului
XX-lea, au readus componenta umană în procesul manufacturii.
Astfel, s-a produs o divizare strictă a celor care „produceau” calitatea,
de cei care „inspectau” calitatea.
Din anumite puncte de vedere, controlul calității și inspecția
FI

calității sunt activități care asigură că numai produsele și bunurile

care „îndeplinesc” specificațiile din standardele de calitate trec de
poarta fabricii. Totuși, controlul calității este un proces care se
desfășoară post-factum evenimentului și nu este legat de oamenii care
realizează produsul. De fapt, inspecția și controlul calității sunt
procese care detectează produsele defecte și nu procese sau căi prin
M

care să asigure „grija și preocuparea” forței de muncă pentru calitate.

Din anumite puncte de vedere, deși controlul și inspecția calității sunt
activități necesare producției de produse și bunuri, multe organizații,
în prezent, caută să înlocuiască aceste metode cu alte metode de
UT

asigurare și îmbunătățire a calității fundamentate pe construirea

calității prin redarea responsabilităților muncitorilor pentru calitate.
Primele activități majore legate de managementul calității se
pot localiza în jurul anilor 1920 în SUA, când principiile
managementului științific încep a fi aplicate în întreaga industrie

10
americană. De altfel, experimentele lui Elton Mayo de la Hawthone

M
din anii 1927-1930 evidențiază efectul pozitiv al participării
muncitorilor la creșterea productivității și a calității. De asemenea, în
perioada anilor 1930, Walter Shewhart introduce pentru prima dată
probabilitățile matematice privind dezvoltarea conceptului de analiză

DE
statistică pentru controlul calității.
O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o
constituie perioada celui de-al II-lea război mondial, perioadă care se
caracterizează prin eforturi majore de producere a cât mai multor
produse cu destinație militară cu caracteristici calitative superioare.
De altfel, în perioada celui de-al II-lea război mondial măsurile legate
de calitate, respectiv activitățile de control și inspecție a calității, au
devenit o preocupare majoră pentru fiecare dintre părțile beligerante.
EB
Practic, din anumite puncte de vedere, războiul a fost câștigat de
națiunile care au știut să producă mai mult și mai de calitate produse
destinate războiului.
După război, o altă perioadă importantă în mișcarea legată de
creșterea calității o constituie anii 1950, perioadă în care Edwards
Deming a introdus și implementat noi metode de calitate în industria
japoneză. Totodată, cam în aceeași perioadă Josepf Juran introduce
FI

în Japonia conceptul de management al calității. Practic, cei doi

specialiști, E. Deming și J. Juran, sunt considerați azi în literatura de
specialitate ca fiind principalii arhitecți și mentori ai revoluției
japoneze în domeniul calității. De altfel, pentru mulți specialiști în
domeniul calității miracolul japonez de după cel de-al II-lea război
mondial poate fi explicat prin prisma revoluției în domeniul calității.
M

Tot în perioada anilor 1950, Armand Feigenbaum definitivează

și publică ideile lui despre „controlul total al calității”, concept care
va sta la baza dezvoltării de mai târziu a conceptului de
„managementul calității totale”. În opinia lui Feigenbaum, controlul
UT

calității totale este practic sistemul care integrează eforturile pentru

dezvoltarea calității, menținerea nivelului de mentenanță
(funcționare) și îmbunătățirea calității, a diferitelor grupuri de
angajați, necesare sau care permit proiectarea, producerea și
desfacerea unor produse cu un grad ridicat de calitate care să satisfacă

11
total cerințele clienților. Nu în ultimul rând, trebuie amintit de

M
expertul în calitate Philip Crosby, a cărui activitate în domeniul
calității a contribuit la dezvoltarea și implementarea diferitelor
metode și metodologii de asigurare a calității.
O altă perioadă importantă în dezvoltarea mișcării calității o

DE
constituie sfârșitul anilor 1968, perioadă în care Kaoru Ishikama a
sintetizat filosofia legată de controlul calității care a permis
companiilor japoneze să devină lideri mondiali.
În ziua de azi, mișcarea legată de creșterea calității este
sinonimă cu conceptul de „Managementul Calității Totale – TQM”.
În general, TQM este numele popular acordat pentru cea mai
cuprinzătoare filosofie din domeniul calității. În zilele noastre, în
încercarea lor pentru supraviețuire, aplicarea principiilor TQM a
EB
devenit un lucru indispensabil în toate firmele și companiile din lume.
După anumiți experți în domeniul calității, evoluția mișcării
calității presupune 4 etape, și anume:
1. Asigurarea calității pe baza controlului;
2. Asigurarea calității pe baza metodelor statistice;
3. Asigurarea calității pe baza motivării personalului;
4. Asigurarea calității totale.
FI

1. Asigurarea calității pe baza controlului

În prima etapă a controlului putem evidenția inspecția. Scopul
inspecției calității este de a găsi și a evidenția produsele cu un nivel
de calitate scăzută de către angajații specializați în acest sens
(inspectorii calității). De fapt, această activitate presupune
îndepărtarea produselor care nu sunt conforme cu anumite norme și
M

specificații tehnice (caracteristici tehnice) din cantitatea totală de

produse destinate a fi vândute.
Prin urmare, accentul pus de această activitate este de a verifica
din punct de vedere calitativ produsele finite, pe identificarea
UT

produselor necorespunzătoare și separarea lor de cele conforme cu

specificațiile din documentația tehnologică.
Această activitate nu pune, în schimb, accent pe controlul
proceselor tehnologice de producere a produselor, pe evidențierea

12
adevăratelor cauze ale neconformităților și defectelor. În general,

M
inspecția calității are un rol pasiv de depistare a greșelilor.
Metoda de lucru este supravegherea calității la capătul benzii
de lucru. Gradul de implicare a personalului este redus, numai șefii
de echipă sau inspectorii calității au dreptul a efectua această

DE
activitate.
Controlul calității constă în detectarea și eliminarea
componentelor și produselor finale care nu corespund standardelor.
Acest proces este în continuare un proces „posteveniment”. Practic,
controlul calității este o formă mai rafinată și laborioasă a inspecției
calității.
2. Asigurarea calității pe baza metodelor statistice
Asigurarea calității pe baza metodelor statistice pune accent
EB
mai mult pe controlul fluxurilor tehnologice și asupra produsului finit
în scopul identificării cauzelor care generează defectele. De
asemenea, metodele folosite de acest proces sunt metode
preponderent statistice, de cele mai multe ori controlul calității fiind
efectuat prin sondaj, prin prelevarea de eșantioane, ceea ce s-a
repercutat asupra reducerii costurilor controlului. Mai exact,
controlul statistic al calității implică folosirea tehnicilor statistice și a
FI

graficelor de control, analiza procesului și analizarea rezultatelor.

Scopul este reprezentat de identificarea variațiilor și luarea deciziilor
pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare și
superioare predeterminate) și îmbunătățirea capacității procesului.
Conceptul-cheie promovat de procesele de control al calității
este „nivel de calitate acceptabil”, adică se acceptă la recepția finală
M

loturi de mărfuri cu un anumit procent de exemplare defecte, în

funcție de importanța caracteristicilor de calitate afectate (critice,
principale, secundare, minore).
Scopul controlului este cel de reglare a procesului de producție
UT

(fluxurilor tehnologice) în vederea îmbunătățirii nivelului calitativ al

produselor.
În schimb, gradul de implicare a personalului, ca și în cazul
asigurării calității pe baza controlului, este redus. De fapt, activitățile

13
legate de controlul calității sunt rezervate numai controlorilor tehnici

M
sau specialiștilor calității.
3. Asigurarea calității pe baza motivării personalului
Această etapă a început după anii ’50, cu elaborarea de către
experții americani E. Deming, A. Feigenbaum și J. Juran a diferitelor

DE
concepte noi privind domeniul asigurării calității, care au fost
aplicate mai întâi în Japonia. În 1961, A. Feigenbaum a considerat
asigurarea calității ca: „... un sistem eficace, conceput astfel, încât
fiecare din grupurile ce alcătuiesc o organizație să-și aducă propria
contribuție la realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității” [15].
Diverse concepte noi ale asigurării calității au fost dezvoltate
ulterior în Japonia de către profesorul K. Ishikawa, care a definit
calitatea ca „prioritatea care real satisface consumatorul” [10].
EB
Asigurarea calității pe baza motivării personalului este un
proces care se desfășoară „înainte și în timpul evenimentului”.
Scopul acestui proces este de a preveni greșelile și defectele care pot
apărea. Obiectivele specifice asigurării calității sunt:
1) să inspire încredere clienților;
2) să inspire încredere managementului și angajaților.
După anumiți specialiști, modalitățile de a oferi încredere în
FI

furnizarea calității sunt:

- verificarea produselor/serviciilor în conformitate cu
standardele;
- evaluarea organizației care furnizează produse/servicii față de
standarde, pentru a constata dacă este capabilă să satisfacă
standardele așteptate.
M

De altfel, filosofia „fără greșeli” constituie punctul central al

teoriei și filosofiei lui Philip Crosby. În general, procesele legate de
asigurarea calității constau în realizarea specificațiilor produsului în
mod consecvent sau în realizarea bună a produselor și serviciilor
UT

pentru prima dată și de fiecare dată. De multe ori, calitatea unui

produs sau serviciu este garantată de existența sistemului de asigurare
a calității, sistem care evidențiază și arată cum trebuie să se
desfășoare (are loc) procesul de producție, conform unor proceduri
elaborate în acest sens.

14
 De asemenea, gradul de implicare în calitate este conștientizat

M
de toți angajații organizației. Deviza angajaților trebuie să fie:
„calitatea este problema tuturor și a fiecăruia”.
Din anumite puncte de vedere, asigurarea calității pe baza
motivării personalului pune accentul pe prevenirea defectelor prin

DE
contribuția tuturor compartimentelor cu atribuții în domeniul calității,
respectiv a întregului lanț de la proiectare până la livrarea la client.
4. Asigurarea calității totale
Asigurarea calității totale presupune elaborarea de metode și
procedee de lucru pentru toate compartimentele și diviziunile
organizaționale și vizează toate activitățile care se desfășoară în
organizație: marketing–proiectare–planificare–aprovizionare–
producția de produse efective (prelucrări, asamblare, montaj)–
EB
inspecții–încercări–ambalare–depozitare–vânzare–distribuție–
asistență tehnică și întreținere–scoatere din uz. Cu alte cuvinte
asigurarea calității totale poate fi considerat ca fiind un ansamblu de
activități planificate și sistematice în cadrul sistemului calității atât
cât este necesar pentru furnizarea încrederii corespunzătoare că o
entitate va satisface condițiile referitoare la calitate. Calitatea
produselor și serviciilor este asigurată prin existența unui sistem,
FI

cunoscut ca „sistemul de asigurare a calității totale” care arată ce tip

de produse sau servicii trebuie realizate și la ce standarde.
Armand Feigenbaum este cel care a introdus conceptul de
Controlul calității totale (Total Quality Control). În lucrarea „Total
Quality Control”, considerată și astăzi de referință, A. Feigenbaum a
expus o definiție amplă a conceptului: „Controlul calității totale
M

reprezintă un sistem efectiv pentru coordonarea eforturilor tuturor

subdiviziunilor întreprinderii de marketing, engineering, producție și
servicii, privind realizarea, menținerea și îmbunătățirea calității în
scopul satisfacerii complete a necesităților clientului, în condiții de
UT

eficiență” [8].
În perioada respectivă își are începutul și Managementul
Calității Totale (TQM – Total Quality Management). În general,
managementul calității totale cuprinde în sfera sa de activitate toate
etapele anterioare mișcării calității. În esență, managementul calității

15
totale constă într-o filosofie centrată pe crearea unei culturi

M
organizaționale bazată pe calitate (crearea unei culturi a calității).
Ideea principală a TQM constă în faptul că întreprinderea
trebuie concomitent să îmbunătățească continuu următoarele
componente: producția, organizația și personalul. Numai îndeplinirea

DE
acestor condiții va permite întreprinderii să se dezvolte rapid și
efectiv.
Prin urmare, managementul calității totale reprezintă o filosofie
care transpune în practică, printr-o modalitate și abordare nouă și
integratoare, principiile și activitățile legate de creșterea și asigurarea
calității.

1.3. Principiile calității formulate de E.Deming, J.Juran,

EB
Ph.Crosby, A. Feigenbaum, K. Ishikawa
În prima fază, Edward Deming a dezvoltat metodele lui Walter
Shewhart cunoscute sub denumirea de „controlul statistic al
proceselor” care, combinate cu rezultatele studiilor interumane ale lui
Elton Mayo, constituie, din anumite puncte de vedere, fundamentul
și baza teoretică a mișcării managementului calității totale.
Din punct de vedere al filosofiei calității, concepția lui E.
FI

Deming despre calitate se poate sintetiza în 14 principii, și anume:

1. Asigurarea consecvenței în elaborarea unui program care să
includă obiectivele de sporire continuă a calității și serviciilor;
2. Adoptarea unei filosofii a calității;
3. Eliminarea nevoilor de control general de calitate ca
modalitate de asigurare a calității;
M

4. Alegerea furnizorilor și pe alte criterii decât prețul;

5. Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și
constantă a tuturor proceselor de planificare, producție și servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare și instruire pe fiecare loc
UT

de muncă;
7. Instituirea unui stil de conducere eficient și eficace orientat
spre stimularea oamenilor pentru a-și perfecționa munca;
8. Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe
secțiuni;

16
 9. Cooperarea între diferite departamente din cadrul

M
organizației;
10. Adoptarea unor metode și măsuri concrete de creștere a
productivității (renunțarea la slogane și afișe pseudomotivatoare);
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratică stabilite

DE
arbitrar;
12. Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă;
13. Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare
riguros, respectiv stimularea învățării și perfecționării continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării
acestor principii.
Joseph Juran este considerat de mulți experți în calitate ca fiind
un mare mentor în domeniul calității, care, prin contribuțiile sale în
EB
acest domeniu, a influențat pozitiv dezvoltarea managementului
calității. După concepția lui J. Juran, calitatea se definește din
perspectiva clienților, consumatorii fiind cei care au cel mai
important cuvânt în analizarea calității.
De asemenea, Juran a emis părerea că un produs sau serviciu
poate să îndeplinească specificațiile, dar, cu toate acestea, să nu fie
potrivit pentru scopul său. Specificațiile pot să nu fie în acord cu
FI

dorința consumatorului. Prin urmare, îndeplinirea specificațiilor de

către un produs sau serviciu poate fi o condiție necesară a calității,
dar nu și suficientă.
În opinia lui J. Juran, pentru îmbunătățirea calității trebuie
parcurse următoarele faze:
1. Conștientizarea existenței surselor de îmbunătățire a calității;
M

2. Stabilirea de obiective pentru îmbunătățirea calității;

3. Organizarea adecvată pentru atingerea obiectivelor stabilite;
4. Elaborarea unor programe de instruire și perfecționare
adecvate;
UT

5. Realizarea unor proiecte pentru îmbunătățirea calității;

6. Evidențierea progreselor realizate;
7. Evaluarea, monitorizarea și aprecierea rezultatelor;
8. Menținerea ritmului pentru introducerea metodelor de
îmbunătățire a calității.

17
 Philip Crosby poate fi considerat cel de-al treilea mare mentor

M
în domeniul calității, care a influențat pozitiv mișcarea calității. În
general, Ph. Crosby consideră că un nivel de calitate scăzut sau
necorespunzător costă organizația aproximativ 20% din veniturile ei,
costuri care pot fi evitate în cea mai mare parte prin îmbunătățirea

DE
calității.
Din perspectiva îmbunătățirii calității, Ph. Crosby consideră că
o organizație trebuie să adopte (să adere la) următoarele principii:
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure
îmbunătățirea calității atât în cadrul departamentelor, cât și la nivelul
întregii organizații;
3. Măsurarea calității și identificarea domeniilor în care poate
EB
fi îmbunătățită;
4. Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în
care îmbunătățirea calității este perfectibilă;
5. Conștiința calității, cultivarea ei în rândul angajaților;
6. Acțiuni corective de îmbunătățire a calității;
7. Programarea unor procese de tip „zero defecte” compatibile
cu cultura organizației;
FI

8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de

îmbunătățire a calității;
9. Desemnarea unei manifestări de tipul „ziua calității” în
organizație destinată a promova calitatea în rândul angajaților;
10. Stabilirea de obiective generale și individuale specifice
pentru îmbunătățirea calității;
M

11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajați celor care

îi conduc și supervizează (controlează și coordonează);
12. Aprecierea publică, cu sau fără recompensarea
materială/financiară, a celor care obțin rezultate remarcabile în
UT

îndeplinirea obiectivelor de calitate;

13. Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse sau
alcătuite din specialiști sau experți în calitate cu scopul de a promova
experiențe noi și idei noi.

18
 Armand Feigenbaum a devenit cunoscut în special pentru

M
faptul că a abordat calitatea sub forma unui control de calitate totală,
introducând conceptul de „Total Quality Control” (TQC), motiv
pentru care mulți specialiști îl consideră unul dintre promotorii
mișcării managementului calității totale. Astfel, A. Feigenbaum a

DE
introdus un sistem care integrează eforturile diferitelor grupuri din
cadrul organizației pentru obținerea și îmbunătățirea calității,
considerând că este mai eficient să urmărești și să asiguri calitatea
de-a lungul întregului proces de fabricație, începând cu prima fază a
acestuia, decât să controlezi calitatea la sfârșitul acestui proces.
Din punct de vedere al managementului calității, A.
Feigenbaum a formulat 10 condiții, și anume:
1. Calitatea este un proces care se desfășoară în întreaga
EB
organizație:
2. Calitatea este definită de către consumatori;
3. Calitatea și costul reprezintă o sumă și nu o diferență;
4. Calitatea reclamă pasiune atât la nivel individual, cât și la
nivel de grup:
5. Calitatea este un mod de a conduce organizația (firma);
6. Calitatea și inovarea sunt independente;
FI

7. Calitatea este o doctrină etică;

8. Calitatea impune îmbunătățire continuă;
9. Calitatea este calea spre productivitate;
10. Calitatea este implementată într-un sistem care cuprinde
atât consumatorii, cât și furnizorii.
În general, Kaoru Ishikawa a dezvoltat teoriile și ideile lui E.
M

Deming, J. Juran și A. Feigenbaum în domeniul calității, promovând

ideea implicării totale a tuturor angajaților (nu numai a celor de la
nivelurile ierarhice superioare) și a compartimentelor organizației în
realizarea și menținerea unui nivel ridicat de calitate, prin
UT

implementarea stilului de management participativ.

Filosofia calității, în concepția lui K. Ishikawa, se
materializează în următoarele:
- calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit
imediat;

19
 - orientarea politicii calității spre client;

M
- punerea accentului pe relația „client–furnizor” și desființarea
barierelor dintre compartimente;
- utilizarea metodelor statistice în controlul calității produselor
și proceselor;

DE
- promovarea unui management participativ;
- implicarea întregului personal: manageri, specialiști și
nespecialiști în rezolvarea problemelor calității.

EB
FI
M
UT

20
 TEMA 2. IMPORTANȚA CALITĂȚII ÎN

M
ÎNTREPRINDERILE DIN SEC. XXI
2.1. Abordarea managementului calității pentru organizație.
2.2. Drepturile consumatorului la calitate.

DE
2.1. Abordarea managementului calității pentru organizație
Definirea calității în cadrul unei organizații trebuie legată mai
mult de modul de conformare a produsului față de cerințele și
specificațiile consumatorilor și nu raportat la standardele sau
specificațiile impuse de producător.
Organizațiile care pun accentul pe calitate, cunosc că cel mai
important secret al calității este de a asculta și a răspunde corect la
nevoile și dorințele consumatorilor, respectiv ale clienților săi. Acest
EB
punct de vedere se referă și la organizațiile de standardizare, fie că e
vorba de organisme internaționale sau naționale.
Cei care aleg această orientare consideră că modul în care
clienții sau consumatorii percep și evaluează calitatea se face prin
intermediul „caracteristicilor de calitate a produsului”, concept care
definește, de fapt, acele proprietăți ale produselor prin care se poate
evalua în orice moment gradul de satisfacere a nevoilor clienților.
FI

La determinarea sau evidențierea calității produselor sau a

serviciilor se pot folosi:
a) proprietățile critice – determină în mod hotărâtor utilitatea
bunului sau serviciului; în absența lor calitatea produsului este slabă
sau se poate ajunge la rebuturi;
b) proprietățile importante – care contribuie în măsură ridicată
M

la determinarea calității, numărul lor fiind mai mare decât cel al

proprietăților critice;
c) proprietățile minore – care contribuie într-o măsură mai
mică la determinarea calității bunurilor sau serviciilor, dar numărul
UT

lor este cel mai mare.

Conform ISO, calitatea unui produs se apreciază în funcție de
caracteristicile implicite și caracteristicile exprimate. Caracteristicile
implicite sunt cele care definesc efectiv bunul/serviciul realizat, în

21
timp ce caracteristicile exprimate sunt cele prevăzute în documentația

M
constructivă sau în tehnologiile de fabricație sau în cea de comandă.
Aceste caracteristici pot fi sintetizate și prezentate în
următoarele grupe:
1) caracteristici cerute de utilizator;

DE
2) caracteristici specificate în documentația tehnologică și
constructivă;
3) caracteristici ce depind de organizarea și desfășurarea
procesului de fabricație;
4) caracteristici funcționale care țin de modul de exploatare și
consumare a acestora.
Aceste caracteristici dețin ponderi și importanțe diferite în
aprecierea calității bunurilor, respectiv a serviciilor, cât și de la un tip
EB
de bun/serviciu la altul. Bunurile sunt tangibile. Deci, în cazul lor se
pot aprecia toate caracteristicile amintite și sunt mult mai importante
caracteristicile tehnice, funcționale, economice, ergonomice, în timp
ce în cazul serviciilor, deoarece ele sunt formate în mare parte din
componente care nu se concretizează material și nu pot fi percepute
cu ajutorul simțurilor, predomină caracteristicile economice,
ecologice, ergonomice.
FI

De asemenea, importanța lor este diferită în funcție de punctul

de abordare; astfel, din punct de vedere al producătorului, sunt mai
importante caracteristicile tehnice, din punct de vedere al
beneficiarului - cele constructive, funcționale, ergonomice, din punct
de vedere al societății - cele ecologice, iar cele economice sunt
importante pentru toate categoriile.
M

Din punctul de vedere al consumatorului sau utilizatorului

bunului/serviciului, calitatea poate fi asimilată cu utilitatea
produsului, adică gradul de satisfacție pe care o resimte în procesul
consumării sau utilizării bunului sau în momentul în care beneficiază
UT

de un anumit serviciu.
În afară de aceste caracteristici, în aprecierea calității unui
bun/serviciu sunt folosite și alte elemente. În acest sens, unii autori
consideră componente ale calității următoarele elemente:

22
  prețul produsului care, deși este tot o caracteristică economică,

M
poate fi considerat separat datorită importanței mari;
 termenele de livrare și respectare a lor;
 serviciile asociate în vânzarea bunurilor (garanție, service post-
vânzare) care concură la creșterea utilității bunului la

DE
consumator.
În definiția calității din standardul ISO 9000 se subliniază că
aprecierea calității unui bun sau serviciu presupune luarea în
considerare a tuturor acestor caracteristici, nerealizarea uneia putând
conduce la scăderea sau chiar infirmarea calității produsului.
Societatea Americană pentru Calitate (ASQ) abordează
calitatea ca fiind gradul de excelență în care organizația răspunde la
cerințele consumatorilor, aceasta însemnând străduința continuă a
EB
organizațiilor de a organiza și a desfășura procesele din ce în ce mai
bine, de a obține bunuri sau servicii care să satisfacă tot mai bine
nevoile în creștere ale consumatorilor.
Mai mult decât atât, în literatura de specialitate există
modalități de abordare a calității care presupun și consideră că un bun
sau serviciu de calitate este acel produs sau serviciu care asigură
depășirea nevoilor și așteptărilor actuale ale consumatorilor și
FI

anticiparea nevoilor lor viitoare.

La fel, există cinci accepțiuni (orientări) ale calității în cadrul
unei organizații, și anume:
 orientarea spre consumator – calitatea unui bun/serviciu se
apreciază în funcție de capacitatea lui de a satisface nevoile și
așteptările consumatorilor;
M

 orientarea spre producător – calitatea unui bun/serviciu depinde

de măsura în care acesta se conformează cu specificațiile;
 accepțiunea bazată pe produs – calitatea se apreciază în funcție
de caracteristicile produsului;
UT

 accepțiunea bazată pe valoare – calitatea este excelența la un

preț de valoare;
 accepțiunea transcendentă – calitatea nu e nici în minte, nici
materializată și chiar dacă definirea calității nu poate fi
realizată, știm ce este.

23
 Creșterea continuă a calității produselor se poate face fie pe

M
cale extensivă, prin creșterea numărului de caracteristici de calitate
ale produsului, fie pe cale intensivă, prin îmbunătățirea unor
caracteristici existente.
De asemenea, calitatea depinde de fiecare etapă care se succede

DE
în cadrul procesului tehnologic de obținere a bunului/serviciului,
începând de la proiectare până la vânzarea și asigurarea service-ului
postvânzare.
Pentru realizarea tuturor obiectivelor stabilite în domeniul
calității din cadrul unei întreprinderi trebuie luate în considerare atât
organizarea procesuală, cât și structurală specifice acesteia. În cadrul
organizării procesuale trebuie îmbinată mai întâi „funcțiunea
calitate” și relațiile acesteia cu celelalte funcțiuni ale întreprinderii.
EB
Funcțiunea calitate poate fi încadrată în structuri organizatorice
adecvate, ținând seama de mărimea întreprinderii și de complexitatea
activităților pe care le desfășoară.
Componenta de bază a organizării procesuale o reprezintă
funcțiunea întreprinderii, care se detaliază în activității, atribuții,
sarcini. În mod tradițional sunt considerate ca funcțiuni ale
întreprinderii următoarele: cercetare-dezvoltare, producere,
FI

comercială, financiar-contabilă și de personal. Potrivit acestei

abordări, activitățile specifice referitoare la calitate sunt incluse în
cadrul funcțiunii de producție. În prezent este tot mai evidentă
tendința de a defini funcțiunea calitate a întreprinderii alături de cele
menționate anterior.
Funcțiunea calitate reprezintă ansamblul activităților care se
M

desfășoară în cadrul întreprinderii în vederea realizării obiectivelor

sale în domeniul calității. Această funcțiune reprezintă o serie de
particularități, cuprinzând activități care se regăsesc în cadrul
celorlalte funcțiuni. Funcțiunea calitate este considerată o funcțiune
UT

orizontală, comparativ cu celelalte apreciate ca fiind verticale.

În organizarea structurala a întreprinderilor asistăm în prezent
la un proces de modernizare. Acest proces are în vedere trecerea de
la structurile de tip mecanicist, caracterizate printr-un grad ridicat de
formalizare, predominant ierarhice, la cele de tip organic, în cadrul

24
cărora întreprinderea este abordată ca un sistem deschis, dinamic și

M
multidimensional.
În cadrul întreprinderilor cu structuri din prima categorie se
manifestă două tendințe principale, în ceea ce privește structura
organizatorică a funcțiunii de calitate: centralizarea și respectiv,

DE
descentralizarea acesteia. Centralizarea funcțiunii calitate presupune
regruparea în cadrul aceluiași compartiment, a persoanelor care
desfășoară activitățile corespunzătoare acestei funcțiuni.
Această variantă are avantajul că facilitează comunicarea și
reduce în mod sensibil necesitatea unor activității de integrare și
coordonare. Inconvenientul principal se datorează faptului că
persoanele din compartimentul de calitate, nefiind direct implicate în
desfășurarea activităților curente, pot rezulta decizii și acțiuni
EB
inadecvate.
Descentralizarea funcțiunii calitate presupune că
responsabilitatea planificării, organizării, ținerii sub control și
asigurării calității este încredințată fiecărui sector sau compartiment
al întreprinderii. Avantajul principal al acestei variante de structură
constă în faptul că persoanele, fiind direct implicate în desfășurarea
activităților curente, deciziile și acțiunile curente pot fi mai bine
FI

fundamentate.
Descentralizarea reprezintă însă inconvenientul că presupune
eforturi mari de integrare și coordonare a activităților referitoare la
calitate.

2.2. Drepturile consumatorului la calitate

M

Consumatorul, ca suveran al pieței și purtător al cererii de

mărfuri, are un rol definitoriu în crearea mecanismelor de piață,
constituind elementul de referință al tuturor acțiunilor întreprinse de
către producători și comercianți.
UT

Pe măsura dezvoltării economiei de piață, a creșterii

complexității și diversității produselor alimentare, rolul
consumatorului devine din ce în ce mai important, comportamentul
său afectând un număr tot mai mare de firme producătoare. În același
context, însă, în cadrul raporturilor de piață, consumatorii se

25
confruntă cu numeroase dezechilibre ce-i afectează sub multiple

M
aspecte: economic, educațional, al siguranței sănătății etc.
Primul și cel mai important document în care au fost conturate
drepturile fundamentale ale consumatorilor îl constituie „Carta
drepturilor consumatorilor” definită de președintele american J.F.

DE
Kennedy în martie 1962. Carta structurează multipla problematică
legată de protecția consumatorilor pe patru domenii (drepturi)
fundamentale:
Dreptul fiecărui cumpărător la o alegere liberă. Pentru a avea
posibilitatea să-și exercite acest drept, consumatorului trebuie să i se
asigure cadrul adecvat cunoașterii tuturor parametrilor necesari unei
evaluări corecte a produselor, astfel încât decizia de cumpărare să fie
în deplină concordanță cu nevoile sale.
EB
Dreptul de a fi informat. Informația deține un rol - cheie în
realizarea tuturor celorlalte drepturi. Oferirea unei informații cât mai
bogate, bine structurată și prezentată va da posibilitatea
consumatorului să-și exercite cu deplină responsabilitate dreptul de
liberă alegere, precum și să-și revendice anumite drepturi în situațiile
în care beneficiază de protecție socială.
Dreptul la petiție și înțelegere. În acest sens, se are în vedere
FI

asigurarea posibilității tuturor consumatorilor de a-și exprima

nemulțumirile referitoare la dificultățile cu care se confruntă în ceea
ce privește obținerea bunurilor, a calității, precum și a condițiilor de
cumpărare a acestora.
Dreptul la protecție. Acesta este considerat un drept
fundamental care constă în a garanta consumatorului că un anumit
M

produs nu este nociv și că utilizarea lui normală nu comportă nici un

risc.
Această structurare a problematicii a servit ca model de
referință la elaborarea legilor specifice în domeniu atât în SUA, cât
UT

și în alte țări sau grupări regionale de pe continentul american sau

european. În anul 1973, Consiliul Europei a adoptat Carta pentru
protecția consumatorilor care promovează o politică activă de
asistență, de reparare a daunelor și prejudiciilor, informare, educare
și reprezentare a consumatorilor.

26
 Comisia Europeană subliniază faptul că prioritatea maximă a

M
Comunității este reprezentată de protecția sănătății și a siguranței
consumatorilor. Așadar, Directiva generală pentru securitatea
produselor urmărește îmbunătățirea gradului de supraveghere a
pieței, de monitorizare a siguranței produselor. Unul dintre

DE
obiectivele sale este ca pe fiecare piață să ajungă doar produse sigure
pentru consumatori, care să nu le pună în pericol sănătatea sau
integritatea corporală. Un alt obiectiv important al directivei este
asigurarea unei funcționări corespunzătoare a piețelor interne, în
cadrul căreia consumatorul să se simtă în siguranță.
Pentru realizarea acestor obiective, producătorilor le revin
următoarele obligații:
 să furnizeze consumatorilor informații despre posibilele
EB
riscuri;
 să asigure urmărirea și trasabilitatea produselor pe piață;
 să urmărească retragerea produselor periculoase pentru
consumatori;
 să atenționeze consumatorii despre posibilele produse
periculoase;
 să informeze autoritățile competente despre existența pe piață
FI

a produselor periculoase;
 să coopereze cu autoritățile competente pentru prevenirea
riscurilor.
Aceeași directivă menționează și obligațiile distribuitorilor:
 interzicerea furnizării de produse periculoase;
 participarea activă la procesul de monitorizare și de urmărire a
M

produselor pe tot parcursul lanțului de distribuire;

 cooperarea cu producătorii și autoritățile competente pentru
prevenirea riscurilor;
 informarea autorităților competente asupra produselor
UT

periculoase.

27
 TEMA 3. MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI CONCEPTUL

M
DE TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
3.1. Definirea managementului calității.
3.2. Conceptul de calitate totală.
3.3. Definirea Managementului Calității Totale (TQM).

DE
3.4. Etapele de implementare a TQM.
3.5. Premiile în domeniul Managementului Calității Totale.

3.1. Definirea managementului calității

Managementul calității, pe an ce trece tot mai mult se
profilează ca o necesitate majoră în dezvoltarea întreprinderilor. El
constă în totalitatea activităților funcției generale de management
care determină politica în domeniul calității, obiectivele și
EB
responsabilitățile și care le implementează în cadrul sistemului
calității prin astfel de mijloace cum ar fi: planificarea, controlul,
asigurarea și îmbunătățirea calității.
Prin politică în domeniul calității înțelegem obiectivele și
orientările generale ale organizațiilor în ceea ce privește calitatea,
formulate de către nivelul cel mai înalt al ierarhiei de conducere.
Pentru a asigura atingerea constantă a calității cerute e nevoie
FI

de un sistem managerial, format din structuri organizatorice,

proceduri, procese și resurse necesare pentru implementarea
managementului calității.
Importanța managementului calității rezultă din cel puțin
următoarele considerente:
1. În primul rând, pentru o întreprindere, obținerea și
M

menținerea calității solicitate de client reprezintă o necesitate în

afaceri. Realizarea acestui deziderat este condiționată de utilizarea
planificată și eficientă a resurselor umane, materiale și financiare de
care dispune întreprinderea.
UT

2. Pe de alta parte, clientul dorește să aibă o siguranță privind

capacitatea întreprinderii de a-i furniza și pe viitor calitatea cerută a
producției. Pentru a câștiga încrederea clientelei, întreprinderea
trebuie să demonstreze că are implementat un sistem al calității
eficient.

28
 În afara celor două aspecte menționate, întreprinderea trebuie

M
să ia tot mai mult în considerație cerințele societății privind
reglementările și restricțiile, ce vizează protecția sănătății individului
și protecția mediului înconjurător.
Cei mai importanți precursori ai managementului calității sunt

DE
considerați: Edward Deming, Joseph Juran, Armand Feigenbaum,
Kaoru Ishikawa și Philip Crosby.
Programul lui E. Deming privind îmbunătățirea calității
„programul în puncte” este destinat conducerii întreprinderii, pe care
E. Deming o consideră rentabilă pentru asigurarea cadrului necesar
obținerii acestei rentabilități, respectând cele „14 puncte”.
Contribuția lui J. Juran în domeniul managementului calității
se exprimă prin faptul că, susținând necesitatea unei îmbunătățiri
EB
continue a calității, acesta face deosebire între „problemele
întâmplătoare” și cele „cronice”. În timp ce primele pot fi rezolvate
de lucrători, cele cronice cad în sarcina managerilor. Acestea din
urmă au o pondere de 80%, astfel încât pentru îmbunătățirea calității
este deosebit de importantă rezolvarea problemelor cronice.
În literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiții
ale managementului calității.
FI

Joseph Juran, considerat în acest sens un adevărat „deschizător

de drum”, definește managementul calității prin funcțiile acestuia în
termenii „trilogiei calității”. În opinia sa, managementul calității
cuprinde trei procese principale de management: planificarea
calității, ținerea sub control a calității, îmbunătățirea calității. Aceste
trei categorii de procese sunt interdependente.
M

În opinia lui J. Kelada, managementul calității reprezintă „un

ansamblu de activități având ca scop realizarea unor obiective, prin
utilizarea optimă a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activități de
planificare, coordonare, organizare, control și asigurare a calității”
UT

[11].
El consideră că orice întreprindere își propune o serie de
„obiective strategice”: economice, sociale, tehnice, comerciale care
se realizează prin intermediul unor „obiective operaționale”.

29
 Enciclopedia rusă definește calitatea ca totalitatea de însușiri

M
ale producției ce determină capacitatea ei de a satisface anumite
necesități ale clienților în dependență de destinația acesteia.
Definirea cea mai larg acceptată a managementului calității în
prezent (atât în literatura de specialitate, cât și practica economică),

DE
este cea prevăzută de standardul ISO 8402. Potrivit acestui standard,
managementul calității reprezintă „ansamblul activităților funcției
generale de management, care determină politica privind calitatea,
obiectivele și responsabilitățile și le implementează prin mijloace
cum ar fi „planificarea, ținerea sub control, asigurarea și
îmbunătățirea calității în cadrul sistemului calității”.
Putem preciza că managementul calității reprezintă
responsabilitatea tuturor nivelurilor de management, dar rolul de
EB
coordonare revine conducerii de vârf („top management”) a
întreprinderii. Implementarea managementului se realizează cu
participarea tuturor membrilor organizației.
În concluzie putem spune: calitatea este totalitatea însușirilor
produselor capabile să satisfacă cerințele consumatorilor cărora le
este destinat, în timp ce managementul este știința care se ocupă cu
organizarea și conducerea unui sistem al calității prin intermediul
FI

funcțiilor manageriale.

3.2. Conceptul de calitate totală

În ultimii ani, conceptul de calitate totală a căpătat o largă
extindere. Definițiile calității totale sunt relativ recente.
Luând în considerație opiniile exprimate în literatura de
M

specialitate, pot fi supuse în evidență următoarele orientări principale

în definirea calității totale:
 calitatea totală este o politică sau o strategie a întreprinderii în
domeniul calității;
UT

 calitatea totală este o filozofie;

 conceptul de calitate totală și managementul total sunt
echivalente;
 calitatea totală reprezintă scopul, iar managementul total al
calității mijlocul pentru realizarea ei.

30
 În literatura de specialitate se definește relația dintre calitate,

M
calitate totală și TQM în următorii termeni:
 calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor clienților;
 calitate totală – înseamnă satisfacerea continuă a cerințelor
clienților în condițiile unor costuri minime;

DE
 prin TQM se asigură satisfacerea acestor cerințe în condițiile
unor costuri minime cu implicarea întregului personal al
întreprinderii.
În tabelul 3.1 sunt date caracteristicile comparative a calității
față de calitatea totală.
Tabelul 3.1. Caracteristici comparative a calității față de
calitatea totală
Calitate
EB Calitate totală
Se ocupă de toate activitățile
Se ocupă numai de produse
din întreprindere
Defectele sunt constatate după
Defectele sunt prevenite
producerea lor
Se definește un nivel de calitate
Zero defecte
acceptabil
Controlul calității este atribuit Controlul calității este
FI

persoanei speciale problema fiecărui salariat

Clientul plătește costurile
Costurile calității sunt ținute
suplimentare implicate de
sub control
controlul calității
Calitatea este scumpă Calitatea este rentabilă
Calitatea se concepe și se
M

Calitatea rezultă din produs

fabrică odată cu produsul
Armand Feigenbaum este cunoscut, în special, pentru faptul că
a introdus conceptul de „Total Quality Control”.
Total Quality Control înseamnă coordonarea acțiunilor
UT

lucrătorilor, a mașinilor și informațiilor pentru atingerea acestui

obiectiv.
Asemenea lui Deming și Juran, în opinia sa un produs sau
serviciu poate fi considerat de calitate superioară numai când
satisface așteptările consumatorului.
31
 El acordă însă o importanță deosebită corelației dintre calitate

M
și preț, demonstrând o „orientare spre costuri” în definirea calității
produselor.
Îndeosebi, atrage atenția asupra faptului că, pe întreaga durată
a ciclului de viață a produsului, conducerea de vârf trebuie să se

DE
ocupe de satisfacerea nevoilor, în continuă schimbare, ale
consumatorilor.
A. Feigenbaum se numără printre primii specialiști în domeniul
calității, care a evidențiat faptul că fiecare dintre etapele „ciclului
industrial” intervine în realizarea și asigurarea calității. Etapele
acestui ciclu sunt considerate: marketingul, proiectarea,
aprovizionarea, producția, ținerea sub control a producției, inspecțiile
și încercările, transportul, instalarea la cumpărător și serviciul.
EB
Ishikawa pledează pentru o abordare mai largă a calității, în
afara domeniului strict profesional, apreciind că trebuie acordată mai
multă încredere nespecialiștilor, denumind propriul concept
„Company Wide Quality Control” (CWQC).

3.3. Definirea Managementului Calității Total (TQM)

În esență, managementul calității totale constă într-o filosofie
FI

centrată pe crearea unei culturi organizaționale bazată pe calitate

(crearea unei culturi a calității).
Din punct de vedere conceptual, managementul calității totale
a fost definit extrem de variat. Astfel, managementul calității totale
(TQM) reprezintă în prezent:
- un șir de componente și un sistem care include: atenția
M

acordată clientului, îmbunătățirea proceselor din organizație,

dezvoltarea leadership-ului, tehnologia informațională, organizarea
eficientă precum și legăturile dintre ele;
- un mod de conducere a unei organizații, centrat pe calitate și
UT

bazat pe participarea tuturor membrilor săi, care tinde spre eficiență

pe termen lung, obținută prin satisfacerea clienților și incluzând
realizarea de beneficii atât pentru membrii organizației, cât și pentru
societate;

32
 - filosofie managerială care construiește o organizație dedicată

M
clientului, lucru care asigură satisfacția acestuia și îmbunătățirea
continuă a ei din punct de vedere al eficienței și eficacității
activităților;
- o metodă de management al unei organizații care vizează

DE
participarea și cooperarea permanentă a tuturor membrilor săi la
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite, precum și a
obiectivelor, în scopul obținerii satisfacției clienților, a rentabilității
prezente și pe termen lung, de obținere a unor avantaje pentru toți
membrii săi, în acord cu exigențele societății;
- atingerea nivelului maxim de calitate în toate funcțiile unei
organizații. Acest lucru presupune, în fond, interacțiune totală între
funcțiunile organizației cu clienții și furnizorii ei;
EB
- managementul calității totale (TQM) se referă la a face bine
de prima dată, la îmbunătățirea continuă și la satisfacerea nevoilor
consumatorilor, precum și la practicile asociate;
- managementul calității totale (TQM) reprezintă numai la
prima vedere o paradigmă, fiind de fapt o practică managerială
cuprinzătoare care pleacă de la modele ale organizării recunoscute și
pe care le amplifică prin folosirea unor metodologii corespunzătoare
FI

de îmbunătățire a calității;
- managementul calității totale (TQM) este un sistem centrat pe
calitate, bazat pe participarea tuturor membrilor săi, prin care se
urmărește asigurarea succesului pe termen lung, prin satisfacerea
clientului și obținerea de avantaje pentru toți membrii organizației și
pentru societate.
M

În general, este unanim acceptat de către specialiștii în

domeniul calității faptul că principiile de bază ale managementului
calității totale sunt:
1. Concentrarea pe nevoile clienților și satisfacerea lor.
UT

2. Îmbunătățirea continuă a calității.

3. Prevenirea defectelor.
4. Responsabilizarea tuturor angajaților față de calitate.
5. Dezvoltarea personalului în domeniul calității.

33
 6. Analizarea activităților și proceselor în vederea corectării și

M
ajustării lor.
Generalizând, putem spune că managementul calității totale
reprezintă o filosofie care transpune în practică, printr-o modalitate
și abordare nouă și integratoare, principiile și activitățile legate de

DE
creșterea și asigurarea calității.

3.4. Etapele de implementare a TQM

În condițiile economiei de piață, implementarea
Managementului Calității Totale (TQM) reprezintă o problemă de
care depinde supraviețuirea întreprinderii. Principalele argumente
care susțin această afirmație sunt:
- creșterea gradului de competitivitate în lumea afacerilor, la
EB
nivel național și internațional, în care calitatea este factorul esențial;
- tendința crescândă a consumatorilor de a-și schimba
preferința pentru o întreprindere (marcă) sau alta, în funcție de
calitatea produselor/ serviciilor oferite la prețuri acceptabile, deci,
alegerea mărfurilor după raportul calitate/preț.
Există două faze distincte în implementarea TQM la
întreprindere:
FI

 conștientizarea importanței calității;

 implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la locurile
de muncă.
Faza 1. Conștientizarea importanței calității:
- evaluarea inițială a nivelului de conștientizare a importanței
calității;
M

- cercetări în vederea determinării tipului de cultură a

întreprinderii, documentarea cu exemple și materiale pentru
estimarea activităților necesare și planificarea proiectului;
- elaborarea unui manual al îmbunătățirii calității specific
UT

pentru întreprindere care ar conține exemple concrete, studii de caz

și referințele necesare;
- instruirea responsabililor de asigurare a calității din
subdiviziunile întreprinderii privind principiile calității, practicile și

34
instrumentele de asigurare a calității și strategiile de implementare a

M
îmbunătățirilor continue.
Faza 2. Implementarea tehnicilor de îmbunătățire a calității la
locurile de muncă:
- crearea cercurilor calității și determinarea locurilor înguste și

DE
a necesităților imediate de îmbunătățire;
- selectarea și lansarea proiectelor-pilot de implementare a
TQM care urmează a fi realizate de către cercurile calității;
- instruirea membrilor cercurilor calității în paralel cu realizarea
proiectelor-pilot;
- asistență și suport în implementarea și managementul
proiectelor;
- analize periodice bazate pe costurile calității.
EB
3.5. Premiile în domeniul Managementului Calității Totale
Concepția predominantă în ultimele decenii privind formularea
filosofiei calității constă în atingerea excelenței, respectiv, realizarea
de produse, procese și servicii cu caracteristici calitativ superioare
celor oferite de concurență.
Implementarea acestei filosofii necesită adoptarea unor
FI

atitudini manageriale specifice, crearea unor competențe noi

managerilor și utilizarea de către ei a unor instrumente adecvate.
Pentru a recompensa activitatea agenților economici care
demonstrează excelență în managementul calității și pentru a stimula
dezvoltarea activităților de îmbunătățire a calității produselor s-au
instituit „premii pentru calitate”. În general, un premiu răsplătește
M

activitatea unei întreprinderi în domeniul asigurării calității,

reprezentând și o recunoaștere a unor realizări deosebite în
construirea Sistemului de Management al Calității.
Premiul Deming, înființat în anul 1951 de către Uniunea
UT

oamenilor de știință și inginerilor japonezi. Acordarea acestui premiu

înseamnă recunoașterea succeselor în implementarea controlului
calității în întreaga companie.
Premiul Național Malcolm Baldrige, instituit în 1987 în SUA
care se acordă companiilor cu rezultate deosebite în promovarea,

35
implementarea și îmbunătățirea calității în trei domenii: producție,

M
servicii și mici afaceri.
Premiul European al Calității (EQA) lansat în 1991 de către
Fundația Europeană pentru Managementul Calității (EFQM) și
urmărește promovarea industriei și comerțului european prin

DE
întărirea rolului strategic pe care îl joacă îmbunătățirea calității.
Principalele obiective ale acestui premiu sunt următoarele:
 orientarea angajaților asupra activităților implicate de
managementul calității totale și efectelor acestuia;
 stimularea companiilor și angajaților pentru îmbunătățirea
continuă a calității;
 demonstrarea rezultatelor benefice ce pot fi obținute de
companie prin implementarea TQM.
EB
Companiile înscrise pentru obținerea premiului sunt analizate
și evaluate prin chestionare și inspecții. Rezultatul analizei se
concretizează în puncte acordate pentru 9 criterii cuprinse în așa-
numitul model european al TQM.
În anul 2000, Guvernul RM a stabilit pentru prima dată,
Premiul de Stat în domeniul calității, productivității și
competitivității. La concurs se admit întreprinderile ce produc orice
FI

tip de bunuri sau ce oferă servicii, pe piața Republicii Moldova nu

mai puțin de 2 ani. Acest premiu se bazează pe modelul european.
În acordarea premiului comisia se conduce de următoarele
criterii:
1. Calitatea produsului. Se determină satisfacerea consumatorului
prin organizarea diferitor sondaje, chestionare etc.;
M

2. Deservirea post-vânzare, satisfacerea plângerilor și

reclamațiilor consumatorilor;
3. Rolul și locul întreprinderii în economia națională, influența
asupra mediului înconjurător;
UT

4. Nivelul de satisfacere a angajaților întreprinderii;

5. Indicatorii economici, posibilitățile de introducere a noilor
tehnologii și fabricarea noilor tipuri de produse.
Prioritate au întreprinderile ce dispun de un Sistem de
Management al Calității certificat.

36
 Laureatului Premiului de Stat i se decernează o diplomă ce

M
confirmă acest premiu și o cupă cu imaginea grafică a căreia poate fi
marcată producția. Diplomele de gradul I și II se înmânează încă la
două întreprinderi. Recompensă materială pentru premianți nu este
prevăzută, dar Guvernul RM promite o susținere morală la formarea

DE
imaginii pe piață a întreprinderii. Obținerea premiului nu interzice
participarea în concurs în anul viitor, spre deosebire de Rusia, unde
o întreprindere poate participa odată la trei ani.

EB
FI
M
UT

37
 TEMA 4. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

M
4.1. Planificarea calității.
4.2. Organizarea activităților referitoare la calitate.
4.3. Coordonarea activităților referitoare la calitate.
4.4. Orientarea și ținerea sub control al calității.

DE
4.5. Asigurarea și îmbunătățirea continuă a calității.

4.1. Planificarea calității

Managementul calității integrează și adaptează specificului său
funcțiile generale ale managementului identificate și formulate
pentru prima dată de Henry Fayol, și anume: planificarea,
organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea și controlul. Aceste
funcții generale și-au păstrat în timp valabilitatea, chiar dacă pe
EB
parcurs diverși specialiști au partajat procesul de management în mod
diferit.
Funcțiile managementului calității au același fundament și
raționament ca și în cazul managementului general, cu deosebirea că
aduc în plus elemente specifice unui sistem de management al
calității.
Planificarea calității reprezintă cel mai important atribut al
FI

managementului calității prin care se realizează prefigurarea

dezvoltării viitoare a organizației din punct de vedere calitativ
(începând cu proiectarea Sistemului de management al calității și
continuând cu politica în domeniul calității, obiectivele calității,
strategiile de realizare a obiectivelor, planificarea proiectării și
dezvoltării, planificarea realizării produselor etc.), precum și
M

resursele și mijloacele necesare acestei dezvoltări.

Planificarea răspunde la întrebări precum: Ce trebuie și ce
poate fi realizat în cadrul întreprinderii pentru ca aceasta să devină
lider pe piață în domeniul calității?
UT

Scopul planificării are în vedere:

- reducerea incertitudinii și a riscului în activitatea desfășurată
prin faptul că anticipează schimbarea;
- prin planificare se evită suprapunerea unor activități cu efecte
negative asupra eficienței economice;

38
 - permite mai buna coordonare a eforturilor în cadrul

M
întreprinderii în ceea ce privește funcționalitatea unui Sistem de
Management al Calității.
Cu alte cuvinte, planificarea precedă toate procesele și
activitățile referitoare la calitate din cadrul întreprinderii.

DE
4.2. Organizarea activităților referitoare la calitate
Organizarea activităților referitoare la calitate constă în
stabilirea cadrului corespunzător de desfășurare a activităților în
cadrul Sistemului de Management al Calității. În funcție de mărimea
întreprinderii și complexitatea proceselor sale, activitățile referitoare
la calitate pot fi grupate pe compartimente, posturi, formații. Tot prin
intermediul funcției de organizare se realizează delimitarea
EB
responsabilităților referitoare la calitate, precizarea necesarului de
resurse materiale, financiare, umane, precum și combinarea și
folosirea acestor resurse pe criterii economice.
Similar managementului general, și în domeniul calității
funcția de organizare presupune respectarea acelorași principii:
- principiul conducerii colective concretizat prin crearea unor
organisme colective de conducere în vederea luării deciziilor majore;
FI

- principiul legăturilor ierarhice, sau al unității de conducere,

care presupune ca fiecare subordonat să aibă un singur șef, evitându-
se astfel diluarea responsabilității;
- principiul numărului nivelurilor ierarhice și a numărului de
subordonați, care impune stabilirea unui număr optim de niveluri
ierarhice, fiecare nivel având un număr bine stabilit de subordonați,
M

în funcție de natura și frecvența deciziilor adoptate, precum și de

dispersia teritorială a producției;
- principiul flexibilității prin care se realizează adaptarea
structurilor organizatorice referitoare la calitate privind modificările
UT

economice și organizatorice care apar;

- principiul economiei de informații care impune ca volumul de
informații de la un nivel ierarhic la altul să se reducă la strictul
necesar, iar circulația informațiilor să fie bine definită;

39
 - principiul diviziunii raționale care impune gruparea

M
activităților pe criterii de realizare în condiții de eficiență;
- principiul eficienței structurilor organizatorice;
- principiul individualității funcțiilor și al interdependenței
minime, care stabilește pentru fiecare persoană implicată sarcini,

DE
responsabilități și niveluri de autoritate precise.

4.3. Coordonarea activităților referitoare la calitate

Coordonarea are în vedere armonizarea și sincronizarea tuturor
activităților din cadrul compartimentelor întreprinderii, precum și
corelarea activității managerilor aflați la diferite niveluri ierarhice,
inclusiv corelarea cu activitatea executanților, astfel încât să fie
asigurate toate mijloacele necesare, inclusiv dirijarea resurselor
EB
pentru a fi disponibile la termenul, cantitatea și calitatea stabilite, în
scopul atingerii în condiții de siguranță a obiectivelor referitoare la
calitate.
Prin coordonare trebuie îmbinate eforturile tuturor în
combinația cea mai eficientă, încurajându-se în același timp gândirea
independentă și inițiativa, urmărindu-se soluționarea conflictelor
apărute între salariați în procesul muncii și asigurându-se echilibrul
FI

intern al organizației.
Necesitatea procesului de coordonare rezultă în principal din:
- dinamismul întreprinderilor și al mediului economic, adesea
imposibil de reflectat în totalitate în procesul de planificare și în
sistemul organizatoric;
- complexitatea și diversitatea relațiilor cu personalul din
M

subsistemele întreprinderii, reclamând un „feed-back” operativ

permanent, de natură să asigure corelarea adecvată a deciziilor și
activităților acestora.
Asigurarea unei bune coordonări presupune existența unei
UT

comunicări adecvate la toate nivelurile managementului, prin

comunicare înțelegând transmiterea de informații și perceperea
integrală a mesajelor conținute.

40
 Comunicarea poate fi:

M
- bilaterală, derulată între un manager și un subordonat; asigură
evitarea filtrajului și distorsiunii, precum și obținerea operativă a
feed-back-ului; are ca dezavantaj consumul mare de timp al
managerilor;

DE
- multilaterală, derulată între un manager și mai mulți
subordonați, folosită pe scară largă, îndeosebi prin ședințe.
Funcția de coordonare conferă Sistemului de Management al
Calității suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate.
Coordonarea este funcția managementului, cel mai puțin
formalizată, depinzând în mare măsură de potențialul managerilor de
a întreține o atmosferă favorabilă comunicării și colaborării cu
subalternii - succesul fiind asigurat în mare măsură de cunoașterea și
EB
antrenarea resursei umane.
În cadrul unei organizații, informațiile cu privire la eficacitatea
sistemului de management al calității, la politica și obiectivele
calității, la cerințele și satisfacția clienților, precum și la realizările
referitoare la calitate sunt aduse la cunoștința întregului personal prin
intermediul unui proces de comunicare internă. Procesul de
comunicare internă poate cuprinde:
FI

 sistemul decizional de comunicare „de sus în jos”;

 feed-back-ul informațional - comunicarea „de jos în sus” prin
încurajarea și implicarea activă a întregului personal, prin
„străpungerea barierelor” dintre nivelurile ierarhice;
 comunicarea informațiilor relevante prin intermediul
ședințelor, întrunirilor la locurile de muncă;
M

 utilizarea panourilor de afișare.

În egală măsură, procesul de comunicare trebuie să-și
dovedească eficiența și în relație cu mediul extern al întreprinderii.
Comunicarea eficientă este condiționata de înțelegerea comună
UT

și corectă a mesajului; ea constituie unul dintre principalele

instrumente de lucru ale unui manager pentru coordonarea
colectivului dintr-o organizație. Succesul în management depinde
decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

41
 În cadrul unei organizații pot fi identificate mai multe tipuri și

M
forme de comunicare, în funcție de criteriul după care se delimitează.
Astfel, în funcție de scopul în care se realizează comunicarea
deosebim: comunicarea operațională internă, comunicarea
operațională externă, comunicarea interpersonală.

DE
Comunicarea operațională internă cuprinde întreg ansamblul
de mesaje care îi leagă pe angajați în acțiunile de realizare a
obiectivelor specifice domeniului organizației.
Comunicarea operațională externă face legătura organizației
cu partenerii ei, respectiv cu furnizori, clienți, competitori, instituții
publice etc.
Comunicarea interpersonală în ansamblul său reprezintă
schimbul de informații pe care oamenii le angajează oriunde și
EB
oricând sunt împreună, fără ca acestea să aibă neapărat ca subiect
scopurile sau obiectivele organizației.

4.4. Orientarea și ținerea sub control al calității

Orientarea și ținerea sub control al calității constă în ansamblul
activităților prin care se supraveghează funcționarea proceselor și se
analizează rezultatele în domeniul calității, având ca referință
FI

obiectivele, standardele și reglementările în acest domeniu. Această

funcție se concretizează în activități de orientare și control al
proceselor, control de recepție, audituri ale calității și analize ale
managementului asupra sistemului calității.
Această funcție răspunde la întrebarea „Cu ce rezultate s-a
încheiat munca depusă?”
M

Procesele de orientare și ținere sub control al calității implică 4

faze:
 măsurarea realizărilor;
 compararea realizărilor cu obiectivele și standardele,
UT

evidențiind abaterile produse;

 determinarea cauzelor care au generat abaterile constatate;
 efectuarea corecțiilor și acțiunilor corective care se impun.

42
 Pentru a fi eficientă, funcția dată trebuie să îndeplinească

M
anumite condiții:
 să aibă un caracter preponderent preventiv, de preîntâmpinare
a deficiențelor;
 să aibă caracter constructiv prin precizarea concretă a

DE
corecțiilor și acțiunilor corective atunci când s-au produs
abateri negative;
 să se manifeste permanent și continuu ceea ce presupune o
anumită frecvență, în funcție de specificul activității
controlate;
 să fie executată de persoane competente;
 controlul să nu fie excesiv și rigid;
 să se asigure un contact direct între cel ce controlează și cel
EB
controlat pentru cunoașterea nemijlocită a cauzelor care au
provocat abateri de la standarde;
 controlul și evaluarea să fie eficiente sesizând abaterile
negative și contribuind la înlăturarea cauzelor acestora sau la
integrarea abaterilor pozitive.
Controlul îi ajută pe salariați să recunoască factorii perturbatori
în atingerea performanțelor calitative, contribuind astfel la
FI

perfecționarea lor profesională și la formarea unei atitudini și culturi

pro-calitate.
Analizând greșelile, managerii și colaboratorii lor pot ajunge la
concluzii utile, chiar pentru procesul propriu de perfecționare,
instruire și comunicare internă.
Într-o organizație orientată spre calitate, evaluarea sistematică
M

trebuie să devină un element al culturii organizaționale dorit și aplicat

la toate nivelurile de activitate: evaluarea periodică a performanțelor
salariaților, evaluarea performanței proceselor, evaluarea
performanței sistemului de management, evaluarea satisfacției
UT

clienților etc.

43
 4.5. Asigurarea și îmbunătățirea continuă a calității

M
Asigurarea calității constă în ansamblul activităților prin care
se asigură corectitudinea activităților de planificare, organizare,
inspecție, în scopul de a oferi încredere conducerii și clienților că
sistemul calității permite obținerea calității dorite.

DE
Îmbunătățirea calității constă în ansamblul activităților prin
care, în urma analizelor efectuate asupra sistemului calității, se iau
măsuri de eliminare a disfuncțiilor constatate și de îmbunătățire a
proceselor prin care se asigură calitatea.
Standardele ISO 9000 pun accent pe îmbunătățirea calității,
recomandând implementarea de sisteme ale calității care să
favorizeze îmbunătățirea continuă. În acest scop, conducerea poate
lua în considerare următoarele elemente:
EB
 încurajarea și menținerea unui stil de management favorabil
îmbunătățirii;
 promovarea valorilor, atitudinilor și comportamentelor care
favorizează îmbunătățirea;
 stabilirea unor obiective clare privind îmbunătățirea calității;
 asigurarea unei comunicări reale și a muncii în echipă;
 recunoașterea succeselor și realizărilor;
FI

 formarea și educarea în spiritul îmbunătățirii.

Prin prisma acestui concept, obiectivele întreprinderii cu
privire la calitate devin „ținte mobile” care trebuie redefinite la
niveluri din ce în ce mai înalte. Abordarea strategică a calității este
deci un proces inovativ, care nu neagă abordările anterioare, ci le
încorporează într-un demers integrator.
M

Această schimbare de optică cere dedicare și implicarea tuturor

membrilor organizației în procesul de îmbunătățire continuă. Un rol
esențial în acest sens îl are implicarea directă a top managementului
pentru a evidenția seriozitatea obiectivului calitate, precum și
UT

sprijinul și dedicarea pentru realizarea acestuia pe termen lung.

Pentru ca eforturile de creare a angajării și implicării generale în
procesele de îmbunătățire continuă să aibă finalitatea dorită, se
recomandă conștientizarea permanentă a legăturii dintre calitate și
obiectivele primare ale firmei.

44
 Practic, îmbunătățirea trebuie să se regăsească la nivelul

M
fiecărui proces din întreprindere. Conform ciclului lui Deming,
fiecare proces se planifică, se execută, se verifică pentru a constata
conformitatea cu planificarea și în final se acționează pentru
îmbunătățirea procesului, ciclul reluându-se continuu.

DE
În concepția ISO, îmbunătățirea continuă trebuie să străbată ca
un fir roșu toată documentația, toată activitatea și tot ceea ce ține de
Sistemul de Management al Calității. Sursele și ideile de îmbunătățire
reies din rezultatele auditurilor interne, analizei datelor, monitorizării
satisfacției clienților, tratării produselor neconforme, analiza
concurenței, analizele de marketing etc. Îmbunătățirea continuă se
transpune în practică prin acțiuni corective și acțiuni preventive.
EB
FI
M
UT

45
 TEMA 5. PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

M
5.1. Principiile managementului calității în viziunea
cercetătorilor în domeniu.
5.2. Principiile managementului calității ce stau la baza
standardelor internaționale ISO.

DE
5.1. Principiile managementului calității în viziunea
cercetătorilor în domeniu
Principiile managementului calității în viziunea vestiților
cercetători în domeniu nu se deosebesc semnificativ între ele, însă
totuși pot fi evidențiate principiile care ulterior au stat la baza
formulării principiilor Sistemului de Management al Calității.
Din punct de vedere al filosofiei calității, concepția lui E.
EB
Deming despre calitate se poate sintetiza în 14 principii, și anume:
1. Asigurarea consecvenței în elaborarea unui program care să
includă obiectivele de sporire continuă a calității și serviciilor;
2. Adoptarea unei filosofii a calității;
3. Eliminarea nevoilor de control general de calitate ca modalitate
de asigurare a calității;
4. Alegerea furnizorilor și conform altor criterii decât prețul;
FI

5. Identificarea problemelor și îmbunătățirea continuă și

constantă a tuturor proceselor de planificare, producție și
servicii;
6. Promovarea metodelor de calificare și instruire pentru fiecare
loc de muncă;
7. Instituirea unui stil de conducere eficient și eficace orientat spre
M

stimularea oamenilor pentru a-și perfecționa munca;

8. Renunțarea la metodele manageriale bazate mai mult pe
secțiuni;
9. Cooperarea între diferite departamente din cadrul organizației;
UT

10. Adoptarea unor metode și măsuri concrete de creștere a

productivității (renunțarea la slogane și afișe
pseudomotivatoare);
11. Eliminarea standardelor de muncă birocratică stabilite arbitrar;
12. Evaluarea și aprecierea performanțelor în muncă;

46
 13. Realizarea unui sistem de perfecționare și recalificare riguros,

M
respectiv stimularea învățării și perfecționării continue;
14. Crearea unei structuri manageriale adecvate promovării acestor
principii.
Din perspectiva îmbunătățirii calității, Ph. Crosby consideră că

DE
o organizație trebuie să adopte (să adere la) următoarele principii:
1. Angajamentul managerilor pentru ideea de calitate;
2. Formarea unei echipe care să promoveze și să asigure
îmbunătățirea calității atât în cadrul departamentelor, cât și la
nivelul întregii organizații;
3. Măsurarea calității și identificarea domeniilor în care poate fi
îmbunătățită;
4. Estimarea costurilor calității pentru a determina domeniile în
EB
care îmbunătățirea calității este perfectibilă;
5. Conștiința calității, cultivarea ei în rândul angajaților;
6. Acțiuni corective de îmbunătățire a calității;
7. Programarea unor procese de tip „zero defecte” compatibile cu
cultura organizației;
8. Programe de instruire a celor care conduc procesul de
îmbunătățire a calității;
FI

9. Desemnarea unei manifestări de tipul „ziua calității” în

organizație destinată a promova calitatea în rândul angajaților;
10. Stabilirea de obiective generale și individuale specifice pentru
îmbunătățirea calității;
11. Comunicarea erorilor în muncă de către angajați, celor care îi
conduc și supervizează (controlează și coordonează);
M

12. Aprecierea publică, cu sau fără recompensarea

materială/financiară, a celor care obțin rezultate remarcabile în
îndeplinirea obiectivelor de calitate;
13. Crearea de consilii și comisii pentru calitate compuse sau
UT

alcătuite din specialiști sau experți în calitate, cu scopul de a

promova experiențe noi și idei noi.

47
 Filosofia calității în concepția lui K. Ishikawa se materializează

M
în următoarele principii:
1. Calitatea este mai importantă decât obținerea unui profit
imediat;
2. Orientarea politicii calității spre client;

DE
3. Punerea accentului pe relația „client–furnizor” și desființarea
barierelor dintre compartimente;
4. Utilizarea metodelor statistice în controlul calității produselor
și proceselor;
5. Promovarea unui management participativ;
6. Implicarea întregului personal: manageri, specialiști și
nespecialiști în soluționarea problemelor calității.
Potrivit lui A. Feigenbaum, principiile ce definesc
EB
managementul calității într-o întreprindere sunt următoarele:
1. Formularea clară a politicii calității;
2. Orientarea spre client;
3. Integrarea activităților la nivelul întregii organizații și stabilirea
clară a atribuțiilor și responsabilităților;
4. Motivarea și instruirea lucrătorilor în domeniul calității;
5. Evaluarea nivelului calității costurilor;
FI

6. Supravegherea continuă a sistemului calității cu asigurarea

unui feed-back informațional;
7. Evaluarea măsurilor de asigurare a calității la furnizori
(produse, servicii, procese, sisteme de management etc.);
8. Audituri periodice ale sistemului calității.
În concluzie putem spune că principiile enumerate de către
M

cercetătorii în domeniul managementului calității sunt importante în

dezvoltarea calității în cadrul întreprinderilor.

5.2. Principiile managementului calității ce stau la baza

UT

standardelor internaționale ISO

Standardul ISO 9000 include o serie de principii de
management al calității care îi permit conducerii la cel mai înalt nivel
să coordoneze și să controleze activitatea organizației în mod

48
sistematic și transparent în vederea îmbunătățirii performanțelor

M
obținute de către organizație.
Un principiu de management al calității este o regulă sau o
convingere fundamentală și completă pentru conducerea și operarea
unei organizații, orientată spre îmbunătățirea continuă a performanței

DE
pe termen lung prin focalizare asupra clientului, luând în considerare
în același timp nevoile tuturor celorlalte părți interesate.
Cele opt principii de management al calității promovate de
standardul ISO 9000 sunt:
1. Orientarea spre client.
2. Leadership.
3. Implicarea salariaților.
4. Abordarea bazată pe proces.
EB
5. Abordarea managerială bazată pe sistem.
6. Îmbunătățire continuă.
7. Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte.
8. Relații reciproc avantajoase cu furnizorii.
În figura 5.1 este reprezentat un model al principiilor de
management al calității promovate de ISO 9000. Fără ca unul dintre
principii să poată fi declarat mai important decât celelalte, leadership
FI

a fost totuși reprezentat în centrul diagramei pentru că conducerea de

vârf este singura în măsură ca să inițieze procesul de îmbunătățire a
calității și să îi asigure resursele și sprijinul necesar. Săgețile din
model sugerează interdependența dintre principii. Aplicarea unuia va
influență și la rândul ei va fi influențat de punerea în practică a
oricărui alt principiu.
M

Leadership-ul. Practic toți cercetătorii care au preocupări în

domeniul managementului calității subliniază necesitatea leadership-
ului pentru a realiza îmbunătățirea calității. Din acest motiv putem
considera că acest principiu de management al calității reprezintă
UT

fundația pentru TQM, fără de care nici unul dintre principiile

prezentate nu ar putea fi pus în practică.
Liderii stabilesc direcția și unitatea obiectivelor organizației.
Ei ar trebui să creeze și să mențină un mediu intern în care salariații
să devină complet implicați în realizarea obiectivelor organizației.

49
 Pentru a defini termenul de leadership în cadrul organizației,

M
putem face o analiză comparativă între management și leadership. În
acest scop se evidențiază trăsăturile distinctive care diferențiază cele
două concepte după modul în care o persoană creează o agendă de
lucru, dezvoltă o rețea umană pentru atingerea obiectivelor propuse

DE
în agendă, o execută și obține rezultate.

EB
FI
M

Figura 5.1. Model al principiilor de management al calității

propus de standardele ISO 9000:2015
UT

Liderul este cel care dezvoltă viziunea și strategia, aliniază

persoanele-cheie în direcția schimbării, le motivează, încurajează și
sprijină în vederea depășirii dificultăților, producând astfel schimbări
de multe ori majore ale direcției de dezvoltare a organizației.

50
Sublinierea acestor tipuri de caracteristici ale leadership-ului nu

M
reprezintă o diminuare a importanței echipei manageriale sau a
locului și rolului jucat de management.
La nivel strategic, liderul trebuie să perceapă și să înțeleagă
schimbările din mediul extern care afectează sau pot afecta

DE
organizația și să stabilească o serie de acțiuni care să răspundă la
aceste schimbări. Pe parcursul acestui proces, trebuie considerate și
analizate interesele tuturor părților interesate.
Liderul devine astfel promotorul unei viziuni clare în ce
privește viitorul organizației, a misiunii și obiectivelor incluzând aici
și o misiune și obiective pentru calitate. Tot liderul de la cel mai înalt
nivel trebuie să coordoneze activitatea de dezvoltare și implementare
a unor strategii adecvate pentru realizarea scopurilor și obiectivelor
EB
propuse, care trebuie să fie măsurabile pentru a se putea evalua gradul
de realizare a acestora.
La nivel operațional, pentru punerea în practică a planurilor
de dezvoltare, prin activitatea de leadership trebuie asigurate
resursele și libertatea necesare personalului pentru a putea acționa cu
responsabilitate și discernământ. Alinierea angajaților la noile
obiective propuse trebuie însoțită de un proces de educare, instruire
FI

și consiliere a salariaților, care sunt implicați în procesul de creare a

unor obiective și scopuri personale ambițioase.
Cultura care se dezvoltă astfel în organizație are la bază o
serie de valori comune și un model de etică pentru toate nivelurile
organizației, promovarea comunicării deschise și oneste, animarea,
încurajarea și aprecierea contribuției salariaților, iar ca rezultat va
M

apărea și se va consolida un climat bazat pe încredere din care treptat

va fi eliminată teama. Se poate ajunge astfel la o forță de muncă
motivată, bine informată și stabilă.
O sarcină vitală pentru conducerea de vârf este stabilirea
UT

obiectivelor calității, a politicilor privind calitatea și a planurilor care

duc la îndeplinirea obiectivelor. Extrem de important este ca
obiectivele și politicile calității să fie perfect înțelese de către toți
angajații; principala sarcină a firmei este satisfacerea clienților
externi, lucru ce se obține prin depășirea așteptărilor acestora.

51
 Obiectivele calității dau angajaților indicații clare asupra

M
rezultatelor ce trebuie obținute în domeniul calității. Politicile calității
sunt cele care descriu mai detaliat modul în care angajații trebuie să
atingă obiectivele stabilite.
Toate obiectivele calității trebuie să fie urmate de planuri bine

DE
direcționate. Experiența a arătat că firmele trebuie să se concentreze
pe planuri pe termen scurt (planuri anuale) și pe planuri pe termen
lung (planuri pe trei ani), care să fie revizuite de un audit anual.
Orientarea spre client. Organizațiile depind de clienții lor și
de aceea ar trebui să înțeleagă nevoile curente și viitoare ale
clienților, să satisfacă aceste nevoi și să se străduiască să depășească
așteptările acestora.
Deoarece o organizație nu poate exista fără clienți, este
EB
absolut necesar să fie identificată întreaga gamă de nevoi și așteptări
ale clientului în ce privește produsul, livrarea, prețul, gradul de
dependență etc.
Planificarea modului de colectare a informațiilor trebuie să
includă tipul de informații necesare și grupurile-țintă care vor furniza
acele informații. Vizitele și interviurile luate clienților, deși consumă
mai multe resurse, oferă informații bogate și complexe cum ar fi
FI

mesajele nonverbale, impresiile și întrebările adiționale care nu sunt

furnizate de către chestionarele trimise prin poștă.
Colectarea informațiilor este bine să înceapă cu o fază-pilot
în care să se identifice și să se soluționeze problemele potențiale ce
pot apărea în metodologia de colectare a datelor. Deoarece acesta
poate fi un proces destul de lung, trebuie efectuată o planificare a
M

desfășurării în timp a acestei activități. Analiza rezultatelor trebuie

realizată cu obiectivitate și multă atenție.
O modalitate simplă de validare a rezultatelor constă în
discutarea acestora cu un grup de clienți, pentru a evalua măsura în
UT

care aceștia sunt de acord cu rezultatele arătate. Trebuie consultate și

persoane din interiorul organizației, care să își exprime punctul de
vedere. În final, rezultatele trebuie ajustate prin prisma punctelor de
vedere ce provin din interiorul și exteriorul organizației.

52
 Focalizarea organizației asupra clienților trebuie realizată

M
printr-un management adecvat al relației cu aceștia. Astfel, nevoile și
așteptările clienților împreună cu cele ale altor părți interesate vor fi
mai bine identificate și comunicate angajaților, în vederea alinierii
activităților ce se desfășoară în cadrul proceselor, pentru a crește

DE
nivelul satisfacției clienților.
Nivelul satisfacției clienților față de produsele oferite de o
organizație devine un obiectiv esențial pentru un număr tot mai mare
de firme. Din acest motiv, pentru a putea controla nivelul satisfacției,
acesta trebuie măsurat. Dar, totuși, un sondaj în rândul clienților, care
este proiectat și administrat incorect, va furniza date care vor fi
inutilizabile în luarea deciziilor sau vor conduce la decizii incorecte.
Nu trebuie însă înțeles că singura metodologie acceptată
EB
pentru monitorizarea și măsurarea nivelului de satisfacție a clienților
este sondajul. Discuțiile libere cu clienții, interviurile structurate,
focus grup și observația, împreună cu o metodă adecvată de
înregistrare și analiză a informațiilor colectate pot reprezenta metode
foarte utile în special pentru organizațiile care au un nivel redus de
activitate sau un număr mic de clienți.
Implicarea salariaților. Oamenii de la toate nivelurile
FI

constituie esența unei organizații și implicarea lor totală favorizează

utilizarea abilităților lor în beneficiul organizației.
Angajamentul pentru calitate și TQM, deși pornește de la
managementul organizației, care poartă principala responsabilitate, îi
implică pe toți angajații care trebuie să fie dedicați procesului de
îmbunătățire continuă. Ei reprezintă sursele de cunoștințe care pot
M

genera idei inovatoare, conducând astfel procesul de îmbunătățire a

calității.
Generarea și implementarea ideilor nu se poate face într-un
climat în care aceste activități nu sunt stimulate, apreciate și
UT

încurajate. O evaluare a climatului din cadrul firmei se poate face pe

baza datelor furnizate de fluctuația de personal și absenteismul,
moralul angajaților și stilul de management.
Pentru a-i convinge pe angajați de rolul pe care aceștia trebuie
să îl joace în procesul de îmbunătățire a calității, este nevoie de

53
entuziasm din partea conducerii, acordarea respectului cuvenit

M
activității oamenilor, implementarea practică a ideilor și
recompensarea rezultatelor obținute.
Cei conduși sunt mai aproape de munca pe care o fac și deci
au o înțelegere mai bună a modului în care ea trebuie executată. Se

DE
presupune existența unui comportament etic și onest din partea
ambelor părți.
Managerilor le rămâne întreaga responsabilitate a deciziilor
pe care le vor lua, însă cu ajutorul informațiilor provenite de la
angajați va crește probabilitatea luării unor decizii mai bune.
Nu se poate discuta despre procesul de implicare al
salariaților fără a aborda și problema rezistenței la schimbare ce poate
să apară atât din partea conducerii, cât și din partea angajaților.
EB
Abordarea bazată pe proces. Un rezultat dorit este realizat
mai eficient atunci când resursele și activitățile implicate sunt
coordonate ca fiind un proces.
Ce este un proces? – un ansamblu de activități corelate sau în
interacțiune care transformă un set de elemente de intrare în vederea
realizării unor elemente de ieșire de care are nevoie un client intern
sau extern. Procesul de transformare al intrărilor în ieșiri consumă
FI

resurse ale organizației și este guvernat de o serie de constrângeri.

Această abordare poate implica existența în cadrul
organizației a următoarelor categorii de procese:
 procese principale – procesele care „conduc și împing”
produsele spre client;
 procese-suport – care susțin procesele principale din
M

organizație. La rândul lor, procesele-suport pot fi clasificate

în procese la nivel strategic și procese-suport propriu-zise.
Pentru implementarea unui sistem de management eficace, o
organizație trebuie să înceapă cu două momente importante:
UT

 identificarea proceselor necesare în cadrul sistemului care se

dorește a fi implementat;
 determinarea secvenței și interacțiunii acestor procese.

54
 Un punct foarte important în crearea și dezvoltarea „hărții” îl

M
constituie stabilirea legăturilor dintre procese și subprocese, astfel
încât ieșirile unui proces să constituie intrări pentru următorul.
Abordarea managerială bazată pe sistem. Identificarea,
înțelegerea și coordonarea unui sistem de procese intercorelate pentru

DE
realizarea unui anumit obiectiv îmbunătățește eficacitatea și eficiența
organizației.
Prezentarea acestui principiu își propune să îl ajute pe cititor
să perceapă mai bine „ansamblul” pe care îl constituie organizația,
dincolo de execuția unor procese sau evenimente disparate care au
loc. Gândirea sistemică permite găsirea eficientă și eficace a unor
răspunsuri la situațiile constatate, deoarece reacția la acestea
presupune în analiză elementele considerate individual, modul în care
EB
apar și se dezvoltă interacțiunile dintre acestea, cât și structurile de
autoreglare a sistemului. Prin măsurarea rezultatelor sistemului în
ansamblu și recunoașterea legăturilor dintre elementele componente
se poate înțelege mai bine modul în care acestea interacționează și să
fie influențate mai ușor.
Un sistem este o entitate care își menține existența și
funcționează ca întreg prin interacțiunea dintre elementele
FI

componente. Datorită interacțiunilor dintre elementele unui sistem,

acesta se schimbă dacă adăugăm elemente noi sau înlăturăm o parte
dintre ele. Schimbarea structurală survenită influențează la rândul ei
proprietățile și funcționarea sistemului.
O altă trăsătură foarte importantă a sistemelor constă în
apariția unei trăsături sau caracteristici noi, care nu este prezentă în
M

nici unul dintre elemente. Astfel, există proprietăți ale sistemului

care însă nu sunt incluse în părțile componente. Din acest motiv,
analiza individuală a elementelor unui sistem nu poate să prevadă
apariția sau existența unei proprietăți a sistemului, pentru că
UT

legăturile sau relațiile dintre elemente nu devin vizibile decât în

momentul studierii legăturilor luate împreună.
Într-o organizație, schimbarea structurii prin adăugarea sau
eliminarea unor elemente va avea un efect profund asupra
proprietăților sistemului. În mod similar, introducerea unor procese

55
noi, modificarea celor existente prin simplificarea sau eliminarea

M
unor elemente va avea un efect important.
Îmbunătățirea continuă. Îmbunătățirea continuă ar trebui să
fie un obiectiv permanent al organizației. Se poate face o distincție
importantă între îmbunătățirea pentru a aduce procesul înapoi în

DE
toleranțele prevăzute în specificațiile tehnice și cea care conduce la
un salt, la o îmbunătățire importantă a calității.
Pentru îmbunătățirea calității poate fi utilizată următoarea
metodologie:
1. Identificarea unor probleme.
2. Se presupune existența unei structuri dedicate care să
coordoneze și să conducă acest proces.
3. Un comitet de coordonare și echipe de lucru.
EB
 Comitetul de coordonare reprezintă un grup de persoane
cu autoritatea și responsabilitatea de a identifica unele
probleme și de a le aloca spre rezolvare unor echipe
înființate ad-hoc.
 Echipa de lucru este înființată special pentru rezolvarea
unei anumite probleme și are în componența sa persoane
care au cunoștințe din mai multe domenii, necesare
FI

pentru a rezolva o problemă interdepartamentală.

4. Comitetul respectiv are mai multe sarcini cum ar fi:
 colectează problemele cu ajutorul unui sistem definit,
cum ar fi de exemplu propuneri și sugestii venite din
partea angajaților, clienților, furnizorilor și a altor părți
interesate, un chestionar special pentru propuneri de
M

îmbunătățire a activității;
 realizează periodic o analiză a problemelor identificate în
vederea stabilirii priorităților de rezolvare, din care
rezultă o listă de probleme care vor fi înaintate imediat
UT

spre rezolvare echipelor de lucru și o altă listă cu

probleme care vor fi abordate ulterior;
 formulează problema. O problemă bine formulată este pe
jumătate rezolvată. Din acest motiv, formularea trebuie

56
 să fie suficient de generală și specifică, dar fără să se

M
indice cauzele, vinovații sau să se propună soluții;
 formulează mandatul de rezolvare a problemei prin
stabilirea componenței echipei, a bugetului de timp, a
resurselor și a datei la care echipa trebuie să termine de

DE
rezolvat problema încredințată;
 alocă problema echipei.
5. La rândul ei, echipa de lucru are și ea o serie de sarcini:
 verificarea problemei primite spre soluționare din
punctul de vedere al formulării și datelor. Se confirmă
cele propuse de către comitetul de lucru?;
 dacă da, să stabilească o metodologie de colectare a
datelor pe care să o urmeze și să colecteze datele
EB
necesare, în cazul în care acestea nu există deja. Dacă nu
confirmă cele propuse de comitetul de lucru, problema va
fi reformulată;
 analiza datelor colectate;
 stabilirea unor ipoteze de lucru cu privire la cauzele
rădăcină potențiale ale problemei;
 verificarea acestor scenarii;
FI

 identificarea cauzei (cauzelor) reale după experimentare;

 stabilirea soluțiilor pentru eliminarea cauzelor reale;
 experimentarea soluțiilor;
 stabilirea soluțiilor optime;
 aplicarea soluțiilor optime;
 dezvoltarea și implementarea unui proces de
M

monitorizare pentru menținere.

6. Comitetul de lucru împreună cu echipa trebuie să caute
modalități de diseminare a rezultatelor. Astfel pot fi
identificate căi de extrapolare a soluțiilor pentru alte cazuri
UT

similare sau identice observate în alte zone ale organizației.

Este posibil ca soluțiile găsite să poată fi aplicate și la alte
probleme identificate pe parcursul proiectului.

57
 Aplicarea practică a acestui principiu presupune din partea

M
conducerii a unei atitudini și alocarea de resurse care să promoveze
activitățile de prevenire a apariției problemelor.
Abordarea luării deciziilor pe bază de fapte. Deciziile
eficiente se bazează pe analiza datelor și informațiilor.

DE
Decizia managerială are o componentă foarte importantă
bazată pe intuiție și experiență. Datorită complexității organizațiilor,
intuiția trebuie ajutată cu informații bazate pe date semnificative care
au fost colectate și analizate.
Datele reprezintă fapte, în special numerice, colectate
împreună pentru referință sau informare. Luarea deciziilor reprezintă
un proces de activități logice prin care se alege o variantă de acțiune
din mai multe posibile.
EB
Fără a subestima importanța experienței managerilor în
momentul luării deciziilor, trebuie subliniat aportul pe care îl duc
faptele ca elemente obiective și reale la opiniile față de o problemă
sau o situație. Prin opinie ne referim la o părere, o presupunere care
are o încărcătură subiectivă și emoțională.
În orice organizație există probleme definite ca domenii unde
situația care există diferă de cea dorită. Cu cât diferența dintre fapt și
FI

dorință este mai mare, cu atât problema este mai importantă.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii. O organizație
este într-o relație de interdependență cu furnizorii săi, de aceea o
relație reciproc avantajoasă sporește abilitatea ambelor părți de a
crea valoare.
Dacă aceste relații reciproc avantajoase cu furnizorii unei
M

organizații sunt privite ca „a lucra împreună pentru beneficiul

natural”, atunci se poate vorbi despre un parteneriat.
Beneficiul maxim în lanțul care îl are drept ultimă verigă pe
client se obține când toate părțile cooperează. Tradițional între
UT

furnizori, organizație și clienți există relații adversative, deoarece

între ei există niște bariere invizibile.
Scopul unui parteneriat cu furnizorii îl reprezintă crearea,
dezvoltarea și menținerea unor relații bazate pe loialitate și încredere.
Aceste noi relații vor permite ambilor parteneri să obțină avantaje, în

58
timp ce promovează îmbunătățirea continuă a calității și

M
productivității pentru a crește nivelul competitivității ambelor
organizații în mediul economic în care acționează.
Pașii ce pot fi urmați pentru obținerea unor relații reciproc
avantajoase sunt:

DE
1. Stabilirea domeniilor în care s-ar putea dezvolta relații
reciproc avantajoase între furnizori și organizație;
2. Crearea unei liste cu partenerii potențiali;
3. Identificarea persoanelor cu putere de decizie din
interiorul organizației furnizorilor;
4. Formarea unei echipe care să răspundă pentru
dezvoltarea noilor relații;
5. Dezvoltarea misiunii și obiectivelor care să stea la baza
EB
parteneriatului;
6. Implementarea noilor relații reciproc avantajoase cu
furnizorii aleși, pornind de la obiectivele prioritare alese
de comun acord.
Succesul acestui parteneriat va fi determinat în mare măsură
de angajamentul și de preocuparea permanentă pentru menținerea și
dezvoltarea relațiilor dintre organizație și furnizori. Acestea la rândul
FI

său se bazează pe mai multe aspecte ce trebuie considerate cum ar fi:

 calitatea produselor livrate de furnizor trebuie asigurată de
procesele și sistemele ce există în organizația furnizorului,
înlăturând nevoia de inspecție după livrare;
 prețul să nu mai fie criteriul unic de alegere al furnizorilor.
Negocierea trebuie să includă alte criterii importante cum ar
M

fi calitatea, trăsăturile produsului și termenele de livrate.

Rezultatul negocierilor va produce un optim între cele patru
criterii propuse;
 micșorarea stocurilor până la livrare „Just In Time” (JIT).
UT

Deși rămâne încă un deziderat chiar pentru multe firme din

Comunitatea Europeană și Statele Unite, lipsa stocurilor care
apare în sistemul JIT are mai multe avantaje. Reduce costurile
pentru că mai puțini bani sunt imobilizați în stocuri și în
același timp apare o îmbunătățire a calității, deoarece numărul

59
 eventualelor produse identificate drept neconforme sau

M
defecte va fi mult mai mic;
 reducerea birocrației datorită hârtiilor prin implementarea
unui sistem electronic a datelor și informațiilor.
Relațiile reciproc avantajoase cu furnizorii presupun

DE
identificarea și alegerea furnizorilor-cheie cu care trebuie stabilit un
sistem de comunicare clar și deschis.
Parteneriatul trebuie să aibă la bază o înțelegere comună a
nevoilor clienților pe baza căreia sunt inițiate acțiuni comune de
îmbunătățire a produselor și proceselor și o planificare a priorităților
de acțiune viitoare.
Acest nou tip de relații cu furnizorii nu poate avea loc fără un
schimb deschis de informații și fără recunoașterea succeselor și
EB
realizărilor ambilor parteneri.
FI
M
UT

60
 TEMA 6. STANDARDELE UTILIZATE ÎN

M
MANAGEMENTUL CALITĂȚII ȘI IMPORTANȚA LOR
6.1. Definirea standardelor ISO.
6.2. Identificarea evoluției standardelor internaționale ISO.
6.3. Organizația Internațională de Standardizare - ISO.

DE
6.1. Definirea standardelor ISO
În societatea contemporană, standardizarea a devenit o
activitate de elaborare și implementare a unor documente de referință
(standarde), conținând soluții ale problemelor tehnice și comerciale
referitoare la procesele și rezultatele acestora, care au caracter
repetitiv în relațiile dintre partenerii economici, științifici, tehnici și
sociali.
EB
Standardizarea reprezintă „activitatea specifică prin care sunt
stabilite, pentru probleme reale sau potențiale, prevederi destinate
unei utilizări comune și repetate, urmărind obținerea unui grad optim
de ordine într-un context dat” [1]. Activitatea specifică la care se face
referire are ca scop principal elaborarea, difuzarea și implementarea
standardelor.
Ghidul ISO/CEI definește standardul ca fiind “un document
FI

stabilit prin consens și aprobat de un organism recunoscut care

furnizează - pentru utilizări comune și repetate - reguli, linii
directoare sau caracteristici referitoare la activități și rezultatele lor,
garantând un nivel optim pentru comunitate în ansamblul său” [21].
Organismul recunoscut, care elaborează standardele, poate fi
național, regional sau internațional.
M

Activitatea de standardizare se desfășoară cu participarea

tuturor părților interesate, deoarece comitetele de standardizare, în
cadrul cărora se elaborează proiectele de standarde, sunt prin
structură, deschise tuturor partenerilor (producători, distribuitori,
UT

consumatori și administrație publică).

Standardele au caracter facultativ, ele redând un acord liber
consimțit între parteneri. Aplicarea lor devine obligatorie prin efectul
unei legi cu caracter general sau printr-o referință exclusivă dintr-o

61
reglementare. Prin reglementare se înțelege un document care conține

M
reguli cu caracter obligatoriu și care este adoptat de către o autoritate.
Standardizarea a devenit o activitate organizată odată cu
industrializarea, fiind strâns legată de progresul rapid al tehnicii.
Primul său obiectiv, respectiv prima necesitate resimțită în noile

DE
condiții de producție a fost interschimbabilitatea pieselor și
subansamblurilor. Cel mai simplu exemplu este cel al șurubului care
servește la îmbinare; atâta vreme cât șuruburile au fost executate de
fiecare producător cu dimensiunile și formele alese de acesta, nu se
putea discuta de interschimbabilitate.
Prima organizație națională de standardizare s-a înființat în
Anglia în anul 1901. Ulterior, primul război mondial a obligat țările
beligerante să-și organizeze industria pentru a obține o producție
EB
rapidă și în concordanță cu necesitățile economiei de război. În 1917
a fost înființată organizația germană de standardizare, iar în 1918 au
luat ființă organizațiile americană și franceză; în anul 1923 a fost
înființată Organizația de Standardizare în fosta URSS.
Activitatea de standardizare s-a extins rapid și după cum era
de prevăzut, dezvoltarea relațiilor economice dintre țări, precum și a
tehnicii moderne, au impus derularea sa și la nivel internațional. În
FI

anul 1947 a fost înființată Organizația Internațională de

Standardizare (ISO).
Progresul rapid al tehnicii, dezvoltarea vertiginoasă a
producției de serie și în masă, creșterea gradului de complexitate a
produselor, imposibilitatea menținerii unui contact direct între
producători și consumatori au impus ca standardizarea să se preocupe
M

din ce în ce mai mult de caracteristicile de calitate ale produselor. La

realizarea calității produselor participă însă diverse compartimente,
din diverse domenii, a căror activitate se interferează dând naștere -
la diferite niveluri - la obligații și răspunderi juridice, economice,
UT

administrative, sociale, ceea ce impune crearea unui cadru normativ

corespunzător.
Activitatea de standardizare urmărește în principal, protecția
vieții, a sănătății oamenilor și mediului înconjurător, promovarea
progresului tehnic, accelerarea înnoirii produselor, ridicarea calității

62
și competitivității mărfurilor, facilitarea schimburilor naționale și

M
internaționale de produse, servicii și informații.
Obiectivele de bază ale standardizării:
a. Raționalizarea economică depinde de capacitatea standardelor
de a promova constituirea unui mediu tehnic comun tuturor

DE
întreprinderilor prin asigurarea compatibilității și
interschimbabilității componentelor și produselor
indispensabile programului industriei, menținând la un nivel
minim posibil, diversitatea mijloacelor necesare pentru
atingerea scopului propus; acest deziderat este realizat prin
tipizare, unificare, modulare și agregare.
b. Asigurarea și ridicarea calității produselor și serviciilor în
corelație cu protecția consumatorului și a mediului înconjurător
EB
se realizează prin precizarea în standarde a nivelului minim al
principalelor caracteristici de calitate, a metodelor de analiză și
încercări, a modalităților de efectuare a recepției calitative a
loturilor de mărfuri, a condițiilor de ambalare, transport,
depozitare etc.
c. Facilitarea schimburilor de mărfuri și informații tehnico-
științifice se realizează prin standardizarea terminologiei,
FI

simbolizărilor, codificărilor etc., ajungându-se astfel la

stabilirea unui limbaj comun între părțile contractante în cadrul
schimburilor comerciale pe piețele naționale, regionale și
internaționale. În contractele economice se fac frecvent
trimiteri la standarde recunoscute de părți, evitându-se astfel
apariția unor eventuale litigii.
M

Standardizarea cuprinde toate domeniile activității umane:

industria, construcțiile, agricultura, comerțul, transporturile ș.a. În
fiecare din aceste domenii există un număr foarte mare de produse
care pot constitui subiecte supuse standardizării la diverse niveluri,
UT

având un anumit conținut.

Clasificarea standardelor se poate face în funcție de cele trei
elemente definitorii:
a. În funcție de subiectul abordat. Subiectele supuse
standardizării sunt produsele care aparțin unuia dintre

63
 domeniile menționate, existând astfel standarde referitoare la

M
produse din domeniul industriei, comerțului, construcțiilor,
agriculturii etc.
b. În funcție de nivelul la care se referă și implicit se aplică
deosebim:

DE
 standarde de firmă - se aplică în cadrul regiilor autonome,
societăților comerciale și altor persoane juridice care le-au
elaborat;
 standarde profesionale - se aplică în anumite domenii de
activitate, în cadrul organizațiilor profesionale, legal
constituite. Elaborarea, modificarea, suspendarea sau
anularea lor se face de către comitetele tehnice de
standardizare ale acestor organizații;
EB
 standarde naționale - sunt adoptate de către un organism
național de standardizare, aplicându-se la nivelul țarii
respective, aceste standarde sunt puse la dispoziția
publicului;
 standarde regionale - sunt adoptate de către o organizație
regională de standardizare, având ca arie de aplicabilitate
o anumită regiune geografică;
FI

 standarde internaționale - sunt adoptate de către

organizațiile internaționale și au ca scop facilitarea
schimburilor comerciale de produse și servicii între țări și
dezvoltarea cooperării în domeniul activităților
intelectuale, științifice, tehnice și economice.
c. În funcție de conținut deosebim:
M

 standarde cu caracter general - se referă la probleme de

interes general (ex.: unități de măsură, clasificări,
codificări, simbolizări, dimensiuni etc.);
 standarde de produs - specifică cerințele pe care trebuie să
UT

le îndeplinească un produs sau o grupă de produse pentru

a fi apte de utilizare. Acestea la rândul lor pot fi:
 complete - se referă la un produs concret și
reglementează toate problemele legate de acesta;

64
  parțiale - se referă la una sau mai multe probleme

M
cuprinse într-un standard complet de produs.

6.2. Identificarea evoluției standardelor internaționale ISO

Pentru a înțelege ce reprezintă standardul ISO în domeniul

DE
calității, de ce este atât de important în lumea afacerilor de azi și de
ce există în forma actuală, este necesar ca mai întâi să trecem în
revistă istoria lui.
Între anii ’50 și începutul anilor ’60 ai secolului trecut,
Ministerul Apărării din Marea Britanie a avut mai multe probleme
legate de defectarea echipamentelor livrate de fabricanți și furnizori.
De aceea, Ministerul Apărării a introdus ceea ce este cunoscut sub
denumirea de Standardele Apărării, adică proceduri de calitate care
EB
trebuie să fie documentate și implementate de proiectanții,
producătorii și furnizorii de echipamente militare.
În 1970 Standardele Apărării au fost incluse în standardele
AQAP, care sunt încă folosite și azi de țările din Organizația
Tratatului Atlanticului de Nord (NATO) pentru furnizarea de
echipamente destinate apărării.
Necesitatea introducerii sistemelor calității și a unui standard
FI

prin care furnizorii ar fi putut să fie controlați a fost simțită și în alte

industrii producătoare. Aceasta a făcut ca în 1979 să fie lansat
standardul BS 5750 ca o măsură de recunoaștere a sistemelor calității
pentru industrii neasociate cu furnizarea echipamentelor de apărare.
BS 5750 s-a bazat foarte mult pe standardele AQAP.
Datorită cererii la nivel internațional, în 1987 a fost elaborat
M

standardul internațional pentru sistemele calității ISO 9000. Acesta a

fost echivalent cu versiunea veche a standardului BS 5750 (1987) și
a câștigat rapid teren prin acceptarea sa ca standard mondial unanim
recunoscut pentru sistemele calității. La începutul anilor ’90 ai
UT

secolului trecut, ISO 9000 a trecut printr-un proces de revizuire prin

care s-a dorit să se corecteze unele discrepanțe și erori ce au fost puse
în evidență în cursul aplicării sale în întreaga lume, să se
îmbunătățească limbajul standardului și să-l facă aplicabil și altor
firme decât cele angajate în domeniul producției. Standardul revizuit

65
a fost adoptat oficial în 1994 de Organizația Internațională de

M
Standardizare ISO și de BSI (Institutul Britanic de Standardizare) și
a fost redenumit (în Marea Britanie) BS EN ISO 9000.
În anul 2015 a fost aprobată o nouă versiune a standardului
ISO 9001. La elaborarea actualei ediții s-a ținut cont de

DE
recomandările venite din partea companiilor. Noua versiune a
standardului va fi mai ușor de aplicat de către toate companiile,
inclusiv cele mici și organizații prestatoare de servicii. Noua versiune
pune accentul pe managementul riscurilor și îmbunătățirea continuă
a performanțelor companiei.
Standardele ISO sunt elaborate în conformitate cu următoare
principii de bază:
 Standardele ISO corespund nevoilor pieței. ISO recurge la
EB
elaborarea unui nou standard în momentul când apare o
cerere din partea industriei și a altor părți interesate cum ar
fi grupurile de consumatori.
 Standardele ISO se bazează pe opiniile experților la nivel
mondial. Standardele ISO sunt dezvoltate de către un grup
de experți din întreaga lume care fac parte dintr-un grup
numit Comitetul Tehnic. Acești experți discută toate
FI

aspectele legate de standardul în curs de dezvoltare,

inclusiv domeniul de aplicare, definițiile de bază și
conținutul acestuia.
 Standardele ISO sunt dezvoltate printr-un proces
participativ multilateral. Comitete tehnice includ în
componența sa experți din industria respectivă, precum și
M

reprezentanți ai asociațiilor de consumatori, mediul

academic, organizații nonguvernamentale și a guvernului.
 La baza standardelor ISO este pus consensul. Standardele
ISO sunt elaborate și dezvoltate prin consens, luând în
UT

considerare sugestiile și observațiile tuturor părților

cointeresate.
Standardele Internaționale în domeniul calități aduc multiple
beneficii tehnologice, economice și sociale. Ele contribuie la
armonizarea caracteristicilor tehnice ale bunurilor și serviciilor,

66
sporind eficiența întreprinderilor și contribuind la eliminarea

M
barierelor în comerțul internațional. Totodată, conformitatea cu
standardele internaționale permite de a convinge consumatorii că
produsele oferite sunt sigure, eficiente și inofensive pentru mediul
ambiant.

DE
Pentru mediul de afaceri standardele internaționale reprezintă
niște instrumente strategice, care ajută companiile să rezolve unele
din cele mai stringente probleme ale afacerilor moderne. Ele asigură
o eficiență maximă a operațiilor în afaceri, cresc productivitatea și
ajută companiile să obțină acces la noile piețe de desfacere.
Pentru societate standardele internaționale cuprind aproape
toate aspectele vieții și, în special, cele cu privire la calitatea aerului,
apei și solului, emisiilor în aer, radiații și aspectele ecologice ale
EB
produselor care contribuie la conservarea mediului ambiant și a
sănătății oamenilor.
Pentru Guvernul oricărei țări, ce se ocupă de elaborarea
documentelor normative, Standardele ISO reprezintă o resursă vitală,
deoarece ele îmbină (includ) experiența și cunoștințele la nivel
internațional.
Pentru țările în curs de dezvoltare, standardele internaționale
FI

reprezintă o sursă importantă de know-how tehnologic. Pentru țările

în curs de dezvoltare standardele internaționale servesc în calitate de
mijloc de acces la cunoștințe în domeniile în care nu au experiență
sau resurse suficiente.

6.3. Organizația Internațională de Standardizare - ISO

M

Organizația Internațională de Standardizare (www.iso.org), cu

numele scurt ISO, care vine din limba greacă, unde isos, înseamnă
„egal”, este o confederație internațională de stabilire a normelor în toate
domeniile cu excepția electricității și a electronicii, care sunt
UT

reprezentate de IEC (International Electrotechnical Commission -

Comisia Electrotehnică Internațională), și cu excepția telecomunicațiilor
reprezentate de ITU (International Telecommunication Union - Uniunea
Internațională pentru Telecomunicații). Aceste trei organizații sunt unite
în WSC (World Standards Cooperation).

67
 Organizația Internațională de Standardizare (ISO) a fost

M
instituită în 1947 ca succesoare a Federației Internaționale a
Asociațiilor Naționale de Standardizare (ISA), înființată în 1926, care
a pus bazele cooperării internaționale în activitățile de standardizare.
Printre obiectivele standardelor ISO se numără: asigurarea

DE
calității, securității ecologice, siguranței, economiei, fiabilității,
compatibilității, interoperabilității, eficienței, eficacității, precum și a
altor caracteristici esențiale; de asemenea, standardele ISO facilitează
comerțul și accelerează transferul tehnologic.
Organizația ISO își desfășoară activitatea de standardizare
internațională în toate domeniile, mai puțin în domeniul
electrotehnic.
Există trei categorii de membri. Acestea diferă în ceea ce
EB
privește nivelul de acces la resursele electronice ISO și gradul de
influență asupra conținutului documentelor elaborate. Acest lucru
contribuie la luarea în considerare a diferitelor nevoi și capacități ale
fiecărui organism național de standardizare.
Organizația ISO are 162 de membri, dintre care 120 membri
cu drepturi depline, 39 membri corespondenți și 3 membri abonați.
Membrii cu drepturi depline influențează conținutul
FI

standardelor și strategia de dezvoltare a organizației ISO prin

participarea la vot și întâlniri internaționale. Membrii cu drepturi
depline au dreptul să vândă și să adopte standarde internaționale la
nivel național.
Membrii corespondenți supraveghează dezvoltarea
standardelor și a strategiei organizației ISO prin vizualizarea
M

rezultatelor votării și participarea la întâlniri internaționale ca

observator. Membrii corespondenți au dreptul să vândă și să adopte
standarde internaționale la nivel național.
Abonații primesc informații actualizate despre activitatea
UT

desfășurată în cadrul organizației ISO, dar nu pot participa la lucrări.

Membrii-abonați nu au dreptul să vândă și să adopte standarde
internaționale la nivel național.
Republica Moldova a devenit membru corespondent al
organizației ISO în anul 1997.

68
 TEMA 7. METODE ȘI TEHNICI UTILIZATE ÎN

M
MANAGEMENTUL CALITĂȚII
7.1. Controlul calității produselor și studiul nivelului tehnic.
7.2. Desfășurarea funcției calității.

DE
7.1. Controlul calității produselor și studiul nivelului tehnic
Conform ISO 9000:2015, controlul calității este parte a
managementului calității concentrată pe îndeplinirea cerințelor
referitoare la calitate.
Inspecția calității reprezintă evaluarea conformității prin
observare și judecare însoțite, după caz, de măsurare, încercare sau
comparare cu un calibru.
Verificarea calității este confirmarea prin furnizare de dovezi
EB
obiective că au fost îndeplinite cerințele specificate.
Conformitatea reprezintă îndeplinirea unei cerințe (nevoie
declarată implicită sau obligatorie).
În mod uzual, însă, prin control al calității se înțelege
totalitatea acțiunilor de determinare a caracteristicilor produselor în
conformitate cu documente tehnice normative elaborate în acest scop,
definiție mai apropiată de cea a inspecției calității.
FI

În trecut controlul se reducea la verificarea principalelor

operații pe fluxul de fabricație și la controlul produsului finit. Astăzi
controlul trebuie să aibă caracter activ, intervenind la timp și eficient
în desfășurarea procesului de producție ca factor dinamic în
realizarea calității.
Metodele de organizare a controlului au evoluat în timp
M

datorită complexității, sporirii preciziei și randamentului proceselor

tehnologice.
Obiectivele controlului calității s-au schimbat și au evoluat în
timp. Dacă la început controlul executantului și al maistrului avea
UT

obiective simple, legate de conformitatea produsului, în următoarele

etape de dezvoltare obiectivele au devenit din ce în ce mai complexe.
Astfel:
 obiectivele serviciului CTC (Control Tehnic al Calității)
sunt:

69
  conformitatea produsului cu prescripțiile

M
documentației tehnologice;
 asigurarea calității produselor față de prevederile
contractelor;
 obiectivele controlului statistic sunt:

DE
 fundamentarea științifică a deciziilor privind:
– acceptarea sau refuzul produselor (recepție);
– continuarea, corectarea sau întreruperea
procesului de producție;
 reducerea cheltuielilor de control;
 obiectivele controlului total sunt:
 creșterea nivelului calității produselor;
 perfecționarea produsului;
EB
 perfecționarea organizării fabricației;
 gestiunea calității și creșterea răspunderii operatorilor.
Pentru buna desfășurare a proceselor de fabricație se impune
introducerea unor operații de control care să confirme corectitudinea
desfășurării operațiilor tehnologice de prelucrare și, implicit, a
întregului proces tehnologic. În prezent, în funcție de fluxul de
FI

fabricație se utilizează următoarele metode principale de control:

 Autocontrolul - este o metodă de control cu caracter
individual. Denumită și controlul executantului, această
metodă este cea mai veche și cea mai eficientă metodă de
control.
Pentru aplicarea autocontrolului, executantul trebuie să
cunoască:
M

 operația pe care trebuie să o execute;

 modalitatea de control a operației executate.
Având în vedere importanța și nivelul tehnic al operației de
control, rezultă că muncitorul trebuie să îndeplinească următoarele
UT

condiții:
– să fie bine pregătit profesional;
– să fie obiectiv și conștiincios.

70
 Autocontrolul nu exclude controlul organismelor

M
specializate. În acest fel, crește răspunderea executantului în ceea ce
privește efectuarea controlului și luarea deciziilor.
Autocontrolul se poate aplica în cadrul proceselor tehnologice
neautomatizate, nestabilizate, în orice proces de fabricație, la orice

DE
produs sau serviciu, de la cel mai simplu reper la cel mai complex
produs.
 Controlul în lanț - această metodă are caracter individual
dar și colectiv.
Este o variantă evoluată a autocontrolului, care se poate aplica
numai într-un proces de fabricație în serie sau pe bandă.
În acest caz, muncitorul, pe lângă controlul executat asupra
propriei operații efectuate, controlează și operația efectuată de
EB
muncitorul de la care a primit piesa. La rândul său muncitorul va fi
controlat de către cel care va primi piesa executată de el și așa mai
departe – în lanț – fiecare operație va fi controlată de două ori.
Executantul care lucrează într-o echipă ce aplică controlul în
lanț trebuie să cunoască:
 operația de control a operației anterioare;
 execuția operației proprii;
FI

 controlul propriei operații.

 Controlul la puncte fixe
În anumite puncte ale procesului de fabricație se execută
operații de control al reperelor, subansamblurilor sau operațiilor, în
funcție de importanța acestora în continuitatea procesului de
fabricație:
M

 pentru parametrii care nu mai pot fi verificați la

controlul final;
 pentru parametrii deosebit de importanți în asigurarea
calității produsului finit;
UT

 pentru parametrii care, fiind în afara limitelor admise,

ar conduce la pierderi economice foarte mari.
Acest control este executat de personal specializat.
 Controlul final - aceasta este cea mai importantă formă de
control, deoarece permite acordarea calificativului admis/

71
 respins pentru produsul controlat, la încheierea procesului

M
de fabricație.
În același timp, acesta reprezintă ultima șansă a
producătorului de a verifica în întregime conformitatea produselor cu
cerințele clientului.

DE
În funcție de importanța și calitatea produselor, controlul final
poate fi făcut bucată cu bucată, pe baze statistico–matematice (prin
eșantionare) sau prin alte metode prevăzute în contract.
Numărul caracteristicilor verificate depinde de gradul de
complexitate și importanța produsului controlat.
Personalul care execută controlul final este special calificat.
În practică, pentru măsurarea valorilor caracteristicilor de
calitate se folosesc cu precădere următoarele metode: experimentală,
EB
a expertizei, sociologică și statistică.
Metoda experimentală se folosește pentru evaluarea
proprietăților produselor pe baza unor încercări sau determinări
mecanice, fizico-chimice etc. efectuate cu ajutorul diferitelor
mijloace și procedee tehnice. Caracteristicile de calitate ca rezistența,
alungirea, duritatea se testează pe instalații corespunzătoare de
încercare, iar rezultatele determinărilor sunt apoi colectate și
FI

interpretate.
Metoda se aplică numai caracteristicilor de calitate ale
produselor care pot fi măsurate cu ajutorul aparatelor destinate
acestui scop. În unele cazuri, determinările experimentale se fac în
cadrul unui flux automatizat.
Metoda expertizei se folosește în completarea metodei
M

experimentale pentru evaluarea valorilor caracteristicilor de calitate

care nu se pot măsura. În acest caz, nivelul caracteristicilor de calitate
se evaluează de către experți îndeosebi prin intermediul organelor de
simț.
UT

Exactitatea determinărilor în cadrul acestei metode depinde

de calificarea, capacitatea și competența specialiștilor desemnați prin
calificativul de „expert”.
Metoda sociologică are la bază rezultatele obținute în urma
anchetelor efectuate în rândul beneficiarilor. Opiniile acestora

72
referitoare la calitatea produselor sunt exprimate într-un chestionar

M
de anchetă, prelucrate, apoi interpretate. Metoda, pe lângă unele
avantaje, are și dezavantaje provenite din elaborarea insuficient de
corectă a chestionarelor, din mărimea insuficientă uneori a
eșantionului cercetat, din masivitatea considerentelor subiective etc.

DE
Metoda statistică este cea mai laborioasă și cea mai des
utilizată în cadrul producției de serie. Ea are la bază teoria
probabilităților și statistica matematică și folosește pentru prelucrare,
analiză și decizie o serie de informații primare (rezultatele
determinărilor, încercărilor etc.) oferite de celelalte metode și, în mod
deosebit, de metoda experimentală. La rândul ei, metoda statistică
folosește un complex de tehnici, procedee și metode proprii.
EB
7.2. Desfășurarea funcției calității
Desfășurarea funcției calității (în engleză Quality Function
Deployment - QFD) reprezintă un instrument de planificare a calității
produselor sau serviciilor care, în esență, constă dintr-o serie de
matrice legate reciproc, ce identifică și traduc cerințele/dorințele
clienților în specificații tehnice pentru proiectarea
produselor/serviciilor și a producției acestora. Profesorul japonez
FI

Yoji Akao, creatorul acestei metode a formulat următoarea definiție:

„QFD este o metodă pentru transformarea cerințelor calitative ale
clienților (calităților) în parametri cantitativi pentru a desfășura
funcțiunile care formează calitatea și pentru a desfășura metode
pentru realizarea calității în proiectare în subsistemele și piesele
componente și, în final, în elementele specifice ale procesului de
M

fabricație” [11]. Yoji Akao precizează că „QFD este o metodă de

asigurare a calității în proiect, în timp ce produsul este încă în stadiul
de proiect” [11].
Metoda QFD a fost concepută de Yoji Akao în 1966 și a fost
UT

introdusă pentru prima dată în Japonia, în 1972, la firma Mitsubishi

Heavy Industries - Kobe Shipyard, la proiectarea unui super-
petrolier; firma Toyota a adoptat această metodologie cinci ani mai
târziu în procesul de dezvoltare a produselor, iar în 1978 profesorii

73
Akao și Mizuno au sistematizat ideile și conceptele de bază ale QFD,

M
care sunt utilizate în industria japoneză până în prezent.
Conform QFD Institute, metoda QFD poate fi folosită atât
pentru produse tangibile, cât și pentru servicii netangibile, incluzând
bunuri fabricate, industria serviciilor, produse software, proiecte IT,

DE
dezvoltarea proceselor de afaceri, guvernare, îngrijirea sănătății,
inițiative de mediu și multe alte aplicații.
Metoda QFD cuprinde un flux continuu de informații,
pornind de la cerințele clienților până la elementele specifice de
operare ale procesului de fabricație/producție.
Introducerea QFD implică (într-o abordare simplificată)
următorii pași:
 Declararea obiectivelor: se identifică cerințele clienților și
EB
scopul echipei QFD;
 Identificarea caracteristicilor de calitate ale produsului
dorite de clienți (componente ale vectorului CE?);
 Identificarea căilor de satisfacere a componentelor
vectorului CE (prin enunțarea componentelor vectorului
CUM?).
Pentru a asigura ca dorințele clienților să fie desfășurate, pe
FI

tot parcursul procesului de proiectare a produsului este esențial ca

procesul să se bazeze pe punctul de vedere al clienților. Imaginea
grafică a metodei QFD este așa-numita „casa calității” (în engleză
House of Quality). Matricea Casa calității traduce cerințele clienților
bazate pe cercetări de marketing și date de benchmarking într-un
număr adecvat de ținte de proiectare care trebuie să fie satisfăcute în
M

proiectul noului produs.

UT

74
 TEMA 8. STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

M
SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII ÎN
CADRUL ÎNTREPRINDERII
8.1. Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de
Management al Calității.

DE
8.2. Personalul responsabil de calitate din cadrul întreprinderii.
8.3. Organizarea secției de control a calității și rolul acesteia.

8.1. Elaborarea structurii organizatorice a Sistemului de

Management al Calității
Structura organizatorică a sistemului calității trebuie să fie
alcătuită din elemente prin care să se permită controlul și asigurarea
calității de-a lungul tuturor proceselor operaționale ce determină
EB
calitatea produsului. Deoarece conducerea organizației este
răspunzătoare de implementarea sistemului calității, activitățile care
contribuie direct sau indirect la obținerea calității trebuie să fie
definite și documentate.
Totodată, trebuie definite responsabilitățile generale și
specifice în domeniul calității, respectiv a responsabilităților
autorității delegate pentru activitățile incidente asupra calității.
FI

Datorită multitudinii activităților referitoare la calitatea din

cadrul organizației, prezintă o deosebită importanță definirea clară a
măsurilor de ținere sub control și de coordonare a interfețelor dintre
activități.
Una dintre etapele de bază în implementarea SMC într-o
întreprindere este formarea structurii organizatorice a Sistemului de
M

Management al Calității.
În structura organizatorică de conducere a SMC sunt
implicate toate subdiviziunile întreprinderii cu un responsabil
nominalizat în fiecare dintre ele.
UT

Compartimentul calitate are ca principale atribuții: Auditul

calității; Strategie și planificare; Analiza noncalității; Metrologie;
Control calitate; Analiza calității; Urmărirea produselor la utilizator.
Menționăm că laboratorul în cadrul întreprinderilor
alimentare are un rol primordial datorită specificului ramurii. De

75
aceea, activitatea acestui compartiment trebuie organizată la cel mai

M
înalt nivel și asigurată cu cel mai performant echipament pentru
efectuarea analizelor necesare la recepție și pe parcursul procesului
de producere.
Unele organizații la nivel de stat, de asemenea, au dreptul de

DE
a controla funcționarea Sistemului Calității și nivelul de calitate a
producției fabricate de întreprindere.

8.2. Personalul responsabil de calitate din cadrul

întreprinderii
Personalul responsabil pentru SMC din cadrul întreprinderii
este:
1. Reprezentantul managementului care trebuie:
EB
 să fie membru al top-managementului;
 să asigure identificarea și menținerea proceselor
SMC;
 să raporteze top-managementului despre
performanțele sistemului;
 să promoveze cunoașterea cerințelor consumatorilor.
2. Managerul calității are responsabilitatea exclusivă în fața
FI

conducerii pentru implementarea și menținerea SMC. Managerul

calității este direct subordonat directorului general.
În plus, dat fiind importanța asigurării calității, este esențial
ca managerul calității să aibă o bună pregătire profesională și să-și
poată exercita poziția și autoritatea.
În sarcina managerului calității intră:
M

 să asigure funcționarea eficientă a sistemului de

management al calității al întreprinderii;
 să asigure conformitatea SMC al întreprinderii cu
cerințele seriei standardelor ISO 9000;
UT

 să asigure că mesajul calității este transmis tuturor și

înțeles de fiecare angajat;
 să organizeze auditurile calității pe subdiviziuni;

76
  să acționeze în cadrul întreprinderii ca un punct de

M
concentrare pentru toate problemele de calitate ale
întreprinderii;
 să asigure protejarea intereselor clientului.
3. Auditorii interni (3-10 persoane – în funcție de mărimea și

DE
complexitatea întreprinderii) - sarcina acestora este de a urmări și a
monitoriza eficiența funcționării Sistemului de Management al
Calității în întreprindere și, în caz de necesitate, luarea anumitor
măsuri corective și preventive.
În afară de control prevăzut de către grupul de auditori interni
al întreprinderii, organul ce a emis Certificatul ISO 9001 practică și
el audituri externe periodice în scopul confirmării Certificatului și
controlului funcționării Sistemului Calității în întreprindere.
EB
8.3. Organizarea secției de control a calității și rolul acesteia
Pentru asigurarea calității este important ca toate categoriile
de angajați ai întreprinderii să fie responsabile de calitatea producției.
Pentru a se putea organiza activitățile compartimentului de
control tehnic de calitate, este necesar să se identifice funcțiile acestui
compartiment, respectiv:
FI

 funcția de control propriu-zis: aplicarea planurilor

tehnologice de control, depistarea cauzelor defectelor
și rebuturilor;
 funcția de ridicare a nivelului calitativ al produselor:
cercetarea și analiza reclamațiilor, realizarea
încercărilor;
M

 funcția de dezvoltare a unei atitudini corespunzătoare

față de calitate a întregului personal din întreprindere:
efectuarea instructajelor, stimularea interesului,
standuri de calitate.
UT

Structura organizatorică a compartimentului de control tehnic

de calitate este determinată de necesitățile întreprinderii, de specificul
producției și volumul de lucrări.

77
 Personalul din cadrul controlului tehnic de calitate se

M
recrutează din rândul specialiștilor în domeniu cu competență
profesională și o bogată experiență în producție.
Deci, rolul secției de control al calității este asigurarea
controlului total al calității produsului respectiv pe faze de la

DE
proiectare până la utilizarea lui de cumpărător.
În cadrul întreprinderilor alimentare din republică un rol
determinant îl are și laboratorul de control a calității care efectuează
următoarele controale:
 efectuarea de analize și încercări ale materiilor prime
și materialelor aprovizionate;
 analiza caracteristicilor de calitate pe parcursul
fluxului de fabricație;
EB
 analize de fiabilitate și încercări accelerate;
 stabilirea periodicității verificării mijloacelor de
măsurare;
 răspunderea pentru aplicarea întocmai a tuturor
prevederilor legislației metrologice în vigoare;
 analiza reclamațiilor și măsuri de remediere;
 analiza rebuturilor și stabilirea de măsuri pentru
FI

eliminarea acestora;
 analiza deficiențelor apărute în fluxul de fabricație,
stabilirea cauzei și indicarea măsurilor de remediere;
 colaborarea cu toate celelalte grupe din cadrul
întreprinderii pentru a stabili și analiza cauzele care au
M

generat deficiențe de calitate, stabilindu-se măsuri

pentru eliminarea acestora.
UT

78
TEMA 9. CERTIFICAREA PRODUSELOR ȘI SISTEMELOR

M
DE MANAGEMENT AL CALITĂȚII
9.1. Importanța certificării produselor.
9.2. Avantajele certificării sistemelor de management al calității.

DE
9.1.Importanța certificării produselor
În condițiile diversificării și înnoirii rapide a ofertei de
mărfuri și a mondializării piețelor, a apărut necesitatea introducerii
unor practici noi, care să asigure creșterea încrederii între partenerii
comerciali din diferite țări și, în special, a încrederii consumatorului
privind calitatea produselor pe care le achiziționează.
Deoarece simpla afirmație a producătorului nu mai oferea
garanții obiective privind calitatea produselor, într-o serie de țări, în
EB
primul rând în cele dezvoltate, s-a introdus sistemul „certificării”.
Obiectivul său esențial este de a garanta prin intermediul unui
organism terț, independent de producător și de beneficiar,
conformitatea unui produs, serviciu, proces sau a sistemului calității
întreprinderii cu un referențial prestabilit.
Certificarea a căpătat o largă extindere în comerțul
internațional, mai ales după apariția standardelor internaționale ISO
FI

seria 9000 și a normelor europene EN seria 45000.

Prin certificare, potrivit definiției date de Organizația
Europeană pentru Calitate (EOQ), se înțelege „procedura și
activitatea desfășurată de un organism autorizat pentru determinarea,
verificarea, și atestarea scrisă a calității produselor sau proceselor în
concordanță cu obiectivele stabilite” [20]. O definiție relativ
M

asemănătoare este prevăzută și în normele europene EN seria 45000,

potrivit cărora certificarea conformității reprezintă „acțiunea unei
terțe părți care dovedește existența încrederii adecvate că un produs,
proces sau serviciu, corespunzător identificat, este în conformitate cu
UT

un anumit standard sau cu un alt document normativ” [1].

Prin urmare, certificarea reprezintă o modalitate de atestare a
conformității produselor, serviciilor, proceselor, sistemului calității
unei întreprinderi, cu un referențial prestabilit, atestare pe care o

79
realizează un organism neutru, independent de producător și

M
beneficiar denumit organism de certificare.
Există trei tipuri de certificări:
 certificarea de produs – atestă conformitatea produselor în
raport cu reglementările, standardele sau specificațiile tehnice

DE
date. Acest tip de certificare poate fi obligatoriu (dacă se referă
la produse sau servicii ce pot afecta viața, sănătatea sau
securitatea persoanelor, respectiv calitatea mediului ambiant)
sau facultativ (de exemplu, în scop de promovare comercială
pe anumite piețe);
 certificarea de sistem – atestă conformitatea sistemului calității
dintr-o organizație în raport cu un referențial (ISO 9001, ISO
14001, ISO 22000, ISO 50001, ISO 17025, ISO 27001,
EB
HACCP etc.). Constituie o practică frecventă publicarea în
documentele de prezentare a organizației (la manifestări interne
și internaționale, în cataloage, manuale, prospecte etc.) a
documentului de certificare a sistemului calității;
 certificarea de persoane – atestă calificarea oamenilor într-un
anumit domeniu.
Certificatele, ce pot fi acordate, dar și retrase de organizațiile
FI

de certificare, în condiții bine definite, au o valabilitate limitată în

timp și spațiu. Prin recunoașterea reciprocă a certificatelor furnizate
de anumite organizații certificatoare din diferite țări, se asigură libera
circulație a bunurilor și serviciilor între țările respective.
De fapt, certificarea vizează un triplu obiectiv de progres:
 protejarea consumatorilor – prin motivarea încrederii acestora
M

în calitatea produselor/serviciilor de achiziționat;

 promovarea vânzărilor – prin punerea în valoare și diferențiere
față de concurență;
 creșterea eficienței reglementărilor – prin adoptarea unor
UT

mijloace mai suple și mai exigente.

Dovada conformității produselor poate fi sub forma unui
certificat de conformitate, a unei mărci de conformitate sau a unei
licențe acordate furnizorului produselor respective.

80
 Certificat de conformitate – document emis pe baza regulilor

M
unui sistem de certificare, ce indică existența încrederii adecvate că
un produs, corespunzător identificat, este în conformitate cu un
anumit standard sau cu alt document normativ.
Marca de conformitate (pentru certificare) – marcă protejată,

DE
aplicată sau emisă pe baza regulilor unui sistem de certificare, ce
indică existența încrederii adecvate că produsul în cauză este în
conformitate cu un anumit standard sau cu alt document normativ.
Licența (pentru certificare) – document prin care organismul
de certificare acordă unei persoane sau unui organism dreptul de a
utiliza certificate sau mărci de conformitate pentru produsele sale, în
conformitate cu regulile schemei aferente de certificare.
Certificarea produselor/serviciilor oferă o serie întreagă de
EB
avantaje, și anume:
 promovarea produselor pe piață mai ușor, dacă organismul care
acordă certificarea este recunoscut;
 eliminarea de încercări, verificări, probe pe care, în cazul lipsei
certificatului de conformitate, clienții le cer pentru confirmarea
calității produselor/serviciilor ce urmează a fi contractate;
 reducerea cheltuielilor suplimentare și a timpului de ofertare-
FI

contractare a produselor/serviciilor;
 pătrunderea mai ușor pe piețele țărilor europene în cazul în care
organismul de certificare este recunoscut în țările respective;
 scurtarea ciclului de pătrundere pe piețele interne la produsele
noi și/sau modernizate;
 posibilitatea utilizării mărcii de conformitate.
M

Un certificat acordat de un organism de prestigiu,

independent reprezintă pentru produs/serviciu sau întreprindere
echivalentul unui pașaport cu valabilitate internațională.
UT

9.2. Avantajele certificării sistemelor de management al

calității
Utilizarea managementului calității în cadrul organizației
include un set de beneficii, care pot crește competitivitatea
întreprinderii pe piață.

81
 Sistemele calității bazate pe ISO 9000 se caracterizează prin

M
următoarele avantaje:
1. Îmbunătățirea proiectării produsului;
2. Creșterea calității produsului;
3. Îmbunătățirea imaginii firmei și a credibilității acesteia pe

DE
piețele naționale și mai ales internaționale. Beneficiind de un
randament sporit și având costuri mai mici, firma este cu un pas
înaintea concurenților săi;
4. Reducerea rebuturilor și a reclamațiilor clienților;
5. Utilizarea eficientă a personalului, mașinilor și materialelor,
având ca rezultat o mai mare productivitate;
6. Eliminarea disfuncționalităților în producție și a atmosferei de
lucru tensionate, fapt ce are ca rezultat îmbunătățirea relațiilor
EB
firmei;
7. Organizare mai eficientă și mai promptă. Implicarea
personalului conduce la organizarea unei firme foarte motivate.
Cu timpul, angajații se obișnuiesc cu noul mod de lucru și pun
calitatea pe primul plan.
8. Creșterea satisfacției clienților și încrederii din partea lor. Cu
cât afacerile organizației se bazează mai mult pe satisfacerea
FI

clienților, cu atât mai mult va rezulta o atragere sporită a

acestora; în realitate, numărul clienților este în măsură să ducă
la creșterea volumului de afaceri al firmei.
9. Sporirea eficienței. Un sistem eficient al calității permite unei
firme să satisfacă cerințele clienților săi și să producă ceea ce
se cere, nici mai mult, nici mai puțin. De asemenea, procedurile
M

legate de analiza și tratarea produselor necorespunzătoare și

accentul pus pe măsurile de prevenire a defectelor vor conduce
la diminuarea volumului rebuturilor și a pierderilor de orice fel.
10. Moralul angajaților. Implicarea necesară a angajaților și faptul
UT

că ei contribuie în mod pozitiv la realizarea produsului finit este

un element de ridicare a moralului. Ei știu ce au de făcut,
motivul pentru care fac un anumit lucru, astfel problema
responsabilităților fiind clarificată.

82
 11. Profituri mai mari, acestea fiind rezultatul final al avantajelor

M
menționate mai sus.
În practică, o bună parte a agenților economici nu obțin
beneficiile enumerate din simplul motiv că în organizarea lor nu se
iau în considerare nevoile afacerii proprii în implementarea SMC

DE
(Sistem de Management al Calității). Astfel de situații pot apărea
când organizația implementează un SMC sub presiunea unui client
important și cere corespunderea cu cerințele ISO 9000. Dacă SMC
nu este implementat în mod corespunzător, beneficiile reale pe care
le poate aduce acest sistem nu pot fi realizate, sistemul devenind
inflexibil, greu de condus și nu va satisface obiectivele comerciale
ale organizației. Un sistem inflexibil este de obicei pierdere de timp
și resurse utilizate irațional, de aceea un SMC trebuie să fie elaborat
EB
și implementat de experți în domeniu.
Un SMC viabil ar trebui să îmbunătățească substanțial
performanța agentului economic, dar să nu devină un obstacol.
Implementarea și funcționarea sistemului calității conform
cerințelor standardului internațional ISO 9000 cu toate avantajele
relevante aferente acestuia impune suportarea de către organizație a
unui șir de costuri suplimentare. Costurile respective diferă
FI

considerabil între ele în funcție de mărime, periodicitate (singulare,

sistematice și permanente), etapa apariției, locul înregistrării acestora
etc.
În acest context, costurile aferente implementării și
funcționării sistemului calității conform cerințelor standardului
internațional ISO 9000 pot fi grupate în patru categorii examinate în
M

continuare.
Costurile financiare includ taxele de înscriere și evaluare care
sunt achitate organismului de certificare în vederea organizării
auditului și certificării conform standardului. Totodată, organizația
UT

mai achită sistematic și taxele ce țin de auditarea, evaluarea și

recertificarea periodică a sistemului.
O altă categorie de costuri aferente implementării și
funcționării sistemului calității conform cerințelor standardului
internațional ISO 9000 reprezintă costurile angajamentului.

83
Angajamentul pentru un proiect atât de complex ca cel de certificare

M
ISO 9000 presupune ca implicarea angajaților în alte operații să fie
redusă sau chiar exclusă. Acest angajament trebuie să vină de la
managementul top, extinzându-se treptat prin structura de
management asupra tuturor categoriilor de personal. În acest context,

DE
angajamentul se răsfrânge asupra resurselor financiare, materiale,
umane, informaționale și aspra altor resurse, cum ar fi timpul, efortul
și instruirea. Pentru a asigura o funcționare eficientă a sistemului de
management, angajamentul trebuie să rămână la fel de puternic și
după obținerea certificării.
Orice organizație în momentul implementării unui nou sistem
de management se confruntă mai mult sau mai puțin cu necesitatea
de a introduce unele modificări de ordin comportamental și atitudinal
EB
care presupun apariția costurilor culturale. În primul rând,
schimbarea culturală se manifestă printr-o orientare tot mai puternică
a organizației spre calitate, ceea ce deseori constituie o mare
dificultate care trebuie depășită. E foarte important ca orientarea
organizației spre calitate și spre clienți să persiste la toate nivelurile
ierarhice ale organizației. Se poate întâmpla ca reorganizarea
culturală să conducă la restructurarea întregii organizații,
FI

renunțându-se la metodele vechi de muncă și având loc înlocuirea

completă a acestora cu alte metode noi. Uneori costurile culturale se
pot manifesta sub forma schimbării ireversibile a culturii unei firme,
ceea ce impune o analiză antefactum a oportunităților și riscurilor
realizării acestui deziderat.
O categorie deosebită de costuri aferente implementării
M

sistemului de management al calității ISO 9000 o constituie costurile

legate de timp. Timpul reprezintă cea mai prețioasă resursă
disponibilă atât pentru fiecare persoană în mod individual, cât și
pentru organizație în ansamblu. Implementarea și certificarea
UT

sistemelor de management al calității în conformitate cu cerințele

standardului internațional ISO 9000 necesită destul de mult timp,
începând cu câteva luni până la câțiva ani, în funcție de mărimea
organizației, starea, modul de organizare a lucrurilor în cadrul
acesteia. Un lucru e bine știut că odată cu recurgerea organizației la

84
introducerea sistemului de management al calității ISO 9000 întregul

M
personal al firmei va fi implicat mai mult sau mai puțin în diverse
activități și va trebui să aloce o cantitate mai mare din timpul său
pentru executarea lucrărilor necesare.

DE
EB
FI
M
UT

85
TEMA 10. INDICATORII ȘI INSTRUMENTELE CALITĂȚII

M
10.1. Indicatorii calității: determinarea și interpretarea economică.
10.2. Șapte instrumente clasice ale calității.
10.3. Șapte instrumente noi ale calității.

DE
10.1. Indicatorii calității: determinarea și interpretarea
economică
Pentru a putea măsura performanțele unei întreprinderi pot fi
utilizați o serie de indicatori ai calității dintre care cei mai importanți
sunt:
1) Măsurarea cantitativă și calitativă a reclamațiilor venite
din partea beneficiarilor care constituie forma cea mai sugestivă a
performanțelor negative.
EB
2) Evaluarea volumului returnărilor la produsele livrate pe
credit. Acestea constituie o formă de reclamații „tacite” și trebuie
înscrise în tabloul general al performanțelor calității la beneficiar.
3) Informațiile cu privire la piesele de schimb. Deși, pentru
multe firme, comenzile pentru piesele de schimb constituie o sursă
de venituri, clienții preferă produsele care nu necesită reparații și
remedieri. Proiectarea și realizarea unor produse care nu necesită
FI

operații de mentenanță sunt comparabile în comparație cu cele care

implică necesitatea unor piese de schimb.
4) Producătorii trebuie să acorde atenție deosebită față de
reacțiile consumatorilor. Acestea sunt identificate prin organizarea
feed-back-ului informațional, efectuarea de sondaje prin chestionare,
colectarea observațiilor, recomandările consiliilor consultative ale
M

consumatorilor și prin alte abordări sistematice.

5) Nivelul calității acceptabil – AQL, într-un plan de
verificare a calității acest indicator reprezintă fracțiunea defectivă
maximă, respectiv, numărul maxim de neconformități pentru 100
UT

unități de produs.
6) Calitatea medie – AOQ, numărul de defecte pentru 100
unități de produs, a unei colectivități de produse obținut în urma
verificării calității unui șir de loturi succesiv. În această colectivitate
sunt incluse nu numai loturile acceptate conform planului de

86
verificare utilizat, ci și loturile în care defectivele găsite prin

M
verificarea 100% au fost înlocuiți cu unități de produs conforme
calitativ.
7) Gradul – măsura în care o clasă sau categorie de produse
aduc clienților satisfacție. Termenul „calitatea proiectului” este

DE
sinonim cu grad. Termenul “marcă” desemnează gradul unui produs
sau al unei întreprinderi.
8) Calitatea conformității – gradul în care un anumit produs
corespunde proiectului sau specificației tehnice.
9) Simptomele calității – evidența observațiilor referitoare la
„devierile” de a realiza:
• un comportament corespunzător în procesul de utilizare;
• deviația de la documentația tehnică;
EB
• erori în proceduri.
Toate „devierile” sunt luate în evidență și analizate,
constituind baza de date necesară diagnosticelor tehnice. În acest
mod se stabilesc cauzele problemelor privind calitatea și se găsesc
soluții pentru eliminarea factorilor perturbatori.

10.2. Șapte instrumente clasice ale calității

FI

În general, pentru a rezolva problemele calității trebuie să se

aplice metoda cea mai adecvată. Pentru aceasta trebuie să se parcurgă
sistematic șapte pași pentru a stabili atât cauza problemei, cât și
modul optim de soluționare a acesteia:
a) identificarea problemei;
b) stabilirea obiectivului de îmbunătățire;
M

c) analizarea cauzelor;
d) formularea propunerilor de îmbunătățire;
e) aplicarea planului de îmbunătățire;
f) evaluarea rezultatelor îmbunătățirii;
UT

g) asigurarea că problema nu se va mai repeta.

Cele șapte instrumente statistice care se pot aplica în cadrul
acestui ciclu sunt următoarele:
1 – graficele;
2 – histograma;

87
 3 – diagrama de corelație;

M
4 – analiza prin stratificare;
5 – diagrama cauză–efect;
6 – diagrama Pareto;
7 – fișa de control.

DE
1. Graficele sunt uzual reprezentări plane ce permit
înțelegerea ușoară a situației, respectiv a datelor analizate. Au
avantajul simplității, identificării rapide a tendințelor și
caracteristicilor analizate și al transmiterii sub o formă ușor de reținut
a informațiilor dorite.
Câteva tipuri de grafice utilizate în domeniul calității sunt
următoarele:
 graficul de bare – compară mărimea diferitelor cantități;
EB
 graficul de linii – studiază schimbările în timp;
 graficul sau diagrama de sectoare – compară un ansamblu
de date prelucrate și reprezentate prin sectoare într-un
cerc;
 graficul bandă – are aceleași funcțiuni ca și graficul de
sectoare, reprezentarea făcându-se pe o bandă divizată pe
lungimea de la 0 la 100%;
FI

 graficul Gantt – programează și urmărește dezvoltarea în

timp a unui plan.
2. Histogramele sunt grafice ce reprezintă distribuția datelor.
3. Diagrama de corelație. Presupunând că avem două tipuri de
date notate cu x sau cu y, dacă la creșterea lui x, y crește sau descrește,
spunem că între ele există o corelație. Dacă la creșterea lui x, y crește
M

avem o corelație pozitivă, dacă la creșterea lui x, y descrește avem o

corelație negativă, iar dacă la creșterea lui x, y are o distribuție
întâmplătoare rezultă că între ele nu există corelație.
4. Analiza prin stratificare. Când se analizează cauza unui
UT

efect sau a împrăștierii repartiției măsurătorilor efectuate, este adesea

necesară examinarea datelor grupate astfel:
 tip de mașină;
 tip de material;
 tip de metodă de prelucrare;

88
  pe operatori etc.

M
Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date
se numește stratificare.
5. Diagrama cauză–efect. Denumită și diagrama Ishikawa sau
diagrama în schelet de pește se întocmește în vederea stabilirii relației

DE
existente între efecte și cauze și permite identificarea cauzelor unei
probleme.
6. Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidențiază
frecvența relativă a diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi,
defecte, reclamații, greșeli, erori, reparații etc.). Diagrama prezintă
informații în ordine descendentă de la cea cu frecvența cea mai mare,
la cea cu frecvența cea mai mică.
În vederea trasării diagramei Pareto, trebuie parcurse
EB
următoarele etape:
I. stabilirea elementelor de studiat și colectarea datelor;
II. calcularea frecvențelor cumulate și tabelarea datelor;
III. trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se
construiește o bară de înălțime corespunzătoare
frecvenței defectului);
IV. trasarea liniei numerelor (frecvențelor) cumulate;
FI

V. trasarea unei scări procentuale pe verticală în extrema

dreaptă a diagonalei.
7. Fișa de control. Un proces este sub control dacă variabilele
caracteristice au evoluții în limite normale, sau în afara controlului,
în caz contrar. Este foarte important să cunoaștem în care dintre cele
două situații se găsește procesul la un moment dat, în vederea
M

stabilirii acțiunii corespunzătoare.

Când procesul este sub control, parametrii lui se mențin între
două limite: inferioară și superioară. Pentru a determina dacă un
proces este sub control, este necesar să stabilim cele două limite și să
UT

comparăm valoarea caracteristicii cu acestea.

Evoluția în timp a procesului este urmărită cu ajutorul fișei de
control numită și graficul capacității procesului sau graficul de
„timp”.

89
 10.3. Șapte instrumente noi ale calității

M
Cele șapte instrumente statistice au caracter reactiv, întrucât
defecțiunile sunt evidențiate de datele colectate și determină reacții
privind corectarea lor. Pentru îmbunătățirea calității și realizarea
obiectivelor calității totale e necesar să se ajungă de la calitatea

DE
reactivă la cea activă, motiv pentru care, alături de cele șapte
instrumente statistice, trebuie utilizate cele șapte instrumente de
management al calității. Acestea sunt:
1) diagrama de afinitate;
2) diagrama de relații;
3) diagrama tip arbore;
4) diagrama în matrice;
5) diagrama cu săgeți (PERT);
EB
6) arborele de decizii (PDPC);
7) analiza prin matrice–date (PCA).
1. Diagrama de afinitate este recomandată pentru a sintetiza,
a clasifica și a structura ideile slab definite și se construiește pe baza
datelor verbale provenite din diferite surse și privind diferite fapte,
idei, observații, opinii asupra diferitelor probleme sau situații.
2. Diagrama de relații este folosită pentru a diferenția
FI

relațiile dintre cauză și efect.

Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relații este
următoarea:
I. Desenarea problemei;
II. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor;
III. Distribuirea, gruparea și ordonarea cartelelor în acord
M

cu relațiile cauză–efect și trasarea unor săgeți cu

sensul de la cauză la efect.
IV. Determinarea relațiilor dintre toate cartelele;
V. Identificarea și marcarea cauzelor principale și
UT

dezvoltarea soluțiilor pentru problema dată.

3. Diagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele
problemei de la general la particular și se dezvoltă în următoarea
succesiune de pași:
I. Fixarea obiectivului;

90
 II. Dezvoltarea măsurilor primare și, astfel, crearea

M
unor ramuri de primul nivel;
III. Dezvoltarea măsurilor secundare;
IV. Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt;
V. Verificarea relațiilor dintre obiective și măsuri;

DE
VI. Trasarea diagramei.
4. Diagrama matrice are rolul de a evalua, a selecționa și a
decide asupra unei probleme date, într-o formă logică și se folosește
pentru a determina relațiile dintre cauze și rezultate sau dintre metode
și obiective, când fiecare dintre acestea constă din două sau mai multe
elemente. Rezultatele și cauzele se ordonează pe o planșă de tip
matrice cu linii și coloane. Relațiile dintre două elemente se identifică
la intersecțiile liniilor și coloanelor corespunzătoare și se marchează
EB
cu simboluri prestabilite.
5. Diagrama cu săgeți sau diagrama PERT (Program
Evaluation and Review Technique) este folosită pentru planificarea
unei activități și este indispensabilă la elaborarea proiectelor pe
termen lung. Succesiunea fazelor de realizare a unui proces și relația
sa cu un alt proces se reprezintă prin rețeaua de săgeți și punctele de
legătură.
FI

6. Arborele de decizii sau diagrama PDPC (Process

Decision Program Chart) este folosită pentru identificarea
alternativelor la o soluție. Este utilă pentru a planifica lanțurile
posibile de evenimente când problema nu este foarte clară. Tehnica
de construire a diagramei PDPC este aceeași ca și în cazul diagramei
arbore.
M

7. Analiza prin matrice-date sau diagrama PCA (Principal

Component Analysis) servește pentru analiza datelor prezentate într-
o diagramă astfel, încât să se poată cuantifica clar influența definiților
factori și fenomene. Este unicul din instrumentele calității care se
UT

bazează pe prelucrări complexe de date numerice.

91
 TEMA 11. COSTURILE CALITĂȚII ȘI DETERMINAREA

M
EFICIENȚEI ECONOMICE DE LA CREȘTEREA
CALITĂȚII PRODUCȚIEI
11.1. Definirea și categoriile de costuri ale calității.
11.2. Evaluarea eficienței economice în urma creșterii calității

DE
producției la întreprindere.

11.1. Definirea și categoriile de costuri ale calității

Într-o economie de piață bazată pe legea concurenței, calitatea
devine un instrument tot mai definitor în asigurarea competitivității.
Pe de altă parte, calitatea produselor are un impact considerabil
asupra rezultatelor financiare ale organizației, influențând în mod
direct cifra de afaceri și costurile directe și indirecte ale acesteia.
EB
Practica agenților economici demonstrează că obiectivele
organizației trebuie să fie îndreptate spre asigurarea, menținerea și
îmbunătățirea continuă a calității, conducând nemijlocit la creșterea
numărului de clienți și a volumului vânzărilor în ansamblu.
În orice întreprindere, pentru a asigura o calitate înaltă a
produselor fabricate/serviciilor prestate sunt suportate un șir de
cheltuieli suplimentare. În vederea asigurării calității, organizația
FI

trebuie să investească capital în dezvoltarea resurselor materiale și

umane. Un agent economic care preferă a face economii pe seama
calității, adică să ofere clientului produse/servicii necalitative, se
confruntă cu problema că lipsa calității la fel costă.
Costurile calității își găsesc oglindirea de-facto în orice
activitate efectuată în cadrul unei organizații. În așa fel, costurile
M

calității pot fi evidențiate în fiecare etapă de dezvoltare a

produsului/serviciului și la toate nivelurile ierarhice ale organizației.
Renumiții savanți în domeniul managementului calității au
definit costurile calității anume sub aspectul asigurării calității sau
UT

lipsei acesteia, în continuare fiind prezentate diferite abordări

științifice ale costurilor calității.
W. Edwards Deming, considerat fondatorului managementului
calității, identifică costurile calității „drept niște elemente invizibile
care sunt cele mai importante dintre toate și sunt ignorate, doar pentru

92
că sunt dificil de estimat; în curând echipa de management nu va avea

M
nici elemente și nici companie” [6]. Această abordare evidențiază
importanța costurilor calități pentru funcționarea cu succes și
dezvoltarea organizației.
Joseph M. Juran, aducând un aport deosebit în dezvoltarea

DE
managementului calității, abordează costurile calității sub două
aspecte, reieșind din esența de bază a calității unui produs/serviciu:
- „Calitatea” presupune acele caracteristici ale
produselor/serviciilor ce corespund nevoilor clienților, asigurându-le
un nivel de satisfacție. În acest sens, noțiunea de calitate este
orientată spre venituri, astfel încât o calitate mai bună oferă o
satisfacție mai înaltă clienților și contribuie la creșterea veniturilor
organizației. Totodată, oferirea mai multor caracteristici și/sau
EB
îmbunătățirea caracteristicilor existente presupune, de regulă, o
investiție suplimentară, contribuind la creșterea costurilor. O calitate
mai bună în acest sens, de regulă, „costă mai mult”.
- „Calitatea” presupune lipsa neconformităților, deficiențelor și
erorilor prezența cărora ar necesita cheltuieli suplimentare de
refacere/eliminare a acestora. Totodată, prezența neconformităților
conduce la nemulțumirea clienților, micșorarea cererii față de
FI

produsele/serviciile oferite, diminuarea veniturilor organizației etc.

În acest sens, noțiunea de calitate este orientată spre costuri de
refacere (eliminare a neconformităților), astfel încât un
produs/serviciu de calitate superioară realizat „bine de la bun
început”, de regulă, „costă mai puțin”.
Reieșind din aspectele calității abordate de Joseph M. Juran,
M

costurile calității sunt legate atât de caracteristicile și performanțele

produsului/serviciului oferit de organizație, cât și de prezența/lipsa
neconformităților în procesul realizării acestuia.
Philip Crosby, considerat părintele orientării relaționist-
UT

responsabilizante a managementului calității, definește costul

calității ca fiind „prețul plătit pentru conformitatea cu cerințele și
prețul plătit pentru neconformitatea cu acestea” [6].
Standardul ISO 8402 definește costurile referitoare la calitate
(quality-related costs) ca fiind costurile pe care le implică asigurarea

93
unei calități corespunzătoare și cele necesare pentru a da încredere

M
consumatorului, precum și pierderile cauzate de nerealizarea calității
corespunzătoare.
În acest context, costurile calității produselor/serviciilor
reprezintă totalitatea cheltuielilor efectuate în vederea asigurării,

DE
menținerii și ridicării nivelului calitativ al produselor, incluzând
totodată și pierderile suportate de întreprindere atunci când nu s-a
realizat o calitate corespunzătoare, adică costurile noncalității.
Studiile efectuate în organizațiile occidentale atestă că rolul
costurilor în asigurarea calității este destul de considerabil și
constituie între 5-40% din cifra de afaceri, variind în funcție de sfera
de activitate a întreprinderii.
Determinarea costurilor aferente calității la nivel de organizație
EB
permite obținerea unui șir de avantaje axate pe următoarele:
 eficientizarea folosirii resurselor;
 identificarea priorităților acțiunilor referitoare la
asigurarea calității în cadrul organizației;
 cuantificarea costurilor calității și noncalității;
 evaluarea eficienței acțiunilor de îmbunătățire a
calității.
FI

Deși organizația este cointeresată în evaluarea obiectivă a

costurilor, costurile calității deseori sunt estimate cu aproximare,
deoarece există un șir de dificultăți în acest sens, cum ar fi:
 sistemele contabile nu sunt concepute în așa fel, încât să
permită evidențierea acestor costuri;
 unele costuri legate de asigurarea calității sunt
M

necuantificabile și se pot estima cu aproximare;

 între momentele apariției defectului, constatării acestuia și
momentul înlăturării defectului respectiv permanent există
unele decalaje de timp care la fel împiedică determinarea
UT

obiectivă a costurilor calității;

 o bună parte dintre defecte pot fi identificate doar în timpul
utilizării bunurilor respective.
Indiferent de dificultățile ce apar în procesul studierii și analizei
costurilor referitoare la calitate la nivel de organizație, în prezent

94
analiza costurilor calității devine tot mai extinsă în direcția stabilirii

M
măsurilor pe care organizația trebuie să le întreprindă în vederea
prevenirii apariției defectelor și neconformităților produselor și
serviciilor oferite.

DE
11.2. Evaluarea eficienței economice în urma creșterii calității
producției la întreprindere
Pentru determinarea eficienței economice în urma creșterii
calității producției trebuie luate în considerație următoarele:
 pentru îmbunătățirea calității întreprinderea are cheltuieli
capitale și curente suplimentare;
 efectul economic în urma creșterii calității producției îl
simte consumatorul și nu producătorul;
EB
 se va lua în considerație economia în urma reducerii
rebutului;
 la ridicarea nivelului calității, întreprinderea va profita în
urma măririi volumului de producție, creșterii prețurilor,
ridicării exportului, reducerii rebutului.
Căile principale de creștere a calității producției:
 ridicarea nivelului tehnic al producției;
FI

 ridicarea nivelului de calificare a personalului;

 motivarea personalului;
 organizarea controalelor în toate etapele de producție.
Pentru măsurarea și caracterizarea calității produselor poate fi
folosit un sistem de indicatori dintre care cei mai importanți sunt:
 indicatorii unici sau diferențiați ce caracterizează numai
M

unele particularități ale produsului;

 indicatorii complexi ce caracterizează calitatea produsului
unic, dar în întregime (sistemul de puncte, atribuția
produsului pe sorturi, marcă etc.);
UT

 indicatorii generalizatori ce caracterizează calitatea

produsului total al întreprinderii (ponderea producției de
calitate superioară în volumul total al producției, ponderea
produsului ambalat în volumul total etc.).

95
 Indicatori care exprimă ponderea produselor de calitate

M
superioară – în totalul produselor de același fel. Se exprimă în
procente, prin raportul dintre valoarea produselor de calitate
superioară și valoarea producției ce se realizează în mai multe calități.
Pentru producția omogenă se calculează coeficientul mediu de

DE
calitate:

c
c q (11.1)
q
unde:
c – coeficientul mediu de calitate;
c – cifra care exprimă clasa de calitate;
q – cantitatea de produse.
EB
Pentru a compara situația calității efective a produselor cu
situați planificată se calculează indicele coeficientului mediu (Ic):
c1
Ic 
c0 (11.2)
Indicatorii rebutului – caracterizează în mod indirect calitatea
produsului și reflectă nivelul de organizare și desfășurare al
FI

procesului de producție. Folosirea acestui grup de indicatori are la

bază împărțirea producției fabricate de către întreprindere în
producție bună și rebuturi. Rebutul poate fi recuperabil când
defectele constatate pot fi înlăturate și nerecuperabil când remedierea
este imposibilă. Rebutul poate fi intern când este descoperit la
întreprindere și extern când e descoperit de consumatori.
M

Pentru măsurarea rebuturilor și a pierderilor înregistrate se

calculează indicatorii:
 Valoarea producției rebutate Rv:
Rv   q rd  c   q rm  C m
(11.3)
UT

unde:
qrd – cantitatea de producție rebutată definitiv;
c – cost unitar al produsului;
qrm – cantitatea de rebuturi remaniată;
Cm – cost unitar al remanierii.
96
  Procentul producției rebutate, rp:

M
Rv
rp   100 %
qc (11.4)
unde:

DE
q – cantitatea de produse bine fabricate
 Pierderile valorice înregistrate din rebutarea producției,
Pr:
Pr  Rv  Srec (11.5)
unde:
Srec – sume recuperate din valoarea rebuturilor.
 Procentul de pierderi din producția rebutată, Cpr:
Pr
Cpr   100 %
EB  q  c
(11.6)
 Indicatorii reclamațiilor consumatorilor:
 cantitatea produselor refuzate la recepție sau
reclamate în perioada de valabilitate;
 ponderea produselor refuzate din total producție;
 cheltuielile pentru remedierea produselor refuzate.
FI

 Analiza pe baza ratei defectelor: ponderea rebutului la

total produse care se compară cu procentul admisibil.
Pot fi defecte critice, principale, secundare, minore.
 Analiza pe baza gradului de reînnoire a producției.
 Rata reclamațiilor, refuzurilor, penalizărilor. Se
analizează în dinamică.
M

 Coeficienții medii de calitate. Se compară în dinamică.

UT

97
 BIBLIOGRAFIE

M
1. SM SR EN 45020:2012 Standardizare şi activităţi conexe. Vocabular
general.
2. SM SR EN 9000:2015 Sisteme de management al calităţii. Principii

DE
fundamentale şi vocabular.
3. Axinte E. Asigurarea calității. Chișinău: Editura Tehnica-Info, 2002.
4. Bohosievici C. Asigurarea calității. Chișinău: Editura Tehnica-Info,
2000.
5. Catuneanu V. Premiile pentru calitate. București: Editura FRPC,
2001.
6. Chirilă V. Managementul calității. Chișinău: Editura Tehnica-Info,
EB
2002.
7. Crețu I. Managementul calității. Chișinău: UTM, 2008.
8. Danilevici C., Niță M. Managementul calității produselor în industria
alimentară. Târgoviște: Editura Valahia University Press, 2009.
9. Exarhos S. Managementul calității totale și marketingul
internațional. Chișinău, 2001.
FI

10. Mărculescu A. Managementul calității produselor agro-alimentare.

Brașov: Editura Universității „Transilvania”, 2011.
11. Olaru M. Managementul calității. Ediția a II-a. București: Editura
Economică, 2004.
12. Oprean C., Kifor C.-V., Suciu O., Alexe C. Managementul integrat
al calității. București: Editura RAPH, 2012.
M

13. Petrescu G. Managementul Calității Totale. București: Editura

Economica, 2014.
14. Pruteanu O., ș.a. Managementul și controlul calității. Chișinău:
Editura Tehnica Info, 2000.
UT

15. Rusu B. Managementul calității totale în firmele mici și mijlocii.

București: Editura Economica, 2001.
16. Stăiculescu O. Optimizarea costului calității: secretul unui business
de succes. Cluj-Napoca: Editura Pres Universitară Clujeană, 2014.

98
 17. Țâțu M., Oprean C., Boroiu A. Cercetarea experimentală aplicată în

M
creșterea calității produselor și serviciilor. București: Editura AGIR,
2011.
18. Țurcan Iu. Managementul calității. Moodle, 2016.
19. www.dex.ro

DE
20. www.eoq.org
21. www.iso.org
22. www.standard.md

EB
FI
M
UT

99
 UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

M
DE
MANAGEMENTUL
EBCALITĂȚII
NOTE DE CURS
FI
M
UT

Chișinău
2019

100